Mit Fuehrungsentwicklung über sich hinauswachsen

MIT FÜHRUNGSENTWICKLUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN

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h c u b Dreh

Entwicklungseb enen

e Entwicklungsrezept

für einen erfolgreichen Kulturwandel

IN DER FÜHRUNGSENTWICKLUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN ©

Impressum In der Führungsentwicklung über sich hinauswachsen 1 Modell, 3 Führungsstile, 10 Entwicklungsrezepte für einen erfolgreichen Kulturwandel.

Marc Pfyffer und Dieter Schmid Verlag pfyfferschmid, 1. Auflage 2016

ISBN 978-3-905885-06-4 Copyright © 2016 Pfyffer & Schmid Organisationsentwicklung GmbH. Das Werk einschliesslich all seiner Teile (inklusive Grafiken und Gestaltung) sind urheberrechtlich geschützt.

Jede Verwertung – ausser für den persönlichen Gebrauch – ist ohne schriftliche Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikrokopien sowie die Speicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen.

Gestaltung, Layout und Illustrationen: Mark Soldini, www.brandinghouse.ch Fotos: Marc Pfyffer, Dieter Schmid, Mark Soldini, brandinghouse

Teil 1

Entwicklungsverständnis Intro Teil 1 Entwicklungsverständnis Bestehende Kultur am Limit?

Herausforderung Kulturwandel Kooperative Führung Wandel der Kultur Methoden der Selbstführung Drehbuch Führungsentwicklung Exkurs: Kultur entwickeln Einbettung auf Stufe «Ich» Einbettung auf Stufe «Ich + Du» Einbettung auf Stufe «Wir»

6 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32

Teil 2 Entwicklungsrezepte Übersicht Rezepte Führungsentwicklung Unterstützende Führungsrezepte Haltung und Erfolgsfaktoren

Wir Entwicklungsrezepte «Wir» Kulturdiagnose R Kick-off R Boxenstopp R Review

34 36 38 40

Ich + Du 42 44 46 48 50

Ich

Entwicklungsrezepte «Ich + Du» R Vorbereitung R Erstes Gespräch R Energiegespräch R Abschlussgespräch

52 54 56 58 60

Entwicklungsrezepte «Ich » R Entwicklungsplanung R Neue Gewohnheiten R Entwicklungskontrolle

62 64 66 68

R = Rezept

Anhang Anhang Literaturverzeichnis Über sich hinauswachsen pfyfferschmid.ch Autoren

70 72 74 76 78

Teil 2

Entwicklungsrezepte

8

Intro

Einführung Es braucht Leidenschaft, um über sich hinauszuwachsen. Das gilt für die Führung und insbesondere auch für die Führungsentwicklung. Damit deine Leidenschaft auf Kompetenz trifft, findest du in diesem Booklet Modelle, Methoden und Rezepte für die effektive Kulturentwicklung.

Die Herausforderung Veränderung beschleunigt! Um als Organisation die grossen Chancen zu packen, die sich daraus ergeben, braucht es effektive Führung. Diese Führungskultur muss das Tagesgeschäft effizient betreiben und gleichzeitig auch Projekte und innovative Vorhaben realisieren. Die Herausforderung ist, neben der operativen Umsetzungskultur eine «kooperative Führungskultur» für bereichsübergreifende und agile Zusammenarbeit zu etablieren.

Unsere Mission Im Buch «In der Führung über sich hinauswachsen» haben wir 1 Führungsmodell und 40 kooperative Führungspraktiken beschrieben.

Mit diesem Booklet zeigen wir dir nun, wie du diese Führungspraktiken bei dir zum Leben erweckst. Wir möchten dich und deine Organisation befähigen, deine eigene «kooperative Führungskultur» zu entwickeln. Dafür stellen wir für dich ein Drehbuch und Entwicklungsrezepte bereit.

Was dieses Programm «Über sich hinauswachsen in der Kulturentwicklung» einzigartig macht: • Wir bündeln bewährte Entwicklungspraktiken zu einem integrierten Drehbuch für die Führungsentwicklung.

• Wir verdichten Forschung und umfangreiche Theorien zu kompakten Methoden und Rezepten. Du findest das Wesentliche auf einen Blick.

• Der «Kopf» (Entwicklungsverständnis) und die «Hand» (Entwicklungsrezepte) werden in diesem Booklet beschrieben. Darauf aufbauend werden du und deine Mitarbeitenden mit «Herz und Bauch» (Empathie, gutem Umgang, Intuition) die gemeinsame Entwicklung in der Praxis erfolgreich durchführen können.

Führungsentwicklung ist Kulturentwicklung Führungsentwicklung ist ein selbstorganisierter Prozess, bei dem die Führungskräfte und die Mitarbeitenden ein neues effektives Verhalten für sich er«finden»: Sie analysieren ihre Führungssituation, sie suchen nach geeigneten Führungspraktiken und passen diese auf ihre spezifische Situation an. Dafür brauchen sie regelmässig Abstand zum Geschehen, um zu reflektieren, was funktioniert und was nicht.

«Gute Führungskräfte werden nicht geboren, sondern entwickeln sich zu solchen.»

Warren Bennis (Organisationsentwickler)

e n i e t s i F ü h ren keit , F ä h ig d i e m an n n . a k n e n r e l er

1 Drehbuch, 3 Entwicklungsebenen, 11 Entwicklungsrezepte 1 Drehbuch, 3 Entwicklungsebenen, 11 Entwicklungsrezepte zur Entwicklung einer kooperativen Führungskultur 1 Drehbuch, 3 Entwicklungsebenen, Entwicklungsrezepte zur Entwicklung einer kooperativen10 Führungskultur zur Entwicklung einer kooperativen Führungskultur Auf diese Fragen bekommst du Antworten: Auf diese Fragen bekommst du Antworten: Teil 1: Teil 1: Entwicklungs- Entwicklungs- verständnis verständnis

• Wie können ich und meine Mitarbeitenden • in der Führung über uns hinauswachsen?

Wie können ich und meine Mitarbeitenden in der Führung über uns hinauswachsen?

• Wie führe ich koopera;v?

• Wie führe ich koopera;v?

• Wie entwickle ich erfolgreich eine Führungskultur?

• Wie entwickle ich erfolgreich eine Führungskultur?

Intro

Das Drehbuch zur Führungs­ entwicklung baut auf folgenden Leitgedanken auf: • Die Führungskraft und die Mitarbeitenden übernehmen Verantwortung für ihre Entwicklung.

• Die Führungsentwicklung setzt auf Feedbackprozesse auf den drei Ebenen «Wir», «Ich + Du» und «Ich».

• Die Entwicklungsprozesse werden vorbereitet, mehrmals durchgeführt und am Ende

Teil 2: Teil 2: Entwicklungs- Entwicklungs- rezepte rezepte

• • • •

Was ist das Entwicklungsvorgehen?

Was ist das Entwicklungsvorgehen?

Welche Rezepte helfen mir in der Entwicklung meiner Welche Rezepte helfen mir in der Entwicklung meiner Mitarbeitenden?

Mitarbeitenden?

• Wie bringe ich die Entwicklungsrezepte zum Einsatz?

• Wie bringe ich die Entwicklungsrezepte zum Einsatz?

abgeschlossen.

• Das «Muster-Drehbuch» zur Führungsentwicklung lässt sich den konkreten Organisationsgegebenheiten anpassen.

98

10

Intro

Zusammenfassung Die Herausforderung

Das Ziel

Der Veränderungsdruck steigt in allen Bereichen.

Es braucht agile Führung auf allen Stufen und eine neue Qualität der Zusammenarbeit, um Bereichs- und Hierarchiegrenzen zu überwinden

Die Situation: Führungskräfte und Mitarbeitende • kämpfen mit komplizierten Strukturen und Prozessen • konzentrieren sich auf die eigenen messbaren Ergebnisse • interessieren sich nicht für Zusammenarbeit • grenzen sich ab und pflegen das «Gärtchendenken» • blockieren sich gegenseitig und resignieren

Die Vision: Führungskräfte und Mitarbeitende • arbeiten selbstorganisiert in einfachen Strukturen • haben die Vision und das gemeinsame Ziel vor Augen • suchen die Zusammenarbeit über Hierarchien und Bereiche hinweg • informieren sich aktiv und pflegen den Gemeinsinn • reflektieren gemeinsam und entwickeln sich weiter

Intro

Die neue Welt: Kooperative Führung.

Unser Lösungsansatz

Die Umsetzung

Die traditionelle/hierarchische Führung muss in eine kooperative Führung überführt werden.

So bringst du deine Kulturentwicklung in Fahrt:

Stossrichtungen sind: • von Anweisung und Kontrolle zu Selbstbestimmung und Lernen • von Abgrenzen und «Gärtchendenken» zu Vernetzung und Zusammenarbeit • von Mitarbeitenden als Ausführende zu Mitarbeitenden als Mitgestaltende • von Führungskräften als Problemlösende und Anweisende zu Führungskräften als Initianten und Coaches Damit sich eine kooperative Kultur entwickelt, müssen effektive Entwicklungsroutinen etabliert werden, die dafür sorgen, dass die neuen kooperativen Führungs­ praktiken im Alltag gelebt werden.

Was? Führungskraft hat eine neue Rolle und ein neues Selbstverständnis: Sie steht neben dem «Spielfeld» und ist Coach ihrer Mitarbeitenden.

Wie? Führungsentwicklung ist ein selbstorganisierter Prozess, bei dem die Führungskräfte und die Mitarbeitenden regelmässig neue effektive Verhalten für sich er-«finden» und diese praktizieren.

Womit? In diesem Booklet findest du die Instrumente für deine Kulturentwicklung: 1 Drehbuch für die Kulturentwicklung.

3 Entwicklungsebenen für ganzheitliche Führungsentwicklung.

10 bewährte Entwicklungsrezepte für erfolgreiche Umsetzung.

11 8

Teil 1

Entwicklungsverständnis

14

Teil 1 Entwicklungsverständnis

Führung bereit für VUCA? Unternehmen sind mit VUCA*

Bestehende Kultur am Limit?

Hierarchische Führung stösst in der VUCA-Welt an ihre Grenzen.

konfrontiert. Neue Technologien und Globalisierung schaffen neue Märkte und zusätzlichen Wettbe­ werb. Gemäss BCG (2016) ist die Komplexität, mit welcher Unterneh­ men konfrontiert werden, heute sechsmal grösser als noch 1955. Die Komplexität äussert sich in der Vielfalt und in den Widersprüchen von Unternehmenszielen wie tiefer Preis und hohe Qualität, Effizienz und Innovation. Die Fähigkeit, als Unternehmen Komplexität zu bewältigen, wird zum neuen Erfolgsfaktor am Markt.

Wegen der Komplexität ist in vielen Unternehmen auch die Kompliziert­ heit gestiegen – und zwar gemäss BCG (2016) um das 35-Fache! Das äussert sich in neuen Funktionen, Prozessen und Systemen, welche diese Kompliziertheit koordinieren und kontrollieren. (ff. nächste Seite) * VUCA: Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

Tiefes Engagement von Mitarbeitern Gemäss der Gallup-Umfrage 2014 können sich nur 15% der Mitarbeitenden mit ihrer Organisation identifizieren. 61% haben eine geringe und 24% haben gar keine emotionale Bindung.

Wenn die Mitarbeitenden mit geringer oder keiner emotionalen Bindung gefragt werden, warum sie sich so wenig engagieren, geben sie seit Jahren die gleichen Antworten: • Die Vorgesetzten interessieren sich nicht für sie als Menschen.

• Es fehlt an Wertschätzung, Vertrauen und Anerkennung.

• Die Arbeitnehmer wissen oft nicht, was von ihnen erwartet wird.

• Die Mitarbeitenden füllen Positionen aus, die ihnen nicht liegen.

• Die Meinungen der Belegschaft haben wenig Gewicht.

Das Engagement ist weitgehend vom Verhalten der Führungskraft abhängig, z.B. Unterstützung, Feedback geben, respektvoller Umgang (Hammermann/Stettes 2013). Diese Ergebnisse sind alarmierend. Die Unzufriedenheit führt zu Passivität, zu tiefer Produktivität und auch zu unzureichender Veränderungsfähigkeit.

Überforderung der Führungskräfte Eine komplizierte Organisation setzt auf effiziente Strukturen und Prozesse. Neuen Anforderungen wird mit neuen Strukturen und Prozessen begegnet, deren Einhaltung koordiniert und kontrolliert werden muss. Noch weitergehende Kontrolle wiederum führt zu noch höherer Unzufriedenheit und damit noch tieferer Produktivität – ein Teufelskreis.

Laufend neue Anforderungen Tiefe Produk,vität Tiefe Zufriedenheit

Ausbau der Strukturen

Kontrolle Mittlerweile hat sich das Tempo der neuen Anforderungen so erhöht, dass die Strukturen und Kontrollmechanismen nicht genügend schnell angepasst werden können und die klassische Führung an ihre Grenzen kommt.

«Die wahre Tragödie des ­Lebens ist nicht, dass wir nicht genügend Stärken haben, sondern dass wir die, die wir haben, nicht anwenden.»

Teil 1 Entwicklungsverständnis

Buckingham & Clifton (Schriftsteller)

Als Einzelspieler für sich kämpfen Führungskräfte und Mitarbeitende • kämpfen mit komplizierten Strukturen und Prozessen • konzentrieren sich auf die eigenen messbaren Ergebnisse • interessieren sich nicht für Abhängigkeiten und Zusammenarbeit • grenzen sich ab und pflegen das «Gärtchendenken» • blockieren sich gegenseitig und resignieren

(ff. von Kasten linker Seite) Führungskräfte sind vollauf mit Rapportierung und Koordinations­ meetings beschäftigt. Da bleibt wenig Zeit für Mitarbeiterführung.

Es erstaunt deshalb nicht, dass in komplizierten Organisationen hohe Unzufriedenheit herrscht und die Arbeitsleistung tief ist. Diesem Umstand versucht man mit weichen Ansätzen wie Teambildung, Mitarbeiterevents und Motivations­ spritzen beizukommen. Doch diese Massnahmen wirken oft nur kurzfristig. Das wiederum verstärkt das Menschenbild der traditionellen Führung: «Es liegt wohl am fehlenden Willen der Mitarbei­ tenden. Wir müssen sie mehr kontrollieren.»

15 8

24

Teil 1 Entwicklungsverständnis

Drehbuch Führungsentwicklung Selbstentwicklung findet im Drehbuch Führungsentwicklung einen stabilen Ordnungsrahmen.

Das Konzept der Führungsentwicklung Die Methodik a auf Stufe «Wir», «Ich + Du» und «Ich» geben der Selbstentwicklung den Rahmen, innerhalb dessen die Entwicklung stattfindet.

Entwicklungsprozess In Phase 1 wird das Entwicklungsziel geklärt und das Entwicklungsvorgehen vereinbart.

In Phase 2 werden die neuen Gewohnheiten über einen längeren Zeitraum (typischerweise ein Jahr) regelmässig reflektiert und gesteuert.

Dies ermöglicht, die «ungewohnten» Gewohnheiten in «gelebte» Gewohnheiten und Kultur überzuführen.

In Phase 3 wird das Entwicklungsergebnis als Ganzes beurteilt. Der Entwicklungsprozess wird reflektiert, und die Lehren für den nächsten Entwicklungszyklus werden daraus gezogen.

Entwicklungsebenen Start- und Endpunkt der Entwicklung finden im «Wir» statt. Das Hauptziel der Entwicklung ist,

gemeinsam getragenes kooperatives Verhalten zu bilden – eben Kultur. Auf der Ebene «Ich + Du» wird die Verbindung zwischen dem «Wir» und dem «Ich» geschaffen. Das Verankern der neuen Gewohnheiten wird mit Führungscoachings unterstützt. Auf der Ebene «Ich» schliesslich werden die Vereinbarungen, die auf Stufe «Wir» und «Ich + Du» getroffen wurden, im eigenen Alltag und der konkreten Situation umgesetzt. Das Oszillieren zwischen den drei Stufen bringt die Verhaltensweisen aller Ebenen in Einklang.

3x3 Entwicklungsgefässe 1 Im Kick-off werden alle Vorberei­ tungen getroffen, damit die Kulturentwicklung synchronisiert wird und mit Schub starten kann.

2 Im ersten Gespräch wird die Basis für die gemeinsame Entwick­ lung gelegt. Ergebnis des Ge­ sprächs ist eine gemeinsame Entwicklungsvereinbarung, in der sich beide Partner gegenseitig verpflichten.

3 Die Entwicklungsplanung startet mit der persönlichen Standortbe­ stimmung und mündet in der

Grundhaltung und Verhalten für Entwicklung Für die Entwicklung braucht es vor allem eins: ein vertrauensvolles und angstfreies Klima. Die Prinzipien Empathie, positive Haltung, gemeinsame Entwicklung und Zutrauen helfen, diese Voraussetzung zu schaffen (siehe Seite 59).

Die effektiven Verhaltensweisen in den einzelnen Entwicklungsgefässen sind in den 10 Rezeptkarten beschrieben (siehe Seite 36).

Festlegung konkreter Aktionen.

4 Neue Gewohnheiten werden im Alltag eingesetzt und verankert.

5 Energiegespräche sind das Schwungrad der Kulturentwicklung.

Sie bringen immer wieder die nötige positive Energie in den Entwicklungsprozess ein.

Teil 1 Entwicklungsverständnis

«You are in the people development business. If you take a leadership job, you do people. Period.»

Tom Peters (Unternehmensberater, Autor von «Auf der Suche nach Spitzenleistungen»)

Drehbuch Führungsentwicklung Drehbuch Kulturentwicklung mit 3x3 Entwicklungsgefässen Prozess Ebenen

Phase 1 X: Entwicklunsziel

6 Der Boxenstopp ist Verschnauf­ pause und gleichzeitig neue Phase 2

T: Entwicklungsvorgehen

1 Kick-off

O: Entwicklung

6 Boxenstopp

Phase 3 X: Entwicklungsergebnis

9 Review

Energiequelle für die nächste Etappe.

7 Die Entwicklungskontrolle schliesst den Entwicklungsprozess auf der Ebene «Ich» ab und legt die

Wir

Grundlagen für das Abschlussge­ spräch auf der Ebene «Ich + Du»

Zyklus: jährlich

und dem Review auf der Stufe «Wir».

2 Erstes Gespräch

5 Energiegespräch

8 Abschlussgespräch

8 Im Abschlussgespräch lässt man den zurückgelegten Lernweg

Ich + Du

nochmals Revue passieren, und die generellen Erkenntnisse werden

Zyklus: monatlich/ halbjährlich

für den nächsten Lernprozess aufgearbeitet.

3 Entwicklungsplanung

4 Neue Gewohnheiten

7 Entwicklungskontrolle

9 Der Review ist der formelle Abschluss der Führungsentwicklung

Ich Zyklus: wöchentlich

auf der «Wir»-Ebene. Und gleich­ zeitig der Auslöser für die nächste Entwicklung.

25 8

32

Teil 1 Entwicklungsverständnis

Kulturentwicklung Drei Pfeiler Erfolgreiche Kulturentwicklung stützt sich auf drei Pfeiler: Neues Selbstverständnis als Führungskraft: Die Führungskräfte verstehen sich als Coach ihrer Mitarbeitenden und gehen mit diesen in eine gemein­ same Entwicklung (Wollen).

Neue Führungspraktiken: Die Führungskräfte beherrschen die neuen kooperativen Führungsprak­ tiken und setzen diese im Führungs­ alltag aktiv ein (Können).

Neue Führungsgewohnheiten: Die neuen Praktiken werden in die bestehenden Führungsstrukturen und Führungsprozesse integriert

Einbettung auf Stufe «Wir» Das Team lässt Kräfte aufkommen, die allein oder bilateral nicht entstehen. Kulturentwicklung muss darum auch immer in der Gruppe praktiziert – und in die bestehenden Führungsgefässe integriert werden.

Im Team Kraft entwickeln Gruppendynamik kann Kräfte freisetzen, die weit über die Summe der Einzelkräfte hinausgehen. Dieses Phänomen wird auch in sogenannten Grossgruppenveranstaltungen genutzt, wo durch die Anwesenheit von vielen Leuten im gleichen Raum grosse Energie (z. B. für einen Veränderungsprozess) aufgebaut werden kann.

Natürlich können im Kollektiv auch destruktive Kräfte entstehen (vgl. Hooligans), deshalb muss Gruppendynamik gut vorbereitet und situativ flexibel gestaltet werden.

Es muss aber nicht immer eine Grossgruppe sein.

Auch Geschäftsleitung und 1. Führungsteam ergeben schon eine gute Gruppengrösse, die für aktive Kulturentwicklung genutzt werden kann.

und als neue Gewohnheiten entwickelt (Handeln).

Prinzip Energiegespräche Es gelten die gleichen Prinzipien wie bei den Energiegesprächen (s. Seite 58): Nach den Kaderworkshops sollte im Kader mehr Energie vorhanden sein als vorher. Deshalb werden auch hier die positiven Kräfte mobilisiert und die negativen Aspekte als Entwicklungspotenzial gesehen.

Integration Entwicklung und Betrieb Oft wird der Fehler gemacht, dass Entwicklungsgefässe vom operativen Betrieb losgelöst durchgeführt werden. Man geht einen Tag in Klausur, setzt sich schöngeistig mit wichtigen Themen auseinander, wird aber nachher vom Alltag wieder überrollt – und alle guten ­Diskussionen und Vorsätze sind vergessen.

Deshalb müssen Entwicklung und Betrieb zusammengeführt werden. Mit dem Ziel, im Unterbewusstsein zu verankern, dass auch im Alltag Betrieb und Entwicklung zusammengehören – ja, sich gegenseitig bedingen.

Off the job und on the job Entwicklung findet on the job statt. Sie muss jedoch off the job geplant, vorbereitet und evaluiert werden. Die off-the-job-Kaderklau­ suren werden genutzt, um die Führungskräfte auf Entwicklungsthemen zu sensibilisieren, konkrete Tools (Rezepte) vorzustellen und deren Einsatz vorzubereiten und zu üben. Im Alltag besteht keine Zeit mehr für Vorbereitung, dort muss direkt umgesetzt werden können.

Teil 1 Entwicklungsverständnis

E = mc2 Energie = Masse der Beteiligten x Kraft der Energie (+/–) im Quadrat. (frei nach Albert Einstein)

Vorgehen Das Vorgehen für die gemeinsame Entwicklung ist immer dasselbe: • Vorbereitung: Klärung der Ziele und Planung der Aktionen.

• Reflexion: Durchführung der Aktionen und regelmässige Reflexion.

• Schlussbeurteilung: Gesamtbeurteilung und Planung des nächsten Entwicklungsschrittes.

Über alle Stufen Wesentlich ist, dass die Kulturent­ wicklung über alle Stufen von den Kadertagen («Wir») über die bilateralen MA-Coachings («Ich + Du») bis auf die persönliche Entwicklung («Ich») hinunter synchro­ nisiert ist.

33 8

Teil 2

Entwicklungsrezepte

48

Teil 2 Entwicklungsrezepte: Wir

R

Boxenstopp

Der Boxenstopp ist Verschnaufpause und gleichzeitig neue Energiequelle für die nächste Etappe.

Beschreibung Im Boxenstopp wird die zurücklie­ gende Etappe reflektiert, und die Erkenntnisse für die nächste Etappe werden abgeleitet.

Es werden allenfalls nötige

Boxenstopp: Vorbereitung Möglichst gute Au.ereitung der Ergebnisse und Erkenntnisse der einzelnen Ak6onen.

Mögliche Vorbereitung je Projekt/Ak6on:

Anpassungen bei der Organisation, den Strukturen, den Abläufen oder den Instrumenten vorgenommen.

Damit die nächste Etappe perfekt vorbereitet in Angriff genommen werden kann.

Vorbereitung

Hinweise, Fragen

Ergebnisse au.ereiten

Ergebnisse physisch mitbringen oder grei.ar machen, visualisieren

Kri6sche Situa6onen Was ist passiert? au.ereiten Wie wurde reagiert?

Was war das Ergebnis?

Haupterkenntnisse au.ereiten

Was können andere aus diesem Projekt/dieser Ak6on lernen?

Fragen an die Was möchten wir von den Nichtanderen vorbereiten Beteiligten wissen?

Die Au.ereitung je Projekt/Ak6on kann durch die einzelnen Projekt- und Ak6onsteams vor dem Boxenstopp individuell vorbereitet oder direkt am Boxenstopp durchgeführt werden.

Teil 2 Entwicklungsrezepte: Wir

Topleistungen sind ohne regelmässige Boxenstopps nicht möglich!

s p p o t s n e B ox s st b e wu ue lle la s E n erg i e q il igten e t e B e l l a r fü . n e r e i n e z s in Reflexionstools

Boxenstopp: Vorgehen

Folgende Rezepte aus dem Buch «In

Mögliche Agenda für den Boxenstopp:

sen» können als Reflexionstools

der Führung über sich hinauswach­ eingesetzt werden:

Schri& 1 Intro

Tä*gkeiten

Hinweise, Unterlagen

Bedeutung der Kulturentwicklung

Aktuelle Studien/Medienberichte

R Good Prac.ce/Lessons Learnt

158

R Teamradar

160

R Projek<ieberkurve

162

2 Rückblick in Kleingruppen

Durchgeführte Ak=onen Erzielte Ergebnisse Erfolgs-/Misserfolgserlebnisse

Erfolg: verstärken Misserfolg: Lernpunkte ableiten, Folgeak=onen definieren

3 Rückblick im Plenum

Beste Erfolgsgeschichte je Gruppe Vorstellung Lernpunkte je Gruppe GesamOazit vorherige Etappe

Fokus: posi=ve Energien mul=plizieren und gemeinsames Lernen

4 Ausblick im Plenum

Fokus der nächsten Etappe Übergeordnete Ziele

Fokus und Ziele nächste Etappe gemeinsam erarbeiten

Reflexionstools

Seite

Das Buch kann im Shop von www.üsh.ch bestellt werden.

5 Indiv. Planung Ziele und Ak=onen eigener Bereich Bisherige Lernpunkte integrieren 6 Abgleich

Abgleich in Kleingruppen

7 Energiereicher Offene Fragen klären Abschluss Energie-Ritual für nächste Etappe

Evtl. Fragen für Abschluss no=eren Energie-Ritual als Aufgabe für Bereiche in Rota=on vergeben

Im Buch hat es ein Log-in für den Memberbereich zum Download Reflexionstools der oben erwähnten Rezepte. Seite R Good Prac.ce/Lessons Learnt

158

R Teamradar

160

R Projek<ieberkurve

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Teil 2 Entwicklungsrezepte: Ich + Du

R

Erstes Gespräch

Im ersten Gespräch wird die Basis für die gemeinsame Entwicklung gelegt. Ergebnis des Gesprächs ist eine gemeinsame Entwicklungsvereinbarung, in der sich beide Partner gegenseitig verpflichten.

Beschreibung Das erste Gespräch ist der Start in die gemeinsame Entwicklung.

Wenn möglich kommt der Mitarbeitende bereits mit einem Vorschlag für sein Entwicklungs­ thema und einem vorbereiteten Feedbackbogen

Erstes Gespräch: Vorgehen Es werden die Grundlagen für einen posi3ven Entwicklungsprozess gelegt (Zeitbedarf: ca. 2 Std.).

Schri3e Vorgehen Rezepte und Tipps 1

Eins3eg

• Idee und Ziele vorstellen • Ablauf und Rahmen klären

2

EntwicklungspartnerschaL auMauen

à R Gemeinsame Entwicklung • Entwicklungsverständnis bilden • Gegensei3ge Erwartungen abholen • Rollen und Verantwortungen klären

3

Entwicklungsziele klären

• Persönliche Werte und Ziele klären • Entwicklungsziele festlegen

Ziele schriLlich festhalten, ein Feedbackformular aufsetzen

4

Entwicklungsvorgehen planen

• Entwicklungsak3onen besprechen • Ablauf und Rhythmus der Energiegespräche festlegen

Ak3onen schriLlich vereinbaren à R Energiegespräch

5

Abschluss

• Entwicklungsvereinbarung • Debriefing

Vereinbarung verschriLlichen Wertschätzung/Feedback

(siehe R Standortbestimmung).

Das erste Gespräch mündet in eine gemeinsame Entwicklungsvereinbarung.

Formulare zum Download Folgende Musterformulare können unter www.üsh.ch/member heruntergeladen werden:

Formular zum Download F Gesprächsno-z F Entwicklungsvereinbarung

Freundliche Begrüssung, à R Drehbuch

Hinweis: FührungskräLe sind meist keine Therapeuten oder professionell ausgebildete Coaches. Deshalb: sich auf Leistungs-/Verhaltensthemen konzentrieren, die direkt mit der Funk3on zusammenhängen.

Sich von privaten Themen abgrenzen, evtl. externe Unterstützung anbieten.

Teil 2 Entwicklungsrezepte: Ich + Du

Alles beginnt mit einem ersten Schritt ...

Erstes Gespräch: Elemente der Entwicklungsvereinbarung Die Entwicklungsvereinbarung ist die formelle Grundlage der gemeinsamen Entwicklung.

Sie sollte folgende Punkte umfassen: Element

Beschreibung

1 Beteiligte

Namen und Kontaktdaten der Beteiligten

2 Idee

Grundidee der zukunAsgerichteten Kulturentwicklung

3 Rahmen

Prinzipien der Zusammenarbeit

4 Entwicklungsziele

SMARTe Beschreibung der Entwicklungsziele

5 AkIonen

Geplante AkIonen für die Umsetzung der Ziele

6 Beiträge

Beiträge der beiden Partner zur Erreichung der Ziele

7 Gespräche

Geplante Gespräche für die Reflexion des FortschriPs

8 Vereinbarung

Formelle UnterschriA beider Partner

9 Anhang

Feedbackformular mit Beobachtungskriterien

Die Entwicklungsvereinbarung wird in jedem Gespräch als OrienIerung beigezogen.

Sie kann auch gleichzeiIg als Lernjournal gestaltet und gemeinsam als DokumentaIon des Entwicklungsprozesses genützt werden.

Die Un t er s c h r i ft a uf d e r E nt w i c k lun verein b a gs ­ sc h a fft run g B e deuts h ö h ere a m keit .

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Anhang

pfyffer.schmid

organisationsentwicklung

pfyffer.schmid

organisationsentwicklung

Logo Stand Dezember 2014 by schmizz.ch Schrift = Marine regular Dunkelgrau = c0 m0 y0 k70 Rot = c0 m100 y50 k40 Grün = c100 m0 y90 k50 Blau = c100 m68 y0 k10

SEI DIE POSITIVE KRAFT, DIE ES SCHAFFT, DASS DEINE MITARBEITENDEN UND DEINE ORGANISATION AUFBLÜHEN – UM GEMEINSAM ÜBER SICH HINAUSZUWACHSEN.

So unterstützen wir dich und deine Organisation: • Wir verbinden Menschen und integrieren Lösungen.

• Wir machen Führungswissen zugänglich und umsetzbar.

• Wir sind Entwicklungspartner in Schlüsselsituationen.

Anhang

Unsere Themen:

Stösst du bei deiner Entwicklung an Grenzen? Wir unterstützen dich bei deinem nächsten Entwicklungssprung!

Unsere Rollen:

Beratung Projektleiter, Moderator oder Coach

Training und Tools Trainer und Toolentwickler

Aufsicht Mitglied Verwaltungsrat, Stiftungsrat oder Steuergruppe

www.pfyfferschmid.ch

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Für alle, die eine kooperative Führungskultur entwickeln wollen: 1 Drehbuch für die Kulturentwicklung.

3 Entwicklungsebenen für ganzheitliche Führungsentwicklung.

10 bewährte Entwicklungsrezepte für erfolgreiche Umsetzung.