ALINA GAMAUF, Membru în Comitetul Executiv Carrefour România
aAm avut privilegiul, de-a lungul anilor, să cunosc sute, poate chiar mii de lideri. Din toate sferele, de la președinți de stat la primari ai unor localități despre care mulți nici nu știu că există pe hartă. De la CEO ai unor companii multinaționale la antreprenori cu câțiva angajați, de la decani de universități la directori de școli din cele mai oropsite sate. De la activiști cu impact global la oameni obișnuiți care, în tăcere, se zbat să schimbe lumea mică din jurul lor.
Am întâlnit lideri puternici, cu viziuni clare, oameni care, prin puterea exemplului, reușesc să lumineze chiar și cele mai întunecate unghere. Dar am întâlnit și lideri care, în ciuda puterii conferite de poziție, sunt pururea pierduți în propriul hățiș de interese, incompetențe și frici.
Am întâlnit lideri smeriți, ancorați în principii și valori, oameni care cu inteligență, integritate și respect trasează continuu harta, pun azimutul și își ghidează echipa, lăsând însă fiecărei corăbii libertatea să își navigheze calea. Dar am mai întâlnit și lideri cocoțați pe piedestale de retorică goală, care își ascund vidul interior sub măști strălucitoare și o nevoie bolnavă de control.
Lideri care, dincolo de aparențe și discursurile grandioase, sunt doar niște biete tinichele, ce înfruntă bezna cu bețe de chibrit.
De ce v-am povestit toate acestea? Pentru că fiecare astfel de atitudine are consecințe. Pe principiul acțiune-reacțiune, fiecare gest, fiecare comportament, fiecare decizie influențează, întrun fel sau altul, lumea din jur.
Pe de o parte, oamenii, de regulă, se asociază cu alți oameni după chipul și asemănarea lor. Și liderii sunt tot oameni. De aceea, vrem să recunoaștem sau nu, fiecare comunitate reflectă într-o oarecare măsură valorile și stilul de leadership al celor care o conduc.
Pe de altă parte, încă din antichitate, scrijelite pe tăblițe de lut sau pe pereții peșterilor, omenirea s-a ghidat dintotdeauna după reguli, principii și valori. Iar istoria ne-a demonstrat că încălcarea acestora generează confuzie, suferință și dezordine.
Dezordinea, confuzia și suferințele din societatea de astăzi sunt o consecință a nerespectării, uneori flagrante, a valorilor și principiilor fundamentale. La fel și suferințele
organizaționale. Unele ca o prelungire a suferințelor societale, altele provocate din interior.
Pentru că, atunci când valorile sunt ignorate sau încălcate în mod repetat, societatea suferă, consecințele manifestându-se sub forma nedreptății și instabilității. O organizație care nuși respectă valorile va suferi de lipsă de încredere, conflicte, oboseală, iar asta afectează performanța.
Categoric, fiecare dintre noi contează în pătrățica lui. E o virtute – cum spune românul –să faci Rai din ce ai, dar la nivel macro, puținul acesta cu puțin nu e suficient. E nevoie de un catalizator.
Imaginați-vă că fiecare dintre noi suntem un ingredient de bază în formarea unui aluat. Unii vin cu o contribuție de cea mai înaltă calitate, alții mai modestă. Le punem laolaltă, aluatul crește. Dar dacă brutarul nu este priceput, în final toți vom suferi de foame. Nici cele mai bune ingrediente nu pot compensa lipsa unui brutar competent.
De aceea, cred cu tărie că între o societate sănătoasă și una suferindă, între o organizație de succes și una care supraviețuiește la limita subzistenței, diferența o fac liderii: liderii far, cei care luminează și ghidează cu integritate și compasiune, liderii umbre confuze, care aduc incertitudine și lipsă de direcție, liderii de tinichea, egocentrici și lipsiți de principii.
De aceea, unele comunități prosperă, iar altele nu, de aceea unii angajați sunt fericiți și alții nu, de aceea unii pleacă, iar alții nu.
Pentru că valorile și principiile nu sunt un moft, ci oglinda în care te privești și în care se reflectă lumea ta. Iar o lume în care valorile, credințele și principiile în care crezi sunt des ignorate sau încălcate, ajunge să te strângă.
De aceea unele organizații sunt ca niște corăbii în derivă, veșnic în căutarea unui far.
De aceea România pare o corabie în pustiu.
CATI LUPAȘCU Redactor‑șef5. EDITORIAL
Corăbii în pustiu
6. BUSINESS EXCELLENCE
Unitate și diversitate. Noile oportunități deschise prin contopirea a două universuri organizaționale
8. INOVAȚIE
Adelina Badea mizează pe Extindere, Inovație și Fabricat în România
10. EXPANSIUNE
De la tradiție la inovație. Alina Ghiță, HR Director: „Prioritatea următorilor 10 ani este să devenim cei mai buni!”
12. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Responsabilitatea liderilor: Să facă din cultură, valori și identitatea organizațională ceva concret în care oamenii să creadă
16. WORK LIFE CHOICES
Povestea din culisele „Timpului Prezent”. Adela Greceanu și Matei Martin.
22. COVER STORY
Valorile și principiile, firele invizibile carene conturează lumea
34. VALORI
Alexander Pitchka: „Să lucrezi cu plăcere este unul dintre cele mai importante elemente pentru o viață echilibrată”
38. BUSINESS ETHIC
Lideri cu principii. Impactul programelor MBA în consolidarea valorilor și practicilor etice în afaceri
40. EVOLUȚIE
Leadership și inovație în slujba oamenilor
42. INTEGRARE
Programul Kaufland A.C.C.E.S. pentru integrarea persoanelor cu dizabilități împlinește 5 ani, iar retailerul marchează aniversarea printr-o serie de proiecte speciale dedicate diversității
44. ANTICIPARE
Leadershipul în schimbare: pregătirea pentru prezent și viitor
46. REPUTAȚIE
Cum să construiești un brand puternic de angajator. Lecții de la un lider în inovație și sustenabilitate
49. WELLBEING
Cum creezi un business case pentru programele de wellbeing în compania ta?
52. RESURSE UMANE
Investiția în oameni, piatra de temelie a succesului durabil
REDACTOR‑ȘEF
Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro
ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58
e‑mail: cariere@cariereonline.ro
web: www.revistacariere.ro
ISSN: 1583‑5804
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
SENIOR EDITOR
Mirabela ANGHEL mirabela.anghel@cariereonline.ro
EDITOR
Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro
Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro
SECRETAR DE REDACȚIE
Viviana Ş ERBAN viviana.serban@cariereonline.ro
54. DREPTUL MUNCII
Reprioritizarea organizațională: Navigând aspectele juridice ale schimbării
56. EDUCAȚIE
Liderii inovatori ai viitorului
58. SOCIAL DILEMMAS
Bate şi ţi se va deschide, Cere şi ţi se va da!
62. LEADERSHIP STRATEGIC
Cultură, curiozitate, performanță
64. SELF TRANSFORMATION
Este mai simplu să schimbi sistemele și mediul decât să schimbi atitudinea și comportamentele
68. LIFE&BUSINESS COACHING
Valorile noastre ne guvernează viața
71. CHARACTER & LEADERSHIP
Latura întunecată a personalității liderilor
74. BRAIN STORY
Cu Dragoș Cîrneci prin labirintul minții umane (III) Creierul, credințele și valorile
78. KIDS MANAGEMENT
Spiderman, Batman sau Superman? Promovarea valorilor în educaţia timpurie într-o societate dinamică
80. GENERATION Z VALUES
Lecții de leadership alături de Generația Z
GRAFICA ȘI DTP
Silvia FURNEA , Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
MANAGER PUBLICITATE
Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro
MANAGER EVENIMENTE
Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro
DIRECTOR EXECUTIV
Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro
DIRECTOR DEZVOLTARE
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro
DIRECTOR GENERAL
Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro
FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro
Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro şi prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista apare bimestrial.
ALINA GAMAUF, Membru în Comitetul Executiv Carrefour România
aAlina Gamauf, Membru al Comitetului
Executiv al Carrefour România, are în responsabilitate departamentele de Resurse Umane, CSR, Corporate Affairs și Property. Ultimul an din activitatea sa a fost unul intens și plin de satisfacții, care, mai presus de toate celelalte realizări, va rămâne în istoria Carrefour ca „anul marcat de fuziunea operațiunilor și a echipelor Cora”.
Despre marile provocări și reușite ale acestui an, dar și despre noile oportunități și noile orizonturi deschise prin contopirea celor două universuri comerciale, vorbim cu Alina Gamauf în interviul secțiunii Business Excellence.
Alina, a trecut un an de când ai preluat responsabilitatea pentru departamentele de Expansiune și Property. Care au fost obiectivele principale stabilite la momentul preluării și cum s‑au concretizat în realizări
evidente în decursul acestui an?
A fost un an intens și plin de satisfacții, în care ne-am concentrat pe obiectivul strategic al Carrefour România de a ajunge la cât mai mulți clienți, cu o gamă de produse diversificată, preponderent locală, încorporând soluții digitale și servicii inovatoare în evoluția de la just brick & mortar la o experiență de retail modernă. Rămâne în istoria Carrefour în România ca anul marcat de „fuziunea operațiunilor și a echipelor Cora”. Asta a presupus un tur de forță și un efort de colaborare la toate nivelurile companiei. Însă, credem că procesul, în toată complexitatea lui, a înglobat toate dimensiunile necesare, reușind să consolidăm toată forța de muncă ce a venit odată cu integrarea Cora sub Carrefour.
Am lucrat intens pentru consolidarea viziunii noastre omnichannel, dar și pentru expansiuni semnificative ale
lanțului nostru de magazine, în special în formatul de hipermarket, cu noi deschideri – trei hipermarketuri noi deschise în 2023 la Alba Iulia, Craiova și Arad, și, deja unul anul acesta, la Pitești, pe lângă integrarea magazinelor Cora.
Pentru a doua jumătate a anului, prioritatea noastră rămâne integrarea, prin fuziunea celor două universuri într-unul singur și transformarea Cora în Carrefour.
În același timp, ne extindem amprenta fizică, cu accent pe proximitate, unde avem două formate care ne vor ajuta să susținem nevoile clienților noștri pe termen lung: Express, foarte ușor accesibil în cartiere, cu caracter personal, și Market, la intersecția dintre hipermarket și Express, cu accent pe prospețime și rapiditate. În paralel, ne ocupăm și de remodelări, pentru o experiență cât mai plăcută la cumpărături.
Care sunt aspectele pe care le‑ai considerat cele mai satisfăcătoare și cele mai provocatoare în preluarea acestor noi responsabilități, dar și în atingerea obiectivelor asumate? Cum ai depășit provocările?
Pentru că sunt genul de persoană care nu fuge de provocări, ba chiar le privesc drept o modalitate de a mă menține activă constant, m-am orientat întotdeauna spre a face lucruri noi. Necunoscutul, schimbările sau presiunea noilor responsabilități mă energizează, mă ajută să-mi lărgesc orizontul și să devin un profesionist mai bun.
În Lumea Carrefour, indiferent de rolul pe care îl deții, ești înconjurat de oameni, de colegi dispuși să ajute, echipe ghidate de aceleași obiective ambițioase. Așa se întâmplă și în cazul meu, am o echipă care privește provocările din același unghi ca și mine, cu pasiune, entuziasm, curiozitate și dorință de evoluție. Retailul îmi oferă un câmp de acțiune foarte larg, un univers complet, în care am posibilitatea ca, fără a renunța la prima mea dragoste, HR-ul, să-mi folosesc întregul potențial pentru a contribui la dezvoltarea businessului. Noua responsabilitate a adus cu sine noi oportunități de dezvoltare personală, dar și profesională, pentru că îmi oferă șansa de a cunoaște îndeaproape echipe noi, dar și de a le împărtăși cât mai mult din know-how-ul meu. Și mă aduce și mai aproape de clienți, cărora le aducem magazinele lângă casă, și prin ele, gama de produse Carrefour. Acum experimentez altfel bucuria deschiderii unui nou magazin – mă conectez și cu echipa, dar văd mai mult businessul și din perspectiva clientului. În plus, preluarea noilor responsabilități a dus la șansa de a dezvolta relații profesionale valoroase, de a cunoaște și a contribui la formarea unor echipe profesioniste; e un networking organizațional excelent, care mă îmbogățește constant și mă ajută ca, la rândul meu, să mentorez alți colegi. Colegii noștri sunt motorul principal al succesului Carrefour, și le recunoaștem întotdeauna meritele și provocările. Prin noua noastră campanie de Employer Branding, lansată sub conceptul „Oameni
suntem, te înțelegem” încercăm să atragem și să păstrăm talentele în companie. Campania este construită în baza punctelor noastre forte identificate de către colegi și a aspectelor care ne diferențiază și care sunt apreciate de către membrii din Lumea Carrefour. Vrem să oferim un sentiment de apartenență, echilibru și securitate, deoarece înțelegem foarte bine că siguranța este una din motivațiile intrinseci care ne determină să fim buni, zi de zi, în joburile noastre.
Cum ai reușit să integrezi eficient activitățile departamentelor pe care le coordonezi în strategiile de resurse umane și în cultura organizațională?
Consider că modul transparent în care comunic cu echipa mea a reprezentat un punct forte de plecare în noile zone pe care le-am preluat. Am susținut întotdeauna conceptul de feedback bilateral, pentru a avea constant o perspectivă cât mai variată și provenită din cât mai multe surse, pentru a putea trage ulterior concluzii cât mai relevante.
De altfel, schimbul de idei constructive ne ajută întotdeauna să ne aliniem într-un mod unitar la obiectivele și strategiile organizației. Odată ce am preluat noile atribuții, mi-am propus drept obiectiv principal crearea unui cadru solid, integrarea eficientă a activităților tuturor departamentelor pe care le coordonez, contribuind astfel la succesul organizației pe termen lung.
Care sunt planurile și prioritățile tale pentru dezvoltarea acestor departamente în viitorul apropiat? Cum se integrează ele în planurile de afaceri pe termen lung ale companiei?
Punctul central al activității noastre acum este să facilităm un proces cât mai lin de integrare al Cora în Lumea Carrefour. Ne dorim ca acest proces să fie unul eficient atât pentru noi intern, ca echipă, dar și pentru clienții noilor magazine Carrefour. Fie că e vorba de clienți vechi sau clienți noi, vrem ca experiența lor la cumpărături să devină din ce în ce mai bună, iar pentru că știm cât de îndrăgite erau anumite game de produse ale vechiului magazin, o mare parte a celor din zonele de măcelărie,
ALINA GAMAUF, Membru în Comitetul Executiv Carrefour România
Alina are peste 15 ani de experiență în domeniul Resurselor Umane, atât la nivel local, cât și internațional, în țări precum Austria, Germania și Italia. În cadrul grupului financiar din care a făcut parte timp de 15 ani, Alina a fost responsabilă de coordonarea echipelor de Resurse Umane, de la HR Business Partner, la Director de Resurse Umane. În ianuarie 2021 s‑a alăturat echipei Carrefour România în calitate de Director Resurse Umane, obținând, alături de echipă, certificarea Top Employer și revalidarea certificării Standardului European și International privind Egalitatea de Gen. În august 2021, a preluat echipele de CSR și Public Affairs, alături de care a implementat o multitudine de proiecte cu impact durabil în comunitate, precum și la nivelul organizației. Din postura de responsabil al departamentelor de Expansiune și Property, în 2023 Carrefour România a înregistrat rezultate remarcabile, prin extinderea amprentei fizice și achiziția brandului Cora.
cofetărie sau gastro vor fi integrate în noul magazin cu ajutorul colegilor care fac aceste lucruri posibile. De altfel, suntem mereu în căutare de noi profesioniști care să se alăture echipelor din magazine, în special pentru gama de produse proaspete. Și pentru că nu ne concentrăm numai pe hipermarketuri, ci avem grijă și de formatul mic, astăzi ne bucurăm de cinci magazine Cora Urban remodelate sub identitatea Carrefour Express: Avangarde, Ghencea, Mihalache, Rahovei și Cantemir.
Pe termen lung, urmărim expansiunea pe toate formatele, inclusiv în dimensiunea e-commerce, fideli strategiei noastre omnichannel, care ne-a consacrat pe piața din România. Aproximativ 50% din populația României locuiește la mai puțin de 15 minute de mers cu mașina de un magazin Carrefour, iar asta spune multe despre dorința noastră de a fi mereu acolo unde sunt clienții noștri.
mMobexpert este, fără îndoială, cel mai iubit brand românesc de mobilier și decorațiuni. Sub conducerea Adelinei Badea, CEO‑ul companiei, Mobexpert a continuat să inoveze și să aducă în casele românilor produse de calitate, cu un design extrem de apreciat. Cu o rețea vastă de magazine și o prezență puternică în mediul online, Mobexpert se distinge prin abordarea sa unică și prin angajamentul față de clienți.
În acest interviu, Adelina Badea ne împărtășește valorile și principiile care stau la baza brandului Mobexpert, modul în care acestea se reflectă în produsele și serviciile oferite, și strategiile care au condus la succesul remarcabil al companiei. De asemenea, am discutat și despre evoluția companiei, realizările notabile sub conducerea sa și planurile de viitor pentru extinderea și dezvoltarea Mobexpert în România și pe piețele internaționale.
Care sunt valorile și principiile care stau la baza brandului Mobexpert și cum se reflectă acestea în produsele și serviciile oferite clienților?
Identitatea Mobexpert se conturează în jurul clienților săi și a dorinței de a aduce în viețile acestora produse frumoase și de calitate. Povestea companiei este strâns legată de milioanele de clienți care au devenit parte din călătoria sa de creștere. Fiecare persoană care trece pragul magazinelor Mobexpert, aproximativ 100.000 lunar în cele 26 de locații din România (atât magazine de mari dimensiuni, magazine Concept Store, magazine partenere), este văzută ca o entitate unică, cu nevoi și preferințe individuale.
„Suntem cu toții diferiți. Din fericire” - nu este doar un slogan comercial pentru Mobexpert; este un angajament profund de a respecta diversitatea și individualitatea fiecărui client. Oferta de produse de calitate, frumoase și accesibile, care să fie iubite în primul rând de către echipa Mobexpert, face parte din esența filosofiei companiei.
Astăzi, succesul Mobexpert se datorează, în mare măsură, promisiunii făcute de Dan Șucu la începuturile companiei: aceea de a aduce valoare și de a îmbunătăți calitatea vieții clienților săi. Istoria de 30 de ani a acestui brand românesc a fost construită pe respectul față de meserie, inovație și, mai presus de toate, pe dorința de a aduce frumusețe și funcționalitate în casele și viețile oamenilor.
Cum se plasează Mobexpert în fața concurenței din industria de mobilă și design interior, și care sunt elementele care îl fac unic pe piață?
Grupul Mobexpert are astăzi o structură unică, integrată pe verticală, ceea ce îl deosebește pe piața din România. Începând cu conceptul de design, creația de produs și producția în cele 8 fabrici Mobexpert, urmate de vânzarea de mobilier și decorațiuni în magazinele fizice Mobexpert dar și în magazinul online, continuând apoi cu activitățile de logistică și import printr-o rețea de peste 400 de furnizori din întreaga lume, și combinând din ce în ce mai mult tehnologia în toate activitățile grupului, Mobexpert este în prezent cel mai puternic brand românesc de mobilier și decorațiuni.
Această abordare inovatoare a făcut
diferența pe piața românească de profil. Ce ne diferențiază este modul în care abordăm relația cu clienții. În loc să creăm produse și să încercăm să le impunem pe piață, Mobexpert începe de la dorințele și preferințele clienților săi. Această orientare inversă - de la cererea și preferințele clienților către producție - este o mișcare îndrăzneață, dar care s - a dovedit a fi extrem de eficientă. Aproximativ 60% dintre clienții noștri optează pentru piese de mobilier și decorațiuni fabricate în propriile fabrici Mobexpert datorită designului inovator și a faptului că sunt în pas cu tendințele, alături de livrări rapide și eficiente.
Inovația constantă în design și procesul de producție au fost factori cruciali în creșterea și consolidarea poziției noastre pe piață. Această abordare ne-a permis să rămânem relevanți, să oferim produse competitive și să răspundem nevoilor și preferințelor în schimbare ale clienților.
Cum a evoluat Mobexpert de‑a lungul timpului și care sunt principalele realizări ale companiei sub conducerea dvs.?
De -a lungul anilor, Mobexpert și-a consolidat poziția în industrie, devenind un grup integrat ce aduce împreună creativitatea și producția românească, având o importantă rețea de retail de mobilier și decorațiuni în întreaga țară, alături de o infrastructură globală ce se întinde la peste 400 de furnizori din întreaga lume.
Grupul Mobexpert numără peste 2.100 de angajați și generează o cifră de afaceri anuală de aproximativ 260 de milioane de euro. Grupul deține opt fabrici de mobilă ce produc atât pentru piața locală,
cât și pentru export. În plus, Mobexpert dispune de 8 magazine Mobexpert Outlet, specializate în oferte speciale, așezate în diverse locații cheie. Segmentul Business to Business este deservit prin diviziile Mobexpert HoReCa și Mobexpert Office. Cea din urmă oferă servicii specializate de proiectare, autorizare, fit- out și mobilare a spațiilor de birouri iar în ultimii ani și-a mărit constant echipa de specialiști. Această creștere remarcabilă și extinderea pe diverse segmente ale pieței reflectă angajamentul continuu al Mobexpert de a oferi produse de încredere și de a-și diversifica și extinde prezența pentru a servi mai bine și mai larg publicul său fidel.
Mandatul meu de director executiv a început la scurt timp după debutul pandemiei de coronavirus. La acel moment a fost necesară o tranziție rapidă către comerțul online, iar pregătirea prealabilă în acest sens a ajutat compania să facă trecerea către vânzările online
într-un mod mai fluent. A fost o decizie rapidă, dar și o provocare semnificativă pentru întreaga echipă și pentru mine. Adaptarea și concentrarea pe zona de online au reprezentat o parte crucială în menținerea legăturii cu clienții și în furnizarea serviciilor într-un mod eficient și rapid. Reacția promptă și eforturile susținute de a îmbunătăți serviciile, inclusiv livrarea rapidă a produselor, automatizarea depozitelor și creșterea gradului de digitalizare, au reflectat angajamentul față de clienți și adaptabilitatea în fața unui mediu comercial schimbător.
Astfel de decizii dificile, luate rapid în contexte provocatoare, definesc capacitatea Mobexpert de a se adapta la schimbările majore de mediu și de a rămâne conectat la nevoile clienților. În ultimii ani, strategia Mobexpert include deschiderea de magazine noi tip „concept store” în toate orașele mari din țară.
Care sunt planurile de viitor ale Mobexpert în ceea ce privește extinderea și dezvoltarea în țară și în străinătate?
Planurile de viitor ale Mobexpert sunt axate pe extindere, diversificare și îmbunătățirea experienței generale a clienților, atât în ceea ce privește gama de produse oferite, cât și în ceea ce privește serviciile adiacente pe care le furnizează.
Pe termen lung, compania vizează consolidarea prezenței sale la nivel național prin deschiderea de magazine noi, inclusiv tip „Concept Store” în orașele mici și mari din toata țară. Această strategie este vizibilă prin deschiderea a 6 magazine de acest tip până în prezent și prin planurile pentru alte locații pe viitor. În paralel, avem în vedere continuarea proiectelor pentru noi magazine de dimensiuni mari, sub forma hipermagazinelor, pentru a ajunge mai aproape de clienții din diverse regiuni.
În ceea ce privește portofoliul de produse, urmărim continuarea dezvoltării colecției de mobilier în fabricile Mobexpert, cu accent pe diversitate și inovație.
De asemenea, o direcție importantă o reprezintă și dezvoltarea serviciilor Mobexpert, concentrându - ne pe îmbunătățirea și diversificarea gamelor de servicii oferite clienților. Aceasta poate include aspecte precum consultanță în amenajare, servicii personalizate pentru proiecte de design interior sau alte oferte care să completeze experiența de cumpărare a clienților, proiectul AR – vezi produsele 3D direct la tine acasă.
Mobexpert își concentrează eforturile în principal pe piața internă din România, unde a dezvoltat o prezență semnificativă și a devenit un nume de referință în industria mobilierului și decorațiunilor. Aproximativ 60% din produsele Mobexpert sunt create, proiectate și fabricate local, reflectând o implicare profundă în piața românească.
Deși se concentrează pe piața internă, Mobexpert nu ignoră piețele externe. O parte din producția fabricilor noastre este destinată rețelelor de retail din vestul Europei. Această direcție de export este valoroasă nu doar pentru generarea de venituri, ci și pentru a ne menține conectați la standardele de calitate și la evoluția preferințelor de design din piețele mai dezvoltate.
„Prioritatea următorilor 10 ani este să devenim cei mai buni!”de MIRABELA ANGHEL
îÎntr-o industrie competitivă și în continuă evoluție precum cea a lactatelor, menținerea poziției de lider reprezintă o provocare constantă, ce necesită inovație continuă, adaptabilitate și angajament față de excelență. Fondat în 1933, Grupul Lactalis a demonstrat, de-a lungul decadelor, nu doar o abilitate remarcabilă în producția de lactate de înaltă calitate, ci și o dedicare profundă pentru inovație și sustenabilitate. Alina Ghiță, Directorul de Resurse Umane al Grupului Lactalis România , ne dezvăluie în acest interviu viziunea strategică a companiei. Prin această perspectivă, vom explora modul în care valorile fundamentale ale Grupului Lactalis și obiectivele sale strategice sunt integrate armonios în fiecare aspect al organizației, asigurându-i astfel succesul pe termen lung și consolidându-i poziția de lider în industrie.
Care sunt principalele priorități ale organizației dvs și cum sunt acestea aliniate cu valorile fundamentale și obiectivele strategice? Cum vă asigurați că valorile acestea sunt reflectate în comportamentele și acțiunile tuturor membrilor organizației?
Suntem deja numărul 1. Prioritatea următorilor 10 ani este să devenim cei mai buni!
Ce înseamnă asta?
De când a fost înființat Grupul Lactalis în 1933, am promovat continuu industria produselor lactate, expertiza și produsele sale. Laptele reprezinta originea noastră, destinul nostru și destinația noastră.
În numele acestei istorii și pentru că suntem atât de mândri de experiența și produsele noastre, ne dorim să fim mai buni, nu doar numărul 1 în industrie. Astfel, prioritățile Lactalis se identifică
sub umbrela a 4 piloni: mai buni pentru planetă, mai buni pentru oameni, mai buni pentru performanță și mai buni pentru produse.
Lactalis este o afacere de familie ce oferă produse sănătoase și gustoase care aduc oamenii împreună zi de zi. Așa ne descriem în câteva cuvinte și această descriere a pornit din interior, avem un țel comun, suntem ambițioși, dar valorificăm simplitatea și apreciem implicarea. Avem grijă ca aceste 3 valori (ambiție, implicare, simplitate) să fie remarcate și apreciate încă de la interviul de angajare, pentru că în acest fel știm că va fi o colaborare fructoasă și pe termen lung.
Cum pot fi observate aceste valori în cadrul companiei? Ambiția este reflectată în obiectivele companiei, dar mai ales în obiectivele individuale și de echipă, care vizează nu doar rezultatele de business, ci și dezvoltarea continuă a fiecărui coleg. Implicarea poate fi observată în spiritul antreprenorial, atât individual, cât și colectiv, manifestând în fiecare zi încredere, responsabilitate și loialitate. Și nu în ultimul rând, simplitatea este corelată cu acțiunile și deciziile transparente și pragmatice, o mentalitate deschisă, dar axată pe eficiență și orientată spre rezultate.
Cum credeți că valorile organizaționale influențează cultura organizațională și contribuie la crearea unui mediu de lucru sănătos și productiv? Ne puteți oferi și aici un exemplu concret în care valorile au avut un impact clar în promovarea unei culturi organizaționale pozitive și în încurajarea angajaților să fie mai implicați și motivați în activitățile lor zilnice?
În ultimii ani, odată cu expansiunea accelerată a businessului și a fuziunii unor companii care în trecut erau competitori, am conștientizat cât de important este rolul liderilor pentru a crea și
menține o cultură sănătoasă. În timp ce toți aveam o idee despre ceea ce înseamnă cultura Lactalis și ce comportamente sunt apreciate, cei mai mulți dintre noi nu aveau o imagine de ansamblu. Astfel, am constatat cât de important este să ne aliniem intern și la nivel de abordare, atitudine și comportamente, nu doar la nivel de procese. Și s-a conturat nevoia definirii unui model de leadership la nivelul Grupului Lactalis, un model de leadership puternic și autentic fiind oportunitatea potrivită pentru a transpune și promova prin comportamente și valorile companiei. Astfel, în 2022 a fost lansat Lactalis Leadership Model, în 2023 am definit și construit un program local complex de cultură organizațională și leadership, iar la început de 2024 am dat startul oficial, pentru și împreună cu managerii Lactalis România, în primă fază. Începem cu liderii Lactalis, deoarece pentru aceștia este important nu numai să înțeleagă obiceiurile culturii dorite, ci să își și asume transformarea. Acest lucru înseamnă să își asume responsabilitatea pentru implementarea transformării, fiind modele și ghizi pentru oamenii din echipele lor.
Cultura este suma obiceiurilor pe care oamenii le au într-o organizație și este principalul motor al rezultatelor organizaționale. Credem că printre principalele responsabilități ale liderilor este gestionarea culturii companiei. Astfel, pentru managerii din Lactalis România provocarea nu este doar de a-și dezvolta propriile competențe incluse în modelul de leadership, ci și de a se asigura că obiceiurile și comportamentele asociate cu aceste competențe devin parte din cultura de leadership. Liderii Lactalis sunt invitați la un program de dezvoltare pe termen lung - Leadership Journey - menit să genereze alinierea atât cu privire la practicile și comportamentele dorite, cât și la implementarea acestora.
Totul pentru ca viziunea și misiunea noastră să devină o realitate pe care să o trăim zilnic.
Cum poate fi exploatată conexiunea între valorile personale și profesionale ale liderilor și angajaților pentru a consolida mai mult angajamentul și implicarea echipelor?
Reușim să conectăm valorile personale și profesionale prin interacțiuni și experiențe, ne întoarcem la ceea ce ne reprezintă, să aducem oamenii împreună, lucru care este valabil
și pentru angajații noștri, nu doar pentru consumatori și familiile lor. În 2024 creăm contexte și canale prin care colegii să comunice mai mult, să se cunoască mai bine, să lucreze împreună inter-departamental prin proiecte de inovare, să învețe unii de la ceilalți oferind cadre prin care să facă schimb de experiențe și bune practici, dar nu în ultimul rând oferindu-le și mai multe ocazii să se distreze împreună. Astfel, ne asigurăm că trăiesc zi de zi cu adevărat #lactalisexperience.
ALINA GHIȚĂ, Directorul de Resurse Umane al Grupului Lactalis România
sSurprinzător sau nu, discuția despre valori sau interogarea valorilor personale pentru a defini exact cine ești în rolul de lider și ce îți propui să lași în urma ta, este una destul de rară. Și am întâlnit puțini lideri care, înainte de conversația de coaching în care această temă s-a așezat pe masa de discuție, făcuseră în mod riguros acest tip de reflecție. Mulți chiar au declarat că este prima dată când fac un astfel de exercițiu reflectiv.
Unul dintre motive este că trăim cu sentimentul că știm cine suntem și care sunt valorile noastre și că asta a ar trebui să fie foarte clar și pentru cei din jur pentru că, probabil, le arătăm prin comportamentele de zi cu zi. În realitate, lucrurile sunt diferite: fiecare dintre cei pe care îi conducem apreciază și evaluează comportamentele noastre prin propriul filtru al așteptărilor, standardelor și valorilor lor. Și asta face ca exercițiul reflectiv asupra valorilor și discuția despre valori, în fiecare echipă și la orice nivel din organizație, să fie un exercițiu care merită făcut explicit și recurent. Valorile noastre individuale sunt, de multe ori, similare, însă ele sunt conștientizate, explicate sau înțelese în mod diferit. Nu avem un limbaj al valorilor așa cum nu avem internalizat un limbaj al colaborării. Nici sistemul educațional nu face ceva în acest sens, pentru a ne pregăti să trăim o viață ghidată de valori. Familia oferă conștient sau nu un set de valori mai degrabă orientat către supraviețuire și către relație, și nu
neapărat valori aspiraționale orientate către progres și bunăstarea comună. Iar, în mediul corporatist, unde se depun eforturi importante, comportamentele celor care conduc sunt, din păcate, de prea multe ori, nealiniate cu setul de valori declarat. La fel și în societate. Atunci, oamenii au tendința de a spune că aceste lucruri sunt niște chestiuni abstracte care nu contează atât de mult sau nu se identifică cu setul de valori pe care ne-am dori să-l trăiască.
Identificarea valorilor comune
Avem valorile companiei, de ce este necesar să mai discutăm despre valori la nivelul fiecărei echipe?
În mediul corporatist, unde se depun eforturi importante, comportamentele celor care conduc sunt, din păcate, de prea multe ori, nealiniate cu setul de valori declarat
Este o altă întrebare care apare de foarte multe ori în procesele de team coaching. Și în acest context, discuția intră într-un cerc vicios al chestiunilor abstracte. Dacă exercițiul de identificare al valorilor comune nu este legat de felul
în care ghidajul după aceste valori poate ușura viața și munca de zi cu zi, poate crea mai multă siguranță psihologică, mai mult sprijin și colaborare și poate conduce la o mai mare eficiență, acesta rămâne mai degrabă teoretic. Deși există un set de valori la nivel organizațional, tema de reflecție a fiecărei echipe este legată de acel set de valori care îi ajută pe ei, în situația lor particulară, să facă progrese, să aibă reușite și să aibă relații de bună calitate.
Mai simplu: ce este important să existe pentru fiecare dintre noi în viața de zi cu zi în așa fel încât succesul nostru să se poată obține – respect reciproc, punctualitate, comunicare completă, rigoare, atenție la calitate? Abia apoi putem alinia acest set de valori cu cel al companiei și descoperi că poate este diferit verbalizat dar credințele merg în aceeași direcție. Nu prea funcționează de sus în jos, decât dacă avem o echipă de lideri care sunt exemple extrem de relevante de caracter și moralitate aliniate acestor valori pe care le clamează organizația.
Dau aici câteva exemple foarte simple... În momentul în care, în setul tău de valori există ”echipa” ca valoare fundamentală, nu poate fi acceptabil să auzi din partea unui manager ”voi vedeți-vă de treaba voastră, lăsați-i pe ei...” pentru că, în final, organizația este o echipă de echipe. Valoarea și principiile de colaborare ce derivă din ea se extind transversal și astfel de atitudini creează confuzie, scad încrederea în faptul că o