Confederação Brasileira de Empresas Juniores A Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior (BJ) é o órgão que representa e regulamenta o Movimento Empresa Júnior (MEJ) nacionalmente. Formada por 15 federações, as quais representam 14 estados e o Distrito Federal, a BJ vem trabalhando para fomentar e dar suporte às empresas juniores, em todo o Brasil, representando-as a fim de potencializar os resultados da nossa rede. A atuação ocorre pela definição conjunta de planos e diretrizes do Movimento, como o Conceito Nacional de Empresa Júnior. As ações são desenvolvidas pela Diretoria Executiva da Brasil Júnior, desdobrandose nos estados através das federações locais.
Missão “Representar o Movimento Empresa Júnior e potencializá-lo como agente de formação de empreendedores capazes de transformar o país.”
Visão “Em 2015, a Brasil Júnior terá forte capacidade de articulação dentro do ecossistema empreendedor e potencializará os resultados da rede através da integração de seus agentes.”
Valores Compromisso com resultados Sinergia Postura empreendedora Transparência Orgulho de ser MEJ
Organização Parceira
Parceira mantenedora da Brasil Júnior, a Falconi Consultores de Resultados é uma consultoria brasileira especializada em gestão e fundada pelo Professor Vicente Falconi. É reconhecida pela capacidade de ajudar grandes organizações
a
construírem
resultados
excepcionais
através
do
aperfeiçoamento de seu sistema de gestão. Atua em todos os segmentos de mercado, na esfera pública e privada, no Brasil e no exterior e é apoiadora do Programa de Excelência em Gestão (PEG) para o MEJ.
EJs Idealizadoras Para a construção do Programa de Excelência para o MEJ, a Brasil Júnior contou com o apoio financeiro e intelectual de algumas de suas EJs confederadas, sendo as mesmas corresponsáveis pela criação deste programa:
Equipe Técnica Presidente do Conselho Lucas Evangelista
Diretoria Executiva Ryoichi Penna Pedro Nascimento Roberto de Moraes Matheus Doná Bruno Ferrari
Coordenadoria do PEG Brenda Gava dos Santos Fernando Akira Ishikawa João Victor Marmo Leandro Augusto Zanini Matias Mariana Medeiros Cunha Wellington C. Zacharias
Equipe Criadora Douglas Dias João Henrique Balestrin João Paulo Hanke Júlia Mendes Ribeiro Rael Mairesse Thaís Cavalcanti
Mensagem da Diretoria O Programa de Excelência em Gestão (PEG) representa para a Brasil Júnior a valorização do compromisso com resultados, por parte de toda a Rede de empresas juniores do Brasil. O PEG concretiza nossa vontade de formar universitários com conhecimentos em excelência em gestão, quando estes se mobilizam visando, cada vez mais, aumentar o desempenho de suas EJs. Nossa maior expectativa é de que os gestores das Empresas Juniores participantes utilizem, sempre da melhor maneira, as informações geradas e aproveitem para compartilhar e adquirir conhecimentos e experiências. Agradecemos a toda equipe, que vem se dedicando há meses para que as EJs tenham a melhor experiência possível. Também às Federações, que tornam possível que o projeto chegue a empresas de todo o Brasil. E com muita gratidão, aos nossos parceiros envolvidos, Fundação Nacional da Qualidade e Falconi, que contribuem com todo o conhecimento técnico necessário para que o programa atinja os resultados esperados. Temos total ciência de que estamos somente no começo da jornada e que ainda há muito para aprimorarmos, mas acreditamos fielmente no que estamos entregando à nossa Rede.
__________________________________________ Matheus Doná Diretor de Desenvolvimento
Sumário Apresentação .......................................................................................................... 9 O Modelo de Excelência da Gestão® ................................................................ 11 A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ ................................................ 18 A Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade ........................... 19 O Programa de Excelência em Gestão (PEG) ................................................. 21 Avaliação de Práticas ...................................................................................... 23 1.
Liderança ..................................................................................................... 26
2.
Estratégias e Planos.................................................................................. 29
3.
Clientes ........................................................................................................ 31
4.
Sociedade .................................................................................................... 33
5.
Informação e Conhecimento ................................................................... 35
6.
Pessoas ....................................................................................................... 37
7.
Processos .................................................................................................... 39
8.
Resultados .................................................................................................. 41
A.
Resultados das EJs ................................................................................... 41 8.1.
A. Indicadores Econômico-Financeiros ......................................... 41
8.2.
A. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado ............................ 43
8.3.
A. Indicadores Relativos a Sociedade ............................................ 45
8.4.
A. Indicadores Relativos a Pessoas................................................ 46
8.5.
A. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio ..... 47
8.6. 8.
A. Indicadores Relativos a Fornecedores ...................................... 50
Resultados das Federações .................................................................... 52 8.1.
B. Indicadores Econômico-Financeiros ......................................... 52
8.2.
B. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado ............................ 53
8.3.
B. Indicadores Relativos a Sociedade ............................................ 54
8.4.
B. Indicadores Relativos a Pessoas................................................ 55
8.5.
B. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio ..... 57
8.6.
B. Indicadores Relativos a Fornecedores ...................................... 59
9.
Critério de Avaliação.................................................................................. 61 9.1.
Requisitos de Avaliação .................................................................... 61
9.2.
Avaliação de Práticas ........................................................................ 62
9.3.
Avaliação de Resultados................................................................... 67
9.4.
Critérios de classificação e reconhecimento................................ 70
Coleta 2014............................................................................................................ 71 10.
Anexo I - Questionário para diagnostico de nível de maturidade ..... 72
Apresentação O Programa de Excelência em Gestão para o Movimento Empresa Júnior (MEJ) surgiu a partir de uma demanda decorrente do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) para as Empresas Juniores e Federações. Os SMDs EJs e Federações, até então, tinham como objetivo apenas diagnosticar o desempenho. Porém, percebeu-se que tal diagnóstico, de forma geral, não implicava saídas relevantes para a Rede: a medição de desempenho era feita, mas sem encaminhamentos maiores quanto à melhoria de seus resultados. A partir desses pontos, objetivou-se a criação de um novo programa, expandindo as atribuições do SMD. A abordagem passou a ser concebida em três fases: diagnóstico de práticas e resultados, premiação e suporte. Seu objetivo geral é de formar universitários com conhecimentos de Excelência em Gestão e aumentar a competitividade das organizações do MEJ brasileiro, potencializando a geração de resultados do Movimento Empresa Júnior na Sociedade. Para que isso seja alcançado, pretende-se a realização dos seguintes objetivos específicos:
Capacitar os universitários participantes do Movimento Empresa Júnior nos fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão – MEG® da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ);
Criar
uma
cultura
de
Excelência
dentro
do
MEJ
através
do
reconhecimento de organizações com bom desempenho nos critérios do MEG®;
Qualificar as práticas de gestão das instâncias do MEJ;
Aumentar a sinergia entre as instâncias do Movimento Empresa Júnior, construindo um marco em relação ao trabalho em rede.
Logo, a preocupação maior do programa passa a ser a disseminação dos conceitos do MEG®, com o intuito de aumentar a maturidade da gestão das organizações do MEJ.
O Modelo de Excelência da Gestão® O Modelo de Excelência da Gestão®, da Fundação Nacional da Qualidade é baseado em onze Fundamentos da Excelência. Estes fundamentos expressam conceitos que são reconhecidos internacionalmente, sendo desmembrados em praticas de gestão presentes em empresas de classe mundial, reconhecidas por sua excelência a nível internacional. Segue abaixo a descrição de cada um deles: Pensamento
sistêmico:
entendimento
das
relações
de
interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo; Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento das experiências; Cultura de inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização; Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas; Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e a análise do
desempenho,
levando-se
em
consideração
as
informações
disponíveis, além de incluir os riscos identificados; Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a
organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização; Geração
de
valor:
alcance
de
resultados
consistentes,
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas; Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e humanamente,
maximizando
o
seu
desempenho
por
meio
do
comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender; Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados; Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, potencializando competências complementares de cada uma e a atuação conjunta, buscando benefícios para as partes envolvidas; Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de desigualdades
sociais
como
parte
integrante
da
estratégia
da
organização. Com o objetivo de tornar tais fundamentos tangíveis do ponto de vista organizacional, passíveis a serem interiorizados pelas organizações, estes foram
traduzidos em requisitos, os quais para serem analisados de uma forma lógica foram separados em oito Critérios de Avaliação, listados abaixo: Liderança: aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa e ao controle de resultados pela direção; Estratégia e Planos: aborda os processos gerenciais relativos à concepção e execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e acompanhamento dos planos necessários para o êxito das estratégias; Clientes: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais; Sociedade: aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização; Informação e Conhecimento: aborda os processos gerenciais relativos
ao
tratamento
da
demanda
por
informações
e
ao
desenvolvimento dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento; Pessoas: aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar; Processos: aborda os
processos
gerenciais
relativos
aos
processos principais do negócio e processos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros;
Resultados: aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado.
A relação direta entre os Fundamentos, Critérios e os Fatores de Avaliação é melhor explicado na Figura 1 a seguir, mostrando em quais Critérios os requisitos de cada Fundamento se desdobram: Critérios
Dimensões e fatores de avaliação
Processos gerenciais
Liderança e Constância de Propósitostos Visão de Futuro
Foco no Cliente e no Mercado Responsabilidade Social
Vaolorização das Pessoas Orientação por Processos e Informações Desenvolvimento de Parcerias
Geração de Valor Pensamento Sistêmico
Aprendizado Organizacional Cultura de Inovação
Figura 1: Principais desdobramentos dos fundamentos
Integração
Cooperação
Aprendizado
Inter-relacionamento
Aplicação
Coerência
Proatividade
Adequação
Nível Atual
Tendência
Relevância
Resultados
Processos
Pessoas
Conhecimento
Informações e
Sociedade
Clientes
Estratégias e Planos
Fundamentos
Liderança
Enfoque
Refinamento (Inclui inovações)
Resultados
Continuidade
R
Disseminação
Processos gerenciais
Os critério apresentados são também representados através do seguinte diagrama:
Figura 2: Diagrama representativo dos critérios do MEG®.
A figura representativa dos Critérios de Avaliação simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo. Seguindo essa ideia, no diagrama, a cor azul representa a etapa de planejamento, corresponde aos critérios: cliente, sociedade, liderança e estratégias e planos, que são a base para a estruturação do modelo de gestão da organização. Já a cor verde representa a etapa de execução, corresponde aos critérios de pessoas e processos, os quais são responsáveis pela viabilização e implementação do que foi estabelecido na etapa de planejamento. A cor amarela representa a etapa de verificação, a qual pode ser evidenciada pelo conjunto de resultados apresentados e controlados. Por fim a cor branca representa a etapa de aprendizado, corresponde ao critério de informações e conhecimento, os
quais
adequadamente estruturados
e
disseminados
possibilitam o aprendizado organizacional e o que denominamos de retroalimentação do sistema de gestão.
Dessa forma, os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados. Atualmente, a melhor interpretação deste diagrama utiliza o conceito de aprendizado, segundo o Ciclo PDCL (Plan,
Do, Check, Learn). Segue abaixo a Figura 3 representando o Ciclo:
Planejamento da Execução
Execução
Ação
Verificação
Definição das práticas padrões
Melhoria
Avaliação Figura 3: Ciclo PDCL.
O diagrama completo do MEG® é apresentado na Figura 4, em que os fundamentos da cor rosa funcionam como um alicerce para, uma base para todo o MEG®, independentemente do critério e os demais fundamentos possuem relação com um critério específico de acordo com a cor apresentada (azul, verde, branca ou amarela).
Figura 4: Diagrama MEG®
Sete dos critérios apresentados no diagrama são compostos por questões que estão relacionadas ao atendimento, pela organização, a determinado requisito, através de suas práticas de gestão, os considerados processos gerenciais. Já o critério “Resultados” se preocupa em coletar resultados (indicadores) da própria organização, obtidos através da aplicação de suas práticas de gestão.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é o centro brasileiro dedicado ao debate, estudo e disseminação do conhecimento sobre a excelência em gestão no país que tem como missão "Estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade”. Há mais de 20 anos, a FNQ promove a qualidade em gestão e contribui para o aumento da competitividade das organizações brasileiras e do Brasil. É interessante destacar que o Conselho da FNQ reúne importantes pensadores e executivos brasileiros, que trabalham sempre para que a instituição consiga cumprir sua missão e disseminar os fundamentos do MEG ® para as organizações brasileiras. A FNQ crê que, no mundo corporativo contemporâneo, as organizações são sistemas vivos, que fazem parte de um ecossistema complexo com o qual interage e interdepende. Assim, acredita que saber lidar com seus públicos é uma função da organização como um todo.
A Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade
Responsável por difundir nacionalmente o Modelo de Excelência da Gestão®, é composta por: Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade, Produtividade e Competitividade, Gespública, Grupo Geração, Movimento Brasil Competitivo e SEBRAE. Atualmente a rede conta com 18 Programas Estaduais e 9 Programas Setoriais, conforme as figuras abaixo.
Figura 5: Mapa da rede QPQ
Figura 6: Programas Estaduais e Programas Setoriais
O Programa de Excelência em Gestão (PEG) O Programa de Excelência em Gestão elaborado pela Brasil Júnior, com base no Modelo de Excelência da Gestão®, será, assim como o MEG®, composto por avaliação de práticas da EJ ou Federação e dos resultados alcançados através delas. Para melhor avaliação das organizações, as mesmas serão divididas em níveis de maturidade de acordo com suas características gerenciais. O Programa de Excelência para o Movimento Empresa Júnior será dividido em três níveis de maturidade, com pontuações e níveis de exigência diferentes, a saber: “Primeiros passos para a Excelência” – 125 pontos: para organizações que estão em processo de implantação das práticas de gestão, são relativamente novas se comparadas com outras de atuação na mesma área. Apresentam dificuldades em algumas questões importantes relacionadas à gestão, como planejamento estratégico e ainda estão em uma fase em que ocorrem grandes mudanças tanto gerenciais como estruturais. “Compromisso com a Excelência” – 250 pontos: voltado para organizações iniciantes na adoção do Modelo de Excelência ®, que ainda não possuem claramente identificados os seus clientes e, às vezes, tampouco os seus próprios produtos/serviços. Os padrões de trabalho e os métodos de controle ainda estão sendo definidos e, por conseguinte, elas adotam uma postura mais reativa frente às dificuldades. O processo de elaboração de estratégias é carente e, por esta razão, não consegue estabelecer um objetivo claro e planos de ação que permitam alcançar resultados superiores. “Rumo à Excelência” – 500 pontos: para organizações em estágios intermediários na adoção do Modelo de Excelência®. Estão em uma fase de
padronização dos seus processos. Os processos agora estão delineados e a organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar soluções para os seus problemas mais agudos. É natural que nesta fase os processos não estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização busca superar é a integração entre as suas áreas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam programar melhorias sustentáveis. Aquelas organizações que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanhar os projetos de melhoria rodando o PDCA (Plan, Do, Check, Act) conseguem subir de patamar de maturidade. Tendo conseguido superar este primeiro grande desafio organizacional, começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfação dos clientes e da força de trabalho. A seguir, detalharemos um pouco sobre como deve ser o preenchimento das práticas e quais indicadores de resultados devem ser coletados, além de suas respectivas métricas.
Avaliação de Práticas O MEG® nos convida a fazer uma avaliação das práticas de nossas empresas. Tais práticas são divididas em sete critérios, sendo estes relacionados a processos gerenciais, nos quais são avaliadas as praticas de gestão da organização e o oitavo critério, Resultados, relacionado à mensuração dos resultados das práticas de gestão apresentadas nos critérios anteriores. Os sete critérios são: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas e Processos. Tais critérios são avaliados através de quatro fatores: enfoque, aplicação, aprendizado e integração, que serão melhor explicados ao final deste caderno. No modelo de perguntas adotado, aborda-se cada um dos critérios do MEG® com uma gama de perguntas que devem ser respondidas apenas com “Sim” ou “Não” e, a não ser quando indicado o contrário, deverá ser feita uma avaliação da prática de acordo com os checkboxes presentes. Além disso, há um espaço para a descrição das práticas através de um texto que explique não somente a prática, mas como ela se adapta aos quesitos marcados dos checkboxes e explicitando os pontos observados nos bullet
points, quando for o caso.
O modelo padrão das respostas se encontra a seguir: A Empresa Júnior possui prática que atende ao requisito? ( ) Sim ( ) Não Descrição da prática: Espaço aberto para descrição de práticas existentes que se enquadrem no quesito avaliado.
Se sim, marque conforme realidade da empresa: ( ) É registrada (Adequação) ( ) A prática é executada com base em análises da organização, de forma antecipada ao aparecimento de problemas (Proatividade) ( ) É aplicável nos setores da empresa onde seja pertinente (Abrangência) ( ) A periodicidade é bem definida (Continuidade) ( ) É revisada e melhorada quando aplicável (Refinamento) ( ) Há alinhamento com a estratégia e objetivos da organização (Coerência) ( ) Essa prática fornece e/ou recebe insumos de outras práticas da organização
(Inter-relacionamento) ( ) Mais de uma área da empresa contribui para o alcance de resultados e melhoria, relacionados a essa prática (Cooperação)
É interessante observar que cada um dos quesitos avaliados se relaciona com um dos fatores e subfatores citados anteriormente, fazendo desta uma avaliação bastante completa e coerente com o MEG®, para melhor visualização, em frente a cada resposta, em itálico, se encontra o respectivo subfator relacionado.
Perguntas As perguntas serão apresentadas na próxima seção deste caderno e estão divididas nos critérios da excelência. A estrutura de guia para o preenchimento contém em sequência: Perguntas que questionam a prática a ser descrita. Texto de auxílio quanto ao conteúdo de cada pergunta. Exemplos que têm por objetivo auxiliar e esclarecer eventuais dúvidas dos responsáveis pelo preenchimento do questionário do Programa. Vale a pena ressaltar que os exemplos são meramente ilustrativos, sendo que cada organização possui sua forma de pensar e agir, logo devem ser buscadas práticas da própria organização que sejam adequadas à questão.
1. Liderança A liderança aqui deve ser vista como o conjunto de práticas que regem uma organização. Considera aspectos relativos à governança que promove a responsabilidade corporativa e a forma de atuação da direção, sendo que não leva em consideração somente a atuação de um único diretor ou presidente, e sim em como os valores e princípios organizacionais são disseminados pela empresa.
a. Como são comunicados os valores e princípios organizacionais, interna e externamente? A comunicação dos valores e princípios organizacionais tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuição de cada um. Exemplo: É feita a disseminação dos valores e princípios organizacionais através de diversos meios, levando em consideração as diferentes partes interessadas, sendo eles repassados através de treinamentos, sites, murais, vídeos, etc.
b. Como o comportamento ético é incentivado pelos dirigentes nas relações internas e externas? O comportamento ético na empresa significa a transparência nas suas relações, o respeito aos clientes, colaboradores e fornecedores da empresa, a prática da honestidade e a resistência a qualquer tipo de assédio e atos de corrupção. Para tanto, é necessário que sejam estabelecidas regras claras para promover e assegurar o comportamento ético, tanto nas relações internas, entre colaboradores e dirigentes, quanto nas relações externas, entre colaboradores, dirigentes, clientes, fornecedores e a comunidade. Exemplo: A organização possui alguma prática de disseminação ou um documento contendo todas as regras que o membro deve respeitar e, além disso, realiza um acompanhamento e correção de eventuais desvios por parte dos membros com base neste documento.
c. As decisões são tomadas, comunicadas e implementadas a partir de práticas estruturadas com o objetivo de compartilhar informações importantes da organização? A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações nos diversos níveis da estrutura de liderança, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da organização, e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as ações, corretivas ou proativas. A comunicação das decisões tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as ações decididas, em todos os níveis e áreas. A implementação das decisões visa assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas. Exemplo: A tomada de decisões é feita em reuniões que abrangem as partes envolvidas e são comunicadas através de atas, e-mails, memorandos disseminados pela organização, para que assim ocorra uma implantação eficiente das soluções propostas.
d. Como é promovida a melhoria nos processos gerenciais? A melhoria dos processos gerenciais tem o objetivo de torná-los mais eficientes e eficazes, incorporando padrões aprimorados, de forma integrada. Exemplo.: É utilizado o PDCL (Plan, Do, Check, Learn) como forma do alcance de melhorias concretas, além disso, ideias e sugestões levantadas pelas partes interessadas são consideradas para a implantação.
e. Como são obtidas as informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência? A obtenção de informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência tem o objetivo de subsidiar a discussão sobre as possibilidades de melhorias dos processos gerenciais, de forma a torná-los mais eficientes e eficazes, incorporando padrões de referência adaptados à realidade da organização. Exemplo: A busca e a incorporação das boas práticas de gestão, por meio da troca de exemplos experiências com organizações de referência.
f. Como a direção analisa o desempenho da organização? A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos níveis da estrutura de liderança com o alcance de metas, por meio do controle de resultados incluindo a avaliação do nível de competitividade da organização no mercado ou setor de atuação e a
verificação do atendimento às necessidades das partes interessadas. Exemplo: Através dos indicadores e metas estipulados após a determinação dos objetivos estratégicos, o desempenho operacional e estratégico é mensurado. Estes indicadores são divulgados periodicamente para todos os membros, como forma de incentivo para o alcance das metas.
2. Estratégias e Planos Este critério, para o Modelo, deve ser visto como a tradução das práticas de planejamento da organização visando definir os rumos e a causa a ser perseguida. Sendo que, se relaciona diretamente com o critério liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.
a. Como são analisados os ambientes interno e externo da organização? A análise do ambiente interno está relacionada à força de trabalho, infraestrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros. Enquanto a análise do ambiente externo abrange aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuação. Exemplo: A organização realiza pesquisas de satisfação, desempenho, clima organizacional, sendo também consideradas as competências e os ativos intangíveis da organização para realização da análise do ambiente interno. Com relação ao ambiente externo realiza pesquisas em dados secundários (internet, revistas, jornais, etc.) para levantar informações que afetem a organização do ponto de vista macro, como informações sociais, legais, econômicas, entre outras.
b. A organização possui indicadores estratégicos e metas? A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias tem o objetivo de viabilizar o monitoramento do êxito das ações estratégicas por meio de resultados quantitativos. O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros. Exemplo: Utilizando como base os objetivos estratégicos traçados durante a elaboração do planejamento estratégico, foram estipulados um ou mais indicadores para cada objetivo e esses indicadores são acompanhados por metas de desempenho, determinadas a partir de informações comparativas de outras organizações do mesmo tipo e a situação atual da própria organização.
c. A organização possui processo de definição de Planos de Ação com base nos indicadores estratégicos e metas pré-estabelecidos? A definição dos planos de ação tem a finalidade de concretizar as estratégias definidas e o alcance dos resultados. Entende-se por Plano de Ação o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado. Exemplo: Levando em consideração o objetivo estratégico traçado e os indicadores e metas atrelados ao mesmo, são estabelecidos planos de ações que visem o alcance desse determinado objetivo.
d. As estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para as pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente? A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da força de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o êxito das estratégias, potencializando seu engajamento na causa comum. A comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o realinhamento de interesses mútuos, no caso de estratégias que possam trazer vantagens ou consequências importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a própria organização. Exemplo: As informações relacionadas a estratégias, metas e plano de ação são disponibilizadas no servidor da organização, assim como, disseminada através de e-mails e murais.
3. Clientes Este critério está relacionado com a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Sendo que isso se dá por meio do conhecimento e entendimento dessas duas entidades: cliente e mercado.
a. A organização possui prática para definir seus clientes-alvo? A definição dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com características similares, possibilitando a configuração de serviços de marketing adequados para cada grupo e viabilizando a escala. Exemplo: A partir da segmentação de clientes, de acordo com o porte, a região de atuação e seu perfil, e tendo em vista os objetivos traçados no planejamento estratégico, são determinados os clientes alvos da organização.
b. Como as necessidades e expectativas dos clientes, são identificadas para a definição e melhoria dos processos da organização? A identificação das necessidades e expectativas dos clientes tem por finalidade obter informações necessárias para a configuração de produtos e serviços associados que incorporem as características mais relevantes para os clientes-alvo. Exemplo: São realizadas pesquisas sobre as necessidades dos clientes, como forma de identificar os pontos de melhoria da organização nesse sentido.
c. Como os produtos são divulgados aos clientes e ao mercado? A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organização, assim como criar credibilidade, confiança e imagem positiva. Exemplo: A área responsável por essa questão se encarrega de buscar os melhores meios de divulgação destes quesitos, podendo ser estes, revistas, jornais, panfletos, participação em feiras, congressos, eventos na área de atuação da organização, entre outros meios.
d. Como é avaliada a satisfação dos clientes? A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação. Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo as diversas etapas de atendimento ao cliente e prestação de serviço ou entrega de produto.
4. Sociedade Levando em consideração a sociedade e a comunidade com as quais a organização está envolvida como partes interessadas, o valor desta depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento público. Por essa razão, o zelo com a imagem perante a sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização.
a. Como os impactos sociais e ambientais negativos, de produtos, serviços e instalações são tratados na organização? O tratamento de impactos sociais e ambientais negativos tem a finalidade de prevenir ou reduzir a ocorrência de alterações adversas que a organização pode causar, direta ou indiretamente, à sociedade e ecossistemas, em decorrência de seus produtos, serviços, processos e instalações. Exemplo: Os impactos negativos, tais como utilização de energia, água, matéria-prima, resíduos sólidos e poluição, causados pelas atividades da empresa ao meio ambiente e ações de tratamento adotadas são tratados pela organização, por meio de práticas, relacionadas ao tratamento de resíduos, plantio de árvores e reciclagem de materiais utilizados no cotidiano da empresa.
b. Como a organização participa, de forma voluntária, em ações de preservação ambiental? A participação voluntária, em ações de preservação ambiental visa comprometer a organização com a causa da sustentabilidade do planeta, além das exigências legais e regulamentares. Exemplo: Visando a preservação do meio ambiente e retenção de gastos desnecessários, são realizados programa com o intuito de conscientizar os membros da organização quanto ao desperdício de energia e água.
c. A organização seleciona, desenvolve e apoia projetos sociais? A seleção, desenvolvimento ou apoio a projetos sociais com base em critérios claros tem por objetivo maximizar o grau de sucesso na execução dos projetos em que a organização concentra seus investimentos de desenvolvimento socioeconômico. Exemplo: Periodicamente é realizada uma campanha de doação pela organização em que todos os membros e parceiros são envolvidos para arrecadar doações de roupas, alimentos, materiais de limpeza, entre outros.
5. Informação e Conhecimento Tendo em vista que as informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da gestão, promovem também a atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à proatividade e ao aprendizado organizacional.
a. Como as informações necessárias para o planejamento, a execução e análise das atividades e para a tomada de decisão estão definidas e disponibilizadas aos colaboradores? As informações obtidas dentro e fora da empresa são importantes para a execução das atividades, a análise dos resultados e a tomada de decisão. Os sistemas de informações da empresa organizam a apresentação e a distribuição das informações para todos os colaboradores. A disponibilização das informações aos colaboradores tem como finalidade permitir que as atividades sejam executadas corretamente e continuadamente. A segurança das informações inclui os cuidados quanto à sua atualização, confidencialidade contra o uso indevido e integridade (qualidade e autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída). Exemplo: As informações são disponibilizadas em um servidor físico, que permanece constantemente atualizado, e a organização também dispõe de um serviço de armazenamento online, em que os membros têm acesso em qualquer lugar que esteja garantindo assim à facilidade de acesso a informação, dando continuidade às atividades necessárias.
b. Como o compartilhamento do conhecimento é promovido? O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores. Quando os colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente, não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados. Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de treinamentos realizados; reuniões para discussão de lições aprendidas; apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio eletrônico, o que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura utilização.
c. Como a segurança das informações é mantida? A segurança das informações é tratada quanto à integridade, com o objetivo de garantir a qualidade e a autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída. Exemplo: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial para os clientes da organização possuem acesso restrito à área diretamente envolvida pela determinada questão, além da direção da própria organização.
6. Pessoas O Critério pessoas mostra a relação entre o desempenho da organização com a capacitação, motivação e bem estar da força de trabalho, bem como um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento.
a. Como as funções e responsabilidades das pessoas são definidas? A definição de funções e responsabilidades tem por objetivo planejar o quadro de pessoal necessário e evidenciar as responsabilidades das pessoas alocadas nessas funções, deixando claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliação de seu desempenho, sua capacitação e seu desenvolvimento. Exemplo: Na organização as funções exercidas por dirigentes e colaboradores e cada função está associada a um conjunto de responsabilidades contidas em uma Descrição de Cargos e Funções.
b. Como as pessoas são selecionadas e contratadas? A seleção e a contratação de pessoas têm a finalidade de preencher as vagas da organização com profissionais compatíveis às necessidades de desempenho atual e futuro. A integração tem por finalidade acelerar a adaptação dos novos membros em uma nova cultura. Exemplo: O processo seletivo é realizado de forma imparcial, em que periodicamente abrem novas vagas, sendo que o candidato deve passar pelo processo de inscrição, dinâmica e entrevista, sendo então divulgado internamente o resultado da seleção. Para a integração com o restante dos membros, são realizados treinamentos com o objetivo de gerar visão sistêmica nos novos membros.
c. Como os colaboradores são capacitados nas suas funções? A capacitação dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem o correto desempenho da função, promovendo, dessa forma, a eficiência e a sinergia da equipe de trabalho. Para a identificação das necessidades de capacitação, devem ser considerados os objetivos estratégicos, as estratégias e as metas da empresa, gerando um plano de treinamento e assegurando a coerência entre as necessidades das pessoas e as necessidades da empresa. Exemplo: A organização possui práticas relacionadas ao desenvolvimento de líderes, bem como dos demais colaboradores, com intuito de formação da cultura da excelência.
d. O bem-estar e a satisfação dos colaboradores são promovidos? As condições adequadas para o trabalho, não apenas com relação à saúde e segurança, mas também quanto ao conforto nos postos de trabalho, propiciam bem-estar e satisfação no trabalho e com a empresa. É necessário identificar os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores e providenciar seu adequado tratamento, de forma a promover um ambiente de trabalho agradável e participativo, com consequente motivação e entusiasmo das pessoas. Exemplo: A organização oferece benefícios adicionais aos exigidos pela legislação, como confraternizações, criação de áreas de lazer na empresa e as facilidades de comunicação em todos os níveis. Para o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.
7. Processos Este critério considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização, fazendo assim referência ao domínio dos recursos empregados pela organização, à previsibilidade dos seus resultados, à melhoria do seu desempenho e à implementação sistemática de inovações e melhorias. a. Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com padrões documentados? Processo é um conjunto de atividades pré-estabelecidas que, executadas numa determinada sequência, levam a um resultado esperado. O processo transforma uma entrada numa saída, agregando valor. Definir padrões para um processo consiste na formalização da maneira correta de se executar o processo, na sequência das atividades e na definição do responsável pela execução. Os processos principais do negócio satisfazem as necessidades dos clientes por meio do atendimento aos requisitos dos processos. Exemplo: Os padrões dos processos são documentados na empresa, sob a forma de procedimentos ou instruções escritas aos devidos responsáveis.
b. A organização realiza uma análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio visando à melhoria contínua dos mesmos? A análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua eficácia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, inclusive por meio da comparação e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de novas características que promovam agregação de valor para os clientes e outras partes interessadas. Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análise dos processos, em que a partir da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando uma metodologia específica para identificar a causa da não conformidade (Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo com discussões realizadas entre as áreas envolvidas.
c. Como os fornecedores são selecionados e avaliados? A seleção tem por objetivo definir a melhor opção de fornecimento ponderando os fatores relevantes para a organização. Já a avaliação tem por finalidade fornecer a retroalimentação dos fornecedores com as informações sobre seu desempenho, para incentivar melhorias. Exemplo: A partir de uma série de critérios de qualificação, diversos fornecedores potenciais são pontuados, sendo que a partir dessas pontuações que ocorre a escolha dos fornecedores.
d. As finanças da empresa são controladas a fim de aperfeiçoar a utilização dos recursos? O controle do desempenho das finanças da empresa inclui o controle das receitas, despesas, dívidas e investimentos e tem a finalidade de manter a saúde financeira da organização, viabilizando-a economicamente. Exemplo: Por meio do fluxo de caixa e do orçamento, a empresa realiza o controle das receitas e despesas, bem como realiza projeções de investimentos futuros.
8. Resultados Este critério aborda os resultados das EJs e Federações. É importante apresentar a série histórica do indicador apresentado com, pelo menos, dois anos consecutivos, 2012 e 2013, além de apresentar as metas estipuladas para aquele indicador e as bases utilizadas como referencial para a determinação da meta.
A. Resultados das EJs A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados para verificar os resultados alcançados pelas EJs. Também na próxima seção serão mostrados quais os indicadores são cobrados. No nível 250 pontos, além dos indicadores padrão, a EJ poderá inserir indicadores que possui em sua gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do modelo.
8.1. A. Indicadores Econômico-Financeiros
Planejamento Financeiro Este indicador visa medir a capacidade da empresa júnior em se planejar
financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por entradas menos saídas no caixa.
Sustentabilidade Financeira Neste indicador, avalia-se a capacidade da EJ em se manter,
independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Participação da Atividade Principal na Receita Avalia-se quão focada a empresa está na realização de projetos atrelados
à sua atividade principal, ou seja, atividade que faz parte do negócio principal da empresa e de sua carta de serviços.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Crescimento da Receita Mede-se o crescimento financeiro da EJ.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.2. A. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado
Satisfação de Clientes Este indicador visa medir a satisfação dos clientes da empresa júnior. É
importante observar que fica a critério da EJ determinar os parâmetros para considerar um cliente como satisfeito ou não. Neste caso, haverá um espaço para que a EJ explicite quais os critérios utilizados para o cálculo.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Fidelização Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da EJ em fidelizar
seus clientes. Consideram-se clientes fidelizados aqueles que retornam à empresa para realização de um novo projeto. Pode-se considerar como projeto para cliente fidelizado também aquele projeto executado para algum cliente que, ainda que seja seu primeiro projeto com sua EJ, teve indicação de outro cliente.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Efetividade em Negociação Verifica-se quão efetiva a EJ é ao vender seus projetos. É importante
observar que toda proposta aceita deve se transformar em um projeto iniciado pela empresa.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.3. A. Indicadores Relativos a Sociedade
Projetos Sociais Indicador que tem por objetivo verificar quantos projetos sociais a
empresa executou no período de referência da coleta. Lembrando que projetos sociais são projetos da carta de serviços da empresa realizados a lucro zero ou menor que zero, como no caso de projetos gratuitos, por exemplo.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Desenvolvimento do MEJ Este
indicador
mede
o
quanto
a
empresa
contribui
para
o
desenvolvimento do Movimento Empresa Júnior. O total deste indicador é calculado da seguinte forma: Total = (Cargo Colaborativo em Núcleo x 1 + em Federação x 2 + na Confederação x 3) x 2 + (Cargo Eletivo em Núcleo x 3 + em Federação x 4 + na Confederação x 5) x 2 + (Cases em eventos regionais x 2 + Cases em eventos nacionais x 3 + Cases em eventos mundiais x 4) x 1 + (Painéis em eventos regionais x 1 + painéis em eventos nacionais x 2 + painéis em inventos mundiais x 3) x 1
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.4. A. Indicadores Relativos a Pessoas
Horas de Treinamento Este indicador visa medir o quanto a EJ investe em treinamento e
capacitação de seus integrantes .
Polaridade: Quanto maior melhor.
Rotatividade Avalia-se aqui se a EJ possui altas taxas de evasão de membros durante
o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na empresa naquele período. Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de seis meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como tempo de permanência previsto seis meses e tempo de permanência real de apenas quatro.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.5. A. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio
Produtividade Aqui será mensurada a relação entre o número de projetos executados
pela empresa e o número de membros que ela possui. É importante relembrar aqui a definição de projeto, de acordo com o PMBoK: um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Para serem considerados projetos, eles devem se enquadrar na atividade principal da empresa (ver definição de atividade principal no indicador “Participação da Atividade Principal na Receita”).
Polaridade: Quanto menor melhor.
Eficiência Orçamentária dos Projetos Este indicador visa averiguar a assertividade da EJ ao fazer o orçamento
de seus projetos.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Projetos Entregues no Prazo Este indicador medirá a capacidade da EJ planejar o cronograma de seus
projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos. Também fica a cargo da EJ considerar termos aditivos constando alterações no prazo de entrega para que um projeto se enquadre como entregue no prazo, desde que o termo aditivo seja assinado dentro do prazo inicialmente proposto para a entrega do projeto.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Execução da Estratégia Este indicador medirá se a EJ consegue cumprir bem sua estratégia e
realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente, ações estratégicas são ações que estão diretamente relacionadas ao alcance de um objetivo estratégico da empresa, entretanto, cabe aqui à própria EJ determinar quais ações são estratégicas ou não de acordo com sua realidade.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Cumprimento de Metas Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados que se propõe,
através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não dentro da meta.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.6. A. Indicadores Relativos a Fornecedores
Satisfação com Parceiros Este indicador averigua se a EJ está satisfeita com os parceiros que
possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem valor para seus membros. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha para a EJ.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Na imagem abaixo, pode-se ver de forma geral os indicadores padrão relativos a cada um dos itens de Resultados.
Figura 7: Fluxograma de indicadores de resultado do PEG.
Ressalta-se que a EJ participante, além de apresentar indicadores já propostos pelo modelo, deve também incluir outros indicadores utilizados para medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no Critério de Resultados do MEG®. A não inclusão destes indicadores impactará no não atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a importância de ser apresentada pelos participantes das réguas de 500 pontos e 250 pontos a série histórica do indicador com, pelo menos, três anos consecutivos, 2011, 2012 e 2013, aos participantes da régua de 125 pontos a séria histórica exigida compreende dois anos consecutivos, 2012 e 2013, dessa forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.
B. Resultados das Federações A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados para verificar os resultados alcançados pelas Federações. Também na próxima seção serão mostrados quais os indicadores são cobrados. No nível 250 pontos, além dos indicadores padrão, a Federação poderá inserir indicadores que possui em sua gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do modelo.
8.1. B. Indicadores Econômico-Financeiros
Planejamento Financeiro Este indicador visa medir a capacidade da Federação em se planejar
financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por entradas menos saídas no caixa.
Sustentabilidade Financeira Neste indicador, avalia-se a capacidade da Federação em se manter,
independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.2. B. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado
Satisfação de Associados (EJs) Este indicador visa medir a satisfação dos associados (EJs) da
Federação. É importante observar que fica a critério da Federação determinar os parâmetros para considerar um associado como satisfeito ou não. Neste caso, haverá um espaço para que a Federação explicite quais os critérios utilizados para o cálculo.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Adesão a Serviços Este indicador busca medir a quantidade de EJs que aderirão aos
serviços realizados e promovidos pela Federação. Serão considerados serviços prestados pelas Federações aqueles que estão dentro da sua estrutura de projetos.
Polaridade: Quanto maior melhor
8.3. B. Indicadores Relativos a Sociedade
Aparições em mídia Indicador que tem por objetivo identificar quantas aparições em mídia a federação obteve no período de coleta. Serão consideradas aparições em jornais, revistas, sites, entre outros. A aparição deve estar promovendo a Federação, sendo que, quando a aparição estiver relacionada às EJs não deverão ser consideradas.
Polaridade: Quanto maior melhor
Adesão aos programas da Brasil Júnior Este indicador busca medir a adesão das EJs da Federação quanto aos
programas da Brasil Júnior, serão considerados aqui programas que não exigem participação obrigatória das organizações, dessa forma os seguintes projetos serão considerados: PEG, Censo & Identidade, Escolas Empreendedoras e Prêmio Cultura Empreendedora.
Polaridade: Quanto maior melhor
Desenvolvimento do MEJ Este indicador mede o quanto a Federação contribui para o
desenvolvimento do Movimento Empresa Júnior. O total deste indicador é calculado da seguinte forma: Total = (Cargo Colaborativo na Confederação x 3) + (Cargo Eletivo na Confederação x 5).
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.4. B. Indicadores Relativos a Pessoas
Horas de Treinamento Este indicador visa medir o quanto a Federação investe em treinamento e
capacitação de seus membros. Vale ressaltar que aqui são considerados apenas os treinamentos ofertados para a equipe de assessores, coordenadores e diretores da Federação. Sendo estes treinamentos podendo ser ofertados tanto por membros da equipe, quanto por pessoas externas a organização.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Cargos em Vacância Este indicador tem como objetivo, avaliar a quantidade de cargos eletivos, ou seja, que compreendem a diretoria executiva mais a presidência do conselho, que estão em vacância.
Rotatividade Avalia-se aqui se a Federação possui altas taxas de evasão de membros
durante o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na organização naquele período. Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de doze meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como tempo de permanência previsto doze meses e tempo de permanência real de apenas quatro.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.5. B. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio
Eficiência Orçamentária dos Projetos Neste indicador busca-se averiguar a assertividade da Federação ao fazer
o orçamento de seus projetos. Lembrando que serão considerados projetos, aqueles que estão inseridos na estrutura da organização e em seus planos de ação. A variação foi estabelecida como 10% levando em conta o histórico de desempenho de organizações do MEJ, sendo considerada uma variação aceitável.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Projetos Concluídos no Prazo Este indicador medirá a capacidade da Federação planejar o cronograma
de seus projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos. Também fica a cargo da Federação considerar termos aditivos constando alterações no prazo de termino para que um projeto se enquadre como finalizado no prazo, desde que o termo aditivo seja assinado dentro do prazo inicialmente proposto para o término do projeto.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Execução da Estratégia Este indicador medirá se a Federação consegue cumprir bem sua
estratégia e realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente, ações estratégicas são ações que estão contidas no plano de ação da organização e possuem ligação direta com indicadores estratégicos que constituem objetivos estratégicos e por fim a visão da organização. Entretanto, cabe aqui à própria Federação determinar quais ações são estratégicas ou não de acordo com sua realidade.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Cumprimento de Metas Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados a que se
propõe, através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não dentro da meta.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.6. B. Indicadores Relativos a Fornecedores
Satisfação com Parceiros Este indicador averigua se a Federação está satisfeita com os parceiros
que possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem valor para seus membros. Serão considerados parceiros aqueles que possuam, contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizações. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha para a EJ.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Fidelização de parceiros Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da Federação em
fidelizar seus parceiros. Para que se comprove a parceria deverá haver algum contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizações. Consideram-se parceiros fidelizados aqueles que são tratados como tal durante período maior que um ciclo, ou seja, um ano.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Ressalta-se que a Federação participante, além de apresentar indicadores já propostos pelo modelo, deve também incluir outros indicadores utilizados para medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no Critério de Resultados do MEG®. A não inclusão destes indicadores impactará no não atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a importância de ser apresentada pelos participantes das réguas de 500 pontos e 250 pontos a série histórica do indicador com, pelo menos, três anos consecutivos, 2011, 2012 e 2013, aos participantes da régua de 125 pontos a séria histórica exigida compreende dois anos consecutivos, 2012 e 2013, dessa forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.
9. Critério de Avaliação 9.1. Requisitos de Avaliação A pontuação da EJ ou Federação é dada de acordo com o conjunto de requisitos que compõe cada critério, podendo alcançar as seguintes pontuações máximas:
CRITÉRIOS E ITENS 1. 2.
LIDERANÇA ESTRATÉGIAS E PLANOS
3. CLIENTES 4. SOCIEDADE 5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 6. PESSOAS 7. PROCESSOS 8. RESULTADOS TOTAL DE PONTOS POSSÍVEIS
15 9 9 8 8 11 15 50 125
9.2. Avaliação de Práticas A avaliação é feita conforme os fatores e seus respectivos subfatores de avaliação do MEG ®, a saber:
a. Enfoque: refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos são atendidos por práticas de gestão que demonstram: Adequação: atendimento consistente aos requisitos propostos, isto é, realização das funções relativas aos processos gerenciais requeridos, com padrões de trabalho e mecanismo de controle, atendendo a eventuais
especificidades
requeridas
e
apresentando
eventuais
informações e destaques solicitados, de forma adequada ao perfil da organização. Proatividade: existência de características nas práticas de gestão que evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais. Como exemplo de algumas práticas proativas, realizar uma pesquisa de satisfação para identificar eventuais insatisfações dos clientes antes dos mesmos formalizarem uma reclamação, explorar novas necessidades dos clientes pelos canais competentes e através de pesquisa em meios especializados, entre outros.
b. Aplicação: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados são atendidos por práticas de gestão que demonstram:
Abrangência: utilização das práticas de gestão alcançando as principais
áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes, de acordo com os requisitos do critério ou item, considerando-se o perfil da organização;
Continuidade: utilização periódica e ininterrupta, considerando-se a realização de pelo menos um ciclo completo.
Exemplo: Pesquisa de satisfação de clientes realizada semestralmente nos últimos dois anos, levando em consideração os segmentos de mercado da organização (continuidade). Ao final da análise, os resultados são apresentados na reunião de acompanhamento mensal (abrangência). c. Aprendizado: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram:
Refinamento:
aperfeiçoamento
decorrente
dos
processos
de
aprendizado. Como exemplo de melhoria através do aprendizado podemos mencionar, encontros temáticos, congressos, benchmarking, auditorias internas e externas, entre outros, sendo importante frisar que esses exemplos são válidos se bem estruturados e voltados para a promoção de melhoria em determinada prática. d. Integração: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram:
Coerência: relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização, incluindo valores e princípios.
Inter-relacionamento: implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado.
Cooperação:
colaboração
entre
as
áreas
da
organização
na
implementação – planejamento, execução, controle ou aperfeiçoamento – das práticas de gestão. Exemplo: Todas as gerências da organização fornecem seus dados sobre seu desempenho para a gerência da qualidade, responsável por realizar o acompanhamento dos mesmos (inter-relacionamento). A partir de uma análise prévia feita por esta gerência é realizado um trabalho em conjunto com as demais de forma a melhorar a performance indicadores apresentados (cooperação), impactando diretamente e de forma positiva a perspectiva processos do planejamento estratégico (coerência).
Contudo, a avaliação não deve se dar de forma linear. Aqui, bem como é feito no Modelo de Excelência da Gestão®, será dada a pontuação conforme o conjunto de requisitos que compõe cada critério. Os fatores são graduais, por exemplo: na ausência de práticas adequadas se torna inviável a pró-atividade em sua execução. Para chegar à pontuação em determinado critério, é avaliado o conjunto de requisitos. Ou seja, em vez de avaliar de forma gradual e individualizada cada requisito cumprido, todos esses requisitos de cada critério são avaliados juntos, a fim de dar melhor panorama da gestão da organização. Cada fator de avaliação é levado em conta, à medida que a EJ o preenche via checkboxes. A nota é separada em porcentagens da nota total do critério. É importante ressaltar que cada régua tem sua forma de avaliação. O cálculo é feito assim: Passo 1: avaliar conjunto de requisitos do critério, calculando número de
checkboxes marcados em cada subfator que faz parte de um fator. Passo 2: nota no fator é dada pela menor nota dentre as conseguidas nos
subfatores correspondentes. Passo 3: nota no critério ou no item do critério: dada pela menor nota dentre as conseguidas nos fatores, acrescida de 10%, se houver ao menos dois fatores em estágio superior ao de menor nota. No caso de 250 pontos, aqui é calculada a nota do critério. Passo 4: multiplicar então a porcentagem conseguida no critério/item pelo número de pontos que esse critério/item vale. Essa é a nota no critério/item. Passo 5: somar as notas calculadas no Passo 4. No caso da régua de 500 pontos, a nota é dada por critério, inicialmente, antes de calcular a nota total. Cada requisito dentro daquele critério é avaliado por meio dos fatores de avaliação, conforme a explicação a seguir.
Enfoque
0%
TABELA DE PONTUAÇÃO PROCESSOS GERENCIAIS 125 PONTOS 20% 40% 60% 80%
As práticas de gestão Adequação
apresentadas são
As práticas de gestão
As práticas de gestão
inadequadas aos
apresentadas são
apresentadas são
requisitos do Item ou
adequadas para alguns
adequadas para muitos
não foram
requisitos do Item.
requisitos do Item.
apresentadas.
As práticas de gestão
As práticas de gestão
apresentadas são
apresentadas são
adequadas para a
adequadas para quase
maioria requisitos do item.
todos os requisitos do item.
100%
As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item.
Algumas das práticas de gestão apresentadas
Proatividade
são proativas.
Aplicação
Abrangência
Continuidade
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
de gestão não abrange as áreas, processos,
de gestão abrange algumas áreas,
de gestão abrange de gestão abrange a muitas áreas, processos, maioria das áreas,
produtos ou partes interessadas
processos, produtos ou produtos ou partes partes interessadas interessadas
processos, produtos ou processos, produtos ou processos, produtos ou partes interessadas partes interessadas partes interessadas
pertinentes.
pertinentes.
pertinentes.
pertinentes.
pertinentes.
pertinentes.
Uso continuado de
Uso continuado de
Uso continuado da
Uso continuado de
Uso continuado de
maioria das práticas de gestão apresentadas.
quase todas as práticas todas as práticas de de gestão apresentadas. gestão apresentadas.
Há melhorias
Há pelo menos uma prática de gestão que
Práticas de gestão descontínuas.
algumas das práticas de muitas das práticas de gestão apresentadas. gestão apresentadas.
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
de gestão abrange quase todas as áreas,
de gestão abrange todas as áreas,
Aprendizado
Refinamento
Não há mecanismo de avaliação das práticas de gestão adequadas.
Não há melhorias sendo implantadas sem o
apresenta melhorias
implantadas.
decorrentes do processo de
processo de aprendizado.
aprendizado.
Algumas práticas de gestão apresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado.
Integração
Coerência
As práticas de gestão
Algumas práticas de
Muitas das práticas de
A maioria das práticas
adequadas não são coerentes com as
gestão são coerentes com as estratégias e
gestão são coerentes com as estratégias e
de gestão é coerente com as estratégias e
estratégias e objetivos
objetivos da
objetivos da
objetivos da
da organização
organização.
organização.
organização Algumas das práticas de gestão estão inter-
Interrelacionamento
relacionadas com outras práticas de gestão, quando apropriado. Há cooperação entre
Cooperação
algumas áreas na concepção ou execução das práticas de gestão, quando apropriado.
Notas: (1) Abrangência: “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (2) Para determinação da abrangência do atendimento (algum, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos critérios de processos gerenciais contempla os requisitos. (3) Nota zero em “enfoque” implica nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração” (4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”
9.3. Avaliação de Resultados A pontuação dos resultados também se dará com base no Modelo de Excelência da Gestão - MEG®. Dessa forma, a empresa júnior terá seu resultado comparado com seus pares e será avaliada conforme seu desempenho e seu progresso. Nesse caso, os fatores de avaliação são: Relevância: refere-se ao grau em que os resultados apresentados são importantes para a determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização; Tendência: refere-se ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram evolução favorável ao longo do tempo; Nível atual: refere-se ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram níveis de resultados superiores, no mercado ou setor de atuação, evidenciados por meio de referenciais comparativos pertinentes. Aqui foram feitas algumas adequações, a fim de deixar a forma de avaliação mais compatível com o modelo adotado para as Empresas Juniores. Haverá diferença na forma de avaliação dos indicadores padrão, comuns a todas as réguas, e os indicadores personalizados, inseridos pelas EJs participantes da régua de 500 pontos. Também há diferença na pontuação dos indicadores (padrão e personalizados) conforme a variação da régua. No caso dos indicadores-padrão para as empresas juniores, a avaliação ocorrerá da seguinte forma:
Relevância: não será feita a avaliação deste fator.
Tendência: será avaliado normalmente, desde a primeira coleta. Observação: Muitas organizações podem ter dificuldades para apresentar histórico nas primeiras
coletas, mas é importante manter tal fator, para a unidade do sistema.
Nível atual: será calculada, de maneira dinâmica (atualização feita conforme preenchimento pelas empresas), a média de desempenho de
cada régua em cada indicador. Dessa forma, a princípio, a EJ será comparada com a média de sua régua, dentro de sua área de atuação. Também será permitida a inserção de mais referências comparativas usadas pela empresa. Nesse caso, a EJ passa a ser avaliada, em seu desempenho, conforme a média e as referências inseridas. Para o caso dos indicadores personalizados, a forma de avaliação será fiel ao modelo da FNQ, uma vez que a forma de coleta e análise se torna idêntica. Já para o caso dos indicadores das federações, a avaliação ocorrerá normalmente para relevância, tendência e nível atual. Serão apresentados os critérios de pontuação por régua. Eles servem tanto para indicadores personalizados quanto para os indicadores padrão, quando aplicável (exemplo: o fator relevância não é aplicável para indicadores padrão).
0%
Relevância
Não foram apresentados resultados relevantes.
20%
Pelo menos um resultado relevante foi apresentado.
40%
Muitos dos resultados relevantes foram apresentados
60%
80%
A maioria dos Quase todos os resultados relevantes foi resultados relevantes apresentada foram apresentados
100%
Todos os resultados relevantes foram apresentados.
Tendência A maioria dos resultados relevantes Muitos dos resultados apresentados, possui relevantes apresentados somente um ou dois não possui período de períodos de registro, registro porém nenhum com tendência favorável.
A maioria dos resultados relevantes
Tendências favoráveis Tendência favorável em apresentados, possui em alguns dos um resultado relevante três períodos de resultados relevantes apresentado. registro, porém nenhum apresentados com tendência favorável
Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, incluindo um estratégico.
Nível Atual Não foram apresentadas informações comparativas.
Foi apresentada pelo menos uma informação comparativa, ainda que o nível atual seja inferior a esta informação.
Foram apresentadas algumas informações comparativas, ainda que o nível atual seja inferior a esta informação.
Notas: (1) Abrangência do fator Relevância: “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (2) Abrangência dos fatores Tendência e Nível Atual “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (3) Para avaliar os fatores “Tendência” e “Nível Atual” (4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”
9.4. Critérios de classificação e reconhecimento Para que a organização seja reconhecida em sua régua, ela deve apresentar pelo menos 20% de desempenho em cada critério, sendo a nota final mínima para reconhecimento 45% do desempenho total.
Coleta 2014 Datas Coleta de Práticas e Resultados
Validação das informações
De 19/05/2014 a 06/06/2014
De 23/06/2014 a 14/07/2014
Reconhecimento das Organizações
ENEJ 2014 XXI ENEJ
Como identificar em qual régua sua organização se enquadra? A melhor forma de identificar em qual régua a organização se encaixa é avaliando as perguntas dos três níveis e comparando com as práticas da própria organização, dessa forma, será possível determinar qual régua a entidade em questão melhor se adequa. Será disponibilizado também um questionário rápido para que a organização tenha uma orientação a respeito de qual régua deverá preencher. Esse questionário é de múltipla escolha apenas, com alguns requisitos de cada um dos níveis de maturidade. O modelo do questionário encontra-se no Anexo I deste caderno. O resultado desse questionário mostra uma sugestão de participação da organização, conforme uma análise de aderência aos requisitos, mas não é algo obrigatório a ser seguido.
10.
Anexo I - Questionário para diagnostico de nível de
maturidade 1.
Liderança
a. A organização identifica as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?
( ) Sim ( ) Não
b. Existe na organização identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?
( ) Sim ( ) Não 2.
Estratégias e Planos
a. As estratégias da organização são definidas considerando-se os ambientes externo e interno?
( ) Sim ( ) Não
b.1 A organização identifica, classifica e trata os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?
( ) Sim ( ) Não
b.2 A organização possui indicadores, metas e planos de ação para implementação das estratégias?
( ) Sim ( ) Não
3.
Clientes
a. É realizada a avaliação da satisfação de clientes?
( ) Sim ( ) Não
b. A organização possui prática para definir seus clientes-alvo?
( ) Sim ( ) Não
4.
Informação e Conhecimento
a. Os conhecimentos geradores como diferenciais para a organização são compartilhados e retidos?
( ) Sim ( ) Não
b. Existem práticas para definir os sistemas de informação necessários para atender as necessidades identificadas? ( ) Sim ( ) Não
5.
Pessoas
a. Existe prática para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas visando ao êxito das estratégias da organização?
( ) Sim ( ) Não
b. A eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento é avaliada?
( ) Sim ( ) Não
6.
Processos
a.1. Existe prática para elaborar e controlar o orçamento, bem como manter o fluxo financeiro equilibrado?
( ) Sim ( ) Não
a.2. Existe processo de análise e melhoria dos processos principais do negócio (relacionados à prestação de serviços), e dos processos internos de apoio?
( ) Sim ( ) Não
b.1. A organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?
( ) Sim ( ) Não
b.2. Os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais do negócio e aos processos de apoio são determinados considerando-se as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas?
( ) Sim ( ) Não
Observação: marcando “Sim” apenas nas questões “a”, a organização está no nível 125 pontos. Marcando “Sim” em pelo menos ¾ das questões “a” e em pelo menos ¼ das questões “b”, a entidade está no nível 250 pontos. Marcando “Sim” em ¾ das questões “a” e em pelo menos questões “b” a organização está no nível 500 pontos.
das