Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă
COVER STORY
Lumea de după
COVID 19 Organizațiile s-au schimbat. Nevoile, abordările, comportamentele, beneficiile, libertățile pe care înainte de criză le consideram esențiale, astăzi sunt istorie. Iată noua realitate economică și socială! Mai - Iunie 2020 | anul 18 | numărul 266 | 14.9 lei
EDITORIAL
Puterea leadershipului. Rezistența prin oameni
CATI LUPAȘCU Redactor-șef
Fiecare țară a avut dimineața ei. A noastră a fost 15 martie. Un comunicat de presă, un avertisment sumbru, citit cu ton grav, și gata. Ne-am oprit! Brusc, fără comentarii, fără revolte, fără să știm ce ne așteaptă mâine. „Opriți planeta, vreau să cobor!” (Claude Lelouche – n.m.). De câte ori nu-mi spusesem asta înainte. În orele pierdute în trafic, la cozile din magazine, în zilele și nopțile care întotdeauna treceau prea repede lăsând în urmă, iar și iar, lucruri de făcut. Pe 15 martie, pentru cei mai mulți dintre noi, planeta s-a oprit. Iar eu, din spatele unui ochi de fereastră, am început să-mi reconstruiesc lumea. Astăzi, scriu aceste rânduri tot din spatele ferestrei, deși, de câteva zile, planeta, ușor, ușor a repornit. Nu mă simt pregătită să urc. Încă simt cicatricile lăsate de temerile pentru oamenii dragi din viața mea, unii puternici, dar aruncați de pandemie în linia întâi, alții ferecați în case, vulnerabilizați de vârste și boli. Și apoi, îmi place să scriu de acasă. Nu mi-aș fi închipuit! Îmi place lumea pe care mi-am reconstruit-o și, mai ales, îmi plac oamenii pe care i-am cunoscut în ea. Pentru că, trecând peste toate neliniștile, izolarea a fost un adevărat test al adevărului. Un test de anduranță, de funcționalitate, de empatie, de prietenie și colegialitate. Un test care, atunci când voi fi pregătită să mă întorc la birou, pentru că într-o altă dimineață cu toții va trebui să ne întoarcem, sunt convinsă, voi simți că ne-a apropiat cum în cealaltă lume, cea de dinainte de 15 martie, nu cred că am fi reușit vreodată.
Categoric, Covid 19 a fost un examen greu, dar și un prilej de a ne testa valori esențiale, precum: loialitatea, implicarea, asumarea, angajamentul, recunoașterea și, mai mult decât toate acestea, încrederea. La nivel micro, cine a trecut probele, e un mare OM! La nivel macro, organizațiile care au reușit să-și păstreze angajații, furnizorii, clienții, vor fi suficient de puternice să învingă și perioada ce va urma. „Un business îl salvezi dacă vrei, iar dacă e imposibil din cauza conjuncturii, îți pui mintea la treabă și o iei de la capăt, cu o altă idee, un alt plan, o altă oportunitate. Reține, însă, oamenii loiali, dedicați profesiei și în egală măsură afacerii tale, sunt atât de rari...”, mi-a spus, în primele zile de izolare, liderul unei companii din rândul celor lovite rău de criza sanitară. La momentul acela, știindu-i toate activitățile complet blocate, mie mi se părea totul pierdut pentru el. El însă nu s-a lăsat copleșit de noua situație și a căutat, și a tot căutat oportunități. Și, întrun final, a găsit. Și-a ținut echipa unită, iar acum, împreună, se pregătesc să țină piept următoarei crize, cea economice. Nu le e ușor, dar lanțul uman pe care l-au sudat în jurul noii afaceri le dă încredere că va fi bine. Cred că aceasta a fost cea mai valoroasă lecție pe care am învățat-o în pandemie: puterea echipei și a leadershipului. Că dincolo de a fi profesionist, manager sau angajat, esențial este să fii om! Și să râmâi așa, indiferent de ce provocări îți oferă viața sau mediul de business. Pentru că lumea aceasta nouă, pe care, din spatele unei ferestre, fiecare am început să ne-o reconstruim în dimineața aceea de 15 martie, nu se va termina în dimineața în care ne vom reîntoarce la birou.
| 3
SUMAR
SUMAR 3. EDITORIAL
26. COVER STORY
6. ON THE MOVE
38. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Puterea leadershipului. Rezistența prin oameni
Noua Dimensiune Economică și Socială. Testul COVID 19
Cazinoul din Constanța își va recăpăta măreția și strălucirea de altădată
7. NOUA CULTURĂ A MUNCII Dorin Bodea – Paradoxul leadershipului. De ce doi din trei lideri eșuează și doar unul reușește?
12. LEADERSHIP FOCUS
Georgeta Dendrino – O echipă performantă începe cu fiecare dintre noi. Reflecții despre lideri și echipe
52. LIDERII VIITORULUI
Simona Istrate – Provocări și soluții pentru liderii post criză
24. PROFIL DE MANAGER
54. LECȚIILE COVID
Mai mult ca niciodată, liderii trebuie să fie convingători și să genereze un leadership autentic
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT). Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
4 |
Mihaela Feodorof – Criza economică - examenul de maturitate al liderului autentic
Alina Perrin – Dilema Prizonierului
Dr. Mihai Bica – Primul medic român absolvent de Cambridge
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
44. NEW MINDSET
50. ARTA FERICIRII
20. WORK LIFE CHOICES
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING I WWW.ARTDESIGN.RO
Lavinia Rașcă – Criza Corona Virus și viitorul muncii noastre
Selecția angajaților: adaptarea la o nouă realitate
Dacian Cioloș – Ne vom reveni împreună sau vom pierde separat
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din rețeaua PRESS ONE (din Aeroportul Henri Coandă).
42. LEADERSHIP STRATEGIC
48. EMPLOYMENT
16. ANTI-CRIZĂ
Jurnal de leadership
Adrian Stanciu – Ce urmează acum?
Ph. D. Claudia Indreica – Spațiul de muncă digital și profilul angajatului
56. CORPORAȚII
Decebal Leonard Marin – Cultura corporatistă în pandemie. Momentul adevărului
60. KIDS MANAGEMENT
Nadia Gorduza – Copiii noștri și Covid-19. Ce facem după expirarea stării de urgență?
62. EDUCAȚIE
De la stilou la tastatură. Upgradarea sistemului de Educație
66. SUPERTEACH
Altfel de materii, în altfel de ore. Școala online, „motorul de căutare” pentru învățare
68. BRAIN STORY
Zoltan Vereș – „Luptă sau fugi!” Cum reacționează creierul când încearcă să ne salveze de la pericole
70. SPECIAL
„Prăjiturel”. O afacere dulce, cu ingrediente 100% naturale
72. FOTOALBUM
Răzvan Voiculescu: Fotograful hoinar, veșnic în căutarea imaginii perfecte și a poveștilor cu aromă și gust
REDACTOR-ȘEF
MANAGER PUBLICITATE
DIRECTOR EXECUTIV
Cati LUPAŞCU
Adriana GHEŢA
cati.lupascu@cariereonline.ro
adriana.gheta@cariereonline.ro
Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro
EDITOR Adriana COBLIȘAN
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro
redactia@cariereonline.ro
MANAGER EVENIMENTE
Anca SAMOILĂ
Laura GHEBOIANU
redactia@cariereonline.ro Florentina CARAIMAN
laura.gheboianu@ cariereonline.ro
redactia@cariereonline.ro
Andra ZIKOV
SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro
andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Bianca FUSU
GRAFICA ȘI DTP
bianca.fusu@cariereonline.ro
Silvia FURNEA, Ocean2000 srl
Laura MANCIU
silviafurnea@gmail.com
laura.manciu@cariereonline.ro
DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR FINANCIAR Catalina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL
Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS la abonamente@arcapress.ro
NEWS
ON THE MOVE Beatrice VÂNĂ Beatrice Vână s-a alăturat echipei Pendl & Piswanger | InterSearch Romania, unul dintre jucătorii de top din industria de executive search, având rolul de Learning, Development & HR Advisory Consultant. Ea devine, astfel, și membră a rețelei internaționale de consultanți licențiați în domeniul implementării Programului de Eficiență Personală - PEP®. Oana CIORNEI Oana Ciornei este prima româncă membru în Boardul Global Amrop, una dintre cele mai importante companii de Executive Search și Leadership Services din lume, începând cu data de 15 mai. Oana este totodată Managing Partner al Amrop România din 2010 și face parte din echipa globală de Digital. Emilio ROMAN Producătorul de soluții de securitate informatică Bitdefender l-a numit pe spaniolul Emilio Roman în poziția de vicepreședinte de vânzări pentru Europa, Orientul Mijlociu și Africa, unde va coordona îndeplinirea obiectivelor regionale de dezvoltare a companiei. Roman va fi responsabil de strategia de vânzări și go-to-market pentru regiunea EMEA. Daniel STEFĂNICĂ Daniel Stefănică, partner al bpv GR IGOR ESCU STEFANICA, se ală tură ICC FraudNet, cea mai importantă rețea globală de firme de avocatură, specializată în combaterea criminalității de afaceri.
6 |
Cazinoul din Constanța își va recăpăta măreția și strălucirea de altădată de Florentina Caraiman Cea mai admirată și mai fotografiată clădire de pe malul mării, Cazinoul din Constanța va fi mult mai frumoasă după restaurare decât varianta actuală. Conform discoverdobrogea.ro, peste aproximativ doi ani, monumentul istoric va arăta așa cum a fost el construit inițial, în 1910. Va fi refăcută fereastra scoică dinspre mare, ușile terasei de la parter vor fi mult mai mari, iar amenajarea interioarelor o să respecte toate pretențiile stilului artnouveau. A rh ite c t u l R adu C or ne s c u , vicepreședintele Ordinului Arhitecților din România filiala Dobrogea, a declarat pentru Discover Dobrogea că nu a fost omis nici un detaliu și au fost verificate absolut toate suprafețele. Nu este pentru prima oară când Cazinoul din Constanța se află într-o
stare avansată de degradare. În timpul Primului Război Mondial, clădirea-simbol a Constanței, transformată în spital de campanie, a fost bombardată. Reparațiile s-au făcut destul de târziu, deoarece se considera că reabilitarea edificiului este un lucru minor sau frivol, în condițiile în care erau necesare investiții majore pentru multe alte obiective afectate, mai scrie publicația. O altă reparație capitală a fost făcută în 1935, fiind coordonată chiar de arhitectul clădirii, Daniel Renard. Apoi, după cel de-al Doilea Război Mondial a fost reabilitat din nou, deoarece clădirea fusese deteriorată în timpul războiului și în prima perioadă a comunismului. Ultima restaurare majoră s-a făcut în anii 1988-1989. De atunci clădirea nu a mai fost conservată sau restaurată, motiv pentru care s-a deteriorat de la un an la altul.
NOUA CULTURĂ A MUNCII
PARADOXUL LEADERSHIP-ULUI
De ce doi din trei lideri eșuează și
doar unul reușește?
w
DORIN BODEA
Warren Buffett ne spune că paradoxul suprem în managementul afacerilor este că unui director executiv inadecvat îi este mult mai ușor să-și păstreze funcția decât unui subordonat. De exemplu, dacă un reprezentat de vânzări nu generează suficient volum într-un interval de timp, își va pierde postul. Dar un director executiv cu performanțe mediocre sau slabe este păstrat mult timp. Asta pentru că rareori există standarde de performanță pentru postul său, iar atunci când există sunt neclare sau pot fi cu ușurință respinse prin tot soiul de explicații. O altă explicație este aceea că un director executiv nu are un superior direct a cărui performanță să fie evaluată. De exemplu, un manager de vânzări care păstrează mediocrii și incompetenții în echipa sa va intra imediat în colimator și este interesul său să își îndrepte rapid greșelile. Dar „șeful” unui director executiv este un consiliu de administrație sau însuși proprietarul afacerii care rareori se autoevaluează și este tras la răspundere pentru performanța mediocră a întregii organizații.
fondatori ai psihologiei pozitive care studiază fericirea, starea subiectivă de bine și satisfacția față de viață, și a ajuns la aceste teme plecând în sens invers, de la studierea neputinței. Seligman a demonstrat că în urma unor experiențe repetate în care nu avem controlul contextului, mulți dintre oameni se dau bătuți. A botezat acest fenomen neputința învățată și l-a descris ca fiind des întâlnit sub forma „stilului explicativ”, atât de des întâlnit peste tot în lume, dar cu atât mai mult între cei aflați la vârful organizațiilor.
Și acum să luăm un exemplu. „Nu am făcut nimic greșit, dar cumva am pierdut” este fraza din finalul discursului prin care fostul CEO Nokia anunța, în lacrimi, cumpărarea companiei de către Microsoft. Despre ce este vorba în acest caz? Nimic altceva decât o superioritate mascată de o mulțime explicații. Iar Martin Seligman ne oferă și argumentele. Seligman, este unul dintre principalii
Ceea ce știm despre cei care ocupă funcția de CEO (Chief Executive Officer) în prezent este că aproximativ doi din trei vor eșua într-un viitor nu foarte îndepărtat, vor fi retrogradați, mutați pe o altă funcție sau concediați (vezi David L. Dotlich și Peter C. Cairo, De ce eșuează un CEO, Editura Curtea Veche, București, 2011). Mai mult decât atât, un studiu publicat de Harvard Business Review, arată că doi din cinci CEO eșuează încă din primele 18 luni de la preluarea companiilor. Iar pentru
Multe din explicațiile liderilor care nu reuşesc, nu fac decât să confirme fenomenul în acțiune a „neputinței învățate”, sub formele bine conturate ale mediocrității și incompetenței. Cât de frecvent auzim explicații precum: „ne-am fi putut descurca mai bine, dar...”, „concurența ne-a obligat să...”, „la ce ne puteam aștepta de la un domeniu în care...”, „mie mi se cere să fac profit...”, „n-am făcut altceva decât să respect decizia de reducere a personalului...” etc. În plan concret, toate aceste semnale reprezintă, fără tăgadă, un soi de neputință îmbrăcată în veșmintele ieftine ale unor performanțe scăzute.
Despre eșecul liderilor
| 7
NOUA CULTURĂ A MUNCII
a avea imaginea completă, ne uităm și în zona de referință a organizațiilor, la topul celor 500 de companii realizat de Fortune, și constatăm că o treime din directorii executivi ai acestora nu reuşesc să-și păstreze funcția mai mult de trei ani. Istoria ne arată că, în trecut, rata eșecului conducerii organizațiilor era ceva mai mică. De exemplu, 9 din 11 studii despre ineficiența conducerii realizate în perioada 1985 și 2005 ne arată că rata eșecului la vârful organizațiilor era cuprinsă între 50% și 67%, media fiind puțin peste 50%, adică unul din doi. Deci, în ultimii 10-12 ani, am putea spune că rata eșecului conducerii executive a avut un ritm de creștere înfiorător. Și asta, pentru că, pe de o parte, mediul economic a devenit tot mai global, mai competitiv și mai dinamic, iar pe de altă parte, activitatea directorului executiv fiind atât de complexă și într-o bună măsură ambiguă și confuză, reușește adesea să genereze așteptări neclare pe termen scurt, mediu și lung, care, firește, se întorc destul de repede împotriva sa. Iar în tot acest amalgam organizațional-global, o capcană frecventă este înlocuirea unui director executiv matur cu altul mai tânăr, mai energic și carismatic, ignorându-se potrivirea acestuia din perspectiva valorilor și idealurilor sale cu organizația și cu strategia de dezvoltare a afacerii. Probabilitatea de 67% a eșecului unui lider de business contemporan este de neacceptat ținând cont de investițiile, costurile și impactul organizațional și social al acestuia.
De ce doi din trei lideri eșuează și doar unul reușește? În decursul timpului, nenumărați specialiști – psihologi, sociologi, economiști – în management și leadership au încercat să ofere răspunsuri la această întrebare.
După Robert Hogan, motivul cel mai frecvent al eșecului CEO-ului este incapacitatea de a forma sau de a menține o echipă. O analiză psihologică detaliată a eșecului la vârful organizațiilor este prezentată de David Dotlich și Peter Cairo în cartea De ce eșuează un CEO?. Concluzia celor doi autori evidențiază 11 factori perturbatori care pot explica diferențele dintre un CEO de succes și unul care eșuează: aroganța, dorința de a fi în centrul atenției, excentricitatea (diferențierea de ceilalți), imprevizibilitatea, precauția excesivă, neîncrederea, detașarea (răceala emoțională), manipularea, rezistența pasivă, perfecționismul și dorința de a plăcea. Lipsa sau deficiența unui management eficace a acestor caracteristici, dozarea lor greșită în atitudine și comportament îi este fatală păstrării fotoliului oricărui CEO. Linda Hill, autoarea celebrei cărți Cum să ajungi manager, după 30 de ani de experiență cu manageri din diverse colțuri ale lumii, este de părere că cei mai mulți eșuează pentru că încetează să se autoperfecționeze. Cu alte cuvinte, autosuficiența, care-și are rădăcinile într-un ego managerial care se crede mai mult decât este, în lipsa unor valori sănătoase adânc înrădăcinate, sabotează valorificarea potențialului de conducere. De aici putem deduce că managementul este un proces continuu de dezvoltare personală, un exercițiu permanent de autocunoaștere și de introspecție. Cunoașterea de sine și autocritica face parte din igiena managerială zilnică. Deși, la prima vedere, motivele psihologice pot fi diverse, sursa eșecului CEO-ului rezidă în incapacitatea gestionării propriului ego, în superioritatea acestuia care nu permite altora să se afirme în preajma lui. Jim Collins, analizând rezultatele economice ale companiilor întinse pe câțiva zeci de ani, a căutat să descifreze ce anume diferențiază companiile excelente (care și-au crescut exponențial valoarea de piață) de cele de referință (cu rezultate bune, peste media pieței) și de cele care se află în media pieței. Concluzia autorului, prezentată în cartea „Good to Great” pune în evidență tipul de conducere necesar pentru transformarea unei companii bune într-una excelentă. Astfel, comparativ cu marile personalități, executivii de tip excelent sunt „șterși, tăcuți, rezervați, chiar timizi – sunt un amestec paradoxal de
Dorin Bodea Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.
8 |
NOUA CULTURĂ A MUNCII
umilință personală și voință profesională”. Cu alte cuvinte, două atitudini și comportamente deopotrivă sunt cele care fac diferența - modestia și consecvența – și care exprimă forța conducerii afacerilor cu o performanță excelentă. Aceste două atitudini și comportamentele asociate acestora reușesc să expliciteze pattern-ul liderilor care reușesc transformarea unor companii de nivel mediu în altele cu o performanță semnificativ superioară, la nivel de excelență. Tom Peters, în cartea „În căutarea excelenței”, având o abordare organizațională mai largă, a încercat să sintetizeze ceea ce fac și ceea ce nu fac organizațiile excelente. Astfel, a rezultat un model de conducere prezent în organizațiile excelente, centrat pe opt practici cheie: 1. Predilecția spre acțiune; 2. Apropierea de client; 3. Autonomia și antreprenorii; 4. Productivitate prin intermediul oamenilor; 5. Practica și motivația valorii; 6. Concentrarea asupra lucrurilor cunoscute; 7. Structura simplă și un staff minim; 8. Proprietăți simultane: libertate-strictețe. Din acest model deducem că un CEO potrivit pentru astfel de organizații trebuie să desfășoare simultan și consecvent toate aceste practici manageriale. Plecând de la abordarea lui Tom Peters, Jim Kouzes și Barry Posner susțin că modelul de conducere performant pe termen lung constă nu atât în personalitatea executivului, ci în comportamentul acestuia. În cartea „The Leadership Challenge”, cei doi autori conturează competențele comportamentale cheie care i-ar asigura executivului o performanţă superioară: 1. Integritatea (spun adevărul, își respectă cuvântul, nu fac favoruri); 2. Hotărârea (iau decizii ferme, argumentate și în timp util); 3. Competența (se pricep foarte bine la numite aspecte ale afacerii); 4. Viziunea (pot explica de ce activitatea echipei lor este importantă și modul în care aceasta contribuie la bunăstarea viitoare). Peter Drucker, părintele managementului modern, declara într-un interviu că „eu nu cred în lideri”, referindu-se în special la carismă și la încrederea exagerată în sine, oferind ca exemple de mari lideri pe Hitler, Stalin sau Mao. După părerea lui Drucker, când analizăm un mare lider ar trebui să ne întrebăm care îi sunt valorile și dacă este vrednic de încredere, nu dacă
| 9
NOUA CULTURĂ A MUNCII
are carismă. De exemplu, Roosevelt a fost un mare lider, dar Truman a fost cel mai bun președinte al SUA. Nu a fost carismatic și nu avea o personalitate impunătoare, dominantă, ci dimpotrivă, toată lumea l-a subestimat, chiar și el însuși avea tendința de a se subaprecia. Și cu toate acestea a reușit. Concluzia lui Peter Drucker, descriind executivii care au reușit să construiască companii și organizații de referință este că “nu se credeau supraoameni” și nu făceau altceva decât să construiască echipe și să fie conducătorii acestor echipe.
Întoarcerea la filozofia leadershipului – o soluție de perspectivă
incluși în acest studiu. Nu mai puțin interesante sunt practicile prin care au reușit să aibă o astfel de performanță remarcabilă, în special, fundamentul construcției lor din primii doi ani: o aplecare semnificativ mai mare față de toți ceilalți asupra: analizei strategice, implementarea de programe de optimizare a costurilor, schimbări relativ puține în design-ul organizațional și cultura organizațională. Evident că, după această etapă, au urmat și celelalte. Cu alte cuvinte, aceşti lideri cu o performanţă excelentă preferă mai întâi să acorde atenție priorităților strategice și abia apoi celor structurale. Iar pentru tabloul complet, studiul McKinsey ne spune că directorii executivi care vin din exterior îi depășesc pe cei care vin din interior pe termen lung,
Este lesne de înțeles că performanța oricărui lider de business este măsurată după dimensiunea profitului realizat și a gradului de profitabilitate atins... Dar este fundamental greșit să judecăm performanța la vârful organizațiilor numai după aceste criterii deși, asta implică prin natura ei, orice companie for profit. Și asta pentru că știm foarte bine că profitul nu este tocmai greu de manipulat, iar pe termen scurt și mediu, poate fi relativ ușor influențat. De aici însă și multe dintre neajunsurile întâlnite în filozofia celor de la vârful organizațiilor. fiind de două ori mai capabili să obțină o performanță La acest nivel, o filozofie sănătoasă vizează nu orice medie și de 1,5 ori pentru o performanță remarcabilă. tip de creștere, ci o dezvoltare sustenabilă care ia în Dar, paradoxal, în realitate 55% dintre executivi sunt calcul nenumărați factori și indicatori. Creșterea promovați din interior, iar 45% din exterior. Și asta valorii afacerii pe piață, dezvoltarea afacerii în se întâmplă pentru că executivii din interior se mișcă viitor (investițiile strategice), crearea de plusvaloare mai agresiv pe termen scurt. Este vorba, desigur, afacerii prin creșterea impactului asupra calității de cine poate să obțină profitul maxim imediat. Și vieții consumatorilor, dezvoltarea organizațională tocmai aceasta pare a fi motivația irefutabilă la nivelul (construirea de echipe eficace, încrederea și de vârf al organizațiilor care ar putea explica de ce implicarea angajaților, sănătatea și coerența culturii 2/3 din cei care ocupă poziția de CEO își vor pierde organizaționale) etc. Toate acestea sunt criterii fotoliul într-un viitor nu foarte îndepărtat. esențiale în analiza performanței unui lider de business. Și, deloc întâmplător, criteriile primordiale John Kotter, după 14 studii realizate în 30 de ani în filozofia performanței la vârful organizațiilor de lucru cu organizații și manageri, este convins că se referă la crearea unui context organizațional „majorității organizațiilor din ziua de astăzi le lipsesc favorabil performanței (și a profitabilității) înalte pe liderii de vârf de care au nevoie. Iar deficitul este termen lung și la dezvoltarea sustenabilă, în paralel, adeseori foarte mare (...), de 400% sau mai mult în a afacerii și a organizației. toate pozițiile ierarhice” (John Kotter, Ce fac liderii Un studiu McKinsey, realizat pe 599 directori cu adevărat, Editura Meteor Press, București, 2008). executivi din companiile incluse în S&P 500 între Concluzia lui Kotter nu este îmbucurătoare. Și asta 2004-2014 ne dezvăluie ce înseamnă o performanță pentru că nu stilul de conducere este principala excelentă la vârful organizațiilor: cei care au reușit problemă a companiilor, ci însăși substanța muncii să crească în timpul mandatului lor cu peste 500% liderilor, comportamentul acestora dozat de valorile profitul acționarilor. Numărul acestora este de 22, și idealurile care le exprimă propria filosofie de viață adică aproape 5% dintre toți directorii executivi și de afaceri.
10 |
LEADERSHIP FOCUS
GEORGETA DENDRINO
O echipă performantă începe cu fiecare dintre noi
c
Reflecții despre lideri și echipe
Când eram studentă, am fost la o școală de ghizi montani. Am fost la cursuri și am avut și examene practice. Unul dintre ele a fost să urcăm în Piatra Craiului. Eram o grupă de studenți destul de diversă, eu eram cu alte două colege de la limbi străine, iar ceilalți erau de la alte facultăți din Universitate și câțiva de la Politehnică.
Am plecat noaptea cu trenul ca să ajungem la poalele muntelui în zorii zilei. Era puțin înainte de Paște, încă destul de rece afară. Am urcat 12 ore până am ajuns la cabană. Sus, pe traseu, ne așteptau iarna, viscolul, ne-am deplasat greu, în unele porțiuni ținându-ne de lanțuri. Ne opream din când în când, atunci 12 |
când ne spuneau ghizii. Ei ne impuneau ritmul, ei stabileau când mâncăm, când ne oprim, ne încurajau atunci când aveam senzația că nu mai putem. Câțiva au vrut să renunțe. Părea o nebunie să fii acolo pe o asemenea vreme. După ce am ajuns pe creastă, a trebuit să coboram pe cealaltă parte a muntelui pentru a ajunge la cabană. Pentru că ne relaxaseram puțin, de-abia ne mai țineau picioarele, pe anumite porțiuni ne duceam la vale ca pe derdeluș, fără să vrem. Nu am uitat acea experiență. Părea aproape imposibil să ajungem sus, a bătut vântul destul de tare, înghețaserăm, eram obosiți.
Fuseserăm însă bine pregătiți, aveam mâncare (nu multă, nu aveam voie să mâncăm decât atât cât ne spuneau ghizii, la fiecare oprire), aveam echipament adecvat (bocanci, parazăpezi, pioleți, mănuși speciale). Nu a fost simplu însă. A fost o luptă cu vremea, cu muntele și cu noi înșine, cu nesiguranțele, temerile proprii. Unii au vrut să renunțe pe munte și să se întoarcă, au comentat tot drumul. Majoritatea însă era încrezătoare, pregătită, voia să meargă mai departe. Era oricum mai riscant pentru cei cârcotași să se întoarcă decât să meargă în grup. Am ajuns toți cu bine și toată lumea a fost mulțumită.