G2 cadena crítica

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CADENA CRÍTICA POR: B. REYES J. NÚÑEZ L. CASTILLO

SEMINARIO DE LA CONSTRUCCIÓN

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias de la Construcción Arq. Derby González M.Sc Titular de la Materia Autores Ing. Bryan Reyes 1071303 Ing. Jessica María 1037614 Ing. Leydi Castillo 1072174 ©2017, Editorial INTEC Av. Los Próceres, Galá, Santo Domingo, República Dominicana Apartado postal 342-9 y 249-2 www.intec.edu.do Derechos Pendientes No está permitida la reproducción total o parcial de este libro Sin el previo permiso y por escrito de los titulares del copyright.

Impreso en Santo Domingo Año 2017

Método del Cadena Crítica SEMINARIO DE LA CONSTRUCCIÓN Autores Ing. Bryan Reyes 1071303 Ing. Jessica María 1037614 Ing. Leydi Castillo 1072174 Facilitador Arq. Derby González M.Sc Fecha 07 octubre 2017 Santo Domingo, República Dominicana

FACILITADOR

PRESENTACIÓN

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Arq. Derby Gonzalez “Graduado en la Universidad Autónoma de Santo domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría en Ciencias de Administración de la construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción, INTEC”

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AUTORES

Ing. Bryan Reyes Gonzalez Ingeniero Civil egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), en el año 2012. Actualmente estudiante de la maestría en Ciencias en Administración de la Construcción.

Actualmente se desempeña como ingeniero auditor en la Cámara de Cuentas de la Republica Dominicana (CCRD).

Ing. Jessica María Núñez Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2015. Actualmente estudiante de la maestría en Administración de la Construcción.

Actualmente se desempeña como asistente de cubicaciones en la constructora CONIDEC. Actualmente se desempeña como ingeniero auditor en la Cámara de Cuentas de la Republica Dominicana (CCRD).

Ing. Leydi Laura Castillo Ingeniera civil egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), en el año 2014. Actualmente estudiante de maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción.

Actualmente se desempeña como ingeniera responsable de materiales en la Termoeléctrica Punta Catalina.

Actualmente se desempeña como ingeniero auditor en la Cámara de Cuentas de la Republica Dominicana (CCRD).

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PROLOGO La planificación de proyectos es un proceso que demanda tiempo y preparación del equipo responsable del mismo.

Son varios los métodos que se han desarrollado en búsqueda de mejorar la efectividad de los procesos de producción para las empresas, como también para lograr una gestión eficiente de los proyectos.

Uno de estos métodos es el de Cadena Critica (CCPM, Critical Chain Project Management), el cual se utiliza para la gestión de proyectos y está basado en la teoría de las restricciones (Theory of Constraints o TOC).

En el desarrollo de las páginas de este libro se muestra la aplicación del método de Cadena Critica a un proyecto de construcción de un depósito regulador de agua, con lo cual se ofrece al lector una visión amplia, clara y concisa sobre la utilización del método y las ventajas que supone su utilización en la planeación de proyectos.

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PREFACIO En estas páginas le ofrecemos información sobre la programación, planeación y ejecución de obras, los proyectos programados nunca se ejecutan en el tiempo estipulado, retrasando muchas veces su entrega y por tanto extendiendo los costos de la misma.

Esto nos lleva a buscar herramientas para planear y programar más eficientemente. A través de una secuencia tutorial del método de Cadena Critica, ponemos a su alcance información que puede contribuir a mejorar la manera de programar en nuestro país.

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INDICE 1 – INTRODUCCIÓN 11 2 – CADENA CRÍTICA 15 21 3 – DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 4 – PLANIMETRÍA 25 5 – ESPECIFICACIONES TÉCNICAS 33 6 – PRESUPUESTO 59 7 – LISTA DE ACTIVIDADES 63 8 – MATRICES 69

•Matriz de Antecedentes

•Matriz de Secuencia

•Matriz Híbrida

•Matriz de Tiempo

•Matriz de Información 9 – REDES 81 • Red a tiempo estándar • Red de vencimientos sucesivos • Red de Barras con vencimientos sucesivos • Red de Barras a tiempo Goldratt • Red de Barras con tiempo Goldratt a

reducción 50%

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•Red de Resultados de la reducción a 50%

•Red de Barras a tiempo Goldratt con buffer

del proyecto

•Red de Barras a tiempo Goldratt con buffer

de alimentación

•Red de Resultados de buffer

•Red de Barras a tiempo Goldratt con limitaciones

•Red de Barras a tiempo Goldratt con

soluciones a las limitaciones

•Red de Barras a tiempo Goldratt con

iniciación tardía

•Red de Barras a tiempo Goldratt con

calendarización y alarma de recursos 109 10 – CONCLUSIÓN 11 – GLOSARIO DE TÉRMINOS 112 116 12 – INTERNEGRAFÍA - IMAGENGRAFIA

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1- INTRODUCCION

INTRODUCCION En el presente libro se exponen los fundamentos necesarios para dar a conocer el método de Cadena Critica (CCPM) para la gestión de proyectos. Esto se lleva a cabo mediante un recorrido hecho desde los antecedentes del método, las ventajas de aplicación a la gestión de proyectos y los desafíos que implica durante el desarrollo de este proceso.

Además, de forma simultánea se realiza la planeación y programación de un proyecto de construcción siguiendo los lineamientos pautados por esta metodología para ejemplificar de forma práctica los beneficios que supone esta técnica. En este sentido, se pretende instruir al lector para generar inquietud y motivación respecto al estudio y preparación necesaria para planear y programar proyectos de forma eficaz, haciendo uso de las herramientas y técnicas disponibles.

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2- CADENA CRITICA

CADENA CRÍTICA El método de cadena crítica es una técnica utilizada para la gestión de proyectos basada en los fundamentos de la teoría de las restricciones (TOC), siendo esta última desarrollada para la gestión de procesos productivos pero que ha sido aplicada con éxito a la planificación de proyectos. El principio fundamental de la TOC expone que la productividad de un proceso está limitada por la actividad de menor productividad (Garriga, 2017), por lo que para su aplicación a un proyecto se debe visualizar el mismo como un conjunto de procesos.

La metodología de cadena crítica para la planificación de un proyecto se basa en varios principios, como son:

•Identificación del camino crítico y las actividades que lo componen.

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•Dar prioridad a estas actividades.

•Subordinar las demás actividades a las pertenecientes al camino crítico.

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ANTECEDENTES La teoría de las restricciones fue planteada por Eliyahu M. Goldratt en el año 1984 y su aplicación a la gestión de proyectos fue planteada en el 1997 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador, es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella”.

DESAFIOS Y VENTAJAS • Permite focalizar los esfuerzos de control y seguimiento del proyecto en aquellas tareas de mayor importancia, facilitando su gestión.

• Facilita el cálculo de márgenes durante la fase de planificación y permite situarlos de forma eficaz.

• Permite reducir los plazos de entrega de los proyectos sin reducir el margen de confianza de las planificaciones.

• En organizaciones que trabajen con múltiples proyectos simultáneamente, este método permite optimizar el resultado de la organización, no únicamente él de los proyectos de forma individual.

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PASOS PARA SU APLICACIÓN 1) Identificar las restricciones del sistema Para fijar el máximo desempeño posible en un proceso, debe determinarse, primero, el elemento que funciona como restricción.

2) Explotar a la restricción del sistema Para lograr el máximo desempeño es importante explotar la restricción al máximo de sus capacidades, es decir, enfocarse en que sea lo más eficiente posible.

3) Coordinar la operación de los otros elementos Los elementos restantes deben subordinarse al funcionamiento de las restricciones con el fin de lograr un desempeño ordenado y eficiente.

4) Aumentar la capacidad de la restricción Para lograr mejoras en los procesos se debe buscar ampliar la capacidad de los elementos que provocan la restricción. De ese modo, se puede avanzar un escalón en productividad y eficiencia.

5) Empezar nuevamente Una vez que se ha ampliado la capacidad de la restricción, esta automáticamente deja de serlo. Sin embargo, es posible que otro elemento se convierta en la nueva restricción. Por ello, debe retomarse este proceso desde el primer paso.

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METODOLOGÍA La planificación y gestión de proyectos con Cadena Crítica se basa en tres principios: 1.

Identificar el camino crítico del proyecto y las tareas que lo componen.

2.

Dar prioridad a las tareas dentro del camino crítico, ya que estas determinarán la finalización del proyecto.

3.

Subordinar el resto de tareas a las tareas en el camino crítico.

Estos principios definen las principales diferencias entre Cadena Crítica y la forma tradicional de planificar proyectos (CPM-PERT).

Planificación y duración de las tareas: Cuando planificamos con Cadena Crítica existen dos diferencias respecto a la planificación tradicional: La duración de las tareas se considera de forma indeterminista (variable dentro de unos límites), lo cual difiere de la visión tradicional que define una duración determinada. Por tanto, en Cadena Crítica no diremos que una tarea dura X días, sino que esta puede durar de X0 a X1 días.

Por otro lado, Cadena Crítica no permite la multitarea y realiza la planificación considerando siempre una dedicación completa del recurso a lo largo de toda la tarea. En la práctica, el hecho de no cambiar de una tarea a otra implica un plazo de ejecución menor al incrementar la eficiencia.

En Cadena Crítica consideramos una protección general para el proyecto en su conjunto, la cual viene determinada por la variabilidad de las tareas que forman el camino crítico. Por tanto, en Cadena Crítica el proyecto no dura un periodo de días determinado, sino que este tiene una duración mínima y una máxima en función de esta variabilidad.

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3- DESCRIPCION DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Nuestro caso de estudio para la aplicación del método será la construcción de un depósito regulador superficial de hormigón armado, con una capacidad de almacenamiento de unos 150 m3, y su respectiva verja perimetral combinada construida con bloques y malla ciclónica.

Estos son componentes del Acueducto Monte Rojo, el cual abastecerá de agua potable apta para el consumo humano, en cantidad, calidad y presión adecuada a toda la población de Monte Rojo y Sabaneta, ubicada en la provincia Samaná.

A partir de los estudios realizados por el Instituto Nacional de Aguas Potables y Alcantarillados (INAPA), se determinó el volumen de almacenamiento (150 m3). Luego de esto, se debe seleccionar un depósito regulador que cumpla con tres (3) propósitos fundamentales, los cuales son: a) Compensar las variaciones de los consumos que se producen durante el día. b) Mantener las presiones de servicio en la red de distribución. c) Mantener almacenada cierta cantidad de agua para atender situaciones de emergencias tales como incendios, daños en las tuberías de aducción o de estaciones de bombeo.

Luego de evaluar cada uno de los puntos anteriormente expuestos, se procedió a establecer las especificaciones técnicas, los planos y el presupuesto para la construcción de nuestro caso de estudio.

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UBICACIÓN DEL PROYECTO

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4- PLANIMETRIA DEL PROYECTO

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5- ESPECIFICACIONES TECNICAS

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6 - PRESUPUESTO

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7- LISTA DE ACTIVIDADES

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8- MATRICES

MATRIZ DE ANTECEDENTES

Para la generación de la matriz de antecedencia se procede a analizar la lista de actividades y se organizan de tal forma que, identificadas numéricamente, se determina cuales actividades deben ser concluidas para ejecutar cada una de las que se encuentran en la lista. Esto debe de realizarse para todas y cada una de las actividades listadas, con lo cual se deduce que cada actividad deberá tener al menos una que le preceda.

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MATRIZ DE SECUENCIA

Por otra parte, para la elaboraciĂłn de la matriz de secuencias se determina cuales actividades deben de realizarse al terminar cada una de las que forman parte del listado. Esta matriz es utilizada para generar la red de actividades y se puede elaborar a partir de la trasposiciĂłn de la matriz de antecedentes. Es decir, que las marcadas como antecedentes y actividades se intercambian de lugar para obtener las nuevas columnas de actividades y secuencia, respectivamente, ordenando las actividades marcadas como antecedentes en la matriz de antecedencia de forma numĂŠrica en la matriz de secuencias.

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MATRIZ DE HIBRIDA

Una forma más general de organizar y representar la secuencia de las actividades del proyecto es mediante la elaboración de la matriz hibrida, de bastante utilidad y que se realiza a partir de las matrices de antecedencia y secuencia. A través de la misma se puede conocer de forma sencilla la secuencia y antecedencia de las distintas actividades. Esto es, cada actividad en determinada fila intersecta con la columna correspondiente de la actividad que le antecede (marcada con X) y, asimismo, la actividad de cierta columna intersecta con la fila de la actividad que continúa. Marcadas como antecedentes en la matriz de antecedencia de forma numérica en la matriz de secuencias.

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MATRIZ DE TIEMPO Para generar la matriz de tiempos se necesita el estudio y cálculo de tres cantidades: el tiempo medio (M), el tiempo optimo (o) y el tiempo pésimo (p). El tiempo medio establece el tiempo normal que es necesario para la ejecución de las actividades, basado en experiencia personal del informador.

El tiempo óptimo es el tiempo mínimo posible para realizar una actividad no importando el coste o cantidad de recursos materiales y humanos que sean necesarios; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. Por otro lado, el tiempo pésimo es un lapso de tiempo grande en el que se toman en cuenta posibles incidencias durante el desarrollo de la actividad, como accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios y otras causas no previstas.

En esta cantidad solo debe contarse el tiempo necesario para solucionar el problema presentado y no debe considerarse tiempo de ocio.

Una vez que se han determinado estos tiempos para cada actividad, se utilizan para realizar un promedio mediante la fórmula PERT y obtener lo que se denomina tiempo estándar (t), el cual considera una participación de las dos terceras partes del tiempo medio y una sexta parte del tiempo optimo y del tiempo pésimo, esto es: t=(o+4M+p)/6

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MATRIZ DE INFORMACION

Con base en la matriz de secuencias y los datos de la matriz de tiempos se elabora la matriz de informaciรณn, que brinda para cada actividad la secuencia lรณgica de las actividades del proyecto y el tiempo necesario estimado (tiempo estรกndar) para su ejecuciรณn. Esta matriz sirve para construir la red.

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9- REDES

RED A TIEMPO ESTÁNDAR

La red a tiempo estándar es la representación gráfica de la matriz de información donde se muestran las relaciones de dependencia y el tiempo estándar de duración de cada actividad, la cual tiene un 68% de probabilidades de suceder en el tiempo establecido.

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RED CON VENCIMIENTOS SUCESIVOS

Para la realización de esta red se suprime de la escala superior, dibujando una red exclusiva de secuencias, se indican las actividades, su número de identificación y el tiempo estándar de duración y en la escala superior se toma en cuenta solo los vencimientos sucesivos.

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RED DE BARRAS CON VENCIMIENTOS SUCESIVOS

En la red de barras se representan las actividades a tiempo estรกndar con vencimiento sucesivo, se elimina la informaciรณn de los nodos y las holguras.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT

Los tiempos de las actividades utilizados fueron los calculados a tiempo Goldratt, el cual representa el 96% de probabilidad de ejecuciรณn de las actividades, en comparaciรณn al 68% de probabilidad de la red a tiempo estรกndar. El tiempo Goldratt fue obtenido mediante una regla de tres.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT REDUCCIร N 50%

En esta red los tiempos de las actividades utilizados son reducidos a la mitad, siempre redondeado al prรณximo valor mayor.

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RED DE BARRAS RESULTADO A TIEMPO GOLDRATT

Resultado de la reducciรณn del 50% de los tiempos Goldratt.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON BUFFER DEL PROYECTO Para la realización de esta red se deben sumar todos los tiempos de las actividades de la ruta crítica y dividirlo entre dos, ese resultado se coloca al final de la red y representa el buffer del proyecto.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON BUFFER DE ALIMENTACIÓN Para la realización de esta red se deben sumar todos los tiempos de las actividades de las rutas que no son críticas y dividirlo entre dos, ese resultado se coloca al final de cada ruta como tiempo de protección.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON RESULTADO DE BUFFER Red de resultado de los buffers.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON LIMITACIONES En esta red planteamos las actividades que poseen conflictos de recursos, las cuales estaban dispuestas de manera simultรกnea, lo que conlleva a que se rompa la simultaneidad al reorganizar las actividades; afectando el tiempo de duraciรณn del proyecto.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON SOLUCIONES A LAS LIMITACIONES En esta red soluciones a los conflictos de recursos, donde las actividades fueron reordenadas, cambiaron los antecedentes y las secuencias y vemos un aumento en el tiempo de duraciรณn del proyecto.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON INICIACIÓN TARDÍA En esta red las actividades que constan de holgura se grafican en el tiempo más tarde que puede iniciarse, sin causar retraso y utilizando los buffers de alimentación de las rutas.

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RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON CALENDARIZACIÓN Y ALARMAS DE RECURSOS

En esta red se representan los días calendarios en que serán ejecutadas las actividades, así como, las alarmas que nos avisan de la cercanía de la necesidad de algún recurso.

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10- CONCLUSION

CONCLUSION Realizando este trabajo práctico de cadena crítica podemos apreciar que, con la implementación de dicho método a la programación y ejecución de un proyecto con un óptimo rendimiento, una alta calidad y una buena administración de los recursos, tantos materiales, económicos y físicos podemos concluir con las siguientes afirmaciones: • La programación de proyectos debe estar lo más detallada posible para que pueda estar acorde a la realidad, utilizando elementos reales que puedan ser comprobados, teniendo en cuenta la disponibilidad de todos los recursos necesarios.

• Es necesario llevar un control exhaustivo de todo el proyecto para poder constatar que lo que se está ejecutando va acorde a lo programado.

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• El método de cadena critica ahorra costos del proyecto, al reducir los gastos fijos del presupuesto; • al reducir el tiempo de ejecución de la obra, realizando eficazmente el desarrollo de la ejecución de las actividades podemos reducir los costos del proyecto total hasta llegar a un costo razonable y deseado.

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11- GLOSARIO DE TERMINOS Actividad o tarea: conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de recursos humanos, materiales, técnicos, financieros y tiempo asignado a la actividad con un costo determinado.

Alarma: Señal o aviso que advierte sobre la proximidad de un evento.

Buffer: es un espacio del tiempo reservado para protección en caso de que haya retraso.

Desviación estándar: método estadístico que indica la probabilidad de acertar en la duración de un proyecto, y por tanto permite saber el

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porciento de desacierto que existe.

Escala de tiempo: escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de las actividades de un proyecto.

Especificaciones: documento que define de una manera completa, precisa y verificable los requerimientos, diseño, comportamiento o características de un sistema o de un componente de un sistema.

Evento o nodo: momento de iniciación o terminación de una actividad.

Limitaciones: impedimento posibilidades de algo.

que

reduce

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las

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11- GLOSARIO DE TERMINOS Planificación: proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.

Presupuesto: suposición de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato.

Programar: establecer o planificar el de una serie de actividades.

Proyecto: esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. Es lo que se tiene en planos, metas a ejecutar que se puede borrar (planeación consultoría).

Recurso: elemento necesario para satisfacer necesidades y producir beneficios.

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Red de actividades: representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones.

Tiempo acelerado: tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos.

Tiempo normal: es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recursos, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

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12- INTERNETGRAFIA •

BAEZ, C. (ENERO de 2013). Obtenido de http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/01/31/ccpmcadena-critica-gestion-de-proyectos/ • BUSINESS SCHOOL. (2016). Cadena crítica: Método para gestionar los proyectos con mayor rapidez y menos recursos. Obtenido de http://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/ cadena-critica/cadena-critica-metodo-para-gestionar-losproyectos-con-mayor-rapidez-y-menos-recursos • RECURSOS EN PROJECT MANAGEMENT. (Enero de 2017). Obtenido de https://www.recursosenprojectmanagement.com/criticalchain/ • Paper Academico: Domotica Inmotica para la gestión de edificios inteligentes.//// Tutorial para la aplicación del método de la cadena critica para programación/// Seminario de la construcción //INTEC de https://issuu. com/lourdesfrancheskalara/docs/cadena_critica

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IMAGENGRAFIA

Portada de Introducción – Reunión Fuente: https://goo.gl/U2j6SK Portada Planimetría del proyecto – Ciudad Fuente: https://goo.gl/nL5tZT Portada Presupuesto del proyecto – Calculadora Fuente: https://goo.gl/BkdqnM Portada Matrices – Balanza Fuente: https://goo.gl/ELXnFP Portada Lista de Actividades – Ingeniería Fuente: https://goo.gl/32X2UU

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