Sunt fată de la Dunăre. Mi-am petrecut cei mai frumoși ani alunecând pe potecile ei line, printre nuferi și sălcii, furându-i frumusețea și eternitatea, ca o hoață de vânt și de soare, de ritm și de balans liniștitor.
Valurile ei mi-au fost întotdeauna brațele în care m-am refugiat și de căldură, și de durere, și de eșec, iar curgerea ei, izvorul din care miam hrănit răbdarea și perseverența. Mi-e dor de Dunărea mea, căreia timpul îi modelează malurile încontinuu, de Dunărea mea, drum fără oprire ori întoarcere, cu nenumărate lecții învățate fie în calm, fie în contra vânt și zbatere printre obstacole ridicate furiș de rădăcini dezlânate și anafoare.
Dunărea mea... Timpul meu, pe care astăzi îl simt tot mai des cum îmi alunecă printre degete, exact cum se strecura apa ei pe lângă mâna parcă abandonată lângă barcă. Timpul meu... de ce simt tot mai des că mă alergi, că mă atragi spre anafoare?
În această nouă lume a fugii, a dorinței ori nevoii de rezultate multe și imediate, în care succesul profesional e tot mai des ridicat la rang de prioritate, o lume în care ziua seamănă tot mai mult cu un drum printre valuri agitate și rădăcini dezlânate, îmi vin tot mai des în minte lecțiile din barca aceea de pe Dunăre. Poveștile în care răbdarea pescarului era considerată o virtute. Pentru că acolo, pe Dunăre, răbdarea nu înseamnă pasivitate, ședere fără rost, ci abilitatea de a aștepta liniștit și de a continua să-ți faci bine treaba, fără a te lăsa descurajat de lipsa imediată a succesului, de a lucra cu perseverență și hotărâre în ciuda întârzierilor sau a dificultăților.
Răbdarea pescarului îți amintea că succesul durabil și împlinirea profundă vin de cele
mai multe ori odată cu trecerea timpului și cultivarea tenacității, o atitudine esențială pentru a naviga cu succes printre provocările și schimbările inevitabile. Cei care deprindeau răbdarea pescarului, înțelegeau că unele lucruri cer stăruință pentru a se materializa și că era important să-și folosească timpul pentru a învăța, a se dezvolta și a crește, convinși că fiecare pas aduce cu el experiențe valoroase și învățăminte profunde.
Timpul, așa cum îl cunoaștem astăzi, este adesea privit cu nerăbdare. Oamenii își doresc să-și îndeplinească visele, să atingă obiectivele și să vadă rezultatele imediat. Chiar și eu, în agitația capitalei, uit deseori lecțiile Dunării și mă grăbesc. Uit că eforturile răbdătoare sunt adesea întâmpinate cu rezultate mai bune, uit că răbdarea este o cale de a ne conecta la noi, uit că răbdarea ne învață să fim mai conștienți de prezent, prețuind fiecare moment.
Uit că în această nouă lume în continuă mișcare, investiția în timp este, de fapt, un act de generozitate... față de mine și tot ceea ce contează pentru mine.
Dar, din fericire, în crize ori suprasarcină îmi amintesc de brațele Dunării și că, de fapt, în povestea pescarului, ziua nu înseamnă ore, ci momente, nu efort, ci bilanțul din fapt de seară. Răbdarea pescarului este una dintre cele mai importante lecții pe care le-am învățat într-o barcă ce plutea tenace în timp, pentru că viața învățase pe atunci să curgă înțelept în ritmul Dunării.
3. EDITORIAL
Răbdarea pescarului
6. BUSINESS EXCELLENCE
Jurnal de bord. Povestea unei transformări de organizație
10. ANGAJATOR DE TOP
Roberto Follacchio: „Când creezi
spațiul potrivit pentru ca oamenii să se simtă apreciați și să se dezvolte, aceștia vor avea rezultate și vor fi motivați”
13. WORK LIFE CHOICES
Virgil Andrei: Inventatorul frunzei artificiale, o tehnologie ce va revoluționa piața energiei verzi
19. DE LA ALPHA LA Z
Ana-Maria Stancu: De ce avem nevoie de educație digitală, de ce #iubimrobotii
27. ADVERTORIAL
McDonald’s în România, recunoscut ca angajator de top prin certificarea „Best Place to Work”
28. COVER STORY
Oboseala și stresul, dușmanii invizibili din organizații
Kyriakidis Michail: „Prin automatizarea sarcinilor de rutină dăm putere echipelor de HR să lucreze mai eficient”
50. WELLBEING
Cum combat companiile oboseala intelectuală și ce pot face pentru a le oferi angajaților un boost de energie
54. SĂNĂTATE
Eva Pavel: „Am realizat o carieră în sistemul medical internațional purtând în spate multă suferință”
57. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Adrian Stanciu: De ce te miri? Sau drogul așteptărilor joase
60. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Madi Rădulescu: Când nu te poți opri. Presupunerile care ne țin în priză
62. LEADERSHIP STRATEGIC
Lavinia Rașcă: Nu avem timp să ne refacem energia!
Jurnal de leadership
ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58
e‑mail: cariere@cariereonline.ro
web: www.revistacariere.ro
ISSN: 1583‑5804
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.
CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
64. SELF TRANSFORMATION
Georgeta Dendrino: Păpușarul și păpușa
66. VACATION TIPS
Laurențiu Maricuțoiu: Orice minune durează trei zile. Sau aproximativ 3 săptămâni, dacă e vorba de concediul de odihnă
68. PSIHOLOGIE
Zselyke Pap: Stresul, trofeul de care nimeni nu se poate bucura
70. ORGANIZATIONAL HEALTH
Sorina Faier: Cum fac față angajații stresului de la job și cum pot preveni burnoutul
73. MENTAL HEALTH
Eugen Popa:Burnout. Impactul asupra sănătății mintale și modalități de restabilire a echilibrului interior
76. OAMENI CARE NE INSPIRĂ
Alin Claudiu Apostu: Lecție la firul ierbii despre cum să trăiești mai puțin din „a face” și mai mult din „a fi”
REDACTOR‑ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro
SENIOR EDITOR
Mirabela ANGHEL mirabela.anghel@cariereonline.ro
EDITOR
Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro
Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro
SECRETAR DE REDACȚIE
Viviana Ş ERBAN viviana.serban@cariereonline.ro
GRAFICA ȘI DTP
Silvia FURNEA , Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro
MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro
Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro
DIRECTOR EXECUTIV
Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro
DIRECTOR DEZVOLTARE
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro
DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro
FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro
Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro şi prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista apare bimestrial.
POWERED BY Jurnal de
leadership &20th September 2023, 14:00 -16:30
Trends in the financial industry are moving towards innovation significantly driven by tec hnologies and collaboration, or integration into the Fintec h ecosystem and towards a continuous digital transformation, and an advanced role of AI and robotics.
Details and registration:
https://revistacariere.ro/eveniment-cariere/cio-talks-banking-and-financial-solutions-fintech-analytics/
de FLORENTINA CARAIMAN
tTransformarea organizațională, indiferent de motivul pentru care este declanșată, presupune schimbări semnificative de structură și strategii, de procese și modele de lucru și chiar, mai profund, revizuiri ale culturii, viziunii, misiunii. Este un proces complex, de durată, ce poate implica reorganizare și restructurare de personal, schimbare de rutine, comportamente și mentalități. De aceea, asemenea unei călătorii cu o destinație complet nouă, cu multe posibile surprize și provocări, și în cazul unei transformări organizaționale, ideal ar fi ca, încă din start, să fie stabilit un itinerar precis și un lider eficient, care să ghideze, pas cu pas, schimbările.
În urmă cu aproape 4 ani, FirstBank a pornit într-o astfel de călătorie. Una dificilă, dintr-un punct de plecare critic, pe ape tulburi, cu itinerar neclar, cu o navă nesigură și un echipaj dispus să abandoneze cursa la primul val de efort. A fost nevoie de multă muncă, ambiție și determinare, de perseverență și implicare, de oameni noi și decizii ferme, de transparență și leadership performant, dar, într-un final, fiecare secundă de efort intens a fost răsplătită din plin. Astăzi, FirstBank este una dintre instituțiile financiare de top din România, prima bancă din sistemul românesc care a obținut certificarea globală Best Places to Work 2023.
Despre cât de anevoios a fost drumul, cât de imprevizibile provocările și critice etapele ori complex itinerarul, dar și despre cât de intensă este satisfacția reușitei, am stat de vorbă cu Andreea Mihnea, Chief People Officer FirstBank, unul dintre principalii artizani ai transformării, un far viu aprins pentru a ghida echipajul.
Orice transformare organizațională este asemenea unei călătorii. Vă rog, răsfoiți ușor paginile unui ipotetic mini-jurnal al „călătoriei” dvs și povestiți-mi de unde ați plecat și unde ați ajuns, punctând pe traseu cele mai importante realizări dar și cele mai dificile momente.
Am știut din primul moment când mi s-a povestit despre rolul în FirstBank că nu va fi o călătorie pe un vas de croazieră, ci o rută dificilă pe care nu voi beneficia de indicații specifice, cu excepția punctului de destinație. În 2019, organizația avea în fața sediului central angajați care protestau (cu presa la fața locului), iar instituția, ca angajator, avea deja o reputație dificilă și pierduse peste 60% din forța de muncă într-un singur an. Fosta bancă grecească fusese achiziționată de fondul de investiții
contextul și direcția și să vin cu o primă propunere către fondul de investiții pentru modul în care zona pe care o coordonam va susține intenția lor strategică. Am setat atunci primul draft al schimbării organizaționale axate pe: transformare culturală, model nou de operare în HR și o nouă viziune asupra experienței angajaților.
Din perspectiva culturală, organizația prezenta elemente puternice de conformism, ierarhie pronunțată, colectivism și evitare, o cultură de tip pasiv, în timp ce, pentru a ajuta execuția strategiei, aveam nevoie de o cultură de tip constructiv, caracterizată prin orientare spre rezultat, asumare, afiliere și autodezvoltare. Am început prin a măsura ce exista și prin a crea un
american, care avea o intenție strategică fermă de a schimba modelul de business și de a realiza o transformare care să aducă valoare adăugată vizibilă în câțiva ani.
Călătoria mea cu FirstBank a început în iunie 2020, când deja se alăturaseră echipei de management câțiva colegi animați de oportunitatea de a construi într-un mediu care valoriza independența și experiența fiecăruia, fiind o organizație unde era imposibil să fii ghidat de un headquarter pe zona ta de expertiză. Am avut la dispoziție 3 săptămâni ca să înțeleg
nivel de înțelegere a factorilor pe care îi măsuram, până la cel mai de bază nivel de management. Am introdus un instrument de măsurare a factorilor de engagement pe 14 dimensiuni vizibile fiecărui manager în timp real într-u n dashboard, la care am adăugat percepția valorilor manifestate în organizație, studiu rulat de mai multe ori pe an. Am instruit managerii să îl stăpânească și să îl adreseze împreună cu echipele lor și cu ajutorul HR Business Partenerilor care tocmai fuseseră introduși în noua schemă a modului de
Am știut din primul moment când mi s‑a povestit despre rolul în FirstBank că nu va fi o călătorie pe un vas de croazieră, ci o rută dificilă pe care nu voi beneficia de indicații specifice, cu excepția punctului de destinație
operare în zona de People. Oamenii erau neîncrezători la început și reticenți în a lucra cu colegi din HR, care le puneau în chestiune practicile, comportamentele, modul de lucru cu echipele. Pentru ei, era inadmisibil ca o echipă până atunci preponderent administrativă, în ultima perioadă să se erijeze în altceva decât un furnizor cuminte de servicii interne.
Măsurătorile ne-au ajutat să avem un sistem independent și obiectiv la care să ne raportăm în timp ce sistemele de management pe care le-a m introdus încă din 2020 au avut rolul de a ghida noile comportamente. Sistemul de management al performanței a fost reconfigurat și așteptările legate de execuția lui, de asemenea. A început să fie relevantă contribuția individuală alături de cea colectivă la rezultatele de business
și s-au adăugat indicatori de management al echipelor pentru cei care aveau aceste responsabilități. După primul an, angajații au început să aibă evaluări diferite de colegii
lor și sistemul de recompensare reflecta deja o diferențiere în funcție de contribuția individuală, alături de cea de echipă. A început să se contureze ideea de meritocrație
și conștientizarea că procesul de măsurare a performanței este luat în serios. Ca urmare, încă o bună parte dintre angajații noștri au ales să plece, generând în 2021 o fluctuație voluntară considerabilă, după o scurtă perioadă de acalmie în 2020.
Alături de Pay for Performance, care a fost coloana de susținere pentru noile practici organizaționale, am lucrat pe câțiva piloni de transformare: structura organizațională, transparența față de noua identitate, direcție și progres, dezvoltarea abilităților de leadership și management, alături de dizolvarea treptată a practicilor silozate care se solidificaseră în timp, facilitarea adopției noilor sisteme de management din zona de performanță, recunoaștere și recompensare și reglementarea internă care venea să sprijine formal noile practici și obiceiuri. Am măsurat constant cu ajutorul instrumentelor de tip SaaS evoluția pe toți acești piloni, prin prisma percepției la nivelul experienței angajatului.
Acum, după 3 ani, fluctuația voluntară a scăzut considerabil, organizația a adoptat noile sisteme și practici de lucru
și comportament, astfel încât nivelul de productivitate a crescut cu aproape 30% și am fost prima bancă din sistemul românesc care a obținut certificarea globală Best Places to Work în 2023, care măsoară calitatea practicilor de resurse umane și nivelul de satisfacție a angajaților, într-un mod obiectiv.
Din „bagajul” cu care ați pornit la drum, ca lider, ce „obiecte”/„echipamente” v-au fost de cel mai mare ajutor? A fost ceva ce v-a îngreunat „parcursul”? Dar ca organizație?
Avusesem timp să împachetez experiențe personale și profesionale care să mă pregătească teoretic pentru ce urma, cele mai relevante fiind în două școli mari de business, IBM și EY, cărora le voi fi mereu recunoscătoare pentru expunerea locală și internațională și pentru lecțiile primite. De asemenea, eram pregătită să înțeleg gândirea antreprenorială datorită timpului petrecut ca Manager sau Consultant în organizații mici, de familie sau încă dirijate de fondatori. Deși în multe din rolurile anterioare avusem o misiune explicită sau auto-generată de a schimba peisajul într-unul mai adecvat unei noi direcții, aici știam că nu va fi nimeni mai sus decât mine care să cunoască domeniul meu. Știam că va fi nevoie de un efort mai mare de traducere a inițiativelor mele în termeni de indicatori de business și de a seta concret așteptările ca ele să ajungă să aibă sens în cifre. Mai mult decât atât, cu excepția CEO-u lui și a câtorva colegi din management, foarte puțini fuseseră expuși la un mod real de operare cu HR-u l care să nu fie doar o funcție administrativă, prestator de servicii la comandă.
Sunt trei lucruri la care te uiți când intri într-un astfel de demers: perspectiva strategică (să înțelegi foarte bine unde vrea organizația să ajungă și cum funcționează, cum produce banii acum), perspectiva politică (cine deține de fapt puterea, care sunt interesele fiecărui grup sau individ, ce se negociază și ce creează conflicte) și perspectiva culturală (filtrele instituționale asupra evenimentelor, obiceiurile și modelele mentale existente). Acestea m-au ajutat să înțeleg repede unde mă aflam și să mă recalibrez în timp.
De asemenea, m-a ajutat mult să știu ceva teorie a rețelelor umane, cum identifici care este rețeaua de ajutor și cea de afect, ca să faci lucrurile să se întâmple. Înțeleg că poate sună manipulativ însă nu este, a înțelege cum funcționează oamenii și a naviga între anumite modele sunt aspecte esențiale din leadership. Din toate perspectivele enumerate, cred că cel mai dificil de surmontat a fost, și încă este, elementul cultural. Când am introdus noțiunile de meritocrație în evaluarea performanței, am fost surprinsă de modul
înțelegerea corectă și deplină a sistemelor introduse recent. Și sunt multe astfel de exemple de încercări unde am dat greș uneori. Un altul ar fi bugetarea, unde, în absența oricărui tip de ghidaj, aveai la dispoziție doar un P&L proiectiv din care trebuia să determini remunerațiile fixe și variabile, reguli predictibile care să rămână transparente și fixe angajaților pe parcursul derulării exercițiului anual și care nu mai fuseseră construite în organizație înainte. Pe de altă parte, adopția digitalizarii, a lucrului hibrid, modificarea practicilor și a ritualurilor au fost mai ușor de implementat în banca noastră. Am observat că, spre deosebire de toate industriile în care am lucrat, oamenii din banking au o predispoziție mult mai mare către disciplină și conformism, ceea ce nu îi împiedică însă să creeze dinamici subversive uneori greu de identificat în timp real.
de reacție a majorității organizației. La fel, când am introdus măsurători de climat și engagement. Au apărut reacții și dinamici pe care în prima etapă nu le-am înțeles. Lucrurile s-au legat ulterior, dar cauzalitatea nu era vizibilă la început. Ca exemplu, în anul în care am introdus Pay for Performance, unii dintre managerii unor echipe critice din bancă nu și-au asumat diferențierea pe care urmau să o facă și au dat de înțeles că au fost forțați fie de HR, fie de directorii lor. Ulterior, în studiul periodic pe care îl făceam, pe echipele respective, indicatorii de engagement arătau printre cele mai joase scoruri din organizație. Exista o corelație negativă clară între ce arătau datele și ce spuneau oamenii din echipele respective. Abia mai târziu am înțeles dinamica pe care o crease acolo un sistem nou alături de o cultură veche: echipele încercau să își protejeze managerul imediat și să amendeze directorii completând în studiu evaluări negative pe indicatorii de management. De fapt, acei indicatori se reflectau la nivel organizațional tocmai la nivelul celor pe care încercau să îi protejeze, iar acest efect a scăpat radarului nostru la momentul respectiv. Eșuaserăm să creăm
Ceea ce a contat la nivel macro a fost modul în care sistemele și practicile introduse s - au combinat, atingând obiectivul propus așa cum s-au întâmplat ele în fapt, pe principiul echifinalității.
Și cum transformarea organizațională este o perpetuă călătorie, ce urmează? Care este noul obiectiv, noul itinerar?
Cu siguranță, o călătorie aparent similară nu va mai putea fi făcută în același mod.
După 4 ani de transformare intensă considerăm că am ajuns în punctul în care credem intern că ne aflăm într-o organizație care reprezintă mai mult decât un loc de muncă, un loc în care inițiativa, dezvoltarea profesională și abilitatea de a ne manifesta expertiza sunt ceea ce ne place la noi. Și ne place să lucrăm unii cu alții.
Pe termen scurt, ne propunem să definim și pentru piața muncii cine suntem și ce ne diferențiază ca angajator. Pe termen mediu, ne dorim ca noile practici, tehnologii, comportamente și procese să rămână o normă și să continuăm să ne îmbunătățim constant versiunea actuală. Iar menținerea vie a efectului transformării este un efort continuu, deloc de neglijat în următoarea perioadă.
A înțelege cum funcționează oamenii și a naviga între anumite modele sunt aspecte esențiale din leadership
bBrandingul angajatorului este esențial pentru a atrage talente de top. Dacă o organizație dorește să rămână în fruntea concurenței și să angajeze cei mai buni oameni, este important să ia în considerare modul în care potențialii recruți le percep organizația. Despre acest subiect am stat de vorbă cu Roberto Follacchio, Vicepreședinte Resurse Umane al Ursus Breweries. Anterior, Roberto a deținut funcția de Sr. HR Business Partner Commercial pentru Birra Peroni Italia, parte din Asahi Europe & International, dobândind o vastă experiență în susținerea funcțiunilor comerciale și având un rol esențial în procesul de transformare digitală a departamentului de HR al Birra Peroni.
Un brand puternic de angajator e un cumul de reputație și responsabilitate, drept urmare, are în fundație lianți importanți. Care sunt, în cazul companiei dvs, acești lianți, acele elemente centrale în jurul cărora v-ați construit brandul de angajator? Cum reușiți să-l consolidați în aceste vremuri tulburi și incerte?
Brandul de angajator (la fel ca și brandurile din portofoliul companiei) poate fi puternic doar dacă poate să vorbească onest și transparent despre toate acele caracteristici care fac o companie să fie unică și care o transformă într-un loc de muncă apreciat atât de propriii angajați, cât și de candidații externi.
Deopotrivă, brandul de angajator traduce într-un mod simplu promisiunea companiei și contribuie la crearea unei idei mai clare despre perspectivele unei cariere, evidențiind legăturile valoroase construite între organizație și angajații săi. În cazul nostru, de exemplu, brandul de angajator este construit în jurul unor elemente-cheie adânc înrădăcinate în cultura noastră organizațională. În primul rând, este inspirat de pasiunea pe care o are echipa noastră pentru a le oferi consumatorilor cele mai bune beri pe care le pot savura alături de prieteni și de cei dragi, în timpul liber. Faptul că știi că rezultatul muncii tale este savurat de cineva în timpul liber îţi dă un sentiment grozav, iar acesta este un motiv în plus de mândrie pentru oamenii din echipa Ursus Breweries. Apoi, contează oportunităţile pe care colegii noștri le au de a-și dezvolta cariera. Selectăm și construim cu atenţie programe de învăţare potrivite cu nevoile și aspiraţiile colegilor noștri și ne străduim să creăm un mediu de lucru incluziv, care vizează bunăstarea acestora. Avem o echipă diversă, cu oameni care au abilități complementare și, în Ursus Breweries, am reușit să creăm un mediu de lucru prietenos, mai degrabă informal, care se bazează pe colaborare și în care colegii au și ocazii diverse de a se relaxa, de a socializa și de a se simţi bine împreună. Cred că, atunci când vorbim de brandul de angajator, este esențial să nu uităm acele
lucruri care fac organizaţia să fie unică, care fac parte din cultura companiei și sunt importante pentru colegi, pe care aceștia le apreciază. Tocmai acele elemente trebuie să aibă un rol central în acțiunile noastre. În felul acesta un brand de angajator poate deveni și mai puternic.
Categoric, nu există o formulă magică ori universal valabilă în atragerea, recrutarea și reținerea talentelor. Dar sunt ingrediente speciale, pe care fiecare companie le folosește în propria rețetă de succes. Care sunt acestea în cazul companiei dvs?
Secretul nostru este ascuns la vedere: facem tot ce putem pentru a le oferi angajaților noștri o experiență bună, iar aceasta înseamnă că ne concentrăm asupra nevoilor lor, analizăm tendințele pieței și dinamica acesteia. De-a lungul anilor, am investit în dezvoltarea businessului - în modernizarea fabricilor de bere, în renovarea sediului central, în dezvoltarea competențelor profesionale necesare mai ales în contextul provocărilor actuale ale pieței, în programe de mentorat pentru liderii noștri, astfel încât aceștia să poată susține dezvoltarea următoarei generații de lideri Ursus Breweries, și în multe alte inițiative. Datorită tuturor acestor demersuri, în fiecare dintre ultimii trei ani, Ursus Breweries a primit certificarea Top Employer, acordată de prestigiosul Top Employers Institute. Promovăm diversitatea, echitatea și incluziunea, iar
„Când creezi spațiul potrivit pentru ca oamenii să se simtă apreciați
și să se dezvolte, aceștia vor avea rezultate și vor fi motivați”
acest aspect este reflectat de angajamentele pe care ni le-am asumat (am aderat la Carta Diversității și suntem parte din LEAD Network), precum și de faptul că am construit o echipă internă (la care se pot alătura oricând și noi colegi) care are rolul de a asigura un climat favorabil diversității în companie. În plus, observăm o orientare în creștere a candidaţilor către companii care au o abordare responsabilă și din punct de vedere al sustenabilității, iar Ursus Breweries
A fi un bun angajator înseamnă, practic, să oferi un loc de muncă în care angajații să vină cu plăcere, să se simtă respectați, apreciați pentru contribuția lor, dornici să se dezvolte profesional. Cum se reflectă în rezultatele companiei această siguranță și stare de bine a angajaților – ca productivitate, dar și ca implicare, angajament, loialitate etc?
Există numeroase studii care evidențiază legătura dintre starea de bine a echipei și productivitate, performanță și implicare.
de motivaţia și implicarea colegilor. Desigur că întotdeauna există ceva de îmbunătățit și de aceea ne uităm în mod constant la ce am putea modifica sau ajusta pentru a face lucrurile mai bine. Și asta, cred eu, este caracteristica unei organizaţii care pune oamenii pe primul loc – se uită întotdeauna la ce poate fi îmbunătăţit, iar acest lucru nu trece neobservat. Pot sublinia un lucru care m-a surprins plăcut și anume faptul că, în fabricile noastre de bere, 10% dintre angajați fac parte din echipă de peste 30 de ani! Așadar, cred că aceasta este o organizație în care oamenii își pot construi cu adevărat o carieră.
Cei mai buni ambasadori ai unei companii sunt angajații, dar și comunitatea în care performează. Care sunt valorile și principiile pe care compania dvs își consolidează imaginea și buna reputație în această piață atât de concurențială?
Cu siguranță este adevărat că ambasadorii cei mai buni ai unei organizaţii sunt angajaţii săi. În contextul în care am lansat recent noua noastră campanie de comunicare a brandului de angajator – Facem berea, scriem povestea – ne-am bucurat foarte mult să observăm interesul crescut pe care colegii noștri l-au manifestat pentru a deveni ambasadori ai brandului de angajator, pentru a-și spune poveștile și pentru a vorbi despre experiența lor în cadrul Ursus Breweries atât cu colegii, cât și în afara companiei.
are o strategie de dezvoltare durabilă foarte bine pusă la punct, cu obiective care vizează aspecte precum neutralitatea emisiilor de carbon, consumul de apă, ambalajele circulare, ingredientele sustenabile, alegerile responsabile, incluziunea și bunăstarea. În fiecare an am făcut progrese semnificative în toate aceste arii și, ca atare, publicăm regulat un raport de sustenabilitate care cuprinde realizările noastre.
Prin urmare, da, cred că dacă faci lucrurile cum trebuie și ai în vedere crearea unui mediu de lucru excelent pentru angajații tăi, vei atrage mai ușor talentele din piață. Bineînțeles, o strategie puternică de brand de angajator este întotdeauna un atu.
În cazul nostru, se vede cu siguranță în rezultatele pe care le avem. Suntem producătorul numărul unu de bere din România, iar acest lucru în sine este o dovadă a pasiunii și dedicării angajaților noștri.
Cred că atunci când creezi spațiul potrivit pentru ca oamenii să se simtă apreciați și să se dezvolte, rezultatul final va fi că vor prospera, vor avea rezultate bune și vor fi motivați. A devenit deja parte din rutina multor companii să monitorizeze nivelul de satisfacţie a angajaţilor. Și noi facem astfel de analize și mă bucur să spun că rezultatele noastre sunt tot mai bune de la an la an, mai ales dacă ne uităm la indicatorul legat
Mai mult, cred că fiecare dintre angajații noștri este un ambasador în relația cu toți cei care nu sunt membri ai organizației noastre și este important ca toți colegii din Ursus Breweries să aibă o experiență bună și să vină cu plăcere la serviciu. Cred că ceea ce ne face speciali și continuă să ne consolideze reputația este mentalitatea noastră de învingători, faptul că ne menținem poziția de lider în industria berii din România de mulți ani, pasiunea noastră pentru ceea ce facem și pentru meseria noastră și, nu în ultimul rând, prieteniile și conexiunile valoroase pe care le-am construit cu colegii și colaboratorii noștri.
ROBERTO FOLLACCHIO, Vicepreședinte Resurse Umane al Ursus Breweries
