Planejamento Estratégico [por brandME]

Índice

COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1 1. POR QUE PLANEJAR ..................................................................................... 3 1.1. [artigo] 10 Razões para Planejar o Futuro da Empresa ..................................... 3 1.2.

Visão ............................................................................................... 6 1.3.

Missão ............................................................................................. 9 1.4.

Valores ........................................................................................... 13 1.5.

Objetivos e Estratégias ........................................................................ 17 1.6.

Posicionamento ................................................................................. 24 1.7.

Capacitação ..................................................................................... 28 1.8.

Desempenho Financeiro ...................................................................... 35 2. CRIANDO VALOR PARA O ACIONISTA ....................................................... 37 2.1. [artigo] Investindo de Forma Inteligente ................................................... 37 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE ............................................................ 39 3.1. [artigo] Construindo Marcas Sólidas ........................................................ 39 3.2. [artigo] Gestão de Clientes com CRM e BI .................................................. 42 3.3.

Arquitetura ...................................................................................... 48 3.4.

Consistência .................................................................................... 51 3.5.

Elasticidade ..................................................................................... 55 3.6.

Evolução Roadmap ............................................................................ 58 3.7.

Personalidade ................................................................................. 61 3.8.

Experiência .................................................................................... 64 3.9.

Estilo ............................................................................................. 70 4. CONSTRUINDO O PLANO DE MARKETING & COMUNICAÇÃO .................... 71 4.1. [artigo] Fatores Críticos de Sucesso ......................................................... 71 4.2. [artigo] Eficiência na Geração de Demanda ................................................ 73 4.3.

Tendências de Mercado ....................................................................... 81 4.4.

Dimensões de Mercado ........................................................................ 86 4.5.

Público Alvo ..................................................................................... 89 4.6.

Metodologia de Pesquisa ...................................................................... 94 4.7.

Curva de Adoção ................................................................................ 98 4.8.

Proposta de Valor ............................................................................. 103 4.9.

Concorrência ................................................................................... 105 4.10.

Estratégias de Marketing .................................................................... 110 4.11.

Mix de Comunicação .......................................................................... 118 4.12.

Programas de Ativação de Marca ........................................................... 122 4.13.

Desenvolvendo Canais de Vendas ........................................................... 123 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA ..................................................132 5.1.

Balanced Score Card .......................................................................... 132

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COM MO LER ESTE LIVRO L

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1. POR R QUE PLANEJ P JAR 1.1. [artigo] 10 Razões para Planejar P r o Futur ro da Em mpresa 1. Os objetivos o da d SUA EM MPRESA estão e rela acionados com sua Missão M e Visão? ?

O altísssimo índicee de mortaliidade das em mpresas dá á-se pela fallta de FOCO O provocad da pela fallta de planeejamento, portanto p pen nse sobre os o objetivos que você definiu d para a sua empressa. Estes ob bjetivos refletem o quee você absollutamente, positivameente, obcecad damente prretende alca ançar. Eles estabelecem as prioriidades e devvem ser consisttentes, "ama arrados" un ns aos outro os de tal forrma que jun ntos, repressentam de forma clara c e com mpreensiva os o fundameentos da em mpresa.

LEMBR RE-SE - "See você não sabe s aonde quer chega ar, qualquerr caminho serve!" s 2. SUA A EMPRES SA conseg gue identiificar as Melhores M O Oportunid dades?

Se vocêê quer que sua s empressa cresça e prospere p ao o longo do tempo, t vocêê precisa tirrar vantageem das opo ortunidadess de negócio o que apareecem e desa aparecem no seu camin nho.

Seu "Pllano de Neg gócios" deverá ajudá-lo o a identificcar e princiipalmente qualificar q esstas oportun nidades.

3. SUA A EMPRES SA se prep parou par ra Ameaça as?

O "Plan no de Negóccios" deverá apontar as a maiores ameaças a pa ara sua emp presa com anteced dência. O plano deverá á também oferecer o esttratégias deefensivas e de d sobrevivvência que eviitam o “desa astre” por negligencia n ar sinais de mudança na n dinâmica a do mercad do que sua a empresa atua. a

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4. SUA A EMPRES SA conhec ce seus Cllientes?

Quanto o mais vocêê conhece seeus clientess – quem sã ão, onde atu uam, o que querem – mais m você co onhece sua empresa. Clientes C sina alizam com mo ser bem sucedido s no o mercado. O seu “Plano de Neg gócios”: desscreve seus clientes; seeus comportamentos; agrupa, a segmen nta, quantiffica, qualificca etc.

Conheccer o clientee é fundamental para desenvolvim d mento de novas oferta as.

5. SUA A EMPRES SA mapeia a a Conco orrência?

Você nã ão pode ign norar seus concorrente c es, muito menos m subesstimar sua capacidade c de roubar seus clienttes. Você deeve ser capa az de identifficar: quem m são, quanttos são e on nde eles pla anejam ir no futuro próximo. Exa aminar a co oncorrência a representa a uma área extrem mamente din nâmica no “Plano “ de Negócios”.

N S Seus movim mentos deveem ser monito orados consstantementee com o objjetivo de an ntecipar e neutralizar suas s movim mentações.

6. SUA A EMPRES SA reconh hece suas Forças e Fraquezas F s?

As forçças e fraquezas de sua empresa e deeterminam sua capacid dade de serr agressivo no n mercad do que atua a. Seu “Plan no de Negóccios” deve obrigatoriam o mente recon nhecer suass forças ou o competêências e assim determiinar ações com c métriccas que gara antem sua manuteenção. Deveem também m reconheceer suas fraq quezas com franqueza - esta últim ma parte é a mais difíícil. É necesssário deterrminar açõees corretiva as com métrricas que garanta am sua neu utralização.

7. A Es stratégia da d SUA EM MPRESA é compree ensiva por parte de e seus colabo oradores, clientes, fornecedo f ores e par rceiros?

A estra atégia definiida descrevve como sua a empresa pretende p alccançar seuss objetivos.

Devem m ser: especííficas, menssuráveis, factíveis, reallísticas e co om tempo determinad d o de início e fim. Se sua a empresa não n tem esttratégias co ompreensivvas, ratificad das e

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publica adas, certam mente sua empresa e esttá sem rum mo e também m certamen nte seus investim mentos estã ão saindo pelo p ralo do esgoto.

8. SUA A EMPRES SA tem um m conjuntto de índic ces de per rformance e?

Devem m ser poucoss e 100% associados ass suas estra atégias finan nceiras, estrratégias mercad dológicas, operacionai o s e de capaccitação.

9. SUA A EMPRES SA está re ealmente, formalme ente, pron nta para mudanças m se novos desafios mercadol m lógicos?

Se a ressposta for NÃO, N mexa-se, pois su ua empresa não tem essta alternatiiva.

10. SU UA EMPRE ESA possu ui um plan no de negó ócios claro, conciso o e atual?

Seu “Pllano de Neg gócios” preccisa ser um m documento vivo. Devve ser um veerdadeiro “orácullo” para quee seus líderres, diretorees e gerentees busquem m por orienttação nos período os de incertteza ou amb bigüidade.

A manu utenção ativ va do “Plan no de Negóccios” proporciona a su ua empresa 1 (um) únicco benefíccio. VANTA AGEM COM MPETITIVA A! O que mais m sua em mpresa preccisa pra ter sucesso?

O fram mework na página p 2 ilusstra passo a passo com mo construiir um planeejamento estratég gico comprreensivo inccluindo um plano de marketing m e comunicaçção coerentte e consisttente com os o objetivos e estratégia as.

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1.2. Visão V Visão Além A do Alccance A maio oria das emp presas que falham em seus primeeiros anos de d vida, falh ha por falta de planeja amento. A mais m importtante etapa a do planeja amento é esstabelecer uma u “visão de d futuro”” clara, com mpreensiva, sucinta e reealista. Esta é a fase do vai ou raccha, e que para p a grande maioria... Racha!

Mesmo o as empressas que passsaram pela fase de “sta art up” e esstampam su ua idade em m seus logotipos... 10 ano os, 20 anoss, 30 anos de d mercado,, ainda enfrrentam o deesafio consttante de se reeinventarem m em busca a de expand direm sua participação p o de mercad do com rentabiilidade.

Se vo ocê não sa abe o que seu negóc cio vai vir rar no futturo, é mu uito prová ável que ele nã ão vá pra lugar nen nhum. Nã ão tem per rigo de da ar certo!

q saber sobre a visã ão da emprresa? Seus diretores d e gerência g méédia, seus Quem quer empreg gados e cola aboradores, inclusive os o talentoso os que sua empresa e nã ão quer perder, potenciiais investid dores, seus clientes prreferidos e bancos b que vão emprestar o dinheiro para su ua empresa crescer.

A visão o deve estarr relacionad da com "o quê" q sua em mpresa quer se tornar no n futuro, daqui d a 5 ou 10 1 anos. Fu unciona com mo uma “bú ússola” quee a norteia através a dos anos. Por ser s uma da as primeiras e mais im mportantes fases f do pla anejamento o estratégico o, merecem m

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destaqu ue e atenção dos recurrsos human nos mais tallentosos da empresa que q devem dedicarr tempo e atenção espeeciais para amadurecêê-la e torná--la significa ativa.

Outro objetivo o da visão é artiicular como o será o amb biente com mpetitivo. Po ortanto, assegurre-se que su ua visão não “aterrize”” sua empreesa numa zo ona de altísssima concorrrência sem saber exata amente com m que “arm mas” sua empresa se deefenderá no o caso da renttabilidade da d indústria a simplesmeente desapa arecer.

Norma almente, não o é uma reg gra, a visão, deve coloccar a empreesa fora da zona z de concorrrência, num m oceano ca almo, azul e principalm mente sem tubarões t feerozes (W. Chan C Kim, Renée R Maub borgne - Blu ue Ocean Sttrategy).

Assuma a que sua visão v deve permanecer p r inalterada a por uma década. d No entanto, e issso não sig gnifica que a visão nun nca deva serr mudada, ou o refinada a. As condiçções de negó ócio ultimam mente estão o exigindo das d empressas constantes adaptaçções. Numa a situação o onde uma u muda ança de am mbiente exige e uma a mudança a fundame ental - ren nove sua vis são!

Para qu ue a declara ação de visã ão seja eficiiente deve-sse observarr: o

Em poucas p pala avras deve capturar c a essência, e a idéia centrral da visão;;

o

Devee capturar o que torna a a empresa a capaz, difeerentementte das outra as, de alcan nçar a meta a visualizad da;

o

Devee haver con nsenso entree os membrros seniores da organiização. Eless deveem propaga ar o “orgulh ho” de traba alhar para empresa e e transformá--lo em resultados; r

o

A vissão deve ir além dos liimites da orrganização quando rellacionados às à suass competênccias atuais;

o

A vissão deve ser, além de sucinta, s rea al e compreeensiva.

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A seguiir algumas dicas d que podem p ajud dar, como fa acilitador, no n desenvollvimento da a visão. [visão do d que a em mpresa querr ser no futu uro] [características da a empresa] q ser recconhecida] [como quer [por qu uem quer seer reconheccida] [como se s diferenciia da conco orrência] [compeetências quee quer ressa altar] Alguns exemplos: 1. “Serr a maior em mpresa de mineração m d mundo e superar oss padrões do conssagrados dee excelência a em pesquiisa, desenvo olvimento, implantaçã ão de projetos e operação de seu us negócios.” - Vale do o Rio Doce 2. “Serremos uma das cinco maiores m empresas integradas de energia e do mun ndo e a prefferida peloss nossos púb blicos de in nteresse.” - Petrobrás 3. "Serr a melhor empresa e de varejo do Brasil."

B - Lo ojas Americcanas 4. “Serr uma emprresa siderúrrgica globall, entre as mais m rentáveeis do setorr.” – Gerd dau 5. “Serr o Banco líd der em perfformance e perene, recconhecidam mente sólid do e ético o, destacand do-se por equipes e mottivadas, com mprometida as com a satissfação dos clientes, c com m a comunidade e com m a criação de diferencciais com mpetitivos.” – Itaú

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1.3. Missão M Missão o – sem ela você v não allcança seus objetivos Muitas vezes a visão e missão o são confu undidas con nseqüentem mente gerando confusã ão em a que acaba por atingirr toda a org ganização in nterna e extternamentee uma vez que q a cascata visão e missão sem mpre acabam num qua adro na receepção e no restaurantee da empresa.

Missão o refere-se ao a propósito o da empreesa. É uma descrição d precisa do que a organizzação entrega a seu meercado no contexto c do o negócio qu ue está inseerida. Na missão encontrram-se objeetivos geraiis, princípio os, detalhess da operação e como a empresa esta e organizzada.

Simplifficando de forma f grossseira a visão aponta pa ara um idea al e a missã ão explica co omo chegar lá.

Um bom m começo para p quem ainda não tem t claro a missão da empresa é articular, mesmo o que superfficialmentee nesta fase: 1. Quais Q os prrodutos e seerviços que sua empreesa pode pro omover com m qualidadee?

2. Quais Q os cliientes que sua s empressa quer servvir?

3. Quais Q as neecessidadess destes clieentes que seeus produto os estão sup prindo?

4. Qual Q sua ca apacidade de d abrangên ncia, ou cob bertura geográfica?

5. Qual Q seu diiferencial?

6. Por P que seu u cliente esccolheria sua a empresa para p comprrar?

7. Quanto Q ráp pido todas as a respostass às questõees listadas acima a mudam?

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Um ótimo exercíciio é enviar estas pergu untas, indivvidualmentee, para cada a dirigente da empressa e analisa ar as resposttas em grup po. O objetiivo, além dee testar se há h consenso o entre os lideres seerá principa almente de refinar a deefinição do que, afinal, é o negociio da empressa!

Exemplo da EMBR RAER *4 Visão: * 1 [A Emb braer contin nuará a cresscer para seer uma das principais forças f globais dos Meercados Aerronáutico e Defesa], *2 2 [líder nos seus segmeentos de atu uação, reconhecida peloss níveis de excelência e e sua ação em o empresariial.] Negóciio: O Negóccio da Embraeer é *3 [satiisfazer seuss Clientes do d Mercado Aeronáuticco e de Defe fesa com soluçõees competittivas e inova adoras de elevado e pad drão tecnoló ógico,] aten ndendo à plena satisfaçção suas necessidades,, maximizan ndo os resu ultados dos Acionistas e promoveendo o desen nvolvimento o de seus em mpregados e das comu unidades em m que atua.

•

*1 en nfatiza a atiividade da empresa, e o mercado que q atua e a abrangênccia geog gráfica.

•

*2 In nclui o que almeja alca ançar nos próximos p an nos

•

*3ex xplica como o que servirr seus clienttes

•

*4 O conjunto é simples, conciso c e in nformativo para p qualqu uer tipo de públlico sejam eles e colaborradores inteerno, fornecedores, cliientes ou acion nistas.

Gerentes e funcion nários estão o constanteemente buscando sinaiis, mesmo que q m para ond de a empresa esta indo. A grande maioria não rudimeentares, quee esclareçam acha! – A direção das empressas que não o replica com m clareza sobre s sua viisão e missã ão deveria a se sentir responsável r l pelo fracassso de seus gerentes. Responsáve R el ao ponto de deixareem seus carrgos com um m humilde pedido de desculpas d a subordin aos nados por negligeenciarem o mais m básico o dos funda amentos

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Existem m várias razzões interna as e externa as para uma a empresa explicitar e su ua missão: •

Inspirarr gerentes e funcionáriios;

•

Orienta ar alocação de d recursoss;

•

Promov ver direcion namento;

•

Balanceear conflitoss construtivvamente;

•

Reforça ar os valoress da empressa;

•

Foco.

Outros exemplo os "Atuar de forma seegura e ren ntável, com responsabiilidade sociial e ambien ntal, nas atividad des da indú ústria de óleeo, gás e en nergia nos mercados m na acionais e internacion nais, forneceendo produ utos e serviçços adequad dos às necessidades do os seus clien ntes e contrib buindo para a o desenvolvimento do Brasil e dos d países onde o atua." – Petrobr rás “Supera ar desafios e barreirass para transsformar reccursos naturrais em riqu uezas e promovver desenvo olvimento sustentável s com ética e transparêência.” - Va ale do Rio Doce “Googlle's mission n is to orga anize the wo orld's inform mation and d make it un niversally accessib ble and useeful.”

“Estabeelecer a Sta arbucks co omo o princcipal proved dor dos caffés mais fino os do mund do, sem jam mais comprrometer os seus princíípios, ao lon ngo de todo o o nosso prrocesso de crescim mento.”

3M - "T To solve un nsolved prob blems inno ovatively" Wal-M Mart - "To give g ordinary folk the chance c to buy b the sam me thing as rich r peoplee."

Walt Disney D - "T To make people happyy."

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1.4. Valores V A perso onalidade da d marca é reflexo r dos valores da empresa Os “vallores” são fo ormados po or um conju unto de “creenças” que se misturam m com “princíp pios” e que juntos deteerminam o comportam mento das empresas e in ndependentte de seu tam manho, orig gem ou segm mento de mercado. m Os “vallores dos in ndivíduos” também t se misturam com c “valorees funciona ais” das empressas potencia alizando o caos c que accaba infecta ando a essên ncia da marrca com o “vírus” da desperssonificação.. O sintoma a inconfund dível é a insatisfação do cliente quando o tenta relaccionar-se co om a empreesa que está á mergulha ada num comportamen nto ambígu uo, agravan ndo-se rapid damente pa ara o bizarro o.

Assim como c os filh hos herdam m valores dee seus pais, na empressa os valores sofrem fo orte influên ncia de seu líder l fundad dor além dee outros fattores como,, por exemp plo, o culturral. * A rela ação entre funcionário f os de uma empresa situ uada nos Esstados Unid dos é fundam mentalmentte diferentee do relacion namento da a mesma em mpresa situ uada no Jap pão ou Corééia, indepen ndente de seu s líder fun ndador ou nacionalida n ade de seu atual a presideente. dade na atitu ude dos fun ncionários da d Bem diifundidos os valores prromovem a uniformid empressa, influenccia seu comp portamento o mercadológico com clientes, c pa arceiros, forneceedores e com munidade, regula confflitos, atrai talentos, ga arante prevvisibilidadee que é tradu uzida na satisfação doss clientes e finalmente f exerce pap pel fundameental na manuteenção da “eessência da marca” durrante seu processo con ntínuo e dellicado de constru ução.

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No dia a dia a emp presa enfren nta todos os o tipos de desafios. d Seejam eles in nternos de maior m controlle ou extern nos de nenh hum contro ole. Ambos demandam d m criatividad de e flexibiliidade na elaboração de d alternativvas sem perrder a asserrtividade na a tomada dee decisõees nem o senso ético e social que muitas m vezees são negliigenciados em situações de crise grrave.

Uma veez definidoss e publicad dos os valorres devem ser s principa almente vivvenciados recomp pensando publicamentte aqueles colaborador c res que dão o o exemplo o prático e, portantto servem de d exemplo para toda organização o o. Os valorees impactam m profund damente a empresa na as suas váriias dimensõ ões promovvendo uma ordem sociial no sistema a da empressa e que oriienta: o

Líde eres que cu ultivam os valores v pro opagando-os entre os funcionário f s;

o

Diriigentes qu ue auxiliam na prioriza ação e direccionam a to omada de decisões;

o

RH facilita con ntratações;

o

Aten ndimento o ao clientte que vocalliza, para oss clientes, tudo t de bom m que acon ntece dentro o da empreesa;

o

Inve estidores que buscam m investir seu s dinheiro o em empreesas com bo oa prática gerencia al.

* A Inteel Corporattion, uma das d maiores empresas de d tecnolog gia do mund do, tem seu us valoress impressos no crachá que todo fu uncionário deve d carreg gar obrigato oriamente para p circularr pela emprresa. Além disso, d os va alores estão o pendurado os nas salass de reuniõees.

Durantte as reuniõ ões com deb bates muita as vezes aca alorados, freeqüentemen nte, utilizam m-se os valores para ba alizar o deba ate e mantêê-los produtivos e consstrutivos CONST TITUINDO O OS VAL LORES DA A EMPRES SA Os valo ores dividem m-se em ‘va alores funciionais’ que representam r m suas com mpetências, e outro conjunto c dee valores qu ue representtam a perso onalidade da d empresa que foram moldad dos durantee sua existência e expeeriência, ma arcados pelo o sucesso no n relacion namento co om seus clieentes, parceeiros e forn necedores.

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m servir parra qualquer audiência ou o público alvo que see relaciona com “Os vallores devem a emprresa”.

Quando o o ecossisttema forma ado por seus clientes, parceiros p e fornecedorres estão beem mapead dos e as creenças que a empresa possui são cllaras, está na n hora de articular oss valoress num formato claro, compreensiv c vo e princip palmente veerdadeiro.

Norma almente a em mpresa não o tem o ben nefício do teempo, ou seeja, semana as e meses para p pensar e articular seus valorees. Necessitta de uma ação a pragmática e ao mesmo m temp po consen nsual para reealizar esta a tarefa. Um ma das form mas de encurtar este ca aminho para a obter a primeira versão v dos valores v que ainda deveem amadurecer ao longo dos anoss é “listar as a palavras” que melho or telegrafa am suas creenças e prin ncípios. Con nvocar um grupo g multidiisciplinar de d colaborad dores e lídeeres para deebatê-las, ra atificá-las e priorizá-la as.

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Exemplo: ambição, competênccia, individu ualidade, ig gualdade, in ntegridade, serviço, responsabiliidade, respeeito, dedica ação, diverssidade, melhoramento o, lealdade, cred dibilidade, honestidad de, trabalho o em equipee, qualidadee, eficiência a, excelênciia, dign nidade, cola aboração, empatia, e rea alizações, co oragem, sab bedoria, ind dependênciia, seg gurança, deesafio, influ uência, amizzade, compaixão, geneerosidade, persistência p a, otimismo o, flexibilida ade, etc.

Volksw wagen 1. Proximidade P e ao clientee 2. Alta perrformance 3.

3 Adiciona ar valor 4.

Renova ação 5. Resp peito 6. Ressponsabilid dade 7. Susttentabilidad de Nestlé é 1. Pessoas em 1º luga ar; 2. Estreiito Relacion namento dee Nossas Ma arcas com o Consum midor; 3. Liiderança dee Mercado e de Atitudee; 4. Qualid dade Superiior; 5.

Perform mance; 6. Compromet C timento; 7. Respeito; R 8 Ética; 9. Transparên 8.

T ncia.

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1.5. Objetivo O os e Estra atégias Objetivvos, estratég gias e plano o de ação co onectados - Fator crítico para o su ucesso da empressa Toda in ndústria ind dependentee de tamanh ho ou segm mento funcio ona como see fosse um “ecossistema” form mado por cllientes, parrceiros e forrnecedores cuja relaçã ão transacio onal, mpra e venda a, determin na a dinâmiica deste “p pequeno mu undo” particcular no qu ual a de com empressa esta inserida.

Quem escolhe e o fa ator crítico que determ minará o successo ou fra acasso da em mpresa é o cliiente, não posturas p callcificadas de gestores egocêntricos.

Pa ara aumenta ar suas chances de successo nesta rellação de tro oca, a emprresa deve co ompreenderr profundamen nte quais oss fatores ma andatórios aos qu uais estará subordinad s da no seu dia a dia. É obrigação o d o gestor compreend de der e principalmen nte agir con nforme estess fatores, repetin ndo.... , que serão críticcos para o sucesso s da empresa. e V Vale relembrrar que estees fatores foram imp postos, de fo orma impieedosa e ineg gociável, po or seus clien ntes sejam eles e empressas ou pesso oas.

O mais básico prin ncípio a serr obrigatoriamente seg guido na ela aboração do o plano de negócio os é o da leii da oferta e demanda correspond dente ao seg gmento quee a empresa a escolheeu atuar.

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Exemplo: nça regionall · Presen · Entreg ga em 24hs · Comérrcio eletrôn nico · Pessoa al técnico ceertificado · Linha de crédito e prazo de pagamento p flexíveis · Portfóllio de produ utos comprreensível · Preço mais m do que justo, com mpetitivo!

Uma medida m econ nômica, já que q a empreesa vive de resultados e não de en ntusiasmo, é sempree perguntarr para seu “m marketeiro o” de plantã ão “PARA QUE?” Q está investindo i dinheirro nesta ou naquela açção de mark keting. Certtifique-se dee que a resp posta seja SIM S para ass 3 questõess abaixo: 1. A ação de markeeting está lig gada a uma a estratégia? á ligada a um m objetivo??

2. A estrratégia está 3. Ambo os, objetivo o e estratégiia contribueem para miissão e visão o da empreesa?

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“Ma arketing é matemática m a, não esotterismo. Porrtanto não existe inveestimento em m markeeting. Conttabilmente marketing é uma desp pesa, então o se certifiq que que há uma u reeceita como o contraparrtida indepeendente do os “fantásticcos, bem arrticulados e en ntusiasmad dos” argum mentos que normalmen nte seu “ma arketeiro” ou o agência apreesentarão para p justificcar a “gran na”.

“ “Keep it siimple and d stupid” Apesarr de esta fra ase constata ar o óbvio. A experiênccia tem mosstrado que a grande maioria a das empreesas não po ossui “objettivos nem estratégias” suas ações de marketiing formam m um conju unto disform me que com mo o próprio o nome a ca aracteriza, disforme, d n não será compreendid da pelo clien nte. d sabiameente um am migo: “Emp presas que e não tem um plano o, não ven ndem Como diz nada. Elas são comprada c as por seus clientes que as sa angram até é sua mor rte”.

EXIJA A DE SEU “MARKET TEIRO....

Uma maneira m práttica de enteender o valo or agregado o no marketting dá-se por p um conj njunto de açõees que seguem um plan no coerentee e consisteente que inffluencia as relações r de oferta e demanda dentro do “ecossistem “ ma” em que sua empressa atua.

Se seu “marketeiro “ o” não tem tal plano, você v não tem m um “marrketeiro”, portanto contratte um imed diatamente! - Sem ele e, não tem m perigo de e sua emp presa dar certo!

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TRÊS PASSOS PARA P UM M PLANO DE D MARK KETING EF FICAZ

1) PRIM MEIRO PAS SSO – “OS OBJETIVO OS, que deteerminam o foco” Os objeetivos da em mpresa deteerminam seeu foco e deevem ser peerseguidos por p todos: diretores, gerente e funcioná ários. Também devem ser reforçad dos regularrmente atra avés do salá ário dos cola aboradores que devem m estar atrellados aos reesultados. (veja ( conceiito SMART T mais adia ante neste teexto) Os objeetivos, assim m como sua as métricas, devem serr curtos e cllaros e deveem também m refletir no mínimo o em quatro o perspectivvas: financeeira, do clieente, dos prrocessos interno os e da orga anização.

Objetiivo 1 : faturrar em 200 07 - US$1.00 00M com margem m de 10% (finan nceiro) Objetiivo 2: aumentar o reco onhecimen nto da marca acima de 80% (clien nte) Objetiivo 3: alcan nçar excelên ncia operaccional nos processos p in nternos de marketing, m forneceedor, desen nvolvimento o de produttos, logística a, programas socioam mbientais...

Objetiivo 4: atraiir e reter tallentos

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2) SEG GUNDO PAS SSO – “AS ESTRATÉG E GIAS, que determinam d m o que fazeer ” Para ca ada objetivo o existem esstratégias “organicameente” relaciionadas, qu ue devem também m ser curtass e bem deffinidas. As estratégias e ainda não significam s o “como fazzer”, mas sim m “o que fazzer”.

Objetiivo 1 : faturrar em 200 07 - US$1.00 00M com margem m de 10% · Es stratégia 1.1: 1 crescer em 30% no o primeiro trimestre o número dee clientes novos. n · Es stratégia 1.2: 1 aumentar, no ano, o ticket médio m em 10 0% na base de clientes ativvos. · Es stratégia 1.3: 1 conquistar ao men nos 2 novoss mercados Objetiivo 2: aumentar o reco onhecimen nto da marca acima de 80% (clien nte ) · Es stratégia 2.1: 2 manterr índice de satisfação s d clientess acima de 90%. dos 9 · Es stratégia 2.2: 2 lançar nova camp panha de co omunicação o com alcan nce de no mín nimo 80% do d público alvo. a Objetiivo 3: alcan nçar excelên ncia operaccional nos processos p in nternos de marketing, m forneceedor, desen nvolvimento o de produttos, logística a, programas sócio-am mbientais · Es stratégia 3.1: 3 processso de logísttica deve ateender em 90% 9 o “níveel de serviço o” · Es stratégia 3.2: 3 aumen ntar o portfó ólio de prod dutos e servviços. Lança ar 2 novos prod dutos no an no. · Es stratégia 3.

3 3: certificar 20 líderres em 6Sig gma.

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3) TER RCEIRO PASSO – “As AÇÕES, A qu ue determin nam o como o fazer”.

Já o pla ano de açõees está relaccionado às estratégias e aí sim, ex xplicam “co omo fazer”. Na escolha a das ações deve se levvar em consideração du uas variáveeis. Primeiro o AFINIDA ADE e em seeguida DIS SPERSÃO. Estas variá áveis ajudam a maxim mizar o “reto orno sobre investim mento” de um u plano de d ações. Qu uanto maior a afinidad de com o pú úblico e menor a disperssão maior a probabilid dade de imp pactar o clieente de form ma efetiva.

Objetiivo 1: faturrar em 2007 7 - US$1.00 00M com margem m de 10% 1 Esttratégia 1.1: crescer em e 30% o número n de clientes c novvos por trim mestre . Ação 1.1.1: telem marketing ativo a promo ovendo desccontos espeeciais para experim mentação dee novos clieentes; . Ação 1.1.2: emaiil marketin ng promoven ndo descon ntos especia ais para primeirra compra; . Ação 1.1.3: Prom mover eventtos regiona ais; . Ação 1.1.4: Partiicipar de feeiras.

Esttratégia 1.2: aumenta ar o ticket médio m em 10% na basee de clientess ativos no ano. · Ação 1.2.1: Prom mover ”bun ndle” entre produtos p da a mesma fa amília; mento de créédito dos cllientes ativo os; · Ação 1.2.2: Aum · Ação 1.2.3: Lanççar program mas de afinidade.

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CONC CEITO SMA ART - (Petter Druke er - 1954 The T Practc cal Manag gment) Basicam mente o gerrenciamentto por objettivos serve para p direcio onar o que cada colaborrador da em mpresa devee “entregar” na forma de resultad do concreto o, portanto serve s para medir m sua peerformance..

Neste processo p o gerente g tem m a função de d “cascatea ar” os objettivos pela orrganização e esclarecer qualqueer dúvida so obre estratéégias, meta as e prazos. O gerente deve d tambéém elimina ar barreirass para facilitar a execução assegurrando que cada c colabo orador tomee suas prróprias deciisões e enco ontre o melhor caminh ho para “en ntregar” seu us resultado os.

Conceitto SMART: sugere quee as estratégias sejam::

eSpecíficcas

M ensurráveis

Factíveiss (Achiveab ble)

R ealístiicas

T empo definido pa ara execuçã ão

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1.6. Posicion P namento o Posicio onamento reefere-se a metodologia m a utilizada para p criar percepção p d um produ de uto, marca ou o identida ade de uma empresa – Jack Trou ut e Al Ries. De acordo com Troutt e Ries: “P Posicionam mento não é o que faz o produto, mas m o que você v faz com m a cabeça do d público o alvo”.

"Posicionamento é a idéia cen ntral do negócio. É o fundamento f o que deterrmina se a empressa vai ou nã ão ganhar dinheiro" d - Ram R Chara am o

Iden ntificar prod dutos conco orrentes;

o

Iden ntificar atrib butos ou dimensões qu ue definem m o “espaço”” que o prod duto irá ocupar; o

o

Coleetar informa ações sobree a percepçã ão dos clien ntes relativa as aos atrib butos do produto; p

o

Deteerminar quee espaço o produto p ocu upa na cabeeça dos clieentes;

Percep pção é Rea alidade. POSICION P NE-SE! Estratéégias bem su ucedidas têêm suas raízzes nas van ntagens com mpetitivas da d empresa.. A habilid dade de iden ntificar opo ortunidadess de POSICIIONAMENT TO é um grrande teste da compettência do “m marketeiro”” de plantão o.

Na práttica o POSIICIONAME ENTO nunca a deveria seer articulad do sem um planejamen p nto estratég gico (PE) fo ormal. O PE E é a única ferramenta a que permiite identificcar as compettências esseenciais da empresa e e trransformá--las em objeetivos comp preensivos que finalmeente determ minarão o fo oco das açõ ões de mark keting e ven ndas. Se exeecutadas com m criativiidade e discciplina ao lo ongo do tem mpo, as açõees determin narão o POSICIIONAMEN NTO almejad do, transforrmarão o EQUITY da marca m em VALOR V e conseq qüentemente vendas.

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O PE ta ambém reviitaliza a Vissão, Missão o e Valores que q represeentam a ideentidade e personalidade da empresa peerante o meercado. Julg gar que o POSICIONA AMENTO qu ue garantiiu o sucesso o do passad do garantirá á o sucesso no futuro é uma miop pia que já “deleto ou” várias em mpresas do o mercado.

Dois ap prendizadoss que podem mos sintetizzar deste teema. Primeiro, fuja do os milagr reiros... Eles E são fáceeis de identificar na mu ultidão. No ormalmentee prometem mo milagree da multip plicação dass vendas, mas nunca têêm um plan no formal! Segunda, S nu unca neglig gencie o po oder de um m planeja amento estratégico.... O PE fun nciona com mo um ORACL LE, pois tem m as respostas para qu ualquer perg gunta relaccionada à su ua empresa. O PE descconsidera ambições a peessoais. É matemático m o, ou seja, é uma equaçção que determ minará a melhor possib bilidade de sucesso s parra sua emprresa.

Se sua a empresa a ainda tem m gerente es de mark keting sem m um plan no de marke eting, aqu ui vai uma dica para a iniciar o processo.

Todos que q já leram m qualquer coisa sobree marketing g ouviram falar f da histtória dos 4P Ps ou 7Ps cria ados por Jeerome McCarthy e pop pularizados por Philip Kotler. Estte monte dee Ps calibrad dos represeentam o mix x de markeeting que deetermimina arão o POSIICIONAME ENTO da emp presa. o

P1 (Produto) ( : Certifiquee-se que seu u portfólio de d produto esta saudá ável, obseerve a curva a natural dee maturidad de do produ uto e merca ado.

o

P2 (Preço): ( N existe “p Não premium” num n produ uto comodittizado, ning guém vai pagar p mais pelo mesm mo. Busque vantagem v c competitiva a em outro P que não preço.

o

P3 (Praça ( ou Distribuiição): Certifique-se qu ue seus can nais de distrribuição esttão treinado os, previsívveis, ágeis, abrangente a se prin ncipalmentee convenien ntes.

o

P4 (Promoçã ( ão): Evite dispersão e garanta g afin nidade na comunicaçã c ão de seuss programass de marketting.

o

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o

P5 (Pessoas): ( : Capacite as a pessoas. O patrimôn nio das emp presas esta relaccionado com m o “skill” dos d profissiionais que fazem f a difeerença na hora h de co ompetir pra a valer.

o

P6 (Processo ( o): Formalizze os processsos impon ndo métrica as. Busque a caussa e não o effeito dos prroblemas. Metodologia M as como 6 sigma s vem ganh hando mereecidamentee mais e ma ais espaço.

o

P7 (Evidência ( as): Liste seus fatoress críticos dee sucesso asssim como os o indiccadores quee levam a eles. Certifiq que-se que os indicado ores estão evolu uindo na diireção correeta. Não ex xistem visão o nem paixã ão empresa arial que sobreviva sem s discipliina.

Mazelas de uma a empresa a SEM pos sicioname ento: 1. Sobrecarre S ga o vended dor para su uprir as defiiciências op peracionais da empresa.

V Venda é con nseqüência a de um possicionamen nto correto e compreen nsivo e de uma o operação qu ue “roda reedonda” com m produtoss e serviços de valor peercebido pello c cliente; 2. Não N aproveeita as oporrtunidades oferecidas o p pelo ecossisstema form mado de clieentes, p parceiros e fornecedorres. Existe um u termo em e inglês qu ue classifica muito bem m e estas oportunidades - “low hangiing fruits”. Refere-se “as “ frutas” que q estão ao a a alcance dass mãos, ou seja, s sua em mpresa não tem que su ubir no últim mo galho da a arvore para a colher o mesmo m fruto o.

m 3 tipos dee empresas que por neegligenciareem o entend dimento bá ásico do seu u Existem segmen nto acabam m investindo o o escasso dinheiro dee marketing g num emarranhado dee ações disformes d e,, como consseqüência, acabam ma ais cedo ou mais tardee virando estatísttica de emp presas que fecharam f em m seus prim meiros anoss de vida.

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brrandME São ela as: 1. Emp presas que focam f toda a sua energia na marca a, esquecem m do produtto e do desenvolvim d mento do ca anal. Este comportame c ento é muitto comum em e emp presas que detém d mono opólio, poiss não precissam se preo ocupar em vend der e nem com c a conco orrência; 2. Foca am apenas no n ato da venda v ou na a transação comercial, esquecem da d marca, do mark keting, da evolução e do o produto e do canal. Estas E são as mais fáceiis de comba ater por não o terem culltura merca adológica. Estas E empreesas norm malmente são s liderada as pelo diretor comerccial que pen nsa prioritariamentte no seu bo olso; 3. Por fim f as que focam f no canal e esqu uecem o pro oduto, a ma arca e o mark keting. Esta as são um “prato “ cheio o” pra concorrência qu ue “abocanh ha” um canal c de disstribuição e vendas prontinho.

Objetivvos, Estratéégias e Açõees que integ gram a Marca, Marketiing e Desen nvolvimento o do Canal de d Vendas quando q bem m articulada as com inveestimento balanceado, b , formam uma combin nação extraordinária.

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1.7. Capacita C ação Compreen nder de form ma realista como c a organização esstá equipad da com relaçção a seu “capital hu umano” parra enfrentarr os desafio os apontado os no planejjamento esttratégico é uma u tarefa deliccada e emergencial. Delicada porr que vai meexer com peessoas que não necessaria amente posssuem o perffil exigido para p exerceer com sucesso as nova as tarefas, e emergenciial porque a empresa terá que fazer obrigato oriamente as a mudança as necessárias para garan ntir uma exeecução eficiiente. Estee é o típico caso c onde a empresa adota a uma postura em mocional, co oloca um “b band aid” aq qui outro ali, a mas infeelizmente elle cai e a “ferida” co ontinua sangrando.

"O Our vision is to crea ate the wo orld's mos st competiitive enter rprise."

– Ja ack Welch

No fundo no n fundo a meta a ser perseguida a é construirr uma organização forrte, talentossa e que tenha a “faca entrre os dentess”, mas não o atire para qualquer la ado. É assertiva e confidentee quando to oma uma deeterminada decisão. Peersiste aos obstáculos o removendo o-os com cautella, porém, com c intolerrância saben ndo que o “tempo “ é in nimigo da peerfeição”.

Uma organ nização dev ve ser encorrajadora, ab berta a idéia as e deve prromover o risco r desdee que bem inform mado, ou seeja, conheciido e aceito o por todos.. Seus mem mbros estão o em constante estado de aprendizag a em para conquistarem m novas com mpetências,, evitando assim a que cometam os o mesmos erros do pa assado. Tud do isso com m uma dose “cavalar” de d simplicid dade!

E claro: prrecisa ser diivertido, caso contrário, não vale a pena.

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1) Cuidad do com o julgamen j nto – renov ve, mas re etenha tallentos.

“O julgameento das peessoas relaccionando seeu perfil com m as novas exigências da função”” é uma tarefa a inevitável e inadiávell. Infelizmeente nesta fa ase perdem m-se colaborradores, principalm mente aquelles mais ressistentes à mudanças m e que, depen ndendo do grau de “calcificaçã ão”, acabam m atravanca ando e sabo otando o processo. Pare este tipo o de colaborrador a empresa pode deixá á-lo desligarr-se sempree agradecen ndo carinho osamente pelos p anos de d contribuiçã ão. O perigo está em perder p os ta alentos, as liideranças formais f e in nformais qu ue farão a difeerença no processo p dee consolidaçção dos novvos processo os.

Exemplos que pod dem reter talentos: t . Program ma para “k key player rs” Programa focado em colaborado ores que fazzem a difereença em sua as funções. Tem poten ncial para assum mir outras responsabil r lidades em demais áreeas chave da a empresa. O “key playyer” r que está sobre deve saberr que é um colaborado c s a “lup pa” da gerên ncia sênior.. Para estess colaborado ores talento osos deve-see oferecer a oportunid dade de se exporem e pa ara a gerênccia sênior, quee por sua veez deve oferrecer “coach h” para quee suas áreass de desenvvolvimento progridam m rapidamen nte. . Program ma de suce essão Um progra ama de suceessão deve forçar cada a gerência a ter um “ba ack up”. En nfim, escolh herem quem seria am seus successores e auxiliá-los a a desenvolvverem comp petências qu ue são prérequisitos para assum mirem tal po osição. Ao processo p dee sucessão deve-se d colo ocar um perríodo para que a promessa não seja eteerna ou parra quando o atual gereente “passarr desta para a uma melho or”.

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. Program ma de rem muneração o variável agressivo o Programa de remuneração variá ável é uma realidade r pa ara empressas que neceessitam de alta performan nce. Seus co olaboradorees devem reeceber relattivamente a suas meta as. Isso é um m estímulo para p os que têm aspiraçções e ambições de creescimento na n empresa a e uma seleeção natural con ntra os acom modados e “calcificado os”. . Program ma de prem miação pr ró meritoc cracia.

Vai além do d ato de ma andar um “chequinho “ olaborador.. O prêmio tem t ” para determinado co que ter creedibilidade,, critérios bem definidos e exposição. O cola aborador teem que querrer ganhar o prêmio p que não necesssariamente deve estar relacionado r o a dinheiro o, mas sim reconhecim mento pelo trabalho deesenvolvido o.

Uma boa tática é atreelá-lo aos va alores das empresas, e a assim o prêm mio serve de d modelo para p outros cola aboradores entenderem m e definitiivamente in ncorporarem m o tipo dee atitude qu ue é esperada pela p empressa. . Program ma de avalliação par ra correçã ão de dese empenho periódico p o Tirar uma fotografia 360º 3 de cad da área e id dentificar reealisticamen nte as força as ou as competênccias que dev vem ser ma antidas a qu ualquer custo.

Deixe o rom mantismo de d lado nessta hora. Na a seleção da as forças, bu usque fatoss e evidência as que elucidem as perceepções que poderiam confundir c s leitura. sua É importan nte a leitura a interna da a própria árrea, mas nã ão deixe de buscar porr “feedbackss” das áreas clientes. c Assim você po oderá cruza ar informaçções e extrair as princip pais fontes ou “raízes” da as verdadeirras competêências de ca ada área.

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2) Monte e um time e de lídere es - “Brain n Power” “Um líder inspira, eneergiza, enco oraja atravéés de uma visão v clara. Os colaborradores da empresa o seguem co om paixão com c espírito o de competição em bu usca de resu ultado”.

Uma das fo ormas de to omar decisõ ões corretass e rápidas é, periodica amente colo ocar um conjunto de d pessoas com c a atitud de correta juntas. j Estee conjunto normalmen n nte forma um u “Brain Pow wer” superior ao de cad da líder ind dividualmen nte. Nos Esstados Unid dos, por exemplo, é comum esstas pessoass trabalhareem juntas numa n única a sala por um m período na n semana ou u até por um m dia inteiro o na seman na. Esta prá ática estimu ula sinergia a, empatia e colaboraçã ão entre estte grupo, qu ue uma vez unidos na direção d quee a empresa a deve toma ar, estabelecem m uma forçça que acab ba permeando por toda a organizaçção na form ma de foco e motivação.

Alguns perrfis de colab boradores que q devem compor o grupo: g . Analíítico - Ter a capacidad de de centrralizar inforrmações de mercado, compilá-las c se apresen ntá-las na forma f de op portunidadees que podeeriam ser ex xploradas. Conhecer C c com precisã ão os concorrrentes ao ponto p de an ntecipar seu us movimen ntos, com promoções p criativa as que aniqu uilariam qu ualquer van ntagem com mpetitiva do o concorren nte. . Expe erimentad do - Ter mais de “x” an nos de experriência na função. f Con nhecer fluenteemente as diferentes d diisciplinas relativas à fu unção e sua a aplicabilid dade prática a. . Lider rança estr ratégica - Ter T capacid dade de lideerar e conso olidar idéia as. Trabalha ar bem em m ambientees ambíguoss, facilitar confrontos c d forma co de onstrutiva e buscar consen nso. . Trabalhar em grupo - Co olocar o intteresse do grupo g acima a da “agend da pessoal”.. . Disciiplina - Foco no clientte e em resu ultados. Co onhecer pro ofundamentte os clientees, seus prroblemas e anseios. Seer pragmáticco e ter com mo foco o reesultado.

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3) Não pe erca o foco o de vista. Mantenh ha vivas as a priorida ades e faç ça muito “follow up” u “Gerencie menos, gerrenciando melhor” m Relembran ndo que o posicioname p ento é a idééia central do d negócio e que é a co onfluência entre e o negócio da d empresa a e o clientee, ou seja, on nde está a grana! g Esta abelecer meetas claras, métricas fa actíveis e asssegurar-see de que lídeeres com ag genda pesso oais estejam m levando a empresa para fora da área do po osicionamen nto é uma tarefa diária a. Um dos potenciais p defeitos do os grandes líderes l é o “grande “ ego o”, portanto o fique de olho! o Um bo om remédio o para o ego é a humild dade, portan nto tire o líd der de seu pedestal p pa ara que posssa exercitarr seu ego e assim m amadureccer para futturamente retomar r sua função dee liderança..

Toda energ gia da emprresa na form ma de recurrsos human nos e financceiros devem m estar alinhados contra as estratégias e métricas a serem perrseguidas. Qualquer Q diistração devve ser eliminada imediatam mente.

“Follow up p” é uma ferrramenta muito m útil pa ara não deix xar o “barco a deriva”. Prover e exigir e “follow up”” garante previsibilida ade e garantte principallmente quee as estratég gias estão seendo perseguida as sem distrrações nem m devaneios.

4) Acomp panha a mudanças m externas – coloque e a empres sa na ofen nsiva Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrrer! Uma da as “chagas” da empresa aéo imediatism mo, a atitud de transacio onal que só observa o que q ocorre no n dia-a-dia, sem olha ar para como o a indústria a está se com mportando o ou sem ob bservar padrrões que po odem transforma ar-se em op portunidadees, mas quee também podem p se trransformar em um labirinto co om paredess intranspo oníveis já qu ue muitas das d variáveis de mercad do são incontrolávveis.

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Em muitass empresas existe a fun nção do “geerente de esstratégia” que normalm mente é liga ado diretamente ao presid dente e tem m como obriigação deciffrar padrõees da indústtria e do o ou mesmo o tomar deccisões que coloquem c a mercado a fim de refiinar o posiccionamento empresa numa n posiçã ão defensiva a ou ofensivva dependeendo do casso.

Outra ferra amenta quee vem ganh hando cada vez mais esspaço é o “b balance scorre card” ou BSC que por co onter a amarração das estratégias com suas respectivas r métricas, consegue c antecipar padrões p e promover p co orreções dee rotas antess que a emp presa caia num n precipício e quebre a perna p ou pio or, a cabeça a!

5) Inove “O bom dee ser o número 1 é que você pode controlar seu destino””, no entantto apesar da a vontade qu ue temos em m ser o núm mero 1, “Cad da um dá o que tem”, esta e é uma frase que esta e diretamente associad da a “massa crítica da empresa”, e o seja, sua capacidadee de pensarr, ou agir, refletir. Esta “m massa crítica a” é o conju unto de com mpetências de d seus cola aboradores que, quando jun ntos por mu uito tempo, atingem seu ápice e param p de evvoluir na veelocidade que q deveriam. Por mais que q um ou outro o memb bro se desta aque, preva alece a “masssa crítica” existente que q normalm mente balizza as idéias novas para a baixo prom movendo uma u “zona de d conforto” maléfica m a inovação. i Invista no “capital inttelectual da a empresa”,, contrate novos n talenttos, não deiixe a empreesa por muito tempo com m os mesmo os líderes, os o mesmos vícios v e cacoetes. Mesm mo que ela ainda funccione bem no n “arroz co om feijão” de d cada dia,, acredite: ela e não terá á condições de reagir a sittuações de adversidade a es que exigem flexibiliidade, criattividade, ou usadia.

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6) Simpllifique sem m fugir da a realidade e KISS – “keeep it simplle and stupiid”.

Esta sigla pode p fazer a diferença a na difícil ta arefa de sin ntetizar man ntendo a asssertividadee.

Com simpllicidade as mensagenss viajam meelhor e maiss rápido e não n sofrem distorções ao longo do percurso. p Issso não sign nifica que tu udo é simples. A realid dade pode ser bem complexa, decisões muitas m vezess não popullares devem m ser tomad das o que nã ão justifica uma comunicaçção rebusca ada a ponto de causar interpretaç i ções dissona antes.

Acabe com m a “burrocrracia” norm malmente deefendida po or gerentes antigos que precisam proteger seeu “status quo”, q pois a burocracia a é a última a arma que lhes l restam m para defen nder seu território. Invada a este territtório rapida amente!

Não confunda, no enttanto buroccracia que emperra e a empresa e com m processo os que aceleeram sua perform mance. Pro omova, exijja e encorajje processoss!

A tabela ab baixo deve ajudá-lo: a

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1.8. Desemp D enho Fin nanceiro o Entend der como ex xtrair índicces do balan nço é funda amental parra entenderr a estabilidade nas estrratégias da empresa. O balanço é uma fotog grafia que mostra m vária as faces da empressa: “O pulm mão” ou flux xo de caixa, seu endividamento, fontes fo possííveis de cap ptação de capiital novo. In nvestimento os em ativo os, investim mentos em pesquisa p e desenvolvim d mento etc... Ex xistem algu umas ferram mentas que a controlad doria da sua empresa deve, d por obrigaçção, forneceer aos admiinistradoress com as seeguintes infformações, por p exempllo: 1. indiccadores 2. bala anço 3. DRE E 4. vend das por reg gião 5. estoq que 6. caix xa 7. anállise de resu ultados •

N Nível Liqu uidez corr rente (com m estoque) Indica quanto q a em mpresa tem no Ativo Circulante C p para cada R$ de Passivvo circulan nte. Neste cálculo c devee-se manterr estoque see for um esttoque vendá ável, ou seja, desconsideerar obsolescência.

•

L Liquidez Geral G (log go prazo = 6 meses que é o pr razo de ca ada coleçã ão) Idem a liquidez l corrrente, mass incluir Reealizável + Exigível E de longo prazo o

•

E Endividam mento Exigívell Total / Atiivo Total

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•

M Margem de d contrib buição por r família de d produtos Incluir CMV C por fa amília ao lo ongo do tem mpo como parte p das deespesas variiáveis

•

C Ciclo oper racional Número o de dias dee financiam mento da ven nda (Flexib bilidade de Prazo P na Veenda vs. Flexibilidade dee Pagamentto do Forneecedor na Compra) C

•

C Capital de e Giro por r coleção Bom índ dice para prrojetarmos necessidad de de capita al de giro mês m a mês

•

B BEP - Bre eak Even Point P Estimullar vendedo or a puxar pelos p produ utos de maio or rentabiliidade. Estim mular maior comissão pa ara vendas do d "mix de produtos" mais m rentávvel

•

Í Índice de giro do attivo (nívell de esforç ço) Vendas líquidas / ativo a

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2. CRIA ANDO VALOR V PARA O ACIONISTA 2.1. [artigo] Investin ndo de Fo orma Intteligente e Num am mbiente meercadológicco altamentte competitivo com preessões consstantes por redução o de despessas e custoss é fundameental a sineergia entre as a gestões financeiras, fi de produçção, marketing e venda as. Daí o terrmo “governança” tão em moda ultimament u te.

O “flux xo de caixa”, que representa o pulmão da em mpresa, devee estar no centro do ra adar comand dando as deecisões sob bre investim mentos de cu urto prazo. Na prática, cada real investid do, deve produzir mais que um reeal em vend das como co ontrapartid da. A diferen nça entre os ativos e passivos p circculantes deeterminam a necessida ade de capittal de giro, portantto os investtimentos in nteligentes devem d obrig gatoriamen nte estar asssociados à seu s respecttivo retorno o.

A clareza nas métrricas que deeterminam o retorno deve d estar associada a ao o custo do adas ao EVA A combinad do capital “tomado” e melhor ainda se também estiverrem associa entre os acionistass. Uma form ma simples de analisarr ROI (Reto orno sobre Investimen I nto) p divisão entre lucro o e investim mentos (ver metodolog gia Dupont para melho ores dá-se pela detalhees).

Um pla ano inteligeente e princcipalmente bem b fundam mentado na as mãos é o caminho para p a decisão o de “tomarr” dinheiro. O próximo o passo é bu uscar a fontte que tenha a o menor “custo de d capital”.. Parece óbvvio, mas a decisão d não o é tão trivia al. Pode-se,, por exemp plo, ir ao bancco ou aos accionistas. Ambos A vão cobrar c deteerminada ta axa de juross sempre associa ada ao risco o que envolvve o emprésstimo. Afinal de contas, “Uma em mpresa é um ma entidad de geradora a de caixa que q deve serr mais eficieente que o mercado”. m

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brrandME Na hora de prestar contas, o “lucro conttábil” não vale. v O que vale v é o “luccro econôm mico” que rem munera o accionista con nforme o EV VA previam mente acord dado para a operação.

Conclu ui-se, portan nto que as decisões d de investimen ntos inteligeentes são aq quela s quee compra am ativos que q produzeem rentabillidade maio or que seus custos. Na prática, terr uma divida pode p ser um m ótimo sin nal quanto seu s retorno o é claro e co ompreensívvel.

Fora deestes parâm metros a em mpresa devee viver uma “vida francciscana”. Cu ustos e desp pesas não pod dem ser con nfundidos nem n negligenciados. Impactam diretamente d e a margem m de contrib buição, anallises de BEP P (break evven point), geram g erross nos volum mes das mettas de vend das e conseqüentemen nte comprom metem o reesultado.

No fim das contass. Toda agreessividade em e marketiing, vendas, controladoria, processsos etc... só ó serve para a maximiza ar a riqueza do acionistta, ou seja, o chamado o EVA. Daí saem s os divid dendos e a valorização v o da empressa e por fim m a manuten nção, ou nã ão, do emprrego do adm ministrador..

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3. CRIA ANDO VALOR V PARA O CLIEN NTE 3.1. [artigo] Constru uindo Ma arcas Sóllidas Marca é e sempre será cada vez v mais im mportante para o sucessso das orga anizações que pretend dem compeetir pelo tão o disputado o espaço no cérebro do o consumido or, seja ele um indivíd duo ou uma empresa.

A marcca “num mu undo digitall” tem novo os desafios que q devem mudar a fo orma com que q são con nstruídas e mantidas. O número de d impactoss em qualqu uer audiênccia vem aumenttando signiificativamen nte por meiios de comu unicação dee “mão dup pla” e agora converg gentes, ou seja, s interag gem com o consumido or de forma a instantâneea via Blogss, Ecommeerce, TV dig gital, Wireleess, smartphones, enfiim, todas ass tecnologia as que perm mitem respostta imediata.

Muitoss “marketeirros” vêm su ubstituindo as mídias tradicionais t s, chamada as “off-line”” por program mas de gera ação de dem manda de reesposta direta.

Uma ca aracterística a que aumeenta o grau de dificuld dade na construção dass marcas é a superfiicialidade promovida p p pelos meioss “on-line” que q limitam m a experim mentação e conseq qüentemente a compreeensão do potencial tottal que um determinad do produto ou serviço o foi desenh hado para prroporciona ar.

Existem m várias esccolas de pen nsamento que q analisam m a marca em seus differentes aspecto os. Umas en nfatizam a representaç r ção gráfica, traços artísticos, símb bolos quasee tratand do a marca como uma jóia. j Outras observam m aspectos culturais, c co ognitivos e até antropo ológicos.

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Indepeendente da tendência t m cognitiva ou maiss artística, a busca é po mais or um único o resultado, ou seja,, pelo recon nhecimento o da marca pelos p clienttes que atra avés dela m toda a ca arga de atrib butos que caracterizam c m sua essên ncia dando a marca um ma recebem narrativva única, orriginal, inovvadora e po or fim autên ntica.

No passado era mais m freqüen nte o surgim mento de marcas que hoje h se tornaram verdadeiras lendas. Naquela época a exp perimentaçção do prod duto, o envo olvimento era e constru uído mais leentamente. Os detalhees eram maiis bem degu ustados pellos usuárioss que acabavam por inco orporar detterminadoss produtos em e seu dia--a-dia a pon nto de determ minarem um m estilo de vida v peculia ar caracterizzado por um m conjunto de atitudess que influen nciaram dessde a forma a com que ceertos grupo os de pessoa as se vestem m, a linguag gem corpora al, até tom de voz.

As marrcas legendá árias têm in nfluência so obre estes grupos g quasse como os mitos têm sobre s seus fãss, ou seja, despertam d r reações, esttabelecem pontos p de vista, v opiniõ ões, transfo ormam-se em souvenirres como ca amisetas, bo onés, etc.

Toda marca m tem uma u narratiiva, uma hisstória que a define com m maior ou u menor intensidade e rigo or nos detalh hes. Quanto o mais conssistente e co oerente forr a construçção da marca ao a logo doss anos, maiss fiel será a construção o da sua narrrativa e conseq qüentemente a reprodu ução durantte sua perpetuação atrravés do tem mpo.

A propa aganda refo orça esta na arrativa, ma as não tem o poder sozzinha de criar a marca a.

Propag ganda é com mo um auto-falante gig gante que reeproduz a história h parra milhões de d pessoass. Existe um ma frase anttiga que dizz “- Tenho certeza c quee metade do o que gasto em propag ganda vai para p o lixo, só não sei qual metad de” Nenhum m “marketeeteiro” tem a chave ou u a fórmula mágica de como transsformar um ma marca comum c em m lenda. A co ompreensã ão de como o cérebro in nterpreta ceertos estím mulos a ponto o de associá á-los ao inco onsciente coletivo c e transformar uma marca a em mito é desconhecido.

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brandME r Não existem fórm mulas nem liivros que ex xpliquem a criação de fenômeenos como Nike, N Harleey-Davidson n, Apple en ntre outras relatad das em qualquer livro de d marketin ng.

Em com mum estas marcas m posssuem narra ativa próprria, vida pró ópria que ind depende do diretor de marketing que a geren ncia por cerrto período o de tempo. O gestor de d marketin ng não tem domínio so obre o caminh ho que estass marcas irã ão trilhar. Assim A como o elas são crriadas por estíímulos quee ativam áreeas cognitivvas desconh hecidas, outtros estímullos podem neutralizá-las. Norma almente isso o ocorre quando se tenta a racionalizzar este rela acionamentto através de d propagan ndas que ten ntam expliccar o inexplicável.

Claro que q como teemos o livree arbítrio, neste n caso, caracterizad c do pela inco ompetência a de gestorees de marca a e marketin ng que acab bam neutrallizando estees “ícones” executando o ações sem estratég gia, portantto disformees. Eliminam m a relação o emocionall entre a ma arca e seus ussuários leva ando-as ao lugar l comu um. Coca Co ola, por exeemplo, tento ou alterar seu sabor original o para conquista ar mercado do concorrrente.

Outro fator f de neu utralização é o poderio o econômico o. A Microssoft e Intel, por exemp plo, consegu uiram dura ante anos co onfinar a Ap pple num nicho n de meercado. Assim que os dois d gigantees relaxaram m a Apple retornou r com m força ain nda maior e conquistou u segmento os de mercad do criados pelas p própriias gigantess. MP3 é siinônimo dee iPod! No Brasil B a penetra ação de iPo ods é incríveel mesmo seem a Applee ter investido R$1 em propagand da nos últiimos anos.

Um outtro exemplo o: dificilmeente a Micro osoft conseguirá neutrralizar o Go oogle que see aproveiitou da messma anestesia e com muita m comp petência, agiilidade e in novação conquisstou a interrnet de form ma irreversíível.

Como tudo t que no os cerca no mundo, o sucesso s dep pende da orriginalidadee que quasee sempree está assocciada a inovvação. A velocidade dass mudançass na econom mia mundia al exige das d empresa as uma consstante reno ovação em suas s ofertass de produto os.

No enta anto, vale leembrar quee “produtoss vem e vão o, a marca fica!”. f Page 41

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3.2. [artigo] Gestão de d Clienttes com CRM C e BI B CRM - “Customerr Relationsh hip Manageement” - é um u método ou um conj njunto de processsos que perrmite entender, influen nciar a com mpra e reter clientes. Os processoss determ minam o con njunto Como resultado r prático, obtéém-se a “sattisfação do cliente” qu ue será convvertida em valor v na form ma de venda as durante a “vida do cliente” c (cu ustomer life time).

CRM veem sempree acompanh hado de BI - “Business Intelligencce”- que é outro conjun nto de proccessos respo onsável pella coleta, orrganização, análise e monitoração m o dos clienttes.

CMR e BI devem evoluir e junttos. BI deteermina as op portunidad des e CRM as a captura maximizando os resultados r o obtidos atra avés de açõees específiccas de mark keting e ven ndas.

O beneefício é extreemamente claro, CRES SCER, CRE ESCER, CRE ESCER...

1. Cresce ganhando g c clientes - Co om CRM ficca mais fáciil desenhar atividades específicas para aq quisição de novos clien ntes; 2 Crescer aumentand 2. do participação de meercado - O CRM/BI C permite mapeear as fraquezas dos conccorrentes e articular prrogramas específicos e p para “rouba ar” seus clieentes; 3 Crescer rentabiliza 3. ando o clien nte ativo - CRM C e BI ajjudam a com mpreenderr as necessid dades da su ua base ativva de clientees e, portan nto, desenha ar novas promoçções e oferta as de produ utos com o objetivo o de aumentar o ticket méédio; 4 Crescer fidelizando 4. o seus clien ntes - Clienttes fiéis com mpram mais, compram m melhor,, ou seja, pa agam preço o “Premium m” e principa almente rettornam.

5 Crescer reduzindo o custo da venda 5.

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Detterminar o valor v do clieente - Orien ntar a área de vendas para p atendeer os clientees quee trazem ressultados, movendo m os que q não tra azem para serem s atend didos via ferrramentas co omo comérccio eletrôniico, por exeemplo; o

Mensurar M o custo de attender deteerminados grupos g de clientes. c Exemplo, E a localização o geográfica a. Muitas veezes o clientte está na vizinhança v d empresa da a;

o

Maximizar M o retorno so obre investtimento de marketing m c com ações mais m focadas, f dessenhadas pa ara grupos específicoss com necesssidades específicas. e

o

Evitar E açõess de marketting de masssa que são caríssimass e pouco eficazes. e

“O O desafio é aumenta ar a leald dade dos clientes. c C Clientes lea ais compr ram maiis, compra am melho or e retorn nam.”

Além m das vend das trazidass por estes clientes, c elees também têm t a funçã ão de repliccarem a ex xperiência positiva p atra avés do “bo oca a boca”.. Este fenôm meno é infin nitas vezes mais eficiente que um u plano dee comunica ação tradicio onal por sua neutralid dade e dibilidade. Na N prática,, não é a em mpresa falan ndo com seu us clientes,, mais sim seus s cred próp prios clienttes testemu unhando para outros cllientes poteenciais a ex xperiência positiva que ob bteve ao com mprar da em mpresa. ndência clarra na naturreza das ativvidades de comunicaçã c ão e marketting.

Exisste uma ten Ao longo l dos últimos ú cincco anos, ela as vêem mig grando de ações a superrficiais como a prop paganda tra adicional, por p exemplo o, para açõees de marketing direto o ou marketting 1:1. Estas prom moções deno ominadas de d “resposta a direta” sã ão configura adas para que q o clien nte respond da ao cham mando imed diatamente por p telefone ou pela web. w

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Infeelizmente, apesar a de cllientes reprresentarem m A entidadee mais impo ortante da emp presa, muittas são as em mpresas qu ue não tem um u processso formal para gerenciiálos. Esta neglig gência norm malmente leeva à dificu uldade em adquirir a novvos clientess e reteer os existen ntes. Sorte do concorreente!

Cinco passos para p um CR RM e BI eficcazes: 1. O prrimeiro passo é a emprresa ter um m banco de dados d estru uturado com m inforrmações dee qualidade, com manu utenção con nstante; 2. A segmentação o deve seguiir duas orieentações: - Primeiro P qu uanto o clieente reprresenta em vendas v e - Segundo, S psicográfica que determ mina seus hábiitos de conssumo identiificando seu u real poten ncial. O pottencial de uma u “cartteira” está na n combina ação destas duas informações; 3. Ter um u “sistem ma de inform mações” quee permita promover p o relacionam mento bidirrecional destes clientees com a em mpresa. Na prática, p um m sistema dee CRM M e BI que dissemine d a oportunidades pelass áreas de marketing as m e vend das; 4. Ter habilidade h e agilidadee para elabo orar ofertas específicass conforme a oporrtunidade que q se quer explorar nu um determ minado mom mento; 5. Segu uir uma meetodologia para p gerencciar a evoluçção do clien nte dentro da d emp presa. Ou seeja, gerencia ar o chama ado “pipelin ne” que se dá d pelo núm mero de “lleads”. Em outras pala avras, o núm mero de em mpresas e a soma das oporrtunidades atuais que podem ser efetivamen nte transforrmadas em vend das no curto o prazo.

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Exeemplo - Carteira de clieentes de um m determina ado vended dor: d. A ma argem está abaixo de 10% 1 - Meta >10% e. O créédito tomad do da mesm ma carteira esta e em 40% - Meta >= 70% f. O nú úmero de cliientes inativos da carteira é de 30 0% - Meta <= < 20% g. A reccorrência dee compras mensal m está á em 60% - Meta >= 85% 8

Os programas p de Marketiing & Comu unicação deevem atender três neceessidades: 1) Geração G de d “lead” (“Lead ( Ge eneration” ”) As açõess de geração o de leads são c caracteriza das por sua a capacidad de de atrair novos clien ntes potencciais.

N Normalmen nte são ações mais abrrangentes que q impacta am um deteerminado s segmento de d mercado o oferecendo o um determ minado pro oduto ou seerviço para um u p público alvo novo que normalmeente não con nhece a empresa.

E Exemplo: nesta n fase pode-se enviiar um ema ail marketin ng para um grupo e específico de d clientes apresentan a ndo a empreesa, pode an nexar o porrtfólio ao em mail e f fazer uma chamada c m contund mais dente para que o clien nte ligue e marque m uma a v visita.

Usa--se muito nesta fase o telemarketi t ing pro ativvo para cava ar a visita.

2) Aceleraçã A ão do “lead d” (“Lead d Managem ment”) Nesta etapa uttiliza-se f ferramenta as específica as que auxilliam no am madurecimeento do “lea ad” até que se s t transforme e em venda.. Nesta fasee, a qualifica ação é fund damental pa ara que o “lead” a aqueça e am madurecend do mais rap pidamente. Normalmeente os lead ds passam por p e estas fases descritas ab baixo. O tem mpo de am madurecimen nto depend de do tipo de d p produto ou u serviço.

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Exisstem váriass formas de se qualifica ar um “lead d” - uma deelas é atravéés do BANT T. Se o cliiente atend der no mínin no de três destes d requerimentos o “lead” devvera ser classsificado como uma op portunidadee “quente” (hot ( lead).

A siigla BANT identifica: i h. Se...

S o clientte tem verb ba (Budget) alocada; i. Se...

S seu con ntato é quem m vai toma ar a decisão de compra a (Authorityy); j. Se...

S realmeente o clientte tem a neccessidade (N Need); k. Se...

S está na a hora (Timing) correta a.

3) Gerenciam G mento do “lead” (“C Contact Managmen M nt”) Indepeendente de “ “quente”, “m morno” ou “frio”, o co ontato com o cliente deeve continu uar de forma a p progressiva a para que se s possa ma anter um bo om nível dee lembrava (“awarenesss”).

N hora cerrta, o clientte deverá leembrar-se da Na d empresa e ligar tran nsformando o-se a assim num “lead quen nte” L Lembre-se que CRM e BI são apeenas ferram mentas e pro ocessos. O valor v que o c cliente perccebe muda com o temp po conform me o ciclo na atural de maturidade m d do p produto ou u serviço. Qu uanto maiss commoditty, menor o diferenciall, menor o valor v p percebido.

A manuten nção de amb bos, portfólio de produ utos e clienttes, é funda amental parra s satisfação do d cliente e, portanto do d sucesso de vendas da d empresa a.

“O Mark keting de relaciona r amento é um u jogo de d conquis sta” (fonte e de esconheciida) Page 46

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É mesmo. m Igu ualzinho àquela velha história en ntre o homeem e a mulh her. Você teem quee saber atra air, despertar o desejo o e usar a melhor m táticca de aprox ximação.

Con nseguiu cheegar junto?? Que mara avilha. Ago ora você tem m que saberr seduzir. Mais M um m esforcinho o. E, se vocêê conseguirr, não vai mais m quererr deixar esccapar a sua a con nquista. Bom, pelo meenos no marketing de relacionam mento essa regra r é verrdadeira.

Cla aro que voccê tem que continuar c d dando suass saidinhas por aí, parra aumenta ar sua a base. Mass o cliente que q você conseguiu sed duzir uma vez continu ua sendo o mais atrraente. Aqu uele a quem m você deve dar toda a sua atençã ão. E é aí qu ue vem o verrdadeiro trabalho. Ag gora sim, vo ocê tem quee usar todo o seu podeer de encantar parra manter a fidelidad de.

O interesse i da a primeira vez tem qu ue ser reaviv vado consttantemente com pro omessas, su urpresas e novidades. n A intimida ade tem quee ser mantiida para qu ue o cha arme e o asssédio da co oncorrência a não sejam m uma consstante amea aça ao rela acionamen nto. É por issso que o marketing m d relaciona de amento é um m jogo de con nquista. Do o começo ao o fim.

No o planejamento, na crriação, todo os os detalh hes têm quee ser muito bem pensados.

Voccê tem que ser lúdico, surpreend dente, seduttor, para su ua mensageem não passsar desspercebida.. No markeeting de rela acionamen nto, toda a estratégia e t tem que serr bem ela aborada com m um objettivo muito bem b definid do: "resulttados"

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3.3. Arquitet A tura Produ utos apare ecem e des saparecem m, a marca a fica.

A arquiitetura da marca, m na prática p funciona como tratado quee determina a a sinergia a ou relacion namento en ntre a “prop posta de vallor” da emp presa para o mercado formada f peela ofertas de produto os e serviço os e o própriio mercado o formado pelo p “ecossistema” entrre clientess, parceiross e forneced dores.

O resulltado visíveel desta sineergia ou rela acionamentto dá-se pela personifiicação da marca m determ minando sua a imagem, identidade e essência que q são sen ntidas fisica amente pelo os clientess. As sensaçções de atra ação ou rep pulsa são resspectivameente resulta ados do níveel de previsib bilidade ou u surpresa que q a empreesa promovve em seu “eecossistema a”.

A arquiitetura da marca m é um m documento dinâmico o que deve ser s adaptad do de forma a compleementar, ou u seja, evolu uindo confo orme os cicllos mais ou u menos natturais que regem o amadureccimento da a indústria. Isso não sig gnifica, de maneira m neenhuma, qu ue a empressa deva mud dar a identiidade, mas sim cuidarr da imagem m, modernizzá-la, invesstindo constan ntemente em m novas co ompetências que a aux xiliem numa a rápida adaptação às novas condições c oferecidas o p pelo ambien nte mercado ológico.

Os movvimentos mercadológi m cos mais ou u menos na aturais deteerminam oss ciclos de cada indústrria. Estes ciiclos não po odem ser evvitados muiito menos negligenciad n dos. Podem m ser de natu ureza intern na ou extern na ao “ecossistema” e na maioria das vezes são s caracteerizados porr variáveis incontroláv i veis, como: •

F Flutuação no n câmbio: que é um fator f extern no que comp promete o preço p de p produtos im mportados, aumentand do o contra abando e pirataria. Ou u por outro lado, l d diminui a competitivid c dade na exp portação dee produtos nacionais. n

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•

A rapidez na n comoditiização dos produtos p co omprometee rentabilida ade, já que neste e estágio a deecisão de co ompra é feitta simplesm mente pelo menor preçço.

•

M Mudanças no comporttamento dee compra do os consumiidores fazem m com que j jovens de hoje, h fiquem m mais conffinados a co ondomínioss fechados com c segura ança, p passam ma ais tempo no computad dor e vídeo game.

•

A populaçã ão do Brasill que esta migrando m da as classes mais m pobres para

Como todo t tratado o, a arquiteetura da ma arca é forma ada por um m conjunto de d direcionamentos e regras quee devem serr seguidas com c rigor e disciplina.. Este conju unto está sub bordinado ao planejam mento estra atégico da empresa e qu ue contém seus objetivo os, o modelo o de negócio o e as estrattégias a serrem persegu uidas.

Govern nança corpo orativa, não o importand do o tamanh ho da emprresa nem su ua compleexidade, é fu undamenta al na manuttenção do fo oco estabelecido no pllano estratéégico que ditta os objetiv vos claros atrelados a a estratégias e possíveis de d serem rea alizadas atrelad das a um gru upo de açõees coerentess executada as com preccisão.

O suce esso da MA ARCA dep pende da combinaç c ção de 3 ellementos:: VISÃO, PAIXÃ ÃO e DISC CIPLINA. A “visão” e “paixão o” normalm mente estão o atribuídass às caracterrísticas de seus s fundad dores que não o necessariamente tem m disciplina a na execução. A próprria cultura brasileira, b m mais informal, emocion nal, o tal “jeeitinho brassileiro”, com mpromete a integração o entre estees 3 fatores. Não é difícil observarr empresas apaixonan ntes que não o dão certo,, pois perdeem espaço no mercad do para emp presas com produtos ou o serviços taxados t de ordinários,, porém ganham credibilidadee pela tão allmejada preevisibilidad de na operaçção do concorrrente. os aparece em e desap aparecem respeitan ndo seus ciclos c de “Produto m maturida de, a mar rca fica.“ Os benefícios do equilíbrio e en ntre “Visão”, “‘Paixão”” e “Discipliina” é quasee uma receiita de sucesso o imbatível..

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Criam COERÊNCI C IA e CONSIISTÊNCIA nas ativida ades de marrketing e veendas, balanceeando de fo orma integrrada investiimentos em m: •

C Construção o contínua da d marca

•

G Geração dee demanda

•

D Desenvolvi mento de canal c de ven ndas

O resulltado deste equilíbrio também t refflete imedia atamente nas n vendas e na transfo ormação do conhecimeento da marrca, o cham mado “equityy”, em valor. - Nesta hora h a marca literalment l te fala com o cliente, teem tom de voz v própria a e o mercad do ouve e reage na form ma de comp pra.

A falta de observância e man nutenção pró-ativas no o “tratado da marca” reesulta no primeirro, e muitass vezes morrtal, grandee erro de gestores de marketing m e vendas desprep parados qu ue são tomados, possuíídos, pelo poder p do entusiasmo e investem a maioria a da verba sem s pensarr nos objetivvos e estrattégias. Mon ntam progra amas de marketting e venda as disformees e por fim m o tão sonh hado milagrre da multip plicação dass vendas não aconteece e ai já é tarde dema ais, a grana a foi toda prro lixo

“IInvestir qualquer q m montante e sem enco ontrar a ‘V VOZ’ da em mpresa é liter ralmente jogar j dinh heiro no lixo. l Difer rente do que q muita gente pos ssa pensa ar encontr rar a voz da empre esa é uma tarefa fácil.”

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3.4. Consistê C ência Coerên ncia, NÃO O conveniê ência, gar rante a cla areza do posicionam p mento Não rarro os execu utivos seniorres das emp presas julga am de form ma precipita ada que têm m pleno conhecimen c nto sobre oss anseios mais m profund dos de seuss clientes e também t sob bre a dinâmiica do merccado em quee atuam.

Este tip po de atitud de normalm mente obserrvada em ex xecutivos an ntigos, cheiios de paradig gmas e vício os, acaba po or “engessa ar” a operaçção da emprresa comprrometendo o desemp penho atuall, a higiene do grupo e definitivam mente impa acta de form ma negativa ao crescim mento futuro.

Quem já j não ouviu u ou falou: “Eu trabalh ho neste meercado há 30 3 anos, quem é você pra p me fala ar sobre.... blá, b blá, blá á”.

A realid dade não peerdoa e é seempre ratifi ficada pelas evidênciass. Para muittas empresa as década as se passara am e elas fiicam com mesma m cara a, mesmo po ortfólio de produtos, p mesmo os clientes, mesmo m logo o... enquan nto o mercado muda na a velocidad de da luz.

Outro equívoco e co omum, aind da na tentattiva de com mpreender o mercado através a de “palpitees isolados””, é pergunttar para o vendedor v da a própria em mpresa se os o clientes estão e satisfeiitos com os produtos e serviços.

Você co onhece algu um vendedo or que falarria para o presidente da d empresa que seu produto o é realmen nte ruim, ou u que sua empresa não o tem qualidades percebidas pelo o mercad do? Imaginee só qual seeria a resposta do Pressidente...

“O pos sicioname ento da em mpresa só ó será coe erente qua ando: sua imagem, identidade, pro oposta de valor e es stratégias s estiverem m compattibilizado os. ecomenda ação é não o gastar nenhum n d dinheiro em m marketting, Antes disso a re pois se e corre o risco r de se e jogar to odo o inve estimento no lixo”.

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A ferramenta corrreta, a mais eficaz para a explorar todos os asp pectos relaccionados ao o relacion namento da a empresa com c seu “eccossistema”” (formadoss por clienttes, parceiro os e forneceedores), é fa azer uma “p pesquisa dee mercado formal”. f A pesqu uisa deve seer elaborad da e conduzida por um m profissiona al experien nte que atravvés da man nipulação de variáveis e estímuloss consegue extrair a veerdadeira essência sob bre o que esttá acontecen ndo com a empresa e peerante o clieente e, aí sim, produzir a partir de um feedbacck de qualid dade. O ressultado da pesquisa p deeve ser ouvido com atenção ao pon nto de ser transforma t do num con njunto de ações a emerg genciais quee devem serr executada as com ob bsessão.

Consis stência na a Comunic cação Com oss elementoss relacionad dos à marca a corretameente calibra ados, ou seja, imagem,, identid dade, proposta de valorr e estratég gias articula ados coeren ntemente, a empresa pode investirr num plano de markeeting e comu unicação co onsistente. A empresa estará pron nta para “vvocalizar altto e claro seeu real valor” para seu us clientes, representan r ntes de vend das e forneceedores.

Nesta hora h entra em e ação o “mix” “ de com municação formado pelo conjuntto de ações que serão as a responsáv veis por tra ansmitir os atributos da d marca. Na N prática, ativar a a marrca reforça ando seu po osicionamen nto, gerand do demanda a dos produ utos e serviçços e constru uindo um ca anal de ven ndas sólido. É impo ortante obseervar tambéém os elem mentos gráficos que rep presentam a marca visualm mente. Estes elementos exigem co onsistência! São eles: tom, t estilo, logotipo, cores, c fotogra afia, slogan,, etc. Todoss devem seg guir um manual, o “GU UIA DE EST TILO” que orienta a as agência as de publiccidade e pro opaganda so obre a correeta utilizaçã ão da marca.

O “guia a de estilo” é um patrim mônio da em mpresa e deve ser man ntido com rigor r por um m executiivo sênior. Qualquer Q m material pro omocional que q saia da empresa deeve estar em m conform midade com m o guia.

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A criatiividade de agências a dee propagand da e de “ma arketeiros por p mandato” devem estar e absoluttamente con nfinadas ao o mecanism mo criativo dos d program mas de marrketing e veendas e não nas n “cores do d folheto” ou o no sloga an da “propaganda eng graçadinha””.

Coerên ncia e Consiistência garrantem a manutenção m o da person nalidade dee uma marcca.

Pode- se s até estab belecer um paralelo p co om o relacio onamento humano. h A marca está á viva e sofre, s posittiva ou nega ativamentee, pelos estíímulos prod duzidos pello mundo, assim a como um u ser vivo, bípede e falante. f Esttes estímulo os devem seer observad dos e controllados para que não ha aja um “dessvio de com mportamentto”.

No enta anto, a marrca vai muitto além doss traços artíísticos que envolvem e a “logotipia (logo)” e a “tipografia (letra)””. A marca tem t uma fu unção orgân nica ou neu ural, ou seja a, deve reecuperar na a memória que q está em m algum lug gar do céreb bro do público alvo as sensaçõ ões que a reepresentam m.

Na práttica a marca tem vida e voz próprrias. Uma vez v apresenttada para seu público alvo atravéss de sua exp pressão visu ual (logotipo) seguida normalmen nte de um texto t compleementar que descreve de forma mais m literal sua s essência, seus valo ores, sua atitudees e por fim sua person nalidade.

Tudo issso vende! Vende V muitto ou pouco o dependen ndo da COE ERÊNCIA E CONSISTÊNCIA na n sua consstrução e manutenção. m . vestimento o na cons strução da a marca deve d ser diissociado da venda a de “O inv produ utos ou da a receita da d empres sa. Lembre-se que produtos p v vêm e vão o, a marca a fica!”

O proceesso de con nstrução da marca deve ser contín nuo e resilieente com ass pressões que q vêem de d todos os lados. l Devee acompanh har atentam mente o ama adurecimen nto do merccado e a evollução da prrópria emprresa. A marrca certameente exigirá monitoram mento inten nsivo e manu utenção preeventiva. O desafio é nã ão comprom meter a “identidade da a empresa” conform me se cria novos n produ utos e serviiços, penetrra em novoss mercadoss e também refina seu s posicion namento.

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Se algu um profissio onal aventu ureiro lhe prropuser um m “reposicio onamento”, fuja rápido o antes que q ele desp personalize completam mente sua em mpresa. O risco r é seuss clientes nã ão mais reeconhecê-lo o! Mesmo que q seus clieentes o reco onheçam, vão v olhar co om desconfiança, neu utralizando a antiga rep putação con nstruída ao o longo de ta antos anos de suor.

“Vale reforçar que q o REC CONHECIIMENTO da d marca pelo clien nte deve transfformar-se e em VALO OR na form ma de fatturamento o. - Muita as empresa as valem m muito, muito m mais s que seu patrimôn p nio declar rado no ba alanço”.

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3.5. Elasticid E dade Como o próprio teermo telegrrafa a marca a tem limitees que, quando não ob bservados, rompem m o tratado o documenttado na arq quitetura comprometen ndo a CONS SISTÊNCIA A na forma de d como seu us clientes percebem a empresa. A equação ‘imagem veersus identid dade’ começça a ficar co omprometid da juntamente com o posicionam p mento.

Este erro mortal é muito com mum nas em mpresas quee acreditam m que suas marcas m pod dem abraçarr qualquer iniciativa i m mirabolante e. Grandes empresas e têêm muita dificuldade d d de lançar produtos p qu ue estejam fora de sua as competên ncias centra ais percebid das por seu us clientess.

Definittivamente as a empresass não são bo oas em tudo o que fazem m, portanto existem do ois fenômeenos que reesultam deste tipo de aventura. a Ou a em mpresa perd de o “premium” dos produtos qu ue fizeram sua história ou acabam m por jogar milhões m de dólares d de investidoress no lixo, tirrando prod dutos do meercado, demitin ndo funcion nários, com mprometend do a satisfaçção de seuss clientes e finalmente f colocan ndo uma beela cicatriz em e suas ma arcas.

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ESTAG GNAÇÃO Tem co omo conseq qüência a am mnésia, não o da empressa, mas doss clientes qu ue se esqueecem de sua existência. A ligação ‘m marca versu us cliente’ se s desfaz e para p refazê-la é que qu uase como in niciar a empresa do zeero.

Redefin nição da im magem, iden ntidade, pro omessa na forma f de prrodutos e seerviços, posicio onamento seeguido de muito m dinheeiro, é a basse da receita na tentatiiva de reaviivála. Messmo assim o mercado pode p não esstar mais lá á.

Esta sittuação quan ndo não revvertida a tempo comprromete seriiamente a rentabilidad r de.

Seus prrodutos não o têm mais nenhum reesquício da alma da ma arca. O modelo de neg gócio torna-sse vulneráveel e conseqü üentemente inviável. A estagnaçã ão se dá porr modelos de d gestão que confun ndem dinheeiro a ser investido em marketing g com dinheeiro a ser investid do em vend das.

O invesstimento na a marca devve ser disso ociado da veenda de pro odutos ou da d receita da a empressa. Uma boa a estratégia a é, no planejamento do d ano fisca al, separar o investimen nto em marrca e determ minar com rigor e discciplina o deestino deste investimen nto. As mettas de receita de vendas e margem de d contribu uição devem m incluir estte investimento.

O sucessso no reconhecimento o da marca a está vincullado ao cuid dado na sua a construçã ão que passsa por 3 fa ases, sem attalhos. O ob bjetivo é atiingir um deeterminado “EQUITY” que represeenta o valorr que a marrca tem, ind dependente dos ativos da empresa a listados no n seu balanço o.

As 3 fasses são: ‘aw wareness’, preferência p e convicção o.

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“A A marca fu unciona como c um elástico. e S não exe Se ercitar ele e resseca e quebra, assim co omo estica ando dema ais, ele ta ambém qu uebra”.

Na cabeça do clien nte o processso de comp pra, mais ou o menos ra acional, passsa por três fases subseqü üentes. Não o há atalhos, nem jeitiinho que en ncurte a cheegada ao deestino final:: a CONVIICÇÃO pela a marca.

Para attingir o “EQ QUITY” e fin nalmente trransformá-lo em VALO OR, a marcca passa porr 3 fases asssociadas ao mecanism mo do céreb bro humano o, que como o ainda esta a longe de ser s decifrado, não existe formula a mágica pa ara obtençã ão de sucessso. has que a marca terá qu ue amargurrar antes dee conquistar sua plenittude.

Muitas são as falh o chega lá, já j estará am meaçada po or um conco orrente quee simplesmeente copiou u seu Quando produto o. Perseverrança e resig gnação são tão importtantes no prrocesso qua anto um bom plano.

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3.6. Evolução E o Roadm map AWAR RENESS É quan ndo o públicco alvo da empresa e a reconhece ou o lembra-se da marca a de alguma a forma não n necessa ariamente articulada. a N Nesta fase este reconh hecimento é volátil, ou u seja, fica num ma área da memória chamada c dee STM (short-term meemory), quee tem como caracteerística desa aparecer deepois de seg gundos dan ndo lugar a outras o mem mórias geradas por estíímulos maiis recentes.

Esta fasse é fundam mental para a construção o do “Íconee” que serviirá para releembrar os clientess quando tiverem a neecessidade de d comprarr um determ minado prod duto. Os estímullos visuais seguidos s do os auditivoss são os ma ais eficientees, já que ex xiste no corp po human no um maior número de d ligações nervosas n asssociadas a estes sentid dos.

Compa arativamentte, awareneess é como uma u memó ória RAM do o computad dor. Você teem um mo onte de coisa carregada a nela, mas se desligá--lo sem salvvar, perde tu udo.

Exemplos: 1) Estreela da Merccedes Benz. Você não precisa p do carro c para entrar e em ‘ttranse’ sonhan ndo com aqu uele objeto de desejo. Somente ollhando parra a estrela você v já consegu ue quase, issso é real, sentir s o cheiiro do carro o.

2) Bong g da Intel® ®. Você não precisa esttar na frente da televissão para ideentificar um ma propag ganda Intel. O ‘bong’(som) associa ado a assinatura do co omercial é uma u arma fortíssima da Intel para forta alecer o reco onhecimentto da marca a.

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“A mar rca exige constituiç c ção sólida a. O proces sso de con nstrução da d marc ca será co ontínuo, acompanh hando o am madureciimento da a indústriia”.

PREFE ERÊNCIA A O posiccionamento o está COER RENTE com m sua identidade e pro omessa, e su ua comuniccação ao long go do tempo o foi CONSIISENTE. A volatilidad de da fase an nterior (aw wareness) desapareceu.

“Utiliizando a metáfora m d compu do utador, o que q estava na mem mória RAM M foi salvo e pode p ser recuperad do futuram mente.”

Nesta fase f os prog gramas de marketing m s mais efiicientes. Oss clientes já reconhecem são m quando o algo é disp parado pelo o arsenal dee marketing g e comuniccação da em mpresa, quee quer ch hamar sua atenção. a O desaffio agora é tornar t a EX XPERIÊNCIA DO CLIE ENTE prevvisível, man nter sua satisfaçção. O objettivo é RETE ENÇÃO. Reeter um clieente é mais barato que conquistarr um novo, portanto p dev ve-se busca ar o aumentto de rentab bilidade, ou u ticket méd dio.

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CONV VICÇÃO É poss sível!

A emprresa soube equacionar e r sua visão, paixão e diisciplina na a execução. Elaborou um u plano formal, f ratifficado por uma u pesquiisa bem con nduzida. O plano ficou u coerente e consisttente.

Como resultado r su ua VOZ fico ou clara e co ompreensivva, os clienttes absorveeram o recad do e consoliidaram uma a transação o comercial.. O reconheecimento da a marca virou valor, ou u seja, au umentou a receita r sem m que fosse necessário n “comprar a venda”.

O clien nte ficou sattisfeito, e qu uando preciisar consum mir o produ uto ou serviço lembrarrá da experiêência. Nesta a fase o pró óprio clientee torna-se um u vendedo or.

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3.7. Persona P alidade

Independente de segmentto, as emprresas particcipam de um m mercado muito dinâ âmico de um ma forma geral. g Precissam adapta ar rapidameente as suass mutações para apro oveitarem as a novas op portunidadees.

Difeerentementte do passad do onde os ciclos de am madurecim mento de pro odutos e servviços eram mais espaçados, hoje, a "comodittização" é quase q que in nstantânea,, con nseqüência do d impacto o das várias mídias.

Busscar diferen ncial compeetitivo é o deesafio das empresas e qu ue precisam m sair das marrgens aperttadas de um m mundo "ccomoditizad do".

Ima agem da ma arca represeenta como o consumid dor percebee a empresa a, ou seja, o que o cliiente pensa a quando é exposto a marca m atravvés de qualq quer progra ama de marrketing ou vendas. v Um m grande errro gerado pela ansieda ade ou pela falta de preeparo dos gestores g de marrketing ou vendas v é co omunicar-see com seus clientes sem m saber exa atamente see eless, os clientes, percebem m a empresa da mesma forma com m que a em mpresa gosta aria de ser s percebid da.

Norrmalmente,, IMAGEM e IDENTID DADE não estão e equalizadas, o qu ue gera “disssonância”. Na prática a significa que q o clientee lê um deteerminado anúncio a da emp presa se perrgunta: - Seerá que esta a empresa está realmente faland do comigo??

Exisstem ainda outras reaçções piores como: senttimento de arrogância a ou sim mplesmente gargalhada as por descrrédito.

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A melhor m form ma de comprreender a PERSONAL P LIDADE da marca é atrravés de um ma pesq quisa forma al na próprria base de clientes c da empresa. Clientes C quee tenham com mprado nos últimos 3 meses m para garantir o “frescor” do feedback..

“A Ao ver os resultado r os lembre--se de que receber elogios e da a sua próp pria ba ase de clie entes não o represen nta nada mais m que o esperad do. Por ou utro lod do, a crítiica deve se er escutad da com muita m aten nção já qu ue os própr rios clientes estão o reportan ndo as def eficiências s da empr resa.”

Exeemplos de reações que podem serr identificad das na pesq quisa: o

O clientte não recon nhece a empresa, não menciona a empresa como c partee das empresas que ele, o cliente, esstá acostum mado a com mprar.

o

O clientte critica su uas competêências essen nciais, ou seeja, o básico que deverria estar fu uncionando com precissão.

o

O clientte diz que co ompra pouco ou meno os que podeeria pelo mo otivo A, B ou C.

o

O clientte associa a empresa a um único produto, p qu ue pode esta ar atrelado a um fabrican nte que tem m a marca mais m valiosa a. Na prática a, se o fabriicante desconttinuar o pro oduto a emp presa perdee o sobreno ome.

o

O clientte menciona a a(s) conco orrência(s) com melho ores condiçções de com mpra.

o

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o

Na hora a da apresen ntação dos resultados não se surp preenda se colaborado ores da empresa, de cerrta forma magoados m co om os resulltados, tenttem sabotarr o resultad do. Infelizm mente muita as vezes o próprio p pressidente ou a gerencia sênior, não aceita que q seus cliientes não o reconheça am ou que critiquem sua s operaçã ão.

Sab ber ouvir e aprender a neeste momen nto fará tod da a diferen nça na escollha das estrratégias e co onseqüenteemente na decisão d sobre o monta ante de inveestimento que q será á destinado o as atividad des de mark keting e ven ndas.

“As atitu udes e ações da emp presa estã ão sempre e limitada as ao que a própria empresa e f falhou em m observar r, Miopia..”

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3.8. Experiên E ncia Estratéégia de com municação - Nosso objeetivo será ju untar o que aprendemo os e raciona alizar o posiicionamentto. A empreesa deve terr a capacida ade de articcular fluenteemente, sem m hesitar, O QUE, COM MO, PARA QUEM e ONDE. 1. O QUE ven nde se referre aos seus fornecedorres, produto os e tecnolo ogias; 2. COMO C VE ENDE se reefere ao valo or agregado o de seus prrodutos, prrevisibilidad de na e entrega, ag gilidade na transação t c comercial; 3. PARA P QU UEM se refeere as suas revendas; r 4. ONDE O se refere r a com mo comprarr "da Empresa", por ex xemplo, via a central t telefônica, internet, prronta entreega, etc.

Para que q a experriência da marca m seja consistentee com sua promessa, p t todos os po ontos de con ntato com oss clientes devem d ser mapeados. m O plano de marketing g e comuniccação dev ve ter como o objetivo trrazer o clieente para deentro da em mpresa e aii sim é que a ex xperiência do cliente tem t início.

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MARKE ETING E COMUNICA C AÇÃO DEVE EM SER FIÉIS A ARQ QUITETURA A DA MARCA Quando o plano de marketing e comunica ação estão definidos d e o investimeento está alocado o é chegada a hora de ex xecutar. O cliente c vai liigar ou entrrar no site conforme c determ minado no ’ccall-to-actio on’ de um anúncio ou e-mail e mark keting.

Exemplo: Ligue já á 0800 e reeceba uma condição c esspecial, ou visite nosso o site e conffira promoçções especiiais até o fim m do estoqu ue Esta é a hora que a maioria das d empresa as falha e co omprometee toda opera ação. É horra de mostra ar pro clientte que tudo aquilo quee foi promettido, descritto no tratad do (arquitettura da marrca) e materrializado no o plano de comunicaçã c ão e marketting, está co onsistente e coerentte. Negligen nciar esta fa ase significa a jogar todo o investimeento em ma arketing literalm mente no lix xo.

d negligên ncias que ag gem como anti-market a ting: Alguns exemplos de O clien nte liga e o telefone t só dá d ocupado o, ou ele fica a escutando o aquela mú úsica típica a de PABX barato b por vários v minu utos; 1. Entrra na web e o site esta em constru ução ou com m links que não funcio onam; 2. São atendidos por p vended dores despreeparados pa ara oferecer informaçõ ões sobrre a promoçção; 3. O prroduto oferttado não teem no estoq que e não teem previsão o de chegar; 4. A ofe ferta não é bem b o que estava e descrita na prom moção; 5. O sisstema interrno ou web não conseg gue reprodu uzir a oferta a levando o reprresentante de d venda a demorar. d

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A manu utenção da ‘ Experiênccia do Clien nte’ requer um u xerife: Assim como c a marrca tem quee ter um xerrife a experriência do cliente c tamb bém. A buscca pela ex xcelência op peracional não n traz apeenas produttividade, ella é fundam mental na retençã ão do clientte. Retenção o é uma dass principaiss métricas de d marketin ng a ser persegu uida pela em mpresa.

Para ca ada ‘Ponto de d Contato’’ com o clien nte dentro do domínio o da empressa deve havver uma va ariável de co ontrole quee indique árreas que possam estar compromeetendo esta experiêência, ou qu ue possam antecipar a potenciais problemas.

•

M ligaçõ Mais ões que o PA ABX pode suportar; s

•

M ligaçõ Mais ões que gentte pra atend der;

•

G Gargalos na a logística;

•

A Arquitetura a de inform mação do sitte dificulta consulta c e compra. c

O ‘Tom m de Voz’ tellegrafado nas n peças dee comunica ação também m deve ser reproduzid do interna amente.

Quando o o cliente liga l motiva ado por um chamado (’call-to-actiion’) gerado o por uma atividad de de mark keting, a exp pectativa geerada que determinou d a ligação não n pode virrar frustraçção.

A manu utenção no ‘Tom’ no trratamento do d cliente representa r a Empresa e deve man nterse coerente ao lon ngo de toda a transação o com o clieente.

A experriência posiitiva do clieente, além de d reforçar a marca, prromove a RETENÇÃO R O que é uma das d principais métrica as de eficiên ncia em marrketing, um ma vez que adquirir a no ovos clientess é bem ma ais caro quee mantê-los.

Veja um m exemplo de como um m profissional de vend das mal treiinado pode compromeeter o plano todo. t

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Um m vendedor fala f com 20 0 clientes por p dia, ou 100 1 clientes por sema ana ou 400 clien ntes por mêês ou aprox ximadamen nte 6000 cllientes por ano. Vamo os supor quee a Emp presa tenha a 30 vendeedores. Faça a as contass e calcule o tamanho do d estrago..

Rep produza estte exercício para sua telefonia, t ou u para sua área de sup porte a clieente ou ainda a para a os clientess que visitam m o site. O resultado do d conjunto o pode liquiidar a op peração. É impeerativo para a o sucesso da d Empresa a que se determine um m xerife tan nto para a Marca M quanto o para a Exp periência do o cliente. Am mbos com autonomia a e poder de veto. É recomeendado quee parte do sa alário variá ável dos fun ncionários esteja e ligado o e estes índ dices A seguiir, veja o flu uxo que ma apeia a ‘ Exp periência do o Cliente’ dividido d porr áreas. Estee fluxo deve ter variiáveis de co ontrole para a cada segm mento que devem d ser acompanhad a do mensallmente, apo ontando, no ovamente, deficiências d s operacion nais e tendências gerad das durantee o amadurrecimento da d operação o.

O número de pesssoas que falam com cliiente ao lon ngo do ano pode p repressentar uma a ação anti-ma arketing mu uito efetiva a ao ponto de d aniquilarr o investim mento.

MEDIN NDO A EF FICIÊNCIA A DA ‘EXP PERIÊNCIA DO CLIENTE’ As métricas devem m seguir um ma metodologia bem siimples. O objetivo o prin ncipal não é mostra ar para os ex xecutivos da d Empresa um algoritmo esotéricco, mas sim m ajudá-los a: a Primeirro, entenderr de forma simples e cllara que seu a) us investim mentos em marketiing estão prrotegidos pela ‘lupa’ do o gerente da d operação o que garantte que o clliente, quan ndo chegar a Empresa terá uma experiência e previsível. b Segundo, que os prroblemas que b) q devem ser s resolvid dos não são um amonto oado ue recaem sobre s o execcutivo, mass sim investtimentos cu ujo de ‘chorradeiras’ qu retorno é claro e seeguem um critério c de prioridade. p

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O sistem ma de métrricas recom mendado seg gue um critério que prromove ação o imediata quando o um probleema é identtificado ou, da mesma forma, pro omove a ma anutenção d de boas prráticas operracionais.

Tanto para p manuttenção quan nto para açõ ões corretivvas recomenda-se usarr ferramenttas que aux xiliam na id dentificação o da causa do d problem ma versus effeito.

A seguiir, veja o flu uxo que ma apeia a ‘ Exp periência do o Cliente’ dividido d porr áreas. Estee fluxo deve conter variáveis v dee controle bem b definid das para cad da segmentto. Os proccessos e variávveis devem m ser acomp panhado peeriodicamen nte com disciplina. As variáveis apontam deficiênccias operaciionais e anttecipam pro oblemas.

IMPOR RTANTE aqui a é identtificar a cau usa do prob blema antess de aplicar uma correçção.

Tomar uma ação no n efeito do o problema é ineficientte. O probleema reaparrecerá normallmente maiior. A práticca de se apllicar ações corretivas c s sem analisá á-las com diligência transforrma a opera ação numa bola de ’ba and-aid’ quee uma hora a explode.

RECOMENDAÇ ÇÃO: para operações o c complexas a recomend dação é aplicar ‘six-sigm ma’, treinan ndo o pessoal de opera ações intern no ou contra atando uma a consultoria especialiizada nesta metodologia m a extremam mente eficien nte.

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Este prrocesso quee exige uma certificação especifica a ajuda a: 1.

Recconhecer o problema p e existente ou u oportunid dade de mellhoria;

2. Deffinir formalmente prob blema, oporrtunidade, objetivos (iinclusive dee redução de

custto) e processso envolvid do; 3. Med dir obter oss dados inicciais do processo focad do; 4. Ana alisar determ minar as reelações entrre os efeitoss e as causa as raiz; 5.

Imp plementar Melhorias M p propor, testtar e implem mentar mellhorias;

6. Con ntrolar estab belecer con ntroles nas causas c raiz críticas ideentificadas e monitora ar

seuss efeitos; 7.

Valiidar e utilizzar os contrroles estabeelecidos ao longo l do tempo para garantir g a perm manência da d melhoria a obtida e co onfirmá-la estatisticam mente.

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3.9. Estilo E O guia de estilo dá á a direção no uso da linguagem na n comuniccação da em mpresa. Algu uns guias de d estilo con nsideram ou u focam em m elementoss de design gráfico, com mo tipograffia, etc. Gu uia de estilo para websiite freqüenttemente focca nos aspeectos visual e técnico.

Considerações liteerárias de estilo de red dação, ou o melhor meeio de se exp pressar, pontua ando cuidad dos com errros comuns em gramáttica, pontua ação, etc., e também sugestõ ões para red dação com clareza, c hon nestidade e toda e qua alquer expreessão de idéias.

Alguns guias de esstilo moderrnos são dessignados pa ara uso do público p em geral. Essees reforça am o foco na a linguagem m, mas do que q apresen ntação.

Guia dee estilo não o se dirigem m diretamen nte ao estilo o individuall de um escrritor, ou “vo oz”, apesar de que algu uns escritorres acredita am estes serrem muito restritivos.

Como a linguagem m propriam mente dita, muitos m guia as de estilo mudam m de tempos em m temposs, em várioss graus. Porr exemplo, o guia de esstilo da Asssociated Preess é renova ado anualm mente.

Exemp plos: http://w www.amd.co om/us-en/Corporate/VirtualPressR Room/ 0,,51_ _104_572_6 604,00.html http://w www.intel.com m/cd/channell/reseller/asm mo-na/eng/sa ales/marketin ng_tools/intell_logos/index x.htm

http://u us.lge.com/a about/corporate/corporate_id.jsp

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4. CON NSTRUIN NDO O PLANO O DE MA ARKET TING & COM MUNICA AÇÃO 4.1. [artigo] Fatores Críticos s de Suce esso Toda in ndústria ou segmento funciona co omo se fossse um ecosssistema form mado por clientess, parceiross e forneced dores, cuja relação r tran nsacional determina d a dinâmica deste d “pequeeno mundo”” particularr. O princípiio da elaborração do pllano de marrketing devve obrigattoriamente estar emba asado nas “lleis de merccado” que regem r este ecossistema.

Para pa articipar atiivamente, cada c “playerr” deve enteender quaiss os fatoress críticos qu ue determ minam as condições míínimas obrigatórias pa ara operar. Por P exempllo: entrega em 24hs, comércio c eleetrônico, peessoal técniico certifica ado, linha de d crédito fllexível, prazzo para pa agamento, garantia, g lin nha de prod dutos rentá ável, etc.

Entend der os fatorees críticos de d sucesso é essencial na arquitettura de um plano mercad dológico eficaz. Semprre pergunte para seu “m marketeiro”” PARA QU UE está executa ando esta ou aquela açção. A respo osta deve esstar ligada obrigatoria o amente a um ma estratég gia e esta, a um objetivvo do negóccio. Tudo muito m simplles, claro e sem s surpreesas nem essoterismo. No N entanto,, a experiên ncia tem mo ostrado quee a grande maioria m dass empressas não possui “objetivvos, estratég gias nem açções táticass” bem defin nidas. Com mo diz sabiam mente um am migo: “Emp presas qu ue não tem m um plan no não ven ndem nada a.

Elas sã ão compra adas por seus s clien ntes!”.

Uma maneira m práttica de enteender o valo or do markeeting poderria ser atravvés de um conjuntto de açõess, um plano coerente e consistentee que influeencia as relações de offerta e dema anda do eco ossistema em m que sua empresa e atu ua. Não ten nte:

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1. Sobreecarregar o vendedor para suprirr as deficiên ncias operacionais da empresa. e V Venda é conseeqüência dee um posicio onamento correto c e co ompreensivvo e de uma a operação que q “roda redonda” r co om produto os e serviçoss de valor percebido; p 2. Mud dar a dinâm mica do ecosssistema - aproveite a ass oportunida ades ofereccidas por elee.

Existe um u termo em e inglês qu ue classifica muito bem m estas opo ortunidadess “low hang ging fruits”.

Existem m 3 tipos dee empresas que por neegligenciar o entendim mento básico o do seu segmen nto acabam m investindo o o escasso dinheiro dee marketing g num emarranhado dee ações disformes d e como consseqüência acabam maiis cedo ou mais m tarde virando v estatísttica.

1) Emp presas que focam f na marca, m esqueecem do pro oduto e do desenvolvim mento do canal. c Só se ju ustifica para a empresass que tem monopólio. m N precisa Não am se preoccupar em vender; 2) Foca am no ato da d venda, essquecem da a marca, do o marketing g, da evolução do produ uto e do cana al. Estas são o as mais fá áceis de com mbater por não terem cultura meercadológica a; 3) Foca am no canall, esquecem m do produtto, da marcca e do mark keting. Um m prato cheio o pra concorrrência que já j pega um m canal pron ntinho. Estrratégias quee integram a Marca, Marketting e Desen nvolvimentto do Canal de Vendass, quando beem balanceeadas, form mam uma co ombinação extraordiná e ária.

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cia na Ge eração de e Deman nda 4.2. [artigo] Eficiênc Tão importante qu uanto os cu uidados com m a marca e com o canal de venda as da sua empressa ter uma plataforma p bem articu ulada, com programas p focados em m geração de d demanda é fundam mental para a que o "telefone toquee" ou "as viisitações no o site aumen nte". t progra ama de marrketing foca ado geração o de deman nda deve terr 3 Conceittualmente todo elemen ntos, cujo ob bjetivo é sim mplesmente estimularr o público--alvo a se mobilizar m de alguma a forma no sentido s de efetivar a compra.

1. Um estímulo, e qu ue pode serr uma prom moção, oporrtunidade, desconto, d so orteio, enfim m, algo qu ue determin ne que um bom b negócio esteja sen ndo apresen ntado.

2. Um produto p ou u serviço, qu ue esteja asssociado à id dentidade e a promesssa da sua empressa para quee os clientess identifiqueem quem esstá mandan ndo versus o que está sendo ofertado. o 3. Um "chamado" " explícito, claro, c comp preensivo. Aqueles A do tipo: t - Liguee agora, váliido até o fim m do estoqu ue, visite o site, s os prim meiros que ligarem gan nham um brin nde especia al, só até sáb bado, etc.

Existem m alguns errros conceittuais básico os na constrrução de pro ogramas dee geração de demanda que acab bam por comprometerr a eficiênciia e conseqü üentementee os resulta ados ndas associa adas ao pro ograma. O principal p errro acontecee quando see confunde a nas ven mídia (ou ( veículo)) com o con nteúdo.

Exemplos: - Escollha da mídia ou veículo o antes de definir d o conteúdo.

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Ouve-sse muito freeqüentemen nte alguns profissionai p is falarem de d boca cheeia, com assertivvidade: "- Manda aí um e--mail markeeting e pron nto!!!". o se no passsado, por ex xemplo, o correio c trad dicional pud desse sanar seus probleemas É como de vend das através de seu sistema de envvio de carta as.

•

N Negligência a ou preguiça ao escolh her o estím mulo.

Outra frase f interessante que vem semprre do profisssional que montou a oferta o sem nenhum m critério e sem conheecer seu púb blico-alvo.

"- 20.000 pessoass abriram o e-mail marrketing, ma as ninguém ligou. Essee e-mail marketting não fun nciona".

Pode seer que ele, o profission nal, esteja fa azendo uma a oferta de frango com m um preço incrívell e ainda lev va grátis um ma farofa fo ocada em veegetarianoss.

•

A Achar que qualquer q m mídia pode ser s classificcada como uma u mídia de d resposta a d direta.

O sujeito coloca no rádio, um ma propagan nda: "-Venh ha experimeentar este delicioso d cho ocolate quee derrete na a boca humm mmmm, vissite nosso site s agora e concorra a uma biciclleta".

Chocolate deliciosso que derreete na boca a, pelo rádio o? E o cham mado é para a ir para o site e b Esstranha forrma de estim mular uma experimen ntação, segu uida concorrrer a uma bicicleta? da com mbinação da a promoção o que oferecce uma biciccleta como estimulo à experiência a.

Acho que ninguém m salivaria ouvindo o um m chamado deste pelo rádio. Talvvez os que estivereem de dieta a, iriam ao site s pra gan nhar a biciccleta?!

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Fala-see muito sobre e-mail marketing, m E E-commerc ce, CRM, ER RP, program mas de afinida ade, marketing direto, Business In ntelligence.. Na moda, todos estess termos definem m simplesm mente o meiio, ou a infrra-estrutura a de tecnolo ogia de info ormação qu ue na antiguiidade cham mava-se de CPD. C As açõ ões de geraçção de dem manda exigem m muito mais m responsabilidade e competên ncia analíticca para esco olher qual a "isca" quee a empresa a deve escolheer para "pesscar" determ minado "peeixe" em detterminado "rio".

Apesarr dos termoss semantica amente sofiisticados a relação r com m cliente nã ão mudou de d forma revolucioná r ária, mas sim evolucionária. Mark keting e Vendas contin nuam sendo o uma ún nica equaçã ão que deterrmina ofertta e demand da. Antes o relacionam mento com o cliente dava-se de uma forma a mais simp ples e pesso oal, mais len nta proporccional à tecnolo ogia disponíível na épocca. Hoje esttímulo e ressposta são instantâneo i os!

Nada viaja v mais s rapidam mente que,, mas notiicias. O clieente é o meesmo só quee está mais beem informa ado, e conseeqüentemen nte mais ex xigente.

A famo osa propaga anda boca a boca ainda a é o caminho mais efiiciente de co omunicar ou o arruina ar uma emp presa. As reecomendaçõ ões de consumidores ainda a é a fon nte mais utilizad da e consideerada mais segura na hora h de deccidir por qu ual produto comprar.

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A mecâ ânica para dissipar d info ormação so obre qualqu uer tipo de oferta o de qu ualquer tipo o de produto o ficou acesssível a todo os que tem uma boa id déia. Não precisam invvestir em meios m caros como TV, rá ádio ou jorn nal. Atravéss da interneet por R$10,00 registra am um dom mínio e por ou utros R$10 0,00 criam um u site cap paz de ofereecer qualqueer coisa parra milhões de indivíd duos, fenôm meno denom minado com mo "long taill".

Por um m lado ótimo o hoje vemo os produtoss e serviçoss que nunca a sonhávam mos que poderia am existir, por p outro la ado, a poluiição de e-m mails e spam ms incomod dam as caixa as postaiss abarrotada as dos usuá ários, agora a equipadoss com anti-sspam com filtros f sofisticcados comprometendo o a eficiência deste meiio como ferrramenta pa ara program mas de gera ação de dem manda. É como o se os clien ntes da suass empresas tivessem um carteiro pessoal quee jogasse fo ora todas as a correspon ndências qu ue escolheram não recceber.

E o con nteúdo? Com mo articula ar um conteeúdo que sej eja atraente e eficiente para o clien nte?

A efetivvidade dos programas p está DIRET TAMENTE E relacionad da à clareza e precisão do plano de d marketin ng e comunicação da empresa. See os fundam mentos relaccionados à marca, identidadee, promessa a de valor, posicionam p ento e estra atégias da empresa e estivereem bem equ uacionadoss, os progra amas de gerração de dem manda certtamente vão o gerar bons b resulta ados atravéss de estímu ulos compreeensivos e significativo s os para o público o-alvo, que vai ligar pa ara seu "calll-center" ou u visitar o seu site!

Além disso, d o clien nte vai tamb bém: o

Regiistrar-se pa ara receber e-mail com m outras pro omoções.

o

Torn nar-se mem mbro do seu u programa de afinidad de.

o

Interagir com a empresa quando q soliicitado.

o

Recllamar das deficiências d s.

o

Sugeerir mudanças, proporr alternativa as.

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A internet por enq quanto é a única ú mídia a que permiite este tipo o de interaçção. Ainda está e pensan ndo se invesstimentos em E-comm merce é prioridade? Seu u concorren nte já decid diu, faz tem mpo!

E-comm merce diferrente do que muitos geestores pensam não é uma u tendên ncia. Na realidade os que pensam p assiim já perdeeram boa pa arte do seu mercado. Internet I é um u canal de d vendas tã ão ou mais efetivo e com mparativamente aos ca anais de ven ndas tradiciionais da emp presa. A inteernet não respeita deb bates filosófficos, opiniõ ões ou lerdeeza operaciional.

A internet muda o comportam mento de compra dos seus clientes.

Se sua empresa nã ão evolui pa ara renovarr seu canal de d vendas o cliente vaii mudar de forneceedor - e sua a empresa vai v mudar de d segmento o!

Muitoss segmentoss de diferen ntes indústrrias estão seendo ameaççados com o amadurecimento rápido r do E-commerc E ce. Fenômen nos como YouTube, Y M (iPod), MP3 Subma arino, Amerricanas, Ban ncos, Amazon, etc, quee estão mud dando o com mportamen nto de compra a dos clientes que cada a vez mais gostam g da experiência e a de compra a e, de form ma "viral", influenciam m seus amiigos que inffluenciam outros o amig gos e assim sucessiivamente.

As vend das pela intternet estão o batendo recorde atrá ás de record de gerando vários bilhõ ões de dóla ares em tran nsações com merciais feiitas on-line. Empresass que tradicionalmentee comerccializavam música, m livrros, etc... ou u estão ganh hando muito dinheiro o, mais que nunca imaginaram i m em ganha ar, ou, as qu ue não se ad daptaram estão e tendo que correr atrás do prejuízo que ta ambém nun nca imagina aram amarg gar.

Com um m conteúdo o bem articu ulado e um ma infra-estrrutura de teecnologia de informaçã ão flexívell, escalável, portável, móvel, m etc, você v pode criar c ofertass diárias qu uase que "feeitasa-mão"" para grupo os de clienttes específiccos. Ofertass tão pessoa ais que pod dem chegar aos celularees de seus clientes c quee se assim desejarem. d O clientes efetivam a compra peelo Os próprio o celular ou u ainda senttado num dos d milhares de restaurrantes com m acesso sem m fio ("wireleess"), utilizzando um destes noteb books fantássticos que hoje h você vêê pela TV seendo vendido o por 10 pa arcelas de R$200,00.

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Pois é, estamos na a era da mo obilidade e seu s cliente carrega o escritório prra qualquerr lugar - hoje isso já á é uma reallidade, o teelefone fixo e móvel serrá um só e tanto t no Brrasil quanto o na China seu s número o será o messmo e seu cliente c podee atender a chamada pelo p computtador, celullar ou em num n café qu ue ofereça acesso a à inteernet.

E-comm merce não carrega c ma ais tabu, o in nvestimento é muito baixo, b o reto orno rápido o, o receio de d colocar cartão c de crredito ou da ados bancárrios desapa areceram prraticamentee com os sistemas de d segurançça que estão o cada vez mais m sofisticcados. Pelo contrário, o mpresa que não oferecee esta funciionalidade. cliente esta penaliizando a em "A co ombinaçã ão entre um u bom pllano de marketing m e comunicação e uma bo oa infra de e E-comm merce com e-mail marketing é receita de d sucesso o ga arantida."

A belezza da intern net como meeio de se fa azer negócio o está no fatto de que to oda informa ação esta a "1 " clique" dee distância.. Não deixa o cliente dar mais um ma "voltinha a no shoppiing" para peensar ou peesquisar.

Com E--commercee, o shoppin ng cheio de promoçõess tentadorass está na po onta dos deedos do clien nte. O carriinho de com mpras está grudado g na a mão dele! A loja abree 24x7. Vocêê pode atté planejar ir à praia no n fim de seemana sem ter que se preocupar p c com o mau humor de quem esstá cuidand do da loja e de seus clieentes.

Não cometa o erro o de esperarr pelo tão sonhado sisttema integrrado de ER RP, CRM, Business Intelligence. O mercado e seuss concorren ntes não vão o esperar!

A idéia de ter um E-commerc E ce integrado a outros sistemas s dee gestão da empresa seeria o ideal. Esperar E parra implemen ntar um sisstema de ER RP, ou CRM M ou BI é in nútil. É com mo se você essperasse sua a empresa a ter uma governança corporativa a eficiente antes a de saiir para veender. Faça a isso e veja quando tem mpo vai durrar seu emp prego!

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A expreessão "timee to market"" é uma com mbinação en ntre ser eficciente e serr eficaz, ou seja, s temos que q colocarr a variável TEMPO neesta equaçã ão. Ela deterrminará o nível n de perfeição e precisã ão na tomada de decissão. Se vocêê acha que não n teve tem mpo suficieente planejee melhor da a próxima vez, v mas não o deixe de agir. a de fácil im Os sisteemas de gesstão são ferrramentas fantásticas, f mplementaçã ão.

No enta anto esbarrram na cultura organizzacional infformal da maioria m das empresas, princip palmente na acionais e/o ou familiarees. Estes sisstemas deveeriam vir accompanhad dos de uma a consultoriia em "*6 siigma". O ex xecutivo parra patrocinar este proccesso deverria ter no mín nimo uma ceertificação "*green bellt" assim co omo a equip pe de impla antação.

Enquan nto isso não o acontece, as empresa as vão contiinuar busca ando soluçõ ões para o efeito e de seuss problemass e não para a a causa deeles. Para algumas a desstas empressas, implem mentação dee ERP, CRM M etc. é um projeto de vida.

E-comm merce bem implementtado como ferramenta a de apoio nas n táticas de d geração de d demanda é suficieente para su ua empresa compreend der:

Quantos clientees foram im mpactados, receberam r a promoção.

Quantos abrira am e leram efetivamen e nte a promo oção

Quanto tempo ficaram no site pesquiisando estu udando as ofertas. o

Por onde andarram no site.

Quantos clientees efetivam mente comprraram.

r simplesmente dividi-se o valor do in nvestimento o no disparo o da Para medir o retorno prom moção pelo o número de clientes que q compro ou e pronto.. Já é possívvel calcularr o reto orno sobre o investimeento.

Men nos tangíveel, mas tão importante i quanto, é o cliente acostumar-see a receber suas s oferrtas, é quan ndo "*equityy" ou o reco onhecimentto da marca ada da emp presa começça a tran nsformar-see em VALO OR que é con nvertido em m vendas e finalmente f receita.

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brrandME Sign nifica que o cliente collocou sua em mpresa na lista l de forn necedores preferencia p ais.

Ele vai ligar!

"Afinal produto os aparece em e desap parecem. Sua marc ca fica!"

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4.3. Tendênc T cias de Mercado M As ten ndências da a indústria podem p ter duas d natureezas. Elas podem p ser determinad d das pelo mercado, m ou u seja, quan ndo os conssumidores são s apresen ntados a cerrtos produto os ou serviçços e passam m a incorpo orá-los aos seus s hábito os, ou podem m ser introduzidas pella próprria indústria a através da a evolução natural n de seus s produttos e serviçços que segu uem seus ciclos. c Com relação r à ev volução doss produtos e serviços to oda empressa tem seu plano p (roadm map). Depeendendo da a complexid dade da pessquisa e dessenvolvimen nto, o "roadmap" é proj ojetado por anos. As mudanças m no os produtoss vão de peq quenas adapttações até mudanças m co ompletas de d conceitoss, denomina ados "break kthrough". São S inúmeeros os "breeakthrough hs" que mud daram comp pletamentee a posição de certas empreesas em seu us mercado os.

•

Google: O Google se s tornou a marca maiis cara do mundo m em 2006, 2 avalia ada $ 66,3 bilhõ ões, segundo o o ranking g BrandZ. A pesquisa, feita em em US$ parceria a com o jorn nal "Financcial Times";;

•

iPod: Mais M de 100 milhões dee iPods desd de o lançam mento de sua primeira versão (de ( 5GB), há h cinco ano os e meio. iP Pod permittiu a criação o de mais de 4.000 acessórios a e específicos.

Hoje em diia, mais de 70% dos ca arros vendid dos nos Esta ados Unido os já possueem compatiibilidade co om o iPod;

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•

Skype : O fenômen no do VoIP (Voice overr Internet Protocol) P é uma u recentte tecnolog gia que viab biliza a com municação telefônica t u utilizando a internet co omo meio dee transmissã ão da voz. São S 170 millhões de usu uários nestte momento o.

Esta as duas situ uações deteerminam ten ndências no o mercado e tem impa actos diferen ntes nas empresas. Quando o mercado m deetermina um ma tendênccia, as emprresas precissam ada aptar-se rap pidamente.

Muiitas vezes não n há temp po, seja pelo o tamanho da adaptaçção e tudo o que isto imp plica, ou seja pela moro osidade da empresa em m tomar deecisões e collocá-las em m práttica. De qua alquer man neira, o imp pacto da ada aptação é en norme - qu ueda nas açõ ões, perd da de "mark ket share", insatisfaçã ão do clientee, tudo isso o tem efeito no valor da a marrca, etc.

Tan nto a Kodak k como a GM M torn naram-se dois d exempllos histtóricos de como as ten ndências de mercado m po odem impactar organizações que q tinham m liderança em seus seegmentos.

Nem m os investiimentos mu uti-bilionárrios da GM M em comun nicação con nseguiram convencer os americanos a s que seus carros c eram m superiorees. Já a Kod dak, símbollo da foto ografia, porr um erro de d "time-to--market" siimplesmentte não está participan ndo com mo um "play yer" influen nciador da onda da fo otografia diigital.

Na situação s on nde a empreesa determiina a tendência, o volu ume de dinh heiro envolvido em pesquisa e desenvolvimento é en norme. A dissponibilida ade de caixa a é fundameental.

Nesste caso, se o produto não n for bem m aceito, a empresa e tam mbém podee sofrer gravves con nseqüênciass. O gráfico abaixo mosstra a evolu ução das açõ ões da AMD D frente à giga ante Intel. As A duas são o os principais "playerss" no seguim mento de miccroprocessa adores. Apesar da liderrança histórrica da Inteel e do faturramento algu umas vezes maior, a AM MD conseg guiu alcançá á-la - hoje as a duas and dam lado a lado. l

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O grrande diferrencial competitivo da Intel frentee a AMD reeduziu muitto, juntameente com m o market share que foi f impactad do considerravelmentee.

Grá áfico compa arativo de 5 anos da evolução e da as ações da Intel versu us AMD. O gráf áfico mostra a vantagem m competitiiva da AMD D versus Intel e depoiss a paridad de entrre as duas empresas. e Cen nários ma acro-econô ômicos Maccroeconomia é o estud do do comportamento da econom mia local e gllobal, pois deteermina as principais p teendências relacionada r as a produçã ão (PIB), geeração de reenda, infla ação, comeercio exterio or etc. Tamb bém determ minam o co omportamen nto do con nsumidor, níveis n de em mprego na in ndústria - em e resumo,, tudo que esta e relacion nado ao sistema s eco onômico de um determ minado país ou no mun ndo.

AN NÁLISE PE EST Um ma ferramen nta que auxiilia na análise das variiantes exterrnas para determinar a velo ocidade da curva c de maturidade de d produto é a análise denominad da PEST. Que Q reún ne oportun nidades ou ameaças a rellacionadas ao macro ambiente: a P POLÍTICO, ECO ONÔMICO,, SOCIAL, TECNOLÓG T GICO. Exem mplos

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1. Política.

P América A L Latina

O Brasil B ocupa a a quinta posição na América A Lattina, em um ma lista de 12 1 países no o con ntinente, em m relação ao os países qu ue apresentam o melho or cenário econômico. e . Os prin ncipais prob blemas cita ados pelos entrevistado e os no Brasill foram o dééficit das co ontas púb blicas, a faltta de compeetitividade internacion i nal das emp presas e o desemprego d o. A pesq quisa mostrra que o pa aís avançou da sétima para p a quin nta posição entre janeiro e abriil deste ano o, com 6,4 pontos p no ra anking, ao lado l do Chiile. Os quattro primeiro os colo ocados são: Uruguai (8 8,5), Peru (7 7,8), Costa Rica (7,4), e Argentina (7,0). Na lista quee considera o desempen nho dos pa aíses nos últtimos doze meses enceerrados em abril destte ano, o Brrasil ficou com c a sétim ma posição. À frente do o Brasil, estã ão nações com c econ nomias menores, com mo Argentina e Colômb bia. Na prim meira posiçã ão, está o Uru uguai, seguiido por Peru u e Costa Rica.

R O índicce geral parra a Américca Latina ficcou está ável em 5,8 pontos, pró óximo do valor v record de alcançado o apenas no o início de 2005 2 (6 pontos). p Seg gundo o levvantamento o, o resultad do foi susten ntado com o otimismo o por con nta das econ nomias do Uruguai, U Arrgentina, Co osta Rica e Peru. O Banco Mundial prevvê desaceleeração econômica na América A Lattina - fonte Banco Mun ndial Apesa ar de quee a América Latina atin ngirá parâm metros histó óricos com um u crescim mento de 5 por p centto, esta taxa a segue sen ndo inferiorr à média to otal dos paísses em deseenvolvimen nto, quee em 2006 será s de 7 po or cento .

2. Econômica - Persp pectivas da a econom mia mundia al 2007 No relatório "P Perspectiva as da econo omia mundiial 2007: Gerenciando o a próxima a ond da da globallização" preevê que a gllobalização poderá pro omover um crescimentto maiis rápido da a renda noss próximos 25 anos do que no perríodo 1980--2005, com m um pap pel central para p os paísses em deseenvolvimentto.

Con ntudo, esse crescimentto poderá au umentar a desigualdad de e as presssões amb bientais. O crescimentto dos paísees em desen nvolvimento o atingirá um u índice reco orde de 7% em 2006. Em E 2007 e 2008 haverá provavellmente uma a redução do d ritm mo do cresciimento, porrém, mesm mo assim há á a possibilid dade de sup perar 6%, mais m

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brrandME do que q duas veezes a taxa dos d países de d alta rend da, que deverá ser de 2,6%.

2 O Bra asil devverá crescer por volta de d 3,4% em 2007.

3. Social S “A linha do esquecime e ento” Parra Prahalad d, a Internett, os mercados emergeentes e o accesso à popu ulação pobrre exig gem uma au utêntica revvolução na economia e m mundial. É neste cenárrio econôm mico glob bal que desp pontam os novos conccorrentes qu ue, pouco im mportando o o tamanho o, pod dem vir a deerrotar as antigas multtinacionais num espaçço de tempo o não muito o long go. Para Pra ahalad, as empresas e d devem aposttar na buscca de novos mercados.

Cerca de 4 bilh hões de pesssoas dispõeem de recurrsos econôm micos escasssos, isto é, 70% da população p mundial m é pobre. p As grrandes emp presas “sem mpre dissera am que essee não era seu mercad do”, concen ntrando-se nos n 30% reestantes, asssegura o gu uru. Portantto, “o passso seguintee consiste em m descobrir como con nverter os pobres em co onsumidorres e intrroduzi-los no n mercado o global”, já que existe uma idéia sem s nenhum fundameento de que q vender para quem m não dispõee de recurso os não é ren ntável. Contudo, emprresas com mo a Tata Motors M mosttraram que é possível montar m um m carro de qualidade q e vendê-lo por menos m de 3.000 dólarees.

4. Tecnológ gica MOBIILIDADE 100,7 milhõess é o númerro de celula ares em uso o no Brasil em e janeiro, segundo dados d undo em 20 006, da Anatel; · 2,,6 bilhões é o número de assinanttes de celulares no mu seg gundo a iSu uppli; · 80% % dos celulares utilizad dos no Brasiil são pré-p pagos, diz Anatel, em ou utubro de 20 00639; · 49 9% dos usuá ários brasileiros de cellulares usam m SM MS, segundo o a Research h Internatio onal; · 75% é a particip pação de mercado m da Apple A em m tocadores digitais noss EUA, segu undo o NPD D Group; · 3,7 3 milhõess de handheelds forram vendido os no segun ndo trimesttre de 2006 6, segundo dados d do Ga artner; · 18,9 millhões de sm martphones foram vend didos no seegundo trim mestre de 20 006, de aco ordo com m a Canalyss.

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4.4. Dimensõ D ões de Mercado M

Tam manho de mercado m total represen nta o volume de produttos e serviçços que um deteerminado segmento dee mercado pode p absorrver.

O ta amanho do mercado deve d ser med dido de dua as formas: primeiro p po or seu volum me e dep pois pelo preeço médio dos d produto os e serviço os oferecido os. Com esta as duas info ormações a empresa po oderá projeetar seus invvestimento os em capaccidade prod dutiva verssus custo do o produto e assim encontrar seu ponto de eq quilíbrio qu ue determin nará as metas m de vendas.

Pon nto de equillíbrio é o va alor ou a qu uantidade qu ue a empreesa precisa vender v para a cobrir o custo das d mercad dorias vend didas, as desspesas variá áveis e as despesas fixa as.

o

Q: Q total de produtos p prroduzidos e vendidos

o

CF: C custo fix xo da produ ução;

o

P: P preço do produto veendido;

o

CVme C custo o variável médio m .

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Tam manho do o mercado o disponív vel O ta amanho do mercado disponível d e está relacion nado à uma a fração do mercado m to otal.

Esta a fração reffere-se ao reeal potencia al de merca ado que a em mpresa devve focar sua as ativvidades de marketing m e vendas. Pa ara cada fra ação de merrcado, mesm mo que den ntro da mesma m indú ústria, podeem existir vários v tipos de produto os e serviço os que são deseenvolvidos para tipos de consum midor que co ompram de diferentes canais de vendas.

Por exemplo: O mercado total de com mputadores no Brasil é de aproxiimadamentte 8 milh hões de PCss. Este merrcado esta dividido d enttre: Multina acionais; Montadores M Naccionais e Integradores Regionais. Cada um com c seu resspectivo púb blico normalmente determinad d do pelo preçço. Existem m também os o distribuid dores de pa artes e peeças e canaiis de vendas como varejo para consumidores doméstico os ou reven ndas para a empresass. Cada um tem sua fattia de merca ado - cada fatia f tem su uas cara acterísticas e comporta amentos peeculiares qu ue determin nam estratéégias que tenh ham afinida ade com cada público alvo.

rticipação o de merca ado Par A pa articipação do mercad do é outra frração do meercado, ago ora do merccado dispon nível.

Nessta fração ob bserva-se principalme p ente a conco orrência. Prrodutos e seerviços devverão esta ar posiciona ados onde houver h melh hor oportun nidade de venda v com margem e men nor compettitividade por preço. É mais fácil crescer gan nhando partticipação dee merrcado quando a empreesa está foca ada. No casso de um no ovo “player” é mais fáccil entrrar no merccado por um m segmento o versus briigar por parrticipação de d mercado o ond de “players”” já estabeleecidos estão o em melho or posição.

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Asp pectos demográfico os e Psicográficos Demografia D a é uma área a especifica a ond de ocorre um ma determiinada dinâm mica popula acional. Con ncentração o demográfiica, por exemplo, e percentua al do PIB são caracteríssticas que podem p deteerminar o esco opo de atua ação ou inveestimento de d um plano o de markeeting constrruído espeecificamentte para um grupo de cllientes. Já as a caracteríísticas psico ográficas deteerminam há ábitos espeecíficos de grupos g de co onsumidorees conform me uma sériee de fato ores que orb bitam suas vidas v cotidianas.

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4.5. Público P Alvo A A decissão de comp pra não neccessariamen nte acontecce nesta ord dem. Mas esste é um bo om “framew work” que ilustra i os esstágios até a decisão de d compra. Chamada C “hierarchy of o effects"":

1. UNA AWARENESS – Desco onhecimentto da empreesa e seus produtos p e serv viços. Norm malmente occorre quand do a empressa esta na fa ase inicial “start “ up” ou quando não investee em markeeting e com municação de d foram reg gular.

2. AWA ARENESS – A empressa é reconheecida, porém não há cllareza quan nto ao posicionameento que ain nda não esttá consolida ado na cabeeça do públlicoalvo. Esta fase é volátil, see não houveer manutençção o consu umidor esqu uece a ma arca.

3. LIKIING - emerrge neste esstágio uma sensação s dee reconheciimento e interresse pela aquisição a do o produto ou o serviço 4. PRE EFERENCE E - nesta eta apa o clientee já reconheece a marca a e seus prod dutos e servviços. A fasee de “awareeness” foi beem introdu uzida e prin ncipalmentee bem manttida.

5. CON NVICTION - a preferên ncia foi man ntida pela coerência c e consistênccia no posicionamento o ao longo do d tempo. O consumid dor nesta fa ase tem conv vicção sobree aquisição dos produttos e serviçços de deterrminada ma arca.

6. PUR RCHASE - ato a da comp pra ocorre normalmen n nte provocado por um estim mulo. As fasses anteriorres já estão o consolidad das na cabeeça do conssumidor qu ue simplesm mente execu uta a comprra.

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Caracteerísticas do Consumid dor "As org ganizações têm sucessso por sua habilidade h e satisfazzer seus clieentes". em O proceesso de deccisão de com mpra é tão complexo c q quanto fasciinante. É um m conjunto o de processsos sociais complexos c que são esttudados pro ofundamen nte via pesqu uisa de merrcado para qu ue se possa prever e prrincipalmen nte determiinar o comp portamento o de compra a.

São millhões de dó ólares invesstidos em peesquisas tod dos os anoss.

Quanto o melhor o entendimen e nto, maior a probabilidade de se obter a tão almejada vantageem competitiva não so omente no desenvolvim d mento de produtos e serviços, ma as também m na arquittetura de um m plano de marketing e comunica ação eficaz que “toquee” o cliente e mude sua a atitude.

A “voz do cliente” deve ser ou uvida com atenção a pella organizaçção. Cada decisão d que é tomada a dentro da a empresa vai v de algum ma forma affetar positivva ou negativamente a satisfaçção do clien nte.

Decisõees de pesqu uisa e desen nvolvimento o, logística, produção, RH alteram m os processso interno os na organização que por sua vezz impactam m o cliente de d alguma fo orma. A empressa deve ser orientada ao a cliente e a área de marketing m teem a responsabilidadee de liderar a empresa neste sentiido. Alguma as das ferra amentas usa adas pelo marketing m abrangem outras ciências, c co omo a Psico ologia.

O quad dro mostra a Hierarquiia das Neceessidades dee Maslow, onde o há um ma divisão psicoló ógica das neecessidades de cada co onsumidor. A empresa, através deesta orienta ação pode esstruturar-see para desccobrir qual é o seu atua al posiciona amento den ntro desta escala e e arquitetar estrattégias especcíficas de accordo como o o estágio que q se enco ontra o públlicoalvo.

Esta ha abilidade dee escolher a estratégia correta dep pende de a empresa co ompreendeer bem seus clientes.. Sem um pouco p de psiicologia não o há como entender e o consumido or,

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brrandME muito menos m seu comportam c mento de compra. Existe uma personalidade por trás da a marca.

Esta peersonalidad de está vincu ulada a cad da item no portfólio p dee produtos e serviços oferecid dos aos clieentes.

Na práttica existem m expectativvas, desejoss, necessida ades entre outras o variá áveis que influen nciam grupo os de consu umidores.

A Pirâm mide de Ma aslow repressenta um co onjunto de fatores quee dão referêências para os profissiionais de Marketing M co ompreendeerem a men nte do consu umidor. Em m sua teoria a da “Hierarrquia das Necessidad N es”, Maslow w nos ajuda a a entenderr as bases do d comporrtamento humano. h Mesmo o que limita ada por háb bitos específficos, culturras distinta as, anseios etc, e a referêência da “Pirrâmide de Maslow” M serrve de orien ntação, no mínimo, m pa ara assegura ar que pesq quisas devem ser conduzzidas para aumentar a a assertivida ade de um determinad d o plano mercad dológico.

Esta Pirâmide é co omposta po or:

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brrandME •

N Necessidad des fisiológiicas (básica as): é o míniimo que um ma pessoa precisa p para a v viver como alimentaçã ão, roupas etc; e

•

•

N Necessidad de de segura ança: partin ndo de uma a necessidad de de estar seguro den ntro d própria casa, uma segurança da s e espiritual p meio da religião, um por ma condiçã ão m confortável em um mais u emprego o melhor qu ue proporciiona a segurança para m manter-se em e um níveel um pouco o melhor;

•

N Necessidad des sociais: é um nível onde os consumidores procuram m ter afeto, c carinho, am mor, das dem mais pessoas.

•

N Necessidad de de auto-eestima: é teer reconheciido o valor de realizar tarefas.

N Necessidad de de auto-rrealização: o ser huma ano chega ao ponto ma ais elevado a atingindo seu s desemp penho máxim mo.

Entend der, prever e influencia ar clientes é função da a área de ma arketing e deve d estar refletid da nas estra atégias de marketing m da empresa e materializzada num plano p compreeensivo: •

C Clientes têm m que enten nder o concceito por trá ás dos prod dutos e servviços;

•

P Produtos e serviços deevem ser reelevantes;

•

B Barreiras na n transação o devem serr removidas;

•

R Relacionam mento com o cliente deeve ser consstruído buscando conffiança.

O consu umidor de forma gera al pode ser dividido d em m dois grand des grupos:: consumido ores doméstticos e orga anizações. Nestes N dois grupos, com mpletamen nte diferentees, as decisões podem ser tomada as individualmente ou u em gruposs.

O consu umidor dom méstico pod de comprarr um determ minado produto ou serrviço para uso u individ dual, portan nto decide conforme c su uas necessid dades indivviduais. Porr outro lado o, o produto o pode ser para p a famíília onde oss próprios membros m deebatem sob bre como todos serão beneficiados b s, levando em e consideração interesses e necessidades distintas. d O consen nso determin na a comprra.

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brrandME O mesm mo ocorre numa n emprresa, onde se s podem ad dquirir deteerminados produtos e serviço os para um departamen d nto com carracterística as funcionaiis específica as. Por outrro lado, a aquisição pode p ser para a empresa. Importa ar uma máq quina, por exemplo, e qu ue necessiita auxilio das d áreas dee compras, engenharia a, financeiro o importaçã ão etc..

As variáveis mais importantees no processso de compra estão reelacionadass ao problem ma que devve ser soluccionado. Qu uanto mais claro o pro oblema, maiis fácil é o estimulo e usado no plan no de markeeting para atrair a o con nsumidor. No N entanto, se o probleema é muito óbvio existirão e varrias soluçõees e mais co ompetitivo será o merccado.

O problema pode variar desd de a decisão o simples pa ara problem mas simpless como com mprar uma “G Gilette” para a fazer a ba arba diariam mente ou arrquitetar um m telefone com c musica a, câmera a, email etc.... que atend da as necesssidades de mobilidadee do ser hum mano.

Os proccessos de co ompra varia am entre mais m tangíveeis como um m aparelho de barba atté totalmeente intang gível como uma u nova teecnologia que q esta associada ao status s pesso oal e faz com m que centenas de ameericanos fiq quem na fila a das lojas para p adquirri-lo no dia do lançam mento.

Guarda adas as deviidas proporrções, em ambos a os ca asos os proccessos de co ompra na mente m dos con nsumidoress são simila ares: •

A Antecipaçã ão do probleema;

•

D Definição do d problema a;

•

P Pesquisa po or fabricanttes e forneccedores;

•

A Avaliação e decisão peelo produto o ou serviço;

•

P Proposta;

•

A Avaliação da d proposta a.

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4.6. Metodol M logia de Pesquisa P a A meto odologia da pesquisa pode ser QU UALITATIV VA ou QUAN NTITATIVA Ae ESPON NTÂNEA ou u ESTIMUL LADA. A peesquisa quallitativa norrmalmente serve s de ba ase para um ma pesquisa a quantitativa. Primeiramente deeve-se observar os pad drões de comporrtamento do d público-a alvo para deepois enten nder, onde estão e as opo ortunidades que receberrão a maiorr atenção do os program mas de mark keting e gera ação de dem manda. “É com mo pescar! Não N adianta a você ir a um rio cheio de peixe,, se o peixe que você quer pescar não mora naquele rio o” ... O idea al é ... “Prim meiro entender os hábiitos do peix xe para esscolher a issca correta.. Depois pessquisar os melhores lu ugares ond de encontra amos o tal peeixe em maior volumee. Aí sim, peegamos as tralhas t e va amos direto o ao lugar certo” A questtão da ESPO ONTANIED DADE perm mite captura ar o que se define por “feedback TOPT OF-MIN ND” que sig gnifica enteender o quee está “gravvitando” na cabeça do cliente c naqu uele momen nto sem nen nhum estim mulo específfico (“probee”).

O clien nte vai relata ar como elee observa e interage co om parceiro os, clientes e fornecedo ores.

O que ele e acha doss concorren ntes, inclusiive seus con ncorrentes,, e também suas expecta ativas quan nto as princiipais caractterísticas op peracionaiss do segmen nto de merccado que sua a empresa esta e inserid da. Desta an nalise nasceem os fatorees críticos de d sucesso.

Na práttica, estes fatores f deteerminam oss pré-requissitos básico os que sua empresa e necessiita para opeerar neste mercado. m Allguns apren ndizados im mportantes que resulta am da pesquissa: · O clien nte sempre compara su ua empresa a com outra as do mesmo “ecossisteema”, afinal seus s concorrrentes servvem como referência r n satisfação na o do clientee.

O clien nte relata o que q exatam mente espera das emprresas as qua ais se relaciona comerccialmente. Eles E norma almente rela atam sua “d dor”. A “dorr do cliente”” geralmentte aponta para deficiiência que pode p transfformar-se em e uma opo ortunidade de negócio.

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U exempllo prático: consideran Um c ndo um fabrricante ou distribuidor d r de qualquer p produto.

A pesquisa deve d buscar explorar o que se espeera da empresa, SEM r revelar sua identidadee num prim meiro momeento Os resu ultados devvem ser c colhidos dee forma espontânea. Durante D a en ntrevista o cliente c devee “entregar d badeja” tudo que esspera de um de m distribuid dor tradicio onal, por ex xemplo: p preço, varieedade de prrodutos, ateendimento,, garantia, agilidade a na a entrega, c condições de d pagamen nto, disponiibilidade do o produto, previsibilid p dade, etc... Aí A s sim, deve-sse gerar um m ESTÍMUL LO, do tipo, o entrevisttador diz o nome n da e empresa.

Neste N momeento aparecce, o “GAP” ou a distân ncia entre o que o c cliente espeera de um distribuidor d r versus o que q sua emp presa esta oferecendo. o “As primeiiras estratéégias da em mpresa deveem consideerar esta disstância e imediiatamente refinar r pro ocesso interrnos estabelecendo ind dicadores para p revertter a baixa satisfação s d cliente que do q impacta a negativam mente a ma arca”

Definiição do un niverso (“s sample”) a ser pesq quisado O número de pesssoas entreviistadas deve ser escolh hido com crritério (“ scrreening “) para p que a pesquisa p ten nha boa rep presentativiidade e que gere “feedb backs” corrretos. O “screen ning” tambéém servirá para p que a pesquisa p po ossa ser rep petida futurramente seguind do os mesm mos critérios. O objetivvo aqui é meedir a efetivvidade e o progresso p n nas ações de d marketin ng e vendas.

Norma almente 10% % da sua ba ase ativa rep presentam um u universso (“samplee”) suficien ntemente grande para uma boa pesquisa. p Deeve-se conssiderar a ba ase ativa, ou u seja, oss clientes qu ue comprarram da emp presa nos úlltimos mesees. Busca-se também diversifficar o tama anho dos cllientes, sua localização o geográfica a ou atuação em determ minados segm mentos.

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Para um m diagnóstiico correto e fundamental buscarr um profisssional de peesquisa, qu ue fará um ma recomen ndação sobrre o tamanh ho do “samp ple”, metod dologia, “scrreening” e também m escreverá á o roteiro da d pesquisa a a ser utilizzado pelo “m moderador”” que condu uzirá os grup pos de estud do. Antes de investir em pesquisa a, é extrema amente imp portante entender o que se busca apreender com a pesquisa. Só depois se s formula as pergunta as. É funda amental listtar o que see quer aprender na pessquisa. Por exemplo, na n definição o do ‘samplee’ estamos em e busca de: d 1. Pesq quisa na basse de clienttes da emprresa para en ntender o nível n de reco onhecimento, sem estím mulo, da marca; m · 2. Prin ncipais quessitos que oss clientes va alorizam no o seu segmeento de merrcado 3. Com mportamentto de comprra de clienttes de difereentes taman nhos e volu ume; 4. Pesq quisar varia ações do com mportamen nto por regiiões; 5. Enteender a rela ação dos clientes com os o produtoss da empresa; 6. Enteender a con ncorrência e sua provávvel movimeentação; 7. Enteender o níveel de satisfa ação dos cliientes.

Dois ou utros cuidad dos muito importante i s que se negligenciado os podem siimplesmen nte invalidar o investiimento em pesquisa. o

Não tente desco obrir tudo numa n única a pesquisa, pois pode não n descobrir nada a. Pesquisa exige foco,, concentraçção em tem mas comunss que tenham m afiniidade.

o

Não confunda pesquisa p pa ara retenção o de clientees com pesq quisa para aquiisição de cliientes. São pesquisas distintas d qu ue levam às estratégiass tamb bém distinttas.

u pescarria, primeirro identifica a-se qual o peixe p que se quer pesccar Lembree que “Em uma para deepois identiificar o melhor rio e a isca i mais efficiente”.

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4.7. Curva C de e Adoção o Todos os o produtoss e serviçoss têm seus ciclos c especcíficos deterrminados pelo período o que vai do seu s lançamento no meercado até seu s desaparrecimento. Este ciclo está e dividido em fases reelacionadass ao comporrtamento de d compra ou o velocidad de na adoçã ão pelo clien nte.

Estas fa ases devem m ser bem ad dministrada as, pois refl fletem no vo olume de veendas, e na rentabiilidade.

A “gesttão do ciclo de produto os” deve oriientar o possicionamen nto que deteermina a compettitividade da d empresa em cada fa ase. A acelerração ou rettardo tanto o no lançam mento quanto o na remoçã ão de produ utos e serviçços no merccado (“timee-to-markett”) impactam m positiva a ou negativ vamente.

Existe uma u relação direta enttre a evoluçção de prod dutos e servviços com ass tecnologia as utilizad das por eless. Esta relaçção reflete diretamente d e no “ciclo de d vida” tan nto dos produto os quanto no n ciclo de maturidade m e da indústrria a qual pertencem. p Na fasee de introdu ução, os cha amados “ea arly adopterrs” e entusiiastas é queem entram primeirro no merca ado. Repressentam um m grupo peq queno de con nsumidores, pioneiro os no uso de determiinadas tecn nologias, meesmo que aiinda estejam m em fase de d teste ou “beta teste”. Estes E norm malmente deemandam somente s teccnologia, ou u seja, muittas vezes neem sabem direito o reeal benefício o do que estão adquiriindo.

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Este grrupo é seguiido pelos viisionários s, um grupo o um pouco o maior quee o anteriorr. A diferen nça está em como enca aram as inovvações. Os visionários v s pensam em m como vão o utilizá--las para ganhar competitividade contra seus concorren ntes. Vêem como oportun nidade de diferenciá-l d os através da d inovação o Conforme a tecnollogia amad durece e con nseqüentem mente o custto inicial é reduzido, r entram m no mercad do os consu umidores mais m pragm máticos. Sã ão os que reepresentam maior volume v de compras. c N Normalment te estão em m busca de soluções s con nvenientes para seus prroblemas. Apesar A de ad dotarem rapidamente as inovações, não tom mam risco, buscam m por tecnologias testa adas e comp provadas.

E por último ú estão o o grupo do os consumiidores cons servadore es, que são os últimoss a entrar no n mercado o e que não o admitem risco. r Esperram que as tecnologiass estejam 10 00% testada as, com custto bem redu uzido. São extremame e ente cautelo osos tanto na n compra quanto o na adoção e dependên ncia. Ainda a existem pa arte deste grupo g que são os tradicionalistas s, para quem m a tradição é mais va aliosa que a inovação. Normalmen N nte são forççados a ada aptarem-se as novas teecnologias.

O gráfico abaixo illustra a neccessidade das empresa as construírrem estratégias de marketting especifficas para ca ada fase e para p cada grrupo descriito anteriorrmente. Os “early adopters” a e os conservvadores têm m comportam mentos de compra qua ase que antagôn nicos com relação r ao mesmo m produto ou serrviço. O pro oblema em m questão oé que a empresa e precisa p de e todos os s grupos!

Um exeemplo: Qua ando a Applle reduziu o preço do iPhone i em 30% após 2 meses do lançam mento, os prrimeiros com mpradores,, os mais leais ou (“ea arly adopterrs”) que enffrentaram longas l filas ficaram ind dignados co om a reduçção dos preçços e exigira am de "Steeve Jobs" um m desconto o e um pedid do de descu ulpas.

Este prrocesso de "discrimina " ação de preçço" pode da ar-se por ou utros motivvos relacionados a fase do d produto e também a entrada de d novos pú úblicos-alvo o.

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"A esttratégia de d precific cação é um ma das tar refas mais s complexa as e sensív veis de marke eting num mercado altamentte competiitivo e ino ovador. " Outros exemplos: "Windows Starter Edition" da Microsoft M foccado para mercados m emergeentes e usuá ários inician ntes que ao o comprarem m seu prim meiro PC bássico levam uma u versão limitada do o Windows.. A versão para p estuda antes e proffessores do "Office" também m da Microsoft possui preço diferrenciado.

Fora da a indústria de tecnolog gia as mesm mas estratég gias de preçço são adotadas como,, por exempllo, nas passsagens aéreas. Os compradores qu ue melhor planejam, p p pagam tariffas bem inferiores com mparativam mente aos que q chegam m no último minuto ao aeroporto.

Idosos e crianças também t são beneficiados com prreços especiiais em cineemas, matin nês, ônibus etc. (fonte:: Jagmohan n Raju - Wh harton) Esta é uma u das razzões que em mpresas que detêm teccnologia lan nçam seus produtos p beem antes que q estes ch heguem a su ua maturida ade. Correm m o risco do o abismo, ou u seja, do produto o não ser acceito e, porrtanto desco ontinuado - “Crossing the Chasm m” e “Inside the Tornad do” por Geo offrey Moorre. Se os pro odutos passsam pelo “a abismo”, elees normalm mente atingem m seu pico sem s concorrrência, alta amente renttáveis e refo forçam ou reconstroem ma essênciia da marca a a ponto dee serem “ ellevadas a veerdadeiras legendas l “

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O iPOD D e iPhone são s dois exccepcionais exemplos recentes r desste tipo de estratégia e extrem mamente bem m implemeentada liderrada por um m excepcion nal inovado or: Steve Job bs.

Ambos representa aram verdad deiros “breakthrough””, termo em m inglês usa ado quando “o mundo o” muda o comportameento de uso o de determ minados “uteensílios” ou u tecnologia as.

J também m adotou a mesma postura na Pixar, que deeu um grand de trabalho o para Steve Jobs Disney, que para manter m o níível de com mpetitividad de teve que desembolsa d ar vários bilhões de dóla ares para co omprá-la.

DISRR RUPTIVE TECHNOLOGIES Apesarr de todo cu uidado e preecisão que o "gestor dee produtos"" deve obrig gatoriamentte observa ar relativam mente aos ciclos, curva as de adoção e curvas de d maturida ade da indústrria, etc, aind da existem ameaças dee novas tecn nologias qu ue simplesm mente substitu uem as disp poníveis no o mercado mudando m co ompletameente o perfill e o status das d existen ntes. (Clayto on Christen nsen - Disrruptive Tech hnology. Ca atching the Wave) Exemplos: fotogra afia digital, CDs, DVDss, VOIP, no otebooks e microcomp m utadores, etc. e Outro ótimo ó modeelo que ilusstra bem a continuidad c de dos ciclo os de amadu urecimento de produto os e tecnolo ogias são oss "Hype Ciccles" (introd duzido pelo o Gartner). Esta represeentação grá áfica ilustra uma contin nuidade demonstrand do que apesa ar da fase de d desilusão, onde a tecnologia t perde "seu momento" provavelm mente porqu ue não ating giu as ativas. Exem mplo a Bolh ha da Interrnet em 199 99/2000. O espírito ino ovador doss expecta “playerrs" mantém m a evolução o em busca da "aplicab bilidade" deestas tecnologias até qu ue pessoass e empresa as comecem m a compreeender sua utilidade u e finalmente f adotar de forma f naturall.

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4.8. Proposta P a de Valo or Proposta de va alor da marca é represeentada pela a promessa que a empresa faz aoss seuss clientes, parceiros p e fornecedorres. Ela está á vinculada à sua identtidade e ao próp prio propóssito de sua existência, ou seja, sua a missão co omo empresa. Tudo issso expressado em m seu portfó ólio de prod dutos e servviços.

MA ATRIZ BC CG A matriz m BCG é uma das ferramenta f as mais imp portantes pa ara gerencia amento de porttfólio de prrodutos e seerviços. A feerramenta auxilia a no mapeament m to e na evolução do ciclo c de vida a de produttos, evitand do surpresa as ou princip palmente perda p de recceita de vendas v por negligência a no gerencciamento da a oferta de produtos p e serviços ao os clien ntes.

A matriz m apressenta duas dimensões: d “PARTICIPAÇÃO DE E MERCADO” combinada com m “CRESCIM MENTO DE E MERCAD DO” e conforme o quad drante que o produto se s encaixa obtém m-se uma deefinição e co onseqüenteemente prio orizam-se açções específicas para a cada grup po de produ utos.

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•

E Estrelas (auto potenccial de cresscimento dee mercado com c alta pa articipação de d m mercado): Geradores de margem m. A manutenção, via investiment i tos, na p participaçã ão de merca ado dos produtos “starr” é fundam mental e reco ompensada a q quando eles se transfo ormam em “vacas leiteeiras“;

•

V Vaca Leite eira (baixo o potencial de crescimeento de meercado com alta p participaçã ão de merca ado): Neste quadrante,, os produto os são geradores de ca aixa.

N há neccessidade dee novos invvestimentoss que já fora Não am feitos na a sua fase “ “estrela”;

•

A Abacaxi (b baixo poten ncial de cresscimento co om baixa peenetração de d mercado o: E Estes são os que norm malmente diistraem a em mpresa e cu ustam caross como c conseqüênc cia. Eliminee rapidameente este tip po de produ uto de seu portfólio. p

•

D Dúvida? (alto ( potenccial de merccado com baixa penetrração de meercado): Esstes t tipos de pro oduto devem m ter uma estratégia bem b clara. Utilizam-se U e de muito r recurso de caixa e norrmalmente tem t margem m de contriibuição neg gativa. Estes p produtos devem perm manecer no portfólio p po or período determinad d do, ou passa am p para “estrellas ”ou devem ser elim minados.

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C rência 4.9. Concorr Valoriize sua cad deia de va alor e neuttralize as ações de seus s conc correntes Um pla ano de mark keting e com municação maduro co onduzido po or um “marrketeiro” conscieente também m leva em consideraçã c ão dois tem mas de funda amental im mportância para p eficiênccia geral do o plano: a co oncorrência a e a “cadeia de valor”.

Na práttica, para obter o precisão no mapeeamento da a concorrên ncia deve-see compreen nder com cla areza toda a “cadeia dee valor da in ndústria” que q é formada basicam mente por clientess, parceiross e forneced dores.

Um doss principaiss desafios do d “marketeeiro” está em m descobrirr os pontos fortes e fra acos de cada a concorren nte com o siimples objeetivo de preemeditar seu us próximo os passos. Esta E previsib bilidade po ossibilita a calibragem, c , ou refinam mento, do plano p de ma arketing e comunicação a fim m de bloqueear, ou neuttralizar, o im mpacto doss programa as de markeeting e venda as dos conccorrentes.

Outra forma f de en ntender ond de o concorrrente está investindo i e energia (en nergia = gra ana + pesso oal) é obserrvar em qua ais meios dee comunica ação estão sendo s divulgadas suas ações de d marketin ng e vendas. O resultad do deste exeercício de observação o p proporcion na indicaçções sobre: a) qual púb blico alvo o concorrentte está priorrizando, b) os tipos dee promoçções, c) a mensagem m p principal qu ue está transmitindo ao os clientes, d) os ponto os de venda em e que está á presente, e) os preço os e condiçõ ões de pagam mento que está pratica ando, etc.

Uma fo orma práticca para criarr um monittor é relacio onar seus co oncorrentess relativam mente ao valo or agregado versus sua a participaçã ão de merca ado. Exem mplo:

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Uma da as grandes contribuiçõ ões promovvidas por Michael M Portter descrevee um modello definid do por ele co omo “Modeelo das Cincco Forças”. O modelo facilita f e prrincipalmen nte organizza o pensam mento sobree como os “players” “ estão relacion nados na bu usca por qu ualquer vantageem competitiva que ga aranta renta abilidade na n forma de margem.

Modello - 5 força as de Portter

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Força número 1 - A rivalid dade entre competidor c res afeta o resultado dee toda a indústrria!

Depend dendo do número de empresas e co ompetindo a rentabilid dade do seg gmento pod de simplessmente dessaparecer. Os O custos fix xos, no enta anto, não desaparecem d m forçando a empressa a contrattar mais cap pacidade pa ara tentar aumentar a ass vendas e assim a recom mpor a baixa a rentabilida ade atravéss do aumentto no volum me total de vendas. v Em am mbientes de mercado alltamente co ompetitivoss os produto os são muitto similaress e, conseq qüentemente suas oferttas para o cliente, c o qu ue leva a deecisão de co ompra pelo menor preço.

Se sua empresa esstá posicion nada neste tipo t de merrcado a luta a pela sobreevivência é diária. A melhor fo orma de deeslocar a con ncorrência é entenderr como tirarr proveito de d cada “p player” que orbita sobrre seu negócio. E claro o, nunca se esquecer dee construir sua marca, afinal o recconhecimen nto da marcca vai fazerr a diferença a tanto na hora h do clieente lembra ar onde com mprar, quan nto no ato da d compra.

Bombrril para com mbater a Asssolam, quee pegou boa a parte da participaçã p ão do merca ado da Bom mbril, inicio ou uma cam mpanha utiilizando perrsonalidadees inimitáv veis como Pelé.

P Para ganhar merrcado da concorrente, a Assolam não arrisccou um com mbate direto o, trabalh hou com forrnecedores de matéria a prima atéé conseguirr comprar posições p acionárias e ai sim m, estabelecer o preço o no mercad do.

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Força número 2 – Para serr um novo entrante e é necessário n m que mais empreeendedorism mo Quanto o maior a co ompetitivid dade maior será a barreira de entrrada, uma vez v que a rentabiilidade do mercado m torrna-se cada a vez menorr. Não há in ncentivos pa ara os investid dores em en ntrarem em m determina ados segmeentos. Outro os fatores também devvem ser con nsiderados como c paten ntes, empreesas com custo fixo mu uito alto ou marcas quee foram tão t bem con nstruídas que q tornam quase impo ossível a en ntrada de no ovos produttos.

Força a número 3 - Substitu utos podem m comprometer sua participação de mercado o Uma po otencial esttratégia a see perseguir é posiciona ar-se como um substittuto ao invéés de combatter diretam mente o conccorrente. É de fundam mental impo ortância ter clareza sob bre a posição o da empressa sobre a perspectiva p da concorrrência. Se a concorrência tem um m posição o dominantte - Monopó ólio ou Olig gopólio - nã ão é prudente enfrentá á-los diretam mente. O ideeal é buscarr oportunid dades em niichos especcíficos.

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Força número 4 - O Poderr do compra ador bem in nformado Quanto o mais bem informado o o comprad dor, maior será s o nívell de raciona alização no ato da com mpra e, porta anto maiorr será sua “a agressividad de” na nego ociação porr preço. No caso das com mpras por impulso, meesmo que o item seja um u “objeto de desejo”,, um “sonho o de consum mo”, a presssão do comp prador não o é menor. Sabe-se S quee o comprad dor vai definitiivamente ex xecutar a co ompra - A questão q é on nde! - Mesm mo nestes casos c onde o preço não n é fator decisivo d na compra o cuidado c no atendimen nto, a manu utenção da reputaçção de marccas fortes, os o serviços complemen ntares entree outros são o fundamen ntais.

Exemplos de diferrenciação: 1. Portffólio de pro odutos e serrviços, quan nto mais bem arquiteta ado o portfó ólio, melho or será a percepção p do d cliente que q determiinada marca a atende su uas necessid dades; 2. Exceelência operracional que vai desde o controle de custos e despesas até a o estabellecimento de d níveis de serviço mo oldados de acordo a com m a expectattiva do consum midor; 3. Relacionamento o com o clieente que ga arante sua retenção. r d forneced dores - Econ nomias de escala e e cob bertura na Força número 5 – Força dos distribu uição Quantidade de inssumos utilizzados por unidades u dee produto pode p significcar um alto o poder de d barganha a na comprra de matérria prima. A redução geeral dos cusstos somad da à capacid dade de disttribuição deestas empresas quase que inviabiilizam a enttrada de no ovos playerss no mercad do. Outro asspecto dá-sse pela cobeertura dos canais c de diistribuição: quanto o maior o co ontrole na forma fo de co obertura sob bre os canais de distrib buição, maiior a dificuld dade de o novo entrantte conquisttar espaço e exposição.

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4.10. Estratég E gias de Marketing M g Sua empresa é orientada a a resulta ados ? mulação de estratégias e compreenssivas e assertivas deterrminam o foco f da emp presa A form e conseqüentemeente seu ressultado.

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Objetivvos, Posicio onamento, Estratégiass e Táticas, nesta ordem m, ajustada as de forma a precisa a como a en ngrenagem de um “relógio suíço””, devem oriientar a atittude da em mpresa perantte seu merccado. Na seq qüência vem m o foco e disciplina d n execução na o que serão determ minantes pa ara sucesso ou miséria as que a emp presa vai co olher nos prróximos meeses, trimesstres e anos.

Para garantir a ex xecução e manutenção m o do foco en ntram em ceena os líderres dos grup pos que representam cada deparrtamento fu uncional. Su ua responsa abilidade é “servir de ndo para cad da colabora ador subord dinado ou não, n a impo ortância dass modelo” reforçan metas que foram estabelecid das pela dirretoria e “ca ascateadas”” para cada indivíduo.

Os lídeeres devem ser respon nsabilizadoss e recompeensados pello sucesso ou o fracasso desta jornada j quee tem início o, meio e um m fim suavee ou amargo o dependen ndo de sua performance.

N Nesta fase de d execução o, a distraçã ão é um peccado imperrdoável, a negligência n a abo ominável e a insolênciia, a pior e mais irrita ante, morta al !

ARTIC CULANDO O AS ESTR RATÉGIA AS

Uma das d ferrameentas mais conhecidas c e utilizadass na formullação das esstratégias é a matrizz SWOT. A matriz m orienta o pensa amento estrratégico e auxilia a no ag grupamento das forças e fraquezass da empressa ao mesm mo tempo em m que faz uma u justapo osição com oportu unidades e ameaças a do o mercado.

Na prá ática a matrriz SWOT é uma síntesse, ou uma fotografia, que relacio ona os fatorres interno os da emprresa, ou seja a, suas com mpetências e deficiência as versus fa atores que são s de merrcado como o ambiente político, ecconomia, asspectos sociiais e tecnológicos.

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plo de análiise P.E.S.T. - sigla que auxilia na analisa dass oportunid dades e ameeaças Exemp de merrcado.

• Polítiica externa da Venezu uela não estiimula invesstimento in nternaciona al; Dólar enfraq quecido promove viageens internaccionais e en nfraquece economia e do o nordeste; Lançam mento da TV T de alta definição d no o Brasil colo oca o país num n novo patamar tecnoló ógico; Brassil sobe no ranking r de desenvolvim d mento hum mano Selecio onar as forçças da emprresa nem seempre é um ma tarefa fáccil. Para qu ue representte uma “fforça real”, ou seja, qu ue poderá seer utilizada de forma eficaz e no ato o da execuçção de uma estratégia a, é preciso que “este grupo g de forrças” selecionadas atenda alguns prérequisitos que põ õem a prova a seu real va alor.

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•

VALOR RE EAL: O valo or relaciona ado a esta força fo deve fazer fa a diferrença na ho ora da competição pra valer.. Não apena as um ajustte de processsos específficos que m organizada. Men nos ainda, um u acerto seemântico de tornaram a empresa mais algo que viisivelmentee não funcio ona.

•

O VALOR DEVE SER R ÚNICO: Observe O se a concorrên ncia também m possui esstas mesmas fo orças que su ua empresa a definiu com mo “armas letais”. Se sim, algo esstá errado.

•

DIFÍCIL DE D COPIAR R: se determ minado valor associado o a uma forçça é real e a concorrênccia não posssui estas co ompetência as, este valo or específico o será certamente difícil de ser imitado o no curto prazo. p Explo ore ao máxiimo este intervalo de d tempo!

•

A ORGANIZAÇÃO CO ONSEGUE ABSORVE ER ESTE VA ALOR: muittas vezes a organizaçã ão que criou u um determ minado valor de forma a inovadora a simplesmente não tem co omo absorvvê-lo imedia atamente por vários motivos, m porr exemplo, falta f de caixa, fa alta de capiital humano o, falta de tecnologia. Busque B um m investidorr ou programass de financiiamento im mediatamentte!

AGRU UPANDO AS A ESTRA ATÉGIAS A conffrontação en ntre as “forrças e fraqu ueza” versuss “ameaças e oportunid dades” determ minam a natureza das estratégias que podem m ser agrupa adas em qu uatro grupo os, observvando semp pre a matrizz SWOT com mo referênccia.

1. Agressiva. Se a empreesa tem um ma força ineg gável que atenda a aos pré p requisittos descritos anteriormen a nte e ao meesmo tempo o observa uma oportun nidade de mercado, é hora de seer agressivo o!

2. Manutençã ão: se esta força f esta associada a a uma ameaçça observad da no merca ado é hora de prrotegê-la tom mando ações de manu utenção a fim de preservá-la.

3. Ajuste. Qu uando uma oportunida ade de merccado é clara a e a empresa não posssui uma comp petência esssencial que permita explorá-la , é hora de aju ustar a 4.

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organizaçã ão. Contrata ar novos tallentos que tragam t parra dentro da a empresa estas e novas com mpetências.

5. Sobrevivên ncia. Se a em mpresa cocchilou e enffrenta uma ameaça rea al e está sem m “armas eficcazes” para a combatê-lla, é hora dee pensar na a sobrevivên ncia.

EXEC CUTANDO O CONTRA A AS ESTR RATÉGIAS S CONC CEITO SMA ART - (Peterr Druker - 1954 1 The Prractcal Man nagment) Basica amente o geerenciamen nto por objeetivos serve para direciionar o quee cada colabo orador da em mpresa devve “entregarr” de resultado. Serve também pa ara medir su ua performance.

Neste processo o gerente tem m a função de esclareccer qualquer dúvida so obre os objetivvos, colocarr metas, pra azos, elimin nar barreira as, facilitar o caminho,, etc.

Esta fiixação de metas m deve ajudar a no “ccascateameento” dos ob bjetivos da empresa po or todos seus s departtamentos asssegurando o que cada colaborado c r tome suass decisões e enconttre o melho or caminho para “entreegar” seus resultados. r

T: Conceiito SMART • eSpeecífico • Mesu urável • Factíível (Achiveeable) • Realíístico • Temp po definido o para execu ução

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NA PR RÁTICA....

FININDO OBJETIV VOS I. DEF Começçando peloss objetivos, que determ minam o priimeiro níveel de foco. É fundamen ntal que ten nham como o base o pla anejamento o estratégico o já que é o documento que norteeia o futuro da empressa. Objetivo os devem seer curtos e claros, c com métricas reealistas, com mo comprrometimentto dos direttores, geren nte e colabo oradores, qu ue sejam reforçados regularmente e ab brangentess, ou seja, co ontemplam m aspectos financeiros, fi de mercad do, do clientee, da marca, da organizzação.

Exemp plos de Objeetivos : 1. Faturamento o: nos próximos 5 anos atingir US SD 1B com lucro de 5% %; 2. Satisfação S de d clientes, parceiros p e fornecedorres maior que q 90%; 3. Excelência E operacional o l custo operracional ma aximizado por p processos; 4. Liderança L de marca - 80% 8 de reco onhecimentto; 5. Organização O o sólida - Melhor M capittal humano e de inform mação; 6. Promover P co onsciência sócia s e amb biental relevvante.

EFININDO O AS ESTR RATÉGIAS S II. DE Para cada objetiv vo existem estratégias e r respectivas s que refinam ainda ma ais o foco.

Devem m também observar o os mesmos crritérios usados para o desenvolvim mento dos objetivvos, ou seja a, serem currtas, claras etc, etc..., porém, p diferrentementee dos objetiivos, as estrratégias posssuem duass característticas imporrtantes: •

As estratég gias determ minam “com mo fazer” e não n “o que fazer”; f

•

As estratég gias normallmente deteerminam a remuneraçção variávell que paga parte p do salário em função do desemp penho de grupos e indiivíduos den ntro da organizaçã ão. São cham mados MBO Os ou “Man nagment byy Objective””.

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Exemp plo de estra atégias para a o objetivo FATURAM MENTO. IMPO ORTANTE: as estratég gias devem m endereçar as fontes de d faturameento pra quee o objetivvo seja ating gido 1. Fatu uramento o - nos próx ximos 5 ano os atingir US$1.000B U c com lucro de d 5% 1.1. Crescer aum mentando “market “ share” - aumeentar “x%” o número de d clientes tran nsacionadoss no ano co om o portfóllio de produ utos atual; 1.2. Crescer conquistando o novos merrcado – pen netrar no mercado m “x”” lançando prod duto "y” pa ara o públicco “z”; 1.3. Aumentar cobertura nacional n em m clientes com c perfil “A A”, “B”, “C””; 1.4. Rentabiliza ar ou aumeentar o tickeet médio do os clientes existentes e e “x%”; em 1.5. Reduzir cu usto operaciional reduzzindo despeesas em “x% %” e custos em e “y%” redu uzindo inad dimplência e obsolescêência e otim mizando pro ocesso de produção. p III. DEFININDO TÁTICA AS Já o pllano de açõ ões está rela acionado às estratégiass e, aí sim, determinam d m os progra amas que deetalham o “como “ fazerr”. Na escollha das açõees deve-se levar l em co onsideração o duas variáveis. v Prrimeiro AF FINIDADE E e em seguiida DISPE ERSÃO. Pa ara maximizzar o retorno sobre inv vestimento de d um plan no de ações,, quanto ma aior a afinid dade com o público e menor a dispersão o maior a prrobabilidad de de impacctar o cliente de forma efetiva a.

1. Fatu uramento - nos próxim mos 5 anos atingir a US$ $1.000B com m lucro de 5% 1.1. Crescer aum mentando “market “ share” - aumeentar “x%” o número de d clien ntes transa acionados no n ano com m o portfólio o de produto os atual 1.1.1. Ex xpandir opeeração de veendas em trrês novas reegiões. Noss estados “x”,”y”,””z”

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1.1.2. La ançar platafforma de e--commerce que deve representar r incremento em 10% dass vendas 1.1.3. Au umentar vo olume do prroduto “x” e “y” em “z% %” 1.2. Crescer conquistando o novos merrcados – peenetrar no mercado m “x x” lançando prod duto "y” pa ara o públicco “z" 1.2.1. La ançar produ uto para o segmento s “x x” 1.2.2. Au umentar a cobertura c e 50% noss canais de varejo e revvendas em especiallizadas.

Na prá ática, a lição o é a seguin nte... nunca a invista nem m um centa avo em prog gramas de markeeting e vend das antes dee articular a interdepen ndência enttre objetivo os, estratégiias e táticass. As chancees de sua em mpresa joga ar dinheiro no lixo é ap proximadam mente 100% %.

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4.11. Mix M de Comunic C cação Estratéégia de com municação teem por objeetivo comun nicar de forrma clara e compreenssiva a proposta de valor da empresa a, ou seja, “o “ que” a em mpresa atra avés de seuss produtos e serviço os tem para oferecer pa ara seu púb blico alvo (cclientes).

A estra atégia de com municação também deeve telegraffar o posicio onamento da d empresa a.

Uma co ombinação entre: a) a identidadee da empressa, b) imageem que a em mpresa tem m perantee o mercado o, e c) prop posta de valo or materiallizada atravvés de seus produtos p e serviço os.

Muita calma ne esta hora! Esta é “A HORA” H de investir uma boa partee da sua verrba destina ada a markeeting e com municação. É funda amental ob bter o máxim mo de indiccações form mais de que a empresa está realmeente pronta para “vocalizar” sua essência e parra seus clien ntes sem ca ausar “disso onância cognitivva”, em bom m portuguêês, evitar um ma reação negativa n ou u, pior ainda a, uma reaçção de descréd dito quando o a mensagem chegar aos ouvidoss dos clienttes.

Compreender o “a arsenal” dass ferramenttas de comu unicação diisponível ou u, tecnicam mente o, o “mix dee comunicaçção” dispon nível é o priimeiro passso antes de colocá-lo em falando uso. ada ferram menta de comunica ação atua a como um m ‘amplifiicador’ qu ue “Ca entreg ga a mens sagem ‘da a Empresa a’ aos ouv vidos do público p alv vo com maior m ou menor m inttensidade e e com ma ais ou me enos ruído o”.

“Fo ocar em tá áticas de comunicaç c ção que te enham ma aior afiniidade com mo públiico alvo e menor diispersão é fundame ental para a eficiênciia do plan no.”

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CONST TRUINDO UM U PLANO O DE COMU UNICAÇÃO O EFICAZ Seguind do a metáfo ora do “amp plificador” para expliccar novos co onceitos... Existem E também m interferên ncias, ou seeja, várias empresas e uttilizando-see do mesmo o ‘amplifica ador’ (share of o voice), o que signifiica que a vo oz "da Emprresa" ou sua forma de expressão tem t que serr transmitid da alta e cla aramente (sstopping po ower) para se s sobressair (breaktthrough thee clutter) a dos concorrentes, quee muitas vezzes estão in nvestindo mais m dinheirro (share off investmen nt) e acabam m por chega ar a um núm mero maiorr de clientess (reach)) e também com maiorr freqüência a (frequenccy).

Conheccer bem o público p alvo o nesta fase é fundameental para que q o volum me de investim mento posssa impactá--los de form ma eficiente, ou seja, vo ocê pode co omprar um “amplifficador” só para você (roadblock) ( ), o que custta caro, ma as definitiva amente será á mais efficiente.

Um pla ano de comu unicação efficiente devve cercar, “o orbitar” o público alvo, ou seja, deevese map pear com ma aior precisã ão possível os “pontos de contato o” com este público parra GARAN NTIR AFIN NIDADE e priorizar p os investimen ntos no mix x de comuniicação EVITAN NDO DISPERSÃO. Focar em e táticas que q tenham m maior afin nidade com o público alvo a e meno or dispersão oé fundam mental para a eficiência do d plano.

O próxiimo passo é definir o conjunto c dee atividadess que serão destinadoss de forma equilibrada para cada c um dos três pilarees: “constru ução da ma arca”, “geraçção de demanda” e ao “deesenvolvim mento dos ca anais de ven ndas” e assiim decidir quanto q inveestir em cad da um dos trrês pilares conforme c a prioridad as des da emprresa.

Glossá ário: Desm mistificando o qualquer complexida c ade * As pa alavras em inglês i a seguir são sim mplesmente referência,, já que esta as terminolo ogias nascera am nos Esta ados Unido os, não reprresentam neenhum níveel adicionall de compleexidade.

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Mix de e comunic cação Representa o conjunto de ferrramentas que q serão utilizadas u nu um plano de mídia.

Above e the Line e Below th he Line É uma linha divisó ória entre ações a relacio onadas à mídia m tradiciional, norm malmente mídias m de alto alcance (veer reach) veersus atividade, não mídia, m que esstão mais ‘p próximas’ do d contato o físico com m o publico alvo. a Ex. “a above the lin ne” – anúncios de TV, revista... “below the line” – evento, ma aterial de ponto de ven nda, progra amas de afin nidade.

Share of Voice Representa o “nível de expossição” da em mpresa num m determina ado meio de comunica ação.

Norma almente com mpara-se a empresa e co om outras empresas e da a mesma in ndústria ou segmen nto de merccado.

Exemplo: Quanto a "Empresa" aparece nas mídias versus seu us principaiss concorren ntes ou aind da outras em mpresas qu ue pertencem m ao mesm mo ecossisteema.

Break k Through the Clutte er Representa a eficiência da criação e do planejamen p nto de mídia. Em todass as mídias a "Empreesa" estará competind do pela aten nção do leito or. Tanto crriação, quan nto plano de d mídia deve d buscarr fazer com que este leitor “pare” no anúncio o da "Empresa".

Stoppiing Power r Capacid dade do anú úncio impa actar/parar o público alvo, a atrair sua atenção o a ponto de d fazer co om que ele leia o anún ncio.

Share of Investm ment (SOI) Quantidade de inv vestimento da "Empreesa" relativa a ao investim mento totall da indústrria. h e Freque ency Reach Percenttual de pesssoas, no tarrget (afinidade com pú úblico alvo definido), d a atingidas po or um plano de mídia a e o númerro de vezes que será im mpactado na n mídia.

IMPOR RTANTE

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Considerações sob bre “reach e frequencyy”: metodolo ogia criada a nos anos 70.

7 Os meio os de comunicação de hoje, h como a Internet, por p exempllo, e logo a TV digital, não existia am naquela a época. Po ortanto estee método deeve ser segu uido, quand do seguido, com muita a cautela a. Não é um ma regra quee garante o sucesso do plano, muiito pelo con ntrário é um ma regra que q pode “qu ueimar” liteeralmente seus s investiimentos exttremamentte rápidos. As A agência as tradicion nais, que seg guem o mo odelo ultrap passado de montar m um m plano de mídia m gostam m desta regrra porque co onseguem alocar a maio or volume de d dinheiro em ações tradicio onais “abov ve the line”,, onde se crria um filmee de TV, porr exemplo, e se gasta a maioria a do investiimento do cliente c com m o mínimo esforço. Já o “below th he line” dá trabalh ho, é menoss rentável e muito maiss difícil de implementa i ar. Na maio oria das vezzes que um m plano de comunicaçã c ão não gera a nenhum effeito é porq que esta obsservação importante foi neg gligenciada a.

“Um m plano de e comunic cação efetiivo també ém deve mapear m os s hábitos dos d cliientes par ra impactá á-los dura ante seu dia-a-dia” d ”.

Exemp plo: Públicco alvo é aqu ui represen ntado pelo ‘P Pedrinho’ 1. Acord da pela manda e liga o rádio na estação e de notícias; n 2. Dirig ge até o trab balho ouvin ndo rádio, numa n via co om muitos Outdoors; O 3. Cheg ga ao traballho e acessa a o site de Notícias N e Sa aúde; 4. Lê seeu jornal prreferido; 5. Dá uma u olhada na sua reviista semana al e mensal que carreg ga na sua pa asta; 6. Checca seu e-ma ail pessoal; 7. Abree sua correspondência com váriass malas direetas de vária as empresa as; 8. Volta a do trabalh ho pela messma via com m Outdoorss, só que ag gora ouve música; m 9. Cheg ga em casa, liga TV parra ver o jorn nal e assistiir novela; 10. Dep pois da novela, vai ao cinema. c

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4.12. P Program mas de Attivação de d Marca a

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4.13. Desenvo D olvendo Canais C d Venda de as Dinâm mica do Ca anal de Ve endas Definirr cuidadosamente as esstratégias e políticas de d canais dee distribuiçã ão é fundam mental para a atrair os parceiros corretos e, co onseqüentem mente gara antir a disponiibilidade do o produto no n ponto dee venda seja a uma reven nda, uma lo oja de varejo, um disttribuidor, um u OEM, um site equiipado com e-commerc e ce, etc.

FATO:: Uma gran nde parte da as empresass que fabriccam seus prrodutos e seerviços não o vende diretamente d e para seuss clientes fin nais e depen ndem totalm mente do canal de distribu uição para geração g de 100% das vendas v e tam mbém para a obterem cobertura c geográffica ou capiilaridade.

O canall é uma “co onstante zon na de poten nciais confliitos” - provavelmente por esta razzão existem m as “políticcas” de cana ais que devvem no míniimo observvar dois queesitos que são verdadeiros “estop pins”. São eles e a “preciificação” e a “política de d desconto os” por tipo o de canal.

Exemplo: Sua emp presa não deve, d por ex xemplo, ven nder para o usuário fin nal pelo mesmo preço que q vende para p os distrribuidores. Ou ter uma política a de descon ntos obscura a que privilegie um ou u outro distribu uidor.

A Brastemp vendee produtos direto em sua s loja virrtual, o tradicion nal varejo. Existe E o con nflito, no além do entanto o, o desejo de d “ter uma a Brastemp p” é tão gra ande que a empresa e se dá ao luxo de determiinar políticcas de canais conflitantees.

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A construçção e o ama adurecimen nto destes reelacionameentos entre a empresa e os diverso os tipos de ca anais de ven ndas são cerrtamente uma tarefa de d longo pra azo. São an nos e anos de d investimen nto até que estes canaiis estejam prontos p parra “escoar” de d forma ap propriada os o produtos e serviços.

Para isso são s necessários: 1. Garantir práticas dee negócios éticas é e lega ais; 2 Treinam 2. mento e capa acitação con nstantes; 3 Elaboraçção de programas de marketing 3. m e vendas; 4 Manuten 4. nção dos nívveis de esto oque; 5 Concessã 5. ão de créditto; 6 Evitar in 6. nadimplênciia; 7 Evitar ob 7. bsolescência a; 8 Conheceer processoss alfandegários, no casso de produ 8. utos importados; 9 ... entre outros.

9. o

“U Um canall sem cap pacitação o não rep produz com fidelida ade o reall b benefício dos prod dutos e se erviços ne eutralizan ndo assim m todo o investimento o em mark keting. Como C cons seqüência a, pode sim mplesmen nte exter rminar o valor v de uma u marc ca”.

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Um doss principaiss desafios de d vender attravés de diiversos canais é dimin nuir a distân ncia entre a fábrica e o “cliente fin nal”. Constrruir a capila aridade, ou seja, consttruir uma cobertu ura geográffica abrangeente que rep presente um m alto volum me de vend das é fundam mental na manutenção m o das vendas e também m da manutenção da pa articipação de mercad do - “markeet share”.

O plano o de marketing e comu unicação da as empresass deve conttemplar pro ogramas específficos para geeração de demanda d no o canal de distribuição d o.

Exemp plo : materrial promoccional de po onto de vendas nas loja as de varejo o, programa as de incentivvos com prremiação pa ara as melh hores revend das, prêmio os especiaiss para vended dores que ba atem suas metas, m etc.

O cargo o de gerentee de canais não é uma missão sim mples e é, deefinitivameente, uma das d mais im mportantes! Definir oss parceiros para p cada tipo de cana al e principa almente desenvvolvê-los é uma u tarefa dolorosa d e delicada. d A escolha do o tipo de can nal de distribu uição esta diretamente d e relacionad da com o tip po de produ uto ou servviço, já que existem m vários tipo os de canaiis de vendass com caraccterísticas de d negócio específicas. e .

Uma da as grandes desgraças que q pode accontecer é a empresa, normalmen nte “gulosa a” por mais e mais venda as, cair na tentação de começar a modificar constantem c mente as estratég gias e as pa arcerias. Estte tipo de atitude a gera a incerteza em e todo can nal, deve seer abomin nado, é conttra indicado, extremam mente com mplicado e definitivame d ente perigosso!

O can nal se com munica com mo as form migas, vão o pelo che eiro!

Outra grande g desg graça, essa mortal, é a “over” disttribuição qu ue ocorre qu uando o nú úmero de distrribuidores disputando d o os mesmo os clientes é muito gran nde. Esta prática simplessmente aca aba com a reentabilidad de no canal.

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É muitto importtante conh hecer esta a regra: “O O canal de veendas não compra, c ma as sim ven nde os prod dutos e servviços destass empresas!” A empressa é responssável pela rentabiilidade de seus s produttos, pela gerração de deemanda e po or tornar seeus produto os e serviço os conhecido os do público alvo.

As s empresa as preguiç çosas ou que q se ilud dem achan ndo que o canal va ai ex xercer o pa apel de marketing m corporattivo falham m miserav velmente!

As resp ponsabilidades e expecctativas entre o fabrica ante e o can nal de distriibuição devvem ser clarras e comprreensivas.

1. O fab bricante tem m responsab bilidade sob bre a marca a, ou seja, fazer f com que q os clienttes finais conheçam c o produto e “peçam estte produtoss” nas lojas ou pontos de d venda.

2. “Por outro lado, o distribuidor, tem que q manter o estoque e a pronta entrega, e garrantir que os vendedoress estão bem m treinados e assim con nquistarem m juntos a sa atisfação do o cliente que é o objjetivo final.”

O canall de distribu uição tamb bém alimentta de inform mações preciosas, pura as, as áreass interna as da empreesa. Estas in nformaçõess são imporrtantes para a gerentes de d produto, engenh heiros, mark keting, vend das, etc. Sã ão dados sob bre a percepção dos cllientes em quesito os como preeços, prazoss de entrega a, prioridad des, desenvvolvimento de d novas “features”, concorrrência, etc..

Os cana ais de distriibuição varriam de emp presa para empresa co onforma a natureza n dee seus produto os e seu pottencial fina anceiro. Veja alguns ex xemplos:

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Contra act Manuffacturer Para em mpresas que tem suas marcas já estabelecida e as no merca ado, mas nã ão têm capacittação para fabricá-los f o por falta ou a de capital ou por defi finição estra atégica.

Integr radores Este tip po de canal de vendas compra parrtes e peçass do fabrica ante e monttam o produ uto final co om suas pró óprias marccas. Neste caso, c pode haver h uma “verticaliza “ ção” na montag gem dos pro odutos ond de o integrador fabrica a partes peças que reprresentam um ma vantageem competitiva no cussto final do produto.

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Venda a Direta Neste caso c específfico a empresa preferee vender sem m intermed diários. Exisstem váriass vantageens compettitivas nestee modelo qu uando a em mpresa tem o poder fin nanceiro de garantiir capilarida ade. Primeiiro o preço do produto o, que sem intermediár i rio tende a ser menor e com melh hor margem m e segundo o, a qualida ade do atendimento esstá sob conttrole da emp presa.

Distriibuidores São em mpresas quee têm como característtica compra ar e armazen nar produto os nacionaiis ou importados de differentes em mpresas do mesmo m segm mento da in ndústria. Os distribuid dores normallmente são empresas que q necessiitam de muito capital de d giro para a operar, po ois o ciclo dee compra e venda é qu uase sempree maior quee o prazo dee pagamentto dado pelo o fabricante.

Os distribuidores são empressas que não o promovem m valor agreegado, apen nas movem “para frrente” o que comprara am, portantto operam geralmente g e com margeens muito baixas.

ndedores Reven São em mpresas quee revendem os produto os normalm mente comprados no diistribuidor.. Um revendedor norma almente possui influên ncia regiona al, portanto o vende os produtos p pa ara midores ou empresas dentro d da reegião na qu ual estão esttabelecidos. consum

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Os reveendedores são s a “voz do d fabricantte” na frentte do clientee final. Uma a revenda mal m treinad da pode dan nificar seria amente a ma arca do fab bricante. Mu uitos fabriccantes não cuidam m do canal com c cuidado o, correndo o o risco de neutralizarr seu valor para p os clieentes finais.

“Quand do o represeentante é uma u franquiia, normalm mente existee um manu ual de opera ações que garrante a conssistência e coerência.””

Reven ndedores com c Valor r agregado o.

São revvendedores que agrega am valor na a hora da veenda. Comp pram produ utos acabad dos ou semi-accabados e oferecem o um m verdadeirro portfólio o de serviço os incremen ntais. São normallmente emp presas maiss rentáveis com c receita a de vendass recorrentee através dee contrattos de manu utenção meensais, por exemplo. e

Varejo o Norma almente rep presentadoss por lojas que q vendem m diretamen nte para o consumidor c r final. Os O varejistass normalmeente não ag gregam valo or, mas tem m duas força as importan ntes na hora a da venda. Primeiro tem credibillidade, muiitas pertenccem a grand des redes de varejo estabelecid e das há muito os anos. Seg gundo a faccilidade de crédito. Em m quase tod das as grandes lojas o consumidor pode p comprrar em presstações sem m juros.

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Fenôm meno Novo: Muitas reveendas, e meesmo pequeenas empreesas, vêem se s utilizand do do varejo para p se auto o-financiarrem. Ou seja a, compram m produtos em “10 x seem juros no o cartão de d crédito” e revendem m para emp presas. Para a uma reven nda com va alor agregad do é um ótim mo negócio o uma vez que q o custo do d capital de d giro no Brasil B é altísssimo.

A entra ada do vareejo (americcanas.com)) como cana al de venda as de produ utos de informática finan nciados em 10x sem juros, está co oncorrendo o com o mod delo de uição tradiicional. Ao invés de pa agar à vista a o preço to otal de um monitor, m po or distribu exempllo, revenda as compram m a prazo nas n lojas de varejo max ximizando o uso de seeu caixa.

Comér rcio eletrô ônico.

Este tip po de canal de vendas tem um po otencial eno orme por do ois motivos. Primeiro, pelo baixo custo c da opeeração uma a vez que nã ão há um veendedor atrrelado ao prrocesso de venda e, e segundo e mais imp portante, dá á-se pela cap pilaridade que q a intern net alcança a.

Pode-see comprar e qualquer lugar do Brrasil, por ex xemplo, e reeceber o prroduto em prazos bastante acceitáveis, co omo 48 horras.

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Observvações: Com mércio eletrônico nuncca substituirrá o contato o humano. Mas definitiivamente é um componente quasse que obrig gatório para a expandir o limite do canal de d vendas trradicional. Comércio C e eletrônico v vem batendo o “recordess” de vendas ano a ano.

Progra amas de TV. T Estão crescendo c muito m o núm mero de can nais de TV que q ofereceem produtoss das mais diversa as naturezass. Vai desdee helicópterros até jogo o de panelass. Um grand de benefício o destes programas p está na cap pacidade do o apresenta ador em mo otivar o poteencial consum midor que está e assistin ndo ao prog grama. Norm malmente são s excelenttes comunicadores qu ue acabam por p serem decisivos d na a compra.

Observvações: este tipo de can nal de distriibuição ainda deve evo oluir muito o com a entrrada da TV via v IP. No fu uturo os co onsumidorees poderão interagir i co om o progra ama e comp prar diretam mente na “p própria TV”, enquanto assistem a programaçção.

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5. EXEC CUTAN NDO CO OM FOCO E DIS SCIPLIN NA 5.1. Balanced B d Score Card C O sucessso da sua empresa e deepende de lííderes que “constroem “ m valor para a o futuro da organizzação ao meesmo tempo o em que ex xecutam oss objetivos de d curto pra azo*1” Observve este enorrme desafio por quatro o perspectivvas*2 PERSP PECTIVA FIINANCEIRA RA. O canal de vendas de d produtoss e serviçoss em TI tem m um grande benefício, um verdadeiro simplifficador. O balanço, b no ormalmentee, é purameente circulan nte. Na prá ática as fonttes de receitta e despesas são de cu urto prazo o que perm mite uma geestão financceira 1. Defina quanto q sua revenda qu uer faturar no ano e co om que marrgem. Exem mplo: faturam mento bruto o de R$ 500 0.000,00 co om margem m de contriibuição de 30%.

3 2 Identifique as fonttes de fatura 2. amento. Ex xemplo: 30% % nos clien ntes existenttes, 40% novos clientess, 30% novos produto os e serviçoss.

3 Imponh 3. ha níveis ríg gidos de tollerância noss custos e despesas d operacionais.

Importa ante: custoss e despesas consomem m margem,, portanto devem d ser dimensiionados de acordo com m as metas de faturam mento e marrgem. Exem mplo: despesa as nunca deevem ultrap passar 10% % da margem de contrribuição.

PERSP PECTIVA DO O CLIENTE E . Construção de valo or para o cliiente está reelacionado à imagem m que sua empresa e tem m ou terá peerante o meercado. Dá--se pela a co ombinação de três eleementos: 1. Seu porrtfólio de prrodutos e seerviços; 2 Sua eficciência operracional; 2.

3 Relacion 3. namento.

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Juntos,, os três eleementos gerram satisfaçção do clien nte e conseq qüentemen nte DETER RMINAM o “valor da sua s marca”..

“Perde er um clie ente norm malmente significa s ter que bu uscar outr ro. Este não n volta mais, m foi para p o con ncorrente e!”

Pense no n cliente e posicione--se conform me suas dem mandas. Só assim você ganhará dinheirro.

1 1.

Qual a proposta p dee valor que sua empressa quer entrregar? Ela é compreen nsiva e de aco ordo com ass necessidades de seu mercado/cl m liente?

2 Excelên 2. ncia operaciional . Prom meteu, cumpriu! Sem surpresas s n nem desculp pas.

Simplessmente execcute com prrecisão.

3 Relacion 3. namento . A conversa com o clien nte deve terr valor agreegado, deve ser

formal, construtiva a, evolutiva a. Não peça “uma forçiinha”. Deixa a o papo furado para seu us amigos na n hora da cerveja. c Nu unca se apro oxime de seeu cliente usando o abominá ável “Como vai v doutor??”.

PERSP PECTIVAS DOS D PROCESSOS . Medicina preeventiva é seempre o meelhor reméd dio.

Atua na a causa doss problemass.

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E por último, ú mass não menoss importantte, as PERS SPECTIVAS S DA ORGA ANIZAÇÃO: o

Com mo está seu “capital humano”. O perfil p do tim me está a alttura do desafio da su ua empresa a no mercad do?

o

As estratégias e ações fora am bem cascateadas e claramentee comunicadas?

o

Com mo anda o cllima da org ganização?

o

Sua empresa teem um prog grama de reetenção e deesenvolvim mento de talen ntos?

Nem ho oje, muito menos m no fu uturo, haveerá espaço para p amado orismo ou negligência n na gestão. Empresas que são ma atematicam mente bem planejadas p posicionam m-se e reposiccionam-se rapidament r te para ganh har mercad do e conseqü üentemente dinheiro. - E ganham m! As outra as, sem plan nejamento, sucumbem m de forma frustrante, f nadando na a sua própria a praia. - “P Produtos e serviços s vem e vã ão, sua ma arca fica. - Portantto planejje-se e só execute e aquilo que e poderá ser s medido o”. *1 RAM M CHARAM M - *2 NORT TON E KAP PLAN Balan nced Score ecard é um ma metodolo ogia desenvvolvida pelo os professores da Harvvard Business School, Robert R Kap plan e David d Norton , em e 1992. O BSC foi aprresentado inicialm mente como o um modello de avalia ação e perfo ormance em mpresarial, porém, a aplicaçção em emp presas propo orcionou seeu desenvollvimento pa ara uma ferrramenta estratég gica de gesttão .

Os requ uisitos para a definição desses d indicadores tra atam da ma aximização dos d resultados baseados em quattro perspecttivas que reefletem a visão e estrattégia empreesarial: F ra; desempenho econô ômico que se s deseja alcançado no o longo prazzo.

1. Financeir 2. Clientes; C permite p a clara c identifficação e avvaliação dass propostas de valor 3. Perspectiv P va dos pro ocessos in nternos prrocessos intternos da orrganização,, i incluindo a identificaçção dos recu ursos e com mpetências 4. Perspectiv P va do apre endizado e crescim mento A ha abilidade dee uma o organização o inovar, melhorar m e aprender a Pa age 134

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Segund do Kaplan e Norton (19 997, p.25), o Balanced d Scorecard reflete o eq quilíbrio en ntre objetivo os de curto e longo pra azo, entre medidas m fin nanceiras e não-financeiras . Algu uns benefíccios: •

S Sintetizar a visão e a estratégia; e

•

C Comunicar r os objetivo os e suas intterdependêências;

•

P Planejar, esstabelecer metas; m

•

M Melhorar a organizaçã ão documen ntando “meelhores prátticas”.

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