IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN by brandinghouse ag

Product-Owner

Scrum-Master

Scrum-Team

Entwicklungsteam

Für alle, die mit Leidenschaft führen: 1 einprägsames Modell als Orientierungsrahmen für die tägliche Führungsarbeit. 3 eingängige Führungsstile Rot-Grün-Blau für die Bewältigung von anspruchsvollen Führungsherausforderungen. 40 bewährte Rezepte aus über 20 Jahren Entwicklungstätigkeit bei Organisationen in Veränderungen.

IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN

1 3 40

1Modell 3 4 0 Führungsstile

Fü h run gs re z ep te

für erfolgreiche Führungsentwicklung

IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN ©

Impressum In der Führung über sich hinauswachsen 1 Modell, 3 Führungsstile, 40 Rezepte für erfolgreiche Führungsentwicklung. Marc Pfyffer und Dieter Schmid Verlag pfyfferschmid, 1. Auflage 2015

ISBN 978-3-905885-05-7 Copyright © 2015 Pfyffer & Schmid Organisationsentwicklung GmbH. Das Werk einschliesslich all seiner Teile (inklusive Grafiken und Gestaltung) sowie insbesondere die Rot-Grün-Blau-Methodik sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung – ausser für den persönlichen Gebrauch – ist ohne schriftliche Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikrokopien sowie die Speicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen. Gestaltung, Layout und Illustrationen: Mark Soldini, www.soldinicom.ch Fotos: Marc Pfyffer, Dieter Schmid, Mark Soldini, brandinghouse Location: MfO Mehrwertfabrik Oerlikon, www.go-mfo.ch

Teil 1

Führungsverständnis Intro Kapitel 1: Herausforderung Führung Transformation wird zum Tagesgeschäft Führungsdefizite in Transformationen Unterschiedliche Führungssituationen Adaptive Führung Rot-Grün-Blau Kapitel 2: Effektive Führung Führungsmodell «Über sich hinauswachsen» Exkurs: Führung in sozialen Systemen Effektive Durchführung Effektive Führung Effektive Selbstführung Über sich hinauswachsen Kapitel 3: Adaptive Führung Rot-Grün-Blau Über sich hinauswachsen mit Rot-Grün-Blau Roter Führungsstil Grüner Führungsstil Blauer Führungsstil Führen in der Funktionszone Rot-Grün-Blau Kapitel 4: Führungsentwicklung Kulturwandel Führungsentwicklung Führungspraxis Bewusst führen Durchführung beobachten Bewusst intervenieren

6 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60

Führung Rezeptsammlung 1: Führungsaufgabe festlegen Führungsaufgabe festlegen Ü Farbe wechseln R Adaptiv führen Rot-Grün-Blau R Aufgaben priorisieren R Beteiligung sichern Rezeptsammlung 2: Führungsbeziehung aufbauen Führungsbeziehung aufbauen Exkurs: Positive Leadership Exkurs: Empathie Ü Perspektive wechseln R Positiv kommunizieren R Aktiv zuhören R Negative Botschaft übermitteln R Störungen beheben R Konflikte lösen Exkurs: Konflikte lösen Rezeptsammlung 3: Führungsvorgehen gestalten Führungsvorgehen gestalten Exkurs: Führungsprozess in 3 x 3 Schritten Ü Brücke bauen, Teil 1 Ü Brücke bauen, Teil 2 R Aufträge klären und vereinbaren R Aufträge planen 1 (kleinere Aufgaben) R Aufträge planen 2 (grössere Aufgaben) R Meetings führen R Workshops moderieren

Selbstführung 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 110 112 114 116

Rezeptsammlung 4: Selbstführung Ich Ich – Persönliche Entwicklung R Persönliche Lernfähigkeit R Persönliche Entwicklung R Persönliches Lernnetzwerk R Persönliche Glaubwürdigkeit R Achtsamkeit R Profil Führungsleistung Rezeptsammlung 5: Selbstführung Ich und du Ich und du – Vertrauen aufbauen R Feedback R Feedforward R Check Positive Leadership R Energiegespräch R Entwicklungs-Coaching R Beurteilung Entwicklungsaufgabe R: Muster durchbrechen R Vertrauensinventar Rezeptsammlung 6: Selbstführung Wir Wir – Zusammenarbeit steuern R Good Practice/Lessons Learnt R Teamradar R Projektfieberkurve R Boxenstopp R Kollegiales Teamcoaching

Scrum 118 120 122 124 126 128 130 132 134 136 138 140 142 144 146 148 150 152 154 156 158 160 162 164 166

Rezeptsammlung 7: Scrum Agiles Projektmanagement: Scrum R Product-Backlog R Sprint-Planung R Daily Scrum R Burndown-Chart R Sprint-Review R Sprint-Retrospektive

168 170 172 174 176 178 180 182

Anhang Anhang Literaturverzeichnis Autoren pfyfferschmid.ch Mehrwertfabrik Oerlikon Impressionen, making-of

184 186 188 190 192 194

R = Rezept Ü = Übung

Teil 2

Führungsrezepte

Intro

Liebe Leserin, lieber Leser

«Wieder ein Buch mehr über Führung» war wahrscheinlich der erste Gedanke, als du das Buch zur Hand genommen hast. Ja, es ist wieder ein Buch über Führung. Eines aber, das wahrscheinlich dein Führungsverhalten und die Führungskultur in deiner Firma verändern wird, wenn du das möchtest – dies zumindest ist unsere Zielsetzung. Wir beraten seit über 20 Jahren Organisationen in Entwicklungsprozessen und erfahren täglich, wie viel Gutes gute Führung erreichen kann. Wir wollen dich unterstützen, deine Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln und deine positive Energie bei deinen Mitarbeitenden zu vervielfachen. Wir haben die neusten Theorien der Führung auf 1 Modell, 3 Führungsstile und auf über 40 konkrete Praxisanwendungen – wir nennen es Rezepte – verdichtet. Mit unseren Rezepten kann auch ein wenig geübter Koch feine Menüs zubereiten. Der erfahrene Koch aber wird mit der Zeit die Rezepte nach seinem Gusto (seiner Führungspersönlichkeit entsprechend) abändern und erweitern. Wie in der Küche gilt auch hier: Die besten Rezepte sind diejenigen, die man selber entwickelt hat, und nur durch Übung wird man zum Meisterkoch. Unsere Rezepte sollen dazu Inspiration sein! Andere Menschen zu führen, ist ein Traumjob und ein Privileg – aber auch eine grosse Verantwortung. Wir möchten dazu beitragen, dass du dein volles Potenzial ausschöpfen kannst. Und sogar noch etwas mehr: dass du in deiner Führungsarbeit über dich hinauswächst.

Dieter Schmid

Marc Pfyffer

Intro

Aufbau des Buches Das Buch umfasst zwei Hauptteile: – Teil 1: Führungsverständnis – Teil 2: Führungsrezepte Im Teil 1 stellen wir unser Führungsmodell vor und zeigen auf, wie effektive Führung funktioniert. Wir erklären das Modell und die 3 Führungsstile, welche die Grundlage für die Praxisanwendungen (Rezepte) im Teil 2 bilden. Gebrauch des Buches Wir empfehlen, den gesamten Teil 1 des Buches vor dem ersten Einsatz von Rezepten zu lesen. Die einzelnen Rezepte sind dann besser nachvollziehbar und können bewusster eingesetzt werden.

übersichhinauswachsen.ch/member Als Buchbesitzerin und Buchbesitzer kannst du dich direkt im Memberbereich unserer Webseite www.übersichhinauswachsen.ch oder kurz: www.üsh.ch einloggen. Dort findest du alle Rezepte als Downloads zum Selberausdrucken, weitere Informationen und nützliche Links.

sc o de g n a g u Z in e D erei c h : b r e b m e M zum a us w a c h in h h ic s r e b w w w.ü

sen .c h

Intro

Einführung Es braucht Leidenschaft, um über sich hinauszuwachsen. Das gilt insbesondere in der Führung. Damit deine Leidenschaft auf Kompetenz trifft, findest du in diesem Buch Modelle, Methoden und Rezepte für die effektive Führung in Veränderung. Die Herausforderung Veränderung beschleunigt! Organisationen sind heute und in naher Zukunft noch viel stärker mit technologischen, demografischen und gesellschaftlichen Entwicklungen konfrontiert. Um die grossen Chancen, die sich daraus ergeben, zu packen, braucht es effektive Führung. Eine Führungskultur, die das operative Tagesgeschäft exzellent betreibt (operational excellence) und gleichzeitig erfolgreich Projekte und innovative Vorhaben realisiert (innovational excellence), schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Unsere Mission Unsere Mission ist, dich dabei zu unterstützen, damit du in der Führung über dich hinauswächst. Dafür stellen wir für dich ein Modell, Methoden und Rezepte bereit. Was dieses Programm «Über sich hinauswachsen» einzigartig macht: • Wir konzentrieren uns auf die 20% Führungskompetenzen, die 80% des Führungserfolgs ausmachen.

• Wir integrieren bewährte Führungsmethoden und Führungsrezepte in ein einfaches und einprägsames Führungsmodell. • Wir verdichten Forschung und lange Theorien in kompakte Methoden und Rezepte. Du findest das Wesentliche auf einen Blick. • Wir bringen Führungskonzepte zusammen, die das Fühlen, Denken und Verhalten ansprechen (siehe Kasten nebenan).

3 Prinzipien für effektive Führung in Veränderung Bei der Führung mit Leidenschaft und Kompetenz werden die 3 Kräfte Fühlen, Denken und Verhalten aktiviert. Unsere Prinzipien: • Positiv führen: Die effektive Führungskraft muss bei sich und ihren Mitarbeitenden Energien

Das Buch Auf diese Fragen bekommst du Antworten: Wie können wir -‐ ich, andere und das Team – lernen und uns entwickeln?

Wie kann ich Wie erkenne ich, eﬀek9v auf das ob ein Führungs-‐ bedarf besteht? Geschehen Einﬂuss nehmen?

freisetzen. Dafür bauen wir auf Konzepte wie Vertrauen, Positive Leadership, inneres Wachstum und Beteiligung. • Bewusst führen: Die effektive Führungskraft reflektiert

Wie kann ich meinen Führungss9l bewusst auf unterschiedliche Führungssitua9onen anpassen?

und handelt in anspruchsvollen

Mit welchen bewährten Rezepten lassen sich anspruchsvollere Führungssitua9onen im Alltag meistern?

Dafür stellen wir eingängige

Führungssituationen bewusst. Methoden und Rezepte bereit. (ff. nächste Seite)

Intro

«You are in the people development business. If you take a leadership job, you do people. Period.» 1 Führungsmodell, 3 Führungsstile, 40 Rezepte für Führungsentwicklung. Praxiserprobt und direkt einsetzbar.

Tom Peters, 2014

Führungsmodell

Selbs1ührung

Führung

Durchführung

(ff. von Seite rechts) • Adaptiv führen: Die effektive Führungskraft passt ihr Verhalten der Führungssituation an. Dafür unterscheiden wir die 3 Führungsstile Rot-Grün-Blau.

Führungsleistung gezielt entwickeln Das Profil Führungsleistung

3 Führungss8le zur bewussten Führung von einfachen Aufgaben bis zu innova<ven Vorhaben

Rot-Grün-Blau zeigt auf, wie die Führungsleistung in anspruchsvollen Führungsaufgaben verbessert werden

40 bewährte Führungsrezepte für Selbs1ührung, Führung und Durchführung

kann (siehe S. 132).

Kapitel 1: Herausforderung F체hrung

Teil 1

F체hrungsverst채ndnis

Kapitel 1: Herausforderung F端hrung

11 8

Kapitel 1: Herausforderung F端hrung

Kapitel 1: Herausforderung Führung

Herausforderung F ührung

13 8

Kapitel 1: Herausforderung Führung

Megatrends Technologische Entwicklung Transparenz und Zeitgewinn durch Vernetzung und Produktivitätszuwachs führen zu neuen Geschäftsmodellen und Kundenbedürfnissen.

Globalisierung/ Urbanisierung Verflechtung der Märkte und Verschiebung in Richtung «Emerging Markets» und neuen Grossstädten sorgen für einen globalen Marktdruck.

Demografischer Wandel Steigende Lebenserwartung und sinkende Geburtenraten führen u.a. zu Fachkräftemangel und längerer Lebensarbeitszeit.

Individualisierung Wünsche und Ziele der Menschen sind ausgeprägter. Selbstbestimmung und Individualität werden wichtiger.

Transformation wird zum Tagesgeschäft Die Veränderungsexplosion bringt grosse Chancen für diejenigen Unternehmen, die fähig sind, sich ganzheitlich und schnell genug anzupassen. Am Anfang einer digitalen Revolution Egal, ob man die Anzahl der heruntergeladenen Apps anschaut, die Menge der verkauften Fitness-Tracker oder die Geschwindigkeit der Vernetzung in der Industrie 4.0: Fast alle Charts haben die Form eines Hockeyschlägers – ein kurzer flacher Ansatz und dann lange steil aufwärts. Experten prognostizieren für unsere nahe Zukunft einen noch drastischeren Wandel, als die industrielle Revolution im 18. und frühen 19. Jahrhundert herbeiführte. Wie die Dampfmaschine 1712 über mehrere Generationen weiterentwickelt werden musste, bis sie auch die industrielle Revolution auslöste, brauchte auch die IT Zeit, bis sie in diesem neuen Jahrtausend ihre Wirkung entfalten konnte. Bereits bestehende Beispiele wie Uber, WhatsApp, Airbnb und Netflix lassen erahnen, welches Disruptionspotenzial digitale Geschäftsmodelle haben. Eines scheint sicher: Das ist erst der Anfang. Was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert werden – und dies ist fast alles. Die damit einhergehenden Veränderungen und Turbulenzen werden noch massiv zunehmen!

Grosse Chancen . . . Für die Konsumenten bringt die Digitalisierung fast nur Vorteile: Auswahl und Qualität von Gütern steigen, und die Kosten sinken. Die Bedürfnisse werden dank Big Data schnell und genau erkannt, und die Angebote sind massgeschneidert. Für Unternehmen, die es schaffen, sich rasch zu entwickeln, ihr Geschäftsmodell neu zu erfinden und global zu skalieren, eröffnen sich riesige Chancen. . . . bergen auch Risiken Selbst etablierte Unternehmen stehen vor grossen Herausforderungen, indem sie plötzlich neuen, global agierenden Konkurrenten gegenüberstehen (sinkende Einstiegshürden, verschärfte Konkurrenz, Umsatz- und Margenerosion). Durch digitale Produktivitätssprünge verändern sich traditionelle Berufe – oder verschwinden ganz. Schätzungen gehen z. B. im Bankenbereich davon aus, dass in den nächsten 10 bis 15 Jahren die Hälfte der Jobs durch Digitalisierung ersetzt wird.

Kapitel 1: Herausforderung Führung

Von linearen zu exponentiellen Wachstumspfaden

Anzahl Veränderungen

neue Technologien*

* Zu m Beisp iel: Biotec h Ne urotec h neue En erg ien und Na chh alt igkeit mobile Tech nologi en Sen sorik 3- D- Printing kü nstlich e Intelligen z Robot ik Drohn en

D i e E in s i c zhitg Kon stante « D a s e in d erun g » n ä r e V e i d t is me h r, t h c i n t m st i m ä n d erun g r e V e i d il e w i st in c h t kon staensct h le un igt . . . sie b

Treiber der Veränderung neue Kundenbedürfnisse

neue Geschäftsmodelle

Zeit

15 8

Kapitel 1: Herausforderung Führung

Einseitige Kontrolle Menschen sind sich ihrer Handlungen oft nicht bewusst (theoryin-use). Routiniertes Verhalten muss darum reflektiert werden, damit deren mentale Modelle erkennbar sind. Erst durch Reflexion wird der

Führungsdefizite in Transformationen Führung ist ein kritischer Erfolgsfaktor für Transformationen. Das gegenwärtige Führungsverständnis der «omnipotenten Führungskraft» dominiert – wirkt sich aber verheerend auf Change-Prozesse aus.

Führungskraft klar, wie sie ihr Verhalten anpassen muss, um z. B. das Vertrauen bei Mitarbeitenden zu stärken. Dieses tatsächliche Verhalten (espoused theory) kann von den Vorstellungen, wie es idealerweise ablaufen müsste, stark abweichen. Gerade in Drucksituationen tendieren wir zum einseitigen Kontrollmodell. Wir handeln so, dass wir unsere Interessen durchsetzen, Positionen verteidigen und oft nicht transparent sind. Das führt beim Gegenüber zu Abwehrhaltungen oder zu Gleichgültigkeit (Schwarz, 2015).

Situation der Führung Wegen der zunehmenden Vernetzung der Märkte und grosser Veränderungen wird die Unternehmens- und Mitarbeiterführung in heterogenen und virtuellen Teams komplexer. 60% der Unternehmensleiter empfinden aktuell ein sehr hohes Mass an Komplexität (IBM, 2010). 85% der Entscheidungsträger in grossen Unternehmen erwarten, dass sie ihr Geschäft in den nächsten fünf Jahren transformieren werden, aber nur 35% sind sich sicher, dass sie die Fähigkeiten dazu besitzen (BCG 2014). Die Führungsqualität von Managern bewerten nur 36% einer gross angelegten Mitarbeiterumfrage als effektiv (Ketchum, 2014). Führen im Kontrollmodus Das heutige Verständnis von Führung ist häufig von der Vorstellung der omnipotenten Führungskraft geprägt, die alles kann, auf alles eine Antwort weiss und auch alles aushalten muss. Der Führungskraft ist es kaum möglich, Unsicherheit

und Unkenntnis einzugestehen. Sie möchte kontrollieren, recht haben, rational agieren. Im stabilen Wettbewerbsumfeld mit verlässlichen Strukturen ist dieses Führungsverhalten nicht problematisch. In diffusen Führungssituationen mit sich kurzfristig ändernden Zielen hingegen schon. Die formale Macht verliert an Wirkungskraft. Die Mehrfachrollen, Abhängigkeiten und widersprüchlichen Ziele erhöhen den Druck. Gerade in Drucksituationen neigen Führungskräfte dazu, in den Kontrollmodus zu verfallen. Missverständnisse, unproduktive Konflikte, Abwehrhaltungen und innere Kündigung bei den Mitarbeitenden sind die Konsequenz. Auf der anderen Seite gibt es Führungskräfte, die es jedem recht machen möchten und Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen, in denen Partizipation keinen Sinn macht. Auch dort sind Unmut und Unzufriedenheit die Folge. Die heutige Hauptaufgabe der Führung ist der Umgang mit Unsicherheit, Komplexität und Dynamik – und nicht mehr das Herstellen von Stabilität.

Kapitel 1: Herausforderung Führung

Nur gerade 14 Prozent der Angestellten haben eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Fast ein Viertel der Mitarbeitenden hat innerlich gekündigt, und der Grossteil der Arbeitnehmenden macht Dienst nach Vorschrift.

Gallup, 2014

Einﬂuss des Führungsverhaltens auf die Arbeitszufriedenheit

ch i s n e m h e C h e f s nn ig Z eit f ü r z u w e n g . N u r e in F ü h ru e l d e r A r F ü n ft eit ver w en d en b eits z h e f s f ü r d i e C b eiter f ü h run g . M ita r

So viele Prozente der abhängig BeschäSigten in Deutschland waren im Jahr 2012 : sehr zufrieden: je nach Verhalten der FührungskraS mit ihrer Arbeit zufrieden oder Führungsverhalten Gibt Unterstützung Gibt Feedback Pﬂegt respektvollen Umgang Gut im Lösen von Konﬂikten Gut im Organisieren und Planen ErmuOgt Beteiligte bei wichOgen Entscheidungen

Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit In Deutschland sagen nur 47% der

selten oder nie

76,9

häuﬁg oder immer

93,2

Führungskraft sie meistens oder

nein

74,0

oft unterstützt. Die mangelnde

91,4

nein

48,5

Beitrag zur Arbeitszufriedenheit

91,0

leistet. Von denjenigen, die sich

nein

68,1

durch die Führungskraft selten oder

93,9

nein

72,8

sie allerdings häufig oder immer

91,5

unterstützt, steigt der Anteil auf über

nein

75,7

95,3

befragten Mitarbeitenden, dass ihre

Unterstützung ist alarmierend, weil dieser Faktor einen wichtigen

nie unterstützt fühlen, sind etwa 77% mit ihrer Arbeit zufrieden. Werden

93%. Ähnlich verhält es sich mit den anderen Faktoren wie Feedback oder respektvoller Umgang. Quelle: Hammermann/Stettes, 2013

17 8

Kapitel 1: Herausforderung Führung

Gemeinsames Lernen Transformationen können nur in Teamarbeit realisiert werden, um komplexe Aufgaben durch Synergien und Spezialisierungen der Teammitglieder zu lösen. Das Modell für gemeinsames Lernen und Kooperieren (mutual learning model) baut auf folgenden Werten auf, um Verständigung, Effizienz und Vertrauen in der Zusammenarbeit zu steigern: • Informationen teilen Erkenntnisse und Konsequenzen ableiten, • Ziele und Methoden auswählen und entscheiden, • Verantwortung für die Aufgabe und für das Endergebnis übernehmen, • Mitgefühl, Respekt und Wertschätzung für sich und andere aufbringen (Schwarz, 2015). Die später vorgestellte Führungsmethodik orientiert sich an diesen Werten.

Unterschiedliche Führungssituationen Organisationen sind soziale Systeme, die sich zur Lösung eines Problems möglichst optimal organisieren – in Stabilität oder in Veränderung. Führung in Stabilität Die Erfindung der traditionellen Organisation war der Durchbruch für die Schaffung von effizienten Strukturen für Routineaufgaben. Organigramme definieren Hierarchie und formelle Kommunikationswege, kurz- und langfristige Planung sorgt für Stabilität und Wachstum. Das Management trifft bereichsübergreifende Entscheidungen zentral, und die Mitarbeitenden führen aus. Die moderne Organisation baut auf der traditionellen Organisation auf. Sie überwindet durch Leistung und Wettbewerb die fehlende Anpassungsfähigkeit. Durch Zielvorgaben und Anreizsysteme werden die Mitarbeitenden ermutigt, Projekte eigenständig zu konzipieren und durchzuführen. Dadurch werden Strukturen und Prozesse laufend optimiert, und es entstehen Abteilungen wie Forschung & Entwicklung oder Expansion. Die moderne Organisation sieht Führung aus einer technischen Perspektive und setzt Aufgaben über Beziehungen. Sie schätzt Rationalität und meidet Emotionen.

Führung in Veränderung Die moderne Organisation stösst bei grossen Veränderungen unter Zeitdruck an ihre Grenzen. Das Management ist überfordert, weil es alle übergreifenden Entscheidungen zentral treffen muss. Die Mitarbeitenden sind machtlos und damit handlungsunfähig. In Veränderungen sind Motivation, Kreativität und enge Zusammenarbeit zwischen den Experten notwendig. Die evolutionäre Organisation baut deshalb auf den Konzepten der Demokratie und der Selbstorganisation auf, mit: • Sinnausrichtung: Die Mitarbeitenden orientieren sich an einer inspirierenden Mission, an einer Vision und an Werten. • Empowerment: Die pluralistischen Führungskräfte sind Servant Leaders (Entwicklungscoaches), die Mitarbeitende motivieren, Freiräume schaffen und entwickeln. • Wertorientierte Kultur: Die Förderung der Kultur ist mitunter die wichtigste Aufgabe der Führung. Mitarbeiterzentrierte Programme unterstützen die Kulturentwicklung.

Kapitel 1: Herausforderung Führung

19 8

Investitionen in die Kulturentwicklung zahlen sich aus: Unternehmen mit starken Business-Kulturen und ermächtigten Führungskräften und Mitarbeitenden erbringen bessere Leistungen als andere Unternehmen. Laloux, 2015

Zwei unterschiedliche Führungsansätze Zwei unterschiedliche Führungsansätze

Führung in Stabilität

Führung in Veränderung

«Power»

rasch entscheiden

Dienst nach Vorschrift

gelenkte Selbstorganisation

Googles 5 LeadershipPrinzipien für Empowerment und Innovation 1. Kenne deine Mitarbeitenden. 2. Schaffe neue Belohnungsund Beförderungssysteme

Ermächtigen und befähigen

für High-Performer.

Innova&ve ga Lösun

3. Das Problem, das du gelöst haben möchtest, gehört den Mitarbeitenden.

«Empowerment»

4. Erlaube den Mitarbeitenden

Deﬁnierte L und Pro

ausserhalb der Hierarchie

•  Klare Rollen und Verantwortlichkeiten •  Entscheide werden zentral durch das Management gefällt •  Ziele werden top-‐down jeweils auf die nächste Stufe heruntergebrochen

•  Dynamische Abhängigkeiten in Teams zwischen Bereichen •  Führung befähigt die Mitarbeitenden zur Übernahme von Verantwortung und zur gelenkten Selbstorganisa&on

zu funktionieren. 5. Lass die Leistung der Mitarbeitenden durch diejenigen beurteilen, denen sie vertrauen.

Kapitel 1: Herausforderung Führung

Führungsstile Unter Führungsstil wird die typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber Untergebenen und Gruppen verstanden. Nach Kurt Lewin lassen sich 3 Führungsstile unterscheiden:

Adaptive Führung Rot-Grün-Blau Effektive Führung bedeutet situative Anpassung des Führungsstils an die jeweiligen Führungssituationen Rot, Grün oder Blau.

• Autoritäre bzw. hierarchische Führung: Der Vorgesetzte gibt Anweisungen. • Kooperative Führung: Der Vorgesetzte bezieht die Mitarbeitenden mit ein und stimmt sich mit ihnen ab, die Entscheidung liegt aber beim Vorgesetzten. • Gelenkte Selbstorganisation: Den Mitarbeitenden wird viel Freiraum gewährt, und sie bestimmen Aufgaben und Organisation weitgehend selbst. Die Führungsstilforschung tendiert heute zur situativen Führung, bei welcher der optimale Führungsstil von der jeweiligen Situation abhängig ist. (ff. Kasten ganz rechts)

Führungssituationen Rot-Grün-Blau Die Methode Rot-Grün-Blau schafft einen Orientierungsrahmen, um die drei Archetypen von Führungssituationen einfach zu unterscheiden. • Rote Führungssituation: operatives Tagesgeschäft. Ein einfaches Problem muss dringend erledigt werden. • Grüne Führungssituation: strukturierte Massnahmen und Projekte. Eine komplizierte Optimierung oder Erweiterung, z. B. von Strukturen/Abläufen, muss erarbeitet werden. • Blaue Führungssituation: strategische Neu-Entwicklung. Eine komplexe neue Entwicklung, deren genaues Ergebnis man noch nicht kennt, muss realisiert werden. Führungsstile Rot-Grün-Blau Zur effektiven Bearbeitung der Führungssituationen sind verschiedene Führungsstil-Archetypen einzusetzen. Dabei werden unterschiedliche Führungsansätze in einem integrierten Führungsmodell kombiniert.

• Roter Führungsstil: entspricht der hierarchischen Führung, bei der Mitarbeitende direkt angewiesen werden, um Reibungsverluste durch unnötige Partizipation und komplizierte Planung zu verhindern. • Grüner Führungsstil: entspricht dem kooperativen Führungsstil, bei dem die Führungskraft koordiniert und sich – wo nötig – mit dem Team und den Betroffenen abstimmt. • Blauer Führungsstil: entspricht der gelenkten Selbstorganisation, in welcher ein Entwicklungsteam in einem vorgegebenen Rahmen agil und selbst gesteuert kreative Lösungen erarbeitet. Führung in der Funktionszone Führung erfolgt oft unbewusst. So kommt es, dass die Farben in den Elementen des Führungsstils vermischt werden (z. B. rotes Vorgehen und blaue Zusammenarbeit). Diese nicht «farbreine» Führung ausserhalb der Funktionszone führt zu Ineffizienzen und Unzufriedenheit der Beteiligten. Eine bewusste Unterscheidung der drei Farben schafft Klarheit und Effektivität.

Kapitel 1: Herausforderung Führung

Adaptive Führung: Den Führungsstil dem Grad der Veränderung anpassen

Adap2ve Führung: Den Führungss2l dem Grad der Veränderung anpassen Führungssitua2on

Führungss2l

Rot

Grün

Blau

erledigen

op2mieren

erneuern

anweisen

abs2mmen

entwickeln

möglichst schnell ein vorgegebenes Ergebnis erreichen

möglichst abges2mmt ein übergreifendes Problem lösen

möglichst krea2v ein innova8ves Vorhaben gemeinsam entwickeln

Führungs-‐ verständnis

Führungskra? als Anweiser

Führungskra? als Koordinator

Führungskra? als Entwicklungscoach

Zusammenarbeit

Top-‐down, Arbeitsteilung

Abs8mmung, wo nö8g

gelenkte Selbstorganisa8on

Verantwortung Mitarbeitende

Anweisungen «rich8g» ausführen

Wissen/Fähigkeiten einbringen und sich einigen

Gesamtverantwortung für Problemklärung und -‐lösung übernehmen

Führungsaufgabe

Vorgehen

pragma8sch

strukturiert

agil (ﬂexibel, beweglich)

Führungs-‐ instrumente

Vorgaben, Weisungen, Standards

Projektmanagement-‐ System

situa8v angepasste Instrumente

Lernen

Standards der Durchführung lernen

Standards der Führung lernen

sich und andere entwickeln

(ff. von Kasten ganz links) Weitere relevante Führungsstile sind • Partizipative Führung: Einbezug in die Entscheidungsfindung • Transaktionale Führung: Ziele und aktionale Aufgabenorientierung • Transformationale Führung: inspirierende und beziehungsorientierte Führung • Authentische Führung: glaubwürdiges Auftreten • Teamführung: Mitarbeitende als Gruppe organisieren und leiten (auch virtuelle Teams) • Systemische Führung: Selbstorganisation des Geführten und des Kollektivs

21 8

F端hrungsaufgabe festlegen

Teil 2

F端hrungsrezepte

F端hrungsaufgabe festlegen

63 8

Führungsbeziehung aufbauen

Exkurs: Positive Leadership Beziehungsenergie schafft hohe Zufriedenheit bei Mitarbeitenden und grosse Leistungsbereitschaft. Jede Person kann die Strategien, mit denen man positive Energie aufbaut, lernen und entwickeln. Positives Verhalten fördert den Erfolg Lebende Systeme haben die Tendenz, sich positiver Energie zuzuwenden und sich von negativer abzuwenden. Auch wir Menschen sind leistungsfähiger und lebendiger, wenn wir mit einem positiven Verhalten konfrontiert werden. Es ist erwiesen, dass positive Organisationen um ein Vielfaches leistungsfähiger sind als Organisationen, die sich in einem erschöpften und paralysierten Zustand befinden. Menschen reagieren auf negative Ereignisse jedoch oft stärker als auf positive, denn das Negative zu ignorieren, könnte gefährlich sein. Ein positives Klima zu haben, bedeutet nicht, dauernd zu lachen und gute Laune zu verbreiten sowie Probleme zu ignorieren. Die Probleme sind ja real. Aber positive Leader widerstehen der Tendenz, nur auf das Negative zu fokussieren. Sie haben die Fähigkeit, Probleme als Chancen zu erkennen. Damit werden Probleme auch eher angepackt und gelöst. Ein positives Klima fördert den Erfolg bezüglich Leistung, Beziehung und Gesundheit.

Positive Energie Positiv zu sein und positive Energie zu verströmen, ist keine Persönlichkeitseigenschaft wie z. B. extrovertiert, charismatisch oder gesellig zu sein. Positive Energie ist mit einem bestimmten Verhalten verknüpft, welches gelernt und entwickelt werden kann (Liste ist nicht abschliessend):

Typen von Energien Um positive Energien zu stärken, müssen wir zwischen Energieformen unterscheiden: • Physische Energie ist die körperliche Leistungsfähigkeit. • Psychische Energie ist die Fähigkeit, sich zu konzentrieren.

«Energielieferanten»

«Energiefresser»

• sehen Chancen • lassen einen aufblühen

• sehen Hürden

• sind vertrauensvoll

• sind stur

• wertschätzen und loben andere nicht

• kümmern sich nicht um andere • sind egozentrisch und selbstverherrlichend • verwenden positive Sprache, • sind bedrückt und trübselig sind ehrlich • sind flexibel • sind zuverlässig

• sind achtsam und engagiert • schaffen Probleme • sind grosszügig

• sind oberflächlich

• lösen Probleme

• sind nachtragend

• lachen, können loslassen

• kritisieren und nörgeln

• sind dankbar und menschlich • sind undankbar

• Emotionale Energie ist die Fähigkeit, Gefühle zu entwickeln. • Beziehungsenergie entsteht durch positive Beziehung – man fühlt sich durch die Interaktion belebt und aktiv. Beziehungsenergie ist die Energieform, die sich nicht verbraucht, sondern durch «mehr davon» weiter aufbaut und stärkt.

Führungsbeziehung aufbauen

«The key is not to avoid the negative but to transform it into an opportunity for flourishing.» Kim Cameron, Center for Positive Organizations

Positive Leadership-Strategien für mehr Energie

Die Wichtigkeit der positiven Energie für Leistung

. Mitgefühl fördern . Vergebung fördern . Dankbarkeit fördern

Positive Energie ist nicht das Gleiche wie Motivation. Motivation ist der Beweggrund, warum ich

Positives Klima

etwas tue, z. B. Anreize, Ziele. Die Wirkung von positiver Energie lässt sich befragen: Nachdem ich mit dieser Person gesprochen habe: • Fühle ich mich gestärkt

Positiver Sinn . Sinn schaffen . Positiven Beitrag leisten

Positive Beziehung Positive Kommunikation

. Energie-Netzwerke entwickeln . Auf Stärken aufbauen

. Positives Selbstbild aufbauen . Unterstützend kommunizieren

und lebendig? • Habe ich mehr Energie, um meine Aufgabe zu erledigen? • Verfüge ich bei der Arbeit über mehr Ausdauer? Forschungsergebnisse zeigen klar: Positiv geführte Mitarbeitende verfügen über eine höhere Zufriedenheit und grössere Leistungsbereitschaft.

81 8

Führungsbeziehung aufbauen

Aktiv zuhören

Aktiv zuhören ist nichts anderes, als bei der eigenen Informationsaufnahme (I) die Informationsverarbeitung des Gegenübers (IEK) aktiv nachzuvollziehen.

Beschreibung

Beziehung au+auen über IEK

In kritischen und emotionalen Situationen neigt man dazu, den eigenen Informationsver-

Die Gesprächspartner treten mit IEK in Beziehung zueinander:

arbeitungsprozess (IEK) verkürzt darzustellen (oft nur K). Dies kann zu Missverständnissen beim Gegenüber führen. Mit aktivem Zuhören kann das Gegenüber eine möglichst umfassende Information sicherstellen.

Einsatzgebiete • in allen Situationen, in denen es wichtig ist, das Gegenüber «richtig» zu verstehen • besonders in emotional kritischen Situationen

erklären

verstehen

I Die Situa7on aufzeigen, Beobachtungen mi<eilen

I Das Gegenüber verstehen und ak7v zuhören (à Fragen)

E Ausgelöste Gefühle, Hintergründe und Annahmen erklären

E Empathie zeigen, eigene Gedanken mi<eilen

K Bearbeitung der Aufgabe erklären, Anliegen anbringen

K Unterstützung anbieten, eigenes Anliegen anbringen

Führungsbeziehung aufbauen

«Solange man selbst redet, erfährt man nichts.» Marie von Ebner-Eschenbach.

Ak#v zuhören Um besser zu verstehen, mit gezielten Fragen das IEK der erklärenden Person abfragen: I I Nach der Situa7on und den •  Was ist los? Was beschäFigt dich? Beobachtungen fragen •  Was sind die Fakten? Was ist genau passiert? E Nach den Gefühlen des anderen fragen Hintergründe und Annahmen hinterfragen

K Nach der Bearbeitung der Aufgabe fragen Nach Anliegen fragen

•  Wie geht es dir dabei? •  Was bedeutet das für dich? •  •  •  •

Was ist das Problem? Warum ist das ein Problem? Wie erklärst du dir das? Was meinst du genau damit? Welche Lösungen hast du schon versucht?

•  Was ist dein Ziel (K)? •  Was sind aus deiner Sicht die nächsten SchriOe (P)? •  Wie wird das Ergebnis beurteilt und abgenommen (U)? •  Wie kann ich dir dabei helfen? •  Was brauchst du von mir für das weitere Vorgehen?

à Ungeteilte Aufmerksamkeit schenken und Aussagen ab und zu bestä7gen: Nicken, «Hmm» oder das Gesagte zusammenfassen (paraphrasieren).

t, r e i s s e r p s n Wen n o i t k a r e t n I in d e r ! n e m h e n g e Temp o w

89 8

110

Führungsvorgehen gestalten

Aufträge planen 1 (kleinere Aufgaben)

Bei etwas anspruchsvolleren Aufgaben lohnt sich eine Auftragsplanung im Team. Meist führt dies zu einer besseren Planung und zu grösserem Engagement der Beteiligten in der Umsetzung.

Beschreibung Der Auftrag ist klar, die Ziele sind definiert. Gemeinsam in der Gruppe werden die einzelnen

Au;ragsplanung Die Au*ragsplanung mündet in einem Führungsdrehbuch, das den SchriX P (Planen) im Rahmen des Führungsvorgehens KPU dokumen<ert und visualisiert. Schri&

Hinweise

K Klären

Au*rag klären

•  Wenn möglich gemeinsam mit Au*raggeber

P Planen

1 Aufgaben auﬂisten

•  Auch administra<ve Aufgaben auﬀühren

Einsatzgebiete

2 Aufgaben bündeln

•  S<mmige Pakete bilden, Abhängigkeiten erkennen

• Aufgaben mit mehreren

3 Ablauf festlegen

•  Phasen und Zwischenergebnisse deﬁnieren

4 Verantwortungen zuteilen

•  Fähigkeiten, Präferenzen und Ressourcen berücksich<gen

5 Zusammenarbeit gestalten

•  Zusammenarbeit (Rot-‐Grün-‐Blau) und eingesetzte Methoden und Tools vereinbaren

6 Kommunika<ons-‐ wege festlegen

•  Kommunika<on und Repor<ng festlegen und evtl. mit Kommunika<onsarchitektur visualisieren

Aufgaben, das Vorgehen und die Beiträge der verschiedenen Beteiligten festgelegt.

Beteiligten und kritischen Abhängigkeiten • neue Aufgaben, die für eine effektive Planung gemeinsam durchdacht werden müssen

U Umsetzen

Drehbuch umsetzen •  Periodisch gemeinsam Drehbuch aktualisieren

Das Führungsdrehbuch kann durch die Führungskra* vorbereitet (Grün) oder gemeinsam im Team (Blau) erarbeitet werden.

Führungsvorgehen gestalten

111 8

n e f l e h s t i Po st - m mer. . . ( f a st ) i

Po st - its g e h ö ren in j e d es fun kt ion a le S it z un gs z im mer.

Beispiel Kleinere Aufgabe (am Flipchart entwickeln) 1 Auﬂistung

2 Bündelung / 3 Ablauf

4 Verantwortung

Hinweise für die Modera/on: •  TN beschri6en Post-‐its selber

•  DoubleAen aussor@eren

•  Doppelnennungen erwünscht

•  Teilaufgaben bündeln, evtl. neue ZeAel schreiben

•  Auch Führungsaufgaben no@eren

•  In sinnvollen Ablauf bringen

•  Farbpunkte/Kürzel für Namen •  Evtl. Präzisierung ergänzen •  Termine ergänzen

Der g e w i e M o d e r a t o r ft e U n vo r h erg e h a t f ü r i m mer ein se h en es Po st - its d en S a t z a b ei . . .

126

Selbstführung Ich

Persönliches Lernnetzwerk

Ein Fremdbild gibt die nötigen Anregungen, um eigene Denkund Verhaltensmuster zu prüfen und anzupassen. Diese Fremdbilder müssen im Lernnetzwerk aktiv abgeholt werden.

Beschreibung Zur Entwicklung der Lernfähigkeit gehört, von anderen Personen zu

Persönliches Lernnetzwerk

lernen. Ein Netzwerk an Sparrings-

Feedback

partnern kann helfen, Führungsthe-

Welche Personen bei der Arbeit und in meinem Leben geben mir oﬀen und ehrlich Feedback?

men zu lösen, organisatorische Hürden zu überwinden und Karriere zu machen. Der Schlüssel ist, sich sein eigenes Lernnetzwerk aufzubauen und den Sparringspartnern die richtigen

Emo>onale Unterstützung

Welche Personen geben mir soziale und emoBonale Unterstützung?

1. 2.

Fragen zu stellen. Diese nehmen dabei unterschiedliche Rollen ein.

1. 2.

in einem neuen Aufgabengebiet

1. 2.

Ich

Coach

• für die Optimierung der • in einer neuen Führungsrolle oder

3. 4.

Aussensicht

Welche Personen bei der Arbeit und in meinem Leben beraten und coachen mich?

Einsatzgebiete persönlichen Entwicklung

Ich

Mentor Welche Personen unterstützen mich in meiner Karriere?

Wer sagt mir ehrlich, wie ich auf andere Personen wirke?

Impuls Wer fordert mich heraus, in neuen Bahnen zu denken und zu handeln? 1.

1. 2. 3. 4.

Selbstführung Ich

«Wer fragt, ist ein Narr für eine Minute. Wer nicht fragt, ist ein Narr sein Leben lang.» Konfuzius, 551– 479 v. Chr.

Rollen Rolle

Beschreibung

Mögliche Fragen

Feedback

Jemand, der deine jetzigen und vergangenen Leistungen beurteilt.

Was mache ich? Was ging gut? Was könnte ich besser machen?

Mentor

Jemand, der ak?v an deiner Karriere interessiert ist und deren Entwicklung unterstützt wie auch soziale Vorteile schaE.

Wie haben Sie das gemacht? Welches ist für mich der beste Weg, um an mein Ziel zu gelangen?

Aussensicht

Jemand, der dich auf konstruk?ve Art und Weise informiert, wie andere deine Leistung beurteilen und wie du dein Verhalten entsprechend verbessern könntest.

Was wollen unsere Kunden von mir? Was habe ich hier für einen Ruf? Wie haben die Leute auf meinen Vortrag reagiert?

Impuls

Jemand, der dich anspornt und herausfordert, neue und abweichende Op?onen oder Meinungen zu betrachten, und dich aus deiner Komfortzone herauslockt.

Wie würde ein Ingenieur dies betrachten? Sollte ich dieses Angebot annehmen, oder gibt es andere Möglichkeiten?

Coach

Jemand, der dich begleitet und Möglichkeiten bereithält, wie mit einer bes?mmten Aufgabe, einem Hindernis, einer Interak?on oder einem Ereignis umzugehen ist.

Wie haben Sie in einer ähnlichen Situa?on gehandelt? Wie kann ich mich davon befreien?

Emo?onale Unterstützung

Personen, denen du in allen Lebenslagen vertraust und mit denen du deine beruﬂiche LauTahn wie auch persönliche Herausforderungen besprichst.

Ich mache mir Sorgen für . . . Ich bin gespannt . . . Rate, was mir heute passiert ist . . .

n i e d r i d S t e l l ö n l i c h es p e r s B o a rd A dvi s o rmy men . z us a

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170

Scrum

Die Geschichte von Scrum Scrum wurde von Jeff Sutherland und Ken Schwaber entwickelt und erstmals 1995 publiziert. Seither wurde es x-fach in der Software-Entwicklung angewendet und gilt heute als das am meisten anerkannte Rahmenwerk für agile Software-Entwicklung. Über 1000 Bücher über Scrum sind erschienen. Mittlerweile wird es in leicht variierter Form auch in anderen Branchen erfolgreich eingesetzt.

Scrum-Guide Kernelement der Scrum-Methodik ist der Scrum-Guide, der bereits

Agiles Projektmanagement: Scrum Scrum ist eine agile Führungsmethode zur Entwicklung komplexer

Produkte und Dienstleistungen. Ursprünglich für die Informatik entwickelt, wird es heute auch in anderen Branchen erfolgreich eingesetzt. Definition von Scrum Scrum ermöglicht, komplexe adaptive (sich verändernde) Aufgabenstellungen anzugehen. Scrum basiert auf 3 Prinzipien: • Transparenz (transparency) • Überprüfung (inspection) • Anpassung (adaptation).

in über 30 Sprachen erhältlich ist. Er ist downloadbar: • www.scrumguides.org • www.scrum.org

Zertifizierungs möglichkeiten

Transparenz Diese wird gewährleistet durch eine gemeinsame Prozesssprache (definiert im Scrum-Guide), und ein gemeinsames Verständnis von «fertig» (done).

Es ist möglich, sich als ScrumMaster zertifizieren zu lassen. Zusätzlich zu den oben erwähnten Seiten bieten auch andere Institute online und offline Kurse und Zertifizierungen an: • www.dasscrumteam.com • www.sgo.ch • www.digicomp.ch • www.zuehlke.com

Überprüfung und Anpassung Es gibt 4 formale Gefässe und 3 Artefakte für die Überprüfung und Anpassung: Gefässe • Sprint-Planung • Daily Scrum • Sprint-Review • Sprint-Retrospektive

Artefakte • Product-Backlog • Sprint-Backlog • Inkrement

Das Scrum-Team Das Scrum-Team umfasst drei Rollen: • Product-Owner (Auftraggeber) • Entwicklungsteam (Auftragnehmer) • Scrum-Master (Moderator) Scrum-Teams sind selbstorganisierend und interdisziplinär. Sie entscheiden selbst, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen, und verfügen über alle Kompetenzen, die es braucht, um das jeweilige Problem zu lösen. Das Vorgehen Scrum-Teams liefern ihre Produkte iterativ (in Schlaufen) und inkrementell (schrittweise) ab. Sie schaffen damit laufend Gelegenheiten für Feedback. Die Auslieferung eines minimal lebensfähigen Produkts (minimal viable product) stellt sicher, dass stets ein nutzbares Ergebnis vorliegt, das in Schlaufen weiter optimiert wird. Die Abnahmekriterien (definition of done) werden gemeinsam so klar definiert, dass das Ergebnis eindeutig abgenommen werden kann.

Scrum

Rezepte • R Product-Backlog • R Sprint-Planung • R Daily Scrum

Das SCRUM-Framework

• R Burndown-Chart • R Sprint-Review • R Sprint-Retrospektive

Sprint-Backlog

Daily Scrum

Sprint-Ausführung

INSP

ECT

Product-Backlog

A DA P Pflege Scrum-Team

ECT

A DA P

INSPE

INSP

A DA P

Sprint-Retrospektive

Sprint-Review

171 8

Scrum

Daily Scrum

Das Daily Scrum ist ein Zeitgefäss von 15 Minuten, in welchem das Entwicklungsteam seine Arbeiten synchronisiert und gemeinsam die Planung für die nächsten 24 Stunden vornimmt.

Beschreibung Das Daily Scrum ist das Tagesbriefing im Entwicklungsteam. Es findet

Daily Scrum: Beschreibung Das Daily Scrum ist der Rückblick auf den gestrigen Tag und die detaillierte Planung des kommenden Tages.

täglich zur gleichen Zeit und am gleichen Ort statt. Folgende Fragen werden durch jedes Teammitglied

alle 24 Stunden

PECT

INS

Daily Scrum

beantwortet: • Erreichtes gestern • Plan heute

A DA P

176

• evtl. Hindernisse? Das Entwicklungsteam überprüft

Sprint-Ausführung

im Daily Scrum gemeinsam seinen Fortschritt im Hinblick auf das Sprint-Ziel. Bilaterale Absprachen zwischen den Teammitgliedern finden direkt im Anschluss an das Daily Scrum statt.

Das Daily Scrum ﬁndet gemeinsam im Entwicklungsteam sta>. NöAge Absprachen werden im Anschluss daran durch die einzelnen Teammitglieder bilateral durchgeführt.

Scrum

Daily Scrum: Vorgehen Das Daily Scrum wird gemeinsam durch das Entwicklungsteam geleistet. Schri&

Tä*gkeiten

Zeit

Wer

Vorbereitung

• Einberufung Daily Scrum

1‘

1 Status (reihum)

•  Was habe ich gestern als Beitrag zum Sprint-‐Ziel erreicht? •  Was werde ich heute als Beitrag zum Sprint-‐Ziel erledigen? •  Wo sehe ich Hindernisse für mich oder fürs Team? •  Wo brauche ich Unterstützung?

je 2‘ DT

2 Fazit

•  NöJge bilaterale Absprachen •  Evtl. Anpassungen an Tages-‐ oder Sprint-‐Ziel

5’

Nachbereitung • Bilaterale Absprachen zwischen Teammitgliedern • Evtl. Rücksprache mit Product-‐Owner PO = Product-‐Owner, SM = Scrum-‐Master, DT = Development-‐Team

Das Daily Scrum entspricht dem Tagesbrieﬁng mit Rückblick auf den vergangenen und detaillierten Ausblick auf den aktuellen Tag.

SM, DT DT SM

l e i Z m e M it d g en in vo r A u uen Tag ! den n e

177 8

Product-Owner

Scrum-Master

Scrum-Team

Entwicklungsteam

IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN

1 3 40

1Modell 3 4 0 Führungsstile

Fü h run gs re z ep te

für erfolgreiche Führungsentwicklung