Revista CARIERE, 276 - preview

Jurnal de leadership

Februarie 2022 | Apariție bimestrială | anul 20 | numărul 276 | 30 lei

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Leadership în oglindă Cum influențează femeile schimbarea stilului tradițional de conducere

EDITORIAL

î Voci mute.

Povestea neromanțată a „celorlalte” femei În munca mea, am deseori privilegiul să întâlnesc femei cu profesii duse la rang de artă prin pasiune și dăruire. Femei care nu se feresc să vorbească despre sacrificii ori compromisuri, pe care, inerent, odată ajunse în vârf, trebuie să și le asume. Întâlnesc, de asemenea, femei lider sau care performează în domenii dure, care nu se sfiesc să recunoască importanța misiunii lor și să se mândrească cu faptul că au reușit să se „infiltreze” în structurile de conducere ori în breslele profesionale cândva exclusiv ale bărbaților.

De fiecare dată sunt impresionată de munca lor, de puterea, motivația, angajamentul, de energiile și eforturile care le alimentează ca un combustibil viu fiecare succes. Le admir și simt un soi de trufie „feminină” când sunt lăudate că, odată ajunse sus, și-au impus propriile

reguli de conducere, reușind să facă din clădirile de birouri, din ateliere, fabrici ori uzine un loc mai bun. Și da, mărturisesc, sunt mult mai sensibilă la succesul femeilor, pentru că știu că în spatele fiecărei „victorii” sunt mult mai multe renunțări și mobilizări de forțe interioare ori exterioare.

Astăzi, însă, nu despre ele o să scriu, despre prim-soliste. Ci despre celelalte. Despre sutele de mii de femei ce performează în disonanta orchestră a societății ca personaje secundare, despre rolurile și povestea neromanțată a prezenței lor pe scena publică.

Am ales ca astăzi, așa cum spunea Malala Yousafzai, să „îmi ridic vocea nu pentru a striga, ci pentru ca cei fără voce să poată fi auziți”.

CATI LUPAȘCU Redactor-șef

(continuare în pagina 10) |3

SUMAR

SUMAR

50. GENDER EQUALITY

Ana-Maria Doxan: Consider că am un stil de leadership mai degrabă democratic

3. EDITORIAL

52. CORPORATE RESPONSIBILITY

Voci mute. Povestea neromanțată a „celorlalte” femei

Melania Amuza - Noua viziune post-pandemică: responsabilitate față de mediu și față de angajați

6. NOUA CULTURĂ A MUNCII

Dorin Bodea: Capcana „supraeroului” de la vârful organizațiilor

54. BRAND STORY

12. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT Madi Rădulescu: Conflictul de rol

Dr. Rucsandra Hurezeanu, povestea unui brand la vremuri aproape nemaiîntâlnite

15. WORK LIFE CHOICES

56. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

23. COVER STORY

60. LEADERSHIP STRATEGIC

36. LEADERSHIP FEMININ

62. LEADERSHIP CHALLENGE

38. CAREER STORY

65. SOCIAL DILEMMAS

Radu Paraschivescu: Ca diabetic, nu pot să iau numele Domnului în desert

Stereotipurile de gen în organizații: Între sindromul reginei stupului și supremația găștii de băieți

Leadership în oglindă. Femeile în business și puterea lor de a remodela roluri

Lavinia Rașcă: Femei cu mentalitate antreprenorială, în epoca VUCA

Energia egalității de șanse

Georgeta Dendrino: Leadership la feminin

Irina Matea: O poveste de carieră și destin!

George T. Şipoş: Leadershipul femeilor şi leadershipul feminin

40. CRISIS CHALLENGES

Mariana Brădescu: Leadershipul feminin, o „semnătură” prețioasă și necesară în business-ul românesc

67. ADEVĂR SAU PROVOCARE

43. CORPORATE NEEDS

69. CULTURA OSPITALITĂȚII

Adrian Stanciu: Putere delegată și putere distribuită

Simona Șerban: Cred că realitatea nu este definită doar de dihotomii ca alb-negru, masculin-feminin

Domeniul Casa Timiș. Arta seducției în ospitalitate

76. KIDS MANAGEMENT

46. ORGANIZATIONAL VALUES

Otilia Mantelers: Cinci motive pentru care mamele sunt leaderi excepționali

Mihaela Paraschiv: Cu emoție și curiozitate, putem deschide fereastra minții noastre!

48. RESILIENT LEADERS

78. BRAIN STORY

Valentina Vesler: Vedem din ce în ce mai multe femei leader în poziții cheie, pentru că ele reușesc să aibă o viziune holistică asupra proceselor

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

REDACTOR-ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro Roxana ROSETI

roxana.roseti@cariereonline.ro Adriana COBLISAN

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

redactia@cariereonline.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

EDITOR

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

4|

Andrei C. Miu: Diferențe de sex la nivel cognitiv și cerebral. Ce spun dovezile actuale din psihologie și neuroștiințe?

MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonlinero

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR FINANCIAR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.

Revista apare bimestrial.

NOUA CULTURĂ A MUNCII

CAPCANA „SUPRAEROULUI” DE LA VÂRFUL ORGANIZAȚIILOR DORIN BODEA Astăzi, într‑un context al pieței globale caracterizat prin creșterea în volatilitate, incertitudine, ambiguitate și complexitate, cu numeroase provocări de schimbare ale principalelor componente structural‑funcționale ale organizațiilor, presiunea recrutării și selecției unor mari manageri și lideri, a unor supraeroi, supraoameni omnipotenți și multilateral dezvoltați la vârful organizațiilor conturează un profil idealizat, imposibil de atins în realitate. Este acest profil de supraerou, supraom potrivit pentru a conduce o organizație spre reușite remarcabile? Ce ne poate spune despre maturitatea unei organizații așteptarea acesteia de a avea un lider supraerou? Cum ar putea fi redimensionate așteptările companiilor, ale fondatorilor și/sau ale consiliilor de administrație, pentru a‑și îmbunătăți procesul de selecție a viitorilor lor manageri și lideri?

Să luăm în calcul câteva date pe care le putem interpreta fiecare dintre noi.

6|

Care sunt principalele capcane în selecția liderilor de afaceri Un prim studiu despre „ce profil de lider se cere în piață” îl poate întreprinde fiecare dintre noi și ne arată o primă mare capcană a procesului de recrutare și selecție la vârful piramidei. Astfel, dacă facem o analiză de piață a pozițiilor de directori executivi la mare căutare în ultimii ani, vom constata, cel mai adesea, că avem conturate o serie de profile de‑a dreptul ideale, care merg într‑o direcție imposibil de atins în realitate. Și de aici, o serie de compromisuri ale procesului de selecție, care se transformă în mari capcane de alegere a unui executiv potrivit, asociate, nu de puține ori cu eșecuri lamentabile.

De pildă, din perspectiva principalelor cerințe și responsabilități ale job‑ului, de obicei, se caută cineva care să fie în același timp antreprenor, director general, director de produs, director financiar, brand manager și, bineînțeles, să fie și un specialist recunoscut în strategie, firește și un nemaipomenit manager de vânzări, dar și unul excelent din punct de vedere operațional (care să fie înclinat spre execuția operațională și, de ce nu, spre reducerea costurilor), iar ca profil psihologic, să fie, evident, un lider charismatic, vizionar, curajos, cu mare încredere și siguranță de sine, excelent vorbitor, capabil de lucruri cu adevărat mărețe. Pe scurt, un supraerou.

Problema cu un astfel de profil nu este numai legată de faptul că nu există în realitate, ci mai ales de contextul organizației respective, de așteptările infantile ale celor care caută un astfel de erou supranatural.

Nu putem să nu ne întrebăm cine se uită la filme cu supereroi, cine crede în astfel de supraoameni cu puteri supranaturale?

Un al doilea studiu care ne indică alte potențiale capcane ale selecției liderilor potriviți cu organizația a fost derulat vreme de 10 ani de McKinsey. Studiul a fost realizat pe 599 directori executivi din companiile incluse în S&P 500 și ne dezvăluie ce înseamnă o performanță de referință la vârful organizațiilor: cei care au reușit să crească în timpul mandatului lor cu peste 500% profitul acționarilor. Numărul acestora

NOUA CULTURĂ A MUNCII

Dorin Bodea Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.

este de 22, adică aproape 5% dintre toți directorii executivi incluși în această poveste. Nu mai puțin interesante sunt practicile prin care au reușit să aibă o astfel de performanță remarcabilă, în special, fundamentul construcției lor din primii doi ani: o aplecare semnificativ mai mare față de toți ceilalți asupra câtorva factori: analiza strategică, implementarea de programe de optimizare a costurilor, schimbări relativ puține în design‑ul organizațional și cultura organizațională.

Evident că, după această etapă, au urmat și celelalte. Cu alte cuvinte, aceşti executivi cu o performanţă remarcabilă preferă să acorde atenție priorităților strategice și abia apoi celor structurale. Iar pentru tabloul complet, studiul McKinsey ne spune că directorii executivi care vin din exterior îi depășesc pe cei care vin din interior pe termen lung, fiind de două ori mai capabili să obțină o performanță medie și de 1,5 ori pentru o performanță remarcabilă. Și cu toate acestea, 55% dintre executivi sunt promovați din interior, iar 45% din exterior. Și asta se întâmplă pentru că executivii din interior se mișcă mai agresiv pe termen scurt. Este vorba, desigur, de cine poate să obțină profitul maxim imediat. În sfârșit, un alt studiu care ne dezvăluie alte potențiale pericole ale procesului de selecție a executivilor potriviți ne este furnizat de „World Management Survey”, realizat în peste 12.000 de companii din 34 de țări. Studiul a fost publicat în Harvard Business Review în septembrie 2017, cu titlul sugestiv „Why Do We Undervalue Competent Management?”. Conform

acestuia, cel mai slab management îl întâlnim frecvent în companii în care fondatorul este și CEO, în companii de familie în care CEO‑ul provine din sânul familiei și, firește, în guvernarea politică. La polul opus, cel mai competent și performant management, îl întâlnim în companiile de familie cu CEO extern, în companiile private equity (fonduri de investiții) și în marile corporații (cu acționariat dispersat). Pe la mijloc se află managementul din companiile private individuals în care proprietarul (sau proprietarii) nu intervine în desfășurarea activității afacerii și în cele în care, deși prezent, proprietarul a cedat controlul afacerii managerilor. Cei trei autori ai studiului citat, Raffaella Sadun, Nicholas Bloom și John Van Reenen, analizând performanța fiecărei organizații cu privire la 18 practici manageriale referitor la managementul operațiunilor, monitorizarea performanței, stabilirea obiectivelor și managementul talentelor ne arată o realitate halucinantă: diferența dintre cel mai bun și cel mai slab management se traduce prin diferența de profit de 15 milioane USD, ritmul de creștere a afacerii cu 25% mai alert, productivitate mai mare în medie cu 75%, longevitate semnificativ mai mare.

Cu alte cuvinte, contextul în care se află organizația, tipul și structura acesteia, o mentalitate anacronică a decidenților etc. sunt factori care pot să denatureze procesul de selecție, adesea, prin subevaluarea unor competențe cheie ale conducerii executive, favorizând, nu de puține ori, incompetența și mediocritatea.

Cum descifrăm profilul liderilor potriviți Partea bună a lucrurilor este că aceste studii ne indică, nu doar capcanele pe care le putem evita, ci și soluții potențiale pentru o mai bună selecție. Prin urmare, rezultă un profil de lider care poate să construiască împreună cu alții, cu o mentalitate deschisă, flexibilă, capabil să vadă ce are mai bun o organizație și să pună în valoare resursele și principalele sale atu‑uri diferențiatoare. Un astfel de profil de lider ne dezvăluie o persoană mai modestă, mai degrabă înclinată să asculte decât să vorbească, diplomată, cu o înțelegere umană profundă și foarte aplecată spre o abordare riguroasă situațiilor cu care se confruntă. Un lider cu astfel de valori va reuși să modeleze o echipă și o cultură organizațională de încredere. În opoziție, profilele idealizate, care se apropie de presupusa perfecțiune de supraerou, lider măreț, super‑charismatic, vizionar, curajos, sigur pe sine, cu încredere exagerată în sine, excelent vorbitor, capabil de lucruri fantastice, multilateral dezvoltat (antreprenoriat, vânzări, marketing, financiar etc.), au în realitate foarte mari probleme. Din perspectivă psihologică, persoanele care sunt fermecătoare la prima vedere, aruncă lejer cu vorbele, asumă obiective de parcă ar controla viitorul, care demonstrează o siguranță de sine de nezdruncinat, ascund, de obicei, multe derapaje, au o parte întunecată greu de gestionat. Cel mai adesea, reușesc să ne păcălească pe termen scurt, dar nu vor reuși, în niciun |7

NOUA CULTURĂ A MUNCII

scenariu posibil, să construiască organizații valoroase și sustenabile. De pildă, dacă luăm un scenariu ipotetic, faza finală de selecție pentru o poziție de director executiv cu trei candidați: un „supraom”, unul mai uman și mai modest, mai rezervat cu privire la evoluția viitorului și, un al treilea, care oscilează între cele două extreme, vom observa că în marea majoritate a cazurilor, ultimii doi nu au nicio șansă, primul va câștiga competiția. Și asta se întâmplă, în primul rând pentru că cel care face alegerea nu stabilește, nu clarifică poziția și așteptările lui de la ce urmează să se întâmple.

Drept urmare, „supraomul” care le știe și face pe toate va câștiga orice fel de competiție. Iar riscul major este să ne alegem în realitate cu un psihopat... Este și o posibilă explicație de ce 2/3 din executivi vor eșua înainte de încheierea mandatului lor.

Profilul de lider care construiește echipe de încredere Un profil psihologic al liderului potrivit să construiască echipe de încredere este cel care reușește să‑și facă un bun self‑management, care are o mentalitate deschisă, flexibilă, bazată pe un stil rațional de gândire, care ia în considerare multe dintre variabilele contextuale, care are o atitudine constructivă și un mod riguros de a aborda lucrurile. Mentalitatea presupune să se raporteze adecvat la sine și la ceilalți, să reușească să creeze parteneriate. Atitudinea înseamnă o serie competențe comportamentale rezonabile, dozate cu măsură și fără prea mari excese. Iar maniera în care abordează lucrurile e foarte ușor de identificat, analizând modul în care acționează, mai superficial sau mai riguros. La prima vedere, noi observam comportamentul liderului, dar ar fi indicat să ne uităm totodată și la presiunile contextului în care se exprimă și la ce vine din interior, la valorile personale ale liderului. La vârful organizațiilor, între nivelurile de abilități ale persoanelor care ne conduc nu este o mare diferență. Cu toții au abilități bine dezvoltate în nenumărate programe de training. Din acest motiv, diferențele dintre lideri se fac la nivel de valori și de profil motivațional, pentru că de acolo reiese „potrivirea”, caracterul acestora și aspirația de a construi ceva valoros și durabil. Poate că nu este deloc întâmplător că, cel mai adesea, un director executiv extern are mai multe șanse de reușită decât unul promovat din interior. Se evită astfel capcana mentalității închise, rigide, cu idei preconcepute și, nu de puține ori, anacronice pentru organizația respectivă.

Dar totul este necesar a fi legat și de context, de ce se potrivește cu contextul organizațional, cu presiunile decidenților. Din păcate, cele mai multe organizații, prin vocea fondatorilor sau a consiliilor de administrație, cred că au nevoie de cineva care să le administreze, nu 8|

să le dezvolte, eventual să le maximizeze profitul pe termen scurt. Iar acest aspect transformă poziția de CEO (Chief Executive Officer) în COO (Chief Operation Officer) cu mari valențe în sfera ingineriei financiare. Firește că această transformare schimbă, în bună măsură, și profilul de manager și lider potrivit cu contextul. Cea mai mare problemă este nu când sunt clarificate astfel de așteptări, ci când vorbim despre un CEO supraerou, adică 2 în 1 sau 3 în 1 sau 4 în 1 etc.

Paradoxul conducerii executive Paradoxul suprem în managementul afacerii este că, așa cum ne spune Warren Buffett, unui director executiv inadecvat îi este mult mai ușor să‑și păstreze funcția decât unui subordonat.

De exemplu, dacă un manager de vânzări nu generează suficient volum sau nu‑și realizează cifrele într‑un interval de timp, își va pierde postul. Dar un director executiv cu performanțe mediocre (mediane și/sau slabe) este păstrat mult timp. Asta pentru că rareori există standarde de performanță pentru postul său, iar atunci când există sunt neclare sau pot fi cu ușurință respinse prin tot soiul de explicații. O altă explicație este aceea că un director executiv nu are un superior direct a cărui performanță să fie evaluată.

Așadar, nu este deloc întâmplător că amatorismul și incompetența conducerii executive se află la ea acasă tocmai în companiile în care fondatorul se crede și mare manager, în care relațiile de familie prevalează în fața valorii profesionale și în organizațiile sau instituțiile în care relațiile și culoarea politică sunt decisive în alegerea conducerii.

Dar oricâte explicații am putea găsi, realitatea organizațiilor de astăzi ne demonstrează irefutabil că există un management bun și unul rău, care anihilează totul în calea lui...

Managementul bun, competent este cel care reușește să dezvolte o organizație de încredere, care să cucerească performanțe remarcabile, care să fie capabilă să se autodepășească continuu, să fie de referință în domeniul său de activitate. De cealaltă parte, „managementul rău” cuprinde întreaga paletă a practicilor care nu vizează astfel de obiective, o astfel de strategie bine ancorată în valori și idealuri perene. Iar gândul lui Peter Drucker, părintele managementului corporatist modern, nu face decât să ancoreze ideea conform căreia cei mai buni executivi nu se cred supraoameni, ci doar conduc echipe. „Este vorba de valori și idealuri potrivite, nu doar de competențe”.

EDITORIAL

(urmare din pagina 3)

Voci mute.

Povestea neromanțată a „celorlalte” femei În orașul din care vin, nu există profesionalismul și performanța dictează, noțiunea de leadership. Mai bine de 20 iar aceleași administrații dirijează, practic, de ani am scris din și pentru orașul acela tot ce se întâmplă și-n spital, și-n școală, și nici măcar o dată în textele mele nu și-n cultură, ba chiar și cine și în ce condiții am folosit cuvântul leadership. De fapt, investește. scanați presa locală și o să înțelegeți: în Cine să promoveze leadershipul și comunitățile medii și mici, dar, mai ales, organizația sănătoasă într-un oraș, dacă sărace, liderii sunt DOAR de partid, de acesta nu are un mediu privat puternic sindicat, de ONG. La serviciu, ai director, ancorat nu doar economic și financiar, manager sau președinte. ci și în realitatea socială?! Una care, întrNici nu am realizat asta până să vin la un astfel de oraș, e preponderent a celor CARIERE! „fără voce”. Puțini bărbați (pentru că cei Asta nu înseamnă însă că oamenilor nu mai mulți muncesc deja în alte țări sau li se respectă drepturile, doar că altele-s în orașele mari, dezvoltate), și multe, prioritățile, iar piața muncii este supusă foarte multe femei. Și în instituțiile de la altfel de încercări.

La un moment dat, chiar am sunat „acasă” și l-am întrebat pe un fost colaborator: - Domnule director, noi de ce, în atâția ani, nu am vorbit niciodată despre leadership?

- Leadership?!... Doamna Cati, doar ne cunoașteți... avem noi timp de fițe, mofturi și fonfleuri? Noi ne zbatem să asigurăm salarii și un loc de muncă stabil!

Adică, interesul și grija față de oameni există, doar că au rămas blocate undeva în timp și în zona aceea rugoasă a supraviețuirii. În plus... mai trebuie să subliniez ceva. Chiar și aici, la București, despre „arta de a conduce” se vorbește doar la nivelul mediului de business. Evident că leadershipul e o noțiune abstractă în stat enumerate mai sus, și în mediul privat, orașe precum al meu, în care, de regulă, cel pentru care, de cele mai multe ori, afacerile mai mare angajator este Spitalul Județean, înseamnă comerț și fabrici din mica al doilea Inspectoratul Școlar, urmat industrie, în care lucrează cu precădere îndeaproape de administrația publică – femeile. Deseori până la epuizare și pe adică statul. Cine să cultive noțiunea de salarii foarte mici. leadership într-o asemenea comunitate, Și vorbim de sute de mii de femei ale când în administrațiile locale nu căror responsabilități nu se termină la 10 |

ușa magazinului sau la poarta fabricii.

Cu venituri modeste, comunitatea nu are putere să le ia de pe umeri nici din povara casnică – puține își permit să comande mâncare, să plătească ajutor la menaj ori să-și înscrie copiii la after school (de exemplu).

Ele duc greul în multe comunități din țara asta și, cel mai probabil, li se pare S.F. să lucreze într-o companie în care vocile să le fi auzite, ori șeful să fie interesat de insomniile lor, de programul sau sănătatea copiilor.

Mulți sociologi spun că țara are nevoie de lideri - la modul general. Astăzi însă, plusez: pentru miile acestea de voci mute, țara are nevoie de lideri femei! Ba mai mult, are nevoie de lideri femei în politică. Prezențe integre, autentice, adevărate modele de profesionalism și virtute.

Leadershipul nu e un moft, iar prezența femeilor în politică trebuie să fie considerată normală, sănătoasă, nu un procent stabilit prin norme și directive ori un angajament ce trebuie bifat.

Femeile care muncesc au nevoie de protecție și nu, nu în zona aceea, așa cum spuneam mai sus, rugoasă, a drepturilor primare.

Femeile au nevoie de protecție în zona sensibilă, cea care însumează toate rolurile lor, impuse sau arogate: casă - masă - maternitate – carieră. Pentru că povestea neromanțată a femeilor pe scena publică presupune o piesă cu multe instrumente, ce are nevoie de armonie, dar, mai ales, de un acordaj fin, pe care nu îl poate simți decât cineva care cunoaște întreaga partitură, trăiește în același ritm și aspiră la aceleași idealuri.

LIFESTYLE

„Nu trebuie să facem femeile să se potrivească lumii în care trăiesc. Trebuie să ne gândim cum să facem lumea să se potrivească mai bine femeilor” GLORIA STEINEM „Definește succesul în termenii tăi, obţine-l după regulile tale și construiește-ţi o viaţă de care să fii mândră” OPRAH WINFREY „Femeile sunt lideri, oriunde ai privi - de la CEO-ul care conduce o multinațională, la femeia casnică ce își crește copiii și ține toată gospodăria. Lumea a fost construită cu ajutorul femeilor puternice și vom continua să dărâmăm ziduri și să sfidăm stereotipuri” NANCY PELOSI

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Conflictul de rol

a

de MADI RĂDULESCU

Am ocazia și șansa să lucrez cu femei lider din top managementul companiilor din România.

Trebuie să recunosc că pot observa o diferență de stil între liderii femei și liderii bărbați. A ajunge în echipa de top management este o chestiune de competență și nu de gen. Este clar însă că felul în care se raportează femeile la responsabilitatea lor este, de multe ori, diferit.

Privind în urmă, cei doi ani de pandemie au putut accentua diferențe între leadershipul feminin și cel masculin, mai mult decât în trecut, nu pentru a înclina balanța către a aprecia un stil de leadership masculin sau feminin, mai mult sau mai puțin. Nu emit judecăți de valoare, ci împărtășesc ceea ce am observat eu însămi în conversațiile avute și în diferite proiecte.

Madi Rădulescu Managing Partner MMM Consulting Intl, PCC Executive and Team Coach, facilitator. Este unul dintre cei 5 Master Traineri pentru câteva dintre metodologiile Persona Global. A locuit în România și Bulgaria, a lucrat în 11 state europene, cu participanți din 14 țări

12 |

Răbdare, empatie și compasiune În general, pare că leadershipul feminin arată mai multă răbdare, empatie și compasiune, în mod natural. Cu atât mai mult acum când a fost vorba de o criză de sănătate. În trecut, în crizele financiare, am constatat, fără a generaliza, că bărbații accentuează orientarea către rezultate și dau direcție cu forță, pun mai ferm presiune pentru a recupera pierderile și a recâștiga avantaje competitive. De aceea sunt de multe ori preferați și li se atribuie capacitatea de a livra rezultate unui stil mai directiv, puternic. În această criză, una sanitară, toată lumea – femei și bărbați - a fost îngrijorată de aspectele legate de sănătate, a avut temeri în legătură cu familiile și prietenii lor. Abilități și atribute precum empatie, toleranță și răbdare au fost accesate și folosite de către toți leaderii, indiferent de gen, cu mai multă vigoare decât înainte. Ne-am accesat aceste abilități și calități cu mai multă încredere, chiar am îndrăznit să fim vulnerabili și am depășit unele convingeri și paradigme despre puterea empatiei și a apropierii de oameni.

Ce a fost, în mod cert, mai ușor de acceptat și de acomodat în rutinele manageriale zilnice de către liderii femei, au fost toate complicațiile legate de lucrul de la distanță.

Munca hibridă, deși ne dă, aparent, beneficiul de a petrece mai mult timp alături de membrii familiei, mai ales în legătură cu copiii, creează, în realitate, un mare conflict de rol: ești leader, ești profesionist, ești mamă și soție în același timp. În pandemie, aceste roluri s-au suprapus unele peste celelalte și activitățile specifice fiecărui rol s-au derulat, de multe ori, conflictual: câte ședințe sau trainiguri nu am văzut în care copiii și-au făcut apariția pe neașteptate sau întâlniri virtuale care au trebuit să țină cont de programul de masă și de conectare online la școală. Din această perspectivă, pandemia a recreat rolurile și împărțirea sarcinilor în familie între femei și bărbați, de multe ori ambii fiind în rol de leader în companii. Cumva a fost de așteptat ca liderii femei să poată manifesta mai multă înțelegere și toleranță în privința acestui tip de provocare pentru că, au trecut ele însele prin aceleași provocări.

Ca o mică completare, simt nevoia să clarific între „simpatie: da, îmi dau seama prin ce treci!” și „empatie: văd ce provocări îți aduce noul context, îmi imaginez că poate fi dificil și obositor și mă gândesc să te sprijin pentru a găsi o soluție care să te ajute să faci față tuturor cerințelor - și ale celor de acasă, și ale celor de la serviciu.” Și „compasiune: ce ai nevoie în acest moment?” Pandemia a accesat și compasiunea, cumva imposibil de atașat mediului de business în trecut.

Consecința O primă consecință asupra stilului de leadership în timp de pandemie a fost regândirea modului de interacțiune cu fiecare membru al echipei și o nouă modalitate de prioritizare și de alocare a sarcinilor.

Se pare că trecerea peste această perioadă dificilă