Tesis de Maestría en Administración de la Construcción

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEON

go le al .c

om

FACULTAD DE ARQUITECTURA

MODELO DE AUTOVALORACIÓN GERENCIAL DE LA PERCEPCIÓN DE ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

Por

Como requisito parcial para obtener Grado de MAESTRÍA EN CIENCIAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN Director

San Nicolás de los Garza

MODELO DE AUTOVALORACIÓN GERENCIAL DE LA PERCEPCIÓN DE

om

ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

go le al .c

Aprobación de la Tesis:

Director de Tesis

Comité de Tesis

Subdirector de Estudios de Postgrado

ii

om

AGRADECIMIENTOS

Gracias a la vida, por darme tanto

Gracias a mis padres, por darlo todo. …

go le al .c

…

…

iii

Capítulo

1.

om

TABLA DE CONTENIDO

Página

NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL ESTUDIO ............................................ 9

INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 9 ANTECEDENTES .................................................................................... 9 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 10 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 11 OBJETIVOS .......................................................................................... 12 Objetivo general................................................................................. 12 Objetivos particulares ........................................................................ 12 HIPÓTESIS........................................................................................... 13 VARIABLES .......................................................................................... 14 JUSTIFICACIÓN .................................................................................... 14 DELIMITACIONES Y LIMITACIONES ......................................................... 15

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1.1 1.1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.7 1.8

2.

MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 16

2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

HISTORIA DE ADMINISTRACIÓN EN LAS EMPRESAS ................................ 16 DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS ......................................................... 17 Nivel institucional o corporativo ......................................................... 21 Nivel intermedio o divisional .............................................................. 22 Nivel operacional o funcional ............................................................. 23 Motivación.......................................................................................... 24 PLANEACIÓN ....................................................................................... 26 Planeación a nivel institucional .......................................................... 27 Planeación a nivel intermedio ............................................................ 28 Planeación operacional ..................................................................... 29

iv

Capítulo

go le al .c

3.

CONTROL ............................................................................................ 30 Control a nivel institucional ................................................................ 31 Control a nivel intermedio .................................................................. 32 Control operacional............................................................................ 32 COMUNICACIÓN ................................................................................... 34 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ........................................................ 37 Evaluación y retroalimentación .......................................................... 42 MÉTODO .................................................................................................... 46 3.1 HIPÓTESIS........................................................................................... 46 3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 47 3.3 DESCRIPCIÓN DE VARIABLES ................................................................ 47 3.4 DISEÑO DE INSTRUMENTO.................................................................... 50 3.5 TRATAMIENTO Y CLASIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENCUESTA 51 3.6 DESCRIPCIÓN Y PRUEBA DE LAS HIPÓTESIS ESTADÍSTICAS .................... 51 3.6.1 PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS ESTADÍSTICAS ...................................... 51 3.6.2 SELECCIÓN DEL ESTADÍSTICO DE PRUEBA............................................. 51

om

2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.6 2.6.1

Página

4.

ANÁLISIS Y RESULTADOS ....................................................................... 55

4.1 4.1.1 4.2 4.2.1

RESULTADOS DE LA DEMOSTRACIÓN DE HIPÓTESIS ............................... 55 RESUMEN DE RESULTADOS .................................................................. 58 PRUEBA DE HIPÓTESIS UTILIZANDO PAST ............................................ 62 BASE DE DATOS................................................................................... 62

5.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 68

6.

REFERENCIAS .......................................................................................... 74

ANEXO A INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 76 ANEXO B RESUMEN DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS ............................. 84

ANEXO C FLUJOGRAMA PARA ELECCIÓN DE PRUEBA ESTADÍSTICA............... 85 ANEXO D TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE JI2 ............................................................ 86

ANEXO E ÍNDICE DE EMPRESAS Y RUVS REPORTADOS .................................... 87

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Figura

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LISTA DE FIGURAS

Página

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Figura 1 Definición de negocio ........................................................................................ 18 Figura 2 Organigrama típico ........................................................................................... 19 Figura 3 Análisis del ambiente externo ........................................................................... 20 Figura 4 Tiempo dedicado por la gerencia a las distintas etapas de la administración .. 21 Figura 5 Interacción entre motivos internos y estímulos situacionales ........................... 25 Figura 6 Modelo transaccional ........................................................................................ 35 Figura 7 El proceso de la APO ........................................................................................ 39 Figura 8 Componentes de un sistema de administración de recursos humanos ............ 42 Figura 9 Criterio de clasificación para los resultados de la empresa .............................. 51 Figura 10 Proceso de carga de datos y configuración de variables................................ 62 Figura 11 Presentación final de datos de entrada .......................................................... 63 Figura 12 Proceso de selección de prueba de Hipótesis para las variables PlaneaciónProyecto .......................................................................................................................... 63 Figura 13 Resultado de la prueba de Hipótesis para las variables Planeación-Proyecto ........................................................................................................................................ 64 Figura 14 Resultado de la prueba de Hipótesis para las variables Control-Proyecto ..... 65 Figura 15 Resultado de la prueba de Hipótesis para las variables ComunicaciónProyecto .......................................................................................................................... 66 Figura 16 Diagrama de propuesta de modelo para la empresa constructora ................. 68 Figura 17 Instrumento de Investigación (Encuesta) ........................................................ 76

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Tabla

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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1 Indicadores para el formato de autovaloración .................................................. 48 Tabla 2 Asignación de rangos a las distintas variables .................................................. 55 Tabla 3 Resumen de los resultados obtenidos sobre el estadístico H............................ 58 Tabla 4 Percepción de éxito, en los tres proyectos ........................................................ 60 Tabla 5 Percepción de éxito, en las tres variables .......................................................... 61 Tabla 6 Interpretación de las preguntas de la encuesta ................................................. 77 Tabla 7 Datos obtenidos de las encuestas ..................................................................... 84 Tabla 8 Flujograma de elección de prueba estadística ................................................... 85 Tabla 9 Distribución de probabilidad Ji-cuadrada ........................................................... 86 Tabla 10 Empresas desarrolladoras de vivienda con más de 1,500 RUVs .................... 87

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Gráfica

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LISTA DE GRÁFICAS Página

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Gráfica 1 Frecuencia de la percepción de éxito, por variable ......................................... 60 Gráfica 2 Frecuencia de la percepción de éxito, por proyecto ........................................ 61

viii

1. NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL ESTUDIO

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1.1 Introducción De acuerdo a un estudio estadounidense (Berggren & Fitz-enz, 2006), el

establecimiento y seguimiento de los objetivos dentro de las empresas conduce a estas a resultados financieros sobresalientes en relación a sus competidores.

Y es que, de acuerdo al mencionado estudio, el 44% de las empresas que

mostraron un desempeño financiero superior (de acuerdo a su industria), tenían

casi todos sus objetivos alineados a nivel gerencial; mientras que ninguna de las

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empresas más débiles tenían sus objetivos alineados.

Tomando en cuenta la importancia de los objetivos en las empresas, y la

relación de la gerencia con estos, se ha considerado al empleado de nivel gerencial, cuyas funciones indispensables son de planificación, coordinación y

liderazgo, así como del dominio del proceso constructivo para un proyecto específico, cuya duración tiende a parcializarse en etapas, tal y como suele hacerse en desarrollos de vivienda, en las que las áreas de planeación, control y

comunicación exigen resultados a corto plazo.

En la Administración por Objetivos (APO), los proyectos de desarrollo

habitacional cuentan con una etapa de planeación y preparación exhaustiva, que ha de permitir escalar los procesos de control y comunicación, bajo normas y estándares de calidad exigentes que permitan a la empresa brindar un producto y servicio de calidad a sus clientes.

1.1.1 Antecedentes

Las empresas reconocidas a nivel nacional por proyectos inmobiliarios, son

naturalmente, empresas preocupadas de observar la calidad de sus productos y servicios ofrecidos al usuario de vivienda.

9

En entrevistas preliminares con directivos, previo al desarrollo de esta investigación, se puso en manifiesto que entre los asuntos de primordial relevancia se encuentra el papel que juega el recurso humano como principal

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motor de proyectos de calidad en la empresa, además de otros como la mercadotecnia del producto, que posicionan a la empresa entre las mejores en el mercado.

1.2 Planteamiento del problema

En el ámbito de empresas con grandes o medianos proyectos inmobiliarios del Área metropolitana de Monterrey1 (AMM) cuya gestión gira en torno a la

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APO, existen carencias de instrumentos que les facilite eficientar la información y datos del manejo de los recursos humanos más allá de la remuneración económica por el trabajo desarrollado, que si bien es el medio más

representativo del desempeño, no es la totalidad de satisfactores que marcan el adecuado desempeño de un empleado.

En este estudio se considera que la percepción de logro es un factor

determinante en el desempeño con eficiencia, y que es importante la información fidedigna y su manejo posterior para un sistema administrativo de la empresa, del departamento y del personal individualmente.

La Comisión Nacional de Vivienda (CONAVI) reporta que once grandes2

empresas en el AMM aportaron el 9% de todos los Registros Únicos de Vivienda (RUV) a nivel nacional por todas las grandes empresas constructoras de vivienda en el año 2015 (ver Tabla 10 del Anexo E). Esta concentración de RUV

1

En el presente estudio se considera que el AMM está compuesta por los municipios de Apodaca, Cadereyta Jiménez, García, General Escobedo, Guadalupe, Juárez, Monterrey, Salinas Victoria, San Nicolás de los Garza, San Pedro Garza García, Santa Catarina y Santiago.

2 La CONAVI no posee un criterio oficial para la clasificación de empresas por tamaño, sin embargo recomienda considerar como grandes a las empresas que registren más de 1,500 RUV a nivel nacional en un periodo de un año. Nótese que las empresas identificadas no necesariamente tienen registradas su domicilio fiscal en el AMM.

10

denota la importancia de las grandes constructoras de vivienda locales, por lo que los gerentes de construcción de dichas empresas se verían beneficiados de poseer un instrumento de les permita medir la percepción del éxito en la

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aplicación de la APO en los proyectos que gestionan.

Así que en esta investigación se aplica, a empleados bajo un mismo sistema administrativo, un instrumento (encuesta) dirigido al personal de nivel gerencial de tres proyectos distintos que maneja la misma empresa, y localizados en

diferentes municipios del AMM, a efecto de observar desigualdades y similitudes en el sistema de la APO de la empresa en percepciones de logro en los procesos de planeación, control y comunicación del personal durante el

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desarrollo de un proyecto específico.

1.3 Preguntas de investigación Pregunta general

¿La elaboración de un instrumento que mida el nivel de éxito percibido por

los gerentes de construcción de grandes constructoras de vivienda en la aplicación del proceso de APO, y que involucre a las etapas de planeación,

control, y al proceso de comunicación; permitiría identificar áreas de oportunidad y proponer ajustes a dicho sistema administrativo?

Pregunta particulares

¿Qué indicadores identifican la percepción que los gerentes de construcción

de grandes empresas constructoras de vivienda del AMM tienen sobre el nivel de éxito en la aplicación de la APO, en la gestión de un proyecto, en la etapa de planeación?

¿Qué indicadores identifican la percepción que los gerentes de construcción

de grandes empresas constructoras de vivienda del AMM tienen sobre el nivel de éxito en la aplicación de la APO, en la gestión de un proyecto, en la etapa de control?

11

¿Qué indicadores identifican la percepción que los gerentes de construcción de grandes empresas constructoras de vivienda del AMM tienen sobre el nivel de éxito en la aplicación de la APO, en la gestión de un proyecto, en el proceso

om

de comunicación?

¿Qué instrumento permite la medición de la percepción que los gerentes de construcción de grandes empresas constructoras de vivienda del AMM tienen

sobre el nivel de éxito en la aplicación de la APO, en la gestión de un proyecto?

¿Qué método estadístico se ajusta al instrumento desarrollado, y que permita

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su aplicación tal y como se describe en el Planteamiento del problema?

¿Qué recomendaciones se pueden sugerir en función de los resultados que

arroje dicho método estadístico, y con base al marco teórico en estudio?

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Elaborar un instrumento que mida la percepción de los gerentes de

construcción de las grandes empresas constructoras de vivienda, sobre el éxito en la aplicación de la APO en los proyectos que gestionan, tomando como variable a las etapas de planeación y control, así como al proceso de comunicación, permitiendo reconocer áreas de oportunidad y proponer ajustes a dicho proceso administrativo.

1.4.2 Objetivos particulares

Definir indicadores que identifiquen la percepción que los gerentes de

construcción de grandes empresas constructoras de vivienda del AMM tienen sobre el nivel de éxito en la aplicación de la APO, en la gestión de un proyecto, en la etapa de planeación.

12

Definir indicadores que identifiquen la percepción que los gerentes de construcción de grandes empresas constructoras de vivienda del AMM tienen sobre el nivel de éxito en la aplicación de la APO, en la gestión de un proyecto,

om

en la etapa de control.

Definir indicadores que identifiquen la percepción que los gerentes de

construcción de grandes empresas constructoras de vivienda del AMM tienen

sobre el nivel de éxito en la aplicación de la APO, en la gestión de un proyecto, en el proceso de comunicación.

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Desarrollar un instrumento que permita medir la percepción que los gerentes

de construcción de grandes empresas constructoras de vivienda del AMM tienen sobre el nivel de éxito en la aplicación de la APO, en la gestión de un proyecto.

Definir un método estadístico que se ajuste al instrumento desarrollado, y

que permita su aplicación tal y como se describe en el Planteamiento del

problema.

Elaborar recomendaciones en función de los resultados que arroje dicho

método estadístico, y con base al marco teórico en estudio.

1.5 Hipótesis

La empresa procura la capacitación de sus administradores en ciertos

periodos del año y previos a cada proyecto, con lo cual puede esperar que su personal tenga capacidades y percepciones similares de logro en el desarrollo de los proyectos. Sin embargo, existen otros factores inherentes a la persona y al medio de trabajo (el perfil de subalternos, de proveedores, las interrelaciones entre proveedores y gestores, las relaciones interdepartamentales, etc.) que

pueden afectar el ritmo de trabajo y modificar la percepción de éxito en el logro de objetivos del personal.

13

Por lo tanto la hipótesis de investigación (Ho) y alternativa (Ha) que se postula es: Ho: Dado que la empresa procura la capacitación por igual para todos sus

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administradores de proyecto, se afirma que la percepción de éxito en el logro de objetivos mediante el sistema de APO del personal en los diferentes proyectos que genera y/o administra la empresa, en relación a la Planeación, Control y Comunicación, es igual para todo el personal.

Ha: La percepción de éxito en el logro de objetivos mediante el sistema de APO del personal en los diferentes proyectos que genera y/o administra la

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empresa, en relación a la Planeación, Control y Comunicación, no es igual para todo el personal.

1.6 Variables

Las variables que intervienen se describen a continuación con su

correspondiente nomenclatura:

PE_PLA

Percepción de éxito en el área de Planeación.

PE_CONT

Percepción de éxito en el área de Control.

PE_COM

Percepción de éxito en el área de Comunicación.

1.7 Justificación

La importancia de esta investigación radica en aportar a la gestión

administrativa de la construcción, la propuesta del diseño de un modelo

sistematizado para la observación de la percepción de éxito del empleado de gerencia en un sistema de Administración por Objetivos, con la finalidad de mantener o corregir factores que influyen en el desempeño y la productividad del recurso humano en los proyectos empresariales.

14

1.8 Delimitaciones y limitaciones Esta investigaci贸n se enfoca a la actividad de gesti贸n del nivel gerencial en un estudio de caso, que permite eficientar el tiempo de un proceso de

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investigaci贸n que concierne a varias etapas, pero que siendo parte inicial de un proyecto mayor, cumple con aportar los elementos necesarios para dar

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posteriormente continuidad mediante otros trabajos de colaboraci贸n.

15

2. MARCO TEÓRICO

om

2.1 Historia de Administración en las Empresas La teoría de la administración, considerándola como la interpretación de los objetivos de la empresa y su ejecución mediante la planeación, organización,

dirección y control de las actividades, tuvo sus orígenes a inicios del siglo XX, y se puede resumir en cinco etapas: -

Énfasis en las tareas, donde se intenta aplicar las técnicas de la ingeniería

industrial con el fin de incrementar la eficiencia. Se enfoca en las actividades

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del obrero, promueve la especialización del trabajador e impulsa la producción en masa.

-

Énfasis en la estructura organizacional, donde el enfoque pasa del obrero hacia la organización. Se desarrollan las Teorías clásica de Henry Fayol (1841 - 1925), la Teoría de la burocracia de Max Weber (1864 - 1920) y la

Teoría estructuralista.

-

Énfasis en las personas o humanista, donde se deja en segundo plano a la estructura y las tareas. Aquí presentan su auge la teoría de las Relaciones humanas de Elton Mayo (1880 - 1949) y Kurt Lewin (1890 - 1947), así como la teoría del Comportamiento organizacional de 1947.

-

Énfasis en la tecnología, donde las empresas comienzan a utilizarla ampliamente para lograr una máxima eficiencia.

-

Énfasis en el ambiente, donde se define como empresa exitosa a aquella que logra adaptarse satisfactoriamente a las cambiantes demandas ambientales.

16

2.2 Descripción de las empresas La mayor parte del proceso productivo en las empresas modernas se realiza dentro de las organizaciones, las cuales se pueden definir como dos o más personas que se relacionan con el fin de alcanzar objetivos comunes. Dichas

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organizaciones pueden ser formales o informales (surgiendo de manera natural y espontanea dentro de una organización formal) y tienen su origen en la

necesidad de interacción social, ofreciendo un efecto de sinergia, reducción de tiempos y acumulación de conocimientos.

Así que podemos definir a una empresa como todo propósito que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, con el fin de alcanzar

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objetivos de auto sostenimiento y lucro mediante la producción y

comercialización de bienes y/o servicios. Estos objetivos funcionan como guía

para el personal, justifican las actividades y establecen estándares para medir la eficiencia.

Si consideramos que uno de los objetivos principales de las empresas es el

lucro mediante un modelo de negocio (ver Figura 1), podemos entonces visualizar a las empresas como una especie de modelo mental sobre la forma en que diversas estrategias e inversiones deben integrarse para generar una rentabilidad y crecimiento de las utilidades superiores al promedio.

17

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Fuente: Hill & Jones (2009, p. 13)

om

Figura 1 Definición de negocio

Dicho modelo de negocio debe abarca los procedimientos necesarios para:

-

Selección de clientes.

-

Diferenciación de productos.

-

Adquisición y conserva de clientes.

-

Creación de valor para sus clientes.

-

Producción de bienes o servicios.

-

Reducción costos.

-

Hace llegar los bienes y servicios al mercado.

-

Organización de las actividades internas.

-

Coordinación de recursos.

-

Sostenimiento de un nivel de rentabilidad.

La declaración de la misión organizacional de la empresa proporciona el

contexto dentro del cual se formulan las estrategias, y consta de: -

Misión, considerada como la razón de ser de la organización.

-

Visión, expresión de un estado futuro deseado.

18

-

Valores, establecen la forma en que los empleados deben comportarse y hacer negocios con el fin de construir un tipo de organización que ayude a la empresa a lograr su misión. Hill & Jones (2009, p. 6) recomiendan promover valores que destaquen el respeto a los accionistas clave de la organización y

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evitar comportamientos dañinos, tales como la arrogancia, resistencia al cambio y la represión de la gerencia de nivel intermedio e inferior.

-

Metas principales, las cuales deben ser claras y precisas para que la empresa logre su misión.

Es a partir de este concepto que, además del fin de lucro, se desarrollan los

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objetivos naturales de las empresas: satisfacer la necesidad de bienes y

servicios de la sociedad, proporcionar empleo, aumentar el bienestar social y crear un ambiente para el adecuado desarrollo social del personal.

Conforme la cantidad de individuos que componen a una empresa crece, su

organización tiende a volverse más compleja, desarrollándose distintos niveles jerárquicos. En la Figura 2 se pueden observar los tres niveles jerárquicos distintivos dentro de una organización:

Figura 2 Organigrama típico Fuente: Adaptado de I.E. SODELOR, S.L. Empresa Constructora (2015)

19

-

Nivel institucional, consiste en el nivel estratégico compuesto por los propietarios, directores y altos ejecutivos, quienes se enfocan en la eficacia.

En este nivel se formulan los objetivos empresariales y la estrategia a largo

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visualizar en la Figura 3:

om

plazo (5 años o más), considerándose al ambiente externo, tal y como puede

Figura 3 Análisis del ambiente externo

Fuente: Wheelen & Hunger (2007, pág. 80)

-

Nivel intermedio o gerencial, se encarga de transformar la estrategia empresarial en programas de acción para el nivel operacional, mediante el ajuste de la estructura organizacional, órganos, funciones, relaciones y recursos a mediano plazo.

-

Nivel operacional o técnico, es el nivel inferior y se encarga de la ejecución rutinaria de las tareas y operaciones de la empresa a corto plazo (lapso menor a un año), enfocándose en la eficiencia. Es aquí donde la preocupación no radica en los fines, sino en los medios.

20

La importancia que la gerencia de los distintos niveles le otorga a las cuatro

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om

funciones de la administración puede ser deducirse a partir de la Figura 4.

Figura 4 Tiempo dedicado por la gerencia a las distintas etapas de la administración Fuente: Adaptado de Jones & George (2010, pág. 17)

2.2.1 Nivel institucional o corporativo

Las empresas alcanzan el éxito solo si se adaptan satisfactoriamente a las

exigencias ambientales, y para ello desarrollan una estrategia empresarial, la cual define los recursos, la tecnología y una estructura organizacional adecuada.

Una de las maneras de desarrollar una estrategia es identificando las

fortalezas, debilidades y oportunidades de la organización, así como las amenazas provenientes del ambiente; entonces se prosigue al proceso de la planeación y la formulación de dicha estrategia. Otra técnica es enfocarse en el aspecto económico; considerando la competencia, la facilidad de acceso a un sector, la cantidad de clientes y proveedores, y la disponibilidad de productos sustitutos, pues todo eso influye en las utilidades de la empresa.

21

La estrategia a seguir puede ser, -

Cooperativa, cuando se ajusta la estrategia o se negocia. Cooptación, al permitir que personal externo tome decisiones en la empresa. Coalición, al

-

om

fusionarse dos o más empresas.

Competitiva, actuando a la defensiva, manteniendo su dominio al enfocarse

en la eficiencia. Ofensiva, si busca nuevos productos o servicios mediante la constante innovación. Analítica, al mantener su dominio y a la vez buscar nuevos productos o servicios. Reactiva, cuando se improvisa.

El comportamiento de la empresa frente a cualquier desafío está en función

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de la integración de los factores internos y el ambiente; este comportamiento mejora conforme la empresa acumula experiencia enfrentando desafíos.

2.2.2 Nivel intermedio o divisional

En este nivel se traducen los objetivos estratégicos en planes a nivel

departamental, donde la incertidumbre, condiciones dinámicas y la información inadecuada proveniente del nivel institucional, influyen en la toma de decisiones para la etapa de planeación. Dichas decisiones se basan tanto en la intuición, como en la formulación y evaluación de opciones.

La tarea básica del nivel intermedio es la mediación, reduciendo la

incertidumbre proveniente del nivel institucional al transformarla en programas y operaciones estandarizados para el nivel operacional. Se encarga de la conducción de la actividad humana (comunicación, motivación, liderazgo, etc.) tomando en cuenta el estilo de dirección del nivel institucional. Es por ello que no basta el contar con un nivel educativo y experiencia deseable para establecer un criterio en toma de decisiones, sino que además se debe comprender la naturaleza humana y los medios para canalizar sus necesidades.

22

Cabe resaltar que si bien la función de dirección se establece en el nivel institucional, cuando se ejerce en el nivel intermedio se le conoce como gerencia, y como supervisión cuando se realiza en el nivel operacional.

om

2.2.3 Nivel operacional o funcional La certeza que posee este nivel se debe a las condiciones estáticas, datos

adecuados y los procedimientos establecidos que lo caracterizan, por lo que las decisiones que se toman son calculadas y rutinarias.

En este nivel, la especialización lleva a los individuos a desarrollar distintas

orientaciones de trabajo, que pueden clasificarse en personas, cosas e ideas. La

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orientación del trabajo de cada departamento suele determinar la manera en que los gerentes consideran a los problemas relacionados con los recursos humanos

y la producción.

Las estrategias más comunes en este nivel se enfocan en bajar los costos

y/o acrecentar la diferenciación de los productos para lograr una ventaja competitiva, siendo estas: -

Incrementar la eficiencia, entendiéndola como una medida de los insumos requeridos para lograr ciertos resultados.

-

Mejorar la calidad, cuando los clientes perciben que los atributos de los bienes o servicios son superiores al de los competidores.

-

Innovar, cualquier cosa nueva o superior en la forma en que opera la organización, o en los bienes o productos que se producen.

-

Mejorar la respuesta a los clientes, cuando se satisfacen sus necesidades y se ofrece exactamente lo que requieren.

23

2.2.4 Motivación La palabra motivación proviene del latín tardío motīvus “relativo al movimiento”. En su sentido original, indica el proceso por el cual alguna razón

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incentiva, estimula y energiza el comportamiento humano.

De acuerdo a Amaru Maximiano (2008, pág. 162), la motivación es un

proceso complejo compuesto de muchos factores; es individual y específica, es decir que no existe un estado general de motivación que lleve a una persona a estar siempre dispuesta a todo.

Los gerentes competentes logran dirigir una fuerza laboral altamente

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motivada, y una manera de lograrlo es asegurando que los subalternos que hagan contribuciones valiosas a la organización (tiempo, conocimiento,

experiencia, etc.) obtengan la compensación deseada (sueldo, prestaciones laborales, etc.)3, incitando a los demás empleados a alinear sus intereses con los objetivos de la organización; de esta manera se beneficia no solo a la

empresa, sino también el empleado.

La motivación se deriva de una interacción compleja entre los impulsos

internos de las personas y los estímulos situacionales, de manera que al surgir una necesidad, se rompe el equilibrio y se crea un estado de tensión, insatisfacción e incomodidad que lleva al individuo a una acción. Dicha necesidad puede ser satisfecha, frustrada, si la necesidad no es cubierta, o compensada, cuando la satisfacción de otra necesidad sirve para aplacar a aquella que no puede ser satisfecha (tal es el caso de una promoción del empleado, que conlleva un aumento de salario).

3

García Rojas (2016) hace mención a la importancia del reconocimiento del logro de los empleados mediante bonos, remuneraciones, prestaciones etc., provocando así una baja rotación de personal en la empresa y manteniendo una productividad en niveles competitivos.

Además estima que para el año 2017, el 90% de las empresas otorgarán algún tipo de bono a los empleados de nivel directivo, más de 80% a los de rango gerencial y poco más del 60% lo destinará a los niveles operativos.

24

Dado a que el análisis de la motivación dentro de una organización puede llegar a ser complejo, se deben evitar razonamientos simplistas como “si la paga es buena, se consigue cualquier cosa” o “las personas sólo trabajan por

om

necesidad”.

En la Figura 5 se pueden visualizar los motivos internos, que son las

necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de los individuos, así como los motivos externos, que son estímulos o incentivos que ofrece la empresa, tales como el salario y prestaciones, ambiente de trabajo, los

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compañeros y el estilo de liderazgo del jefe.

Figura 5 Interacción entre motivos internos y estímulos situacionales Fuente: Amaru Maximiano (2008, pág. 161)

Existen cinco distintas teorías sobre la motivación, las cuales son

complementarias, ya que se enfocan en distintos aspectos: -

Teoría de las expectativas, en donde se identifican tres grandes factores: La expectativa, como un esfuerzo que conlleva a un alto desempeño. La trascendencia, cuando el logro de cierto desempeño conduce a una compensación deseada. La valencia, refiriéndose a cuan deseable es al empleado dicha compensación.

25

De acuerdo a esta teoría, para mantener una motivación alta, los gerentes deben mantener buena comunicación con sus subalternos, asegurándose que sepan lo que se espera de ellos y qué resultados van a recibir si su

-

om

desempeño es alto.

Teoría de las necesidades, donde las personas están motivadas por obtener compensaciones que satisfagan sus necesidades. Se recomienda que el

gerente analice la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría ERC de Alderfer, la teoría de los dos factores de Herzberg, y las necesidades de

logro, afiliación y poder de McClelland, entre otros. De esta manera se define cual es la compensación que satisface las necesidades de los subalternos

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con alto desempeño, y que contribuya a los objetivos de la organización.

-

Teoría de la equidad, complementa a las teorías de las expectativas y necesidades, enfocándose en la percepción que las personas tienen sobre su compensación en relación a sus aportes a la organización.

-

Teoría de la fijación de metas, la cual establece que los objetivos de la organización deben ser específicos y difíciles, lo que induce a los empleados a realizar esfuerzos extraordinarios y persistentes en la dirección deseada, y generando un considerable aprendizaje. Esta teoría no debe aplicarse en trabajos creativos e inciertos.

-

Teoría del aprendizaje, cuando se aprende un cierto comportamiento en relación a las consecuencias (recompensa o castigo), pensamientos y creencias del individuo.

2.3 Planeación

La planeación es un proceso en el cual se identifican y seleccionan los

objetivos para la organización, se eligen los mejores cursos de acción para alcanzarlos y se anticipa la distribución de los recursos.

26

De acuerdo a Jones & George (2010, pág. 8), la planeación es la función de la administración que determina la eficacia y eficiencia de una organización.

Además, dota de un sentido de dirección y propósito, involucrando a los

a los distintos departamentos.

om

gerentes en la toma de decisiones sobre los objetivos y estrategias, coordinando

2.3.1 Planeación a nivel institucional

La planeación estratégica se desarrolla a partir de la estrategia empresarial, y se proyecta a largo plazo considerando las variables del ambiente, con mira a

lograr un efecto sinérgico en la organización. Su intención es tomar decisiones

go le al .c

de manera adelantada, anticipando la acción a tomar antes de que sea necesario.

El proceso de planeación estratégica formal consta de los siguientes pasos:

1. Selección de la misión y objetivos corporativos principales.

2. Análisis del ambiente externo para identificar las oportunidades y amenazas.

3. Análisis del ambiente interno para identificar las fortalezas y debilidades.

4. Selección de las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corrección de las debilidades, a fin de aprovechar las oportunidades y detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes y deben constituir un modelo de negocio viable.

5. Implantación de las estrategias.

Existen tres tipos de planeación estratégica: -

Planeación conservadora; de acuerdo a esta filosofía, se debe obtener

buenos resultados pero no necesariamente los mejores posibles. No intenta 27

introducir cambios radicales en la empresa, sino que se enfoca en corregir los problemas internos.

-

Planeación optimizante, pretende obtener los mejores resultados posibles

matemáticos.

-

om

mejorando las prácticas de la empresa mediante el uso de modelos

Planeación adaptativa, va a orientada hacia la adaptación de la empresa al ambiente.

Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia, y que cada

go le al .c

departamento de la empresa tiende a maximizar sus objetivos y resultados, se

debe considerar que sus esfuerzos pueden anular al de otros departamentos y entrar en conflicto. Es por ello que es vital tener un sistema de objetivos y resultados globales, subdivididos mediante planes tácticos que concurran en una sola dirección, es decir, es necesario desarrollar una planeación táctica (a nivel intermedio) y una planeación operacional.

2.3.2 Planeación a nivel intermedio

El nivel institucional opera con incertidumbre debido a su exposición a las

variables ambientales, mientras que el nivel operacional opera con certeza debido a su plan de trabajo; razón por la cual existe una gran diferencia de lenguaje y posición entre ambos niveles. Es aquí donde el nivel intermedio debe asimilar dicha incertidumbre, generando planes tácticos para los distintos departamentos de la empresa, con el fin de llevar a cabo los objetivos empresariales.

Nótese que la planeación táctica representa un concepto relativo, ya que la

planeación táctica de un departamento de la empresa es estratégica en relación con cada una de las secciones que compone dicho departamento.

28

Algunas características de la planeación táctica son, -

Es una técnica de coordinación de actividades, permitiendo la integración de los distintos niveles de la empresa.

Es un proceso continuo que se encuentra presente durante la vida del proyecto.

-

om

-

Se orienta hacia el futuro, determina distintos cursos de acción y sus

consecuencias futuras, guiando en la toma de decisiones y eliminando la incertidumbre.

Permite llevar a cabo mediciones y evaluaciones en cualquier tiempo, siendo

go le al .c

-

flexible y permitiendo correcciones en función del ambiente o cualquier evento.

-

Es una buena manera de inducir innovación en la empresa, de manera específica y programada.

-

Refleja un proceso de optimización en la asignación de los recursos.

-

Está estrechamente relacionada con las funciones administrativas

Organización, Dirección y Control.

2.3.3 Planeación operacional

Mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios,

la planeación operacional se enfoca en la eficiencia, es decir, en la optimización de los recursos y maximización de los resultados.

Dado el limitado grado de libertad en la ejecución de tareas en este nivel, su

planeación se caracteriza por la forma detallada de establecer las tareas y el apego de estas a los procedimientos establecidos por la empresa. Es por ello 29

que las decisiones pueden ser programables, es decir, basadas en reglas o instrucciones que han sido ampliamente probadas bajo ciertas situaciones.

Los planes operacionales se pueden clasificar como: Planes relacionados con métodos, llamados procedimientos, que suelen explicarse mediante flujogramas.

om

-

-

Planes relacionados con dinero, llamados presupuestos.

-

Planes relacionados con tiempo, llamados programación, donde los

go le al .c

cronogramas, diagramas de Gantt / Pert son ampliamente utilizados.

-

Planes relacionados con comportamientos, llamados reglamentos; estos

buscan sustituir el proceso decisorio de las personas.

2.4 Control

El control es un proceso regulador que mide y evalúa los resultados de los

planes y objetivos, tomando acción correctiva de ser necesario; cuanto más completo, definido y organizado sea el plan a ejecutar, más complejo será su control.

El control tiene dos propósitos principales: detectar desviaciones o fallas en

relación a los objetivos establecidos permitiendo su corrección, y aplicar los ajustes necesarios para evitar que se repitan de nuevo.

La función administrativa del control presenta cuatro fases:

a) Establecimiento de estándares, patrones o criterios de desempeño. Pueden referirse a cantidad, calidad, tiempo o costo.

b) Evaluación o medición de desempeño; definiendo lo que se pretende medir.

30

c) Comparación entre el desempeño medido y el patrón establecido. Se basa en la medición, varianza y el principio de excepción4.

om

d) Corrección de la desviación en relación a lo planeado (cuándo, cuanto, donde y como ejecutar la corrección).

El control es una función cíclica y repetitiva, ya que las cuatro fases del párrafo anterior se repiten de manera indefinida. De acuerdo a Chiavenato

(2001, pág. 387), esta repetición constante induce al aprendizaje, incrementando la tendencia a corregir las desviaciones tras cada ciclo y generando una mejora

go le al .c

continua.

2.4.1 Control a nivel institucional

Los sistemas de control se utilizan para medir el desempeño global de la

empresa, aunque en ocasiones pueden ser utilizados para evaluar algún departamento o proyecto que se considere prioritario.

En este nivel, el control estratégico u organizacional es genérico y se orienta

a largo plazo, considerando a la totalidad de la empresa y relacionándose con los objetivos generales.

Es aquí donde la evaluación del desempeño o eficiencia se mide casi

exclusivamente en términos financieros que comprenden los principales hechos de la empresa, permitiendo un balance proyectado de ganancias y pérdidas (razón entre las salidas y las entradas); sin embargo no se deben descuidar los activos intangibles, tales como: cuidado del ambiente, imagen en el mercado, potencial de recursos humanos, etc.

4

De acuerdo a Hill & Jones (2009, pág. 421), el control por excepción se refiere a la intervención en el proceso cuando las desviaciones de los resultados son mayores a las esperadas.

31

2.4.2 Control a nivel intermedio En este nivel, el control táctico o gerencial se orienta a mediano plazo y se enfoca en cada uno de los departamentos de la empresa. Al fijar los objetivos principales y secundarios de los departamentos, se establece el patrón de

om

comparación para definir en qué grado se cumple con los objetivos.

Existen diversos tipos de control, entre ellos: -

Control presupuestal, utilizado para comunicar los planes de los

departamentos, puede formar un sistema integral al relacionarlos cuantitativamente.

Programa-presupuesto; se detallan todos los objetivos del proyecto, gastos

go le al .c

-

relacionados y justificación, hasta su realización.

-

Contabilidad de costos; se basa en el análisis de costos clasificándolos en

costos fijos y variables, proporcionando el grafico de punto de equilibrio

(ganancias vs perdidas).

2.4.3 Control operacional

El control en este nivel se proyecta a corto plazo, evaluando y controlando el

desempeño de las tareas y operaciones que se llevan a cabo de manera rutinaria, permitiendo la aplicación de acción correctiva inmediata

Los tipos de control más comunes son:

-

Producción en línea de montaje; cuando el subalterno consulta constantemente al supervisor sobre el desarrollo de su tarea (entrenamiento).

-

Cuadros de productividad; son cuadros estadísticos que se publican en espacios públicos y proporcionan a los supervisores y subalternos información respecto a sus desempeños.

32

-

Control de calidad, consiste en asegurar que un producto o servicio cumpla con los patrones y especificaciones establecidos.

Las desviaciones detectadas más comunes en este nivel suelen ser a causa

om

del error humano, ya sea por una deficiente definición de la tarea, un desempeño inadecuado, negligencia o desobediencia a una instrucción o procedimiento. De ser así, la acción correctiva consistiría en una acción

disciplinaria, clasificándose como positiva (recompensa, reconocimiento,

orientación o entrenamiento adicional) o negativa (advertencia verbal / escrita, suspensión o despido).

go le al .c

Para que la acción correctiva sea eficaz, debe ser: -

Esperada, para lo cual las normas y reglamentos deben estar disponibles a los empleados.

-

Impersonal, se debe buscar corregir solamente un comportamiento.

-

Inmediata, debe aplicarse al detectarse la desviación.

-

Consistente, no debe mostrar favoritismos.

-

Objetiva; después de aplicarse la acción disciplinaria, la gerencia debe asumir una actitud normal hacia el empleado.

Se debe tomar en cuenta que no todas las desviaciones en los resultados

radican en el nivel operacional. Esto implica que podría ser necesario reevaluar y revisar la planeación, la organización, la dirección, o incluso la misma fase de control podría no ser adecuada; es por ello que la acción correctiva del control debe permitir su propio perfeccionamiento.

33

2.5 Comunicación La comunicación es toda interrelación mediante palabras, letras, símbolos o mensajes para que los miembros de una organización compartan significados y comprensión con los demás individuos. Y es a través de esta, que se ordenan a

om

los integrantes por puestos, estratos y jerarquías; se generan normas, roles y funciones para construir una empresa u organización.

La comunicación promueve la interdependencia y transmisión de información entre todas las partes que integran un sistema social, de manera que se puede entender a la empresa como una gran serie de redes de comunicación entrelazadas entre cada proceso decisorio y su fuente de información,

go le al .c

extendiéndose a todas las funciones administrativas.

Tal es la importancia de la comunicación, que Almanza (2015) señala que el

56% de los proyectos cuyos líderes no se comunican correctamente fracasan

(de acuerdo a un estudio desarrollado por el Project Management Institute).

En la Figura 6 se puede apreciar un modelo sobre el proceso de la

comunicación, del cual se puede destacar: -

La interdependencia entre emisor y receptor para compartir sus marcos de

referencia (cultura, conocimientos, habilidades, actitudes, creencias, valores, etc).

-

La influencia de los medios o canales por los cuales se envían los mensajes.

-

La retroalimentación, que favorece la interacción y tiene como propósito

lograr la fidelidad del mensaje.

-

Los posibles ruidos que pudieran presentarse en cualquiera de los elementos

para distorsionar o bloquear la comunicación.

34

-

La utilización de un código (lenguaje o idioma), un contenido (idea a transmitir) y un tratamiento (forma de comunicación) que determinan si el mensaje puede ser comprendido o no por el receptor.

La influencia del contexto social o ambiente físico y psicológico en donde se

go le al .c

realiza la comunicación.

om

-

Figura 6 Modelo transaccional Fuente: Fonseca (2011, pág. 8)

La primera responsabilidad en el rol de comunicador es aprender a ser un

“escucha activo”, esto es, dedicarse física, intelectual y emocionalmente al entendimiento de ideas, y a ser empático.

Saber escuchar es una práctica de comunicación que genera intercambio de

información precisa, estableciendo gran fidelidad en la transmisión y recepción de las ideas que contienen los mensajes. Es aquí donde la empatía nos permite aprender a anticipar los probables efectos en nuestro encuentro comunicativo.

Lo anterior nos permite ser comprendidos y respetados, que a su vez nos

otorga credibilidad, con la que ganamos la confianza de los demás; y estos, al ser escuchados con atención, reciben la satisfacción de ser atendidos.

35

Fonseca (2011, pág. 31) y Almanza (2015) indican que al escuchar activamente se pueden presentar varias diferencias entre el emisor y el receptor: -

Diferencias en las percepciones; cuando distintas experiencias, actitudes y valores afectan la forma como percibimos e interpretamos lo que vemos y

-

om

escuchamos.

Diferencias en habilidades de comunicación, refiriéndose al nivel personal de conocimientos o habilidades de interacción del emisor y el receptor.

-

Diferencias en la interpretación del mensaje. Tanto las palabras como los

gestos pueden ser interpretados de distintas maneras, creando una barrera

go le al .c

para el entendimiento.

-

Diferencias en autoridad o estatus; si las posiciones que ocupan los

individuos en la situación de comunicación influyen en la calidad de la recepción y emisión de mensajes: dos personas de igual jerarquía tienden a escucharse mutuamente, pero en posiciones de jefe-subalterno se tiende a ocultar información o no hacerla suficientemente explícita.

-

Tratar de memorizar. Esto puede provocar tensión, y llegará el momento en

que se deje de escuchar.

-

Atender falsamente: atender con la presencia, mas no con el intelecto. Se

establece contacto visual con el emisor, pero sin realizar procesos mentales para comprender el mensaje por distracción.

-

Prejuzgar el contenido del mensaje sin antes escucharlo. No se debe juzgar

ni presuponer el mensaje, ya que durante el desarrollo de este podrían surgir puntos de vista interesantes.

36

-

Creer que las ideas de quien escucha son superiores al del emisor. Para evitar esto, es necesario prepararse con una mentalidad abierta.

-

Utilizar las sesiones de retroalimentación para abordar solo aspectos

recibir retroalimentación.

om

negativos; es una de las principales razones por las que el empleado teme

Conociendo las dificultades que implica escuchar activamente, es

responsabilidad del emisor elaborar mensajes significativos y estimulantes que despierten interés y entendimiento en el receptor.

go le al .c

Se podría llegar a pensar que el único fin de la comunicación es el persuadir en los demás de manera consciente, convenciendo a los receptores a que piensen como el emisor, que cambien su forma de pensar, o bien, rechacen modos de pensar y de actuar propuestos por otros comunicadores. Para ello es necesario llevar a los escuchas a realizar acciones mediante elementos motivacionales que impulsen sus actos hacia cierta dirección.

Esta habilidad de persuasión es esencial en la Dirección. Cuando la gerencia

o los miembros de la organización no son buenos comunicadores, el desempeño organizacional se ve afectado y es probable que se pierda cualquier ventaja competitiva.

2.6 Administración por objetivos

La Administración por Objetivos o por resultados, es un modelo

administrativo para el establecimiento de metas, propuesto por Peter Drucker en 1954, y nace como repuesta a las fuertes presiones que los controles gubernamentales generaban en las empresas privadas estadounidenses, viendo éstas caer sus márgenes de utilidades, aumentando la necesidad de reducir gastos y enfocarse más en los resultados que en esfuerzos dispersivos (Chiavento, 2006, pág. 196). A continuación, las empresas buscaron una forma 37

de equilibrar sus objetivos, aumentando la participación, descentrando las decisiones, permitiendo el autocontrol y autoevaluación, ofreciendo mayor libertad, y relajando los controles. De esa manera cada departamento elegiría

om

como alcanzar sus resultados.

En este tipo de administración, cada nivel de la empresa se reúne con sus subalternos para establecer objetivos comunes y la responsabilidad que

asumirán frente los resultados esperados, estableciendo así un parámetro o patrón de medición. Wheelen & Hunger (2007, pág. 255) recomienda que la

frecuencia de la revisión del desempeño sea lleve a cabo por lo menos cada tres

go le al .c

meses.

En la Figura 7 se visualiza el proceso de la APO, teniendo como características básicas:

-

Participación conjunta de los distintos niveles jerárquicos en la definición de los objetivos5.

-

Establecimiento de objetivos por departamentos.

-

Correlación entre los objetivos tácticos y operacionales de los distintos departamentos.

-

Revisión periódica del cumplimiento de los objetivos, ofreciendo retroalimentación sobre el desempeño.

-

Énfasis en la medición y control de resultados.

5

De acuerdo a Hitt, Black, & Porter (2006, pág. 291), la participación de los subalternos en el establecimiento de sus objetivos tiende a derivar en el planteamiento de objetivos de mayor dificultad pero factibles, y es este acuerdo de objetivos lo que provoca un efecto positivo, tanto en la motivación como en el desempeño de los mismos.

38

om

Figura 7 El proceso de la APO

go le al .c

Fuente: Hitt, Black, & Porter (2006, pág. 291)

Para que la APO sea eficaz, los objetivos que se establezcan deben ser

claros, desafiantes pero posibles, precisos, cuantificables, con tiempo definido y deben conducir a la meta establecida.

Similar a lo mencionado en el capítulo 2.4.3, en función de la evaluación del

desempeño del subalterno en la obtención de los objetivos, existen dos posibles acciones a tomar: acciones correctivas o re-planteamiento de los objetivos. Esta

evaluación debe conducir a la definición de la compensación que obtendrá el subalterno por dicho desempeño. Si bien, y a excepción de las disposiciones legales, los objetivos de compensación no necesariamente son regla dentro de las empresas (Werther & Davis, 2008, pág. 345), pero los criterios con que se establezcan si deberían ser trasparentes y negociables (Chiavenato, 2000, pág.

452).

Algunas ventajas de utilizar la APO: -

Funciona como un mecanismo de control e integración organizacional.

-

Obliga a la gerencia a establecer un organigrama definido.

39

-

Desarrolla metas y objetivos claros y medibles en toda la compañía.

-

Evita dificultades en la medición del logro de objetivos, ya que establece un

-

om

patrón de medición.

Reduce la cantidad de políticas internas (directrices generales para toma de decisiones) en las grandes corporaciones (Wheelen & Hunger, 2007, pág.

255).

-

Promociona el trabajo en equipo, fomentando la comunicación abierta entre

go le al .c

supervisores y subalternos.

-

Estimula el entrenamiento y capacitación para el logro de objetivos

-

El subalterno puede alinear su plan de carrera a los objetivos de la organización, involucrándose así en la Planeación.

-

Se puede implementar un plan de sucesión laboral.

-

El empleado será más propenso a comprometerse con el resultado y se reduce el riesgo a malos entendidos.

-

Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y prever su

distribución con criterio.

-

Sirve como base para otorgar remuneraciones y prestaciones.

Algunas desventajas de utilizar la APO: -

Se enfoca en objetivos a corto plazo a expensa de objetivos a largo plazo, es decir, las metas operacionales pueden desplazar a las estratégicas.

40

-

El proceso de la APO puede significar la inversión de varias horas por empleado al año.

El establecimiento de objetivos rígidos no ofrecen flexibilidad para ajustarse a cambios fuertes o constantes.

om

-

Objetivos poco realistas frustran al empleado y al gerente.

-

Mucho papeleo puede terminar con el dinamismo del sistema.

-

Es probable que los objetivos se centren exclusivamente en lo cuantitativo y

go le al .c

-

se descuide el aspecto cualitativo (Werther & Davis, 2008, pág. 325).

-

La falta de compromiso del supervisor y/o subalterno puede llevar a aceptar

los objetivos sin darle seguimiento.

-

No hace comparaciones entre individuos.

-

La APO como medio de control puede resultar intimidante, y a largo plazo

puede reducir el sentido de autonomía de la gerencia.

-

Organizaciones mecanicistas que no alientan la participación dañan el

proceso de la APO.

41

2.6.1 Evaluación y retroalimentación Como se aprecia en la Figura 8, la APO se encuentra ligada a la administración de los recursos humanos, ya que además de implicar interacción entre los distintos niveles de la organización, forma parte esencial de uno de sus

om

componentes: la evaluación y retroalimentación del desempeño. Este componente tiene como propósitos: apoyar como sistema de control que pueda

aplicarse en la APO, y como fuente de información sobre las capacidades de los

go le al .c

subalternos.

Figura 8 Componentes de un sistema de administración de recursos humanos Fuente: Jones & George (2010, pág. 424)

La organización que practica la evaluación y retroalimentación del

desempeño puede fomentar la motivación y el rendimiento de los empleados. La evaluación del desempeño es la evaluación de la actuación del empleado en el puesto y sus contribuciones a la organización; la retroalimentación es el proceso mediante el cual los gerentes comparten a los subalternos la información de las evaluaciones, y brindan la oportunidad de preparar juntos planes futuros.

42

Las evaluaciones pueden ser objetivas (cuantificables, basadas en hechos) o subjetivas (manera de desempeñar una labor, percepción), que a su vez se clasifican en evaluaciones: Por rasgos, donde se califican características personales.

-

Por comportamiento, donde se observan las conductas y acciones en el trabajo.

-

om

-

Por resultados, cuando se enfoca en los resultados obtenidos.

La evaluación puede ser realizada por:

Comités de calificación. Ofrece la ventaja de proveer calificaciones de

go le al .c

-

distintos supervisores, que podrían ser distintas. Esto ayuda a eliminar el efecto de halo y problemas de preferencia, ya que cada evaluador observa distintas facetas del mismo empleado.

-

Evaluación del supervisor inmediato. Es la opción más fácil y lógica, ya que

es quien más interactúa con el subalterno.

-

Evaluación de los compañeros. Aquí se puede presentar el caso de la “ayuda mutua” entre compañeros.

-

Auto calificaciones. El problema radica en que usualmente el subalterno se

califica más alto que lo que recibe de su supervisor.

-

Evaluación por los subalternos. Cuando el subalterno evalúa a sus

supervisores, lo que ayuda a los gerentes de alto nivel a diagnosticar los estilos gerenciales y determinar acciones correctivas con los gerentes de manera individual. Estas calificaciones son muy valiosas cuando se utilizan para el desarrollo, más que para propósitos evaluativos.

43

De acuerdo a Dessler (2009, pág. 355), existen cinco problemas típicos que presentan los evaluadores: -

Criterios o patrón de medición poco claros. No se debe dejar abierto a interpretaciones dichos criterios, para tal efecto se recomienda incluir frases

-

om

descriptivas que definan cada característica.

Efecto de halo. Se refiere cuando se evalúa a un subalterno en función de la calificación en otra característica; por ejemplo, cuando el carisma de este influye en la opinión que tiene su superior. Para evitar este efecto se

recomienda capacitar a los supervisores en el uso de los instrumentos de

go le al .c

evaluación.

-

Tendencia central. Algunos supervisores tienden a evitar las calificaciones máximas o mínimas, ofreciendo valores intermedios solamente; esto puede distorsionar seriamente la evaluación el hacerla menos útil para fines de promoción o compensación.

-

Condescendencia o severidad. Algunos supervisores suelen ser estrictos o laxos al evaluar, casos en los que se recomienda asumir una distribución de desempeños, por ejemplo, asegurándose que solo el 10% del personal será clasificado como excelente, etc.

-

Preferencias. Cuando el supervisor se basa en las características de edad,

raza, sexo u otro rasgo, puede sistemáticamente subestimar o sobreestimar la mejora del subalterno. Según Dessler & Varela Juárez (2011, pág. 242), estudios sugieren que “los prejuicios idiosincrásicos del evaluador explican los mayores porcentajes de las variaciones observadas en la evaluación del desempeño”.

La retroalimentación puede ofrecerse en evaluaciones formales realizadas en

fechas prestablecidas; o en evaluaciones informales, no planeadas y que 44

complementan a las formales. Es en este proceso donde el subalterno recibe su evaluación de desempeño, enterándose sobre las áreas que debe mejorar y las que está presentando buenos resultados, así como algunos consejos para

om

mejorar su rendimiento

Algunos lineamientos para dar una retroalimentación eficaz del desempeño para que sea fuente de motivación del empleado: -

Abordar la evaluación como un ejercicio para búsqueda de soluciones, no para criticar.

Evitar las críticas personales y mostrar respeto.

go le al .c

-

-

Expresar confianza en la capacidad del subalterno para mejorar.

-

Elogiar los casos y áreas en las que el subalterno sobresale.

-

Ser específico y concentrarse en conductas o resultados que puedan mejorar o corregirse.

-

Acordar un calendario para mejorar el desempeño e incluirlo en los objetivos de la siguiente evaluación.

45

3. MÉTODO En este capítulo se estructuran los procedimientos con los que el método ha

om

de cubrir los objetivos de la investigación; estos objetivos planteados conducen a la meta de proponer un modelo de autoevaluación de la percepción de logro del recurso humano que permita mantener o ajustar factores positivos en el

desempeño de personal de gerencia en el sistema de APO de la empresa.

Se considera que los proyectos inmobiliarios que se muestrean son

go le al .c

desarrollados en ámbitos similares dentro del AMM, la muestra se obtiene de empleados de un mismo sistema administrativo, aplicándose un mismo instrumento (encuesta) a personal de nivel gerencial de tres proyectos de la misma empresa, localizados en diferentes municipios del AMM, a efecto de

observar desigualdades y similitudes en el sistema de la APO de la empresa en percepciones de logro en los procesos de Planeación, Control y Comunicación del personal durante el desarrollo de dichos proyectos.

3.1 Hipótesis

La empresa procura la capacitación y actualización de sus administradores

en ciertos periodos del año y previos a cada proyecto, con lo cual puede esperar que su personal tenga capacidades y percepciones de logro similares en el desarrollo de los proyectos. Sin embargo, existen otros factores inherentes a la persona y al medio de trabajo (el perfil de subalternos, de proveedores, las interrelaciones entre proveedores y gestores, las relaciones

interdepartamentales, etc.) que pueden afectar el ritmo de trabajo y modificar la percepción de éxito en el logro de objetivos del personal.

46

3.2 Diseño de la investigación En esta investigación se ha considerado al empleado de nivel gerencial, cuyas funciones básicas son de liderazgo, coordinación y negociación, así como dominio del proceso constructivo para un proyecto específico, cuya duración

om

tiende a parcializarse en etapas, tal y como suele hacerse en desarrollos de vivienda y en el que las áreas de planeación, control y comunicación exigen resultados a corto plazo. En la APO, un proyecto de desarrollo habitacional, cuenta con una etapa de planeación y preparación exhaustiva, que ha de permitir escalar los procesos de control y comunicación, bajo normas y

estándares que permitan a la empresa bridar un producto y servicio de calidad a sus clientes.

go le al .c

•

Se diseña como instrumento una encuesta con indicadores concernientes a la percepción de éxito que se tiene en las variables de Planeación, Control y

Comunicación.

•

Se diseña una base de datos para la captura automatizada de las encuestas.

•

Se diseña una base de datos tratados para su empleo en el análisis y la descripción estadística de la información.

•

Se prueba la hipótesis de investigación sobre la homogeneidad de percepciones de logro en diferentes proyectos de una misma empresa.

•

Se diseña un modelo de autoevaluación de percepciones de logro para la empresa.

3.3 Descripción de variables

A fin de evaluar la percepción de éxito que tienen los gerentes de

construcción de las grandes empresas constructoras de vivienda del AMM sobre la aplicación del sistema de la APO en las etapas de Planeación, Control y el proceso de Comunicación, se utilizarán los indicadores que se muestran en la Tabla 1: 47

No. Variable

Indicador

Q1

Planeación

Objetivos

Q2

Planeación

Interrelación

Q3

Planeación

Participación

Q4

Planeación

Participación

Q5

Planeación

Objetivos

Q6

Control

Control

Q7

Control

Control

Q8

Control

Liderazgo

Q9

Control

Motivación

Q10

Control

Motivación

Q11

Comunicación

Participación

Q12

Comunicación

Interrelación

Q13

Comunicación

Liderazgo

Q14

Comunicación

Participación

Q15

Comunicación

Liderazgo

go le al .c

om

pregunta

Tabla 1 Indicadores para el formato de autovaloración Fuente: Elaboración propia

Variable: Planeación

En el sistema de la APO, no solo es de vital importancia que la empresa

defina su misión, visión y valores y los proyecte dentro de toda la organización, sino que además defina los objetivos que se perseguirán en cada nivel jerárquico, compartiendo los distintos departamentos algunos objetivos en común, hasta su desglose a nivel individuo. Estos objetivos deben cumplir con ciertas características (deben ser difíciles, claros, con tiempo definido, etc.) y

48

todo el personal debe verse involucrado al establecerlos. Este involucramiento o participación de todo el personal genera un reto y compromiso para alcanzarlos.

Es por ello que se considerara a los indicadores de Objetivos, Interrelación y

variable Planeación.

Variable: Control

om

Participación como claves en la evaluación de la percepción de éxito en la

Para llevar un seguimiento del cumplimiento de los objetivos asignados al personal, es necesario realizar evaluaciones apegadas a la APO con cierta

frecuencia en todos los niveles de la empresa. En estas evaluaciones se debe

go le al .c

ofrecer retroalimentación hacia el personal subalterno sobre su desempeño en relación a los objetivos; si el resultado de esta evaluación es positivo, se debe

considerar alguna retribución hacia el empleado, en caso contrario, debe existir algún tipo de consecuencia hacia este.

El fin de dichos ‘premios’ o ‘castigos’ se orienta a mantener y promover un

nivel de motivación en la empresa para superar las metas impuestas, para lo cual es necesario mostrar habilidades de liderazgo. Es por ello que se considera al Liderazgo, Motivación, y al proceso de Control en si, como indicadores de la percepción del éxito en la variable Control.

Variable: Comunicación

Para la APO, los objetivos generales se aplican en los niveles superiores de

la empresa, y conforme se van distribuyendo a través de la jerarquía, se van creando algunos objetivos en común entre distintos departamentos o disciplinas.

Además de esta característica, la APO demanda que todos los empleados participen activamente en el establecimiento de sus objetivos individuales; para el caso de puestos clave, estos deben involucrarse activamente en la definición de los objetivos de su equipo de trabajo a cargo.

49

Ya que el Liderazgo se ve implícitamente involucrado en la comunicación dentro de un equipo de trabajo, se considerará a este concepto y a la Interrelación y Participación como indicadores de percepción de éxito para la

3.4 Diseño de Instrumento

om

variable Comunicación.

Se eligió al formato de encuesta como el instrumento de investigación, el cual fue aplicado a cinco gerentes de construcción por proyecto, siendo tres

proyectos el total disponible, y todos ellos laborando bajo el mando de una misma gran empresa constructora de vivienda del AMM. La encuesta está compuesta por tres secciones, cada una constando de cinco preguntas.

Refiriéndose la primer, segunda y tercer sección acerca de las variables

go le al .c

Planeación, Control y Comunicación, respectivamente.

La encuesta que se muestra en la Figura 17 del Anexo A, fue enviada por

correo electrónico en formato de MS Excel a cada uno de los gerentes de construcción. Para su contestación se dispone de una herramienta gráfica por pregunta para seleccionar el nivel de éxito que cada encuestado considere.

Dicha herramienta gráfica utiliza una escala tipo Likert, teniendo asignados valores del 0.5 al 10 con una sensibilidad de medio punto; representando el valor de 0.5 la más baja percepción de éxito, y un valor de 10 para la más alta calificación.

Los valores arrojados de las encuestas son resumidos en la Tabla 7 del

Anexo B. A partir de estos valores se obtiene la mediana por secciones de

preguntas Q1 a Q5, Q6 a Q10 y Q11 a Q15, tabulando sus resultados para el análisis estadístico del capítulo 4.1. La interpretación del resultado a cada pregunta de la encuesta se encuentra contenida en la Tabla 6 del Anexo A.

50

3.5 Tratamiento y clasificación de los resultados obtenidos de la encuesta A partir de los datos capturados mediante la escala de Likert descrita en el capítulo 3.4, se contabilizan los valores capturados por medio de todas las encuestas. A continuación se dividen en la cantidad de rangos que se prefiera

om

(se han elegido cuatro clases para este caso), y se clasifica por variable o por proyecto, con la intención de visualizar las frecuencias de los valores, siguiendo dicha clasificación el siguiente criterio: 225 10.0 4.0 6.0 4

4.0

5.5

percepción baja

1.5

7.0

percepción moderadamente baja

10

8.5

percepción moderadamente alta

go le al .c

No de datos Dato mayor Dato menor Rango No. de clases Anchor de clase

percepción alta

Figura 9 Criterio de clasificación para los resultados de la empresa Fuente: Elaboración propia

3.6 Descripción y Prueba de las hipótesis estadísticas

3.6.1 Planteamiento de hipótesis estadísticas Hipótesis nula y alternativa

Ho: La percepción de éxito en el uso del sistema de APO para los tres

proyectos son idénticas Ho: µP1= µP2 = µP3

Ha: La percepción de éxito en el uso del sistema de APO en los tres proyectos no es idéntica

Ha: µP1 ≠ µP2 ≠ µP3

3.6.2 Selección del estadístico de prueba

La prueba estadística a elegir depende del diseño estadístico, la distribución

de casos en uno o más grupos, el tipo de variable a analizar, la estadística descriptiva (tendencia central, dispersión, tamaño de la muestra, etc) y de la capacidad de la prueba para aceptar o rechazar la hipótesis nula.

51

Con base en la Tabla 8 del Anexo C, para la demostración de la hipótesis se recurrirá a un procedimiento de prueba para varias muestras independientes,

om

que compara tres o más grupos de casos respecto a una variable.

De acuerdo a Levin & Rubin (2010, pág. 630), la prueba H de Kruskal-Wallis data del año 1952 y es una extensión de la prueba U de Mann-Whitney, siendo el análogo no paramétrico del análisis de varianza de un factor (ANOVA), y se

utiliza para probar si tres o más muestras independientes han sido extraídas de poblaciones con la misma distribución.

go le al .c

La Prueba de Kruskal-Wallis requiere del siguiente procedimiento:

Utilizar el método de asignación de rangos a los casos con el mismo valor en

la variable original.

a) Se combinan temporalmente todas las muestras en una muestra grande y se asigna un rango a cada valor muestral, utilizando el valor medio para los casos empatados.

Las puntuaciones más altas corresponden a los empleados que perciben

mayor grado de éxito en el uso del sistema administrativo de APO, y las puntuaciones más bajas corresponden a percepciones de menor grado de éxito.

b) Para cada muestra de la variable Planeación (PE_PLA) se calcula la suma de rangos y el tamaño muestral.

c) Se calcula el estadístico H utilizando los resultados anteriores y el estadístico de prueba.

Notación:

k = número de muestras 52

n = nĂşmero total de observaciones de todas las muestras que se combinaron R1 = suma de rangos de la muestra 1 n1 = nĂşmero de observaciones de la muestra 1

om

T =nĂşmero de coincidencias correspondientes a cada observaciĂłn

EstadĂ­stico de prueba

đ??§ đ??‘đ?&#x;?đ?&#x;? đ??‘đ?&#x;?đ?&#x;? đ??‘đ??¤đ?&#x;? đ?‘Ż= ( + +â‹Ż ) − đ?&#x;‘(đ??§ + đ?&#x;?) đ??§(đ??§ + đ?&#x;?) đ??§đ?&#x;? đ??§đ?&#x;? đ??§đ??¤

En caso de presentarse demasiadas coincidencias entre las observaciones en los datos muestrales, el valor de H obtenido por la anterior ecuaciĂłn es

go le al .c

menor de lo que debiera. El valor corregido Hc, se obtiene dividiendo H por el factor de correcciĂłn

đ??ťđ?‘? =

đ??ť ∑(đ?‘‡ 3 − đ?‘‡) 1− đ?‘›3 − đ?‘›

Por facilidad de cĂĄlculo y dado que en la prĂĄctica la correcciĂłn suele ser

despreciable (Spiegel, 1991, p. 414), se ignorarĂĄ dicho ajuste al seguir el

procedimiento manual.

Valores crĂ­ticos

La prueba es de cola derecha.

Grado de libertad = k-1 el estadĂ­stico de prueba H puede aproximarse a una

distribuciĂłn Ji2, utilizando la Tabla 9 del Anexo D, con k-1 grados de libertad. d) Criterio: Si el estadĂ­stico H > distribuciĂłn Ji2, entonces Ho se rechaza y se considera que existe evidencia para suponer lo contrario a la hipĂłtesis de investigaciĂłn.

53

e) Resultado: Se expresa si se rechaza la hipótesis nula o si se retoma la hipótesis alternativa según los resultados de la prueba.

f) Conclusión: Se considera por los datos del estadístico de prueba, para

om

concluir sobre si los tratamientos son diferentes o no respecto a la percepción de éxito en el personal de los tres diferentes proyectos, aunque pertenezcan a la misma empresa.

g) Se repite el proceso del inciso C a F, utilizando las muestras de la variable

go le al .c

Control (PE_CONT) y la variable Comunicación (PE_COM).

54

om

4. ANÁLISIS Y RESULTADOS

4.1 Resultados de la demostración de hipótesis

Tal como se describe en el capítulo 3.6.2, se utiliza el procedimiento de prueba H de Kruskal-Wallis para varias muestras independientes, el cual advierte si provienen de la misma población.

La Prueba de Kruskal-Wallis requiere del siguiente procedimiento:

go le al .c

a) Se combinan temporalmente todas las muestras en una muestra grande y se asigna un rango a cada valor muestral, utilizando el valor medio para los casos empatados, tal como se muestra en la Tabla 2:

Encuesta Planeación ID (PE_PLA)

Rango

Control (PE_CONT)

Rango

Comunicación (PE_COM) Rango

1 2 3 4 5

10 8 8 9 9

14.5 4 4 10 10

7.5 8.5 9 9 9.5

2 7 10.5 10.5 13.5

9 7.5 8.5 7 8.5

12.5 3.5 9.5 1 9.5

6 7 8 9 10

9 7.5 9 7 10

10 2 10 1 14.5

7.5 8 8 9 9

2 4.5 4.5 10.5 10.5

8.5 8.5 9 8 7.5

9.5 9.5 12.5 6.5 3.5

9 10 7.5 2 11 9 10 8.5 7 12 8.5 6 8.5 7 13 8 4 9.5 13.5 14 9 10 10 15 15 Tabla 2 Asignación de rangos a las distintas variables

7.5 8 9.5 10 7.5

3.5 6.5 14 15 3.5

Fuente: Elaboración Propia

55

Las puntuaciones más altas corresponden a los empleados que perciben mayor grado de éxito en el uso del sistema administrativo de APO, y las puntuaciones más bajas corresponden a percepciones de menor grado de éxito.

om

b) Para cada muestra de las variables Planeación (PE_PLA), Control (PE_CONT) y Comunicación (PE_COM) se calcula la suma de rangos y el tamaño muestral.

c) A continuación se calcula el estadístico H utilizando los resultados anteriores

go le al .c

y el estadístico de prueba, apoyándose en el software MS Excel:

56

om

go le al .c

d) Criterio: Si el estadístico H > distribución Ji2 entonces Ho se rechaza y se considera que existe evidencia para suponer lo contrario a la hipótesis de investigación.

Valores críticos

La prueba es de cola derecha.

Grados de libertad = k-1 el estadístico de prueba H puede aproximarse a una

distribución Ji2, utilizando la Tabla 9 del Anexo D, con k-1 grados de libertad.

57

4.1.1 Resumen de resultados

En la Tabla 3 se resumen los resultados obtenidos sobre el estadístico H, Planeación (PE_PLA)

Prueba H =

0.125

om

Variable Distribución Ji2 (v =2, ⍺= 0.05)

5.991

Variable

Control (PE_CONT)

Prueba H =

0.965

Distribución Ji2 (v =2, ⍺= 0.05)

5.991

Variable

Comunicación (PE_COM) 0.245

go le al .c

Prueba H =

Distribución Ji2 (v =2, ⍺= 0.05)

5.991

Tabla 3 Resumen de los resultados obtenidos sobre el estadístico H Fuente: Elaboración propia

A partir de la cantidad de clases establecidas en el capítulo 3.5 y del

resumen de la Tabla 7 del Anexo B, se desarrollan la Gráfica 1 y Gráfica 2 para facilitar la visualización de las frecuencias de dichos valores resumidos.

La Tabla 4 se genera para obtener la frecuencia relativa de la percepción de

éxito para los tres proyectos, por variable. De esta tabla se desprende la Gráfica 1, donde resalta que el 57% del total de los encuestados en los tres proyectos perciben un alto grado de éxito en la Planeación; mientras que el 51% y 40% de esos mismos encuestados perciben un alto grado de éxito en el Control y la Comunicación, respectivamente.

De manera similar a la descripción del párrafo anterior, se genera la Tabla 5

con el fin de obtener la frecuencia relativa de la percepción de éxito en las tres variables, por proyecto. De dicha tabla se desprende la Gráfica 2, donde resalta que entre el 45% y 53% del total de los encuestados en los tres proyectos 58

perciben un alto grado de éxito en las tres variables (Planeación, Control y Comunicación), mientras que del 24% al 35% de esos mismos encuestados

go le al .c

om

perciben un moderadamente alto grado de éxito en dichas variables.

59

om

go le al .c Tabla 4 Percepción de éxito, en los tres proyectos Fuente: Elaboración propia

Gráfica 1 Frecuencia de la percepción de éxito, por variable Fuente: Elaboración propia

60

om

go le al .c Tabla 5 Percepción de éxito, en las tres variables Fuente: Elaboración propia

Gráfica 2 Frecuencia de la percepción de éxito, por proyecto Fuente: Elaboración propia

61

4.2 Prueba de hip贸tesis utilizando PAST Se realiza la prueba de hip贸tesis mediante el software PAleontological

go le al .c

4.2.1 Base de datos

om

STatistics (PAST) v3.14

Figura 10 Proceso de carga de datos y configuraci贸n de variables Fuente: Elaboraci贸n propia

62

om

go le al .c Figura 11 Presentación final de datos de entrada Fuente: Elaboración propia

Figura 12 Proceso de selección de prueba de Hipótesis para las variables Planeación-Proyecto Fuente: Elaboración propia

63

om

go le al .c

Figura 13 Resultado de la prueba de Hipรณtesis para las variables Planeaciรณn-Proyecto Fuente: Elaboraciรณn propia

64

Repitiendo el procedimiento mostrado en la Figura 12, para las variables Control-Proyecto y Comunicaciรณn-Proyecto, se obtienen los resultados de la

go le al .c

om

Figura 14 y Figura 15:

Figura 14 Resultado de la prueba de Hipรณtesis para las variables Control-Proyecto Fuente: Elaboraciรณn propia

65

om

go le al .c

Figura 15 Resultado de la prueba de Hipótesis para las variables Comunicación-Proyecto Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a Wasserstein & Lazar (2016), si se conoce el contexto y/o se

dispone de evidencia adicional, el resultado de p (same) o valor-p se utiliza para indicar cuánto contradice la muestra actual a la hipótesis alternativa, de tal

manera que valores pequeños del valor-p indican que no es frecuente obtener una muestra como la actual; sin embargo advierte que dicho valor no mide la probabilidad de que la hipótesis nula sea cierta.

Se tiene que tanto el procedimiento utilizando MS Excel como PAST arrojan

resultados similares del valor-p (la ligera variación se debe a que en el

procedimiento manual no se realiza el ajuste al valor-p), con un valor de 0.9323 para la variable Planeación, 0.6063 para la variable Control y 0.8803 para la variable Comunicación, para los tres proyectos A/B/C.

66

De igual manera al párrafo anterior, los valores obtenidos de Hc (tie corrected) o distribución Ji2 mediante MS Excel y PAST son similares (variación debida a la omisión del de ajuste), con un valor de 0.1403 para la variable Planeación, 1.001 para la variable Control y 0.255 para la variable

om

Comunicación, para los tres proyectos A/B/C.

Se dice que existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula Ho, cuando:

a) valor-p < valor de significancia ⍺

Como se menciona en los párrafos anteriores, el valor-p para las variables Planeación, Control y Comunicación son mayores al valor de significancia

go le al .c

⍺=0.05, por lo que no existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula Ho.

b) Distribución Ji2 < estadístico H

Según se menciona en los párrafos anteriores, y como se resume en la Tabla 3,

el valor de la distribución Ji2 para las variables Planeación, Control y Comunicación son mayores a sus estadísticos H, por lo que no existe evidencia

suficiente para rechazar la hipótesis nula Ho.

67

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Diseño del instrumento de investigación El instrumento generado en esta investigación se constituye en el modelo

om

propuesto para la empresa constructora, con el fin de contribuir a una gestión más exitosa de la gerencia en los diversos proyectos que suele manejar. El

modelo se encuentra integrado por una encuesta, sistema y escala de valoración de resultados, criterios de interpretación y recomendación de acciones a seguir, tal como se indica en la Figura 16: Encuesta (Anexo A, Figura 17)

go le al .c

Escala de valoración (Figura 9)

Criterios de interpretación (Anexo A, Tabla 6)

Recomendaciones a seguir (Al final de este capítulo)

Figura 16 Diagrama de propuesta de modelo para la empresa constructora Fuente: Elaboración propia

Del análisis de la percepción de éxito en la Administración por Objetivos

mediante los indicadores de las variables Planeación, Control y Comunicación, se concluye que:

-

La percepción de éxito en la gestión de la Planeación, es alta por igual para los tres proyectos de la empresa.

-

La percepción de éxito en la gestión del Control, es valorada como alta con

un comportamiento similar en los tres proyectos de la empresa.

-

La percepción de éxito en la gestión de la Comunicación para los tres proyectos, es moderadamente alta por igual.

68

Conclusiones generales para los proyectos de la empresa En general, los resultados de la percepción de éxito del personal de gestión de los proyectos A/B/C son muy buenos, dado que en la investigación la autoevaluación se califica con un 8.5 (clasificada como alta) y contribuyen de

om

manera positiva a la productividad de la empresa (Berggren & Fitz-enz, 2006).

Cuando se tienen buenos resultados es conveniente reconocer los factores que contribuyen a mantener su influencia en un proceso de mejora continua.

La investigación refleja que la gestión del proceso de Control y Comunicación en la empresa, si bien es bastante buena, siguen siendo áreas de oportunidad

que requieren ser mejoradas en sus procesos de acuerdo a los resultados de la

go le al .c

percepción de éxito.

Dado que se evaluaron tres variables ordinales independientes6 provenientes

de tres proyectos distintos (muestras o grupos no pareados), contando con al menos cinco mediciones por cada variable, fue seleccionada la prueba estadística de Kruskal-Wallis de acuerdo a la Tabla 8 del Anexo C.

Descripción estadística de los datos obtenidos

Basándose en los datos obtenidos mediante el software PAST (ver Figura 13,

Figura 14 y Figura 15), y tras confirmar que los resultados coinciden con el

procedimiento desarrollado mediante el modelo matemático (ver Tabla 3), respecto a la hipótesis de investigación planteada y los resultados se plantea lo siguiente:

6

Las variables mencionadas se consideran independientes, al no depender de otras variables, y ordinales, ya que se presentan son cierto orden (percepción baja, moderadamente baja, etc..).

69

a) Dado que el estadístico H de las tres muestras del Proyecto A, B y C para la variable PE_PLA no cae en la región crítica H > 5.991, tenemos insuficiente evidencia para rechazar la hipótesis de que la percepción de éxito en el uso del sistema APO, considerando la variable Planeación para los tres proyectos, es

om

idéntica.

b) Debido a que el estadístico H de las tres muestras del Proyecto A, B y C para la variable PE_CONT no cae en la región crítica H > 5.991, tenemos

insuficiente evidencia para rechazar la hipótesis de que la percepción de éxito en el uso del sistema APO, considerando la variable Control para los tres proyectos,

go le al .c

es idéntica.

c) Como el estadístico H de las tres muestras del Proyecto A, B y C para la

variable PE_COM no cae en la región crítica H > 5.991, tenemos insuficiente

evidencia para rechazar la hipótesis de que la percepción de éxito en el uso del sistema APO, considerando la variable Comunicación para los tres proyectos, es idéntica.

Clasificación de los resultados de las encuestas

Se espera que al tratarse de una empresa catalogada como grande, los

distintos proyectos ejecutados se apeguen a una misma metodología y procedimientos de trabajo, que persiguen objetivos en común bajo la jerarquía de un superior en común. Debido a esto se puede presentar un mismo grado de percepción de éxito en las variables analizadas. Otra causa de obtener mismos grados de percepción en distintos proyectos, es la utilización de una escala Likert como herramienta de evaluación, ya que una de sus características es que existe más de una combinación de respuestas que puede conducir a los mismos resultados y conclusión.

70

Basándose en la Tabla 7 del Anexo B, y apoyándose en la Gráfica 2, se muestra que el Proyecto C obtuvo la mayor valoración de percepción de éxito con un promedio de 8.7 para todas sus variables, que de acuerdo al criterio mostrado en el capítulo 3.5, se clasificaría como de percepción alta; mientras el

percepción moderadamente alta.

om

Proyecto B obtuvo la menor calificación con un 8.4, clasificándose como de

De acuerdo a la Tabla 7 del Anexo B y consultando la Gráfica 1, se

desprende que la variable clasificada con la mayor percepción de éxito de los

tres proyectos es la Planificación (PE_PLA) con un valor de 8.7, que siguiendo el criterio del capítulo 3.5, se clasificaría como de percepción alta. Mientras que la

go le al .c

variable de Comunicación (PE_COM) se posiciona como la de menor percepción de éxito, con un valor de 8.3, obteniendo la clasificación de percepción moderadamente alta.

De acuerdo a la Tabla 7 del Anexo B, la pregunta calificada como de

percepción más alta en los tres proyectos corresponde a la Q2 y Q5, ambas con un valor de 8.8, haciendo mención a la relación de la percepción entre el éxito en la Planeación y al cumplimiento de los objetivos interdepartamentales de la empresa, y a la percepción entre el éxito en la etapa de Planeación y el establecimiento de expectativas realistas en el equipo del trabajo, respectivamente.

En cambio, de acuerdo a la Tabla 7 del Anexo B, la pregunta calificada

como de menor percepción de éxito fue la Q14, con un valor de 8.0, que habla de la relación entre la participación de los empleados en sus evaluaciones y el éxito en el proceso de Comunicación

71

Recomendaciones Observando la Gráfica 2, y con base al no rechazo estadístico de la hipótesis nula, no hay variación en la percepción de éxito de las variables Planeación, Control y Comunicación de los proyectos A/B/C de la empresa en estudio. Por

om

tanto, los ajustes que deriven de las recomendaciones hacia el proceso administrativo de la empresa, pueden ser aplicados de igual manera a los tres proyectos, ya que se espera que su efecto sea el mismo.

De este estudio, se ha detectado que la percepción de éxito en el Control y la Comunicación para los tres proyectos es menor que la percepción de éxito que

se tiene hacia la Planeación. Para incrementar los niveles de percepción de éxito

go le al .c

en el Control y Comunicación se hacen las siguientes recomendaciones:

-

Elaborar y/o mantener un registro de lecciones aprendidas; esto ayudará a prevenir errores o faltas ya cometidas en proyectos anteriores, reduciendo las desviaciones de los objetivos establecidos para los empleados y el proyecto.

-

Desarrollar el liderazgo en la persecución del logro de los objetivos del personal, ya sea mediante capacitación de la gerencia y/o enfocándose aún más en el recurso humano de la empresa, en relación al seguimiento de las metas.

-

Motivar al personal a participar activamente en el establecimiento de sus

objetivos, con el fin de que den su punto de vista al respecto y hagan propuestas. Esto permitirá que su plan de desarrollo como profesionistas y/o empleados influyan en las metas; de manera que se involucren e identifiquen

con dichos objetivos.

72

-

Mejorar la comunicación entre el gerente de construcción y su superior; esto ayudará a llevar un seguimiento de los resultados de los objetivos del personal a cargo, y por tanto, de los resultados de la empresa.

om

Compensar al empleado que destaque por cumplir con los objetivos acordados mediante reconocimiento o remuneración; esto motivará a todo

personal a esforzarse en el cumplimiento de sus metas, beneficiando así a los resultados de la empresa.

go le al .c

-

73

om

6. REFERENCIAS

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go le al .c

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om

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75

Instrumento de Investigaciรณn

go le al .c

om

ANEXO A

Figura 17 Instrumento de Investigaciรณn (Encuesta) Fuente: Elaboraciรณn propia

76

Tabla 6 Interpretación de las preguntas de la encuesta Fuente: Elaboración propia (para consulta de preguntas ver Figura 17 en este Anexo)

Sobre la Pregunta Q1: La teoría de la APO parte del supuesto que las organizaciones están

om

constituidas con un fin, del cual se desglosan objetivos definidos, cubriendo todas las jerarquías que la componen.

Si la percepción de la relación del éxito con la definición de la misión, visión y

valores de la empresa es alta, los proyectos del gerente se encuentran alineados a las metas de la empresa. De mostrar un bajo nivel de percepción de éxito, la

empresa no ha definido claramente su misión, visión y valores, o bien, no existe

go le al .c

su difusión adecuada.

Sobre la Pregunta Q2:

Para que la organización pueda desglosar sus objetivos a través de toda su

jerarquía, es necesario que los distintos departamentos que la componen compartan objetivos que conlleven a alcanzar las metas establecidas.

Si la percepción de la relación del éxito con el cumplimiento de los objetivos

compartidos entre los distintos departamentos es alta, la organización trabaja de manera adecuada, ayudando a que el gerente alcance los objetivos de su equipo de trabajo. En caso mostrar una percepción baja, la planeación estratégica establecida por la empresa no habría establecido metas comunes entre los departamentos que permita a la organización alcanzar un fin común.

Sobre la Pregunta Q3:

La APO implica que cada miembro de la organización se reúna con sus

subalternos de manera regular para el establecimiento y seguimiento de objetivos, promoviendo que la planeación se vaya adaptando a los resultados obtenidos de cada reunión a fin de alcanzar las metas establecidas.

77

Una alta percepción de la relación del éxito con dicha participación indicaría que el gerente se involucra activamente en la planeación de los objetivos; mientras que una percepción baja indicaría que el gerente no se involucra lo

Sobre la Pregunta Q4:

om

suficiente en el establecimiento de sus objetivos y el de sus subalternos.

En cada reunión de establecimiento de objetivos y seguimiento de sus

resultados o avances, es necesario que los subalternos participen activamente; si los subalternos no participan, se involucran y comprometen, se dificultará el

go le al .c

logro de los objetivos.

Una alta percepción de relación del éxito con el involucramiento de los

subalternos, indicaría que los subalternos participan activamente en las reuniones programadas, comprometiéndose con dichos objetivos. En cambio, una baja percepción de relación con el éxito, indica que las metas establecidas no van dirigidas al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Sobre la Pregunta Q5:

Si el superior a cargo de las reuniones de establecimiento y seguimiento de

los objetivos no conoce las capacidades y el potencial de su equipo de trabajo, corre el riesgo de imponer metas que no se puedan alcanzar, causando frustración en sus subalternos y complicando el clima laboral; o en caso contrario, al subestimar a sus compañeros, desalentaría la superación de los objetivos previamente planeados.

Una alta percepción de relación del éxito con el establecimiento de

expectativas realistas, indicaría que las metas definidas van acorde a la capacidad de los miembros del equipo de trabajo; una baja percepción de relación, indicaría que las expectativas del superior son inalcanzables.

78

Sobre la Pregunta Q6: La APO requiere que se lleve a cabo reuniones con los subalternos con cierta frecuencia, no solo para el establecimiento de los objetivos, sino para medir sus resultados obtenidos, detectando así cualquier desviación al plan

om

establecido que pudiera impactar a la correcta culminación del proyecto.

Si la percepción de la relación del éxito con la detección de desviaciones es

alta, entonces se está aplicando correctamente la APO en ese aspecto. En caso de mostrar una relación baja, significa que la Planeación o algún otro proceso administrativo no están incorporando las desviaciones a la línea de acción.

go le al .c

Sobre la Pregunta Q7:

Es mediante la experiencia, aprendizaje obtenido por la repetición de

proyectos, que se desarrollan mecanismos de medición y control cada vez más adecuados, de manera que mantener un registro de lecciones aprendidas ayuda a prever situaciones no esperadas, siendo útil no solo en la planeación, sino en el proceso del control.

Una alta percepción de la relación del éxito con la posesión de un registro

sobre el desarrollo de objetivos, indicaría que la experiencia de proyectos anteriores es aplicada en la prevención de errores o desviaciones. En cambio, una baja percepción de relación, indica que dicho registro no se toma en cuenta en la etapa de planeación y/o control.

Sobre la Pregunta Q8:

El gerente debe poseer y desarrollar cualidades de liderazgo, esencial para

el logro de las metas de la organización; desde el establecimiento de los objetivos para su equipo de trabajo, el brindar guía y motivación en los distintos aspectos que se presentan en los proyectos, hasta presentar una correcta evaluación del personal a cargo.

79

Si la percepción de la relación del éxito con la capacidad de guiar a su equipo de trabajo en el logro de sus objetivos es alta, significa que el gerente percibe que las características de liderazgo que posee son vitales para mantener un Control adecuado del proyecto y lograr los objetivos planteados en tiempo y

om

forma, no solo ayudando a prevenir un bajo rendimiento de los subalternos, sino guiándolos en la dirección correcta para el logro de las metas, y les motiva para superar cada obstáculo que se presente. De percibir una baja relación, significa que el gerente no se involucra lo suficiente en el seguimiento de los objetivos..

Sobre la Pregunta Q9:

El fin del proceso de control es mantener el consumo de recursos o

go le al .c

indicadores de rendimiento dentro de parámetros establecidos, y la retribución y reconocimiento hacia el empleado forma parte de la teoría de la APO, donde el resultado de las evaluaciones a los subalternos conduce a algún ‘premio’ o ‘castigo’ como motivación para alcanzar y superar las metas establecidas.

Por tanto, si la autoevaluación arroja una alta percepción de relación entre el

éxito en el control y la premiación hacia los empleados que cumplen o exceden sus objetivos, significa que motivar a los subalternos que cumplen o exceden los objetivos planteados mediante reconocimiento y/o retribución económica, le es positivo a le empresa, ya que ayuda a mantener los resultados de los proyectos apegados a los planes y objetivos establecidos. En cambio, por una baja relación se deduce que no existe diferencia sustancial entre las retribuciones a los empleados de alto rendimiento de aquellos que no lo muestran.

Sobre la Pregunta Q10:

Si tras cada ciclo de evaluación de los subalternos sobre los resultados de

sus objetivos no se establecen medidas correctivas a aquellos que hayan mostrado resultados por debajo de lo previsto, se estaría desmotivando a aquellos empleados que si cumplen con los objetivos.

80

Si se muestra una alta percepción de relación entre el éxito en el control y la aplicación de medidas correctivas a aquellos que no cumplen con sus objetivos, significa que la empresa sigue la teoría de la APO en ese sentido, detectando y aplicando medidas correctivas necesarias que encaminen en el cumplimiento de

om

las metas. Por una baja relación se interpreta que las correcciones no se emplean de manera frecuente, dificultando la medición de su impacto en el resultado del control.

Sobre la Pregunta Q11:

La comunicación se utiliza de manera implícita en las organizaciones para trasmitir toda información necesaria que conlleve al cumplimiento de sus

go le al .c

objetivos, por lo que si la Dirección establece controles innecesarios en su

utilización o propicia un ambiente laboral de comunicación deficiente, estaría provocando un impacto negativo en el logro de los objetivos.

Si se detecta una alta percepción de relación entre el éxito en la

comunicación y el compromiso de la Dirección en facilitar la participación de los empleados en las evaluaciones, significa que en cada reunión de seguimiento de los resultados de los objetivos, los miembros del equipo comparten libremente sus ideas e inquietudes acerca de los objetivos, conllevando a un compromiso para alcanzar las metas, y mostrando mejores resultados dentro del proyecto. Si la percepción es baja, quiere decir que la Dirección no facilita la participación de los empleados en sus evaluaciones.

Sobre la Pregunta Q12:

Es necesario mantener una adecuada comunicación entre los distintos

departamentos de la empresa con el fin de culminar los proyectos según lo proyectado.

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Si se detecta una alta percepción de relación entre el éxito en la comunicación y sostener una comunicación efectiva interdepartamental, significa que en los proyectos de la empresa existe una considerable interacción entre sus distintos departamentos, la cual fluye de manera adecuada en todas

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direcciones; en cambio, una baja percepción de relación, indicaría que la comunicación interdepartamental dentro de sus proyectos no es la adecuada.

Sobre la Pregunta Q13:

Para la APO, la comunicación debe fluir desde la jerarquía más alta hasta la el nivel operacional y viceversa, ya que es esencial que en cada evaluación de resultados sobre los objetivos, exista retroalimentación que permita a los

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miembros del equipo mantener sus fortalezas y trabajar en sus áreas de

oportunidad, no solo buscando obtener una retribución, sino que ayudaría a que sus planes de carrera se alinearan a los intereses de la empresa

Una alta percepción de relación del éxito en la comunicación con la

retroalimentación proporcionada a los colaboradores, significa que el gerente ofrece retroalimentación oportuna y de contenido valioso para el subordinado, y que este a su vez toma en consideración las observaciones; una baja percepción en la relación, indicaría que la retroalimentación no se está realizando de manera adecuada.

Sobre la Pregunta Q14:

En las evaluaciones llevadas a cabo, no solo es necesario que el gerente

retroalimente acerca de las áreas fuertes y de oportunidad de cada subalterno, sino que es necesario que los miembros del equipo sean proactivos, participando con propuestas para los objetivos y exponiendo cualquier situación que les impida llevarlos a cabo.

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De manera que una alta percepción de relación entre el éxito en la comunicación en los proyectos y la participación de los empleados en sus evaluaciones, indicaría que los subalternos muestran interés por desarrollarse dentro de la empresa, participando activamente en cada evaluación, aportando a

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mejorar los objetivos de la empresa. En cambio, una baja percepción de ésta relación, indicaría que en el establecimiento y seguimiento de los objetivos no se considera la opinión de los evaluados.

Sobre la Pregunta Q15:

La teoría de la APO hace énfasis en el control de los resultados de los objetivos, en ese sentido es necesario que el gerente comunique

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constantemente el estado de sus proyectos así como el avance de su personal en relación a los objetivos fijados; esto ayuda a mantener una expectativa realista acerca de posibles cursos de acción en caso de surgir alguna desviación.

Si la percepción de la relación entre el éxito en la comunicación y el informar

a su superior sobre el cumplimiento de los objetivos de su equipo de trabajo es alta, significa que el superior toma en consideración la información compartida, y junto al gerente, actualizan los planes necesarios para cumplir con las metas. Si dicha percepción es baja, se entiende que el superior no considera a las evaluaciones de su equipo de trabajo en la elaboración de los planes del proyecto.

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Fuente: Elaboraciรณn propia

Tabla 7 Datos obtenidos de las encuestas

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go le al .c ANEXO B Resumen de resultados de las encuestas

Flujograma para elección de prueba estadística

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ANEXO C

Tabla 8 Flujograma de elección de prueba estadística Fuente: Gómez, Danglot, & Vega (2013, pág. 83)

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Tabla de distribuciรณn de Ji2

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ANEXO D

Tabla 9 Distribuciรณn de probabilidad Ji-cuadrada Fuente: Levin & Rubin (2010, pรกg. 924)

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ร ndice de empresas y RUVs reportados

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ANEXO E

Tabla 10 Empresas desarrolladoras de vivienda con mรกs de 1,500 RUVs Fuente: Comisiรณn Nacional de Vivienda (CONAVI)

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