c„Ce atâta zarvă?! Și dacă iau, și dacă nu iau, viața merge înainte!”.
Replica aceasta aparține unui tânăr absolvent de liceu, pe care l‑am intervievat, în urmă cu mulți ani, la ieșirea din sala de examen. O gândire aparent matură, la urma urmei, există viață și dincolo de eșecul unui examen de Bacalaureat.
Și totuși... nu despre asta era vorba în realitate. Pentru că, prim planul acestor cuvinte era conturat, de fapt, de o atitudine malițioasă și un ton impertinent. Plus o pereche de bermude, maiou și șlapi și remarca: „Nu știu ce vă deranjează la ținuta mea!”.
Atunci, tânărul acesta mi‑a fost „muză” pentru editorialul „Cei ce pornesc în viață cu stângul. Cu șlapul stâng!”. Și mi l‑am amintit tot mai des în ultima vreme, aproape după fiecare discuție pe care am purtat‑o cu lideri, specialiști în resurse umane sau recrutori. Chiar și profesori universitari.
Fără niciun dubiu, România trece printr‑o criză a forței de muncă. Dar, dincolo de dezechilibrul cerere‑ofertă, criza aceasta este întreținută și acutizată de multe alte lipsuri. Una dintre ele, concurența prin calitate.
Nu, nu mă refer la calitatea profesională (companiile au învățat lecția, deja și‑au creat propriile sisteme de calificare), ci la ceva mult mai complex, calitatea umană. Adică, toate acele însușiri ce formează genomul educațional, acel ceva care te definește, în primul rând, ca OM: bun‑simț, politețe, pasiune, seriozitate, implicare, decență, disciplină, rigoare, onestitate etc. Inclusiv respectarea regulilor atunci când locul, situația, conjunctura impun o anumită conduită și aspect. Pentru că, dincolo de muncă, de talent, de misiune ori rol, și la serviciu (ca și în societate), suntem oameni. Și e mult mai comod, mai sănătos și eficient să lucrezi (să trăiești, să respiri) lângă oameni cu calități morale și bune maniere.
Mă întorc puțin la „muza” mea de acum vreo 15, 16, 17 ani, pe atunci, cumva, excepție ‑ din acest motiv a și devenit subiect de editorial! Astăzi, nu prea mai e așa. Tineri (și nu numai) debusolați, lipsiți de motivație și scop, cu grave tare și complexe, cu valori submediocre și obiective
mici, ascunse sub o răzvrătire prost înțeleasă, deseori necivilizat afișată, întâlnim tot mai des. Prea mulți pornesc în viață cu stângul! Cu „șlapul” stâng! Și asta produce efecte în lanț.
Departe de mine gândul să generalizez, nici cei cu care am vorbit nu generalizau, doar își exprimau îngrijorarea cu privire la o nouă realitate de pe piața muncii: ducem lipsă nu doar de specialiști/ meseriași, ci, mai mult, ducem lipsă de OAMENI.
Trist, dar și normal pentru o societate guvernată prin politici absurde, ce au condus la o polarizare excesivă , decimarea elitelor (exodul creierelor), risipirea familiei (migrația) ori la șubrezirea constantă a educației. Lipsa aceasta reală de interes politic a creat deja niște crevase sociale mult prea adânci ca să mai poată fi acoperite punctual, în cazul de față de companii.
Tocmai de aceea, în criteriile de selecție, tot mai mulți angajatori înclină tot mai mult balanța în favoarea caracterului și personalității unui candidat. Da, rămân destul de importante competențele profesionale (hard skills), dar devin tot mai influente abilitățile personale (soft skills). Adică mixul acela de obiceiuri, atitudini, comportamente și trăsături care pot determina modul în care lucrezi, te integrezi și performezi în echipă. Acele abilități care, deși nemăsurabile ori încadrabile în vreo rubrică a grilei de salarizare, dau, în realitate, plusvaloare muncii.
Iată de ce, în iureșul acesta amețitor al schimbărilor, al tehnologizării accelerate, a nevoii continue de adaptare a competențelor, practic, doar simpla cunoaștere a unei meserii nu mai e suficientă. În munca viitorului, brățara de aur ești chiar tu! Cu pregătirea ta, atitudinea și motivația, bunul‑simț și bunele tale maniere.
„Munca unui om se poate plăti, caracterul, cultura lui, nici gând”
Mihai Eminescu
3. EDITORIAL Brățara de aur
6. BUSINESS EXCELLENCE
Mirela Dogaru: Împreună pentru SĂNĂTATE
Adrian Blidăruș: Viitorul muncii nu este despre adaptare sau schimbare, ci despre evoluție
Călina Laslo, cea mai nouă filă dintr‑o poveste mai veche decât mitul Dracula
20. COVER STORY
Spațiu, timp și oameni. Cât, cum și de unde vom lucra?
Un sfert de secol de construcții sustenabile pentru oameni și planetă
Geanina Cioară: Talentul și abilitățile de conducere trebuie cultivate și îngăduite să crească
Irina Munteanu: Căutăm oameni care au rădăcini comune, nu ne uităm doar la cunoștințe și abilități, ci și la caracteristici personale
Loredana Gîlmeanu: A apus vremea liderului care impunea, locul lui fiind luat de liderul care inspiră
Marius Marinescu: Este esențial ca schimbarea să nu ne distragă atenția și energia de la ce e prioritar: excelența în business
Nicoleta Nae: Pandemia ne‑a învățat să interacționăm mai bine
Roxana Cîlțea: Urmărim să îi facem pe oameni să se simtă auziți și într‑adevăr să îi ascultăm
Mihaela Cristina Florea: Cultura încrederii
Dan Crișan: Încerc să le ofer tuturor un mediu de lucru cât mai plăcut, în care să se simtă recompensați și apreciați la adevărata valoare
Sonia Khachlouf: Munca față în față este esențială pentru consolidarea culturii noastre și a relațiilor între oameni
Meliha Yardim: Împreună putem face o diferență în viețile clienților și în comunitățile din care facem parte, indiferent de provocări
Madi Rădulescu: Ce vrem și ce este posibil?
Lavinia Țânculescu‑Popa: Adevăr sau Provocare
Lavinia Rașcă: Vremea schimbărilor profunde
Adrian Stanciu: Între muncă și talent
78. ORGANIZATIONAL HEALTH
Valerica Ciocioi: „Quiet Quitting” sau „Demisionarea în Șoaptă”
80. NEW WORK
Cătălina Duțu: Cui îi este frică de noul normal de pe piața muncii?
Andrei Miu: Mentalitatea de creștere, un factor cheie în adaptarea la schimbare
REDACTOR ȘEF
Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro
Silvia FURNEA , Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
Mirabela ANGHEL mirabela.anghel@cariereonline.ro
Adriana COBLISAN redactia@cariereonline.ro
Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro
Viviana Ş ERBAN viviana.serban@cariereonline.ro
MANAGER PUBLICITATE
Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro
MANAGER EVENIMENTE
Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro
Laura LUȚĂ Laura.luta@cariereonline.ro
DIRECTOR EXECUTIV
Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonlinero
DIRECTOR DEZVOLTARE
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro
DIRECTOR FINANCIAR
Cătălina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro
DIRECTOR GENERAL
Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro
Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro şi prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista apare bimestrial.
Starea de bine a angajaților nu este doar un statement de brand care sună frumos, ci o realitate din piața muncii. Suntem alături de fiecare companie din România pentru a susține această nevoie. Împreună pentru SĂNĂTATE
uUn adevărat test de rezistență și adaptare la schimbare, așa am putea descrie ultimii doi ani și jumătate. Un examen mult mai dificil decât ne‑am fi imaginat, în timpul căruia a trebuit să facem față multor provocări și vulnerabilități.
Transformările au fost profunde pe toate segmentele vieții, pentru mediul de business însă, pandemia a fost un adevărat maraton, care a impus schimbări fundamentale și în modul de lucru, și în stilul de leadership.
Astăzi, vechile modele de conducere, în care primordială era performanța financiară, au fost înlocuite cu altele noi, agile, reziliente, care au adus în plan central o componentă valoroasă a capitalului unei companii, capitalul uman. Și asta deoarece, experiența ultimilor ani a demonstrat clar că succesul unei afaceri depinde covârșitor de calitatea oamenilor, de modul în care organizația și top managementul se raportează la nevoile, preocupările, așteptările și aspirațiile lor. Tocmai de aceea, în ecuațiile prin care măsoară productivitatea, gradul de satisfacție sau eficiența muncii, o variabilă căreia i se acordă tot mai multă importanță a devenit, în foarte multe organizații, SĂNĂTATEA angajaților.
Cât de important este să creezi o cultură care promovează sănătatea și bunăstarea angajaților? De ce prevenția
în sănătate nu e o simplă cheltuială în plus pentru angajator ori doar un beneficiu acordat angajaților, ci, mai degrabă o responsabilitate, și personală, și organizațională? Sunt doar două dintre subiectele pe care le‑am dezbătut cu Mirela Dogaru, Director Comercial MedLife Group, liderul pieței de abonamente medicale din România.
Pentru început, vă propun un exercițiu. Avem un pacient – angajatul român. Din poziția celui mai mare operator privat de servicii medicale din țară, cu o vastă rețea de clinici și spitale la nivel național, faceți, vă rog, o ipotetică evaluare clinică și expuneți‑ne o sumară anamneză a acestui pacient. Ce s‑a întâmplat cu starea lui generală de sănătate în ultimii 2 ani și jumătate? Pe ce segment al sănătății generale (fizică, psihică și emoțională) considerați că pandemia a lăsat cele mai adânci urme?
Dacă mi‑ați fi adresat întrebarea aceasta pe 24 februarie, aș fi zis: pacientul este aproape de finalul crizei, s‑a adaptat la noua realitate și a reușit să depășească șocul de la începutul lui 2020, ne pregătim de externare. Trebuie să intre la cură de slăbire și să facă mai multă mișcare după 2 ani de banana bread și stat în casă. Dar apoi a venit războiul și anxietatea pacientului‑angajat a explodat din nou, atacurile de panică l‑au împins înapoi în izolare.
Astfel, peste problemele respiratorii,
oboseală și alte sechele lăsate de virus, peste șocul emoțional creat de nesiguranța și instabilitatea din perioada pandemiei, s‑au suprapus panici legate de posibila revărsare a conflictului de peste granițe, inflație, creșterea prețului benzinei și efectele crizei energetice.
Așadar, pacientul‑angajat vine cu un „istoric medical” încărcat, căci, în ultimii ani, i‑au fost puse la încercare constant imunitatea și rezistența fizică, dar și cea emoțională. După toată trauma suferită, pacientul pune astăzi sănătatea pe primul loc, cu adevărat. Revelația importanței propriei sănătăți în timpurile în care trăim conduce la o modificare de comportament, cu pași mici, dar pe termen lung, iar acesta este un lucru foarte bun.
Un diagnostic succint, vă rog...
Pacientul este în proces de recuperare, cu unele semne de șoc posttraumatic, dar cu lecția învățată. Anxietatea, izolarea, bombardamentul informațional au creat dezechilibre dar, în același timp, au condus la o prioritizare a sănătății, care a devenit cel mai important lucru, nu numai în urări, ci și în fapte. Pacientul‑angajat este ținut sub observație și, pentru prima oară, nu mai refuză tratamentul, ci colaborează atât cu angajatorul, cât și cu personalul medical.
Cum v‑a remodelat portofoliul diagnosticul pe care l‑ați expus mai sus?
Pacientul‑angajat e anxios, speriat, vrea să știe că cineva e acolo, să aibă o plasă de siguranță. Încă de la izbucnirea pandemiei a trebuit să fim prezenți, ubicui, la un telefon sau mesaj distanță. Am discutat cu partenerii noștri pentru a înțelege care sunt nevoile lor reale, cu ce se confruntă angajații, ce întrebări au, pentru a putea să oferim soluții eficiente, iar toate acestea au condus la o remodelare și diversificare a portofoliului nostru, marcat în același timp de o digitalizare accelerată. Obiectivul principal a fost să asigurăm pacientului acces rapid și de oriunde la servicii și informații medicale.
Printre serviciile pe care le‑am lansat în contextul pandemic se numără MM Express, ce presupune emiterea în regim online a fișei de aptitudini de medicina muncii pentru noii angajați, în maxim 24 de ore și care a facilitat limitarea contactului și desfășurarea procesului de recrutare în siguranță.
De asemenea, am creat Home Class, un program online de fitness, pilates și gimnastică medicală, organizat în clase scurte ghidate de antrenori cu experiență.
În plus, am continuat dezvoltarea portofoliului de produse pentru companii și angajați, având o abordare integrată a sănătății, cu soluții complete pentru protejarea acesteia. Astfel, anul acesta, am adăugat abonamentelor layere de
asigurare și wellness, oferind în prezent o soluție completă pentru protejarea sănătății. Este o direcție strategică de business aliniată la nevoile actuale, la un mindset global care a redefinit modul în care oamenii au grijă de sănătatea lor în ultimii doi ani.
Cum se poate reflecta în rezultatele de business grija pentru starea de sănătate a angajaților?
Este binecunoscut faptul că problemele de sănătate ale angajaților pot conduce la un număr ridicat al absențelor, un engagement mai scăzut la locul de muncă, creșterea nivelului de stres, lucruri care au un impact negativ la nivelul productivității și care generează costuri suplimentare pentru firmă. În cazul unei firme de 3000 de angajați, costurile cu sănătatea angajaților pot ajunge până la milioane de euro pe an.
Un alt fenomen despre care s‑a tot discutat în ultimii ani este prezenteismul, adică situația în care o persoană merge la muncă, chiar dacă este prea bolnavă sau stresată pentru a putea fi productivă. Dacă angajații vin la muncă, dar condiția lor fizică nu este suficient de bună pentru a‑și desfășura activitatea, acest lucru se poate reflecta negativ în rezultatele companiei. Studii realizate la nivel internațional arată că un angajat aflat într‑o condiție de sănătate nefavorabilă generează o pierdere de 18 zile de muncă și 40% dintre cei aflați într‑o astfel de situație interacționează mai puțin cu task‑urile.
Așadar, o afacere sănătoasă și un profit sănătos înseamnă în primul rând o echipă sănătoasă. Atunci când oamenii se simt bine, atât din punct de vedere fizic, dar și emoțional, ei sunt mai implicați, creativi și productivi, reușind să contribuie prin munca lor la succesul business‑ului. Grija pentru sănătatea angajaților nu este doar un statement de brand care sună frumos, ci o realitate din piața muncii. Angajații caută companii care pun preț pe sănătatea lor și pe starea lor de bine, iar această preocupare se traduce, până la urmă, în rezultate pozitive pentru activitatea companiei.
Cum susține MedLife companiile și mediul de business în demersul lor de a satisface nevoia de sănătate – fizică, psihică și emoțională – a angajaților? Cum a evoluat portofoliul de servicii corporate, pentru a răspunde nevoilor actuale ale companiilor și angajaților lor?
Realitatea ultimilor ani arată clar cât de acută este nevoia de noi modele de pachete de servicii de medicină și prevenție centrate pe nevoile individuale ale pacienților și, în același timp, complementare sistemelor de sănătate public și privat. Tocmai de aceea, fiind atenți la nevoile actuale ale pacienților, ne‑am adaptat strategia, urmărind să avem o abordare 360, printr‑un portofoliu de soluții integrate de protejare a sănătății angajaților.
Pornind de la această viziune, în 2022 am achiziționat pachetul majoritar din rețeaua de săli de fitness Sweat Concept, am intrat pe un nou segment de business și dezvoltăm soluții pentru a încuraja angajații la un stil de viață echilibrat, prin mișcare și o nutriție corectă. În plus, ca urmare a parteneriatului nostru strategic cu NN, am luat în calcul și nevoia angajaților de acoperire medicală pentru situații neprevăzute și astfel am dezvoltat asigurarea NNCare, un produs care oferă protecție și sprijin financiar în situații care necesită spitalizare sau intervenții chirurgicale, tratament, analize și consultații în regim ambulatoriu sau de urgență, în întreaga rețea MedLife. Soluția NNCare se adaugă abonamentelor medicale MedLife și este modulară, putând fi personalizată în funcție de tipul de servicii medicale incluse și de nivelul de protecție ales. Asigurarea acoperă cheltuieli de până la 250.000 de lei pe an, în funcție de problema de sănătate.
mai bune soluții pacienților, pentru a avea grijă de sănătatea lor și a‑și crește calitatea vieții, ne‑am propus să devenim un furnizor integrat de abonamente de asistență medicală preventivă, mișcare și nutriție, în completarea serviciilor de diagnostic și tratament pe care le oferim deja în aproape 700 de unități medicale la nivel național, din rețeaua proprie și prin intermediul partenerilor noștri. Suntem convinși că, odată cu integrarea acestui model la nivel național, vom putea contribui la o îmbunătățire importantă a calității vieții pacienților din România.
Realitatea ultimilor ani arată clar cât de acută este nevoia de noi modele de pachete de servicii de medicină și prevenție centrate pe nevoile individuale ale pacienților și, în același timp, complementare sistemelor de sănătate public și privat
În plus, suntem de părere că, mai devreme sau mai târziu, toate aceste abonamente și servicii ar trebui să devină deductibile fiscal, deoarece reprezintă un instrument cheie în menținerea sănătății populației și în degrevarea cheltuielilor sistemului public de sănătate.
nevoile din piață, trendurile locale și internaționale, și a fost un pas firesc să ne adaptăm la ceea ce tehnologia are de oferit, pentru a crește calitatea actului medical, dar și pentru a facilita accesul la servicii medicale pacienților și partenerilor noștri.
Pe lângă serviciile MM express sau Home Class, am introdus consultațiile medicale la distanță, prin intermediul clinicii noastre virtuale MedLife. Prin acest serviciu, pacienții au acces la peste 150 medici, ce acoperă peste 40 de specialități medicale, disponibili pentru a efectua evaluări medicale de la distanță sau interpretare de analize și investigații medicale. Lansat în contextul pandemiei, serviciul de consultanță la distanță prin intermediul device‑urilor digitale și‑a dovedit utilitatea pe termen lung, în iunie anul acesta numărul celor care l‑au accesat crescând cu 50% față de ianuarie 2022.
Pe lângă acces rapid la medic, știm cât de util este să afli oricând ai nevoie informații despre serviciile medicale, tocmai de aceea, aplicația MedLife le oferă pacienților posibilitatea de a urmări întregul istoric medical, de a consulta lista de unități, medici, servicii și prețuri, precum și posiblitatea efectuării rapide a programărilor.
Schimbările din piața muncii au fost resimțite atât în rândul marilor corporații, dar și în rândul firmelor mai mici, care au devenit tot mai interesate de soluții de sănătate pentru echipele lor. De aceea, ne‑am extins portofoliul de abonamente cu soluții special dezvoltate pentru segmentul IMM.
Pentru că ne dorim să oferim cele
Fiecare criză, pe lângă multitudinea de provocări și probleme, aduce cu ea și oportunități. Accelerarea digitalizării este unul dintre cele mai importante efecte pozitive ale pandemiei. Cum s‑a transformat digital în ultimii ani MedLife? Ce programe și proiecte ați pus în practică, astfel încât să îmbunătățiți calitatea actului medical și să sprijiniți nevoile angajaților și companiilor cu care lucrați?
Digitalizarea este, așa cum am menționat deja, un pilon strategic de dezvoltare a business‑ului nostru. În ultimii ani, am observat care sunt
Nu în ultimul rând, punem din ce în ce mai mult accent pe big data, pe baza cărora putem asigura companiilor insight‑uri valoroase, cu impact în creșterea productivității. Suntem primul furnizor medical privat din România care oferă rapoarte personalizate companiilor, ce conțin o radiografie asupra stării de sănătate a angajaților, dar și soluții aferente pentru a îmbunătăți starea de bine în companii, și ne dorim să dezvoltăm și mai mult acest tool.
În cifre, cât de prezentă este MedLife în mediul de business?
În prezent, avem grijă de 768.000 de angajați, din 8.000 de companii, iar faptul că un număr atât de mare de business‑uri ne‑au ales ca partener de sănătate, ne‑a ajutat să ajungem liderul pieței de abonamente medicale.
Modul în care lucrăm a trecut printr‑o serie de schimbări indiscutabile. Dacă înainte de 2020, remote și hybrid working‑ul erau doar beneficii acordate de anumite companii, în ultimii doi ani și jumătate acestea au devenit o normalitate, pe măsură ce nevoile și dorințele angajaților au devenit tot mai complexe.
Flexibilitatea, adaptabilitatea și empatia sunt elementele‑cheie care vor putea permite implementarea unor modele de lucru adecvate pentru fiecare companie în parte. Pentru acest lucru, e nevoie de viziune și adoptarea unui stil de management și leadership care să le ofere oamenilor încrederea și resursele necesare pentru a performa zilnic.
Am dezbătut modul în care arată viitorul muncii cu Adrian Blidăruș, CEO Softelligence.
„Cred că toate organizațiile au ieșit transformate într‑un fel sau altul din pandemie și, chiar dacă schimbarea face parte din existența noastră, îmi pare uneori că unii se încăpățânează să creadă că, dacă pandemia nu ar fi existat, noi am fi rămas pe loc. Schimbarea modului de lucru era inevitabilă și era vizibilă mai cu seama pentru cei care colaborau strâns cu clienți din Vest”, dă, pentru început, o tușă clară imaginii de ansamblu Adrian Blidăruș, un lider ferm convins că, mai devreme sau mai târziu, cu sau fără o provocare de asemenea proporții, sistemul hibrid de lucru ar fi hotărât oricum viitorul muncii.
Și e normal să fie atât de categoric, câtă vreme compania pe care o conduce
lucrează de foarte mult timp cu firme de asigurări globale din Londra, unde modul de lucru hibrid, așa numitul „ Activity Based Working”, devenise o normalitate cu 1‑2 ani înainte de pandemie. „Desigur, motivele de la care s‑a pornit acolo, inițial, au fost mai degrabă legate de creșterea eficienței utilizării spațiului de birouri. Dar tendința exista, pandemia, la fel ca în alte domenii, nu a făcut altceva decât să accelereze digitalizarea și adopția”, a subliniat Adrian Blidăruș.
Și în Softelligence, de exemplu, munca remote exista înainte de pandemie, dar era implementată la scară redusă. Din acest punct de vedere, pandemia a fost un impuls neașteptat. „Într‑adevăr, am plecat de la 5% remote working și am ajuns, volens‑nolens, la 100%, iar acum ne vom întoarce la ceva între ele. Dar chiar dacă au fost arse etape, extremele au fost atinse în intervale extrem scurte, iar găsirea echilibrului durează mai mult decât ne‑am așteptat, sistemul hibrid era următorul pas firesc în evoluția organizațiilor”, consideră el.
De fapt, atrage atenția Adrian, schimbarea profundă nu este legată de modul de lucru, ci, mai degrabă, de modul în care lucrul remote afectează modelele de interacțiune umană: „Ca specie, interacțiunea este în gene, dar modelul de interacțiune (familia apropiată, familia extinsă, prietenii, colegii de birou, comunitatea etc.) s‑a schimbat. Interacțiunea nu se mai „întâmplă” pur și simplu ‑ ea trebuie îngrijită în mod special”.
Din acest motiv, explică el, spațiul de
lucru ‑ biroul sau altceva ‑ va trece printr‑o transformare majoră. De asemenea, firesc. Drept dovadă, iată, la întrebarea adresată colegilor săi: „Ce reprezintă biroul pentru tine?” majoritatea a răspuns: „un loc de socializare”.
În acest context, Softelligence se află într‑un amplu proces de reorganizare a modului de lucru – nu doar de regândire a spațiului, ci și de upgrade tehnologic și de schimbare comportamentală a echipei. Acest proiect, pe care l‑au numit „Future of Work”, nu e despre adaptare sau schimbare, ci despre evoluție. „Desigur, ne ajută foarte mult și experiența clienților și a partenerilor noștri externi care au trecut prin procese similare cu mult timp înaintea noastră”, precizează Adrian Blidăruș.
Cea de a treia axă ‑ timpul Viitorul muncii nu se referă însă doar la oameni și spațiu. Inevitabil, cea de a treia axă trebuie ocupată de timp. Așa că, următorul subiect spre care ne‑am îndreptat atenția a fost dezbaterea legată de reducerea săptămânii de lucru.
„Există, într‑adevăr, o dezbatere moderată în anumite cercuri despre această posibilitate. Dar cred că principalul argument în favoarea acesteia este și principalul impediment”, susține Adrian. Conform lui, sunt industrii în care modelul de business poate susține o asemenea decizie – reducerea timpului de lucru de la 5 la 4 zile pe săptămână. Și vorbim de acele business‑uri care se centrează asupra unui rezultat final, adică clientul cumpără un produs mai mult sau mai puțin tangibil. Aici, creșterea productivității ‑ explică Adrian ‑ duce
inevitabil la scăderea costurilor, iar unul dintre rezultate ar putea fi scăderea timpului de lucru.
Există însă și industrii, avertizează el, cum ar fi cele de servicii și consultanță („în care suntem și noi”), unde ceea ce cumpără clientul este tocmai expertiză și timp lucrat. „Aici, o astfel de măsură ar duce direct la scăderea cifrei de afaceri și poate fi compensată doar prin noi angajări. Iar asta ar însemna o presiune suplimentară de a găsi oameni cu înaltă calificare. De asemenea, conform legislației muncii din majoritatea țărilor europene, scăderea timpului de lucru este posibilă și în acest moment, dar nu este un fenomen de masă, pentru că ar atrage după sine diminuarea proporțională a veniturilor angajaților”, crede CEO Softelligence.
Un puzzle complex Și totuși, găsirea unui echilibru între viața profesională și cea personală este una dintre marile probleme ale momentului. În teorie, noul mod de lucru hibrid ar putea echilibra perfect
balanța, în practică, însă, dezechilibrele sunt deseori mult mai mari decât înainte când mergeam zi de zi la birou și mai pierdeam și ore bune în trafic. „Cred că impactul modului de lucru hibrid trebuie privit holistic, altfel riscăm să pierdem din vedere factori importanți de confort și productivitate. Drept urmare, ceea ce am făcut, în primul rând, în propria companie a fost să începem un proces de translatare a atenției echipei de management, la toate nivelurile, cu un focus special pe modurile de interacțiune între membrii echipelor în funcție de tipologia activităților”, susține Blidăruș. Pentru că, explică el, „sunt activități care necesită puțină interacțiune (lucrul individual de exemplu), dar și, la polul opus, întâlniri creative care necesită multă interacțiune pentru a putea genera o stare de flow. Am studiat modul în care poziția – ca job title ‑ generează structuri diferite de organizare a timpului pentru aceste activități. În cele din urmă, va rezulta un playbook cu recomandări pentru organizarea individuală a timpului, locului și a modului de lucru”.
De exemplu ‑ a povestit Adrian ‑ unul dintre chestionarele distribuite în companie face referire la tipul de activitate zilnică desfășurată de fiecare angajat (call, ședința de grup, proces creativ, dialog, relaxare etc) și procentul alocat acesteia.
Rezultatele acestui chestionar au fost corelate cu nota acordată de angajați actualului birou. Sau cu zilele preferate de ei pentru a veni la birou. Toate acestea alcătuiesc un puzzle complex. Dar, odată finalizată imaginea de ansamblu, „vom fi mult mai aproape de țelul nostru”. Concret: în zilele în care angajații vor lucra de acasă se vor axa pe activitățile individuale sau care sunt, prin natura lor, la distanță, iar în zilele în care merg la birou își vor planifica activitățile care presupun interacțiunea cu colegii.
„Cred cu tărie că oamenii vor să își facă treaba cât mai bine, să fie productivi, în fiecare zi. Mă consider personal responsabil pentru a facilita acest lucru și pentru a crea cadrul potrivit, fiecare bucurându‑se de libertate în a‑și gestiona, în funcție de ce are de făcut, atât timpul cât și locul de unde lucrează. Având cadrul potrivit de care vorbeam mai devreme, responsabilitatea mea devine aceea de a‑i ajuta să își gestioneze energia pe care o consumă muncind și a‑i face atenți la timpul de odihnă și refacere, necesare pentru a putea performa”, este convins liderul Softelligence.
În plus, crede el, la acest moment, mai mult decât oricând, trebuie să devenim conștienți că, anumite lucruri care se întâmplă implicit atunci când oamenii sunt laolaltă trebuie facilitate într‑un mod de lucru hibrid. Și pentru asta trebuie să încercăm să schimbăm modelele de gândire și de lucru.
„Aceasta este o schimbare profundă și necesită o înțelegere la fel de profundă, la nivel uman, a emoțiilor care ne mână pe toți. De aceea, cursa continuă de a ne înțelege pe noi înșine trebuie dublată de dezvoltarea unor abilități precum empatia sau compasiunea”, a încheiat Adrian Blidăruș.
