Revista CARIERE Nr 269 Preview

Jurnal de leadership

VUCA Leadership momentul adevărului „Am înțeles, în ciuda lipsei de predictibilitate, că acesta este momentul adevărului, în care tot ce am clădit, am învățat, am dobândit, de la personalitate și până la profesia mea, vor fi supuse unui test important”

Noiembrie - Decembrie 2020 | anul 18 | numarul 269 | 20 lei

DR. ANTOANELA CURICI, DIRECTOR MEDICAL SYNEVO

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

EDITORIAL

Om bun, deschide‑ți poarta!

2020. A început într-o zi de miercuri, an

bisect în calendarul gregorian. Și tot într-o zi de miercuri, 11 martie, Organizația Mondială a Sănătății a declarat oficial pandemia de coronavirus.

Trei zile mai târziu, și președintele Klaus Iohannis anunța că România va intra în stare de urgență. Drept urmare, într-o zi de luni, 16 martie, toți am rămas ACASĂ.

La început debusolați, îngrijorați în fața unui dușman complet nou, neștiut și nevăzut. Încorsetați de reguli și constrângeri, neam simțit vulnerabili. Dar am pornit imediat în căutarea unor repere de stabilitate și funcționalitate. Ne-am reorganizat, ne-am reașezat forțele, ne-am readaptat rutinele.

Apoi, am căutat cele mai bune metode și soluții pentru a transforma izolarea într-un dar nesperat de a ne regăsi, de a ne bucura de noi, de familie, de timp bun petrecut împreună.

Izolarea fizică a fost doar o față a contextului, izolarea psihică a fost mai greu de gestionat.

Am învins-o însă când ne-am întors la noi, când ne-am descoperit incredibila capacitate de a ne reinventa, de a învăța din mers, de a ne adapta noilor rigori. Când lucrurile materiale care ne măcinau timpul și nervii și-au pierdut importanța, când am învățat să ne luăm doza de fericire din lucrurile mici, din gesturile mărunte, făcute cu delicatețe și drag. Ne-am regăsit, chiar dacă numai virtual, prietenii și colegii, am descoperit că și liderii noștri

au familii și case, că și ei spun bancuri la cafea.

Ne-am convins că putem face performanță și în pijamale, nu doar pe tocuri, în costum cu cravată ori taior.

N-a fost, nu e și nici nu va fi ușor prea curând.

Dar acum, după 10 luni de provocări continue, am acceptat deja totul ca pe o nouă normalitate, una pe care încă ne zbatem s-o facem cât mai suportabilă și s-o armonizăm cu noi. Într-o zi de joi, 31 decembrie, se va încheia și 2020. Ce va lăsa în urmă?

Categoric, alți oameni, alte organizații, alte obiceiuri, dar, mai mult decât atât, alte priorități.

Pentru că pandemia nu a fost, și în continuare nu este, despre restricții ori măști, muncă de acasă sau școală online. Pandemia este despre încredere, despre sacrificii, despre atitudinea față de sine, dar și față de alții, despre emoții. Despre a căuta soluții, a fi dispus la efort, curaj și flexibilitate. Este despre mobilizare, perseverență și canalizare spre scop.

2020 a fost un an teribil de greu, punct de răscruce pentru noi toți, un an care va lăsa urme adânci în fiecare micro sau macro univers. A fost însă și anul care ne-a pus la încercare toate calitățile și principiile, ne-a remodelat așteptările și mentalitățile, ne-a schimbat felul de a privi lucrurile. A fost anul în care am înțeles, ca niciodată până acum, cât de important este să fim OAMENI, să ne dăruim și să ne respectăm, în tot cuprinsul acestor cuvinte, reciproc. A fost, de fapt, anul în care ne-am deschis, mai larg ca niciodată, porțile către noi și către ceilalți.

CATI LUPAȘCU Redactor-șef

La mulți ani, oameni buni!

Să aveți un Crăciun binecuvântat și un An Nou cu sănătate, liniște și iubire!

| 3

SUMAR

SUMAR

3. EDITORIAL

32. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Om bun, deschide‑ți poarta!

“Vaccinul” HR soluția anti-Covid a celor de la Europharm

6. SPECIAL

Dr. Antoanela Curici - VUCA Leadership: momentul adevărului

34. SOCIAL DILEMMAS

9. NOUA CULTURĂ A MUNCII Dorin Bodea - Construim încredere?

George T. Șipoș - Foarte scurt tratat practic de supravieţuire

39. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

14. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Leszek Wacirz - Acolo unde există voință, există și o cale

Zuzana Balejová - Adaptabilitatea și agilitatea au început să definească atitudinea și capacitatea de reacție a business-ului nostru

17. WORKLIFE CHOICES

41. HR TRANSFORMATIONS

Răzvan Popa - Voluntar în cea mai săracă țară din lume, un loc în care nici Binele, nici Răul nu au frontiere

22. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Oana Botolan Datki - HR pentru prima dată în topul celor mai bine plătite skilluri

44. EMPLOYMENT

22. Ioana Mihăilescu - În noul context, noi, liderii, am rămas fără un simț – văzul – pentru a detecta starea echipei 25. Cătălin Buliga - Urmează-ți visul! N-ai cum să dai greș.

29. SPECIAL

„Oamenii din compania noastră sunt cei care fac posibil succesul”

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din rețeaua PRESS ONE (din Aeroportul Henri Coandă).

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING I WWW.ARTDESIGN.RO

Prof. univ. dr. Delia Vîrgă - Noua normalitate sau cum va arăta viitorul muncii după COVID

48. COVER STORY

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

4 |

Lavinia Rașcă - Ceea ce nu te omoară, te întărește

65. ADEVĂR SAU PROVOCARE Adrian Stanciu - Elogiu lenei

68. BRAIN AND SOCIAL DISTANCING

Prof. dr. Leon Zăgrean - Conștiința, dimensiune esențială a valorii umane

70. BRAIN STORY

Raluca RADU - Dezvoltăți neuroplasticitatea pentru a-ți îmbunătăți reziliența și a face față viitorului incert

72. WELLBEING

Otilia Mantelers - La sfârșitul unui an bântuit de dementori, să așternem o pătură caldă și pufoasă peste suflet!

74. KIDS MANAGEMENT

Irina Stoica - Avem nevoie de magie, avem nevoie de Moș Crăciun!

Maratoniștii pandemiei

60. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Madi Rădulescu - Testul de anduranță

76. STARGAZING

Miracolul de Crăciun: 21 decembrie - Marea Conjuncție - un fenomen rar, văzut o dată la 800 de ani

REDACTOR-ȘEF

MANAGER PUBLICITATE

DIRECTOR DEZVOLTARE

Cati LUPAŞCU

Adriana GHEŢA

Liliana MUNTEANU

cati.lupascu@cariereonline.ro

adriana.gheta@cariereonline.ro

liliana.munteanu@cariereonline.ro

EDITOR

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

Adriana COBLIȘAN redactia@cariereonline.ro

MANAGER EVENIMENTE

Florentina CARAIMAN

Andra ZIKOV

redactia@cariereonline.ro

andra.zikov@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACȚIE

doina.cosoi@cariereonline.ro

Viviana ȘERBAN

Laura MANCIU

viviana.serban@cariereonline.ro

laura.manciu@cariereonline.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

62. LEADERSHIP STRATEGIC

Doina COŞOI

GRAFICA ȘI DTP

DIRECTOR EXECUTIV

Silvia FURNEA, Paragraph Agency

Dorin Valeriu COZMA

silviafurnea@gmail.com

dorin.cozma@cariereonline.ro

DIRECTOR FINANCIAR Catalina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL

Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS la abonamente@arcapress.ro

SPECIAL

VUCA Leadership: momentul adevărului

”Oamenii fac mereu diferența, oricât de dificilă ar fi situația”

u

DR. ANTOANELA CURICI

Un montagne-russe cu un traseu imprevizibil și o durată neprecizată, în care, dintr-odată, au fost îmbarcați. O lume nouă, în care, peste noapte, au fost nevoiți să învețe să conviețuiască cu un inamic nevăzut. Un nou context, la care a trebuit să adapteze din mers operațiuni și fluxuri de activitate, cu prioritate zero pe siguranța fizică, astfel încât să-și poată duce misiunea mai departe alături de pacienți și colaboratori, care acum se bazau pe ei poate mai mult ca oricând.

Cumva anticipau ce va urma. Încă din februarie urmăreau îndeaproape criza generată de răspândirea rapidă a noului coronavirus în China, precum și comunicările Organizației Mondiale a Sănătății. Subiectul era unul de interes pentru ei, atât din punct de vedere medical, cât și din punct de vedere al business-ului, China fiind un furnizor important pe piața materialelor sanitare. Era normal să fie conectați la aceste evenimente, să fie informați și să analizeze impactul potențial. Dar, la momentul respectiv, sperau că această criză sanitară nu o să ajungă și în Europa. Din păcate, nu a fost așa. O lună mai târziu, a început, ca o „paranteză” în viața tuturor, o perioadă fără precedent, plină de incertitudini, care a pus în dificultate oameni, familii, sisteme de sănătate, companii și țări de pe toate continentele. În tot tăvălugul acesta de constrângeri, de schimbări au descoperit însă și o latură frumoasă: adevărata natură a oamenilor, calitatea excelentă a relațiilor și alianțelor care s-au construit în timp, în interiorul,

6 |

dar și între echipele care, în ciuda tuturor problemelor, au reușit să ducă mai departe misiunea și business-ul.

Așa ar scrie pe o ipotetică foaie de observație clinică, după o analiză amănunțită a radiografiei de la debutul pandemiei, dr. Antoanela Curici, directorul medical al Synevo, cel mai important furnizor de servicii de diagnostic de laborator din România.

Pentru că, pus sub iluminator, filmul acelor zile ar arăta că: „în aceste luni pline de provocări, încrederea colegilor, empatia, dedicarea, energia pozitivă, determinarea și profesionalismul oamenilor ne-au ajutat să depășim oboseala, barierele mentale și temerile pe care le simțeam uneori”.

Agilitatea în procesul de luare a deciziilor, dar și în implementare, precum și reacția rapidă la evenimentele mari și mici au fost esențiale în procesul de adaptare, explică ea. Pentru că, în ciuda lipsei de predictibilitate, a presiunilor din exterior asupra acestui domeniu de activitate, în această lume VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity și Ambiguity) în care am fost aruncați, „eu am realizat că am descoperit resurse interioare nebănuite care m-au ajutat să îmi păstrez echilibrul. Am înțeles ce se așteaptă de la mine și am acționat, știind că acesta este <momentul adevărului>, în care tot ce am clădit, am învățat, am dobândit, am exersat de la personalitate, stil de comunicare, tip de leadership și până la profesia mea - vor fi supuse unui test important”.

Focusul pe oameni Preocuparea pentru siguranța și sănătatea angajaților în paralel cu menținerea funcționalității operațiunilor pentru pacienți, clienți corporate, unități medicale publice și private, profesioniști în domeniul sănătății și, nu în ultimul rând, pentru a susține eforturile autorităților (Laboratorul Synevo din Chiajna este parte a programului național de testare RT-PCR SARS-COV-2) au fost întotdeauna punctul principal de atenție. Cu atât mai mult cu cât, fiind furnizor de servicii medicale la nivel național (cu laboratoare de spital sau independente și o vastă rețea de centre de recoltare) a fost foarte important să găsească și să implementeze rapid soluții, astfel încât pacienții, chiar dacă în număr diminuat în perioada stării de urgență, să poată beneficia de analizele medicale de care aveau nevoie și care nu puteau fi amânate. În plus, pe lângă redesenarea fluxurilor de biosiguranță (control acces, trasee diferite pentru probe, clienți, angajați, triaj etc), au fost asigurate pentru personalul medical echipamente de protecție în conformitate cu reglementările naționale și internaționale, atât în laboratoare cât și în centrele de recoltare. Pentru personalul non medical, a fost încurajată telemunca, iar în sediile companiei s-a intensificat frecvența operațiunilor de igienizare și dezinfecție.

Totodată, s-a pus un accent deosebit pe comunicare, una „transparentă cu toți colegii noștri prin canalele interne, astfel încât, chiar dacă eram departe unii de ceilalți, să ne simțim aproape”.

SPECIAL

Familia și echipa - forța și elanul pentru a merge mai departe Ce au ținut-o în picioare atunci când totul părea că se prăbușește în jur? Familia și echipa, a răspuns fără să clipească dr.

Curici. Și tot de acolo își ia și doza zilnică de energie: „Iubirea lor (mă refer aici la soțul și copiii mei) și încrederea pe care o avem unii în ceilalți (echipa Synevo)”.

Cu aceste lucruri alături, a știut mereu că poate înfrunta totul, poate găsi cele mai bune soluții și, mai ales, poate să își depășească limitele. Pe de o parte, știa și simțea că trebuie să fie puternică, echilibrată, optimistă pentru oamenii care efectiv erau în linia întâi, să îi susțină, „iar acest lucru mi-a conferit o forță fantastică și un elan de a merge mai departe”. Pe de alta, știa că are în colegii din echipa de management parteneri adevărați. „Suntem oameni și am avut fiecare momentele noastre de deznădejde, de teamă, de neliniște. Dar faptul că știam că, în cazul în care eu nu sunt astăzi în formă, sigur există un alt coleg/ colegă care o să mă ajute să îmi recapăt energia pozitivă, a fost în permanență plasa mea de protecție . În laborator la noi este o energie absolut fantastică, din păcate nu poate fi descrisă, ea trebuie simțită. Energia aceasta emanată de colegii mei m-a ajutat foarte mult”, recunoaște dr. Antoanela Curici.

De fapt, misiunea pe care Synevo și-a asumat-o, aceea de a contribui la îmbunătățirea sănătății pacienților și de a oferi medicilor cele mai bune servicii medicale de diagnostic de laborator, este ceea ce întotdeauna o motivează.

Concluzionând, încrederea în oamenii din echipă, dedicarea, profesionalismul și instinctul, au fost, de fapt, în toate aceste 10 luni, „ingredientele” care au ajutat-o de fiecare dată să meargă mai departe și să facă față tuturor provocărilor aduse de criză.

Astfel, a putut porni mereu de la premisa că totul o să fie bine și s-a putut concentra și pe un plan de back-up, fiind clar că oricând există posibilitatea să fie nevoie să se replieze/adapteze rapid.

Momentul de cumpănă Evident, că în toată această luptă contra cronometru au fost și multe momente grele, pentru Synevo, cel mai dificil fiind cel din luna iulie. Laboratorul începuse de aproape două luni să ofere servicii de testare RT-PCR și pacienților persoane fizice cu recoltare în centrele din rețeaua proprie (asta după ce, din 1 aprilie, era deja parte a programului național de testare).

Era perioada vacanțelor și cererea era din ce în ce mai mare. În acel moment, o problemă tehnică a echipamentului de RT-PCR a blocat total activitatea, iar personalul s-a văzut pus într-o situație limită, în care probele așteptau să fie prelucrate, pacienții așteptau rezultatele, iar echipamentul nu funcționa. „Aceasta a fost o problemă care a necesitat gestionare în timp scurt și cât mai eficient. A fost momentul acela când, atât eu cât și colega mea, managerul Laboratorului Central, am intrat în departamentul de Biologie Moleculară și am lucrat împreună cu echipa zi și noapte ca să reușim să eliberăm rezultatele cât mai repede posibil, după ce echipamentul a reintrat în funcțiune. Echipa și-a spus din nou cuvântul. Oamenii fac mereu diferența, oricât de dificilă ar fi situația”, și-a amintit dr.

Antoanela Curici.

Este convinsă însă că nimic din toate acestea n-ar fi fost posibil dacă, în spate, compania n-ar fi avut o cultura organizațională puternică, construită pe parcursul celor 25 de ani de când a fost înființată. O cultură care, subliniază dr.

Curici, are la bază câteva elemente cheie, cu rol de fundație solidă: PASIUNEA PENTRU CALITATE, SPIRITUL ANTREPRENORIAL, DELEGAREA RESPONSABILITĂȚILOR, INTEGRITATEA și SPIRITUL DE ECHIPĂ.

| 7

ON THE MOVE

GABRIELA STĂNICĂ,

MELANIA JARAVETE,

CHIEF INFORMATION OFFICER CARREFOUR

NOUL HUMAN RESOURCES DIRECTOR CARGUS

Gabriela Stănică a preluat poziția de Chief Information Officer în cadrul Departamentului IT & Digital al Carrefour.

Din rolul său, Gabriela este responsabilă pentru continuarea procesului de trans­ formare digitală a companiei în România.

Cargus, unul dintre jucătorii de top ai pieței de curierat din România, privește cu entuziasm întrun viitor de succes alături de noul HR Director, Melania Jaravete, care părăsește industria aviatică pentru cea de curierat.

Schimbări la vârful organizației comerciale a Philip Morris România FLORENTINA CARAIMAN Începând cu 1 decembrie, Philip Morris International a operat mai multe schimbări în structura organizației comerciale din România. Astfel, cei trei piloni pe care se va desfășura activitatea comercială vor fi: Consumer Experience, Marketing & Digital și Commercial Operations, iar pozițiile de directori ai acestor departamente vor fi ocupate de Ruxandra Pașca, Sonia Micu și Claudiu Ilian. „Suntem în plin proces de transformare a companiei și a industriei tutunului, transformare ce va avea un impact pozitiv

Branislav Bibic Managing Director

8 |

asupra persoanelor care fumează, asupra sănătății publice și a societății în general.

Avem nevoie de oameni care cred în această transformare și în misiunea Philip Morris de a construi un viitor fără fum și am încredere că, alături de Sonia Micu, Ruxandra Pașca și Claudiu Ilian, suntem pe drumul cel bun”, a precizat Branislav Bibic, Managing Director, Philip Morris România.

Astfel, începând cu 1 decembrie, echipa de management a Philip Morris România e compusă din: Branislav Bibic (Managing Director), Herman Van

Sonia Micu Director Marketing & Digital

Staalduinen (Manufacturing Director), Ruxandra Pașca (Director Consumer Experience), Sonia Micu (Director Marketing & Digital), Claudiu Ilian (Director Commercial Operations), Stere Garofil (Head of Project Management Office), Dragoș Bucurenci (Director Communication), Alexandra Olaru (Director External Affairs), Denisa Cristea (Head of Business Planning), Luminița Florea (Director People & Culture) și Ștefan Cărămidă (Senior Legal Counsel).

Claudiu Ilian Director Commercial Operations

Ruxandra Pașca Director Consumer Experience

NOUA CULTURĂ A MUNCII

Construim încredere?

DORIN BODEA „Vreau să știu: ce ține lumea închegată?” – se întreabă Goethe în Faust. Ce anume ne face, e drept că nu foarte des, în această lume atât de competitivă, să reușim să ne înțelegem și să colaborăm unii cu alții? Să fie oare vorba de încredere, de predispoziția noastră de a crede în bunăvoința și buna-credință a semenului nostru? Încrederea exprimă esența legăturilor sociale pentru că reușește adesea să genereze reciprocitatea. Iată de ce sociologii au numit încrederea ca fiind „vaselina” care asigură funcționarea mecanismelor sociale și ingredientul fără de care n-ar putea exista nicio comunitate umană sau vreo organizație sănătoasă.

Mai mult decât atât, din perspectivă antropologică, conform lui Mary Douglas, fiecare dintre noi este definit și profund afectat de încrederea pe care o dăruiește sau pe care o primește. Cu alte cuvinte, oricine a acceptat încrederea cuiva, sau a dăruit încredere celuilalt, cunoaște puterea legăturii sociale. În acest context, nu este deloc exagerată remarca lui La Rochefoucauld – „neîncrederea noastră îndreptățește înșelătoria celuilalt”.

Cu acest gând, nu pare a fi de prisos să privim cu multă atenție, mai ales în acest context de criză sanitară, la complexitatea construcției vieții organizaționale, la „frumusețea și urâțenia” deopotrivă a jocului continuu dintre executivi și ceilalți manageri, dintre manageri și subordonați, dintre angajații de pe același nivel ierarhic. De unde pornește construcția împreună, care este punctul de unde începe totul?

Răspunsul este fără echivoc: încrederea... Iar oricine ocupă funcția de manager și este cu adevărat preocupat să reușească o dezvoltare organizațională sustenabilă este necesar să se întrebe dacă reușește să construiască încredere, dacă reușește să construiască o echipă de încredere, să dezvolte o cultură a colaborării și o organizație în care majoritatea participanților să se implice și să fie loiali.

Egotism versus colaborare: strategii de evoluție Percepția comună asupra realității sociale și economice de astăzi ne poate induce adesea idei și concepții conform cărora să fii binevoitor cu semenii tăi, să ai încredere în ei, să te bazezi pe colaborarea cu ei pare o atitudine pierzătoare. Dar, partea bună este că lucrurile nu stau deloc așa dacă le privim în profunzime și pe termen lung. Un articol publicat în revista Science World nr. 17, martie-aprilie 2014, intitulat „Darwinismul înseamnă că persoanele binevoitoare sunt pierzătoare?”, ne-ar putea ajuta să descoperim o altă perspectivă. Totul pleacă de la teoria evoluției a lui Darwin, care este adesea simplificată prin ideea: ”supraviețuirea celui puternic, celui mai rezistent”. Deci, la prima vedere, am putea spune că „genele egoiste” favorizează persoanele „rele” în detrimentul celor „bune”. Numai că realitatea ne demonstrează că multe organisme, printre care și noi, oamenii, se descurcă mai bine dacă adoptăm atitudini precum altruismul și colaborarea.

Biologii teoreticieni, utilizând simulări digitale pe parcursul a mii de generații, au investigat în ce măsură strategiile de colaborare pot ajuta la „lupta darwinistă”. Rezultatele lor confirmă că organismele care cooperează sunt mai rezistente decât cele „rele”, egoiste. Asta înseamnă că indivizii care colaborează sunt mai puternici și mai rezistenți decât cei „răi”, centrați doar pe sine, dar numai dacă adoptă și alte comportamente colaborative, precum: să fie deschiși și atenți la ceilalți indivizi, și să aibă încredere în alții, să fie toleranți și să le ierte greșelile ocazionale etc.

| 9

NOUA CULTURĂ A MUNCII

10 |

Dorin Bodea Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.

Până la urmă, am putea spune – şi n-am greși: egotismul versus colaborarea reprezintă o luptă între superioritate și modestie, între agresivitate și amabilitate, între cruzime și toleranță, între narcisism și iubire de oameni etc. O doză de iubire de semeni ar fi leacul cel mai potrivit în special pentru toți cei din vârful organizațiilor, care suferă de iluzia de a fi mai mult decât sunt.

Dar să nu ne facem iluzii...

Cercetările biologilor teoreticieni utilizând simulările digitale ne arată, de asemenea, că organizațiile de tipi buni nu rezistă pentru totdeauna: „câteodată, tipii răi conduc”.

„Jocul încrederii și al răzbunării” în organizațiile actuale La începutul anilor 2000, Ernst Fehr, profesor de cercetări economice experimentale la Universitatea din Zürich, a pus la punct un experiment cunoscut sub numele de „jocul încrederii și al răzbunării”. Experimentul și-a propus să descopere tiparele prin care noi, oamenii, ne acordăm încredere unii celorlalți și ce facem în momentul în care încrederea ne este înșelată de către semenii noștri. În cadrul experimentului, fiecare dintre noi primește bani, să spunem 100 de euro, iar un partener anonim primește și el aceeași sumă. Experimentul are o succesiune de două episoade. În primul episod, dacă alegem să trimitem banii partenerului anonim, cercetătorii mai pun 300 de euro și astfel celălalt va avea 500 de euro. De aici și întrebarea: de ce să dăm din mână cei 100 de euro și pe ce anume ne bazăm când sperăm că partenerul anonim, în loc să-și păstreze toți banii, ne va trimite înapoi 250 de

euro? Dacă partenerul nostru anonim gândește rațional, va păstra pentru el toți cei 500 euro. În mod firesc, noi știind acest lucru și gândind rațional, nu vom trimite banii (100 de euro), iar experimentul va lua sfârșit. În mod surprinzător la prima vedere, cercetările realizate în Elveția, Olanda, SUA etc. arată că majoritatea oamenilor au trimis cei 100 de euro și, de asemenea, mulți parteneri anonimi au returnat 250 de euro. Dar experimentul nu se oprește aici. În episodul al doilea, dacă partenerul anonim alege să păstreze cei 500 de euro, avem ocazia de a cheltui o parte din banii noștri (din buzunarul propriu) pentru a-l pedepsi pe așa-zisul nostru partener lacom. Astfel, pentru fiecare euro cheltuit din buzunarul propriu, cel care ne-a înșelat încrederea pierde 20 de euro. Dacă decidem să cheltuim 25 de euro, partenerul lacom va pierde toți cei 500 de euro. În mod rațional, ne așteptăm ca aceia care au pierdut bani să nu piardă și mai mulți cheltuind cu răzbunarea. Și cu toate acestea, majoritatea celor care au primit șansa de a se răzbuna pe cel care le-a trădat încrederea au profitat de aceasta, cheltuind cu scopul de a-l pedepsi. Mai mult decât atât, s-a constatat că ideea de a-și pedepsi partenerii lacomi le făcea plăcere celor care au decis să o facă.

Concluzia experimentului „jocul încrederii și al răzbunării” ne arată că majoritatea oamenilor din organizațiile actuale, care se găsesc în diverse interacțiuni sociale și economice, se bazează pe principii iraționale – încrederea investită în ceilalți este preponderent irațională. Astfel, încrederea, ce poate fi privită drept pilonul care ține laolaltă orice organizație, rezidă în însăși natura umană, în predispoziția noastră de a crede în bunăvoința și buna-credință a celuilalt.

NOUA CULTURĂ A MUNCII

Iar în momentul în care încrederea este înșelată, așa cum remarca Dan Ariely, se formează două instincte interne – încrederea și răzbunarea – fiecare fiind irațional, dar care, de-a lungul istoriei, au ajutat la progresul afacerilor, al societății și al întregii comunități umane.

Dar să nu ne oprim aici cu interpretarea, pentru că în povestea „jocul încrederii și al răzbunării” există și alte perspective, cum ar fi, de pildă, cea culturală. Drept urmare, ne întrebăm cum anume influențează cultura unei organizații acordarea încrederii și pedepsirea nedreptății, refacerea echilibrului social. În organizațiile actuale, pattern-ul comportamental al majorității angajaților este de a acorda încredere executivului (bazându-se preponderent pe iraționalitate, pe intuiție sau pe instinct) și de a aștepta din partea acestuia un comportament just, echitabil (să li se răspundă cu aceeași monedă). În momentul în care acesta trădează încrederea, pattern-ul comportamental demonstrat de majoritatea este de a se implica în mod activ, de a restabili echilibrul social (de a căuta să-și facă dreptate pedepsindu-și managerul, dacă acesta nu s-a comportat conform așteptărilor, a fost egoist, lacom și inechitabil).

Doar că pedepsirea făptașului nu este posibilă de data aceasta într-un mod fățiș. Și iată cum apare fenomenul disonanței organizaționale. Toți angajații competenți, cu valori și idealuri nobile vor părăsi organizația destul de repede, iar cei care vor rămâne se vor alia în diverse strategii ticăloase, dar care sunt singurele capabile să lupte cu balaurul. Iată care ar putea fi o cauză a faptului că majoritatea dintre angajații organizațiilor de astăzi nu se implică în ceea ce fac. Ar putea fi vorba despre răzbunare, despre încercarea de a restabili echilibrul...

Cum să remodelăm o cultură a colaborării?

Probabil că nu exagerăm dacă spunem că în multe companii actuale, și la comportamentele lor față de clienți și față de angajați în acest context de criză, lipsa de încredere organizațională este atât de profundă, încât orice formă de colaborare pare imposibilă. Totuși, cel puțin ca exercițiu de gândire, merită să ne întrebăm cum oare ar putea fi reconstruite încrederea și colaborarea? Mary Douglas ne oferă exemple despre cum încrederea reciprocă și colaborarea pot fi reconstruite într-o manieră durabilă. De exemplu, savanții din domeniul medicinei nucleare au o metodă satisfăcătoare prin care își verifică unii altora afirmațiile.

Alte exemple de colaborare și încredere reciprocă, care se bazează pe un sistem comun de verificare, sunt cele dintre medic și pacient, profesor și elev. Cu alte cuvinte, într-o cultură sănătoasă a încrederii și a colaborării, instinctul (de a acorda încredere) este completat de un model rațional împărtășit, de verificare și, în cazuri extreme, de sancționare.

Vorbim, așadar, despre o reconstrucție, o remodelare a

| 11

NOUA CULTURĂ A MUNCII

12 |

culturii relațiilor și relaționării. Modelul cultural al reconstrucției colaborării este unul foarte simplu: 1. acordăm încredere (premisa de încredere); 2. adoptăm împreună cu celălalt un sistem de verificare reciprocă (reperele colaborării); 3. intervenim în situația în care celălalt fraudează încrederea noastră, pedepsindu-l. Este evident că astăzi, prin accentuarea neimplicării și pierderea loialității majorității angajaților, asistăm la un fenomen organizațional de răzbunare, de încercare de restabilire a echilibrului prin pedepsirea tuturor celor responsabili de trădarea încrederii acestora.

Așadar, în noul context al organizațiilor, pierderea încrederii în conducerea de la vârful acestora va genera, cel mai adesea, nu lipsa colaborării organizaționale, ci o colaborare deficitară, ticăloasă, cu multiple fațete disimulate. Iar colaborarea deficitară nu este altceva decât un model cultural organizațional maladiv, explicitat prin conflicte generate de dorința fiecăruia de a avea dreptate, de discuții în contradictoriu despre cine ce trebuie să facă, scenarii politice și bârfe de clan etc. care anihilează inițiativele,

Efectul paradoxal al pierderii încrederii la vârful organizațiilor Toți executivii doresc să reușească în poziția pe care o ocupă, dar mai puțin de o treime parcurg un drum al performanței superioare și doar circa 5% reușesc să aibă o performanță remarcabilă. Și asta se întâmplă pentru că orice construcție riguroasă și disciplinată a „meseriei” de manager și lider se înscrie pe axa colaborării cu ceilalți, știindu-se prea bine că astăzi nimeni nu poate reuși fără o echipă întreagă de colaboratori.

Fără îndoială că piatra de temelie a bunei colaborări este încrederea, iar scopul încrederii este colaborarea bună. Din acest motiv, pierderea încrederii în conducerea de la vârful organizațiilor înseamnă tocmai pierderea oportunității unei bune colaborări, absolut necesară pentru saltul spre o performanță înaltă, cu atât mai mult, spre una excepțională.

După 15 ani de studiu asupra colaborării din diferite organizații, Morten Hansen ne dezvăluie următorul paradox: „colaborarea bună amplifică punctele forte, dar colaborarea slabă este mai dăunătoare decât lipsa colaborării” (vezi Morten Hansen, Colaborarea, Editura Curtea Veche, București). Iar acest paradox trebuie bine înțeles de către toți cei aflați în fruntea organizațiilor de astăzi.

creativitatea, urmărirea idealului de progres. Și un astfel de model cultural organizațional nu este altul decât cel al superiorității mascate în mediocritate sau incompetență și afectează chiar și pe cele mai performante companii.

Exemplul profesorului Hansen de model de conducere care reușește să genereze un puternic efect sinergic îl are ca protagonist pe președintele John Fitzgerald Kennedy. Este vorba despre aselenizare, despre modelul de raționament în selectarea obiectivului și, apoi, de transpunere a acestuia în realitate într-un moment în care Uniunea Sovietică trimisese primul om în cosmos. Viziunea NASA, la acea vreme, era ca SUA să redevină liderul mondial în astronautică prin asigurarea predominanței în spațiu.

Președintele Kennedy, adoptând un ideal mai îndrăzneț, cu un potențial de imagine spectaculos, a ales ca obiectiv: trimiterea primului om pe Lună, înaintea sovieticilor și înaintea încheierii anilor ‘60. Mesajul lui a fost atât de puternic încât a reușit să inducă participanților la aceste proiect (aproximativ 400.000 de oameni: savanți, cercetători, practicieni etc., cu viziuni și opțiuni diferite) un entuziasm contaminat declanșat de un scop asumat și de un ideal comun unificator. Ceea ce s-a întâmplat este deja o istorie binecunoscută: în 1969, Neil Armstrong a fost primul om care a pășit pe Lună.

Din acest exemplu, putem sintetiza arhitectura conducerii de la vârful organizațiilor care reușește să creeze o cultură bazată pe buna colaborare: viziunea de dezvoltare să prefigureze un ideal comun, iar obiectivele să fie clare și concrete; să inspire pasiune și să se fundamenteze pe valori și motivații împărtășite de către participanții la viața organizațională și, nu în ultimul rând, să genereze o „competiție bună” (să îndemne nu doar la depășirea concurenței, ci mai ales la autodepășirea limitelor proprii, la autoperfecționare, la competiția fiecăruia cu sine însuși).

Cu alte cuvinte, oricine ocupă poziții de la vârful organizațiilor de astăzi trebuie să înțeleagă că dezvoltarea organizației și modelarea unei culturi bazate pe o bună colaborare nu se reduce la rezolvarea ecuației maximizării profitabilității.

Accesul către o performanță remarcabilă este, întotdeauna, însuși drumul de căutare a excelenței și care poate fi cu mare ușurință rătăcit în absența idealului și a valorilor nobile. În acest sens, Jim Collins l-a întrebat pe Morten Hansen de ce a ales să studieze colaborarea vreme de mai bine de 15 ani. Răspunsul lui Hansen a fost: „pentru că, dacă oamenii ar ști să colaboreze adecvat, lumea ar funcționa pur și simplu mai bine.”