Revista BPM Global Trends - 9ª Edição by BPM Global Trends

EDITORIAL

Caros leitores, A cada nova edição amadurecemos e diversificamos os conteúdos apresentados na revista BPM Global Trends, com o propósito de disseminar temas relevantes para os profissionais envolvidos na transformação de organizações. Nesta edição, incluímos uma reportagem sobre Gestão da Mudança Organizacional, apresentando o guia HCMBOK®, que vem sendo crescentemente adotado no Brasil. Além disso, incluímos artigos que falam sobre Business Analytics e sobre práticas de desenvolvimento ágil com base em SCRUM. Todos esses temas de crescente interesse e relação direta com a disciplina de BPM. Na seção BPM no mundo, apresentamos artigos que abordam princípios básicos para uma boa aplicação de BPM e abordagens para medição do retorno sobre o investimento de BPM. Por fim, apresentamos também um modelo que pode ser usado como instrumento prático para avaliação de maturidade de BPM e planejamento de ações futuras visando amadurecimento das práticas de gestão de uma organização. Aproveitamos para lembrar que já temos datas definidas para nossos eventos anuais. O BPM Global Trends Gestão Pública 2015 ocorrerá em Brasília nos dias 01 e 02 de outubro, enquanto São Paulo sediará a 1ª edição do novo evento Business Transformation Summit Brazil, nos dias 07 e 08 de outubro de 2015. Em breve passaremos detalhes sobre inscrições em nosso portal. Esperamos que o conteúdo seja proveitoso e que possamos contar com a participação de vocês nos eventos.

Leandro Jesus

Vice-Presidente da ABPMP Brasil

BPM GLOBAL TRENDS EDITOR CHEFE Leandro Jesus DIREÇÃO Marcelo Mancio Loyane Lopes Gustavo Resende DESIGN E PROJETO GRÁFICO Bruno Rodrigues Jéssica Garcia

CONSELHO EDITORIAL Alexandre Guimarães André Macieira José Davi Furlan Leandro Jesus Marcelo Raducziner Nicir Chaves Orlando Pavani Júnior

CONTATO contato@bpmglobaltrends.com.br

SUMÁRIO

CONVERSANDO COM ABPMP

Orlando Pavani Júnior...................................................................................................................................04

ARTIGO:

GESTÃO DE MUDANÇAS 3G - O FATOR HUMANO NA LIDERANÇA DE PROJETOS DO TERCEIRO MILÊNIO Vicente Gonçalves...........................................................................................................................................06

BPM NAS UNIVERSIDADES:

BPM & BUSINESS ANALYTICS Juliana Barreto, Marcelo Bronzo e Ricardo Gonçalves.........................................................................10

BPM NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PROCESSO ÁGIL GENÉRIO BASEADO EM SCRUMM Adinilson Martins............................................................................................................................................18

ARTIGO: BPM no Mundo

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO EM BPM Paul Harmon....................................................................................................................................................25 DEZ PRINCÍPIOS DE BPM Jan vom Brocke...............................................................................................................................................28

EVENTOS/ACONTECEU

............................................................................................................................................................................36

LIVROS

............................................................................................................................................................................37

CAPA:

MODELO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DA GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................................................................................................................39

CONVERSANDO COM ABPMP

Tomei conhecimento da ABPMP International, e depois da ABPMP Capítulo Brasil, em 2009 quando foi publicado o BPM CBOK® Versão 2.0 em português aos seus associados, mais especificamente em setembro/2009. Imediatamente me associei a ABPMP Brasil na categoria “Professional” e agendei meu processo de Certificação CBPP para início de 2010. Assim que consolidei meu processo de certificação fui convidado para atuar como Gestor Regional para a Grande São Paulo e também, minha empresa (Gauss Consulting Group), foi credenciada para ser um PTC (Provedor de Treinamento Credenciado) da ABPMP Brasil com o objetivo de expandir a formação de Gestor de Processos de Negócios por meio do CFGP, curso já consolidado pelos fundadores da ABPMP Brasil e que, a partir de então, ficaria sob a responsabilidades dos PTC’s. Todo este processo, além de muito me honrar, também me sensibilizou para contribuir de forma sistemática a disseminar e irradiar o tema BPM (Gestão por Processos) como meio relevante de melhoria do Brasil e do desempenho das organizações em geral. Na condição de Gestor Regional da ABPMP Brasil, nosso primeiro grande desafio foi realizar em São Paulo um evento de grande porte para que pudéssemos apresentar cases de sucesso na implementação da Gestão por Processo. O primeiro modelo que adotamos em SP foi em 2010 por meio do que a ABPMP Brasil denominou de BPM DAY. Vários estados já tomavam a iniciativa de realizar o BPM DAY e São Paulo teve sua iniciação por meio de um evento pago onde estiverem presentes cerca de 70 pessoas. O que desejava ser um evento de grande porte, caracterizou-se com um evento tímido, mas com cases importantes (NATURA, RHODIA, etc.).

Em 2011 realizamos a segunda iniciativa do BPM DAY SP, agora num modelo diferenciado, ou seja,

Orlando Pavani Junior

num local de mais fácil acesso (Av. Paulista – Club Hom’s) e com gratuidade aos participantes e tendo empresas patrocinadoras para bancar as despesas do evento. Nesta iniciativa, tivemos um pequeno acréscimo de plateia, cerca de 130 pessoas. Não compreendíamos porque São Paulo, reconhecidamente um grande polo de engajamento ao BPM, não acompanhava os demais estados que quando realizavam seus BPM DAY’s traziam muito mais plateia que nós! Embora havidos por realizar um evento com o porte que o estado de SP merecia, fiquei desanimado (confesso)! Mas algo me dizia que estávamos hibernando apenas, pois os feedbacks de todos eram muito bons quando se referiam aos cases apresentados. Foi em 2012 que apostamos tudo realizando parceria entre eu, Leandro Jesus e Marcelo Raducziner que organizariam a partir de então os eventos do eixo RJ, SP e DF em conjunto. O Terceiro BPM DAY SP aconteceu então num espaço maior do Club Hom’s que foi capaz de trazer mais de 500 participantes contando com patrocinadores de peso. Tudo isto nos deu experiência e abriu caminho para que em 2013 realizássemos o maior evento de BPM do mundo (segundo algumas sondagens que fizemos) trazendo mais de 1.200 pessoas que transitaram no Salão Nobre do Club Hom’s, um espaço grandioso com o gabarito que os palestrantes e patrocinadores de altíssimo nível mereciam. Repetimos em 2014 o BPM DAY SP em nossa quinta edição, trazendo novamente mais de 850 pessoas. Realizamos ainda, no segundo semestre de 2014, um outro evento específico denominado BPMS SHOW CASE SP que trouxe um público mais específico (cerca de 350 pessoas) com interesses na apresentação de cases de automação em BPM.

Agora em 2015 muitos projetos estão em andamento! Agora a função de Gestor Regional para o Estado de São Paulo (e para quaisquer outros estados) é eletivo por meio de evento particular entre

os CBPP’s do estado de SP que votam no CBPP que deseja candidatar-se. Tive o privilégio de ser eleito (dado que nos demais anos foi uma nomeação e não eleição) com previsão para realizamos as seguintes atividades:

; BPM DAY SPPPPSexta Edição (dia 27/04/2015); ;;;;;;;; BPMS SHOW CASE SP

Segunda Edição (10/11/2015);

; Promover o Primeiro Encontro Presencial de CBPP’s de São Paulo para troca de experiências, networking e confraternização; ; Criação de Comitês Temáticos sobre temas específicos para produção de materiais técnicos que seriam disponibilizados aos CBPP’s e interessados em geral; ; Autorização de CBPP’s representarem institucionalmente a ABPMP Brasil em Universidades e Empresas por meio de slides padronizados e chancelados pela ABPMP Brasil; ; Envolvimento das empresas Juniores nos eventos BPM DAY SP e BPM DAY SHOW CASE SP; ; Realização de um BPM DAY específico para PME (a exemplo do que já será feito no RJ) envolvendo o SEBRAE SP; ; Criação de um grupo no WhatsApp de todos os CBPP’s de SP.

Esperamos que assim o tema BPM / Gestão por Processo possa estar sendo pressuposto relevante para a Mudança Organizacional e para a melhoria da qualidade de vida das pessoas em nosso país.

Orlando Pavani Junior é Gestor Regional para a Grande São Paulo da ABPMP Brasil.

ARTIGO Vicente Gonçalves GESTÃO DE MUDANÇAS 3G - O FATOR HUMANO NA LIDERANÇA DE PROJETOS DO TERCEIRO MILÊNIO Não é exagero dizer que o mundo mudou mais nos últimos 30 anos do que nos últimos 30 séculos. A revolução tecnológica vem imprimindo novos padrões de comportamentos sociais e mercadológicos afetando diretamente a forma como as empresas precisam gerir seus ambientes externo – o mercado – e interno – a equipe de colaboradores da organização. Ao longo das últimas décadas a pressão para as organizações se manterem competitivas e lucrativas, levou ao desenvolvimento de novas táticas como: redesenho de processos, implantação de componentes tecnológicos, reestruturações, fusões e aquisições, dentre muitas outras que demandaram Projetos e forte adaptação do componente humano no ambiente organizacional. As promessas que justificaram investimentos milionários em modelos de gestão baseados em tecnologias da era da informação, tais como: ERP, CRM, BI, dentre muitas outras, geraram expectativas nem sempre correspondidas, deixando um legado de frustrações em muitas organizações. Apesar dos maciços investimentos de capital, acionistas e gestores de alta esfera perceberam que o sucesso das empreitadas depende em muito do componente humano para alcançar seus objetivos de negócio. Nos anos 40 as primeiras teorias sobre o comportamento humano em processos de mudanças lançadas pelo mestre Figura 1 – Etapas do Projeto Estratégia Organizacional SEFA Kurt Lewin, considerado por muitos autores o pai da psicologia social - inspiraram uma plêiade de pensadores dos anos 80 e 90 como Daryl Conner e John Kotter – com seus famosos “8 passos para a mudança” - além de muitos outros que configuraram a primeira geração daqueles que estruturaram a disciplina que hoje conhecemos como Gestão de Mudanças Organizacionais. Pouco depois vimos surgir frameworks ainda hoje altamente relevantes como o Prosci ADKAR® e PCI® - com seu modelo dos seis Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para mudanças. Estas abordagens originadas de modelos acadêmicos, quase sempre oriundos da psicologia, ou de consultorias altamente especializadas, são até hoje referências inspiradoras, muito utilizadas pelos experts em Gestão de Mudanças, mas que raramente sensibilizam e são bem compreendidas por executivos de áreas técnicas e gerentes de projetos.

O pensamento lógico, cartesiano e quantitativo típico dos profissionais cuja formação se origina em ciências exatas, encontra muita dificuldade em traduzir em atividades práticas de projetos, propostas como: “criar um senso de urgência” (Kotter) ou “desenvolver a consciência da necessidade de mudar” (ADKAR). Até o final dos anos 90 a Gestão de Mudanças era pouco aplicada em projetos, limitando-se a um pequeno grupo de empresas que na vanguarda da gestão do fator humano, utilizava o conhecimento de especialistas no apoio à área de Recursos Humanos. Na contramão da linha psicológica, as chamadas “Big Five” – grupo formado pelas maiores consultorias globais desenvolvia uma abordagem operacional da Gestão de Mudanças, quase sempre focada em treinamento e comunicação, aplicada principalmente em projetos de implantação de sistemas de gestão integrada – ERPs. Muitos profissionais oriundos destas grandes organizações de consultoria criaram a partir da virada do milênio empresas de pequeno porte que ajudaram a consolidar a Gestão de Mudanças como a prática essencial, especialmente em projetos estratégicos ou de grande porte. O mundo, entretanto, continuou mudando e a Gestão de Mudanças também. Os fracassos nas grandes empreitadas de mudanças, especialmente no mundo tecnológico se acumulavam enquanto responsáveis pelos PMOs e gerentes de projeto se davam conta de que sem as pessoas, os projetos podem atingir seus objetivos de prazo, custo, escopo e qualidade, mas nem sempre alcançam os objetivos estratégicos que motivaram o investimento. A disseminação da prática da gestão das mudanças organizacionais pelas consultorias globais a partir dos primeiros anos do século 21 despertou a atenção dos especialistas no tema que começaram a se organizar em associações profissionais com o objetivo de criar padrões, processos e um código de ética para os gestores de mudanças. Enquanto por um lado a gestão estratégica do fator humano em mudanças avançava pelo caminho da popularização como disciplina essencial aos gerentes de projetos e líderes de

todos os níveis, as associações de classe seguiram o rumo da especialização, consolidando cada vez mais os aspectos abstratos e psicológicos característicos dos frameworks que são as principais referências no tema. Nasce aí a segunda geração da gestão de mudanças, com uma estrutura muito bem organizada e patrocinada pelas principais consultorias da área, trazendo grande contribuição em termos de conhecimento, mas ainda com foco exclusivo na Gestão de Mudanças como uma disciplina para especialistas. Em paralelo ao movimento das associações de especialistas o PMI® (Project Management Institute) desenvolvia a 5ª versão do PMBOK®. (Project Management Body of Knowledge), difundida a partir de 2012, trazendo como grande novidade uma nova área de conhecimento até então pouco endereçada dentre os gerentes de projetos, a Gestão das Partes Interessadas ou Stakeholders Management. Meses depois o PMI ratificava seu foco na questão humana lançando o guia “Managing Changes in Organizations – A Practice Guide” com fundamentos que sugerem que a Gestão de Mudanças Organizacionais estará cada vez mais presente no PMBOK®. Ainda em 2012, a gestão de mudanças ganha um novo personagem na tradução da linguagem hermética dos especialistas, psicólogos e acadêmicos para o mundo prático e objetivo dos gerentes de projetos com a criação do Human Change Management Institute - HUCMI® e sua base de conhecimento o HCMBOK® – Human Change Management Body of Knowledge. É este movimento de popularização da gestão do fator humano em projetos, difundido principalmente pelo PMI e HUCMI que caracteriza a terceira geração da Gestão de Mudanças Organizacionais. Passamos então da fase do “o Dados do relatório “Pulse of the Profession – 2014” organizados pelo PMI mostram que a Gestão de Mudanças nunca foi considerada uma disciplina tão relevante como atualmente. Cerca de 40% das organizações relatam que a prática de gestão das mudanças organizacionais é maior se comparada com o ano anterior. A taxa de sucesso em projetos estratégicos das empresas que usam a Gestão de Mudanças Figura 1 – Etapas do Projeto Estratégia Organizacional SEFA como disciplina regular é de 69% contra apenas 41% nas que não abordam o fator humano em seus projetos. O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito nos últimos 30 anos, mas só recentemente passou a considerar a gestão do fator humano como uma área de conhecimento essencial que não deve estar restrita aos profissionais de gestão de mudanças organizacionais. Sempre existirá o especialista em Gestão de Mudanças Organizacionais. Um profissional com grande experiência, conhecimento e competências para tratar do tema nos seus aspectos mais complexos. Entretanto, os gerentes de projetos, programas e portfólios do futuro já perceberam que não podem abrir mão do domínio desta área de conhecimento para que as taxas de sucesso no atingimento

dos objetivos estratégicos, que movem as organizações, sejam continuamente crescentes. Afinal, não existem projetos sem pessoas, nem mudanças sem projetos. Quando falamos de uma nova geração no mundo tecnológico, quase sempre estamos falando de tecnologias substitutas, uma nova geração que se sobrepõe à outra que está fadada a desaparecer. Nos temas humanos a dinâmica não é essa. As gerações se somam, inspiram umas às outras e não são substitutas, mas direcionadas a novos públicos, tendo fundamentos semelhantes, mas com uma nova abordagem. Neste caso em particular, podemos dizer que a Gestão de Mudanças 3G é uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para um universo de profissionais que demandam uma linguagem mais prática e objetiva, orientada para sua realidade, recheadas com alguns conhecimentos novos e mais conectados com o mundo contemporâneo da gestão de projetos. Esta é a abordagem do HCMBOK®, já adotada em mais de 20 países, que considera o fator humano como parte da estratégia dos projetos de qualquer natureza. Por isso, de suas 38 Macro-atividades, 16 são realizadas antes de se iniciar a etapa de execução, lapidando desde o planejamento a forma como o projeto será comunicado, o Patrocinador que melhor pode influir para o sucesso da empreitada, o propósito que melhor pode conectar os Stakeholders com a mudança e estratégias para reduzir antagonismos e ampliar o engajamento humano. Em sua abordagem o HCMBOK® organiza em uma sequência de Macroatividades, técnicas de gestão estruturada das questões culturais e do comportamento humano, ao mesmo tempo, proporcionando um arsenal de competências essenciais aos gerentes de projetos, tais como: gestão de processos participativos, conflitos, motivação, comportamentos, formação do espírito de equipe, comunicação empática e criatividade e inovação. Em resumo, o HCMBOK® é um guia que foi concebido para ser integrado com qualquer metodologia, tratando dos temas ligados ao fator humano, no idioma dos gestores de projetos, de forma complementar à abordagem de Stakeholder Management desenvolvida pelo PMI. Prepare-se, já não basta entregar uma empreitada no prazo, custo, qualidade e escopo. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram um projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas que para serem atingidas, demandam o engajamento do componente humano. Não importa o título que venha a prevalecer, Gestão de Mudanças Organizacionais, Stakeholder Management ou ainda Gestão das Partes Interessadas, o que está claro é que a terceira geração de gestão do fator humano em projetos (GM 3G) veio para ficar e passou a ser uma disciplina essencial para o Gerente de Projetos do terceiro milênio.

Vicente Gonçalves CEO – Human Change Management Insitute - www.hucmi.com

BPM

GLOBAL TRENDS

2015 GESTÃO PÚBLICA

e Save the Dat

DIAS:

01 e 02

OUTUBRO

LOCAL: Confederação Nacional dos Trabalhadores no Comércio CNTC AV W5 - SGAS, 902, Bloco C - Brasília - DF

Seminário internacional focado em trazer para o Brasil melhores práticas e tendências em Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) no serviço público. Ao longo das primeiras 6 edições já reuniu 1200+ profissionais de 300+ organizações para aprender e debater com as maiores autoridades mundiais e nacionais em BPM. Evento nacional e pago, voltado a profissionais do segmento público.

www.bpmglobaltrends.com.br

e h t e v a S e Dat

DIAS:

07 e 08

OUTUBRO

LOCAL: Pestana São Paulo Hotel & Conference Center Rua Tutóia, 77, Jardins – São Paulo

EVENTO INÉDITO - 1ª EDIÇÃO NO BRASIL

O BUSINESS TRANSFORMATION SUMMIT BRAZIL é um novo formato de evento, inédito no Brasil, que pretende discutir como transformar organizações para prosperar frente a um contexto de mudanças de grande impacto que envolve clientes mais informados e exigentes, novas tecnologias digitais, busca de propósito pelos colaboradores e crescentes restrições socioambientais. O evento é direcionado a líderes empresariais envolvidos em iniciativas de transformação e profissionais oriundos de áreas como Inovação, Tecnologia da Informação, Sustentabilidade, Gestão da Mudança, Recursos Humanos, Gestão de Processos e Gestão de Projetos.

www.cntc.com.br

BPM NAS UNIVERSIDADES

Juliana Barreto Marcelo Bronzo Ricardo Gonçalves

BPM & Business Analytics . EEEEE ss ESE E EEEE E EEEEEE SE EEEEEEEEEEEE EEESE EEEEEEEEE EE EE EEMEEEEE EE EEEE EoEEE EE EEEEEEEEEEEE EE oEEE EEEEEEEEE EEEEEEEE EEEE E EEEEEEE EE EEEEEEEEEEEEEEEE E EEEEE EEEESEEEE EE EEEEEEEE E E EsEEEE EEEEEESE EEEEEEóEEEEE oEMEoEE oEE E EEEEEEEEEEE EEEEEEEEE EEEEEEoEE EEEEEEEEEEEE EEEE E EEsEEEE EE EEEESE EEE EEEEEEEEEEEEE E EEEEE EEEsEEE EEEEE E EEEEEEEEEE EE GEEEEEEEEEEEE EE Processos de Negócio (BPM)) ))))) )))) )))))) ))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

SEEEEEEEEoEE EE EEEEEEEEEE EE BPMM MM MMMMMMMMM MM MMMMMMMMMMM MMMMMMMMMMM MMM MMMMMMMMMM MMM Business Analyticss ss sssss sssss ssssssssss sssss ssss ssssssssssss sssss ssssss ssssssss sss sssssss ssss sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss sss sssssss ssss ssssss sssssssssss sss sssss ss ssssssssssssss sssssssss sss sssssssss sssssssss sss EEEEEEEEEEEEE sssssssssssss EEE EEEEEEEEE EE EEEóEEE E EE EEEEEoEEEE EE EMEEEEEEE EEEEoEEEE EEEEE EEEEEEMEEE EEEE E EEEEEEEEEE EE EEEEEEEEEE E EE EEEEEEEEEEE EEE EEEEEEEEEEEEE

NEEEE EEEEE EEEsEEEE E EEEEEEE EEEEEEEEsEEE EE EEEEEE EE EEEEEEEEEEE EEEEEEE E EEEEEEEEEE EEEEE EEEEEEEEE EE EEEóEEEE E E EEEEEEEEEEE EE MEEEEEoEE EE EEEEE EEEE E EEEEEE EE EEEEEEEE EE EEEE EEEEEEE EEE EEEEEEEEEEEEE EEE EEEEEEEEEE E EEEEEEEEEE EE Business Analytics..

DE EEEEEE EEE DEEEEEEEE (2007)E E EEEEEE oEE EE EEEEEEEEEEEE EEEEEEEE E cccccccccccccccccccccccc cc analytics gerenciamento de processos de negóciooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo oo ooooooo ooo oooooooo ooooooooooooo oooo ooooooooo oo oooooooo ooo ooooooooo oooo ooo ooooooooo oooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo EEEEEEE EESE EEEEEEEEEE EEEEEEEEEEEE: EEEEEEEEEEEEEEE ooooooo EEEEEEEEE E E EEEEEEEEEEEEE EEEEEEEEE EEE EEEEEEEEE

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RESPONSIVIDADE

AGILIDADE

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GERENCIAMENTO INTEGRADO DE RECURSOS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSS SSSSSSSS SSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

Para observar os benefícios trazidos pela abordagem analytics, é fundamental assegurar que a visão por processos seja adotada dentro da organização. Isso porque a orientação por processos permite identificar todas as possibilidades nas quais analytics podem auxiliar na melhor entrega de valor ao cliente. Enxergar as atividades na visão ponta a ponta permite rever tarefas, entradas, saídas e mecanismos de avaliação de desempenho (DAVENPORT; HARRIS, 2007).

////// Business Analytics e a interface com os princípios, os objetivos e as práticas da BPM Em todos os setores, em todas as partes do mundo, líderes se perguntam se eles estão recebendo valor integral das enormes quantidades de informação que já têm dentro de suas organizações (LAVALLE et al.,

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2011). Junto à grande quantidade de informações está a dificuldade de se tomar boas decisões baseada em tais informações. Neste contexto, existem muitas oportunidades escondidas para o armazenamento e a análise extensiva de dados para a resolução de múltiplas respostas (KLATT, 2011). Fica então a pergunta: como descobrir estas verdadeiras joias escondidas nos processos? A rápida evolução tecnológica ocorrida nas últimas décadas provê mecanismos para a gestão do alto volume de informações. Este fenômeno se tornou conhecido como Big Data. O termo Big Data tem sido usado para descrever o conjunto de dados e técnicas de análise em aplicações que são tão grandes e complexas que requerem software avançado, armazenamento de dados centralizado, gerenciamento e análise (CHEN, 2012). Segundo o autor, a evolução do Big Data se deu em três fases até o momento:

BIG DATA 1.0 Tem como base a gestão de banco de dados, principalmente no contexto das indústrias - dados estruturados, coletados de vários sistemas; técnicas de análise baseadas em modelos estatísticos e mineração de dados.

BIG DATA 2.0 Tem como base a internet, que passou a oferecer oportunidades de pesquisa e desenvolvimento devido ao grande volume de dados disponível com sistemas de busca, empresas de comércio eletrônico, análise de conteúdos digitais, análise das transações dos clientes, de mídias e redes sociais, e canal aberto de comunicação entre empresa e cliente.

BIG DATA 3.0 Tem como base o aumento do número de telefones celulares, smartphones e tablets, aparecimento de outros dispositivos conectados a internet a partir de sensores, técnicas de localização, processamento em tempo real e análise de dados em larga escala.

Nesse contexto no qual ocorreu um ganho de importância da gestão e a análise de informações para suporte estratégico e operacional na tomada de decisão, com o aumento da complexidade dos negócios, cunhou-se o termo Business Analytics. De acordo com Davenport (2007), Business Analytics refere-se ao uso extensivo de dados, análise

estatística e quantitativa, modelos explicativos e gerenciamento baseado em fatos para a tomada de ações de decisões. Segundo o autor, Analytics em si não constitui uma estratégia, mas sim uma maneira para otimizar a capacidade distintiva dos negócios com o intuito de estabelecer uma vantagem competitiva duradoura.

Algumas vantagens principais precisam ser ressaltadas, a fim de evidenciar a relevância do tema. A gestão baseada em intuição e experiência leva os gestores para o caminho de trabalhar com base em suposições em nível interno e externo à organização. Considera-se importante a experiência e o conhecimento tácito para a condução de negócios, porém a verificação quantitativa de tais suposições potencializaria os possíveis resultados a serem alcançados, além do possível teste do impacto estratégico de uma determinada decisão. Analytics também contribui para o aumento da eficiência de processos de negócio, no âmbito de gestão de operações. Tal aumento ocorre devido ao aumento da velocidade na execução de atividades, por meio da redução do risco de execução de atividades desnecessárias e potenciais erros. Consequentemente, tais reduções de tempo reduziriam custos de processos de negócio. A abordagem analytics também possibilita o gestor ver e aprender a partir de mudanças na legislação, na economia, no comportamento do consumidor, além de permitir uma tomada de decisão objetiva baseada em dados (KLATT, 2011).

- Implementação e obstáculos: A implementação de analytics possui importantes desafios associados. Davenport (2007) aponta inicialmente para a dificuldade de iniciar o uso de analytics em processos que possuem dados não estruturados, seja pelo uso de métodos para tomada de decisões não documentados, baseados na intuição e experiência, seja pelo tipo de processos de negócio, com baixo nível de mensuração de dados ou não utilização de softwares. O início da implementação de funcionalidades em sistemas de informação, e a descoberta de novas possibilidades de análise, também pode tornar este processo de construção interminável, sendo necessária a determinação de um alvo para o fim da implementação. O fator humano também é preponderante na implementação de analytics. Percebe-se que o relacionamento com as unidades de negócio e a realização de treinamentos aos usuários precisam ser aprimorados para uma abordagem analytics mais aderente, além de serem feitos de maneira mais transparente junto aos colaboradores envolvidos (DAVENPORT, 2007). Outro fator humano relevante é a necessidade de melhor gestão de talentos nesta área. Dados se

tornam mais baratos, mas profissionais qualificados para trabalhar com grandes quantidades de informações, denominados de cientistas de dados, são valiosos (MCAFFE, 2012). A liderança e a gestão da cultura organizacional na implementação de analytics também é fundamental, a fim de conduzir o processo de acordo com as mudanças do mercado competitivo, as mudanças do perfil do consumidor e da sociedade, e as características de cada organização. Tendo em vista as dificuldades de implementação apresentadas, é preciso leva-las em consideração e escolher com cuidado o conjunto de “processos piloto” que serão alvo de uma abordagem centrada em analytics.

////// Áreas de Interface entre BPM e Analytics Considerando a evolução de todos os conceitos e contribuições que influenciaram a formação do BPM como uma disciplina gerencial, três áreas preconizadas pelo BPM CBOK possuem forte interface com o Business Analytics: Gerenciamento de Desempenho de Processos, Análise de Processos e Tecnologias de BPM.

- Gerenciamento de Desempenho de Processos: Muitos dos problemas enfrentados pelas organizações tais como níveis de estoques desregulados, perda de vendas pela falta de produtos e reclamações com atrasos de entrega, por exemplo, estão relacionados com o mau gerenciamento de processos e, consequentemente, com a má avaliação de desempenho. Por meio do controle de medidas como tempo, custo, capacidade e qualidade, todavia, é possível obter ganhos sob o gerenciamento das variações nos processos, além de garantir que estes estejam alinhados com os objetivos organizacionais e com o foco do cliente. Para permitir o gerenciamento do negócio orientado por processos é necessário desenvolver métricas e indicadores de desempenho para monitorar as metas estabelecidas, identificando os fatores críticos e implantando um processo de medição adequado.

- Análise de Processos A análise de processos é suportada por meio de várias técnicas, incluindo modelagem, entrevistas e simulações, entre outras para proporcionar

uma compreensão das atividades e dos resultados do processo para atender as metas pretendidas. Para tal, deve contemplar, muitas vezes, o estudo do ambiente de negócio, do contexto organizacional, das características do segmento de negócio e das regulamentações governamentais (ABPMP, 2013). Uma série de métodos e técnicas já pode ser identificada para analisar experiência do cliente, desempenho, handoffs, regras de negócio, capacidade, gargalo, variação, custo, envolvimento humano, controles de processo e sistemas de informação. Considerando tais dimensões, a análise de processos se propõe a investigar a ocorrência de problemas ou busca por oportunidades baseada em fatos, dados, experiências, documentos, entre outros mecanismos, a fim de se buscar um determinado conhecimento, a partir da estruturação e interpretação das informações do processo de negócio.

- Tecnologias de BPM Processos de negócio podem ser implementados e

Sobre as áreas de interface entre BPM e Business Analytics, pode-se concluir que quanto maior o apetite em aprimorar nossas práticas nas três áreas supracitadas, maior a necessidade da abordagem analytics.

////// Aplicações Práticas Vários exemplos da abordagem analytics podem ser observados de acordo com os segmentos de indústria

(DAVENPORT, 2007). No setor de serviços financeiros, por

executados por meio de sistemas de informação

(ABPMP, 2013). O tema “Tecnologias de BPM” é destinado para trabalhar este tipo de execução, visando à implementação de sistemas de informação para suporte a processos de negócio utilizando uma perspectiva de ponta a ponta, desde a demanda do cliente até o seu atendimento e entrega do resultado. Para tal, a discussão de metodologias que favoreçam tal integração é fundamental, além do advento de novas tecnologias que suportem a orientação por processos, e não somente a orientação funcional já predominante nas organizações. Tecnologias como Business Process Analysis (BPA) (BPA), Business Rules Management Systems (BPMS), Business Activity Monitoring (BAM), Service Oriented Architectured (SOA), entre outras, atuam de maneira aderente à orientação por processos. Tais tecnologias auxiliam a execução, análise e monitoramento de fluxos de trabalho, e são fundamentais, entre outros aspectos, para permitir uma melhor visibilidade de informações para a tomada de decisões.

exemplo, há aplicações de analytics para a detecção de fraudes, análise de reclamações, precificação e análise sobre a rentabilidade dos clientes, por exemplo. Já no setor de varejo, há aplicações para a elaboração de promoções, gerenciamento de prateleiras, previsão de demanda, reposição de estoques e definição de preços. Na manufatura, por outro lado, a abordagem analytics permite a otimização da cadeia de suprimentos e do desenvolvimento de produtos, assim como a previsão de demanda e gerenciamento de estoques. Vários

outros exemplos podem ser identificados para os setores de transporte, saúde, energia, comunicações e gestão pública. A questão central apontada por Davenport (2007) é que, de uma forma geral, a aplicação de analytics, em qualquer organização, permite o gerenciamento de desempenho de uma forma aprimorada. Uma discussão mais aprofundada é feita a seguir.

- Analytics aplicado a processos intensos em contato com o cliente: Define-se um processo voltado para o cliente como um processo que interage diretamente com o cliente, incluindo marketing, vendas e serviços. Tais tipos de processo, historicamente, já agrupam aplicações analíticas devido à fácil compreensão e coleta dos dados, tais como medidas de níveis de serviço e de lealdade do cliente. A questão central para se utilizar analytics nos processos que direto impactam os clientes está relacionada ao alto nível de informações nos quais estes estão emersos e o consequente alto nível de exigência imposto. A sensibilização para a necessidade de se compreender as necessidades e desejos dos clientes nunca se fez tão evidente (DAVENPORT, 2007). Entre as aplicações de analytics direcionadas ao marketing está a utilização de dados e modelos do passado para prever a demanda do consumidor em diferentes condições e o desenvolvimento de políticas de fidelização dos clientes. Processos de vendas, precificação, e adoção de práticas de merchandising são apoiados por sistemas de dados de gestão de relacionamento com clientes (CRM) e de planejamento de recursos empresariais (ERP). Davenport e Harris (2007) apontam que a abordagem analytics é útil para identificar clientes mais lucrativos e identificar possíveis impactos de falhas no ciclo do pedido. Em serviços, de uma forma geral, analytics tem sido usado para a otimização de rotas de transporte, previsão de entregas, alocação da força de trabalho, além da gestão de reclamações e serviços pós-venda (DAVENPORT, 2007; SHAPIRO; RANGAN; SVIOLKA, 2002).

- Analytics aplicado a processos de produção: Assim como nos processos relacionados ao cliente, os processos de produção já utilizam ferramentas

estatísticas que auxiliam a gestão, tais como Controle Estatístico de Processo, Gestão da Qualidade Total e o Six Sigma, focado na eliminação de defeitos. Considerando que tais conhecimentos agregados estão inseridos no conteúdo de BPM, consegue-se conectar ambas as disciplinas novamente. De acordo com Davenport (2007), há dois tipos básicos de processos de produção: processos relacionados ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, e os processos de operações, centrados na criação e na entrega de produtos e serviços em cada organização. Em ambos, o objetivo é produzir de forma eficiente e confiável, considerando os múltiplos pontos de variabilidade existentes. Com relação especificamente aos processos da cadeia de suprimentos, almeja-se analisar o fluxo de materiais, informações, geração de estoques e de fila, assim como pontos de gargalos, retrabalhos e outros desperdícios. Considerando a utilização de modelos de referência de cadeias de valor [ABPMP, 2013] no gerenciamento corporativo de processos, destaca-se o modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR). O modelo SCOR estrutura-se a partir da divisão das seguintes macro atividades: planejamento, fornecimento, produção e entrega (KHAN, 2013). Conforme o autor apresenta, elementos da abordagem analytics podem ser encontrados em cada uma dessas atividades, vinculados à coleta de informações sobre tendências de mercado, gerenciamento de fornecedores, eficiência de produção e modelos de distribuição. Nesse sentido, a abordagem analytics auxilia principalmente no tratamento da complexidade envolvida nas múltiplas relações e transações presentes em uma cadeia de suprimentos. Assim como observado nos processos relacionados à cadeia de suprimentos, as práticas de analytics estão relacionadas a permitir melhores decisões frente à variabilidade presente no processo produtivo, seja ela de matéria-prima ou vinculada à presença dos clientes. Considerando a lógica da produção enxuta (Lean), eliminar as fontes de desperdício é o ponto de partida para agregar a entrega de valor do cliente. Sendo assim, a combinação entre BPM, técnicas de produção enxuta, e ferramentas de analytics permite produzir mais com menos, a partir da identificação de movimentações desnecessárias, pontos de estoques e transportes pouco eficientes.

Analytics aplicado a processos gerenciamento de desempenho:

Relacionados aos processos de produção, os processos de gerenciamento de desempenho são os principais dentro do âmbito das organizações que aplicam ferramentas de analytics. Conforme Davenport (2007) apresenta, o balanced scorecard (BSC) popularizado pelos autores Kaplan e Norton (1992) representa uma das principais abordagens inovadoras apresentadas na linha de analytics nas últimas décadas. O BSC se estrutura no relato de um conjunto de indicadores de desempenho financeiros, apoiados em indicadores de desempenho não financeiros (engajamento dos funcionários, fidelidade do cliente e inovação) com o intuito de estabelecer um equilíbrio entre diferentes perspectivas. Uma evolução do uso de analytics para a monitoração do desempenho diz respeito, conforme o autor afirma, à produção de scorecards a partir da combinação de métricas financeiras e não financeiras, com todas variáveis intermediárias estabelecidas e conhecidas, permitindo tratamentos estatísticos mais avançados, como a análise de equações estruturais.

Analytics aplicado a processos gerenciamento dos recursos humanos:

Várias práticas de analytics já são encontradas nas organizações considerando os processos de vendas, marketing, de operações e nos processos de gerenciamento de desempenho, mas pouco é observado considerando os processos de gestão de recursos humanos. De acordo com Davenport (2007), a forma como o desempenho dos profissionais é medido não ocorre da maneira adequada, uma vez que, usualmente, utilizam-se dados vinculados a objetivos específicos e não a objetivos de negócio. Entretanto, diversas oportunidades podem ser elencadas com o uso de analytics. Essa abordagem pode permitir o surgimento de insights para a gestão de talentos e o processo de desenvolvimento dos profissionais; pode permitir uma previsibilidade sobre possíveis mudanças na força e no mercado de trabalho; assim como otimizar a alocação de recursos conforme estratégias desenvolvidas. Além disso, sendo os profissionais os maiores ativos e despesas das organizações, o uso de analytics pode permitir a construção de uma vantagem competitiva anteriormente inexistente (DAVENPORT; HARRIS, SHAPIRO, 2010). No que tange ao uso de analytics para a gestão de recursos humanos, vale destacar o trabalho realizado por equipes de basquete, futebol,

atletismo, tênis entre outros esportes, para a preparação de atletas de alto desempenho. Como replicar estas boas práticas para o mundo corporativo?

////// Reflexão Final Considerando a questão central proposta, observa-se que são extensas as implicações da associação conjunta de Business Analytics e do BPM nas organizações. Para cada contexto de negócio e cada tipo de processo de negócio, analytics pode ter um benefício bastante específico. É importante questionar, dado os benefícios apresentados pela abordagem analytics para determinado contexto ou processo, se os custos envolvidos na aplicação das técnicas por meio da contratação de profissionais e aquisição de tecnologia realmente compensam, sendo esta inclusive uma oportunidade para novas pesquisas. Entende-se que o avanço da maturidade do gerenciamento de desempenho, da análise de processos de negócio e da utilização de tecnologias de BPM, está diretamente ligado à evolução da disciplina de analytics. Além disso, outras abordagens de BPM como a modelagem, o redesenho, a melhoria contínua, a transformação e o gerenciamento corporativo de processos também possuem interface com a aplicação de analytics, apesar de terem sido menos exploradas. Por fim, refletindo sobre a realidade da maturidade dos processos de negócio das organizações brasileiras, resta uma dúvida essencial: Nossas organizações estão de fato preparadas para utilizarem e se beneficiarem da abordagem analítica em seus processos de negócio? A evolução gradual da maturidade organizacional demanda que problemas ou insuficiências básicas dos processos de negócios possam ser primeiramente atendidos antes de se aportarem práticas e iniciativas avançadas de Business Analytics. Porém, é importante que as organizações não se contentem com níveis baixos de maturidade dos seus processos de negócio, sobretudo sem aspirarem novos saltos em direção a excelência de suas práticas. Com certeza, existem processos em sua organização já aptos para uma implementação bem sucedida de analytics. E assim, à medida que a maturidade da gestão orientada por meio de processos aumente nas organizações, tornar-se-á cada vez mais imprescindível a utilização de práticas e tecnologias também mais avançadas de Business Analytics.

////// Referencial Bibliográfico

ABPMP, Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento: ABPMP BPM CBOK v3.0, 1ª Edição, 2013. CHEN, H.; CHIANG, R. H. L.; STOREY, V. C. Business intelligence and analytics: from Big Data to big impact. MIS Quartely, Vol. 36, No. 4, 2012, p.1165-1188. DAVENPORT, T. H.; HARRIS, J. Competing on analytics: the new science of winning. Boston: Harvard Business School Press, 2007. DAVENPORT, T. H.; HARRIS, J.; SHAPIRO, J. Competing on talent analytics. Harvard Business Review, October, 2010, p.02-06. DAVENPORT, T. H.; PATIL, D. J. Data Scientist: the sexiest job of the 21th century. Harvard Business Review, 2012, p.70-76. KHAN, D. Business analytics and supply chain performance: an empirical perspective. International Journal of Operations and Logistics Management. Vol. 2, No. 3, 2013, p.43-56. KLATT, T.; SCHLAEFKE, M.; MOELLER, K. Integrating business analytics into strategic planning for better performance. Journal of Business Strategy. Vol. 32, No. 6, 2011, p.30-39. LAVALLE, S.; LESSER, E.; SHOCKLEY, R.; HOPKINS, M. S.; KRUSCHWITZ, N. Big Data, analytics and the path from insights to value, MIT Sloan Management Review, December, 2011, p. 21-38. MCAFFE, A.; BRYNJOLFSSON, E. Big Data: the management solution. Harvard Business Review, October, 2012, p.61-68. SHAPIRO, B. O.; RANGAN, V. K.; SVIOKLA, J. J. Staple yourself to an order. Harvard Business Review. july-august, 2002, p. 113-121.

Juliana Barreto Juliana Barreto é formada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Minas Gerais e cursa mestrado em Administração também pela UFMG. Juliana é OMG-Certified Expert in BPM pela OMG e consultora da empresa de consultoria EloGroup. Sua linha de atuação possui ênfase nas áres de BPM, Gestão de Operações de Serviços e Gestão de TI.

Ricardo Gonçalves É formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Minas Gerais e cursa mestrado em Administração também pela UFMG. Ricardo é certificado CBPP pela ABPMP Brasil, Gerente na empresa de consultoria EloGroup, além de professor e especialista em transformações organizacionais com ênfase nas áreas de BPM, Estratégia de Operações e Eficiência Operacional.

Marcelo Bronzo É Professor Associado da Faculdade de Ciências Econômicas, atuando no Departamento de Ciências Administrativas e nos programas de mestrado e doutorado em Administração do Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), com ênfase em Gestão de Operações e Logística.

BPM NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Adinilson Martins

Processo Ágil Genérico (baseado em SCRUM) Adinilson Martins ////////

Cansados dos métodos tradicionais de desenvolvimento considerados lentos, pesados e burocráticos, dezessete profissionais com ideias independentes ligados a várias metodologias de desenvolvimento de software, reuniram-se em fevereiro de 2001 e escreveram o Manifesto Ágil¹, que contempla quatro valores principais:

- Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas - Software em funcionamento mais que documentação abrangente - Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

com uma frequência de no máximo 30 dias, diferentemente do método tradicional que só faz a entrega do produto em funcionamento ao final do projeto, o que pode levar anos. O método tradicional é rígido e exigente quanto ao levantamento inicial de todos os requisitos do produto, enquanto o método ágil aceita ampla flexibilidade na mudança de requisitos e incluio cliente na melhoria e revisão das funcionalidades do produto durante todo o decorrer do projeto. Isso só para revelar alguns benefícios da aplicação do método ágil. O mais famoso método ágil é o SCRUM, criados por Ken Schwaber e Jeff Sutherland que por sinal fizeram parte daquela reunião do Manifesto Ágil em 2001. Ken e Jeff elaboraram um guia de orientação do SCRUM², no qual o definem como um framework para desenvolver e manter produtos complexos.

- Responder a mudanças mais que seguir um plano

Sendo uma “técnica” que dispõe de artefatos, cerimônias, e uma certa ordem de ocorrência das suas atividades, podemos traduzir o SCRUM em um “Processo Genérico de Método Ágil”, o que pode vir a beneficiar e apoiar o seu entendimento, já que uma imagem sempre fala mais e mais rápido do que mil palavras.

Com base nessa filosofia o método ágil se propõe a fazer entregas que compreendem incrementos utilizáveis do produto ao cliente

A seguir temos o diagrama que representa a técnica SCRUM e na sequência a descrição de cada elemento do processo com base nas definições do “Guia definitivo para o SCRUM” de Ken e Jeff:

Baseado no guia Scrum: http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf

o SCRUM MASTER é responsável pela conformidade de aplicação deste processo.

////// Descrição do Processo Ágil Genérico SCRUM: /// PARTICIPANTES Cliente/Partes Interessadas: Cliente do produto ou qualquer parte interessada com autoridade para realizar definições e apontamentos sobre o produto. Embora o cliente seja representado no Guia SCRUM pelo Dono do Produto, que é o fiel procurador daquele e membro do time SCRUM, incluímos esse participante no diagrama apenas para evidenciar a origem de todas as necessidades e o destinatário final do benefício do trabalho. Com exceção desse participante definido como Cliente e suas respectivas atividades, todos os outros elementos do diagrama são representados e descritos conforme o Guia SCRUM.

Dono do Produto: Ken e Jeff definem que “o Dono do Produto é a única pessoa responsável por gerenciar o Backlog do Produto”. “Aqueles que quiserem uma alteração nas prioridades dos itens de Backlog devem convencê-lo.”

Time SCRUM: “O Time SCRUM é composto pelo Dono do Produto, o Time de Desenvolvimento e o SCRUM master.”

Time de Desenvolvimento: “O Time de Desenvolvimento consiste de profissionais que realizam o trabalho de entregar um a versão usável que potencialmente incrementa o produto 'Pronto' ao final de cada Sprint. Somente integrantes do Time de Desenvolvimento criam incrementos.” O Guia SCRUM sugere que o tamanho do time de desenvolvimento esteja entre três e nove membros. Os autores do Guia SCRUM defendem que “os Times de Desenvolvimento são estruturados e autorizados pela organização para organizar e gerenciar seu próprio trabalho”.

SCRUM Master: O SCRUM Master não ocupa uma raia do diagrama porque ele participa de todo o processo, mas com mínima intromissão possível, pois como o Guia descreve, "O SCRUM Master é responsável por garantir que o SCRUM seja entendido e aplicado. O SCRUM Master faz isso para garantir que o Time SCRUM adere à teoria, práticas e regras do SCRUM”.

O Guia define também que o SCRUM Master serve diretamente outros participantes do processo, se destacando as seguintes atribuições: - Serve o Dono do Produto encontrando técnicas para o gerenciamento efetivo do Backlog do Produto. - Serve o Time de Desenvolvimento treinando-o autogerenciamento e interdisciplinaridade e facilitando os eventos SCRUM conforme exigidos ou necessários; - Serve a Organização liderando-a e treinando-a na adoção do SCRUM.

/// ATIVIDADES e ARTEFATOS Atividade: Estabelecer a visão do produto Responsável: Cliente/Partes Interessadas O Cliente/Partes Interessadas no produto definem o que se quer criar ou qual o problema se quer resolver.

Atividade: Solicitar mudanças ou correções no produto Responsável: Cliente/Partes Interessadas As solicitações de mudanças ou correções no produto que está sendo desenvolvido compõem um grupo de demandas que é definido como Backlog do Produto. O Backlog do Produto é dinâmico; mudando constantemente para identificar o que o produto necessita para ser mais apropriado, competitivo e útil. Mudanças nos requisitos de negócio, condições de mercado ou tecnologia podem causar mudanças no Backlog do Produto.

Atividade: Compor o Backlog do Produto Responsável: Dono do Produto O backlog do produto é composto a partir das entregas desejáveis com relação ao produto, na perspectiva do cliente.

Artefato: Backlog do Produto “Backlog do Produto é uma lista ordenada de tudo que deve ser necessário no produto, e é uma origem única dos requisitos para qualquer mudança a ser feita no produto.” Ele lista todas as características, funções, requisitos, melhorias e correções que formam as mudanças que devem ser feitas no produto nas futuras versões. Os itens do Backlog do Produto possuem os atributos de descrição, ordem, estimativa e valor. Os autores definem a composição do backlog do produto como “o gerenciamento do Backlog do Produto” que

deve fazê-lo transparente a todos e com clareza e ordenação dos seus itens para melhor objetividade das metas.

Atividade: Monitorar o Progresso do Objetivo Responsável: Dono do Produto “Em qualquer ponto do tempo, o total do trabalho restante para alcançar o objetivo pode ser somado. O Dono do Produto acompanha o total do trabalho restante pelo menos a cada Reunião de Revisão da Sprint. O Dono do Produto compara este valor com o trabalho restante na Reunião de Revisão da Sprint anterior, para avaliar o progresso na direção de completar o trabalho previsto, pelo tempo estimado para alcançar o objetivo. Esta informação deve ser transparente para todas as partes interessadas.”

Artefato: Indicadores Burndown Produto Um indicador Burndown é uma representação gráfica que demonstra o trabalho restante em relação ao tempo previsto e por esta característica, pode apoiar a atividade de monitorar o progresso do objetivo. É citado no Guia SCRUM, da seguinte forma: “várias práticas como burndown, burnup e outras práticas de estimativa tem sido usadas para prever o progresso. Estas têm se provado úteis.”

Atividade: Realizar reunião de Planejamento da Sprint Responsável: Time SCRUM Introduziremos a descrição da reunião de planejamento com o conceito de Sprint. O Guia SCRUM define Sprint como "o coração do SCRUM” e com uma duração de um mês ou menos, durante o qual um “Pronto”, versão incremental potencialmente utilizável do produto, é criado. Normalmente várias Sprints são realizadas na aplicação do método ágil sendo que uma nova Sprint inicia imediatamente após a conclusão da Sprint anterior. E “cada Sprint pode ser considerada um projeto com horizonte não maior que um mês. Como os projetos, as Sprints são utilizadas para realizar algo.” “O trabalho a ser realizado na Sprint é planejado na reunião de planejamento da Sprint. Este plano é criado com o trabalho colaborativo de todo o Time SCRUM.” e “a entrada da reunião de planejamento da Sprint é o Backlog do Produto, o mais recente incremento do produto, a capacidade projetada do Time de desenvolvimento durante a Sprint e o desempenho passado do Time de Desenvolvimento.” De acordo com o Guia, a reunião de planejamento da Sprint responde as seguintes questões:

- O que pode ser entregue como resultado do incremento da próxima Sprint?

- Como o trabalho necessário para entregar o incremento será realizado?

Artefato: Backlog da Sprint O Backlog da Sprint é um dos resultados da reunião de planejamento da Sprint e é descrito como: “um conjunto de itens do Backlog do Produto selecionados para a Sprint, juntamente com o plano para entregar o incremento do produto e atingir o objetivo da Sprint. O Backlog da Sprint é a previsão do Time de Desenvolvimento sobre qual funcionalidade estará no próximo incremento e sobre o trabalho necessário para entregar essa funcionalidade em um incremento 'Pronto'." 'Pronto

Atividade: Realizar o trabalho da Sprint Responsável: Time de Desenvolvimento Conforme já comentado, o trabalho da Sprint consiste em “entregar uma versão usável que potencialmente incrementa o produto 'Pronto' ao final de cada Sprint.” E “somente integrantes do Time de Desenvolvimento criam incrementos.”

Atividade: Modificar Backlog da Sprint Responsável: Time de Desenvolvimento "Sempre que um novo trabalho é necessário, o Time de Desenvolvimento adiciona este ao Backlog da Sprint. Conforme o trabalho é realizado ou completado, a estimativa do trabalho restante é atualizada. Quando elementos do plano são considerados desnecessários, eles são removidos. "

Atividade: Pausar e Realizar a reunião diária de Sprint Responsável: Time de Desenvolvimento A Reunião Diária do SCRUM é um evento com duração de 15 minutos, para que o Time de Desenvolvimento possa sincronizar as atividades e criar um plano para as próximas 24 horas. De acordo com o Guia SCRUM, as seguintes questões são esclarecidas pelo Time de Desenvolvimento na reunião diária:

- O que eu fiz ontem que ajudou o Time de Desenvolvimento a atender a meta da Sprint? - O que eu farei hoje para ajudar o Time de Desenvolvimento atender a meta da Sprint? - Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou o Time de Desenvolvimento no atendimento da meta da Sprint?

Atividade: Monitorar o progresso da Sprint Responsável: Time de Desenvolvimento 21

"Em qualquer ponto do tempo na Sprint, o total do trabalho remanescente dos itens do Backlog da Sprint pode ser somado. O Time de Desenvolvimento monitora o total do trabalho restante pelo menos a cada Reunião Diária. O Time de Desenvolvimento acompanha estes resumos diários e projeta a probabilidade de alcançar o objetivo da Sprint. Com o rastreamento do trabalho restante em toda a Sprint, o Time de progresso. Desenvolvimento pode gerenciar o seu progresso."

Artefato: Indicadores Burndown Sprint É semelhante ao indicador Burndown de produto, só que neste caso monitora o progresso da Sprint.

Atividade: Realizar a reunião de Revisão da Sprint Responsável: Time SCRUM A reunião de revisão da Sprint ocorre no final da Sprint e, de acordo como o Guia, ela existe para inspecionar o incremento e adaptar o Backlog do Produto se necessário. O Guia destaca que a Reunião de Revisão inclui o Time SCRUM e os Stakeholders chaves convidadas pelo Dono do Produto, sendo que este último esclarece quais itens do Backlog do Produto foram 'Prontos' e quais não foram 'Prontos'. E, por sua vez, o Time de Desenvolvimento demonstra o trabalho que está 'Pronto' e responde as questões sobre o incremento, além de discutir o que foi bem durante a Sprint, quais problemas ocorreram dentro da Sprint, e como estes problemas foram resolvidos. Por fim, o Dono do Produto discute o Backlog do Produto tal como está. Ele projeta as prováveis datas de conclusão baseado no progresso até a data (se necessário). O grupo faz uma análise de como o mercado ou o uso potencial do produto pode ter mudado e o que é a coisa mais importante a se fazer a seguir e, também, analisa a linha do tempo, orçamento, potenciais capacidades, e mercado para a próxima versão esperada do produto. O grupo todo colabora sobre o que fazer a seguir, e é assim que a Reunião de Revisão da Sprint fornece valiosas entradas para a Reunião de Planejamento da próxima Sprint.

Atividade: Refinar o Backlog do Produto Responsável: Dono do Produto

Um dos resultados da reunião de revisão da sprint “é um Backlog do Produto revisado que define o provável Backlog do Produto para a próxima Sprint.” por isso esta atividade ocorre simultaneamente àquela reunião. Ken e Jeff explicam que "o refinamento do Backlog do Produto é a ação de adicionar detalhes, estimativas e ordem aos itens no Backlog do Produto”.

Atividade: Realizar a reunião de Retrospectiva da Sprint Responsável: Time SCRUM Diferentemente da reunião de revisão da Sprint que tem um foco mais no incremento e no produto, a reunião de retrospectiva da Sprint tem um foco no modo de operação da equipe e assim é descrita como “uma oportunidade para o Time SCRUM inspecionar a si próprio e criar um plano para melhorias a serem aplicadas na próxima Sprint." De acordo como o guia, o propósito da Retrospectiva da Sprint é:

- Inspecionar como a última Sprint foi em relação às pessoas, aos relacionamentos, aos processos e às ferramentas; - Identificar e ordenar os principais itens que foram bem e as potenciais melhorias; e, - Criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time SCRUM faz seu trabalho.

Atividade: Autorizar publicação do incremento Responsável: Dono do Produto “Ao final da Sprint um novo incremento deve estar 'Pronto', o que significa que deve estar na condição utilizável e atender a definição de 'Pronto' do Time SCRUM. Este deve estar na condição utilizável independente do Dono do Produto decidir por liberá-lo realmente ou não.”

Artefato: Incremento Pronto “O incremento é a soma de todos os itens do Backlog do Produto completados durante a Sprint e o valor dos incrementos de todas as Sprints anteriores”.

////// Conclusão: Relatórios do Standish Group³, uma organização especializada em avaliações de projetos de software, tem apontado que “projetos quase sempre falham”, em especial os projetos desenvolvidos com base nos métodos tradicionais de cascata, que, por exemplo,

ao serem finalizados, observa-se que 64% das funcionalidades desenvolvidas são raramente ou nunca utilizadas, ou seja 64% de desperdício do trabalho de desenvolvimento de software.

Por outro lado, os relatórios da Standish Group também demonstram que projetos realizados com base em métodos ágeis são, consideravelmente, mais bem sucedidos do que projetos realizados sob métodos tradicionais, como demonstra o gráfico abaixo:

O Serpro vem adotando o método ágil no desenvolvimento de soluções há algum tempo e além de resultados relacionados à eliminação do desperdício do trabalho de desenvolvimento, vem percebendo, também, um maior grau de satisfação do cliente e da sua equipe, pois entregas utilizáveis realizadas periodicamente, como preconiza os métodos ágeis, transmitem uma sensação de realização constante para ambas as partes. Como exemplo, uma pesquisa com a equipe de desenvolvimento do Expresso BR, o correio eletrônico de governo sustentado pelo Serpro, demonstrou 81% de satisfação da sua equipe em trabalhar com métodos ágeis.

¹ Manifesto para o desenvolvimento ágil de software in http://www.manifestoagil.com.br/ ² Guia do SCRUM ™ Um guia definitivo para o SCRUM: As regras do jogo, julho de 2013 in http://www.SCRUMguides.org ³ The Standish Group: http://www.standishgroup.com

SOBRE O AUTOR Membro da ABPMP (Associação de Profissionais de BPM - internacional); Certificado CBPP (Certificado profissional de Processos); Certificado COBIT e ITIL ambas certificações, também, internacionalmente reconhecidas e voltadas ao gerenciamento de processos de TI (Tecnologia da Informação); Duas premiações públicas em gestão empresarial que envolvem também o gerenciamento de processos: Inovação ENAP e CONSERPRO; Participação nos livros: - Guia de gerenciamento de processos BPM CBOK (Tradutor e revisor); - 10º Concurso de Inovação ENAP (capítulo da iniciativa premiada); - Teletrabalho - Alternativa Flexível (colaborador no capitulo de Resultados); Implantou o escritório de processos do Serpro (Serviço Federal de Processamento de Dados), coordenando a modelagem dos 10 macroprocessos que incluem mais de 400 processos da Empresa; Gerente de divisão de assuntos governamentais do Serpro onde, além de outras atividades estratégicas, atua como Scrum Master na aplicação do método de desenvolvimento ágil do correio Expresso BR, o correio eletrônico do governo. Atua na capacitação e instrutoria em BPM e aplicação de método ágil Scrum. adinilson.silva@serpro.gov.br

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BPM NO MUNDO

Paul Harmon

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO EM BPM

Recentemente tenho recebido muitas perguntas sobre o retorno sobre o investimento (ROI) em BPM. É uma pergunta frequente que, geralmente, aparece uma ou duas vezes ao ano, e eu sempre desejei ter uma resposta melhor. De qualquer maneira, eis aqui minha última resposta sobre o assunto. Para responder a essa pergunta, é claro, que precisamos primeiro definir BPM. Para nosso propósito aqui, eu começarei a definir Business Process Management (BPM) como uma grande preocupação de negócios que envolve todas as ações que visam melhorar os processos em curso ou operações que caracterizam o negócio. Assim, eu incluiria Seis Sigma e programas de Lean, Arquitetura de Processos de Negócios, Reengenharia de Processos de Negócio e Transformação de Negócios, para citar alguns. É certo que, por ter uma visão ampla de processos, eu torno mais difícil definir o ROI, mas também acredito que estas são as atividades que a maioria das pessoas pensam sobre quando falam de ROI. – Etapas Projeto Estratégia SEFA Antes Figura de 1 eu ir domais longe Organizacional com meus pensamentos sobre o tópico, vamos considerar o que um Relatório Global de Gestão de Processos da Capgemini em 2012 tinha a dizer sobre o ROI em processos de trabalho.

A pesquisa pediu aos entrevistados para identificar os principais benefícios do BPM, e obteve as seguintes respostas:

• Aumento da rentabilidade. 43% disseram que BPM tem um impacto muito positivo na rentabilidade do negócio.s áreas;

• Agilidade nos negócios. 38.9% disseram que BPM tem um impacto muito positivo na agilidade nos negócios. • Compliance e Gestão de Riscos. 39% disseram que BPM tem um impacto muito positivo em compliance e gestão de riscos. • Foco no cliente. 41.8% disseram que BPM tem um impacto muito positivo na melhoria das interações com clientes ou CRM.

Quando perguntados diretamente sobre ROI em BPM, 96% relataram um ROI positivo e 55% alegaram um retorno de pelo menos duas vezes sobre o seu investimento inicial. Ainda, 4.1% relataram um ROI entre 5 e 10 vezes sobre o investimento inicial. A Capgemini concluiu que BPM oferece altos retornos a partir da otimização de processos, mas alerta que, para obter esse retorno, as organizações precisam criar condições para o sucesso. Os resultados da Capgemini foram parecidos com muitos outros resultados de outras fontes de pesquisa. Deixe-me pensar em como eu qualificaria esses resultados. Em primeiro lugar, gostaria de sugerir que, com base na maturidade em BPM da organização, a definição de BPM considerada estará inclusa em uma ou mais das seguintes formas descritas.

• BPM é usado para redesenhar os principais processos. (Por exemplo: “nossos processos de vendas não são tão bons quanto nosso principal concorrente, então nós vamos redesenhá-lo para melhorá-lo significativamente”). • BPM é usado para melhorar gradativamente os processos existentes. (Por exemplo: “nosso pessoal de vendas sugeriu quatro mudanças que melhoraram nossos processos de vendas e nós iremos implementar dois deles”). • BPM é usado para transformar radicalmente como o trabalho é realizado, ou para criar novos processos em resposta às mudanças dos mercados ou tecnologias. Você obviamente obtém diferentes resultados, dependendo do tipo de iniciativa você deseja implementar. Melhorias incrementais, tipicamente, possuem um ROI modesto com pouco risco. Transformações frequentemente oferecem grandes retornos mas talvez tragam riscos significativos. Mas, com o passar do tempo, eu tenho cada vez mais acreditado que BPM envolve muito mais cultura organizacional. Altos executivos entendem suas organizações de formas muito diferentes e “empurram” iniciativas particulares. Alguns pensam em sua organização como uma planilha e focam em fluxos financeiros. Outros pensam em suas organizações como um organograma e focam em estabelecer bons relacionamentos e colocar pessoas certas nos lugares certos. Alguns executivos pensam em suas organizações como sistemas os quais tem entradas e geram saídas. Estes, que escolhem essa perspectiva, são naturalmente inclinados a ver o valor e, em última análise, os resultados, como algo criado por uma abordagem de processo. Obviamente, grandes organizações combinam todas as três perspectivas. Mais importante ainda, grandes organizações imbuem toda a equipe de altos executivos com a visão de sistemas ou de processos. Digo isto porque é uma realidade em meu mundo como consultor de processos. Eu vou em algumas

organizações e tenho que lutar para ganhar qualquer tipo de atenção. Perguntas sobre ROI, geralmente, vem de organizações que realmente não entendem e nem aceitam a perspectiva de processos e onde gerentes de nível médio estão lutando em um esforço para tentar convencer os gerentes seniores a dá-los uma oportunidade de demonstrar o valor do BPM. Quando você vai a uma organização como a Toyota, ou IBM, você não tem que lutar para vender processos. Eles já são compromissados com a perspectiva de processos e tudo o que você tem que fazer é vender o projeto e a abordagem específica que você propõe a usar para superar um desafio em particular. Considere a Toyota – a garota propaganda dos processos - que está sempre promovendo o seu Sistema de Produção Toyota (leia BPM). A organização foi criada antes da Segunda Guerra Mundial e inicialmente focava em como Henry Ford organizava suas fábricas (Ford foi um dos grandes adeptos da perspectiva de processos). A ideia de processo da Toyota, como a minha própria, foi formada antes dos computadores se tornarem disponíveis e focada em organizar gerentes e funcionários para garantir que os processos corressem sem problemas e de forma eficaz. Depois da Segunda Guerra Mundial, a Toyota se concentrou em integrar seus sistemas de pessoas com automação e criou os processos altamente integrados, pelos quais atualmente é famosa. Primeiro, a empresa dominou a qualidade e, em seguida, passou a dominar os sistemas de formação e de gestão para assegurar um desempenho verdadeiramente superior. Nas últimas décadas, a Toyota alcançou e ultrapassou empresas norte-americanas, tornando-se o maior fabricante de automóveis do mundo. Hoje, a empresa japonesa está expandindo ainda mais os horizontes e dominando a inovação, sendo a primeira montadora a lançar um carro híbrido e dominando 70% desse mercado. Hoje, a empresa se mobiliza para criar carros com motor de hidrogênio, que irão tornar obsoletos os carros movidos a gasolina e híbridos. Qualquer lista com as organizações mais eficientes e eficazes irá incluir a Toyota.

Então, a Toyota é uma empresa baseada em processos? Sim! Toda vez que seu CEO é citado na Harvard Business Review, ele está dizendo algo sobre a importância dos processos e do Sistema de Produção Toyota em todos os aspectos no sucesso da Toyota.

Nos Estados Unidos, onde as empresas americanas de automóveis como GM e Ford têm gastado décadas estudando as empresas japonesas, eles ainda estão lutando para imitar o sucesso da Toyota. Enquanto isso, a Toyota abriu fábricas nos EUA, contratando trabalhadores americanos e duplicando seu sucesso no país. Isso sugere que não basta copiar o procedimento, mas sim a cultura e a atitude gerencial. Os executivos da Toyota acreditam em processos e os praticam sem pensar duas vezes sobre isso. Os executivos da Ford e da GM querem acreditar. Recuando ainda mais, sou para dizer por que alguns executivos “entendem” as perspectivas de processos ou de sistemas e outros não. Eu tenho vivido o fenômeno, e acredito nisso. Eu vejo algumas empresas, que falam sobre processos ou não, e que estão tendo sucesso diário usando a perspectiva de processos todo dia. E eu vejo outras que estão a caminho do fracasso. Elas tentam iniciativas isoladas e algumas vezes obtêm uma melhora modesta, mas elas simplesmente não “entendem” processos e então elas não veem como as coisas se unem como um todo. Conheço várias empresas que decidiram “dar

uma chance” aos processos. A maioria que trabalha assim consegue pequenas melhorias, mas poucas conseguem um ROI maior em um curto prazo de tempo. BPM pode resolver problemas específicos, mas se você realmente quer resultados impressionantes você tem que focar no longo prazo e estabelecer uma base de formação de gestores e funcionários para pensarem em termos de processos. Treinar a equipe custa dinheiro e o retorno inicial, na maioria das vezes, é pequeno. Altos executivos devem ter a visão de perseverar para que eles possam atingir os resultados parecidos com os de empresas como IBM, Toyota e UPS obtêm regularmente dos investimentos em processos. Estou mais do que contente em repetir histórias de sucesso. A empresa de seguros XYZ redesenhou seu processo de resposta ao cliente e aumentou seus resultados finais em 40%. Estou feliz em citar estatísticas sobre ROI, como as que eu citei anteriormente. Mas, no final, eu tenho visto o sucesso das empresas no longo prazo como algo produzido por executivos que veem suas organizações como sistemas ou conjuntos de processos, e que trabalham constantemente para melhorar a integração de tudo e como o todo trabalha coletivamente para gerar valor aos clientes.

SOBRE O AUTOR Paul é um notável editor, autor, analista e consultor especializado em aplicação de novas tecnologias e metodologias para solucionar problemas de negócios. Além disso, Paul é fundador e o reponsável pelo conteúdo técnico do BPTrends Associates, (www.bptrendsassociates).

BPM NO MUNDO

Jan vom Brocke

Dez princípios de BPM //// JAN VOM BROCKE ////

//// PETER TRKMAN ////

//// THERESA SCHMIEDEL ////

//// WILLEM MERTENS ////

//// JAN RECKER ////

//// STIJN VIAENE ////

*6 de outubro de 2014

//////// RESUMO A dúvida sobre o que é necessário para uma boa aplicação de1 –BPM frequentemente levantada. Figura Etapas é do Projeto Estratégia Organizacional SEFA Uma discussão levantada recentemente por Paul Harmon no grupo do LinkedIN BPTTrends Discussions teve 189 respostas em menos de dois meses. Eu me juntei a diversos outros pesquisadores e praticantes de BPM para compartilhar experiências num workshop sobre PBM na Universidade em Liechtenstein em 2013, onde desenvolvemos dez princípios para a boa aplicação de BPM, publicados mais tarde no Business Process Management Journal (vom Brocke et al., 2014). O artigo, que recebeu atenção considerável na academia, foi o mais baixado no mês em que foi publicado. Apresentações no Slideshare que mostram um breve sumário do artigo foram

acessadas mais de 3.000 vezes desde que foram colocadas online, em março de 2014. Dada a importância do tópico - o que é necessário para a boa aplicação de BPM - e a resposta positiva aos dez princípios, resolvi escrever esse texto com os demais coautores do artigo original para destacar os dez princípios e ilustrar como usá-los na prática. Todos os leitores são convidados a se envolver nessa discussão através de qualquer canal que acharem adequado. //////// INTRODUÇÃO O campo de BPM precisa de um conjunto de princípios norteadores sobre o que é necessário para uma boa aplicação, principalmente para orientar a prática, na medida em que diversas organizações ainda encontram dificuldades para para entender como aplicar BPM. O propósito de BPM não é modelar processos, implantar

workflows nem definir indicadores de performance, mas sim guiar o negócio através da busca da eficácia e da eficiência dos processos de negócio. Para esse propósito, é importante entender como BPM pode contribuir para o valor gerado pelo negócio em uma situação específica, como dimensionar e delimitar o escopo das iniciativas de BPM e quais métricas relacionadas a processos utilizar para que os benefícios sejam percebidos. Infelizmente, vários consultores proveem auxílio limitado, respondendo ou mesmo destacando essas questões. O risco, nesse caso, é que a má prática de BPM pode resultar em um benefício aquém do que pode ser gerado, não somente em termos de automatização e racionalização de processos, mas também em termos de inovação e transformação em diversas áreas relacionadas aos negócios e à sociedade, no curto e no longo prazo. Várias práticas

PRINCÍPIO

“ruins” resultam em decepção na prática e ameaçam a reputação de BPM como uma ferramenta profissional e como campo acadêmico. Ter um conjunto de orientações bem estabelecidas e pactuadas que consolidem o conhecimento acadêmico e prático em BPM certamente pode ajudar. Quanto mais pessoas souberem sobre esses princípios melhor, já que assim consultores, profissionais, executivos, especialistas, pesquisadores e professores podem agir com base nesses princípios e se beneficiar dessas ações no seu dia-a-dia.

//////// OS 10 PRINCÍPIOS Os princípios resultantes são exibidos em ordem alfabética (no original, em inglês) na tabela 1 e são delineados no texto a seguir.

BOAS PRÁTICAS ( + ) E PRÁTICAS RUINS ( - )

Princípio da sensibilidade ao contexto

+ BPM se encaixa no contexto organizacional - BPM segue uma receita pré-definida

Princípio da continuidade

+ BPM é uma prática permanente - BPM é uma iniciativa isolada

Princípio da capacitação

+ BPM desenvolve capacidades - BPM é limitado a “combater incêndios”

Princípio do holismo

+ BPM tem escopo inclusivo - BPM tem um foco isolado

Princípio da institucionalização

+ BPM está incorporado na estrutura organizacional - BPM é uma responsabilidade ad-hoc

Princípio do envolvimento

+ BPM envolve todos os grupos de stakeholders - BPM exclui a participação de funcionários

Princípio do entendimento comum

+ BPM cria um significado compartilhado - BPM usa linguagem especializada

Princípio do propósito

+ BPM contribui para a criação de valor estratégico - BPM é um fim em si mesmo

Princípio da simplicidade

+ BPM é econômico - BPM é complexo

Princípio da apropriação tecnológica

+ BPM utiliza tecnologias oportunas - BPM considera o uso da tecnologia uma decisão posterior

*Tabela 1 - Dez princípios para a boa aplicação de BPM (em ordem alfabética no inglês).

1. PRINCÍPIO DA SENSIBILIDADE AO CONTEXTO As práticas de BPM devem considerar a natureza diversa dos negócios, tanto para negócios bem estruturados e focados em eficácia operacional, como para negócios pouco estruturados, criativos e baseados em atividades cognitivas. Portanto, uma abordagem “de prateleira” não é apropriada. Por exemplo, não há uma linguagem de modelagem “correta correta” para estudar e especificar processos, mas várias: qualquer uma que atenda aos objetivos de negócio e ao ambiente. Algumas iniciativas de BPM requerem várias linguagens. O princípio da sensibilidade ao contexto enfatiza que a emprego de BPM requer a consideração de uma configuração organizacional vigente. A sensibilidade ao contexto envolve uma preocupação com fatores que distinguem contextos de organizações distintas (tais como tamanho, estratégia, indústria, mercado e objetivos) e dentro da mesma organização (tais como tipos de processos ou recursos disponíveis, por exemplo, pequenas empresas que possam ter menos recursos de pessoal para a governança de BPM do que grandes empresas). Práticas de BPM devem ser adaptadas para se adaptar a organização e para diferenciar a gestão de processos de acordo com a natureza do processo (por exemplo, o grau de automatização, padronização e repetição do processo). Em adição, fatores temporais, como a situação financeira da organização, desempenham um papel fundamental para o sucesso das iniciativas de BPM. Nesse aspecto, praticantes de BPM devem primeiro entender plenamente o contexto no qual a iniciativa será realizada e auferir as consequências do contexto para o posicionamento e o escopo da iniciativa de BPM. 2. PRINCÍPIO DA CONTINUIDADE BPM deve ser entendido como uma jornada, mais do que um projeto, já que requer um esforço contínuo de aprendizado e aplicação apropriada, mais do que um esforço isolado para romper com o status quo. A ideia de BPM é fazer uma gestão de processos de negócio consciente e ser parte da forma como a organização melhora, cresce, inova e transforma. Já que as circunstâncias e os objetivos ditam a forma mais eficiente e eficaz de atingir essas metas, BPM deve ser considerado um esforço contínuo (Trkman, 2010). Sabe-se que qualquer projeto isolado pode trazer benefícios, mas na melhor das hipóteses pode criar um benefício temporário, que em breve perde terreno num cenário competitivo. De fato, iniciativas de BPM frequentemente falham em entregar valor porque

não incluem esforços de sustentação de resultados e de ligar projetos relacionados a BPM em um programa amplo de gestão de processos. Para que a abordagem de BPM não seja um projeto isolado, uma mentalidade de processos deve ser estabelecida (vom Brocke, Petry, Schmiedel, & Sonnenberg, 2015), e essa mentalidade deve estar incorporada em uma cultura organizacional que viabilize a gestão de processos de negócio (Schmiedel, vom Brocke, & Recker, 2013; Schmiedel, vom Brocke, & 2014 Recker, 2014). 3. PRINCÍPIO DA CAPACITAÇÃO A gestão de processos de negócio deve capacitar as pessoas para que elas façam algo positivo com os processos da organização. Como a gestão de processos de negócio diz respeito a pessoas em uma organização utilizando certas tecnologias para cumprir tarefas, a apropriação de uma solução pelas pessoas é mais importante do que a apresentação da solução técnica para o cumprimento dessas tarefas. Na verdade, nós testemunhamos diversos projetos que introduzem soluções ótimas, como intranets com diagramas de processos, e que não são bem sucedidos porque não são utilizados e atualizados, ou porque poucas pessoas as consideram úteis e amigáveis para o usuário. Nós também precisamos pensar nos recursos e capacidades necessárias para que uma pessoa cumpra uma tarefa. O princípio da capacitação foca na necessidade de desenvolver competências individuais e organizacionais para a gestão de processos. Uma pesquisa existente descobriu que as habilidades pessoais de profissionais de BPM e de principiantes têm um papel fundamental no desenvolvimento ativo de competências organizacionais relacionadas a BPM (Müller, Schmiedel, Gorbacheva, & vom Brocke, 2014). Pesquisas também examinaram como avaliar quais competências organizacionais relacionadas a BPM são necessárias em cada estágio e como desenvolvê-las (Plattfaut, Niehaves, Pöppelbuß, & Becker, 2011). Essas questões deveriam ser tratadas de acordo com o nível de maturidade da organização (Škrinjar & Trkman, 2013); modelos de maturidade (Rosemann, de Bruin, & Power, 2006) oferecem uma maneira de identificar e avaliar as competências de BPM necessárias. Dada a natureza continua e evolucionária da gestão de processos, as iniciativas devem se concentrar no desenvolvimento de capacidades dinâmicas, que são necessárias para responder efetivamente a contingências futuras, não somente naquelas que a organização precisa atualmente (Teece, 2009).

4. PRINCÍPIO DO HOLISMO A gestão de processos de negócio deve considerar panorama geral e derivar iniciativas conectadas com esse cenário. As organizações frequentemente se lançam em iniciativas antes de entender o contexto mais amplo ou de considerar todas as variáveis relevantes com relação à viabilidade de realizar uma mudança efetiva e sustentável. Como resultado, algumas vezes o trabalho é feito em um nível de detalhe que não é necessário ou encontra obstáculos no momento em que é executado e as relações entre projetos normalmente são mal gerenciadas. A falha no posicionamento de projetos num contexto amplo pode resultar em poucas sinergias criadas e muitas dependências ignoradas. O princípio do holismo tem duas dimensões: primeiro, a gestão de processos não deve ter um foco isolado em áreas específicas de uma organização; isso é, não deve ser um projeto limitado a um ou a poucos departamentos, mas deve ser executada ao longo de toda a organização ou cadeia. Segundo, a gestão de processos não deve ter um foco isolado; por exemplo, a gestão de processos não deve ser concebida somente como um exercício de modelagem, mas como uma abordagem holística que também inclui aspectos estratégicos, metodológicos, técnicos e sociais. Esse entendimento holístico tem sido defendido por acadêmicos e praticantes de BPM (Hammer, 2010; Harmon, 2015; Viaene, Van den Bergh, 2010 Schröder-Pander, & Mertens, 2010). 5. PRINCÍPIO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO A gestão de processos deve ser fixada nas responsabilidades da organização. Iniciativas de BPM muito frequentemente começam como desenvolvimento de modelos, métodos, ferramentas ou outros tipos de solução, para depois tentar vende-las para a organização. É muito mais eficaz e eficiente primeiro atribuir a responsabilidade pelo desempenho dos processos às pessoas e depois prover soluções demandadas por elas para o alcance de seus objetivos. Essa institucionalização da gestão de processos é também essencial para sustentar resultados e a continuidade da gestão. Pesquisadores geralmente usam a noção de governança de processos para se referir à necessidade de institucionalizar o pensamento horizontal e transversal (Markus & Jacobson, 2015). Para prevenir que a gestão de processos seja uma responsabilidade ad hoc, é fundamental que os donos dos processos tenham reponsabilidade e autoridade reais (Power, 2011). Várias organizações descobriram que uma unidade centralizada de gestão

de processos (um escritório de processos, por exemplo) pode ajudar a aumentar o nível geral de orientação por processos (Rosemann, 2015). Essas unidades de suporte tipicamente usam avaliações multidimensionais da gestão de processos para guiar a jornada da organização para ser mais orientada por processos, embora os serviços prestados por elas possa variar significativamente (Rosemann, 2015; Willaert, van den Bergh, Willems, & Deschoolmeester, 2007). 6. PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO A gestão de processos precisa envolver as pessoas certas para orientar iniciativas, incluindo não somente pessoas formalmente designadas para um projeto ou programa, mas também pessoas quaisquer pessoas que sejam relevantes para o sucesso da gestão mesmo que não estejam formalmente envolvidas. As organizações quase sempre tentam limitar o envolvimento de stakeholders (partes interessadas), através da coleta de informações em entrevistas que irão servir de insumo para um time de especialistas que (re)desenha os processos (Rosemann, 2006b; Sarker & Sidorova, 2006). Idealmente, o desenho dos processos deve ser um esforço colaborativo, envolvendo representantes das partes interessadas, que se apresentam como porta-voz dos seus pares e atuam como agentes de mudança (Rosemann, 2006). O grupo completo de stakeholders pode ser envolvido através de mecanismos como sessões interativas de feedback, caixas de sugestões, sites internos de interação social e modelagem de processos colaborativa. Para levar as preferências dos envolvidos, as iniciativas de gestão de processos devem se conectar com agendas individuais e com as atitudes e formas de trabalho das partes interessadas. Esse lado “afetivo” da gestão de processos pode ser ainda mais importante no futuro, à medida que a manutenção de uma imagem positiva entre os empregados se torna mais importante para a gestão de processos (especialmente entre jovens profissionais). Esses jovens profissionais esperam que tecnologias móveis e sociais sejam parte integrante, se não dominante, do seu ambiente de trabalho. A gestão de processos precisa demonstrar soluções inovadoras em áreas importantes do negócio. Isso vai aumentar a atratividade do campo e o envolvimento de pessoas tanto na prática como na academia. 7. PRINCÍPIO DO ENTENDIMENTO COMUM A gestão de processos deve criar um significado

compartilhado e um entendimento comum que perpassa e une todas as partes interessadas nos processos de negócio, independentemente do seu nível de especialidade. Vários projetos de BPM criam confusão entre os funcionários porque somente algumas pessoas entendem a metodologia usada na gestão dos processos. O princípio do entendimento comum demanda a introdução e a sustentação de uma linguagem comum, que permita que todos os envolvidos enxerguem, analisem e modelem sistemas organizacionais. A incorporação da mentalidade de processos na cultura de uma organização requer que todos os stakeholders entendam, reconheçam e usem o termo “processo”. Idealmente, os processos devem ser parte de todas as conversas dentro da organização, que devem possuir um entendimento compartilhado dos processos e de como perseguir a melhoria contínua e a inovação. A maioria dos esforços na criação de um entendimento unificado residem em torno da utilização de modelos de processos (Curtis, Kellner, & Over, 1992). Tipicamente, as organizações modelam processos usando uma linguagem comum para descrever, comunicar e analisar processos. A modelagem encoraja que os usuários entendam os processos em termos de eventos, tarefas, atores e outras noções (Recker, Rosemann, Indulska, & Green, 2009). Entretanto, as representações de processos são tão eficazes quanto o entendimento comum que elas criam. Modelos de processos não devem ser artefatos complexos que somente podem ser entendidos por especialistas (Mendling, Strembeck, & Recker, 2012), mas devem ser simples e intuitivos para fomentar o entendimento coletivo. 8. PRINCÍPIO DO PROPÓSITO

A gestão de processos de negócio precisa criar valor. Iniciativas de BPM que não estão alinhadas com os objetivos estratégicos da organização provavelmente vão ter problemas de adesão na organização, o que geralmente causa o seu fracasso. A gestão de processos não deve ser adotada porque está em voga ou porque é “o jeito certo de fazer as coisas”; ela deve servir a um propósito específico que seja estrategicamente relevante para a organização. Mesmo que isso pareça óbvio, é frequentemente ignorado na prática. Trata-se de um princípio particularmente importante, na medida em que foca na habilidade da gestão de processos em criar transparência sobre o negócio e os sistemas da organização. Essa transparência ajuda a criar e melhorar o valor gerado pela gestão de processos e é essencial para a criação de uma prática de BPM confiável.

A ideia do princípio do propósito é relacionada com a noção de BPM orientado ao valor (Franz & Kirchmer, 2012; vom Brocke, Recker, & Mendling, 2010). Ambos destacam que o valor pode ser criado por meio de mecanismos de BPM e que a escolha do mecanismo deve ser alinhada com um propósito estratégico, tais como ganhos de eficiência e integração e agilidade. Estudos de caso demonstraram que a gestão de processos pode ter vários propósitos (Bandara, Guillemain, & Coogans, 2015), inclusive iniciativas verdes e transformações sustentáveis (vom Brocke, Seidel, & Recker, 2012). 9. PRINCÍPIO DA SIMPLICIDADE A gestão de processos deve equilibrar insumos e produtos para encontrar a forma mais simples e produtiva de alcançar os objetivos organizacionais. Iniciativas de BPM podem facilmente consumir uma quantidade enorme de recursos, então o princípio da simplicidade sugere que a quantidade de recursos (por exemplo tempo e dinheiro) investidos na gestão de processos deve ser monitorada para garantir que projetos de BPM são econômicos. Diversas abordagens de BPM vistas na prática, entretanto, tendem a ser complexas e excessivamente técnicas, com pouco valor visível para as organizações. Para garantir que a gestão de processos beneficie as organizações, todas as iniciativas de BPM devem, então, ser conduzidas da forma mais eficiente. A gestão de processos engloba múltiplas técnica e os seus produtos podem ser usados para diversos fins, como documentação, melhoria e compliance. Ao mesmo tempo, a complexidade inerente da gestão de processos de negócio não deve levar a um hábito de excesso de engenharia. Se há incerteza sobre qual opção adotar, A lâmina de Occam pode ser útil: a abordagem mais simples normalmente é a melhor. Em outras palavras, não se deve ir além do necessário quando trata-se do número ou da intensidade de projetos e atividades relacionados a BPM. 10. PRINCÍPIO DA APROPRIAÇÃO TECNOLÓGICA A gestão de processos precisa fazer o uso oportuno de tecnologia em geral, particularmente de tecnologia da informação (TI). Solução de TI podem ajudar a aumentar a eficiência e a eficácia de processos de negócio. Por exemplo, a implantação de sistemas empresarias contribui para projetos de reengenharia de processos, e soluções de business intelligence apoiam significativamente esforços de melhoria contínua. Existem diversas previsões sobre o poder de transformação de tecnologias como computação

na nuvem, dispositivos móveis, redes sociais, big data e analytics. Tratar a gestão de TI como um pensamento posterior ao (re)desenho de processos pode colocar em risco a continuidade, o crescimento e o poder de transformação de uma empresa. A seleção, implantação e exploração de soluções de TI devem ser parte integrante da forma como a gestão de processos é conduzida para apoiar a empresa, não somente como departamentos ou indivíduos isolados. Nesse contexto, os melhores CIOs (Chief Information Officer, ou Diretor de Informação) perceberam que as áreas de negócio e tecnologia devem melhorar a forma com que entregam valor conjuntamente ao invés de focar em soluções ( locais (Viaene, Hertogh, & Jolyon, 2011).

ESTRATÉGIA

A gestão de processos precisa de uma estratégia que: - Esclareça o propósito (8). - Considere o contexto organizacional específico (1).

//////// USANDO OS 10 PRINCÍPIOS NA PRÁTICA Nós apresentamos os dez princípios em ordem alfabética para enfatizar que eles são igualmente importantes e que podem ser estruturados e priorizados de maneiras diferentes, dependendo do propósito específico de uma organização. Praticantes de BPM consideram esses princípios úteis no planejamento e na avaliação de iniciativas de BPM, assim como a distinção dos princípios que tratam a estratégia, a abordagem e as medidas de iniciativas de BPM. A tabela 2 apresenta os princípios estruturados de acordo com essas classificações.

ABORDAGEM

A gestão de processos deve adotar uma abordagem que dê suporte à estratégia e que: - Seja holística no seu escopo (4).

MEDIDAS

A gestão de processos deve adotar medidas que se alinhem com a abordagem e que: - Apropriem tecnologia (10).

- Envolva todas as partes interessadas (6).

- Levem a um entendimento comum (7).

- Capacite as pessoas (3).

- Sejam institucionalizadas (5).

- Permita a prática contínua (2).

- Sejam simples (9)

Tabela 2 - Dez princípios estruturados de acordo com a direção, escopo e medidas de BPM (com número de referência dos dez princípios entre parênteses).

A tabela 3 apresenta um checklist que pode ser usado para a reflexão sobre as iniciativas de BPM da organização e sobre como elas preenchem os dez princípios. O checklist permite que as organizações façam uma auto avaliação sobre sua gestão de processos de

maneira rápida, à luz dos dez princípios. O checklist considera todos os princípios, estruturados com base na estratégia, abordagem e medida, e ilustra como os dez princípios podem ser usados no contexto de uma iniciativa de BPM.

Tabela 3: Checklist da qualidade de iniciativas de BPM (com número de referência dos dez princípios entre parênteses).

Existem pesquisas que investigam formas de refinar os critérios de avaliação e desenvolvem um conjunto de instrumentos para a prática.

//////// SINTETIZANDO APRENDIDAS

LIÇÕES

Para a gestão de processos ser bem sucedida e bem vista, todos os dez princípios devem ser considerados em todas as iniciativas de BPM. Dependendo do tipo específico de uma iniciativa, alguns princípios devem ser mais importantes do que outros. Por exemplo, se uma iniciativa for focada em escopo, não é necessária uma extensão de escopo, mas deve haver consciência do sentido amplo do projeto, no sentido de como ele se relaciona com outras áreas e projetos. Uma boa iniciativa de BPM deve ser capaz de fazer afirmativas convincentes sobre como os princípios foram (e são) considerados nos projetos relacionados. O

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EVENTOS

Aconteceu 10.12.2014 - 12.12.2014 BPM Boot Camp, 29ª edição, Brasília

22.04.2015 - 24.04.2015 BPM Boot Camp, 31ª edição, Salvador

13.12.2014 Exame CBPP, Brasília

25.04.2015 Exame CBPP, Salvador

28.01.2015 Autoavaliação da Gestão Regional Minas Gerais da ABPMP BR

27.04.2015 BPM Day – São Paulo

17.03.2015 - 19.03.2015 BPM Boot Camp, 30ª edição, Rio de Janeiro 20.03.2015 Exame CBPP, Rio de Janeiro

27.04.2015 Encontro de CBPP – São Paulo

09.05.2015 BPM CBPP Recertification, 7ª edição, Brasília

21.03.2015 BPM CBPP Recertification, 6ª edição, Rio de Janeiro

Eventos 20.05.2015 - 22.05.2015 BPM Boot Camp, 32ª edição, Brasília

24.06.2015 (08:00) - 26.06.2015 (18:30) BPM Boot Camp, 33ª edição, São Paulo

23.05.2015 - (07:50 - 11:45) Exame CBPP, Brasília

27.06.2015 - (07:50 - 11:45) Exame CBPP, São Paulo

09.06.2015 (08:00) BPM Day – Salvador

LIVROS

Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations

Manual de BPM: Gestão de Processos de Negócio

John Jeston e Johan Nelis

Michael Rosemann e Jan vom Brocke Business Process Management, um best-seller, já ajudou milhares de líderes e profissionais de BPM a implementar projetos de processos ao redor do mundo, permitindo a eles adicionar valor mensurável às suas organizações.

Este livro reúne contribuições de especialistas de várias partes do mundo, incorporando um rico conjunto de pontos de vista que abrem caminho para uma visão holística de BPM. A versão brasileira passou por uma criteriosa seleção dos textos com maior alinhamento aos

O grande sucesso desse livro pode ser atribuído pela sua visão global das principais ferramentas de gestão de processos (como LEAN e Seis Sigma), sem investir tempo demais em umas em detrimento de outras, e a uma ênfase singular na inter-relação entre BPM e gestão organizacional, cultura e liderança – BPM diz respeito às pessoas tanto quanto diz respeito a processos. Sua abordagem ensina como BPM deve ser integrado a um negócio se quiser ser bem sucedido: ampliado e alinhado a outras disciplinas de gestão. Sobres os autores: John Jeston tem cerca de 40 anos de experiência como executivo sênior e consultor. Ele dirige uma consultoria internacional, chamada Management By Processos Pty Ltd. Johan Nelis trabalha como Business Improvement Practice Manager para a Oakton, uma consultoria e empresa de tecnologia australiana. É co-fundador e Vice Presidente do Dutch BPM Forum e Presidente do Conselho do Sydney Forum.

principais desafios vivenciados por organizações privadas e públicas de todo o país. Sobre os autores: Michael Rosemann é Professor e Chefe da Information Systems School, Science and Engineering Faculty, Queensland University of Technology, Brisbane, Australia. Rosemann é um pensador disruptivo, com uma mente digital e uma paixão pela inovação corporativa e pelo desenho de processos. Jan vom Brocke é Professor e Chefe do Information Systems Department na University of Liechtenstein. Ele também é co-Diretor do Master of Science in Information Systems e Diretor do PhD Program in Business Economics na mesma instituição. É autor e editor de 23 livros, incluindo o International Handbook on Business Process Management.

CAPA MODELO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DA GESTÃO POR PROCESSOS É sabido que uma Gestão por Processos em sua plenitude não é algo implantado instantaneamente em uma organização. Pelo contrário, sua implantação demanda tempo e esforço, sendo necessário incutir no dia a dia das pessoas não apenas novas práticas e ritos de gestão, mas uma nova cultura e forma de enxergar o trabalho. Sabe-se também da importância da medição de resultados para uma boa gestão. Nesse sentido, uma avaliação de maturidade na Gestão por Processos é de suma importância para as organizações empenhadas em evoluir suas práticas de BPM, pois permite analisar práticas atuais e estabelecer um roadmap de ações para evolução no

tema. Uma avaliação de maturidade é recomendada como ponto de partida para toda organização que pretenda revisar sua maneira de aplicar Gestão por Processos, de forma a otimizar sua lógica interna de gestão e agregar maior valor para seus clientes. O livro “Repensando a Gestão por meio de Processos”, de Leandro Jesus e André Macieira, apresenta um Modelo de Avaliação de Maturidade da Gestão por Processos que vem sendo aplicado em diversas empresas nacionais. O Modelo se baseia na metodologia de BPM da EloGroup, que é dividida em quatro grandes blocos, a saber:

EXECUÇÃO DE PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO:

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS:

Envolve os diversos projetos de transformação, com a melhoria de processos existentes ou desenho de novos processos. Inicia-se com a definição de escopo e ganhos estimados em um projeto e termina com a implementação de novo processo e aferição dos ganhos alcançados.

Envolve as atividades de priorização de demandas estratégicas e das unidades de negócio, definição do portfólio de projetos de transformação, gestão do portfólio e disseminação dos resultados alcançados.

GESTÃO DO DIA A DIA:

GOVERNANÇA:

Envolve as ações de monitoramento de desempenho, riscos e conformidade dos diversos processos do negócio e realização de ações de melhoria contínua.

Envolve a determinação de papéis e responsabilidades adequados para o estabelecimento das ações de gestão orientada por processos na empresa

Dentro de cada um dos blocos, são avaliadas boas práticas para evolução da gestão por processos, conforme quadro a seguir:

EXECUÇÃO DE PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO:

- Definição do escopo do projeto - Estimativa e apuração de ganhos - Geração de ideias de melhoria - Gestão da mudança na implementação do processo

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS: - Utilização da cadeia de valor/arquitetura de processos - Desdobramento da estratégia para metas de processos - Construção de portfólio de projetos de transformação - Estimulo às pessoas para implantar a estratégia

GESTÃO DO DIA A DIA:

GOVERNANÇA:

- Padronização dos processos - Definição do escopo dos indicadores de desempenho - Condução de reuniões para gestão do dia a dia - Utilização dos resultados de conformidade e auditoria

- Envolvimento do patrocinador da Gestão por Processos - Atuação do Guardião de Processos - Consciência dos Gestores Funcionais - Atuação do Escritório de Processos

O resultado final da avaliação indicará o nível de maturidade da empresa em cada uma das boas práticas e dos blocos analisados. A escala de maturidade utilizada é:

NÍVEL 0 GESTÃO DE PROCESSOS DESESTRUTURADOS: Processos existem de maneira informal e desestruturada na organização. NÍVEL 1 GESTÃO DE PROCESSOS FUNCIONAIS: Processos da organização são entendidos, mensurados e melhorados em nível de departamento ou áreas de trabalho. NÍVEL 2 GESTÃO DE PROCESSOS PONTA-A-PONTA: Processos da organização são entendidos, mensurados e melhorados numa visão ponta-a-ponta, cruzando áreas funcionais. NÍVEL 3 GESTÃO DA JORNADA DO CLIENTE: Processos do cliente são entendidos, mensurados e melhorados. A organização e seus parceiros participam dos processos (ou jornada) do cliente.

Ao fazer a análise do nível de maturidade das boas práticas de gestão, a organização poderá chegar aos seguintes resultados, conforme tabelas abaixo:

Para realização da Avaliação de Maturidade da Gestão por Processos, será necessário coletar e analisar a documentação elaborada pela organização em suas ações de BPM, além de entrevistar seus principais atores, para entender as iniciativas, metodologias e ferramentas utilizadas na Gestão por Processos, bem como os resultados alcançados por meio dela. Feito isso, será possível analisar o grau de maturidade da organização e construir um roadmap para evolução da Gestão por Processos nos próximos anos, com recomendações de práticas a serem adotadas ou revistas, colocando a organização no caminho certo para o alcance da excelência em BPM. Nessa edição da revista BPM Global Trends, disponibilizamos uma planilha utilizada como