Revista ABPMP BPM Global Trends - 11ª Edição by BPM Global Trends

COLUNA Daniel Karrer

Institucionalizando a excelência em práticas de gestão Nos tempos mais recentes, a trajetória de certos empresários tem chamado a atenção da mídia e do público que se preocupa em refletir sobre gestão no Brasil. Talvez o mais expressivo caso de sucesso nacional nesse sentido seja o de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, documentado no livro “Sonho Grande”, de Cristiane Correa. O livro detalha não somente a ascensão fenomenal do trio, mas também algumas características interessantes do modelo de gestão que estes desenvolveram ao longo do tempo e buscam aplicar de forma consistente nas empresas em que investem. Ao final do livro, uma frase específica chama muita atenção – um personagem relata ouvir da boca de um dos membros da 3G o seguinte conselho: “Tudo de bom que você está fazendo em um determinado momento em uma organização, se não está institucionalizado, não serve para absolutamente nada”. Essa frase contém uma provocação amplamente relevante para os tempos atuais: o que realmente é possuir excelência em gestão? É suficiente simplesmente dar boas contribuições, ou há de se institucionalizar um patamar de excelência que possa ser perpetuado independentemente da presença do líder? Em nosso mundo contemporâneo há uma tendência a valorização dos indivíduos que realizam feitos únicos, do empresário que aparece com os braços cruzados na capa da revista de negócios, normalmente acompanhado de alguma frase impactante como “O dono do dinheiro” ou “O responsável pelo reposicionamento da empresa XYZ”. 6

Entretanto, o conselho dado no livro revela um aspecto interessante sobre gestão: apesar do feito heróico e da contribuição individual terem um inexorável apelo ao nosso imaginário, um aspecto crucial a geração de valor para a empresa é a criação das condições necessárias para que um determinado patamar de excelência possa ser repetido de forma consistente ao longo do tempo e independentemente da presença de um líder especial. Em gestão, ser consistentemente bom muitas vezes é mais relevante do que ser esporadicamente excelente. Essa linha de pensamento já havia sido proposta pelo escritor Phillip Selznick, que em 1957 escreveu um livro de referência para a administração chamado “Leadership in Administration”. No livro, Selznick destaca o papel do líder como um estadista cujo o papel deve ser em construir e institucionalizar um conjunto de competências organizacionais para que a empresa possua uma longevidade saudável. Para viabilizar a visão de Selznick e dos empresários da 3G, precisamos entender que gestão não é uma corrida de 100 metros, mas uma maratona que dura 42 km, e portanto um campo onde foco, consistência e disciplina são ingredientes essenciais. Mas então como líderes preocupados em institucionalizar patamares mais altos de excelência em seus times podem obter tal feito? Quais são os mecanismos que permitem construir competências em uma organização, para que ela consiga consistência em sua gestão? A chave para responder essas perguntas está

em compreender que duas peças-chave para a institucionalização de práticas de gestão ao longo do tempo são:

A existência de instrumentos de gestão apropriados para realizar tarefas dentro de um determinado patamar de excelência, e;

A execução de ritos de gestão periódicos ao longo do tempo, que promovam a reflexão estruturada por parte de atores organizacionais relevantes em cima desses instrumentos. Vamos analisar cada um desses componentes em detalhe.

A primeira peça desse quebra-cabeça da institucionalização da excelência são os instrumentos de gestão. Por instrumento de gestão pode-se entender qualquer ferramenta ou artefato que apoie a execução de um processo ou uma prática de gestão. Por exemplo, se estamos analisando um processo de folha de pagamento o instrumento de gestão pode ser o módulo de um sistema de ERP que habilita sua execução. Se observarmos um processo comercial de vendas, um instrumento de gestão pode ser um pipeline de oportunidades. Se estamos falando da gestão de desempenho, um instrumento pode ser um painel de KPIs (key performance indicators), como lead-time, custo, ocorrência de erros, dentre outros. A essência de um instrumento de gestão é que ele formaliza o conhecimento técnico necessário para executar um conjunto de tarefas, e por isso habilita que estas tarefas sejam realizadas dentro de um determinado patamar de desempenho. Por isso, cuidar para que a organização tenha os instrumentos de gestão adequados se constitui no primeiro

bloco necessário para se institucionalizar um patamar de excelência. A segunda peça desse quebra-cabeça são os ritos de gestão. Os ritos são a expressão prática da rotina (ex. encontros, reuniões, aprovações por e-mail) e da governança (distribuição de papéis e responsabilidades entre os atores organizacionais relevantes) que efetivamente tornam uma prática viva dentro da organização. Não é possível utilizar um instrumento sem que ele envolva os atores organizacionais em um rotina, e a institucionalização desses ritos é essencial para garantir que os instrumentos sejam utilizados de forma consistente através da organização.

Dessa forma, conseguimos começar a visualizar como institucionalizar novos patamares de excelência na gestão. Tomemos uma atividade de vendas por exemplo. A institucionalização de um novo patamar de excelência passa por reunir as pessoas certas, no momento certo (rito) em torno de um instrumento efetivo (por exemplo um funil de vendas) institucionalizando uma lógica de pensamento e reflexão particular. Notem que esse exercício não é do tipo que demanda um esforço heroico individual, mas um trabalho que exige disciplina e comprometimento coletivo. Pode-se dizer que organizações longevas são aquelas que apendem a importância de ter foco, consistência e disciplina em sua gestão. Dessa forma, apesar do apelo que a figura de grandes líderes como Jorge Paulo Lemann exercem sobre nós, o mapa da boa gestão está em aprender com seus legados, e não com suas trajetórias individuais.

Daniel é sócio fundador e diretor na Elogroup. Entre suas especializações, destacam-se estratégia, modelos de negócios, inovação e Business Process Management. É mestre em Engenharia Industrial na UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro), além de vários outros certificados profissionais, tais como: CBPP, ITIL e SCM. SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/pub/daniel-karrer/4/ 1aa/162

COLUNA Leandro Jesus

Processos Digitais e o futuro de BPM Tenho estudado muito nos últimos meses a transformação digital e seus impactos para o ambiente de negócios. É nítido que as tecnologias estão evoluindo num ritmo muito rápido, questionando modelos de negócio existentes e habilitando o surgimento de outros, disruptivos em relação aos tradicionais.

KEY BARRIERS TO DIGITAL BUSINESS DEVELOPMENT Percentage who said, when it comes to digital business, these are the primary issues holding their organization back [CHECKUP TO THREE)

Tudo à nossa volta está se tornando digital, e esse novo mundo traz oportunidades e ameaças para todo tipo de organização. Sendo assim, muitos gestores se perguntam o que fazer para não se tornarem obsoletos. A HBR fez uma pesquisa global em 2015 com diversos executivos de multinacionais, perguntando-os quais seriam, em sua visão, as barreiras para um negócio tornar-se digital. As respostas estão exibidas no gráfico ao lado. Curiosamente, as duas principais barreiras ao mundo digital apontadas pelos executivos são:

Silos organizacionais: a velha visão funcional e fragmentada do trabalho, que dificulta a comunicação e integração entre equipes, e torna lenta a tomada de decisão; e

Processos legados: processos existentes que se mostram lentos, burocráticos e ineficientes, tornando-se um empecilho para quem busca agilidade e flexibilidade para mudanças.

Interessante, não? Só de olhar esses resultados fica fácil perceber o quanto BPM pode ser um impulsionador da transformação digital. É uma falácia achar que BPM deixa de ser relevante no mundo digital. O que acontece é que muda significativamente nosso entendimento sobre como pensar e gerir processos. O que seria então um processo digital? É preciso 8

deixar claro que tornar um processo digital não é digitalizá-lo; não é pegar documentos, escaneá-los e dar continuidade a fluxos de trabalho existentes. Tornar um processo digital é reinventá-lo por completo, muitas vezes deixando obsoleto o que existe hoje. É repensá-lo a partir da ampla utilização das tecnologias digitais, tornando-os mais rápidos, mais baratos e melhores. *VEJA O EXEMPLO NUBANK NA PRÓXIMA PÁGINA

O futuro de BPM, por sua vez, passa por repensar o que é o ciclo de vida da gestão de processos digitais. Processos digitais são dinâmicos e flexíveis. E a gestão precisa acompanhar isso.

Há impactos óbvios no ciclo de vida usual de BPM em função disso. Vou destacar alguns pontos que me parecem centrais. Primeiro, crescem as abordagens ágeis para o design e implementação de processos, com foco em colocar processos no ar o mais rápido possível. A lógica tradicional de se modelar, analisar e redesenhar um processo para depois automatizá-lo começa a ser substituída pela visão de se colocar logo um processo automatizado em produção e depois evolui-lo gradativamente, a partir dos feedbacks com a execução. Aprender com a execução real, não apenas com entrevistas. Algo que no exterior tem sido chamado de Design-by-Doing (design a partir da execução). E que muda o foco dos projetos convencionais. Outro ponto interessante a destacar é o uso de tecnologias para viabilizar a execução de processos flexíveis, que lidam com atividades não estruturadas (ad hoc), ou seja, não previsíveis a priori. Processos tradicionais não nos permitem “fugir” do caminho padrão para lidar com o imprevisível. Acabam, assim, por parecer engessados. Esse, inclusive, é um dos maiores questionamentos à modelagem com BPMN: é realmente possível prever TODOS os caminhos de exceção existentes em um modelo de processo baseado em atividades? A abordagem de casos (case management), na qual a execução de cada instância é tratada de forma singular, parece ser mais adequada à agilidade requerida pelo mundo digital e deve ganhar espaço nos próximos anos. O monitoramento, por sua vez, é claramente impactado

EXEMPLO NUBANK

pela coleta de informações em tempo real comum no mundo digital. A tendência é que passemos a nos utilizar cada vez mais de algoritmos inteligentes para identificar erros e sugerir adaptações em processos em função dos inúmeros dados coletados sobre suas instâncias em execução. A mineração de processos (process mining) já demonstra claramente que isso é algo viável e vai se popularizar rapidamente, tornando obsoleta boa parte dos trabalhos “manuais” de levantamento e análise de dados. Você já deve ter percebido pelos pontos acima que a própria visão de ciclo de vida enquanto algo estático e linear perde um pouco o sentido. No mundo digital, migramos logo do design para a execução, e a execução nos permite voltar para evoluir o design. O monitoramento ocorre em tempo real, possibilitando intervir na execução e aprimorar constantemente o design. Os ciclos serão, portanto, muito mais curtos e dinâmicos. Esse a meu ver é o futuro de BPM – ou uma prévia dele, pois há ainda muito o que se amadurecer sobre os pontos acima expostos. Não tenho dúvidas de que é algo diferente do que temos hoje, mais evoluído, em que soluções estáticas e engessadas dão lugar a novas abordagens de gestão, ágeis, flexíveis e fortemente habilitadas por tecnologias digitais. De toda forma, fica claro para mim que, quando bem compreendido e utilizado, BPM pode ser um grande impulsionador das transformações digitais que ocorrerão nas organizações nos próximos anos.

O QUE É UM PROCESSO DIGITAL?

Você já deve conhecer o Nubank, não? Uma das startups brasileiras que está fazendo mais sucesso no momento. Um cartão de crédito com anuidade zero. Sua proposta é ajudar o cliente a controlar os gastos, e não a gastar mais, usando tecnologia pra isso. Vamos analisar seu processo de habilitação, a inscrição de uma pessoa para começar a usar o cartão.

Daí seguimos para a assinatura do contrato. Ele precisa de uma foto sua? Você tira uma selfie e envia. Precisa de um documento original com assinatura? Você vira o celular, tira foto da sua identidade frente e verso e envia também. Precisa recolher sua assinatura? Você assina na tela do celular e o app reconhece a semelhança da assinatura com a de seu documento.

Você recebe uma senha e faz o download do app no seu celular. Aí você tem que passar por um credenciamento – colocando nome, endereço, etc. Nesse momento, o app te mostra um contrato para assinatura. A mensagem é algo do tipo: “veja, sabemos que contratos são coisas chatas, longas, e que ninguém gosta de ler tudo. Então fizemos um resumo de 1 página com os principais termos do que você vai assinar. Quer ler tudo? Fique à vontade. Não quer? Basta ler esse resumo e seguir adiante”. Interessante, não?

Após tudo isso, a Nubank recebe e analisa seus dados - possivelmente checando junto à Serasa suas informações pessoais. Pronto! Tudo ok, você recebe uma mensagem dizendo que o processo está concluído e que vai receber o cartão em alguns dias na sua casa. Repare. Nenhum papel, nenhuma necessidade de interagir com alguém. Tudo digital e feito pensando em poupar o seu tempo. Processos digitais são melhores, mais rápidos e mais baratos. Por isso são tão impactantes.

Leandro é formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem mestrado em engenharia industrial também pela UFRJ. Atualmente é sócio da empresa de consultoria EloGroup e vice-presidente da ABPMP Brasil. SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/leandrojesus

start-ups mais quentes no setor de educação universitária. A Responde Aí tem como objetivo desenvolver conteúdo para auxiliar os estudantes de cursos de Exatas a estudar matérias como Cálculo e Física, que tipicamente tiram o sono dos universitários. O primeiro produto da Start up tinha como objetivo ajudar na principal atividade de estudo realizada por esses alunos: resolver os exercícios dos livros de cálculo e física. Para isso, a Responde Aí disponibilizava, em troca de uma assinatura mensal ou semestral, a resolução desses exercícios passo-a-passo. Após alguns meses com um crescimento muito a baixo das expectativas, os fundadores da Start-up decidiram pesquisar o perfil dos alunos que aceitavam pagar pelo produto. Para a surpresa deles, os principais clientes pagantes eram os bons alunos, que utilizavam a resolução dos exercícios para facilitar a sua rotina diária de estudo. Surpresos com o achado, os fundadores da Responde Aí decidiram entrevistar os alunos com maiores dificuldades para entender porque eles não utilizavam o material. O que eles descobriram iria mudar o rumo da startup. Tipicamente, os alunos com maiores dificuldades chegavam à data da prova ainda com sérios problemas de entendimento da matéria. Um dos alunos entrevistados relatou brilhantemente essa situação: “O problema não é que eu não tenho uma dúvida, é que eu sou a dúvida”. Nessa situação, os exercícios resolvidos pouco ajudavam, já que os alunos não tinham dominado ainda muitos dos conceitos necessários para o entendimento dessa resolução. Usando a estrutura discutida anteriormente, o Job to be Done poderia ser descrito da seguinte forma:

[

Alunos de graduação de exatas

O CLIENTE

[[

Desejam se preparar para prova

PROBLEMA

[[

Às vésperas da prova

[

CIRCUNSTÂNCIA

Tendo entendido o Job to be Done, a equipe da Responde Aí percebeu que o que a maioria dos alunos

precisavam de fato não era de uma lista de exercícios resolvidos. Eles precisavam de um amigo “CDF” que pudesse, nas vésperas da prova, lhes explicar a matéria, tirar as dúvidas sobre os conceitos básicos e, ainda, treiná-los para resolver os exercícios que cairiam na prova. A Responde Aí decidiu então ajustar o seu conteúdo para assumir o papel desse amigo. O novo conteúdo estava focado em ajudar os alunos a superar o estado de desespero total e se preparar para as provas em tempo recorde. Foram adicionados resumos que apresentavam os principais conceitos de cada matéria usando uma linguagem informal e familiar ao público jovem. Também foram adicionadas resoluções das provas antigas das faculdades com maiores quantidades de assinante. Finalmente, foram criados roteiros de estudo para provas específicas de cada faculdade – por exemplo, o roteiro para estudar para a Prova 1 de Cálculo II da UFRJ. Esses ajustes fizeram toda a diferença para a Startup que hoje possui vários milhares de alunos assinantes em mais 100 faculdades diferentes, incluindo as mais prestigiadas escolas de engenharia do Rio de Janeiro e São Paulo. Além disso, a startup já recebeu investimentos da Arpex e Gera Ventures.

////// DA TEORIA À PRÁTICA Pensar no problema que o cliente deseja resolver, de fato, não é algo novo. A citação que utilizamos do Professor Ted Levitt tem aproximadamente 4 décadas. No entanto existe uma enorme diferença entre falar sobre a importância do Job to be Done e, de fato, utilizar esse conceito como o pilar fundamental no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Em nossa experiência dois fatores são críticos para tanto. Em primeiro lugar, é necessário imergir na realidade do cliente e, em especial, no contexto onde ocorre o Job to be Done. Isso exige um esforço significativo. Realizar de entrevistas, observar o cliente na situação onde ele enfrenta o Job to be Done, e passar pela experiência real do cliente são algumas maneiras pelas quais isso pode ser feito.

////// 2. CONTEXTO DO NEGÓCIO Há um problema grave em muitas esferas da administração pública brasileira no tocante à eficiência. A burocracia costuma extrapolar limites de repartições, impondo restrições à execução adequada de rotinas de trabalho e à entrega de serviços públicos com qualidade para os cidadãos. Na Prefeitura de Santos, isso não era diferente. Com a falta de investimentos recentes em modernização por parte de administrações anteriores, muitas rotinas de trabalho eram executadas da mesma forma há décadas. A execução dos processos dependia de inúmeros setores que, desintegrados, não conseguiam prover respostas concretas às demandas dos cidadãos em prazos adequados. Outro problema crítico decorrente da falta de investimentos recentes em modernização pela Prefeitura era o crescente consumo de papel em atividades manuais. Uma simples observação de postos de trabalho evidenciava enorme quantidade de pastas com documentos em tramitação. A execução de processos demandava a analise de inúmeros documentos físicos, que sempre tramitavam de forma manual entre as diversas secretarias da Prefeitura. Sabia-se que, com o passar do tempo, os padrões de trabalho atuais tornar-se-iam insustentáveis pela exaustão do espaço físico e pelos custos crescentes com impressão, transporte e armazenamento de documentos. A diminuição do uso de papel era vista portanto como uma prioridade para a administração pois, além de contribuir para o aumento de eficiência, economizaria recursos que poderiam ser deslocados para atividades finalísticas da Prefeitura. Outro desafio assumido pela administração atual era o de simplificar o dia a dia dos servidores públicos, que encontravam dificuldades para manter suas funções diárias e responder satisfatoriamente às inúmeras demandas. Isso gerava desconforto e desmotivação para os colaboradores, muitos dos quais desacreditavam no potencial de resolução do órgão para o qual trabalhavam.

Por fim, existia a necessidade de modernização de práticas de gestão. Com todos os processos acontecendo fisicamente e de maneira off-line, era inviável a extração e monitoramento de indicadores de desempenho. Assim, gestores não possuíam real capacidade de visualização de gargalos de produtividade e ajustes necessários na alocação dos servidores públicos. Era necessário investir em modernização para trazer maior credibilidade para a administração municipal e demonstrar o emprego correto dos recursos provenientes dos cidadãos.

////// 3. PRINCIPAIS INOVAÇÕES

3.1 Negócio O programa Processos Digitais, iniciado em setembro de 2014, se baseia na introdução de conceitos de Business Process Management (BPM) para a gestão do ciclo de vida dos diversos processos da Prefeitura, suportados pela implantação de uma ferramenta tecnológica capaz de contemplar a gestão integrada de informações, documentos e processos, e pela introdução da autenticação por meio de certificado digital. Com tais soluções, os processos e documentos da Prefeitura de Santos passam a ser criados, assinados e tramitados exclusivamente por meio digital. O programa foi iniciado em setembro de 2014 e prevê, num horizonte total de 24 meses, a digitalização de um total de 158 processos da Prefeitura de Santos considerados prioritários para a administração municipal. Até o presente momento, 53 processos estão em diversas fases de construção com liberação prevista até maio/2016 e 39 já finalizados, ou seja, com versão final em uso pelos servidores, totalizando 92 processos com mais de 30.000 instâncias de processo abertas a cada ano. Os demais 66 processos serão construídos e entregues até setembro de 2016. Elencamos na tabela abaixo os 39 processos já colocados em produção até o presente momento:

Ação Judicial

Abono Permanência

Anulação de IDA - Ofício Judicial

Atendimento de Ordens Judiciais

Atualização e Renovação de Lançamentos

Auxílio Doença

Bancas de Jornal

Bolsistas do Programa de Requalificação Profissional

Cadastro de Fornecedores

Certidão de Inteiro Teor da Ficha Funcional

Certidão de PAV

Certidão de Tempo de Contribuição

Comércio Ambulante

Parcelamento da Dívida Ativa

Décimo de Chefia

Estágio Probatório Apto à Estabilidade

Eventos e Feiras Comerciais

Exclusão

Feiras Livres

Gratificação por Local de Trabalho

Indenização de Horas-Extras

Insalubridade/Periculosidade

INSS / Empresas

Licença Adoção

Licença Maternidade

Licença Prêmio - Pecúnia

Licença Prêmio - Gozo

Mercados Municipais

Pagamento Concessionárias

Pecúlio Alteração Beneficiário

Pensão Alimentícia

PROJUR/PROTRAB/PROFISC/Assistência PGM

Prorrogação de Contratação Emergencial

Protocolo - Precatório v.2

Requisição de Documentos e Informações

Retificação

RPV - Requisição de Pequeno Valor

Solicitação de Estagiário

Vale transporte / Cesta básica

Muitos dos processos já automatizados estão focados na melhoria de rotinas dos próprios servidores públicos. Isso se deve a uma estratégia da própria Prefeitura de focar inicialmente em mudanças internas que impactassem diretamente na satisfação e qualidade de vida desse público-alvo. Colaboradores servem os cidadãos, e, portanto colaboradores motivados e engajados inevitavelmente prestarão melhores serviços. No entanto, já podemos ver também os primeiros resultados da automação de processos que impactam diretamente os cidadãos. Descreveremos em seguida as alterações e melhorias em 2 dos processos com maior frequência de abertura, um deles com foco nos servidores públicos e outro com impacto nos cidadãos, de forma a ilustrar melhor os resultados já alcançados com o programa.

/// CONCESSÃO DE LICENÇA PRÊMIO GOZO Trata-se de um processo de concessão de benefício para os servidores públicos com mais de 5 anos de efetivo e ininterrupto serviço público municipal, podendo ser concedido de 1 a 3 meses de licença, a pedido do servidor. Esse processo foi priorizado para dar maior agilidade à concessão de benefícios e também para reforçar a importância que a administração tem dado aos assuntos inerentes a vida dos funcionários públicos. Com a otimização do fluxo do processo, o servidor pode hoje requerer seu benefício online, via smartphone, tablet ou desktop. Ou seja, o servidor não precisa mais se ausentar do seu local de trabalho para resolver estas questões. Da mesma forma, chefias de departamento e secretários podem dar seu parecer no processo mesmo estando em qualquer lugar fora da prefeitura. Para se conseguir uma licença prêmio no ano de 2014, anteriormente à melhoria do processo, eram necessários em média 94 dias. Após a implantação do novo processo, em junho de 2015, tais demandas são resolvidas em até 15 dias.

/// PARCELAMENTO DA DÍVIDA ATIVA Processo disparado pelo contribuinte para negociar o parcelamento de suas dívidas com a

Prefeitura. A depender do valor a ser parcelado e condições solicitadas pelo contribuinte, inúmeros documentos são solicitados e a análise pode passar por várias instâncias de aprovação até o parcelamento ser concedido. O processo era realizado originalmente num sistema desenvolvido pela própria Prefeitura, mas a tramitação física de documentos e a falta de visibilidade sobre os prazos prometidos para análise causavam ineficiência e impactavam diretamente na qualidade percebida pelos contribuintes. Com as melhorias, o processo pode ser solicitado online e toda a documentação tramita em formato digital. Alertas informam sobre os níveis de serviços prometidos e realizados. O prazo médio para a conclusão da negociação de um parcelamento, que anteriormente era de 22 dias, é hoje de 03dias.

3.2 Organização & Social Ao longo do programa, ao todo mais de 500 colaboradores da Prefeitura já foram treinados para usufruir e desempenhar rotinas de trabalho mais eficientes. Foram realizados workshops de sensibilização em conceitos de BPM, além de treinamentos nos novos processos digitais para profissionais de nível técnico, gerencial e operacional. Os treinamentos tiveram inicio em maio de 2015 e existe um cronograma já estabelecido para ser cumprido até março de 2016. O treinamento e difusão da cultura de BPM na Prefeitura vem sendo de grande valia, pois está alterando a maneira de pensar dos colaboradores. Agora, boa parte deles já tem consciência da sua responsabilidade dentro do processo como um todo, enxergando o caminho de ponta a ponta, e entendendo o seu papel. Essa maior responsabilidade sobre suas funções tem gerado também um maior sentimento de entrega, e de consequente satisfação com o trabalho desenvolvido.

////// 4. SUPERAÇÃO DE OBSTÁCULOS

4.1 Gestão

A contratação de qualquer serviço pela administração pública nacional é precedida de concorrência aberta ao mercado, na qual o contratante deve especificar claramente, em um documento de caráter público denominado termo de referência, o objeto contratual solicitado, com a descrição de etapas a serem conduzidas e produtos esperados. A concorrência visa transparência, isonomia e busca de eficiência na utilização dos recursos públicos. O termo de referência originalmente elaborado para a condução do programa Processos Digitais previa que o fornecedor contratado pela Prefeitura deveria conduzir um trabalho tradicional de desenvolvimento de novos processos, seguindo algumas etapas pré-especificadas:

Documentação da situação atual (As Is) dos diversos processos, com validação junto aos servidores públicos envolvidos;

Análise e redesenho, com a concepção de processos futuros (To Be) otimizados, considerando as possibilidades de digitização;

Construção e implementação processos automatizados.

dos

Os prazos para condução de cada etapa eram previstos no próprio termo de referencia, e deram origem ao cronograma original do Programa, que previa que blocos de processos fossem documentados em conjunto, em seguida redesenhados e por fim automatizados pelo fornecedor. A metodologia de trabalho inicialmente adotada, portanto, dava grande ênfase na geração de documentação acerca dos processos e na condução de atividades pelo próprio fornecedor. Logo ao início das atividades percebeu-se, no entanto, que essa estratégia não seria bem sucedida. Com baixo envolvimento efetivo dos servidores públicos nos trabalho, a documentação gerada pela equipe do fornecedor era pouco confiável. A realidade não correspondia exatamente com o que estava documentado, e os servidores públicos não reconheciam a documentação como uma fonte fidedigna de informações.

Em geral, apenas 20% dos processos documentados pelo fornecedor no primeiro bloco foram homologados sem problemas. Ficou claro que os resultados que obteríamos ao término dos trabalhos não seriam os melhores. Divergências de entendimento entre Prefeitura e fornecedor poderiam gerar erros e retrabalhos na automação dos processos. Por isso, a equipe concordou em alterar a maneira como estava sendo conduzido o programa. A estratégia não seria mais a de documentar para depois revisar e automatizar processos em bloco; pelo contrário, alguns poucos seriam priorizados e trabalhados em projetos com ciclos curtos de documentação, redesenho e automação. Da mesma forma, a documentação não seria mais responsabilidade exclusiva do fornecedor; sua construção deveria ser realizada em dinâmicas com forte participação de usuários-chave envolvidos em cada processo, que passariam a ser considerados integrantes da equipe de cada projeto. Mudou-se então para uma abordagem ágil de condução de diversos projetos dentro do programa. Com elementos do Scrum, as documentações foram diminuídas e os protótipos ganharam espaço. Assim, aconteciam em curto espaço de tempo reuniões para diagnostico de um fluxograma atual, proposição de melhorias e construção e validação de um protótipo na ferramenta de automação. Eram menos informações em meios físicos, como papel, e mais protótipos na ferramenta rodando efetivamente para serem discutidos e validados. A metodologia BPM ágil possibilitou um maior envolvimento dos servidores públicos nos projetos, possibilitando que os mesmos participassem efetivamente da construção da melhor solução. Ainda, permitiu que os processos fossem rapidamente entregues e testados pelos servidores, de modo que feedbacks da execução fossem incorporados em versões posteriores do processo, evitando futuros retrabalhos.

4.2 Adoção da Organização Repensar processos dentro do setor público brasileiro, alterando a rotina de trabalho dos servidores, é um grande desafio. Isso porque a cultura desse nicho é bastante enraizada e pouco flexível a mudanças. Servidores têm estabilidade de emprego

garantida por lei, e muitos se acostumam a desempenhar rotinas sempre dentro de um mesmo padrão. Assim, fazer com que entendessem a mudança de cultura trazida pela implantação de uma lógica de BPM foi também um grande desafio. Pode-se dizer que, antes da implantação dos primeiros processos digitais, havia uma certa desconfiança sobre o programa. Alguns colaboradores inclusive duvidavam de seus benefícios. Um ponto central foi engajá-los efetivamente na construção dos novos processos. A desconfiança inicial foi sendo quebrada aos poucos, na medida em que os colaboradores percebiam que podiam trazer suas próprias sugestões de melhoria para o redesenho, que suas opiniões seriam ouvidas e analisadas num ambiente aberto para críticas e contribuições, e que isso poderia trazer benefícios para eles mesmos. A metodologia ágil também contribuiu nesse sentido, uma vez que os participantes da equipe conseguiam visualizar rapidamente em protótipos como um determinado processo mudaria. Era possível assim, tangibilizar quais resultados poderiam ser alcançados já num curto prazo, o que contribuía para a motivação e engajamento. Hoje, com diversos benefícios já observados, temos um cenário organizacional muito mais favorável à adoção de BPM. Muitos servidores públicos reconhecem inclusive o empoderamento que ganharam. Se antes, dependiam de outras pessoas e de trâmites burocráticos que fugiam do seu controle, agora eles mesmos podem controlar suas solicitações. Conseguir simplificar rotinas e acompanhar suas demandas gera bem estar aos colaboradores. Tudo isso contribui para um melhor atendimento para os cidadãos.

////// 5. BENEFÍCIOS

5.1 Economia em Custos / Redução de Tempo Em menos de um ano de implementação, e menos de 3 meses de processos em produção, os resultados são expressivos.

As reduções de custo mensuráveis até o momento estão ligadas principalmente à economia de impressões de processos físicos em papel. No

Unidade

quadro abaixo, é possível verificar que já existe uma economia de mais de meio milhão de reais por ano:

Quantidade/Ano

Custo Unitário (R$)

Custo Total/ Ano (R$)

0,018

176.400,00

0,018

274.400,00

196 mil

0,24

47.040,00

4,9 mil

2,14

10.486,00

Folha de Papel 9,8 milhões

Impressão A4 Capa e Acessórios Caixa Arquivo

TOTAL - ANO

R$ 508.326,00

Cabe notar que esse cálculo não inclui o valor economizado com aluguel de espaços físicos para arquivamento de documentos. Estima-se que a economia com aluguel de espaços ultrapasse montante adicional de R$ 170.000,00 anuais.

Assunto

Com relação à redução de prazos, os números são ainda mais impressionantes. Alguns dos processos digitais em uso já registram reduções impressionantes no SLA, demonstrando a maior agilidade atingida em pouco tempo do início do programa:

Tempo de Serviço ANTERIOR (Dias)

Tempo de Serviço HOJE (Dias)

Redução

Alteração do Centro de Custo

100

96%

Requisição de Pequeno Valor

201

87%

Parcelamento da Dívida Ativa

86%

Licença Prêmio - Gozo

84%

Cadastro de Fornecedores

119

78%

Certidão de Tempo de Contribuição

77%

Rescisão Contratual

73%

Baixa de Licença Encerramento

71%

Redução de 50% do IPTU Aposentados

67%

Polo Passivo - Retificação

114

65%

5.2 Melhorias de Qualidade Os processos passaram a ser estruturados e automatizados, com isso, os níveis de serviço prometidos começaram a cair significativamente

em pouco tempo de uso dos processos, e continuarão a cair de acordo com as projeções e amadurecimento das novas rotinas de trabalho. Por esse motivo, já é possível perceber impactos na qualidade do serviço. Como muitos dos projetos iniciais focam em

ARTIGO Dean Melo Leonardo Campos de Melo

Gestão de dados e modelagem de processos: potencializando a qualidade dos dados corporativos A gestão de dados pode ser considerada uma função emergente nas organizações brasileiras. De acordo com pesquisa realizada pela FUMSOFT e DAMA Brasil, as organizações brasileiras ainda são tímidas na adoção de iniciativas focadas na gestão de seus dados. Como consequência, observam-se diariamente decisões

////// INTRODUÇÃO A gestão de dados é considerada uma função dentro das organizações. Isso pode ser ilustrado da seguinte forma: a existência de um CFO (chief financial officer) e de um CMO (chief marketing officer) significa que existe dentro da empresa uma função que trata de questões financeiras e questões de marketing, com pessoas, processos e tecnologias focadas em questões próprias destes assuntos. Desta forma, quando uma empresa se preocupa realmente com seus dados e os considera como ativos, existem pessoas, processos e tecnologias trabalhando full time para este fim. Serão expostas, nos parágrafos seguintes, duas tendências bem atuais no uso de dados e posteriormente será analisada a relação entre estas tendências e a gestão de dados. A cada dia vemos formas mais criativas de apresentação de dados, são os chamados projetos de data visualization. São gráficos interativos que levam em conta diversas variáveis e que são apresentados como filmes. Um dos mais famosos é o “200 countries, 200 years, 4 minutes” do médico e estatístico Hans Rosling. Com criatividade e tecnologia Rosling consegue, em apenas 4 minutos, mostrar a evolução econômica de 200 países e a relação com a saúde dos cidadãos. Ao fim, percebe-se que o mundo está se tornando, com algumas exceções, mais rico e mais saudável. 24

equivocadas, multas, processos judiciais devido a problemas de qualidade de dados. Geralmente os atores envolvidos nestes conflitos são clientes, parceiros, agências reguladoras. Neste contexto, este artigo propõe uma reflexão sobre a pergunta: como a modelagem de processos auxilia nas funções de gestão de dados?

O que dizer do marketing? Não passa

despercebido que as estratégias para conseguir novos clientes, fidelização e maximização de consumo de novos produtos, passa pelo conhecimento do comportamento de consumo. O próximo passo é cruzar dados de clientes, entender características em comum... mas onde estão estes dados? Os diversos segmentos do e-commerce que aumentam suas vendas ao oferecer produtos similares aos que você tem comprado nos últimos meses não é mero acaso. Em ambos os exemplos – data visualization e compreensão do comportamento do consumidor – há uma necessidade em comum: É preciso “arrumar” os dados. É impossível demonstrar em um gráfico a taxa de mortalidade de um determinado país se este dado não for coletado ou se não estiver em um formato adequado. De maneira similar, as pesquisas coletam e-mails que mostram-se inexistentes, nomes de ruas que não se pertencem ao bairro ou município informado.Todas estas questões se remetem a qualidade de dados. A gestão de dados, de forma prática, formaliza um conjunto de funções para que sejam gerados dados com qualidade, conhecimento e gerenciamento de meta-dados, artefatos necessários para uma arquitetura de dados eficiente, definição dos dados necessários e de propriedade da empresa e respectiva declaração de seus significados. Tais funções devem estar apoiadas pelos chamados elementos ambientais: Pessoas, processos e tecnologia (DMBOK).

Discute-se hoje no Brasil através de uma APL (Anteprojeto de Lei) a questão da proteção dos dados pessoais. Se esta APL entrar em vigor (Lei Geral de Proteção de dados) da forma como o texto se apresenta atualmente, as empresas deverão, por exemplo, explicitar para clientes quais são os dados pessoais que ela tem sob sua tutela e para qual fim estes dados serão tratados. O cliente deverá dar anuência para o uso dos dados (ANDRADE, 2015). Tornando-se este cenário uma realidade, em breve as empresas precisarão investir de forma mais agressiva na gestão de seus dados. O Reino Unido estabeleceu em 1998 o ato de Proteção de dados que versa sobre uma série de princípios para o processamento de dados pessoais. Em linhas gerais, são garantidas as pessoas o direito de acessar seus dados pessoais, impedir o tratamento de dados que possa lhe causar algum tipo de prejuízo, além de apagar, retificar, bloquear e destruir dados pessoais imprecisos. O processamento dos dados deve ser feito para propósitos especificados em lei e a Entidade Supervisora tem atribuições relativas à manutenção da adequação das empresas, de forma que esta recebe denúncias e age, de forma a monitorar, corrigir os problemas e imputar multas. A figura 1 representa o número de reclamações recebidas pela Data Protection Commissioner (Entidade Supervisora do Reino Unido) no que tange a proteção de dados.

15.000 14.500

////// 2. QUALIDADE DE DADOS E BPM DE CASO

ESTUDO

Qualidade de dados envolve a identificação de anomalias através da comparação com requisitos de negócio e regras (DMBOK). Em um sentido mais amplo qualidade se refere a uma expectativa, sendo um conceito relativo. A qualidade de dados pode ser categorizada segundo 10 dimensões. Serão destacadas aqui três destas dimensões: consistência (dados estão de acordo com outros dados de referência e contexto); tempo adequado (dados disponíveis no momento necessário para tomada de decisão e resposta a stakeholders); unicidade (entidade não deve existir mais do que uma vez no banco de dados corporativo da empresa). Grande parte das empresas investe em qualidade de dados quando é fortemente regulada (regulatory risk), isto é, existem normas legais que as obrigam a enviar dados brutos, relatórios, ofícios para o agente, que de alguma forma regula o negócio (LADLEY, 2012). Seja por este ou por outros motivos, toda organização que se preocupa com seus dados precisa criar um processo de qualidade de dados, tarefa esta que não é trivial. Antes de responder a pergunta: “nossos dados tem qualidade?” uma série de outras perguntas precisam ser respondidas antes. Na Petrobras, mais especificamente na gerência que trata de dados de avaliação de formações e operações exploratórias, foi criado um processo de qualidade de dados, onde a disciplina de BPM desempenha papel chave. A figura 2 ilustra o ciclo proposto e implementado, levando em conta elementos essenciais a gestão como glossários e modelos conceituais.

14.000 Definição do processo de trabalho.

13.500 13.000 12.500

Aplicação das regras de qualidade e ações de melhoria.

Criação de um padrão (glossário) com conceitos chave.

Explicitação de regras de negócio e regras de qualidade.

Criação de modelo conceitual.

12.000 2011/2012

2013/2014 2012/2013

2014/2015

Figura 1 – Reclamações recebidas por algum tipo de não conformidade em proteção de dados (Fonte: ICO UK Information Commissioner’s Office. Annual Reports).

Figura 2 – Ciclo de qualidade aplicado no estudo de caso.

Antes de avaliar a qualidade dos dados, as organizações precisam ser capazes de responder as seguintes perguntas: minha empresa (departamento ou gerência) é responsável por quais dados? Quais TAREFAS

dados são sensíveis? Quem são os responsáveis por estes dados? Existe um grande passivo de dados que merecem ser revistos? A tabela 1 resume estas tarefas e os produtos esperados. PRODUTOS

Levantamento dos dados de responsabilidade da empresa.

Documento (padrão) declarando os dados que devo gerenciar.

Identificação dos dados sensíveis.

Priorização dos dados que deverão ter sua qualidade avaliada.

Identificação dos responsáveis pelos dados.

Matriz de responsabilidade (gestor x dados).

Estimativa dos dados que precisam ser revisitados .

Estimativa de equipe para tratamento dos dados e priorização.

Tabela 1 - Tarefas e produtos necessários para avaliação de qualidade de dados

A tarefa crítica das quatro demonstradas na tabela 1 é o levantamento dos dados sob a responsabilidade da empresa.

////// 3. MÉTODO Existem diferentes formas de eliciar os dados que são de responsabilidade de departamentos, empresas, pessoas. Qualquer uma delas vai exigir o contato com as pessoas que executam os processos de trabalho dentro da organização, isto é, os processos operacionais. Desta forma, é muito comum o uso da técnica de entrevistas para fazer "aflorar" estes dados. O questionamento direto aos envolvidos nos processos sobre os dados que utilizam, que recebem e processam é uma solução. No entanto, a limitação deste método é garantir que o entrevistado vai se lembrar de todos os dados ou, pelo menos, da maior parte dos dados e daqueles mais críticos e sensíveis. Essa limitação é importante porque os dados são "fluidos" e sua detecção exige uma inspeção profunda por parte do entrevistado. Como as entrevistas tem um tempo limitado, há grande possibilidade do entrevistado prescindir de informações importantes. Há outra forma de realizar este levantamento, que é a investigação dos sistemas de informação usados pelos executores dos processos operacionais. Após o mapeamento dos dados que são exibidos nas interfaces dos sistemas, pode-se questionar os entrevistados sobre os dados, o que efetivamente é cadastrado, o que é recebido de terceiros e assim por diante. A limitação deste método reside na dificuldade em identificar os dados que não estão nos sistemas de informação, o que podemos chamar de dados não estruturados nos sistemas e base de dados corporativa. Uma filosofia importante, que deve ser 26

pano de fundo, é o mapeamento de dados ter a realidade como ponto de partida. A investigação através de sistemas de informação já parte de uma representação previamente criada. O método utilizado na gerência de gestão de dados de avaliação de formações e operações exploratórias da Petrobras é sensivelmente diferente destes supracitados. A fundamento é: os dados fazem parte do processo operacional. Embora eles estejam em uma "camada profunda" das tarefas, eles residem na atividade executada. Reconhecendo este aspecto, os dados são eliciados a partir da descrição pura e simples da atividade realizada pelos donos dos processos. A diferença entre a modelagem de processo tradicional e esta, focada em dados, está no olhar do analista. Neste caso o analista, que pode ser um gestor de dados (data steward), vai ouvir a descrição do processo ou revisitar o processo mapeado e questionar sobre os insumos de dados necessários para a realização da atividade e os produtos (dados) gerados a partir da atividade. Para o entrevistado, em geral, este é apenas um detalhe, porque este costuma focar na dinâmica de execução. Esta técnica é menos invasiva, confere fluidez a entrevista e no caso dos processos operacionais já estarem mapeados o levantamento será mais rápido e estará baseado em um modelo padronizado e aprovado pelo alto board da empresa. A desvantagem deste método é a necessidade de exaustiva preparação do analista. O ideal é que o profissional responsável pelo levantamento tenha conhecimentos em TI e conhecimento do negócio envolvido.

Em diversas ocasiões foi requerido do executor do processo o máximo detalhamento de sua atividade. Muitos destes dados devem ser enviados para a ANP (Agência Nacional do Petróleo) na forma de documentos.

os diferentes departamentos cheguem a um consenso. Neste estudo de caso, existem gestores de dados que são responsáveis pela manutenção da qualidade destes dados e cabe a estes profissionais identificar tais divergências e, se for necessário, criar novos conceitos para compatibilizar as diferentes visões das diferentes áreas.

A aquisição e cadastramento de amostra lateral é um domínio e os conceitos levantados precisam ser completos, no sentido de garantir que todos os dados deste domínio sejam reconhecidos e constem em documentos da empresa. Neste caso, foram levantados 13 conceitos e todos tiveram suas definições documentas em um glossário. Aqui também há uma grande contribuição da aplicação da modelagem de processos: ao reunir os atores envolvidos no processo surgem diferenças conceituais no entendimento dos dados tratados. Neste momento o analista deve observar as divergências e, no momento oportuno, fazer com que

Com a lista de conceitos e definições inerentes ao domínio, deve ser elaborado o modelo conceitual de dados. Este modelo é um artefato essencial para os arquitetos de informação pois define o relacionamento entre os conceitos. A partir do modelo conceitual é possível identificar uma série de regras de negócio e são justamente essas regras que vão permitir quantificar os problemas em algumas dimensões da qualidade de dados. A figura 4 ilustra o modelo conceitual criado para este estudo de caso.

Aquisição de Dados (Perfilagem)

0,1 Ocorre 0,n Tentativa de Recuperação Profundidade Tempo de corte

1,1 Resultou em 0,1 Finalidade da Aquisição

1,n

Tem

0,n

Amostra Lateral Tipo de Recuperação Comprimento Descrição

0,n 1,1

É composta Tem

1,n Enviada em 0,n Lote

Figura 4 – Modelo conceitual do domínio “amostragem lateral”.

0,1 Indício

1,n

Litologia

Operação em poço (poço)

0,n

É planejado

Tipo 2

Operação de Perfilagem (poço) Tipo 1,1 Operação de Perfilagem à poço aberto (poço) 1,1

Classe Perfilagem Cabo

1,1

1,1 0,n

Poço (Poço) Código Poço

Programa

Class

É dividido em

Perfilagem à Cabo

1,n Modo de aquisição

Bit size

1,n

Perfilagem Código Perfilagem

0,n relationship_15 1,1

Empresa

0,1

Fase de perfuração

possui

1,n

Diâmetro de perfuração 0,n

1,1

Perfilagem LWD

Tipo 1

Alargamento É feito em

Utiliza

0,n

1,n

GPC Número GPC

0,1 é composto de 1,n

Ferramenta de Perfilagem Mnemônico

1,1

1,1 1,n

executa 0,n

Aquisição de dados

1,1

gera 0,n

Curva

0,n

realiza 1,1

Descida

permite

Figura 5 – Perfilagem

////// 5. DISCUSSÃO OUTRAS CONTRIBUIÇÕES Nos principais fóruns de gestão de dados discute-se a questão do mapeamento das informações da empresa em um nível gerenciável. As organizações costumam ter gestores de dados por domínios, podendo ser chamados também de temas ou assuntos (Plotkin, 2014). O gestor, por exemplo, de informações topográficas pode dizer que está sob sua responsabilidade: nome de montanhas, rios, estradas, ferrovias, vilas, cidades, estados, cotas batimétricas. Além de garantir a consistências desses conceitos em toda a companhia, esse gestor também tem atribuição de garantir a localização atualizada e os documentos oficiais (mapas) onde tais feições estão representadas. . Por outro lado, o gestor de informações demográficas pode dizer que é responsável pela dimensão, estatística, estrutura e distribuição de pessoas de uma determinada região. Percebe-se claramente um problema de compatibilidade de granularidade da informação entre estes gestores. Para que a empresa possa equilibrar a quantidade de domínios e conceitos inerentes para cada gestor, evitando que ocorra sobrecarga, é importante que os dados sejam mapeados e

documentados em um mesmo nível de granularidade. Foi observado no estudo de caso aqui relatado que quando conceitos são eliciados a partir da modelagem de processos de trabalho, atinge-se um alto nível de detalhe, ou seja, surgem dados na menor “unidade de medida” possível. Embora o mapeamento de todos os dados da organização através deste método seja longo e oneroso, é alta a probabilidade de se ter uma visualização homogênea dos dados a serem gerenciados e, a partir desta, podem ser geradas visualizações de mais alto nível. Esta possibilidade de navegar de diferentes formas pelos dados que devem ser tratados pela organização, auxiliará de forma decisiva na Governança dos Dados, isto é, possibilitará um melhor controle do papel e desempenho dos gestores de dados e, consequentemente, da eficiência do uso dos dados dentro da empresa.

////// 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A modelagem de processos baseada na disciplina de BPM mostrou-se útil e vital na fase de eliciação dos conceitos relativos ao domínio de aquisição e cadastramento de amostras laterais dentro da gerência de gestão de dados de avaliação de

////// 2 - O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS PRINCIPAIS PRÁTICAS ADOTADAS.

lugar, ser implementado o acompanhamento da execução.

Tradicionalmente, o processo de construção do Planejamento Estratégico consiste em quatro etapas principais. Ao longo de todas as etapas, são utilizadas ferramentas estratégicas, tanto para auxiliar o entendimento do contexto organizacional, quanto para traduzir a estratégia da empresa. Para o levantamento de dados, são utilizadas fontes primárias, como entrevistas pessoais, e secundárias, como relatórios setoriais. A primeira etapa, denominada ANÁLISE, consiste na realização de um diagnóstico acerca do ambiente interno e externo da empresa, com o intuito de melhor compreender o contexto organizacional. Ao final desta etapa, é construída a Cadeia de Valor da instituição - que descreve os principais processos desenvolvidos para geração de valor -; a Análise PEST - que identifica tendências no ambiente político, econômico, social e tecnológico que podem vir a influenciar o futuro da organização em questão -; e a Matriz SWOT – que descreve as forças e fraquezas da organização, bem como as oportunidades e ameaças à luz das tendências identificadas na Análise PEST. Em seguida, é realizada a etapa de ESCOLHA, quando, além da definição dos objetivos estratégicos, pode ser necessário redefinir a Missão e Visão da organização. A Missão e Visão devem ser, então, traduzidas em objetivos estratégicos a serem alcançados pela organização no horizonte desejado, e são resumidos no Mapa Estratégico da instituição – ferramenta que faz parte da metodologia do Balanced Scorecard, uma das mais difundidas no âmbito da estratégia. A terceira etapa é a de DESDOBRAMENTO, na qual a estratégia é segregada segundo a contribuição de cada área, e nas ações a serem desenvolvidas para o alcance dos objetivos. Em suma, é nesta etapa que são definidos os indicadores, que servirão para medir o alcance dos objetivos estratégicos, as metas de cada indicador e a carteira de projetos estratégicos que deverão ser executados. A quarta e última etapa é a de GESTÃO, que consiste no monitoramento da execução do Planejamento Estratégico. Em primeiro lugar, define-se o processo de monitoramento da estratégia, para, em segundo

As quatro etapas do Planejamento Estratégico.

Contudo, para o sucesso do Planejamento Estratégico, constatou-se a necessidade de adoção de práticas além daquelas utilizadas tradicionalmente , para retomar a confiança e o entusiasmo do público interno – funcionários, produtores, carregadores e comerciantes – e externo, motivando-os a participar do projeto. A título de exemplificação, pode-se citar os métodos adotados para o levantamento de informações, tendo em vista que na empresa não havia uma cultura forte de gestão e armazenamento de dados, sendo necessário promover uma consulta mais apurada e detalhada nos registros da Ceasa-ES, que envolveu consultores e funcionários. Diante deste contexto, o primeiro passo foi “arregaçar as mangas”, deixando de lado o conforto da sala de trabalho, para ouvir de perto os principais personagens desta história, dentre eles, os produtores rurais. Durante os primeiros meses do planejamento, foram realizadas diversas viagens aos municípios produtores do Espírito Santo, para ouvir as queixas e as sugestões dos seus produtores. Mais importante do que explicar o conceito de Planejamento Estratégico, era, de fato, ouvir suas observações, suas críticas e suas ideias. As visitas trouxeram informações altamente proveitosas, que foram discutidas durante toda a etapa de formulação e definição dos objetivos centrais do Planejamento Estratégico. Em segundo lugar, foi preciso desmistificar o

Dinâmica para definição da Carteira de Projetos Estratégicos da Ceasa-ES.

A dinâmica contou com a participação de todos os gerentes funcionais da unidade de Cariacica-ES, além de outros funcionários da instituição. Todos estes, no contexto do Planejamento Estratégico, são considerados líderes de projetos e são responsáveis por executarem os projetos que ficaram sob sua responsabilidade.

////// 33 O PROCESSO DE MONITORAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Nada é mais crítico em um Planejamento Estratégico do que o momento de “colocar a mão na massa” e tocar os projetos que foram definidos durante a etapa de formulação. Esta etapa se torna ainda mais complexa sem instrumentos e ferramentas apropriadas para acompanhar a execução dos projetos e o desenvolvimento da organização. Como em qualquer negócio, o monitoramento é crucial

para garantir o sucesso da organização. Logo, para garantir a continuidade do planejamento, era preciso fornecer ferramentas para auxiliar e assegurar que os funcionários da Ceasa-ES envolvidos diretamente na formulação estratégica, pudessem acompanhar a evolução dos seus e de outros projetos. Também era de suma importância que estas ferramentas fossem objetivas, claras e padronizadas, de forma a facilitar o reporte mensal. Para tanto, os painéis de acompanhamento foram confeccionados e, em seguida, disponibilizados aos funcionários. A utilização dos conceitos de design thinking e de instrumentos visuais de acompanhamento foram bem recebidos pelos envolvidos, que tiveram contato com esse tipo de prática ao longo de todo o Planejamento Estratégico. Desta forma, os ciclos de acompanhamento são realizados, também, de forma visual.

Com relação à diretriz de atingimento do equilíbrio financeiro da operação, a expectativa é que, com a execução da carteira de projetos estratégicos, esse equilíbrio seja atingido em 2017. A abordagem hands-on do projeto, focada na busca pelo

pelo resultado, trará ganhos já nos primeiros meses de 2016, com a redução de R$1,0 milhão no déficit financeiro da Ceasa-ES, a partir do reajuste da tarifa de condomínio.

BPM NO MUNDO

Paul Harmon

BPM Tradicional e Case Management ///// 4 de janeiro de 2016

Case Management é um termo que deriva da indústria da saúde, em que se refere ao dato de que cada indivíduo constitui um caso específico. Mesmo um processo mais estabelecido deve ser ajustado para levar o indivíduo em consideração. Aplicado a processos, de forma geral, Case Management se refere a técnicas para lidar com processos de negócios que são especialmente complexos e dinâmicos e que precisam ser ajustados para cada caso quando são executados. Softwares concebidos para desenvolver com base em Case Management são chamados de Adaptive Case Management (ACM) ou iBPM software.

Ao longo dos anos o conceito de análise de processos de negócio tem sido ajustado a cada novo modismo ou filosofia. Na década de 1930, falava-se de “simplificação do trabalho” ou de “engenharia industrial”. Em 1980, frequentemente discutia-se “melhoria de performance” ou “seis sigma”. Nos anos 90, era “reengenharia” e depois “workflow” (fluxo de trabalho) e desde 2000 refere-se a “lean” ou a “Gestão de Processos de Negócio”. Nos últimos anos, diversas pessoas começaram a sugerir um novo termo: Gerenciamento de Organizacional Casos (Case Figura 1 – Etapas do Projeto Estratégia SEFA Management) ou BPM Inteligente. Neste texto não vamos explorar diferentes ênfases, algumas sutis e outras nem tanto, que acompanharam cada uma das mudanças de nome. É suficiente dizer que durante todas estas mudanças, houve duas diferentes perspectivas sobre quanto ao uso de cada termo. Gestores de organizações costumam abordar qualquer iniciativa de processos como um esforço para melhorar a forma como a organização faz negócios. Para essas pessoas, um processo nada mais é que um outro nome para um sistema. Quando conversamos de maneira ampla, normalmente eles descrevem as organizações como sistemas que transformam um insumo em um produto.

A outra perspectiva normalmente é usada por praticantes mais técnicos. Eles normalmente enfatizam as técnicas necessárias para transformar processos específicos. Para praticantes de Seis Sigma, a ênfase normalmente esteve nos detalhes da mensuração estatística. Para profissionais que trabalham com Workflow, a ênfase esteve na construção de softwares. Em todos os casos, aqueles que focam na técnica tendem a lidar com processos específicos e buscam transformar aqueles processos específicos. Não interessa o nome usado ou a perspectiva adotada, a transformação de processos de negócios quase sempre envolveu o desenho de algum tipo de diagrama de processo. Estes diagramas podem ser simples, como diagramas mais genéricos, com entradas, uma caixa e saídas, ou complexos com diversos elementos da notação BPMN que podem ser usados para gerar códigos de sistemas para uma determinada sequência de atividades. Durante as duas últimas décadas, eu trabalhei para desenvolver uma abordagem geral sobre transformação de processos de negócios, baseado em conceitos centrais que são ricos o suficiente para acomodar todas as abordagens e perspectivas que eu mencionei. Minha intenção era criar um corpo de conhecimento que pode crescer e evoluir, um corpo de conhecimento que pode formar a base de uma profissão e de uma prática sistemática. Foi com esse espírito que eu resisti a ideias de abandonar uma abordagem e adotar outra, mudando os nomes e as perspectivas. Ao invés disso, preferi enfatizar como novas ideias podem ser acomodadas dentro de um framework que já está funcionando bem. Eu fiquei satisfeito quando o OMG (Object Management Group) desenvolveu uma especificação de Decision Management (gestão de decisões) que definiu como processos e regras de negócio poderiam funcionar juntos. E fiquei

desapontado quando o OMG decidiu desenvolver a especificação de Case Management (gerenciamento de casos) em separado à notação de BPM (BPMN). Eu estou convencido de que seria melhor acomodar as novas ideias no framework mais abrangente de BPMN. Na minha cabeça, BPMN, com todas suas falhas – que eu enumerei ao longo da última década – é uma das maiores conquistas dos últimos dez anos. A notação tem um conjunto central de símbolos que profissionais de negócio podem usar para descrever processos genéricos e que fornece extensões detalhadas que permitem que analistas de negócios e desenvolvedores de sistemas transformem uma descrição genérica em código de sistemas. Técnicos que trabalham com diferentes aplicações para BPMN demonstraram que é possível importar um diagrama em BPMN de um sistema para outro que gera o código de um sistema – o que garante que BPMN terá um papel fundamental no futuro do trabalho com processos. Eu também me sinto muito confortável com a abordagem de Case Management (gestão de casos). Durante toda a década de oitenta, eu escrevi e trabalhei junto com organizações sobre sistemas especializados. Àquela época, as ideias introduzidas por laboratórios de inteligência artificial pareciam estranhas para muitos programadores, que estavam mais familiarizados com linguagens como COBOL e C, que eram escritas e depois compiladas. Desenvolvedores de inteligência artificial começaram a usar conceitos declarativos e linguagens interpretadas, como LISP e C++, para criar aplicações muito mais flexíveis. A força motriz da abordagem de sistemas especializados eram um conjunto de regras de negócio e um mecanismo de inferência (um intérprete) que pode associar regras em sequências de inferência, no momento da execução, e chagar a decisões. Case Management, como o termo está sendo usado atualmente, se baseia nos mesmos conceitos de inteligência artificial usadas para o desenvolvimento de sistemas especializados na década de 1980. Atualmente, entretanto, os conceitos de inteligência artificial são utilizados em computadores que são muito mais rápidos e poderosos do que os disponíveis em 1980 (eu não quero simplificar demais as diferenças – os sistemas de Case Management de hoje frequentemente se apoiam em conhecimentos profundos que foram desenvolvidos a partir de redes neurais, em mineração de dados e em grandes bases de dados que são analisadas para

encontrar padrões que humanos, sem apoio de máquinas, poderiam nunca encontrar. A nível de design, entretanto, a abordagem atual é surpreendentemente similar à usada nos anos oitenta). A grande questão que eu quero responder nessa coluna, entretanto, é como abordar o modelo de uma aplicação nova de processos de negócios. Colocando de uma maneira diferente, alguém pode perguntar se precisa de técnicas diferentes quando estiver trabalhando com uma aplicação de Case Management. Minha resposta, em síntese, é “sim e não”. Muito do que nos atendeu bem ao longo das últimas duas décadas, especialmente com relação ao trabalho com gestores de negócio, vai continuar nos atendendo bem. Por outro lado, em um nível mais detalhado, quando nos aprofundarmos, vamos precisar de algumas novas técnicas para incorporar Case Management onde for útil. Vamos considerar um exemplo específico, com a definição mais clássica de Case Management. Um paciente aparece em um hospital com um problema – digamos que uma dor em seu peito. O que acontece? Em um nível mais genérico, quando nós sentamos com um gestor do processo no hospital, nós usamos uma abordagem tradicional: o que acontece e em qual ordem? No fim, temos uma série de caixas com tarefas: receber o paciente, examinar o paciente, conduzir testes, diagnosticar o paciente, prescrever tratamento, aplicar tratamento, testar resultado, e assim por diante. Neste nível de detalhamento, um diagrama em BPMN com retângulos e setas funciona muito bem. Se você quer ser um pouco mais detalhista, você pode criar um diagrama de raias que mostre como o paciente e vários departamentos do hospital são envolvidos na execução dos subprocessos descritos no parágrafo anterior. Usando outras técnicas convencionais, nós poderíamos determinar quanto tempo as tarefas normalmente levam e quanto elas custam como uma forma de determinar onde seria necessário focar para reduzir custos ou aumentar a velocidade do nosso processo. O mais importante, então, é que nós não precisamos de nenhuma das técnicas mais novas de Case Management quando realizamos essa avaliação genérica do processo de emergência do nosso hospital. Quando começarmos a nos aprofundar nas atividades dentro dos subprocessos, as coisas começam a ficar mais complexas. Considere somente um dos subprocessos que tratamos: diagnosticar o paciente. Dadas as dores no peito, nós poderíamos

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