GolSat - Gestão de Frotas, Gestão de Vidas

FROTAS, VIDAS

R A R I P S N I A R A P S O S A C › GESTORES BRASILEIROS

IDEALIZADOR:

PATROCINADORES:

O nosso agradecimento especial aos patrocinadores que possibilitaram a impressĂŁo do livro:

4

> GESTÃO DE FROTAS, GESTÃO DE VIDAS

GESTÃO D

5 04_

Introdução / 06 Profissão? Gestor de Frotas / 09

12_

CAPÍTULO 1

16_

AMBEV

52_

EMIVE

CAPÍTULO 2

BELAGRÍCOLA

CAPÍTULO 11

56_

CAPÍTULO 12

DE FROTAS 20_ 24_ 28_ 32_ 36_ 40_ 44_ 48_

FEMSA

CAPÍTULO 3

CASTROL

60_

FESTO

CAPÍTULO 4

CCR

64_ 68_ 72_ 76_ 80_ 84_

CAPÍTULO 19

YPÊ

CAPÍTULO 10

ENEL

CAPÍTULO 18

WHITE MARTINS

CAPÍTULO 9

DIVERSEY BRASIL

CAPÍTULO 17

SYNGENTA

CAPÍTULO 8

DB DIAGNÓSTICOS

CAPÍTULO 16

PIF PAF ALIMENTOS

CAPÍTULO 7

COPEL

CAPÍTULO 15

INVEPAR

CAPÍTULO 6

COCAMAR

CAPÍTULO 14

FIERGS

CAPÍTULO 5

CIMED

CAPÍTULO 13

88_

Epílogo

›

6

> INTRODUÇÃO

AGO RA!

A hora é

O

setor automotivo passa por mudanças significativas. De acor-

do com uma pesquisa global realizada pelo Boston Consulting Group, nove das 20 companhias que mais inovam no mundo são da autoindústria. Os números alarmantes dos acidentes de trânsito, somados às transformações que a mobilidade está

provocando, provam que essas mudanças são necessárias e essenciais para o desenvolvimento de quem atua e de quem depende do mercado automotivo para exercer suas atividades. É nesse contexto que o papel do gestor de frotas ganha os holofotes. Mais de 10% da frota nacional é corporativa, e as transformações dependem de quem constrói esse setor, ou seja, da gente. De nós e de você, seja gestor, condutor ou diretor.

7 Com mais de uma década de história, a GolSat foi criada para usar a tecnologia a favor da vida. A telemetria auxilia inúmeros gestores Brasil afora que, com os dados gerados, conseguem melhorar a performance e a segurança das frotas. O tempo nos ajudou a detectar os principais problemas e desafios dos gestores de frota e decidimos ir muito além da telemetria. O principal valor que pregamos na GolSat é a vida de cada pessoa que está ligada direta ou indiretamente com o nosso trabalho.

Em 2012, criamos o Instituto PARAR. Queríamos transformar não só a carreira dos gestores de frota, mas também suas vidas. Com muito conteúdo, desenvolvemos eventos inovadores que ajudaram tanto no aprendizado dos gestores, como em nosso próprio crescimento. Percebemos que ainda estávamos fazendo pouco e, então, criamos os programas educacionais PFC e PGF. O tempo passou e, hoje, notamos o quanto influenciamos positivamente o setor. Ouvimos histórias emocionantes de pessoas que são gratas pela oportunidade proporcionada pelo Instituto PARAR. Por isso, nada mais justo que compartilhar algumas dessas histórias com outras pessoas, e, assim, ajudá-las em seus desafios diários.

Nas próximas páginas, você vai poder conferir cases de sucesso e soluções que vão te inspirar a ser um profissional diferenciado.

#vamos

As pessoas são o centro de todas as discussões deste livro. E, com certeza, o grande protagonista é você, gestor de frotas.

RICARDO IMPERATRIZ Fundador do Instituto PARAR & CEO da GolSat

FLAVIO TAVARES Fundador do Instituto PARAR & CMO da GolSat

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8

> INTRODUÇÃO

Profissão?

Gestor de frotas.

Missão?

SALVAR VI

9

V

ida. Quando pensamos em segurança, a primeira palavra que deve vir à mente é vida. Infelizmente, muitos só percebem essa relação quando, em decorrência de um acidente, perdem um ente querido ou machucam a si próprios. A realidade do trânsito

brasileiro é violenta: cinco pessoas morrem por hora em acidentes de trânsito. E agora, o que podemos fazer? A fim de transformar essa realidade, lutamos todos os dias para ter a certeza de que colaboradores vão chegar sãos e salvos a suas casas depois de um longo dia de expediente. Encontramos na conscientização e na educação de trânsito o cami-

A VIDA SEMPRE É O FOCO

IDAS

nho para criar uma cultura de segurança sólida que vai salvar vidas. Entendemos que os condutores só seguirão as leis

de trânsito, quando entenderem que elas salvam suas vidas e as de outras pessoas todos os dias. Afinal, quando falamos sobre dados de mortes no trânsito, não estamos falando apenas de números. Estamos falando da vida de milhares de pessoas que estão envolvidas ou não com frotas. Acreditamos que o primeiro passo para implantar uma cultura de segurança eficiente em sua empresa é ter uma liderança que, por meio do bom exemplo, serve de inspiração, e não uma atuação que busca apenas por culpados. Portanto, liderar pelo exemplo é uma das chaves para obter resultados positivos e sustentáveis. Quando você, gestor de frota, mostra sua liderança e influência, uma semente é plantada em cada colaborador que cruzar seu caminho.

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10 >

INTRODUÇÃO

Mas é claro que, além do exemplo, há inúmeras atitudes que vão colocar a segurança em foco na sua empresa. É aí que aparece a educação. Seu condutor precisa saber o que é certo e o que é errado; e, apesar de parecer óbvio, não é tão simples. Cursos voltados para direção preventiva vão auxiliar na parte “prática” da segurança. Aliadas aos cursos, tecnologias que analisam o comportamento do condutor são essenciais para entender o que é preciso melhorar. Por que meus condutores ultrapassam a velocidade máxima permitida? Por que eles não respeitam o farol vermelho? Com esses dados, é possível solucionar o problema de sua empresa.

SEU CONDUTOR PRECISA SABER O QUE É CERTO E O QUE É ERRADO; E, APESAR DE PARECER ÓBVIO, NÃO É TÃO SIMPLES Não é só isso. Também é importante reconhecer uma boa conduta dos motoristas. Assim, o entusiasmo deles fará, automaticamente, que uma conduta perigosa seja substituída por uma direção segura. Já está mais do que comprovado que o ser humano é estimulado quando seu trabalho é reconhecido. Então, certamente demonstrar reconhecimento fará diferença.

Mas as mudanças não acontecem de um dia para o outro.

A cultura de segurança é um processo que, aos poucos, vai mudando sua empresa. E por ser um processo, pode e vai levar um tempo até que todas as ações alcancem o ideal.

Não se esqueça: quando falamos de segurança, a meta sempre é o número zero. Zero acidentes, zero multas e, principalmente, zero mortes. Nós e o Instituto PARAR temos uma

11 parceria para transformar não só a realidade das empresas brasileiras, mas, sim, o país. Para isso, precisamos de sua ajuda a fim de construir um trânsito mais seguro para você, para sua família e, enfim, para todos os brasileiros. Vários cases que estão neste livro mostraram que é possível, sim, ter a segurança como principal valor e obter resultados incríveis.

Esperamos que a leitura deste livro mude sua vida e suas ações. Torne-se também responsável por salvar a vida de seus condutores e colaboradores. Contamos com você!

DIRCEU RODRIGUES ALVES Embaixador de Segurança do Instituto PARAR & Diretor de Comunicação e do Departamento de Medicina de Tráfego Ocupacional da ABRAMET – Associação Brasileira de Medicina de Tráfego

ROGÉRIO NERSISSIAN Embaixador de Segurança do Instituto PARAR & Gerente de Saúde, Segurança e Meio Ambiente para América Latina da Shell

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CAPÍTULO 01

AMBEV

13

A

pós uma longa estadia no Japão, Ricardo Makoto voltou ao Brasil em busca de realização profissional.

Passou uma temporada em Campo Grande, mas logo decidiu tentar a sorte na cidade de São Paulo. “Comecei a distribuir currículos na Praça da Liberdade”, conta.

Até que, um dia, após o contato com uma agência de Recursos Humanos, Makoto enviou seu currículo para tentar preencher uma vaga temporária como auxiliar de conferente na Ambev. Foi contratado e, de conferente, passou rapidamente a conferente noturno.

Mais ou menos na mesma época, começou a cursar a faculdade de Administração, e as portas dentro da empresa foram se abrindo aos poucos. Com cerca de um ano de casa, já fazia parte da área financeira da empresa, um novo projeto. “Quanto maior o desafio, maior a motivação”, diz.

Algum tempo depois, seus superiores pediram à equipe ideias para a área de gestão de veículos. Makoto apresentou um projeto completo, com ênfase na integração de dados e baseado na

UMA DAS MAIORES FROTAS PRIVADAS DO PAÍS

telemetria. Foi então que se tornou o primeiro Especialista de Frota da Ambev, um cargo que até então não existia na companhia. Ao enveredar para a nova área, o profissional se deparou com o desafio de criar uma gestão de frotas do zero em uma das maiores frotas privadas do país. Eram 7.500 veículos (dos quais 4.900 motos) e mais de 9 mil condutores. A estrutura logística, composta de mais de cem centros de distribuição e incontáveis pontos de venda, era administrada por profissionais com ênfase em transporte, logística e armazenamento. Na área, porém, havia pouca gente para se dedicar à análise de dados de manutenção, multas, política de frotas ou comportamento dos condutores.

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14 >

CAPÍTULO 01

Ainda assim, Makoto poderia contar com cerca de 110 funcionários, entre gestores e responsáveis regionais. O primeiro passo foi unificar as ações do time com base em um valor: a segurança. "Não existe case de sucesso se uma vida for perdida", explica. Em uma frota com grande número de motociclistas (público mais vulnerável aos acidentes de trânsito), esse era um valor que ganhava ainda mais proeminência.

Com base na gestão alicerçada na telemetria, política de frotas e treinamento, a equipe da Ambev reduziu em 20% as infrações de trânsito, o que refletiu diretamente na evolução comportamental dos condutores e na gestão de custos da companhia. Partindo do chão de fábrica em empresas no Japão, Makoto obteve sete promoções (em três anos) dentro

MUDAR A CULTURA DENTRO DE SUA EMPRESA POR MEIO DA EDUCAÇÃO, DO CARINHO E DO CUIDADO COM AS PESSOAS” de uma das mais exigentes empresas do país. Uma história que demonstra o interessante encontro entre um profissional disposto a buscar novas formas de trabalhar, e uma empresa que identificou suas necessidades e soube dar espaço para os que se dispuseram a atendê-las.

Segundo o profissional, o mercado de gestão de frotas está crescendo, e é essencial que os gestores aproveitem essa oportunidade. Uma dica é “mudar a cultura dentro de sua empresa por meio da educação, do carinho e do cuidado com as pessoas”, afirma Makoto. É assim que ele gere os colaboradores. “Passar a fazer o papel de cuidador muda toda a perspectiva, e as pessoas aprendem a te respeitar. Além disso, os valores aprendidos não ficam restritos somente à empresa, são disseminados entre os amigos e a família. Isso ajuda a melhorar toda a sociedade.”

15 Burocracia e Processos manuais.

Política de frotas inadequada.

Mau comportamento dos condutores.

FATORES QUE LEVAM A ALTOS CUSTOS NA FROTA:

ESPE CIA LISTA Dicas do

Baixa aderência dos superiores aos projetos.

Veículos inadequados.

Modelos inseguros.

Ausência de telemetria.

Ausência de controle em abastecimento e manutenção.

Uso de peças do mercado paralelo.

Ociosidade.

Rodagem fora do horário de trabalho.

Baixa especialização na gestão.

Pouca integração de dados e processos.

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16 >

CAPÍTULO 02

17

O

trabalho da equipe de gestão de frotas da Belagrícola mudou radicalmente com a adoção de algumas tecnologias. O cenário de redução de custos apareceu, excessos de velocidade foram suprimidos e uma operação de compartilhamento

de veículos foi implementada – ações que levaram a uma economia de combustível da ordem de 500 mil reais por ano.

Quem lê o parágrafo acima pode ficar com a impressão de que é só contratar a solução correta que os resultados aparecem. Não foi o caso da Belagrícola. Lá, o Especialista em Mobilidade e Gestão de Frotas, Wellington Macedo, se apoiou em soluções de tecnologia, sim. No entanto, os resultados vieram como fruto de uma longa jornada de muito trabalho.

EM TRÊS ANOS, ATINGIRAM UMA REDUÇÃO DE 95% NO TOTAL DE EXCESSOS DE VELOCIDADE ACIMA DE 120 KM/H Ao contratar a telemetria, por exemplo, Macedo lembra que teve dificuldade em escolher o que fazer com todos aqueles dados que passaram a ser gerados na operação. Resolveu, então, analisar os excessos de velocidade. “Começamos a pegar esse volume de dados de excessos de velocidade para alertar, diariamente, condutores e gestores sobre aquele comportamento. Começamos com velocidades acima de 130 [km/h], passamos para 120, para 110 e, depois, baixamos para 100.” A ideia era conscientizar gestores e condutores dos riscos que corriam quando os veículos eram operados naquelas circunstâncias. Esse acompanhamento foi feito diariamente durante cerca de três anos. Nesse período, atingiram uma redução de 95% no total de excessos de velocidade registrados acima de 120 km/h, e 50% de redução nos abusos em geral.

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18 >

CAPÍTULO 02

analisou, por um determinado período de tempo, quando os veículos tinham utilização simultânea. “Em um dos clusters, no qual eu tinha 20 carros, só seis rodavam simultaneamente na maior parte do tempo”, lembra. Assim, era provável que fosse possível tocar a operação com cerca de 1/3 dos automóveis.

Após esse resultado na área de segurança, o caminho foi o de traduzir os resultados em custos evitados. Através da comparação das Rotações por minuto (RPM) dos motores de veículos em diferentes velocidades, conseguiram aferir a diferença em consumo de combustível. Aí ficou fácil: bastava adicionar o preço do combustível na equação e fechar a conta. O resultado: aproximadamente 10% a menos na média de reais por quilôme-

“Por outro lado, a gente tinha o fator humano. Vai retirar o carro de alguém que tem uma paixão pelo carro?” Nesse ponto, a equipe tomou a decisão de começar o projeto de compartilhamento de veículos garantindo a disponibilidade num primeiro momento. “Depois que o projeto amadureceu, partimos para a redução e, então, conseguimos reduzir a frota em 35% (...) sem atrapalhar o dia a dia de ninguém.”

tro rodado (R$/km). Uma economia de quase meio milhão de reais por ano, considerando apenas o combustível.

Em outra área da gestão, e equipe resolveu atacar a ociosidade da frota. “Se você perguntar para o condutor se ele precisa do carro ou não, em 95% dos casos a resposta será sim”, explica Macedo. Os dados de utilização da frota, contudo, mostravam uma oportunidade de redução no número total de veículos. O gestor conta que, inicialmente, os carros foram separados em clusters (“Você não tem como fazer essa análise sem avaliar cada um dos setores”). Em seguida, a equipe

ATUALMENTE, O CARSHARING REPRESENTA 31% DA FROTA DA EMPRESA.

19 DICAS DO › Projetos e resultados devem, sempre que possível, ser traduzidos em valores financeiros para a diretoria.

O apoio também veio de outros departamentos.

Como cada setor tinha os veículos alocados em seus respectivos centros de custo, o pool de carros acabava por ajudar os outros gestores a baterem suas metas.

› Em uma operação de carsharing, a disponibilidade da frota é essencial no primeiro momento.

Macedo conta que “os gestores tiveram a percepção de

› Ao se deparar com um volume muito grande de informações, opte por analisar cada área separadamente e amplie o campo de visão aos poucos.

vez que acontecia de um veículo ficar indisponível e o

que estavam conseguindo tocar a operação do mesmo jeito com o compartilhamento de veículos. Então, toda condutor reclamar para o gestor, o gestor o abordava de forma diferente: ‘Você precisa ir agora? Você não pode ir daqui a meia hora?’”. Atualmente, o carsharing representa 31% da frota da empresa.

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CAPÍTULO 03

CASTRO

OL

21

J

á em novembro de 2015, lá atrás, a Castrol registrou um feito impressionante.

Naquele mês, nenhum dos veículos da operação da empresa no Brasil avançou a velocidade máxima de 120 km/h nem sequer por um segundo. O feito é consequência de um Programa de Direção Defensiva sólido, implantado com outras ações que ajudam a disseminar a cultura de segurança para todos os colaboradores. Desde

janeiro de 2007, o programa monitora, através da telemetria, alguns parâmetros do carro – como a velocidade, por exemplo. “Qualquer ultrapassagem de velocidade, mesmo sendo de um ou dois segundos, já determina que o motorista está ultrapassando a velocidade”, conta Mario Gustavo Benegas, gestor que atua no setor de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente da Castrol. De acordo com Benegas, o primeiro passo para se atingir essa conscientização por parte dos colaboradores é o estabelecimento de regras claras, tanto por meio de treinamentos, quanto a partir da formalização da política de frota. “Outra coisa muito importante é que a segurança é mais uma variável do nosso negócio. Os gerentes de vendas, por exemplo, além dos números de vendas, precisam apresentar números de segurança”, afirma Benegas.

›

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CAPÍTULO 03

A Castrol é uma empresa de óleos lubrificantes com

da conduta do motorista através da telemetria. E,

sede no Reino Unido que opera em mais de 40 países.

finalmente, o quarto pilar versa sobre o tempo de uso

Em todos eles, a cultura de segurança é prioridade e

do veículo. “Controlamos para que nenhum motorista

um valor a ser perseguido em conjunto. A adoção dessa

passe mais de nove horas dirigindo um veículo e ainda

estratégia fez com que a unidade do Brasil passasse

temos uma política de direção noturna, que proíbe os

anos sem registrar nem um único acidente.

motoristas de dirigir entre 10 horas da noite e 6 horas da manhã”, relata o gestor. Para ele, a

A FADIGA DO MOTORISTA É A MAIOR CAUSA DE MORTES NO TRÂNSITO”

implantação de uma política de frotas bem estruturada é fundamental, pois deixa estabelecido o que deve e o que não deve ser feito. “Caso o colaborador não cumpra alguma norma,

A política de direção defensiva da empresa está ba-

existem várias maneiras de orientá-lo para mudar o

seada em quatro pilares. O primeiro diz respeito ao tipo

comportamento, e, se mesmo assim não houver evo-

de veículos e à sua manutenção. O segundo trata da se-

lução, há programas disciplinares para verificar o que

leção e treinamento dos motoristas, tanto em direção

está acontecendo e auxiliar o colaborador a entender e

defensiva, quanto no gerenciamento de fadiga. “A fadi-

incorporar a cultura de segurança. Também possuímos

ga do motorista é a maior causa de mortes no trânsito”,

um sistema de premiação para o motorista que dirige

explica Benegas. O terceiro ponto é o monitoramento

de forma defensiva.”

23

ESPECIA LISTA Dicas do

Casos como o da Castrol ainda são raridade no Brasil.

Muitas empresas não enxergam a segurança como um ganho ou um investimento, mas, sim, como uma despesa. “Não pode existir um negócio que dê lucro se não houver segurança. O problema é que a maioria das empresas aprende isso da pior maneira, ou seja, deixando acontecer acidentes. (…) A Castrol tem muito claro que a base de um negócio sustentável é um negócio seguro”, ressalta Benegas.

Ainda não se convenceu? Pois saiba que nos últimos sete anos, o custo com manutenções corretivas na empresa foi zero. Apenas manutenções preditivas foram registradas. Quanto isso representaria na sua frota?

Dadas as características da operação e, uma vez que os índices de sinistralidade são baixíssimos, os estudos de TCO (Custo Total de Propriedade) interno demonstra-

PARA A CASTROL, UMA FROTA SEGURA SE FAZ COM:

↓ › Regras e políticas claras e acessíveis. › Boas escolhas de veículos. e manutenção.

ram que, para o tamanho da frota atual, a melhor opção seria trabalhar com frota própria. Faz mais sentido, para a empresa, comprar os próprios veículos do que trabalhar com a terceirização.

Tal cenário se traduz, no caso da Castrol, em descontos para compras à vista de veículos, baixa manutenção e economias com seguro. “Tudo isso faz com que, ao final da vida útil do veículo na frota (três anos), os carros sejam comprados pelos próprios motoristas ou demais funcionários, recuperando um valor de 80% da tabela Fipe no momento da venda”, celebra Benegas.

› Seleção de condutores e treinamentos. › Monitoramento via telemetria do comportamento dos condutores. › Políticas para evitar a fadiga dos condutores.

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24 >

CAPÍTULO 04

C

ampeã da etapa da América Latina do 100 Best Fleets 2017, a CCR é uma das maiores companhias de concessão em infraestrutura da América Latina, com atuação nos segmentos de rodovias, mobilidade urbana, aeroportos e serviços. "Receber esse prêmio [100 Best Fleets]

foi muito importante, pois foi um reconhecimento para o trabalho que estamos realizando na gestão de frotas da companhia", afirmaram Paulo de Lima e Milton Takahashi, responsáveis pela área de frotas da empresa.

O prêmio foi um reconhecimento de uma gestão que se mostra cada dia mais amadurecida. São, atualmente, mais de 40 colaboradores dedicados às áreas de frota da empresa. Todo o controle da gestão é feito internamente pelo que eles chamam de “Postos Avançados”, que são, por sua vez, supervisionados pelo Centro de Gestão de Frotas e seus 10 funcionários. Cada um é responsável por uma etapa da cadeia frotista, como manutenção, abastecimento, multas, desmobilização, contratos e investimento. Esses profissionais contam com o apoio das equipes que ficam nos Postos Avançados, dimensionadas de acordo com a necessidade do negócio.

A frota é em sua maioria própria e conta com 1.455 veículos leves e pesados. Os quase 6 mil condutores os utilizam para fins administrativos e operacionais, o que envolve, entre outras coisas, manter o funcionamento de rodovias e aeroportos 24 horas por dia, 365 dias por ano. Para que isso funcione, a centralização das informações e a especialização de tarefas são essenciais.

25

A CCR É UMA DAS MAIORES COMPANHIAS DE CONCESSÃO EM INFRAESTRUTURA DA AMÉRICA LATINA.

›

26 >

CAPÍTULO 04

ESPECIA LISTA Dicas do

"O compromisso com a segurança e sustentabilidade está permeando todas as ações. Nós desenvolvemos campanhas de conscientização para os condutores, treinamentos de direção defensiva e divulgamos boletins periodicamente com

↓

dicas de segurança no trânsito para todos os colaboradores", contam Paulo de Lima e Milton Takahashi. Entre os resultados, estão a melhora dos indicadores de manutenção e excessos de velocidade, redução de multas e sinistros, e, como consequência, economia.

Um exemplo dessa combinação entre centralização de informações e especialização das tarefas pode ser encontrado nas análises de custos. Segundo Takahashi, “todos os custos que envolvem o veículo, desde o planejamento de sua compra ou locação até a venda ou devolução, estão sob responsabilidade da [área de] gestão de frota”. Mensalmente, são enviados relatórios aos usuários e responsáveis pelos veículos com dados como: custo por quilômetro rodado (separados em manuten-

› Estrutura centralizada para gestão, com postos avançados para as especificidades da operação. › Aprofundamento dos processos após as atividades iniciais. › Indicadores-chave são monitorados por responsáveis, mas também por usuários. › Parcerias com fornecedores para aprimorar produtividade e desenvolver novos serviços.

27 cionada à melhoria dos resultados e automatização de tarefas.

Fora do Brasil, as frotas direcionadas a serviços públicos tendem a ser as mais bem colocadas nos rankings de produtividade devido à fiscalização dos serviços prestados à sociedade. É o que acontece com a CCR, também. Como o tempo de atendimento ao usuário é monitorado pela concessão, a empresa tem um apurado controle interno da disponibilidade dos recursos e veículos.

Os parceiros também são fundamentais na operação.

Takahashi explica que “devido à qualidade e agilidade dos fornecedores, além da compreensão do nosso negócio, nossos veículos dão entrada na oficina de manhã e saem, no máximo, à tarde, nas manutenções preventivas e corretivas”. A maturidade

RECENTEMENTE FORAM ADOTADAS INICIATIVAS COMO UM INTERNO PARA COMPARTILHAMENTO DE VEÍCULOS. ção, combustível e outras áreas), distância total percor-

dos processos, como o exemplo de manutenção acima, possi-

rida, sinistros, pneus, uso de combustível e indicações

bilita a abertura de novas frentes. Assim, recentemente foram

de pontos de abastecimento. “Além disso, sugerimos os

adotadas iniciativas como um interno para compartilhamento

investimentos, cuidamos dos leilões nas desmobiliza-

de veículos, uma parceria com a CPFL Energia para teste de veí-

ções e, também, da documentação. Reportamos, ainda,

culos elétricos ou análise de ferrografia nos veículos para apurar

a evolução dos custos por veículo e a economia gerada

e certificar prazos de troca de óleo e filtro.

pela área”, explica.

Uma das iniciativas mais ousadas foi uma parceria com o apli-

Com o tempo, além da política de frota, a companhia

cativo de navegação Waze, em 2017. Com a atuação em conjun-

desenvolveu normas específicas para cada atividade rela-

to, o motorista usuário das rodovias passou a poder, a partir do

cionada à área. Exemplos dessas ações são o controle de

aplicativo, localizar postos de serviço e pedágios, receber alertas

emissão de fumaça preta emitida pelos veículos a diesel,

para os limites de velocidade e condições de tráfego, e, inclu-

rodízio de veículos para maior aproveitamento, pool de

sive, solicitar atendimento na rodovia a partir do próprio Waze,

veículos para serem compartilhados pelos colaborado-

utilizando o serviço Click to Call disponível no aplicativo. Nada

res da área administrativa, avaliação anual da curva de

mal para uma companhia responsável por quase 4 mil quilô-

troca dos veículos, avaliação do melhor combustível a ser

metros de rodovias, linhas de metrô em São Paulo e Salvador,

utilizado, uso de combustíveis alternativos. Tudo parte de

transporte aquaviário no Rio de Janeiro, aeroportos no Brasil,

uma cultura de reavaliação dos processos internos dire-

Equador, Costa Rica e Curaçao e inúmeros outros projetos.

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28 >

CAPÍTULO 05

I

magine uma empresa com 270 veículos próprios que não faz gestão de sinistros. Um absurdo? Mas e se o caso for o de uma companhia que registra menos de 10 sinistros por ano? Nesse caso, o gestor de frotas analisaria o quê?

Esse é o cenário da CIMED, indústria farmacêutica brasi-

leira fundada na década de 70 e que tem, atualmente, mais de 500 produtos no portfólio, entre medicamentos, cosméticos e suplementos. Desde 2012, Adilson Ramos é o responsável por conduzir a área de frotas, ocupando o cargo de Coordenador de Frotas.

29 Sua atuação é dividida em carros para equipe comercial, veículos benefício para os sócios, caminhão, utilitários, tratores e iates. Ramos cuida também das despesas da equipe Stock Car da CIMED e deve assumir em breve o controle de despesas das aeronaves. “Sou um gestor multimodal, pois atuo praticamente em todas as categorias de veículos”, brinca. A frota entrou na vida de Ramos logo na faculdade, em 2009, quando cursava graduação em Logística e Transporte. Na época, era o único curso que usava o termo “gestor de frota” e foi isso o que mais lhe chamou a atenção. Na faculdade, seu trabalho de conclusão de curso foi sobre a implantação de sistemas eletrônicos na gestão de frotas, e ele foi convidado a apresentá-lo em um congresso da área, em um espaço dedicado a trabalhos considerados inéditos e inovadores.

APÓS GRANDE FOCO NA POLÍTICA DE FROTAS, A EMPRESA ATINGIU UM NÚMERO DE SINISTROS QUE NÃO CHEGA À CASA DOS DÍGITOS POR ANO.

›

30 >

CAPÍTULO 05

AÇÕES DE CONSCIENTIZAÇÃO LEVARAM A EMPRESA A REGISTRAR APENAS 3 SINISTROS EM UMA FROTA COM MAIS DE 270 VEÍCULOS ESPALHADOS PELO BRASIL, EM UM ANO DE OPERAÇÃO.

31

ESPE CIA LISTA

Dicas do

↓

Ao entrar na CIMED, logo na primeira semana de trabalho, Ramos conta que ficou assustado com a quantidade de multas e veículos apreendidos. Até chegou a pensar em sair, mas seu diretor não deixou. Hoje, após grande foco na política de frotas (“Reformulo a política o tempo todo”) e com ações, como o incentivo massivo do uso de estacionamentos pagos, a empresa atingiu um número de sinistros que não chega à casa dos dois dígitos por ano. Ramos conta: “Temos um índice de sinistros muito pequeno. Tanto que, por termos frota própria, usamos isso como barganha para negociar a renovação das apólices com as seguradoras”.

Ações de conscientização levaram a empresa a registrar apenas 3 sinistros que utilizaram a franquia em um dos anos recentes. E dois desses episódios estavam relacionados a furtos, o que deixa a gestão de frotas com a impressionante

› Há regras e procedimentos que podem ser implementados sem alteração para diferentes modais. › A política de frotas é um documento dinâmico que deve ser revisitado com frequência. › Uma boa gestão de segurança pode ajudar na negociação com seguradoras e locadoras.

marca de uma única colisão (simples) em uma frota com mais de 270 veículos espalhados pelo Brasil, em um ano de operação.

Ramos conta que o momento de virada em sua carreira foi o dia em que publicou uma foto do seu certificado do PGF (Programa Para Gestores de Frotas) em uma rede social e foi chamado para uma conversa pelo presidente da empresa. Provavelmente, empregou o tempo de conversa para explicar a seu gestor por que não estava realizando uma gestão padronizada de sinistros.

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32 >

CAPÍTULO 06

E

m 2018, a Cocamar alcançou um faturamento de R$ 4,6 bilhões, pouco mais de 16% do que o registrado no ano anterior. Mas, acredite se quiser, esse não é o dado mais impressionante deste relato. O feito mais impressionante da empresa, nos últimos anos, foi o de diminuir o número de desvios de comportamento dos condutores de 56,3 para 13,8 em cada mil quilômetros

rodados. A Cocamar Cooperativa Agroindustrial foi fundada em 27 de março de 1963, em Maringá (PR). Reuniu, inicialmente, um grupo de 46 fundadores, todos produtores de café, com o objetivo de auxiliar a produção regional, recebendo e beneficiando o produto. Com o tempo, a cooperativa diversificou os negócios, cresceu e atualmente gerencia mais de 60 unidades operacionais espalhadas pelo norte e noroeste do Paraná, oeste paulista e sudoeste do Mato Grosso do Sul. São ao todo 14 mil associados que atuam com a produção de soja, milho, trigo, café e laranja.

A gestão de frotas da cooperativa fica a cargo da Transcocamar, criada em 1992.

A frota é composta de 220 veículos leves e 55 pesados, que atendem a necessidades e operações distintas. E, justamente por essa especificidade, cada operação tem regras e indicadores variados que são monitorados pela equipe de gestão de frotas.

COCAMAR

33

›

34 >

CAPÍTULO 06

"UM COLABORADOR QUE INFRINGIR ALGUMA DAS REGRAS DE OURO ESTÁ SUJEITO A REPRIMENDAS QUE VÃO DESDE A ORIENTAÇÃO ATÉ A DEMISSÃO”

Há uma série de regras, no entanto, que devem ser respeitadas pelos mais de 2.500 colaboradores. “São as ‘Oito Regras de Ouro’ de segurança”, relata Ezequiel Scopel, Gerente de Logística da organização. A primeira e mais importante delas versa justamente sobre o comportamento seguro no trânsito, uma clara intenção de lidar com a segurança dentro e fora dos limites físicos das bases operacionais. “Um colaborador que infringir alguma das regras de ouro está sujeito a reprimendas que vão desde a orientação até a demissão”, explica Scopel.

Para além da segurança, as medidas da frota são usadas também para indicar a produtividade dos usuários. Grande parte dos condutores que utilizam os carros da cooperativa são agrônomos, e para esses é monitorado o tempo utilizado durante o dia na propriedade dos produtores. Já para os vendedores,

Porém, além de todas as informações mencionadas, o mais

o índice mais frequente de produtividade é a quantidade de

importante para a empresa era o reconhecimento do condutor,

clientes visitados.

de forma que a gestão da frota fosse feita do ponto de vista dos

A ênfase em segurança e produtividade levou a cooperativa a

indivíduos, e não dos veículos. A empresa passou a trabalhar

buscar um fornecedor de telemetria para suas frotas, utilizando

com tags, cartões, RFIDs, mas ainda sentia que a possibilidade

uma abordagem bastante detalhista. “Entramos em contato

de fraudes não atendia aos objetivos do projeto.

com mais de 30 fornecedores, nos reunimos com 15 e fizemos

A resposta a esse desafio viria da tecnologia. Em parceria com

um piloto com duas empresas, sempre buscando a melhor solu-

o fornecedor, desenvolveram um sistema de reconhecimento

ção do mercado para atender os requisitos dos gestores”, conta

facial que autoriza o uso do veículo através da leitura do rosto

Scopel. Na pauta, a necessidade de medir infrações de veloci-

do condutor. O gerente de logística lembra que foi “um trabalho

dade, excessos de velocidade e RPM, frenagens e acelerações

maçante registrar dez fotos de todos os mais de 1.500 condu-

bruscas, tempo parado com motor ligado, velocidade em ponto

tores da empresa, para que o banco de dados inicial, através de

morto, velocidade em dias de chuva e por aí vai.

algoritmos, pudesse reconhecer os condutores”.

35

Dicas do

↓

ESPE CIA LISTA

ESSAS SÃO AS MELHORIAS TECNOLÓGICAS QUE A FROTA DA COCAMAR ESPERA IMPLEMENTAR NOS PRÓXIMOS ANOS: › Verbal Driver Coaching (Avisos com voz que auxiliam o condutor a ter uma direção mais segura). › Detecção do uso de celular. › Detecção da distância mínima do veículo da frente. › Detecção de avanço no sinal vermelho. › Detecção de fadiga do condutor. › Gravações de incidentes com imagens de dentro e fora do veículo.

＿

36 >

CAPÍTULO 07

“O

nosso maior desafio é ter uma frota otimizada, eficiente e com baixo custo. Ou seja, que o colaborador tenha um carro seguro e disponível, mas que isso n.o custe um absurdo para a empresa”, explica Regine Venturi, do Departamento de

Transportes da Copel Distribuição. Em outras palavras, poderíamos dizer que o objetivo da área de frotas da empresa é permitir que os demais setores da concessionária utilizem os veículos para prestar o serviço de forma segura, rápida e eficiente. Afinal, interrupções no sistema de energia, por exemplo, podem ter consequências graves para os clientes da empresa.

COPEL

37

“Eu comecei na área de projetos e obras, que é minha formação original, e fiquei lá até surgir a vaga no departamento de transportes”, conta Venturi. Foi assim que ela entrou na área de frotas da COPEL há alguns anos. Engenheira eletricista com especialização em Engenharia Aeronáutica, Venturi uniu os conhecimentos de elétrica e mecânica e passou a fazer parte do quadro da organização. A COPEL é responsável pela geração e distribuição de energia no Paraná, e sua frota soma mais de 2.000 veículos distribuídos pelo estado, dos quais aproximadamente 40% são carros da equipe administrativa, e os outros 60% fazem parte da frota operacional. Entre os veículos da equipe administrativa, os automóveis leves são a maioria. Já a frota operacional, por sua vez, é composta de veículos leves e pesados.

A FROTA DA EMPRESA ENGLOBA MAIS DE DISTRIBUÍDOS PELO ESTADO.

2.000 VEÍCULOS

A área de frotas da COPEL é um caso de produtividade como poucos vistos no país. Desde que o prêmio 100 Best Fleets – Etapa Brasil foi criado, a empresa tem se mantido entre os primeiros colocados no ranking. Esse sucesso veio da adoção constante de novas tecnologias e, principalmente, da integração de processos.

Só em um dos setores da área (lançamento de notas fiscais), “de 11 empregados dedicados, no final de 2017 reduzimos para seis pessoas e, em 2018, para cinco pessoas que já são suficientes para realizar toda esta atividade”, detalha Luis Fernando Maia Strugata, Gerente de Departamento.

›

38 >

CAPÍTULO 07

E, mesmo com a redução da equipe

ículos locados ‘0 Km’. Só com esta ação,

ações complexas fossem automatizadas.

em diversas áreas, os resultados foram

reduzimos 18% da frota e 23% do quadro

“Quando é detectado que o limpador do

aparecendo com consistência. Em um

de pessoal”. Tudo começou com a padro-

para-brisa foi acionado por mais de 30

movimento pouco comum para empre-

nização das atividades de gestão da frota

segundos, automaticamente o limite de

sas de economia mista (controlada pelo

iniciada em 2015, quando os processos

velocidade é reduzido em 10% fazendo

poder público e, também, com acionistas

relacionados à frota foram divididos nas

com que o aviso sonoro acione na menor

privados), em 2018, o departamento

áreas administrativa, de manutenção e

velocidade”, exemplifica Strugata. Tanto

conseguiu aprovação para usar veícu-

de gestão contratual. Em seguida, uma

a telemetria, quanto o sistema de BI

los locados em parte da frota. Strugata

equipe de auditores foi destacada para

(entre outros, como o de combustível)

conta que, “com a troca da frota própria,

garantir a aplicação dos padrões e a solu-

conversam com o sistema ERP da com-

mais antiga, pela frota locada em toda

ção das anomalias encontradas em cada

panhia, de forma que os custos também

região leste do estado, recolhemos 500

uma dessas áreas.

ficam totalmente centralizados.

veículos próprios com idade média de 8,5 anos que foram substituídos por 420 ve-

Em paralelo, a adoção de telemetria e um sistema de BI possibilitou que

O uso de um aplicativo para veículos compartilhados (pool) recentemente

39

↓ Dicas do

› O trabalho do gestor de frotas nunca se esgota. A adoção de novas tecnologias cria sempre possibilidades para novas integrações e otimizações.

espe cialista

› Mesmo em empresas em que o processo de aprovação de novas iniciativas é moroso, a tradução dos benefícios possíveis em dados concretos é extremamente vantajosa.

Cabe ao gestor de frotas apresentar o cenário atual e as possibilidades futuras.

› Ter muita gente na equipe nem sempre é sinal de uma boa gestão. Busque sempre oportunidades de alocar os recursos para áreas de maior necessidade.

A ADOÇÃO DE TELEMETRIA E UM SISTEMA DE BI POSSIBILITOU QUE AÇÕES COMPLEXAS FOSSEM AUTOMATIZADAS. implementado também tem ajudado

A meta é diminuir em até 30% o total de

bastante na otimização do uso dos veí-

veículos direcionados a esse uso e, para

culos. Através do aplicativo, as reservas

atingi-la, além da adoção do sistema de

de veículos são realizadas sem a necessi-

pool, foram aprovados também o uso de

dade de intervenção de um empregado.

táxis e transportes privados para deslo-

Após o preenchimento da tela de reserva

camentos inferiores a 10km.

pelo usuário, o sistema seleciona auto-

Com tanto desenvolvimento, ainda há

rotas, bem como a rastreabilidade nas operações de abastecimento, a redução

maticamente o veículo conforme o pedi-

o que fazer? Strugata acredita que sim.

de fraudes e, ainda, informações mais

do. O próprio usuário retira e devolve a

“Está em andamento a integração de

precisas sobre consumo e comportamen-

chave nos claviculários fixados em locais

dados da telemetria e do cartão com-

to dos condutores. (...) Com índices de

determinados e de fácil acesso. Na volta,

bustível, visando ao acompanhamento

qualidade e econômicos cada vez mais

após a devolução da chave, o condutor

da autonomia dos veículos, desembol-

desafiadores impostos pela Agência

aponta no aplicativo qualquer anomalia

sos e custos por quilômetro rodado. Tal

Nacional de Energia Elétrica (ANEEL)

ou irregularidade constatada no veículo.

integração promoverá a otimização de

precisamos nos reinventar todos os dias.”

＿

40 >

CAPÍTULO 08

DIAGNÓSTICOS

41

Q

uando Édison Rocha assumiu a gestão de frotas da DB Diagnósticos, muita coisa precisava mudar. Como muitos de seus colegas, decidiu agir primeiro naquilo que influenciava a vida de seus motoristas.

Afinal, maior segurança e qualidade de vida sempre resultam em ganhos na produtividade. As mudanças começaram logo pela troca da

frota: os veículos antigos foram substituídos por novos carros com ar condicionado, direção hidráulica e freios ABS. Até os uniformes foram trocados por roupas mais frescas e confortáveis. A parceria entre gestor de frota e motoristas foi essencial para a mudança de mentalidade como um todo: “Os motoristas entenderam que eu estava do lado deles e, a partir daí, tudo era questão de troca e parceria”.

O gestor passou então às ações para otimizar a operação e reduzir custos. Essa tarefa também impactava na vida dos funcionários, já que alguns motoristas precisavam fazer rotas longas em pouco tempo. A alternativa foi automatizar o sistema de roteirização e abastecer o computador com o máximo possível de informações.

›

42 >

CAPÍTULO 08

Ao todo, são mais de 6 milhões de exames por mês que precisam ser transportados para o hospital mais próximo via carros, motos e drones; ou via avião (são quase 2 mil voos mensais para a transferência de amostras. Haja gestão!) Novos modais também foram essenciais para tornar a frota mais eficiente, de forma que motos e drones passaram a integrar a frota da DB Diagnósticos. Rocha explica que as motos economizam tempo na rota por serem mais fáceis de estacionar e conseguirem driblar o trânsito.

6 MILHÕES

DE EXAMES POR MÊS QUE PRECISAM SER TRANSPORTADOS PARA O HOSPITAL MAIS PRÓXIMO VIA CARROS, MOTOS E DRONES OU VIA AVIÃO.

Apesar disso, alguns clientes apresentavam resistência em entregar o material para transporte via motocicletas, um obstáculo que foi vencido quando a frota demonstrou os primeiros resultados. Os drones também ajudaram a otimizar o tempo em pequenas distâncias. Entre hospitais e laboratórios, o drone é uma opção para entregas que precisam ser feitas com velocidade. De acordo com o gestor, são extremamente eficientes para transportar cargas de menor volume.

Partiu também da área de frotas da empresa a ideia de repensar a caixa de transporte dos materiais. Atualmente, as temperaturas das caixas conservadoras são controladas via internet, evitando qualquer dano ao conteúdo transportado. A empresa consegue monitorar em tempo real três temperaturas do material biológico em deslocamento nos seus veículos (congelada, refrigerada e ambiente). A mesma ferramenta de monitoramento funciona também como uma arma para a área comercial.

ESPE CIA LISTA

Dicas do

↓

SÃO MAIS DE

43

“Temos cadastrados, dentro desse sistema, todos os clientes em potencial que a empresa busca prospectar. Otimizamos os veículos a custo praticamente zero quando incluímos um novo cliente que já está no mesmo percurso. É possível, inclusive, sinalizar ao nosso setor comercial qual é o horário ideal para planejar a coleta”, descreve Rocha. A cada dia, os condutores recebem a rota da jornada pelo telefone, e o sistema indica o melhor roteiro para os horários escolhidos. Como a área de frotas se dedica a transportar materiais muito específicos, não é comum a criatividade entrar em cena. Além das entregas por drone, há testes em andamento com motocicletas de conservação inteligente, uso de nanotecnologia para rastrear amostras biológicas (“Com informação sobre o paciente que gerou a amostra, exames que serão feitos e para onde serão enviados, inclusive, com integrações financeiras”) e embalagens plásticas que otimizem a cubagem do transporte.

Rocha relembra que, no início de sua gestão, a empresa não tinha uma política de frotas formal. Carros estavam depreciados e condutores trabalhavam mais de 12 horas por dia.

“No primeiro semestre de minha gestão, tivemos sete perdas

› A política de frotas é a base de qualquer projeto na gestão de frotas. › A qualidade de vida dos condutores é essencial para os resultados financeiros.

totais, um óbito e tínhamos mais de R$ 40 mil em multas de trânsito. Depois da nova política, não tivemos mais nenhuma perda total, nenhum óbito, e nossas multas caíram para menos de R$ 6 mil. Além disso, nosso custo com manutenção baixou de R$ 80 mil para menos de R$ 10mil por mês.”

› Novos desafios requerem novas formas de pensar o deslocamento. › Drones são ótimos para entregas de baixo volume em distâncias pequenas.

＿

44 >

CAPÍTULO 09

DIVERSEY

45

E

m 2018, Marton Kiss, gerente de frota da Diversey Brasil, recebeu uma orientação de seu chefe. Sensibilizado pela importância do tema da segurança veicular, o presidente da empresa decidiu passar a compor a frota somente com carros classificados com, no mínimo, 4 estrelas pela Latin NCAP (entidade responsável por avaliar a segurança dos veículos com testes de

batida). A escolha, no entanto, fez surgir outro desafio: os carros da Diversey precisavam de espaço adequado para o transporte de materiais. O padrão da frota era o uso de pequenos utilitários (furgões), cuja segurança não havia sido atestada pela Latin NCAP. E, ao buscar alternativas no mercado, Kiss percebeu que um modelo compacto tinha atingido a avaliação 5 estrelas e que, com algumas modificações, poderia atender às necessidades da frota. “Como a área de segurança da Diversey é muito rigorosa, começou a nossa luta para que fosse aprovada a instalação da grade [interna] nos veículos”, lembra Kiss. O gestor estava na empresa há relativamente pouco tempo, mas trazia na bagagem mais de 15 anos de experiência na área de logística.

Y BRASIL

›

46 >

CAPÍTULO 09

CRIATIVIDADE É ESSENCIAL PARA NOSSO DIA A DIA E, COM APOIO DAS NOSSAS LIDENRANÇAS, OS PROJETOS SE TORNAM POSSÍVEIS.

A partir daí, começaram a conversar com a montadora para que ela realizasse testes de segurança e emitisse um laudo que garantisse a segurança dos condutores, mesmo após as alterações solicitadas. E o fruto dessa conversa foi surpreendente. A Volkswagen adotou a causa e entrou em contato com o fornecedor das grades divisórias para contribuir com sugestões que iriam otimizar o sistema de fixação da grade. Os engenheiros da montadora foram os responsáveis pelo projeto e realizaram os testes de segurança dentro do próprio espaço da fábrica. Os testes puderam demonstrar a capacidade das grades de evitar que as cargas transportadas atingissem os ocupantes dos veículos, o que possibilitou a emissão de um laudo técnico, como o exigido pela diretoria da Diversey.

Ao usar criatividade e a intensa comunicação entre a área de frotas, a diretoria e os fornecedores, a Diversey obteve uma economia de R$ 455 mil na compra de veículos, apenas na primeira etapa do processo. O projeto completo deve levar a uma economia de R$ 1,086 milhão. “Criatividade é essencial para o nosso dia a dia e, com o apoio das nossas lideranças, os projetos se tornam possíveis”, comemora Kiss.

47

O PROJETO COMPLETO DEVE LEVAR A UMA ECONOMIA DE

R$

ESPE CIA LISTA

Dicas do

1.086 MILHÃO

↓ › A criatividade depende da anuência da direção em efetivamente gerar novos projetos. › Fornecedores costumam ser mais flexíveis do que pensamos. Mesmo no caso das montadoras. › Mesmo após longa experiência na área, Kiss segue ativo em grupos de contato de gestores, participa de eventos e continua aperfeiçoando sua carreira acadêmica. › Utilizar padrões de segurança da indústria pode ser uma ocasião para a redução de custos, mesmo que, em geral, pareça que as coisas acontecem na ordem inversa.

＿

48 >

CAPÍTULO 10

ENEL

49

fazermais

A

noção de mobilidade, de forma geral, tem mudado bastante nos últimos anos. A busca do famoso “fazer mais com menos” ganhou da tecnologia aliados cada vez mais relevantes com a digitalização crescente de nossas vidas. Hoje, as pessoas vivem, trabalham, se comunicam e se locomovem de novas maneiras e, para serem competitivos,

os negócios precisam ser mais inteligentes e mais eficientes também. Dentro da gestão de frotas, a locação ou aquisição da frota, escolha dos veículos e forma de utilização dos mesmos são soluções que também deverão se adaptar num futuro próximo. Estratégias tradicionais darão lugar a abordagens que enfatizam a flexibilidade e a eficiência. E mobilidade corporativa é a palavra de ordem para descrever essas soluções de custo-benefício, de frota integrada e de soluções de viagem.

Eduardo Borto‫מּ‬i, gerente de Planejamento e Performance da ENEL, tem vivenciado na prática essas transformações. Estimulado pelo antigo presidente da empresa, que diariamente enviava fotos do pátio ao time de frotas alertando sobre a ociosidade dos veículos, Borto‫מּ‬i criou um aplicativo que mostra aos condutores corporativos qual o melhor modal para realizar determinado deslocamento, além de automatizar processos de locação de veículos, carpool, carsharing e utilização de transportes alternativos. “O usuário diz quando e para onde ele vai, se pretende retornar ao endereço de origem e se mais alguém vai com ele. Ao solicitar a viagem, o aplicativo calcula todos os modais disponíveis e, além de dizer qual é o melhor, já emite a reserva do carro ou da locação”, explica o gestor.

›

50 >

CAPÍTULO 10

COMPROVAMOS QUE O SAVING SERIA DE 3 A 4 VEZES MAIOR QUE O INVESTIMENTO NO APLICATIVO” Outra função do app é sugerir o compartilhamento entre pessoas que vão, em um mesmo horário, para destinos próximos. E, para um futuro breve, o projeto deve integrar parceiros externos (outros aplicativos de carona ou táxi, por exemplo) e, também, transporte público. “Além disso, já queremos lançar com a possibilidade de o usuário utilizar o app para deslocamentos pessoais, com sugestões de modais mais eficientes e econômicos.” Para chegar à ideia do aplicativo, foi preciso abrir espaço na agenda e trabalhar bastante para organizar o departamento, que, na época, contava com 1.600 ativos, entre carros e caminhões. “Quando o presidente lançou o desafio para assumir a frota e trazer resultados, a área tinha um custo elevadíssimo para a empresa, não havia base de dados, não tinha gestão, e nenhum indicador era confiável. Realmente o cenário estava caótico”, conta Borlo‫מּ‬i. O primeiro passo foi realizar um inventário da frota da ENEL e reorganizar as funções do departamento, que teve o número de analistas reduzido de 23 para 11.

51

“Comecei a analisar o quanto ineficiente eram os nossos deslocamentos. Tinham viagens de táxi por R$ 400 dentro de São Paulo, sendo que a diária de um veículo é R$ 150.

Então, começamos a olhar para oportunidade e foi quando eu rabisquei o projeto: a decisão do melhor modal não podia estar na mão das pessoas, simplesmente porque esse não é o papel delas. Eu precisava simplificar a vida de quem precisa se deslocar no trabalho”. Sem perceber, Borto‫מּ‬i tomava decisões baseadas em um imperativo celebrado pelos estudiosos da mobilidade: a conveniência. O uso de modais mais ou menos efetivos depende diretamente da praticidade de

› A ENEL ampliou o horizonte de suas atividades ao tirar o foco da gestão de veículos a passar a analisar os deslocamentos ou viagens em si.

empregá-los no dia a dia. Para a ENEL, ter produtividade da frota é ter o veículo em uso no campo durante o maior tempo possível. “Nosso índice é medido por veículo e com visão diária, nosso percentual hoje é de 81%”, explica Borto‫מּ‬i.

Convencer a presidência a investir no projeto do aplicativo não foi difícil. Em uma análise conservadora, o projeto previa

› A visão mais abrangente da operação possibilitou a adoção de estratégias mais amplas, como a criação de uma nova tecnologia totalmente desconectada das atividades principais da empresa.

um potencial de pelo menos 20% de compartilhamento de

› Para usar o mesmo índice de produtividade da frota que a ENEL, basta fazer o seguinte cálculo: Soma do Tempo em campo / (Soma das horas em uso dia – Soma das horas manutenção).

investimento no aplicativo”, conta Borto‫מּ‬i. Com o sucesso

viagens entre pessoas que se deslocavam para destinos próximos nos mesmos horários. Além disso, seria possível eliminar pelo menos 100 veículos da frota da ENEL e reduzir de 60 para 35% a ociosidade dos carros. “Comprovamos que o saving [economia] seria de 3 a 4 vezes maior que o da iniciativa, outras análises do tipo começaram a aparecer.

O gestor conta que, recentemente, um dos analistas, ao testar melhorias na gestão dos pedágios, encontrou "uma possibilidade de redução de mais de R$ 300 mil por ano, fora a possibilidade de gestão online e sem cobranças de mensalidades de veículos”.

›

52 >

CAPÍTULO 11

53

“Q

uando comecei na gestão da frota da Emive, encontrei um cenário desanimador. Sendo mais direto, posso dizer, sem medo, que não tínhamos gestão alguma, o que se fazia era simplesmente apagar incêndios.” É assim que Harlen Braga conta o início de sua jornada na gestão de frotas. Sua trajetória no ramo dos transportes come-

çouhá 12 anos, como ajudante de carga. Após mudar de empresa, Braga passou a ser auxiliar de expedição e então apareceu uma oportunidade de trabalhar no almoxarifado da frota pesada. Daí para frente, foi adquirindo conhecimento e chegou aSupervisor de Manutenção de Frota, Gerente de Logística e, não muito depois, ao cargo de Gestor de Frota na Emive, especializada em segurança eletrônica.

A EMPRESA CONSEGUIU A REDUÇÃO DE UM PICO DE 22 SINISTROS/MÊS PARA UMA MÉDIA DE 2,5.

A frota da empresa tinha aproximadamente 300 veículos próprios (entre motocicletas e automóveis) e quase 800 condutores. Entre os principais desafios iniciais estavam o grande número de multas (mais de 300 por ano), acidentes (“quase um acidente por dia”) e problemas de manutenção. “Chegamos a ter motocicletas com autonomia de 10 km/l que deveriam dar, segundo o fabricante, médias de 30 km/l”, rememora. A ênfase do projeto de Braga foi, desde o início, a segurança. “Passei a convergir cada vez mais para a segurança e a perceber que salvar vidas deveria ser meu propósito. Pois quando salvo vidas, evito acidentes, multas, avarias, afastamentos, turnover, desgaste da nossa marca, enfim... fazemos o bem". Com essa mentalidade, a empresa conseguiu a redução de um pico de 22 sinistros/mês para uma média de 2,5. Obtiveram também a diminuição de desvios de rotas e ociosidade, chegando a quase zero, e a redução de quase 30%

›

54 >

CAPÍTULO 11

Dicas do

A EMPRESA ADOTOU REGRAS RÍGIDAS PARA LIDAR COM AS MULTAS: › Reconhecimento obrigatório para todas as multas independente de cargos. › Advertência por escrito em caso de multas graves e gravíssimas. › Acompanhamento de pontos e renovações de CNH. › Impedimento de uso da frota em caso de suspensão de carteiras.

↓

› Pagamento à vista das multas descontado em folha do colaborador.

Assim melhoraram o comportamento dos condutores, reduziram prejuízos decorrentes do pagamentos de multas e melhoraram a segurança jurídica (ex: ausência de processos por não identificar o condutor e/ou acidentes causados pelo uso de telefone, avanço de sinal e outros).

55 de frota e de colaboradores ociosos.

Para o gestor, o maior desafio é a mudança de cultura. “Não é fácil conseguir fazer com que os colaboradores, assim como a sociedade, tenham a noção de que estão em um ambiente [o trânsito] que mata como guerras ou doenças como o câncer. A questão é mais cultural, pois eles acreditam que ao praticar ‘jeitinhos’ estão ganhando vantagem, e não correndo risco de morte”, alerta.

Outro fator de sucesso para a gestão da Emive foi a de usar os dados dos fabricantes como parâmetro de consumo para seus veículos. “Passou a ser inaceitável um de nossos veículos estar com autonomia abaixo da recomendada pelo fabricante. Implantamos um controle rígido para que as

HOJE EU NÃO CUIDO DE CARROS, HOJE EU CUIDO DE PESSOAS QUE CUIDAM DOS NOSSOS CARROS." engrenagens se encaixassem, manutenção preventiva em dia, treinamento de condutores, calibragem de pneus e com o uso da telemetria criação de rotas e controle de uso dos veículos somente em serviço”. Hoje, cada condutor sabe quando seu veículo não atingiu a média e, se isso acontece, a primeira orientação é o deslocamento do carro ou moto para a oficina.

“Eliminado este ponto, só nos resta o condutor”, explica. A equipe então faz uma análise de seus comportamentos junto ao motorista para que suas médias possam chegar ao padrão desejado.

Para Braga, "cuidar de pessoas, além de fazer bem para alma, pode trazer lucro. Quando as pessoas não se acidentam e são reconhecidas elas produzem mais, se engajam mais e se sentem uma engrenagem fundamental para todo o sistema. Hoje eu não cuido de carros, hoje eu cuido de pessoas que cuidam dos nossos carros".

＿

56 >

CAPÍTULO 12

N

a maior parte dos casos, a chave do comércio de cervejas e refrigerantes está na rede de pontos de venda nos quais as bebidas estão presentes; e na disponibilidade dessas bebidas nesses mesmos pontos de venda.

Assim, o trabalho das distribuidoras é, quase sempre, abrir o maior número de pontos de venda possível e mantê-los abastecidos com fre-

quência. Uma ótima estratégia de marketing que gera obstáculos cada vez maiores para a equipe de logística e frotas. Paulo Roberto Cordeiro Leone, Gerente Corporativo de Segurança do Trabalho, faz parte da equipe responsável por coordenar 3.200 veículos – e 3.200 motoristas – na Coca Cola FEMSA. Para fazer frente ao desafio, eles contam com a tecnologia. “Usamos um sistema de telemetria em 100% dos nossos veículos e coletamos dados tanto de segurança, quanto de performance”, explica. Além da telemetria, a frota dispõe de um sistema de roteirização, tudo monitorado através de um Centro de Controle e com motoristas gerenciados via celular.

“Neste modelo, tanto a rota, quanto pesquisas de satisfação do cliente, feedbacks do motorista, dentre outras utilizações, são feitas online e on time”.

57

USAMOS UM SISTEMA DE TELEMETRIA EM 100% DOS NOSSOS VEÍCULOS E COLETAMOS DADOS TANTO DE SEGURANÇA, QUANTO DE PERFORMANCE” Leone conta que foi necessário solicitar aos fornecedores uma série de modificações nesses dois sistemas, para que ela fosse adaptada ao seu modelo de negócio e particularidades. “Refizemos todo o algoritmo da ferramenta colocando mais peso nos indicadores que representam nossos maiores riscos, como velocidade e velocidade em curva, além de extração de combustível”, detalha. Assim, uma equipe de apenas 6 supervisores é capaz de gerenciar todos os mais de 3 mil condutores diariamente, de forma individualizada e com feedbacks formais.

›

58 >

CAPÍTULO 12

Dicas do

ESPE CIA LISTA

ATENÇÃO PARA ALGUNS DOS IMPORTANTES INDICADORES DA OPERAÇÃO CONTROLADOS DIARIAMENTE PELA EMPRESA:

↓ › Fill rate: % de entrega em relação aos pedidos inseridos no sistema. › Order fullfilment: % de entrega em relação aos pedidos iniciais de clientes. › Efetividade de Entrega: Volume retornado / Volume transportado. › Produtividade de Entrega: Caixas unitárias entregues / Número de transportes. › Produtividade Equipe: Volume entregue / Pessoa x Dia.

› Consumo de Combustível. › Custo de Servir: Despesas de distribuição / Volume entregue. › Utilização de Frota: Frota utilizada / Frota disponível. › Ocupação: Carga carregada / Capacidade de carga. › Drop size: Caixas entregues / Número de clientes.

59

Há alguns anos, o desenho da política de segurança viária

uma ação essencial para quem precisa abastecer quase 400 mil

criado pela equipe de frotas da FEMSA se tornou padrão não

pontos de venda no país, partindo de 10 instalações de engar-

só no Brasil, mas em todas as operações da Coca Cola FEMSA

rafamento e 43 centros de distribuição.

no mundo. A área de segurança ainda contempla ações como

“A pergunta que nos norteia sempre é: quão importante é

a capacitação da equipe de Segurança do Trabalho e Frota em

manter nosso caminhão nas ruas?”, conta Leone. Por trás do

temas relacionados à segurança viária, uso de simuladores para

raciocínio está a busca por eficiência – o caminhão só sai para

treinamentos de direção segura e econômica, política de com-

fazer as entregas se isso for realmente indispensável. E isso faz

bate ao uso de álcool e drogas e restrição da jornada de traba-

com que os gestores busquem alternativas para a operação

lho de motoristas. Os melhores condutores tornam-se multipli-

que atendam a esse cenário. Com esse processo, já foram cria-

cadores da cultura de segurança e orientam outros colegas.

das uma série de iniciativas como entregas com veículos mais

Na FEMSA, existe um controle diário de disponibilidade e

bem dimensionados para diferentes tipos de malha logística,

utilização dos caminhões e essa avaliação permite monitorar os

modelagem de rotas para maximizar a ocupação, gestão do

veículos envolvidos em processo de manutenção. Trata-se de

comportamento dos motoristas, entre outros.

＿

60 >

CAPÍTULO 13

N

a gestão de frotas, muitas vezes, a adoção de novas tecnologias aliadas a uma pequena mudança de postura pode levar a resultados impressionantes. Esse é o caso da Festo Brasil, uma divisão da gigante europeia que emprega mais de 18 mil pessoas no mundo e está presente em 176 países nos quais se dedica a promover a automação industrial. Em terras brasileiras, a operação da Festo conta com uma

frota leve de 155 veículos e cerca de 200 condutores, em sua maioria engenheiros e vendedores.

Em mais de 40 anos de operação nacional, a empresa cresceu muito – e alguns problemas em paralelo começaram a aparecer. Com veículos que chegam a rodar mais de 4 mil quilômetros por mês, os gastos com manutenção, combustível e sinistros entraram no radar dos gestores da frota. E foi nesse momento que eles perceberam que o comportamento dos condutores talvez não fosse o mais adequado do ponto de vista econômico e, principalmente, da segurança. Algo precisava ser feito para aperfeiçoar o cenário.

De acordo com Roberta Dobriev Leite, coordenadora de Serviços Compartilhados e Bem-Estar, os resultados positivos aumentaram após a implantação da telemetria. O principal objetivo, segundo ela, foi a criação de uma gestão eficiente de todos os processos que envolvem a frota,

61

A OPERAÇÃO DA FESTO CONTA COM UMA FROTA LEVE DE 155 VEÍCULOS E CERCA DE 200 CONDUTORES, EM SUA MAIORIA ENGENHEIROS E VENDEDORES.

›

62 >

CAPÍTULO 13

minimizando custos e aumentando a segurança dos colaboradores. “A equipe de frota da Festo consegue, hoje, ser mais ágil e assertiva, pois nossos processos deixaram de ser manuais e estão centralizados em uma única ferramenta”, explicou.

“Passamos a monitorar a forma de dirigibilidade de cada colaborador e efetuamos análises de todos os incidentes, multas e sinistros para que sejam tomadas as melhores ações para cada caso. Além disso, por conta da telemetria, criamos uma nova política de segurança, com regras claras e possíveis de medição”, ressaltou.

Nessa política de segurança, foi feito um trabalho minucioso, que consegue englobar desde o processo de integração de um novo colaborador - e, portanto, seu primeiro contato com o documento - até o processo de compra do veículo ao final do seu ciclo de utilização, que prevê um desconto de até 40% da tabela FIPE para o colaborador que alcançar os objetivos pré-estabelecidos na política.

O PROCESSO DE COMPRA DO VEÍCULO AO FINAL DO SEU CICLO DE UTILIZAÇÃO PREVÊ UM DESCONTO DE ATÉ 40% DA TABELA FIPE PARA O COLABORADOR QUE ALCANÇAR OS OBJETIVOS PRÉ-ESTABELECIDOS NA POLÍTICA. Para monitorar o comportamento do

e incidentes registrados via telemetria. Esse

condutor, foi criada uma pontuação por

é um ponto chave da estratégia. Antes da

incidentes medidos pela telemetria, sinistros

implementação da tecnologia, era possível

ocorridos e multas. Através disso, a empresa

que um condutor cometesse mais de 2.300

alimenta um ranking que revela os melhores

infrações (como excesso de velocidade, por

e os piores condutores. Essas informações

exemplo), sem receber nenhuma forma de

geram ações diferenciadas para cada um dos

feedback ou punição. Após o desenvolvimen-

grupos, pois os gestores creem que não se

to desse fluxo de informação, a cada semana

deve tratar todos os condutores da mesma

o gestor e os condutores podem avaliar e,

forma. Aliás, os próprios condutores recebem,

se for o caso, alterar seus comportamentos.

semanalmente, atualizações sobre infrações

Em paralelo, eles efetuam uma análise de

63

risco da frota. “Acompanhamos os três indicadores (incidentes, sinistros e multas) com reuniões de gestão e de diretoria para apresentar os riscos ao negócio e as ações efetuadas”, revelou Roberta.

Com essa nova atitude, condutores passaram a se comportar de forma mais segura, como indicam os dados de redução em 15% dos sinistros em relação ao ano anterior. Em consequência, diminuíram também em 20% os gastos com combustível e 15% das despesas com manutenção. A cereja do bolo: como as manutenções são agora mais previsíveis, elas passaram a ser programadas para os dias em que o funcionário está em atividade home office, ou seja, trabalhando de casa (e, consequentemente, sem a necessidade de usar o veículo para se locomover).

especialista ↓ ALGUMAS DAS REGRAS E ATIVIDADES ELABORADAS PELA FESTO PARA GARANTIR A SEGURANÇA DOS COLABORADORES: › O colaborador que tiver a CNH em portaria ou atingir a pontuação máxima permitida por lei, terá o veículo recolhido, independente do cargo.

› Campanhas, palestras e treinamentos são realizados para informar o colaborador sobre os riscos diários na condução de um veículo.

› Todas as infrações de trânsito são de responsabilidade do colaborador, não sendo permitida a indicação de terceiros.

› Multas por utilização de celular, embriaguez ou sinistro, em que seja comprovada imprudência por parte do condutor, não são

aceitas, e o colaborador fica sujeito a medidas punitivas. › Política de frota é atualizada anualmente e aprovada por todas as diretorias (Recursos Humanos, Financeira, T.I , Industrial e Comercial e Jurídica), usando como base as ocorrências do ano anterior.

＿

64 >

CAPÍTULO 14

65

A

gestão de frotas une as áreas de gestão aos conhecimentos mecânicos, mais relacionados aos veículos em si. Em boa parte dos casos, os bons desempenhos na área de gestão de frotas estão mais focados nos conhecimentos relacionados aos veículos e aos parâmetros de utilização dos carros.

Contudo, na FIERGS, é a própria área de aplicação de conhecimentos oriun-

dos da administração de processos que tem produzido grandes resultados. A FIERGS é a entidade responsável por representar sindicalmente as indústrias do estado do Rio Grande do Sul. No total, a área de gestão de frotas da empresa conta com mais de 300 veículos e cerca de 2 mil condutores. Aproximadamente, cerca de dois terços da frota é composto de veículos leves (em geral, locados) e o restante são veículos pesados.

A ÁREA DE GESTÃO DE FROTAS DA EMPRESA CONTA COM MAIS DE 300 VEÍCULOS E CERCA DE 2.000 CONDUTORES.

A responsável por esse setor é Laura Schuch, que ocupa o cargo de Analista Pleno na empresa e tem suas atividades totalmente dedicadas à gestão de frotas. Schuch está na FIERGS há mais de 10 anos. A frota surgiu como uma oportunidade de carreira que Laura agarrou mesmo sem nenhuma experiência na área, em 2011. "Foi um desafio, mas eu encontrei um importante aliado nessa jornada, o PARAR". A gestora esteve presente no 1º evento do PARAR, em Porto Alegre (2012), e desde então tem participado de praticamente todas as iniciativas realizadas pelo instituto.

A gestão de frotas da empresa tem adotado ferramentas comuns a outras áreas da administração com resultados importantes. “Nas reuniões de equipe são discutidos os assuntos do processo e os funcionários têm a oportunidade de expor suas ideias e sugestões, tanto para melhorias como para inovação. Os assuntos tratados em reunião são registrados na ferramenta Trello permitindo acompanhamento da equipe e atualização do status”, conta Schuch.

›

66 >

CAPÍTULO 14

A área tem o hábito de apresentar estudos à direção objetivando melhorias e economias. Além disso, realiza treinamentos em EaD para todos os usuários da frota, sempre que os procedimentos passam por alteração significativa. “Com relação à equipe administrativa, medimos a produtividade individual por meio dos atendimentos via gestão de projetos BPM, número de reservas de veículos do pool e satisfação dos clientes atendidos”, relata.

Há pouco tempo, uma ação coordenada pela área de frotas e TI (Tecnologia da Informação) resultou no desenvolvimento de um aplicativo para reserva de veículos.

Em outro exemplo de integração de setores, o departamento de processos do sistema FIERGS, em conjunto com área de frota, descreveu o fluxo para a regularização das infrações de trânsito, que contempla etapas como o recebimento da notificação, a identificação do condutor, o reembolso à organização por meio de débito em folha de pagamento e até a conciliação contábil. O principal ganho com esse fluxo é a possibilidade de visualizar o processo de ponta a ponta, mitigando os riscos.

67

Dicas do

Recentemente, a área de frotas conseguiu uma redução média de 35% no valor de locação dos veículos, resultado obtido por meio de um estudo de mercado e alteração do termo de referência para a licitação. Os próximos desafios? “Redução do número de infrações de trânsito, conscientizando os condutores, e redução de custos, principalmente os relacionados à manutenção”, relata Schuch.

A ÁREA DE FROTAS CONSEGUIU UMA REDUÇÃO MÉDIA DE 35% NO VALOR DE LOCAÇÃO DOS VEÍCULOS.

↓ › Ferramentas para reuniões a distância (EaD) e aplicativos para gestão de projetos costumam ter investimento baixo e retorno rápido.

› Boa parte das empresas tem uma equipe interna de Tecnologia da Informação. Parcerias entre a área de frotas e TI costumam viabilizar projetos e integrações.

› Participar de eventos, conhecer colegas e consumir conteúdos relacionados à sua área de atuação tem um impacto extremamente relevante na atuação profissional.

›

68 >

CAPÍTULO 15

“S

INVEP

“Segurança não deve ser priorida-

do país, que administra 11 concessionárias nos seg-

de. Prioridade muda. Segurança

mentos de rodovias, aeroportos e mobilidade urbana.

deve ser um valor.” É provável que

À frente da gestão de mais de 600 veículos, Matoso

todo gestor de frotas já tenha es-

tem transformado diariamente a realidade da Invepar

cutado esta frase e, talvez, não te-

por meio de iniciativas que já impactaram diretamente

nha assimilado a real importância dela. Não foi o caso

nos cerca de 1.200 condutores que atuam na compa-

de André Matoso, gerente administrativo corporativo

nhia. Ou seja, ao considerar a segurança um forte valor

da Invepar, um dos maiores grupos de infraestrutura

corporativo, as iniciativas a favor da vida já reduziram

69

PAR

drasticamente o número de acidentes; a meta, agora, é alcançar o índice zero de infrações de trânsito cometidas pelo seu time de condutores. “Nós atuamos com concessões de infraestrutura e tudo o que fazemos, seja em rodovias, aéreos ou metrôs, é para melhorar a segurança no transporte. Todos os dias socorremos acidentes na pista, sabemos o quanto o trânsito pode ser perigoso e fatal. Se está em nosso DNA melhorar a segurança das pessoas, nada mais justo do que estender esse cuidado aos nossos condutores”, conta o gestor.

O sucesso de uma gestão organizada e pautada em resultados rendeu à Invepar a primeira colocação no ranking 100 Best Fleets 2018, o prêmio que reconhece as empresas frotistas que mais se destacaram na gestão embasada na cultura de segurança, política de frotas e sustentabilidade. Tanto reconhecimento não é por acaso. A busca por um departamento organizado e por uma gestão que fosse ao mesmo tempo segura para os condutores e produtiva para empresa começou em 2017, quando Matoso decidiu que era o momento de inovar.

“Ao ganhar uma concessão que englobava uma rodovia

AO CONSIDERAR A SEGURANÇA UM FORTE VALOR CORPORATIVO, AS INICIATIVAS A FAVOR DA VIDA JÁ REDUZIRAM DRASTICAMENTE O NÚMERO DE ACIDENTES.

›

70 >

CAPÍTULO 15

muito maior do que as que tínhamos, percebemos que era o momento de inovar e desenhar uma gestão do zero. Nossos veículos são plotados com a marca da Invepar e, na época, fomos surpreendidos com um relatório da Polícia Rodoviária Federal com várias fotos de carros nossos em excesso de velocidade”. Matoso conta que eles criaram, então, um centro de gestão de frotas, com uma equipe própria responsável por toda estratégia e operação envolvendo os veículos e condutores. “Estudamos os players do mercado, implantamos telemetria, criamos nossa política de frotas e passamos a frequentar os eventos e cursos da área. Até mesmo a escolha de nossos carros passou a ser baseada nas avaliações da Latin NCAP”.

O movimento ganhou força e os resultados apareceram de forma muito rápida. Hoje, a Invepar mantém em sua estrutura organizacional uma equipe

DURANTE O PRIMEIRO ANO APÓS IMPLANTAÇÃO DA REGRA, A EMPRESA REGISTROU APENAS UMA INFRAÇÃO DE USO DO CELULAR AO VOLANTE.

de 23 colaboradores dedicados a regulamentar, monitorar e melhorar constantemente a utilização e a performance de todos os seus veículos, máquinas, equipamentos e condutores,

Para garantir o cumprimento destas políticas e procedimen-

em uma operação 24h por dia, 7 dias por semana.

tos, a área de frotas conta com tecnologias como a telemetria,

Para suportar esta complexa gestão, a empresa

que gera relatórios apresentados mensalmente para os gesto-

apoia todas as ações em documentos de qualidade,

res da área e para diretoria da empresa. “Além disso, todos os

política de frotas, política de concessão de veículos

colaboradores e usuários de nossas concessões são vistos como

para executivos, e diversos procedimentos, que vão

fiscais do uso da frota. Quaisquer denúncias ou reclamações que

desde orientações de uso dos ativos até termos de

chegam pelos canais de comunicação da empresa ou até mes-

responsabilidade dos condutores e de não confor-

mo de maneira informal são investigados e, nos casos mais gra-

midades praticadas no trânsito.

ves, discutidos por um comitê específico formado por representantes do RH, SSO, Jurídico, Frotas e Gerência do Condutor para devidas ações de melhoria no processo de Gestão de Frotas e consequências ao condutor, se aplicável”, detalha Matoso.

71

ESPE CIA LISTA Dicas do

Todas as ações de organizaço e fiscalização que regem a

↓ › O desenvolvimento de um projeto grande é uma ótima oportunidade para repensar a operação atual e implementar mudanças igualmente. › A telemetria é uma arma importante para a gestão do comportamento dos condutores, assim como o uso de fontes de terceiros para a criação de relatórios (por exemplo, canais de comunicação com a sociedade, ouvidoria, dados da polícia rodoviária, entre outros). › Um valor em comum (no caso, a segurança) é essencial para unir os condutores e gestores em torno de objetivos compartilhados.

O excesso de velocidade também é um indicador

gestão de frotas da Invepar têm um propósito bem definido

levado à sério pela Invepar. “Já tivemos 5 colaboradores

– e isso, garante Matoso, é a razão do sucesso do projeto. A

desligados da empresa por esta infração”, conta Matoso.

companhia quer zerar o número de infrações de trânsito rela-

Em 2017, as primeiras medições de excesso de velocida-

cionadas à segurança, principalmente as de excesso de veloci-

de apontaram cerca de 213 excessos para cada 100 mil

dade e de utilização do celular durante a condução do veículo.

quilômetros rodados. Após a implantação da Política de

A política de frotas da empresa classifica como gravíssima a

Frotas em todas as empresas e aplicação dos treinamen-

infração do uso do celular ao volante (com possibilidade de

tos aos condutores, chegaram a alcançar a marca de 1,6

suspensão interna do direito de dirigir de 60 dias a 1 ano, no

excessos a cada 100 mil km rodados. Combinadas, as

caso de acúmulo de infrações). Durante o primeiro ano após

duas ações (redução de uso de celular e dos excessos de

implantação da regra, em 2017, a empresa registrou apenas

velocidade) resultaram em um decréscimo de 40% de

uma infração de uso do celular ao volante.

sinistros com a frota.

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72 >

CAPÍTULO 16

PIF PAF ALIMENTOS

S

urgida na década de 1960 com a aquisição de um abatedouro, a Pif Paf Alimentos se dedica à produção e à distribuição de produtos como carnes, pizzas, lasanhas, pães de queijo e embutidos. São mais de 8 mil pessoas trabalhando para que 22 unidades industriais e produtivas processem 22 mil toneladas de alimentos. Os 11 centros de distribuição e 400 veículos pesa-

dos se encarregam de fazer quase 200 mil entregas por mês. As operações se concentram em

Minas Gerais, mas há centros de distribuição também em Goiás, São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo.

Já para a frota leve, são cerca de 150 veículos, dos quais 40 são de uso exclusivamente compartilhado.

Em organizações do setor de alimentos, é comum que a área de qualidade tenha destaque. Isso acontece porque as variáveis de segurança e saúde nesses empreendimentos são fiscalizadas com frequência.

73

OS 11 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO E 400 VEÍCULOS PESADOS SE ENCARREGAM DE FAZER QUASE 200 MIL ENTREGAS POR MÊS.

›

74 >

CAPÍTULO 16

E essa cultura de análises periódicas chegou à frota da empresa. São duas pessoas dedicadas exclusivamente à gestão de frotas, de acordo com Juliana França Barbosa, analista de logística da empresa. Entre 2017 e 2018, a equipe que já contava com um fornecedor para fazer a gestão de combustível e tinha também 100% de sua frota leve terceirizada, desenvolveu um sistema próprio. Em 2017 começaram a trabalhar com a escolha de indicado-

ATRAVÉS DOS INDICADORES PUDEMOS REDUZIR A KM CONTRATADA DE 3.500KM VEÍCULO/MÊS PARA 3.000KM VEÍCULO/MÊS, ALÉM DE UMA REDUÇÃO NA TROCA DE PNEUS. res-chave, processo que foi amadurecido durante o ano de 2018. O resultado? “No momento de renovação da frota, verificamos através dos indicadores que poderíamos reduzir nossa quilometragem contratada de 3.500 km veículo/ mês para 3.000 km veículo/mês, além de uma redução na troca de pneus”, conta Barbosa.

Outro projeto que merece destaque foi um treinamento para que os condutores avaliassem o combustível que oferece melhor custo benefício no momento do abastecimento. Barbosa conta que os cartões de combustível da frota já eram parametrizados para serem utilizados com etanol ou gasolina, mas, por uma questão cultural, a grande maioria dos condutores optava sempre pela gasolina, sem verificar o combustível mais vantajoso. Após o treinamento, o custo por quilômetro rodado da frota foi reduzido em R$ 0,05. Pode parecer pouco, mas em uma frota com essas características, estamos falando em uma economia de cerca de R$ 270 mil por ano – um retorno bastante relevante que surgiu de uma orientação aos condutores.

Atualmente, a fronteira da operação encontra-se no aper-

feiçoamento do tempo de uso dos veículos. Ações nesse sentido têm aparecido tanto nos parâmetros exigidos de fornecedores, quanto nas estratégias de reserva de veículos.

Para reduzir a ociosidade em virtude de manutenções, o contrato com a locadora de veículos passou a prever a necessidade da disponibilização de veículos-reserva 12 horas após a parada em capitais (e 36 horas em interior). “Esta condição se faz necessária devido ao fato de nossa operação ser muito pulverizada. Há dificuldades para o recebimento de peças em algumas regiões”, explica Barbosa.

Trata-se de um exemplo de como um aumento no valor da locação pode ter retorno maior de produtividade.

As estratégias para ampliar o tempo de uso dos veículos têm se direcionado ao aumento dos carros na modalidade pool, na qual um veículo deixa de ser exclusividade de um condutor e passa a estar

75 Dicas do

ESPE CIA LISTA ENTRE OS INDICADORES MONITORADOS REGULARMENTE PELA EMPRESA ESTÃO:

↓ disponível em um sistema. “Temos uma ferramenta que permite organizar as demandas de viagens para estes veículos, visando mitigar a ociosidade e fazer a conciliação de usuários que vão para o mesmo destino ou até mesmo destinos diferentes, mas que possam ser feitos pelo mesmo veículo. Através da ferramenta, o usuário pode especificar também se precisa ou não de motorista para sua viagem”, relata Barbosa. Em unidades que realizam viagens mais longas com carros multiusuários, é possível, inclusive, fazer a reserva do veículo com um funcionário da empresa que é motorista profissional. Barbosa explica que, assim “evita-se que a pessoa faça uma viagem longa dirigindo após várias horas de trabalho ou que pessoas que não têm prática de direção em estradas façam uma viagem longa sem se sentirem preparados”. Um exemplo claro de mobilidade aliada à segurança.

Km rodado por veículo.

KM/L e R$/KM. Combustível usado.

Custos de locação.

Avarias.

Notificações.

Multas.

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CAPÍTULO 17

SYNGENT

TA

77

“A

primeira vez que tive contato com o tema [gestão de frotas] foi em 2011, como analista. Esse foi meu primeiro emprego formal”, conta Mariana Sonobe Costa, Coordenadora de Serviços de Entrega da Syngenta. “Foi a gestão de frotas que trouxe essa oportunidade para minha vida

profissional. Então, tenho um carinho muito especial pela área.” Depois dessa passagem inicial pela frota, Mariana autou em outras áreas dentro da empresa e, em 2014, voltou para liderar a equipe de gestão de frota

›

78 >

CAPÍTULO 17

NOS ÚLTIMOS ANOS CONSEGUIMOS MUDAR BASTANTE ESSA VISÃO, TRAZENDO PARA A AGENDA PROJETOS QUE BENEFICIAM A EMPRESA FINANCEIRAMENTE, CULTURALMENTE E SOCIALMENTE”.

ESPE CIA LISTA

Dicas do

↓ › Na frota, a primeira coisa que precisa acontecer é colocar todos os processos de base da gestão para funcionarem conforme o previsto, a fim de ter tempo para planejar ações que tenham impacto de fato não só nos usuários da frota, mas também no restante da empresa. › A frota em geral não faz parte do centro de discussões das empresas, mas tem um papel estratégico que precisa ser evidenciado. Fazer com que isso aconteça é função do gestor de frotas. › Um condutor bem treinado dissemina seus bons comportamentos para os colegas de trabalho e também para amigos e familiares, criando uma rede de influência positiva.

79

Ao voltar para a área, ela percebeu que a gestão de frotas es-

sa e unidades de beneficiamento de sementes, são 15 locais

tava passando por um momento crítico, com aumentos recentes

diferentes que precisam ser atendidos pela frota – além, é claro,

no número de multas graves e gravíssimas. A solução encon-

dos clientes. “Nos últimos anos conseguimos mudar bastante

trada foi a de criar um projeto com ênfase na segurança dos

essa visão, trazendo para a agenda projetos que beneficiam a

usuários, trabalhando comunicação e política de frotas. Já em

empresa financeiramente, culturalmente e socialmente”.

2015, a frota registrava uma redução de 19% em multas e 33%

Segundo a gestora, o dia a dia de uma equipe de gestão de

em acidentes, o que fez com que Mariana ganhasse a confiança

frota tende a ser um tanto turbulento e imprevisível. “Não é fácil

dos envolvidos e da diretoria.

lidar com mais de 800 pessoas espalhadas por todo o Brasil,

Como lembra Mariana, na época, a frota era pouco valorizada

vários fornecedores diferentes e ainda criar iniciativas que cons-

internamente, por não fazer parte do core business da Syngenta

cientizem as pessoas sobre a forma de conduzir no trânsito”,

e por ser um tema que remete a atividades mais operacionais.

explica. Por isso, a ideia é que os condutores passem a mensa-

Uma visão que relegava pouca importância para uma área que

gem de segurança para amigos e familiares, criando assim “uma

responde por cerca de 900 veículos e que trabalha espalhada

rede de influência positiva”. Esse foi o maior impacto de seus

por todo o país. Entre fábricas, escritórios, estações de pesqui-

projetos, avalia Mariana.

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80 >

CAPÍTULO 18

81

U

m pesquisador desavisado poderia supor que o setor de gases industriais atuaria como uma das áreas mais conservadoras da indústria brasileira, dadas as enormes regulamentações de segurança no setor. Poderia imaginar, inclusive, que tal conservadorismo se traduziria em opções mais tradicionais na gestão de frotas. Esse, no entanto, não é o caso da White Martins. Fun-

dadora da primeira fábrica de oxigênio do Brasil, a empresa conta atualmente com cerca de 5 mil funcionários espalhados pela América do Sul (Brasil, Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, Paraguai, Peru e Uruguai) e integra o grupo da Linde, a maior organização do mundo no setor de gases industriais. No Brasil, a área de frotas tem se mantido consistentemente entre as premiadas com o selo 100 Best Fleets (Etapa América Latina).

›

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CAPÍTULO 18

Uma das principais inovações apresentadas pela gestão da White Martins está no espaço físico, um bom exemplo de como a escolha do local de trabalho pode influenciar toda a operação. “A matriz da empresa está sediada em um shopping que possui em sua estrutura, um hotel onde concentramos as diárias de visitantes, funcionários ou não, reduzindo o cansaço e tempo de deslocamento de todos”, detalha Marco Ramos, Gerente de Facilities. Com menos deslocamentos, diminuem também os gastos com combustível, manutenção e pedágio, por exemplo. A empresa também oferece transporte fretado aos colaboradores que ficam em algumas unidades distantes dos centros urbanos.

BOAS PRÁTICAS APARECEM NA OPERAÇÃO, QUE TEM COMO NORTE OS INDICADORES DE COMBUSTÍVEL, MANUTENÇÃO, DOCUMENTAÇÃO E MULTAS TODOS MONITORADOS COM FREQUÊNCIA PELAS DIRETORIAS ENVOLVIDAS.

83 Boas práticas também aparecem na operação, que tem

na bolsa de valores, mas que ainda tem pouca penetração no

como norte os indicadores de combustível, manutenção,

Brasil. “A crescente competitividade induz os mercados a in-

documentação e multas - todos monitorados com frequên-

cluirem a sustentabilidade ambiental nas cotações em bolsa

cia pelas diretorias envolvidas. Manutenção, documentação

– esta ação não deve envolver apenas aspectos econômicos,

e abastecimento, as três primeiras áreas de foco, são vistas

mas também aspectos de desenvolvimento sustentável”,

como uma unidade integrada, o que, segundo Marco Ramos,

explica Liliana Carvalho em seu estudo sobre a sustentabili-

possibilita a avaliação da “frota como um todo, dando dire-

dade em empresas, realizado na Universidade de Lisboa.

cionamento para a tomada de decisão com maior efetividade

Ainda na área de inovação e sustentabilidade, a White

e sem uma análise míope, ou seja, é feita uma análise de

Martins tem contribuído para a construção do primeiro trem

causa e efeito de cada pilar de forma isolada”.

de levitação magnética do Brasil. A companhia é parceira

Para lidar com a divisão de multas e acidentes, o quarto

de um projeto liderado pela Universidade Federal do Rio

fator central da gestão, foi criado um processo chamado de

de Janeiro, que está desenvolvendo um modelo de trem

Gerenciamento de Eventos de Gestão Integrada. Tal ferra-

movido à repulsão magnética. Já em fase de testes, o Ma-

menta ajuda a equipe a mapear os acidentes e incidentes,

gLev-Cobra, como ficou conhecido, precisa de nitrogênio

identificar possíveis causas e prevenir incidentes futuros.

líquido para refrigerar seus supercondutores. É aí que entra

A White Martins aderiu à metodologia Global Reporting

a experiência da White Martins em processar e manter gases

Initiative (GRI), um dos mais rigorosos modelos de relatórios

(nitrogênio, nesse caso) a 196ºC negativos. Uma associação

internacionais para a área de sustentabilidade. Esse é um

entre empresa e universidade que tem tudo para beneficiar

movimento comum para empresas com ações negociadas

os dois lados.

ESPECIA LISTA Dicas do

↓ › Ainda que a frota seja diversificada, apenas 5 itens representam 80% dos custos com manutenção. Esses itens contam com uma tabela referencial de preços que regula as operações em todo o país e acelera a aprovação dos orçamentos. › Aproveitando-se das normas internacionais, a White Martins conseguiu estabelecer ações de sustentabilidade que se traduziram em melhorias operacionais.

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CAPÍTULO 19

M

arca que atua com capital nacional desde a década de 1950, a Ype diversificou sua linha de produtos e, também, suas necessidades logísticas. As operações que começaram em Amparo/SP com um sabão em barra

como carro-chefe, evoluíram para mais de 20 produtos diferentes e unidades de fabricação e operação em Salto/SP, Simões Filho/BA, Anápolis/GO e Goiânia/ GO. A frota da empresa, como importante atividade de suporte, se desenvolveu na mesma medida. E a ênfase desse processo foi crescer com segurança. De acordo com Joás Silva, Supervisor de Ativos da Ype, a empresa possui uma rígida política de frotas e termos de responsabilidade que contemplam deveres e obrigações do condutor, bem como as medidas disciplinares. O lado dos benefícios também funciona com força total: condutores são premiados com base em três categorias (frota leve, pesada e empilhadeiras), sendo que até mesmo as empilhadeiras contam com soluções de telemetria.

“Temos um grupo no WhatsApp [aplicativo de mensagens] com nossa diretoria para tratar assuntos de segurança. Ou seja, temos total apoio da presidência e diretoria”, expõe Silva. Essa relação próxima serviu como base para, apenas nos últimos anos, o departamento de frotas criar uma semana de segurança, trazer simuladores e palestrantes para treinamento, organizar premiações, sorteios e outras iniciativas. A área de segurança do trabalho tem ajudado nesse sentido.

85 CONDUTORES SÃO PREMIADOS COM BASE EM TRÊS CATEGORIAS : FROTA LEVE, PESADA E EMPILHADEIRAS, SENDO QUE ATÉ MESMO AS EMPILHADEIRAS CONTAM COM SOLUÇÕES DE TELEMETRIA.

›

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CAPÍTULO 19

87

O impacto aparece na qualidade de vida dos condutores,

ESPE CIA LISTA ↓ › Como era de se esperar, algumas soluções do mercado não estavam disponíveis no início da operação da frota da empresa (pool de veículos, telemetria ou frenagem automática são bons exemplos).

mas também em áreas mais financeiramente sensíveis. Com o controle de indicadores como Tempo Médio Para Reparo (MTTR) e Período médio entre falhas (MTBF), os ativos da empresa registraram apenas duas quebras nos meses anteriores à edição deste livro. Silva explica: "temos uma grande equipe de manutenção, incluindo mecânicos, que trabalha com planos de manutenção, inspeções de rota e recomendações de rota – com foco total na preventiva”.

O IMPACTO APARECE NA QUALIDADE DE VIDA DOS CONDUTORES, MAS TAMBÉM EM ÁREAS MAIS FINANCEIRAMENTE SENSÍVEIS. Na empresa, a área de frotas fica localizada no setor de Gestão de Ativos que conta com 13 profissionais dedicados a áreas especializadas como combustível, manutenção ou documentação. Ainda assim, todos são treinados para conhecer os outros setores. Segundo o supervisor, na organização todos participam de feiras e trabalham próximos aos fornecedores em busca de melhorias e novidades para

› Assim, vale manter a equipe de gestão sempre em contato com fornecedores e com eventos do setor, de forma a identificar rapidamente quais as propostas que podem melhorar o dia a dia no setor.

as mais diferentes áreas. Um exemplo disso foi a aquisição recente de caminhões com tecnologia de frenagem autônoma, ou a criação de um pool de veículos para compartilhamento. Atualmente, “estamos na fase 2, de colocar um aplicativo de reservas automáticas e as chaves já ficarão nos veículos, em breve”, comemora Joás Silva.

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EPÍLOGO

“TUDO TEM A VER COM DADOS...

E SOBRE COMO VOCÊ INTERPRETA OS DADOS.”

E

sta frase é de John Dmochowsky, um dos mais respeitados gestores de frotas do planeta. E foi dita em uma entrevista que, gentilmente, ele nos concedeu com exclusividade para a elaboração deste livro. Atual

Gestor Global de Frotas da Mondelez, Dmochowsky é responsável por cerca de 10.500 veículos e lida com as peculiaridades de diversos países. A frota está espalhada pela América do Norte, América Latina e Ásia.

Dmochowsky é funcionário de carreira da empresa.

Vem daquela geração em que o empregado entrava na companhia e nela permanecia pela maior parte de sua vida profissional. Bastava ser competente e aproveitar os espaços para crescer dentro da empresa. E, tendo a sorte de estar numa organização dinâmica, ganhava-se cada vez mais responsabilidades e desafios. Foi a junção dessas duas características – empresa dinâmica e profissional competente – que fez com que John

89

Dmochowsky se tornasse uma das mais respeitadas figuras do

mir novas áreas na empresa. Mas, para se manter na operação e

cenário de frotas internacional. O gestor ficou 18 anos na

ter sucesso na área de frotas, ele precisaria de mais do que um

área de vendas da então Kraft Foods (que, mais tarde, se torna-

MBA. De lá pra cá, Dmochowsky se tornou um dos gestores com

ria parte do conglomerado da Mondelez e, depois, seria separa-

a certificação CAFM, da NAFA Fleet Association – são apenas

da novamente). Ele entrou como representante e, após se tornar

648 indivíduos no mundo com esse título, e boa parte destes

gestor de contas, percebeu que precisava de novos desafios.

obtiveram apenas a certificação parcial. Ele foi ainda presiden-

Foi quando se candidatou para um cargo de treinamento – que-

te da AFLA (Automotive Fleet & Leasing Association, também

ria continuar atuando com os vendedores, mas agora no papel

localizada nos Estados Unidos) entre 2013 e 2014 e, em 2015,

de instrutor.

começou a fazer parte do grupo de estratégias globais de frota

O resultado do processo de seleção não foi o esperado. Outro candidato acabou ficando com a vaga, mas Dmochowsky im-

da Mondelez.

Foi nesse contexto que a frase que abre esse texto foi dita.

pressionou um dos diretores que participaram da escolha. Dois

Para gerir uma frota grande, é preciso criar processos que pos-

meses depois, ele foi convidado a criar um departamento de

sibilitem a coleta e análise de dados confiáveis e em tempo real.

frotas na empresa. A ideia dos diretores era que Dmochowsky-

Sem uma avaliação objetiva sobre os cenários, fica praticamente

contratasse um gestor de frotas e analistas que estruturassem

impossível entender o que acontece com os veículos ao redor do

a operação dos Estados Unidos. Isso aconteceu em 2001. Ele

mundo. E, de acordo com o gestor, os fornecedores (locadoras,

conta que teve, na época, “muita ajuda das empresas do setor”,

empresas de telemetria, combustível e outras) têm feito seu pa-

como locadoras e seguradoras, entre outras. Ainda assim, sentia

pel para entregar dados cada vez mais confiáveis e integrados.

falta de conhecimento sobre a área, apesar de ter feito um MBA

“A indústria tem intensificado seus esforços nesse sentido”.

alguns anos antes. “Foi o MBA que me colocou na frota”, afirma, explicando a importância do curso para a possibilidade de assu-

Por outro lado, alerta Dmochowsky, é preciso ter cuidado para não “copiar e colar o que se sabe no mundo”. Um gestor global conhece muito da operação como um todo, mas precisa contar com as informações e, principalmente, com o conhecimento dos gestores locais para atuar. De forma que uma estratégia que funciona em um local não funcionará, necessariamente, em outro. Para ele, o gestor global é um “agente de mudança” interno, alguém que ajuda a traçar as estratégias e a adaptar essas diretrizes centrais aos cenários regionais.

Outro papel do gestor sênior, segundo ele mesmo, é o de criar equipes que cresçam e tenham autonomia. Dmochowsky enfatiza a cada conversa a importância da educação e das novas gerações para a área de gestão de frotas. “Você é o gestor da sua própria carreira”, é uma frase que já o ouvimos dizer em diferentes momentos. Algo que ele executou com maestria nas últimas décadas.

90 >

GOLSAT

Foi assim quando chegamos no mercado com um software pioneiro que valorizava o papel do gestor de frotas e contribuía para que ele atuasse com foco na sus-

P

tentabilidade: mais economia, menos acidentes e mais

ara GolSat, tudo que fazemos não é sobre produtos

cuidado com o meio ambiente. E continua assim agora,

e serviços: é sobre pessoas. Para trazer o melhor do

em um cenário onde a mobilidade está transformando o

mundo da frota para os gestores, estamos sem-

novo mundo, nos fazendo buscar a maneira mais eficaz,

pre em busca de reunir quem tem o melhor para

inteligente e humana de otimizar o dia a dia de quem

compartilhar. A GolSat tem 10 anos de história e foi por causa de um time de colaboradores engajados, somado a uma

precisa se deslocar no universo corporativo.

Nos próximos 10 anos, nossa meta é avançar na busca

tecnologia de ponta e ao constante encontro com empresas

por tecnologias sustentáveis para nossos clientes, por

frotistas sedentas por mudanças e com players do setor auto-

parcerias sólidas para o nosso negócio, e por atitudes ir-

motivo que compartilhavam do nosso propósito, que vivemos

reverentes para nossos colaboradores. Temos que pensar

diariamente nossa missão de transformar a realidade da

globalmente para agir localmente, sabendo que nada

gestão de frotas no Brasil. É nisso que acreditamos e é

tem mais valor do que a vida. Esse é o nosso propósito,

sobre isso que vale a pena falar.

e queremos que também seja o seu.

Não é sobre Ou melhor, não é só sobre telemetria.

Nossa ambição não é ser a maior e nem a melhor empresa de telemetria do mercado. Queremos, sim, estar entre as mais relevantes aos olhos dos gestores de frota do Brasil.

Isso significa que trabalhamos pautados nesses profissionais e estamos focados em compartilhar soluções em tecnologia que realmente os ajudem a organizar o trabalho do departamento, a otimizar os custos e, especialmente, a formar condutores mais conscientes e produtivos. E se há uma coisa que a história da GolSat comprova é que não adianta falar sobre tecnologia e sobre propósito se a gente não entender que a grande força transformadora vem das pessoas.

SERVIÇO: GOLSAT TECNOLOGIA Av. Ayrton Senna da Silva, 500 | Ed. Torre Di Pietra - 1º andar Gleba Palhano | 86050-460 | Londrina - PR 90510-001 | Porto Alegre - RS | Brasil +55 (43) 3315 9500 golsat.com.br

91

> PLANTECH / NEXTFLEET

"R

eduzir as vulnerabilidades e incertezas para aumentar

a padronização, agilidade e controle de verificações

a confiança e os resultados da gestão da frota de sua

dos veículos, através do checklist digital, resultando

empresa". Walter Luiz Kerkhoff, Cofundador da Plan-

em eficiência e produtividade para decisões sobre

tech. Confiança e resultados. Estas são as palavras que

eventos, como manutenção corretiva, registro de uso

representam o NEXTfleet, um software completo para a gestão de

dos veículos pelos condutores e até o desconto das

frotas de veículos, que reúne os dados dos fornecedores de frota em

avarias. Para o condutor, o App NEXTfleet unifica,

um só software de gestão, automatizando processos ponta a ponta,

em um único aplicativo, todas as necessidades de

eliminando planilhas e aproveitando melhor todas as informações

interação com os serviços de frota, como treinamen-

geradas por seus fornecedores. Em aprendizado contínuo junto com

to e integração do condutor, atualização de CNH,

os gestores de frotas, criado em 2011, o NEXTfleet é desenvolvido

de acordo para multas, abertura de atendimentos,

pela Plantech, com comprometimento, inovação, implementação

checklist de veículos, entre outras. O App NEXTfleet

continuada, qualidade e agilidade nas entregas para clientes e parcei-

promove a integração entre o gestor e o condutor,

ros de negócios.

numa interface fácil de usar. O NEXTfleet tornou-se

O NEXTfleet atende as necessidades de gestão desde o operacio-

um ecossistema para a gestão de frotas de veículos,

nal até o estratégico e reflete o modelo de gestão da frota de sua

completo, integrado e vivo, entregando informação,

empresa, com foco do gestor. O software captura, executa e otimiza

resultados e tempo para todos que respiram a gestão

os dados de sua frota, atendendo a Política de Frotas e seus fluxos

de frotas de veículos.

de trabalho. Composto por módulos que se integram conforme as necessidades de cada momento, partimos dos condutores e veículos, para atender a necessidades de gestão como checklist, multas, com-

› O NEXTFLEET ATENDE AS NECESSIDADES DE GESTÃO DESDE

O OPERACIONAL ATÉ O ESTRATÉGICO E REFLETE O MODELO DE GESTÃO DA FROTA DE SUA EMPRESA, GESTOR DE FROTAS.

partilhamento de veículos, abastecimentos, manutenção e telemetria.

O resultado é a otimização da gestão com o uso de informação organizada, processos ponta a ponta e integração automatizada via API já construídas com diversos fornecedores de frota, sistemas internos e parceiros de negócios. Procuramos, no NEXTfleet, refletir os ciclos de vida das atividades de gestão de frotas. Por exemplo, para os

SERVIÇO:

condutores, entregamos processos automatizados desde a atribuição

PLANTECH TECNOLOGIA LTDA.

de função de mobilidade ao encerramento da permissão de mobi-

Rua Vinte e Quatro de Outubro, 1440 - Sala 609

lidade. Para veículos, o processo parte da necessidade do veículo à

Bairro Auxiliadora | 90510-001 | Porto Alegre - RS | Brasil

desmobilização do veículo. E, com uso intensivo de processos digitais

+55 51 3072-1428

consequentemente eliminando o uso de papel, o NEXTfleet permite

nextfleetsoftware.com.br

92 >

TICKETLOG

Sobre a

TICKET A LOG

Ticket Log integra a divisão de Frota e Soluções de Mobilidade da Edenred Brasil, juntamente com Repom e Edenred Soluções Pré-Pagas, com o propósito de valorizar o tempo das pessoas para que possam aprovei-

tar mais e melhor a vida. A marca, que atua no mercado urbano, conecta pessoas e empresas a uma mobilidade inteligente por meio de soluções inovadoras que otimizam processos e apoiam no controle da gestão de deslocamento para organizações de todos os tipos e tamanhos.

Com mais de 25 anos de experiência, a Ticket Log conta com 27 mil empresas-clientes, administra 1 milhão de veículos em sua base de clientes e quase 2,5 bilhões de litros/ano de combustível, com uma rede de mais de 36 mil comerciantes credenciados.

Entre os produtos disponíveis, estão: Ticket Car com a funcionalidade Log&Go, que permite o pagamento de diferentes meios de transporte e serviços veículos, como lavagens ecológicas de automóveis, caronas compartilhadas, serviços de assistência 24h e recarga do bilhete único; Ticket Fleet e Gestão de Manutenção.

SERVIÇO: ticketlog.com.br facebook.com/TicketLog linkedin.com/company/ticket-log br.pinterest.com/ticketlog

A marca é uma das Maiores e Melhores do Transporte na categoria “Automação e Informática”, no prêmio promovido pela OTM Editora e foi reconhecida como uma das “As 500 Maiores do Sul”, ranking promovido pela revista Amanhã. Também foi eleita uma das melhores empresas para trabalhar na região Sul pela consultoria global Great Place to Work ® Institute (GPTW).

JORNALISTAS RESPONSÁVEIS: Loraine Santos e Pedro Conte COLABORAÇÃO: Mariana Lo Turco e Pietra Bilek REVISÃO: Audrey Furlaneto DIAGRAMAÇÃO: Brand & Brand Comunicação | brand.ppg.br

Cálculos, veículos, logística e performance. Quando falamos de gestão de frotas, há inúmeros pontos a serem analisados para fazer a diferença no setor. Apesar de assustar muitos profissionais, é possível, sim, ter uma gestão de frotas descomplicada. É isso que mostraram mais de 20 gestores de frotas com anos de experiência na área. Com várias histórias e soluções que mudaram o cotidiano de companhias,

“GESTÃO DE FROTAS, GESTÃO DE VIDAS:

CASOS PARA INSPIRAR GESTORES BRASILEIROS” , reúne cases que conseguiram superar desafios com tecnologia, inovação e, o mais importante, sem deixar a segurança de lado.

Este livro foi pensado para você, gestor de frotas, que lida com temas complexos todos os dias. Você não está sozinho nesta árdua missão. Há anos, o Instituto PARAR tem buscado maneiras de fazer com que você seja um profissional que carrega os valores de segurança e ética. Queremos que você não seja apenas um gestor de frotas, mas, sim, um gestor de vidas.