Calidad

Calidad www.asq.com.mx | mayo 2012

Suplemento comercial

estrategias DE ÉXITO

La industria automotriz aumenta la inversión en México

Además:

Innovar sin miedo al fracaso La calidad en tu vida diaria Caso de Éxito Siemens VDO, Guadalajara

editorial

Calidad

un elemento fundamental en

la

industria automotriz M

éxico se ubica entre los diez principales productores de automóviles, camiones, partes y componentes del mundo. Es por ello que ocho de las 10 armadoras líderes de autos del mundo cuentan con plantas de ensamblaje en nuestro país, junto con más de mil empresas de autopartes establecidas también en México, la gran mayoría de ellas de origen extranjero.

Hoy más que nunca, la calidad es fundamental para el desarrollo de esta industria. Cada vez hay más empresas alrededor del mundo que reconocen que la calidad de sus productos es la principal virtud que tienen para mantenerse en el mercado.

Jim Rooney, actual presidente del Consejo Directivo de ASQ nos comenta que México ha sido un país clave en la industria automotriz. La elección de grandes armadoras de invertir millones de dólares en expandir o montar nuevas plantas en el país, va más allá de conseguir bajos costos de manufactura o producción. Una inversión de tal magnitud se analiza bajo un punto de vista económico, político y legal, donde la calidad de su mano de obra es una pieza fundamental.

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Posteriormente vemos cómo las herramientas y estándares de calidad son un factor clave que los directivos y profesionales de calidad de la industria automotriz deben comprender y aplicar para no incurrir en errores cometidos en el pasado.

También abordaremos cómo una organización puede mejorar su productividad al implementar un nuevo modelo de psicología en su personal, basado en la metodología de Lean Seis Sigma.

No podemos dejar de mencionar la importancia de la innovación y cómo poder identificar riesgos antes de que ocurran, ya que bien dice el dicho: más vale prevenir, que lamentar.

Por último vemos el caso de éxito de Siemens VDO, quien obtuvo el tercer lugar en la Competencia Internacional de Trabajo en Equipo (International Team Excellence Award) de ASQ, gracias a su proyecto basado en la aplicación de la metodología Seis Sigma en su planta de Guadalajara, Jalisco.

ASQ, la voz global de la calidad, lo invita a conocer más de esta organizac3ión y cómo participar en ella. Para mayores informes lo invito a visitar nuestra página de internet: www.asq.com.mx

María Elena Robles Directora General ASQ México mrobles@asq.org

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Contenido Entrevista

6

“Más que un servicio, una experiencia de compra”, Jim Rooney

Innovación vs Riesgo

¿Porqué los innovadores no le pueden tener miedo al fracaso?

Por Peter Merrill

10

Automotriz + calidad

La industria automotriz el camino a la calidad

24

Por Roderick A. Munro

Seis Sigma

18

El poder de lo positivo mejora la productividad

Calidad en la vida diaria

28

Herramientas de calidad en la vida diaria

Por Frank C. Johnston y Duane P. Beck

¿Cuál es tu responsabilidad?

Divisiones de ASQ

27

Comunidades de expertos

30

La protección al cliente es fundamental

ASQ es la comunidad de expertos en calidad más grande del mundo. Creada hace 65 años, ASQ es líder en información referente a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 80,000 socios en todo el mundo.

Para mayores informes, favor de mandar un mail a ASQMexico@asq.org o llamar al (55) 52.54.82.77 o al 001.800.514.1564 en Estados Unidos (sin costo desde México)

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Entrevista con Jim Rooney

“Más que un servicio,

una experiencia

de compra”

Los grandes fabricantes de automóviles de México y el mundo han superado diversas crisis en el sector gracias a la adopción de los más altos procesos de calidad.

Fotos: Juan Rodrigo Llaguno

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ENTREVISTA Evolución constante a favor de los consumidores En los últimos 20 años la industria automotriz ha puesto en marcha -de forma progresiva-, diversos cambios en los procesos de calidad de sus productos y servicios. Si retrocedemos en el tiempo Lexus, por ejemplo, era una empresa reconocida debido a la calidad de sus productos, por su buen servicio y por la experiencia de compra que vivía el cliente, mientras que otros fabricantes contaban con una sólida reputación sólo por la durabilidad de sus vehículos.

“Cada vez hay más empresas alrededor del mundo que reconocen que la calidad de sus productos es su principal virtud para mantenerse estables en el mercado” En esos años cualquier empresa automotriz que ofreciera buena calidad en sus automóviles podía entrar al mercado y competir; pero en estos días, la calidad significa mucho más, engloba experiencia, representa el valor y la confianza de comprar un buen producto, con una buena máquina y con un excelente diseño.

Pocas son las sensaciones que se pueden contar como la que se experimenta cuando regresamos con el fabricante para realizar un servicio programado o una reparación de nuestro automóvil, sin importar la complejidad que este requiera y que se realice de forma perfecta. “La calidad en la industria automotriz ha evolucionado considerablemente en los últimos 15 años para pasar de ser sólo un servicio, a ser toda una experiencia de compra”, explica Jim Rooney, especialista en temas de calidad y actual presidente del Consejo Directivo de la American Society for Quality, (ASQ).

“Si recordamos los casos que han pasado en la industria automotriz últimamente y los pro-

blemas en los que se vieron envueltos algunos fabricantes, es claro que las compañías pasaron por alto procesos de calidad. Es vital para los fabricantes vigilar, apreciar y cuidar la enorme cantidad de clientes con los que cuentan, y considerar que todos ellos adquieren sus productos esperando recibir lo mejor. Cada vez hay más empresas alrededor del mundo que reconocen que la calidad de sus productos es su principal virtud para mantenerse estables en el mercado”.

Nuevas plataformas de comunicación La globalización ha avanzado velozmente en los últimos años para dar paso a nuevas compañías que rápidamente empezaron a fabricar productos de clase mundial en un tiempo muy corto. El caso de los japoneses es un ejemplo de rápida evolución, en la que poco a poco -a partir de 1960-, iniciaron su carrera para competir con los fabricantes ya establecidos, construyendo vehículos de clase mundial. Otro ejemplo son los co-

reanos, que de no tener compañías propias, pasaron a fundar sus empresas en un lapso muy breve para poner a la venta productos en todo el mundo.

“Las redes sociales han facilitado el acceso a la información para que más gente conozca cómo algunas empresas se incorporaron a los mercados globales con nuevos productos para ser consumidos y probados integralmente para conocer la calidad con la que se están fabricando sus automóviles, revela Rooney.

Cuando un cliente encuentra algún problema en un producto o servicio, lo comenta inmediatamente en sus cuentas de redes sociales y en muy poco tiempo el mundo se entera de cómo es que este problema se enfrentó o no por parte del fabricante. “Es una nueva plataforma que ayuda a las compañías a expandir su mercado por redes sociales como Facebook; diferentes fabricantes ya tienen su propia cuenta en esa red social para promover sus vehículos, lo que indica que la tecnología está creciendo a la par con los clientes para asistirles con información detallada sobre los automóviles y los propios fabricantes”.

Internet permite saber todo lo que los vehículos contienen, es inagotable la cantidad de información que los compradores pueden obtener sobre los vehículos gracias al internet, desde su precio, hasta pruebas especializadas con información sobre consumo de gasolina y emisión de contaminantes.

México, productor mundial En los últimos años México ha sido seleccionado para expandir las existentes o montar nuevas plantas de producción de los grandes fabricantes para producir los automóviles que estarán disponibles para el mercado interno, así como

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ENTREVISTA

Filosofía de vida

para su exportación a Estados Unidos, Brasil y el resto del mundo. El País es la elección de las armadoras para invertir millones de pesos por su alta calidad de mano de obra y su posicionamiento estratégico y no por los bajos costos de manufactura y producción.

“Si una compañía lo que busca es un ambiente de bajo costo, probablemente iría a China, Tailandia o Vietnam, así que los bajos costos de producción no son la variable de mayor peso al momento de tomar una decisión.

Existen varias razones que están relacionadas con la calidad por las cuales las compañías están eligiendo a México. Gracias a la globalización y a la calidad de los especialistas, ingenieros y trabajadores del País, existe una mano de obra altamente entrenada y motivada que las empresas quieren aprovechar para tomar ventaja respecto a la competencia.

“La infraestructura en México es de primer nivel, la transportación, los suministros de agua y la energía son excelentes y además son difíciles de encontrar en cualquier otra ubicación en el mundo.

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Las compañías lo que buscan es tomar decisiones de bajo riesgo, particularmente en lo que se refiere a dónde construir sus plantas y analizan a México desde un punto de vista económico, político y legal. El riesgo de hacer negocios en México es mínimo respecto a otros países” asegura, Jim Rooney.

Otro actor fundamental de la cadena productiva automotriz, que no es tan familiar para el consumidor pero que es pieza clave en la manufactura de los vehículos y en los componentes que lo integran, son los proveedores.

En la opinión del especialista, sólo hay una cosa en la que deben concentrarse los proveedores y radica en el enfoque para hacer todo con la mejor calidad y ser implacables en este sentido. El más pequeño error puede causar serios problemas, “Existen historias recientes en las que compañías cambiaron el enfoque y descuidaron la calidad, para alzarse como los líderes en ventas mundiales”, ciertos fabricantes admitieron que ese cambio de enfoque, o mejor dicho pérdida de enfoque, les trajo graves consecuencias.

Para Jim Rooney, la calidad debería ser adoptada por los fabricantes como una filosofía de vida, como una estrategia para hacer negocios y como la punta de lanza para producir vehículos de alta calidad, aprovechando al máximo las técnicas disponibles e implementando los procesos más avanzados para diseñar y experimentar, porque la calidad también es una cuestión de actitud y un deseo. El deseo de fabricar cosas únicas, para que el consumidor final obtenga productos y servicios al mejor precio con una altísima calidad.

James J. Rooney Es director del Departamento de Programas de Energía de la División del Sector Público de ABS Consulting. Jim tiene más de 30 años de experiencia en temas de calidad, evaluación de riesgos y gestión de la seguridad del proceso químico para industrias del ramo farmacéutico, petroquímico, de dispositivos médicos, de energía nuclear y de armas nucleares.

Se graduó como licenciado en Ingeniería Química por la Universidad de Virginia, asimismo posee estudios de maestría en Ingeniería Nuclear y en Administración de Empresas por la Universidad de Tennessee. Actualmente se desempeña como presidente de la American Society for Quality (ASQ), asociación de la cual cuenta con 10 certificaciones.

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La industria a

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automotriz

automotriz:

el camino a

la calidad Por Roderick A. Munro

La industria automotriz a lo largo de su historia, ha desarrollado procesos y procedimientos de calidad de última generación.

Durante años se ha buscado estar siempre a la vanguardia en tecnología y servicio.

automotriz

Trabajando

con estándares de calidad, leyendo libros de referencia, oyendo presentaciones en conferencias o asistiendo a sesiones de entrenamiento, ya perdí la cuenta de todas las veces que he escuchado la frase: “si los autores hubieran tenido la intención de decir lo que me estás diciendo, ¿por qué no lo dijeron y ya?”, dicha por directores e ingenieros en la industria automovilística.

Esto, aunado al hecho de que muchos directores e ingenieros todavía no entienden o aplican los conceptos de reducción en la variación o de análisis de tendencias, ha llevado al estado actual de la industria automovilística.

Esta industria ha desarrollado procesos y procedimientos de calidad de última generación, y sin embargo no predicamos con el ejemplo. Tenemos referencias y estándares de calidad excelentes, y sin embargo en muchos casos la implementación es defectuosa debido a muchos factores, dos de los cuales son la simple deshonestidad y la tendencia a buscar una fórmula mágica.

Los manuales de calidad y la información relativa a la calidad de las partes y del servicio han estado en la vanguardia durante muchos años, incluso antes de Lean Seis Sigma, pero la calidad de los vehículos que compramos hoy deja mucho que desear. Se puede incluso decir que ISO/TS 16949:2008 está tan avanzada en sus requerimientos, que es inalcanzable por parte de cualquier fabricante.

Los trabajadores de fabricantes de Equipo Automovilístico Original, OEM, por sus siglas en inglés, Original Equipment Manufacturer, tanto como los de sus proveedores, tienen acceso a lo mejor de la tecnología de calidad, las teorías, los procesos, las técnicas, los sistemas y la gente disponibles. Un nuevo coche producido por un OEM estadounidense tiene un mayor porcentaje de nuevas tecnologías que uno japonés. Pero esta tecnología puede derivar en asuntos de responsabilidad jurídica, reclamaciones de garantía, retiros del mercado, problemas de confiabilidad, malos entendidos entre los OEMs y sus proveedores y los problemas de calidad que afligen a las organizaciones de OEM norteamericanas.

La dirección de las empresas por lo general no tiene mucha idea o muchas ganas de ser honestos sobre lo que está mal. Y quienes trabajan en la elaboración de los manuales de referencia y de los estándares tienden a pertenecer a organi-

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Roderick A. Munro entrena a las empresas para mejorar sus negocios y es autor de varios libros. Ha estado involucrado en la aplicación de ISO 9001 en la industria automovilística y en el desarrollo de QS-9000. Munro ha recibido doctorados en educación de Wayne State University en Detroit y de Cambridge State University en Honolulu. Además de ser ASQ Fellow, ingeniero certificado en calidad, auditor y director, Munro también es autor de una serie de libros de ASQ Quality Press, el más reciente de los cuales es Lean Six Sigma for the Healthcare Practice y del Certified Six Sigma Green Belt Handbook. Se espera que salga muy pronto el Certified Six Sigma Green Belt, CSSGB, en formato de libro de bolsillo.

zaciones muy grandes, y no tienen noción sobre cómo funcionan las compañías pequeñas; llevan mucho tiempo alejados del trabajo en piso o no van a tener que usar lo que está siendo creando.

El número de demandas que han enfrentado los OEMs en Estados Unidos en las últimas décadas ha influido sobre la profesión de la calidad y sobre la industria automovilística. ¿Cómo está la calidad en esta industria hoy en día? Veamos algunos de los temas a los que se enfrentan ésta y otras industrias.

Falta de entendimiento Los profesionales de la calidad en la industria automovilística de los Estados Unidos se han quejado durante años de que sus jefes no entienden los conceptos básicos de W. Edwards Deming, J.M. Juran, A.V. Feigenbaum y Philip Crosby. He estado presente en casos en que los directores han malinterpretado la tendencia en una gráfica o en que no han entendido los conceptos básicos del control estadístico de procesos. Esto es especialmente desalentador cuando el título de este director es vicepresidente o director de calidad. Ésta puede ser la razón por la que todo el mundo sabe lo que es un Contador Público Certificado, pero muy pocos saben qué es un Ingeniero Certificado en Calidad, CQE, por sus siglas en inglés, Certified Quality Engineer, o a qué se refiere que alguien cuente con una Certificación Seis Sigma, Verde, Negra o Maestra. Incluso dentro de ASQ donde al parecer sólo se promociona al CQE como el estatus máximo de nuestra profesión.

Historia automovilística Aunque desde la década de los sesenta se ha discutido el tema de la calidad en esta industria, los problemas que enfrenta hoy son similares a los de entonces. Es el ejemplo perfecto para la frase “si no

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automotriz conoces la historia de algo, estás condenado a repetirla”.

Por ejemplo, a los gerentes de las plantas manufactureras se les sigue recompensando por sacar el producto. La mentalidad corporativa, pasando por compras a ingeniería y a finanzas, sigue sin dejar que sea el costo de la calidad el que guíe a la organización.

Una práctica preocupante en el pasado era la forma en que las cosas se deterioraban hacia el final de un ciclo de producción. Se daban muchas excusas para justificar este deterioro, pero en cuanto empezaba una nueva línea de producción, la situación mejoraba rápidamente. El hecho de que a los directivos se les recompensara por arreglar las cosas estaba en el origen de muchos de estos problemas: dejaban que las cosas llegaran a estar tan mal, que luego podían mostrar lo buenos que eran arreglando problemas.

Es lo mismo que sucede hoy, cuando algunas plantas dejan que las métricas empeoren hacia el final del año fiscal para asegurar que el corporativo no aumente sus objetivos de reducción de costos demasiado para el año siguiente. Es decir, los gerentes siguen respondiendo a la urgencia de sacar grandes cantidades de producto a la calle en vez de sacar productos de buena calidad. ¿Vale la pena el esfuerzo del ISO 9001 o del ISO/TS 16949?

Muchos de los directores de OEMs en la industria automovilística sienten que el tiempo y esfuerzo invertidos en QS-9000 no añadió valor. Exigen implícitamente que sus mejores proveedores les entreguen partes perfectas, cero defectos, pero los distintos estándares de calidad empleados durante los últimos cincuenta años, el programa original Q-101

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y SPEAR de 1964, no han logrado que estas partes perfectas lleguen a las plantas de ensamblaje.

Muchos de estos directores no conocían la intención del ISO 9001:1994 cuando lo usaron para crear el QS-9000: esperaban que fuera otra fórmula mágica. Los requerimientos básicos se habían diseñado como una garantía de que la organización cumpliera con los requerimientos de documentación especificados.

Hoy, ISO 9001:1994 e ISO/TA 16949:2009 se enfocan en la mejora continua, la satisfacción de los clientes, la participación de la alta dirección y la necesidad de entender el análisis de los datos.

Un término de moda sobre el que hay que estar alertas es el de “conformidad de la producción”, CoP. Este término, que empezó en Europa y que ahora usa el Departamento de Transporte de EEUU, necesita una nueva auditoría y sus costos asociados para obtener el registro. Ya hay fabricantes que se preguntan si será necesario pedir que sus proveedores lo obtengan, con la esperanza de que les entreguen productos 100 por ciento perfectos, 100 por ciento de las veces.

Pensando en esta exigencia, y con mis más de 30 años de experiencia, me doy cuenta de que aprecio cada vez más a Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. He visto que cuando realmente se dedica el tiempo necesario a la Función de Despliegue de la Calidad y/o al Diseño para Seis Sigma se logran prevenir los problemas una vez que sale el vehículo.

Sin embargo, desafortunadamente, en la mayoría de los casos en los que se ha intentado un programa verdadero de prevención, su continuidad ha sucumbido a los recortes de costos tanto en gente como en procesos. Una

vez más, no usar el costo de la calidad daña a nuestra industria.

También tendríamos que ver el proceso de calificación que se usa para entrenar a los auditores de TS 16949. ¿Alguien se ha dado cuenta del hecho de que se han estado cancelando auditorías por falta de auditores certificados?

Los cinco pilares del conocimiento Se supone que los auditores entiendan y los proveedores usen los cinco manuales empleados para suplementar el ISO/TS 16949. Los diseñaron los OEMs con aportaciones de varios proveedores para estandarizar las técnicas dentro de cada una de las categorías especificadas. Están disponibles con facilidad y podrían usarse en cualquier industria para complementar sus propios programas de calidad. A estos libros con frecuencia se les llama los cinco pilares del conocimiento en la industria automovilística. Véase el recuadro “Los cinco pilares del conocimiento”.

Todos estos manuales han sido requeridos a lo largo de los años, sobre todo el PPAP. Sin embargo, los Tres Grandes OEMs todavía tienen problemas para que elementos individuales dentro del PPAP se conformen a los requerimientos especificados. El reto para los que implementan ISO/TS 16949:2009 es el de decidir qué manuales son necesarios y cuáles sólo son referencias. Como las OEMs han pedido que se usen los cinco libros, y como estos libros son el estándar en los EEUU, se han vuelto los requerimientos de facto bajo ISO/TS 16949:2009.

Mejora continua vs. mejora constante Los manuales de los cinco pilares del conocimiento constituyen

automotriz algo de lo que Deming consideraba conocimiento profundo.

Esto llevó a un seminario en el que se desafió a Deming a que aclarara el significado de “continuo” y de “constante”. La discusión sobre la diferencia, si es que ésta existe, acalora a mucha gente. Una mejora continua es una “función z”, y una constante es una “función exponencial”. La falta de entendimiento sobre el análisis de variación de datos es bastante común: basta ver cómo se presentan en las noticias los cambios diarios en el mercado de valores. Al final del seminario, Deming decidió cambiar la expresión en su discurso y en sus escritos a “mejora continua”.

Si los gerentes quieren un sistema estable, deben fijarse los límites normales debidos a una variación de causa común (al

azar o asignable). Cuando lean las gráficas de tendencia, muchos de ellos tenderán a “sobredirigir” a la primera insinuación de que uno de los números se está moviendo en la dirección equivocada. Muchos ingenieros y gerentes han olvidado su entrenamiento estadístico o están motivados por factores que no responden a la calidad en la forma como ven la información.

Sin embargo, no es posible tener procesos estables y mejoras continuas simultáneamente. Si un gráfico de control está fuera de dominio, entonces no es estable.

Las mejoras en un proceso por definición harán que el gráfico esté en descontrol, y eso no es necesariamente malo. El reto es ver los datos con una mentalidad abierta, y no sólo en relación con las utilidades. Si queremos exa-

minar cómo ahorrar en costos, por ejemplo, un uso adecuado de los datos debería ayudarnos si somos honestos con lo que estamos buscando. Con mucha frecuencia las agendas ocultas se interponen con hacer lo correcto.

El costo de la calidad Ya sea que lo llames “costo de la calidad”, “costo de la mala calidad”, “costo de calidad”, “costo de la calidad actual” o “rendimiento de la calidad”, esta herramienta muy probada todavía no se usa ampliamente ni en la industria automovilística ni en otros sectores de negocios. En algunos casos se dice de dientes para afuera, pero a los contadores no les gusta recolectar ni reportar estos números. En respuesta a la pregunta sobre por qué los departamentos de calidad y de administración

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automotriz usan tan poco los datos sobre el costo de la calidad, la única respuesta que puedo dar es y para qué nos preocupamos si el gobierno de EEUU no pide este reporte.

La premisa básica del número relativo al costo de la mala calidad se divide en cuatro factores contables: • Costos de prevención • Costos de estimación o valoración • Fallas internas • Fallas externas La técnica pone a prueba la idea de que si le dedicas más tiempo y energía a la prevención, bajarán las fallas. Benjamin Franklin dijo que “una puntada a tiempo ahorra nueve después”. Esto se puede refinar usando la función de pérdida de Genichi Taguchi para determinar el balance adecuado entre la prevención y la valoración contra los costos de la falla cuando se incluyen los costos de fallas intangibles. Si esto se extiende más lejos, llegamos a la base de las estrategias de confiabilidad y garantías.

ISO/TS 16949:2009 necesita que la alta dirección se involucre en la revisión del sistema gerencial de calidad en una planta. Como los contralores y los contadores por lo general le reportan al gerente de la planta, la contabilidad debería incluirse en las juntas de revisión e involucrarse en las auditorías de calidad. Un profesional de la calidad, William Harral, llegó a sugerir que el contralor esté a cargo del programa de auditoría de la calidad porque éste necesita independencia.

Los contralores tienen experiencia en la metodología típica de las auditorías, son los menos involucrados en las áreas auditadas, tienen más conocimiento de primera mano porque las correcciones suelen requerir fondos, y no tienen una gran popularidad que proteger.

Hay incluso una cláusula en el estándar que exige el costo de la mala calidad (5.6.1.1). ¿Estarán listos

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los administradores para usar esta herramienta y estarán los certificadores listos para identificar la falta de conformidad si no encuentran evidencia de su uso?

Cómo mejorar Muchas grandes inteligencias, incluyendo a Peter Drucker y a Peter Senge, han intentado trabajar con directores de varias organizaciones. Desde un punto de vista de calidad, hombres como Crosby, Deming, Feigenbaum y Juran también han tratado de trabajar con la administración de las empresas automovilísticas. Lo que parece estar sucediendo es que muchos directores han regresado a lo que aprendieron en la escuela: asegúrate de que le parezca bien al maestro y de que no se noten los errores.

A Wall Street no le caen en gracia los fracasos en el mundo de los negocios. Alaba las recuperaciones milagrosas y regaña a la organización que se equivocan en sus proyecciones trimestrales. Por eso, y considerando la tendencia de tantos directores de matar al mensajero, no es de sorprenderse que los empleados no les den a sus jefes la información que necesitan para tomar las decisiones que les permitan llegar al origen de los problemas y arreglarlos.

El deseo continuo de tener cosas frescas y nuevas es una fuerza impulsora en la forma en que vivimos.

No nos gusta que nos fuercen a cambiar, pero todos queremos poder escoger y tener cosas nuevas. Esto puede llevar a un OEM típico a incorporar entre 70 y 90 por ciento de nuevas tecnologías en un vehículo. Y sin embargo, los japoneses han estado consistentemente ganando participación de mercado con vehículos que cuentan con sólo 20 a 30 por ciento de nuevas tecnologías en sus autos. ¿Cuántos nos hemos dado cuenta de la dicotomía en el hecho de que los consumidores evalúan la calidad contra sus expectativas, mientras que las actividades de mercadotecnia y producción no hacen más que aumentar las expectativas, diciéndoles a los consumidores qué nuevo invento le va a encantar a todo el mundo? Elevar las expectativas es análogo a apretar el nudo alrededor del cuello de la satisfacción.

Tal vez sea tiempo de que la industria automovilística se tome un descanso, regrese a sus orígenes y reevalúe las cosas que le han funcionado bien en el pasado, como con los coches retro que se producen últimamente. Deming dijo que la mayor contribución a la variación venía del exceso de control. Y tal vez la mayor contribución a la mala calidad sean los intentos de controlarlo todo simultáneamente.

automotriz

Los cinco pilares del conocimiento Los cinco manuales creados por la industria automovilística son herramientas útiles y sensatas que se están aplicando en muchas industrias. He aquí una pequeña reseña de cada uno:

1. Planeación Avanzada de la Calidad, APQP, Advanced Product Quality Planning,

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segunda edición, se diseñó para sacar la planeación del producto de las manos de la calidad y dárselo directamente a quienes hacen el trabajo de la planeación, los ingenieros de producto. APQP le da a un proveedor los elementos básicos que le permiten planear una parte nueva o rediseñada.

Algunos proveedores erróneamente sólo cubren los elementos de APQP que se reportan a los OEMs. La economía y las operaciones esbeltas han llevado a muchos proveedores a buscar la forma de cortar sus costos. Los proveedores acaban diciendo “no tenemos tiempo de hacerlo bien a la primera, así que ya después reprocesaremos lo que el OEM quiera que arreglemos”.

Proceso de Aprobación para la Producción de Partes, PPAP, Production Part Approval Process, cuarta edición, cubre los requerimientos de la primera vez que se entregan partes a un OEM. Antes de enviar una nueva parte, los proveedores deben demostrar que todo en esa parte cumple con los requerimientos de ingeniería y se conforma a cualesquiera leyes estatales, locales o gubernamentales, y deben verificar que los departamentos de producción están listos para producir partes al ritmo necesario.

Análisis del Modo y Efecto de Falla Potencial, FMEA, Potential Failure Mode and Effects Analysis, cuarta edición, cubre la planeación de las partes manufacturadas durante las fases de diseño y producción. Estos deben ser documentos vivos que se ponen al día conforme cambia la situación en la planta o en los requerimientos del cliente. El hecho desafortunado es que muchas organizaciones hacen un muy mal trabajo con FMEA. Aunque se dé mucho entrenamiento, suele suceder que los documentos muy pocas veces están bien elaborados. Esta herramienta, si se usa como se debe, podría fácilmente usarse en lugar de Seis Sigma con resultados comprobados.

Control Estadístico del Proceso, SPC, Statistical Process Control, segunda edición ha caído de la gracia de muchas organizaciones. La industria automovilística de los Estados Unidos usó SPC durante los 40, 50 y 60. Se perdió los 70, pero en los 80 regresó con fervor. En los 90 se usó un poco, pero Seis Sigma estaba de moda, y como consecuencia hemos perdido la capacidad básica de analizar datos. Afortunadamente, ISO/TS 16949:2002 tiene dos cláusulas, 8.1.2, conocimiento de conceptos estadísticos básicos; y 8.4.1, análisis de datos, que aparecen como requerimientos obligatorios. Pero ¿están los auditores listos para reportar las no conformidades en estas áreas?

Análisis de Sistemas de Medición MSA, Measurement System Analysis, cuarta edición es una revisión de todos los mecanismos de medición empleados por la organización. A la industria automovilística le gusta tener una medición de errores de no más de 10 por ciento. Desafortunadamente, muchas industrias no saben cómo operan los instrumentos de medición, sólo saben que se calibran con alguna frecuencia. Sin saber qué tan repetibles y reproducibles son los datos de tus mediciones, ¿cómo puedes tomar buenas decisiones gerenciales sobre tus productos o servicios?

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rod uc tiv ida d

la a or ej m p

e d r e d o El p

lo positivo

Con la dimensión humana de Lean Seis Sigma

Por Frank C. Johnston y Duane P. Beck 18 • CALIDAD • Mayo 2012

Seis sigma

La Psicología Positiva es una teoría que ve el lado positivo del comportamiento humano y se dirige a resaltar lo mejor y más deseable en la conducta. Puede ayudar a añadir un elemento humano a Lean Seis Sigma y también puede hacer que los procesos de negocios sean más exitosos al abordar la ansiedad individual de los trabajadores y el estrés.

En su libro de 2006 “El mundo es plano”, Thomas

Feldman cita varios de los retos de la globalización sobre la vida corporativa: las cambiantes realidades políticas, el empresariado social y los efectos del Internet.

Dado que los trabajadores ya no necesitan estar conectados dentro de la misma oficina física, las presiones competitivas sobre ellos han

aumentado dramáticamente. Para mantener sus trabajos, los empleados del mundo industrializado deben demostrar su capacidad de ser tan productivos como los de las naciones en desarrollo, y dado el énfasis en menores estructuras de costos en el mundo en desarrollo, la productividad debe seguir mejorando.

Lean Seis Sigma es un método riguroso impulsado por la estadística, orientado a los resultados y al producto, y diseñado para mejorar la productividad. La meta es lograr ciclos de aprendizaje más rápidos con menos errores. Un análisis de los procesos de negocio visto a través de los lentes de Seis Sigma y del enfoque de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, DMAIC por su siglas en inglés, ofrece la oportunidad de crear un entorno empresarial diferente y más productivo.

Aunque se puede decir que Seis Sigma ha transformado el ambiente empresarial actual mediante la introducción de niveles inauditos de productividad, el trabajador de un mundo culturalmente diverso sigue necesitando ayuda. La dimensión humana es un área que necesita trabajo y un mayor avance.

En “Administración Avanzada de la Seguridad”, Fred A. Manuele alega que el enfoque americano de la administración es el de culpar o castigar, más que buscar mejoras, y que el 85 por ciento de la ineficiencia recae en el proceso de manufactura, mientras que el 15 por ciento restante lo causan los trabajadores.

De manera similar se ha dicho que las prácticas actuales de Lean Seis Sigma suelen intentar resolver problemas prácticos en vez de contribuir con las nuevas tecnologías, las tendencias culturales o la necesidad de personalizar.

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Seis sigma En este sentido, las mejoras en las áreas técnicas, de evitar errores, trabajo en equipo y satisfacción de clientes están condenadas al fracaso debido a la perspectiva general de la empresa. Por eso Lean Seis Sigma debe comprometerse con el aprendizaje, los aspectos cualitativos, el trabajo creativo y la renovación personal para cumplir con su promesa.

La Psicología Positiva puede ayudar a añadir un elemento humano a Lean Seis Sigma y también puede hacer que los procesos de negocios sean más exitosos al abordar la ansiedad individual de los trabajadores y el estrés.

Viendo el lado positivo La Psicología Positiva es una teoría que ve el lado positivo del comportamiento humano y se dirige a resaltar lo mejor y más deseable en la conducta.

En un artículo publicado en el 2000 en “American Psychologist”, Mihaly Czikszentmihalyi y Martin E. P. Seligman proponen un enfoque de Psicología Positiva que privilegia lo mejor del potencial humano. En vez del modelo tradicional que se basa en el diagnóstico, la patología y los déficit, Czikszentmihalyi y Seligman sugieren una nueva disciplina con bases empíricas que construya sobre las fortalezas inherentes, las virtudes y las experiencias positivas.

La Psicología Positiva se ha investigado extensivamente en programas educacionales, en iniciativas de atención a la salud, de desempeño en los deportes y en el programa de entrenamiento comprensivo de la forma física de los soldados.

Investigaciones preliminares de este programa muestran que la Psicología Positiva resulta en una

mayor adaptabilidad, disminuye el pensamiento catastrofista, mejora el desarrollo del temperamento, las habilidades de adaptación, el optimismo y la percepción positiva de que el ejército apoya a la familia de cada quien.

Para referirnos al elemento humano en Lean Seis Sigma, hemos incorporado el modelo y las técnicas de la Psicología Positiva al ambiente del trabajo.

Este nuevo modelo concuerda con el espíritu de W. Edwards Deming.

Los puntos de Deming sobre la administración y la Psicología Positiva comparten el acento en la optimización de los talentos y las fortalezas inherentes.

Para obtener el máximo beneficio de Seis Sigma es fundamental abordar la productividad perdida en el elemento humano: la única forma de experimentar cambios revolucionarios en la productividad, gracias a una fuerza de trabajo llena de confianza y a la que se le ha otorgado la facultad de actuar, es tomando en cuenta el lado humano en la ecuación.

Las técnicas de la Psicología Positiva también se prestan a la promoción de la productividad en una fuerza de trabajo culturalmente diversa, gracias a sus imágenes no verbales y a su uso limitado del lenguaje.

El elemento humano Lean Seis Sigma y la Psicología Positiva son métodos de resolución de problemas enfocados en las soluciones. Pero sobre todo, cada postulado se dirige al elemento humano en cada fase correspondiente de DMAIC. El cuadro uno muestra la relación entre las fases de DMAIC y los postulados asociados de la Psicología Positiva.

Aplicación de la Psicología Positiva a Lean Seis Sigma Métodos DMAIC (resolución de problemas) Psicología Positiva (construyendo

sobre las fortalezas del temperamento)

Definir Identificación de problemas Metas claras y observables Medir Recolección de datos Retroalimentación específica e inmediata Analizar Análisis del origen

Balance entre habilidades y retos

Mejorar

Lluvia de ideas y soluciones piloto Orientación / entrenamiento y consejo (mentores)

Controlar

Capacidad de reproducir y replicar

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Rituales de desempeño y recompensas

Seis sigma

Frank C. Johnston es psicólogo consultor en Optimal Productivity en Rochester, NY, donde trabaja en Desarrollo Profesional, Funcionamiento del Trabajo y Desempeño Atlético Mejorado. Tiene un doctorado en Orientación Psicológica de la Universidad de Albany en Nueva York.

Duane P. Beck es profesor adjunto en el Departamento de Tecnología de Ingeniería Mecánica y Manufacturera / Ciencia de Empaque en el Rochester Institute of Technology en Rochester, NY. Tiene un doctorado en Administración de Recursos de LaSalle University en Mandeville, LA. Es autor del “Leadership Development Curriculum From the Ground Level and Packaging Sales: An Innovative Problem-Solving Approach”.

El acervo de conceptos, herramientas y técnicas de la Psicología Positiva incluye: Filosofía de la prosperidad, que se refiere al optimismo, la resistencia o adaptabilidad, la fortaleza del temperamento y la felicidad.

Filosofía del flujo, que usa las experiencias subjetivas de desempeño óptimo.

Filosofía del desempeño, que explora las ocupaciones de alto riesgo y lo que facilita el funcionamiento en la cima.

Definir Dentro del método de solución de problemas de DMAIC, la fase de definición se enfoca en la identificación de los problemas.

El postulado correspondiente en la Psicología Positiva son las “metas claras y observables”.

Para mejorar la implementación, la Psicología Positiva recomienda que el líder intercambie la negatividad de los problemas por el enfoque positivo de aprovechar la oportunidad. El líder discute así la dificultad creada por el proceso ineficiente con un equipo o individuo, y usa esta discusión como una oportunidad para mejorar y cambiar. A los empleados se les invita a aceptar las oportunidades

La Psicología Positiva sugiere una dimensión humana cualitativa dentro de Lean Seis Sigma

creadas por las nuevas estrategias, métodos y técnicas.

Mediante el uso de un lenguaje que no juzga y no critica, los líderes alientan a los trabajadores a participar en la creación de un grupo nuevo de objetivos y metas. En la Psicología Positiva esta técnica de plantear las metas y los objetivos en un lenguaje positivo y neutral se llama reencuadre cognitivo. A los empleados no se les culpa, se les alienta y apoya para hacer de las metas, oportunidades para crecer y mejorar sus habilidades.

Las investigaciones muestran consistentemente que los trabajadores entusiastas y positivos ofrecen el más alto nivel de colaboración, aceptación y satisfacción.

Medir La fase de medición es la de recopilación de datos. Datos relevantes sobre los procesos y los resultados se recolectan y se analizan usando una prueba y análisis de varianzas o el método estadístico multivariante. El concepto complementario de Psicología Positiva para esta fase se llama “retroalimentación específica e inmediata”.

El líder ofrece retroalimentación tan pronto como sea posible, con

datos fáciles de entender, y explica los costos de las ineficiencias.

La Psicología Positiva afirma que este principio es necesario para que haya un funcionamiento óptimo, porque la falta de retroalimentación específica e inmediata hace que los resultados del desempeño sean insatisfactorios. Y si el líder emplea un lenguaje neutral y objetivo aumentará las probabilidades de que el empleado lo escuche y ponga en práctica los cambios sugeridos.

La complejidad del trabajo, las diferentes actividades y las diferencias psicológicas entre individuos moderan esta relación entre la retroalimentación y el desempeño en el trabajo. Cada individuo tiene su propia zona de desempeño óptimo, pero la pertinencia de la retroalimentación y su relevancia para la tarea específica son ingredientes imprescindibles para que los individuos alcancen esta zona.

Analizar Dentro del modelo DMAIC, en la fase de análisis el líder identifica el problema y recolecta los datos relevantes. Después lo discute con los trabajadores, para descubrir cuáles son los remedios apropiados.

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Seis sigma Como piedra angular de la Psicología Positiva, la psicología de flujo propone un proceso complementario a la fase de análisis llamado el “balance entre habilidades o aptitudes y retos”.

Este concepto se basa en el funcionamiento de individuos muy capaces en ocupaciones de alto desempeño. El flujo ocurre cuando las fortalezas y talentos de un individuo están al mismo nivel que el reto que enfrenta.

El flujo se puede describir como un estado de conciencia en el que se encuentran simultáneamente la motivación, las aptitudes, los retos y la atención, lo que contribuye a una armonía productiva. En otras palabras, el flujo se optimiza cuando nuestras capacidades están sincronizadas con un nivel correspondiente de reto en la tarea que estemos realizando.

Las cuatro dimensiones del balance entre capacidades y retos son la apatía (reto bajo / aptitudes bajas); ansiedad (reto alto / aptitudes bajas); aburrimiento (reto bajo / aptitudes altas); flujo (reto alto / aptitudes altas). Por eso es importante que aumente el reto conforme aumentan las aptitudes para mantener el nivel de flujo. En palabras de Seligman, “necesitas desplegar tus mayores fortalezas y talentos para encontrar al mundo en flujo”.

Mejorar La fase de mejorar en el modelo DMAIC incluye las lluvias de ideas y una solución piloto. El líder puede solicitar toda clase de sugerencias por parte de su equipo, proponer luego una solución e instrumentar un proyecto de prueba. Después se vuelven a recolectar datos relevantes para asegurarse de que se ha alcanzado el resultado deseado.

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Una piedra angular de la Psicología Positiva es el fomento de la excelencia en el trabajo mediante la creatividad y la productividad óptima Un sistema de “poka-yoke” en la fase de mejoramiento de DMAIC es una opción para optimizar las probabilidades de alcanzar el flujo. Al reducir los errores de los trabajadores y los subsecuentes defectos en un trabajo de manufactura, el trabajador será óptimamente productivo y le permitirá tener una mayor concentración, lo que ayudará a que sus aptitudes estén a la par que su reto.

Dentro de la Psicología Positiva, la psicología de la prosperidad y la del desempeño proponen el entrenamiento y el uso de mentores como principios correspondientes en esta fase de DMAIC. En su papel de apoyo, el líder escucha, aclara y alienta, lo que le permite al trabajador sobrepasar su nivel de habilidad y adoptar nuevos retos, como oportunidades de crecimiento profesional y personal.

El mentor está orientado hacia las metas y usa herramientas como reencuadrar, escuchar activamente, la empatía y la búsqueda de soluciones y se basa tanto en las fortalezas como en las soluciones. Desarrolla las fortalezas y las virtudes y no se enfoca en las debilidades, lo cual mejora a su vez el desempeño.

Para esto se usa una prueba psicológica llamada VIA-IS, “Value in Action Inventory of Strenghts”, un inventario que evalúa las principales tres forta-

lezas de los individuos. Se han propuesto 24 fortalezas en seis clasificaciones principales. Las seis mayores son: sabiduría, valor, humanidad, templanza, justicia y trascendencia. El trabajador y su jefe entran en un diálogo constructivo respecto a las tareas y expectativas, enfocado en las fortalezas de la personalidad del trabajador, con el objetivo de maximizar su autoestima y alentar su participación.

Control Las metas de la fase de control de DMAIC son la “reproducibilidad” y la capacidad de replicación. Los postulados correspondientes en la Psicología Positiva son los “rituales y recompensas del desempeño”. Estos se enfocan en la reducción de las distracciones, el mantenimiento de la concentración y el refuerzo del cambio positivo.

Los rituales de desempeño tienen una deuda profunda con la psicología del desempeño. Las estrategias cognitivas para lidiar con la ansiedad del desempeño incluyen las imágenes, los indicios o claves verbales y el foco de la atención.

En el cuadro 2 se presenta un ejemplo del foco de atención. Éste se puede graficar en las dos dimensiones de estrecho contra amplio (eje x) e interno contra externo (eje y).

Seis sigma

Amplio-interno Estrecho-interno Análisis del panorama general Pensamiento interno enfocado

interno

Amplio-externo Estrecho-externo Evaluación del ambiente total Enfoque en un objeto único

Indicio

“¡Qué maravilla, qué oportunidad! Voy a entregar lo mejor de mí”.

Se crean cuatro cuadrantes: 1.

2.

3.

4.

Estrecho

Interno

Amplio

Externo

Estrecho-interno: pensamiento interno enfocado Estrecho-externo: enfoque en un objeto único Amplio-interno: análisis del panorama general Amplio-externo: evaluación del ambiente total

La sincronización entre foco de atención, indicios verbales e imágenes aumenta el enfoque del trabajador, así como la reproducibilidad y la capacidad de replicar.

Al poner en práctica esta técnica el líder le enseña al trabajador a imaginarse un semáforo mientras que piensa en la dimensión estrecha-interna de los pensamientos negativos que lo distraen. Primero, el alto se asocia con los pensamientos negativos. Segundo, la preventiva se equipara a una mente en blanco o sin pensamientos. Tercero, el siga se asocia a conocimientos positivos.

Los enunciados propios entusiastas y convincentes son los más efectivos. En este modelo, el trabajador pasa del alto y el pensamiento negativo “no puedo hacer esto” a la preventiva con la mente en blanco y luego al siga con una respuesta activa y constructiva

Trabajadores seguros Lean Seis Sigma es esencialmente un método de solución de problemas. Aunque ofrece muy buenos resultados para mejoras de procesos, puede lograr aun mayores beneficios de solución de problemas y de productividad al incorporar la Psicología Positiva. Las innovaciones y los cambios revolucionarios en productividad sólo darán como resultado una fuerza laboral segura y confiada si se aplica la Psicología Positiva al lado humano de Lean Seis Sigma.

La Psicología Positiva puede ayudar a los líderes a resolver asuntos vitales de productividad en un entorno global cada vez más complejo, competitivo y veloz.

El arte del liderazgo reta a los líderes a que seleccionen e integren estos métodos psicológicos dentro de un clima organizacional de Lean Seis Sigma para alentar el crecimiento profesional de trabajadores con antecedentes culturalmente diversos.

Este modelo psicológico provee el marco conceptual que los líderes pueden usar para optimizar la productividad de una fuerza de trabajo culturalmente diversa

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¿Por qué

los innovadores

le pueden

tener miedo

al fracaso?

Por Peter Merrill

Peter Merrill es el presidente de Quest Management Systems, una consultora en innovación basada en Burlington, Ontario. Merrill es el autor de varios libros de ASQ Quality Press, incluyendo Do it Right the Second Time, segunda edición, 2009, e Innovation Generation. Es miembro de ASQ y del Innovation Technical Committee de ASQ.

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Innovación

Riesgo es la palabra que impide que los negocios innoven. Sin tomar riesgos los innovadores nunca habrían logrado grandes proezas.

Norm Larsen celebró sus 39 fracasos

anteriores al ponerle por nombre WD-40 al producto que acababa de inventar, “Water Deterrent, Disuasivo del Agua – Intento Número 40”. Lo inventó en 1953 y casi 60 años después sigue siendo uno de los productos más útiles en el planeta.

El ejemplo de Larsen prueba que los innovadores no pueden tener miedo al fracaso. Como lo dijo Thomas Edison: “El genio es uno por ciento inspiración y 99 por ciento perspiración”. Y sin embargo, los mayores miedos de quienes intentan algo nuevo son el fracaso y el riesgo, a pesar de que la innovación es un asunto arriesgado.

Riesgo es la palabra que impide que los negocios innoven. En buena parte, le tenemos aversión al riesgo porque lo entendemos más que hace una década. Podemos calcular, establecer prioridades y mitigar el riesgo. Por eso, hemos desarrollado la mentalidad de que no debe entrar nunca en nuestras vidas.

Y sin embargo, el riesgo es necesario. Sin tomar riesgos, Colón no se habría lanzado al océano, ni los hermanos Wright al cielo, ni Armstrong y Aldrin a la luna.

Lo que llevó a Larsen a crear el WD-40 fue una necesidad, porque el producto no era una solución que buscaba un problema sino la respuesta a una necesidad real: con frecuencia los mecanismos de combustión espontánea fallaban a causa de la humedad, y la respuesta de Larson a la pregunta de cómo alejar esta humedad fue el WD-40, que se empezó a comercializar en 1958.

Crear y Actuar Los innovadores arriesgan su reputación al desarrollar nuevas soluciones “locas”. Se arriesgan al ridículo, y a que se les considere científicos chiflados. Los medios de comunicación se burlan de los descubrimientos “accidentales” como el de la penicilina por parte de Alexander Fleming, a pesar de que estos accidentes y soluciones “chifladas” no son más que una pequeña parte del proceso de innovación.

La fase creativa de este proceso es el punto donde se encuentran la oportunidad y las soluciones potenciales. Esta fase en realidad es poco riesgosa y poco costosa en comparación con la fase de ejecución, donde el riesgo aumenta de manera significativa. Antes de entrar en esta última fase, tenemos que seleccionar nuestra solución preferida, asegurarnos de que es fácil de usar y llevarla al mercado.

Si tu solución no es fácil de usar cuando llegue al mercado, no tendrá éxito. Ésta fue la ventaja de Kodak: su fundador, George Eastman, decía “presiona el botón y nosotros haremos el resto”. Incluso, las primeras cámaras digitales tuvieron problemas de adaptación porque no eran fáciles de usar por el usuario final en un principio.

Daniel Kahneman, premio Nobel de economía en 2002, demostró que para que los usuarios aceptaran un producto nuevo, éste debía lograr un aumento de diez veces en el valor percibido por los usuarios. Si tu oferta es doblemente buena, ni

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Innovación

siquiera estás cerca. Lo que hizo tan bien Steve Jobs fue entender al cliente final: creó interfases que funcionaban con usuarios del mundo real.

Problemas de socios El verdadero riesgo del innovador, no es si va a funcionar o no el producto: eso se ve durante la etapa de desarrollo. El riesgo es si el invento va a tener aceptación y si los nuevos socios comerciales van a ser capaces de cumplir. Por ejemplo, a Larsen le tomó cinco años hacer de WD-40 un producto comercial.

Además de tomar riesgos y estar dispuestos a fallar durante el desarrollo del producto, a los innovadores les espera un riesgo aún mayor relacionado con la entrega del producto: hacia atrás por parte de los proveedores y hacia adelante por parte de la aceptación de los consumidores.

Como parte de su medición del riesgo, Intel considera que si no tiene 10 fracasos por cada éxito, no está tomando suficientes riesgos.

Un nuevo portafolio de productos debe contener una mezcla de nuevos productos potenciales que rendirán frutos en uno, cinco o hasta diez años: a mayor tiempo, mayor riesgo. Este portafolio debe incluir desde mejoras que respondan a necesidades inmediatas del mercado, hasta ofertas radicales de cosas que los clientes ni siquiera sepan que necesitan: mientras más radical la oferta, mayor el riesgo.

Si tienes una nueva oferta, es casi seguro que tendrás provee-

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Los verdaderos innovadores tienen muchas áreas que considerar mientras calculan, establecen prioridades y mitigan sus riesgos. A final se deben tomar riesgos. dores nuevos. El cálculo clásico es que con cuatro proveedores nuevos, tres cumplirán con 90 por ciento de probabilidad, y uno con 40 por ciento. Por lo que tu probabilidad total de entregar exitosamente será de 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.4 = 0.29 o 29 por ciento.

Aquí hay una oportunidad seria de mitigar el riesgo. Eso no quiere decir que te alejes de tu idea, sino que manejes al proveedor del 40 por ciento con mucho cuidado. Y si es necesario, que compres y administres a ese proveedor tú mismo.

Identificamos el riesgo de un proveedor nuevo no sólo evaluando su producto sino su sistema de gerencia de la calidad, o la calidad de su gerencia. Un nuevo proveedor siempre te enseñará su maravilloso componente que tan bien funciona, o a su cliente más satisfecho. Pero debes evaluar cómo funciona su liderazgo. Usa las cláusulas de gerencia y las medidas del ISO 9001 para auditar a tu proveedor.

Usa la cláusula de RH para ver

cómo desarrolla a su gente y sus productos.

Prepárate y entrega El riesgo del producto es el riesgo asociado a la capacidad de completar el mismo. Luego viene el peligro de ser capaz de entregar el resultado.

El riesgo de la entrega tiene que ver con los asociados. Si vas a usar un distribuidor o un asociado para la mercadotecnia, necesitas entender bien sus ciclos de decisión para a las nuevas ofertas. Si es un ciclo anual, puedes correr el riesgo de que se te vaya el tren antes del lanzamiento de tu producto. Tal vez tengas que pensar en incluir distribuidores o agentes alternativos dentro de tu estrategia de negocio para mitigar el riesgo.

Como puedes ver, los verdaderos innovadores pueden tener muchas áreas que considerar mientras calculan, establecen prioridades y mitigan sus riesgos.

A final de cuentas, deben tomar riesgos.

comunidades

Divisiones de ASQ

Comunidades

de expertos ASQ siendo la organización líder de Cali-

dad en el mundo, cuenta con varias divisiones de socios que se agrupan de manera voluntaria para compartir sus conocimientos y organizar conferencias y eventos, hacer publicaciones y demás actividades dentro del sector que les interesa y en el que trabajan directamente.

Las divisiones de ASQ son fuentes de información focalizada en calidad ya sea en una industria o un tema específico, que pueden ser de utilidad para tu trabajo o profesión. Las Divisiones de ASQ están confirmadas por profesionales con una gran experiencia en un área específica, una red de expertos que puede brindarte un gran valor y una nueva perspectiva, información y nuevos métodos o técnicas que han probado y desarrollado en sus lugares de trabajo para mejorar constantemente.

A continuación veamos la lista de Divisiones de la Sociedad Americana de la Calidad o ASQ: • Auditoría • Automotriz • Aeroespacial y Defensa • Biomédica • Industria Química y de Procesos • Cliente - Proveedor (Customer-Supplier) • Diseño y Construcción • Educación • Electrónica y Comunicación • Energía y Medio Ambiente • Alimentos, farmacéutica y cosmética • Gobierno

• Salud • Desarrollo Humano y Liderazgo • Inspección • Empresas Lean (Lean Enterprise) • Medición de la Calidad • Seguridad de Productos y Prevención de la Responsabilidad (Product Safety & Liability Prevention) • Gestión de la Calidad (Quality Management) • Confiabilidad (Reliability) • Calidad en el Servicio • Seis Sigma (Six Sigma) • Software • Estadística • Equipo y Excelencia Laboral (Team and Workplace Excellence) Para conocer más acerca de las divisiones de ASQ, te invitamos a visitar www.asq.com.mx o www.asq.org.

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¡La Calidad está en todo!

Herramientas de lacalidaden la

vida diaria Por Marc Macot La gente que se dedica a la calidad es de una especie particular: organizan, administran, calculan, observan y tratan de mejorar las cosas. Usan una gran variedad de herramientas para lograrlo.

También parecen andar en su propio mundo. Y sin embargo, la calidad es parte de la vida diaria de todos nosotros.

¿Qué es para ti la calidad? ¿Algo que los especialistas aplican en su trabajo o una forma de pensar? ¿Es un mundo complejo o es cuestión de sentido común? ¿Es parte de la vida o está separada del día a día?

Veamos una definición: para la manufactura, la calidad es una medida de excelencia, o un estado libre de defectos, deficiencias y variaciones significativas, al que se llega mediante la adherencia consistente a estándares medibles y verificables, para lograr una uniformidad en los productos que satisfaga requerimientos específicos de usuarios o clientes.

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¿Cómo es la calidad parte de nuestra vida diaria?

Algunas rutinas diarias se parecen mucho a las actividades de la calidad o de la manufactura lean o usan las mismas herramientas. Si nos fijamos encontraremos vínculos naturales entre distintas actividades. Y ver nuestra vida diaria con el filtro de la calidad hace que nos demos cuenta de que la calidad y nuestra vida están entrelazadas. ¡Déjame que te lo demuestre! Puede sonarte escandaloso pero míralo así. Cuando vas al súper y compras unas uvas, si pruebas una para ver qué tal está todo el racimo, acabas de aplicar algunas herramientas de calidad. Estas herramientas son el muestreo con el nivel aceptado de calidad, AQL, Accepted Quality Level, que simplemente quiere decir que el sabor de todo el racimo debería ser Marc Macot es Miembro Senior de ASQ, actualmente reside en Canadá. Para contactarlo: marcmacot@gmail.com.

herramientas tan bueno como el de la uva que probaste; si una uva está buena, todo el racimo lo estará. Luego, cuando pones este racimo en tu carrito has aplicado control de calidad. ¿Te compras ropa? ¿Te la pruebas antes de comprártela? Esto es una mezcla de control de calidad, auto inspección, auditoría y cálculo del costo de la calidad.

Para ver a qué me refiero, sígueme con esto: Control de calidad: buscas para tratar de encontrar manchas o defectos, y luego aplicas la auto inspección: te lo pruebas y ves si te queda, si no, lo rechazas. Luego auditas la ropa para comparar la forma cómo te queda en comparación con lo que buscabas, tu estándar o búsqueda de tu aspecto optimizado.

Y calcular el costo de la calidad es simple: si la inspección completa está de acuerdo con tu presupuesto, te lo compras, si no, lo justificas diciéndote que no te hace ver bien.

Movámonos hacia temas más complejos: 5S, Clasificar –Sort, Poner en orden –Set in order, Stabilise-, Abrillantar o Limpiar –Shine o Cleanliness, Systematic cleaning-, Estandarizar –Standardise-, Sostener la disciplina –Sustain. Descríbeme cómo arreglas tu cocina, ¿será que tiras la comida echada a perder? ¿guardas las cosas siempre en el mismo lugar? ¿la mantienes limpia? ¿tienes las ollas cerca de la estufa?, ¿el jabón cerca del fregadero?, ¿esto lo sigues haciendo una y otra vez?

Entonces, estás aplicando las 5S. ¡Y no me vas a decir que no tienes una cocina! ¿Has ido alguna vez a un bar? ¿Te has fijado cómo está organizado? Sí, puedes decir que aplican las 5S, pero si le preguntas al barman cómo las está aplicando, es posible que te vea raro y que

piense que ya tomaste demasiado alcohol. Pero en realidad, sí aplican las 5S cuando mantienen el bar limpio y ordenado. Nunca vas a ver a un barman buscando algo: hacen lo que tienen que hacer en el momento en el que el cliente se los pide. Espera un momento, ésta es otra herramienta de calidad: JIT, just in time - justo a tiempo. Preparan las bebidas cuando se los piden, no van preparando todas las que esperan necesitar desde antes de que lleguen los clientes.

Si tienes por lo menos un amigo, muy probablemente usarás ésta: ¿qué pasa cuando le quieres enseñar a tu amigo la forma de llegar a un restaurante o a algún lugar en particular? Le dibujas un mapa con flechitas indicando dónde debe girar a la derecha o a la izquierda, le señalas los puntos de referencia tales como una tienda o un edificio. Al hacerlo, has creado instrucciones visuales. Algo simple que “muestra” lo que hay que hacer en vez de un largo texto descriptivo que es demasiado largo para leer.

Sigamos adelante y usemos una herramienta japonesa: PokaYoke. ¿A veces pones un papelito en la puerta del refrigerador o cerca del teléfono o incluso frente a la puerta para recordarte que debes hacer o comprar algo? ¿En serio? Tengo que informarte que estás usando Poka-Yoke, un mecanismo para evitar los errores u omisiones. Fíjate que aquí no estamos hablando de toda una lista de cosas por comprar, lo cual sería eso, una lista de control, lo cual por cierto también es una herramienta de calidad, misma que llevas preparando toda la semana para comprar lo que necesitas.

Los mejores profesionales de calidad son los niños de cuatro

años de edad, cuya lógica es increíble aunque aún no tengan los conocimientos: si tienes o tuviste hijos, ¿me puedes decir qué palabra usan todo el tiempo? No, no es mamá ni papá. Esta palabra es ¿por qué?: ¿cuántas veces puede repetirla un niño hasta que el papá le conteste “porque sí”, 4, 5, 10, 20 veces? En la calidad, una forma de entender y encontrar la causa real de un problema es usar la herramienta Cinco Porqués, 5Why. Por lo general, cuando contestas a cinco porqués, llegas muy lejos en lo que llamamos análisis de las causas raíz.

Trata de encontrar tantos como puedas a tu alrededor. Te sorprenderá comprobar que la calidad está por todos lados. Empieza por ver las cosas simples.

Para poder vincular la calidad y las herramientas lean a las actividades que no parezcan estar alineadas con las herramientas de la calidad, te ayuda entender una aplicación básica sobre la que puedan construir. Un especialista de la calidad puede ver que algunos principios de la calidad se aplican en varios entornos diferentes. Esta es una gran ventaja cuando necesitas instrumentar un “nuevo” sistema de calidad o herramienta en una compañía.

Puedes encontrar algo que la gente ya esté haciendo y partir de ahí. Claro que esto es pensar con originalidad. Y todos organizamos nuestro mundo para que sea cómodo y eficiente, y las herramientas de calidad se basan en el sentido común. La escala a la que se usen puede ser enorme; pero también puedes usarlas en proyectos pequeños. Lo más importante es entender y aplicar las herramientas para lograr la mejora continua, ya sea en tu vida diaria, o en tu trabajo.

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responsabilidad social

La protección al cliente final es fundamental Por Ron Atkinson

La Responsabilidad Social es un compromiso con los clientes, les asegura que el producto que consuman será de excelente calidad y que los clientes queden satisfechos.

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responsabilidad social

En mi primera

clase de Administración de Empresas, el profesor describió cada una de las responsabilidades administrativas de las organizaciones, comenzando con hablarnos del retorno de inversión. En ese tiempo esa era la única responsabilidad con la cual yo estaba familiarizado. Pero durante el transcurso de mi carrera aprendí mucho más, tal como asegurar la viabilidad de una organización y el hecho de cumplir con requisitos legales establecidos. Esta fue mi primera introducción a la Responsabilidad Social.

Entre los principios de la Responsabilidad Social está la responsabilidad con los clientes o más específicamente, el compromiso de que el producto funcionará como fue anunciado durante su tiempo de vida esperada, de manera que asegure un nivel razonable de protección para los usuarios.

La sociedad realmente se preocupa mucho sobre esta responsabilidad, tan es así que ha aprobado leyes para regular algunos productos e industrias con la finalidad de cuidar la protección y seguridad de los consumidores.

Estas leyes son vistas como los mínimos requisitos por organizaciones que son socialmente responsables, cuyos productos son diseñados y fabricados para que haya poca posibilidad de que lleguen a dañar al consumidor.

Estas compañías capacitan a sus directivos acerca de los beneficios de una buena cultura de calidad y comunican esto al resto de la organización. Cuando una

cultura basada en calidad está integrada en una organización, es más probable que sus productos sean seguros y sus clientes estén satisfechos.

La cultura de la Calidad o Excelencia Organizacional debe estar presente en todo el ciclo de vida del producto. La etapa de diseño puede incluir el uso de herramientas de calidad tal y como diseño para Seis Sigma o Modo de Fallas y Análisis de Efectos.

Posteriormente, el producto y los procesos son extensivamente probados por lo tanto, los problemas potenciales para el consumidor son detectados y eliminados antes de la producción de los mismos.

El resto de los pasos del proceso son controlados para maximizar el beneficio del producto para la sociedad, particularmente en el aspecto de la seguridad. Esto también incluye educar al consumidor en la operación correcta y segura del producto.

Una organización que utiliza estos niveles de cuidado en sus procesos es socialmente responsable. La dificultad aumenta cuando la organización expande su alcance. Entre más complejo se vuelve, hay una mayor dificultad para asegurar que el producto sea eficaz y satisfaga las necesidades de los clientes.

Una disminución en seguridad y satisfacción puede suceder por numerables razones, incluyendo cambios al proceso que no son detectados inmediatamente o documentados, errores humanos, problemas de diseño, fallas prematuras o componentes y uso inesperado del producto por los

consumidores. La negligencia de las organizaciones aumenta la probabilidad de que ocurran estos eventos negativos, pero estos pueden suceder hasta en una organización que cuida y actúa de manera socialmente responsable.

La información de problemas potenciales proviene de fuentes internas y externas. Las fuentes internas incluyen laboratorios y pruebas de campo, así como también pruebas de calidad. La información externa proviene desde el uso, garantía y quejas de clientes, ya sea directamente o a través de dependencias gubernamentales. Sin tomar en cuenta la fuente, la empresa debe investigar para determinar si una futura acción es necesaria. Esto puede significar una advertencia al consumidor sobre ciertas aplicaciones del producto o una retirada del mismo ya sea para una modificación o un reemplazo.

Una organización socialmente responsable actuará prontamente en todas estas situaciones y hará todo lo que pueda para asegurar la satisfacción del cliente y la protección y la seguridad de cada uno de los afectados por sus productos.

Ron Atkinson es ex presidente de ASQ con más de 35 años de experiencia en la industria automotriz, donde desempeñó actividades relacionadas con la calidad. Atkinson cuenta con la Certificación Six Sigma Black Belt, así como las de Ingeniero de Calidad, Auditor de Calidad y Asociado en la Mejora de la Calidad.

El también forma parte de la mesa directiva de la Asociación China para la Calidad y es jubilado de GM.

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caso de éxito

Un ejemplo a seguir: Siemens VDO Guadalajara

Medalla de Bronce en el International Team

Excellence Award de ASQ Siemens VDO,

con sede ubicada en Guadalajara, es un proveedor internacional líder en Electrónica y Mecatrónica Automotriz. Con aproximadamente 2 mil 500 empleados en dos plantas de fabricación, Siemens VDO produce una amplia variedad de dispositivos electrónicos entre los cuales destacan los activadores de bolsas de aire centrales y laterales, sensores de presión de aire para neumáticos, sistemas de control de la transmisión de engranajes, sistemas de inyección de combustible, entre otros. La compañía exporta el 99 por ciento de su producción a Ford, DaimlerChrysler, Honda, Nissan, BMW y otros clientes en más de 15 países alrededor del mundo.

Siemens VDO Guadalajara ha obtenido una gran variedad de certificaciones y premios, destacando: • TS16949:2002 • ISO 14001 • VDA 6.1 • QS-9000 • Reconocimientos como Q1 por Ford, DaimlerChrysler y Pentastar • Proveedor “A” Volkswagen • Premio Nissan: Quality Master y Zero Defects

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Fabián Muñiz, Francisco García, Cecilia Martínez e Iván Vázquez, de Siemens VDO Guadalajara.

• Premio Honda: Quality Performance • Premio Ambiental Siemens Los Procesos Orientados en Tiempo, Time Orientad Processes, y el Programa de Mejora de Clase Mundial, World Class Improvement Program o WPI, es la metodología de mejora continua corporativa de Siemens VDO. Basado en la premisa de que cualquier negocio que busca alcanzar un estatus de “clase mundial” debe enfocarse en la optimización de procesos, el PMCM está vinculado a la estrategia del “Partenón” que fue implementada en las instalaciones de Guadalajara en 2004. A través de esta estrategia, la empresa de manera sistemática y rápida buscó la excelencia en cada proceso de negocio, actividad y lugar de trabajo. La estrategia representaba un compromiso colectivo para lograr una mejor orientación al cliente, al trabajo en equipo y el más alto nivel de calidad, permitiéndoles ofrecer el valor agregado nece-

caso de éxito sario para convertirse en un líder de la industria automotriz, cada vez más competitiva. En la estrategia del “Partenón” o WPI, hay cinco columnas que sostienen a la cultura organizacional. Estas columnas son: Seis Sigma, Manufactura Lean, Administración de Proyectos, Tecnología y Desarrollo de Proveedores.

Seis Sigma es una herramienta de calidad relativamente nueva en las plantas de Guadalajara; la compañía lanzó su iniciativa de Seis Sigma apenas en febrero de 2004 con entrenamiento para Champions. Hoy cuentan con un Master Black Belt, siete Black Belts, 151 Green Belts y seis empleados que son entrenadores de Lean. Estos profesionales de Seis Sigma han completado cerca de 200 proyectos en todas las facetas del negocio. Dos de estos Black Belts están específicamente asignados a proyectos transaccionales que involucran a recursos humanos, logística, finanzas, contabilidad y salud y seguridad ambiental.

Los empleados de la compañía han adoptado rápidamente los conceptos de Seis Sigma e incluso han estado dispuestos a comparar sus procesos con los mejores equipos de calidad en el mundo en el International Team Excellence Award de ASQ. En 2006, Siemens VDO Guadalajara concursó y logró ganarse el reconocimiento internacional cuando el “Equipo de Reducción de Fallas de la Planta Mack Trucks” obtuvo la medalla de Bronce, concursando con equipos de trabajo de varios países del mundo.

Evaluación de Criterios Uno: Selección del proyecto y el objetivo Durante el entrenamiento para Champion, los líderes de la compañía aprendieron a evaluar los proyectos potenciales y a clasificarlos, ya sea que requieran un verdadero esfuerzo de Seis Sigma o que necesiten otras herramientas para la mejora rápida como Kaizen, utilizando métodos de Lean.

Los proyectos de Seis Sigma fueron aquellos que recibieron las calificaciones más altas después de una evaluación basada en criterios utilizando una matriz de causa y efecto. Entre más alta sea la calificación, el proyecto se vuelve más crucial para el éxito de la organización.

Análisis de las partes interesadas, Stakeholder Analysis La figura del involucramiento de las partes interesadas o “Stakeholder Involvement” muestra cómo las partes interesadas participan en un proyecto de Seis Sigma y sus principales actividades. Los miem-

bros de este proyecto se muestran a continuación junto con sus roles y áreas funcionales: Cecilia Martínez, Black Belt, mejora continua; Regina Castañeda, Champion, gerente de planta; Fabián Gallardo, encargado del proceso, líder del proyecto; Xóchitl Navarro, representante financiero, finanzas; Francisco García, experto en procesos, calidad; Fabián Muñiz, Manuel Estrada expertos en procesos, mantenimiento; Alejandro Aguilera, encargado del proceso, líder del equipo de producción; Iván Vázquez, líder de Seis sigma, gerente de mejora continua.

Evaluación de Criterios Dos: Análisis de la situación actual La metodología DMAIC, por sus siglas en inglés, Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, empleada para los proyectos de Seis Sigma ayudó a que el equipo identificara correctamente las fuentes de variación, lograra optimizar el proceso y controlara los factores clave.

La Tabla 1 muestra las herramientas que el equipo utilizó en cada paso del proceso DMAIC. El equipo buscaba disminuir el elevado número de defectos de soldadura en la estación de indicadores eléctricos en la estación final de ensamble de Mack Trucks en la división comercial de vehículos. Después de haber completado el mapa de procesos, los miembros del equipo descubrieron los factores potenciales, entradas o las X´s en el lenguaje de Seis Sigma, que pueden afectar el proceso. Una vez que el proceso de Análisis de Modo y Efecto de Falla, FMEA – Failure Mode and Effects Analysis, fue desarrollado, las acciones iniciales se realizaron de la siguiente manera:

Paso

Herramientas

D Gráficas de tiempo consecutivas M Mapas de proceso

Diagrama de espina de pescado

Matriz Causa-y-Efecto Indicador de repetibilidad y estudio de reproducibilidad A Pruebas de hipótesis

Diagrama de cajas I Diseño de Experimentos (DDE) C Cuadro de Control

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caso de éxito • Solicitaron al proveedor de PCB que incluyera bolsas absorbentes de sílica para reducir la humedad • Añadieron un libro de registro para reforzar los puntos de enseñanza • Cambiaron la secuencia de limpieza de las puntas de la soldadura de hierro por un programa del programa robot • Añadieron un mantenimiento preventivo diario para la estación de trabajo Evaluación de Criterios Tres: Métodos para determinar la solución final Para resolver el problema, el equipo realizó varios análisis.

El siguiente paso fue utilizar un diseño de experimentos, DOE, para optimizar el proceso.

La Tabla 2 muestra las herramientas utilizadas para analizar y validar cada factor potencial que fue identificado.

Cuando se aplica el proceso DMAIC, la fase de control está dirigida a este criterio de evaluación. Después de haber optimizado los procesos, el equipo desarrolló un plan de control para aquellos factores que fueron identificados como causas raíz y el proceso de FMEA se actualizó con los nuevos controles. Como resultado de esta fase, se pusieron en marcha los métodos de control estadístico del proceso y se actualizaron las instrucciones de mantenimiento del equipo y los procedimientos de operación de limpieza estándar.

La figura 3 muestra el cambio en la tasa de defectos en partes por millón, PPMS, antes, durante y después del proceso de Seis Sigma.

Con este proyecto se lograron varios beneficios tangibles e intangibles: Financieros: los costos se redujeron en más de 40 mil dólares y la empresa evitó el costo de ad-

Método y Herramientas por Mala Soldadura Factor

Acción tomada

Terminales Contaminadas Solicitud de acción al proveedor Pastilllas contaminadas Tipo de punta de soldadura

Factor-uno DOE

Temperatura

DOE

Tiempo de reflujo Optimizar valores Nivel de humedad de la esponja ANOVA Nest Cleanliness Level – Ver y revisar Nivel de Limpieza del nido Llamar al proveedor de limpieza Frecuencia de reemplazo del filtro Confirmar la frecuencia de reemplazo con el proveedor Frecuencia de reemplazo de Actualizar los procedimientos la punta de la soldadura de mantenimiento preventivo Frecuencia de reemplazo de la esponja

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Figura 3.

Cambio de la tasa de defectos Antes

Durante

Después

semana

quirir un nuevo robot estimado en más de 150 mil dólares.

Operacionales: El rendimiento del proceso fue mejorado de 6 mil 587 a cero ppm y el tiempo de ciclo mejoró en un 10 por ciento.

Estratégico: Los empleados aceptaron la metodología de Seis Sigma, lo cual aumentó la satisfacción del cliente e incrementó sus ventas.

Por último Antes de iniciar el proyecto de mejora Seis Sigma, el promedio mensual de defectos de soldadura era de 6 mil 587 ppm. Estas fallas representaban un problema serio porque afectaban la funcionalidad de los instrumentos de medición del grupo. Mediante la aplicación de la metodología y herramientas de Seis Sigma, el rendimiento ahora excede el objetivo original y los defectos de soldadura se han eliminado completamente. Los cambios en el proceso casi no requieren ninguna inversión de capital ni mejorar el tiempo de ciclo.

Por otra parte, la percepción de los clientes hacia la compañía ha mejorado. Uno de los resultados intangibles más significativos del proyecto fue la aceptación de sus empleados de la metodología Seis Sigma para la mejora continua.