[peg 2015][125 pontos] primeiros passos para a excelência

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELÊNCIA (125 PONTOS)

CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS JUNIORES A Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior (BJ) é o órgão que representa e regula o Movimento Empresa Júnior (MEJ) nacionalmente.

Formada por 15 federações, as quais representam 14 estados e o Distrito Federal, a BJ vem trabalhando para fomentar e dar suporte às empresas juniores, em todo o Brasil, representando-as a fim de potencializar os resultados da nossa rede. A atuação ocorre pela definição conjunta de planos e diretrizes do Movimento, como o Conceito Nacional de Empresa Júnior. As ações são desenvolvidas pela Diretoria Executiva da Brasil Júnior, desdobrando-se nos estados através das federações locais.

Missão “Representar o Movimento Empresa Júnior e potencializá-lo como agente de formação de empreendedores capazes de transformar o país.”

Visão “Em 2015, a Brasil Júnior terá forte capacidade de articulação dentro do ecossistema empreendedor e potencializará os resultados da rede através da integração de seus agentes.”

Valores Compromisso com resultados Sinergia Postura empreendedora Transparência Orgulho de ser MEJ

EQUIPE TÉCNICA

Presidente do Conselho Felipe Rigoni Lopes Diretoria Executiva Victor Fernandes Moça Casagrande Yuri Azevedo de Souza Pomarole Salime Abib Lima Saade Ianna Fernandes de Almeida Brandão Pedro Rio Verde Melo Nascimento

Coordenadoria do PEG Julietty Quinupe Betzel Andrei Golfeto dos Santos

MENSAGEM DA DIRETORIA Sua federação é muito boa? Tem compromisso com resultados? Está focada em atender as demandas das suas Empresas Juniores?

Se você não tem certeza dessas respostas, participe do PEG 2015 e comece a descobrir o impacto do seu trabalho.

E se você já tem certeza, participe do PEG 15 também! :) Descubra como fazer sua organização melhor, ganhe referenciais comparativos e deixe a história da sua federação registrada para as próximas gerações!

Além disso, aproveite o Programa de Excelência em Gestão para você.

Isso! Você aí que está preenchendo, o PEG é uma excelente oportunidade de junto à Brasil Júnior adquirir conhecimentos em excelência em gestão que serão úteis para a sua carreira. Curtiu?

Então conte conosco para ter uma incrível experiência de trabalho em rede e para aprendermos juntos sobre o nosso movimento!

Para finalizar, deixamos aqui nossa gratidão à Fundação Nacional da Qualidade que contribui com todo o conhecimento técnico necessário para que o programa atinja os resultados esperados.

Grande abraço!

Diretoria de Desenvolvimento 2015

SUMÁRIO Fundação Nacional da Qualidade – FNQ.................................................................... 7 Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade – Rede QPC ...................... 9 Programas da Rede QPC ...................................................................................................... 10

Apresentação .................................................................................................................. 11 O Programa de Excelência em Gestão (PEG) .......................................................... 12 Os Fundamentos da Excelência em Gestão ............................................................ 13 PENSAMENTO SISTÊMICO .................................................................................................. 14 ATUAÇÃO EM REDE ............................................................................................................... 14 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 14 INOVAÇÃO ................................................................................................................................ 14 AGILIDADE ............................................................................................................................... 14 LIDERANÇA TRANSFORMADORA ...................................................................................... 15 OLHAR PARA O FUTURO ...................................................................................................... 15 CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS ....................................................... 15 RESPONSABILIDADE SOCIAL .............................................................................................. 15 VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA ............................................................... 15 DECISÕES FUNDAMENTADAS ............................................................................................ 16 ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS ......................................................................................... 16

O Modelo de Excelência da Gestão® ........................................................................ 16 O DIAGRAMA DA GESTÃO .................................................................................................... 18

Estrutura dos Critérios .................................................................................................. 19 Processos Gerenciais ................................................................................................... 20 INFORMAÇÕES PARA AVALIAR O ENFOQUE .................................................................. 20 INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A APLICAÇÃO ............................................................... 21 INFORMAÇÕES PARA AVALIAR O APRENDIZADO ......................................................... 21

INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A INTEGRAÇÃO ............................................................ 22

Resultados Organizacionais ........................................................................................ 22 INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A RELEVÂNCIA ............................................................. 22 INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A MELHORIA ................................................................. 22 INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A COMPETITIVIDADE .................................................. 23

Quadro de Pontuação Máxima Dos Critérios ........................................................... 24 1.

Liderança.................................................................................................................. 25

2.

Estratégias e Planos .............................................................................................. 28

3.

Clientes ..................................................................................................................... 30

4.

Sociedade ................................................................................................................ 32

5.

Informação e Conhecimento ............................................................................... 34

6.

Pessoas .................................................................................................................... 36

7.

Processos ................................................................................................................ 38

SISTEMA DE PONTUAÇÃO .......................................................................................... 25 DIMENSÃO PROCESSOS GERENCIAIS .............................................................................. 47 DIMENSÃO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS ............................................................... 48

MÉTODO DE DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO DE UM CRITÉRIO ................... 49 Etapa 1 - Determinação do Percentual dos Fatores de um Critério............................. 50 Etapa 2: Cálculo da Pontuação Final de um Critério ....................................................... 51

ANEXOS ........................................................................................................................... 53 1. QUADRO PARA PONTUAÇÃO PERCENTUAL DOS FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS .......................................................................................................................................... 53

GLOSSÁRIO ..................................................................................................................... 61

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ

Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores público e privado, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) procura gerar valor para as suas partes interessadas, por meio do apoio à busca permanente da excelência em gestão nas organizações.

Para tanto, promove o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), como instrumento essencial para o desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, ética e inovação nas organizações do Brasil, e reconhece as organizações brasileiras que se destacam pela qualidade de suas práticas de gestão e pelo seu desempenho, por meio do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

A Fundação atua por meio de uma abrangente rede de parceiros, engajada no estudo, desenvolvimento, compartilhamento e disseminação do conhecimento sobre a excelência da gestão. Essa rede, denominada Rede QPC – Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade é composta pelos Programas Estaduais e Setoriais voltados para a melhoria da gestão.

Nesse sentido, a FNQ promove e apoia grupos de estudos, núcleos de conhecimento, capacitações, fóruns de debates, seminários, publicações técnicas e temáticas, além de manter o Portal da FNQ (www.fnq.org.br), que disponibiliza recursos virtuais para o aprendizado como: cursos virtuais, publicações eletrônicas, videoteca, Comunidade de Boas Práticas, artigos, entrevistas, entre outros serviços.

Ainda no rol de suas iniciativas, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional de Maturidade da Gestão (INMG), uma ferramenta que mede a aderência das

organizações aos Fundamentos e Critérios de Excelência, por meio das candidaturas aos prêmios de qualidade da gestão, como o PNQ e os prêmios estaduais e setoriais.

Como estratégia de atuação, a FNQ permanece atenta às transformações no mundo e no ambiente de negócios, com o intuito de incorporá-las a seus conceitos, serviços e práticas e para que sua base de conhecimento corresponda à ampliação de seus objetivos e realizações, na busca da melhoria da competitividade das organizações e do País.

A proposta de atualização permanente da FNQ resulta, entre outras iniciativas, na revisão periódica dos Fundamentos e Critérios de Excelência, como se apresentam nesta sétima edição dos Critérios Compromisso com a Excelência, desenvolvido em conjunto com a Rede QPC.

REDE DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE – REDE QPC

A Atuação em Rede é um dos Fundamentos da Excelência, essencial para toda organização que busca melhorias na gestão e sucesso nos negócios. A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), como instituição que dissemina o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), trabalha em parceria com entidades nacionais, Programas Estaduais e Programas Setoriais, que compõem a Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade – Rede QPC. Entre as ações e projetos realizados pela FNQ e os Programas parceiros, estão as capacitações oferecidas às organizações, o compartilhamento das melhores práticas de gestão, a premiação e os programas de melhoria, conduzindo as organizações no caminho para a Excelência da Gestão. Com o intuito de facilitar essa trajetória, foram criados instrumentos de avaliação diferenciados, de acordo com o nível de maturidade da gestão das organizações, Primeiros Passos para a Excelência (125 pontos), Compromisso com a Excelência (250 pontos), Rumo à Excelência (500 pontos) e Critérios de Excelência (1.000 pontos). Os três primeiros níveis dos instrumentos são disseminados também pelos Programas Estaduais e Setoriais da Rede QPC; já o último, é disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade.

Candidatar-se aos prêmios da Rede QPC representa submeter a organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores voluntários treinados pelos respectivos Programas e guiados por um criterioso Código de Ética,

obtendo-se, ao final do processo, um amplo Relatório de Avaliação.

Para a FNQ, essa rede de parceiros possibilita o cumprimento de sua missão de disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que as organizações se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

PROGRAMAS DA REDE QPC

APRESENTAÇÃO O Programa de Excelência em Gestão para o Movimento de Empresas Juniores (MEJ) surgiu a partir de uma demanda decorrente do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) para as Empresas Juniores e Federações.

O SMD EJ’s e Federações, até então, tinham como objetivo apenas diagnosticar o desempenho. Porém, percebeu-se que tal diagnóstico, de forma geral, não implicava em saídas relevantes para a Rede: a medição de desempenho era feita, mas sem encaminhamentos maiores quanto à melhoria de seus resultados.

A partir desses pontos, objetivou-se a criação de um novo programa, expandindo as atribuições do SMD. A abordagem passou a ser concebida em três fases: diagnóstico de práticas e resultados, premiação e suporte.

Seu objetivo geral é de formar universitários com conhecimentos de Excelência em Gestão e aumentar a competitividade das organizações do MEJ brasileiro, potencializando a geração de resultados do Movimento Empresa Júnior na Sociedade.

Para que isso seja alcançado, pretende-se a realização dos seguintes objetivos específicos: •

Capacitar os universitários participantes do Movimento Empresa Júnior nos fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão – MEG® da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ);

•

Criar uma cultura de Excelência dentro do MEJ através do reconhecimento de organizações com bom desempenho nos critérios do MEG®;

•

Qualificar as práticas de gestão das instâncias do MEJ;

•

Aumentar a sinergia entre as instâncias do Movimento Empresa Júnior, construindo um marco em relação ao trabalho em rede.

Logo, a preocupação maior do programa passa a ser a disseminação dos

conceitos do MEG®, com o intuito de aumentar a maturidade da gestão das organizações do MEJ.

O PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (PEG) O Programa de Excelência em Gestão elaborado pela Brasil Júnior, com base no Modelo de Excelência da Gestão®, será, assim como o MEG®, composto por avaliação de práticas da EJ ou Federação e dos resultados alcançados através delas.

Para melhor avaliação das organizações, as mesmas serão divididas em níveis de maturidade de acordo com suas características gerenciais. O Programa de Excelência para o Movimento Empresa Júnior será dividido em três níveis de maturidade, com pontuações e níveis de exigência diferentes, a saber: “Primeiros

passos

para

a

Excelência”

–

125

pontos:

para

organizações que estão em processo de implantação das práticas de gestão, são relativamente novas se comparadas com outras de atuação na mesma área.

Apresentam dificuldades em algumas questões importantes relacionadas à gestão, como planejamento estratégico e ainda estão em uma fase em que ocorrem grandes mudanças tanto gerenciais como estruturais.

“Compromisso com a Excelência” – 250 pontos: voltado para organizações iniciantes na adoção do Modelo de Excelência®, que ainda não possuem claramente identificados os seus clientes e, às vezes, tampouco os seus próprios produtos/serviços.

Os padrões de trabalho e os métodos de controle ainda estão sendo definidos e, por conseguinte, elas adotam uma postura mais reativa frente às dificuldades.

O processo de elaboração de estratégias é carente e por esta razão, não conseguem estabelecer um objetivo claro e planos de ação que permitam alcançar resultados superiores.

“Rumo à Excelência” – 500 pontos: para organizações em estágios intermediários na adoção do Modelo de Excelência®. Estão em uma fase de padronização dos seus processos. Os processos agora estão delineados e a organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar soluções para os seus problemas mais agudos. É natural que nesta fase os processos não estejam totalmente disseminados.

A primeira dificuldade que a organização busca superar é a integração entre as suas áreas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam programar melhorias sustentáveis. Aquelas organizações que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanhar os projetos de melhoria rodando o PDCA (Plan, Do, Check, Act) conseguem subir de patamar de maturidade.

Tendo conseguido superar este primeiro grande desafio organizacional, começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfação dos clientes e da força de trabalho.

A seguir, detalharemos um pouco sobre como deve ser o preenchimento das práticas e quais indicadores de resultados devem ser coletados, além de suas respectivas métricas.

OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado por um conjunto de conceitos denominados Fundamentos da Excelência em Gestão.

Os

Fundamentos

da

Excelência

expressam

conceitos

reconhecidos

internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais e consequentes resultados, que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.

PENSAMENTO SISTÊMICO Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.

ATUAÇÃO EM REDE Desenvolvimento de relações e atividades, em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.

INOVAÇÃO Promoção

de

um

ambiente

favorável

à

criatividade,

experimentação

e

implementação de novas ideias, capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

AGILIDADE Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.

LIDERANÇA TRANSFORMADORA Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

OLHAR PARA O FUTURO Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.

CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS Interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma sustentável.

RESPONSABILIDADE SOCIAL Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.

VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA Criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

DECISÕES FUNDAMENTADAS Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.

ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.

GERAÇÃO DE VALOR Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.

O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® No MEG, os Fundamentos de Excelência são expressos por meio de ações gerenciais. Para facilitar sua mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela organização. As questões, em alguns casos, solicitam complementos importantes para a excelência da gestão. O entendimento dessas questões e seus complementos, bem como das solicitações de resultados, é apoiado por meio de orientações e inclui evidências que deveriam existir para sustentar uma avaliação utilizando os Critérios. O Sistema de Pontuação possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais.

Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias evidências para sustentar as avaliações apresentadas acima, que são consideradas

complementos primordiais dentro do processo. O MEG orienta o passo a passo em cada uma das etapas.

Com o objetivo facilitar o entendimento de conteúdos relacionados, e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma organização, essas questões são agrupadas por Critérios, que garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona.

Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada, para gerir o desempenho da organização de forma sistêmica. Responder às questões auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos.

Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade Vale enfatizar que o Modelo não é prescritivo quanto a ferramentas, à estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos.

Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de maneira ágil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios.

Na seção “Como usar este guia”, é possível encontrar mais informações sobre como os Critérios poderão auxiliar a organização a melhorar o desempenho e obter resultados sustentáveis.

A figura representativa dos critérios de excelência simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente.

O DIAGRAMA DA GESTÃO Em um nível mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critérios se a implementação do sistema de gestão da organização incorpora o PDCL – do inglês: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) –, como sugerido no Diagrama da Gestão abaixo: O Diagrama considera, em seu movimento, que a definição das práticas de gestão e de seus padrões gerenciais está presente na organização de forma sistemática. As práticas, com abrangência adequada ao perfil da organização, são sistematicamente implementadas e executadas, a partir de um planejamento e

verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados, promovendo ações de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.

Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, promovendo a implementação de melhorias quanto às práticas adotadas ou quanto aos seus padrões gerenciais, gerando, assim, o aprendizado e a integração do sistema gerencial.

ESTRUTURA DOS CRITÉRIOS Os Critérios de 1 a 7, relativos aos Processos Gerenciais, são compostos por questões que investigam “como” a organização realiza determinadas atividades gerenciais de forma sistemática, expressas nessas questões, por meio de ações e seus complementos, isto é, quais são e como funcionam as práticas de gestão que a organização adota para atender aos processos gerenciais requeridos e seus complementos.

Deve-se apresentar as informações para analisar o ENFOQUE adotado pela organização em suas práticas de gestão, a sua APLICAÇÃO abrangente, o

APRENDIZADO incorporado nas práticas e sua INTEGRAÇÃO ao sistema de gestão.

O MEG é um modelo que se adapta ao perfil da organização, por isso, as solicitações das questões que forem consideradas de menor importância, levando em conta seu modelo de negócio, setor de atuação e aspectos culturais, não precisam ser respondidas, desde que o fato seja justificado no local da questão. Se a justificativa não for considerada pertinente em uma avaliação utilizando os Critérios, o avaliador poderá não aceitar e questionar a organização.

O Critério 8, relativo aos Resultados Organizacionais, requer a apresentação de informações para avaliação de resultados em termos de RELEVÂNCIA, MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO.

PROCESSOS GERENCIAIS INFORMAÇÕES PARA AVALIAR O ENFOQUE Uma ou mais práticas de gestão que realizam, no conjunto, sistematicamente e sem descontinuidade, as atividades gerenciais requeridas, respeitando eventuais características específicas de cada questão; Padrões gerenciais para as práticas, incluindo responsáveis, métodos, periodicidade, suficientes para orientar sobre o funcionamento das práticas; Aspectos suficientes de proatividade incorporados nas práticas, como, por exemplo: planejamento, redundância, testes-piloto, listas de verificação ou qualquer outro aspecto que promova a antecipação a problemas; Aspectos suficientes de agilidade presentes nas práticas de gestão, que promovam a pronta percepção de mudanças no ambiente, a celeridade na tomada de decisão ou a implementação ágil de ações necessárias. São exemplos: a

desburocratização, padrões de tempo para resposta ágil, reuniões de análise de desvios e realocação de recursos, provisões financeiras para ações corretivas ou emergências, métodos de análise e solução de problemas, preparação de planos alternativos, testes de prontidão, grupos de prontidão, times de intervenção rápida, profissionais com múltiplas habilidades, estrutura de suplência em funções críticas gerenciais, periodicidade do ciclo de execução da prática compatível com as estratégias ou qualquer outro aspecto que demonstre agilidade; Formas, maneiras ou métodos para atender, nas práticas, sistematicamente, aos complementos para excelência eventualmente solicitados para os processos gerenciais nas questões.

INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A APLICAÇÃO Abrangência das práticas, no conjunto, compatíveis com o escopo necessário e suficiente para a eficácia dos processos gerenciais, sendo ele inerente a cada questão.

Esse

escopo

pode

abranger

áreas,

processos,

produtos,

partes

interessadas, segmentos, tipos de informação ou de risco, aspectos analisados ou outra dimensão implícita ou explícita nas próprias questões ou em suas orientações, de forma compatível com as estratégias; Formas de controle aplicadas para assegurar a observância aos padrões gerenciais das práticas de gestão, podendo ser soluções gerais, aplicadas também sobre outras práticas, ou específicas; Evidências solicitadas para serem citadas ou apresentadas, em algumas questões.

INFORMAÇÕES PARA AVALIAR O APRENDIZADO Aperfeiçoamento recente (um ano), visando ao aumento da eficiência ou eficácia gerencial, incorporado ou representado pelas práticas.

INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A INTEGRAÇÃO Inter-relacionamento das práticas de gestão com outras, denotando uma rede de consequências no sistema de gestão, as práticas de gestão influenciam ou são influenciadas por outras; Cooperação entre áreas mais afetadas pelas práticas de gestão, no seu desenvolvimento ou realização; Coerência com valores, princípios, estratégias e objetivos organizacionais na realização das práticas de gestão.

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A RELEVÂNCIA Apresentação de resultados, por meio de indicadores estratégicos e operacionais relevantes, identificados na forma solicitada nas diretrizes do Critério 8, que sejam suficientes para avaliar o desempenho da organização, de acordo com a solicitação de cada Critério, e compatíveis com as estratégias e processos, incluindo estratificações ou agrupamentos eventualmente requeridos.

INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A MELHORIA Apresentação de séries históricas, nos indicadores relevantes que forem usados para mostrar o progresso dos resultados ao longo do tempo. Deve-se demonstrar pelo menos três últimos exercícios ou ciclos de avaliação, ou uma quantidade maior de exercícios ou ciclos, que forem necessários para se perceber uma melhoria ou estabilização em nível aceitável, em nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou

ambos, de forma compatível com as estratégias. Incluir explicações como solicitadas no Critério 8.

INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A COMPETITIVIDADE Apresentação de referenciais comparativos pertinentes do setor, de fora dele, ou do mercado, referentes ao último exercício ou ciclo de avaliação, nos indicadores relevantes, que sejam comparáveis, utilizados para avaliar a competitividade. Incluir explicações, conforme solicitado no Critério 8.

INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A COMPROMISSO Apresentação de requisitos de partes interessadas nos indicadores relevantes, na forma de níveis mínimos ou máximos, ou de melhorias ou estabilizações requeridas, no último exercício ou ciclo de avaliação, que expressam suas necessidades e expectativas, representando compromissos assumidos pela organização. Incluir explicações como solicitadas no Critério 8. Consultar o termo “Requisito de parte interessada” no glossário.

QUADRO DE PONTUAÇÃO MÁXIMA DOS CRITÉRIOS

CRITÉRIOS E ITENS 1. LIDERANÇA 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 3. CLIENTES 4. SOCIEDADE 5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 6. PESSOAS 7. PROCESSOS 8. RESULTADOS TOTAL DE PONTOS POSSÍVEIS

15 9 9 8 8 11 15 50 125

1. LIDERANÇA A Liderança deve ser entendida como o conjunto de práticas que regem uma organização. Considera aspectos relativos à governança que promovem a responsabilidade corporativa e a forma de atuação da direção, sendo que não se restringe somente a atuação de um único diretor ou presidente, e sim em como os valores e princípios organizacionais são disseminados pela empresa, levando seus membros ao trabalho.

a. Existem na federação práticas de comunicação dos valores e princípios

organizacionais

e

dos

padrões

de

conduta

interna

e

externamente?

A comunicação dos valores e princípios organizacionais internamente tem a finalidade de desenvolver um sentimento de pertencimento coletivo em toda federação para potencializar a contribuição de cada empresário júnior. Externamente a federação consegue disseminar claramente qual é sua razão de existência, seus propósitos e os valores que guiaram essa jornada, dessa forma, a organização consegue se fortalecer e atrair mais empresários juniores.

Exemplo: A disseminação dos valores e princípios organizacionais internamente acontecem por meio dos treinamentos e de uma imersão realizada entre toda equipe. Externamente a federação utiliza seus eventos regionais para disseminar todos seus princípios e objetivos em palestras institucionais. Além disso, existem meios publicitários como site institucional e mídias sociais, que continuamente reforçam toda essa comunicação.

b. As principais decisões são tomadas, comunicadas e acompanhadas pela federação?

A tomada de decisão consiste nos métodos coordenados para decidir direções a seguir e ações a realizar, sendo necessário levar em conta uma séria de aspectos antes de ser executada, como os impactos na saúde financeira, no clima organizacional, na coerência com os objetivos estratégicos, entre outros. A decisão tem como objetivo solucionar problemas e aproveitar oportunidades. A comunicação tem finalidade de compartilhar as informações decorrentes em todos

os departamentos existentes na federação para conseguir comprometer e mostrar transparência frente a todos envolvidos. O acompanhamento visa assegurar que as ações decididas sejam colocadas em práticas e realmente aplicadas.

Exemplo: As decisões acontecem periodicamente em reuniões semanais entre Diretoria Executiva e nas áreas conforme a relevância e necessidade. Os fatores considerados são definidos previamente antes do momento da decisão e levam em conta outras alternativas e o devido embasamento histórico e dados atuais. A comunicação acontece pelo registro em ata, e-mails e pelo Diretor aos seus membros na próxima reunião da área. No período seguinte é verificado se a decisão foi devidamente tomada.

c. Os principais padrões para os processos gerenciais são instituídos e verificados a fim de gerar resultados mais efetivos?

A definição dos processos gerenciais tem o objetivo de torna-los mais eficientes e eficazes para facilitar o entendimento por parte de todos os membros da federação e aprimorar continuamente a execução deles. A verificação acontece para promover as devidas melhorias posteriormente à execução do processo em questão, em que a federação consegue identificar quais serão os pontos de melhoria e as ações corretivas futuras.

Exemplo: Os padrões de trabalho são definidos em Diretoria em uma imersão logo no início da gestão. Acontecem várias trocas de experiências com outras federações para buscar as melhores e mais adequadas práticas de gestão. Os padrões são verificados no meio da gestão pelo departamento de Gestão e ao longo do período de cogestão.

d. Existe na federação a análise do desempenho organizacional?

A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento no alcance das metas pelo controle dos resultados. Verificando os desempenhos abaixo do esperado é possível estabelecer feedbacks e planos de ação corretivos para melhorar o desempenho e alcançar o patamar desejado.

Exemplo: A federação aplica em si mesmo seu programa de suporte para mensurar seu nível de gestão atual e identificar pontos falhos específicos em cada processo ou prática de gestão. A federação também participa do Programa de Excelência em Gestão da Brasil Júnior para conseguir mensurar seu atual nível de maturidade em gestão.

e. A diretoria presta conta das ações e resultados da federação para as partes interessadas?

A prestação de contas tem como objetivo alinhar as expectativas das partes interessadas para gerar alinhamento nas ações, sendo possível inclusive realinhar estratégias e ações quando necessário. Internamente a prestação de contas colabora com o engajamento da força de trabalho.

Externamente a prestação de contas ajuda no alinhamento de expectativas.

Exemplo: São realizadas reuniões periódicas do conselho da federação e acontecem deliberações dos táticos de cada área, do planejamento financeiro, eleições e outras deliberações quando pertinente.

f. A diretoria da federação interage com as empresas juniores e seus demais stakeholders?

A interação com as empresas juniores permite que a federação consiga se aproximar do seu principal cliente para compreender de maneira clara quais são as necessidades e expectativas existentes. O engajamento das empresas juniores é vital para sobrevivência e alcance dos propósitos da federação. Dessa forma, a federação deve buscar uma aproximação para conseguir se fortalecer e gerar o alinhamento necessário em sua rede.

Exemplo: São realizados encontros periodicamente entre o conselho da federação com o objetivo de aplicação dos princípios de governança, repasse de informações, prestação de contas e aproximação entre as artes. Além dos encontros, são promovidos eventos abertos para todos empresários juniores com o objetivo de integração e alinhamento da rede.

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a organização efetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo.

Esse delineamento das perspectivas futuras proporciona elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas.

a. A federação analisa as forças impulsionadoras e restritivas do ambiente externo e interno?

As forças impulsoras e restritivas do ambiente interno são relacionadas aos membros, estrutura de trabalho, questões financeiras, processos, tecnologias, capacidades, informações, entre outros. As forças impulsoras e restritivas do ambiente externo são aspectos provenientes de características das empresas juniores da federação, oportunidades e ameaças de atuação, estratégia do MEJ nacional, alinhamento as demais instâncias existentes, entre outros. Por meio da compreensão dos fatores internos e externos a organização consegue estabelecer suas estratégias de atuação da melhor forma possível.

Exemplo: A federação realiza uma série de pesquisas internas como para mensurar satisfação, desempenho e clima organizacional. Para o meio externo são utilizados insumos gerados pelo conselho da federação, demais federações e da própria confederação. É elaborada uma análise sowt primeiramente com toda equipe e logo após acontece uma validação com o conselho.

b.

A

federação

possui

processos

de

definição

dos

indicadores

estratégicos, metas e Planos de Ação para alcançar sua estratégia?

Os indicadores são definidos para controlar e mensurar toda gestão estratégica da federação por meio de resultados quantitativos. As metas existem para direcionar os esforços da organização e engajar toda equipe para objetivos semelhantes. Para conseguir desdobrar a estratégia, os planos de ação devem ser estabelecidos com os devidos recursos necessários e sempre tomando como base a

toda estratégia da federação.

Exemplo: Os indicadores e metas são definidos em conjunto com o conselho em um encontro específico com esse objetivo. Os planos de ação são apresentados pelos candidatos do processo eleitoral e revisados quando toda diretoria é eleita em uma imersão, os planos de ação precisam ser deliberados pelo conselho que apresenta as devidas ressalvas e contribuições.

c. As estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para os membros da federação e demais partes interessadas?

A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da força de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o êxito das estratégias. Dessa forma, cada membro da federação conseguirá entender qual seu papel no cumprimento e alcance da estratégia, além disso, a federação conseguirá direciona seus recursos e esforços de maneira mais clara e concisa se a comunicação for efetiva.

Exemplo: A comunicação das estratégias e metas acontece por meio da disponibilização do documento do planejamento estratégico e da ferramenta de controle da estratégia. Periodicamente são realizadas reuniões para discussão das estratégias entre toda equipe. Os planos de ação são comunicados por meio de relatórios de gestão que abordam o andamento das operações.

d. O cumprimento dos planos de ação é monitorado?

Quando os planos de ação são executados devidamente a organização consegue fazer com que sua estratégia seja alcançada e se torne tangível. O monitoramento permite que ações corretivas sejam definidas caso os planos de ação apresentem alguma inconformidade.

Exemplo: A federação utiliza uma ferramenta de acompanhamento tático com os devidos recursos necessários explícitos. Essa ferramenta é abastecida periodicamente e compartilhada com toda federação para que todos os membros consigam saber do andamento dos demais planos de ação dos outros departamentos. Por meio dessa ferramenta, é possível identificar os atrasos e falhas ao longo de cada plano, que geram insumos para a definição das possíveis ações corretivas necessárias.

3. CLIENTES Este Critério está relacionado com a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Sendo que isso se dá por meio do conhecimento e entendimento dessas duas entidades: cliente e mercado.

a. A federação possui prática para fomentar ou federar novas empresas juniores?

Ao fomentar a criação de novas empresas juniores de forma direta a federação conseguirá fazer com que mais universitários tenham a chance de passar pela vivência empresarial e a longo prazo podem contribuir de maneira efetiva para fortalecimento de toda rede. A federação deve buscar expandir sua rede de forma inclusiva e sustentável, para conseguir atender da melhor forma possível mais empresas juniores e proporcionar o necessário para fortalecimento da vivência empresarial de cada componente da sua rede.

Exemplo: A federação realiza palestras institucionais nas universidades do estados com o objetivo de disseminar o MEJ. Existe um kit de abertura de empresas juniores que são fornecidos para as iniciativas identificadas. A federação conta com um processo de federação estruturado para aumentar seu impacto e trazer mais empresas juniores para sua rede.

b. A federação possui práticas para identificar as necessidades e expectativas das empresas juniores com o intuito de melhorar seus produtos e processos?

Ao compreender as necessidades e expectativas das empresas juniores a federação consegue definir de maneira precisa como deve ser sua atuação. A identificação permite o alinhamento entre as partes e o aumenta o engajamento das empresas juniores perante a federação. A partir dessa identificação é possível que a federação consiga adequar e melhorar seus produtos para entregar mais valor em sua rede.

Exemplo: É aplicada uma pesquisa de opinião semestralmente para identificar os principais anseios e necessidades, os resultados da pesquisa são validados pelo conselho e a diretoria a partir

dessas informações direciona seus esforços conforme a atuação definida. Definida a atuação ela é alinhada previamente conforme toda estratégia do MEJ Nacional.

c. A federação divulga seus produtos/programas para as empresas juniores?

A divulgação dos produtos/programas é fundamental para compreensão de toda proposta de valor da federação na rede. Com a divulgação a federação consegue se fortalecer como organização, a adesão de seus produtos/programas será relativamente maior e toda rede conseguirá compreender o papel da federação e sua importância dentro do MEJ. Exemplo: A divulgação dos produtos/programas da federação acontecem principalmente por meio dos conselheiros que exercem a função de articuladores, por meios virtuais e por meio de palestras nos eventos regionais.

d. A federação avalia a satisfação das empresas juniores?

Ao identificar a satisfação ou insatisfação das empresas juniores de sua rede, a federação consegue tratar esses dados e transformá-los em informações que irão originar os devidos planos de ação fortalecidos ou corretivos.

Exemplo: Ao término de cada gestão é aplicada uma pesquisa de satisfação com o conselho.

Ao término de cada programa/produto é aplicado um feedback para mensurar a satisfação da empresa júnior em específico, o que permite um acompanhamento contínuo que é reforçado ao término com a pesquisa de satisfação que mensura aspectos gerais.

4. SOCIEDADE Levando em consideração a sociedade e a comunidade com as quais a organização está envolvida como partes interessadas, o valor desta depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento público. Por essa razão, o zelo com a imagem perante a sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização.

a. A federação conscientiza as empresas juniores sobre aspectos de responsabilidade socioambiental e desenvolvimento sustentável?

A federação deve gerar os devidos estímulos em sua rede para fazer com que cada empresa júnior consiga se conscientizar devidamente sobre a importância da responsabilidade socioambiental e desenvolvimento sustentável. Dessa forma, o impacto das empresas juniores na formação de empreendedores pode ser melhorado pela formação de cidadãos mais conscientes a respeito dessas questões atuais.

Exemplo: A federação organização uma ação em conjunto com suas empresas juniores para o desenvolvimento de um projeto socioambiental que se relacione com os propósitos do MEJ e que contribua com a conscientização das empresas juniores.

b. A federação identifica e analisa os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis a própria organização?

A atuação para se manter na legalidade tem a finalidade de monitorar, analisar e atender às leis, regulamentamos e normas aplicáveis à federação, que representam necessidades e expectativas formais da sociedade.

Exemplo: A federação capacita sua rede para atender os requisitos do Selo EJ e com os conhecimentos gerados consegue se regularizar e participar de maneira efetiva do Selo Federações para atender todos os aspectos jurídico-fiscais e regulamentares necessários e inerentes ao MEJ.

c. A federação direciona esforços para desenvolver parcerias e atuar em rede?

O desenvolvimento de parcerias permite que a federação consiga ter suporte para executar sua proposta de valor de forma mais efetiva, seja por meio de aspectos financeiros ou pela geração de conhecimentos proveniente de parceiros. O suporte também pode ser proveniente de relações institucionais que contribuam com a federação. Outra participação relevante é na rede do próprio MEJ, com o devido alinhamento e contribuição e federação conseguirá se fortalecer na busca do propósito compartilhado de um país mais empreendedor.

Exemplo: A federação possui um programa de parceiros mantenedores para levantar recursos financeiros e desenvolve parcerias institucionais para gerar oportunidades para si mesma e para sua rede. A federação busca alinhar as necessidades e expectativas de suas rede para participar de todo MEJ de maneira efetiva.

5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Tendo em vista que as informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da gestão, promovem também a atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à proatividade e ao aprendizado organizacional.

a. As informações necessárias para o planejamento, à execução e análise das atividades para a

tomada de decisão estão definidas e

disponibilizadas a equipe da federação?

As informações necessárias para tomada de decisão se torna importante na medida que quanto mais embasamento cada decisão tiver em sua tomada, maiores serão as chances de êxito ao longo de sua implementação. Essas informações devem estar disponíveis e disseminadas entre toda força de trabalho da federação.

Exemplo: São elaborados relatórios mensais de desempenho organizacional com o objetivo de compartilhar os principais resultados alcançados por cada área da federação e consequentemente permitir maior embasamento em qualquer tomada de decisão futura.

b. A federação define e disponibiliza informações necessárias para as atividades e tomada de decisão da equipe?

A definição das informações necessárias visa dar suporte para que todas atividades executadas tenham os devidos insumos e sejam executadas da melhor forma possível. Os sistemas de informação precisam ser definidos conforme as características da federação e devem atender as necessidades existentes. Com as devidas informações em mãos, as equipes conseguiram tomar as melhores decisões e alcançar os padrões de trabalho de maneira eficaz e eficiente.

Exemplo: A federação possui uma intranet para arquivamento e compartilhamento dos seus arquivos e informações necessárias para todos os trabalhos. A intranet é devidamente organizada para facilitar tanto o acesso como o fluxo de trabalho.

c. Os conhecimentos da equipe são retidos e compartilhados de forma a garantir a gestão do conhecimento da federação?

Os conhecimentos devem ser difundidos aos membros para que a federação consiga retê-los e multiplicá-los. Os conhecimentos gerados devem ser mantidos para gerar aprendizado organizacional na federação, uma vez que a rotatividade de membros em todo movimento é alta e certas experiências são de extrema relevância para melhoria contínua.

Exemplo: A federação faz um período de cogestão estruturado e reuniões constantes com o objetivo de compartilhar experiências. As experiências são registradas em atas e por meio da participação de membros antigos da federação em determinados encontros.

d. A segurança das informações é mantida?

As informações devem estar seguras para evitar percas e prejudicar o andamento dos processos. Se a federação não conseguir assegurar a segurança de seus processos podem ficar sem o devido embasamento e os erros cometidos anteriormente podem acontecer novamente. A integridade das informações deve ser tratada com o objetivo de garantir a qualidade e a autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída.

Exemplo: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial para demais membros da federação possuem acesso restrito à área diretamente envolvida pela determinada questão, além da direção da própria organização.

6. PESSOAS O Critério Pessoas mostra a relação entre o desempenho da federação com a capacitação, motivação e bem estar de seus membros, bem como um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento.

a. A federação define as funções e responsabilidades de cada membro?

A definição de funções e responsabilidades tem por objetivo planejar o quadro de pessoal necessário e evidenciar as responsabilidades das pessoas alocadas nessas funções, deixando claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliação de seu desempenho, sua capacitação e seu desenvolvimento.

Exemplo: A federação conta com um descritivo de cargos que define claramente todas as competências dos membros, como responsabilidades, conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para execução dos trabalhos.

b.

Existe

um

processo

para

selecionar

as

pessoas

interna

e

externamente?

A seleção e a contratação de pessoas têm a finalidade de preencher os cargos da federação com empresários juniores compatíveis às necessidades de desempenho atual e futuro.

Exemplo: Anualmente é executado um processo seletivo estruturado para seleção do corpo operacional da federação e o corpo executivo é eleito mediante apresentação de propostas e sabatinas deliberadas pelo conselho da federação.

c. Os membros são capacitados e treinados para exercerem suas funções?

A capacitação dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem o correto desempenho da função, promovendo, dessa forma, a eficiência e a sinergia da equipe de trabalho. Para a identificação das necessidades de capacitação, devem ser considerados os objetivos estratégicos, as estratégias e as metas da empresa, gerando um plano de treinamento e assegurando a coerência entre as necessidades das pessoas e as necessidades da empresa.

Exemplo: São elaborados treinamentos e capacitações mensais conforme as necessidades identificadas. Existe um programa complementar para formação de líderes e preparação para sucessão de cargos da federação.

d. A federação promove o bem-estar e a satisfação de sua equipe?

As condições adequadas para o trabalho propiciam bem-estar e satisfação no trabalho e com a empresa. É necessário identificar os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores e providenciar seu adequado tratamento, de forma a promover um ambiente de trabalho agradável e participativo, com consequente motivação e entusiasmo das pessoas.

Exemplo: São realizados encontros periódicos de integração entre os membros da federação. A federação possui uma agenda cultura para lazer dos membros.

e. Existem processos para avaliar o desempenho das pessoas incluindo os líderes?

A avaliação do desempenho dos membros da federação permite a identificação de possíveis pontos de melhoria e reconhecimento aos membros que cumprem as atividades com excelência. O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilização das pessoas pela motivação, identificando e reforçando comportamentos de alto desempenho ou realizações extraordinárias.

Exemplo: Semestralmente a federação aplica uma avaliação que mensura o desempenho e todos seus membros.

7. PROCESSOS Este Critério considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização, fazendo assim referencia ao domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias.

a.

Os

processos

principais

são

padronizados,

documentados

e

controlados?

Definir padrões para um processo consiste na formalização da maneira correta de se executar o processo, na sequência das atividades e na definição do responsável pela execução. Os processos principais do negócio satisfazem as necessidades dos clientes por meio do atendimento aos requisitos dos processos.

Exemplo: Uma equipe voltada para gestão interna da federação com o auxilio da diretoria define os padrões de trabalho, documento e realiza auditorias internas para controlar o atendimento dos requisitos de cada processo executado.

b. A federação analisa e melhora os produtos e os processos principais da organização?

A análise dos processos tem o objetivo de estudar sua eficácia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, inclusive por meio da comparação e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de novas características que promovam agregação de valor para as empresas juniores da federação.

Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análises dos processos para identificar a conformidade por meio de uma metodologia específica na identificação da causa da não conformidade (Diagrama de Ishikawa).

c. A federação possui um orçamento estruturado para garantir a execução das estratégias?

O controle do desempenho das finanças da empresa inclui o controle das receitas, despesas, dívidas e investimentos e tem a finalidade de manter a saúde financeira da organização, viabilizando-a economicamente.

Exemplo: Por meio do fluxo de caixa e do orçamento, a empresa realiza o controle das receitas e despesas, bem como realiza projeções de investimentos futuros.

8. RESULTADOS DAS FEDERAÇÕES A Brasil Júnior estipulou uma sÊrie de indicadores que serão coletados para verificar os resultados alcançados pelas Federaçþes. AlÊm dos indicadores padrão exigidos pelo programa, a Federação poderå inserir indicadores que possui em sua gestão, para serem analisados conforme o mÊtodo de avaliação do modelo.

O preenchimento dos resultados de cada indicador deve ser referentes a gestĂŁo de 2013 e 2014.

INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS •

1. Planejamento Financeiro Este indicador visa medir a capacidade da Federação em se planejar

financeiramente atravĂŠs da previsĂŁo de fluxo de caixa, que ĂŠ definido por entradas menos saĂ­das no caixa.

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•

2. Sustentabilidade Financeira Neste indicador, avalia-se a capacidade da Federação em se manter,

independente do seu “porte�, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.

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•

3. Faturamento mÊdio das federaçþes com parcerias Neste indicador, avalia-se a articulação com parceiros de negócios das

federaçþes. Mensurando a mÊdia de faturamento das federaçþes com parcerias.

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INDICADORES RELATIVOS A CLIENTES E MERCADO •

1. Satisfação de Associados (EJs) Este indicador visa medir a satisfação dos associados (EJs) da Federação. É

importante observar que fica a critÊrio da Federação determinar os parâmetros para considerar um associado como satisfeito ou não. Neste caso, haverå um espaço para que a Federação explicite quais os critÊrios utilizados para o cålculo.

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•

2. Adesão a Serviços Este indicador busca medir a quantidade de EJs que aderirão aos serviços

realizados e promovidos pela Federação. Serão considerados serviços prestados pelas Federaçþes aqueles que estão dentro da sua estrutura de projetos.

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•

3. Adesão aos programas da Brasil Júnior Este indicador busca medir a adesão das EJs da Federação quanto aos

programas da Brasil Júnior, serão considerados aqui programas que não exigem participação obrigatória das organizaçþes, dessa forma os seguintes projetos serão considerados: PEG, Censo & Identidade, Escolas Empreendedoras e Prêmio Cultura

Empreendedora.

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•

4. Taxa de crescimento de EJs

Este indicador avalia o crescimento das federaçþes. Mensurar o crescimento mÊdio do número de Empresas Juniores federadas.

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•

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5. Turn Over de EJs

Este indicador avalia a manutenção de Empresas Juniores Regulamentadas.

Mensurar o Ă­ndice de Empresas Juniores certificadas pelo Selo EJ.

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INDICADORES SOCIAIS E AMBIENTAIS •

1. Apariçþes em mídia Indicador que tem por objetivo identificar quantas apariçþes em mídia a federação obteve no período de coleta. Serão consideradas apariçþes em jornais, revistas, sites, entre outros. A aparição deve estar promovendo a Federação, sendo que, quando a aparição estiver relacionada às EJ’s não deverão ser consideradas.

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•

2. Desenvolvimento do MEJ Este indicador mede o quanto a Federação contribui para o desenvolvimento

do Movimento Empresa JĂşnior.

Marque a alternativa que se enquadra a realidade da sua federação

1  a  3  empresĂĄrios  juniores  na  confederação  2  a  5  empresĂĄrios  juniores  em  confederação  Mais  que  5  empresĂĄrios  juniores  em  confederação  Diretor  ou  Presidente  do  Conselho  da  confederação Â

•

3. Satisfação com Parceiros Este indicador averigua se a Federação estå satisfeita com os parceiros que

possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem valor para seus membros. Serão considerados parceiros aqueles que possuam, contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizaçþes. O mÊtodo para avaliar a satisfação Ê de livre escolha para a EJ.

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•

4. Fidelização de parceiros Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da Federação em

fidelizar seus parceiros. Para que se comprove a parceria deverå haver algum contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizaçþes. Consideram-se parceiros fidelizados aqueles que são tratados como tal durante período maior que um ciclo, ou seja, um ano.

đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘’  đ?‘ƒđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘?đ?‘’đ?‘–đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘  đ??šđ?‘–đ?‘‘đ?‘’đ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘ đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™  đ?‘‘đ?‘’  đ?‘ƒđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘?đ?‘’đ?‘–đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘

•

5. Número mÊdio relacionamentos com organizaçþes de relevância do ecossistema empreendedor

Este indicador avalia a articulação das federaçþes com órgãos de grande representatividade do ecossistema empreendedor. Mensurar a mÊdia de relacionamentos com organizaçþes de relevância do ecossistema empreendedor (prÊ-definidas). !

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INDICADORES RELATIVOS A PESSOAS •

1. Horas de Treinamento Este indicador visa medir o quanto a Federação investe em treinamento e

capacitação de seus membros. Vale ressaltar que aqui são considerados apenas os treinamentos ofertados para a equipe de assessores, coordenadores e diretores da Federação. Sendo estes treinamentos podendo ser ofertados tanto por membros da equipe, quanto por pessoas externas a organização.

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•

2. Cargos em Vacância Este indicador tem como objetivo, avaliar a quantidade de cargos eletivos, ou seja, que compreendem a diretoria executiva mais a presidência do conselho, que estão em vacância.

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•

3. Rotatividade Avalia-se aqui se a Federação possui altas taxas de evasão de membros

durante o período de referência. O tempo de permanência previsto Ê o tempo total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na organização naquele período.

Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de doze meses, mas que ao final do quarto mĂŞs decide abandonar a empresa teve como tempo de permanĂŞncia previsto doze meses e tempo de permanĂŞncia real de apenas quatro. đ?‘‡đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘’  đ?‘ƒđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘šđ?‘Žđ?‘›ĂŞđ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘Ž  đ?‘…đ?‘’đ?‘Žđ?‘™ đ?‘‡đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘’  đ?‘ƒđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘šđ?‘Žđ?‘›ĂŞđ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘Ž  đ?‘ƒđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Łđ?‘–đ?‘ đ?‘Ąđ?‘œ

•

4. Candidatos para Cargos Eletivos Este indicador tem como objetivo avaliar o engajamento e compromisso dos

empresĂĄrios juniores com a federação. đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘’  đ??śđ?‘Žđ?‘›đ?‘‘đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘œđ?‘  đ?‘Žđ?‘œđ?‘  đ??śđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘”đ?‘œđ?‘  đ??¸đ?‘™đ?‘’đ?‘Ąđ?‘–đ?‘Łđ?‘œđ?‘  đ?‘‘đ?‘Ž  đ??šđ?‘’đ?‘‘đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ŽĂ§ĂŁđ?‘œ đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™  đ?‘‘đ?‘’  đ??śđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘”đ?‘œđ?‘  đ??¸đ?‘™đ?‘’đ?‘Ąđ?‘–đ?‘Łđ?‘œđ?‘

•

5. Satisfação de Membros Este indicador procura avaliar a satisfação dos membros com a federação. đ?‘ đ?‘ƒđ?‘†  đ?‘‘đ?‘œđ?‘  đ?‘šđ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘  đ?‘‘đ?‘Ž  đ??šđ?‘’đ?‘‘đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ŽĂ§ĂŁđ?‘œ.

INDICADORES RELATIVOS A PROCESSOS •

1. Eficiência Orçamentåria dos Eventos Neste indicador busca-se averiguar a assertividade da Federação ao fazer o

orçamento de seus eventos. Lembrando que serão considerados eventos, aqueles que estão inseridos na estrutura da organização e em seus planos de ação. A variação foi estabelecida como 10% levando em conta o histórico de desempenho de organizaçþes do MEJ, sendo considerada uma variação aceitåvel.

đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘’  đ?‘’đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘  đ?‘žđ?‘˘đ?‘’  đ?‘›ĂŁđ?‘œ  đ?‘“đ?‘˘đ?‘”đ?‘–đ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘š  đ?‘šđ?‘Žđ?‘–đ?‘  đ?‘‘đ?‘’  10%  đ?‘‘đ?‘œ  đ?‘Łđ?‘Žđ?‘™đ?‘œđ?‘&#x;  đ?‘œđ?‘&#x;çđ?‘Žđ?‘‘đ?‘œ đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘’  đ??¸đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘  đ?‘…đ?‘’đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘

•

Cumprimento de Metas Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados que se propþe,

atravĂŠs dos seus indicadores estratĂŠgicos, sendo que a prĂłpria EJ tem a liberdade para determinar os critĂŠrios para que um indicador esteja ou nĂŁo dentro da meta.

đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘’  đ??źđ?‘›đ?‘‘đ?‘–đ?‘?đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘  đ??¸đ?‘ đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘ĄĂŠđ?‘”đ?‘–đ?‘?đ?‘œđ?‘  đ??ˇđ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘Ž  đ?‘€đ?‘’đ?‘Ąđ?‘Ž đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ  đ?‘‘đ?‘’  đ??źđ?‘›đ?‘‘đ?‘–đ?‘?đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘  đ??¸đ?‘ đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘ĄĂŠđ?‘”đ?‘–đ?‘?đ?‘œđ?‘ OBSERVAĂ‡ĂƒO:

Ressalta-se que a Federação participante, alÊm de

apresentar indicadores jå propostos pelo modelo, deve tambÊm incluir outros indicadores utilizados para medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no CritÊrio de Resultados do MEGŽ, a não inclusão destes indicadores impactarå no não atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a importância de ser apresentada pelos participantes a sÊrie histórica

do indicador com, pelo menos, dois anos consecutivos, 2013 e 2014, dessa forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.

CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO E RECONHECIMENTO Para que a Federação seja auditada em sua régua, ela deve apresentar pelo menos 30% de desempenho em cada critério, sendo a nota final mínima para auditoria de 75% do desempenho total.

Após a auditoria, para que a Federação seja reconhecida em sua régua, ela deve apresentar no mínimo 25% de desempenho em cada critério e sua nota final mínima deve ser de 70% do desempenho total.

SISTEMA DE PONTUAÇÃO O Sistema de Pontuação visa a determinar o estágio de maturidade da gestão da organização nas dimensões de processos gerenciais e resultados organizacionais, por meio da avaliação de quatro fatores, para cada critério.

DIMENSÃO PROCESSOS GERENCIAIS Nesta

dimensão,

são

avaliados

os

fatores

ENFOQUE,

APLICAÇÃO,

APRENDIZADO e INTEGRAÇÃO, para cada Critério de 1 a 7.

ENFOQUE Esse fator se refere à abordagem adotada pela organização na concepção das práticas de gestão, visando a atender aos processos gerenciais propostos pelas

questões do Critério, suas particularidades e eventuais complementos, para a excelência de forma proativa, ágil e orientada por padrões gerenciais.

APLICAÇÃO Esse fator se refere ao escopo de abrangência das práticas de gestão, relativas aos processos gerenciais requeridos no Critério, ao controle aplicado sobre os seus padrões gerenciais e à apresentação de algumas evidências, quando requeridas.

APRENDIZADO Esse fator se refere ao aperfeiçoamento, incorporado nas práticas de gestão, relativas aos processos gerenciais requeridos no Critério.

INTEGRAÇÃO Esse fator se refere ao inter- relacionamento com outras práticas, à cooperação entre as áreas e à coerência com valores, princípios, estratégias e objetivos, na realização das práticas de gestão, relativas aos processos gerenciais requeridos no Critério.

DIMENSÃO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Nesta dimensão, são avaliados os fatores RELEVÂNCIA, MELHORIA, COMPETITIVIDADE, COMPROMISSO para o Critério 8.

RELEVÂNCIA Esse fator se refere à existência de um conjunto de resultados estratégicos e operacionais, demonstrados por indicadores correspondentes, suficientes para avaliar a solicitação do Critério.

MELHORIA Esse fator se refere à demonstração de melhoria contínua ou estabilização em nível aceitável, nível suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatível com as estratégias,

considerando pelo menos os últimos três ciclos ou exercícios, para os resultados estratégicos e operacionais esperados no Critério.

COMPETITIVIDADE Esse fator se refere à demonstração, no último ciclo ou exercício, de níveis de desempenho, equivalentes ou superiores a referenciais comparativos, pertinentes para os resultados estratégicos e operacionais esperados no Critério, comparáveis no setor ou no mercado.

COMPROMISSO Esse fator se refere à demonstração, no último ciclo ou exercício, de alcance ou superação de níveis de desempenho ou de melhoria esperadas, associados a requisitos de partes interessadas para os resultados estratégicos e operacionais, esperados no Critério, que expressem esses requisitos.

MÉTODO DE DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO DE UM CRITÉRIO O método se constitui de duas etapas: uma de determinação dos percentuais para os quatro fatores de um Critério, e outra, de cálculo da pontuação final do Critério, usando a média dos percentuais de cada fator.

O percentual preliminar do primeiro fator avaliado em um Critério (ENFOQUE ou RELEVÂNCIA) define o limite superior dos percentuais preliminares a serem atribuídos aos três outros fatores.

A determinação do percentual de um fator baseia-se na escolha de um percentual preliminar, como resultado da avaliação de uma afirmação, que, em seguida, pode ser reduzido, com base na existência de aspectos que restrinjam a pontuação, como resultado da avaliação de afirmações complementares.

ETAPA

1-

DETERMINAÇÃO

DO

PERCENTUAL

DOS

FATORES DE UM CRITÉRIO Para cada fator, realizam-se as operações a seguir.

PASSO 1: ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DE UM FATOR Cada fator possui uma afirmação básica a ele associada, no correspondente QUADRO PARA PONTUAÇÃO DE FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou QUADRO PARA PONTUAÇÃO DE FATORES DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, para se escolher uma Faixa Preliminar e, em seguida, escolher, dentro dela, o Percentual Preliminar do fator, que melhor julga a afirmação. Esse percentual estabelece o limite superior possível do Percentual Final para o Critério.

Para avaliar a afirmação básica, devem ser consideradas as lacunas detectadas na análise dos processos gerenciais ou dos resultados organizacionais do Critério.

Os Quadros mencionados utilizam conceitos associados a percentuais que, quando necessário, podem ser interpretados como equivalentes a:

PASSO 2: ESTABELECIMENTO DE FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR Por meio de uma ou mais Afirmações complementares, ainda associadas ao fator correspondente no Quadro PARA PONTUAÇÃO DE FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou QUADRO PARA PONTUAÇÃO DE FATORES DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, escolhe-se, para cada uma delas, uma Faixa Restritiva potencial.

Para avaliar as afirmações complementares, devem ser consideradas as lacunas detectadas na análise dos processos gerenciais ou dos resultados organizacionais do Critério.

PASSO 3: DETERMINAÇÃO DO PERCENTUAL FINAL DE UM FATOR Verifica-se se há alguma Faixa Restritiva escolhida, inferior à Faixa Preliminar previamente escolhida no fator.

Se não houver, mantém-se o Percentual Preliminar como Percentual Final do fator.Se houver, escolhe-se o Percentual maior da Faixa Restritiva mais baixa que a Faixa preliminar, como Percentual Final do fator.

ETAPA 2: CÁLCULO DA PONTUAÇÃO FINAL DE UM CRITÉRIO PASSO 1 CÁLCULO DO PERCENTUAL FINAL DE UM CRITÉRIO O Percentual Final de um Critério é a média aritmética entre os Percentuais Finais dos fatores do Critério.

PASSO 2 CÁLCULO DA PONTUAÇÃO DE UM CRITÉRIO

A Pontuação Final de um Critério é o resultado do seu Percentual Médio Final do Critério, multiplicado pela Pontuação Máxima para a Organização para o Critério, na Tabela do Perfil P6, com arredondamento para número inteiro.

ANEXOS 1. QUADRO PARA PONTUAÇÃO PERCENTUAL DOS FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS

ENFOQUE

APLICAÇÃO

APRENDIZADO

INTEGRAÇÃO

2. QUADRO PARA PONTUAÇÃO PERCENTUAL DOS FATORES DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

RELEVÂNCIA

MELHORIA

COMPETITIVIDADE

COMPROMISSO

GLOSSÁRIO ATIVOS INTANGÍVEIS

CLIENTE-ALVO

Bens e direitos não palpáveis, reconhecidos pelas partes interessadas como “patrimônio” da organização e considerados relevantes para determinar o seu valor.

Organização, pessoa ou entidade que tem maior possibilidade de fazer negócio com a organização e se beneficiar de um produto, objeto da organização e que é foco de interesse para o fornecimento de produtos. Pode abranger cliente atual da organização, da concorrência, potencial e ex-cliente.

Exemplos: a marca, os sistemas e os processos da organização.

CADEIA DE SUPRIM ENTO Fluxo de informações e de produtos, que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros.

CADEIA DE VALOR Processos relativos às operações principais do negócio e operações de apoio.

CLASSE M UNDIAL Expressão utilizada para caracterizar uma organização considerada entre as melhores do mundo.

CLIENTE Organização, pessoa ou entidade que se beneficia de um produto, objeto da organização.

Exemplos: consumidor, usuário, comprador, varejista, distribuidor ou representante (quando utiliza o produto da organização como insumo), beneficiário, sociedade (quando recebe produtos da organização) e outros.

CONFIDENCIALIDADE DAS INFORM AÇÕES Aspecto relacionado à segurança das informações e as garantias necessárias, para que somente pessoas autorizadas tenham acesso à informação.

CONTROLADOR Pessoa física ou jurídica que detém o controle da organização, seja em termos de cotas de capital, como, por exemplo, os acionistas, os proprietários ou sócios, seja em outros termos jurídicos, como, por exemplo, instituidores, mantenedores e patrocinadores.

DESENVOLVIM ENTO SUSTENTÁVEL Aquele que atende às necessidades do presente, sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem as suas próprias.

A convergência entre os propósitos econômicos, ecológicos e sociais, que privilegiam a conservação e a perenidade dos mesmos, constitui a base do desenvolvimento sustentável.

DIREÇÃO Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da organização.

DISPONIBILIDADE DA INFORM AÇÃO Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à informação, sempre que necessário.

ECOSSISTEM A Elementos, vivos ou não vivos, orgânicos ou inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável, para formar um todo unificado, que realiza trocas de matéria e energia, interna e externamente. É considerado como a unidade ecológica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida.

ESTRATÉGIA Caminho escolhido para concentrar esforços, no sentido de alcançar os objetivos da organização e realizar sua visão.

FORÇA DE TRABALHO Profissionais que trabalham sob a coordenação direta da organização. Ex.: empregados, temporários, autônomos, voluntários, terceiros e outros.

FORNECEDOR Organização, pessoa ou entidade que fornece um produto para a organização.

Exemplos: produtor, distribuidor ou representante (quando fornece serviço de comercialização), varejista, comerciante, prestador de serviço, profissional liberal,

sociedade (quando fornece produtos da coletividade).

GOVERNANÇA É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre controladores, proprietários, instâncias de administração, direção e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses, com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009). Acordos corporativos, estatutos e políticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte, bem como descrevem como a organização será dirigida e controlada para assegurar: A) a prestação de contas aos acionistas, proprietários e outras partes interessadas; B) transparência nas operações; C) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governança pode incluir processos, como aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucessão, auditoria financeira, estabelecimento de benefícios e compensações aos executivos, gestão de risco, divulgações e relatos financeiros. Assegurar a eficácia da governança é importante para a confiança das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficácia organizacional.

INDICADORES

Também denominados “indicadores de desempenho”, são informações quantitativas ou fatos relevantes, que expressam o desempenho de um produto ou processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permitem acompanhar sua evolução ao longo do tempo. Exemplos: índice de lucratividade, índice de satisfação de clientes, taxa de gravidade de acidentes, manutenção de certificação independente, prêmio de reconhecimento criterioso.

INOVAÇÃO Características originais, diferenciadas ou incomuns, desenvolvidas e incorporadas em produtos e processos da organização, com valor percebido pelas partes interessadas.

INTEGRIDADE DA INFORM AÇÃO Aspecto relacionado à segurança das informações, que trata da salvaguarda, exatidão e completude da informação e dos métodos de processamento.

Exemplos de informações passíveis de proteção, em razão do Perfil da organização e de seu nível requerido de segurança, são aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio físico; enviadas por fac-símile; armazenadas em memória auxiliar; enviadas por correio eletrônico; e trocadas em conversas telefônicas.

M ACROAM BIENTE

Questões amplas do universo econômico, social e político, e sua influência no setor de atuação analisado. São questões que as organizações, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam diretamente e o seu setor de atuação.

M ERCADO Ambiente onde ocorre a competição de agentes econômicos por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza.

Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado acionário, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado de crédito de carbono, mercado de oportunidades de atuação social etc.

M ETAS Níveis de desempenho pretendidos para determinado período de tempo.

M ISSÃO Razão de ser de uma organização.

Compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades.

PRODUTO Resultado de atividades ou processos.

Considerar que: o termo “produto” pode incluir mercadorias, serviços, soluções, ferramentas, materiais, equipamentos, informações etc., ou uma combinação desses elementos; um produto pode ser tangível (por exemplo, mercadorias ou serviços) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceito), ou uma combinação; e um produto pode ser

intencional (por exemplo, para colocar no mercado ou para consumo interno) ou não intencional (por exemplo, um subproduto indesejável).

QUALIDADE Totalidade de características de uma entidade (atividade, processo ou produto), organização, ou uma combinação desses, que lhes confere capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

RECURSO NÃO RENOVÁVEL É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar.

Ex.: petróleo e água.

Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidade dessas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande.

PADRÃO GERENCIAL

RECURSO RENOVÁVEL É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado.

Ex.: madeira.

REDE Conjunto de organizações, pessoas ou elementos interligados.

REFERENCIAL PERTINENTE

consideradas relevantes para comparação ou uma referência no tema comparado, de organizações congêneres em mercados mais exigentes ou mais desenvolvidos, índices ou médias relevantes, resultados de vice-líderes ou outros líderes e resultados considerados referenciais de excelência no mundo, levantados

COM PARATIVO

Informação quantitativa, considerada como uma referência apropriada para permitir avaliar o nível de competitividade de um resultado alcançado, no mercado ou no setor de atuação, considerando as estratégias da organização.

Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir resultados de concorrentes, de organizações

Regras de funcionamento de práticas de gestão. Essas regras podem ser encontradas na forma de políticas, princípios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

PARTE INTERESSADA Organização, pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma organização. A maioria das organizações apresenta as seguintes classes de partes interessadas: clientes; força de trabalho; acionistas; mantenedores ou proprietários; fornecedores e sociedade. A quantidade e a denominação das partes interessadas podem variar, em razão do perfil da organização.

PRÁTICA DE GESTÃO (OU PRÁTICA

GERENCIAL) Processo gerencial, como efetivamente implementado pela organização.

SISTEM A

PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).

PROCESSO GERENCIAL PROCESSO DE GESTÃO)

(OU

Processo de natureza gerencial, não operacional; processos requeridos nos Critérios de 1 a 7.

REFERENCIAL DE EXCELÊNCIA Resultado, organização, processo ou produto considerado entre os melhores do mundo em uma classe.

REFERENCIAL TEÓRICO

civil, telefonia, elétrico, de saneamento ambiental, de transporte, de comércio, atacadista, publicitário etc.

DE

EXCELÊNCIA

Zero-erro ou qualquer outro resultado estabelecido conceitual ou cientificamente como o melhor possível em uma classe, independentemente do custo.

RESULTADO ESTRATÉGICO Resultado capaz de demonstrar o desempenho relativo às estratégias da organização.

SETOR DE ATUAÇÃO Ramo de atividade que caracteriza o ambiente operacional em que a organização atua.

Exemplos: farmacêutico, metalúrgico, de saúde, hoteleiro, financeiro, da construção

Conjunto de elementos com finalidade comum, que se relacionam entre si, formando um todo dinâmico.

VISÃO Estado que a organização deseja atingir no futuro. A explicitação da Visão busca propiciar um direcionamento para a organização.

REQUISITO DE PARTE INTERESSADA Tradução mensurável de necessidade ou expectativa, implícita ou explícita, de parte interessada. Também chamados de requisitos de desempenho relativos às partes interessadas, podem ser expressos por meio de mecanismos que permitam a sua avaliação precisa, como, por exemplo: metas compromissadas a serem atingidas ou superadas, limites regulamentares ou normativos, alcance de determinados níveis de competitividade, de liderança ou de excelência, melhoria de níveis de resultados e outros.