Gerenciamento de Projetos by Campello Inovação e tecnologia

Gerenciamento

de Projetos

O QUE É PROJETO? Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

COMPOSIÇÃO? Um projeto é composto pelos seguintes elementos: Propósito: Conjunto de objetivos; Ciclo de Vida: Concepção, Planejamento, Execução, Conclusão; Interdependências: Relações com outros projetos; Singularidade: Riscos e Exceções; Conflito: Pode ser entre projetos, áreas, clientes e/ou equipes.

CONCEITOS Gerenciamento de Projeto: A aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de projetar atividades no intuito de atender ou exceder as necessidades ou expectativa dos Stakeholders; Ciclo de vida do projeto: Conjunto de fases sequenciais do projeto, cujos nomes e números são determinados pela necessidade de controle da organização ou das organizações envolvidas no projeto; Fase do Projeto: Um conjunto de atividade logicamente relacionada que culminam com a entrega de um deliverable (produto/serviço) importante. Deliverable: Produto/Serviço mensurável, tangível, resultado ou item que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Stakeholders: São indivíduos ou organizações que estão envolvidas ativamente no projeto ou talvez sejam impactados pelas atividades do projeto. Este impacto pode ser tanto positivo quanto negativo, afetando os stakeholders com o resultado da execução do projeto. Sponsors: Investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes, etc. É a pessoa que dá cobertura política e fornece apoio ao projeto junto a alta gerência. Pode ser a pessoa que libera a verba e/ou que auxilia a fixação da autoridade do Gerente. É quem delega poderes ao Gerente de Projeto. 02

CARACTERÍSTICAS Envolve situações de incerteza Riscos Conduzido e realizado por pessoas Pessoas

Realizado em etapas e de forma incremental Gradativo

PROJETO

Temporário Início e término bem definidos

Exclusivo Resultados únicos, inexistentes anteriormente

Podem ser realizados em todos os níveis de uma organização

Podem envolver uma única ou várias unidades da organização

PROJETO

Pode envolver uma pessoa ou milhares delas

A duração pode variar de semanas a vários anos

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Oferece uma visão integrada de todos os fatores envolvidos em um projeto para que sejam atingidos os objetivos assumidos. Também disponibiliza uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que são necessários para que possam atingir os objetivos previamente planejados.

ATIVIDADES ENVOLVIDAS O Gerenciamento de Projetos envolve algumas atividades, destacam-se: Levantar os requisitos do projeto; Definir os objetivos do projeto; Adaptar as especificações, planos e abordagens às diferentes expectativas dos vários interessados (Stakeholders); Balanceamento das demandas conflitantes da chamada restrição tripla.

BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos. Pode ter ocorrido uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados e, não uma vitória da economia. 04

Características técnicas de um projeto bem sucedido: Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

POR QUE UM PROJETO FALHA? Um projeto pode gerar vários benefícios, mas muitas vezes os projetos falham, ou não atingem os resultados esperados. Muitas falhas decorrem dos obstáculos naturais, pois estão fora do controle do gerente do projeto. São eles: Mudanças na estrutura organizacional da empresa; Mudanças na tecnologia; Evolução nos preços e prazos; Complexidade encontrada no projeto. Outras vezes, as causas dos insucessos são decorrentes de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como: Metas e objetivos mal estabelecidos; O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; Estimativas financeiras incompletas;

O projeto é baseado em dados inadequados ou insuficientes, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares e, até mesmo análises estatísticas efetuadas; Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais. Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Concepção: É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e

Concepção

transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Responsabilidades e objetivos:

Planejamento

Obter dados; Identificar necessidades e alternativas;

Execução

Estabelecer objetivos, riscos, viabilidade, estratégias; Estimar recursos; Desenvolver Project Charter; Apresentar proposta.

Conclusão

Planejamento: Fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto. Nesta fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. Responsabilidades e objetivos: Definir membros da equipe básica; Estabelecer escopo; Estabelecer planejamento master, WBS, orçamento, políticas e procedimentos; Avaliar riscos; Confirmar e obter aprovação para prosseguir.

Execução: É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase. Responsabilidades e objetivos: Preparar a organização; Estabelecer requisitos técnicos detalhados; Preparar e executar os work packages (pacotes/grupos de trabalho, que geram os sub-produtos); Dirigir monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo, custo, etc.

Conclusão: É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de auditoria interna ou de terceiros. Responsabilidades e objetivos: Rever e aceitar o projeto; Transferir responsabilidades; Documentar e avaliar os resultados; Fazer relatório de lições aprendidas); Desmobilizar e redirecionar os recursos.

HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS

Liderança Comunicação Negociação Solução de problemas Influência na organização

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS Metodologia é um conjunto de práticas de gerência de Projetos constituídos por processos, documentos e regras para o melhor desenvolvimento do trabalho. Existem diversas metodologias disponíveis

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS no mercado. Entre as mais utilizadas estão o Scrum, XP e PMBOK, sendo este último o escolhido para guiar a Campello em seus Projetos, devido ao maior controle sobre documentos e as tarefas executadas. A metodologia visa auxiliar a Gestão de Projetos a garantir a realização dos objetivos dentro das condições de prazo, custo, qualidade e especificações previstas. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) foi desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI). Este guia identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo PMI. O mesmo também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. O PMBOK possui nove áreas do conhecimento para isso: Escopo Tempo Custos Qualidade Estes quatro primeiros itens em resumo representam o que, quando, quanto e como do Projeto. 09

Recursos Humanos Aquisições Referem-se aos insumos para produzir o trabalho Comunicação Riscos Estes dois itens devem ser cuidadosamente monitorados para manter as expectativas, atrasos e incertezas sob controle, mantendo o Projeto no rumo correto. Integração Este último garante que todos os aspectos funcionem de forma orquestrada.

OS 06 PASSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 01. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca! Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma

perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

02. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Deve começar por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Sempre deve ser lembrado que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto persegue-se o “ótimo” pode-se distanciar de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que tem mais chance de conseguir atingir.

03. Conheça os envolvidos e monte seu time Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

04. Desenvolva o cronograma com quem põe a mão na massa Uma vez que tem-se as tarefas definidas a partir do escopo, deve-se de estimar a duração de cada uma. Procurar fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução.

05. Monitore os riscos e seja pró-ativo Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco. A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo.

06. Formalize o início e o encerramento do projeto O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar. Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros.

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