LA CONSTRUCCION DE LA EMPRESA FAMILIAR

Page 1

La construcci贸n de la empresa familiar Dr. Leonardo Gargiulo


La construcción de la empresa familiar Dr. Leonardo Gargiulo Doctor en Administración de Negocios. Actualmente es Vicerrector de CAECE. Instructor en la Escuela de Gestión de la Construcción.

José, un joven ingeniero de 30 años, comenzó a construir, junto a su mujer María, lo que había sido su sueño: armar una empresa constructora que de sustento a su familia a través de los años. Aquellos primero años fueron difíciles. Primaba el sacrificio y las horas de trabajo. José, varias veces a la semana pasaba más de 12 horas en la empresa, entre visitas a obras, cuestiones diarias administrativas y relaciones públicas. Por suerte, María, su mujer, lo apoyaba en todo lo que estaba a su alcance. Los primeros años se trabajaba para cubrir los gastos. Había meses de buen ingreso y otros no tanto. Con el correr de los años, la empresa comenzó a estabilizarse y, lentamente fue creciendo. Junto con la empresa también crecía la familia: primero llegó Juan José, luego Julieta y por último Benjamín, el menor de la familia. Gracias a los beneficios de la empresa familiar, los chicos pudieron educarse en un buen colegio, para luego estar mejor preparados para la universidad. Juan José se recibió en tiempo récord de Arquitecto. Julieta, tras algunas idas y vueltas, se recibió de diseñadora y Benja, el menor, luego de tener un período de indefinición, se recibió de Ingeniero. Si bien no charlaron nunca profundamente sobre incluir o no a los hijos en la empresa familiar, tanto José como María, cuando comentaban el tema con terceros, estaban de acuerdo con dar libertad a sus hijos para que ellos definieran su futuro laboral; aunque esto implicara no trabajar en la empresa familiar. A los 20 años, en segundo año de la universidad, Juan José decidió sumarse, part time, en la empresa familiar. El primer gran problema que tuvo su padre fue definir, en qué puesto se sumaría y con qué remuneración. Pero sin mucha discusión ni consenso José definió que su hijo trabajaría como apoyo en el área de compras, con un sueldo apenas superior a la media del mercado para ese puesto. Si bien había un gerente de área, maduro y experimentado, era José al que había que preguntarle respecto a las compras más determinantes. Y para ser sinceros, esto no sólo pasaba en las compras grandes sino también en las compras menores. El trabajar día a día en la empresa hizo que Juan José comenzara a molestarse con su padre por la falta de libertad que les daba en el área y por su forma centralizada de gestión. Al principio Juan José callaba, pero luego comenzó a plantear sus inquietudes, hasta el punto de llevar las cuestiones laborales a la mesa familiar con discusiones acaloradas, afectando al resto de la familia, quienes se fastidiaban por no lograr tener un momento sin tener que hablar de la empresa y sus problemáticas. Es así que, al poco tiempo, Juan José enojado con la forma de gestionar de su padre terminó abandonando la empresa. Su padre se autoconsolaba diciendo a terceros que era bueno que el chico tomara experiencia en otros lugares, previo a seguir trabajando en la empresa familiar. Por otro lado, Juan José sentía que mientras su padre no cambiara, le resultaría difícil volver a trabajar en la empresa. En definitiva, él estaba estudiando para poder desarrollar su propio camino. ESCUELA DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN C ÁMARA A RGENTINA DE LA C ONSTRUCCIÓN Av. Paseo Colón 823 9° - Ciudad de Buenos Aires


Distinto fue el caso de Julieta y Benjamín quienes nunca se involucraron en la empresa familiar. Julieta sentía que el rubro en el que estaba enfocada la empresa familiar era muy distinto de lo que ella quería para su desarrollo profesional. Por último Benjamín, que era el más indisciplinado de los tres, al poco tiempo de comenzar su carrera, se le presentó una importante oportunidad de trabajo, la cual aprovechó. Hoy Benjamín asentó cabeza, y es gerente de una importante empresa multinacional. José y María veían que sus hijos tenían una preparación superior a la de ellos y que, de a poco cada uno iba haciendo su camino. Si bien ellos nunca presionaron a los chicos para que trabajaran en la empresa familiar, al tener una edad cercana a los 70 años comenzaron a preguntarse: »

¿Qué pasa que ninguno de los chicos está interesado en la empresa familiar?

»

Y si no les interesa, ¿qué hacemos con el negocio?

»

¿Para qué tanto sacrificio?

»

¿Será que ellos tienen otro interés o que nosotros no supimos interesarlos en la empresa?

»

¿Cómo podremos hacer para que el día de mañana, cuando nosotros no estemos, ellos puedan usufructuar de la empresa y de todo el esfuerzo que le hemos puesto, sin que se peleen por el dinero?

»

Además, si mañana tenemos una dependencia de ellos, ¿nos podrán mantener?

Así como José y María son muchas las empresas familiares que llegan a inquietudes similares que los ponen al borde del abismo, con todos los temores, inseguridades y ansiedades que esto puede traer aparejado. Y se produce justo en el momento de la vida donde el ser humano busca todo lo contrario (estabilidad, seguridad). Son muchas las empresas y los fundadores, que sin quererlo ni buscarlo, trabajan construyendo éxitos desde el plano empresarial dejando de lado temas fundamentales para la continuidad de la empresa familiar. A esto se le suma la complicidad de los sucesores, quienes optan por no plantear la continuidad de la empresa más allá del fundador, ya sea por miedo, o, simplemente, por comodidad (“para que voy a plantear estos temas ya que mientras esté Papá al frente de la empresa no hay problemas”). La carencia de diálogo y de normas escritas, estipuladas por consenso, son algunos de los problemas más importantes que llevan a la empresa familiar al fracaso. Las estadísticas de empresas familiares marcan que son muy pocas las empresas familiares que pasan a la segunda generación, ni hablar a la tercera.

Algunos de los temas principales que las empresas y las familias deben abordar para evitar el fracaso (o por lo menos minimizarlo) son: »

Cómo lograr la subsistencia más allá del fundador;

»

Entender cuál es el interés de cada una de las generaciones y lograr llevar esos intereses a los desafíos que tenga la empresa familiar, para que se sientan representados y comprometidos;

»

Desarrollar un sistema de sueldos y distribución de dividendos que sea formal, justo y conocido por todos;

ESCUELA DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN C ÁMARA A RGENTINA DE LA C ONSTRUCCIÓN Av. Paseo Colón 823 9° - Ciudad de Buenos Aires


»

Tener claro los puestos que ocuparán aquellos familiares que se involucren en la empresa familiar;

»

Cómo involucrar a los familiares que no participan en la empresa; etc.

Por último, cabe destacar que es fundamental que el empresario y la familia tomen conciencia de abordar estos temas de manera planificada, promulgando el diálogo, en ambientes adecuados para hablar sobre aquellos temas sensibles. Es un proceso que debe ser liderado por su fundador, logrando el compromiso y el consenso de todas las generaciones involucradas. El realizarlo será la mejor inversión que la empresa pueda hacer.

José y María nunca pensaron que la “obra” más importante de su vida no era la que hacían para el estado de turno o para un privado, sino la de preparar a sus hijos para la continuidad de la empresa familiar.

ESCUELA DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN C ÁMARA A RGENTINA DE LA C ONSTRUCCIÓN Av. Paseo Colón 823 9° - Ciudad de Buenos Aires


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.