Revist CARIERE 272 - preview

Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Arta de a fi

Iunie 2021 | Apariție bimestrială | anul 19 | numărul 272 | 20 lei

LIDER de acasă „Îmi pasă de tine!” a însemnat să facem #ÎMPREUNĂ tot ce a fost posibil pentru a ține România conectată Vladan Pekovic, CEO Telekom Romania

EDITORIAL

Nevoia o să-i învețe!

Toată viața lor, părinții mei au lucrat și în schimb de noapte. Și, de foarte multe ori, când ajungeau dimineața acasă, mă găseau citind sau învățând.

Uneori mă dojeneau, în sensul în care să am mai multă grijă de mine, să mă bucur de frumusețea vârstei, să ies cu prietenii, că o să am destul timp să muncesc noaptea (ca ei).

Dojana lor o înțelegeam, dar mă deranjau cumplit după-amiezile în care, ieșind cu ochii cârpiți de somn din cameră, dădeam nas în nas cu musafirii lor. „Vaaai, la ora asta s-a trezit!”... Și îmi era jenă de stinghereala cu care mă scuzau, „a învățat toată noaptea”. „Dar la ce îi trebuie atâta carte!”, venea imediat replica, „o să se mărite și n-o fie în stare să prăjească un ou sau să calce dunga la un pantalon”. „Nevoia o s-o învețe”, punea întotdeauna mama punct discuției.

Cu timpul însă am învățat să evit astfel de situații. Și să prăjesc un ou. Într-adevăr, nevoia m-a învățat.

Dungă la pantalon nici acum nu știu să fac, dar nici nu trebuie. Există colegi de-ai mei care din asta își câștigă pâinea... spală lucrurile dificile, calcă, fac delicatese, schimbă prize, repară ori montează chestii, adică suplinesc toate acele abilități pe care ceilalți le-am pierdut învățând. Și uite, împreună, fiecare cu îndemânarea ori vocația lui, am ajuns la casele noastre, cu job-uri și copii.

Sunt convinsă, însă, că și părinții noștri au avut, la rândul lor, tot felul de reproșuri cărora să li se împotrivească pentru a-și realiza visurile.

Gândiți-vă, câți dintre ei și-au lăsat casele și părinții prin sate migrând în masă la oraș pentru a înfăptui o nouă revoluție și a construi temelia epocii de aur! Nici nu vreau să-mi închipui câtor rugăminți, lacrimi și dojeni au fost nevoiți să facă față.

Dar, la urma urmei, așa e de când lumea! Adică așa cum spunea și psihologul Daniel David, „orice revoluție industrială nouă vine cu astfel de <catastrofe> închipuite, atribuite de vechea revoluție!”.

Așa că, iată-ne, astăzi, și pe noi în postura de părinți, veșnic nemulțumiți de felul în care copiii noștri își petrec timpul și fac alegerile în viață. Suntem îngrijorați că nu învață suficient, că petrec prea multe ore pe calculator, că pierd nopțile pe jocuri sau rețelele de socializare, că ies puțin și rar pe afară, că nu-s capabili să socializeze. În ciuda celor scrise mai sus, și eu îmi dojenesc deseori copilul, dar când ajung la un punct, închid ochii și mi-o amintesc pe mama... „nevoia o s-o învețe”. Și atunci, mă opresc brusc și îi spun: „hai în bucătărie să prăjim un ou!”.

Categoric, aveți dreptate, haosul în care se dezvoltă acum copiii noștri e incomparabil cu haosul în care am crescut noi. Categoric, sunt o generație mai delicată fizic, psihic și emoțional, mai vulnerabilă decât am fost noi. Dar oare de ce?

Eu una îmi văd astăzi greșelile și, pe măsură ce le recunosc, încerc să le îndrept. Pe unele pot, altele sunt iremediabile. Dar am lucrat destul de mult cu tinerii și adolescenții (din toate mediile și păturile sociale) ca să-i cunosc ca generație și, deci, să nu mă îngrijorez prea tare. Sunt uimitori și, în multe privințe, mult mai maturi, mai abili și agili decât noi. Și mult mai deschiși la minte. Așa că, știu, se vor descurca!

Este, practic, o evoluție firească, alte generații, alte provocări. Datoria noastră este să le fim aproape și să-i înțelegem. În rest... nevoia o să-i tot învețe și dezvețe. Iar când vor fi și ei părinți, fiți siguri, vor avea o listă lungă de reproșuri la adresa copiilor lor.

CATI LUPAȘCU Redactor-șef

|3

SUMAR

SUMAR 3. EDITORIAL

32. SPECIAL

Nevoia o să‑i învețe!

6. LEADERSHIP STRATEGIC

Lavinia Rașcă - Viitorul muncii, sub lupă. Liderii epocii VUCA

36. COVER STORY

Alice Donea - Cum trăim independent într‑o lume a dependențelor?

Dan Vodnar - Profesorul care condimentează știința cu sare și piper

18. CRISIS LEADERSHIP

49. INTERVIU

Andreea Petruș - Ne este bine când simțim că liderilor le pasă, în primul rând, de noi!

11. WORK LIFE CHOICES

Ne pasă de oameni! Arta de a fi lider de acasă 19. Transparență, onestitate, empatie.

Valorile care au ținut România conectată.

22. Un lider bun face ceea ce ar face un om bun 24. Oamenii și legăturile dintre ei, puterea de neoprit a unei organizații 26. Sinceritate, solidaritate și răbdare, virtuțile care au transformat o echipă în #ifmily

28. STORY TEAMS

Grupul Farmavet - Echipă de Top pentru Asigurarea Calității

30. DREPTUL MUNCII

Teodora Gogu - Telemunca „de oriunde”provocările unui regim de muncă flexibil

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din rețeaua PRESS ONE (din Aeroportul Henri Coandă).

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Facebook - pânza de păianjen în care intrăm de bunăvoie

52. NEUROSCIENCES

72. GAMING DISORDER Alina Perrin - Online‑ul, între fericire și psihiatrie

74. DIGITAL STRESS

Ana-Maria Cazan - Tehnologia ne face mai puternici sau mai vulnerabili?

76. DIGITAL DETOX Dan Florea - Scrisoare către un părinte digital

57. ADEVĂR SAU PROVOCARE

78. BRAIN STORY

Adrian Stanciu - Cântecul sirenelor

60. SOCIAL DILEMMAS

George T. Şipoş - Evadarea din sistem

Roxana Stanciu - Stres și pandemie versus zen și armonie

82. ADOLESCENT MANAGEMENT

62. CYBER SECURITY

Bogdan Botezatu - Lucratul de acasă și cutia Pandorei

Simona Cotorobai - Inteligența emoțională și efectele tehnologiei asupra. Generației „Nativ Digital”

64. REMOTE WORK

86. KIDS MANAGEMENT

Carmen Cucul - Nomadismul digital: noua provocare în noua realitate a muncii

REDACTOR-ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro EDITOR Marilena ISPAS

marilena.ispas@cariereonline.ro Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro SECRETAR DE REDACȚIE

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

4 |

69. DIGITAL ADDICTION

Tehnologia și Fericirea. Elefantul și Călărețul

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Delia Mina - Sinele virtual și Stima de sine

Unplugged - Creierul și realitatea digitală 38. Daniel David - Și bunicii ne spuneau că o să înnebunim dacă citim așa mult, în loc să socializăm la horă!

41. Dr. Bogdan Florea - Viața. Între real și digital, între balast și perle 45. Dr. Constantin Vică - Hamsteri pe roata plăcerii. Nevoia de etică

8. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

66. BEHAVIORAL ANALYSIS

Irina Adăscăliței - Parcursul profesional al unui om de HR devenit vizionar în domeniul social

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonlinero DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro

Monica Bolocan - Autismul virtual: Între mit și realitate

DIRECTOR FINANCIAR Catalina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL

Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, Arca Press la abonamente@arcapress.ro Revista apare bimestrial.

LEADERSHIP STRATEGIC

Viitorul muncii, sub lupă.

Liderii epocii VUCA

î

LAVINIA RAȘCĂ

În ultimele 15 luni, am discutat mult cu managerii despre mediul lor de lucru, despre schimbări, preocupări, îngrijorări și speranțe. Interlocutorii mei, în ciuda presiunilor mai mari decât altă dată, și-au făcut timp pentru întâlniri on line și mi s-au părut chiar mai disponibili și mai puțin grăbiți ca înainte de pandemie. Probabil și pentru că acum ajungem instantaneu unii la alții, printr-un simplu click, și ne vedem ca și când am fi la aceeași masă, deși în spațiul real ne aflăm departe unii de alții. Sigur că ne lipsesc strângerile de mână, sau atingerea pe umăr.

Dar zâmbetul, privirea caldă și atentă le pot înlocui într-o bună măsură, deocamdată. O parte dintre noi am înțeles că acceptarea cu optimism a realității, bunătatea, comportamentul prietenos, umorul, chiar și taclalele, ne pot apăra de starea de epuizare și de depresie. Or, este esențial să fim într-o stare generală bună, pentru că trăim într-o lume VUCA (volatilă, nesigură, complexă și ambiguă).

În pandemie, realitatea VUCA a devenit mai pregnantă În prima parte a anului trecut, pentru a păstra în viață oamenii și organizațiile, liderii performanți au luat, rapid și energic, decizii de adaptare la realitatea cu totul nouă, necunoscută și periculoasă. Unele dintre acestea așteptau de mult, la rând, să fie luate.

Fuseseră însă amânate, nefiind considerate urgente în vremurile normale. Pandemia a demonstrat însă cât de dăunătoare e inerția, de aceea e de dorit ca agilitatea câștigată să se păstreze. Agilitatea presupune 6|

atenție permanentă și aliniere rapidă la schimbările devenite tridimensionale - omniprezente, continue și exponențiale.

După aceste prime măsuri reactive, liderii au regândit modelele de business, au făcut schimbări în stilul de lucru și în relațiile cu oamenii din organizațiile pe care le conduc. Eforturile tuturor au fost importante, îngrijorările pe măsură. Obiceiurile, nevoile, dorințele s-au schimbat, iar schimbările vor continua să se adâncească. Conform unui studiu Best Jobs recent, 52% dintre angajații din România consideră că lucrează mai bine singuri, de acasă, decât în echipă.

Această tendință se manifestă la nivel internațional.

Majoritatea oamenilor s-au obișnuit cu interacțiunile on line, au eficientizat timpul petrecut în întâlniri, au descoperit că în liniște sunt mai productivi. Vor dori să meargă la birou doar ca să se conecteze cu colegii la nevoie și să găsească acolo un spațiu de lucru cald și primitor, cu locuri de discuție, dar și cu altele liniștite, propice concentrării. Un semnal de alarmă legat de însingurarea unora, în munca lor de acasă: poate duce la epuizare, depresie, la reducerea implicării și entuziasmului, la creșterea fluctuației. Munca de la distanță, favorizată de on line, este dăunătoare culturii organizaționale și trebuie tratată atent, prin discuții sincere între lideri și oamenii pe care-i conduc. În acest moment, ne aflăm într-o perioadă de oarecare revenire, plină însă de incertitudini. Viitorul muncii este sub lupă. Mediul de lucru capătă noi caracteristici: organizațiile care nu se digitalizează nu vor mai fi competitive, tot mai mulți roboți

LEADERSHIP STRATEGIC

devin colegii oamenilor. De aceea, au devenit necesare noi competențe, cele mai importante fiind capacitatea de a lua rapid decizii și cea de a inova (studiul din 2020, al Center for the Future of Work). În acest context, se pune întrebarea: ce au de făcut liderii viitorului pentru a le da oamenilor cu care lucrează energia și încrederea necesare pentru a fi agili și inovatori? Cercetările internaționale din ultimele cincisprezece luni demonstrează că acest deziderat poate fi atins doar prin instituirea unei culturi a învățării, ceea ce presupune setarea de standarde înalte de performanță, în paralel cu asigurarea sentimentului de siguranță psihologică.

Abordarea umană a muncii devine esențială în viitor Presiunile create de pandemie și de caracteristicile epocii VUCA pun la încercare starea de bine a oamenilor, care este esențială pentru productivitate, agilitate, creativitate, așa cum am arătat anterior, De aceea, specialiștii subliniază importanța derulării unor programe de well being, coerente și cuprinzătoare, în companii. În cadrul studiului Human Capital Trends 2021, realizat în rândul liderilor de Deloitte, la nivel global, 96% dintre respondenți au declarat că se simt responsabili față de starea de bine a oamenilor. Cu toate acestea, conform aceluiași studiu, 79% dintre ei au declarat că nu au integrat programele de well being în organizație, într-un sistem unitar și complet. Într-o discuție recentă cu manageri HR dintr-o companie multinaționala de renume, prezentă de mult timp în România, am aflat cu plăcere că denumirea Resurse Umane (Human Resources) a devenit Relații Umane (Human Relations), schimbarea reprezentând nu doar o nouă titulatură, ci reflectarea unei mentalități a empatiei, conectării și colaborării. Dar când am întrebat despre programele de well being din companie, răspunsurile au fost foarte vagi. Conform studiului Reimagine HREmployee, realizat de Gartner în 2020, în organizațiile în care se desfășoară cu succes programe de well

being, există cu 17% mai mulți lucrători cu o stare fizică mai bună și cu 23% mai mulți cu o stare psihică mai bună decât în celelalte organizații și, ca urmare, numărul lucrătorilor performanți este cu 21% mai mare.

Ultimul an a demonstrat că flexibilitatea muncii este un factor important al stării de bine. Flexibilitatea se referă la locul și programul de lucru, dar și la norma de muncă. Starea de bine presupune însă și alte lucruri: siguranța, munca interesantă, posibilitatea de dezvoltare și contribuție, bune relații cu colegii și cu șefii. Oamenii doresc să lucreze în companii care promovează valori în armonie cu ale lor, care au scopuri înalte transmise tuturor în mod clar și consecvent, cu o strategie simplă și performantă și care se implică activ în cauze sociale cărora ei le văd sensul. Doresc să aibă relații bune cu colegii și cu managerii și doresc să se simtă inspirați de liderii lor, care să le poată fi modele.

Cum vor arăta liderii viitorului?

Pentru a institui schimbările necesare, este necesar ca liderii să fie curioși, modești, și empatici. Să se informeze care sunt ultimele tendințe; să-și depășească zona de confort și egoul și să renunțe la obiceiuri și cunoștințe vechi, perimate, în favoarea altora noi și potrivite momentului; să experimenteze împreună cu echipele lor și să accepte eșecurile inteligente; să pună întrebări relevante și să accepte că ideile altora pot fi mai bune ca ale lor; să fie empatici. Pe scurt, liderii pot facilita schimbarea stabilind ținte înalte, lucrând în echipă – singurul mod de a face față realităților atât de complexe, fiind exigenți dar acceptând eșecul inteligent, învățând din greșeli și luând-o de la capăt.

Bunătatea, empatia, sinceritatea, încrederea pe care le manifestă liderul contribuie la starea de bine a angajaților, la creșterea siguranței lor psihologice.

Discuțiile oneste, în care liderul pune întrebări și ascultă răspunsurile cu atenție sunt o sursă valoroasă de idei inovatoare. Empatia față de traumele și stresul angajaților este importantă.

DR. LAVINIA RAȘCĂ Prof. Univ. / Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS Director General – EXEC-EDU Responsabilitățile numeroase și complexe îi obligă pe lideri să-și dezvolte propria reziliență și rezistență la stres. În același timp, să-și câștige respectul și simpatia oamenilor cu care lucrează și al societății.

Liderii performanți, simpatizați și respectați sunt cei care transmit mesaje corecte, clare, calde și convingătoare în discursurile lor, care își stăpânesc emoțiile și au prestanță. Ei ascultă și înțeleg opiniile diferite de a le lor, își definitivează punctul de vedere pe care apoi îl păstrează cu consecvență fără a fi inflexibili și trec la acțiune. Sunt împăcați cu faptul că nu pot satisface pe toată lumea și sunt rezistenți la atacuri.

Nu-și ascund vulnerabilitățile, nu se pretind mai buni sau mai știutori decât sunt, ci se dezvoltă permanent pentru a fi cu adevărat la nivelul impresiei pe care doresc să o creeze. Nu le e teamă să fie originali, dar nici nu ezită să-și recunoască greșelile. Această onestitate le atrage simpatia oamenilor. În concluzie, liderii se află mai mult ca oricând în lumina reflectoarelor și sunt priviți cu speranța că vor conduce spre rezolvarea problemelor. De aceea au nevoie de competență, modestie, empatie, autenticitate, reziliență și un bun management al stresului. |7

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Ne este bine când simțim

că liderilor le pasă, în primul rând, de noi!

n Andreea Petruș psiholog, doctor în psihologie organizațională și master în neurobiologie, cadru didactic asociat la Facultatea de Psihologie și Științele Educației din cadrul Universității din București, membru APIO

8 |

ANDREEA PETRUȘ

„Nu lăsa niciodată o criză bună să se piardă”, a spus Winston Churchill. Cuvântul criză vine din grecescul krisis, ce înseamnă a decide, a cerne, într-un fel, a evalua și alege ce merită păstrat din vechiul status quo și ce merită să fie schimbat.

Dacă am reflecta la schimbările pe care fiecare dintre noi le-am făcut în stilul de viață de la începutul pandemiei, am găsi cel puțin o practică nouă pe care am vrea să o păstrăm și după ce vom atinge o nouă normalitate. Și, probabil schimbarea pe care am făcut-o cei mai mulți dintre noi a fost să lucrăm de acasă.

Asta a adus după sine deopotrivă avantaje și dezavantaje. Cu toate acestea, un sondaj recent arată că 9 din 10 români vor să lucreze de acasă sau în regim hibrid și pe viitor. Dacă acesta va fi noul modus operandi, presiunea majoră va fi pusă pe umerii liderilor din companii. Ce pot face ei în acest context?

Să ne amintim care sunt responsabilitățile esențiale ale unui lider.

De-a lungul timpului, cercetători și practicieni din management și psihologie au propus o serie de modele explicative despre caracteristicile unui lider eficient. Amintesc pe scurt un model clasic, propus de Ohio State University, dezvoltat spre finalul anilor ‘40 - în care autorii au identificat două dimensiuni comportamentale esențiale pentru un lider, anume considerația față de angajați și structurarea muncii în vederea atingerii obiectivelor organizaționale - și un model modern, dezvoltat începând cu anii ‘90, ce introduce conceptul de lider transformațional și are în vedere patru dimensiuni acționale ale

unui lider și anume: aprecierea individuală a angajaților, stimularea lor intelectuală, motivarea lor prin oferirea unei viziuni pozitive și cu sens despre munca pe care o fac și influența pe care liderul o are asupra oamenilor prin faptul că reușește să-i inspire pentru a depune eforturi în direcția viziunii organizaționale și să le cultive încrederea în ei înșiși.

Așadar, un lider este acea persoană care creează punți între profitabilitatea organizației și satisfacția angajaților, între misiunea companiei și visele oamenilor, între sustenabilitatea businessului și starea de bine a indivizilor. Pentru a fi eficient, un lider trebuie să țină cont, deopotrivă, de indicatori organizaționali obiectivi și cuantificabili și forțe invizibile care influențează modul în care lucrează și colaborează oamenii, să aibă deopotrivă competențe hard și soft, pe care să le manifeste într-o manieră dinamică, în funcție de context. Iar contextul actual indică o nevoie crescută de a acorda atenție angajaților.

Un studiu publicat cu câteva zile în urmă de Institutul Becker Friedman din cadrul Universității din Chicago, în urma sondării a peste 10.000 de angajați dintr-o companie asiatică din industria IT, indică faptul că numărul total de ore petrecute muncind a crescut cu 30% în perioada pandemiei, comparativ cu perioada anterioară. De asemenea, numărul orelor lucrate în afara programului normal de lucru a crescut cu 18%, în timp ce producția a stagnat. Acest lucru înseamnă că productivitatea a scăzut cu aproximativ 20%, scăderea fiind mai accentuată în cazul angajaților cu copii. Un alt studiu, realizat în Marea Britanie prin sondarea

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

repetată a 40.000 de familii, în perioada aprilieiunie 2020, a evidențiat o corelație pozitivă între scăderea productivității și deteriorarea stării de bine a oamenilor. Mai mult, dintr-un raport realizat pentru anul în curs de Asociația Americană de Psihologie aflăm că două treimi dintre angajații americani chestionați au declarat că performanța lor în muncă a fost afectată de deteriorarea sănătății lor mintale. Și din același raport af lăm că o tendință actuală a angajatorilor americani este de a educa liderii pentru a recunoaște și identifica simptome asociate depresiei, anxietății și altor Pe scurt, în contextul actual, liderii pot apela la următoarele practici:

1.

Grijă față de sine: micro-pauze zilnice, sport, practici de mindfulness, activități de relaxare 2. Psiho-educație cu privire la stres, dificultăți emoționale și alte probleme legate de sănătatea mintală 3. Discuții video informale, periodice, cu colegii, pentru identificarea dificultăților emoționale și de sănătate ale acestora 4. Menținerea legăturii cu persoana responsabilă de starea de bine a angajaților 5. Solicitarea unor resurse suplimentare necesare măsurilor de prevenire a problemelor de sănătate mintală 6. Satisfacerea nevoilor de autonomie, competență și relaționare ale oamenilor

probleme mintale. Peste jumătate din companii au introdus astfel de programe de formare în anul precedent, în timp ce 18% din companiile sondate urmează să ofere liderilor astfel de programe în 2021. În plus, peste jumătate dintre companii oferă angajaților sesiuni virtuale gratuite sau reduse substanțial cu consilieri și psihoterapeuți.

Așadar, dacă înainte de pandemie starea de bine a angajaților era un concept aspirațional, ce intra în interesul câtorva companii, acum devine o prioritate pentru toți angajatorii.

Ce poate face un lider pentru a îmbunătăți starea de bine oamenilor pe care îi coordonează? În primul rând, un lider este înainte de orice un om. Pentru a putea face față presiunilor suplimentare are nevoie să aibă grijă de sine.

După cum ne amintim din vremea călătoriilor cu avionul, însoțitorii de bord ne anunțau că, în cazul puțin probabil al depresurizării avionului, trebuie să ne punem nouă înșine măștile de oxigen înainte de a-i asista pe ceilalți. Logica este simplă. Dacă noi nu suntem bine, nu putem fi utili celorlalți.

Pauze zilnice de câteva minute luate pe timpul programului de lucru, exerciții fizice, practici de mindfulness sau de relaxare sunt câteva exemple de activități care permit recuperarea resurselor atenționale și fizice pentru a face față solicitărilor crescute. În al doilea rând, e necesar ca liderii să

| 9

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

conștientizeze problemele emoționale cu care se pot confrunta oamenii care lucrează de acasă, chiar dacă aceștia nu le comunică explicit. Pentru aceasta ar fi util, pe de-o parte, să fie informați în legătură cu probleme emoționale ce pot apărea în contextul actual, iar pe de alta, să păstreze contactul cu cei pe care îi coordonează.

Psiho-educația le poate oferi indicii legate de primele semne ale unei probleme. Astfel de indicii ar putea fi întârzierea repetată a finalizării unor sarcini de către un coleg sau refuzul de a participa în conferințele virtuale fără cameră pentru o perioadă prelungită. Totodată, discuțiile periodice informale sunt utile pentru monitorizarea stării de bine a colegilor. Dacă înainte de pandemie, problemele colegilor puteau fi observate în interacțiunile față în față, acum, în contextul muncii de acasă, sunt mai greu de detectat. În al treilea rând, liderii ar trebui să păstreze legătura cu colegii de HR, responsabili de starea de bine a angajaților, pentru a raporta orice suspiciune și a putea oferi sprijinul necesar colegilor afectați emoțional. În cazul în care nu există o astfel de persoană, liderii pot solicita conducerii companiei numirea unei astfel de persoane și alocarea de resurse financiare pentru acțiunile legate de starea de sănătate a angajaților. În al patrulea rând, liderii ar trebui să reducă cât mai mult, pentru perioada următoare, sursele uzuale de stres, cum ar fi deadline-urile strânse, creșterea obiectivelor de performanță, evaluările formale de performanță sau solicitările birocratice neesențiale. Din surse anecdotice am aflat că, la începutul pandemiei, productivitatea oamenilor a crescut, o explicație fiind aceea că oamenii au muncit mai mult pentru a nu lăsa impresia că lucrând de acasă nu-și fac treaba. Ca urmare, liderii au decis să crească obiectivele de performanță.

Numai că prelungirea stării de pandemie a condus la oboseală și dificultăți de concentrare, ceea ce nu le-a mai permis oamenilor să aibă aceeași performanță.

Bineînțeles că astfel de practici sunt în detrimentul oamenilor și, ulterior, și al organizațiilor.

10 |

Înainte de pandemie, starea de bine a angajaților era un concept aspirațional, ce intra în interesul câtorva companii.

Acum devine o prioritate pentru toți angajatorii.

În al cincilea rând, liderii se pot ghida în motivarea și susținerea oamenilor în funcție de nevoile psihologice de bază pe care le avem toți, anume autonomie, relaționare și competență.

Pentru satisfacerea autonomiei, liderii pot încuraja inițiativele și pot oferi oamenilor libertatea de a face alegeri, în limitele postului. Nevoia de competență a angajaților poate fi asigurată prin clarificarea obiectivelor, explicarea sarcinilor și oferirea de feedback specific, în timp util. Nevoia de relaționare poate fi susținută prin discuții informale cu echipa, în care membrii sunt apreciați și încurajați, dar și prin activități fără

legătură cu munca, cum ar fi o discuție de 10 minute de două ori pe săptămână, la cafeaua de dimineață.

Marea oportunitate pe care ne-o oferă această criză este conștientizarea impactului aspectelor emoționale și a problemelor legate de sănătatea mintală în productivitatea și sustenabilitatea organizațiilor. Dacă înainte de pandemie ținta principală a liderilor era performanța angajaților, contextul actual îi forțează să lărgească aria de interes și să prioritizeze starea de bine a angajaților.

Putem fi productivi numai în măsura în care ne este bine. Și ne este bine când simțim că liderilor le pasă, în primul rând, de noi!

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.

Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

DAN VODNAR Profesorul care condimentează știința cu sare și piper DE CATI LUPAȘCU E tânăr, e carismatic, iar când vorbește în fața publicului umple sala, conducându-și, parcă, fără pic de efort auditoriul într-o poveste captivantă. Privindu-l, ai jura că este actor, nimic din aspect, atitudine, gesturi, lejeritatea discursului nu îl trădează că ar fi om de știință, mai ales dacă ai întipărită în minte imaginea savantului fabricată la Hollywood – în vârstă, dedicat complet muncii, veșnic preocupat de ideile sale, rupt de tot ce se întâmplă în jur. Și totuși, el este un cercetător de renume, pe cât de tânăr, pe atât de cunoscut în elita academică mondială pentru inovațiile sale și palmaresul impresionant.

Numele lui este Dan Cristian Vodnar, este profesor de Gastronomie Moleculară și Biotehnologii Alimentare, în cadrul Facultăţii de Știinţa și Tehnologia Alimentelor, și Prorector (la momentul numirii era cel mai tânăr din România, responsabil cu cercetarea) în cadrul Universității de Științe Agricole și Medicină Veterinară din Cluj-Napoca. Un profesor pe care orice student și l-ar dori, calitățile sale didactice fiind răsplătite an de an cu diplome de excelență și distincții precum „asistentul anului”, „conferențiarul anului”, iar din 2018, profesorul anului, titlu „câștigat” inclusiv pentru 2020.

În Top 2% oameni de știința din lume Din 2007, de când a început munca de cercetare și până acum a reușit să impresioneze juriile în repetate rânduri, obținând zeci de premii naționale și internaționale, distincții și medalii, inclusiv Medalia de Aur la Salonul Internaţional de Inventică de la Geneva. De asemenea, Foreign Policy l-a premiat și l-a așezat la loc de cinste în Top „100 de oameni care schimbă România în bine”.

12 |