J ur n a l d e le a d e r sh ip
Arhitectul schimbării
Transformarea este locul unde se întâmplă magia, așa că m-am alăturat complet acestei strategii, care mi-a oferit momente cu adevărat unice
JORGE
ARAYA,
Director al Ariei Europa de Sud Est în cadrul BAT
Scanează codul QR pentru a te abona la revistă
Ce ar fi dacă...
Paradoxurile inteligenței
cCe-ar fi dacă...
• Un asteroid ar lovi Pământul?
• Temperatura globală ar scădea cu câteva grade?
• Cel mai puternic vulcan de pe planetă ar erupe?
• Un cutremur catastrofal ar zdruncina civilizația umană?
Recunosc, sunt fanul seriei What If..., un documentar care construiește realități alternative pornind de la scenarii ipotetice despre cum evenimente extreme ar putea să transforme planeta. La granița dintre știință și fantezie, fiecare episod expune posibila amploare a dezastrului, dar simulează – asta m-a atras - și modul în care omenirea ar putea răspunde unei asemenea provocări.
De ce m-a atras? Pentru că, dincolo de proporțiile tragediei, supraviețuirea depindea, de fiecare dată, de reacțiile umane, de modul în care comunitățile și indivizii răspundeau la criză.
Zilele trecute, am dat peste o știre, discretă, așezată la și altele, într-un colț de site: inteligența artificială a atins, pentru prima dată, un IQ de 100, depășind media umană.
Am digerat-o ca pe o veste optimistă. Însă, coborând în comentarii, m-a frapat pur și simplu valul de reacții. Unele, satiră fină, dar multe, exagerat de multe, speculații aproape tragice despre viitor. Despre cum AI va conduce lumea, despre cum vom fi manipulați (de niște roboți și oameni răi) ca niște proști. O panică similară unei catastrofe naturale, asupra căreia nu avem niciun control.
Dacă aș urma ad litteram rețeta documentarului What if, continuarea firească a acestei știri ar fi să mă întreb: „Ce-ar fi dacă... inteligența artificială ar deveni mai inteligentă decât noi?”. Dar, analizând comentariile, cred că ar trebui să schimb puțin perspectiva. Pentru că, din punctul în care suntem acum, catastrofal ar fi nu ca inteligența artificială să se deștepte și mai tare, ci ca noi, din prea multă panică sau, dimpotrivă, din maximă trufie, să rămânem, pasivi, în urma ei.
Este acesta un simplu risc? Ei bine, nu! Progresul rapid al tehnologiei chiar poate fi o amenințare. Impactul însă depinde de noi. Și vă voi explica de ce.
Deci, de noi depinde! Pentru că, aș îndrăzni să spun, nu tehnologia, ci mai degrabă lipsa de educație în fața noilor tehnologii este ceea ce, de fapt, conduce la stagnarea intelectuală.
Despre Efectul Flynn în România am scris în articolul Paradoxurile inteligenței poporului român - o analiză a rezultatelor celui mai amplu studiu privind evoluția scorurilor de inteligență din țara noastră, în care l-am avut ca invitat pe reputatul profesor și psiholog Dragoș Iliescu. O cercetare complexă, în care au fost cuprinși 12.000 de români, născuți de-a lungul a 80 de ani și 7 generații. Cel mai bătrân intervievat era născut în 1928.
Concluzia: deși încă suntem printre puținele țări care mai au indice Flynn pozitiv: „România a atins nivelul maxim în IQ în 1988-1989. Astăzi, am revenit aproape de nivelul de după Al Doilea Război Mondial. Revoluția și toate reformele de după au fost similare unui război”
Ceea ce, cred eu, descrie perfect România ultimilor 35 de ani, dar și cât suntem de pregătiți ca nație pentru viitorul 4.0.
Vă recomand să recitiți acest articol care, deși e așezat într-un alt context, explică și multe dintre frământările prin care trecem de ceva vreme încoace. Dar mai e ceva pentru care merită să-l readuc în atenție. Un semnal de alarmă pe care nimeni nu l-a luat în seamă: România ar putea raporta în studiile viitoare un Efect Flynn negativ, un declin ușor explicabil din cauza interminabilelor provocări societale la care e supus poporul român.
Negativ! Iar acesta nu este un scenariu din seria Ce-ar fi dacă... la limita dintre știință și fantezie.
CATI LUPAȘCU Redactor‑șef
Concret, în ciuda progresului continuu al inteligenței umane pe tot parcursul secolului XX, în ultimele decenii, cercetările semnalează o stagnare alarmantă a IQ-ului, chiar o scădere în unele regiuni ale lumii. Altfel spus, la nivel global, inteligența umană este în regres. Fenomenul, cunoscut sub numele de efectul Flynn, arată limpede că, în loc să continuăm traiectoria firească, ascendentă, la nivel de umanitate asistăm la o încetinire a dezvoltării cognitive. Iar acest declin face ca riscul de a rămâne în urma tehnologiei să devină nu doar posibil, ci aproape inevitabil, dacă nu reacționăm rapid și corect. Pentru că da, regresul cognitiv, cel puțin parțial, ar putea fi legat de dependența de tehnologie, însă, este foarte important să înțelegem: acest fenomen este influențat de multe variabile, inclusiv factori sociali, economici și educaționali. Adică, de reacția umană.
SUMAR
3. EDITORIAL
Ce ar fi dacă... Paradoxurile inteligenței
6. BUSINESS EXCELLENCE
Arhitectul schimbării
10. CEO’S VOICE MOLDOVA
Deciziile ferme sunt cruciale în situații de criză, chiar dacă nu ai toate răspunsurile
13. DIN CULISELE
Ai o chemare în zona de publicitate dacă îi faci pe ceilalți să râdă, te pui în pielea altora și te atrag filozofiile la bere și lucrurile exagerate
16. CULTURĂ
Dacă vrem să schimbăm ceva, hai să schimbăm realitatea, nu felul în care o reflectăm noi, ca artiști
20. WORK LIFE CHOICES
Dincolo de cuvinte, Andrei Țigănaș, sculptorul de voci care transformă vorbitul în artă
26. EMPLOYER BRANDING
O călătorie prin inițiativele de employer branding și dezvoltare a tinerelor talente la Lactalis România
29. TENDINȚE
New Work — motorul performanței și motivației angajaților în companiile de astăzi
32. ADVERTORIAL
Navigatorul de pacienți Affidea, un serviciu gratuit, accesibil tuturor pacienților
38. DIVERSITATE
Cum contribuie incluziuneala inovația și creșterea unei companii
41. WELLBEING
Investiția în programe complete de wellbeing. Pasul strategic pe care companiile nu-l pot ignora în 2025
44. MEDICINĂ
Lider autentic în alergologie. Viziunea unui profesionist în medicina modernă
46. DREPTUL MUNCII
Dezvoltarea profesională a salariaților și implementarea soluțiilor tehnologice în procesele de muncă
48. COVER STORY
România 35 - Revoluția 4.0.
65. IT TREND
Daniel Enescu: Mai putem neglija inteligența artificială?
REDACTOR‑ȘEF
Cati LUPAŞCU cati.lupascu@revistacariere.ro
ADRESA: Str. Biharia Nr. 67–77, Clădirea B, Camera 6, Parter, Sector 1, Bucureşti
tel: 021 410 83 58
e‑mail: cariere@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1
Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
SENIOR EDITOR
Mirabela ANGHEL mirabela.anghel@revistacariere.ro
EDITOR
Marilena ISPAS marilena.ispas@revistacariere.ro
SECRETAR DE REDACȚIE
Viviana Ş ERBAN viviana.serban@revistacariere.ro
66. AI CHALLENGE
Ciprian Dan: Digitalizarea este cheia pentru dezvoltarea industriei serviciilor pentru afaceri
68. LABOR MARKET IT
Corina Vasile: Ce riscăm dacă rămânem ultimii
70. DECISION DILEMMA
Cosmin Ochișor: Inteligența
Artificială sau cum să nu te îneci în date
72. OUTLOOK
Roxana Petcu: ADN de antreprenor
75. LEADERSHIP SPORTIV
Ce putem învăța din retragerile sportivilor
78. OPINIE
Gabriela-Paula Florea: Orbirea paradigmatică și „camera antifonată” a gândurilor: de la www, înapoi la agora lui Socrate
80. BRAIN STORY
Miruna Costreie: De la teorie la Premiul Nobel. Inteligența Artificială și puterea ei de a schimba lumea
GRAFICA ȘI DTP
Silvia FURNEA , Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
MANAGER PUBLICITATE
Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro
MANAGER EVENIMENTE
Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
DIRECTOR EXECUTIV
Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro
DIRECTOR DEZVOLTARE
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro
DIRECTOR GENERAL
Monica NEUMORNI monica.neumorni@revistacariere.ro
FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER catalina.sefer@revistacariere.ro Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@revistacariere.ro şi prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista apare bimestrial.
Jurnal de leadership
100 DE LIDERI CARE INSPIRĂ
CREATIVITATE INOVAȚIE CURAJ
JORGE ARAYA
Transformarea este locul unde se întâmplă magia, așa că m-am alăturat complet acestei strategii, care mi-a oferit momente cu adevărat unice
Arhitectul schimbării
aA trecut mai bine de un an și jumătate de când Jorge Araya s-a alăturat echipei din București, preluând rolul de director general al BAT România și conducerea noii Arii Europa de Sud-Est. Prin numirea sa, România a devenit nu doar sediul central al regiunii, ci și punctul de coordonare pentru activitățile companiei din cele 13 țări arondate acesteia. Sub conducerea lui Jorge Araya, BAT a continuat să inoveze, să îmbunătățească experiența consumatorilor și să răspundă cerințelor tot mai diversificate ale pieței. Astăzi, se declară onorat să conducă de la București una dintre cele mai dinamice arii din BAT.
Aproape trei decenii de provocări constante
Jorge Araya și-a început cariera în BAT în anul 1995, în Chile, țara sa natală. De-a lungul anilor, a parcurs un traseu profesional impresionant, ocupând o serie de roluri de conducere atât la nivel local, cât și regional. Recunoaște că a fost un parcurs foarte dinamic, dar fiecare poziție pe care a deținut-o a adus cu sine noi provocări și oportunități, forțându-l să-și regândească constant opțiunile, nu doar din perspectiva afacerilor, ci și pe plan personal. A fost greu, desigur, dar și provocator, pentru că acolo, în fața necunoscutului, spune că a găsit cele mai mari satisfacții și cele mai valoroase lecții, care i-au modelat atât cariera, cât și viziunea asupra vieții. În fața necunoscutului, a învățat că momentele cu adevărat extraordinare apar atunci când îndrăznești să ieși din zona de confort.
de CATI LUPAȘCU
Reinventare prin inovare
BAT este unul dintre cei mai mari jucători de pe piața tutunului din România și unul dintre cei mai mari contribuabili la bugetul de stat. Este însă și unul dintre cei mai mari angajatori, cu peste 3.000 de angajați în cele trei entități economice prezente în țara noastră: BAT Trading, BAT Investment, fabrica din Ploiești și GBS, centru global de servicii.
De mai bine de un deceniu, la fel ca întreaga industrie a tutunului, și BAT a intrat într-un amplu proces de transformare. Restricțiile legislative, schimbările în comportamentul consumatorilor și cerințele tot mai mari legate de sustenabilitate au impus și accelerat constant această schimbare. Reinventarea este motorul care propulsează acum compania către viitor, noile strategii de business concentrânduse pe trei piloni clari: știința și tehnologia, protejarea mediului și, cel mai important, responsabilitatea față de oameni.
Din aprilie 2023, arhitectul acestui proces de transformare este Jorge Araya. Experiența sa de aproape trei decenii în companie și viziunea au fost temelia în care s-au consolidat cei trei piloni.
„Transformarea este locul unde se întâmplă magia, așa că m-am alăturat complet acestei strategii, care mi-a oferit momente cu adevărat unice”, afirmă Jorge Araya.
Pentru el însă, provocarea schimbării accelerate a fost și mai complexă, deoarece, în cazul său, aceasta s-a extins
și dincolo de business. Practic, pentru Jorge Araya, aprilie 2023 a marcat un dublu început. Pe de o parte, a trebuit să pună pe picioare o arie nouă de business, iar pe de alta, să se acomodeze cu o nouă țară, o nouă echipă, un nou rol. Iar asta a cerut o adaptare rapidă și o regândire constantă a stilului său de leadership.
În căutarea echilibrului
În fața schimbărilor, Jorge Araya a găsit însă motivația și inspirația într-o abordare deschisă a diversității culturale și o conștientizare reală a nevoii de adaptabilitate, decisivă pentru găsirea unui echilibru corect între stabilitate și schimbare: „Sunt motivat în special de pasiunea de a cunoaște țări noi, culturi diferite și locuri, oameni interesanți de la care am ce învăța mereu. Schimbarea implică, deopotrivă, alegeri complicate uneori, deoarece este nevoie de un nivel ridicat de conștientizare culturală, de adaptabilitate și de gândire strategică. Au fost și decizii dificile de luat, dar m-am bazat întotdeauna pe sprijinul familiei mele și pe un nucleu solid format din principii și valori clare, o echipă puternică din care am privilegiul să fac parte în BAT și capacitatea de a mă adapta rapid de dragul evoluției. Cred că secretul pentru a lua decizii dificile este să știi ce trebuie păstrat și ce să lași să se schimbe. Dacă atingem acest echilibru, facem loc unor experiențe uimitoare atât la nivel profesional, cât și personal”. Cum a gestionat însă acele momente în care a simțit că trebuie să ia decizii
JORGE ARAYA, Director al Ariei
Europa de Sud Est în cadrul BAT
curajoase pentru a asigura acest echilibru?
Legat de asta, are o perspectivă personală care, crede, reflectă perfect modul în care poate fi atins echilibrul corect între stabilitate și schimbare: „Sunt un mare fan al Formulei 1 și aș compara acest echilibru cu gestionarea unei mașini în timpul cursei: stabilitatea este dată de șasiu și de aerodinamică, cele care țin mașina la sol la viteză mare. Schimbarea ține de strategie și de capacitatea de adaptare prin decizii rapide pentru a depăși provocările și a profita de oportunități. Dacă ne concentrăm prea mult pe stabilitate, riscăm să rămânem în urmă, deoarece condițiile pistei și competiția din cursă nu așteaptă pe nimeni. Dacă ne concentrăm prea mult pe schimbare și viteză, pierdem controlul și riscăm un derapaj înainte de a trece linia de sosire. În final, este o chestiune de ajustare constantă, bazată pe abilități, pe experiență și pe o strategie corectă și responsabilă”.
Vorbim însă pe larg despre decizii, strategii și obiective în interviul de mai jos, din care nu vor lipsi nici alte teme interesante precum agilitate, flexibilitate sau valori.
Sunteți lider regional, coordonați și conduceți de la București operațiunile companiei în 13 țări. Cum v-ați adaptat stilul de leadership pentru a asigura o integrare eficientă a strategiilor, planurilor de business și operațiunilor într-o regiune atât de diversă?
Suntem o arie relativ nouă, formată în aprilie 2023, dar cultura BAT axată pe agilitate și reziliență ne-a permis să aliniem rapid obiectivele de business și modul de lucru. Gestionarea ariei înseamnă încredere și putere de decizie și sunt mândru să spun că, împreună cu colegii mei, suntem în fruntea transformării afacerii noastre pentru o
lume fără fum. În prezent, noile categorii de produse din portofoliul nostru sunt disponibile în aproape toate piețele din arie: glo, dispozitivul nostru de încălzire a consumabilelor din tutun și plante, VUSE, în categoria produselor pentru vapat, și VELO, în categoria produselor moderne cu nicotină pentru uz oral. Acest portofoliu este o reflectare a viziunii companiei pentru un viitor mai bun –A Better Tomorrow™, unde fiecare fumător care trece de la țigări la produse cu risc redus* este un pas înainte în atingerea acestui obiectiv.
Cum vă asigurați că organizația rămâne agilă și pregătită să se adapteze schimbărilor?
Ce rol joacă inovația în această strategie?
Inovația este esențială pentru transformarea unei afaceri, iar noi ne concentrăm pe știință, tehnologie și noi capabilități de mai bine de zece ani, când
am pornit pe acest drum, odată cu lansarea primului nostru produs pentru vapat.
Lumea nu stă pe loc și nici așteptările consumatorilor, iar noile categorii de produse își propun să transforme un produs obișnuit într-unul extraordinar. Poate că nu avem încă soluția perfectă, dar fiecare dispozitiv sau produs nou sunt un pas înainte în această direcție. Această abordare se reflectă în toate aspectele afacerii, nu doar în produse.
Revizuim constant modul în care lucrăm, ne redefinim cultura organizațională și da, construim produse inovatoare și provocăm status quo-ul, inovația fiind motorul care conduce acest demers. Nu este vorba doar de a rămâne competitivi, ci și de a contribui la un viitor mai bun pentru consumatori, angajații noștri și societate în general.
Transformarea afacerii înseamnă investiții constante și, de mai bine de 60 de ani, cercetarea și dezvoltarea reprezintă o parte esențială a afacerii noastre. Investim peste 300 de milioane de lire sterline anual în cercetare pentru noi produse din tutun și nicotină, pentru a ne asigura că acestea evoluează odată cu tehnologia, știința și preferințele
consumatorilor. La nivel global, avem peste 1.700 de specialiști în cercetare și dezvoltare în cele trei centre de inovare din întreaga lume: Shenzhen (China), Trieste (Italia) și Southampton (Marea Britanie).
În România, fabrica noastră din Ploiești a fost prima din UE care a produs consumabile de tutun pentru glo. S-au investit 500 de milioane de euro în dezvoltarea fabricii, astăzi unul dintre cei mai mari exportatori din România, cu 70% din producție mergând în peste 45 de piețe și angajator a peste 1.000 de oameni calificați.
Compania BAT are în spate peste 100 de ani de existență, deci a trecut prin multiple provocări. În contextul de astăzi, care sunt valorile fundamentale ale companiei și cum sunt acestea integrate în activitatea zilnică?
Valorile noastre stau la baza culturii organizaționale, sunt busola care menține afacerea pe drumul corect când totul în jur se mișcă cu viteza luminii. În cariera mea de treizeci de ani în BAT, am învățat că atunci când valorile și obiectivele sunt
aliniate, devenim forța motrice pentru a ajunge în prima linie a afacerii: echipa știe care sunt prioritățile, consumatorii au încredere în noi și fiecare decizie întărește direcția asumată. Când valorile potrivite sunt aliniate obiectivelor, restul este doar o execuție care trece dincolo de profit, către semnificație și durabilitate.
În ce măsură considerați că valorile dumneavoastră personale influențează direcția companiei?
Strategia noastră a fost redefinită pentru a reflecta evoluția companiei și astăzi avem un scop clar de a contribui la un viitor mai bun prin construirea unei lumi fără fum, pe baza unui set clar de valori cu care putem rezona toți: incluziune într-un mediu multicultural și divers; acționăm în mod corec t, cu integritate și responsabilitate; ne respectăm consumatorii și construim mărci care răspund așteptărilor acestora; muncim cu pasiunea de a câștiga , concentrându-ne pe performanță și pe cele mai bune standarde în execuțiile noastre; încrederea dată de o echipă unită și motivată; și, cel mai important, suntem mai puternici împreună pentru un scop care merge dincolo de cifre și de profit, spre durabilitate și un impact pozitiv pentru comunitățile în care suntem prezenți.
Traversăm o perioadă în care flexibilitatea, adaptarea și echilibrul sunt mai importante ca niciodată. Cum reușiți să mențineți acest echilibru?
Ne concentrăm foarte mult pe oamenii noștri, deoarece la finalul zilei este vorba despre nevoia lor de flexibilitate, rezistență și echilibru. Scopul nostru este să creăm o lume fără fum, în care fumătorii au trecut de la țigări la alternative cu risc redus*. Noile noastre categorii de produse devin astfel mărci cu sens, cu impact pozitiv asupra societății și a mediului și cu valori cu care consumatorii rezonează. Un portofoliu de produse cu sens și impact poate genera o experiență extrem de motivantă pentru echipele noastre, care înțeleg semnificația și potențialul pentru viitor.
Este un proces lung și complex, care necesită rezistență pentru a naviga între diferitele provocări și pentru a profita de oportunități în medii dinamice, precum și abilități utile pentru o creștere durabilă, care pot ajuta companiile să fie relevante și orientate spre viitor. Cred că recunoașterea eforturilor și a realizărilor angajaților noștri este esențială. Dezvoltăm în mod constant programul de beneficii pentru angajați, adaptat pentru a răspunde nevoilor lor personale de bunăstare și echilibru. Avem peste 3.000 de angajați în cele trei entități economice prezente în România – BAT Trading, BAT Investment, fabrica noastră din Ploiești și GBS, centru global de servicii. BAT Trading a făcut un pas important în acest an prin renovarea spațiului de birouri din sediul din București, cu peste 1.400 m² de spațiu caracterizat prin tehnologie, flexibilitate și o amprentă verde considerabilă, capabilă să încurajeze creativitatea și utilizarea responsabilă a resurselor.
A trecut peste un an și jumătate de când ați preluat funcția și v-ați mutat la București. Privind în urmă, care au fost cele mai importante obiective pe care le-ați stabilit la începutul mandatului și cât de mult ați reușit să le îndepliniți până acum?
Sunt onorat să conduc de la București una dintre cele mai dinamice arii din BAT, care include treisprezece piețe cu o moștenire culturală impresionantă și particularități locale. Sunt două lucruri pe care mă concentrez, care ne unesc echipa, după părerea mea: în primul rând, suntem mai puternici împreună , datorită oamenilor motivați și extrem de talentați, creativi și valoroși. În al doilea rând, este pasiunea de a câștiga în atingerea obiectivului nostru strategic de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow™.
Sunt mândru să spun că suntem prezenți cu toate cele trei categorii cu risc redus* în majoritatea piețelor noastre din arie, fiind în prezent singura companie din industrie care oferă întreaga gamă de noi categorii pe aceste piețe.
Revenind la întrebarea din deschidere,
cea mai mare provocare profesională rămâne, în opinia mea, procesul de reglementare în susținerea conceptului de reducere a riscurilor asociate fumatului. Știința este esențială în susținerea acestei abordări și a transformării afacerii noastre și investim considerabil în cercetare și inovare în dezvoltarea produselor cu risc redus*, prin studii relevante care să ilustreze beneficiile trecerii de la fumat la produse alternative.
Ca industrie, avem un rol important în dezvoltarea abordării de reducere a riscurilor asociate fumatului și sperăm că autoritățile de reglementare și comunitatea mai largă de experți în strategii de sănătate publică se vor alătura acestei dezbateri. Avem nevoie de o colaborare mai bună între industrie, guverne și organizații interguvernamentale, astfel încât consumatorii să poată lua decizii informate, factorii de decizie să aibă în vedere spectrul de risc când reglementează noile categorii și industria să poată comunica în mod responsabil beneficiile schimbării.
Care a fost cea mai mare provocare profesională în acest timp? Ce impact a avut acest pas asupra carierei și vieții dumneavoastră?
Personal cred că parcurgem cel mai interesant moment al afacerii noastre, deoarece impactul și complexitatea transformării au marcat cu siguranță și evoluția noastră profesională. Fiind în mijlocul acestui proces și privind înapoi la creșterea afacerii în timp, evoluția este semnificativă și la fel impactul pozitiv pe care îl poate avea asupra noastră ca angajați și asupra societății în general. Prin munca noastră, suntem parte dintrun proiect care schimbă perspectiva, într-un ritm intens și nu întotdeauna confortabil. Dar fiecare obiectiv atins face cu siguranță să merite provocările depășite. Mă bucur din plin de această experiență la București, alături de o echipă uimitoare și cu amintiri grozave care îmi vor rămâne pentru totdeauna. * Pe baza dovezilor științifice și presupunând trecerea de la fumat la aceste produse, care nu sunt lipsite de riscuri și produc dependență.
OLGA SURUGIU, CEO ORANGE MOLDOVA
Deciziile
ferme sunt cruciale în situații de criză, chiar dacă nu ai toate răspunsurile
„În perioade de criză, oamenii așteaptă de la lideri claritate, direcție și încredere. Chiar dacă nu aveam toate răspunsurile, am învățat că deciziile ferme sunt cruciale în situații de criză”, spune Olga Surugiu, care a fost numită CEO al operatorului de telecomunicații Orange Moldova pe 22 februarie 2022, în ziua în care Rusia a invadat Ucraina. Astăzi, ea coordonează o echipă de 1.500 de angajați ai Orange în Moldova, cel mai mare operator de pe piața de telecomunicații din Republica Moldova.
„A fost o perioadă extrem de dificilă, dar am înțeles că din momentele de criză apar lecții valoroase. Trecând prin acea experiență, am descoperit o reziliență interioară pe care nu știam că o am. E imposibil să fii pregătit pe deplin pentru un război sau pentru crize majore, dar aceste situații îți oferă o perspectivă unică asupra priorităților și asupra capacității echipei de a se mobiliza pentru un bine mai mare”.
Pe termen scurt, în acea perioadă, focusul său a fost pe menținerea echipei unite și pe mobilizarea rapidă a resurselor pentru a sprijini societatea. Spune că a învățat că, atunci când toate par să se prăbușească, solidaritatea și scopul comun devin piloni esențiali pentru a naviga prin incertitudini.
Pe termen lung, lecțiile de atunci au făcut- o să aprecieze mai mult puterea colaborării, adaptabilității și a curajului de a lua decizii rapide și dificile.
Totodată, a învățat că o comunicare transparentă este importantă nu doar în interiorul echipei, ci și în relația cu publicul larg, pentru a întări încrederea și legătura cu comunitatea.
de ADELINA MIHAI
Și-a început cariera ca project manager
Olga Surugiu lucrează din 2006 în cadrul grupului Orange. În perioada 2006 - 2010 a lucrat în cadrul Orange România, iar din 2010 încoace face parte din echipa Orange Moldova. După ce și- a terminat studiile la București, a plecat în Franța la un masterat. Prima ei experiență profesională a fost într- o organizație de turism, pe un rol de project management.
„Am coordonat un proiect între patru țări - Moldova, România, Bulgaria și Franța - în care am încercat să dezvoltăm trasee turistice pentru zone mai puțin cunoscute la acea vreme (în jurul anului 2005). Am aplicat și obținut finanțare de la Uniunea Europeană. A fost o experiență valoroasă care m- a învățat multe”.
Când a decis să se întoarcă la București, a fost, timp de 10 zile, la câteva interviuri de angajare și a primit 7 oferte de muncă. „M- a atras brandul Orange, iar aceasta a fost poarta mea de intrare în telecomunicații. Așa am început să lucrez la Orange România, la începutul anului 2006”.
Pe parcursul perioadei la Orange România, a avut ocazia să schimbe mai multe departamente și să lucreze cu diverse echipe operaționale, iar acest lucru a ajutat- o să înțeleagă și să se îndrăgostească de industria telecomunicațiilor.
„Deciziile mele de carieră nu au fost întotdeauna planificate, dar curiozitatea și dorința de a învăța continuu au fost motorul principal. Cred în educație și în învățarea continuă - este ceea ce mă definește și mă motivează”.
În 2010, a mers în Moldova, unde și - a schimbat din nou domeniul de activitate. A gestionat echipe care lucrau cu clienți internaționali și apoi s - a ocupat de echipele de vânzări și retail.
„Ulterior, am preluat conducerea companiei Orange Systems, partea IT a grupului, iar în 2022, am devenit CEO Orange Moldova”. În prezent, coordonează o echipă de aproximativ 1.500 de angajați, dintre care 900 lucrează pentru Orange Moldova și 600 pentru Orange Systems. Orange este liderul pieței de telecomunicații din Moldova de peste 25 de ani, cu o cotă de piață de 60% pe zona de servicii mobile. În 2016, compania a achiziționat o firmă pentru a dezvolta segmentul de internet fix și convergență, iar acum deține și 12% din piața serviciilor de fibră optică. „Competiția de pe piața telecomunicațiilor în Moldova este mai redusă decât în România, iar prețurile sunt mici comparativ cu țările din Vest, dar sunt comparative cu cele din România. Am reușit să ne menținem poziția de angajator preferat de către talente și suntem un actor activ în societate. Avem una dintre cele mai mari fundații din țară, Fundația Orange Moldova, activă din 2009. Suntem cunoscuți pentru proiectele de incluziune digitală, educație, promovarea antreprenoriatului și dezvoltarea abilităților femeilor”.
Orange Moldova are o prezență vizibilă în Republica Moldova, ceea ce este atât un avantaj, cât și o responsabilitate. „Fiind lider de piață, toată lumea ne urmărește”.
OLGA SURUGIU, CEO Orange Moldova
Orange este singura companie din Moldova cu o creșă la birou Olga Surugiu spune că Orange Moldova este o companie atentă la nevoile angajaților, oferind beneficii care sunt unice în Moldova.
„Suntem singura companie din Moldova care are o creșă la birou. Oferim această oportunitate colegilor noștri, iar copilașii lor sunt supravegheați. Aceasta are o capacitate de 10 copii simultan, iar părinții își pot rezerva locul în funcție de nevoi, iar în scopul acestui proiect sunt targetați 600 de copilași”.
Printre beneficiile oferite de companie angajaților se numără beneficiile pentru copiii angajaților, zile suplimentare de concediu, inclusiv pentru
Ce a mai spus Olga Surugiu despre:
Cultura organizațională a companiei
Valorile grupului Orange – atenție, responsabilitate și îndrăzneală –sunt parte din identitatea noastră. Ținem foarte mult la partea asta de responsabilitate, atât în relațiile interne, cât și în promisiunile față de clienți. Orange Moldova promovează un spirit de echipă puternic, în care colegialitatea și colaborarea sunt priorități. Deși ne confruntăm și cu momente dificile, relațiile interne sunt caracterizate de o atmosferă pozitivă și atenție sporită față de nevoile angajaților. Suntem mândri că putem oferi nu doar locuri de muncă, ci și oportunități de dezvoltare personală și profesională într‑un mediu dinamic, cu acces la tehnologii de ultimă generație.
Principalele lecții de leadership învățate Stilul meu de leadership se bazează pe principiul lead by example – să faci ceea ce spui și să spui ceea ce faci. Rolul unui lider este să înțeleagă și să satisfacă nevoile echipei. Fără echipă, un lider nu există; misiunea mea este să rezolv problemele și să fac viața mai ușoară pentru colegii mei. Am învățat că transparența este esențială, fie că este vorba despre vești bune sau dificile. Comunicarea deschisă ajută la construirea încrederii și la gestionarea schimbărilor. De asemenea, este important să recunoști că oamenii nu sunt întotdeauna potriviți pentru un anumit rol, dar pot avea succes în alte domenii. Rolul nostru ca lideri este să îi ghidăm și să luăm decizii, chiar dacă acestea nu sunt populare.
Ce sfat și-ar da, cu experiența de acum, Olgăi Surugiu la 20 de ani I‑aș spune să aibă mai multă încredere în sine, să nu se teamă de greșeli și să privească eșecurile ca pe oportunități de învățare. Perfecționismul este o capcană, iar succesul vine din experimentare și din capacitatea de a învăța din fiecare experiență.
voluntariat, și opțiuni de flexibilitate pentru părinți sau concedii pentru tați. Beneficiile pentru familii sunt importante, întrucât într- o echipă de 1.500 de angajați există aproximativ 1.200 de copii ai angajaților, a adăugat ea.
Liderii trebuie să fie pregătiți să inspire și să ghideze oamenii într- o eră a schimbării
Privind spre viitor, CEO -ul Orange Moldova crede cu tărie că leadershipul se redefinește. „Generațiile tinere vin cu o abordare diferită, mai relaxată și creativă, dar cu o ambiție remarcabilă de a realiza lucruri mărețe. Învățând să lucrăm împreună și să acceptăm diversitatea de opinii, putem construi o cultură organizațională mai puternică
și mai adaptată la noile realități”. În contextul industriei telecomunicațiilor, schimbarea este constantă, iar tehnologia – precum inteligența artificială – deschide uși către oportunități nemaiîntâlnite. Prin urmare, liderii viitorului trebuie să anticipeze, să inoveze și să inspire, construind un echilibru între tehnologie și umanitate. „Cheia succesului în orice domeniu este adaptabilitatea. Trăim într- o eră în care schimbarea este o constantă, iar liderii de azi și de mâine trebuie să fie pregătiți să inspire și să ghideze oamenii prin această evoluție rapidă. Indiferent de provocări, pasiunea, curiozitatea și dorința de a învăța vor fi mereu aliații noștri cei mai valoroși”.
