Revista CARIERE, 286 by Editura Cariere

20 ANI Octombrie 2023 I Apariție bimestrială I anul 21 I numărul 286 I 30 lei

Hărțile ascunse ale minții Drumul către Performanță prin tehnologie și înțelegerea mai profundă a creierului uman COSTIN DĂMĂȘARU, Fondator și CEO Veruvis Centrul de Cercetare în Augmentarea Performanțelor Neuronale

Jurnal de leadership

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

EDITORIAL

Regele Leu și puterea din umbră

Știam că o să aveți încredere în mine, doamnă! Doar mă cunoașteți de atâta vreme!... Să ai o perspectivă amplă asupra unei comunități, să-i simți și să-i trăiești dinamica, să-i cunoști oamenii, să le remarci abilitățile dar și vulnerabilitățile, să-i vezi cum cad sau cresc ori cum navighează printre oportunități și provocări e un privilegiu. Nu sunt vorbe mari, să urmărești în timp evoluția unor oameni și comunități îți poate oferi o înțelegere mai profundă a schimbărilor complexe, a tendințelor, a fluxului de energie distribuită între nevoi și așteptări, între gestionarea eficientă a resurselor și atingerea obiectivelor. Multe s-au petrecut sub ochii mei... măriri sau decăderi. Câți Simba și Scar nu am observat în cercul vieții, între eșec și succes. Și dacă am învățat ceva, e că dincolo de inteligență, cunoștințe și abilități, pasiune, destin sau vocație, credințele și valorile sunt cele care fac diferența. Diferența între a te pierde pe drum sau a călători frumos spre vârful lanțului trofic. Știu că fiecare dintre voi a citit până acum un număr impresionant de cărți despre leadership, cărți motivaționale ori de dezvoltare personală și profesională. Și nu, nu am dat în mintea celor mici făcând referire la Simba și Scar. Reevaluați cu maturitate „Regele Leu”! Este mult mai mult decât o simplă poveste pentru copii. Este o metaforă profundă a puterii și influenței în lanțul trofic al capitalului uman. Mai ales în contextul actual! Este o lecție despre cum „crește” și se dezvoltă un lider, despre cum liderii pot aduce schimbări semnificative în comunități, dar, mai ales, despre cum un leadership nepotrivit, manipulator și egoist poate avea consecințe negative asupra unui întreg ecosistem. Iar noi, acum, ne aflăm într-un context dificil, în care, din punct de vedere organizațional, nu ne putem permite să avem ecosisteme perturbate din interior, dezechilibrate. Și așa în societate ne simțim ca într-o junglă! Măcar la nivel de business, de job,

să ne conștientizăm fiecare rolul și rostul în lanțul trofic și să ne asigurăm că, de la înălțimea poziției pe care o deținem, punem în centrul deciziilor și comportamentelor valori cheie precum: solidaritate, integritate, responsabilitate, respect și, foarte important în aceste vremuri atât de schimbătoare, deschidere la învățare. Mai ales în acești ani dominați de schimbări continue, este imperativ să învățăm, să adoptăm îmbunătățirea competențelor ca parte integrantă a activității noastre de zi cu zi. Iar pentru asta avem nevoie de lideri dispuși să susțină această abordare și să promoveze o cultură a învățării în care chiar și greșelile să fie percepute ca oportunități de dezvoltare. Tânăra generație, aflată într-o tumultuoasă căutare a identității, exact ca și Simba, dar împovărată de sistemul de învățământ românesc cu această teamă de a greși, de a eșua, are nevoie de o astfel de sinergie. Tinerii noștri lei au nevoie de mentori care să-i călăuzească să-și exploreze identitatea, rolul și rostul în lanțul trofic, mai ales că, pentru ei, munca trebuie să aibă sens, nu neapărat pentru bunăstarea lor, cât pentru bunăstarea și sănătatea întregului ecosistem. Este o artă să crești oameni, dar este un adevărat privilegiu să îi ghidezi să crească într-un mod cu adevărat frumos! E un privilegiu să fii lider, dar e o veritabilă artă să conduci frumos, să înțelegi că odată cu puterea și influența vin și responsabilitățile. Iar una dintre ele, aș spune astăzi crucială, este aceea de a dezvolta oameni și de a le valorifica potențialul. Priviți organizațiile în derivă! Priviți dincolo de pereții de sticlă! Strada oferă cea mai complexă panoramă, societatea e cadrul ideal în care putem evalua și înțelege diferențele de leadership.

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

SUMAR

SUMAR 48. ORGANIZATIONAL CULTURE

3. EDITORIAL

Diana Mișa: „Dezvoltarea capitalului uman este un factor cheie în succesul companiei”

Regele Leu și puterea din umbră

6. NEUROSCIENCE

Costin Dămășaru: Drumul către Performanță prin tehnologie și înțelegerea mai profundă a creierului uman. Hărțile ascunse ale minții

10. CREATORII DE VALOARE

52. ÎNVĂȚARE CONTINUĂ

Ana Maria Petecilă: „Oamenii sunt mult mai implicați și mai productivi în momentul în care le este cerută părerea”

Beatrice Ene: „Explorăm cunoașterea, inspirăm dezvoltarea”

12. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Alexandru Oprea: „Punem o mare valoare pe rolul central al angajaților în succesul organizației”

Crearea unui POD între convingerile oamenilor, modelele lor mentale și aspirațiile organizației, cheia dezvoltării Capitalului Uman

18. WORK LIFE CHOICES

Alin Luculeasa: Tânărul fermier care a așezat România pe harta digitală a agriculturii europene

24. ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION

Gabriela Ile: „Investiția în oameni ar trebui să înceapă cu mult înainte ca tinerii să devină angajați”

27. PEOPLE POWER

Ana Maria Petcu: „Angajații sunt loiali organizațiilor care cultivă încrederea în oameni”

30. FINANCIAL

55. ORGANIZATIONL VALUES 58. LIDERI CU VIZIUNE

Liderii vizionari, pilonii din spatele transformării industriei românești

64. ADEVĂR SAU PROVOCARE

Adrian Stanciu: Satisfacție și angajament

68. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Delia Vîrga: Investiția în capitalul psihologic, un pariu câștigător pentru organizații

70. LEADERSHIP FEMININ

Ileana Violeta Botez: Mentoratul, o călătorie în doi dincolo de bariere și stereotipuri

Laura Iova: „Asumarea datoriilor este primul pas spre echilibrarea situației financiare”

72. SOCIAL DILEMMAS

32. COVER STORY

75. BRAIN STORY

Investiția în oameni. Cum se construiește capitalul uman

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e‑mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

50. CAPITAL UMAN

Alina Rădulescu: „În toate perioadele de criză, ifm a reinvestit profitul astfel încât niciun angajat să nu aibă de suferit”

Lavinia Țânculescu‑Popa: Mai mult Eros nu ar strica

Tehnostresul și impactul lui asupra creierului și sănătății mintale

REDACTOR‑ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro EDITOR Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista apare bimestrial.

NEUROSCIENCE

COSTIN DĂMĂȘARU:

Drumul către Performanță prin tehnologie și înțelegerea mai profundă a creierului uman

Hărțile ascunse ale minții

de FLORENTINA CARAIMAN

În era tehnologiei avansate, dezvoltarea capitalului uman a devenit mai importantă ca niciodată. În acest context, concepte precum Brain Mapping și Brain-Computer Interface (BCI) au început să atragă tot mai mult atenția comunității științifice, deschizând uși către posibilități uluitoare în dezvoltarea resurselor umane. Pentru cei care nu sunt încă familiarizați cu aceste noi domenii de cercetare, o să încep cu o explicație succintă pentru fiecare. Brain Mapping reprezintă o tehnică prin care se cartografiază modul în care rețelele neuronale colaborează și cât de eficient este acest proces extrem de important. Această tehnică se bazează pe înregistarea non-invazivă a undelor cerebrale din creier cu ajutorul unei căști cu 21 de senzori, cercetătorii înțelegând astfel mai bine structura și funcțiile creierului uman. Prin intermediul Brain Mapping, se pot identifica abilitățile și potențialul individual și dezvolta abordări personalizate pentru educație și formare.

DR. PSIH. DRD. COSTIN DĂMĂȘARU, fondatorul și directorul general al Centrului de Cercetare în Augmentarea Performanțelor Neuronale Veruvis

Brain-Computer Interface (BCI) Augmentarea Performanțelor Neuronale reprezintă o tehnologie care permite Veruvis. comunicarea directă între creierul În acea st ă ed iț ie ded ic at ă uman și un computer. Această interfață „constructorilor” de capital uman, l-am deschide oportunități uimitoare pentru provocat pe Costin Dămășaru la un dezvoltarea capitalului uman. Prin BCI, dialog despre teritoriile neexplorate ale persoanele cu dizabilități pot avea acces creierului uman și despre cum ne putem la o viață mai independentă și productivă, spori cu ajutorul tehnologiei potențialul iar oamenii obișnuiți își pot îmbunătăți de dezvoltare personală și profesională. rapid capacitățile cognitive și de învățare. Pionier în România în această abordare Costin, cum poate înțelegerea detaliată a inovativă a înțelegerii și comunicării cu funcționării creierului uman, obținută prin creierul uman, pentru Costin Dămășaru, Brain Mapping, să conducă la strategii misiunea pe care și-a asumat-o a izvorât îmbunătățite de învățare? Poate influența din propria poveste de viață. De fapt, din metodele de predare și instruire în mediul călătoria sa de vindecare și lupta cu o educațional? boală neuronală foarte crudă: Tinitus. Cu siguranță că descifrarea limbajului Încercase cam tot ce oferea medicina creierului poate îmbunătăți în mod la vremea aceea. În zadar! Până când a decisiv și consistent procesul de învățare. ajuns să studieze la MIT (Massachusetts Conceptele de bază care definesc acest Institute of Technology) SUA, în cadrul proces inovativ sunt Neuroplasticitatea, programului de Executive Education – Metacogniția și Condiționarea operantă. Neuroscience for Leadership. La MIT Toate acestea conduc către creșterea a descoperit puterea vindecătoare a gradului de colectare, procesare și utilizare a informației în context. tehnologiei. A fost, practic, primul lui client... Drept urmare, odată întors Am creat, special pentru firmele de acasă, a fondat Centrul de Cercetare în training și pentru mediul educațional

NEUROSCIENCE

din România, un concept numit „permeabilizarea creierului”. Acest concept inovator permite creierului să se poată focusa exclusiv pe sarcina pe care o are de îndeplinit, respectiv colectarea, procesarea și asimilarea informației în context, astfel încât anumite procese disfuncționale care consumă foarte multă energie pentru supraviețuire se reduc, dând posibilitatea creierului să aloce energie proceselor suplimentare de evoluție, care sunt, de fapt, definite prin procesele cognitive superioare. Rezultă, așadar, o exacerbare a proceselor de asimilare a informației contextuale și, mai mult decât atât, integrarea lor în dinamica proceselor funcționale. Astfel se ajunge la o înțelegere profundă a acestor informații, reprezentând garanția unei înțelegeri foarte puternice a elementelor transmise. Foarte important de menționat este legatura dintre cele două concepte ce definesc Cunoașterea: cunoaștere explicită și cunoaștere implicită. Cunoașterea explicită este reprezentată de informația livrată, de exemplu, prin cursuri. Cunoașterea implicită este informația cunoașterii explicite INTERNALIZATĂ. Prin înțelegerea modului în care funcționează fiecare creier individual, se poate ajunge la o scurtare a procesului de internalizare a cunoașterii explicite („ce a vrut să spună autorul”). Aceasta se întâmplă prin „permeabilizarea creierului” (concept inventat de Costin Dămășaru – n.r.). După ce antrenăm creierul, acesta poate susține un proces educațional masiv, astfel încât, dacă înainte îi trebuiau 6 luni ca să poată asimila un modul complex de Training, prin acest proces această durată se reduce la o lună. Poate fi utilizată pentru a identifica talente și abilități individuale, contribuind astfel la o alegere mai informată a carierei și a direcției de dezvoltare? Antrenamentele neuronale pot face trecerea din starea de „survival mode”, modul de supraviețuire, către zona de evoluție. În momentul în care creierul alocă resurse energetice preponderent pentru

zona de evoluție, rezultă o reducere a anumitor procese disfuncționale, dând creierului posibilitatea de a se înțelege mai bine pe el și de a realiza, de fapt, care sunt resursele interioare la care poate avea acces cu adevărat. Odată cu descoperirea acestor resurse și accesarea lor, creierul devine mult mai conștient în raport cu obiectivele prioritare demne de a fi atinse și pentru care este important să creeze strategii eficiente de gestiune. Pe cale de consecință, optimizarea creierului dă acces la resursele interioare anterior inaccesibile, care permit identificarea strategiilor optime de gestiune a contextelor complexe. Cum poate înțelegerea mai profundă a modului în care creierul procesează emoțiile și stresul să conducă la dezvoltarea abilităților de gestionare a acestora? Creierul nostru a dezvoltat conceptul de stres cu milioane de ani în urmă cu scop adaptativ și de protectie. În trecut, perioadele stresante erau limitate ca durată și intensitate, însă, odată cu trecerea timpului, contextele în care operăm devin din ce în ce mai complexe, stresul devenind o stare constantă de existență. Așadar, un instrument dezvoltat de creier pentru a ne proteja poate deveni cel mai mare dușman al nostru. Comportamentul unui individ poate fi afectat negativ de diverși factori declanșatori emoționali. Antrenamentele Neuronale BM-BCI ajută la stabilizarea stării de spirit și a conștientizării emoționale, inclusiv a capacității de a gestiona eficient stresul. Prin urmare, creierul învață să gestioneze contexte și momente extrem de emoționale. La Veruvis, îmbunătățim abilitățile cognitive și claritatea mentală, sporind relaxarea pentru a accelera vindecarea psihologică și fizică. Clienții noștri ajung în punctul în care reușesc să își controleze propria minte, să acceseze resurse interioare mult mai puternice, care le permit să treacă prin transformări miraculoase.

Stephen Hawking este, poate, cel mai elocvent exemplu despre cum tehnologiile inovatoare pot aduce reale beneficii persoanelor bolnave. În acest context, pot contribui programele și tehnologiile dvs la integrarea socială a persoanelor cu dizabilități? Le pot spori autonomia și calitatea vieții și, astfel, potențialul de dezvoltare personală și profesională? Noi lucrăm foarte intens pentru a dezvolta proceduri și formule de antrenament neuronal care să permită creierului să aloce energie pentru atenuarea simptomatologiei sau chiar pentru eliminarea unor simptome non-fizice. În cazul simptomelor fizice, care nu pot fi ameliorate prin Antrenamentele Neuronale BM-BCI, putem aduce clientul în punctul în care să gestioneze mult mai ușor informațiile venite din exterior, să poată gestiona eficient emoțiile cu care se confruntă și să obțină vitalitatea psihică necesară pentru o creștere a calității vieții care, de fapt, este Sfântul Graal al misiunii noastre. Prin diviziile sale, Veruvis militează pentru integrarea persoanelor cu dizabilități, iar noi lucrăm intensiv la crearea unor interfețe creier-calculator care să permită creșterea modului în care persoanele cu dizabilități se pot adapta la context cu eficiență. Odată ce persoana cu dizabilități începe să se accepte pe sine și să aibă din ce în ce mai multă încredere în sine, atunci viziunea despre viitorul său devine din ce în ce mai luminoasă, iar persoana respectivă se poate integra mult mai ușor în colectiv, poate dărui plus de valoare comunității și companiei în care se angrenează în activități profesionale, iar imaginea despre valoarea personală va crește. Având o părere mai bună despre sine și având reziliența psihică îmbunătățită, crește calitatea vieții, dar și dorința de a se angrena în activități, dezvoltând relații semnificative cu cei din mediul personal sau profesional. Se distribuie deja în spațiul public câteva clipuri tare haioase despre cum vor arăta reclamele peste 60 ani ori despre casele inteligente prieten sau dușman? Deocamdată e hazliu ce vedem, dar cum ar putea interfețele creiercalculator să schimbe modul în care comunicăm și interacționăm cu tehnologia în viitor? |7

NEUROSCIENCE

Suntem mândri că ne af lăm în avangarda cercetărilor din domeniul interfețelor creier-calculator. În viitorul apropiat, plănuim dezvoltarea unor interfețe care să permită și persoanelor cu dizabilități să interacționeze mai ușor cu tehnologia și care să le ajute să acceseze soluții inovative care acum câțiva ani păreau de domeniul științificofantasticului, astfel încât să le ușureze activitatea zilnică și să le deschidă interesul pentru activitățile non repetitive aducătoare de plusvaloare. Din fericire, aplicațiile acestor tehnologii sunt absolut uluitoare, ajutându-i pe oameni să evolueze foarte mult, să atingă obiective care acum par imposibil de atins. În acest moment, la nivel global, se produce o schimbare a modului în care oamenii se raportează la creierul lor, respectiv la evoluție: așa-numitul „transhumanism”. Deoarece obiectivul principal al creierului este autoconservarea, există o reticență absolut firească către inovațiile cu rol puternic în schimbarea status quoului. Cei care se încadrează în categoria „early adopters”, care au deschiderea necesară și care înțeleg necesitatea unor sisteme integrate de catalizare a proceselor neuroplastice vor avea o serie de avantaje competitive. Printre aceste avantaje, se numără și accesarea unor resurse superioare și a unor planuri de conștiință elevate, permițând o creștere accelerată a calității vieții. Mai mult decât atât, vor deveni mai creativi și inovativi, dezvoltând produse, procese și servicii cu un grad ridicat de complexitate și eficiență în gestiunea nevoilor comunității. De la sport și muzică până la afaceri și creativitate, un creier bine antrenat poate spori performanța într-o gamă largă de domenii. Ce este deosebit în abordarea dvs prin comparație cu alte programe de antrenament neuronal? Am dezvoltat unul dintre cele mai puternice laboratoare de descifrare a limbajului creierului uman. Experiența mea, atât din punct de vedere al 8|

experiențelor de viață transformatoare și revelatoare, cât și din perspectivă academică și profesională, mi-a permis să îmbin zona fenomenologică de gândire sistemică și zona de applied neuroscience (neuroștiințe aplicate), generând soluții inovative, capabile să ajute clienții să învingă multe obstacole create și impuse de minte. Abordarea noastră este una

inter-, trans-, multidisciplinară, iar eficiența sa este dată de capacitatea de a înțelege limbajul creierului și de a-l transmite clienților noștri într-un mod non-invaziv, ludic - prin joacă - ducând la gestionarea eficientă a proceselor neuronale, cu scop final: creșterea calității vieții. Prin Veruvis am inaugurat acest domeniu în România și, în siajul succesului nostru, au fost deschise multe alte clinici cu specific aparent asemănător. În curând, vom demara un program internațional, elaborat, de certificare, webinarii, studii de caz și alte materiale, adresat tuturor terapeuților care își doresc să lucreze în acest domeniu. Misiunea noastră este să împărtășim din cunoașterea pe care am acumulat-o până acum și să diseminăm informația tuturor profesioniștilor care vor să ajute oamenii să evolueze. În acest moment, lucrăm cu o echipă din

Statele Unite, iar în anul 2024 vom duce compania la un nou nivel de dezvoltare, de această dată internațional: vom deschide centre Veruvis în SUA. Acum suntem recunoscuți ca unul dintre cei mai puternici furnizori de antrenamente neuronale din Europa, atât de către clienții noștri, cât și de către partenerii noștri din SUA. Este o evoluție firească, un pas firesc în dezvoltarea noastră, pentru a aduce serviciile premium de înaltă tehnologie și înaltă ținută și peste hotare, în piețe foarte puternice, către clienți care înțeleg necesitatea unor sisteme integrate de catalizare a proceselor neuroplastice cu rol vital în optimizarea proceselor funcționale. Spuneam, mai sus, de la sport și muzică... Cum ajutați, de fapt, sportivii sau artiștii să își crească performanța? La Veruvis, am creat protocoale speciale atât pentru sportivi de performanță, cât și pentru artiști. Pentru sportivii de performanță, protocolul se numește „Quiet the voice within” („calmează vocea interioară”) și le permite sportivilor ca, în momentele de maximă tensiune, să se poată controla, să își poată gestiona emoțiile, să se poată focusa exclusiv pe obiectivele pe care le au de îndeplinit. Așadar, am reușit să creștem gradul de creativitate al sportivilor, astfel încât aceștia să genereze noi soluții și să depășească anumite blocaje psihologice în activitatea sportivă de înaltă performanță. Pentru artiști, am dezvoltat protocoale care le permit să-și crească creativitatea și să-și acceseze resursele interioare și emoțiile care pot fi transpuse în artă. Mai mult decât atât, le dăm posibilitatea de a fi capabili de o introspecție puternică și, prin aceasta, mesajul lor către public devine unul veridic, autentic, puternic, eficient, având cu adevărat puterea de a ajunge la sufletul audienței. În urma antrenamentelor, ei pot crea emoția necesară pentru a depăși barierele psihologice care înainte păreau de nedepășit.

CREATORI DE VALOARE

ANA MARIA PETECILĂ:

„Oamenii sunt mult mai implicați și mai productivi în momentul în care le este cerută părerea.” de MIRABELA ANGHEL

În era modernă a afacerilor, investiția în oameni a devenit o paradigmă esențială pentru prosperitatea și succesul oricărei companii. Cu toate că tehnologia evoluează rapid și inovațiile sunt la ordinea zilei, adevărata valoare a unei organizații rămâne ancorată în calitatea și dedicarea oamenilor care o formează. Investiția în oameni nu reprezintă doar o practică de resurse umane, ci un pilon fundamental care susține structura și creșterea unei companii. În acest context, este crucial să ne întrebăm cât de importantă este această investiție și cum poate aceasta să definească direcția și impactul unei organizații într-o lume extrem de competitivă. Companiile de succes înțeleg că angajații nu sunt doar resurse, ci și creatori de valoare și inovatori. Ei sunt cei care transformă viziunea și misiunea unei companii în realitate și care interacționează cu clienții, partenerii și alte părți interesate. Astfel, investiția în dezvoltarea, motivarea și împuternicirea angajaților devine esențială pentru a construi o cultură organizațională puternică, bazată pe încredere, colaborare și excelență. Despre acest subiect am

10 |

stat de vorbă cu Ana Maria Petecilă, Managing Director SSC al DKV Mobility Care sunt modalitățile prin care compania dvs a investit în oameni? Care au fost motivele din spatele acestor acțiuni? Ce așteptări ați avut, ce ați obținut? Investiția în oameni este un element critic asupra căruia orice companie care își dorește să crească trebuie să se concentreze. Nimeni nu poate livra rezultate fără oameni, nimeni nu poate atrage noi talente fără a le dezvolta pe cele deja existente și fără a le oferi oportunități. Succesul nostru, la DKV Mobility, depinde foarte mult de succesul fiecăruia dintre angajații noștri, așa că este critic să ne asigurăm că facilităm oportunitățile potrivite pentru toată lumea. În ceea ce privește dezvoltarea în sine, am mers pe mai multe paliere. Pe de o parte, am identificat competențele și skillurile necesare pentru fiecare tip de job și le-am conectat cu oportunități de învățare, atât în interiorul companiei cât și în afara ei, folosind o multitudine de metode. Pe de altă parte, am cerut

inputul angajaților și managerilor noștri, fie prin programul nostru intern de Development Talks, fie prin survey-uri. Acest lucru ne-a ajutat să ne formăm o imagine holistică asupra nevoilor de dezvoltare și să putem să le adresăm atât individual, cât și în grup. Am pus, astfel, la punct oportunități de învățare pentru angajații noștri și ne-am focusat pe doua arii: dezvoltare a specialiștilor și dezvoltare a liderilor. Programul nostru de leadership, LEAD, se bazează pe atributele de leadership definite la nivel de companie și pe nevoile individuale ale managerilor noștri, creând, astfel, planuri individualizate de dezvoltare. Acest lucru este aliniat cu viziunea noastră conform căreia fiecare persoană are propriile nevoi de învățare și de creștere și, deci, nu trebuie să aplicăm un șablon general valabil ci, mai degrabă, să ne concentrăm pe necesitățile individuale. Ne bucură tare mult feedbackul participanților în care laudă alegerea partenerilor externi, procesul de înscriere, varietatea opțiunilor și crearea unor scheme individualizate de învățare.

CREATORI DE VALOARE

Cum ați reușit să măsurați/evaluați rezultatele acestor investiții și să le corelați cu rezultatul final, atât din punct de vedere al resursei umane cât și al performanței financiare? Prima măsură și, poate, cea mai ușor de urmărit, sunt sondajele prin care evaluăm angajamentul colegilor noștri. Anul trecut am avut experiența survey-ului de la Great Place to Work, unde România a obținut unul dintre cele mai bune rezultate din toate locațiile DKV Mobility din Europa. Anul acesta compania a organizat un Pulse Survey, unde ne așteptăm, din nou, la rezultate excelente. Un alt element important, la care orice companie se uită, este rata de atritie – câți angajați pleacă din firmă. Numerele confirmă faptul că reușim să creăm un mediu în care angajații noștri simt că fac diferența, în care primesc oportunități de învățare și de dezvoltare și programe integrate de wellbeing. Luând în considerare mediul competitiv în care lucrăm, și faptul că rata de retenție a oamenilor din domeniul de Shared Services este, de multe ori, destul de mică, rezultatele noastre confirmă eficiența acțiunilor pe care le luăm legate de angajații noștri. Pe lângă asta organizăm un sondaj anual în care evaluăm proiectele noastre de învățare, pe care îl trimitem tuturor specialiștilor, cât și managerilor, pentru a înțelege mai bine care sunt ariile care au avut cel mai mare impact, dar și cele cărora trebuie să le acordăm mai multă atenție sau pe care trebuie să le schimbăm în anii viitori. Ce stil de leadership ați abordat și, deci, recomandați, acel stil care te ajută ca lider să crești capitalul uman până la un nivel la care acesta să devină un avantaj competitiv eficient, real? Leadershipul transformațional este cel care ne caracterizează în momentul de față organizația. Lucrăm împreună cu colegii noștri pentru a încuraja creativitatea și implicarea, pentru a genera noi idei și noi modalități de lucru. Suntem în plină creștere, și de aceea avem nevoie de angajamentul tuturor persoanelor din echipele noastre. Am identificat,

astfel, faptul că oamenii sunt mult mai implicați și mai productivi în momentul în care le este cerută părerea legată de zonele de dezvoltare, de componentele de wellness și de multe alte aspecte care au legătură cu jobul lor de zi cu zi, așa încât ne străduim să îi ascultăm și să facem echipa pentru a avea un loc de muncă mai bun și rezultate mai bune. Implicarea tuturor înseamnă că primim input valoros și relevant pentru ei, și că nu presupunem că măsurile la care se gândește top managementul sunt automat cele mai potrivite. În acest mod, fiecare persoană primește educația și soluțiile de care are nevoie iar compania beneficiază de pe urma faptului că oamenii care sunt ascultați și ale căror nevoi sunt îndeplinite rămân mai mult alături de noi, sunt adevărați promotori ai companiei și sunt mai implicați în activitățile de zi cu zi, generând rezultate mai bune din punct de vedere al calității și al timpului necesar îndeplinirii sarcinilor. Care este semnătura dvs organizațională distinctivă care v-a transformat dintr-un simplu angajator în constructor de capital uman? Ce considerăm noi că ne diferențiază atunci când vine vorba de capital uman sunt o serie de măsuri pe care le-am luat având în centrul lor oamenii. Pe de o parte, sediul nostru nou și modern ne asigură angajații că au un loc primitor dar și actual, potrivit pentru nevoile din ziua de astăzi; cu multe zone de colaborare, informale, potrivite pentru discuții și muncă împreună. Apoi, am creat programe de dezvoltare pentru angajații noștri, așa cum am menționat, potrivite nevoilor și nivelului fiecăruia dintre ei. Fiecare angajat este ascultat și eforturile departamentului de HR sunt susținute în această direcție. Mai mult, oferim un program de muncă f lexibil, hibrid, stabilit în funcție de nevoile oamenilor și ale departamentelor individuale, în încercarea de a contribui la un mai bun echilibru între muncă și serviciu.

Am creat și un plan de Wellbeing, prin care urmărim bunăstarea angajaților noștri pe o multitudine de planuri și încercăm să le adresam nevoile și interesele particulare. Astfel, avem ziua fructelor, masaj la birou săptămânal, competiții de tenis de masă, participăm la maratoane, facem treasure hunts sau ne distrăm o seară întreagă jucând board games. Bineînțeles în sala dedicată Wellnessului, unde găsim și mese de foosball sau ținte pentru darts. Per total, încercăm să avem o abordare holistică în ceea ce privește capitalul uman și, cu siguranță acest lucru este un diferențiator real. În noul context din piața muncii, în care retenția angajaților, motivarea, implicarea, loialitatea sunt sarcini tot mai dificile pentru un angajator, investiția în oameni este adevăr sau provocare? Cu siguranță este atât adevăr, cât și provocare. Este adevăr pentru că este imposibil să ai o afacere de succes fără oameni. Oamenii sunt partea cheie a oricărei firme și nu am fi nimic fără ei. Capitalul uman este extrem de valoros și trebuie valorificat așa cum trebuie, asigurându-ne că găsim cele mai potrivite talente pentru organizația noastră, dar și dezvoltându-le mai departe. În același timp, este mereu o provocare să te adaptezi cerințelor diferite venind atât din tipologiile umane diferite, cât și din specificitățile muncii în sine. Dezvoltarea acum 10 ani arată complet diferit de cea de astăzi și, cu siguranță, la fel de diferit față de cea de peste 10 ani. Asta înseamnă că profesioniștii din domeniul HR și top managementul companiilor trebuie să se gândească activ la ce pot face și să lucreze împreună cu angajații pentru a identifica nevoile și cele mai bune modalități de investire în oameni, atât din punct de vedere competențe, cât și comportamente, dar și dezvoltare personală. Schimbările au loc constant și, din cauza (sau datorită!) noilor generații, suntem constant provocați să ne gândim la soluții creative, „out of the box”, pentru a îndeplini așteptările angajaților noștri, dar și pentru a ne atinge targeturile de business. | 11

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Crearea unui POD între convingerile oamenilor, modelele lor mentale și aspirațiile organizației, cheia dezvoltării Capitalului Uman

de MADI RĂDULESCU

Subiectul dezvoltării strategice a echipelor și talentelor poate fi, în egală măsură, general și plin de bune intenții sau poate căpăta forme foarte concrete pe care le-am văzut producând rezultate de-a lungul anilor mei de activitate în industria de dezvoltare de leadership și management. Nu există soluții rapide, construcția capitalului uman solicită răbdarea și perseverența oricărui conducător de oameni și solicită credințe și convingeri pozitive în privința capacității oamenilor de a crește și a se dezvolta. Tehnologizarea, automatizarea, digitalizarea, în final inteligența artificială, sunt etape ale unui progres continuu al omenirii și al dezvoltării economice și tehnologice care au necesitat, de fiecare dată, același lucru: învățare. Însă gândirea proceselor de dezvoltare, înțelegerea și utilizarea capitalului uman beneficiază de abordări diferite, pentru că liderii au paradigme diferite, convingeri și valori diferite în legătură cu oamenii pe care îi conduc.

12 |

Principiul învățării nu se schimbă. Dar putem învăța să rafinăm și să țintim mai bine în felul în care gândim învățarea în organizații. E un fenomen mult mai complex, astăzi, în care oamenii au acces la micro learning, e-learning, training, coaching, facilitare, workshopuri, proiecte, schimb de experiență, mentoring, aplicații, gamification... Câte și mai câte să ne țină captată atenția și să întrețină curiozitatea! Personalizăm până la nivel de individ modalitatea prin care putem deveni uneori mai deștepți, alteori mai înțelepți, alteori mai echilibrați și productivi. Pe măsură ce tehnologia avansează, paradoxal, autosuficiența crește. Avem impresia că nu trebuie să învățăm prea mult pentru că informația este peste tot. Dar învățarea în această etapă nu mai este despre informație, în viziunea mea este despre integrare a unei perspective mult mai largi: cum putem folosi tehnologia pentru ca viața noastră să fie mai ușoară și mai eficientă oferindu-i

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

posibilitatea de a crea și de a inova în așa fel încât oamenii să fie mai sănătoși, să se simtă mai împliniți, să fie mai deschiși la diversitatea extraordinară la care avem acces cu ajutorul tehnologiei. Multe companii preferă încă doar învățarea aplicată la locul de muncă și din mers, presupunând că oamenii au capabilități de conceptualizare și de internalizare a experienței, nemaifiind nevoie de prea multe pe lângă. Nu funcționează chiar așa. Cu cât viteza de dezvoltare și schimbare a companiilor și a mediului socio-economic e mai mare și cerințele de adaptare la tehnologii și moduri noi de lucru cresc, cu atât cerințele de adaptare devin mai mari și mai provocatoare pentru majoritatea oamenilor. Îi blochează, îi obosesc și creează confuzie suplimentară. Toate acestea au nevoie de asistență și de ghidare atentă din partea managerilor, de o dezvoltare strategică a echipelor și de internalizarea competențelor de dezvoltare.

Înțelegerea și asimilarea rolului de om de dezvoltare Poate că aceasta este schimbarea de paradigmă cea mai importantă pe care trebuie să o facă cei care conduc oameni. Din mentalitatea interpretării rolului lor din perspectivă funcțională sau a expertizei pe care o au, șansele de dezvoltare a capitalului uman scad, pentru că, într-un fel, se intră în competiție între experiența și expertiza managerului și expertiza celorlalți. Locul din care un manager este pus în situația de a repara sau de a prelua toate sarcinile complexe de la echipă reduce până la anulare capacitatea de a dezvolta oameni. Pentru că el va fi permanent un pompier de serviciu. Dacă interpretarea în privința rolului de manager pornește sau pune pe primul loc rolul de dezvoltare a potențialului oamenilor, atunci relația cu erorile se schimbă, felul în care explicăm sarcinile sau scopul acestora devine

orientat către impact și către viitor și se activează alte mecanisme ale colaborării și învățării în parteneriat.

Dezvoltarea mentalității de parteneriat de dezvoltare Sunt foarte puțini cei care învață cu adevărat în izolare. În liniște și solitudine te poți concentra mai bine la a procesa informația și la a o reține, însă învățarea este mult mai mult decât atât. Celebrul con al experienței dezvoltat de Institutul de training Bethel (Maine) arată că dezvoltarea potențialului uman și procesul de învățare crește în eficiență atingând cote de 70 – 90% atunci când oamenii sunt direct implicați să facă și să discute, să dezbată pe baza a ceea ce înseamnă creșterea lor profesională sau personală. De aceea, toate metodele de dezvoltare interactivă sau care implică dezbateri și gândire critică au mult mai mult succes decât învățarea clasică. Una dintre metodele cele mai puternice de dezvoltare pe care le-am aplicat în programele de dezvoltare a liderilor sunt proiectele cu șanse reale de implementare în organizație și implicarea managementului superior în oferirea de reacție și feedback la propunerile și inițiativele din aceste proiecte. Parteneriatele de învățare, felul în care oamenii învață să se sprijine reciproc în momentul în care aplică conceptele la care sunt expuși în viața reală a organizației, antrenează nu doar expertiza lor, ci și capacitatea de a folosi Network -ul în organizație, de a folosi pentru dezvoltare ierarhia organizației și pentru a gândi cu mintea cuiva de la un nivel superior de responsabilitate ceea ce forțează creșterea performanței și utilizarea potențialului. Am văzut în astfel de proiecte organizaționale produse care au fost lansate cu succes în piață, aplicații de resurse umane dezvoltate pentru relația cu angajații, instrumente de diseminare a valorilor și a comportamentelor pe bază de valori, propuneri de transformare în zona ESG,

MADI RĂDULESCU, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach de echipă cu peste 25 ani de experiență de lucru cu lideri în companii mari, multinaționale

Cu cât viteza de dezvoltare și schimbare a companiilor și a mediului socio-economic e mai mare și cerințele de adaptare la tehnologii și moduri noi de lucru cresc, cu atât cerințele de adaptare devin mai mari și mai provocatoare pentru majoritatea oamenilor | 13

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

propuneri inclusiv în zona de guvernanță sau de reducere a riscurilor. În același timp, am văzut foarte mulți top manageri surprinși de ceea ce au putut să vadă la angajații cărora înainte nu le dădeau aceleași șanse și aceeași recunoaștere în privința capabilităților pe care le au, pentru că nu vedeau această perspectivă.

Înțelegerea modelelor mentale De foarte multe ori asociem lipsa progresului susținut cu rezistența la schimbare. Este și mai ușor

Când a fost conceptualizat modelul VUCA, a devenit evidentă diferența de ritm de dezvoltare a capacității oamenilor de a asimila informație și de a se adapta la noile cerințe față de ritmul de dezvoltare al tehnologiei, care este exponențial să dăm vina pe celălalt că este rezistent sau că nu pricepe ceea ce dorim, scăpând din vedere faptul că esența învățării este un proces de revizuire a propriilor convingeri în legătură cu felul în care funcționează lucrurile, tehnica, societatea, cum funcționează relațiile în combinație cu adăugarea de informație nouă care poate schimba perspectiva și care poate elimina foarte multe din presupunerile pe care le fac oamenii în mod natural atunci când se află în necunoaștere sau incertitudine. Formându-ne ca adulți, dezvoltăm tipare de gândire și de comportament pe care experiența ni le validează și ni le întărește transformândule în convingeri. Fiecare om are o idee despre cum crede el că ar trebui să funcționeze echipa sau organizația, are o idee despre utilitatea unor procese, proceduri sau instrucțiuni, apreciază realismul obiectivelor sau nevoia de a schimba modalități de lucru și colaborare. Și atunci când nu au, de fapt, o idee clară sunt convinși că lucrurile ar trebui, poate, să funcționeze altfel decât felul în care își propune echipa, leaderul, organizația. Pentru dezvoltarea capitalului uman este obligatorie apariția unui pod de trecere între convingerile oamenilor, modelele lor mentale și aspirațiile respectivei organizații. Iar modelele mentale nu se schimbă cu un întrerupător, ele se transformă, se pun sub semnul întrebării, se ajustează și se inspiră. 14 |

Pentru cei ce sunt lideri de echipă, indiferent de rolul acelei echipe în organizație, o pregătire minimală și un antrenament prin coaching în privința acestor modele mentale devine obligatoriu.

Cultivarea răbdării și perseverenței Când a fost conceptualizat modelul VUCA, a devenit evidentă diferența de ritm de dezvoltare a capacității oamenilor de a asimila informație și de a se adapta la noile cerințe față de ritmul de dezvoltare al tehnologiei, care este exponențial. În acest fel, se formează această fereastră de oportunitate pentru învățare și creșterea capitalului uman, în care prezența incertitudinii și ambiguității poate deveni instrument de stimulare a învățării. Cu condiția ca cei care conduc oameni să dezvolte abilitățile lor de a face față incertitudinilor prin gândirea critică, gândirea creativă și diferite tehnici de management al complexității, să dezvolte abilitățile de a face față ambiguității în general și să-și dezvolte capacitatea de a lua decizii folosind și mintea, și sufletul, și intuiția lor. În același timp, VUCA nu se poate parcurge fără colaborare, așa că, pentru dezvoltarea capitalului uman, echipa devine principalul creuzet de învățare. În echipă, felul în care se face față vremurilor incerte și ambigui devine un spațiu de gândire și de soluționare, devine un spațiu de învățare în ritm și în timp real. Panica, lipsa răbdării și a perseverenței din partea conducătorilor este principalul dușman al învățării în vremurile VUCA.

Trecerea de la feedback la feedforward S-a investit foarte mult timp și s-au investit foarte mulți bani pentru a sprijini oamenii să învețe mecanismele unui feedback eficient, situațional, orientat către învățare. Totuși, feedbackul rămâne reactiv, pentru că asta este esența sa. Pentru a crește viteza de dezvoltare a oamenilor, feedforward ca mecanism de învățare la locul de muncă este mult mai eficient și încurajează gândirea proactivă orientată către soluție și îmbunătățire în viitor. Simpla exprimare „Ce ar funcționa data viitoare...pentru că...!” pune toate părțile implicate în situația de a se antrena pentru o comunicare clară și proactivă, ar sprijini oamenii să învețe să exprime nevoile lor într-un mod asertiv, ar dezvolta capacitatea imaginativă și ar crește susținut capacitatea de colaborare.

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

ALIN LUCULEASA

Tânărul fermier care a așezat România pe harta digitală a agriculturii europene

de CATI LUPAȘCU

Are 30 de ani și face business în cel mai sărac județ al țării. Dar o face cu atâta pasiune, pricepere și viziune ancorată în viitor, încât, în doar câțiva ani, munca lui a devenit un adevărat model de excelență și bune practici, iar afacerea, o extraordinară poveste de succes. Cum altfel, când, cu perseverență și dedicare, investind în tehnologii de vârf și implementând cele mai noi sisteme de lucru, inclusiv Inteligența Artificială, el a reușit să transforme o fermă dintr‑un colț uitat de lume într‑un exemplu grăitor că poți reuși chiar și în cele mai vitrege condiții. A demonstrat că, dacă există pasiune, curaj, entuziasm, energie și optimism, și fermele noastre pot fi competitive la nivel european. Practic, prin gestionarea eficientă a afacerii și prin adoptarea soluțiilor digitale, el nu și‑a scris doar propria călătorie, propriul triumf, ci a deschis și noi orizonturi pentru agricultura românească și pentru tinerii fermieri. Numele lui este Alin Luculeasa și împreună cu tatăl și unchiul său gestionează o fermă de înaltă performanță în județul Vaslui, EVEL‑H COMPANY Costești, în cadrul căreia este responsabil pentru coordonarea operațională a întregii activități agricole și implementarea de tehnologii noi. Absolvent al Facultății de Management şi Dezvoltare Rurală din cadrul Universităţii de Ştiinţe Agronomice şi Medicină Veterinară din Bucureşti, promoția 2013, încă de la început, Alin și‑a luat rolul în serios și, una câte una, a început să introducă în fermă tehnologii digitale, idei și practici durabile, cu ajutorul cărora a reușit să diminueze cheltuielile fermei, dar și să implementeze o agricultură prietenoasă cu mediul. Efortul lui și al echipei de sprijin, toți colegi din Programul „Tineri Lideri pentru Agricultura” derulat de Clubul Fermierilor Români, a fost recunoscut și recompensat la sfârșitul anului trecut, când a câștigat premiul pentru Cel mai bun proiect digital în cadrul Congresului European al Tinerilor Fermieri de la Bruxelles. Este prima dată când România primește o astfel de recunoaștere. În această ediție, Alin Luculeasa este invitatul meu

18 |

WORK LIFE CHOICES

în rubrica Work Life Choices, interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de ASCENDIS și Revista CARIERE. Vă propun, așadar, o incredibilă poveste despre cum se construiește astăzi viitoarea elită a agriculturii românești, dar și despre cum „moștenirea genetică” și un slogan cu impact îți pot decide cariera. O poveste despre pasiune, curaj și determinare, altfel spus despre cum e să dedici firmei și fermei 8, 10, 12 ore în fiecare zi, iar la întrebarea „Cât de solicitantă este munca ta?”, să ți se răspundă: „Muncă?!... Eu nu am muncit o zi în viața mea!”. Să fii agricultor... o profesie grea, care cere efort susținut, grijă și atenție continue. În plus, rezultatele sunt influențate de o serie de factori externi, previzibili sau imprevizibili, care pot aduce riscuri și provocări suplimentare. De ce și‑ar alege un tânăr aflat la început de drum o cale atât de dificilă? Tu, de exemplu, de ce ai decis să devii fermier? Un tânăr aflat la început de drum este însetat de cunoaștere și mânat de ideea că el poate face mai mult decât au făcut cei dinaintea lui. Inconștiența vârstei și lipsa de experiență pot fi un atu în acest proces de alegere a locului de muncă. Agricultura este un domeniu provocator, plin de imprevizibil, dar eu am ales să mă

uit la agricultură din unghiurile frumoase: LIBERTATE, AER LIBER, FLEXIBILITATE și INOVAȚIE. Tu ai ales acest drum sau el te‑a ales pe tine? Erai conștient, cum spune țăranul român, la ce te înhami? Am fost conștient la ce mă înham și încă din primul an am fost dispus să‑mi dedic foarte mult timp profesiei. Tot în primii ani am găsit un slogan al unei companii din domeniul AGRI, și anume: SĂ FII FERMIER ESTE CEA MAI IMPORTANTĂ MESERIE DIN LUME. Un slogan foarte bine construit, de altfel, o operă de artă din domeniul marketingului, care m‑a motivat foarte tare și care a lucrat undeva în subconștientul meu. Și astăzi sunt momente când încă validez acest slogan, zicându‑mi: Chiar este cea mai importantă meserie din lume! Revenind la motivul pentru care am devenit fermier, este pentru că sunt fiu de fermier și fără să‑mi dau seama mi s‑a insuflat această pasiune pentru natură și agricultură. Cum au fost primele experiențe, primul contact cu ferma? Nu‑mi amintesc exact ce am simțit când am ajuns prima dată în fermă. Mi‑a fost însă destul de greu să intru în ritmul ei, dar am fost sprijinit de tatăl și unchiul meu, cu care lucrez. Cel mai greu mi s‑a părut să țin minte

„Motivul pentru care am devenit fermier, este pentru că sunt fiu de fermier și fără să‑mi dau seama mi s‑a insuflat această pasiune pentru natură și agricultură.” | 19

WORK LIFE CHOICES

toate parcelele (peste 300) și era extrem de stresant pentru mine când eram întrebat dacă parcela X este lucrată de noi. Ai trăit și eșecul? Cum l‑ai gestionat? Nu țin minte să fi trăit eșecuri majore, ci doar deznădejde ce apare atunci când vezi cum se năruiește munca de 3‑4‑7 luni într‑o lună de secetă și conștientizezi că următoarea șansă o ai abia anul următor. Știm problemele agriculturii românești: fragmentarea terenurilor, infrastructura deficitară, dependența de munca manuală, vreme, subvenții etc. Cum era pe atunci fema voastră? Ce ai reușit să schimbi din momentul în care te‑ai implicat? Când am venit eu, ferma era una cu aspirații mari spre dezvoltare. Director General este unchiul meu și Director Tehnic, tatăl meu, deci da, este o fermă de familie. Suprafața era puțin mai mică, până în 2000 de ha, și se loveau de probleme ca seceta și fragmentarea puternică a terenului. Așa e, din cauza secetei, producțiile sunt foarte mici, predictibilitatea, foarte mică, iar fragmentarea suprafeței scade eficiența, consumurile cresc, uzura utilajelor este mare, și timpul de lucru este mare. De aceea, când am venit eu, ferma se afla în tranziție spre minimum‑till (o tehnologie

20 |

de lucru a solului mai puțin invazivă), dar încă aplicau sistemul convențional pentru culturile de primăvară (cam 35% din suprafața fermei ). Eu am fost cel care a început să introducă tot felul de idei inovative: să nu mai arăm deloc, să folosim GPS‑uri, să raționalizăm consumul de fertilizanți anorganici și să urmărim culturile cu ajutorul imaginilor satelitare. În primii ani, am comandat o dronă, care nu era specială pentru agricultură, dar cu anumite programe software am reușit să o folosesc pentru cartografierea unor parcele. Era o cartografiere cu multe erori, dar mi s‑a părut fascinant ce aș putea face cu o dronă specială pentru agricultură. Și treptat am introdus fertilizarea cu rată variabilă, făcută pe baza imaginilor satelitare, apoi pe baza imaginilor din drona agricolă, am început să folosesc GPS de mare precizie RTK, pentru a măsura parcelele... și de aici a început să devină tot mai interesantă activitatea mea. Astăzi, lucrez cu drone agricole, sisteme GPS, tractoare semiautonome, Inteligență Artificială, stații meteo inteligente și alte tehnologii. În 2022, ai câştigat premiul pentru cel mai bun proiect digital în cadrul Congresului European

al Tinerilor Fermieri de la Bruxelles. A fost pentru prima dată când România a câştigat un premiu, deși în 2022 a fost a opta ediție. Ce a avut proiectul tău atât de special încât să atragă tot acest interes? Consider că acest proiect a avut mai multe avantaje în fața celorlalte 16, unul dintre avantaje fiind faptul că a fost făcut cu ajutorul unei echipe. Am vrut să facem fiecare un proiect din fermele noastre (din care să‑l alegem pe cel mai bun), unde să punem pe hârtie activitatea noastră din fermă sau proiecțiile de viitor, prin care să evidențiem cum putem face agricultură mai sustenabilă și mai rezilientă cu ajutorul digitalizării. După un brainstorming cu colegii de la Clubul Fermierilor Români, am hotărât să fac un proiect cu toată activitatea mea de digitalizare și apoi ei să vină fiecare să îmbrace aceste idei cu propriile viziuni de dezvoltare. Prin urmare, 90% din proiect reprezintă avantajele aduse de digitalizare în ferma unde activez, avantaje de natură economică, de mediu și sociale, și apoi fiecare a contribuit cu ideea lui de dezvoltare în concordanță cu pasiunile lui (irigații inteligente, drone, NFT & Blockchain și cooperare). Am fost o echipă de 7 oameni cu tot cu coordonatoarea noastră de proiect, Samira Maskan. Un alt mare avantaj a fost faptul că am

WORK LIFE CHOICES

demonstrat că, într‑o fermă care se confruntă cu mari provocări sociale și climatice (lipsa forței de muncă și secete frecvente), cu investiții minime în digitalizare și multă pasiune, am reușit să contracarez efectele acestor provocări. Poate părea nefirească digitalizarea într‑o fermă cu producții multianuale la nivel de media națională, dar, de fapt, este un instrument pentru eficientizare. În concluzie, a fost un proiect complex, complet și cu o varietate mare de soluții digitale implementate și propuse pentru implementare în viitor. Ai urmat programul „Tineri Lideri pentru Agricultură”, ești Secretar Regional al Clubului Fermierilor Români pentru regiunea Moldova Centru – deci faci parte din „viitoarea elită a agriculturii, cea care va construi Agricultura 4.0”. Cu această perspectivă largă, concentrată pe inovație, eficiență, optimizare, sustenabilitate, cum ar trebui sau v‑ați dori voi, tinerii fermieri, să arate agricultura ‑ una în care să progresați și prosperați, în care să nu mai existe nici riscurile, nici dependențele, nici eforturile de care vorbeam la început. Da, așa este, sunt Secretar Executiv Regional al CFRO și mă mândresc cu asta, pentru că, practic, sunt interfața Clubului pentru fermierii reali din teren și pentru instituțiile locale cu care lucrează aceștia. Printre altele, am și atribuția de a promova programele de perfecționare și formare a tinerilor din agricultură și de a îndruma tinerii din zona mea să se înscrie la programe precum Tineri lideri pentru Agricultură și Antreprenor în Agricultura 4.0. Sunt absolvent al ambelor programe, în urma cărora am constatat că suntem puțini tinerii care s‑au îndreptat către acest domeniu, dar că avem energie și optimism caracteristic vârstei. Am rămas plăcut surprins să constat că tinerii sunt interesați de o agricultură rațională, prin care să‑și maximizeze producțiile, dar în concordanță cu protejarea mediului. Când ne întâlnim la Club, vorbim toți despre soluții digitale de economisire a pesticidelor, despre tehnologii de sechestrare a carbonului în sol sau despre tipuri de irigații cu cantități minime de apă. Mie‑mi place să cred că noi, tinerii, suntem concentrați pe o agricultură predictibilă, sigură și reparatorie. Ce măsuri crezi că trebuie urgent luate pentru a îmbunătăți accesul fermierilor la resursele și tehnologiile moderne, care să

sprijine creșterea productivității și eficienței în sectorul agricol? În primul rând, cred că ar trebui încurajați tinerii să intre în agricultură, atât de către instituțiile statului, cât și de fiecare fermier în parte. Consider că sunt fonduri europene de atras pentru fermieri, care nu sunt atât de mult promovate și nici foarte ușor de accesat. Agricultura este un domeniu vital pentru România, de importanță strategică și, dacă nu se face o reînnoire generațională, agricultura românească va fi făcută în totalitate de corporații străine. La nivel micro, cred că fiecare fermier cu experiență ar trebui să atragă în ferma lui cel puțin un tânăr pasionat, care, poate, nu are șanse singur. Tinerii se plâng că nu găsesc locuri de muncă și fermierii se plâng că nu au pe cine angaja. Există o cale de mijloc, dar care trebuie să implice mici eforturi din partea ambelor părți. Ce ar trebui făcut pentru a spori conștientizarea și educația fermierilor în legătură cu practicile agricole sustenabile și responsabile? Trebuie găsite și promovate modele de bune practici. Omului îi e frică de schimbare, este normal, și... de ce să schimbi ceva care a mers zeci de ani?! Ei bine, nu mai merge, trebuie schimbată tehnologia, trebuie

„Agricultura este un domeniu vital pentru România, de importanță strategică și, dacă nu se face o reînnoire generațională, agricultura românească va fi făcută în totalitate de corporații străine.” | 21

WORK LIFE CHOICES

schimbat modul de lucru și trebuie să ne îndreptăm atenția și către cel mai important instrument dintr‑o fermă: ECOSISTEMUL. Dacă se vor promova la nivel local și regional modele de fermieri care fac performanță și pentru că au o atitudine de respect față de natură, atunci oamenii vor deveni mai atenți. Oficial, Vaslui este cel mai sărac județ din România. Cât de provocatoare este misiunea ta de lider agricol al zonei, agricultura fiind o ramură importantă a economiei locale? Nu sunt chiar un lider local, nu conduc nimic la nivel local, sunt un tânăr fermier puțin mai vocal decât restul, care vrea să inspire pe alți semeni ce se identifică cu ce spune el. Așa cum explicam mai devreme, avem nevoie de modele. Așa cum eu mă inspir de la modele pe care le urmăresc, așa aș vrea să cred că inspir și eu măcar un tânăr. Nu fac nimic extraordinar și nemaivăzut, doar vorbesc cu entuziasm despre ce mă pasionează și despre rezultatele mele și, dacă influențez spre bine un singur om, tot este un lucru măreț și scopul este atins. Privind în jurul tău, la colegii tăi de generație, indiferent de domeniul în care profesează, sesizezi dorință de implicare, schimbare? Cât de dificilă crezi că este misiunea voastră, a tinerei generații vasluiene, de a scoate județul de sub stigmatul sărăciei? Din păcate, Vasluiul nu este sărac de o generație, două, și asta nu se va schimba ușor sau poate niciodată. Tot timpul, zona asta a țării va fi mai săracă decât restul. Sunt factori geopolitici cumulați cu alți factori care nu pot fi neutralizați ușor. Stigmatul care mă deranjează pe mine personal și consider că este nedrept este acela al prostiei și al degradării umane. În Vaslui, nu sunt oameni mai slabi decât restul țării, ci doar cu mai puține șanse, dar cu calități umane și valori deosebite. Referitor la noua generație, cred că e o caracteristică a vârstei să fii entuziasmat și să vrei să schimbi ceva, însă e foarte important să nu dispară odată cu înaintarea în vârstă. Deci să fim perseverenți! Consider că nu trebuie să așteptăm „minuni” de nicăieri, nici de la 22 |

politicieni, nici de la Dumnezeu sau de la oricine altcineva. Totul pleacă de la noi, de la fiecare în parte, și dacă fiecare individ își face treaba mai bine în microuniversul lui, rezultatele vor apărea. În final, aș vrea să ne mai întoarcem puțin la tine. Știm, munca într‑o fermă implică multă planificare, efort (inclusiv fizic) și o gestionare atentă. Așadar, cât de solicitantă este munca ta? Cât de stresantă este nevoia aceasta continuă de a ține pasul cu resursele, calendarul agricol, vremea, tehnologia? Cât timp dintr‑o zi îi dedici fermei? Da, într‑adevăr, petrec mult timp în fermă. Și, dacă nu sunt în fermă, de multe ori fac ceva tot pentru fermă sau pentru cariera mea. Partea bună, sau rea (încă nu m‑am hotărât) este că nu‑mi dau seama când consum acest timp. Sunt foarte pasionat de ce fac, mă afund în activitate și la sfârșitul zilei îmi e ciudă că a trecut atât de repede și nu am apucat să fac mai mult. Iubita mea îmi spune să nu vorbesc despre muncă sau despre a munci, pentru că eu nu știu ce înseamnă. Eu nu am muncit o zi din viața mea (în accepțiunea în care „mersul la serviciu’’ este o activitate nu tocmai plăcută pentru o bună parte din populație). Sună utopic, dar de cele mai multe ori plec de acasă

dimineața la 7.00 plin de energie și mai întorc seara cu la fel de multă energie, după 8‑10‑12 ore. Și cum faci față acestui program atât de încărcat? De unde, din ce îți iei doza de energie? Am și momente în care mă simt obosit, dar, în același timp, noile „starturi’’ mă impulsionează, mă satisfac. Iar în agricultură toată activitatea o văd ca un nou start. Odată startul unui nou ciclu de producție (în fiecare an ), dar mai mult decât atât, fiecare ciclu de producție are diferite stadii care încep și care mă motivează. De exemplu, abia aștept să încep campania de fertilizat pentru a încerca noul software cumpărat, abia aștept să încep campania de făcut tratamente, pentru că am găsit o tehnică nouă de aplicare... și exemplele pot continua. Am un job extrem de dinamic, care‑mi oferă posibilități infinite de inovare și experimentare. Iar când te deconectezi de la muncă... În timpul liber fac ce face toată lumea, călătoresc, stau cu familia sau cu prietenii, fac scurte escapade în natură. Dar de multe ori mi se reproșează că nu știu să‑mi delimitez timpul liber de cel activ. Probabil că încă nu, dar lucrez la asta!

Work #LikeABosch bosch.ro/cariere

ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION

GABRIELA ILE:

GABRIELA ILE, Director Resurse Umane la Bosch Service Solutions din Timișoara

„Investiția în oameni ar trebui să înceapă cu mult înainte ca tinerii să devină angajați”

de MIRABELA ANGHEL

Piața muncii din următorii 5 ani va fi o provocare continuă și, în același timp, o oportunitate fără precedent. Construirea unui capital uman puternic implică nu doar dezvoltarea competențelor tehnice, ci și dezvoltarea abilităților umane unice și a capacității de a învăța în mod continuu. Adaptabilitatea, empatia și colaborarea vor fi la fel de importante ca și cunoștințele tehnice. Prin investiții în dezvoltarea personală și profesională, atât angajații, cât și angajatorii, pot contribui la crearea unui viitor sustenabil și prosper pe piața muncii. Despre toate acestea am stat de vorbă cu Gabriela Ile, Director Resurse Umane la Bosch Service Solutions din Timișoara. Cum a investit compania dumneavoastră în dezvoltarea personală a angajaților? Care au fost considerațiile care au stat la baza acestor inițiative? Ce rezultate ați anticipat și ce ați obținut în urma acestor investiții în resursele umane ale companiei?

24 |

Strategia Bosch Service Solutions din Timișoara de a investi în educația angajaților își are originea în dorința de a susține angajatul în fiecare etapă prin care trece și reflectă și unul dintre principiile care stau la baza brandului la nivel global: învățarea pe tot parcursul vieții. Procesul de învățare începe din primele zile la job, unde angajații noi participă la procesul de onboarding în cadrul căruia află mai multe despre companie, structură și primesc resurse utile și la îndemână pentru a realiza deja primele responsabilități. Tot în acest cadru, angajații noi fac cunoștință cu persoanele responsabile de arii specifice în companie pentru a facilita comunicarea directă. Această etapă este apreciată de noii colegi fiindcă reprezintă primul pas în lumea Bosch. După procesul de onboarding, angajații noi învață la locul de muncă și își formează abilitățile necesare desfășurării activităților specifice serviciului pe care îl

oferă și astfel continuă procesul fascinant al învățării și dezvoltării permanente. Pentru a susține această strategie ne bazăm într‑o mare măsură pe echipa locală de resurse umane (HR) și pe servicii externe de training pentru anumite subiecte de nișă. Echipa locală de HR pune la dispoziția tuturor angajaților resurse de învățare diverse care să se potrivească mai multor stiluri de învățare. Printre aceste resurse reamintim următoarele: sesiuni ghidate de trainer pe 14 subiecte de soft skills și hard skills, platforme de educație adaptate ritmului fiecărui angajat (Udemy, Coursera, LinkedIn Learning etc.), comunități interne de învățare continuă pentru traineri și coach, academii interne de învățare unde noii angajați beneficiază de un program intensiv de învățare asociat fiecărui proiect prin care să poată apoi ocupa un rol în echipa tehnică, promovare de webinarii și evenimente educaționale externe prin canalele de

ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION

comunicare interne, Psychology@Work – proiect care aduce studiile științifice mai aproape de angajați, Growth Matters – articole și infografice create de alți angajați pe teme diverse. În ceea ce privește liderii, la nivel local organizăm două programe de formare inițială și continuă. Programul de formare inițială denumit Essential Managerial Toolkit este destinat celor care se află la început de drum în cariera de lideri și este format din workshopuri, sesiuni cu experți, coaching de grup, training și workshopuri de echipă.

Investiția în oameni este un aspect obligatoriu în organizația noastră pentru a asigura dezvoltarea și satisfacția profesională a angajaților noștri. Development Program se adresează liderilor experimentați, care participă la 3‑5 sesiuni de training cu facilitatori interni și externi și al cărui scop este dezvoltarea competențelor specifice: leadership, feedback, coaching, gestionarea conflictelor, susținere de prezentări sau gestionarea eficientă a timpului. Pentru experți, mergem pe o variantă personalizată unde oferim acces acestora la cursuri de specializare externe sau certificări tehnice. Din punct de vedere al învățării unei limbi străine, angajații au acces la centrele de limbi străine susținute de către companie. Cum ați evaluat impactul investițiilor făcute în dezvoltarea personală a angajaților și cum ați reușit să corelați aceste rezultate cu performanța generală a companiei, atât din perspectiva resurselor umane, cât și a performanței financiare?

Măsurăm eficiența programelor de învățare prin următoarele metode: formulare de eficiență și feedback după fiecare program, sesiuni de follow‑up cu participanții, instrumente de leadership feedback 360, instrumente psihometrice în timpul trainingurilor (SDI, DISC etc.), rata de prezență la programele de lungă durată, scorul de Net Promoter Score (NPS) pentru programele de leadership, rata de promovări pe roluri de lider din cadrul companiei (88%). Ce abordare ați adoptat în leadership și, în consecință, recomandați, pentru a maximiza dezvoltarea capitalului uman până la punctul în care acesta devine un avantaj competitiv real și eficient pentru companie? Începând cu 2023, în programele de leadership am migrat spre leadershipul situațional adaptat nevoilor echipei și situațiilor prin care trece organizația. Suntem încă la început cu acest stil, deci ne rezervăm următoarele ediții ale programelor ca să evaluăm cum va fi perceput acest stil în organizație pe termen mediu și lung. Care este caracteristica distinctivă a abordării organizaționale pe care ați adoptat‑o și care v‑a transformat dintr‑un angajator obișnuit într‑un constructor de capital uman eficient? Trăsăturile distinctive ale organizației noastre în raport cu forța de muncă sunt adaptabilitatea la schimbări organizaționale, investiția în oameni și susținerea principiului de învățare pe termen lung prin programele locale și atitudinea orientată spre soluții. Bosch Service Solutions din Timișoara este prezent pe piața din România din 2007 și la începuturile businessului am identificat multe provocări privind capitalul uman, pe care în timp le‑am rezolvat cu succes, alături de colegii noștri. Pentru a exemplifica cele menționate trebuie să ne întoarcem în timp cu aproximativ 10‑12 ani, moment în care ne dezvoltam și creșteam rapid ca număr de angajați și am început să punem bazele investiției în educație. Am identificat atât nevoia liderilor de a fi pregătiți și susținuți în gestionarea rolului și al echipei, cât și nevoia angajaților de a avea

lideri inspiraționali care să‑i ghideze în parcursul profesional. Astfel, am început să concepem programele de dezvoltare pentru manageri, ulterior am mărit paleta de activități de învățare pentru toți angajații. Un indice care ne confirmă că eforturile noastre au mers în direcția potrivită este procentul de fluctuație, care a scăzut de la 40% la 5% pe an. În contextul actual al pieței muncii, în care reținerea angajaților, motivația, implicarea și loialitatea devin din ce în ce mai dificile pentru angajatori, considerați că investiția în dezvoltarea personală a angajaților este o necesitate sau o provocare? Investiția în oameni este un aspect obligatoriu în organizația noastră pentru a asigura dezvoltarea și satisfacția profesională a angajaților noștri. Provocarea va fi întotdeauna să fii cu un pas înainte pe piață și să identifici din timp problemele sau situațiile în care angajații tăi au nevoie de soluții și suport. Colegii care au parcurs programele de dezvoltare sunt oameni care înțeleg business‑ul nostru, implementează proiecte complexe, monitorizează și optimizează indicatorii de performanță (KPI) și desigur, și‑au dezvoltat în timp abilitățile de lideri, fiind echipați emoțional și profesional pentru a înțelege, susține și inspira colegii. De asemenea, aș extinde ideea de a investi în oameni dincolo de contextul de angajator. Investiția în oameni ar trebui să înceapă cu mult înainte ca tinerii să devină angajați, încă din școală sau prin alte forme de instruire informală (cu focus pe comunicarea autentică, cultura feedbackului, empatie, perseverență și colaborare). Din acest considerent, Bosch Service Solutions susține proiectele educaționale din mediul universitar și menține o colaborare strânsă cu universitățile partenere din județul Timiș. De asemenea, programele noastre de practică și internship oferă tinerilor șansa să experimenteze cultura noastră organizațională și să își dezvolte abilitățile și cunoștințele în ariile studiate, învățând de la specialiștii noștri. | 25

PEOPLE POWER

ANA MARIA PETCU:

„Angajații sunt loiali organizațiilor care cultivă încrederea în oameni”

În epoca noastră rapidă și dinamică, în care tehnologia evoluează într-un ritm alarmant, iar economia globală este într-o continuă transformare, puterea cea mai prețioasă și mai vitală rămâne, fără îndoială, capitalul uman. Într-un peisaj economic în care competiția este acerbă și inovația este cheia succesului, investiția în capitalul uman a devenit piatra de temelie a progresului societății noastre. Am stat de vorbă despre acest subiect cu Ana Maria Petcu- HR Manager-Interbrands Orbico. Ce strategii și metode ați implementat în cadrul companiei dvs pentru a investi în dezvoltarea angajaților? Care au fost rațiunile din spatele acestor inițiative? Și, odată aplicate, ce așteptări ați avut și ce rezultate sau beneficii ați obținut ca urmare a acestor acțiuni de investiții în personalul companiei dvs?

de MIRABELA ANGHEL Dincolo de investiția în parteneriate puternice, digitalizare și marketing, nu putem susține misiunea companiei fără oameni motivați și inspirați. După transformările organizaționale majore datorate procesului de fuziune, am reușit să creștem valoarea companiei prin stabilirea unei culturi de dezvoltare a angajaților. Aspirațiile profesionale ale acestora sunt diverse, de aceea anul acesta am implementat un sistem de feedback 3600 pentru angajați care a avut un impact puternic motivațional. În plus, ne-a ajutat să identificăm modalități diferite de creștere și formare, adaptate obiectivelor profesionale. Pe lângă asta, am lansat proiectele Be well together, o initiativă de Wellbeing și Be better together, o inițiativă de CSR, proiecte la care oamenii aderă și pe care le susțin nu doar cu mintea ci

și cu sufletul. Am introdus în ultimii câțiva ani în organizație inițiative venite de la colegii noștri, suntem deschiși la propuneri (nu avem noi în HR toate ideile) și implementăm cât mai multe dintre ele. În toate aceste proiecte, suntem mulți colegi care contribuim și le facem să funcționeze spre scopul comun de a ne fi bine împreună, la job, acasă, dar și în societate. Oamenii aleg să-și investească energia, know-how-ul și inspirația într-o companie cu ale cărei valori rezonează. De aceea, ne-am asumat, pe termen lung, rolul de a pune constant la dispoziția oamenilor resurse de formare și programe de training care să îi ajute să dezvolte abilități cheie într-un climat profesional multicultural, așa cum este Grupul Orbico. Cum ați evaluat impactul investițiilor făcute în resurse umane și performanța financiară a companiei, și cum ați corelat aceste evaluări pentru a înțelege rezultatul final? În trecut, la întrebarea aceasta am fi elaborat un răspuns lung, complicat, povestind despre îndeplinirea obiectivelor în linie cu strategia companiei, măsurarea performanței individuale ș.a.m.d. Răspunsul este unul simplu: cu cât avem grijă mai mult de oamenii noștri, investim în relațiile de calitate, îmbunătățim interacțiunile, cu atât ei livrează rezultate mai bune și contribuie la rezultatele frumoase pe care împreună le avem. Din punct de vedere tehnic, derulăm anual un proces de management al performanței, însă încurajăm, cu fiecare ocazie pe care o avem, discuțiile continue și constructive dintre oameni, „nu lăsa pe | 27

PEOPLE POWER

mâine ce poți face azi” se potrivește la fel de bine feedbackului. Suntem flexibili în abordarea de măsurare a rezultatelor și, în funcție de rolurile oamenilor, putem evalua lunar, trimestrial sau anual obiectivele de business. Rezultatele financiare sunt la vedere în creșterea businessului din România, starea de bine este ceva ce simțim, facem și susținem în mod continuu. Ce abordare de leadership ați adoptat și ați recomanda pentru a dezvolta capitalul uman al organizației la un nivel în care să devină un avantaj competitiv eficient și concret? Promovarea ownershipului în rândul angajaților ne-a arătat că le oferă acestora posibilitatea de a-și gestiona mai bine rezultatele și de a aduce inovații în proiectele din care fac parte. Angajații sunt loiali organizațiilor care cultivă încrederea în oameni. Am înțeles cât este de important să investim în angajați încă de la început, din prima clipă. Le oferim o privire de ansamblu asupra impactului pe care îl au în cadrul businessului și ne asigurăm că planul de dezvoltare al carierei e centrat pe nevoile angajaților corelate, bineînțeles, 28 |

cu rolurile pe care aceștia le au sau pe care le-ar putea accesa în cadrul companiei. Care este elementul definitoriu al organizației dvs. care v-a transformat dintr-un angajator obișnuit într-un constructor de capital uman, conferindu-vă o semnătură distinctivă în lumea afacerilor? Noi suntem „Stronger together” și ne consolidăm într-o cultură bazată pe bucuria fiecărei etape, ce reprezintă un pas către evolutie, atât organizațională, cât și profesională. Investim în oameni – analizăm în mod frecvent nevoia de dezvoltare a capabilităților, oferind suport prin traininguri de specialitate, cât și prin traingurile on the job. Punem accentul pe exersarea și implementarea celor învățate în activitatea zilnică. În prezent, în fiecare echipă am crescut adevărați lideri inspiraționali care atrag și ghidează prin puterea exemplului, talente în dezvoltare. Și suntem aici oameni pentru oameni. În final asta contează cel mai mult astfel încât să putem crea cadrul unor relații care să ne aduca fericire sau cel puțin o stare de confort.

În lumina schimbărilor recente pe piața muncii, în care reținerea angajaților, motivarea, implicarea și loialitatea devin din ce în ce mai dificile pentru angajatori, cum caracterizați investiția în oameni: ca pe o adevărată necesitate, sau mai degrabă ca pe o provocare dificilă? În cadrul organizației, nivelul de retenție a crescut în 2023 față de 2022, în ciuda provocărilor oferite de contextul actual al pieței muncii. Ne bucurăm să avem o organizație stabilă și echilibrată. Investiția în oameni și eficientizarea proceselor au condus spre un mediu de lucru proactiv. Credem cu tărie că prin conturarea unui climat sănătos putem susține un nivel al retenției cât mai scăzut, iar oamenii vor alege să „Enjoy the Ride cu Interbrands Orbico!”. Bineînțeles, investiția în oameni poate reprezenta și o provocare, dar avem credința că aceia ce se vor regăsi și se vor bucura de oportunitățile noastre, vor decide să ne rămână alături, chiar și într-un context dinamic al pieței muncii.

#EDUCATIEFINANCIARA PENTRU DECIZII AVIZATE

72% din clienții KRUK România își cunosc obligațiile legale cu privire la plata datoriilor. cf. Raportului de Sustenabilitate a KRUK Group 2022

Mentorii KRUK

FINANCIAL

LAURA IOVA:

„Asumarea datoriilor este primul pas spre echilibrarea situației financiare”

Conform Raportului de Sustenabilitate realizat de KRUK România pentru 2022, 72% dintre clienții companiei cunosc obligațiile legale cu privire la plata datoriilor, avantajele plății la timp sau consecințele întârzierii ori ce presupune refuzul de plată a datoriilor. În acest context, am stat de vorbă cu LAURA IOVA, Human Resources Director al KRUK România, despre principiile specifice de plată responsabilă a datoriilor.

Cum au învățat românii care sunt consecințele neplății datoriilor? Facilitarea accesului la aceste informații, încă de la prima interacțiune cu datoriile, astfel încât clienții KRUK să decidă asupra modului în care își gestionează și plătesc datoriile mai vechi în cunoștință de cauză, e o performanță care se datorează eforturilor de educație financiară a mentorilor KRUK. Românii care beneficiază de un stil financiar responsabil și își asumă gestionarea și plata datoriilor, evaluează și prioritizează corect veniturile și cheltuielile, până la ceea ce e cu adevărat esențial, economisesc inteligent, au un Fond de Siguranță sau de Urgență. Astfel, în ultimii 16 ani, aproape 600 de mii de clienți KRUK România șiau asumat datoriile și le-au plătit integral iar valoarea lor s-a reîntors în circuitul financiar. Deși clienții KRUK sunt susținuți pas cu pas în gestionarea și plata la timp a datoriilor, responsabilitatea le aparține și e foarte important să cunoască atât obligațiile cât și consecințele legale. Misiunea KRUK în sistemul financiar internațional este de a susține incluziunea financiară, de a sprijini cât mai mulți oameni 30 |

de MIRABELA ANGHEL să își plătească datoriile și să își recâștige independența și încrederea financiară. Cum faceți, concret, acest lucru? Investim continuu în servicii și produse de responsabilizare financiară, care facilitează accesul la gestionarea și plata la timp, cât mai simplu, a datoriilor. Abordarea noastră este bazată pe principiul de plată sustenabilă, cu cele mai importante investiții în digitalizare. Prin dezvoltarea constantă a platformei eKRUK – cu ajutorul căreia clienții KRUK verifică istoricul și situația datoriilor, generează angajamente de plată și plătesc online, independent, sau KARINA, asistentul virtual în gestionarea și plata datoriei la timp, care ajută clienții KRUK România 24/7, deja 90% din clienții KRUK România aleg să proceseze documente exclusiv electronic iar 9 din 10 clienți sunt mulțumiți de ofertele noastre. KRUK și-a asumat rolul de mentor al responsabilității financiare, în termeni de consiliere, inovație, acorduri de plată și soluții de economisire, comunicare în timp real, autonomie și sustenabilitate în plata datoriei, 91% din clienți recomandând conversația cu reprezentanții KRUK România. De altfel, în fiecare an, de Ziua fără Datorii, în 17 noiembrie, KRUK premiază cu ștergerea integrală a datoriei sale unul dintre clienții care plătesc la timp, în mod responsabil. Care sunt principiile specifice de plată responsabilă a datoriilor? În vederea recâștigării independenței economice, asumarea datoriilor este primul pas spre echilibrarea situației financiare a unei persoane sau a unei

companii. Apoi, plata la timp a datoriilor, în mod avizat, este al doilea principiu de plată sustenabilă. Este întotdeauna alegerea clienților KRUK cum plătesc datoriile mai vechi. Aceștia pot opta pentru plata în Etapa Amiabilă, beneficiind de Avantajul KRUK, sau pot alege plata în Etapa Juridică. În al treilea rând, educația financiară a fiecărei persoane ce contribuie la dinamica macro-economică, prin planificarea bugetului, prioritizarea veniturilor și cheltuielilor, economisirea, stabilirea obiectivelor financiare sau propria dezvoltare financiară și prosperitate. Țelul mentoral al KRUK Romania este să contribuie la creșterea nivelului alfabetizării financiare din țara noastră, de la 8% la peste 20%, până în 2030. În 2022, media europeană era de peste 50%, conform Academiei Române. Cum sprijiniți dezvoltarea responsabilă a industriei datoriilor? Împreună cu mentorii, partenerii și clienții KRUK, inovăm industria de responsabilitate financiară și plată a datoriilor, transformăm lucrul în echipă și conectăm oamenii cu datoriile lor, la timp, pentru independență și încredere financiară. KRUK susține Obiectivele de Dezvoltare Durabilă ale ONU și Pactul Verde European, ca unul dintre principalii piloni pentru dezvoltarea responsabilă a afacerilor. În fiecare țară KRUK a fost implementat un plan de acțiune pentru a obține o reducere cu 70% a emisiilor de carbon până în 2040, printr-o gamă largă de măsuri, precum: îmbunătățirea eficienței parcului auto, energie verde - utilizarea surselor regenerabile de

FINANCIAL

energie, reducerea consumului de energie în clădirile de birouri, eficientizarea și optimizarea fluxurilor de lucru, pentru a reduce generarea de deșeuri de hârtie, digitalizarea core-business, precum și monitorizarea atentă a impactului asupra mediului al modelului nostru de afaceri. Exemplele includ mai mult de 450 de copaci salvați în 2022 și 50.000 de minute

în care activăm: Italia, Polonia, România, Cehia, Spania, Slovacia. Activitatea KRUK e ghidată de Codul de Etică al asociațiilor care reprezintă industria în fiecare țară, ce conține principiile managementului sustenabil al datoriilor, într-un mod specific și concret, astfel încât să respecte întru totul drepturile omului și percepția fiecăruia asupra mecanismelor financiare. LAURA IOVA, Human Resources Director al KRUK România

de lucru eliberate de birocrație, astfel încât oamenii să îmbunătățească creativitatea, să urmărească perfecționarea sau inovarea. Drept urmare, în 2022, peste 500 de idei creative au fost înregistrate în Laboratorul nostru de Inovare din România, iar peste 16% sunt acum proiecte în derulare. KRUK este liderul industriei de responsabilitate financiară în Polonia și România. Cum ați ajuns în acest punct? De 25 de ani în industria europeană de profil, KRUK dezvoltă un model de business internațional bazat pe leadership participativ, cooperare, sustenabilitate, responsabilitate și respect față de comunitate, mediu și toți beneficiarii săi. Rolul de lider obligă și la asumarea rolului de mentor – prin urmare, investim resurse importante în programe de educație financiară, cu scopul creșterii gradului de incluziune financiară, în toate țările

Aveți câteva sfaturi pentru cei care vor să ia un împrumut? Dar pentru cei care au datorii? Recomandarea noastră e ca, înainte de a acționa, fiecare familie să aibă deja un calculator de venituri și cheltuieli cu ajutorul căruia să poată prioritiza plățile, dar și să facă diferența între necesitatea de a cumpăra și dorința de a avea; apoi, să existe un fond de urgență la care să poată recurge rapid, în situatii neprevazute, cum ar fi cele medicale. De asemenea, recomandăm implementarea rutinei financiare a economiilor și a unui fond de siguranță, înainte de accesarea oricărui împrumut. Puteți să ne spuneti cât de implicați sunteți în sustenabilitate și să ne povestiți, pe scurt, despre cele mai importante programe implemente în acest sens? KRUK este parte din comunități orientate către obiectivul înlesnirii

educației financiare. De exemplu, prin programul Junior Achievement Romania, peste 10.000 de elevi și profesori au accesat, până acum, gratuit, modulul educațional Credite Inteligente, inclus în programul național Junior Achievement de Educație Financiară, ajuns, în 2023, la cea de-a șasea ediție. An de an, elevii din toată țara beneficiază de resurse educaționale interactive, prin platforma JA Inspire™, precum și de ateliere vocaționale susținute de mentori KRUK. Suntem și sponsorii comunității MERITO, alături de Romanian Business Leaders, unde susținem, de peste 3 ani, excelența în educație și promovarea profesorilor valoroși ai României. Totodată, programul de educație financiară „Responsabil”, susținut împreună cu Fundația Incubator Social, contribuie la alfabetizarea financiară a tinerilor din medii de risc, aflați în sistemul național de protecție și asistență, oferindu-le contextul, încrederea și motivația de care au nevoie în dezvoltarea propriului potențial financiar. În desfășurare de peste cinci ani, programul a sprijinit sute de beneficiari cu asistență personalizată. Mentorii KRUK, implicați în proiecte de educație financiară în școli. Ne puteți vorbi despre ce fac concret aceștia, ce-i învață pe elevi? Tradiția mentoratului la KRUK România izvorăște din abordarea proclient, prin contribuția la circulația corectă a banilor și la prosperitatea economică, cu impact în: scăderea blocajelor de piață, creșterea lichidității financiare, reducerea nivelului provizioanelor pentru datorii neperformante, reducerea riscului de faliment, continuarea investițiilor, creșterea moralității plăților, stabilizarea pieței, creșterea încrederii în tranzacțiile comerciale, dezvoltarea resurselor în companii și noi locuri de muncă. Mentorii KRUK se remarcă atât în cadrul programelor comunitare, împărtășind cu tinerele generații cunoștințe financiare de bază și principii de responsabilitate financiară, cât și în cadrul interacțiunilor cu partenerii și clienții KRUK, zi de zi, construind încredere în potențialul economic al României viitorului. | 31

COVER STORY

32 |

COVER STORY

Investiția în oameni Cum se construiește capitalul uman de Cati LUPAȘCU În următorii 5 ani, piața muncii va fi scena unor transformări majore. Inteligența artificială, tehnologizarea și digitalizarea, mobilitatea angajaților vor remodela semnificativ peisajul mediului de business. De exemplu, conform raportului „The Future of Jobs 2023” realizat de Forumul Economic Mondial, care cartografiază locurile de muncă și competențele viitorului, 83 de milioane de locuri de muncă vor dispărea până în 2027, dar alte circa 69 de milioane vor fi activate. Problema, atrag atenția specialiștii, nu va fi însă pierderea celor 14 milioane de joburi, oricum piața globală a muncii este într-o criză majoră de personal, ci faptul că noile tehnologii impun un set complet nou de abilități. În acest context, investiția în oameni reprezintă o componentă cheie pentru succesul pe termen lung al companiilor și majoritatea liderilor sunt de acord că este ceea ce trebuie făcut. Cum trebuie făcut, însă, nu mai e atât

de clar pentru toți, drept dovadă, unele organizații sunt mult mai eficiente decât altele în a transforma capitalul uman într-un avantaj competitiv real. Cum arată rezervorul de talente al României, de ce liderii joacă un rol esențial în dezvoltarea capitalului uman și cât de important este să promoveze o cultură care încurajează învățarea continuă și dezvoltarea profesională, dar și care sunt responsabilitățile decidenților politic ori instituțional de a dezvolta și de a pune în aplicare politicile publice care afectează educația, formarea și dezvoltarea resurselor umane, sunt doar câteva dintre subiectele pe care le-am adus în discuția cu invitații acestui Cover Story: Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting, Elisabeta Stănciulescu, sociolog, profesor universitar și coach, și Dragoș Iliescu, profesor la Facultatea de Psihologie și Științele Educației din cadrul Universității București, unul dintre fondatorii APIO și fondatorul BRIO.

| 33

COVER STORY

MĂDĂLINA BĂLAN, DESPRE LIDERUL DIRIJOR ȘI ROLUL LUI VITAL ÎN ARMONIA ORGANIZAȚIONALĂ

Partitura succesului

În următorii 5 ani, pe măsură ce companiile vor apela tot mai intens la noile tehnologii, 44% din competențele angajaților vor fi perturbate, iar nevoia de specialiști va crește cu circa 30%, apreciază experții Forumului Economic Mondial. Cu acest avans tehnologic, pe care îl simțim efectiv cum ne suflă în ceafă, iată, e imperios să dezvoltăm noi abilități. Investiția în oameni nu mai este o opțiune, e o urgență! Ba mai mult, este o prioritate ce trebuie realizată într-o perioadă în care mediul de business este ușor fragilizat financiar, iar criza de forță de muncă ridică deja multe probleme. Suntem, așadar, față în față cu o realitate ce impune o administrare mult mai atentă a costurilor și o evaluare mult mai profundă a eficienței, un context dominat de incertitudini, în care modul de acțiune și reacțiune devine crucial. Are surse și resurse mediul de business pentru a răspunde în mod productiv provocărilor, are surse și resurse să țină pasul cu tehnologia? 34 |

Depinde de domeniul în care activează organizația, apreciază Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting. Iar explicația ei este simplă: perioada crizei Covid și a războiului din Ucraina - care, evident, au avut un impact semnificativ asupra mediului de afaceri - nu a adus cu sine doar efecte negative precum presiunea asupra sănătății emoționale, ci și schimbări alerte în ceea ce privește digitalizarea și modul de lucru flexibil. Am asistat la transformări uluitoare, dictate, ce-i drept, în mare parte de necesitate, dar ele au forțat companiile să se adapteze rapid la noile realități și să găsească soluții. Iar liderii din România s-au dovedit a fi deschiși la inovație, capabili să învețe rapid și să răspundă la provocări. „Eu cred că avem resurse intelectuale bune pentru a ține pasul cu schimbările ce vor veni. Suntem și într-o piață a forței de muncă multigenerațională și acest lucru imprimă o dinamică pozitivă în organizațiile care știu să folosească această bogăție”, este optimistă invitata mea.

COVER STORY

CEO-ul, cel care dă tonul potrivit Psiholog, cu specializare în psihologie organizațională, cu competențe în evaluare executivă, dezvoltare și coaching pentru C-level, consultant și trainer Hogan certificat internațional, am rugat-o pe Mădălina Bălan, ca, pentru început, să aruncăm o privire asupra unor avantaje-cheie ale investiției în dezvoltarea capitalului uman, atât pentru angajați, cât și pentru companii. Am vrut să punctăm astfel cum poate o investiție solidă în dezvoltarea capitalului uman să influențeze cultura organizațională și climatul de lucru. „Ce se întâmplă în organizație, cultura, atitudinea față de schimbare, față de învățare, modul în care este privit viitorul și atitudinea față de acesta, toate reprezintă o reflecție a liderilor organizației. Prin urmare, aș veni cu recomandarea de a se începe investiția la nivel de top și middle management cu un program bine articulat de conștientizare strategică și aliniere”, și-a început pledoaria pentru investiția în oameni Mădălina Bălan. Pentru că, susține ea, dacă la vârf este clar ce fel de competențe și comportamente sunt necesare pentru a crea o cultură sănătoasă, ce fel de noi abilități și atitudini trebuie achiziționate și dezvoltate pentru a face față unei realități în permanentă

cu impact pozitiv pe termen lung în organizație și comunitate, să facă ceea ce declară, să atragă și să selecteze oameni cu valori similare”.

Liderul HR, concertmaestrul În dezvoltarea capitalului uman, rolul liderului de resurse umane este esențial. Însă, într-o perioadă în care resursele financiare sunt gestionate cu precauție în companii, el devine unul dintre cei mai influenți factori. Pentru că el, liderul HR, este cel care poate și trebuie să abordeze echipele manageriale pentru a obține sprijin în derularea programelor de învățare - dezvoltare. Care sunt argumentele-cheie cu care ar trebui să meargă în fața conducerii pentru a justifica oportunitatea unei astfel de investiții? Înainte de a răspunde la această întrebare, Mădălina a considerat că este util să ne uităm pe o serie de date globale și locale, care ne pot ajuta să înțelegem mai multe despre relația oamenilor de HR cu liderii de business, dar și unele trăsături psihologice ce pot explica dinamicile organizaționale. Mai precizez și că evaluările Hogan reprezintă instrumente științifice folosite de organizații din Top 500 Fortune la nivel global pentru a lua decizii critice cu privire la talente și pentru a dezvolta lideri.

MĂDĂLINA BĂLAN, Managing Partner Hart Consulting

„Suntem și într-o piață a forței de muncă multigenerațională și acest lucru imprimă o dinamică pozitivă în organizațiile care știu să folosească această bogăție.” schimbare, mult mai complexă, mai ambiguă și mai volatilă decât oricând, atunci acest lucru se va propaga și în restul organizației. Iar CEO-ul și top managementul au un rol foarte important în a da tonul potrivit. De altfel, „liderii ale căror acțiuni nu se aliniază cu valorile declarate sunt percepuți de ceilalți angajați ca fiind ipocriți și nivelul de încredere este afectat. Cercetările realizate de Kouzes și Posner arată că ceea ce se corelează cel mai mult cu eficacitatea liderilor este integritatea percepută de ceilalți. Cu alte cuvinte, oamenii îi vor urma pe cei cu care simt că au valori comune. În absența acestei sincronicități, relația se dizolvă. De aceea este crucial ca cei de la vârf să aibă valori solide,

„În ceea ce privește motivația și valorile, la evaluările Hogan, liderii globali de HR obțin scoruri peste medie la dimensiunea Altruism (preocuparea față de bunăstarea angajaților și de a contribui la o comunitate mai bună), precum și la dimensiunea Hedonism (atenția față de wellbeing). În schimb, liderii globali de HR obțin scoruri cu mult sub medie la dimensiunea Știință (utilizarea datelor și a cifrelor în procesul decizional). Aceste rezultate indică faptul că liderul global de HR, în mod tipic, își dorește să îi ajute pe ceilalți, să creeze medii de lucru mai relaxate și preferă să ia decizii bazate pe intuiție și experiență, uneori în detrimentul datelor”, ne-a expus un prim set de concluzii globale. | 35

COVER STORY

Însă, cercetarea locală, realizată de Hart Consulting cu instrumentele Hogan Assessments, a arătat faptul că liderii de HR din România tind să fie mai deschiși către a utiliza date și cifre în procesul decizional și mai înclinați în a utiliza tehnologia pentru a rezolva probleme la locul de muncă: „Acest lucru înseamnă o prioritizare din partea liderilor noștri de HR atât a unor inițiative centrate pe bunăstarea angajaților, care susțin dezvoltarea continuă a talentelor, cât și faptul că pot susține beneficiile acestora în termeni de impact financiar (ROI)”. De asemenea, liderii din HR români au mai obținut scoruri ridicate la alte două dimensiuni din profilul Hogan de personalitate: Sociabilitate (preferință pentru a crea și menține relații sociale) și Stil de Învățare (a fi deschis către a învăța lucruri noi). Cu alte cuvinte, comparativ cu liderii globali, cei din România sunt mult mai orientați către crearea de relații profesionale și mai deschiși către noi modalități de a face lucrurile. „Ce este esențial pentru ca programele de dezvoltare să aibă trecere la liderii decidenți este ca acestea să fie legate în mod nemijlocit de nevoile businessului. De aceea, este necesar ca oameni de HR să înțelegem bine piața în care activează compania din care facem parte, provocările acesteia, strategia de business, cum vrea compania să se poziționeze în viitor și ce fel de oameni vor putea livra strategia, ce fel de comportamente, cunoștințe, abilități sunt necesare în prezent și în viitor etc”, subliniază Mădălina.

Schimbarea se face de la vârf în jos La fel cum o orchestră bine pregătită și coordonată poate crea o muzică deosebită, și o organizație cu angajați talentați și eficient gestionați poate obține succes pe piață. Și, dacă succesul unei orchestre este măsurat în aplauze și renume, succesul organizației este măsurat în rezultatele financiare, în satisfacția clienților și în recunoașterea pe piață. Referindu-ne însă strict la tema supusă dezbaterii, putem evalua strict rentabilitatea investițiilor în dezvoltarea capitalului uman, cât din succes este determinat de astfel de alocări? „Este greu de măsurat cu acuratețe de 100% un program de dezvoltare. Însă se pot stabili de la început obiective clare și indicatori de măsurarea a succesului”. Unele programe de dezvoltare, detaliază Mădălina, sunt mai ușor de monitorizat, mai ales cele centrate pe transfer de cunoștințe și skilluri. De exemplu, dacă trimiți angajații la un curs de excel, este mai ușor de determinat în ce măsură știu să facă ce au învățat în urma respectivului training. Și chiar se poate stabili până la un punct și impactul - cât timp salvez utilizând, spre 36 |

exemplu, anumite formule, cu cât scade numărul de erori dacă folosesc anumite formule etc. Însă, când vorbim de cursuri care se adresează dinamicilor relaționale, atitudinii, dezvoltării anumitor comportamente, desigur că este mai subtilă această „măsurătoare a rentabilității investițiilor”, efectele văzându-se în timp, mai lent. „Un lucru este însă esențial: dacă liderii de la vârf nu înțeleg emoțional și cognitiv importanța dezvoltării, nimic nu va avea șanse de succes în organizație. Schimbarea se face mai ușor de la vârf în jos”, este categorică invitata mea. De aceea, crede ea, o întrebare cheie pentru cei care sunt reticenți la a aloca bugete pentru dezvoltarea oamenilor este: cât te va costa, oare, businessul dacă nu faci această investiție? Altfel spus, cum te asiguri, ca lider, că organizația ține pasul cu realitățile curente și ale viitorului, dacă nu recrutezi și selectezi oamenii potriviți, dacă nu dezvolți oamenii și dacă nu promovezi pe cei cu atitudinea și competențele potrivite?

„Liderii cei mai eficace operează folosindu-și punctele forte, fiind însă atenți la a nu le exagera”. Pentru că, a nu investi în dezvoltarea capitalului uman presupune o serie de riscuri, avertizează Mădălina: „Riscul este de a nu ține pasul cu transformările care vin peste noi, de a pierde în fața competiției și de a te elimina chiar din piață. Liderii trebuie să se învețe, ca un exercițiu permanent de reflecție, ce abordări sau procese care au fost de succes în trecut nu mai sunt astăzi actuale; ce abordări, rutine sau procese sunt încă valabile și merită continuate; ce semnale poți primi și de unde, care să-ți indice că o abordare sau un proces nu mai funcționează astăzi”.

Virtuțile liderilor Și iată-ne într-un punct al discuției în care, vorbind despre lideri, viitor și succes, nu putem să nu insistăm în ghidul organizațional pe cea mai evidentă componentă, stilul de leadership, cumva linia melodică din partitura orchestrei. O componentă care, în opinia Mădălinei, pentru a împlini armonia organizațională, a recunoaște valoarea și potențialul celor din jur și a oferi cele mai bune condiții pentru performanță și creștere, trebuie să aibă la bază o virtute, smerenia: „Liderii care au cea mai mare șansă să gestioneze

COVER STORY

eficient tensiunea provenită din schimbările permanente cu care ne confruntăm sunt aceia care sunt smeriți, deschiși la coaching și feedback, gata să-și recunoască greșelile și să se adapteze din mers. Acești lideri modești vor prețui și respecta alte puncte de vedere și noi moduri de gândire. Ei vor contribui la menținerea accentului pe alinierea performanțelor echipei și pe o cultură organizațională sănătoasă. Liderii modești își păstrează umanitatea, cât și responsabilitatea. Aceștia mențin deschise canalele de comunicare și, prin urmare, vor permite să circule cunoștințele importante în organizație. Ei încurajează schimbul de informații, colaborarea, știu să sărbătorească succesul și învață alături de echipele lor, percepând greșelile drept oportunități. Ei sunt cei care contribuie la asigurarea în organizație a siguranței psihologice, atât de necesare într-un mediu nepredictibil. Alegerile pe care le fac astăzi liderii cu comportamentul lor vor determina cum va arăta viitorul companiilor și afacerilor pe care le conduc”. Însă ceea ce transformă un lider în lider remarcabil, mai ales în aceste vremuri volatile și incerte, este, crede Mădălina, o combinație între smerenie și versatilitate: „Liderii cei mai eficace operează folosindu-și punctele forte, fiind însă atenți la a nu le exagera”. Versatilitatea, explică ea, este o meta-competență esențială pentru lumea VUCA, cercetată de Rob Kaiser, de la Kaiser Leadership Solutions, și se referă la abilitatea de a folosi în contextul potrivit tipare comportamentale ce par opuse (focus pe termen lung - focus pe termen scurt; a da direcție - a crea spațiu pentru ceilalți să vină cu soluții etc): „Versatilitatea liderilor, această capacitate de a face

apel la portofoliul potrivit de comportamente în situația potrivită, este rară, spun studiile, însă și critică, pentru că este în corelație pozitivă cu eficacitatea în lumea VUCA. Studiile de la Kaiser Leadership Solutions arată că doar 10% din populația managerială de top la nivel global are această meta-competență dezvoltată la nivel optim. Însă, vestea bună este că se poate antrena!”. De aceea, susține invitata mea, a identifica din timp următorul eșalon al liderilor organizației este un imperativ de supraviețuire: „Încă din timpuri preistorice, bătrânii din triburile de vânători îi urmăreau pe cei care ar putea fi în viitor la cârma comunităților. Îi pregăteau și aveau grijă ca aceștia să fie de succes, înțelegând că numai așa puteau supraviețui în fața altor triburi”. Drept dovadă, organizațiile de succes au planuri clare de identificare și pregătire a oamenilor cu potențial de leadership. Știu ce roluri cheie, critice sunt în organizație, ce oameni care ar putea prelua aceste roluri au, în cât timp și cu ce investiție în dezvoltarea lor etc. Practic, tot procesul acesta are trei puncte importante : 1. Identificarea rolurilor critice pentru companie. 2. Identificarea printr-un proces obiectiv (care să ia în calcul și performanța trecută, dar și potențialul pentru a prelua un rol mai complex sau mai sus în ierarhie) a oamenilor cheie. 3. Definirea a ce înseamnă „potențial de leadership” întrun mod cât mai ancorat în dovezi științifice, în date, nu în păreri, subiectivism sau parti-pris-uri politice. „Este crucial ca organizațiile să distingă între cei care știu să se facă vizibili, să își creeze vizibilitate și alianțe politice pentru a avansa, și cei care sunt smeriți, care știu să strângă echipe în jurul lor, care sunt competitivi și dornici de performanță, fără însă a omorî colaborarea”, susține ferm Mădălina Bălan. | 37

COVER STORY

ELISABETA STĂNCIULESCU, O ALTFEL DE ABORDARE DESPRE CUM PUTEM CREȘTE RELEVANȚA EDUCAȚIEI ÎN RAPORT CU LUMEA MUNCII

Pariul cu școala. De ce și cum ar trebui să învățăm cu prioritate Tehnologia progresează cu o viteză uimitoare. Anglia, Franța și Canada, a tradus sau a colaborat Ceea ce este actual și în tendințe astăzi poate la traducerea a șase cărți. A fost membru activ în cele mai influente asociații internaționale ale deveni depășit în doar câțiva ani. În acest context, organizațiile sunt tot mai sociologilor, precum ISA și AISLF. conștiente că se află în fața unei noi provocări, una ce implică o abordare mai dinamică și receptivă în ceea ce privește revizuirea politicilor de dezvoltare a capitalului uman, astfel încât să promoveze o cultură organizațională care să sprijine perfecționarea abilităților și cunoștințelor de care au, dar mai ales vor avea nevoie angajații lor. Stagnarea nu este o opțiune. Însă, progresul în timp este adesea strâns legat de calitatea și accesibilitatea sistemului educațional. Practic, Educația furnizează societății forța de muncă necesară pentru a răspunde cerințelor întrun flux evolutiv constant. Activarea butonului roșu pentru Educație devine așadar o necesitate pentru a ne asigura că societatea este pregătită să facă față schimbărilor și să progreseze în acest mediu agil și alert. Cât de ancorată este școala românească în realitățile efervescente ale mediului de business? Ce livrează concret sistemul de învățământ și care sunt, de fapt, nevoile din piața muncii? Cei care o cunosc bine o asociază cu valori precum autenticitatea, onestitatea, verticalitatea, Niciodată nu e prea târziu să înveți! seriozitatea, echilibrul și integritatea. Aceste Licențiată în filosofie, doctor în sociologie, valori i-au oferit puterea de a renunța la o poziție profesor universitar și coach cu o experiență foarte bună în ierarhia universitară și de a-și solidă în domeniul dezvoltării umane, Elisabeta construi practic de la zero o carieră și un stil de Stănciulescu, a lucrat ca profesor universitar în viață diferite, fără să țină cont de vârstă sau de trei dintre cele mai prestigioase universități din clișeul că „e prea târziu”. Pentru ea, niciodată România și a fost invitată ca profesor la Université nu e prea târziu pentru a învăța, nu doar ca să „René Descartes” (Paris V, Sorbonne). A fost acumulezi informație nouă în domeniul tău, ci speaker sau moderator în mai mult de 20 de și ca să începi să lucrezi într-un domeniu nou, conferințe și congrese internaționale. A publicat să-ți remodelezi modul de a privi, a gândi și a volume de autor și studii științifice în reviste și face lucrurile, să creezi produse sau modele de edituri cu recunoaștere academică în România, lucru noi.

Activarea butonului roșu pentru Educație devine așadar o necesitate pentru a ne asigura că societatea este pregătită să facă față schimbărilor și să progreseze în acest mediu agil și alert.

38 |

COVER STORY

Criza educației, efectul unei inerții în gândire Programele de studii, lucrurile care se învață la școală, sunt foarte des criticate ca fiind prea puțin ancorate în realitățile socio-economice. Uneori cu temei, alteori doar pe baza unor opinii neinformate sau insuficient informate, spune Elisabeta Stănciulescu. Și ea crede că școala livrează prea puțin din ce ar fi nevoie pentru ca absolvenții să devină actori sociali competenți pe piața actuală a muncii. Însă o gândire critică de bună calitate ne obligă ca, înainte de a judeca ceva și a căuta soluții mai bune, să privim atent la așteptările care se află în spatele criticilor pe care le formulăm. „Eu văd în spatele multor critici așteptări care ele însele nu sunt ancorate în dinamicile socioeconomice actuale. Așteptările ca, astăzi, cineva să acumuleze pe parcursul unui traseu școlar obișnuit de 8+ ani (liceu, programe universitare) doar, sau în primul rând, cunoștințe, competențe, atitudini și deprinderi cu directă aplicabilitate la un loc de muncă sau în alte domenii ale vieții – în vreme ce orice altceva e considerat «inutil» – sunt efectul unei inerții în gândire care ne ține pe loc și provoacă multe suferințe umane și consecințe societale nedorite care ar putea fi evitate”, subliniază sociologul. Da, așteptările acestea au fost legitime, apreciază ea, în primele etape ale proceselor de industrializare, când schimbările se produceau relativ lent. Dar ele au început să fie foarte serios zdruncinate încă din anii 1960, nu în România, ci în societățile cele mai avansate economic, unde experții au observat că schimbarea a devenit accelerată. Atunci, subliniază sociologul, a fost creat conceptul „capital uman” și tot atunci au luat amploare discuțiile despre criza școlii care nu mai reușește să pregătească forța de muncă necesară în economie. Așadar, problema nu e doar una a școlii românești, e una globală, și nu e recentă, are o istorie de mai bine de o jumătate de secol. „În România avem câteva particularități determinate de o inerție mai mare în gândire, care are în spate, pe de o parte, modele culturale vechi și, pe de altă parte, faptul că regimul comunist a alimentat artificial două iluzii. Mai întâi, iluzia stabilității și predictibilității – a fost unul dintre instrumentele ideologice prin care ni s-a inoculat ideea «superiorității» socialismului. Apoi, iluzia școlii care îi pregătește pe tineri «pentru viață și muncă» – expresie folosită masiv în ideologia

vremii –, oferindu-le cunoștințe, deprinderi practice și atitudini cu aplicabilitate directă. De aceste iluzii avem nevoie să ne despărțim, și cât mai repede”, avertizează Elisabeta Stănciulescu.

Astăzi, schimbarea e tot mai frecvent disruptivă, nu evolutivă Astfel, la modul cel mai pragmatic, îndeamnă ea, înainte de a căuta soluții pentru schimbarea școlii, trebuie să înțelegem realist în ce lume trăim și să schimbăm așteptările cu privire la școală: „Astăzi, schimbarea e tot mai frecvent disruptivă, nu evolutivă. Resursele naturale în scădere și obținute cu costuri tot mai mari, schimbările climatice, catastrofele naturale, progresele rapide ale inteligenței artificiale, răsturnările politice, reformele economice și juridice, protestele violente și puternice ale unor mase mari de oameni, migrațiile masive ori războaiele conduc frecvent la rupturi bruște cu trecutul. Experții vorbesc despre schimbare socială dramatică. Lumea muncii e direct și puternic afectată de toate acestea. A aștepta acum de la școală aceleași lucruri ca atunci când schimbările erau evolutive și relativ lente e nerealist, neproductiv și ne blochează în experimente care, după cum vedem, eșuează unul după altul. În actualul context socio-economic, niciun program școlar, fie el la nivel de liceu, școală de arte și meserii sau universitate, nu va mai putea «livra» multe cunoștințe și competențe direct aplicabile în lumea muncii, pentru simplul motiv că lucrurile se pot schimba dramatic în lunile/anii care trec de la momentul învățării școlare până la momentul inserției absolventului pe piața muncii”.

ELISABETA STĂNCIULESCU, sociolog, profesor universitar, coach

Specializarea timpurie, o capcană care produce handicap profesional pe termen lung În acest context, specializarea timpurie întrun anumit domeniu limitează perspectivele pe o piață a muncii aflată într-o continuă și rapidă schimbare, trage semnalul de alarmă coachulsociolog: „Mulți cred că problema poate fi rezolvată cu programe de scurtă durată, organizate prin cooperarea școală-companie: compania comunică nevoile pe care le are, școala/ universitatea organizează procesul de învățare, iar elevul/studentul semnează un contract cu compania pentru o perioadă determinată. | 39

COVER STORY

„Școala trebuie să recupereze, la alt nivel, tradiția cunoștințelor științifice fundamentale.”

termen scurt, nevoile companiei pot fi acoperite și iluziile tinerilor/părinților satisfăcute, schimbările disruptive îl vor aduce foarte repede pe angajatul respectiv în situație de incompetență sau inadecvare, iar el va trebui să intre într-un alt program de învățare. Iar atunci devine evidentă capcana pe care tinerii nu o văd când intră într-un sistem de specializare timpurie cu convingerea că le-a pus Dumnezeu mâna în cap (au asigurat un job care le place, câștigă bine, au colegi cu care se simt bine etc.). Ca să-și mențină statutul socio-profesional sau să construiască un altul, au nevoie să o ia de la capăt și să învețe altceva și exact specializarea care i-a făcut fericiți prea devreme îi poate împiedica, pentru că au acumulat prea puține alte cunoștințe și competențe care le-ar putea facilita reconversia profesională”. Nu doar indivizii, ci și companiile și societatea pierd din această cauză, subliniază invitata mea. Și chiar dacă nevoile de forță de muncă pot fi acoperite pe termen scurt, reconversia profesională a angajaților specializați prea devreme e foarte grea și necesită investiții foarte mari: „Oamenii spun «eu asta am învățat să fac», «nu știu să fac altceva», rezistența la învățare-schimbare e foarte mare, iar lacunele în fundamentele necesare pentru învățarea unei noi profesii sunt foarte greu – costisitor și pentru individ, și pentru companie/societate – de acoperit”.

Trei direcții pentru a crește relevanța școlii în raport cu lumea muncii Elisabeta Stănciulescu spune că, dacă reforma Educației ar depinde de ea, ar paria tot ce are pe trei direcții pentru a crește relevanța școlii în raport cu lumea muncii: cunoștințe teoretice fundamentale și gândire științifică; înțelegerea schimbării și deprinderi de învățare; atitudini.

1. Cunoștințe teoretice fundamentale și gândire științifică

Acest sistem poate funcționa foarte bine pentru recalificarea angajaților adulți. Însă e extrem de periculos pentru tineri: o școală care, astăzi, te specializează prea devreme face din tine un handicapat pe piața muncii, care e foarte dinamică. Nu, «handicapat» nu e un termen prea dur. Specializările profesionale timpurii în școală/universitate produc handicap. Chiar dacă, pe 40 |

În dezacord cu ce cred foarte mulți elevi, studenți, părinți și chiar unii profesori și angajatori, Elisabeta Stănciulescu argumentează că fundamentele teoretice ale fiecărei științe ar trebui să ocupe un loc foarte important în educație pentru a crește „relevanța sustenabilă” a acesteia în raport cu lumea muncii: „Școala trebuie să recupereze, la alt nivel, tradiția cunoștințelor științifice fundamentale. Știu că e contraintuitiv, iar ce spun va genera rezistență în foarte mulți, obișnuiți să critice școala ca «prea teoretică». Nu pledez în niciun caz pentru «teoria» rezumată în câteva definiții, clasificări și formule, a căror reproducere sau aplicare în rezolvarea unor probleme create artificial asigură note mari. Pledez pentru o școală care îi ghidează pe copii și tineri să acumuleze cunoștințe teoretice

COVER STORY

fundamentale multidisciplinare și interdisciplinare și să deprindă gândirea științifică. Disprețul «superior» pe care îl manifestă mulți pentru teorie/știință și grupurile de presiune constituite din mulți părinți, jurnaliști și, din păcate, chiar unii profesori în direcția supra-protecției copiilor și tinerilor împotriva unui dușman închipuit, eforturile intelectuale teoretice, contribuie masiv la scăderea calității educației și la criza capitalului uman pe piața muncii. «Nu există nimic mai util decât o bună teorie». Această afirmație a psiho-sociologului Kurt Lewin are, astăzi, cea mai clară validare. Orice nouă tehnologie, orice metodă nouă de lucru și orice produs nou apar nu ca revelații ale unor minți geniale care se trezesc într-o dimineață și spun «Evrika!», ci ca rezultat al combinării unor cunoștințe teoretice solide pe care le-au acumulat acele minți. Cu cât înțelegem și acumulăm mai multă teorie fundamentală (nu orice teorie), cu atât devenim mai flexibili mental și pragmatic, putem înțelege mai repede și mai bine cum funcționează noul aparat pe care trebuie să lucrăm, noul limbaj de programare, noua tehnologie, noua metodă etc. Altfel spus, cu atât cresc șansele să învățăm mai repede, să devenim noi înșine creatori de nou și să ne ancorăm mai repede în realitatea actuală a muncii, a cărei caracteristică definitorie e schimbarea rapidă și în direcții imprevizibile”.

2. Absolventul care înțelege schimbarea și știe de ce și cum să învețe continuu În opinia sociologului și profesorului Elisabeta Stănciulescu, „produsul” cel mai important pe care ar trebui să-l „livreze” școala angajatorilor e absolventul care înțelege schimbarea și știe de ce și cum să învețe continuu (studiu + antrenament): „Eu aș introduce în curricula obligatorie, de la grădiniță la școlile doctorale, o disciplină fundamentală numită Schimbare și învățare: de ce și cum învățăm și aș investi prioritar în pregătirea teoretică și practică a celor mai buni profesori pentru această disciplină”. La ce se referă, de fapt, acest cum învățăm? Elisabeta Stănciulescu explică: Cum să privească realist relația dintre plăcere și performanță în învățare. Cum să depășească rezistențele la învățare (studiu + antrenament). Cum să folosească emoțiile, și pozitive, și negative, ca resurse în învățare – da, emoțiile numite «negative» pot fi resurse foarte valoroase în procesele de învățare, cu condiția să învățăm să le privim și să le valorificăm în acest fel. Cum să facă dintr-un feedback, pozitiv sau negativ, o resursă în învățare. Cum să gestioneze timpul și energia ca să reușească

să studieze și să se antreneze până când învățarea chiar are loc – cei mai mulți cad foarte ușor în iluzia «știu» și efectul Dunning-Kruger. Cum să gestioneze relațiile ca să reușească în învățare. Cum să facă ei înșiși legătura dintre fiecare conținut citit/auzit/văzut și practicile sociale. „Companiile ar trebui să investească prioritar în programe de lungă durată cu același conținut pentru angajații actuali, care nu au învățat în școală aceste lucruri”, recomandă sociologul.

3. Cele șase atitudini indispensabile în deceniile care urmează Pe lângă cunoștințe teoretice fundamentale și deprinderi foarte bune de învățare, „bagajul” interior care va ajuta cel mai mult în secolul XXI conține șase atitudini indispensabile. Conform invitatei mele, acestea sunt: acceptarea schimbărilor dramatice (rapide și profunde, cu consecințe asupra identității) ca normale, pentru că acest tip de schimbare este acum o realitate omniprezentă și persistentă, iar nu o «criză» locală temporară; orientarea extinsă către dezvoltare (growth mindset extins), care poate fi condensată în «haideți să explorăm și să descoperim ce și cât de buni putem deveni în orice e nevoie să facem productiv și legal»; curajul emoțional: «Dacă ești dispus/ă să simți totul, poți face orice» (Peter Bregman); altfel spus, de-patologizarea așa-numitelor «emoții negative» ar trebui plasată în centrul programelor de învățare și de dezvoltare a inteligenței emoționale – acum, foarte multe programe fac exact opusul, cultivând o așa-zisă «gândire pozitivă» naivă, nerealistă, care îi vulnerabilizează pe tineri, în loc să-i facă mai rezilienți în fața schimbărilor dramatice; abordarea de tip «explorator într-un teritoriu necunoscut», care observă curios și atent lucrurile, produce ipoteze cu privire la consecințele acțiunilor sale în contextul dat, le testează și retestează, capitalizează experiența și integrează apoi ce a capitalizat în alte experiențe, tot cu titlul de ipoteză care trebuie testatăretestată; autonomia, a te considera primul responsabil pentru acțiunile tale și a-ți lua viața – inclusiv procesul de învățare, emoțiile, motivația etc. – în propriile mâini; a te raporta la orice fac alții ca la potențiale resurse (depinde de tine cum și pentru ce scopuri le folosești); spiritul de cooperare, hotărâre și libertate creativă pe care îl vedem, de exemplu, la oamenii care construiesc un oraș mai funcțional și mai frumos după un dezastru natural. | 41

COVER STORY

DRAGOȘ ILIESCU: „PE TĂRÂMUL DIGITALIZĂRII, ÎN MOD SPECIAL, SUNTEM RETROGRAZI!”

Alfabetizarea tehnologică, apa vie ce poate hrăni rezervorul de talente Între oportunități și provocări, riscuri și dileme etice, tehnologia a devenit tot mai prezentă și influentă în viața noastră de zi cu zi. Este evident că piața muncii se schimbă, profilul locului de muncă se schimbă. Specialiștii Forumului Economic Mondial (WEF) estimează, de exemplu, că în următorii 5 ani, 83 de milioane de locuri de muncă vor dispărea. Dar, în același timp, piața va contrabalansa cu circa 69 de milioane de locuri de muncă noi, ceea ce înseamnă că nu vorbim de un posibil risc de șomaj crescut, ci, mai degrabă, de o transformare majoră în cererea de abilități și competențe. În acest context, alocarea resurselor pentru educație și formare profesională constituie o strategie importantă pe termen lung, deoarece prin investiție în educație se creează capital uman de calitate. Sunt însă pregătite mediul de business și societatea în ansamblul ei să facă față acestor schimbări? Există suficiente programe de formare și educație care să ajute actualii și viitorii angajați să își dezvolte abilitățile în direcții ce vor rămâne relevante pentru piața muncii?

Răspunsul scurt e NU! Bine ancorat și în piața muncii, și în zona educațională, Dragos Iliescu este categoric, NU: „Știm cu toții că nu, evident, la momentul acesta nici societatea și nici mediul de business nu sunt întru totul pregătite pentru o astfel de schimbare. Însă...”. Înainte de a detalia răspunsul, cred că este oportun să vă reamintesc cine este Dragoș Iliescu și de ce l-am prezentat ca fiind „bine ancorat și în piața muncii, și 42 |

în zona educațională”. Dragoș Iliescu este doctor în psihologie, profesor la Facultatea de Psihologie și Științele Educației din cadrul Universității București, director al Școlii Doctorale de Psihologie și Științele Educației. Este, de asemenea, unul dintre fondatorii Asociației Române de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și fondatorul BRIO, prima platformă de testare standardizată din România. Intensa sa activitate academică și proiectele cu impact derulate în domeniul testării psihologice sau educaționale i-au adus și o remarcabilă reputație internațională: este expert în cadrul OECD (Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică), ce se ocupă cu realizarea testelor PISA, și a deținut mai multe funcții în cadrul

Comisiei Internaționale de Testare. A fost Președinte al International Test Commission (ITC), iar în prezent este Președintele Diviziei 2 - Evaluare Psihologică și Educațională, din cadrul Asociației Internaționale de Psihologie Aplicată. Printre puținii specialiști din țară certificați în psihometrie, Dragoș a coordonat proiecte importante legate de teste, testare și evaluare, în principal în Europa de Sud-Est, dar și în Asia de Sud-Est, Africa, Orientul Mijlociu și America de Sud. Este National Research Coordinator pentru România în proiecte internaționale de testare comparativă, precum TIMSS (Trends in International Mathematics and Science Study) și ICCS (International Civic and Citizenship Education Study).

COVER STORY

Este autor sau coautor a peste 125 de lucrări publicate internațional la cele mai prestigioase edituri, printre care Cambridge University Press și Oxford University Press. Așadar, cât de bine sunt ancorate în realitățile pieței muncii estimările specialiștilor WEF și ce nuanțe ar trebui să surprindem în detalierea categoricului NU?

Ușor forțat, într-un mod alarmant „În primul rând, aș vrea să o spun răspicat: aceste mult trâmbițate schimbări sunt mai puțin galopante decât sunt prezentate de obicei. Se vorbește într-un ton alarmist despre schimbarea tehnologică și complicata tectonică pe care o va produce în piața muncii. Și nu se vorbește de azi sau de ieri, de cel puțin 10 ani se vorbește serios despre asta, ca și cum a doua zi s-ar și întâmpla... În 2011, Forumul Economic Mondial ne spunea că în 10 ani vor fi dispărut deja 40% din meseriile practicate atunci. Asta înseamnă ca în 2021 ar fi trebuit să consemnăm dispariția. Ați observat cumva așa ceva?!... Evident că trecem prin schimbări, dar eu cred că ele vor fi mai treptate decât se crede și că, deși vor fi disruptive pe multe paliere, vom avea suficient timp pentru a ne adapta fără a o resimți drept criză”, domolește valul de îngrijorări Dragoș Iliescu.

Mediul de business luptă, societatea doarme Totuși, revoluția de care vorbim nu se referă strict la utilizarea tehnologiei, ci și la transformarea modului în care o organizație sau o societate funcționează și interacționează. Iar din această perspectivă, Dragoș confirmă, vom înainta în ritmuri diferite. Pentru că, dacă în business concurența este nemiloasă și orice întârziere în adaptare poate duce la pierderea poziției sau chiar a întregii afaceri, societatea încă își permite să fie lentă, să opună rezistență la schimbare: „Aș atrage atenția asupra faptului că «mediul de business» și «societatea» o să alerge în această problemă cu viteze diferite. Mediul de business, în general, este neiertător cu lipsa de performanță: concurența e pe viață și pe moarte și cine nu se adaptează suficient de repede își va pierde poziția și, probabil, «viața». Societatea în schimb ... societatea este teribil de inertă, mai ales cea din România. Pe tărâmul digitalizării, în mod special, suntem retrograzi: mai toate studiile ne situează pe ultimul loc în Europa în digitalizare – nu doar în infrastructură, ci, de asemenea, în competențele

digitale ale populației”. O rază de speranță există însă, crede Dragoș - mediul de afaceri și societatea nu sunt două entități complet separate, iar, la nevoie, mediul de business, cu propriile resurse, va găsi forța necesară ca să contrabalanseze dezinteresul și somnolența socială: „Sigur că da: mediul de afaceri și societatea nu sunt complet disjunse – mediul de business trebuie să atragă de undeva forța de muncă. Iar businessul a știut întotdeauna să își atragă talentele de care a avut nevoie, atunci când a avut cu adevărat nevoie. Din fericire, România are în continuare un rezervor bun de talente care ar intra în joc dacă aceste schimbări s-ar accelera”.

Dincolo de stereotipurile profesionale Dar, apasă butonul roșu Dragoș, în condițiile în care astăzi tehnologia este omniprezentă, competențele digitale sunt esențiale oriunde și oricând și, din păcate, nu avem destule oportunități de învățare. Asta și pentru că aceste competențe asociate cu tehnologiile avansate nu sunt de regulă asimilate în programe formale: „Sigur, avem programe universitare dedicate tehnologiei, în marile universități generaliste sau în domeniul ingineresc. Dar acestea au existat dintotdeauna și nu despre ele vorbim, nu despre ingineri, programatori etc. Vorbim mai degrabă despre faptul că e nevoie de competențe digitale (sau în sens mai larg asociate cu tehnologia) ca parte integrantă a repertoriului de competențe pe care trebuie să îl aibă meseriile care nu sunt în primul rând «inginerești». Competențele digitale sunt competențe transversale: nu se învață ca atare în școală sau în facultate, se deprind mai degrabă în alte modalități decât prin educație formală”. De exemplu, cei mai mulți dintre noi nu asociem profesoratul cu ingineria. Cel puțin stereotipul acesta este: profesorii nu prea au nevoie de competențe tehnice. Și totuși, ne-a provocat Dragoș să gândim mai profund: „Vă puteți imagina un profesor bun astăzi – nu, un profesor măcar decent – fără competențe digitale? Cum pregătește o lecție, cum o face atractivă pentru o generație de nativi digitali, cum utilizează aceste tehnologii moderne în documentare, predare, evaluare, interacțiune cu elevii și părinții?”. Răspunsul este simplu – prin competențe digitale, dobândite însă prin resurse și experiențe ce țin mai degrabă de propriile proiecte de dezvoltare personală și profesională.

DRAGOȘ ILIESCU, doctor în psihologie, profesor la Facultatea de Psihologie și Științele Educației din cadrul Universității București, directorul Școlii Doctorale de Psihologie și Științele Educației. Este, de asemenea, unul dintre fondatorii APIO și fondatorul BRIO

| 43

COVER STORY

Școala nu-i capabilă să dezvolte un rezervor de talente Temelia în dezvoltarea capitalului uman rămâne însă educația formală. Care sunt deficiențele cu care se confruntă în prezent sistemul de învățământ în ceea ce privește furnizarea unei educații care să sprijine integrarea în piața muncii? „Eu cred că sistemul de învățământ este unul dintre cele mai puțin permeabile la schimbare din toate sistemele pe care ni le putem imagina”, susține Dragoș Iliescu, iar asta e valabil nu doar în România, e valabil în toată lumea. Dar în România „parcă e mai acut, sau poate doar ne doare pe noi mai tare”. Iată și de ce: „Sistemul preuniversitar este aproape complet pierdut din acest punct de vedere (în România la fel ca prin alte părți), iar în zona universitară, în general, lucrurile nu stau foarte diferit. Sigur, există în anumite (nu multe) universități dorință și putere de flexibilitate și

Pe tărâmul digitalizării, în mod special, suntem retrograzi: mai toate studiile ne situează pe ultimul loc în Europa în digitalizare. de evoluție accelerată și există, de asemenea, mici enclave de specialiști care împing schimbarea. Dar, comparativ cu ce vedem în alte țări (și, ca să fiu mai clar, nu ne interesează «alte țări», ci țările cu care ne comparăm direct, în a căror ligă vrem să jucăm!), în România, în general, nu se furnizează educație care să dezvolte un rezervor de talente în acest domeniu”. O opinie asumată, care explică, dintr-un anumit punct de vedere, și ultimele statistici ale Organizației Mondiale a Muncii (OIM), conform cărora numărul tinerilor din întreaga lume care nu au un loc de muncă, nu urmează o formă de învățământ sau o formare profesională se află, în prezent, la cel mai ridicat nivel din 2005.

O forță de muncă ignorată, potențial neexploatat În România, potrivit celor mai recente date transmise de Institutul Național de Statistică, rata șomajului în rândul tinerilor cu vârsta cuprinsă între 15 și 24 de ani este de aproape 22%. Dacă adăugăm și acel 40%, rata tinerilor absolvenți care lucrează în alt domeniu decât cel pentru care s-au pregătit, avem imaginea perfectă a prăpastiei dintre educație și piața muncii 44 |

și a modului haotic în care este dirijat învățământul românesc. Tinerii aceștia sunt forță de muncă ignorată, potențial neexploatat, deci capital uman risipit. Cauzele le știm. Dar îi putem recupera, reabilita (măcar parte dintre ei)? Practic, poate afecta tehnologia modul în care ne raportăm la educație și la creșterea capitalului uman? Tinerii NEET (Not in Education, Employment, or Training), adică cei care nu au un loc de muncă, dar nici nu urmează o formă de învățământ sau o formare, sunt o problemă generalizată pe mapamond, confirmă Dragoș Iliescu, și sunt o problemă mai mare în țările mai dezvoltate decât în cele în curs de dezvoltare. „Deci, ca să fac haz de necaz, e un indicator al faptului că suntem în lumea bună”. Acum, cu seriozitate despre o problemă serioasă: „da, acești tineri – și chiar compatrioți mai puțin tineri – pot fi recuperați din perspectiva competențelor transversale, cele legate de digitalizare și tehnologie printre ele. Dar nu uitați că impactul în astfel de situații în care avem o resursă umană fundamental inertă, ține exclusiv de efortul financiar care este alocat și de înțelepciunea cu care acest efort financiar este utilizat pentru a avea impact. Ce încerc să spun este că da, eu cred că alocând bani în programe bine gândite, această bucată de capital uman poate fi recuperată. O să îmi comunic însă explicit scepticismul că România va face așa ceva: nu văd nici resursele și nici programele bine gândite și nu văd nici posibilitatea ca ele să apară la orizont în viitorul apropiat”. Probabil tot mediul de afaceri va interveni, crede Dragoș, și atunci doar punctual pentru a rezolva propria problema, adică lipsa de angajați cu o anumită competență de acest tip: „Într-un fel e bine, că există această co-interesare. Pe de altă parte, o companie privată are o misiune pentru propriul acționariat și nu pentru toată România. Nu e realist să așteptăm de la mediul de afaceri rezolvarea unei probleme care este generalizată în România!”.

O zonă dureroasă pentru România Și atunci, un proces de alfabetizare tehnologică ar putea fi o soluție? „Alfabetizarea tehnologică este absolut critică și aș face tot posibilul ca programele de acest fel să devină realitate în România. Zona aceasta de alfabetizare funcțională („literație” îi spunem de regulă, chiar dacă da, știu, acest cuvânt nu există [încă] în DEX) este o zonă dureroasă pentru România. Facem abstracție de alfabetizarea lingvistică și de cea numerică și ne concentrăm pe cea științifică – iar aici studiul PISA al OECD ne arată cât de slab este pregătită societatea românească pentru a înțelege cum funcționează lucrurile din jurul nostru: o civilizație tehnologică pe care mai puțin de 20% dintre români o înțeleg la nivel bazal și sub 1% o înțeleg ceva mai profund – aceasta este o rețetă pentru dezastru”.

COVER STORY

Q&A: STEM, o rețetă pentru succes în viață, o ușă către oportunități extraordinare în carieră Promovează gândirea critică și rezolvarea de pentru a juca în mod convingător jocul în zona probleme, dezvoltă abilități tehnologice, abordează științei și tehnologiei. Vorbim aici nu doar de provocări globale, promovează egalitatea de gen și înțelegerea domeniului, ci de stăpânirea aparatului încurajează învățarea pe tot parcursul vieții. academic care te face funcțional în aceste domenii Sunt doar câteva dintre atributele educației STEM, – în mod special matematica, limbajul universal al un tip de educație care se concentrează pe patru științei. Așadar, e vorba de o educație intensivă în zona de matematică, științe ale naturii (e.g., fizică, domenii principale: Știință (Science), Tehnologie (Technology), Inginerie (Engineering) și Matematică chimie, biologie), tehnologie (e.g., robotică) etc. (Mathematics) și care oferă o abordare holistică a Aceasta este zona din piața muncii cu cea mai învățării. subțire pătură de talente, așadar cei care stăpânesc Educația STEM este un concept despre care la noi acest domeniu sunt din start mai angajabili. În plus, în țară a început să se vorbească destul de recent, dar de vreme ce schimbările în piața muncii au loc în care ar putea deveni, susțin specialiștii, un punct mod special mânate înainte de aceste domenii, cei cheie în pregătirea tinerelor generații pentru viitor. care joacă acest joc sunt mai versatili – deci nu doar Promotor și susținător al educației STEM de că sunt acum mai angajabili, ci vor rămâne (și) mai angajabili și pe viitor. calitate, l-am provocat pe Dragoș ca, în secțiunea Q&A, să așezăm cărțile pe masă și să vorbim deschis despre acest sistem, să pătrundem chiar și în zonele Un studiu Dell spune că 85% dintre meseriile care vor mai puțin comode. Pentru că vrem să înțelegem clar exista în 2030 nu au fost încă inventate. Așadar, cum poate de ce această abordare educațională pregăti educația STEM tinerii pentru provocările îi ajută pe copii să țină pasul cu și oportunitățile tehnologice ale viitorului? schimbările, să se adapteze Eh! După cum spuneam și mai din mers, dar, mai ales, să le devreme, sunt predicții hazardate și ofere șansa de a se menține senzaționaliste. Mai sunt doar 7 ani permanent în prima ligă a până în 2030, chiar credeți că o să apară în 7 ani atât de multe meserii rezervorului de talente. noi încât să fie de 5-6 ori mai multe decât cele actuale? Eu nu cred. Pentru început, te rog să-mi evidențiezi care sunt avantajele Dar dincolo de asta: educația STEM este critică pentru majore ale dezvoltării abilităților indivizi, pentru națiune și STEM în comparație cu alte tipuri de educație? pentru societatea umană Competențele în general. Iau pe rând STEM califică aceste trei paliere. o persoană

| 45

COVER STORY

Pentru indivizi educația STEM este importantă căci îi înarmează cu exact acele competențe care știm că sunt și vor continua să fie cerute. Generează actori versatili în piața muncii și cu activism (ceea ce în engleză se numește „agency”) și încredere în sine în domeniile de graniță. Este o rețetă pentru succes în viață, oportunități masive în carieră, succes financiar etc. Nu o să vă vină să credeți, dar studiile arată că efectul indirect al educației STEM este printre altele și într-o viață mai lungă și mai sănătoasă. Pentru națiune educația STEM este importantă, pentru că bătălia economică aici se duce. Fără o piață a muncii calificată în exact acest domeniu, nu ai cum dezvolta o economie credibilă în mileniul 3. Iar dacă nu dezvoltăm o economie bazată pe acest tip de avans, rămânem într-o periferie de consum, cu un standard de viață pe măsură și cu o voce, în corul națiunilor, tot pe măsură. Pentru umanitate, în general, este important pentru că, trebuie spus răspicat, nu toată lumea poate să dezvolte competență în domeniul STEM. Ar fi bine să se poată, dar nu se poate: talentul, inclusiv abilitățile cognitive necesare pentru performanță superioară în acest domeniu, sunt distribuite inegal în populație. Sunt copii de care aceste eforturi se vor prinde și copii de care nu se vor prinde – și de aceea este cu atât mai important ca toți cei care pot merge în această direcție, să meargă. Fiecare copil care ar fi putut să aibă o carieră STEM și care ratează acest drum este, cred eu, o pierdere pentru umanitate. Sunt voci care susțin că direcționarea excesivă a tinerei generații către materiile din zona științei și tehnicii poate duce la o subestimare a importanței domeniilor vocaționale sau umaniste. Or creativitatea și inovația, de exemplu, specifice domeniilor artistice, sunt abilități esențiale în noua lume a muncii. Poate fi acesta un dezavantaj al educației STEM? Cum încurajează, practic, educația STEM creativitatea și inovația și toate celelalte abilități soft, atât de necesare în această etapă, aproape un maraton de reziliență? 46 |

Eu cred că este o falsă problemă. STEM nu descurajează inovația și creativitatea. Inovația și creativitatea nu sunt apanajul exclusiv al umanioarelor. Este loc de creativitate debordantă în domeniul științei – sau are cineva impresia ca Albert Einstein, Richard Feynman sau alții ca ei au fost niște ursuzi încuiați? Cât despre inovație în domeniul tehnic, nu cred că e cazul să argumentez ceva – e suficient să ne uităm de jur împrejur. Ce este adevărat este că un om complet nu poate fi complet desprins de artă, filosofie, istorie – partea care de regulă nu este inclusă în educația STEM și care e văzută uneori antagonic. Avem fel de fel de invenții astăzi care încearcă să unească aceste două domenii – precum

joacă, distracție etc. Nu cred că există dubii că utilizarea lucrativă a tehnologiei, de exemplu în cazul unui școlar pentru a studia, este benefică. Și nu cred că există părinte pe lumea asta care să spună „nu contează că tu citești acum pe tabletă o carte, două ore înseamnă două ore, oprește tableta”! Cred că discuțiile despre cyber-dependență și despre numărul maxim recomandat de ore de contact cu ecranul au evoluat foarte mult în ultimii 4-5 ani, spre mai multă flexibilitate și relativizare. În fine, nu aș blama doar tânăra generație – există la fel de bine adulți care lucrează 10-12 ore pe zi în fața ecranului, iar dacă asta este ceea ce e cerut de munca lor, nu discutăm despre dependență.

Pentru indivizi educația STEM este importantă căci îi înarmează cu exact acele competențe care știm că sunt și vor continua să fie cerute. STEAM, unde A desemnează Artele, suplimentar față de STEM. Și asta cred că e artificial – până la urmă ce face educația STEM nu este să te ducă doar în direcția tehnologiei, ci mai degrabă în direcția tehnologiei: dacă un elev poate și dorește să studieze aspecte suplimentare, pentru a se împlini ca om, este grozav – dar STEM stă pe primul loc. De asemenea, spunem despre tânăra generație că este dependentă de deviceuri. Din nou, direcționarea excesivă către materiile din zona științei și tehnicii, care implică folosirea în exces a tehnologiei, poate crește această dependență și deci, adâncirea problemelor cu care o tot asociem – persoane inteligente dar comode și singure, mai fragile emoțional, individualiști etc? Dependența de tehnologie – de deviceuri în mod special – este agasantă la tânăra generație atunci când este utilizată fără un scop lucrativ: pentru

În concluzie, pentru a rămâne sau a fi relevanți pe piața muncii, dar, totodată să putem păstra un echilibru sănătos între profesie și viață, care ar fi abilitățile și atitudinile socioemoționale cele mai importante, spre care ar trebui să ne concentrăm atenția, indiferent de vârstă, gen, statut ori rol? Competențele socio-emoționale sunt un cu totul alt teritoriu decât competențele STEM, este adevărat. Competențele STEM sunt „tehnice” mai degrabă, pe când cele socioemoționale sunt contextuale, în sensul că ele facilitează crearea unui anumit context de muncă, interacțiune, viață. Îmi e greu să spun care anume (și singură!) competență socio-emoțională ar fi mai importantă – pentru a nu face așa grozăvie aș numi în mod special două: autoreglarea emoțională și „grit”, capacitatea aceea motivațională care te face să lucrezi sistematic, neobosit, către un scop care are semnificație pentru tine.

ORGANIZATIONAL CULTURE

DIANA MIȘA:

„Dezvoltarea capitalului uman este un factor cheie în succesul companiei” DIANA MIȘA, Director Executiv OTP Bank România

Investiția în oameni este o piatră de temelie pentru succesul și creșterea oricărei companii. Oricare ar fi industria sau dimensiunea afacerii, angajații sunt resursa cea mai valoroasă și esențială. Oamenii nu sunt doar angajați, ci și creatori de valoare, inovatori și ambasadori ai culturii organizaționale. De aceea, companiile ar trebui să facă investiții semnificative în dezvoltarea și susținerea angajaților lor, de la beneficii tangibile precum creșterea productivității și rentabilității la aspecte mai subtile, cum ar fi consolidarea reputației și atragerea celor mai bune talente pe piața muncii. Am stat de vorbă despre toate acestea cu Diana Mișa, Director Executiv OTP Bank România. Cum investește OTP Bank România în oameni, cu ce obiective și cu ce rezultate? Suntem o organizație care și-a asumat responsabilitatea față de angajați în aceeași măsură în care face acest lucru și față de clienți. Poziționarea noastră de angajator responsabil este formalizată ca obiectiv strategic de business, precum și

48 |

de MIRABELA ANGHEL

ca unul dintre cei trei piloni ai Strategiei de Sustenabilitate OTP Bank România. Din această perspectivă, abordăm investiția în oameni în mod structurat, considerând dezvoltarea capitalului uman un factor cheie în succesul companiei. Investiția în oamenii noștri se realizează astfel, considerând obiective specifice proceselor de HR, de la recrutare și dezvoltare, la evaluarea nivelului de implicare a angajaților în activitatea proprie, de la diversitate și incluziune la prioritizarea îmbunătățirii stării de bine a tuturor în organizație. Urmărim, de asemenea, cu mare atenție, impactul a tot ce facem în cultura organizațională. Rezultat al modului cum ne comportăm, ca echipă, pornind de la felul cum acționează fiecare în parte, ca individ, analizăm constant comportamentele organizaționale și găsim metodele de a le adapta astfel încât să avem rezultatele la care aspirăm și să ne fie bine, împreună, ca echipă. Investiția în oameni, la nivel organizațional, este poate la fel de dificil de cuantificat ca investiția în sănătatea

proprie, la nivel individual. Faptul că angajații OTP Bank sunt implicați în tot ce înseamnă viața organizației – de la business, la cercetări, de la voluntariat la proiecte cross-funcționale, - că rezultatele financiare sunt bune și clienții mulțumiți, în pofida contextului actual, ne determină să credem că suntem pe drumul cel bun și ne încurajează să continuăm să investim în tot ce aduce valoare experienței clienților și colegilor noștri. Cum măsurați și evaluați rezultatele acestor investiții și cum le corelați cu rezultatul final, atât din punct de vedere al resursei umane cât și al performanței financiare? Analizăm în profunzime toate aspectele legate de angajați, atât prin cercetări interne, cât și externe, cu instrumente proprii sau oferite de furnizori specializați. Studiul extensiv al multor factori care pot avea impact asupra angajaților este un obicei bun, pe care-l practicăm constant – de exemplu, o dată la câțiva ani facem sondaje privind cultura organizațională, anual derulăm sondajul privind satisfacția și

ORGANIZATIONAL CULTURE

angajamentul angajaților, iar oricând este nevoie realizăm cercetări specifice, dedicate. Filozofia noastră de angajator și propunerea de valoare pe care am dezvoltat-o au fost, de asemenea, create în urma unui demers major de cercetare ce a inclus peste 11.000 de participanți. Aceeași abordare o avem și pentru clienți, fiind mereu atenți la experiența lor, la feedbackul oferit, la îmbunătățirea relației lor cu banca noastră. Subliniez acest lucru pentru a evidenția faptul că avem o abordare sistemică, cu instrumente similare, pe categorii variate de publicurițintă. Revenind la cercetările interne, acestea sunt întotdeauna urmate de planuri de acțiuni, a căror implementare este monitorizată și, practic, e un ciclu normal, care ajunge din nou în punctul cercetării și analizării în profunzime a feedbackurilor obținute, și așa mai departe. Practic, analizăm percepția colegilor în momente relevante ale relației lor de angajare (recrutare, integrare, dezvoltare, promovare, planificare a carierei, etc.), iar pentru noi, feedbackul bun este chiar rezultatul pe care îl obținem în urma investiției făcute. Din perspectiva de angajator, doar prin încurajarea și dezvoltarea continuă a unui stil de leadership constructiv, umanistîncurajator, putem să creăm premisele rezultatelor ambițioase de business pe care ni le propunem anual. La nivelul membrilor echipei, avem semnale consistente privind aprecierea abordării noastre. Deși ne aflăm într-o perioadă în care contextul actual al băncii este unul special, stabilitatea echipei, faptul că avem colegi care aleg să-și continue cariera și dezvoltarea profesională alături de noi, ne dă încredere să continuăm pe acest drum. Care este semnătura dvs. organizațională distinctivă care v-a transformat dintr-un simplu angajator în constructor de capital uman? Diversitatea actuală de opțiuni ocupaționale face mai dificil de generalizat ideea că o industrie e mai atractivă decât

alta, cu excepția celei IT. Oamenii aleg În noul context din piața muncii, în care azi unde și cum lucrează în funcție de un retenția angajaților, motivarea, implicarea, mix atât de variat, încât nu mai vorbim de loialitatea sunt sarcini tot mai dificile pentru industrii atractive, ci de companii și culturi un angajator, investiția în oameni este adevăr organizaționale dorite, care răspund unor sau provocare? Adevăr, dacă e să privim din unghiul așteptări clare și ferme ale candidaților. Pornind de la acest lucru, ne-am adaptat participantului la joc, dar o adevărată strategia, mai ales din 2019 încoace, către provocare, în business, zi de zi. una centrată pe experiența umană, care Abordarea noastră este una integrativă, a integrat și a aliniat sistemele, procesele menită să contribuie la o creștere și capitalul uman, pentru a susține atât sănătoasă și sustenabilă a afacerii. structura organizațională necesară Acest lucru presupune convergența modelului de business actual, precum și acțiunilor dedicate angajaților cu a cultura noastră organizațională profund celor dedicate clienților. Ajustarea umanistă. Factorul uman a fost cheia modelului de afaceri este un proces rezilienței noastre în perioada dificilă a continuu de evoluție, în care testăm și ultimilor ani, când am experimentat experimentăm în funcție de feedbackmomente de criză prin care am putut trece urile clienților, îmbunătățindu-le doar împreună. Am privit în perspectivă acestora experiența cu OTP Bank. și am asigurat tranziția de la nivel Astfel, ajungem și la o discuție despre ce individual de semnificație și performanță cultură organizațională construim și ce către formarea de echipe performante și capabilități organizaționale dezvoltăm antifragile, ca o condiție necesară unei pentru a crea un ecosistem ce susține atât propuneri cu adevărat valoroase pentru aspirațiile oamenilor, cât și rezultatele colegi și clienți. băncii. Practic, vorbim despre cum Toate acestea s-au translatat în acțiuni cu, construim echipe performante, ce pentru și despre oamenii OTP, construind tipuri de conversații avem cu clienții un spirit unic, o cultură organizațională și cu colegii, cum ne comportăm unii sănătoasă. Volatilitatea contextului cu ceilalți și cum ne susținem reciproc actual al băncii poate fi privită și ca un ca să ajungem la scopul comun asumat, test al rezultatului pe care l-am obținut. valoros și pentru companie, și pentru Continuăm să fim profund atașați valorilor fiecare dintre noi. asumate și promisiunilor făcute, chiar Cât despre noutatea contextului de dacă anumite obiective strategice s-au pe piața muncii, cred că am reușit să transformat de la jumătatea anului 2023. depășim etapa marilor surprize, cele Astfel, responsabilitatea ca angajator și-a cu șocuri majore, așa cum au fost anii extins conținutul, printr-un angajament 2020-2022. Este o piață constantă în personalizat și adaptat etapei. Acesta dinamica sa, în care a te aștepta să se presupune sprijinirea liderilor OTP în așeze lucrurile, să fie calm și stabilitate a efortul de a crește reziliența echipelor devenit mai degrabă utopic. Provocarea lor, apoi asigurarea pentru fiecare coleg a acum constă în a adresa personalizat unui acces sporit la informațiile specifice nevoile celor pentru care produci valoare, perioadei pe care o traversăm și, nu în clienți și angajați, în a fi agil și a excela în ultimul rând, sprijin personalizat pentru managementul schimbărilor, a asigura situațiile speciale, critice, acolo unde este stabilitatea oamenilor și a echipelor cazul. prin crearea unui scop comun atractiv, Semnătura noastră organizațională toate acestea în timp ce călătorești cu distinctivă este #otpmindset, o filosofie viteza impusă de un traseu în continuă de angajator și un mindset de creștere reconfigurare. Am reușit în OTP Bank personalizat, care pune oamenii în centru, România să avem azi, acum, o echipă le dă autonomie, șanse și oportunități formată din oameni care au aceste egale, într-un mediu dinamic cu o creștere abilități extraordinare, care se adaugă competențelor lor profesionale certe. accelerată de business. | 49

CAPITAL UMAN

ALINA RĂDULESCU:

„În toate perioadele de criză, ifm a reinvestit profitul astfel încât niciun angajat să nu aibă de suferit” de MIRABELA ANGHEL

Construirea și gestionarea capitalului uman reprezintă nu doar temelia, ci și inima fiecărei companii, sculptând traiectoria sa în lumea afacerilor. Prin investiția în dezvoltarea competențelor și valorilor angajaților, o companie nu numai că își crește productivitatea și inovația, ci și construiește o comunitate solidă, bazată pe încredere și colaborare. Această legătură profundă între angajați și organizație devine fundația pe care se clădește succesul pe termen lung, transformând o afacere simplă într-o entitate viabilă și înfloritoare în universul complex al economiei moderne. Alina Rădulescu, HR Manager la ifm efector/prover ne-a dezvăluit care sunt modalitățile prin care compania pe care o reprezintă a investit în oameni, care au fost motivele din spatele acestor acțiuni, dar ne-a spus și care este – din punctul său de vedere - stilul de leadership care te ajută să crești capitalul uman până la un

nivel la care acesta să devină un avantaj competitiv. Cu ce mijloace și metode a investit compania dumneavoastră în dezvoltarea capitalului uman? Care au fost rațiunile fundamentale care au stat la baza acestor inițiative? Ce așteptări ați avut în privința acestor investiții și ce rezultate sau beneficii ați obținut ca urmare a acestor acțiuni concentrate pe resursele umane ale organizației dumneavoastră? Ifm este o companie de familie, așadar valorile umaniste sunt centrul filosofiei noastre și a culturii organizaționale pe care o trăim. În toate perioadele de criză economică sau socială, ifm a reinvestit profitul astfel încât niciun angajat să nu aibă de suferit în vreun fel. Suntem printre puținele companii care nu a făcut disponibilizări în astfel de perioade, ci dimpotrivă, a păstrat investițiile în dezvoltare și well-being.

Turneul intern de volei pe nisip (pe terenul din curtea fabricii) 50 |

Dance with #ifmily (pauză de dans, în producție)

Am continuat să investim în traininguri și dezvoltare pentru angajații noștri, să păstrăm pachetele de beneficii la un nivel securizant și cât mai util. În locația din Sibiu focusul este acum de a păstra cele mai bune beneficii pentru colegii noștri (utile și adaptate și nevoilor diverse: asigurare de sănătate, tichete de masă la valoare maximă, subvenții pentru sport, cantină subvenționată, etc ) cât și de a oferi programe de dezvoltare și învățare pentru angajații direct productivi (traininguri tehnice, academie internă de formare profesională, ateliere de dezvoltare personală, etc). De asemenea, am extins numărul pozițiilor de part-time adresate studenților, prin aceasta oferind și colegilor noștri seniori oportunitatea de a fi mentori și de a-și pune amprenta în formarea noii generații într-un mod adecvat cerințelor tehnologice actuale..

CAPITAL UMAN

Care este acel stil care te ajută ca lider să crești capitalul uman până la un nivel la care acesta să devină un avantaj competitiv eficient, real? Un stil uman, apropiat de angajați; cu o ierarhie extrem de simplă, cu o politică a ușilor deschise, a transparenței în comunicare și a egalității la nivel uman.

Alina Rădulescu, HR Manager la ifm efector/prover

Care este semnătura dvs organizațională distinctivă care v-a transformat dintr-un simplu angajator în constructor de capital uman? #ifmily „semnăm” noi și reprezintă angajamentul nostru de a contribui la o lume mai bună. De când am deschis prima fabrică în Sibiu, am încercat să arătăm oamenilor că se poate face producție și altfel, adică alocând importanță și spațiu „reîncărcării bateriilor”, prin pauze de conectare și prin alocarea de timp din orele de muncă pentru joc, conexiuni, relaxare și învățare.

În contextul actual al pieței muncii, caracterizat prin provocări crescânde legate de retenția angajaților, motivare, implicare și loialitate, este investiția în capitalul uman o necesitate esențială sau o provocare majoră pentru angajatori? În cei 8 ani de prezență pe piața din Sibiu ne-a fost confirmat faptul că investiția în oameni este un adevăr, care generează cel mai bun rezultat în termeni de retenție și grad de implicare (engagement). Așadar vom continua acțiunile noastre constând în evenimente destinate conectării (intra și inter departamentale), dar și învățării și dezvoltării abilităților personale, pentru a putea susține reziliența personală, într-un viitor atât de dinamic și incert.

Competiția internă „M-am pierdut, scoate-mă de aici” Ați evaluat rezultatele acestor investiții? Cum le corelați cu rezultatul final, atât din punct de vedere al resursei umane cât și al performanței financiare? ifm a reusit în 2023 deschiderea celei de a doua locații în Sibiu, datorită rezultatelor foarte bune obținute în cei 8 ani de prezență în Sibiu. Așadar, sprijiniți de o echipă ca o familie, de o rată de retenție foarte bună, de o cultură organizațională sănătoasă, bazată pe investiția în starea de bine a angajaților (mediu și condiții de lucru, dezvoltare personală și profesională, beneficii care adresează o gamă largă de nevoi) continuăm să scriem o poveste de succes, care se datorează exclusiv oamenilor.

„Stilul de lidership care te ajută să crești capitalul uman până la un nivel la care acesta să devină un avantaj competitiv, eficient este un stil uman, apropiat de angajați; cu o ierarhie extrem de simplă, cu o politică a ușilor deschise, a transparenței în comunicare și a egalității la nivel uman” Alina Rădulescu, HR Manager la ifm efector/prover | 51

ÎNVĂȚARE CONTINUĂ

BEATRICE ENE:

„Explorăm cunoașterea, inspirăm dezvoltarea”

Țineți minte prima zi la un job nou? Senzația aceea unică de curiozitate, explorare, bucurie în care se amestecă o frică imensă de eșec și de necunoscut? Iar ca lideri de echipe, știți cu siguranță presiunea de a livra cu acel om nou rezultate vizibile cât mai curând. Pentru că aveți nevoie de angajați buni, deștepți, pe care să îi integrați în procesele companiei și să aveți KPI pozitivi la final de an, nu? Asta face Expert123. E partenerul companiilor care au nevoie de rezultate în zona de comunicare, marketing și vânzări. Am stat de vorbă cu Beatrice Ene, Managing Director and Head of Training al companiei Expert123 despre programele țintite pe care le creează, dar și despre cum reușesc ei să instruiască angajații ca să obțină rezultate bune într‑un timp scurt.

Expert123 a creat, spuneți dvs., traininguri specializate care merg direct la țintă și te învață exact ce ai nevoie. Povestiți‑ne concret ce programe ați dezvoltat și cui se adresează. Oferim programe personalizate, de diferite niveluri de dificultate, pentru marketing digital, copywriting și content writing, vânzări și negocieri de contracte, suport de vânzări/call center și team management, cursuri de leadership, public speaking și organizare de evenimente. În funcție de specificul lor, cursurile noastre au o lungime care variază între 2 și 60 de ore, sunt 100% adaptabile companiei pentru care lucrăm. La finalul cursului participanții primesc de la noi suportul de curs și recomandări de dezvoltare pentru viitor. Ca feedback, clienții noștri ne‑au spus că au o performanță mai bună a angajaților, moral mai ridicat, o atmosferă colaborativă și, nu în ultimul rând, o satisfacție sporită a 52 |

de MIRABELA ANGHEL clienților tradusă prin retenție și creșterea cifrei de afaceri. Eu sunt Head of Training și am experiență în management, marketing, organizare de eveniment, mass media și PR; am, de asemenea, peste 10 ani de când coordonez zilnic clienți de pe cinci continente și ce pot să vă spun este că o echipă bună e o echipă care se completează și care are skilluri de comunicare și vânzări. Am performat doar în momentul în care am realizat că trebuie să avem un set de aptitudini și o echipă constantă. Iar motivul pentru care nu reușeam asta era modul în care (nu) reușeam să îi facem pe oameni să se simte incluși. Practic, să le alungăm teama aceea de eșec pe care o au la început. Și asta o faci prin training – îi arăți omului cum să livreze performanță și îi dai uneltele să facă asta. Explorăm cunoașterea, inspirăm dezvoltarea: credem în învățarea continuă. Suntem invitați periodic să fim speakeri la evenimente pentru tineri profesioniști, pentru adolescenți sau ca parte în diverse proiecte ce țin de dezvoltarea comunității internaționale de business. E important să știm că învățarea e continuă, niciodată nu ne oprim din a evolua. Instruim angajații să obțină rezultate bune în cel mai scurt timp și îmbunătățim și calitățile personalului cu experiență. Mai spuneați că trainerii Expert123 au experiență practică și cunoștințele necesare să pregătească angajați corporate. Cum lucrează trainerii cu angajații astfel încât investiția angajatorului să fie fructificată în cel mai scurt timp? Cel mai important aspect al trainingurilor oferite de noi este faptul că ele sunt 100% adaptabile și personalizabile, nivelul de

dificultate este unul flexibil, iar materialele de lucru sunt și ele armonizate cu nevoile și țelurile companiei cu care lucrăm. Astfel creăm, în primul rând, planuri de instruire personalizate și relevante după care ne orientăm în facilitarea unei sesiuni de curs: evaluăm nevoile specifice și competențele fiecărui angajat și fiecărei grupe de curs și adaptăm programele de formare în consecință. Această abordare ne asigură că formarea este relevantă și aplicabilă imediat rolurilor lor. Stabilim obiective clare și măsurabile care să îi ajute pe cursanți să înțeleagă ce se așteaptă de la ei, iar pe noi să monitorizăm evoluția grupei. La Expert123 credem cu tărie că învățarea practică este mereu deasupra teoriei, astfel includem în toate modulele noastre activități practice, simulări și scenarii inspirate din parcursul unei zile de lucru reale, care permit cursanților să își aplice cunoștințele imediat. În funcție de specificul cursului, abordăm metode de învățare combinată, cursuri online, ateliere, mentorat, coaching și formare la locul de muncă, pentru a crea o experiență de învățare memorabilă. Am exemplificat acum câteva dintr‑o paletă extrem de largă de metode si tehnici pe care le folosim pentru croirea cursurilor noastre, astfel încât să optimizăm experiența de învățare și să accelerăm integrarea noilor cunoștințe și abilități în rolurile cursanților, asigurându‑ne că investiția angajatorului în formarea angajaților săi produce rezultate măsurabile și de lungă durată.. Aceste cursuri se adresează și celor care vor să opteze pentru reconversie profesională? Aveți vreun exemplu concret? Fără a da nume să ne povestiți puțin despre acel caz. Oferim consultanță și suport pentru

ÎNVĂȚARE CONTINUĂ

reconversie profesională, dacă e nevoie de acest lucru. Practic, noi lucrăm cu profesioniștii pentru a le dezvolta abilități versatile, care pot fi folosite într‑o mulțime de profesii sau roluri. În general, cursurile noastre se adresează companiilor –pentru că astfel putem lucra într‑o manieră structurată și organizată, aplicată fix pe nevoile lor. Dar ‑și e un dar foarte important ‑ trăim într‑o lume dinamică, iar flexibilitatea și adaptabilitatea în cadrul unei organizații sunt foarte importante pentru succesul acesteia și longevitatea relației cu angajații. Astfel, am întâlnit situații în care echipele s‑au modificat pentru a deservi alte proiecte sau clienți – și atunci ce faci, ca manager? Ai grijă de oamenii tăi și îi reorientezi pentru a‑și dezvolta alte skilluri, noi capacități, noi moduri de lucru ‑ acest lucru poate fi privit ca fiind o reconversie profesională, nu‑i așa? Ce ne puteți spune de Industry Link? Și care este legătura cu Expert123? Industry Link este compania‑ mamă a Expert123, o companie europeană care organizează evenimente corporate, conferinte, expoziții, summit‑uri, întâlniri de afaceri și oferă și servicii de suport sau consultanță pentru clienții noștri din industria cimentului, a construcțiilor, cu focus pe energie, combustibili, sustenabilitate, economie circualară și reciclare. Am fondat Industry Link in 2017 și este deja printre cele mai notabile companii organizatoare de conferințe internaționale pentru industriile de mai sus. Facem totul de la concept, subiecte, speakeri, logistică, marketing, vânzări și implemementare pentru conferințele noastre, dar putem fi contractați și pentru evenimentele altor organizații. Evenimentele pe care le organizăm aduc împreună directori C+ și factori de decizie din companii majore din întreaga lume, variind de la producători de ciment și materiale de construcții la specialiști în mediu, furnizori de echipamente, soluții și tehnologie, precum și inovare, cercetare

și dezvoltare, academicieni, autorități și think tank‑uri cu scopul de a facilita crearea de rețele, schimbul de bune practici și viitoarele conexiuni pentru a genera idei care să schimbe lumea. Ce ne‑a adus în top sunt serviciile la standarde nu înalte, ci uriașe. Noi nu facem rabat de la calitate în tot ce

BEATRICE ENE, Managing Director and Head of Training, Expert123 înseamnă arhitectura de eveniment, de la locul ales (alegem doar locuri cu istorie, care au renume și sunt pe aceeași linie cu noi din punct de vedere al practicilor de sustenabilitate și calitate), la selecția de speakeri, subiecte, momente de networking. Cred că succesul evenimentelor de industrie a stat în abordarea noastră proaspătă și într‑un bun simț ce ține doar de businessul de mare clasă. Expert123 a fost inspirat din această umbrelă a imaginației și a inovării numită Industry Link. Am luat din experiența în management a atâtor echipe de pe tot mapamondul tehnicile de învățare care au funcționat și le‑am aplicat în designul de

curs al Expert123. Pentru că noi nu facem doar cursuri, noi aducem o îmbinare unică a soluțiilor pentru companii cu abilități din vânzări, negociere, branding, comunicare, leadership. Cu echipele lucrăm în primul rând la modalitățile prin care putem ajuta companiile să fie mai eficiente, mai creative și să‑și ducă proiectele spre un nou nivel de calitate, la standarde și mai înalte. De fiecare data cercetăm, inovăm, creăm și planificăm aceste programe cu adevărat unice pe care să le oferim companiilor din România prin intermediul Expert123 așa încât ele să livreze ROI din momentul zero. Cum a reușit Industry Link, în pandemie, să ajute companiile să rămână relevante și în noua configurație în care călătoriile, evenimentele mari și întâlnirile unu‑la‑unu nu mai erau o opțiune? În timpul pandemiei de COVID‑19, conferințele s‑au adaptat la noua realitate prin trecerea la formate virtuale. Astfel, conferințele virtuale au ajutat companiile să rămână relevante într‑o perioadă în care evenimentele tradiționale (în persoană) nu erau fezabile, ba mai mult, aceste conferințe virtuale au permis companiilor să ajungă chiar la un public mai larg, mai divers, global, fără constrângerile de călătorie și alte provocări logistice. Această trecere la evenimente virtuale a demonstrat rezistență și agilitate, poziționând companiile să prospere în peisajul afacerilor în evoluție. Industry Link s‑a adaptat acestui curent și am creat extensii de servicii de suport prin consultanță de business development, comunicare, marketing și vânzări pentru companii care nu aveau mecanisme dedicate pentru acest mod de lucru virtual. Putem fi un ajutor valoros pentru cei care nu au departamente dedicate de marketing și vânzări prin oferirea de servicii suport pe zona de comunicare corporativă, marketing digital, vânzări online si business development. A treia ramură de servicii este partea de consultanță pentru companiile care evaluează extinderea pe piețe noi – clienți din industriile pe care le deservim au apelat la noi pentru informații despre piețele emergente pe care le vizau. | 53

Conferințele Toamnei Sportivi profesioniști și foști sportivi cu experiență bogată, responsabili de cultura organizațională din marile companii care au dezvoltat proiecte de succes, dar și experți în dezvoltarea personală și profesională, oferă o zi de învățare concentrată și networking.

NESS

LEAGUE

LET THE LEADERSHIP GAMES BEGIN!

18 Octombrie, Biavati Events, BUCHAREST www.BiznessLeague.ro La ADN Antreprenor te poți întâlni cu potențiali parteneri de business, companii și antreprenori care doresc să creeze conexiuni durabile. Evenimentul oferă cel mai potrivit context pentru networking cu profesioniști care au construit afaceri impresionante. 25 Octombrie, The Marmorosch Bucharest www.ADNantreprenor.ro

Zilele Biz este cel mai puternic eveniment business to business din România. De 22 de ani dă tonul tendințelor în mediul de afaceri, fiind locul de întâlnire al oamenilor care fac lucrurile să se miște în economia locală și globală. 20-24 Noiembrie, Biavati Events, BUCHAREST www.ZileleBiz.ro

Contactează organizatorii la events@revistabiz.ro, menționează codul de discount CARIERE20 și beneficiază de discount de 20% din taxa de participare.

www.RevistaBiz.ro/Evenimente

ORGANIZATIONL VALUES

ALEXANDRU OPREA:

„Punem o mare valoare pe rolul central al angajaților în succesul organizației” de MIRABELA ANGHEL

Într-o epocă a rapidelor schimbări tehnologice și sociale, investiția în capitalul uman a devenit vitală pentru adaptabilitatea și succesul în mediul de afaceri. Investiția în oameni nu este doar o strategie, ci o necesitate. Prin descoperirea celor mai bune practici și învățarea de la liderii din diverse industrii, putem să construim un viitor în care capitalul uman este cel mai prețios activ al oricărei organizații. În acest context, Alexandru Oprea, Country Manager REHAU România ne-a vorbit despre modelele de lucru care au dat roade în organizația pe care o reprezintă, despre direcțiile investițiilor și despre modul în care acestea pot contribui la construirea unei forțe de muncă adaptabile și angajate. Cum a investit compania dvs. în dezvoltarea angajaților? Care au fost rațiunile din spatele acestor investiții? Ce rezultate ați anticipat și ce rezultate concrete ați obținut în urma acestor acțiuni de investiții în capitalul uman? La REHAU am pus mereu accent pe dezvoltare, iar aici nu vorbim doar despre dezvoltarea soluțiilor din portofoliul nostru, ci de dezvoltarea oamenilor alături de care lucrăm. REHAU pune o mare valoare pe rolul central al angajaților în succesul organizației, iar acest lucru

se reflectă în investițiile pe care le facem pentru bunăstarea oamenilor REHAU. Astfel, le oferim o gamă cuprinzătoare de programe de formare și dezvoltare profesională, care includ atât traininguri interne, cât și externe, pentru a asigura că angajații noștri își pot cultiva constant abilitățile și cunoștințele. De asemenea, fiecare angajat REHAU are acces la o platformă de e-learning prin care poate accesa traininguri atât din zona personală, cât și profesională. Pe lângă acestea, pentru că sănătatea angajaților reprezintă o prioritate, toți angajații noștri beneficiază de o asigurare de sănătate completă pentru a avea parte de cele mai bune posibilități în ceea ce privește sănătatea lor fizică, alături de accesul la o serie de resurse care protejează și sănătatea lor psihică. Astfel, am creat noile spații de birouri din București, Cluj și Sibiu, dotate cu locuri de relaxare, zone de concentrare, kids corner, spații verzi, dar și cu birouri reglabile pe înălțime, pentru a se potrivi fiecărei persoane. Mai mult decât atât, programul nostru de lucru a trecut la unul flexibil, hibrid, pentru a putea ajuta angajații să stabilească echilibrul perfect între viața profesională și cea personală, întrucât nu trebuie să pierdem din vedere importanța

timpului petrecut alături de cei dragi. Un alt aspect care contribuie la bunăstarea angajaților REHAU este reprezentat de posibilitatea de a-și petrece timpul liber după bunul plac. Astfel, am venit în ajutorul angajaților noștri cu un sistem de beneficii flexibile prin care ei pot accesa orice își doresc – de la vouchere de wellbeing, la cele de vacanță, abonamente la diverse săli de fitness și chiar diverse traininguri. Prin toate aceste măsuri, ne propunem să creăm un mediu de lucru propice care să promoveze implicarea, productivitatea și satisfacția angajaților. Sperăm că aceste investiții vor avea ca rezultat o forță de muncă mai implicată și mai motivată, ajutându-ne să ne atingem obiectivele organizaționale, întrucât fără oameni care sunt alături de noi din pasiune, nu putem obține ceea ce ne propunem – să continuăm să ne poziționăm drept un jucător de top pe piața materialelor de construcții, oferind soluții sustenabile, calitative și durabile. Cum ați evaluat și măsurat impactul investițiilor făcute în dezvoltarea angajaților și cum ați reușit să corelați aceste rezultate cu performanța financiară și cu eficiența resursei umane a companiei? | 55

ORGANIZATIONL VALUES

Evaluarea rezultatelor este un proces care nu încetează niciodată. Continuăm să investim constant în dezvoltarea oamenilor REHAU pentru a crea un mediu de muncă atractiv și motivant. Pentru o evaluare reală însă, ținem cont de părerile lor și organizăm discuții constante pentru a afla care este gradul de satisfacție. În cazul în care există solicitări de îmbunătățire, organizăm discuții cu echipa de management pentru a vedea ce alte lucruri putem implementa pentru a răspunde tuturor nevoilor angajaților noștri. După aceste discuții există un plan concret de acțiune, urmat de discuții de follow-up pentru a ne asigura că totul se desfășoară conform planului, iar angajații noștri sunt întru totul mulțumiți. De asemenea, la nivel intern organizăm de două ori pe an un chestionar de satisfacție a angajaților, întrucât ne dorim să aflăm mereu unde există loc de mai bine și unde putem veni cu soluții care să îmbunătățească mediul de lucru. În ultimii ani, REHAU a înregistrat creșteri constante din punct de vedere financiar, iar resursele noastre au fost direcționate spre tot mai multe inițiative și proiecte locale extraordinare, menite să contureze și mai bine respectul și atenția pe care o oferim oamenilor noștri. Aceste proiecte nu doar că ne fac să fim mândri de echipa noastră, ci ne arată și cât de important este să faci parte dintr-o comunitate implicată pentru a putea obține rezultatele pe care ți le dorești. Ce tip de conducere ați adoptat și, în consecință, sugerați, pentru a vă ajuta să dezvoltați capitalul uman la un nivel în care acesta să devină un avantaj competitiv real și eficient? Într-un mediu de business care se află în continuă schimbare, tipul de leadership pe care îl aborzezi, de cele mai multe ori îți definește compania. Consider că oamenii sunt cea mai importantă resursă a companiei, iar noi trebuie să continuăm să investim constant în ei. De aceea, gândim totul pentru și prin ei, îi încurajăm să se dezvolte, să își spună părerea, să se implice și cel mai 56 |

important, să aibă inițiative. Prin urmare, am abordat atât un leadership participativ, cât și unul transformațional. La REHAU ne bazăm pe încredere și implicare din partea echipei noastre, prin urmare toate deciziile luate în interiorul companiei au în vedere perspectivele tuturor, întrucât ne dorim cu toții să excelăm și să evoluăm. Care este trăsătura distinctivă a organizației dvs. care v-a transformat de la un angajator obișnuit la un constructor de capital uman? Misiunea REHAU este de a crea soluții pentru toată lumea, inclusiv pentru angajații noștri, iar scopul nostru este unul simplu, prin progresul ingineresc să îmbunătățim vieți - Engineering progress, Enhancing lives. Toate demersurile pe care REHAU le-a făcut până acum au fost în această direcție – de a îmbunătăți vieți, de a depăși limite. Prin urmare, REHAU a fost mereu un constructor de capital uman, fiind o companie pentru care oamenii sunt cel mai important aspect. În cadrul companiei noastre, sustenabilitatea joacă de asemenea un rol esențial, căci în calitate de afacere de familie, ne gândim atât la generațiile prezente cât și la cele viitoare prin dezvoltarea produselor verzi, care transformă casele oamenilor într-o oază de liniște, care abundă în confort și design exemplar. Pe lângă produsele noastre, și activitatea pe care noi o desfășurăm la REHAU este una sustenabilă. Organizăm constant acțiuni prin intermediul cărora să inspirăm angajații să adopte un comportament sustenabil. Astfel, apreciem implicarea lor în toate acțiunile de responsabilitate socială pe care le desfășurăm. De la acțiuni de împădurire, la acțiuni de ecologizare, echipa REHAU a dat mereu dovadă de implicare. Vom continua să investim în educație și în acțiuni care transformă planeta întrun loc mai plăcut atât pentru noi, cât și pentru generațiile următoare. În lumina schimbărilor din piața muncii, în care reținerea angajaților, motivația, implicarea și loialitatea devin din ce în ce mai dificile pentru angajatori, investiția în oameni este o necesitate sau o provocare?

Activez pe piața muncii de foarte mulți ani și mi-a fost dat să văd de-a lungul timpului numeroase moduri de abordare a mediului de business. Totul evoluează însă, iar companiile care nu pot evolua la rândul lor odată cu noile trenduri și noile necesități ale angajaților, nu reușesc să rămână competitive. La REHAU însă, a investi în oamenii noștri este un lucru obligatoriu, întrucât a făcut mereu parte din ADN-ul nostru. Când angajatul este pus în centru, iar compania transmite valori puternice cu care el se identifică, atunci ia naștere sentimentul de apartenență care duce la creșterea retenției angajaților. REHAU a pornit ca o afacere de familie, unde valorile au fost împărtășite încă de la început, iar angajații aveau un scop clar – de a contribui la împlinirea misiunii REHAU. După zeci de ani, suntem mândri de faptul că sentimentul de afacere de familie nu s-a stins, chiar dacă în momentul de față suntem peste 20.000 de angajați la nivel mondial, din zeci de țări de pe glob. La fel ca în ultimii ani, creșterea capacității de înțelegere a pieței și a nevoilor clienților este principalul nostru obiectiv pentru a putea alinia procesele interne la nevoile pieței. De aceea, REHAU își realizează toate investițiile ghidându-se după principiul customer-centricity, întrucât oamenii sunt cei ce dau viață afacerii noastre, iar opinia lor este cel mai important lucru pentru noi ca organizație. Suntem mândri să afirmăm că toate demersurile noastre de până acum, și toate investițiile realizate de REHAU în România au condus la o rată de retenția a angajaților foarte mare. În acest moment avem în echipa noastră oameni care au pășit pentru prima dată în REHAU România în urmă cu 10 sau chiar 20 de ani. Acest lucru ne dovedește că eforturile noastre sunt apreciate, iar echipa se află într-un mediu plăcut de lucru. Suntem mândri de fiecare om care face parte din echipa noastră, indiferent de cât de noi sau vechi ar fi și mereu ne întrebăm ce putem face pentru a-i avea alături și în anii ce urmează. Oamenii REHAU nu sunt doar simpli angajați, ci sunt super-oameni, alături de care obiectivele companiei noastre sunt îndeplinite de fiecare dată.

Oamenii sunt inima companiei noastre Produsele noastre îmbunătățesc viețile a milioane de oameni. Acest lucru este posibil datorită pasiunii pe care fiecare coleg o aduce în echipă.

www.rehau.ro

Liderii vizionari, pilonii din spatele transformării industriei românești de MIRABELA ANGHEL Reindustrializarea României, dezvoltarea de branduri autohtone și susținerea lor printr-o structură de tip holding în ascensiunea către poziția de campioni industriali regionali. Aceasta este misiunea ambițioasă pe care și-a asumat-o ROCA Industry, primul holding industrial de materiale de construcții din România. Context în care, și obiectivele de dezvoltare sunt ambițioase, de exemplu, și-a propus să devină un reper pentru industrie și să atingă poziția de jucător de primă ligă în economie. Pe termen scurt însă, ținta principală stabilită pentru 2023 este tranziția către piața principală a Bursei de Valori București (BVB), din piața secundară AeRO, unde holdingul este listat în prezent. Această mișcare reprezintă nu doar un pas major pentru companie, ci și o afirmare a potențialului său și a viziunii sale pe termen lung. În spatele acestei tranziții, ca, de altfel, în spatele tuturor cifrelor și rezultatelor impresionante, stau însă oameni, profesioniști cu o capacitate excepțională de a anticipa schimbările de pe piață și de a se adapta rapid la ele. 58 |

Sunt lideri vizionari, care nu se limitează doar la gestionarea prezentului, ci își proiectează organizația și în viitor. Ei înțeleg că evoluția continuă este esențială pentru succesul pe termen lung. De aceea, încurajează creativitatea, inovația și colaborarea, contribuind astfel nu doar la succesul propriei companii, ci și la creșterea și dezvoltarea industriei românești. În paginile următoare, veți cunoaște cinci profesioniști de elită, veritabili piloni de stabilitate, care au jucat un rol crucial în creșterea și consolidarea ROCA Industry. Despre provocările momentului și industriei, perspectivele lor asupra viitorului și modul în care au adus inovație și succes în organizație, dezbatem cu: Ionuț Bindea – CEO ROCA Industry, Valentin Albu – Chief Financial Officer, Ondina Olariu – Chief Marketing Officer, Alexandru Fogarasi – Chief Commercial Officer și Ștefan Szitas - Chief Operating Officer.

LIDERI CU VIZIUNE

IONUȚ BINDEA:

IONUȚ BINDEA CEO ROCA Industry

Într‑o lume în care comunicarea și viziunea sunt cruciale, rolul liderului este de a oferi direcție, motivare și claritate pentru echipa sa. Un lider eficient nu doar administrează, ci și inspiră și mobilizează oamenii pentru a atinge obiectivele comune. Deschidem seria interviurilor despre misiune, viziune și valori, cele trei elemente esențiale pentru a orienta echipa în direcția corectă, cu Ionuț Bindea, CEO al ROCA Industry. Cum vă asigurați că intențiile din spatele acțiunilor și deciziilor dvs. sunt corect înțelese? Cred foarte mult în comunicare și în comunicare cu sens, cu conținut. De asemenea, cred foarte mult în transparență. Din acest motiv, încerc să mă asigur că există intenții care să fie pe masă, la vedere. Nu am niciodată două agende, nu am două adevăruri, nu am două povești. Totul trebuie să fie spus. De asemenea, încurajez foarte mult întrebările. O zonă în care am o toleranță limitată este acolo unde se spune: „am crezut că…”. Cel mai bun mod de a afla ceva este să întrebi. La mine orice întrebare are un răspuns. E foarte posibil să nu apuc întotdeauna să dau suficient context sau să explic pe îndelete, însă promovez cât pot întrebările, cât mai directe și la obiect, pentru ca nimeni să nu rămână cu piese lipsă din puzzle.

„Nu am niciodată două agende, două adevăruri, două povești” Cum reușiți să armonizați viziunea dvs. cu cea a oamenilor cu care lucrați și, mai mult, cum reușiți să‑i provocați, să‑i motivați și implicați, astfel ca, împreună, să transformați viziunea în realitate? Încerc să nu fiu niciodată pus în situația de a armoniza viziuni. Suntem o echipă, tragem toți în aceeași direcție, motiv pentru care trebuie să avem aceeași viziune, același „end‑game”. Putem armoniza modul în care o atingem, calea de urmat, însă nu viziunea, viziunea e a noastră. Cât despre motivare, aici e ceva ce pleacă din recrutare. Încercăm să nu recrutăm colegi pe care trebuie să îi provocăm, să îi motivăm. Colegii mei sunt cel puțin la fel de motivați ca mine, piața și contextul în care activăm reprezintă o provocare suficientă, iar dorința de implicare vine din însuși felul lor de a fi. Altfel nu se poate, altfel nu am fi împreună. Care sunt cele mai mari provocări pe care le întâmpinați în rolul dvs. și cum le abordați? Pe de o parte, de a alinia obiectivele pe termen lung, cele de dezvoltare sustenabilă, de construcție a unui proiect pe o fundație sănătoasă, cu obiectivele pe termen scurt, respectiv partea de profituri pentru acționari. Fiind o companie listată, avem și obligația de a avea raportările trimestriale cât de bune și de a ne uita

cu multă atenție și la aspectele practice. Provocarea apare în zona în care noi, astăzi, construim cu niște cheltuieli care vor produce rezultate care nu se văd imediat. A doua provocare se leagă de zona de echipă și de oameni. Să împac obligațiile de reprezentativitate în relația cu stakeholderii cu nevoia echipei de a fi în mijlocul ei, de a face „switch” între „zoom in” și „zoom out” între multiple planuri. Cum identificați și analizați tendințele și oportunitățile emergente în industria construcțiilor în România? În primul rând, petrecem mult timp conectați la piață. Eu personal am cel puțin două întâlniri în fiecare zi, clienți, furnizori, bănci, consultanți, directori financiari și de HR, avocați etc. Aproape jumătate din agenda mea este în zona de networking și de la fiecare afli câte ceva. Având zeci de întâlniri pe lună, primești practic zeci de informații, de bucăți de informații, din toate colțurile, din toate unghiurile. Ulterior, luăm și corelăm toate aceste informații astfel încât să ajungem la un puzzle cât mai complet. Dar cheia pentru analiză este să ieși din bula ta, să ieși din ceea ce vezi „day by day operations” și să privești cât mai deschis, cât mai obiectiv, altfel decât văd alții. N.A. Interviul integral îl veți putea citi în ediția online. | 59

LIDERI CU VIZIUNE

VALENTIN ALBU:

VALENTIN ALBU, Chief Financial Officer ROCA Industry

Care sunt, din punctul dvs. de vedere, principalele atribute, acele calitățile indispensabile care fac diferența dintre un lider și un lider vizionar? De multe ori mă gândesc la asta atunci când observ oamenii din managementul companiilor noastre și din cel al organizațiilor care reprezintă pentru noi oportunitatea de a investi. Un lider este o persoană care ghidează un grup sau o organizație, în timp ce liderul vizionar posedă calități care-l diferențiază, calități precum viziunea pe termen lung. Liderii vizionari au o imagine clară, inspirată și orientată spre viitor care cumva depășește obiectivele pe termen mediu și scurt. O altă calitate pe care o văd importantă este cea de inovare. Liderii vizionari caută și promovează în mod activ idei și soluții inovatoare și în acest fel își determină organizația să se adapteze și să prospere în medii de schimbare. Liderii vizionari îi inspiră și îi motivează pe ceilalți prin pasiunea și angajamentul lor față de perspectiva unică pe care o au. Ei lasă un impact de durată atât în organizația din care fac parte sau chiar asupra unei industrii întregi, ei își asumă de multe ori riscuri calculate cumva forțând limitele pentru a-și realiza viziunea, se adaptează pe măsură ce circumstanțele se schimbă, fără a pierde din vedere obiectivele pe termen lung. De asemenea, atribute precum comunicarea și empatia nu ar trebui să lipsească din bagajele unui lider vizionar. Din punctul meu de vedere acestea sunt calitățile care îi diferențiază pe liderii vizionari de cei tradiționali, deoarece aceștia din urmă nu doar conduc, ei modelează viitorul prin abordarea lor unică și prin capacitatea de a-i inspira și pe alții să împărtășească aceeași viziune. 60 |

„Liderii vizionari nu doar conduc, ei modelează viitorul” Cum reușiți să armonizați viziunea dvs. cu cea a oamenilor cu care lucrați și, mai mult, cum reușiți să-i provocați, să îi motivați și implicați, astfel ca, împreună, să transformați viziunea în realitate? În calitatea pe care o am, aceea de membru în echipa de management a unui holding, cred că este esențial să-mi aliniez viziunea cu cea a echipei mele și să o conduc spre obiective comune. Așadar, mă asigur că perspectiva mea este comunicată clar și eficient. Nu numai că le comunic ceea ce dorim să realizăm, ci și de ce este important să facem acest lucru. Înțelegerea <de-ce-ului> poate motiva și alinia mai bine oamenii. De asemenea, ascult ideile și preocupările membrilor echipei mele, contribuția lor poate îmbunătăți semnificativ viziunea și poate favoriza un sentiment de implicare și angajament. De multe ori împuternicesc echipa prin delegare și le ofer autonomia de care au nevoie pentru a lua decizii în domeniul lor. Acest lucru promovează un sentiment de proprietate și responsabilitate. E important să stabilim niște obiective specifice, măsurabile, realizabile, relevante, dar și limitate în timp, adică să avem niște targete pe termen scurt, mediu și lung și să știm exact când o să le atingem și cum o să facem asta. Încurajez în toate echipele noastre de management o cultură a învățării și a îmbunătățirii continue. Și, de asemenea, un feedback constructiv care este vital. Pentru că lucrăm cu oameni pentru oameni este important să păstrăm transparența, acest lucru creează încredere și asigură că toată lumea înțelege rolul pe care îl are în realizarea viziunii. N.A. Interviul integral îl veți putea citi în ediția online.

LIDERI CU VIZIUNE

ONDINA OLARIU:

„Asta este sursa creșterii: să fii acolo unde o să fie viitorul”

ONDINA OLARIU, Chief Marketing Officer ROCA Industry

considerați critice pentru succesul Cum vă asigurați că intențiile din spatele să transformați viziunea în realitate? acțiunilor și deciziilor dvs. sunt corect E foarte important să conturezi companiilor din industria construcțiilor? înțelese? un vis, să le arăți oamenilor nu doar Eu am avut privilegiul de a intra De-a lungul carierei mele în ceea ce se întâmplă mâine, nu doar în această industrie a materialelor de marketing, a fost de multe ori nevoie ceea ce se întâmplă anul acesta, ci construcții destul de târziu în cariera să explic și să câștig încrederea unde putem să ajungem împreună mea, după ce am trecut prin multe oamenilor. Dar cred că cel mai ușor în următorii 5-10 ani. Acesta este industrii în care marketingul a avut lucru pe care-l poți face în această modul în care noi setăm viziunea un rol crucial. Am fost prin FMCG, postură este să fii onest. Și asta companiilor în care am investit. Și servicii, toată zona aceasta am cam încerc să fac, să fiu onestă în toate este foarte important să aducem acoperit-o. Extraordinar în domeniul interacțiunile mele, să explic intenția contribuțiile tuturor la viziunea materialelor de construcții este faptul înainte de a pune pe masă ceea ce am aceasta. Nu este ceva care vine de sus că, în această industrie mai sunt de zis și întotdeauna să țin cont că în jos, nu este ceva pe care noi, de la foarte multe de făcut, de la a pune în interacționez cu oameni și că scopul nivel de holding, venim și impunem. prim plan consumatorul și de a pleca meu în tot ceea ce fac este să ajut Este mai degrabă ceva ce construim de la el - ceea ce noi deja am respectat oamenii și companiile pentru care împreună cu colegii noștri. Iar când în toate lucrurile în care am investit ei lucrează să-și realizeze obiectivele. ești parte din viziune și ai contribuit - încercând să înțelegem piața din Cred că, dacă punem pe masă la felul în care ajungi la ea, atunci e perspectiva lui, până la a crea un plan aceste trei ingrediente: onestitatea, mult mai ușor de mers mai departe. foarte orientat către viitor, pe tot ce deschiderea și explicarea intențiilor, Chiar atunci când vorbim despre înseamnă dezvoltare de produs. Iar dar și păstrarea acestui interes pentru imersiunea unor furnizori noi, a marketingul la noi asta face. Suntem a ajuta la modul real oamenii și unor parteneri în proiecte, ce facem principalul gardian al dezvoltării de obiectivele, îți „transparentizezi” este să ne întoarcem constant la produse care să susțină strategia și toate procesele și înțelegerea e mult viziunea noastră. Și să explicăm: viziunea de creștere a companiei. În mai facilă. Apoi, după o primă „uite de ce îți cerem acest lucru, noi fiecare dintre industriile în care am interacțiune, dacă oamenii simt în cinci ani vom ajunge acolo, pentru intrat, prima noastră grijă este să ajutorul cu adevărat, atunci demersul că este important să ajungem acolo, avem un portofoliu orientat către e mult mai ușor. pe drumul pe care l-am stabilit viitor, un portofoliu de produs care împreună” și „cum ai putea tu să răspunde nevoilor consumatorului Cum reușiți să armonizați viziunea dvs. contribui la drumul acesta”. și să ne creăm un plan de dezvoltare cu cea a oamenilor cu care lucrați și, mai de produs care merge către viitor. mult, cum reușiți să-i provocați, să-i Care sunt principalele elemente ale Pentru că asta este sursa creșterii: să motivați și implicați, astfel ca, împreună, strategiei de marketing pe care le fii acolo unde o să fie viitorul. | 61

LIDERI CU VIZIUNE

ALEXANDRU FOGARAȘI:

ALEXANDRU FOGARAȘI, Chief Commercial Officer, ROCA Industry

„Conștientizarea defectelor este foarte importantă pentru că ele pot fi convertite într-o putere”

Cine vă scoate în evidență cele mai bune calități? Dar defecte? În primul rând, cele mai bune calități sunt reflectate de către echipă. Echipa este barometrul unui lider, iar succesul poate fi atins prin contribuția tuturor. În al doilea rând, diversitatea provocărilor în această piață dinamică. Provocările fiecărei companii sunt diverse și necesită o permanentă îmbunătățire și adaptare a stilului de management. Provocările nu doar că mă întăresc, îmi dau și acea doză de adaptabilitate atât de necesară într-un context de mediu economic impredictibil. Dacă vorbim despre defecte, acestea ies mai repede la suprafață. Dar, din fiecare discuție în care nu am ajuns la cel mai bun rezultat pentru toți, din feedbackurile directe sau indirecte ale echipelor mele din companii, învățăm împreună, inclusiv cum să ne acomodăm unii cu ceilalți. Conștientizarea lor este foarte importantă, pentru că fiecare defect poate fi convertit într-o putere. În cultura noastră avem un principiu, spunem noi: Omul potrivit, la locul potrivit! Astfel, de fiecare dată când îmi încep ziua, am gândul acesta: „La ce aș putea să mă asigur că sunt cel mai bun, că sunt la locul potrivit în fiecare zi și că sunt omul potrivit?”. Cum vă asigurați că intențiile din spatele acțiunilor și deciziilor dvs. sunt corect înțelese? Încurajez comunicarea deschisă și cât mai transparentă, fără a avea ambiguități sau confuzii, prin încurajarea de tipul „e ok chiar dacă mai și greșim”. Întotdeauna încurajăm partea aceasta în care a greși nu este capăt de țară, încercăm să nu facem aceeași greșeală, adică ok.... am greșit, dar hai să nu o repetăm, să ne asumăm că și greșim. Comunicarea este foarte importantă și o menținem deschisă pentru ca în momentele în care planurile nu sunt ca cele de pe hârtie, să avem aceeași 62 |

percepție cu ceea ce se întâmplă în piață, în teren. Ne uităm la rezultate care ne arată cât de aproape sau cât de departe suntem de ceea ce ne-am propus în faza inițială. Și atunci luăm decizia, dacă este nevoie de o intervenție de strategie. Cum construiți strategia de vânzări a companiei și cum influențează aceasta procesul de vânzare? Strategia de vânzări și procesul de vânzare cred că trebuie văzute prin perspectiva mediului actual de viață, în care piața este dinamică și preocuparea este de a găsi o creștere sustenabilă. Lumea, astăzi, este într-o continuă schimbare și, chiar dacă produsele noastre putem considera că sunt parte a unei game tradiționale, focusul nostru rămâne pe o îmbinare a satisfacerii nevoilor actuale. Adică o dezvoltare a unor strategii și produse care să vină în întâmpinarea unor tendințe viitoare. Cu toții avem o viziune centrată pe client și ne stabilim strategii în funcție de nevoile și dorințele acestuia. Pe analiza pieței, pe analiza concurenței, pe analiza satisfacerii clienților, dar cel mai important pentru mine este să avem o viziune asupra nevoilor viitoare. Facem și analiza piețelor vecine, care în multe aspecte sunt mai avansate decât noi, și vedem deja modele de produse care pot fi adaptate la caracteristicile consumatorului român. Noi avem multiple strategii și urmărim adaptarea fiecărei industrii în funcție de situația companiilor, de capacitățile lor actuale, dar și de ce își doresc să facă în viitor. Fiecare strategie pleacă de la dezideratul de a crește campioni regionali și această strategie se desfășoară pe un plan de a ajunge acolo într-un timp cât mai scurt. Vorbim în special de oameni, oameni adecvați, care pot să ducă mai departe obiectivele acestea la bun sfârșit.

LIDERI CU VIZIUNE

ȘTEFAN SZITAS:

ȘTEFAN SZITAS, Chief Operating Officer ROCA Industry

„Spune-mi cum conduci, ca să îți spun ce fel de lider ești”. Vă provoc să purtați o discuție cu dvs., să vă faceți o evaluare la 360 de grade și să-mi spuneți: ce fel de lider credeți că sunteți? Acum mai mulți ani, când eram student, ca să răspundem la astfel de întrebări aveam nevoie să ne uităm prin cărți ca să vedem ce spune literatura de specialitate. Însă, astăzi, suntem într-o poziție favorabilă, suntem înconjurați de tehnologie, de instrumente, chiar și online, ca să ne evaluăm și să înțelegem care sunt punctele noastre forte, ce trebuie îmbunătățit și să înțelegem care este stilul de leadership într-un mod cât mai obiectiv. Noi, aici la Roca, avem un proces de mapare a acestor competențe. Și atunci este foarte clar pentru fiecare dintre noi, dar și pentru colegi, care este stilul de leadership și care sunt beneficiile lui. Punctual, în cazul meu este vorba despre un stil de leadership participativ, așa a fost de când am avut prima poziție managerială și l-am păstrat și atunci când am evoluat și mi-am dezvoltat aptitudini de lider. Ce înseamnă acest leadership participativ? Este un mod democratic în care toți membrii echipei au posibilitatea să-și spună părerea, sunt încurajați să facă asta, sunt încurajați să aibă o opinie și chiar dacă greșesc avem toată echipa alături ca să ajungem la cea mai bună

„Noi nu suntem învățați nici să dăm feedback, nici să primim feedback” soluție. Cum ne ajută analiza și care spune că este caracteristica principală? În cazul meu de relationship building. Și pe asta mă bazez să construiesc relații stabile și durabile cu toți membrii echipei. Referitor la stilul de leadership participativ, acesta ajută la dezvoltarea echipei, la creșterea încrederii între membrii echipei. Totuși, în unele cazuri este nevoie de decizii mai rapide, punctuale, iar în astfel de situații împrumut de la stilul autocratic unele elemente astfel încât deciziile să se poată lua mult mai repede, fără a fi nevoie să se treacă printr-un proces mai lung de consultare a echipei și am văzut că acest lucru funcționează. În concluzie, folosesc stilul de leadership participativ, iar când este cazul utilizez elemente din stilul de leadership autocratic. Dar prin „ochii” echipei dvs. cum vă vedeți? Cât de important este pentru dvs. feedbackul echipei? Feedbackul este unul dintre principalele elemente care contribuie la dezvoltarea noastră, la dezvoltarea mea, atât personală, cât și profesională. Iar de la feedback, și prin această dezvoltare putem ajunge la echipe de succes, la companii de succes și la rezultate corespunzătoare. Din păcate însă, noi

nu suntem învățați nici să dăm feedback și nici să primim feedback și asta are influențe atât culturale, adică de zonă geografică în care ne desfășurăm noi activitatea, cât și influențe din sistemul educațional. În sistemul educațional abia acum, și astea sunt cazuri rare, se începe cu cererea și oferirea de feedback. Pe partea de feedback în cadrul echipelor, ceea ce se întâmplă în realitate la noi, acesta apare după ce se instaurează încrederea. Și după ce avem încredere în colegi putem să le spunem deschis, onest, cât de obiectiv putem, ce credem. Și la fel putem să și primim feedback. Eu apreciez foarte mult de la echipele pe care le conduc să îmi ofere feedback, să înțeleg cum stă situația în realitate, să știu ce văd colegii mei și unde ar trebui eu să mă îmbunătățesc. Însă, în realitate ar trebui să fie fix invers. În alte zone geografice, feedbackul în companii începe chiar din primele zile de muncă, iar feedbackul dintre echipă și lider contribuie la creșterea încrederii între membrii echipei. Cei mai mulți dintre colegii mei apreciază stilul de leadership democratic și nu ezită să spună transparent, obiectiv, ce părere au, pentru că au încredere că ceea ce transmit nu va fi preluat personal, ci într-un mod obiectiv și că este un semn de încredere care poate contribui la bunăstarea echipei. | 63

ADEVĂR SAU PROVOCARE

Satisfacție și angajament

de ADRIAN STANCIU

Pe la mijlocul anilor ’90, un profesor american, pe numele lui Frederick Reichheld, a scris o carte foarte influentă la vremea ei, „The Loyalty Effect”, adică „Efectul loialității”. În ea, Reichheld argumenta, cu sprijinul unui volum impresionant de date, că loialitatea clienților e suprema reușită a unei companii, pentru că acești clienți loiali sunt principala sursă a profitabilității unei firme. Din cercetarea lui au rezultat multe dintre informațiile pe care astăzi le luăm de bune fără discuție, cum ar fi că un client mulțumit vorbește cu alți trei iar unul nemulțumit vorbește cu alți 12.

acelea sunt negative. Prezența ei, în schimb, e așteptată și considerată normală și ca atare nu produce efecte notabile. Loialitatea, în schimb, e un atașament activ, emoțional, și sursele ei sunt mult mai nuanțate decât cele ale satisfacției. Nu am să intru aici în discuția despre ce determină loialitatea clienților, pentru că nu ăsta e scopul acestui articol, dar vreau să menționez, în treacăt, că același Reichheld e și autorul celebrului Net Promoter Score cu care sunt sigur că mulți dintre voi operați frecvent. Dar același raționament se poate aplica și în

Loialitatea e un atașament activ, emoțional, și sursele ei sunt mult mai nuanțate decât cele ale satisfacției. Spre surprinderea lui, însă, a apărut și constatarea că loialitatea are foarte puțină legătură cu satisfacția unui client față de produsul sau serviciul pe care l-a primit. O mare parte dintre clienții care se declară mulțumiți de furnizorul lor, sunt dispuși să-l schimbe la următoarea achiziție. Într-o terminologie adesea folosită în psihologia motivației, satisfacția e igienică, ea produce efecte doar dacă lipsește și 64 |

cazul relațiilor noastre cu munca. Ceea ce ne ține într-un anumit loc nu e neapărat egal cu ceea ce ne inspiră, ne motivează să ne punem propriile energii și aspirații în ceea ce facem, care ne așează într-un rol activ și implicat. De aici, tot prin anii ’90, a apărut nevoia unui concept nou, care să separe atitudinea de tip satisfacție, o atitudine care e igienică și pasivă prin excelență, de o atitudine de tip angajament, care e activă, implicată și agilă

ADEVĂR SAU PROVOCARE

în caz de schimbare. Așa a apărut conceptul de „Employee Engagement”, alt concept cu care sunt sigur că mulți dintre voi operați. Problema e că, atunci când a fost introdus, la începutul anilor ’90, nivelul de angajament mediu din firmele care făceau regulat aceste măsurători era pe la doar 20%. Au urmat trei decenii de rafinări ale conceptului, de cercetări prin muntele de date adunat între timp, de acțiuni corective. În fine, după trei decenii, am reușit să atingem un nivel mediu de angajament de… țineți-vă bine… 20%. Cum așa? Pentru că angajamentul e un fenomen activ, profund și are legătură cu resorturile profunde și intime cu care ne raportăm la muncă și nu poate fi obținut prin niciun fel de manifestări exterioare ușor de manipulat, cum ar fi condiții de muncă, program de lucru, salariu sau altele asemenea. Deși acestea sunt importante în satisfacția noastră cu un loc de muncă, ele au un impact extrem de limitat în atașamentul nostru față de activitatea pe care o facem. Mergem acum pe repede înainte vreo 20 de ani. Într-o cercetare care a durat 5 ani și a cuprins 50 de mari organizații din Statele Unite și mai mult de 20.000 de membri ai lor, profesorii americani Neel Doshi și Lindsay McGregor au căutat să explice ce-i face pe oameni nu doar să-și facă bine treaba la muncă, dar și să se implice personal și emoțional în ea, să i se dedice și să fie dornici și capabili să aducă în munca lor propria pasiune, inteligență și inițiativă. Această implicare e strâns legată de noțiunea de adaptabilitate a unei organizații, pentru că o organizație e cu atât mai agilă cu cât oamenii ei sunt mai conectați la misiune, mai angajați emoțional în ceea ce fac și mai împuterniciți să ia decizii pentru rezolvarea problemelor acolo unde ele apar. O organizație poate fi performantă pe termen scurt și fără oameni implicați, dar ea va deveni rigidă și ne-adaptabilă ceea ce îi va produce probleme pe termen mediu-lung. Ceea ce au descoperit cei doi profesori e, poate, așteptat pentru unii, dar poate fi surprinzător pentru alții. Au identificat 3 clase mari de factori care influențează pozitiv atât calitatea muncii cât și implicarea personală a oamenilor în ea, deci adaptabilitatea organizației la schimbare. Și au identificat alte trei clase de factori, larg răspândiți în motivarea oamenilor, care influențează pozitiv calitatea activității, dar reduc semnificativ angajamentul și, drept consecință implicarea

oamenilor în munca lor și agilitatea organizației în general. Cei trei factori care produc angajament sunt, în ordinea descrescătoare a impactului lor, Play, Purpose și Potential. Hai să vorbim un pic despre ei, pe rând, și veți înțelege de ce am făcut așa de puțin progres în 30 de ani în domeniul angajamentului oamenilor în muncă, în ciuda miliardelor de dolari cheltuite în acest subiect. Ce înțeleg autorii modelului prin Play nu e o muncă ușoară și jucăușă, cum ați putea crede, ci acel fel de muncă care te absoarbe, care îți place așa de tare încât ai putea să o faci și fără să ți-o ceară cineva, fără să te plătească, chiar. S-ar putea să credeți că nu prea există muncă din asta, poate doar ca hobby sau voluntariat în cauze la care chiar țineți, că munca de aia e muncă, pentru că e o servitute și nu e neapărat nevoie să-ți placă. În realitate, însă, veți recunoaște repede că felul în care e așezat, structurat și chiar ambalat cam orice fel de muncă poate avea o componentă mai mică sau mai mare de „joacă”. În primul rând, dacă vă gândiți la orice fel de treabă care vă inspiră și vă place, o să regăsiți în ea niște elemente fără de care nu se poate. În primul rând, veți găsi o componentă mare de autonomie. Pentru ca o sarcină să vă placă e nevoie înainte de toate să vă puteți investi în ea, să simțiți că vă puteți folosi creativitatea, ideile, abordările, că aveți puterea de a decide cum o veți duce la îndeplinire. În absența autonomiei, sarcina devine o rutină, un automatism care este repede văduvit de sens, vă îndepărtează emoțional. Orice procedură, prin definiție, e menită să extragă plăcerea din orice activitate și să o înlocuiască cu o rutină. Nu spun aici că nu ar trebui să avem proceduri, dar spun că ar trebui să înțelegem ce efect au ele asupra oamenilor și să le limităm la minimul necesar. Cu ce le putem înlocui? Cu descrieri de rol și de misiune și cu un spațiu cât de larg de autonomie despre cum ele pot fi îndeplinite. Apoi, veți găsi o componentă de provocare. Pentru ca o sarcină să fie interesantă, ea trebuie să fie provocatoare, trebuie să producă sentimentul reușitei. Acest sentiment apare atunci când ne iese ceva care e greu, dar posibil, atunci când efortul și priceperea noastră au făcut diferența între succes și eșec. Felul în care dozăm gradul de dificultate al cerințelor organizației de la membrii ei are un impact mult mai mare decât tindem să credem în gradul lor de angajament.

ADRIAN STANCIU Partener fondator și Decan la Bucharest International School of Management (BISM). Fost antreprenor și corporate executive, în prezent, Adrian Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership

| 65

ADEVĂR SAU PROVOCARE

Sentimentul de semnificație, de sens, vine din impactul pozitiv pe care îl avem asupra celorlalți, e o nevoie general umană.

În fine, veți găsi o componentă de măiestrie. Ne plac și ne motivează sarcinile care ne solicită abilitățile și calitățile, la care suntem buni. Dacă avem de îndeplinit sarcini care ne provoacă dar în direcții la care suntem slabi, ce rezultă nu e angajament ci anxietate și un comportament defensiv. Aici ne lovim de una din cele mai mari probleme în leadershipul românesc: credința că progresul vine din frustrare, ceea ce duce la tendința exact opusă celei recomandate de știința motivației, adică de a face management prin excepție. E foarte frecvent în organizațiile românești și nu numai ca accentul să fie pus fix pe zonele unde oamenii nu sunt buni, pentru a-i aduce la nivelul dorit, fără a ține seama că sunt, poate, arii în care le lipsește talentul nativ și că efortul depus în acel sens nu doar că nu e productiv, dar reduce puternic angajamentul lor. Cam la fel stau lucrurile și cu Purpose. În cercetările făcute de Human Synergistics România în organizațiile de la noi, unul dintre parametrii aflați cei mai tare în suferință e chiar semnificația muncii. Sentimentul de semnificație, de sens, vine din impactul pozitiv pe care îl avem asupra celorlalți, e o nevoie general umană. Ea pleacă de la niveluri foarte banale (să am un sentiment de progres, de pildă) dar se împlinește în efectul pozitiv pe care 66 |

îl avem asupra altora, în felul în care munca noastră face bine în lume. Într-o organizație în care munca e văzută ca o servitute, e foarte puțin accent pus pe a cultiva acest sentiment, deși adeseori asta e destul de ușor de făcut. În fine, în ce privește Potențialul, ne implicăm mai mult în activitățile care ne ajută și pe noi să creștem și să ne dezvoltăm, le preferăm pe acelea care ne dau și nouă ceva înapoi, în afară de plata efortului. Pentru a cultiva asta e important ca oamenii să fie înțeleși în individualitatea lor, să putem alinia parcursul lor profesional cu aspirațiile lor personale, să le înlesnim parcursul de carieră astfel încât să le satisfacă propriile aspirații de creștere. Dacă am face toate aceste lucruri, am constata că nivelul de implicare al oamenilor ar crește considerabil. Știm asta din toate cercetările făcute în jurul subiectului până acum. Din păcate, însă, multe organizații sunt încă conduse ca niște mașini, în care oamenii, în mare măsură, sunt conduși să se comporte ca niște părți ale mecanismului, nu ca niște contributori activi la funcționarea lui. Până nu vom schimba această stare de fapt, nu vom vedea creșteri ale angajamentului, oricâte măsurători și planuri de acțiune bazate pe ele vom face.

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Investiția în capitalul psihologic, un pariu câștigător pentru organizații

de DELIA VÎRGA

Organizaţiile inovează iar tehnologiile şi pieţele performanța prin rezultate, concentrați-vă pe se schimbă permanent. Pentru a ţine pasul cu aceste îmbunătățirea capitalului psihologic! schimbări, angajaţii - capitalul uman – trebuie să După cum susține Shawn Achor (2011), avem se dezvolte prin dobândirea unor noi competenţe succes atunci când suntem fericiți, nu invers. Deci, şi abilităţi, dar și prin dobândirea și dezvoltarea dacă suntem mai plini de speranță, mai eficienți, mai resurselor psihologice. Resursele psihologice rezistenți și mai optimiști, avem mai multe șanse să furnizează energia interioară necesară pentru „înfruntăm furtuna” într-un mediu organizațional a satisface cerințele unui mediu în schimbare dinamic sau într-un mediu personal provocator. (Gorgievski & Hobfoll, 2008). Poate mai mult Prin urmare, conceptul de capital psihologic este la decât oricând, creșterea organizațiilor trebuie să se fel de important atât pentru angajați, cât și pentru concentreze mai degrabă pe dezvoltarea psihologică liderii lor. Capitalul psihologic îşi are originea a angajatilor decât pe dezvoltarea educațională a psihologia pozitivă şi presupune o stare psihologică acestora. Astfel, managementul capitalului uman de dezvoltare la nivel individual, ce se poate modifica include şi depăşeşte managementul resurselor prin intervenţii (Luthans, Youssef, & Avolio, 2007). umane, deoarece angajaţii nu mai sunt consideraţi o simplă resursă, ci sunt priviţi ca o investiție de către Ce este capitalul psihologic? organizație, pe baza potenţialului lor uman. Angajații Capitalul psihologic este o colecție de patru stări care vor să învețe lucruri noi, care au potențialul să psihologice sănătoase care sporesc bunăstarea și o facă și beneficiază și de un context organizațional performanța – speranța, eficacitatea, reziliența și favorabil dezvoltării lor vor atinge cele mai mari optimismul. Componentele sunt interdependente și performanțe și se vor adapta ușor la schimbările sinergice, iar combinate, acestea reprezintă un întreg dinamice. care este mai mare decât suma părților lor. Astfel: Auto-eficacitatea se referă la un sentiment de Capitalul uman este diferit de alte forme tangibile de capital, dar își merită „greutatea” lui în aur la locul încredere în capacitatea cuiva, atunci când depune de muncă. Mai mult decât atât, capitalul uman este efortul necesar de a urma cu succes o cale de a-și preocupat de „ceea ce știți”, capitalul social este îndeplini obiectivele. preocupat de „pe cine știți”, în timp ce capitalul Reziliența psihologică este capacitatea cuiva psihologic este preocupat de „cine sunteți” și de de a reveni mai puternic, după ce a experimentat „cine veți deveni”. Dacă doriți o echipă formată evenimente de viață provocatoare din punct de din persoane încrezătoare, reziliente și optimiste, vedere emoțional, inclusiv situații de muncă care să aibă resurse interioare pentru a-și susține stresante. Este capacitatea de a se recupera dupa

68 |

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

evenimente adverse și de a face față provocărilor, în special prin flexibilitate mentală, emoțională și comportamentală. Speranța este capacitatea de a vedea o cale potențială spre un viitor mai bun. Implică a avea obiective, dar și voință pentru a le atinge. Pentru a avea speranță, calea nu trebuie să fie ușoară sau rapidă, ci trebuie să fie plauzibilă și realizabilă. Foarte important: speranța include și capacitatea de a persevera sau de a genera căi noi, alternative pentru a depăși obstacolele în timp ce urmăresc obiective. Optimismul se referă la un mod de a gândi despre viață care tinde să atribuie evenimente pozitive propriilor abilități și abilităților echipei tale, atribuind în același timp evenimentele negative circumstanțelor externe temporare. Optimismul se referă și la o tendință generală de a ne aștepta să se întâmple lucruri bune în viitor. Important este că optimismul nu este credința sau așteptarea nerealistă că totul va merge întotdeauna bine. În schimb, este o așteptare că viitorul va fi în general pozitiv, cu o înțelegere temeinică a faptului că viața este plină de provocări. Împreună, cele patru componente contribuie mai mult decât suma părților, acționând sinergic sub conceptul-umbrelă de capital psihologic. La locul de muncă, angajații își pot dezvolta capitalul psihologic pentru a-și îmbunătăți performanța în muncă, iar angajatorii pot stimula dezvoltarea capitalului psihologic pentru a îmbunătăți performanța organizațională în cadrul echipelor și a întregii forțe de muncă (Luthans & Broad, 2022). „Spune-mi cu cine te însoțești ca să-ți spun cine ești!” ne recomandă un vechi proverb românesc. Aplicând această recomandare în cazul capitalului psihologic, pe baza studiilor meta-analitice recente (Loghman et al., 2023), putem să înțelegem mai ușor utilitatea lui în viața noastră profesională și personală, analizând relațiile cu alte aspecte organizaționale. Capitalul psihologic are ca rezultat: Performanța mai mare la locul de muncă; O implicare mai mare a angajaților; Satisfacție în muncă mai mare; Rate mai scăzute de angajați care doresc să-și găsească un nou loc de muncă; Reducerea epuizării la locul de muncă; Rezultate pozitive privind sănătatea; Bunăstare psihologică mai mare; Diagnosticele mai scăzute ale deficiențelor,

cum ar fi sănătatea mintală disfuncțională și abuzul de substanțe. Dezvoltarea capitalului psihologic este esențială pentru lideri deoarece ajută la promovarea unei culturi organizaționale reziliente și pozitive și le permite angajaților să depășească provocările, să accepte schimbarea și să performeze cel mai bine, conducând la succesul organizațional. O rezervă de capital financiar poate contribui la asigurarea succesului pe termen lung, oferind un „tampon” împotriva recesiunilor economice sau a costurilor neașteptate. În același mod, o rezervă abundentă de capital psihologic poate ajuta la asigurarea succesului afacerii pe termen lung, oferind un „tampon” împotriva tensiunilor emoționale și psihologice ale muncii care pot avea un impact negativ asupra performanței organizaționale și individuale a angajaților. În ultimele două decenii, psihologii au dezvoltat și au perfecționat programe eficiente care includ sesiuni de formare pentru creșterea capitalului psihologic al angajaților. Eficiența acestor programe de intervenție a fost demonstrată printr-o meta-analiză realizată de o echipă de la Universitatea de Vest din Timișoara (Lupșa et al., 2020). Cercetări recente au extins aceste programe prin includerea variantei online pentru a face intervențiile de dezvoltarea capitalului psihologic mai accesibile (Carter & YoussefMorgan, 2022). Există însă pași simpli pe care angajatorii îi pot face pe cont propriu pentru a crește capitalul psihologic în organizația lor, cum ar fi: Încurajați și sprijiniți dezvoltarea personală și profesională a angajaților! Oferiți oportunități de consolidare a competențelor, formare și creștere! Recunoașteți și sărbătoriți în mod autentic realizările și contribuțiile angajaților! Oferiți angajaților autonomie și flexibilitate rezonabilă! Conduceți prin exemplu și modelați speranța, eficacitatea, reziliența și optimismul! Și angajații pot accesa câteva strategii de succes în dezvoltarea capitalului psihologic, cum ar fi: Când vă confruntați cu evenimente stresante, identificați ce este în controlul vostru și ce nu. Identificați opțiunile și acționați, căutând oportunități de creștere, dezvoltare și învățati din eșecuri. Construiți și mențineți o rețea de sprijin emoțional și instrumental puternică de colegi, mentori, prieteni sau membri ai familiei.

PROF. UNIV. DR. DELIA VÎRGĂ este profesor universitar, director al Departamentului de Psihologie și coordonator al programului masteral în Psihologia muncii din cadrul Universității de Vest din Timișoara. Are calitatea de psiholog principal în specialitatea psihologia muncii şi organizaţională, cu o constantă activitate de consultanță organizațională de peste 20 ani. Este membru al Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din România și fost președinte al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO). De asemenea, este membru al asociațiilor internaționale de profil (EAWOP, EOHP) și membru în Standing Commited for Work and Organizational Psychology la EFPA (2019-2023)

| 69

LEADERSHIP FEMININ

Mentoratul, o călătorie în doi dincolo de bariere și stereotipuri

Trăim într-o societate care își dorește să spulbere tavanele de sticlă. O societate în care mentoratul feminin este perceput deseori ca un far menit să ghideze femeile care își doresc să atingă culmi tot mai înalte în parcursul lor profesional. Am fost martoră a puterii transformatoare pe care a avut-o mentoratul în remodelarea profesională a multor femei. Munca acestora a căpătat valențe noi, superioare, dezvoltând și un puternic sentiment de empatie. Nu de multe ori, încurajările pe care le poți primi din partea unui mentor pot schimba jocul, prin strategia și perspectiva nouă pe care acesta ți-o poate da. Mentorul este capabil să-ți insufle acel sentiment de încredere, atunci când simți că te afli pe nisipuri mișcătoare, să te ajute să te echilibrezi, să-ți învingi îndoiala de sine, deschizându-ți calea spre a atinge competențele necesare pentru poziționarea într-un rol de conducere. Dar cel mai important este că întotdeauna mentorii de sex feminin îti

70 |

de ILEANA VIOLETA BOTEZ oferă sfaturi și te îndrumă să realizezi un echilibru bun dintre viața profesională și cea privată. Strategiile de gestionare a cerințelor unei cariere de succes, alături de aspirațiile și responsabilitățile personale, sunt punctele forte pe care le poți consolida alături de un mentor feminin. Am avut plăcerea și onoarea să lucrez cu mulți mentori, deopotrivă femei și bărbați, să îi văd pe fiecare cum își transmit abilitățile și cunoștințele către cei care i-au ales să îi ghideze, fiindu-le la dispoziție necondiționat. Dar pot afirma fără echivoc faptul că mentorii de sex feminin oferă o comoară de cunoștințe, dobândite prin propriile lor experiențe. Ele împărtășesc perspective neprețuite, lecții învățate și strategii, care le permit mentee-ilor să abordeze cu mult mai multă încredere provocările ivite în viața lor profesională. Această stimulare a încrederii a devenit o necesitate, datorită provocărilor zilnice într-o lume nouă, aflată în permanentă

schimbare, în interacțiune cu progresul științific. Toți cunoaștem faptul că pentru a atinge unul sau mai multe obiective este necesar să ai o strategie pe termen lung, pe care să o urmezi cu consecvență, și cu siguranță rezultatele nu vor întârzia să apară. În cadrul unui program de mentorat, parcursul este mult mai facil și mai sigur. Mentorul se va bucura de faptul că, metaforic vorbind, semințele pe care le-a sădit și de care continuă să aibă grijă, udându-le în permanență, îi vor răsplăti efortul și atenția. De-a lungul celor peste 10 ani de activitate de mentorat, am identificat numai avantaje. Nu depinde decât de mentee să aibă curajul și determinarea de a se înrola într-un astfel de program. Și ce poate fi mai extraordinar decât să ai ambele roluri, atât de mentor, cât și de mentee. Întotdeauna este bine să poți avea ambele perspective pentru că numai așa îți poți îndeplini cât mai bine rolul de mentor.

LEADERSHIP FEMININ

De ce? Mentoratul este constructiv, poate crea o rețea extinsă de persoane care au competențe avansate în variate domenii de activitate, deschide ușile către alte rețele și oferă posibilitatea creării unor conexiuni extinse. Mentorii de sex feminin le introduc, de regulă, pe beneficiare în cercuri influente, iar această deschidere le permite acestora să construiască relații esențiale pentru avansarea în carieră. Mentoratu l este o că lătorie personalizată a fiecărui mentee. Mentorii înțeleg întotdeauna care sunt punctele forte și aspirațiile unice ale protejaților lor, oferindu-le îndrumare adaptată la obiectivele lor specifice, permițându-le și ghidându-i să-și traseze un parcurs profesional în concordanță cu pasiunile lor. Așa cum pledez de nenumărate ori în fața studenților, căci ei sunt cei care au mai multă nevoie de mentorat, de a putea fi indrumați, mentorii îi ajută pe mentee să își perfecționeze abilitățile. Fie că vorbim despre tehnici de negociere, de dezvoltare a leadershipului, sau de competențe transversale, precum comunicarea, mentoratul oferă o platformă structurată pentru îmbunătățirea abilităților. Și nu în ultimul rând, mentorii de sex feminin sunt cea mai vie dovadă a faptului că barierele, indiferent de natura lor, pot fi depășite. Poveștile lor de succes sfidează stereotipurile și inspiră menteeii să creadă în propriul potențial, să se dezvolte fără teama indusă de alții că nu pot atinge cotele pe care le doresc și le visează. Dacă luăm în considerare impactul pe termen lung al mentoratului, putem spune că acesta este o investiție în viitor. Pentru că, pe măsură ce protejații cresc și avansează, aceștia devin adesea ei înșiși mentori, creând un efect de antrenare care consolidează sistemul de sprijin pentru femeile din societate, indiferent pe palierul pe care activează. Astfel, printr-o activitate de mentorat susținută, femeile dobândesc reziliența necesară pentru a putea face față provocărilor zilnice, învățând să

persevereze, să se adapteze și să prospere, într-un peisaj profesional în continuă evoluție. Iar în actualul context social, în care reprezentarea și echitatea de gen sunt mai vitale ca niciodată, mentoratul feminin reprezintă un catalizator puternic pentru dezvoltarea carierei femeilor. Este practic un parteneriat dinamic, ce le permite femeilor, indiferent de vârstă, să își valorifice întregul potențial, să-și depășească barierele, unele dintre ele puse în mod intruziv și să urce în poziții de conducere creând un ambient cald, propice dezvoltării. La momentul actual, sistemul educațional național și privat este supus unei presiuni foarte mari și are nevoie să fie sprijinit. Aici intervin asociațiile profesionale, care dezvoltă programe dedicate consolidării capitalului uman. Ecosistemul asociativ bazat pe activități de voluntariat cunoaște o dezvoltare continuă, ca urmare a dorinței societății românești de a se implica în schimbarea mentalităților. Un număr din ce în ce mai mare de persoane din diverse domenii de activitate își aduc contribuția voluntară la această schimbare atât de dorită, construind comunități bine închegate, unde simt că rezonează ținând cont de interesele declarate, de activitățile desfășurate și de perspectivele de viitor. Interacțiunea umană este o necesitate pentru întregul mapamond, mai ales după perioada dificilă prin care am trecut cu toții în 2020-2022. Aceste activități, în complexitatea lor, vin să întregească calitatea capitalului uman. Ca parte a tendințelor de creștere a sustenabilității la nivel mondial, diversitatea văzută prin prezența tot mai ridicată a femeilor în procesul de conducere ocupă un loc aparte. Asociația PWN România, parte a lui PWN Global, activează pe mai multe planuri cu misiunea clară de a sprijini femeile să avanseze în carieră și în leadership. Pentru a atinge aceste ținte, asociația dezvoltă, pe trei piloni distincți, programe de pregătire a membrelor comunității ei, de la truse de antreprenoriat (dedicate inclusiv pentru

ILEANA VIOLETA BOTEZ, președinta Asociației Professional Women’s Network România – PWN România studenți) la programe de mentorat de dezvoltare personală și profesională. Am dezvoltat un program dedicat doamnelor cu un anumit nivel de competențe profesionale, care are ca obiectiv final obținerea calității acestora de membru într-un Consiliu de administrație sau într-un Consiliu consultativ. Prin noua strategie asociativă din anul 2022, comunitatea noastră, ce numără în prezent peste 300 membre aflate în poziții de top și middle management, se situează pe locul al treilea în topul asociațiilor ce compun PWN Global. Activitatea noastră este efervescentă și datorită celor peste 50 de parteneriate încheiate în ultimul an. Prin încheierea lor cu entități recunoscute la nivel european și global, asociația deschide noi orizonturi pentru comunitatea sa, propulsând femeile să se implice în relații externe și diplomație, pe fondul creșterii coeziunii dintre state pe multiple paliere. Existența unei strategii adecvate pe termen lung care se adaptează în mod continuu la viața și provocările locale și internaționale, dezvoltarea de proiecte cu impact asupra capitalului uman, consecvența cu care obiectivele sunt atinse și direcțiile de acțiune sunt adaptate noilor nevoi de dezvoltare. | 71

SOCIAL DILEMMAS

Mai mult Eros nu ar strica

de LAVINIA ȚÂNCULESCU‑POPA

De la vechii greci încoace se tot discută despre Eros. Unii îl trăiesc ca principiu guvernator al vieții. Alții îl înțeleg doar prin aspectul său ce implică atracția fizică și tot ceea ce este senzual într‑o relație de dragoste. Noroc cu Platon, care face distincția (într‑un discurs atribuit lui Socrate) între acest aspect inferior al lui Eros și aspectul său superior, ce implică un tip de iubire atât mai profund cât și mai înalt, care, depășind aspectul fizic, exterior, conduce la căutarea frumuseții și adevărului în sine. Despre această fațetă superioară a Erosului aș dori să discutăm. De la bun început aș dori să lămurim ce legătură vedem între Eros și mediul organizațional. Am tinde să spunem că acest principiu cuprinde doar sfera personală, însă am fi incorecți. Socrate încurajează

72 |

oamenii să călătorească pe calea cunoașterii și a înțelegerii adevărului. Acest deziderat îl putem circumscrie oricărui tip de realitate, inclusiv celei organizaționale, unde, de cele mai multe ori, discutăm despre Logos, ca rațiune și cuvânt, ca pârghie a înțelegerii conceptelor cu care operăm. Nu discutăm prea curând, deși îl vom menționa și pe acesta, despre Thanatos, căci fără opuse, nu am putea înțelege în mod plenar domeniul de conținut al unui concept. Thanatos, instinctul morții și distrugerii, poate crea, prezent în aspecte ale realității noastre organizaționale cotidiene, manifestări dintre cele mai diverse. Acestea pot varia de la sabotarea personală la conflictul intern, respingerea schimbării, neglijarea oamenilor și altor tipuri de resurse, până la eșecul de a învăța din greșeli și, în general, constituirea unei culturi toxice, în care comportamentele contraproductive îndreptate atât către organizație cât și către individ sunt prezente din plin. Mai devreme sau mai târziu, tolerarea prezenței acestor tipuri de comportamente poate distruge moralul angajaților și poate afecta negativ major performanța și sănătatea organizațională. Să revenim la Eros. Pledăm pentru echilibru, respectiv pentru lipsa de excese și inadecvare în manifestarea tuturor acestor principii. Realitatea recentă din organizații ne atrage atenția că este posibil să experimentăm mai puțină considerație, bi‑direcțional, în relația dintre angajați și angajatori. Și nu doar mai puțină considerație, ci mai puțină recunoaștere, mai puțină creativitate, mai puțină colaborare și comunicare eficientă și mai puțin angajament și loialitate încununate de un stil de leadership blazat, obosit și plictisit. Luăm în discuție pe câteva dintre acestea. Să începem cu productivitatea și plecările. Un studiu al McKinsey & Company din 2023 arată că angajații care pleacă din organizații nu invocă doar banii ca motiv sau echilibrul între viața profesională și cea personală ori dezvoltarea profesională, ci o combinație a tuturor acestor aspecte. 35% dintre cei care părăsesc locurile de muncă menționează că așteptările companiilor legate de performanță sunt nesustenabile (ne întoarcem la acest

SOCIAL DILEMMAS

punct). 39% își exprimă intenția de plecare în următoarele 3‑6 luni. Același raport arată faptul că angajații care se confruntă cu probleme de sănătate mintală și lipsă a perceperii stării de bine (wellbeing) sunt de 4 ori mai probabil decât ceilalți să dorească să își părăsească organizațiile. Ce reproșează angajații, conform acestui studiu? Doar 25% dintre respondenți spun că liderii din organizațiile în care lucrează sunt implicați, pasionați și inspiră. Pentru 40% dintre respondenți, una dintre principalele cauze ale ineficienței rezidă în complexitatea organizațională și alta, indicată de o proporție similară de angajați, ar fi ambiguitatea rolurilor și responsabilităților. Am subliniat niște cuvinte, pentru că aș dori să facem legătura între acestea, Eros și faptul că, de exemplu, studiul McKinsey atrage atenția că în multe organizații, între 20% și 30% din rolurile critice nu sunt ocupate de cele mai potrivite persoane.

pe care le‑am expus în multe instanțe anterior), că sunt stresați (44% dintre angajați raportează că au experimentat „ieri” stres la serviciu, procent în creștere în 2022 față de 31% în 2009 și culminând, în cazul tinerilor, cu un procent de 60%) sau obosiți. Dar rezultatele sunt clare: procentul de implicare scade pe zi ce trece. Și atunci, de unde Eros pentru gestionarea sarcinilor care cresc în complexitate și dificultate, aliniate cu dinamica pieței, și pentru susținerea creșterii afacerilor? De unde pasiune? De unde forță creatoare? Un studiu recent (Wee și colab., 2023) a constatat că schimbările de tip „șoc bazat pe sarcini” ‑ schimbări organizaționale extrem de perturbatoare, care necesită ca un grup să își ajusteze modul de lucru și să investească mai multe resurse personale, cum ar fi timpul și energia ‑ au impact asupra angajaților, indiferent de statut. Pentru a depăși problemele puse de acest tip de sarcini, angajații trebuie să coopereze și să se sprijine reciproc. Dar acest tip de sprijin care apare când oamenii

O formă de manifestare a Erosului ar conduce la angajament și loialitate din partea angajaților, atunci când aceștia simt că sunt apreciați și valorizați. O formă de manifestare a Erosului ar conduce la angajament și loialitate din partea angajaților, atunci când aceștia simt că sunt apreciați și valorizați. Pe fondul muncii hybrid ‑ pe care 58% dintre managerii care conduc echipe o găsesc destul de dificil de gestionat și care nu ajută foarte mult menținerea unui sentiment de comunitate și de legătură între oameni și organizație ‑ angajații tind să se izoleze, iar, în unele cazuri, să experimenteze regresii. Acestea s‑ar explica prin așteptări infantile: de a primi totul, acum, prin ce mijloace vor ei, de a li se stimula nesfârșit principiul plăcerii în dauna celui al realității, de a fi totul simpluț (simplist, am adăuga), mestecat (adică ne‑elaborat) și lipsit de orice tip de ambiguitate (pe care orice om adult ar înțelege‑o presupusă de viața în sine). Dacă nu e așa, îmi iau jucăriile și plec. Unii pleacă zgomotos (loud quitting, în mod activ neimplicați, 18% arată Gallup State of the Global Workplace: 2023 Report citat de Harvard Business Review), destul de mulți pe tăcute (59% ‑ quiet qutting, neimplicați) și rămân doar 23% să facă treaba. Pleacă din diferite motive: pentru că sunt regresați și manifestă comportamente infantile (din motive

împart același „câmp” e cvasi‑absent în lipsa proximității. Celebrul tip de leadership autentic, prin care se manifestă grijă și considerație din partea managerilor față de echipa lor, pălește în lipsa prezenței, iar relațiile mai puternice cu angajații și care pot inspira loialitate și angajament devin dificil de conceput. Dezvoltarea personală și profesională, și mai greu de conceput. Conform Linked‑In 2023 Workplace Learning Report, primele cinci moduri în care profesioniștii din zona de învățare și dezvoltare (L&D) măsoară succesul sunt măsurători bazate pe satisfacția față de programele livrate, așa‑numiții „metrici de vanitate”. Măsurătorile de business (de exemplu, numărul de ore de învățare petrecut de angajați) se află la mijlocul sau la sfârșitul listei. Pe acest fond de descreștere a bugetelor alocate activităților legate de învățare și dezvoltare (de la 48% în 2022 la 41% în 2023) și a lipsei de interacțiune permanentă, e greu să îți imaginezi că inovația ar crește. De aceea, e greu să crezi că, dacă nu există un tip de entuziasm ca cel al omului îndrăgostit (în situația asta, de munca sa), generarea noului, ca expresie supremă a Erosului, poate deveni o realitate vibrantă care conduce organizația la progres.

LAVINIA ȚÂNCULESCU-POPA Lector universitar doctor la Facultatea de Psihologie (UHB), cadru didactic asociat la Facultatea de Comunicare și Relații Publice din cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative (SNSPA), Masterul de Comunicare Managerială și Resurse Umane. Este președintele în exercițiu al Societății Române de Analiză Jungiană (SRAJ) și președintele ales pentru mandatul 20252027 al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională din România (APIO)

| 73

susţinut de

Cercul Femeilor

Incredibila putere interioară combinaţia perfectă de încredere în sine și imagine personală

13-15 octombrie 2023 LIVE | ONLINE

entin

Dr.

ach

l em

a Anghel

A l i n a D a s călu

Dana Tacea

Jeni Chiriac

www.psychologies.ro/cercul-femeilor

Parteneri:

Alina Rânbu

Dr.

And

Anca Răducan

ra C r u c e a n u

D a n a Ru s s u

n a Co s mi ne anu

Flo

rina

Stancu Dr

M i re

Val en

tina Vesle

Ele

la Vescan

i gă

BRAIN STORY

Tehnostresul

și impactul lui asupra creierului și sănătății mintale de CATI LUPAȘCU

Munca este o componentă vitală pentru dezvoltarea noastră, pentru bunăstare. Și totuși, astăzi, în contextul progresului tehnologic accelerat, al schimbărilor complexe, al supraîncărcării cu sarcini și responsabilități, munca tinde să se transforme într‑un factor generator de stres, care ne fragilizează psihic, fizic și emoțional. Este însă suficient conștientizat impactul negativ pe care stresul la locul de muncă îl poate avea asupra angajaților? Sunt suficient implicate și pregătite organizațiile pentru a face față acestei probleme în mod eficient? Dar, mai ales, creierul nostru se poate adapta din mers la toată această cascadă de factori stresori sau are nevoie de „sprijin” prin măsuri, decizii și politici de sănătate publică?

Aceeași hartă, o nouă călătorie În ediția trecută, am vorbit despre interdependența dintre sănătate și performanța la locul de muncă, am analizat în profunzime diferențele între oboseală, burnout și stres profesional și am trasat chiar și cele mai fine granițe pe complicata hartă a stresului. Ghid în această dezbatere ne‑a fost col. dr. Octavian Vasiliu, medic primar psihiatru, Șeful Secției Psihiatrie din cadrul Spitalului Universitar Militar Central „Dr. Carol Davila” București, psiholog clinician specialist și psihoterapeut specialist. În această ediție, bine echipați cu informații și la îndemână cu harta deja conturată, continuăm călătoria pentru a explora zone noi. Traseul pe care îl vom urma de această dată are ca reper stresul generat de tehnologie și impactul lui asupra creierului și sănătății mintale. „Societatea actuală prezintă, într‑adevăr, câteva provocări redutabile pentru mecanismele adaptative ale

ființei umane. S‑ar putea spune că tehnologia evoluează mult mai rapid decât este capabil creierul nostru să se adapteze, iar schimbările din mediul organizațional își pun amprenta asupra sănătății tuturor celor implicați, desigur în grade diferite. Munca a fost re‑semnificată în societatea postmodernă, iar persoana este mult mai ancorată în prezent, pierzând din vedere importanța organizării și distribuirii resurselor pe o durată mai îndelungată. Această ancorare în imediat, sub presiunea obiectivelor fixate pe termen scurt și a beneficiilor rapide, conduce la un stres suplimentar, care, așa cum spuneați, fragilizează individul. Pericolul cheltuirii precipitate a resurselor personale în speranța unor rezolvări definitive și a obținerii bunăstării dorite deschide poarta către patologiile de stres profesional și complicațiile acestora”, iată punctul de plecare în cea de a doua etapă a călătoriei, evidențiat pe hartă de col. dr. Octavian Vasiliu. Domnule doctor, unul dintre factorii generatori de stres specifici societății actuale este tehnostresul. Este pregătit creierul nostru să îi facă față? Tehnostresul reprezintă unul dintre efectele nocive ale introducerii de noi tehnologii în viața oamenilor și cred că modul în care acestea au produs schimbări majore în modul de îndeplinire a sarcinilor profesionale și a felului în care se construiesc relațiile interumane, merită explorat. Capacitățile adaptative ale persoanelor expuse la tehnostres pot fi depășite atunci când nevoia de a fi tot timpul la curent cu noutățile și de a

COL. DR. OCTAVIAN VASILIU, medic primar psihiatru, Șeful Secției Psihiatrie din cadrul Spitalului Universitar Militar Central „Dr. Carol Davila” București, psiholog clinician specialist și psihoterapeut specialist

Este documentată o asociere a tehnostresului cu inflamația cronică, caracterizată prin prezența unor biomarkeri precum proteina C reactivă cu sensibilitate înaltă | 75

BRAIN STORY

comunica în timp real cu colaboratorii cele mai recente informații, se corelează cu aspirația de a fi mereu performant. Abilitățile creierului de autoactualizare nu pot fi sincronizate cu ritmul în care informațiile sunt produse în spațiul virtual, ceea ce creează o discrepanță între ceea ce persoana își dorește (și caută, de multe ori compulsiv, să facă) și resursele biologice ale organismului. Este documentată, de altfel, o asociere a tehnostresului cu inflamația cronică, caracterizată prin prezența unor biomarkeri precum proteina C reactivă cu sensibilitate înaltă. Există persoane mai vulnerabile la acest tip de stres? Persoanele mai expuse la tehnostres par a fi bărbații tineri și cu puțină experiență în domeniul IT, iar factorii favorizanți sugerați de studiile dedicate acestui subiect sunt supra‑încărcarea (respectiv lucrul la computer impune unei persoane un ritm alert al activității și îndeplinirea mai multor sarcini succesive într‑o unitate de timp, ori rezolvarea lor simultană), contactul permanent cu tehnologia (se referă la persoanele cu funcții de conducere sau care își asumă, prin natura serviciului, faptul că pot fi contactați oricând prin mail, telefon, ori social media), competiția continuă cu alte persoane în mediul profesional, precum și complexitatea interacțiunii cu aplicațiile necesare desfășurării activității profesionale. Dar, dacă am vorbit despre persoanele vulnerabile față de tehnostres și, în sens mai larg, față de stresul ocupațional, aș dori să menționez și câteva aspecte despre reziliență. Acest concept se referă la capacitatea unei persoane de a‑și activa acele abilități care să‑i permită menținerea unui echilibru psihic și să rămână focalizată atunci când se confruntă cu evenimente stresante. Reziliența include abilitatea de reglare a propriilor emoții, de management al impulsurilor, de analiză rațională a situațiilor și de menținere a autoeficienței. Pentru antrenamentul acestor abilități există programe de consiliere sau terapie, 76 |

coordonate de psihologi și psihoterapeuți. Revenind la punctul de plecare, este suficient conștientizat impactul? Impactul stresului profesional nu este suficient conștientizat nici la nivel individual, nici organizațional și nici macrosocial. În momentul în care acest pericol ar fi recunoscut, adresabilitatea serviciilor de asistență psihologică și medicală ar crește (reflectând impactul stresului ocupațional în plan individual), ar exista o cerere mai mare de psihologi organizaționali (la nivel instituțional și corporativ) și ar fi promovate politici sociale de prevenție, detectare precoce și intervenție specializată pentru patologia de stres profesional (ca indicator al interesului societal). În ciuda resurselor impresionante de care dispune creierul uman, a lăsa doar pe seama evoluției biologice adaptarea la consecințele stresului profesional nu poate fi considerată o abordare satisfăcătoare pentru nivelul de dezvoltare social și

tehnologic curent. Din acest motiv, lansarea în spațiul public a acestei probleme poate ar trebui să se soldeze cu găsirea unor soluții de creștere a rezilienței la stres adresate populațiilor vulnerabile și, în general, de profilaxie și identificare precoce a cazurilor de burnout și afecțiuni conexe. De fapt, pentru a funcționa optim și a percepe munca în adevăratul ei sens împlinitor, evolutiv, nu ca pe un factor de stres, cât de important este pentru creier, pentru starea noastră generală, să ne deconectăm din când în când de la probleme, sarcini și responsabilități? Există vreun ritm optim, un „grafic” care să evidențieze alternanța benefică timp de lucru – deconectare prin care să ne protejăm creierul de oboseala prin muncă în exces? Profilaxia este, desigur, cea mai importantă strategie pentru a „tăia răul de la rădăcină” când vine vorba de burnout și fenomenele înrudite. Au fost explorate diferite metode de profilaxie‑ dar și de tratament‑ începând de la cele

BRAIN STORY

psihologice individuale, la cele organizaționale. Aș trebuie să ne întrebăm, atunci când simțim că dori să vă expun câteva dintre ele, cu mențiunea stresul profesional se instalează, dacă provocările la că studii de lungă durată și de bună calitate care răspundem corespund valorilor și obiectivelor metodologică privind aceste probleme sunt foarte noastre fundamentale sau sunt doar conjuncturale? puține. Întrucât răspunsul poate fi nuanțat, este bine să ne Ca măsură generală de profilaxie, delimitarea ierarhizăm prioritățile și să distribuim resursele coordonatelor profesionale (spațiu, timp, activități) fizice, motivaționale, volitive și cognitive în funcție de cele de timp liber este crucială. Desigur, în de importanța acestor obiective. „Incendiul” de care pandemie aceasta a fost o provocare deosebită, vorbea Freudenberger în legătură cu sindromul de având în vedere telemunca și schimbările de stil burnout începe atunci când ne risipim în rezolvarea de viață asociate. Totuși, în prezent, revenirea la prea multor probleme și când ne asumăm, cu riscul un program normal de activitate este necesară, iar de a ne înstrăina de propriile obiective existențiale, delimitarea menționată anterior trebuie să vizeze diverse „cauze” sugerate sau, la limită, forțate, de toate componentele asociate rolului profesional. ceilalți și care declanșează consumul rapid de De exemplu, deconectarea de responsabilități resurse personale. După cum spunea creatorul este greu de realizat dacă ne verificăm tot timpul conceptului de burnout, este importantă, dacă e-mailul și suntem ținuți „în priză” de diferite vrem să prevenim epuizarea profesională, păstrarea aplicații care anunță schimbări bursiere, lansări contactului cu Eul propriu, văzut ca depozitar al de produse etc. Este greu de formulat recomandări punctelor noastre de reper existențiale. cu privire la programul de lucru și chiar cu referire la aspecte mai simple, de tipul numărului de ore Putem să ne canalizăm resursele conștient și suficient de somn, deoarece există o variabilitate genetică de înțelept încât să ne dozăm constant în mod optim importantă interindividuală care determină energia? resursele și definesc bioritmul fiecărui organism. Sunt câteva imperative pe care le urmăm uneori Pentru a complica și mai mult situația, s‑a dovedit fără să le conștientizăm, alimentate de ceea ce că datele genetice nu sunt imuabile, întrucât unii în terapia cognitiv‑comportamentală se numesc factori de mediu, în special toxici, dar și stresul „scheme cognitive” sau „convingeri fundamentale”. psihic în sine, pot produce modificări epigenetice, Ele sunt construite devreme pe parcursul vieții și respectiv pot schimba modul în care unele gene pot direcționa, din umbră, alegerile noastre. Unele sunt exprimate la nivel celular. Aceasta creează un dintre aceste scheme pot să predispună la apariția aspect dinamic al vulnerabilității la anumite boli, patologiilor de stres, de aceea, sub îndrumarea unui inclusiv la patologia de stres ocupațional. terapeut, este bine să le identificăm și să lucrăm cu Adaptarea scopurilor profesionale la resursele ele. De exemplu, „Pentru un om curajos, nimic nu proprii și la aspirațiile de bază ale persoanei în este imposibil”, „Trebuie să reușesc cu orice preț”, cauză este esențială pentru a evita supraîncărcarea „Scopul scuză mijloacele”, „Întotdeauna trebuie și alunecarea în oboseală cronică, depresie sau să fiu pe locul 1”, „Dacă nu fac lucrurile perfect, burnout. Altfel spus, există limite fiziologice sunt un dezastru/toți vor râde de mine/nu sunt inconturnabile, de exemplu, organismul uman bun(ă) de nimic”, ” Trebuie să fac orice pentru a deprivat cronic de somn se va resimți la nivel fi plăcut(ă) de ceilalți, chiar dacă asta înseamnă fizic și psihic; nu există metode de creștere a să‑mi sacrific tot timpul și întreaga energie”. Aceste unor parametri cognitivi precum coeficientul de scheme nu fac decât să ne conducă la o investire inteligență dincolo de vârsta adolescenței; nu pot eronată a resurselor și să ne sacrifice resursele fi depășite limitele de funcționare biologică astfel pentru atingerea unor scopuri iluzorii. încât orice om să poată lucra în orice mediu, oricât Revenind la metodele de profilaxie, la nivel individual de stresant etc. ce recomandați? Există și limite care pot fi depășite? Măsuri de profilaxie și tratament care au dat Există, evident, și limite care pot fi depășite, iar rezultate în cazurile de burnout sunt antrenamentul aceasta reprezintă latura fascinantă a organismului abilităților de coping în cadrul unei psihoterapii, nostru, ceea ce permite adaptarea la situații dificile de exemplu prin exersarea tehnicilor de rezolvare și chiar extreme. Totuși, alegerea unor obiective a conflictelor, învățarea tehnicilor de management realiste este esențială pentru prezervarea sănătății eficient al timpului, training asertiv, ori însușirea fizice și mintale, în special pe termen lung. De aceea, unor tehnici de relaxare. Alte metode de tratament | 77

BRAIN STORY

investigate au fost tehnicile de meditație (Yoga, mindfulness), intervențiile de stimulare a participării la activități de grup și meloterapia. Exercițiile fizice structurate în scop terapeutic ar putea fi benefice în cazul sindromului de burnout, unii autori considerând că astfel s‑ar

Ca măsură generală de profilaxie, delimitarea coordonatelor profesionale (spațiu, timp, activități) de cele de timp liber este crucială. putea distrage atenția de la situațiile stresante, ar putea crește sentimentul de autoeficiență și chiar s‑ar reduce sensibilitatea fiziologică la stresul cronic. Dar la nivel organizațional? Măsurile organizaționale în aceste cazuri includ: Atribuirea sarcinilor profesionale în funcție de profilul individual al angajatului, pe baza analizei scopurilor și expectațiilor fiecăruia (de exemplu, unei persoane dedicate profesiei și realiste i se pot distribui îndatoriri diferite față de cele repartizate unei persoane dedicate dar nerealiste); 78 |

evitarea atribuirii acelorași sarcini acelorași persoane la nesfârșit ‑ monotonia este un factor de stres; limitarea numărului de ore pe care o persoană le lucrează într‑o anumită funcție și evitarea etichetării problemelor care pot fi amânate ca „urgențe”; acordarea de concedii și zile libere ‑ evitarea programului de lucru continuu, cu ștergerea granițelor între serviciu și timp liber; stimularea comunicării între membrii grupului, inclusiv prin exerciții de team‑building; încurajarea activităților extra‑profesionale, de dezvoltare personală, care stimulează percepția angajaților ca personalități distincte, nu ca unități de producție monodimensionale; stimularea recrutării de voluntari sau angajați pe durate definite, atunci când volumul de muncă este mult mai mare decât cel anticipat; stimularea participării la activități de relaxare fizică și crearea unor spații dedicate acestui scop ‑ relaxarea fizică și cea psihică se influențează pozitiv reciproc, iar costurile pentru amenajarea unei camere de relaxare sunt, de cele mai multe ori, nesemnificative în raport cu beneficiile pentru sănătatea personalului. Restructurarea activităților profesionale (scăderea programului de lucru zilnic, pauze mai lungi), creșterea gradului de participare la activitățile decizionale, amplificarea sentimentului de control asupra sarcinilor profesionale, creșterea nivelului de suport (formal, din partea colegilor, utilizarea resurselor comunitare), reevaluarea frecventă a sarcinilor profesionale pentru a elimina factorii de risc evitabili, diversificarea stilului solicitat de activitate profesională sau implicarea în activități extra‑profesionale (hobby‑uri, interese personale), procesarea traumelor personale în special în cazul specialiștilor care lucrează în domeniul îngrijirilor paleative, în serviciile de urgență sau în psihotraumatologie sunt de asemenea măsuri ce pot fi aplicate la nivel organizațional. (Călătoria noastră va continua și în ediția viitoare. Vom reveni atunci la tema inițială de dezbatere, burnoutul, dar vom trasa un itinerar nou la capătul căruia fiecare cititor al acestei serii să dețină suficiente informații astfel încât să poată face o evaluare primară a propriei situații și să găsească o modalitate optimă de investire a resurselor).