HR MANAGER nr 79

HR Lead DP WORLD

ROBERTO FOLLACCHIO

Vicepre[edinte Resurse Umane URSUS BREWERIES

Director Resurse Umane [i transformare AUCHAN RETAIL ROMÂNIA

VIITORUL HR-ULUI

|naceast`edi]ie,explor`m\mpreun`ini]iativecareintegreaz`tehnologia[icreativitatea pentruatransformadepartamentuldeHR\ntr-unmotoralprogresului.Delaproiectecarefolosescinova]iapentru optimizareaproceselorinterne,pân`laideirevolu]ionareceredeseneaz`modul\ncarecolabor`m[icre`m valoare,discut`mdesprecumprovoc`rilesepottransforma\noportunit`]istrategicepentruorganiza]ii. Hais`vedemcumputemredefiniviitorulmuncii[is`construim\mpreun`solu]iicareinspir`!

MIHAELA MATEI

ADINA NANU

MOMENTE DE RECONECTARE

Oameniiaunevoies`simt`c`suntmaimultdecâtni[terapoarte[iprocese standardizate.Aunevoies`sereg`seasc`.S`numaifiedoarnumere\nni[te Excel-uri.

|neraschimb`rilorperpetue,angaja]iicaut`unfeldeanesteziecare s`\ideconectezedelaunstrescontinuu.Pentruunii,aceastavinesubform`de work-lifebalance,pentrual]iielucrulremote,iarpentruceimaimul]iestesimplul actalrecunoa[terii[iaprecieriiautentice.Darmul]isesimtaliena]i.Ochiicare nusev`dseuit`–[i,\nabsen]aconexiuniireale,rela]iiledemunc`devindoar contracte reci.

Cepute]ifacevoi,caprofesioni[ti\nHR?S`fi]ilideriicaretransform` anesteziaemo]ional`\nregenerare.S`nuv`teme]is`rescrie]iprocese, s`demonta]irigiditateastructurilor[is`\ncepe]icucevasimplu:s`-iasculta]i pecolegiivo[tri.S`construi]irela]ii,nudoarstrategii.{i,maipresusdetoate, s`nuuita]ic`,\n\ncercareadeaghidaechipele,[ivoisunte]ioameni–cufricile,imperfec]iunile[idorin]elevoastre.

A[ac`,\nlocs`v`mul]umi]icuun„tabularasa”demoment,asuma]i-v` sarcinadeacreaunviitoralmunciicares`fiemaimultdecâtunideal.S`fie real.S`fieuman.S`fieunlocundefiecare,fieeltân`rdinGenZsaulidercuani deexperien]`,s`sesimt`partedincevamaimaredecâttask-uriledezicuzi. Da,avemtoat`via]a\nainte,dars`nuuit`m:viitorul\ncepeacum.

CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator

Revista HR Manager este membr`

REDAC}IA

Editura Cariere, RO 14872581, J2002008871406, Bucure[ti, str. Biharia, nr. 67-77, cl`direa B, camera 6, parter, sector 1.

ISSN 20654375

Tel: 021.410.83.58 Web: www.hrmanageronline.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Revista HR Manager apare trimestrial.

Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE [i este distribuit profesioni[tilor de HR. Nicio parte a Revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, f`r` acordul scris al editorilor.

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni monica.neumorni@revistacariere.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana Munteanu liliana.munteanu@revistacariere.ro

DIRECTOR FINANCIAR C`t`lina {efer catalina.sefer@revistacariere.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@revistacariere.ro

EDITOR COORDONATOR Constantin Pescaru constantin.pescaru@revistacariere.ro

SENIOR EDITOR Mirabela Anghel mirabela.anghel@revistacariere.ro

EDITOR Marilena Ispas marilena.ispas@revistacariere.ro

SECRETAR DE REDAC}IE Vivina {erban viviana.serban@revistacariere.ro

ART DIRECTOR Anca Damian ancadcariere@gmail.com

MANAGER EVENIMENTE Laura Lu]` laura.luta@revistacariere.ro

MANAGER PUBLICITATE Adriana Ghe]a adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana C\rlan loredana.cirlan@revistacariere.ro

COLABORATORI: Daniel St`ncescu, Luiza Müller, Andreea Voinea, Radu Mavrodin, Adina Vidroiu, Mihai Tapalag`, Ana Cristina Predescu, Madi R`dulescu.

Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro,la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@revistacariere.ro [i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,

HR MANAGER ESTE SINGURA REVIST~ DEDICAT~ PROFESIONI{TILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.

Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!

Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

HR FOCUS

5. {TIRI

HR DISCOVER

10. VIITORUL TEHNOLOGIEI |N HR

HR LEGAL

26. PROVOC~RILE ADUSE DE AI |N DIGITALIZARE

{I RESTRIC}IILE INERENTE ALE DREPTULUI MUNCII

COVER STORY

28. 2025 |N HR – STRATEGII PENTRU A VALORIFICA

SCHIMB~RILE DISRUPTIVE

HR RADAR

46. STARTUL |N CARIER~ PENTRU TINERI -

PROVOC~RI {I SOLU}II

CULTURE

48. CUM NE GESTION~M EMO}IILE |N PERIOADELE DE CRIZ~ {I INCERTITUDINE

56. RECONECTAREA LA LOCUL DE MUNC~

59. HUSHED HOLIDAYS - NOUL TREND TOXIC PE PIA}A MUNCII

62. CULTURA ORGANIZA}IONAL~: |NTRE PERCEP}IE {I REALITATE

64. DE CE S~ LUCREZI |N HR DEVINE TOT MAI DIFICIL –{I CUM PUTEM SCHIMBA MACAZUL

70. CUM REDEFINIM PRODUCTIVITATEA LA LOCUL DE MUNC~ CU AJUTORUL AI

HR EVENT

73. GENZLANDIA, PROIECTUL CARE |{I PROPUNE S~ EXPLOREZE VIITORUL GENERA}IEI Z PE PIA}A MUNCII

Obiectivele și îngrijorările angajaților

români pentru anul 2025

Principalele obiective ale angajaților români pentru 2025 sunt schimbarea locului de muncă și obținerea unei măriri salariale. Totuși, aspecte precum stabilitatea locului de muncă, nivelul salarial, bene ciile extrasalariale și echilibrul între viața personală și cea profesională continuă să e surse majore de îngrijorare, arată un sondaj recent realizat de eJobs România.

OBIECTIVELE PROFESIONALE PENTRU 2025

◆ Schimbarea locului de muncă: 40% dintre respondenți intenționează să se angajeze, e pentru a schimba jobul actual, e pentru că au rămas fără loc de muncă în 2024.

◆ Creșterea salarială: 22,6% dintre participanți speră la o mărire a salariului.

◆ Lucrul de acasă: 11,5% își doresc să aibă posibilitatea de a lucra remote.

◆ Promovare: 5,6% își propun să e avansați în carieră.

◆ Reconversie profesională: 4,3% plănuiesc să înceapă cursuri pentru a-și schimba domeniul de activitate.

De remarcat este faptul că doar 11,5% mai prioritizează lucrul de acasă, indicând o tendință de adaptare la cerințele angajatorilor, care preferă prezența zică la birou.

ATITUDINEA FAȚĂ DE ANUL 2025

◆ Optimiști sau foarte optimiști: 43,4% dintre respondenți.

◆ Neutri: 25,1%.

◆ Îngrijorați sau foarte îngrijorați: 31,7%.

Prudența angajaților se explică prin provocările resimțite în 2024, pe care 24,7% dintre participanți l-au descris ca ind un an greu, iar 22,1% au perceput un nivel ridicat de incertitudine.

ÎNGRIJORĂRILE MAJORE PENTRU 2025

1. Stabilitatea locului de muncă (32,2%).

2. Salariul și bene ciile extrasalariale (27,9%).

3. Echilibrul viață personală/profesională (21,9%).

4. Dezvoltarea abilităților (6,9%).

5. Oportunitățile de avansare (5,6%).

STRATEGII PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR

Angajații intenționează să:

◆ Cauta activ noi locuri de muncă (49,7% dintre cei care vor să se angajeze).

◆ Urmeze programe de dezvoltare și formare profesională

◆ Negocieze condiții mai bune la locul actual de muncă

◆ Solicite evaluări pentru creșteri salariale sau promovări.

PREVIZIUNI PENTRU PIAȚA MUNCII ÎN 2025

◆ Cererea de noi competențe: 45,3% cred că angajatorii vor solicita aptitudini noi.

◆ Restructurări și reorganizări: 36% estimează astfel de schimbări în companii.

◆ Creșterea automatizării: 19,8% anticipează un rol mai mare al tehnologiei în activitatea lor.

◆ Mai multe oportunități de lucru remote: 21,2% dintre respondenți.

◆ Mobilitate internă și internațională: 14,2% se așteaptă la creșterea oportunităților.

Sondajul, realizat în decembrie 2024 pe un eșantion de 900 de persoane, arată că angajații români își ajustează așteptările și obiectivele în funcție de schimbările economice și ale pieței muncii. Deși există îngrijorări legate de stabilitate, un număr semni cativ de respondenți sunt pregătiți să investească în dezvoltarea personală și să exploreze noi oportunități pentru a atinge obiectivele profesionale în 2025. ➤

Nivelul satisfacției la locul de muncă, cel mai scăzut din ultimii 3

ani

Un sondaj recent realizat de platforma de recrutare bestjobs relevă o scădere semni cativă a satisfacției angajaților la locul de muncă

Doar 32% dintre respondenți se declară mulțumiți de jobul lor, în timp ce aproape jumătate (49%) sunt nemulțumiți sau foarte nemulțumiți, înregistrându-se astfel o creștere notabilă față de anii anteriori (37% în 2023 și 32% în 2022).

IMPACTUL ASUPRA VIEȚII PERSONALE

Satisfacția scăzută la locul de muncă afectează negativ viața personală a 6 din 10 angajați, evidențiind di cultăți în menținerea unui echilibru între muncă și viața personală

◆ 42% dintre angajați se declară foarte nemulțumiți de echilibrul muncă-viață personală

◆ 34% spun că abia reușesc să găsească un echilibru.

PRINCIPALELE NEVOI ȘI AȘTEPTĂRI

ALE ANGAJAȚILOR

1. Creșterea salarială: 55% consideră că o mărire de salariu le-ar aduce mai multă satisfacție la job.

2. Program exibil: 11% își doresc mai multă exibilitate.

3. Lucrul remote: 10% preferă să lucreze de acasă.

4. Aprecierea din partea superiorilor: 10% consideră recunoașterea meritelor un factor important.

Doar 6% dintre respondenți prioritizează promovarea pro-fesională, ceea ce indică o preocupare mai mare pentru siguranța nanciară decât pentru avansarea în carieră

SALARII ȘI BENEFICII EXTRASALARIALE

◆ 60% dintre angajați consideră că veniturile lor sunt sub media pieței.

◆ 59% nu au bene ciat de nicio creștere salarială în ultimul an, iar doar 26% au primit majorări de 10%-15%.

◆ Cele mai frecvente bene cii oferite sunt:

◆ Bonuri de masă (61%).

◆ Abonamente medicale private (24%).

◆ Bonusuri de performanță (24%).

◆ Decontarea transportului (20%).

◆ Posibilitatea de a lucra remote (18%).

DORINȚELE ANGAJAȚILOR PRIVIND

BENEFICIILE

Angajații își doresc:

◆ Mai multe zile de concediu (29%).

◆ Vouchere de vacanță (24%).

◆ Extinderea bonusurilor de performanță (21%).

STRESUL ȘI BURNOUTUL, PROBLEME PERSISTENTE

◆ 42% dintre angajați se confruntă cu simptome de burnout.

PRINCIPALELE CAUZE ALE STRESULUI:

◆ Volumul mare de muncă (15%).

◆ Îngrijorările legate de sănătate (15%).

◆ Teama de concediere (13%).

Sondajul, realizat în luna noiembrie pe un eșantion de 1.215 utilizatori de internet, subliniază nevoia urgentă de măsuri pentru creșterea satisfacției angajaților, reducerea stresului și promovarea unui echilibru sustenabil între muncă și viața personală

Companiile implementează într-un ritm prea lent

măsurile

pentru combaterea schimbărilor climatice

Ritmul lent în care companiile globale implementează măsuri pentru combaterea schimbărilor climatice amenință serios obiectivele de mediu stabilite prin Acordul de la Paris, arată ediția din 2024 a Global Climate Action Barometer realizat de EY.

Raportul analizează acțiunile a peste 1.400 de companii din 51 de țări și 13 sectoare și relevă lacune majore în plani care, raportare și angajamente nanciare pentru tranziția către emisii net zero.

Potrivit acestuia, doar 41% dintre companii au implementat planuri de gestionare a riscurilor climatice, iar cele cu cele mai mari emisii încalcă cel mai agrant regulile.

Mai mult, majoritatea companiilor nu și-au asumat angajamente nanciare pentru atingerea nivelului de emisii net zero, doar 4% raportând cheltuielile operaționale și 17% cheltuielile de capital.

Totodată, există un eșec generalizat în asumarea angajamentelor pe termen lung pentru reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră, cu o atitudine relaxată față de întregul spectru de emisii.

Massimo Bettanin, Partener Schimbări Climatice și Servicii de Sustenabilitate în cadrul EY România, subliniază că, deși există o îmbunătățire treptată a calității raportărilor, companiile nu implementează strategiile de reducere a emisiilor la viteza și amploarea necesare.

Majoritatea obiectivelor sunt pe termen scurt și vizează oportunități ușor de atins, fără a aborda criza climatică actuală în profunzime. Și, din păcate, puține companii raportează impactul nanciar semni cativ al schimbărilor climatice, ceea ce subminează credibilitatea eforturilor lor.

RAPORTUL PROPUNE ȘASE MĂSURI

PE CARE COMPANIILE LE POT ADOPTA:

1. Elaborarea unui plan de acțiune solid, bazat pe obiective științi ce, cu scenarii detaliate și susținut de investiții nanciare.

2. Re ectarea riscurilor climatice în situațiile nanciare și explorarea oportunităților asociate.

3. Utilizarea datelor în procesul decizional pentru a gestiona riscurile și oportunitățile.

4. Alocarea resurselor adecvate echipelor de sustenabilitate, inclusiv nanțe și personal cali cat.

5. Dezvoltarea competențelor conducerii pentru a asigura o guvernanță e cientă a strategiei climatice.

6. Colaborarea transsectorială, inclusiv cu instituții guvernamentale și publice.

18% dintre managerii americani s-au gândit să renunțe la job din cauza stresului generat de coordonarea angajaților din generația Z, iar 27% dintre ei ar evita să angajeze tineri din această generație. De altfel, jumătate dintre manageri au concediat deja cel puțin un angajat din Gen Z, arată un sondaj realizat de publicația americană Intelligent.com.

PRINCIPALELE PROVOC

GENERAȚIEI Z

ĂRI ÎN GESTIONAREA

1. Lipsa experienței practice și a abilităților so

◆ Tinerii absolvenți din Gen Z au avut mai puține oportunități de a dezvolta abilități esențiale precum comunicarea și munca în echipă, în special din cauza pandemiei.

2. Nevoia de adaptare a stilului de management

◆ Peste jumătate dintre manageri au resimțit frustrare și stres pentru că au fost nevoiți să ofere mai mult feedback și sprijin angajaților tineri, ajustându-și stilul de coordonare.

GENERAȚIA Z ȘI RETICENȚA FAȚĂ DE ROLURILE DE MANAGEMENT

◆ 57% dintre tinerii din SUA nu-și doresc funcții de management, preferând să se concentreze pe evoluția profesională individuală (60%).

◆ Percepția negativă față de rolurile de conducere este justi cată de faptul că 76% dintre liderii de HR con rmă că managerii se simt copleșiți de creșterea responsabilităților, iar 47% dintre aceștia suferă de burnout.

SOLUȚII PROPUSE PENTRU O MAI BUNĂ COLABORARE ÎNTRE GENERAȚII

1. Training și dezvoltare profesională

◆ Programe dedicate pentru a sprijini tinerii din Gen Z să se adapteze mai ușor în echipe multigeneraționale.

2. Management empatic

◆ Adoptarea unor stiluri de conducere exibile, care să răspundă mai bine nevoilor generației Z.

3. Promovarea echilibrului între viața profesională și cea personală

◆ Reducerea stresului și oferirea unor bene cii care să atragă tinerii către rolurile de conducere. ➤

Adoptarea AI în Europa: Cultura organizațională, principala piedică

Europa se confruntă cu un decalaj semni cativ în adoptarea inteligenței arti ciale (AI), în ciuda resurselor nanciare disponibile. Conform unui raport recent realizat de Gallup, doar 13% din forța de muncă europeană este angajată activ, cel mai scăzut procent la nivel global și mult sub media mondială de 23%. Această lipsă de implicare in uențează negativ pregătirea și deschiderea către noile tehnologii.

LIDERII EUROPENI ȘI PERCEPȚIA

ASUPRA PREGĂTIRII PENTRU AI

◆ 6 din 10 lideri consideră că organizațiile lor nu sunt pregătite să adopte AI e cient.

◆ Doar 1 din 10 lideri consideră că organizațiile lor sunt complet pregătite pentru integrarea AI.

PLANIFICARE ȘI SUSȚINERE MANAGERIALĂ

◆ 54% dintre lideri au comunicat un plan clar pentru adoptarea AI generative.

◆ Cu toate acestea, 70% dintre lideri a rmă că managerii nu susțin utilizarea AI generative de către echipe, ceea ce frânează integrarea și utilizarea efectivă a acestei tehnologii.

Raportul subliniază că Europa trebuie să depășească nu doar decalajele tehnice, ci și cele culturale pentru a integra e cient AI în organizații. Lipsa de angajament și reticența managerială sunt obstacole majore care pot depășite printr-o cultură organizațională mai deschisă la inovație și adaptabilitate.

Burnout-ul în România

Tot mai mulți angajați din România suferă de epuizare profesională sau burnout, un sindrom real recunoscut de Organizația Mondială a Sănătății (OMS) încă din 2019. Conform unui studiu recent realizat de Centrul de Formare APSAP pe un eșantion de peste 2.000 de angajați din sectorul privat și public, femeile sunt mai afectate decât bărbații, iar principalele cauze includ oboseala, munca peste program, lipsa de spațiu personal și rutina profesională.

În România, burnout-ul nu este considerat încă o boală, dar în prezent există o dezbatere în Senat privind acordarea de concediu medical pentru epuizare zică

PRINCIPALELE CONCLUZII ALE STUDIULUI

1. Discrepanța de gen în percepția burnout-ului

◆ 33,16% dintre femei se simt frecvent epuizate, comparativ cu 20,75% dintre bărbați.

Această diferență poate atribuită responsabilităților multiple pe care femeile le gestionează atât la locul de muncă, cât și acasă, dar și sprijinului insu cient primit la nivel organizațional.

2. Impactul muncii în ture și al programelor in exibile

◆ 40% dintre angajații care lucrează în ture experimentează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 25,59% dintre cei cu un program exibil se confruntă cu acest fenomen.

Munca în ture perturbă ritmul circadian, somnul și capacitatea de recuperare, ampli când riscul de epuizare.

3. Activitățile repetitive cresc riscul de burnout

◆ 42,79% dintre angajații care desfășoară activități repetitive raportează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 18,17% dintre cei implicați în activități creative se confruntă cu aceeași problemă

Lipsa de diversitate și stimulare mentală duce la demotivare și o senzație de stagnare profesională

4. Convivialitatea forțată și lipsa intimității personale

◆ 65,49% dintre persoanele care împart locuința cu alte persoane se simt constant epuizate, comparativ cu 29,44% dintre cei care locuiesc singuri.

Lipsa spațiului personal contribuie la stres suplimentar, iar interacțiunile frecvente în medii aglomerate împiedică relaxarea.

5. Lipsa activităților recreative crește riscul de burnout

◆ 40% dintre persoanele care nu desfășoară activități recreative experimentează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 24,74% dintre cei care se implică peste 12 ore pe săptămână în activități recreative raportează aceleași niveluri de epuizare.

IMPACTUL BURNOUT-ULUI ASUPRA

SĂNĂTĂȚII ȘI PERFORMANȚEI

Burnout-ul nu este doar o stare de oboseală, ci un sindrom complex care afectează negativ sănătatea zică, mentală și

emoțională. Consecințele includ:

◆ Boli cardiovasculare, precum hipertensiunea.

◆ Tulburări ale sistemului nervos și imunitar.

◆ Depresie și, în cazuri extreme, risc de suicid.

Angajații afectați de burnout își pierd motivația, productivitatea scade semni cativ, iar organizațiile se confruntă cu o rată ridicată de uctuație a personalului.

CE POT FACE ORGANIZAȚIILE PENTRU A COMBATE BURNOUT-UL?

Studiul APSAP sugerează că prevenirea și gestionarea burnout-ului trebuie să devină o prioritate pentru angajatori.

1. Introducerea programelor de asistență psihologică

◆ Accesul la consilieri sau psihologi poate ajuta angajații să gestioneze stresul.

◆ Sesiuni de mindfulness sau coaching personalizat pot îmbunătăți reziliența echipei.

2. Flexibilitate în programul de lucru

◆ Oferirea unor opțiuni de lucru hibrid sau personalizat reduce stresul cauzat de programul rigid.

◆ Angajații care își pot ajusta programul în funcție de nevoile lor personale sunt mai odihniți și mai e cienți.

3. Crearea unor spații destinate relaxării la locul de muncă

◆ Zone de liniște sau relaxare, echipate cu facilități precum fotolii confortabile, muzică ambientală sau chiar camere de meditație, pot reduce epuizarea.

4. Promovarea activităților recreative și a creativității

◆ Organizarea de workshop-uri, evenimente sociale sau activități creative stimulează motivația și reduc monotonia.

5. Formarea managerilor pentru recunoașterea semnelor de burnout

◆ Liderii trebuie să e pregătiți să identi ce semnele timpurii ale epuizării și să intervină prompt, oferind sprijin. ■

VIITORUL TEHNOLOGIEI ÎN HR

Pem`sur`cetehnologiacontinu` s`redefineasc`departamentuldeHR, organiza]iilecare\mbr`]i[eaz`acestetendin]e nudoarc`voroptimizaproceseleinterne, civordevenimaiatractivepentrutalentelede top.Adaptarealanoilerealit`]itehnologice [isocialenuestedoaroop]iune,cionecesitate strategic`pentrusuccesulpetermenlung.

deCONSTANTINPESCARU

IMPACTUL AI ÎN HR: DE LA AUTOMATIZARE

LA TRANSFORMARE STRATEGICĂ

Simți că discuțiile despre AI devin copleșitoare? Nu e de mirare. Subiectul a dominat spațiul public și pe cel de business în ultimii ani, mai ales de când ChatGPT a deschis noi orizonturi pentru inteligența arti cială generativă. Totuși, inovațiile recente demonstrează că AI nu mai înseamnă doar automatizare. Intrăm într-o etapă în care începe să rezolve probleme complexe și să modeleze strategii organizaționale.

Așadar, inteligența arti cială a depășit faza în care se ocupa de sarcini repetitive precum procesarea CV-urilor sau programarea interviurilor. Astăzi, AI joacă un rol esențial în rede nirea HR-ului:

◆ Decizii strategice: Sistemele de AI moderne folosesc analize predictive și modele de date avansate pentru a oferi liderilor HR informații practice. Rezultatul? Plani cări mai inteligente și gestionarea strategică a talentelor.

◆ Implicarea angajaților: Chatboții și asistenții virtuali alimentați de AI fac accesul la informații și suport mult mai simplu, îmbunătățind astfel satisfacția și implicarea angajaților.

◆ E ciență operațională: Automatizarea proceselor, de la conformitate la evaluări de performanță, elimină erorile umane și optimizează uxurile de lucru. ➤

AI DEVINE TOT MAI POPULARĂ

Utilizarea Inteligenței Arti ciale Generative (GenAI) la locul de muncă a înregistrat o creştere semni cativă, de aproape patru ori, de la 22% în 2023, la 75% în prezent. Cea mai ridicată rată de utilizare îi este atribuită sectorului tehnologic (90%), iar cea mai mică – sectoarelor guvernamental şi public (60%), potrivit studiului EY Work Reimagined2024.

Mai bine de o treime dintre respondenți au raportat că utilizarea AI le-a ameliorat productivitatea (37%) şi le-a permis să se concentreze pe activităţile cu valoare ridicată (36%).

Potrivit studiului EY, utilizarea efectivă a AI este în strânsă dependenţă de programele de învăţare din cadrul organizaţiilor şi de calitatea acestora. Peste jumătate dintre angajaţii care utilizează AI (58%) declară că programele de dezvoltare şi instruire ale organizaţiei lor sunt „peste medie“ sau „excelente“, relevă studiul.

DAR CE ÎNSEAMNĂ TOATE ACESTEA PENTRU

VIITORULUI DEPARTAMENTULUI DE HR?

Integrarea AI în activitatea domeniului de Resurse Umane marchează o tranziție de la un rol operațional la unul strategic – este concluzia studiului Workforce ReadinessintheEraofAI, realizat de specialiștii Institute for Corporate Productivity, care au intervievat în acest an 930 de directori HR la nivel global.

Cercetarea de piață mai arată că, prin valori carea inteligenței arti ciale, companiile pot:

◆ Previziona tendințele de pe piața muncii și identi ca rapid lacunele de competențe.

◆ Dezvolta trasee personalizate de învățare și creștere pentru angajați.

◆ Îmbunătăți diversitatea și incluziunea prin instrumente de recrutare f ără prejudecăți.

ALTE TENDINȚE-CHEIE

I. Colaborarea dintre furnizori și clienți

Furnizorii și companiile colaborează pentru a dezvolta soluții personalizate care să răspundă nevoilor speci ce ale ecărei organizații. Un exemplu îl reprezintă platformele Low-Code/No-Code (LCNC) – soluții tehnologice care permit utilizatorilor să dezvolte aplicații so ware sau să personalizeze procesele existente f ără a avea competențe avansate de programare. Aceste platforme oferă interfețe vizuale intuitive, funcționalități drag-and-drop și șabloane prede nite, ceea ce le face accesibile chiar și pentru profesioniștii HR f ără experiență tehnică Iată câteva exemple relevante de platforme LCNC ce pot folosite în HR:

1. Zapier – Un instrument de automatizare care conectează diverse aplicații f ără a necesita programare. Echipele HR îl folosesc pentru a sincroniza automat datele despre candidați între platformele de recrutare, calendare și e-mail.

2. OutSystems – Aceasta este o platformă LCNC populară care permite crearea de aplicații personalizate pentru gestionarea talentelor sau integrarea cu sistemele existente de resurse umane.

3. Zoho Creator – Un alt exemplu notabil, Zoho Creator ajută echipele HR să dezvolte aplicații pentru urmărirea angajamentului angajaților sau pentru optimizarea proceselor de management al timpului.

4. Kiss ow – Un instrument LCNC speci c pentru procesele de HR, care oferă șabloane pentru recrutare, onboarding și urmărirea performanței.

Însă este important ca aceste soluții să nu se axeze numai pe exibilitate și pe ușurința folosirii lor, ci să și respecte, în același timp, cerințele de securitate și integritate a datelor.

II. Cultura organizațională trebuie să țină pasul cu evoluțiile tehnologice

Deși soluțiile avansate pentru gestionarea talentelor sunt la îndemână, multe organizații nu sunt pregătite din punct de vedere cultural să le adopte pe deplin.

Chris Havrilla, vicepreședinte la Oracle, spune într-o postare pe LinkedIn că „modul în care folosim tehnologia in uențează modul în care schimbăm cultura organizațională“. Astfel, programele de formare sunt esențiale pentru a ajuta angajații să adopte tehnologiile cu încredere.

III . Angajații din prima linie: Prioritatea viitorului

Angajații din prima linie, care reprezintă 80% din forța de muncă globală, bene ciază acum de soluții tehnologice adaptate lor. UPS și Marriott se numără printre companiile americane care au implementat soluții mobile inovatoare pentru a îmbunătăți procesele de recrutare și implicare a angajaților din prima linie. Aceste inițiative le-au permis companiilor să atragă și să rețină talente esențiale, adaptându-se la nevoile speci ce ale angajaților care nu lucrează la birou.

UPS a adoptat tehnologii mobile pentru a facilita procesul de recrutare, permițând candidaților să aplice rapid și ușor pentru poziții disponibile direct de pe dispozitivele lor mobile. Această abordare a redus barierele în calea aplicării și a accelerat procesul de angajare. Mai mult, prin utilizarea aplicațiilor mobile, UPS a îmbunătățit comunicarea cu angajații din prima linie, oferindu-le acces rapid la informații relevante, traininguri și actualizări importante. Acest lucru a crescut nivelul de implicare și satisfacție a angajaților.

La rândul său, Marriott a implementat platforme mobile care permit candidaților să exploreze oportunități de carieră și să aplice pentru joburi direct de pe smartphoneuri. Această strategie a extins accesul la un bazin mai larg de talente și a simpli cat procesul de recrutare. De asemenea, compania utilizează aplicații mobile pentru a furniza programe de training și dezvoltare angajaților din prima linie, asigurându-se că aceștia au acces la resurse educaționale oriunde s-ar a a.

IV. Importanța datelor în procesul de luare a deciziilor În era digitală, deciziile bazate pe date (data-driven) au devenit motorul principal care ghidează organizațiile spre succes. Dacă în trecut HR-ul era perceput ca un departament cu rol administrativ, astăzi, prin colectarea și interpretarea datelor, acesta in uențează direct performanța, cultura și sustenabilitatea unei companii.

Deciziile bazate pe date au un spectru larg de aplicabilitate în HR, transformând ecare etapă a ciclului de viață al angajatului:

◆ Recrutare inteligentă: Datele permit departamentelor de HR să identi ce rapid candidații potriviți, utilizând algoritmi care analizează competențele și experiențele relevante. Așa nu doar se accelerează procesul de recrutare, dar se reduce și riscul de a selecta candidați nepotriviți.

◆ Retenția angajaților: Prin analiza datelor privind satisfacția, implicarea și performanța angajaților, HR-ul poate anticipa uctuațiile de personal și poate implementa strategii proactive de retenție.

◆ Plani carea strategică a forței de muncă: Analizele predictive oferă liderilor informații clare despre tendințele din piața muncii și necesitățile viitoare ale companiei.

Conform unui studiu realizat de HireVue în acest an, acceptarea AI în procesele de angajare este în creștere atât în rândul angajaților, cât și al profesioniștilor HR din SUA, Marea Britanie și Australia. Studiul, care a implicat peste 4.000 de participanți, a relevat că 73% dintre profesioniștii HR au încredere în AI pentru recomandări de candidați, iar 70% intenționează să utilizeze AI în 2025.

Iar aici intervine data literacy, un termen care reprezintă capacitatea de a interpreta, analiza și utiliza datele pentru a lua decizii informate. Într-o eră în care tehnologia HR generează volume mari de informații, această competență devine esențială pentru profesioniștii din domeniu.

Așadar, specialiștii în Resurse Umane trebuie să investească în formarea echipelor pentru a înțelege mai bine analiza datelor și vizualizarea informațiilor. Programele de training axate pe interpretarea datelor și luarea deciziilor bazate pe acestea devin obligatorii.

Crucial este ca datele să nu e folosite ca un instrument izolat. Ele trebuie integrate în toate inițiativele strategice

ale organizației – de la recrutare și retenție până la cultură organizațională și diversitate. Mai mult, HR-ul nu trebuie să lucreze singur. Parteneriatul cu alte departamente, cum ar IT sau nanciar, poate ampli ca valoarea datelor și modul în care acestea sunt utilizate pentru a atinge obiectivele organizaționale.

Însă un aspect trebuie avut în vedere indiferent de gradul de tehnologizare a departamentului de HR. Don Robertson, CHRO la Northwestern Mutual, sumarizează provocarea actuală: „HR-ul trebuie să se concentreze pe îndeplinirea obiectivelor de business, să ia decizii bazate pe date, dar să nu-și piardă niciodată latura umană“. Cu alte cuvinte, utilizarea datelor trebuie să sprijine luarea deciziilor care nu doar optimizează procesele, ci păstrează și empatia, și etica în centrul strategiei de dezvoltare a companiei și angajaților.

Succesul HR-ului în era datelor nu înseamnă să alegi între tehnologie și empatie. Dimpotrivă, puterea datelor trebuie folosită pentru a susține decizii care pun oamenii pe primul loc. HR-ul viitorului va de nit de capacitatea sa de a transforma datele în soluții concrete, care nu doar cresc productivitatea, ci cultivă și un mediu de lucru incluziv, etic și orientat spre dezvoltare. Astfel, organizațiile au șansa să devină nu doar mai e ciente, ci și mai umane.

CUM TRANSFORMĂM PROVOCĂRILE TEHNOLOGICE ALE HR-ULUI ÎN

OPORTUNITĂȚI

HR-ul a devenit un pilon strategic pentru orice organizație care își dorește să rămână relevantă. Dar cum putem, concret, să aducem inovația și creativitatea în inima departamentului de HR? Cum transformăm digitalizarea, inteligența arti cială sau chiar noile modele de muncă într-un avantaj competitiv?

Te invităm să descoperi câteva exemple de soluții care au transformat provocările complexe în povești de succes. Vom explora împreună inițiative autohtone care regândesc complet modul în care lucrăm, de la instrumente tehnologice care simpli că procesele, până la strategii creative pentru creșterea implicării angajaților.

Am împărțit proiectele în două categorii:

HR Nexus – Explorăm modul în care putem aduce tehnologia și inovația în inima Resurselor Umane, transformând modul în care recrutăm, gestionăm și dezvoltăm talentele.

Work Smarter – Descoperim inițiativele care transformă modul în care abordăm lucrul, de la onboardingul inteligent la colaborarea de oriunde și integrarea inteligenței arti ciale în diverse aspecte al activității noastre. ■

WORK SMARTER

MIHAELA MATEI

HR LEAD

DP WORLD

CUM POT ORGANIZAȚIILE SĂ ADOPTE

O MENTALITATE DE „LUCRU

INTELIGENT” ȘI SĂ ÎNCURAJEZE

INOVAȚIA ÎN RÂNDUL ANGAJAȚILOR?

Creația devine posibilă într-un context de confort psihologic, într-un spațiu în care noi ne simțim liberi să experimentăm și să greșim, să învățăm, f ără teama de a judecați sau penalizați.

Un prim element esențial în asigurarea unui mediu creativ este ca leadershipul să aibă o mentalitate de creștere și dezvoltare care nu se teme de efectele creației și înțelege că bene ciile sunt dezirabile disconfortului.

De aceea, atunci când căutam inovația într-o companie, mai întâi merită să ne uitam în vârful organizației, să observăm care sunt mentalitatea și stilul celor care țin frâiele culturii. Dacă liderii sunt deschiși la schimbare, sunt conectați constant la mediu, la piață și la nevoile colective, dacă aceștia acceptă că inovația vine adesea din curiozitate, curaj, entuziasm și lucrul împreună, atunci ei creează un model pentru întreaga echipă. Oamenii ne privesc în acest rol, iar atitudinea leadershipului este molipsitoare. Noi ne construim prin oglinzile din ceilalți. Trebuie să îi apreciem pe ceilalți mai întâi pentru a ne vedea pe noi.

Cu toate acestea, simpla intenție a liderilor de a deschiși și creativi nu este su cientă pentru a genera mediul fertil al unei mentalități colective proactive. Soluția necesită colaborare, experimentare, introducerea unor elemente noi care pot crea turbulențe în sistemul organizațiilor.

De aceea, orice vrei să obții ca lider de la echipa ta presupune ca mai întâi să iți ajuți echipa să se așeze în matrici non-competitive, să îi împrietenești pe membrii ei, de preferat într-un mod ludic (pentru că fără bucuria de a împreună nu se întâmplă), și apoi să menții o zonă de dezechilibru productiv, de tensiune acceptabilă, în care salariații pot să creeze fără să intre în panică

De exemplu, pentru noi, în contextul în care organizația noastră se a ă în plin proces de transformare de la un business în care gestionăm un terminal portuar într-unul în care gestionăm uxurile de mărfuri a mii de importatori și exportatori, soluția este de a ieși din zona de competență cunoscută. Di cultatea și oportunitatea atât pentru noi, ca indivizi, dar și pentru organizație, pot să apară atunci când trebuie să admitem că nu mai avem răspunsul la provocările complexe cu care ne confruntăm și implicit să recunoaștem că nu este confortabil să m în acest spațiu, și că doar împreună putem să ne menținem prospețimea și relevanța pe piață O altă calitate importantă a leadershipului o reprezintă gândirea sistemică, precum și abilitatea de a diagnostica corect organizația și de a înțelege potențialele blocaje din calea creativității și a inovării. Multe organizații au bariere subtile care împiedică inovația să se manifeste. Acestea pot atitudini sau convingeri precum: „nu am timp“, „proiectele acestea sunt o pierdere de vreme, nu vor funcționa“, „avem deja valoare“, „de ce să schimbăm dacă totul funcționează?“. Astfel de bariere neadresate la bază pot deveni adevărate obstacole care mențin organizația blocată, limitând progresul.

CE ROL JOACĂ TEHNOLOGIA ÎN

TRANSFORMAREA MODULUI ÎN CARE

LUCRĂM ȘI CUM POT COMPANIILE SĂ O INTEGREZE EFICIENT?

Tehnologia duce spre progres atâta timp cât este folosită e cient, adecvat, cu măsură și într-o manieră în care nu sacri că relațiile. Cred că merită să-i dăm tehnologiei ceea ce îi este menit să facă, astfel încât noi să câștigăm timp pentru creație și colaborare. Să obținem, de exemplu, informații necesare la un click distanță, f ără efort suplimentar și expunere la riscuri nenecesare.

DP World crede în progresul tehnologic, dar și în valoarea ideilor „simple“. Inovația nu înseamnă neapărat tehnologie și AI. Noi facem loc ideilor propuse de angajați pentru că ei sunt cei mai în măsură să inoveze. Ei cunosc cel mai bine procesele, le stăpânesc până la ultimul detaliu și sunt cei mai avizați să vină cu propuneri pentru îmbunătățirea experienței lor, pentru creșterea performanței și a serviciilor oferite clienților noștri. În compania noastră, angajații au libertatea de a propune implementarea unor tehnologii atâta timp cât aduc valoare businessului și echipei în sensul creșterii, siguranței și e cienței.

La fel de importantă este crearea unei punți între generații și poziționarea acestora față de avantajul tehnologic. În timp ce generațiile noi sunt conectate la tehnologie și văd în tehnologie un confort, generațiile mai puțin obișnuite cu evoluția tehnologică o văd ca pe o corvoadă. Cum putem să-i determinăm pe cei care se tem de avansul tehnologiei să o îmbrățișeze? Experimentarea și suportul sunt importante pentru înțelegerea bene ciilor, precum și programele de reverse mentoring cu bene cii și în consolidarea echipei.

Dacă ne vizitați în terminal, veți impresionați de disciplina, organizarea și coordonarea activității. Este ca un mic oraș, cu propriile reguli bine de nite, unde ecare persoană știe exact ce are de f ăcut. Pentru noi, acesta este modul resc de a lucra și îndrăznesc să spun că „inovația“ leadershipului este transmiterea corectă a percepției față de reguli, de disciplină și de crearea unui mediu care nu este coercitiv, ci sigur.

CE PROIECTE ȘI SOLUȚII INOVATOARE AȚI IMPLEMENTAT ÎN ORGANIZAȚIE PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI EXPERIENȚA ANGAJATULUI ȘI A SCHIMBA ÎNTR-UN MOD CREATIV MODUL ÎN CARE SE MUNCEȘTE ÎN ORGANIZAȚIE?

DP World investește în foarte multe proiecte de dezvoltare și îmbunătățire a modului de lucru. Câteva exemple: Investim doar în echipamente „eco friendly“ f ără emisii de CO2. Investim, de exemplu, în achiziționarea de macarale noi

atât pentru zona de cheu, cât și pentru zona de depozitare, cu automatizări care vin în sprijinul operatorului, ind dotate cu mai multe sisteme de siguranță care permit optimizări în procesul operațional, dar și consum redus de energie. Un alt exemplu este implementarea sistemului de programări online pentru transportatori „Vehicle Booking System“ pentru a veni în sprijinul comunității și pentru a ajuta marile companii transportatoare în eliberarea și primirea containerelor în terminal. Astfel, ecare transportator știe când să vină în terminal f ără să stea la cozi interminabile reducând implicit emisiile de CO2.

Nu în ultimul rând, suntem parte din proiecte de învățământ dual, în care împreună cu instituțiile locale de învățământ am creat cadrul pentru a susține comunitatea și businessul în formarea de competențe adecvate pieței. Ne-am orientat către funcții din domeniul tehnic, investind atât în laboratoare pentru practica elevilor și a studenților, dar și în susținerea acestora prin burse și cheltuieli aferente acestor studii.

CE PROVOCĂRI AȚI ÎNTÂMPINAT

ȘI CUM LE-AȚI DEPĂȘIT?

Uitându-mă la cei 20 de ani de DP World România, pot spune că frumusețea și provocarea în același timp au fost reprezentate de faptul că niciun an nu a semănat cu altul, iar asta pentru că avem un leadership cu viziune, preocupat să țină pasul și să se adapteze constant la complexitatea și schimbările din piață și mediu. Evenimente perturbatoare precum instabilitatea economică, pandemia și conictele din Ucraina și Orientul Mijlociu au provocat leadershipul la toate nivelurile să găsească noi soluții generatoare de valoare.

Provocarea supremă a fost pandemia care ne-a adus o rupere a tuturor tiparelor și ne-am văzut nevoiți să găsim soluții imediate, noi, neexperimentate înainte, înțelegând că lipsa unei adaptări rapide putea impacta semni cativ businessul.

Activitatea noastră presupune în mare parte interacțiune între oameni, așadar am fost nevoiți să regândim procesele interne, uxurile de lucru, să introducem noi reguli, astfel încât să ne protejam atât oamenii, cât și businessul, și clienții.

În fața unui factor extern asupra c ă ruia nu aveam control, am c ăutat calea c ătre un spaț iu în care am creat, am învățat și am implementat soluț ii. Ne putem mândri c ă rezultatul acestui efort a asigurat func ț ionarea continu ă a ➤

terminalului f ără impact asupra clienților, angajatorilor și pieței.

Prin colaborare în cel mai pur sens al cuvântului, am fost dispuși să pășim cu toț ii în acel spaț iu de dezechilibru, să recunoa ștem c ă nu avem soluț ia, dar o putem crea împreună preț uind ideea celuilalt și capitalizând pe ea.

CE LECȚII AȚI ÎNVĂȚAT?

Am învățat că puterea unei echipe stă în conexiunea dintre membrii ei. Indiferent cât investești în oameni, diferența dintre o sumă de indivizi și echipa colectivă este generată de spațiul dintre oameni și încrederea dintre ei.

Cred că o companie crește precum individul de la „adolescență“ la maturitate, adresându-și con ictele interne și ind deschisă la noi soluții. Un exemplu în acest sens ar putea relația de colaborare e cientă pe care o avem cu organizațiile sindicale.

Am învățat în timp că dialogul și co-crearea alături de organizațiile sindicale sunt esențiale pentru a construi o organizație puternică și echilibrată. A fost un parcurs lung, plecând de la divergențe de viziune, trecând prin stări di cile, prin tensiuni, până la o relație sănătoasă, o reconstrucție comună bazată pe respect reciproc și colaborare. Sindicatul, astăzi, ne este partener de dialog și de drum, și împreună creăm programe pentru ca salariații noștri să se simtă în siguranță, apreciați și motivați, precum și condiții de muncă adaptate nevoilor lor.

Un mediu de lucru excepțional, un veritabil „Great Place to Work“, nu apare de la început, ci este rezultatul unui proces de colaborare și înțelegere continuă în timp, iar sindicatul, prin rolul său, ne ajută să păstrăm această lecție în minte.

CE ABILITĂȚI VOR FI ESENȚIALE

PENTRU VIITORUL LOCURILOR DE MUNCĂ ȘI CUM POT ANGAJAȚII SĂ SE

PREGĂTEASCĂ PENTRU ACESTEA?

Disciplina, adaptabilitatea și capacitatea de sinteză. Într-o lume inundată de informații, incertă și în continuă schimbare, este esențial să ai o perspectivă elastică, să poți privi ansamblul detașat, iar apoi să te concentrezi pentru a înțelege și extrage esența, f ără a pierde din vedere obiectivul principal.

Capacitatea de a asculta și a te așeza într-o relație cu curiozitate. Într-o lume în care tehnologia rede nește conectarea dintre oameni, devine o artă să te oprești și să asculți, să înțelegi nevoile celui din fața ta, să comunici, nu doar să

transmiți un mesaj. Utilizarea AI-ului, a instrumentelor de Bussiness Inteligence și a noilor tehnologii sunt în egală măsură esențiale pentru ecientizarea și îmbunătățirea serviciilor.

CUM POT ORGANIZAȚIILE SĂ ATRAGĂ ȘI SĂ PĂSTREZE TALENTE ÎN CONTEXTUL ACTUAL AL PIEȚEI MUNCII?

„Îți ia 20 de ani să îți construiești o reputație și cinci minute să o distrugi. Dacă te gândești la asta, vei face lucrurile diferit.“ Warren Bu ett

Organizațiile trebuie să e mai mult decât un simplu loc de muncă – trebuie să ofere o experiență de carieră autentică, axată pe respect, evoluție și recunoaștere. Atragerea talentelor începe cu o reputație solidă, construită prin povestea pe care alții o spun despre tine ca angajator.

DP World și-a propus să crească împreună cu oamenii. De aceea angajații nu sunt o resursă, ci ei sunt un partener cu care ajungem la destinație.

Cum ești tratat devine un comportament, iar asta de nește într-un nal cultura organizațională În cadrul DP World, am creat cultura „Ne Pasă“ – un set de valori și acțiuni concrete prin care ne asigură m că ecare aspect al activității noastre re ectă respectul față de business, echipă, clienți, comunitate și mediul de lucru. Aceasta nu este doar o lozo e de business, ci o valoare comună, un principiu central care guvernează toate deciziile și inițiativele noastre.

Puterea acestui loc de muncă o reprezintă conexiunea dintre noi, respectul pe care ni-l purtă m, faptul că ne pasă și ținem unii la alții. Avem realizări de business, dar și momente de viață prin care am trecut împreună, care ne-au șlefuit și ne-au ajutat să devenim cine suntem astăzi.

Măsura reușitei noastre este în primul rând faptul că mai mulți colegi au recomandat copiilor lor să vină să lucreze în cadrul companii, iar acum avem în echipă mai multe generații ale unor familii.

Faptul că noile generații se uită către noi și ne aleg pentru programele de internship și de învăță mânt dual despre care am amintit, faptul că ne iau ca puncte de reper despre cum se trăiește, despre cum se muncește, despre ce înseamnă o echipă reprezintă reușita noastră. Noi generă m, pe fondul unui potențial uriaș, pe care sunt absolut convinsă că toți copiii îl au, matrițele în care ei

își vor așeza mai târziu viețile de adulți. ■

HR NEXUS

ADINA NANU

DIRECTOR RESURSE UMANE

ȘI TRANSFORMARE

AUCHAN RETAIL ROMÂNIA

CUM GESTIONAȚI SCHIMBĂRILE

TEHNOLOGICE ȘI CUM PREGĂTIȚI ANGAJAȚII

PENTRU TRANZIȚIA CĂTRE SOLUȚII DIGITALE?

Noile tehnologii sunt prezente în toate companiile de retail, iar meseriile din industrie se transformă. Cred cu tărie că rolul nostru este să ne asigurăm că avem capacitatea să asimilăm și să integrăm toate aceste transformări. Pentru a rămâne actuali, performanți și relevanți este nevoie să investim strategic în susţinerea tuturor membrilor echipelor noastre în procesul dinamic al adaptării la noile tehnologii, metodologii și tendințe.

La Auchan, construim totul împreună cu angajații, testăm și calibrăm astfel încât să atingem două obiective: cel de business și cel cultural – de adaptare a organizației la nou. Obiectivul nostru este să ne adaptăm şi să ne îmbogăţim strategia, politicile şi metodele de resurse umane, pentru a răspunde cu succes noilor provocări.

În această direcție am derulat proiecte de evaluare şi de dezvoltare pentru ecare echipă și tip de rol și am lansat, de aproape 4 ani, centrul de excelență profesională Auchan Refresh. În cadrul acestuia, explorăm evoluția și viitorul unei meserii, apreciem situația actuală și estimăm cum va arăta meseria în viitor.

Aproape 3.900 de colegi au trecut deja prin centrul de excelență profesională Auchan Refresh și este un proces care nu se oprește aici, acesta este permanent pentru că și meseriile – peste 50 la număr în Auchan România –evolueaz ă permanent. Manageri de departamente comerciale, colegi din departamentul de case, securitate și logistică ș.a. se numără printre bene ciarii acestui program, care adună până în prezent peste 44.500 de ore de formare și 70 module de formare susținute de 250 de formatori. Mesajul pe care dorim să-l transmitem angajaților este acela că schimbările sunt o realitate, dar că, în acest proces, compania le este alături oferindu-le atât un diagnostic echidistant și profesionist, cât și cele mai bune soluții de formare profesională și adaptare a carierei.

CARE AU FOST INIȚIATIVELE

DE DIGITALIZARE ALE DEPARTAMENTULUI

DE HR CU CEL MAI MARE IMPACT?

Ca parte a strategiei noastre de employer branding și comunicare internă ne asigurăm că utilizăm instrumente gitale ( zice + digitale) care să ne permită tuturor o îmbunătățire continuă. Cel mai bun exemplu în acest sens îl reprezintă platforma digitală Birdy by Auchan, disponibilă și în varianta de aplicație pentru mobil, care include o diversitate de canale de comunicare internă și care ne ajută să devenim o companie în rețea, unde toți suntem conectați.

Platforma facilitează comunicarea internă, între toți angajații companiei, oferindu-ne siguranța că informațiile importante circulă liber. Dincolo de subiectele ce fac obiectul comunicărilor interne, Birdy este și principalul canal de informare cu privire la activitățile noastre de comunicare externă (comunicate de presă, conferințe și evenimente la care participăm etc.), este o sursă permanentă de informații noi ( e că ne referim la anunțuri de la Grupul Auchan sau la informările transmise de colegii care au noutăți în departamentele din care fac parte), o resursă constantă de learning, de soluții de wellbeing și un loc în care ne unim în jurul unor pasiuni sau interese comune prin comunități dedicate.

Toți cei peste 7.000 de colegi se pot conecta la Birdy prin intermediul contului de Gmail (unic și securizat), acesta devenind un loc în care ecare angajat găsește toate resursele utile activității sale. Mai mult, prin Birdy încurajăm schimbul de idei și sugestii de îmbunătățire, promovând o cultură a inovării.

Platforma dispune și de comunitățile Birdy. Practic, comunitățile reprezintă grupuri formate în jurul unor

teme sau evenimente de interes pentru mai mulți angajați, indiferent de locația lor. De exemplu, printre comunitățile create se numără: comunitatea noilor angajați, comunitatea pasiunilor „Trăim mai bine“, comunitatea dedicată managerilor din companie sau cea creată special pentru evenimente precum „Compliance Week“. Dezvoltarea acestor comunități a atras un interes crescut din partea colegilor noștri, astfel că 50% dintre cei care accesează Birdy accesează și comunitățile, iar trendul este crescător. De asemenea, suntem foarte bucuroși că, în 2023, am lansat o premieră absolută pe piață, o soluție digitală care a venit în folosul angajaților, ca parte a strategiei noastre de bene cii. Este vorba de opțiunea de salariu în avans instant, un serviciu dezvoltat alături de BCR, care le permite angajaților Auchan să aibă acces instant, la salariul pentru zilele deja lucrate, înainte de ziua de plată Această funcţionalitate le permite să aibă acces imediat la cel mult 50% din salariul aferent zilelor deja lucrate, ori de câte ori au nevoie, indiferent că-şi încasează sau nu salariul la BCR. Banii se primesc imediat, f ără niciun cost, prin platforma digitală George, soluţia ind disponibilă 24/7.

Alte soluții digitale cu impact direct în operațiunile zilnice sunt și chatboții Sara și Felix. Sara, colega noastră virtuală de la HR, eliberează adeverințe, oferă rapid informații despre bene ciile angajaților, despre zilele de concediu rămase, automatizează sistemul de solicitare pentru zile de concediu și de voluntariat pe care le oferim colegilor noștri prin programul de sustenabilitate personală etc. Felix, pe de altă parte, a fost creat pentru a oferi ajutor angajaților în trei direcții: suport pentru business, pentru aspecte tehnice, dar și pentru zona de e-commerce.

De asemenea, folosim și descoperim tehnologii noi chiar și în procesele de formare. Organizăm sesiuni de formare zice și la distanță, în care folosim și Mentimeter. De exemplu, numai în 6 luni, au fost susținute 500 de workshopuri zice, cumulând 1.700 de ore, la care au participat 7.000 de colegi, care au utilizat și Mentimeter.

CE PROVOCĂRI AȚI ÎNTÂMPINAT

ȘI CUM LE-AȚI DEPĂȘIT?

Implementarea noilor tehnologii nu se realizează instantaneu – este un proces care necesită timp, instruire și un exemplu concret din partea managerilor, care trebuie să e primii ce îmbrățișează transformarea digitală Rolul acestora este crucial, iar în cadrul organizației noastre punem accent pe un stil de management care responsabilizează și încurajează autonomia.

CE LECȚII AȚI ÎNVĂȚAT?

În primul rând, importanța exemplului personal, așa cum spuneam mai sus; este esențial ca managerii să e

primii cei care îmbrățișează schimbarea, pentru a inspira încredere și deschidere în rândul echipei. Am descoperit, de asemenea, că o comunicare clară și transparentă joacă un rol major în reducerea rezistenței la schimbare. Explicarea bene ciilor și implicarea angajaților în proces au f ăcut tranziția mult mai ușoară, iar aici programul Auchan Refresh a jucat un rol major. Totodată, am înțeles valoarea instruirii continue – dezvoltarea competențelor nu este doar o cerință temporară, ci o investiție pe termen lung.

CUM COLABORAȚI CU ALTE DEPARTAMENTE PENTRU A ASIGURA O INTEGRARE EFICIENTĂ A TEHNOLOGIILOR DIGITALE DE HR?

Colaborarea interdepartamentală este esențială. În acest sens, mă asigur că ecare pas al procesului este realizat într-un mod transparent și bine coordonat. Acest lucru nu a trecut neobservat în rândul colegilor noștri, drept urmare, conform celui mai recent barometru de satisfacție în rândul angajaților, aceștia au declarat că există mai multă comunicare și transparență în companie. Un alt aspect important este oferirea de training și suport constant pentru angajați. Am dezvoltat o platformă digitală de learning prin care angajații au acces la cursuri de formare, la un click distanță

CUM VĂ ASIGURAȚI CĂ SOLUȚIILE DIGITALE IMPLEMENTATE SUNT USER-FRIENDLY ȘI ACCESIBILE PENTRU TOȚI ANGAJAȚII?

Comunicarea este cheia. Ne concentră m pe desf ășurarea unor campanii de comunicare și conștientizare care să prezinte orice nouă soluție digitală, la pachet cu bene ciile sale. Aceste campanii sunt concepute să e interactive și să implice angajații, iar la nal includ formulare de feedback. Scopul acestora este de a colecta sugestii și opinii care să contribuie la îmbunătățirea continuă a proceselor de formare și informare, asigurând astfel o experiență optimă pentru toți utilizatorii.

O altă soluț ie gitală recent ă , dezvoltată cu scopul de a aduce inspirație în rândul colegilor noștri și de a dezbate principalele teme care ne preocupă pe toți, inclusiv subiecte legate de schimbările tehnologice, este Auchan Moments, o colecție de povești despre oameni și momente care contează. Sub forma unor întâlniri hibride ( zice și digitale), Auchan Moments aduce în fața colegilor diverși invitați – e din rândul echipei noastre, e parteneri externi (CEOs, profesori universitari etc.) care împărtășesc experiența lor legată de schimbările tehnologice. De exemplu, în edițiile anterioare am dez-bătut teme legate de viitorul AI, siguranța cibernetică etc. Alte întâlniri iau forma unor podcasturi video care sunt distribuite tot pe Birdy, dar și în rețeaua TV internă disponibilă în toate magazinele noastre. ➤

CE INI

ȚIATIVE DE TRANSFORMARE

DIGITALĂ ÎN HR AVEȚI PLANIFICATE

PENTRU VIITORUL APROPIAT?

Ne concentrăm pe accelerarea transformării digitale a proceselor noastre prin inițiative suplimentare și inovatoare. În prezent, de exemplu, testăm o aplicație bazată pe inteligență arti cială care sprijină colegii noștri prin personalizarea asistenților virtuali pentru diverse arii funcționale. De asemenea, extindem programul RPA Ambassador care le oferă angajaților posibilitatea de a-și dezvolta competențele în domeniul automatizării. Prin acest program, colegii pot crea propriile soluții RPA (roboței)pentru a elimina orele de muncă rutinieră și a-și e cientiza activitatea.

Explorăm și utilizarea aplicațiilor de AI generativ în procesele noastre de recrutare, formare și dezvoltare, pregătind în paralel un program de instruire destinat creșterii nivelului de înțelegere a noilor tehnologii.

Obiectivul acestui program este de a stimula interesul angajaților pentru testarea și aplicarea acestor soluții în activitățile lor zilnice, precum și identi carea de noi oportunități pentru integrarea lor.

Toate aceste inițiative transmit un mesaj clar: responsabilitatea de a contribui la transformarea digitală a organizației ne revine ecăruia dintre noi, iar implicarea activă este esențială pentru succesul acestui demers.

CUM SCHIMBĂ NOILE TEHNOLOGII ȘI

SOLUȚIILE DIGITALE DINAMICA PE PIAȚA

MUNCII?

Noile tehnologii și soluțiile digitale au un impact semni cativ asupra dinamicii pieței muncii, transformând modul în care lucră m și competențele necesare pentru a avea succes. În primul rând, observă m o schimbare majoră în competențele căutate de angajatori, cu un accent tot mai mare pe abilitățile digitale, gândirea analitică și adaptabilitate. Pe lângă acestea, aptitudinile legate de colaborarea cu tehnologia, cum ar lucrul cu inteligența arti cială sau automatizarea, devin foarte importante.

De asemenea, tehnologia contribuie la exibilizarea muncii, oferind angajaților mai multă libertate în modul și locul de desf ășurare a activității. Instrumentele digitale facilitează munca de la distanță și colaborarea în timp real, eliminând barierele zice și oferind un echilibru mai bun între viața personală și cea profesională, un aspect foarte important pentru noi.

În acest context, reskillingul și upskillingul devin priorităț i esenț iale. Adaptarea la noile cerințe tehnologice necesită investiț ii continue în formarea angajaț ilor, astfel încât aceștia să își dezvolte competențele și să ră mână relevanț i pe piața muncii. Un rol central în acest proces îl avem noi, organizaț iile,

oferind programe de instruire care să sprijine tranziț ia angajaț ilor. Nu în ultimul rând, soluțiile digitale schimbă și modul în care organizațiile prioritizează experiența angajatului. Tehnologia permite personalizarea proceselor de HR, oferind angajaților o interacțiune mai uidă, accesibilă și e cientă, de la recrutare și integrare până la dezvoltare profesională. Această abordare nu doar îmbunătățește satisfacția angajaților, ci și crește retenția și angajamentul acestora.

CE SFATURI AVEȚI PENTRU ANGAJAȚII

CARE DORESC SĂ RĂMÂNĂ RELEVANȚI PE

PIAȚA MUNCII, ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII

RAPIDE A TEHNOLOGIILOR ȘI INTELIGENȚEI

ARTIFICIALE?

Pentru angajaț i, un prim sfat este să adopte o atitudine deschisă și curioasă față de noile tehnologii și metode de lucru. Este esenț ial să investească constant în dezvoltarea lor profesională, e prin participarea la programe de formare, e prin autoeducare. O abordare proactivă, bazată pe învățare continuă, îi va ajuta să ră mână relevanț i în postul actual și să e pregătiț i pentru oportunităț i viitoare, indiferent dacă acestea apar în cadrul companiei sau în afara ei. Noi, la Auchan, acordă m o atenț ie deosebită dezvoltă rii profesionale continue, oferind un mediu care sprijină angajaț ii să își actualizeze competențele și să evolueze. Încurajă m autonomia în învățare, cu suport din partea managerilor și a echipei de HR, pentru a le asigura un nivel ridicat de profesionalism și exibilitatea necesară pentru a face față schimbă rilor sau pentru a avansa în carieră

CE SCHIMBĂRI ADUCE TEHNOLOGIA ÎN ACTIVITATEA DE RETAIL?

Aș dori să subliniez că, deși tehnologia are un impact important în industria noastră, retailul ră mâne, în esență, o industrie creată de oameni pentru oameni. Chiar și în contextul soluț iilor avansate de inteligența arti cială, esența acestui domeniu continuă să e strâns legată de abilităț ile umane – empatia, creativitatea, capacitatea de a construi relaț ii și de a înțelege nevoile clienț ilor.

Tehnologia nu vine să înlocuiască oamenii, ci să îi sprijine, să le ofere mai mult timp pentru activităț ile care conteaz ă cu adevă rat, pentru interac ț iunea directă și pentru crearea unei experiențe autentice pentru clienț i. În retail va întotdeauna nevoie de oameni care să aducă emoț ie, umanitate și pasiune, indiferent de cât de avansată devine tehnologia. Transformarea digitală nu face decât să ne readucă aminte cât de importante sunt aceste trăsături în crearea unui retail relevant și conectat la comunitate. ■

HR NEXUS

ROBERTO FOLLACCHIO

VICEPREȘEDINTE RESURSE UMANE

URSUS BREWERIES

CUM GESTIONAȚI SCHIMBĂRILE TEHNOLOGICE ȘI CUM PREGĂTIȚI ANGAJAȚII PENTRU TRANZIȚIA CĂTRE SOLUȚII DIGITALE?

Tehnologia evoluează constant, iar soluțiile de digitalizare în HR apar într-un ritm alert. A devenit o regulă să găsim modalități de a ne optimiza uxurile de lucru și de a oferi soluții angajaților, e că este vorba de responsabilii de procese de resurse umane sau de utilizatorii nali.

Astfel, ceea ce am observat este că, într-o mare de noutăți și tehnologii în continuă dezvoltare, trebuie să ne concentrăm asupra acelor soluții care se potrivesc cu viziunea noastră strategică și care aduc cu adevărat valoare organizației, nu doar să urmăm trenduri.

În plus, este important să putem face o selecție clară și să explică m cât mai bine schimbarea pentru ca aceasta să e îmbrățișată de angajați.

În cadrul Ursus Breweries, am început un amplu proces de digitalizare a departamentului de HR, pe care îl desf ășurăm treptat, acordând ecărei schimbări timpul necesar pentru adoptare. Comunicarea și managementul schimbării sunt esențiale aici și ne concentrăm întotdeauna pe acestea atunci când implementăm o soluție nouă

CARE AU FOST CELE MAI DE SUCCES

INIȚIATIVE DE DIGITALIZARE ALE

DEPARTAMENTULUI DE HR ȘI CUM

AU IMPACTAT OPERAȚIUNILE ZILNICE?

CE REZULTATE AU AVUT? POVESTIȚI-NE

MAI PE LARG.

Am avut o serie de inițiative care au adus schimbări și rezultate pozitive. Ne-am concentrat pe domeniile în care tehnologia și digitalizarea ar putea aduce valoare adăugată, cum ar ariile de învățare și dezvoltare, wellbeing, task-uri administrative, sănătate și siguranță, și recrutare. În septembrie 2021, am îmbunătățit complet soluția noastră de învățare online, oferind colegilor acces ușor la o bibliotecă extinsă de cursuri disponibile, cu multe funcții interactive. Această soluție a permis transferarea trainingurilor obligatorii în format e-learning, creând spațiu pentru alte tipuri de cursuri, unde interacțiunea poate aduce mai multă valoare adăugată. De asemenea, le-a oferit angajaților noștri exibilitatea de a naliza cursurile în ritmul lor propriu.

De atunci, am îmbunătățit constant soluțiile noastre de învățare. A fost important pentru noi să susținem și pasiunile angajaților noștri și, prin urmare, aceștia au acum șansa de a utiliza platforma Good Habitz, unde pot învăța orice, de la o limbă străină nouă, la îmbunătățirea abilităților so sau pot explora zona de wellbeing. Mai mult, aceștia pot împărtăși informații despre ei și despre interesele lor, iar platforma le va recomanda acele module care li se potrivesc.

Au funcționat eforturile noastre? Sunt aceste soluții apreciate de către angajați? Cel mai recent sondaj de opinie f ăcut în rândul colegilor arată că am înregistrat o creștere de 7% a ratei de satisfacție cu privire la programele L&D, o cifră de care suntem foarte mulțumiți.

O altă bornă importantă pentru noi a fost implementarea unei platforme exibile de bene cii, la sfârșitul anului trecut, care a pornit de la faptul că o singură măsură nu se potrivește întotdeauna tuturor. Prin urmare, a fost important pentru noi să le oferim colegilor posibilitatea de a alege opțiunea care li se potrivește cel mai bine și să poată face acest lucru cu ușurință – de pe orice computer sau telefon. De asemenea, am analizat modul în care tehnologia poate contribui la reducerea sarcinilor administrative și la rezolvarea ușoară și e cientă a cererilor operaționale venite înspre departamentul de HR.

Având în vedere că avem angajați atât în fabrică, cât și pe teren, cu un acces mai limitat la computere, anul trecut am implementat un chatbot HR, disponibil 24/7, care funcționează pe orice telefon prin aplicația WhatsApp. Acesta procesează și aprobă cu ușurință cererile de concediu de odihnă, eliberează multe tipuri de adeverințe de HR, răspunde la întrebări privind procesele din cadrul departamentului.

Așadar, acest lucru ne-a permis cu adevărat să reducem timpul petrecut de colegii de la HR cu activitățile de ➤

rutină, să reducem timpul de așteptare al angajaților noștri și să le facilită m accesul la informații prin intermediul unui instrument cu care erau deja familiarizați.

Și desigur ne-am uitat și la zona de recrutare, esențială pentru orice organizație. După o analiză atentă, suntem în curs de a implementa tehnologia care-i va ajuta atât pe recrutori și pe manageri, cât și pe candidații noștri.

Anul viitor, candidații vor avea acces la chatbotul bazat pe inteligența arti cială, care le va oferi acces ușor la informații și o imagine mai clară din interiorul companiei noastre, așa că rămâneți aproape.

CE PROVOCĂRI AȚI ÎNTÂMPINAT

ȘI CUM LE-AȚI DEPĂȘIT?

Mi-ar plăcea să spun că totul a fost ușor și a decurs conform planului, dar realitatea este că evoluția nu este deloc ușoară.

Așadar, sfatul meu pentru oricine trece printr-o schimbare tehnologică este să aibă răbdare și să înțeleagă că totul necesită timp. Ne-am confruntat cu câteva provocări, cum ar reticența la schimbare, astfel am fost nevoiți să ne adaptăm pe parcurs, să identi căm soluții care să e potrivite pentru angajații noștri, să găsim echilibrul potrivit în ceea ce privește tacticile de comunicare.

Când vine vorba despre comunicare, este întotdeauna di cil să ajungi la o paletă atât de largă de angajaț i dispersaț i geogra c. Prin urmare, pe lângă alocarea resurselor pentru implementarea efectivă a instrumentelor, eforturile noastre s-au concentrat pe comunicare și implicarea angajaț ilor, e prin organizarea de workshopuri online sau față în față , prin utilizarea canalelor noastre de comunicare sau prin crearea de activităț i care să stimuleze implicarea pe aceste teme.

Însă, pe lângă provocări, care sunt inerente oricărui proiect, este important să ne menținem linia strategică și să m consecvenți, chiar dacă este nevoie de timp. Astfel, cred că am depășit majoritatea obstacolelor doar cu acest ingredient simplu – consecvența.

CE LECȚII AȚI ÎNVĂȚAT?

Orice schimbare, indiferent cât de bene că este, necesită timp. Prin consecvență și încredere în proiect, vor veni și rezultatele.

CUM COLABORAȚI CU ALTE DEPARTAMENTE

PENTRU A ASIGURA O INTEGRARE EFICIENTĂ A TEHNOLOGIILOR DIGITALE HR?

La Ursus Breweries, suntem încrezători că noi, ca departament HR, am reușit să creăm legături valoroase cu colegii noștri și că suntem un adevărat partener de afaceri. Ca atare, tot ceea ce facem este în strânsă colaborare cu colegii noștri. Ne dorim să implicăm angajații-cheie în proiectele

pe care le implementăm și să luăm în considerare opiniile lor atunci când propunem o soluție nouă. De asemenea, solicităm constant feedback, ceea ce ne ajută să ne ajustăm și să ne îmbunătățim procesele.

CUM VĂ ASIGURAȚI CĂ SOLUȚIILE DIGITALE

IMPLEMENTATE SUNT ACCESIBILE ȘI UȘOR DE UTILIZAT PENTRU TOȚI ANGAJAȚII?

Acesta este unul dintre criteriile pe care le luă m în considerare în procesul decizional. Înțelegem că într-un mediu cu ritm rapid, precum FMCG, soluțiile pe care le aducem trebuie să e centrate pe utilizatori.

Prin urmare, analizăm întotdeauna cu atenție modul în care orice schimbare ar putea avea un impact asupra angajaților noștri, iar scopul nostru este să aducem tehnologii noi care sunt ușor de accesat și care fac viața profesională mai ușoară

Cu toate acestea, mai avem câteva zone de îmbunătățit, cum ar extinderea propunerii noastre de instrumente digitale și către angajații din fabrică, în mod tradițional un grup-țintă care utilizează mai puțin computerul. Așadar, este un aspect pe care îl analiză m cu atenție pentru viitor.

CE INIȚIATIVE DE TRANSFORMARE DIGITALĂ HR AVEȚI ÎN PLAN PENTRU VIITOR?

În prezent, implementăm inițiative digitale în zona de recrutare, acolo unde vom folosi inteligența arti cială pentru a ajuta atât managerii și recrutorii, cât și candidații. Aceasta este o soluție care va gata în viitorul apropiat. Pe termen lung, așa cum am spus mai înainte, planurile noastre sunt orientate spre extinderea utilizării instrumentelor digitale și către angajații din fabricile noastre de bere.

CUM SCHIMBĂ NOILE TEHNOLOGII ȘI SOLUȚIILE DIGITALE DINAMICA PE PIAȚA MUNCII?

Totul este mai rapid și mai accesibil pentru noi toți. Cu siguranță, acest lucru in uențează modul în care candidații se comportă și interacționează cu noi. De asemenea, în zona de atragere a talentelor, observăm cum apar noi competențe, în timp ce altele se transformă sau dispar. Cred că asistăm la un moment unic, cu multe schimbări intense, dar, în același timp, cu atât de multe oportunități!

CE SFATURI AVEȚI PENTRU ANGAJAȚII CARE DORESC SĂ RĂMÂNĂ RELEVANȚI PE PIAȚA MUNCII, ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII RAPIDE

A TEHNOLOGIILOR ȘI INTELIGENȚEI ARTIFICIALE? DAR PENTRU ORGANIZAȚII?

Răspunsul este „învățare continuă“. Nu putem progresa f ă ră ea! În acest context tehnologic în continuă schimbare, toț i trebuie să exploră m mai mult, să ne păstră m curiozitatea, să experimentă m cu noile tehnologii. Și, nu în ultimul rând, să avem o minte deschisă și să conștientiz ă m că există

HR LEGAL

26. PROVOCĂRILE ADUSE DE AI ÎN DIGITALIZARE ȘI RESTRICȚIILE INERENTE ALE DREPTULUI MUNCII

PROVOCĂRILE ADUSE DE AI în digitalizare și restricțiile inerente ale dreptului muncii

deDANIELST~NCESCU

ntr-o lume într-o continuă schimbare în ceea ce privește digitalizarea și utilizarea inteligenței arti ciale, apare drept rească adaptarea cadrului juridic la aceste noi realități.

Din această perspectivă, nici legiuitorul european, dar nici cel național nu au ră mas în pasivitate, a ându-se în diferite stadii de adoptare a unor norme care să vizeze utilizarea inteligenței arti ciale, acestea ind, de asemenea, de un interes deosebit pentru angajatori, având impact inclusiv în cadrul tuturor organizațiilor care intră în raporturi de muncă.

În cuprinsul Jurnalului O cial al Uniunii Europene a fost publicat în iulie 2024 Regulamentul UE nr. 2024/1689, care cuprinde primele norme și interdicții cu privire la utilizarea inteligenței articiale inclusiv în raporturile de muncă, ind un regulament de aplicare directă în statele UE, ce va însă implementat treptat, cu o aplicare generală de la 1 august 2026.

Din lectura Regulamentului se remarcă faptul că acesta prevede o serie de restricții importante privind utilizarea inteligenței arti ciale, cum ar , ca regulă, interdicția privind folosirea sistemelor biometrice de recunoaștere a emoțiilor în mediul de muncă.

Acest exemplu înseamnă, de pildă, că tacticile (incipiente, la acest moment) de recrutare a candidaților inclusiv pe baza scanării/supravegherii interviurilor de angajare prin inteligența arti cială ar putea deveni nelegale în măsura în care acestea implică inclusiv scanarea emoțiilor, ori că, spre exemplu, evaluarea activității profesionale prin intermediul inteligenței arti ciale cu accent pe emoțiile salariaților ar putea, de asemenea, să nu e un procedeu legal.

De altfel, în partea introductivă a Regulamentului se prevede, în esență, inclusiv faptul că sistemele de inteligență arti cială utilizate de către angajatori (I) pentru recrutarea și selecția candidaților,

(II) în luarea deciziilor care au un impact asupra condițiilor de muncă, (III) ce promovează sau încetează relațiile de muncă, (IV) ce alocă sarcinile pe baza comportamentului ori trăsăturilor sau (V) care monitorizează/evaluează persoanele a ate în raporturi de muncă sunt sisteme ce prezintă un grad ridicat de risc, aducând după sine și o serie de restricții în folosirea acestora.

Așadar, este important pentru angajatori să cunoască faptul că, în situația implementării unor astfel de sisteme de inteligență arti cială care vizează ariile de mai sus (considerate drept sisteme cu un grad ridicat de risc), aceștia vor obligați să informeze atât reprezentanții salariaților/sindicatele (dacă există), cât și inclusiv angajații afectați.

Acest lucru ar putea duce la probleme și blocaje de natură practică, inclusiv pentru că ar înseamna că utilizarea unor astfel de sisteme trebuie să e transparentă și predictibilă, ele neputând pur și simplu „rula în fundal“ și furniza informații angajatorilor pe baza cărora aceștia să ia anumite decizii sensibile precum cele enumerate.

De altfel, apare drept oportună și reglementarea modalității de utilizare a acestor sisteme, inclusiv prin regulamentele interne și/sau politicile interne ale angajatorului, pentru o de nire mai clară a cadrului de utilizare și transparentizare. Aceste aspecte vor căpăta, probabil, o valență practică mai semni cativă de îndată ce termenul-limită de conformare se apropie.

Totuși, este important de punctat că, în cazul în care angajatorii vor putea dovedi faptul că respectivele sisteme de inteligență arti cială nu prezintă un risc semni cativ de a aduce prejudicii sănătății, siguranței sau drepturilor fundamentale ale salariaților, inclusiv prin faptul că nu in uențează în mod semni cativ rezultatul procesului decizional, atunci utilizarea acestora va deveni (cel puțin în aparența exigențelor legale) mai facilă.

Acest lucru se va datora îndeosebi faptului că nu vor mai considerate ca sisteme de inteligență arti cială ce prezintă „un grad ridicat de risc“, dacă angajatorii vor îndeplini obligațiile impuse de Regulament pentru a dovedi acest lucru.

Toate aceste obligații vor deveni, cu siguranță, mai clare pe măsură ce termenul de conformare se va apropia și, totodată, de îndată ce inclusiv legiuitorul român va adopta acte normative la nivel local care să adreseze acest subiect.

Discutând despre legiuitorul național, este bine de punctat faptul că în primăvara acestui an s-a încercat adoptarea unui proiect legislativ pe această temă, el ind depus la Senat, însă respins de către acesta și, în prezent, a at în Camera Deputaților cu aviz negativ de la Guvernul României.

Respectivul proiect merită totuși analizat pentru a deduce optica legiuitorului român, printre altele el prevăzând faptul că este interzisă folosirea inteligenței arti ciale pentru automatizarea uxului de resursă umană din cadrul oricărui tip de organizație.

Revenind însă la subiectul inteligenței arti ciale în general, chiar și în absența aplicabilității directe a Regulamentului și a măsurilor luate de angajatori pentru implementarea unor astfel de sisteme, este însă deja des întâlnită folosirea motoarelor de inteligență arti cială (i.e., chatboturi) de către angajați în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, aspect ce poate atrage numeroase probleme și spețe în practică

În primul rând, folosirea inteligenței arti ciale și a aplicațiilor de tipul ChatGPT poate da naștere unor probleme de con dențialitate a datelor, în măsura în care acestea sunt transmise direct în cuprinsul aplicațiilor respective.

Din această privință, revine angajatorului obligația de a diligent și a prevedea în regulamentele

interne sancțiuni pentru o astfel de conduită, complementar cu instruirea conformă a salariaților privitor la cum ar trebui folosite astfel de aplicații care utilizează inteligența arti cială

O practică întâlnită în piață vizează inclusiv crearea unor politici interne referitoare la cum ar trebui angajații să folosească inteligența arti cială, dacă aleg să o facă (sau, sigur, privitoare la interdicția de folosire a unor astfel de aplicații).

În al doilea rând, discuții interesante se pot naște și în cazuri de necorespundere profesională, unde erorile profesionale apar ca urmare a folosirii inteligenței arti ciale ce a furnizat utilizatorului răspunsuri eronate la solicitările acestuia, punându-se problema stabilirii încadrării acestei situații: este ea o abatere disciplinară pentru că s-au folosit neconform aplicaț iile de inteligență arti cială (sigur, dac ă există și politici în această zonă , ce ar de mare ajutor) sau discută m de necorespundere profesională (deși soluț ia greșită nu îi apare angajatului, însă acesta și-a însușit-o, în nal).

Este, astfel, esențial pentru angajatori să se pregătească pentru noul context în care deja activă m, atât din perspectiva cerințelor Regulamentului UE ce vor deveni aplicabile în următorii ani, dar mai ales prin raportare la situațiile de zi cu zi în care salariații folosesc tot mai mult inteligența arti cială în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

În opinia noastră, pe lângă pregătirea profesională a salariaților în acest domeniu, este esențial ca angajatorii să realizeze un audit intern al scenariilor de utilizare a inteligenței arti ciale și să prevadă deja în normele interne conduitele permise și interzise în raport cu aceste sisteme, inclusiv abateri disciplinare care să e la îndemână pentru a putea implementa măsurile ce se impun de la caz la caz. ■

Asociat Senior în cadrul NNDKP, Daniel este specializat în dreptul muncii și asistă clienţi într-o varietate de proiecte, de la aspecte specifice relațiilor individuale și colective de muncă, revizuirea de politici și proceduri interne la procese de restructurare, transferuri de salariați sau litigii de muncă. Este licenţiat al Facultăţii de Drept a Universităţii București și are un master în Dreptul Afacerilor la aceeași facultate.

Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP) este promotor al avocaturii de afaceri în România de peste 30 de ani și oferă servicii juridice și fiscale integrate companiilor care își desfășoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 120 de avocați și consultanți fiscali prezenți în București și în birourile regionale ale firmei.

DANIEL STĂNCESCU, Asociat Senior în Practica de dreptul muncii

2025 ÎN HR – STRATEGII PENTRU A

VALORIFICA SCHIMBĂRILE DISRUPTIVE

|n2025,departamentuldeHRdevineunarhitectal schimb`rii.Tehnologiaavanseaz`,a[tept`rilefor]eidemunc`evolueaz`, presiunileeconomicesunttotmaimari.LideriidinHRnumaisuntchema]i doars`gestionezeoameni,eimodeleaz`viitorulmuncii.

deCONSTANTINPESCARU

HR-ul rescrie regulile jocului. De impact sunt strategiile care îmbină inovația cu empatia, analiza cu intuiția și exibilitatea cu structura. Scopul este construirea unor organizații mai umane, mai exibile și mai reziliente ca niciodată

Care sunt prioritățile esențiale pentru profesioniștii HR în 2025? Pornind de la perspectivele experților de la Gartner, AIHR și KPMG, a ă m ce transformă industria HR – de la dezvoltarea leadershipului și plani carea for ței de muncă până la potențialul revoluționar pe care îl are AI și automatizarea.

Vom analiza și cum pot trece echipele HR de la starea de fragmentare – marcată de reacții continue la perturbare – la o stare de uiditate care să susțină performanța organizațiilor în vremuri marcate de incertitudine.

Nu supraviețuirea la schimbare este scopul. În 2025, HR trebuie să valori ce schimbarea, pentru a crea organizații mai puternice, adaptabile și centrate pe oameni.

A. DEZVOLTAREA LEADERSHIPULUI. LIDERII

DE MÂINE SE FORMEAZĂ AZI

Mediul de lucru evoluează mereu, dar un adevăr rămâne mereu valabil: succesul sau eșecul organizațiilor depinde de calitatea liderilor. Astăzi, liderii nu se mai pot limita la a-și conduce echipele și a-și atinge obiectivele trimestriale. Ei trebuie să inspire, să se adapteze și să inoveze într-un mod potrivit cu dinamica unei lumi a ate în transformare continuă.

Formarea abilităților de leadership nu mai este su cientă, însă; noua provocare este formarea unor lideri care să e umani într-o lume digitală – capabili să înțeleagă nuanțele, să construiască punți acolo unde ceilalți văd ziduri și să-și ghideze echipa pentru ca oamenii să pășească cu încredere pe terenul unui viitor incert.

Conform Gartner, în 2025, dezvoltarea leadershipului va seva strategiilor HR.

DE CE DEZVOLTAREA LEADERSHIPULUI

CONTEAZĂ MAI MULT CA NICIODATĂ?

Angajații caută autenticitate și îndrumare, cu atât mai mult în vremuri marcate de schimbare. Ei au nevoie de lideri care nu doar să le înțeleagă provocările, ci să gestioneze complexitatea cu luciditate și încredere. Caută lideri care nu au doar răspunsuri, ci știu și să-și pună întrebări. Sondajul Gartner arată că dezvoltarea liderilor agili și rezilienți este o prioritate esențială

ASTĂZI, EFICIENȚA UNUI LIDER SE CONSTRUIEȘTE PE TREI PILONI ESENȚIALI:

1. Inteligența emoțională (EQ): cultura organizațională joacă un rol crucial în implicarea și retenția angajaților, ceea ce face ca empatia și construirea relațiilor să devină esențiale. Discursurile motivaționale și gesturile super ciale nu mai sunt de ajuns. Este nevoie de lideri care înțeleg în profunzime climatul emoțional al echipei lor și care construiesc încredere prin conexiuni autentice. În 2025, puterea unui lider este dată de umanitatea sa.

2. Agilitatea în schimbare: liderii trebuie să exceleze în fața ambiguității, ghidându-și echipele în hățișul de transformări rapide, f ără a pierde din vedere obiectivele pe termen lung. Adaptabilitatea devine un avantaj competitiv esențial. Liderii trebuie să transforme ambiguitatea în catalizator de inovație.

3. Inovație și viziune: liderii trebuie să e futuriști. Capacitatea de a anticipa tendințe, de a adopta tehnologii disruptive și de a cultiva creativitatea este acum indispensabilă. Liderii nu mai pot doar să reacționeze la perturbări, trebuie să le anticipeze și să-și inspire echipele să facă același lucru. ➤

PAȘI STRATEGICI ÎN FORMAREA LIDERILOR

ECHIPAȚI PENTRU VIITOR

Regulile jocului se schimbă, la fel și drumul către leadership. Iată cum poate HR să deschidă drumul către o nouă eră a leadershipului:

1. PLAN PERSONALIZAT DE DEZVOLTARE

A LEADERSHIPULUI

Viitorul are design unic, la fel și leadershipul. Formulele universale, tiparele rigide, căile bătătorite sunt depășite. Liderii HR cu viziune trasează traiectorii de devoltare adaptate la punctele forte, rolurile și aspirațiile unice ale ecărui lider.

Exemplu: utilizarea instrumentelor AI oferă în timp real feedback aplicabil, depășind cu mult evaluările clasice ale performanței. Astfel, liderii au o imagine clară a progresului lor, pe tot parcursul evoluției lor.

2. INIȚIATIVE DE COACHING Ș

I MENTORAT.

PEER-TO-PEER, CA INSTRUMENT DE LEADERSHIP

Leadershipul nu mai înseamnă mentorarea juniorilor de către seniori, ci presupune construirea unui adevărat ecosistem de leadership. Mentoratul între colegi și cel cross-funcțional devin esențiale pentru a dezvolta capital relațional și a provoca noi perspective.

Decefuncționează: pentru că stimulează dezvoltarea și creșterea ecăruia, oferindu-le liderilor ocazia de a privi mai departe de echipelor lor directe și de a veni cu idei proaspete și soluții inovatoare.

3. EXPUNERE INTERDISCIPLINARĂ

Liderii de azi construiesc rețele, nu silozuri. Ei trebuie să iasă din teritoriul departamentelor lor pentru a se imersa în zone organizaționale, industrii și culturi cât mai diverse.

De ce este util: cu cât experiențele lor sunt mai diverse, cu atât viziunea liderilor asupra organizației și a locului pe care aceasta îl ocupă în ecosistemul global este mai holistică.

4. DIVERSITATE ÎN PIPELINE-UL DE LEADERSHIP

Nu este vorba doar despre a forma lideri, ci despre a modela lideri cu o mentalitate diversă, care să re ecte for ța de muncă și lumea pe care o reprezintă. Diversitatea în leadership nu este doar o aspirație, ci viitorul puterii organizaționale.

Recomandare practică: identi cați proactiv talentele din grupuri subreprezentate și oferiți-le sprijin pentru a

construi un leadership echitabil și reprezentativ.

Miza: de ce leadershipul contează mai mult ca niciodată?

Organizațiile care investesc în liderii lor obțin bene cii tangibile: angajați mai satisf ăcuți, uctuație de personal redusă și o cultură a inovației mai puternică. Sunt investiții cu efect de domino care transformă profund întreaga organizație.

Leadershipul, până la urmă, nu înseamnă doar a lua decizii, ci a modela deciziile celor din jur. Într-o lume hiper-competitivă și hiper-conectată, în care noile monede de schimb sunt conectarea, creativitatea și curajul, organizațiile care nu investesc în leadership nu doar stagnează, ci devin irelevante.

Datele științi ce con rmă acest lucru. Un studiu din Journal of Business Strategy arată că leadershipul transformator crește implicarea angajaților, reducând intenția acestora de a pleca din organizație. 1

De asemenea, JournalofBusinessEthics subliniază că leadershipul orientat către oameni (servant leadership) creează un mediu de lucru bazat pe sprijin și încredere, ceea ce duce la creșterea nivelului de satisfacție a angajaților și la scăderea ratei de turnover. În plus, acest tip de leadership stimulează o cultură a creativității și a responsabilizării. 2 Să ne imaginăm un lider care nu doar folosește instrumentele AI pentru a e cientiza procesele, dar își face timp și pentru a înțelege un angajat care se luptă cu burnoutul. Acesta nu mai este doar leadership – este alchimie. Este abilitatea rară de a îmbina precizia mecanică a datelor cu arta umană, complexă și frumoasă a empatiei. Capacitatea de a valori ca tehnologiile de vârf, creând totodată un mediu centrat pe oameni, este ceea ce îi diferențiază pe liderii excepționali în noua eră a HR.

Echipa de HR joacă un rol central în această transformare. Ei sunt arhitecții unui nou tip de leadership – unul care nu doar reacționează la schimbare, ci o anticipează și o modelează. Prin formarea unor lideri su cient de agili pentru a naviga ambiguitatea, su cient de empatici pentru a inspira încredere și su cient de vizionari pentru a transforma haosul în oportunități, HR nu doar ocupă poziții vacante – creează viitorul.

Rolul echipei de HR în această evoluție este esențial. Ei sunt arhitecții unui nou tip de leadership – cel care anticipează și modelează schimbarea. Formând lideri atât de agili încât să deschidă drumuri în vremuri dominate de incertitudine și ambiguitate, atât de inteligenți emoțional încât să inspire încredere și atât de vizionari încât să identi ce oportunitățile în vremuri tulburi, HR-ul face mai mult decât să ocupe poziții vacante; HR-ul construiește viitorul.

1. Transformational Leadership and Turnover Intentions: The Mediating Role of Employee Performance during the COVID-19 Pandemic, Universitatea Erzincan Binali Yıldırım, Turcia

2. Mediating Role of Employee Engagement with Transformational Leadership and Turnover Intention, Tilahun Kidane Diko și Shabnam Saxena

I. STUDIU DE CAZ

Leadershipul orientat către oameni a transformat Starbucks într-o poveste de succes globală

Starbucks este dovada clară că leadershipul orientat către oameni poate redefni succesul3. Sub conducerea lui Howard Schultz, gigantul cafelei a transformat nu doar cultura organizațională, ci și relațiile cu angajații, demonstrând că, atunci când oamenii sunt o prioritate, afacerea prosperă. Schultz a ocupat funcția de președinte și CEO al Starbucks între 1986 și 2000, apoi între 2008 și 2017, revenind ca CEO interimar în perioada 2022-2023.

Leadershipul orientat către oameni în acțiune: viziunea lui Howard Schultz

Când a preluat frâiele companiei, Howard Schultz a văzut în Starbucks mai mult decât o companie care vinde cafea – și-a imaginat o organizație care creează conexiuni autentice între angajați, clienți și comunitate. Filosofa sa de leadership s-a bazat pe principiile leadershipului orientat către oameni: nevoile angajaților – pe primul loc, promovarea incluziunii și contribuția activă la binele comun.

Politici centrate pe angajați

Schultz a implementat politici revoluționare pentru industria de retail. Starbucks a introdus benefcii medicale complete atât pentru angajații full-time, cât și pentru cei part-time, demonstrând angajamentul companiei față de forța sa de muncă. În plus, Schultz a lansat programul „Bean Stock,“ prin care angajații primeau opțiuni la acțiuni, aliniind succesul lor fnanciar cu creșterea companiei.

O cultură a incluziunii

Starbucks a îmbrățișat diversitatea și incluziunea, creând un mediu de lucru în care angajații să se simtă apreciați și respectați. Orientarea spre incluziune nu a fost doar o inițiativă de imagine, ci a devenit o piatră de temelie a identității companiei și un motor principal al implicării angajaților.

Impactul asupra comunității

STUDIUDECAZ

Dincolo de locul de muncă, Schultz i-a încurajat pe angajați să se implice în servicii comunitare, creând un sentiment de scop și misiune comună. Starbucks a devenit cunoscută pentru contribuțiile sale la cauze sociale, consolidându-și reputația de companie responsabilă social.

Rezultatele: de ce funcționează leadershipul orientat către oameni

Impactul viziunii lui Schultz se refectă în rezultatele concrete obținute de Starbucks:

◆ Satisfacție și retenție ridicată a angajaților: benefciile medicale și opțiunea de a deține acțiuni i-au făcut pe angajați să se simtă valorizați, ceea ce a dus la o satisfacție crescută și o fuctuație semnifcativ mai mică față de standardele din industrie.

◆ Loialitate sporită a clienților: angajații mulțumiți au oferit o servire la standarde înalte, consolidând loialitatea clienților din întreaga lume.

◆ Creștere fnanciară constantă: abordarea centrată pe oameni a lui Schultz nu a fost doar etică, ci și proftabilă. Starbucks a înregistrat o creștere fnanciară constantă, extinzându-și operațiunile la nivel global, fără a-și compromite valorile de bază.

◆ Reputație pozitivă a brandului: angajamentul companiei față de diversitate, incluziune și implicare comunitară i-a îmbunătățit imaginea publică, transformând Starbucks într-un brand global respectat și îndrăgit.

Mandatul lui Howard Schultz la Starbucks este un exemplu clar al puterii leadershipului orientat către oameni. Punând angajații pe primul loc, Schultz a transformat Starbucks într-un model de responsabilitate corporativă și a dovedit că leadershipul bazat pe empatie poate genera rezultate remarcabile – atât pe plan uman, cât și fnanciar. Organizațiile care vor să prospere într-o lume competitivă Starbucks le oferă o lecție clară: leadershipul orientat către oameni este cheia succesului pe termen lung, la toate nivelurile.

3 Servant Leadership. Case Study-Starbucks, International Journal of Management and Humanities (IJMH), de Ioanna Dimitrakaki

B. ALINIEREA CULTURALĂ, TEMELIA SUCCESULUI ORGANIZAȚIONAL

Alinierea culturală nu mai este un „lux,“ ci o prioritate esențială în afaceri. Este cheia pentru a uni echipele, a motiva angajații și a susține o performanță durabilă. Conform priorităților HR pentru 2025, identi cate de Gartner, alinierea culturală este un instrument esențial pentru creșterea implicării, retenția talentelor și consolidarea rezilienței organizațiilor în vremuri de schimbare. Dar ce înseamnă, de fapt, alinierea culturală și de ce este aceasta piatră de temelie a strategiei organizaționale?

CE ESTE

ALINIEREA CULTURALĂ?

Alinierea culturală reprezintă armonia dintre valorile organizației și modul în care acestea sunt trăite și percepute de angajați. Este vorba despre crearea unui mediu în care angajații nu doar înțeleg misiunea organizației, ci se simt personal conectați la aceasta.

Când exist ă aliniere culturală , angajaț ii prosperă –colaborând e cient, rămânând motivați și inovând fără rețineri. Pe de altă parte, atunci când există o deconectare între valorile declarate și practicile zilnice, impactul poate sever: neimplicare, detașare, uctuație mare de personal și chiar daune reputaționale. Gândiți-vă la o companie care declară „colaborarea“ ca ind o valoare centrală, dar își lasă angajaț ii să lucreze izolat și f ă ră sprijin. O astfel de organizaț ie își saboteaz ă propriul potenț ial. Alinierea culturală face ca valorile să nu ră mână simple aspiraț ii, ci să devină principii active care ghideaz ă comportamentele și deciziile. Rezultatul? Echipe unite, angajaț i ➤

implicaț i și o organizaț ie ce performează chiar și în vremuri de schimbare.

ROLUL STRATEGIC AL ALINIERII CULTURALE

Gartner arată clar: organizațiile cu o aliniere culturală puternică sunt mai bine echipate să gestioneze schimbarea, să stimuleze inovația și să-și păstreze talentele de top Angajații își doresc tot mai mult să lucreze pentru companii ale căror valori sunt în armonie cu ale lor. O cultură bine de nită și tră ită nu este doar o strategie de retenție – este un diferențiator puternic. Angajații gravitează către organizații care le re ectă valorile, ceea transformă alinierea culturală într-un magnet pentru talentele de top. În plus, o cultură coezivă favorizează colaborarea și inovația. Când angajații cred împreună într-un scop comun, sunt mai deschiși către colaborare și contribuie cu idei noi. Această siguranță psihologică – încrederea că își pot exprima opiniile f ă ră teamă – provine direct dintr-o bază culturală solidă. Mai mult, alinierea culturală asigură reziliența, echipele aliniate se adaptează mai ușor, unite de o misiune comună. În esență, alinierea culturală transformă companiile în ecosisteme reziliente, în care valorile nu sunt doar un exercițiu de branding, ci materia primă care unește organizația.

CUM CONSTRUIM ALINIEREA CULTURALĂ

Construirea alinierii culturale nu este un proiect singular, ci un proces continuu, bazat pe leadership autentic și intenție clară. Totul începe cu liderii care trăiesc valorile companiei și le transmit echipelor lor prin ecare decizie și acțiune. Angajații iau exemplu de la lideri, prin urmare este vital ca liderii să facă ce spun. Liderii care știu să-și asculte echipele, care pun preț pe transparență și care sunt un model de empatie construiesc un mediu de lucru unde alinierea culturală devine organică și durabilă

La fel de importantă este comunicarea clară a misiunii și a valorilor organizației. Angajații nu se pot alinia la ceva ce nu înțeleg. Exemplele concrete, care arată în ce fel valorile prind viață în activitățile zilnice, fac ca angajații să-și asume obiectivele companiei. Bucla de feedback joacă, de asemenea, un rol esențial. Alinierea culturală nu este statică, ci evoluează pe măsură ce organizațiile cresc și nevoile angajaților se schimbă. Sondajele regulate, focusgrupurile și discuțiile individuale permit echipelor HR să evalueze în ce măsură angajații se simt conectați la cultura organizației și unde sunt necesare ajustări.

Recunoașterea și celebrarea comportamentelor care re ectă valorile organizaționale întăresc alinierea culturală

Recompensarea angajaților care întruchipează aceste valori îi motivează și îi inspiră pe ceilalți să le urmeze exemplul, ampli când impactul pozitiv în întreaga organizaț ie.

STRATEGII PRACTICE PENTRU

ALINIERE CULTURALĂ

Iată câteva strategii practice, bazate pe constatările Gartner și pe principiile leadershipului orientat către oameni:

1.Primul pas: implicarea liderilor

- Principiu: Stewardship

- Liderii trebuie să întruchipeze și să întărească valorile companiei. Acțiunile lor setează tonul pentru întreaga organizație.

- Exemplu: Organizați sesiuni regulate de training pentru leadership despre competențe culturale și aliniere.

- Principiu: Ascultare

- Deschideți canale de comunicare prin care angajații să-și poată exprima opiniile despre cultura organizațională și acționați în baza feedbackului.

- Exemplu: Sondaje rapide, focus-grupuri și întâlniri deschise pentru a identi ca lacunele culturale.

3. Comunicarea valorilor de bază

- Principiu: Conceptualizare

- Articulați clar și inspirațional misiunea, viziunea și valorile organizației. Asigurați-vă că acestea sunt vizibile și aplicabile, nu doar simple lozinci.

- Exemplu: Creați programe de onboarding care să plaseze noii angajați în inima culturii organizaționale.

4. Promovarea practicilor incluzive

- Principiu: Empatie

- Creați un mediu de lucru în care toți angajații se simt valorizați și respectați,

- Exemplu: În ințați grupuri de resurse pentru angajați (ERG-uri) și inițiative pentru diversitate.

5. Măsurarea și ajustarea alinierii culturale

- Principiu: gândire proactivă

- Evaluați periodic dacă valorile organizaționale se re ectă în acțiunile zilnice și ajustați după caz.

- Exemplu: Realizați audituri culturale pentru a evalua satisfacția și implicarea angajaților.

6. Celebrare și recunoaștere

- Principiu: Angajament de creștere

- Recompensați-i pe angajații care transformă valorile culturale în realitate.

- Exemplu: Creați programe de recunoaștere legate de contribuțiile culturale.

VIITORUL ALINIERII CULTURALE

În 2025, alinierea culturală devine un avantaj competitiv. Când angajaț ii se simt conectaț i la valorile organizaț iei, sunt mai implicaț i, mai inovativi și mai rezilienț i. Alinierea culturală nu înseamnă doar de nirea valorilor

– înseamnă tră irea lor, împreună

II. STUDIU DE CAZ

Transformarea culturală a IBM și impactul acesteia

La începutul anilor ’90, IBM era în fața unei crize fnanciare majore, raportând în 1993 o pierdere de 8 miliarde de dolari – cea mai mare din istoria corporativă de până atunci. Cultura rigidă și ierarhică a companiei devenise un obstacol în calea inovației și adaptării într-un mediu de afaceri în continuă schimbare.

Inițiative pentru transformarea culturală

Sub conducerea vizionară a CEO-ului Lou Gerstner, IBM a inițiat o transformare culturală profundă, aliniindu-și valorile organizaționale la noile obiective strategice și la cerințele pieței. Acțiunile-cheie au inclus:

STUDIUDECAZ

◆ Simplifcarea managementului: simplifcarea ierarhiei organizaționale pentru a crește agilitatea și viteza de luare a deciziilor.

C. PLANIFICAREA FORȚEI DE MUNCĂ ÎN

2025. ADAPTAREA LA MODELE HIBRIDE

ȘI LA STRATEGII ORIENTATE SPRE VIITOR

Plani carea forței de muncă în 2025 nu mai este doar o necesitate operațională – este o prioritate strategică pentru liderii HR. Odată cu normalizarea modelelor de lucru hibride și creșterea rapidă a cererii pentru noi competențe, liderii HR se confruntă cu o dublă provocare: aceea de a răspunde nevoilor imediate de talent și de a construi, în același timp, o forță de muncă su cient de rezilientă pentru a performa într-un viitor plin de incertitudini. În prioritățile HR pentru 2025 identi cate de Gartner, plani carea forței de muncă este un element esențial al transformării, f ăcând legătura dintre nevoile imediate și oportunitățile viitorului.

MODUL DE LUCRU HIBRID

DINTRE FLEXIBILITATE, CONEXIUNE ȘI IMPACT

Ascensiunea modelelor de lucru hibride și exibile a transformat complet mediul de lucru. Până în 2025, peste 80% dintre organizații vor adopta sisteme de lucru hibride, re ectând preferințele angajaților pentru mai multă autonomie. Această schimbare are câteva efecte-cheie:

◆ Creșterea satisfacției și productivității: angajații care pot alege unde și cum lucrează sunt mai motivați și mai e cienți.

◆ Accesarea talentelor la nivel global: modul de lucru hibrid le permite organizațiilor să acceseze un bazin mai larg de talente, eliminând barierele geogra ce.

◆ Provocări culturale și de colaborare: menținerea unei culturi organizaționale coerente și asigurarea unei comunicări e ciente în mediile hibride necesită strategii bine gândite.

◆ Îmbunătățirea comunicării: crearea unui mediu propice dialogului deschis la toate nivelurile pentru a stimula colaborarea și inovația.

◆ Orientarea către client: mutarea focusului de la procese interne către nevoile clienților și cerințele pieței.

Impactul alinierii culturale

Reconfgurarea culturală a avut efecte profunde asupra performanței IBM:

◆ Redresare fnanciară: până în 1995, IBM a revenit pe proft, raportând un venit net de 3 miliarde de dolari.

◆ Inovație: noua cultură a încurajat dezvoltarea de produse și servicii inovatoare, inclusiv un accent mai mare pe software și consultanță.

◆ Implicarea angajaților: transformarea culturii a crescut moralul angajaților și a creat o echipă mai unită, aliniată la viziunea companiei.

Recalibrarea strategică a culturii organizaționale poate energiza compania și îi poate asigura o poziție competitivă pe termen lung.

Organizațiile care excelează în plani carea muncii hibride adoptă principii precum empatia și ascultarea activă Liderii trebuie să înțeleagă nevoile angajaților și să creeze politici hibride care să funcționeze cu adevărat pentru echipele lor. Asta înseamnă investiții în instrumente de colaborare care le conectează pe echipele la distanță și pe cele de la birou în mod egal la aceeași experiență de lucru, oferindu-le un autentic sentiment de apartenență și colaborare. Totodată, mediul de lucru hibrid presupune cultivarea unui sentiment de reală incluziune, care trece dincolo de retorică și îi asigură ecărui angajat acces egal la oportunități, apreciere și un sentiment de siguranță și încredere. Astfel, modul de lucru hibrid devine un test al umanității organizației.

CARTOGRAFIEREA COMPETENȚELOR –O PRIORITATE STRATEGICĂ

Până în 2025, 58% din forța de muncă va avea nevoie de noi competențe pentru a rămâne relevantă pe măsură ce tehnologia evoluează, estimează Gartner. Cartogra erea competențelor a devenit un instrument esențial pentru identi carea capacităților existente, descoperirea lacunelor și plani carea cerințelor viitoare. Acest proces permite organizațiilor să abordeze de citul de competențe actual, pregătind în același timp echipele pentru provocările de mâine.

Pași-cheie în cartogra erea competențelor:

Până în 2025, 58% din for ța de muncă va trebui să-și dezvolte noi competențe, estimează Gartner. Cartograerea competențelor este esențială pentru identi carea capacităților, lacunelor și cerințelor viitoare. ➤

Pașii-cheie sunt:

◆ Evaluarea competențelor curente: sondajele, analizele și evaluarea performanței oferă o imagine clară asupra punctelor forte și a lacunelor.

◆ Anticiparea nevoilor viitoare: instrumentele AI și de analiză predictivă pot identi ca tendințele emergente –cum ar necesitatea expertizei în automatizare, sustenabilitate sau tehnologii AI.

◆ Programe de dezvoltare personalizate: planurile individualizate de studiu, mentoratul și accesul la formare online asigură pregătirea angajaților pentru cerințele în schimbare.

Investiția în dezvoltarea angajaților permite o cultură organizațională axată pe îmbunătățire continuă, asigurând competitivitatea organizației în fața schimbărilor disruptive.

III. STUDIU DE CAZ

Planifcarea forței de muncă la Microsoft, un model pentru viitorul muncii

Pe măsură ce organizațiile navighează prin peisajul în continuă schimbare al muncii, strategia Microsoft de planifcare a forței de muncă oferă lecții valoroase despre gestionarea efcientă a modelelor hibride și a strategiilor orientate spre viitor. Prin fexibilitate, investiții în dezvoltarea angajaților și utilizarea tehnologiei de vârf, Microsoft a redefnit standardele pentru adaptarea la nevoile forței de muncă moderne.

Modele hibride: mai mult decât un trend

Ca răspuns la tranziția globală către munca la distanță, Microsoft a introdus un model de lucru hibrid care combină fexibil munca la birou cu cea de la distanță. Această abordare promovează autonomia angajaților și construiește o cultură bazată pe încredere. Strategia companiei include:

◆ Politici de muncă fexibile: angajații pot lucra de la distanță până la 50% din timp fără aprobare managerială, iar peste acest prag, cu aprobare, pentru a răspunde diverselor nevoi personale.

◆ Spații reimaginate pentru colaborare: redefnirea birourilor pentru a încuraja colaborarea și inovația, subliniind rolul spațiului fzic ca nucleu al comunității.

◆ Tehnologie pentru conectare: utilizarea soluțiilor precum Microsoft Teams pentru a asigura o comunicare și o colaborare fără bariere între echipele afate în locații diferite.

Cartograferea competențelor: cheia pentru viitor

Strategii vizionare pentru managementul for ței de muncă În 2025, plani carea forței de muncă necesită o abordare strategică atent calibrată, care să integreze viziunea, diversitatea și sustenabilitatea și să atingă echilibrul dintre acțiune imediată și viziune pe termen lung.

Abordă ri-cheie:

◆ Plani carea scenariilor: crearea de strategii care să ră spund ă la posibile schimbă ri economice, tehnologice sau sociale.

◆ Diversitate și incluziune: o for ță de munc ă diversă stimuleaz ă inovaț ia și poziț ioneaz ă organizaț ia ca un partener relevant pe piaț a globală

◆ Sustenabilitate și scop: integrarea obiectivelor etice și de mediu atrage talente și creează loialitate în rândul angajaților.

STUDIUDECAZ

D. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII –ARTA ADAPTĂRII ȘI INOVAȚIEI ÎN 2025

Managementul schimbării a evoluat de la o necesitate tactică la o prioritate strategică, devenind esențial pentru

Conștient de ritmul accelerat al schimbărilor tehnologice, Microsoft pune un accent major pe identifcarea competențelor și pe învățarea continuă. Printre inițiativele sale se numără:

◆ Inițiativa AI Skills: programe dedicate formării angajaților în inteligență artifcială, pregătindu-i să inoveze și să rămână competitivi.

◆ Platforma Microsoft Learn: oferirea unei platforme educaționale cuprinzătoare, care include resurse și certifcări pentru dezvoltarea profesională.

◆ Integrarea LinkedIn Learning: resurse personalizate de învățare care ajută angajații să își atingă obiectivele de carieră, folosind punctele lor forte.

Strategii orientate spre viitor

Planifcarea forței de muncă la Microsoft nu se rezumă la nevoile imediate. Este o investiție în viitor, ghidată de:

◆ Diversitate și incluziune: construirea unei forțe de muncă diverse, care să refecte piețele globale și să stimuleze inovația.

◆ Sustenabilitate: alinierea strategiilor forței de muncă cu obiectivele de mediu, precum neutralitatea carbonului și energia regenerabilă

◆ Planifcarea scenariilor: pregătirea pentru multiple variante ale viitorului prin cercetare, dezvoltare și o fexibilitate constantă.

De ce funcționează strategia Microsoft Microsoft redefnește standardele planifcării forței de muncă prin integrarea modelelor hibride, accentul pe dezvoltare continuă și pregătirea pentru viitor, demonstrând că fexibilitatea, învățarea și incluziunea construiesc viitorul organizațional.

supraviețuirea și succesul organizațiilor în 2025. Potrivit Gartner, mulți lideri HR se confruntă cu provocări semnicative în pregătirea angajaților și a managerilor pentru a face față tranzițiilor continue.

Pentru a e cient, managementul schimbării trebuie să treacă de la implementarea de noi procese sau tehnologii la cultivarea unei mentalități prin care oamenii să perceapă schimbarea ca ind un catalizator pentru creștere și inovație.

DE CE CONTEAZĂ MANAGEMENTUL

SCHIMBĂRII

Oboseala cauzată de schimbările continue a devenit o epidemie latentă în organizații. Cercetările Gartner arată că 73% dintre angajați se simt copleșiți de uxul constant de inițiative de schimbare, iar 74% dintre manageri consideră că nu sunt pregătiți să își ghideze echipele. Fără o strategie clară, organizațiile riscă să se confrunte cu o combinație periculoasă de detașare, neimplicare, scădere a productivității și rezistență a angajaților. Dar miza este mai mare decât provocările imediate. Managementul schimbării este cheia agilității organizaționale. Companiile care excelează în acest domeniu devin ecosisteme reziliente, pentru care transformarea nu este atât o turbulență, cât o ocazie de rede nire a succesului organizațional.

PRINCIPII PENTRU UN MANAGEMENT

AL SCHIMBĂRII EFICIENT

Organizațiile care stăpânesc arta schimbării îmbrățișează atât dimensiunile umane, cât și pe cele operaționale ale acesteia. Succesul se bazează pe patru principii fundamentale: consolidarea leadershipului, comunicarea transparentă, abordarea oboselii cauzate de schimbări și utilizarea strategică a tehnologiei.

1. Consolidarea leadershipului la toate nivelurile

Schimbarea începe cu liderii – nu doar din echipa de top, ci de la toate nivelurile manageriale. Pentru a-și îndeplini rolul, liderii au nevoie de instrumente și training în comunicare, empatie și rezolvarea con ictelor. Ei vor transforma rezistența la schimbare în implicare, inspirând încredere și responsabilitate.

IV. STUDIU DE CAZ

Transformarea Procter & Gamble – O lecție de management al schimbării de impact

Procter & Gamble (P&G), lider global în bunuri de larg consum, are un istoric remarcabil de inovație și leadership. Dar la sfârșitul anilor ’90, compania s-a confruntat cu stagnare pe piață, concurență acerbă și inefciențe interne. Pentru a depăși aceste provocări, P&G a demarat o transformare amplă, devenind un model de succes în managementul schimbării.

Context

Fondată în 1837, P&G și-a extins mereu portofoliul de produse, devenind un nume cunoscut prin branduri precum Tide, Pampers și

2. Îmbunătățirea strategiilor de comunicare

Comunicarea clară și transparentă susține tot procesul de transformare. Angajații trebuie să înțeleagă nu doar „ce“ implică schimbarea, ci și „de ce“ și „cum.“ Organizațiile care excelează în comunicare creează un dialog bidirecțional – prin întâlniri de grup, sondaje și discuții individuale. Astfel, comunicarea devine colaborare. Mesajele bine scrise nu sunt su ciente pentru a inspira încredere, angajații au nevoie să se simtă ascultați, înțeleși și implicați.

3. Gestionarea oboselii cauzate de schimbări

Ritmul necruțător al schimbărilor poate epuiza chiar și cele mai reziliente echipe. Oboseala afectează echilibrul emoțional și este un inamic al productivității.

Organizațiile trebuie să trateze inițiativele de schimbare cu aceeași rigoare ca orice altă investiție strategică. Aceasta presupune prioritizarea inițiativelor pe baza impactului lor și implementarea lor într-un ritm bine gândit. De asemenea, este crucial să sprijine angajații prin resurse dedicate stării lor de bine, de la programe de gestionare a stresului la sarcini de lucru exibile. Recunoașterea oboselii cauzate de schimbări nu este un semn de slăbiciune, ci o dovadă a unui leadership care prioritizează sustenabilitatea în fața epuizării.

4. Utilizarea strategică a tehnologiei

Tehnologia poate transforma modul în care organizațiile plani că, implementează și monitorizează schimbările. De exemplu, folosirea analizelor predictive bazate pe AI poate identi ca posibile rezistențe, iar instrumentele de management al proiectelor asigură vizibilitatea procesului în timp real. Platformele de colaborare îi conectează pe angajați și le oferă sentimentul apartenenței la un scop comun. Utilizată strategic, tehnologia face ca organizațiile să gestioneze schimbarea cu precizie și agilitate.

În 2025, managementul schimbării este cheia rezilienței organizaționale. Într-o cultură construită pe încredere și colaborare, angajații devin cocreatori ai viitorului organizației.

STUDIUDECAZ

Gillette. Totuși, la sfârșitul anilor ’90, compania și-a văzut cota de piață și proftabilitatea în declin și a demarat o serie de inițiative strategice pentru revitalizarea operațiunilor și a culturii sale organizaționale.

Dezvoltarea leadershipului

În centrul acestei schimbări a stat dezvoltarea leadershipului. P&G a înțeles că succesul începe cu liderii capabili să inspire și să ghideze echipele în vremuri de incertitudine. Compania a investit masiv în programe de formare care să cultive competențe-cheie: comunicare efcientă, empatie și gândire strategică. Rezultatul? Lideri pregătiți să transforme rezistența la schimbare în implicare activă.

Implicarea angajaților

P&G a înțeles că succesul managementului schimbării depinde de participarea activă a angajaților. Compania a implementat inițiative ➤

care să-i implice pe angajați în procesul de transformare, încurajând asumarea responsabilității și reducând rezistența acestora la schimbare. Cultivând o cultură a incluziunii și comunicării deschise, P&G și-a încurajat angajații să contribuie cu idei și feedback, transformându-i în parteneri activi ai schimbării.

Comunicare continuă

Comunicarea transparentă și constantă a fost un pilon al strategiei de management al schimbării la P&G. Compania a menținut linii deschise

STUDIUDECAZ

OPTIMIZAREA TEHNOLOGIEI HR

REDEFINEȘTE MEDIUL DE LUCRU

Potrivit studiului Gartner, peste 60% dintre liderii HR investesc în tehnologii noi, re ectând o schimbare profundă în abordarea managementului resursei umane. Bazându-se pe date și pe orientarea către angajați, funcția de HR devine un catalizator al performanțelor în business.

OPTIMIZAREA TEHNOLOGIILOR HR ESTE

UN IMPERATIV DE BUSINESS

Astăzi, experiența angajaților devine un avantaj competitiv. Modelele de lucru hibride și cererea pentru experiențe atent personalizate depășesc capacitatea sistemelor HR tradiționale. Optimizând tehnologiile de HR, organizațiile pot să automatizeze sarcinile de rutină, să obțină analize aprofundate, bazate pe date, despre experiența angajaților lor și să creeze un mediu de lucru mai primitor și mai motivant.

1. Automatizarea sarcinilor de rutină

Automatizarea elimină ine ciențele care împovărează departamentele HR, pentru ca acestea să se poată concentra pe oameni.

◆ Automatizarea recrutării: companii precum Unilever utilizează platforme AI precum HireVue pentru a analiza CV-urile și a desf ășura evaluări, reducând timpii de recrutare și îmbunătățind procesul decizional.

◆ Procesul de onboarding: Walmart folosește sistemul Workday Human Capital Management (HCM) pentru a simpli ca onboardingul, asigurând accesul noilor angajați la resursele și informațiile necesare încă din prima zi.

2. Decizii bazate pe date

Deciziile avizate sunt esențiale pentru e ciența strategiilor de HR. Capacitatea de a interpreta în timp real datele despre for ța de muncă îi diferențiază pe liderii proactivi de cei reactivi.

◆ Analiza performanței angajaților: General Electric (GE) folosește SAP SuccessFactors pentru a monitoriza indicatorii de performanță, a identi ca talentele de top și a crea programe de dezvoltare personalizate.

◆ Analiza predictivă pentru retenție: IBM utilizează

de comunicare, oferind informări clare despre progresul transformării și răspunzând rapid preocupărilor angajaților. Prin această abordare, P&G a cultivat încrederea și a asigurat alinierea întregii organizații în jurul noii viziuni.

Rezultate tangibile

Abordând holistic managementul schimbării, P&G a generat rezultate pozitive semnifcative.Compania și-a revigorat creșterea, a crescut efciența operațională și a construit o structură organizațională mai agilă, subliniind importanța integrării atât a aspectelor umane, cât

Watson Analytics pentru a identi ca angajații cu risc de plecare, permițând intervențiile proactive și elaborarea de strategii de retenție.

3. Crearea unui mediu de lucru atractiv

Tehnologiile HR care au cel mai mare impact sunt cele care îmbunătățesc nu doar procesele, ci și experiența angajaților.

◆ Platforme de învățare personalizate: Microso oferă angajaților acces la LinkedIn Learning, cu module de training adaptate obiectivelor personale și de carieră.

◆ Sisteme de feedback: Google folosește sondajul intern Googlegeist pentru a colecta feedback în timp real, susținând o cultură a transparenței și îmbunătățirii continue.

STRATEGII-CHEIE PENTRU OPTIMIZAREA

EFICIENTĂ A TEHNOLOGIILOR HR

Pentru a transforma tehnologiile HR într-un avantaj strategic, organizațiile trebuie să adopte o abordare precisă și bine gândită a procesului de optimizare. Analiza Gartner evidențiază pașii esențiali pentru succes:

◆ Identi carea punctelor slabe: auditați procesele actuale pentru a identi ca problemele și oportunitățile. Colaborarea între echipe este esențială.

◆ Selectarea tehnologiei potrivite: instrumentele trebuie să e scalabile și să sprijine obiectivele strategice, e că este vorba despre implicarea angajaților sau analiza performantă.

◆ Centrare pe utilizatori: experiența utilizatorilor este esențială. Implementările de succes integrează interfețe intuitive și programe de training relevante.

◆ Folosirea continuă a datelor: instrumente precum IBM Watson Analytics oferă analize predictive care le permit organizațiilor să e cu un pas înaintea schimbă rii.

COSTURILE ASCUNSE ALE INERȚIEI

Neglijarea optimizării tehnologiilor HR este un risc major. Procesele depășite consumă resurse, îi frustrează pe angajați și reduc agilitatea organizației – ceea ce crește uctuația de personal și împiedică atragerea talentelor de top.

BENEFICIILE OPTIMIZĂRII

TEHNOLOGIILOR HR

Optimizarea corectă are un impact semni cativ:

◆ E ciență sporită: automatizarea sarcinilor de rutină asigură timp pentru inițiative strategice.

V. STUDIU DE CAZ

Transformarea tehnologiilor de HR la Walmart

Pentru a-și menține avantajul competitiv și a crește efciența operațională, Walmart a demarat o transformare amplă a tehnologiilor dedicate resurselor umane. Această inițiativă a avut ca obiective simplifcarea proceselor HR, creșterea implicării angajaților și valorifcarea informațiilor bazate pe date pentru decizii strategice.

Context

Cu peste 2,3 milioane de angajați la nivel global, Walmart s-a confruntat cu provocarea gestionării unei forțe de muncă diverse și dispersate geografc. Sistemele HR tradiționale deveniseră tot mai inadecvate în fața complexităților moderne, ceea ce a făcut necesară o modernizare tehnologică de amploare.

Implementarea Sistemului Workday Human

Capital Management

Pentru a crea o platformă HR unifcată și efcientă, Walmart a adoptat sistemul Workday Human Capital Management (HCM), bazat pe cloud. Această soluție a adus mai multe benefcii:

◆ Gestionarea centralizată a datelor: consolidarea informațiilor angajaților într-o singură platformă a îmbunătățit acuratețea și accesibilitatea datelor, facilitând planifcarea și realizarea analizelor cu privire la forța de muncă.

◆ Servicii de self-service pentru angajați: sistemul le-a oferit angajaților posibilitatea de a-și gestiona informațiile personale, beneficiile și planurile de dezvoltare a carierei, promovând implicarea și sentimentul de responsabilitate.

◆ Simplificarea procesului de onboarding: noii angajați au beneficiat de un proces de onboarding mai eficient, cu formulare digitale și fluxuri de lucru automatizate care au redus sarcinile administrative și au accelerat integrarea.

Integrarea Inteligenței Artifciale și a Machine

Learnning

◆ Angajați implicați: sistemele de feedback în timp real și platformele de învățare personalizată motivează și conectează echipele.

◆ Decizii mai inteligente: analizele avansate arată care sunt tendințele și oferă soluții înainte ca problemele să devină critice.

tehnologii de inteligență artifcială (AI) și machine learning (ML):

◆ Analize predictive pentru managementul talente-lor: analizele bazate pe AI au permis identifcarea angajaților cu potențial ridicat, anticiparea riscurilor de fuctuație și personalizarea programelor de dezvoltare.

STUDIUDECAZ

Pentru a-și îmbunătăți și mai mult capacitățile HR, Walmart a integrat

HR-UL ÎN 2025 –

TENDINȚE TRANSFORMATOARE

Impulsionat de progresele tehnologice, de schimbările în așteptările angajaților și de prioritățile organizaționale, HRul a devenit epicentrul schimbării și al inovației. Academia pentru Inovare în HR (AIHR), o platformă educațională globală dedicată perfecționării profesioniștilor în HR, a

◆ Automatizarea proceselor de recrutare: algoritmii de machine learning au simplifcat selecția și evaluarea candidaților, reducând timpul de angajare și îmbunătățind calitatea noilor recruți.

Dezvoltarea aplicației Me@Walmart

Recunoscând importanța accesului mobil, Walmart a dezvoltat aplicația Me@Walmart pentru a îmbunătăți experiența angajaților:

◆ Managementul programului de lucru: angajații puteau consulta și-și puteau ajusta programul de lucru, puteau înregistra timpul de lucru și primi notifcări în timp real, direct pe dispozitivele mobile.

◆ Comunicare și colaborare: aplicația a facilitat comunicarea directă între angajați și management, promovând transparența și un mediu de lucru coeziv.

◆ Acces la resurse de training: angajații aveau acces la materiale de formare și programe de dezvoltare oriunde s-ar afa, sprijinind învățarea continuă și progresul în carieră.

Rezultate și benefcii

Transformarea tehnologică a HR-ului la Walmart a generat benefcii semnifcative:

◆ Creșterea efcienței operaționale: automatizarea sar-cinilor de rutină și simplifcarea proceselor au dus la reduceri de costuri și au permis profesioniștilor HR să se concentreze pe inițiative strategice.

◆ Creșterea nivelului de implicare a angajaților: platformele intuitive și opțiunile de self-service le-au oferit angajaților autono-mie, crescând satisfacția și rata de retenție.

◆ Decizii bazate pe date: analizele avansate au oferit perspective valoroase asupra tendințelor în ceea ce privește forța de muncă, permițând o gestionare proactivă și o planifcare strategică avizată.

Transformând infrastructura tehnologică a HR-ului, Walmart a simplifcat operațiunile HR și a îmbunătățit considerabil experiența angajaților.

explorat recent principalele tendințe care conturează viitorul muncii.

1. Integrarea Inteligenței Arti ciale (AI) în procesele de HR

Inteligența arti cială nu mai este doar un concept futurist. Automatizând sarcinile de lucru predictive și oferind analize ➤

predictive, AI eliberează timpul echipelor de HR pentru ca acestea să se concentreze pe strategie și pe oameni.

◆ Exemplu: Unilever utilizează AI pentru a ltra CV-uri și a realiza interviuri digitale, reducând timpul de recrutare și îmbunătățind experiența candidaților.

◆ Ce e nou: AI automatizează procesele și optimizează deciziile, dezvăluind tipare în datele despre angajați și anticipând nevoile viitoare.

2. Accent pe experiența angajaților și pe starea lor de bine

Satisfacția angajaților nu se mai limitează la calitatea bene ciilor pe care aceștia le primesc, ci include nevoia de a avea o experiență de înaltă calitate la locul de muncă, care depinde în mare măsură de gradul de personalizare a acesteia. Companiile înțeleg că angajații fericiți sunt angajați productivi.

◆ Exemplu: Salesforce oferă programe de wellbeing și program de lucru exibil pentru a susține echilibrul dintre viața personală și cea profesională

◆ Un nou imperativ: starea de bine a angajaților este o prioritate strategică. Programele dedicate sănătății mintale a angajaților, susținerea dezvoltării profesionale și cultivarea unei culturi a apartenenței sunt elemente vitale în creșterea nivelului de implicare a angajaților.

3. Angajare bazată pe competențe, mai mult decât pe cali cări

Într-o eră a schimbărilor tehnologice rapide, performanța este susținută mai mult de abilități și competențe, decât de diplome. Organizațiile pun mai mult accent pe abilități decât pe cali cări, creând oportunități continue de învățare și creștere.

◆ Exemplu: programul „New Collar“ de la IBM angajează pe baza competențelor și oferă instruire în tehnologii emergente.

◆ Impact: această abordare democratizează accesul la oportunități, accesând talente neexplorate anterior și construind echipe mai adaptabile.

4. Modelele de lucru hibrid – noul standard

Modul de lucru hibrid a devenit o caracteristică permanentă a mediului de muncă modern. Flexibilitatea este acum o așteptare de bază

◆ Exemplu: politicile Microso le permit angajaților să aleagă unde să lucreze, sporind satisfacția și productivitatea.

◆Mai mult decât exibilitate: hibrid nu înseamnă doar „unde“ se lucrează, ci „cum“ se lucrează. Instrumentele de colaborare, încrederea și incluziunea sunt pilonii succesului.

5. Diversitate, Echitate, Incluziune și Apartenență (DEIB)

DEIB a devenit o prioritate morală și strategică. Orga-

nizațiile recunosc că diversitatea stimulează inovația, incluziunea crește nivelul de implicare, iar apartenența inspiră loialitate.

◆ Exemplu: inițiativele Google includ sesiuni de formare pentru eliminarea prejudecăților inconștiente și raportări transparente despre diversitate.

◆ Dincolo de cifre: adevărata incluziune nu este despre politici, ci despre cultură. Liderii trebuie să modeleze incluziunea și să creeze un sentiment autentic de apartenență.

6. Datele sunt un aliat al deciziilor strategice

Datele sunt superputerea HR-ului. Instrumentele de analiză măsoară performanța, anticipează tendințe, diagnostichează probleme și îmbunătățesc deciziile.

◆ Exemplu: Net ix folosește analizele pentru a elabora strategii de management al talentelor și dezvoltare organizațională

◆Relevanța: într-o lume a schimbării constante, datele oferă claritate. De la strategii de retenție la plani carea forței de muncă, analizele generează încredere.

7. Tehnologia, ca parte ner al angajaților

Tehnologia face munca mai ușoară și mai interesantă. Instrumentele digitale transformă modul în care angajații interacționează, colaborează și învață.

◆ Exemplu: Accenture folosește realitatea virtuală (VR) pentru onboarding imersiv, creând prime impresii memorabile pentru noii angajați.

◆ Surpriza: gami carea, VR și sistemele de feedback bazate pe AI fac munca mai interactivă, mai bine personalizată și mai plină de sens.

8. Inteligența Arti cială etică și con dențialitatea datelor. Încrederea în era digitală

Pe măsură ce inteligența arti cială devine omniprezentă, preocupările etice și con dențialitatea datelor au ajuns în prim-plan. Organizațiile trebuie să asigure respectarea drepturilor angajaților și să mențină încrederea acestora în tehnologiile implementate.

◆ Exemplu: GDPR stabilește standardul global pentru protecția datelor, iar companiile vizionare se aliniază acestor principii.

◆ Mesaj-cheie: inteligența arti cială etică nu înseamnă doar conformitate, ci și un avantaj competitiv. Practicile transparente construiesc încredere, loialitate și succes pe termen lung.

9. HR Agil. Adaptarea rapidă la schimbare Agilitatea a devenit trăsătura de nitorie a funcțiilor HR de succes. Organizațiile rămân competitive prin procese exibile, feedback continuu și actualizarea permanentă a obiectivelor în funcție de evoluția priorităților.

◆ Exemplu: modelul agil de HR al Spotify se concentrează

pe echipe interdisciplinare și iterații rapide pentru soluții e ciente.

◆ Ideea centrală: mai mult decât un set de procese, agilitatea este o mentalitate. Liderii HR trebuie să e deschiși la explorare și experimentare, trebuie să învețe din eșecuri și să pivoteze rapid pentru a răspunde cerințelor în continuă evoluție.

10. Învățarea continuă – cheia succesului pentru profesioniști

Pe măsură ce durata de viață a competențelor se scurtează, învățarea continuă devine o prioritate absolută pentru organizații. Companiile care investesc în dezvoltarea angajaților își construiesc echipe pregătite pentru viitor.

◆ Exemplu: Deloitte University le oferă angajaților oportunități personalizate de învățare și dezvoltare a leadershipului.

◆ Ideea centrală: învățarea nu mai este doar o completare la pachetul de bene cii, ci o promisiune strategică. Companiile care pun accent pe creștere transmit un mesaj clar: „Investim în tine pentru că ești esențial pentru viitorul nostru“.

În drumul către viitor, HR devine motorul inovației, al rezilienței și al umanității organizaționale. Viitorul HR-ului este deja aici. Sunteți pregătiți să-l construiți?

DE LA FRAGMENTARE LA FLUIDITATE.

PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII PENTRU HR

Astăzi, activitatea HR-ului este dominată de fragmentare, ca urmare a schimbărilor constante și a incertitudinilor crescânde. Conform celui mai recent raport KPMG, e Future of HR: From Flux to Flow, pentru a performa, organizațiile trebuie să facă tranziția de la această funcționare cu caracter fragmentat la o funcționare uidă – în care procesele HR sunt integrate perfect, sunt agile și aliniate obiectivelor strategice.

Tranziția de la fragmentare la uiditate impune redenirea modului în care HR dirijează transformarea. În esență, este vorba de trecerea de la haos la armonie, care face ca practicile fragmentate și reactive să devină strategii coerente și proactive.

Ce este Fragmentarea?

În HR, fragmentarea este echivalentul turbulențelor. Este o stare de perturbare, în care procesele sunt dezorganizate, deciziile sunt reactive, iar liderii se a ă constant în modul de criză. Fragmentarea este cauzată de incertitudine –perturbări pe piață, inovații tehnologice rapide și așteptări în continuă schimbare ale angajaților.

Implementarea peste noapte a politicilor de lucru la distanță, strategiile de recrutare nealiniate la modul hibrid de lucru, valurile de demisii – asta înseamnă fragmentarea, un proces reactiv, epuizant și, în cele din urmă, nesustenabil.

Ce este Fluiditatea?

Fluiditatea este antidotul fragmentării. Este starea în care HR funcționează armonios și dinamic – proactiv, integrat și perfect aliniat obiectivelor organizaționale. Avem de-a face cu o funcționare bazată pe uiditate atunci când tehnologia susține deciziile inteligente, implicarea angajaților stimulează retenția, iar agilitatea este o a doua natură. Fluiditatea nu elimină schimbarea, ci o integrează cu luciditate și încredere.

Când departamentele, procesele, tehnologiile și oamenii lucrează împreună ca o orchestră ce cântă, în deplină armonie, simfonia performanței, atunci organizația funcționează pe bază de uiditate. În acest mediu, schimbarea nu mai este percepută ca o amenințare, ci ca un catalizator pentru creștere și inovație.

ELEMENTE-CHEIE ALE TRECERII DE LA FRAGMENTARE LA FLUIDITATE

1. De la silozuri la sisteme

Fragmentarea se produce atunci HR-ul funcționează în silozuri – când recrutarea, managementul performanței și implicarea funcționează ca entități separate. Fluiditatea se realizează prin eliminarea acestor bariere și crearea unor sisteme interconectate.

Exemplu: integrarea proceselor de învățare și dezvoltare cu evaluarea performanței le oferă angajaților oportunități de perfecționare personalizate, bazate pe feedback în timp real, asigurând o creștere continuă și relevantă.

2. De la supraîncărcare cu date la analize clare

Organizațiile acumulează frecvent cantități impresionante de date, dar de multe ori nu dispun de instrumentele necesare pentru a le transforma în informații valoroase. În acest context, analiza datelor devine esențială pentru strategia modernă de resurse umane. Indicatori precum ratele uctuației de personal, cifrele care indică nivelul de implicare a angajaților sau standardele de productivitate nu sunt doar măsurate, ci supuse unei analize ce anticipează tendințele și stă la baza deciziilor strategice.

Exemplu: Microso utilizează analize avansate ale datelor despre angajați pentru a identi ca riscurile de uctuație a personalului și pentru a elabora strategii e -ciente de retenție.

3. De la reacție la reziliență

Fragmentarea este un ciclu al reacției – adaptarea la schimbările pieței, perturbările tehnologice sau cerințele angajaților în timp real. Fluiditatea construiește reziliența prin sisteme agile care se adaptează f ără a pierde ritmul.

Exemplu: plani carea scenariilor, politici exibile de lucru și cultivarea unei culturi a inovaț iei sprijină organizaț iile să își menț ină ritmul și relevanț a într-un mediu volatil. ➤

4. De la rol tranzacțional la rol transformator

În starea de fragmentare, rolul HR-ului ră mâne tranzacțional. Fluiditatea transformă HR-ul într-o for ță strategică ce aliniază talentele la obiectivele organizaționale.

Exemplu: automatizarea sarcinilor repetitive eliberează echipele HR pentru a se concentra pe oameni și pe viziunea pe termen lung.

SCHIMBAREA DE MENTALITATE.

SCHIMBAREA DEVINE OPORTUNITATE

Trecerea de la fragmentare la uiditate nu este doar de natură operațională, ci are o importantă componentă

VI. STUDIU DE CAZ

TRANZIȚII REUȘITE

DE LA FRAGMENTARE LA FLUIDITATE

1. Genentech. Piața internă de talente

Genentech, o companie de biotehnologie, a înțeles cât de importantă este agilitatea pentru gestionarea talentelor și a implementat o inițiativă internă de colaborare pe bază de proiect, prin care angajații pot prelua proiecte de la diverse departamente. Această abordare a accelerat dezvoltarea competențelor și a crescut implicarea angajaților, oferindu-le oportunități variate. După cum a subliniat un Pathfnder: „Un râu de talente e mult mai bun decât un iaz de talente“.

psihologică. Este nevoie de o schimbare profundă de paradigmă – de la întrebarea „Cum facem față schimbării?“ la „Cum valori căm schimbarea pentru a performa?“. Este o perspectivă ce insu ă încredere și îi încurajează pe lideri și pe angajați deopotrivă să participe activ și proactiv la procesul de transformare.

Pentru a funcționa uid, organizațiile trebuie să investească în programe de formare a liderilor, cu accent pe competențe precum adaptabilitatea, inteligența emoțională și managementul schimbării. Liderii care sunt un model de reziliență și demonstrează o mentalitate de creștere construiesc echipe ce funcționează uid.

STRATEGII-CHEIE PENTRU ATINGEREA

STĂRII DE FLUIDITATE

Fluiditatea se bazează pe sinergii – ecare componentă HR-ului funcționează impecabil, potențându-le pe celelalte. La uiditate nu se ajunge din întâmplare, este nevoie de acțiuni strategice și bine gândite, care transformă eforturile disparate într-un sistem agil și sincronizat.

Iată cum:

1. Integrare digitală

Imaginează-ți o forță de muncă în care colaborarea se desf ășoară f ără efort, indiferent de fus orar sau modul de lucru. Aceasta este promisiunea integrării digitale. Tranziția de la fragmentare la uiditate începe prin adoptarea tehnologiilor potrivite, care conectează ecare parte a ecosistemului de resurse umane.

Exemplu: platforme precum Workday și SAP SuccessFactors oferă soluții centralizate pentru gestionarea recrutării, onboardingului, performanței și implicării angajaților, asigurând interconectarea tuturor proceselor.

2. Salesforce. Integrarea instrumentelor digitale de colaborare

STUDIUDECAZ

Salesforce a folosit Slack, platforma sa digitală centrală, pentru a face mai simple comunicarea și colaborarea între echipe. Integrarea digitală a permis angajaților să lucreze, să împărtășească informații și să colaboreze asincron, susținând un mediu de lucru fexibil, efcient și orientat spre rezultate.

3. Microsoft. Analiza performantă a datelor despre angajați

Microsoft a investit în analiza datelor despre angajați pentru a fundamenta deciziile strategice și a îmbunătăți experiența angajaților. Analizând datele despre nivelul de implicare, performanța și dezvoltarea personală, compania a implementat inițiative bine direcționate care au promovat un mediu de lucru mai incluziv, mai productiv și orientat spre inovație.

Context: într-un mediu de lucru hibrid, f ără instrumente de comunicare solide, angajații care lucrează de la distanță se pot simți izolați. Prin implementarea unor platforme precum Microso Teams sau Slack, organizațiile creează un spațiu de lucru virtual unde ideile circulă liber, întâlnirile devin productive, iar angajații se simt incluși, indiferent unde s-ar a a. Aceste instrumente transformă fragmentarea în unitate, creând legături digitale ce conectează oameni, idei și procese. Mai mult decât despre tehnologie, integrarea digitală este despre conexiune.

2. Construirea unei culturi bazate pe date

Fluiditatea se bazează pe claritate, iar datele sunt lentilele prin care se obține o focalizare clară. Provocarea constă în a vedea ce povești spun cifrele. Indicatori precum rata de uctuație a personalului, absenteismul sau scorul ce arată nivelul de implicare a angajaților nu sunt doar date statistice, sunt semnale care le arată liderilor HR unde este nevoie de schimbare.

Exemplu: o companie observă o creștere a uctuației

în rândul managerilor de nivel mediu. În loc să aplice tactici generice de retenție, o echipă HR axată pe date aprofundează problema. Feedbackul și interviurile de exit dezvă luie că managerii se simt nesusținuți, ceea ce duce la implementarea unor programe de dezvoltare a leadershipului. Rezultatul? Probleme rezolvate de la rădăcină, nu de la suprafață

Instrumente de analiză precum Tableau sau Visier fac acest lucru posibil, oferind reprezentări vizuale ale datelor, ușor de interpretat și de utilizat pentru luarea deciziilor. Atunci când deciziile HR sunt ghidate de date, organizația face trecerea de la incertitudine la strategii bine fundamentate.

3. Agilitate prin procese exibile

În stare de fragmentare, funcțiile HR sunt adesea blocate de structuri rigide și politici care nu reușesc să țină pasul cu ritmul schimbărilor. Fluiditatea, în schimb, necesită agilitate – capacitatea de a pivota rapid și e cient, ceea ce presupune dezvoltarea unor procese scalabile și adaptabile.

Exemplu: procesul de evaluare a performanței. Într-o con gurație tradițională, evaluările au loc anual, ceea ce înseamnă că, timp de mai multe luni, angajații nu au o imagine clară asupra progresului lor. Într-o organizație bazată pe uiditate, managementul performanței devine un ciclu continuu. Instrumente de feedback în timp real, precum Betterworks sau 15Five, le permit managerilor și angajaților să participe la întâlniri periodice, asigurând actualizarea obiectivelor și în funcție de prioritățile în schimbare. Astfel, angajații se simt motivați, iar obiectivele organizaționale sunt mereu relevante și tangibile.

4. Leadershipul, ca fundament pentru o cultură a uidității

Nicio strategie de trecere către uiditate nu poate reuși f ără lideri care să adopte și să promoveze activ această mentalitate. Liderii sunt arhitecții uidității, iar abilitatea lor de a gestiona schimbările cu încredere și empatie in uențează întreaga organizație. Cultura uidității se cultivă prin lideri care privesc schimbarea ca pe un prilej de evoluție, nu ca pe un obstacol.

Exemplu: un manager observă semne de burnout în echipa sa. În loc să le ignore, ia măsuri proactive – realizează sondaje pentru a înțelege mai bine situația și, implementând programe de lucru exibile, reduce presiunea asupra echipei. Mai mult decât să rezolve problemele imediate, această abordare consolidează încrederea și loialitatea în echipă, creând un mediu în care uiditatea devine un lucru resc. Pentru a forma astfel de lideri, organizațiile trebuie să investească în programe de formare axate pe inteligență emoțională, adaptabilitate și viziune strategică. Fluiditatea începe cu liderii care își inspiră echipele să privească transformarea ca pe un drum parcurs împreună, nu ca pe un efort individual.

FLUIDITATEA, NOUL STANDARD

Fluiditatea nu înseamnă perfecțiune, ci construirea unui ecosistem în care ecare decizie, proces și interacțiune sunt intenționate și perfect aliniate cu obiectivele organizației. Este despre a trece de la reacții pompieristice la viziune strategică, de la acțiuni dispersate la strategii integrate. Prin adoptarea integrării digitale, crearea unei culturi bazate pe date, promovarea agilității și dezvoltarea unui leadership inspirațional, organizațiile pot transforma resursele umane dintr-o funcție reactivă într-un motor strategic. Mai mult decât o destinație, uiditatea este un ritm care ghidează progresul, ajutând organizațiile să anticipeze schimbările, să se adapteze cu ușurință și să își mențină relevanța într-un mediu dinamic și imprevizibil. ➤

PRIORITĂȚILE DEPARTAMENTELOR DE HR DIN ROMÂNIA ÎN 2025

LUIZA MÜLLER

DIRECTOR RESURSE UMANE ORANGE ROMÂNIA

„Împreună putem construi o cultură incluzivă, bazată pe încredere și grijă, care îi încurajează pe oameni să își atingă potențialulmaxim.Osingurăechipă,osingură cultură, menite să ajuteladezvoltareauneicompaniiaviitorului.“

Acesta este mottoul nostru după mai bine de doi ani și jumătate de proces de integrare, început odată cu achiziția pachetului majoritar de acțiuni al operatorului x Telekom Romania Communications, devenit ulterior Orange Romania Communications.

La 1 iunie, odată cu fuziunea legală dintre Orange Romania și Orange Romania Communications, am adus împreună un mix de colegi foarte diferiţi, de la împărţirea pe generaţii, senioritate, vechime în companie, și care provin din culturi organizaţionale destul de diferite.

Din acest motiv, prioritatea noastră este și va rămâne și în 2025 să armonizăm aceste diferenţe. Punem pe primul loc felul în care se simt angajaţii noștri și venim în intâmpinarea lor cu programe dedicate echipelor, cunoașterii, colaborării și dezvoltării #impreună, pornind de la valorile Orange: atent, responsabil, indrăzneţ

Pilonul People reprezintă o parte importantă a strategiei companiei, având susținerea top managementului. La Orange, promovarea programelor gândite și construite pentru angajați nu este un job exclusiv al echipei de HR, ci al tuturor ariilor de business, sprijinul directorilor și managerilor seniori ind extrem de important în adoptarea și succesul de care se bucură acestea.

Prioritățile pentru anul 2025 în materie de programe HR sunt în linie cu cele patru direcții strategice ale pilonului People: Integrare culturală, Dezvoltare și învățare, Wellbeing și recunoaștere, Transformare și e ciență În zona de Integrare culturală ne concentrăm atât pe construirea unei culturi organizaționale comune, cât și pe diversitate și incluziune. Programul de cultură organizațională – ATOM – este menit să mijlocească alinierea la valorile Orange, precum și creșterea competențelor și comportamentelor care servesc acestui scop. Diversitatea și complexitatea generațiilor sunt o realitate și în Orange, ca urmare am dezvoltat două programe care să susțină adaptabilitatea și reziliența la schimbare: „Abilitate > Dizabilitate.“ și „Portretul generațiilor în business“.

Când vorbim de Dezvoltare și învățare, ne referim la asimilarea de skill-uri noi (data, IA generativă, securitate cibernetică, cloud, RPA, ESG), programe de re-skilling și up-skilling, precum și la programe de mentorat, coaching, consiliere în carieră și talent. Toate aceste programe sunt parte din inițiative de business, motiv pentru care învățarea este pentru noi un catalizator al performanței companiei.

Programele de Wellbeing și recunoaștere se vor desf ășura sub umbrela 3-C: conectare, colaborare, cultură Și ne dorim ca ele să e un tool de recunoaștere și implicare la îndemâna ecărui manager din companie.

Verticala Transformare și e ciență este parte din programul de transformare a companiei, prin intermediul căreia vom construi modelul operațional optim pentru ecare linie de business.

ANDREEA VOINEA

CHRO BCR

În 2025, avem focus pe învățare continuă. Credem că este esențial ca ecare coleg să se simtă apreciat, văzut, motivat. Rămânem orientați către viitor și către comunitate.

1. Grow @ BCR. O organizație a învățării continue

BCR este recunoscută ca o foarte bună școală de banking. Continuăm să ne antrenăm ca o organizație a învățării continue, adaptată la cerințele viitorului: cu mult focus pe competențe și pe noile skilluri, pe autonomie, pe învățarea facilitată cu ușurință și personalizată nevoilor ecăruia. Avem deja o creștere cu 84% a timpului alocat învățării per utilizator, iar managerii alocă anual de două ori mai mult timp pentru a învăța. Vrem să menținem acest trend ascendent, pentru că este singurul mod de a ne păstra relevanța și de a Fit for Future.

Credem că abilitățile si învățarea continuă reprezintă noua monedă a viitorului.

2. Valued@ BCR. Flexibilitate pentru Work-Life Fit

O remunerare prin care ecare coleg să simtă că munca sa este corect apreciată. O paletă de bene cii exibile, adaptată etapei de viață și a celei profesionale în care se a ă ecare coleg/ă. Programul We Share, prin care colegii pot deveni acționari Erste Group. Toate acestea sunt doar câteva dintre componentele programului Valued@ BCR.

După ce în 2024 am pilotat implementarea unor bene cii, precum teleworking din orice țară UE până la o lună și concediul sabatic între 1-3 luni (plătit în proporție de 50%), vrem să le promovăm intensiv în organizație. Pentru că suntem o cultură care încurajează abordarea Work-Life Fit într-o manieră foarte practică

3. Orientare către viitor: tineri, tehnologie, lideri

Pentru atragerea talentelor tinere, continuăm să dezvoltăm academiile noastre de Young Talent pe IT, Data Science, Finanțe, George Friends, cu peste 450 de participați și o rată de retenție de 50%-60%.

De altfel, în recrutare avem deja o rată de 33% reprezentată de tineri din Generația Z. Sunt tineri care găsesc în bancă profesioniști de la care pot învăța; astfel, se dezvoltă împreună personal și profesional, creând valoare.

Nu întâmplător, la nivel de brand de angajator, suntem percepuți ca un Hub de Talent Digital foarte relevant, cu mentori extrem de apreciați. Liga Experților Digitali (LED), dedicată inovației prin digitalizare, cu peste 3.300 de colegi, este o comunitate extrem de efervescentă, în care, pe lângă programele de învățare, o componentă importantă este cea de peer learning.

Comunitatea Step into the Future, acceleratorul nostru de leaderhip, va continua în 2025. Este un mix de experiențe de învățare pentru lideri, de la dezvoltarea autonomă, la coaching, peer learning, traininguri și evenimente de comunitate.

Ne de nim ca o bancă implicată în comunitate și în voluntariat: peste 1.500 de colegi sunt profesori de educație nanciară la Școala de Bani, cel mai amplu program de educație nanciară din România, cu peste un milion de participanți. Vrem să ducem mai departe misiunea noastră de organizație orientată către comunitate și vrem să inspirăm oameni cu valori similare să ni se alăture. ➤

„VREM SĂ DUCEM

MAI DEPARTE MISUNEA

NOASTRĂ DE ORGANIZAȚIE

ORIENTATĂ CĂTRE

COMUNITATE ȘI VREM

SĂ INSPIRĂM OAMENI

CU VALORI SIMILARE

SĂ NI SE ALĂTURE.”

RADU MAVRODIN

VP PEOPLE & CULTURE

OMV PETROM

Lumea în jurul nostru se transformă cu o viteză din ce în ce mai mare. Putem să încercăm să ne opunem acestei tendințe sau putem să înțelegem că singurul lucru care nu se schimbă este schimbarea și, în consecință, să alegem și să pregătim direcția și modul în care organizațiile noastre, împreună cu noi, se schimbă. Plecând de aici, câteva categorii de subiecte îmi apar ca ind prioritare pentru perioada următoare:

Calitatea leadershipului și evoluția culturii organizaționale

După ce am rede nit în anii trecuți valorile companiei (We Care/ We’re Curious/ We Progress), am derulat un program intens de leadership (GROW) pentru toți managerii din companie, este timpul acum să stabilizăm bene ciile obținute prin crearea și animarea unei comunități de pasionați (GROWClub). Includ aici și adoptarea noilor moduri de lucru (ex.: Crowdsourcing).

Conexiunea cu organizația

Funcția de resurse umane nu este una foarte populară, este văzută de mulți ca ind o funcție opacă, care ia decizii arbitrare, care nu ține cont de nevoile angajaților. Pentru a ne putea îndeplini misiunea, este foarte important să m alături de colegii noștri, să îi ajutăm să înțeleagă conceptele, procesele, instrumentele fundamentale de resurse umane, să înțeleagă ce impact au acestea asupra lor și cum pot să le utilizeze e cient. Echipa noastră de resurse umane a organizat anul acesta un tur în toate locațiile noastre, întâlnindu-se cu angajații și răspunzând la întrebările lor. Ne propunem ca în 2025 să lansăm o platformă online prin care să continuăm acest proces de educație și informare, de dialog cu colegii noștri din companie.

Regândirea organizației

Procesele, sistemele, modul de funcționare trebuie să e simple, exibile, reactive, echipele să e corect dimensionate și polivalente. Organizația trebuie să e pregătită pentru noile provocări (ex.: sustenabilitatea), pentru noile modele de business și, mai ales, pentru posibila lor evoluție rapidă, iar 2025 va un an important pentru evoluția în această direcție.

Competențele

Vom continua în anul care urmează să dezvoltăm competențele existente, identi când în același timp competențele viitorului (ex.: Low Carbon Business). Este di cil, dar esențial să rămânem un angajator atractiv, într-o piață a muncii din ce în ce mai globală, mai ales că media de vârstă ridicată din compania noastră va induce numeroase plecări la pensie în următorii ani. Procesele de recrutare și de integrare vor regândite (ex.:CandidateExperience), ținând cont de pro lul și așteptările generațiilor actuale. În acest sens, motivarea angajaților nu se mai reduce doar la pachete salariale competitive, programele de WellBeing,Diversityetc. căpătând o și mai mare importanță.

Stakeholderii externi

Avem o listă lungă de parteneri care, chiar dacă sunt externi, fac parte din universul nostru: sindicate, contractori, dealeri, organizații patronale… Atât organizația noastră, cât și cele ale partenerilor noștri sunt impactate de schimbare și avem nevoie unii de alții pentru a pilota corect procesul.

„NICIUN OBIECTIV

AMBIȚIOS NU POATE FI REALIZAT FĂRĂ O ECHIPĂ SOLIDĂ, COMPUSĂ DIN INDIVIZI PUTERNICI

CARE, MAI ALES, SE COMPLETEAZĂ FOARTE BINE.”

Echipa de resurse umane

Niciunul dintre toate aceste obiective ambițioase nu poate realizat f ără o echipă solidă, compusă din indivizi puternici care, mai ales, se completează foarte bine. E fundamental să continuăm investiția în competențele, dinamica și motivația echipei.

Suntem cu toții prinși în tumultul «mini-crizelor» zilnice și nu ne este ușor să privim dincolo de ele către țintele pe termen lung. Știm însă că doar f ăcând acest efort de cernere vom putea să ne concentrăm pe ceea ce aduce cu adevărat valoare, pe ceea ce face diferența și care de nește locul funcției de resurse umane în cadrul organizației noastre.

ADINA VIDROIU

HR DIRECTOR EURA & HUNGARY

MICROSOFT

În 2025, echipa de HR a Microso România își va concentra eforturile pe direcțiile menite să accelereze creșterea și să sprijine transformarea continuă a organizației noastre. Aceste priorități sunt aliniate cu misiunea globală Microso , aceea de a deveni cea mai inovatoare, digitalizată și incluzivă companie din lume, care susține oamenii să-și atingă potențialul maxim.

Vom investi în consolidarea unei culturi organizaționale care încurajează adaptabilitatea, responsabilitatea și performanța, pe măsură ce inteligența arti cială rede nește modul în care lucrăm. Diversitatea și incluziunea rămân prioritare pentru noi, pentru a ne asigura că toți angajații noștri se simt valorizați, conectați și încurajați să își exprime autenticitatea.

Vom continua să implementăm acțiuni prioritare la nivel global, pentru a crește siguranța prin ridicarea standardelor de protecție a datelor și pentru susținerea unui mediu de lucru sigur. Totodată, vom integra măsuri suplimentare care să răspundă exigențelor în creștere ale partenerilor, clienților și angajaților noștri.

Continuăm să punem pe primul loc dezvoltarea talentelor, prin programe personalizate de leadership și inițiative care sprijină adaptarea la nevoile în schimbare ale businessurilor. Vom investi în atragerea și retenția tinerelor talente prin inițiative strategice menite să poziționeze Microso drept angajator de top.

Vom colabora îndeaproape cu managerii pentru a rede ni experiența de recrutare. Ne vom intensi ca eforturile pentru a atrage candidați de înaltă calitate. Totodată, vom îmbunătăți programele de onboarding și integrare pentru a asigura o tranziție e cientă a noilor noștri colegi.

Ne vom concentra pe dezvoltarea unui model operațional clar și e cient, optimizând procesele, eliminând redundanțele și clari când rolurile ecăruia dintre noi, pentru a susține o activitate uidă și aliniată. Scopul este să asigurăm un HR agil, capabil să răspundă rapid cerințelor organizaționale.

Aceste priorități re ectă angajamentul nostru de a construi un mediu de lucru sigur, inovator și concentrat pe oameni, care să sprijine dezvoltarea profesională și personală a ecărui coleg. ■

„ANGAJAMENTUL NOSTRU ESTE DE A CONSTRUI UN MEDIU DE LUCRU SIGUR, INOVATOR ȘI CONCENTRAT PE OAMENI.”

STARTUL ÎN CARIERĂ PENTRU TINERI

PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII

deMIHAITAPALAG~

Dup`momentulfinaliz`riistudiilorsau,cumse\ntâmpl`totmaides\nultimiiani, chiar[i\ntimpul perioadei\ncare\[idesf`[oar`studiile,tinerii,ghida]ifiedeambi]ie,fiedenevoia deasesus]inefinanciar,fiedepresiuneavenit`dinparteafamiliei,\nceps`fieinteresa]idepasul pecaretrebuies`-lfac`delamediulacademicc`trevia]aprofesional`.

MIHAI

TAPALAGĂ

, DIRECTOR GENERAL ISIC JOBS

ISIC Jobs - International Student Identity Card este un program care ofer` ajutor companiilor din România interesate s` descopere tinere talente, func]ionând ca o punte de leg`tur` \ntre studen]i [i tineri absolven]i, pe de o parte, [i companiile din România care ofer` oportunit`]i de carier` pentru persoanele ce provin din acest segment, de cealalt` parte.

Deoarece implică schimbări, unele dintre ele chiar majore, acest pas nu este unul chiar facil de f ăcut și vine la pachet cu o serie de provocări care pot merge de la lipsa de experiență profesională până la aspecte care ajung să-și pună amprenta pe echilibrul între carieră și viața personală.

Din discuțiile permanente cu tinerii pe care le avem în cadrul programului ISIC Jobs, am f ăcut un top 3 al celor mai întâlnite astfel de provocări, însoțit de soluții, care noi considerăm că i-ar ajuta pe tineri să treacă mai ușor peste aceste provocări care pot veni odată cu tranziția de la școală la muncă

1.

LIPSA EXPERIENȚEI PROFESIONALE

Provocarea

Una dintre principalele provocări cu care se confruntă persoanele tinere a ate la început de drum din punct de vedere profesional o reprezintă tocmai lipsa experienței. Tinerii posedă cunoștințe teoretice dobândite în timpul liceului sau facultății, însă din punct de vedere practic nu au avut ocazia să aplice aceste cunoștințe într-un mediu real de muncă

Majoritatea angajatorilor se orientează de obicei către candidați care au un oarecare nivel de experiență profesională și care să poată livra rezultate încă din primele zile. Acest lucru face ca șansele celor f ără experiență profesională să scadă atunci când ajung într-o competiție directă cu o persoană care are experiență pentru un rol într-o companie.

Soluția

Singura soluție este să-ți pregătești cât mai bine terenul. Vestea bună pentru tineri este că se poate ajunge la un anumit nivel de experiență profesională chiar și f ără

să i angajat. Cum? Prin implicarea în stagii de practică, internshipuri în cadrul companiilor (vedem că din ce în ce mai multe companii oferă astfel de internshipuri dedicate exclusiv celor f ără experiență profesională), în activități de voluntariat sau în alte tipuri de experiențe extracurriculare.

Implicarea în astfel de activități te va scoate din mulțime și te poate ajuta să faci diferența atunci când va veni momentul. Pe lângă experiența practică pe care o aduce în sine, acest tip de activitate cântărește foarte mult în ochii angajatorilor, ind interpretat ca un semn că ești o persoană ambițioasă căreia merită să i se acorde atenție.

2. DISCREPANȚA DINTRE CE AI ÎNVĂȚAT LA FACULTATE ȘI CE SE CERE LA LOCUL DE MUNCĂ

Ai fost o persoană implicată în timpul studiilor academice și te-ai străduit să reții cât mai multe modele teoretice gata să le aplici în practică, dar când ajungi la primul loc de muncă: surpriză! – observi că cerințele efective ale pieței muncii diferă de informațiile acumulate în sistemul educațional.

Un mediu extrem de dinamic precum cel în care trăim în prezent, cu schimbări majore în intervale relativ scurte de timp, generate de noile tehnologii, poate face curricula universitară să nu țină pasul cu tendințele și nevoile actuale de pe piața muncii. Cu alte cuvinte, ce ai învățat azi, mâine poate (parțial) învechit. Este frustrant, dar aceasta este realitatea zilelor noastre și singura soluție este să ne adaptăm.

Soluția

Adaptarea constă în aplicarea conceptului „Student for life“. Acest lucru este valabil pentru toate categoriile de angajați, indiferent de vârstă și de nivelul de experiență, dar cu atât mai mult pentru cei a ați la început de drum. Ideea de a rămâne competitivi într-o astfel de lume presupune tot mai mult un proces de învățare și de acumulare de cunoștințe permanent, chiar și după nalizarea studiilor academice.

Iar prin acumularea de cunoștințe nu ar trebui să ne limităm doar la cele care țin de domeniul nostru de activitate. Evident, învățarea și adaptarea la noile tehnologii care apar în industria în care activăm sunt prioritare, dar nu trebuie neglijate și alte abilități de so skills precum cele de comunicare, leadership, rezolvarea problemelor și gestionarea timpului.

„Dacă crezi că educația este scumpă, așteaptă să vezi cât te va costa ignoranța ta“ – o vorbă înțeleaptă și potrivită acestui context. Astfel, ți permanent curioși și investiți resurse nanciare și timp în propria dezvoltare –citiți ce este relevant pentru activitatea voastră, urmați

cursuri de dezvoltare și participați la workshopuri. Mai devreme sau mai târziu, return-on-investment (ROI) o să vă ofere satisfacție.

3. ADAPTAREA LA MEDIUL DE LUCRU

ȘI LA CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Problema

Trecerea de la mediul academic la mediul de la locul de muncă presupune întotdeauna o perioadă de adaptare. După mai mulți ani petrecuți în sistemul educațional, tinerii trebuie să deprindă ce înseamnă lucrul cu colegii în cadrul unei echipe, cum să-și gestioneze relațiile cu superiorii și/ sau cu colegii, cum să gestioneze momentele când relațiile cu alte persoane cu care interacționează la locul de muncă nu sunt dintre cele mai cordiale. În viața profesională nu se pune problema dacă, ci când va trebui să faci față unor con icte și situații tensionate.

Soluția

Pentru a putea depăși cât mai ușor acest gen de provocare, este important ca tinerii să își cultive abilitățile de comunicare, să e deschiși la a primi feedback și să ceară îndrumare de la colegi sau superiori, atunci când există nelămuriri de orice fel. Pune întrebări, solicită răspunsuri și niciodată nu te complace într-o situație în care lucrurile nu sunt îndeajuns de clare pentru tine la locul de muncă pentru că de cele mai multe ori te poate duce într-un cerc vicios.

Nu ai o imagine clară despre care sunt așteptările legate de punctualitate, responsabilitate sau menținere a unui comportament profesionist – intervine o scădere de e ciență în îndeplinirea sarcinilor de serviciu –, colegii sau superiorii tăi ierarhici își pot forma o opinie eronată în ceea ce te privește. Nu uita, comunicarea este cheia oricărei relații profesionale care funcționează în parametri normali.

Și încă un lucru de reținut. Cu siguranță vei face greșeli, cu toții facem. Dar important este să încerci să nu le mai repeți deoarece un angajat care se adaptează rapid la noi situații și poate învăța din greșeli este valoros pentru un angajator.

Concluzie

Începerea vieții profesionale reprezintă o etapă importantă și cât se poate de naturală în viața ecăruia dintre noi, iar acest moment aduce de la sine multe schimbări care pot genera atât satisfacții, cât și provocări pe măsură

Prin stabilirea unor obiective cât mai bine denite, dezvoltarea în mod permanent a abilităților și cunoștințelor ce țin de industria în care activează, dezvoltarea abilităților de so skills, comunicarea e cientă și identi carea și menținerea unei zone de echilibru între viața profesională și personală, tinerii pot face față cu succes provocărilor generate de această tranziție. ■

CUM NE GESTIONĂM EMOȚIILE ÎN PERIOADELE DE CRIZĂ ȘI INCERTITUDINE

|nperioadeledecriz`[iincertitudine,cumesteceaprincaretrecemacum,angaja]iise confrunt`adeseacuunnivelridicatdestres,presiune[ianxietate,carepotafectanudoar performan]alorprofesional`,ci[is`n`tateaemo]ional`[irela]iileinterpersonale.

deCONSTANTINPESCARU

Rolul departamentului de HR în contexte volatile

Î

n acest context, rolul departamentului de Resurse Umane (HR) devine și mai important –nu mai este doar un pilon administrativ al organizației, ci un partener strategic în crearea unui mediu de lucru sigur, suportiv și empatic.

Capacitatea departamentelor de Resurse Umane de a identi ca semnalele timpurii de suferință emoțională, de a implementa resurse adecvate și de a construi o cultură organizațională bazată pe sprijin și incluziune este esențială. Prin măsuri proactive, cum ar ascultarea activă, furnizarea de programe dedicate să nătății mintale și facilitarea grupurilor de suport, HR-ul poate ajuta angajații să navigheze mai ușor prin perioadele di cile.

Acest articol explorează metodele prin care departamentele de HR pot sprijini angajații în gestionarea emoțiilor, de la monitorizarea schimbărilor comportamentale până la colaborarea cu specialiști în să nătatea mintală, astfel încât să transforme locul de muncă într-o oază de stabilitate și sprijin emoțional în fața provocărilor externe.

DE CE CONTEXTUL POLITIC POATE GENERA EMOȚII PUTERNICE?

Există mai multe motive pentru care politica poate genera un nivel ridicat de îngrijorare și stres. În perioadele electorale, incertitudinea cu privire la rezultatele politice devine o sursă majoră de anxietate. Oamenii își fac griji pentru cum ar putea rezultatele alegerilor să le afecteze viețile, comunitățile sau valorile. Dacă un anumit politician sau partid câștigă, acest lucru poate părea o amenințare directă la adresa bunăstării lor sau a grupurilor din care fac parte.

Mai mult, politica poate provoca con icte în relațiile interpersonale. Noi, ca ințe sociale, ne bază m pe conexiuni cu ceilalți pentru a ne simți incluși și acceptați. Atunci când politica creează diviziuni între prieteni, membri ai familiei, colegi sau chiar străini, acest lucru poate amenința sentimentul nostru de apartenență. Aceste con icte, adesea intensi cate în timpul alegerilor, pot afecta negativ relațiile și bunăstarea noastră emoțională

Climatul politic actual, marcat de polarizare și de un dialog deseori lipsit de civilitate, este ampli cat de platformele de social media. În mediul online, discuțiile politice pot deveni rapid con ictuale, provocând tensiuni suplimentare. Accesul constant la știri, opinii și dezbateri incitante poate face di cilă detașarea sau reducerea nivelului de stres. În plus, tonul agresiv al multor discuții politice online agravează sentimentul de divizare socială

Așa că nu este de mirare că alegerile recente și evenimentele politice au generat un stres acut pentru multe persoane. Într-un context în care dialogul public este deseori fragmentat și ➤

neconstructiv, iar incertitudinea este omniprezentă, politica devine mai mult decât o problemă de interes public – devine o sursă constantă de anxietate.

S

Ă NE ÎNȚELEGEM ANXIETATEA MAI BINE

Anxietatea este o stare emoțională caracterizată de îngrijorare, teamă sau neliniște, adesea legată de evenimente viitoare, explică Ana Cristina Predescu, psiholog clinician și psihoterapeut.

Iar cum alegerile politice și opiniile foarte diferite creează o senzație de divizare la nivelul comunităților, ea spune că nu ar trebui să ne surprindă apariția unui sentiment generalizat de nesiguranță, lipsă de apartenență și singurătate – care ne pot afecta sănătatea mintală. Invariabil, creierul nostru caută certitudine și predictibilitate – pe care nu le avem în acest context politic volatil. Și așa se generează multe emoții negative. „Sunt foarte multe întrebări fără răspuns și suntem conectați la rețelele sociale, discuții in nite, acces

Potrivit Asociației Americane de Psihologie, anxietatea legată de contextul politic poate să se manifeste în diverse moduri. Iată câteva semne des întâlnite ale acestei stări:

1. Griji constante legate de evenimente politice: Persoanele pot deveni copleșite de gânduri repetate despre ce ar putea urma în sfera politică, anticipând scenarii negative care ar putea afecta viețile lor sau comunitățile lor.

2. Difcultăți de concentrare:

Este posibil ca gândurile despre politică să interfereze cu activitățile zilnice, făcând difcilă menținerea atenției la sarcinile obișnuite.

3. Sentiment de copleșire în fața avalanșei de știri și noutăți pe social media: Consumul excesiv de știri sau verifcarea constantă a rețelelor de socializare poate amplifca stresul și anxietatea, creând senzația că situația este incontrolabilă.

4. Simptome fzice: Dureri de cap, oboseală cronică sau tensiune musculară.

5. Tulburări de somn: Insomnia, difcultatea de a adormi sau un somn agitat sunt frecvente la persoanele copleșite de gânduri și griji legate de situația politică.

6. Iritabilitate crescută sau sentiment de neputință: Persoanele pot deveni mai iritabile, simțind o lipsă de control sau un sentiment de lipsă de speranță în fața situației politice.

ANA CRISTINA PREDESCU, PSIHOLOG CLINICIAN ȘI TERAPEUT

la media, unde suntem bombardați cu informații multiple și capacitatea creierului de a le sorta este scăzută, mai ales neavând repere clare în contextul acesta volatil“, punctează

Ana Cristina Predescu.

În acest context, mulți au trăit (și poate încă trăiesc) o gamă largă de emoții: nedumerire, surpriză negativă, anxietate sau chiar panică, explică psihologul.

Ca urmare, au apărut și consecințele negative comportamentale. Unii s-au trezit cu gânduri intruzive în minte, nu se puteau concentra la sarcini uzuale, alții au ales să-și ia câteva zile libere. De asemenea, au existat persoane care au avut probleme cu somnul sau care au experimentat o stare de anxietate acută

Ana Cristina Predescu a observat sentimente de rușine în rândul unora dintre românii plecați din țară, care erau întrebați în mediile sociale sau profesionale ce se întâmplă acasă – și nu știau cum să gestioneze sau ce să răspundă, ind uneori și luați peste picior și simțindu-se vădit inconfortabil.

Cât despre tineri, din discursul și comportamentul lor reiese că au simțit o obligație și o presiune de a lua parte activ la discuții politice. „Din opiniile lor am înțeles că resimt stări de confuzie și alienare sau di cultăți de integrare în spațiile sociale unde opiniile sunt foarte împărțite. De asemenea, se confruntă cu o frică față de viitor, percepând schimbările ca pe o amenințare la adresa propriilor perspective“, mai punctează psihologul.

O uriașă capcană, care ideal ar trebui evitată, este să ajungem să simțim revoltă unii față de ceilalți – ca și cum totul ar creionat doar în alb și negru. Însă realitatea e mult mai nuanțată și mai complexă. Tocmai de aceea ar util să ne înfrânăm tendința de a eticheta persoana, când de fapt vorbim doar despre comportamentul într-un context sau alegerea contextuală

Motivul? Se creează situații nedorite, care nu fac decât să accentueze emoțiile negative. Psihologul știe cazuri de persoane care au regretat că au verbalizat, în contexte

SCURT GHID DE SUPORT

ÎN PERIOADE DE CRIZĂ

1. Gestionează informarea

◆ Stabilește un timp limitat pentru consumul de știri, preferabil în mijlocul zilei, astfel încât să fi informat fără a începe sau încheia ziua cu anxietate.

◆ Evită consumul excesiv de informații și notifcări constante, care pot amplifca stresul.

◆ Alege surse de informare de încredere pentru a evita dezinformarea și exagerările.

2. Evită discuțiile confictuale

◆ Redu timpul alocat discuțiilor tensionate despre criză, mai ales în medii marcate de revoltă sau atitudini defensive. Aceste conversații pot perpetua anxietatea.

◆ Dacă subiectul apare în cercurile sociale, păstrează un ton respectuos și încearcă să detensionezi situația.

3. Oprește scenariile catastrofale

◆ Conștientizează tendința de a exagera impactul evenimentelor și de a crea scenarii negative înainte de a avea informații clare.

◆ Întreabă-te: „Ce pot controla acum?“ și „Care este cel mai probabil scenariu?“, pentru a reveni la o perspectivă realistă.

4. Menține suportul social

◆ Conectează-te cu familia și prietenii, chiar dacă opiniile politice sunt diferite.

◆ Pune accent pe conversații care întăresc relațiile, evitând temele confictuale. Apartenența la un grup sprijinitor reduce emoțiile negative și oferă o ancoră emoțională.

5. Practică împământarea emoțională

◆ Fă pauze pentru activități relaxante precum plimbările, meditația sau sportul, care reduc tensiunea și te ajută să rămâi echilibrat.

◆ Amintește-ți că tensiunea este temporară și că vei putea naviga situația cu mai mult calm.

6. Refecții pe termen lung

◆ Analizează impactul acestei perioade asupra sănătății tale mintale și asupra relațiilor cu cei din jur.

◆ Implică-te în acțiuni constructive care pot ajuta comunitatea sau pot contribui la coeziunea socială.

„Echilibrul între informare, conectare socială și gestiona-rea emoțiilor este esențial pentru a naviga perioadele de criză.“

AnaCristinaPredescu

sociale, alegerile votului – pentru că au avut parte de abuzuri emoționale la locul de muncă, în cercuri restrânse de prieteni sau în familie. Și s-au simțit temători cu privire la judecata negativă

„Uite așa, sentimentele de anxietate și panică se întețesc, până ajungem să simțim că pierdem controlul pe toate planurile! În etapa următoare, cel mai probabil apar sentimentele de incapacitate, de a te simți neînțeles, de inutilitate sau de revoltă. Iar apoi defensivitatea ca metodă de coping“, explică Ana Cristina Predescu.

Ce soluție avem? Să înțelegem că ecare dintre noi este unic. Și că suntem mai mult decât o alegere f ăcută la un moment dat, într-un anumit context. Altfel, reacțiile emoționale pot foarte intense și de orice parte se pot crea comportamente disfuncționale (judecată, lipsă de empatie, etichetare și lipsă de înțelegere față de cei care au opinii diferite), avertizează psihologul.

PUTEREA

ÎNTREBĂRILOR CLARIFICATOARE

Când ne confruntă m cu incertitudinea, mulți dintre noi tind să se gândească la cele mai rele scenarii posibile. Așadar, e util să învăță m să scăpă m de acest obicei, să evită m să anticipă m că totul va merge prost dacă se întâmplă X sau Y – și, pe cale de consecință, să ne stresă m obsesiv din această cauză

Ana Cristina Predescu precizează că mai constructiv ar să ne punem câteva întrebări clari catoare, atunci când observă m că mintea ne-o ia razna. De genul:

Cum mă face să mă simt toată situația asta? – Scopul este de a identi ca dacă în spatele acestei emoții sunt anumite credințe mai mult decât anumite gânduri care vin și pleacă

Sunt oare credințele mele bazate pe argumente raționale? De foarte multe ori, noi judecă m afectiv. Credem că dacă noi simțim sau nouă ni se pare ceva, așa este și realitatea înconjurătoare. Nimic mai fals. Judecata afectivă face parte din rândul erorilor de gândire – care sunt ➤

Anxietatea legată de contextul politic este mai mult decât o reacție emoțională; ea reprezintă un răspuns la un context care implică factori externi și dinamici sociale complexe.

Pentru că, spre deosebire de alți factori de stres din viața personală, politica are un caracter colectiv, susține Shevaun D. Neupert, PhD, profesor de psihologie la Universitatea North Carolina State: „Este un fenomen resimțit pe scară largă, o experiență comună, care afectează într-un fel sau altul toți oamenii care trăiesc într-o țară“, punctează acesta.

iraționale – și asta ne poate împinge rapid către convingeri disfuncționale și, în consecință, către emoții negative.

GRIJĂ LA CONSUMUL DE ȘTIRI

ȘI POSTĂRI PE REȚELE

Este util să i informat, cu atît mai mult într-un context volatil, însă acoperirea mediatică tinde să accentueze senzaționalul și să perpetueze senzația de haos. Mai mult, suntem bombardați din toate păr țile de conținut cu potențial alarmant. Așadar, consumul excesiv de știri și conținut pe social media poate ampli ca anxietatea.

Ce putem face pentru a ne informa corect, dar f ără ca să devină un cerc vicios?

„Bine ar să aderă m mai degrabă la canale care nu prezintă lucrurile sub forma știrilor oau, bombă – ci mai degrabă care prezintă lucrurile faptic, așa cum ele se derulează în realitatea curentă. Astfel, putem deține mai bine controlul raportat la propriile opinii. Informarea din mai multe surse cred, de asemenea, că ar utilă Și, nu în ultimul rând, timp special (și limitat) alocat pentru informare – adică să nu petrecem toată ziua bună ziua cu nasul în știri și postări“, consideră Ana Cristina Predescu.

CUM POT DEPARTAMENTELE DE HR AJUTA

ANGAJAȚII SĂ-ȘI GESTIONEZE EMOȚIILE

Contextul electoral din România, caracterizat de polarizare și tensiuni, poate avea un impact semni cativ asupra stării emoționale a oamenilor, implicit și în mediul profesional. Fluctuațiile emoționale, generate de evenimentele politice, pot afecta capacitatea de concen-

PAȘI ESENȚIALI PENTRU GESTIONAREA EMOȚIILOR

ANGAJAȚILOR

1. Identifcare proactivă: Monitorizați semnalele comportamentale care indică stres sau difcultăți emoționale.

2. Instrumente anonime: Aplicați chestionare pentru a înțelege starea emoțională a echipei fără presiunea unui feedback direct.

3. Spațiu confdențial: Organizați discuții private, oferind un mediu sigur pentru exprimarea liberă a emoțiilor.

4. Suport profesional: Colaborați cu psihologi pentru a adresa situațiile complexe și a evita escaladarea problemelor emoționale.

5. Construirea comunității: Implementați grupuri de suport pentru a încuraja conexiunile și sentimentul de apartenență.

trare și, implicit, performanța la locul de muncă. În acest context, departamentele de Resurse Umane pot juca un rol important în susținerea angajaților și în crearea unui mediu de lucru mai stabil și productiv.

Concret, cum pot departamentele de HR ajuta angajații să-și gestioneze emoțiile? Ne explică Ana Cristina Predescu.

Identificarea semnalelor de alarmă

Un prim pas pentru sprijinirea angajaților este observarea și identi carea precoce a semnalelor care indică di cultăți emoționale. Printre acestea se pot număra:

◆ Schimbări de comportament evidente;

◆ Scăderea toleranței la frustrare;

◆ Irascibilitate sau izolare socială;

◆ Creșterea frecvenței erorilor;

◆ Reducerea semni cativă a productivității.

Departamentele de HR pot utiliza instrumente precum chestionare anonime sau sondaje pentru a înțelege mai bine starea emoțională a angajaților și factorii care le afectează negativ performanța. În plus, discuțiile con dențiale individuale cu angajații pot dezvă lui probleme care necesită atenție.

Ascultarea activă și oferirea suportului emoțional

O altă metodă e cientă este cultivarea unui mediu de lucru bazat pe ascultare activă. HR-ul poate oferi sprijin prin:

◆ Crearea unui spațiu sigur pentru angajații care au nevoie să-și exprime emoțiile și să ventileze;

◆ Ascultarea f ără judecată a preocupărilor angajaților, oferindu-le sentimentul că sunt înțeleși și susținuți.

PÂRGHIILE ESENȚIALE PENTRU

TRANSPARENȚĂ:

◆ Spunerea adevărului și defnirea unui scop comun care să țină echipa unită.

◆ Evitarea izolării liderilor de echipe, care duce la lipsă de direcție și demoralizare.

Resurse și programe de suport pentru sănătatea mintală

Este esențial ca HR-ul să pună la dispoziția angajaților programe și resurse care să răspundă nevoilor lor emoționale, precum:

◆ Acces la intervenție psihologică: sesiuni de consiliere individuală sau grupuri de suport coordonate de psihologi specializați.

◆ Workshopuri și traininguri: acestea pot aborda teme relevante, cum ar gestionarea stresului, echilibrul muncă-viață și dezvoltarea rezilienței emoționale.

◆ Colaborarea cu psihologi: în situații complexe, numai un specialist în să nătate mintală poate identi ca dacă încărcătura emoțională a angajatului depășește limitele normale și poate necesita intervenție specializată

Grupuri de suport recurente

Grupurile de suport pot crea un spațiu de apartenență și încredere între angajați. Participarea în astfel de grupuri oferă bene cii precum:

◆ Observarea că problemele emoționale nu sunt unice

și că alții trec prin experiențe similare;

◆ Crearea sentimentului de confort și acceptare;

◆ Întărirea relațiilor dintre colegi, care pot deveni un sprijin emoțional reciproc.

Ideal ar ca aceste grupuri să e coordonate de specialiști în să nătatea mintală, pentru a asigura siguranța și e ciența procesului.

LEADERSHIPUL ÎN VREMURI TULBURI:

ROLUL LIDERILOR ȘI STRATEGII ESENȚIALE

Sfârșitul de an ne-a adus o perioadă agitată și plină de incertitudini, care testează limitele leadershipului atât în mediul de afaceri, cât și în cel politic. În astfel de contexte, liderii trebuie să își sprijine echipele să navigheze prin schimbări rapide și evenimente neprevăzute.

Aceasta presupune crearea unor pârghii care să susțină colaborarea, încrederea și scopul comun.

„În ultimii patru ani, ne-am obișnuit cu perioade instabile, dar această adaptare poate deveni o capcană. În loc să căută m soluții și să colaboră m, uneori doar îndură m și acumulă m tensiuni, iar ulterior acestea izbucnesc. După pandemie, unii au ales demisii intempestive, alții s-au

MADI RĂDULESCU, MANAGING PARTNER, MMM CONSULTING

distanțat emoțional de activitatea lor, iar echipele au fost marcate de oboseala generată de multitudinea proiectelor de schimbare“, susține Madi Rădulescu, Managing Partner la MMM Consulting.

În astfel de cazuri, liderii trebuie să își întărească prezența și să e mai disponibili pentru echipele lor. Aceștia trebuie să comunice empatic, să răspundă întrebărilor și să calmeze temerile. Într-un context marcat de instabilitate economică, socială și politică, transparența devine o valoare esențială, dar di cil de menținut.

Dar la ce ne referim mai exact când vorbim de transparență? „Nu este vorba despre dezvăluirea detaliilor sensibile (strategii de afaceri, bugete), ci despre explicarea deciziilor organizaționale, scopurilor proiectelor și planurilor de stabilitate pentru locurile de muncă și venituri. Într-o societate dominată de limbaj conspiraționist, chiar și cele mai transparente comunicări pot puse sub semnul întrebării“, explică Madi Rădulescu. Ea consideră că, în vremuri tulburi și volatile, rolul unui lider nu se schimbă – ce se schimbă este doar nevoia ca nivelul său de prezență și disponibilitate să e mai ridicat, iar capacitatea sa de a se conecta, a asculta și a răspunde întrebărilor să e mai mare – la fel și capacitatea de a comunica empatic și de a liniști temeri.

STRATEGII PENTRU ORGANIZAȚII

ÎN PERIOADE DE INCERTITUDINE

În vremuri de criză, oamenii nu sunt motivați de obiective tranzacționale precum bugetele sau indicatorii nanciari. Scopul trebuie să e inspirațional și să aducă un impact recunoscut de angajați, clienți și parteneri. ➤

MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE ÎN SITUAȚII VOLATILE

În perioade de volatilitate și criză, managementul resurselor umane joacă un rol esențial în menținerea stabilității organizaționale și sprijinirea angajaților.

Un studiu recent, publicat în Sustainability de o echipă de cercetători români de la Universitatea din Craiova, și intitulat „Consolidarea rezilienței organizaționale: Impactul transformator al practicilor strategice de management al resurselor umane și al culturii organizaționale“, explorează rolul practicilor strategice de management al resurselor umane (HRM) în consolidarea rezilienței organizaționale. Specialiștii defnesc reziliența ca abilitatea unei organizații de a se adapta, de a răspunde rapid și de a prospera în fața schimbărilor și a incertitudinii.

Rolul HRM în dezvoltarea rezilienței organizaționale

1. Investițiile în capitalul uman:

◆ Resursa umană este văzută ca principalul motor al rezilienței organizaționale. Studiul subliniază importanța recrutării, formării și dezvoltării angajaților pentru a spori competențele acestora în gestionarea situațiilor neprevăzute.

◆ Investițiile în traininguri de adaptabilitate, leadership și management al stresului cresc capacitatea angajaților de a face față schimbărilor rapide.

◆ Cultivarea unei culturi organizaționale bazate pe învățare continuă și adaptabilitate contribuie la consolidarea capitalului uman.

2. Promovarea culturii organizaționale reziliente:

◆ HR-ul joacă un rol central în defnirea și implementarea valorilor organizaționale care susțin reziliența, precum colaborarea, inovarea și asumarea responsabilității.

◆ Crearea unui mediu de lucru care încurajează comu-nicarea deschisă, respectul reciproc și sprijinul între colegi contribuie la o atmosferă de siguranță psihologică, esențială pentru reacția efcientă la crize.

3. Flexibilitate în practici și procese:

◆ Flexibilitatea operațională este un aspect cheie al rezilienței organizaționale. HR-ul poate sprijini acest obiectiv prin politici fexibile, cum ar f munca la distanță, orele de lucru adaptabile și implementarea tehnologiei digitale.

◆ Aceste practici permit organizațiilor să răspundă rapid la schimbările din mediul extern și să mențină productivitatea în condiții difcile.

4. Impulsul pentru inovație și schimbare:

◆ Studiul evidențiază că organizațiile care își motivează angajații să participe la procesele de inovare sunt mai pregătite să facă față crizelor.

O organizaț ie cu un scop clar poate ieși din rutina tranzac ț ională care adesea ampli c ă oboseala și dezangajarea, explic ă Madi R ădulescu.

De asemenea, ea mai spune c ă liderii trebuie să adopte comportamentul pe care îl cer echipelor lor. Acest lucru consolideaz ă încrederea și respectul reciproc. Totodată , liderii trebuie să e su cient de aproape de echipe pentru a le înțelege nevoile, dar nu atât de implicaț i încât să împiedice creșterea autonomiei și încrederii.

Nu în ultimul rând, Madi R ădulescu explic ă faptul c ă vremurile di cile reprezintă un prilej excelent pentru a promova competența și a aduce în prim-plan oamenii performanț i. Schimbă rile necesare sunt mai ușor de implementat în momente de criz ă decât în perioadele de stabilitate.

CUM TRANSFORMĂM LOCUL DE MUNCĂ ÎNTR-O OAZĂ DE NORMALITATE?

Primul pas este ascultarea de calitate. Liderii trebuie să înțeleagă preocupă rile echipelor, ce le deturneaz ă energia și cum percep viitorul în organizaț ie. Acest proces nu trebuie să includ ă judec ăț i de valoare sau evaluă ri, ci doar empatie și înțelegere. „Nu cred c ă ne putem permite să ne prefacem c ă nu se întâmplă nimic și să ne continuă m în această perioad ă activitatea, f ă ră să ț inem cont de felul în care echipele tranziteaz ă această perioad ă“, opineaz ă Madi R ădulescu.

De asemenea, un facilitator sau un coach poate ajuta liderii să devină parte din procesul de dialog, eliminând barierele ierarhice care ar putea descuraja sinceritatea.

Madi R ădulescu mai consideră esenț ială abordarea unor teme care creeaz ă tensiuni sau nemulț umiri legate de lipsa de e ciență , pentru a identi ca direc ț ii de schimbare dorite de toț i.

„Aș menționa și un instrument, dedicat de data aceasta liderului echipei – să aleagă un exercițiu re ectiv cu un coach profesionist, care să-i pună o oglindă obiectivă și să sprijine liderului propria procesare a dilemelor și gândurilor sale în legătură cu perioada actuală. Este destul de di cil să i clar și transparent atât timp cât tu însuți ești în tranziție sau ai dileme despre cum să abordezi lucrurile într-o situație complicată“, sf ătuiește Madi Rădulescu.

Ea consideră c ă la fel de importante sunt: dezbaterea planurilor de continuitate, crearea de scenarii alternative, aducerea mai multor echipe la un loc pentru facilitarea dialogului și evitarea dezvoltă rii unor tensiuni accelerate de fondul incert. Deci, cât mai multă comunicare directă , structurată , ghidată c ătre scop și soluț ie. Și, nu în ultimul rând, crearea unor a șteptă ri realiste de la echipă și stabilirea unor cerințe de performanță adecvate contextului.

ROLUL DEPARTAMENTULUI

DE HR ÎN PERIOADE VOLATILE

Așa cum a fost întotdeauna, rolul profesioniștilor de HR este unul de ghidaj prin hațișul de emoții și incertitudini. Un rol di cil, dar nobil. Într-o perioadă volatilă oamenii de HR pot da un mesaj de stabilitate, f ără o promisiune care nu se poate da, dar pot susține creșterea unei mentalități colaborative absolut necesare.

Madi Rădulescu consideră următoarele aspecte foarte importante:

◆ Ghidarea prin emoții și incertitudini: Profesioniștii din HR joacă un rol crucial în sprijinirea echipelor. Prin construirea unui mediu colaborativ și sigur, HR-ul poate stimula angajații să împărtășească idei, să pună întrebări

și să învețe unii de la alții.

◆ Ascultare organizațională cu sens: Chestionarele și studiile interne sunt utile doar dacă sunt urmate de acțiuni vizibile. Întâlnirile lunare și discuțiile informale pot contribui la colectarea de sugestii concrete și la eliminarea îngrijorărilor.

◆ Transformarea trainingului: Trainingurile trebuie să devină spații de coaching, unde angajații pot genera soluții, clari ca obiectivele și învăța din experiențe comune.

CONCLUZIE

În perioadele de incertitudine, rolul liderilor este esențial pentru menținerea stabilității și direcției, însă departamentul de HR devine coloana vertebrală a organizației. Acesta trebuie să funcționeze ca un liant între nevoile oamenilor și prioritățile strategice ale companiei, oferind un sprijin constant pentru angajați și manageri.

Profesioniștii din Resurse Umane sunt cei care pot crea un mediu de lucru colaborativ, sigur și productiv, ghidând echipele prin haosul schimbărilor. Prin procese de ascultare organizațională, traininguri transformate în spații de învățare activă și coaching aplicat, HR-ul poate reduce tensiunile, spori încrederea și crește motivația angajaților.

În plus, HR-ul are capacitatea de a consolida meritocrația, sprijinind promovarea competenței și crearea unor echipe performante, pregătite să facă față oricăror provocări. Prin facilitarea unui dialog deschis și empatic, HR-ul devine o for ță care transformă organizația într-un loc de muncă stabil, o „oază de normalitate“ într-un context extern plin de incertitudini.

Astfel, departamentul de HR nu doar că susține organizația în navigarea prin ape tulburi, ci devine un catalizator pentru adaptare, inovație și colaborare, oferind fundația pe care se poate construi succesul pe termen lung. ■

◆ HR-ul poate stimula inovarea prin implementarea programelor de recompense și recunoaștere, precum și prin încurajarea angajaților să vină cu soluții creative pentru provocările curente.

Concluziile studiului

1. Relația dintre practici HRM și reziliența organizațională:

◆ Studiul confrmă că există o corelație directă între calitatea practicilor HR și capacitatea organizațiilor de a face față crizelor. Organizațiile care investesc în dezvoltarea angajaților și promovează valori de reziliență sunt mai bine echipate pentru a naviga perioadele de instabilitate.

2. Prioritizarea bunăstării angajaților:

◆ Oamenii sunt cel mai valoros activ al unei organizații, iar sprijinul pentru bunăstarea lor fzică, mintală și emoțională contribuie la consolidarea rezilienței generale.

◆ Programarea unor inițiative dedicate sănătății mintale, precum accesul la consilieri sau sprijin pentru echilibrul muncă-viață, poate reduce stresul și crește implicarea angajaților.

3. Implicarea liderilor în procesul de reziliență:

◆ Liderii joacă un rol crucial în modelarea unei organizații reziliente. HR-ul trebuie să dezvolte programe care să sprijine liderii în a deveni mai empatici, mai fexibili și mai orientați către soluții.

4. Sustenabilitatea pe termen lung:

◆ Într-un mediu de afaceri volatil, organizațiile care adoptă strategii HRM orientate spre reziliență nu doar că supraviețuiesc, dar pot prospera pe termen lung.

◆ Studiul sugerează că aceste practici duc la crearea unei culturi organizaționale mai coezive și mai inovatoare, capabile să se adapteze rapid și să rămână competitive.

Recomandări

1. HR-ul ar trebui să prioritizeze investițiile în formarea angajaților și în crearea unor politici care încurajează fexibilitatea și colaborarea.

2. Implementarea unor programe de sprijin pentru sănătatea mintală și reducerea stresului devine esențială.

3. Promovarea unei culturi a inovării și implicarea angajaților în luarea deciziilor contribuie la o mai mare adaptabilitate organizațională.

4. Organizarea de simulări de criză pentru a testa și îmbunătăți răspunsul organizațional, oferind angajaților ocazia de a-și dezvolta abilități în condiții controlate.

RECONECTAREA LA LOCUL DE MUNCĂ

EchipeledeHRseconfrunt`cuunsetcomplexdeprovoc`ri.

|nspecial,genera]iilemaitinere,precumMillennials[iGenZ,\[iafirm`totmai puternicnevoilelegatedeflexibilitate,echilibru\ntrevia]apersonal`[iprofesional` [iconectareautentic`laloculdemunc`.PotrivitunuistudiurealizatdeIndeed,37%dintre angaja]iicarelucreaz`remotesau\ntr-unregimhibridarfidispu[is`-[ip`r`seasc`locul demunc`dac`angajatorularimpuneopolitic`obligatoriede\ntoarcerelabirou (RTO-ReturntoOffice).Acestfenomenreflect`schimb`rileprofunde\npercep]iaangaja]ilor asupramuncii[iasupraroluluiloculuidemunc`\nvia]alor.

deCONSTANTINPESCARU

Pe de altă parte, aceeași generație demonstrează o dorință crescută pentru conexiuni sociale

și o cultură organizațională vibrantă, chiar dacă nu în contextul tradițional al unui birou zic. Această dualitate între exibilitate și nevoia de apartenență creează oportunități și responsabilități semni cative pentru departamentele de HR.

PRIORITIZAREA ECHILIBRULUI DINTRE

VIAȚA PERSONALĂ ȘI CEA PROFESIONALĂ

Flexibilitatea, un criteriu de bază pentru angajații tineri

Studiul Indeed subliniază că 39% dintre respondenți consideră echilibrul muncă-viață ca ind prioritar în căutarea unui loc de muncă, iar peste jumătate îl menționează printre primele trei criterii esențiale. Mai mult, 1 din 3 angajați remote sau hibrid ar prefera să-și dea demisia decât să sacri ce exibilitatea.

Integrarea muncii cu viața personală

Pentru tinerii angajați, munca este percepută ca o extensie a identității lor, însă nu în detrimentul bunăstării personale. 72% dintre cei cu vârste între 18 și 34 de ani declară că jobul reprezintă un aspect central al identității lor, dar insistă pe găsirea unor metode mai bune de integrare între viața profesională și cea

personală. Angajații își doresc să e implicați, dar nu în condițiile unor sacri cii majore.

SCHIMBAREA REGULILOR JOCULUI:

GENERAȚIILE TINERE ȘI BUNĂSTAREA LA LOCUL DE MUNCĂ

Rutine non-tradiționale susținute de angajatori

Generațiile Millennials și Gen Z provoacă convențiile tradiționale ale locului de muncă ◆ 38% dintre angajații tineri recunosc că fac exerciții zice în timpul programului de lucru, iar 21% iau pauze de somn în timpul zilei. Aceste practici, deși percepute uneori ca neprofesioniste, sunt susținute de cercetări care arată că acestea contribuie la o productivitate sporită

◆ Aproximativ 42% dintre angajatori sprijină exibilitatea, permițând angajaților să-și creeze propriile programe, demonstrând o schimbare culturală în favoarea bunăstării angajaților.

LUCRU ÎN PARALEL ȘI ACTIVITĂȚI SECUNDARE

În era digitală , 1 din 3 angajaț i Millennials sau Gen Z jonglează cu mai multe locuri de muncă sau proiecte secundare. Această tendință re ectă dorința de diversi care a veniturilor și de explorare a pasiunilor ➤ personale.

TRANSPARENȚA ȘI CONEXIUNEA

SOCIALĂ: PRIORITĂȚI CULTURALE

PENTRU TINERII ANGAJAȚI

Cultura transparenței

Gen Z rede nește normele de comunicare la locul de muncă, promovând deschiderea și incluziunea. În rândul angajaților tineri:

◆ 64% se simt confortabil să împărtășească informații medicale cu colegii.

◆ 63% sunt dispuși să discute opinii politice. Acest nivel de deschidere poate semnala o schimbare culturală majoră, promovând o conexiune mai personală în echipe.

EVENIMENTE SOCIALE ȘI CULTURA

ORGANIZAȚIONALĂ

În mod surprinzător, 95% dintre angajații cu vârste între 18 și 34 de ani consideră că evenimentele sociale, cum ar petrecerile de sărbători sau ieșirile de echipă, sporesc engagementul. Aceasta demonstrează că, deși mulți nu doresc să revină la birou, există o apreciere pentru construirea comunităților la locul de muncă

HR-UL, LA INTERSECȚIA FLEXIBILITĂȚII ȘI CONEXIUNII

Pentru departamentele de HR, navigarea acestor dinamici complexe implică adaptarea la cerințele generațiilor mai tinere, f ără a compromite obiectivele organizaționale.

STRATEGIILE EFICIENTE INCLUD:

◆ Oferirea exibilității programului de lucru.

◆ Organizarea de evenimente care să încurajeze conexiunile sociale autentice.

◆ Cultivarea unei culturi a transparenței și bunăstării.

◆ Prin integrarea acestor elemente, HR-ul poate susține un mediu de lucru modern care valorizează atât nevoile individuale ale angajaților, cât și succesul colectiv al organizației.

ANGAJAȚII ROMÂNI NU SE SIMT APRECIAȚI DE ANGAJATORI

Dar care e situația la noi? Cei mai mulți angajați din România (60%) nu se simt apreciați de angajatori, e că lucrează la stat sau în privat spun că nu se simt motivați de organizația din

care fac parte să se autodepășească din punct de vedere profesional.

Datele reies dintr-un sondaj realizat de Centrul de Formare APSAP, publicat în luna august.

„În cele mai multe cazuri, angajații români nu doar că nu se simt apreciați de angajatori, dar 55% dintre ei nici nu se simt motivați de companiile la care lucrează, iar mulți au temeri majore legate de activitatea lor din câmpul muncii. Însă, ceea ce este cu atât mai interesant este faptul că angajații la stat, în propor ție de 63%, se simt mai puțin apreciați de angajator decât cei care lucrează în mediul privat. Totodată, angajații din instituții publice nici nu se simt motivați de angajatorul lor să se autodepășească profesional.

Acesta este unul dintre motivele pentru care, alături de dorința de a se remarca, tot mai mulți români se înscriu la cursuri de perfecționare, tot mai mulți angajați la stat dorind să schimbe domeniul profesional și să lucreze în mediul privat“, declară Bogdan-Costin Fârșirotu, președintele Centrului de Formare APSAP.

Întrebați cât de motivați sunt să se autodepășească profesional, românii care lucrează în sectorul privat se simt în ansamblu mai motivați decât cei care lucrează la stat. Mai exact, 45% dintre angajații la privat se simt „extrem de motivați“ versus 37% la stat.

Cea mai mare temere a angajaț ilor atât a celor din sectorul public, cât și a celor din sectorul privat este aceea de a nu mai avea timp pentru viața personală . În ciuda acestui fapt, peste 27% dintre respondenț i ar alege un loc de munc ă solicitant, dar cu bene cii salariale motivante. Pe locul doi se a ă teama de a face greșeli majore sau de a eșua în proiecte importante, iar pe locul trei teama de suprasolicitare și de a nu face față cerințelor personale.

Atât în sectorul privat cât și în cel public, cel mai mult angajaț ii se simt motivaț i de exibilitatea programului și echilibrul dintre viața personală , respectiv 48% dintre persoane se simt motivate de acest lucru iar din sectorul public 29%. Pe locul doi se regă sește nevoia de recunoa ștere și apreciere din partea colegilor și a conducerii. Aici regă sim un procentaj egal, respectiv 30%, atât pentru sectorul privat cât și pentru cel public. ■w

HUSHED HOLIDAYS, NOUL TREND TOXIC PE PIAȚA MUNCII

EstevremeaS`rb`torilordeiarn`,operioad`dedicat`odihnei,reconect`rii[ireg`sirii. Sauartrebuis`fie.Totu[i,pentrumul]iangaja]i,realitateaestealta:\nlocs`\[iprogramezeconcediilecu\ncredere,alegs`\[iascund`zilelelibere,deteamadeap`reamaipu]indedica]i.

deCONSTANTINPESCARU

Această tendință, numită Hushed Holidays, scoate la lumină o problemă profundă în cultura organizațională: lipsa de încredere reciprocă între angajați și angajatori. Să i tot timpul disponibil pentru angajator și să-ți faci treaba indiferent de data din calendar sau de ora de pe ceas poate părea productiv pe hârtie – însă vine cu niște costuri uriașe.

UN FENOMEN CU RĂDĂCINI MAI ADÂNCI

Hushed Holidays nu este un fenomen nou-nouț, ci continuarea altor practici subtile care au proliferat în ultimii ani, precum:

◆ Co ee badging: angajații vin la birou și se pontează doar pentru a-și lua o cafea, lucrând apoi remote, ignorând cerințele stricte de return-to-o ce (RTO).

◆ Hush-cations: vacanțe secrete, în cadrul cărora angajații lucrează în timp ce călătoresc, din teama de a solicita concediu.

◆ Hushed hybrid: managerii închid ochii la politica o cială de RTO pentru a menține ridicat moralul echipelor și a păstra talentele.

Aceste comportamente indică un sistem de muncă unde prezența zică este confundată cu performanța, iar angajații simt presiunea de a se conforma unor așteptări rigide, indiferent de impactul asupra bunăstării lor.

CE SEMNALIZEAZĂ HUSHED HOLIDAYS?

Potrivit lui Doug Dennerline, CEO al Betterworks, această tendință re ectă o ruptură între leadership și angajați.

„Atunci când oamenii simt că trebuie să se ascundă pentru a-și lua o pauză, organizațiile prioritizează productivitatea în detrimentul bunăstării“, explică el, într-o postare pe LinkedIn.

În esență, această cultură de „disponibilitate permanentă“ creează stres, epuizare și, inevitabil, reduce moralul și productivitatea. Cum pot companiile preveni această tendință și îmbunătăți cultura organizațională? Dennerline oferă câteva direcții clare:

1. Politici transparente de concediu plătit (PTO): Stabiliți reguli clare și comunicați-le constant pentru a încuraja utilizarea concediilor.

2. Exemplu din partea liderilor: Managerii care își iau concedii și își încurajează echipele să facă același lucru transmit un mesaj puternic de susținere.

3. Opțiuni creative de PTO: Introducerea zilelor obligatorii de odihnă, concediilor pentru sănătatea mintală sau perioadelor de închidere totală în timpul Sărbătorilor.

4. Promovarea unei culturi a încrederii: Puneți accent pe valoarea pe care o aduce ecare angajat, nu pe numărul de ore petrecute la birou sau conectat online.

DINCOLO DE SĂRBĂTORI: CREAREA UNEI

CULTURI ORGANIZAȚIONALE SĂNĂTOASE

Problema Hushed Holidays este doar un simptom al unei dinamici organizaționale mai profunde. Într-o lume unde angajații sunt adesea suprasolicitați și subapreciați, companiile care promovează odihna și bunăstarea câștigă mai mult decât loialitatea angajaților. Ele câștigă rezultate reale: oameni mai motivați, mai creativi și mai implicați. Un angajat bine odihnit este un angajat productiv. Oferindu-le acestora spațiul de a-și lua pauze f ără teama de judecată, organizațiile demonstrează că sunt mai mult decât mașinării de generat pro t – devin locuri unde oamenii vor să rămână și să contribuie. Iar asta, mai mult decât orice tendință ascunsă, este cheia succesului pe termen lung.

Fenomenul HushedHolidays este doar vârful aisbergului într-un peisaj organizațional marcat de stres, lipsă de încredere și comunicare defectuoasă

De fapt, acestal re ectă o disonanță profundă între nevoile angajaților și așteptările organizațiilor, indicând o cultură a „disponibilității permanente“ care nu doar că sufocă inovația și creativitatea, ci provoacă și daune serioase sănătății mentale și emoționale.

Problema nu este nouă, dar devine din ce în ce mai evidentă într-un context global marcat de pandemie, criză economică și accelerarea schimbărilor tehnologice. Studiile ➤

recente din domeniul psihologiei organizaționale și al managementului strategic oferă perspective valoroase despre cum poate abordată această situație.

ODIHNA: DE LA NECESITATE

LA AVANTAJ STRATEGIC

În cartea

Rest:WhyYouGetMoreDoneWhenYouWork Less, cercetătorul Alex Soojung-Kim Pang argumentează că pauzele regulate și odihna bine plani cată nu sunt doar bene ce, ci esențiale pentru productivitate și inovație. Autorul demonstrează că oamenii nu pot performa constant la un nivel ridicat f ără să își ofere timp pentru recuperare.

Creierul uman funcționează optim într-un ciclu de alternare între muncă intensă și pauze, iar companiile care adoptă această perspectivă obțin bene cii tangibile: angajați mai creativi, mai motivați și mai rezilienți.

De asemenea, studiul Gallup StateoftheGlobalWorkplace din 2022, despre angajamentul forței de muncă, arată că angajații care simt că li se respectă timpul personal sunt cu 21% mai productivi și cu 41% mai puțin predispuși la burnout. Acest lucru subliniază necesitatea unui mediu care să susțină nu doar munca, ci și recuperarea.

CULTURA ÎNCREDERII: FUNDAMENTUL

UNUI MEDIU SĂNĂTOS

În e Culture Code, autorul Daniel Coyle subliniază că încrederea este coloana vertebrală a oricărei organizații sănătoase. Atunci când angajații simt că liderii lor îi susțin, sunt mult mai predispuși să își asume riscuri, să e sinceri și să contribuie la succesul echipei. Lipsa de încredere, în schimb, duce la comportamente defensive, cum ar HushedHolidays, care devin bariere în calea colaborării autentice.

CONSTRUIREA UNEI CULTURI

A ÎNCREDERII IMPLICĂ:

1. Claritate în comunicare: Angajații trebuie să înțeleagă așteptările și să știe că sunt sprijiniți atunci când își iau concediu. Transparența privind politicile de concediu elimină frica și nesiguranța.

2. Recunoașterea valorii individuale: Concentrarea pe contribuțiile angajaților – nu pe numărul de ore petrecute online – creează un sentiment de apartenență și respect.

3. Modelarea comportamentului de către lideri: Liderii care își iau concedii și promovează odihna prin exemplu personal contribuie la o cultură mai deschisă și mai sănătoasă

IMPACTUL NEGATIV AL CULTURII

„ALWAYS ON“

În Burnout: e Secret to Unlocking the Stress Cycle, Emily și Amelia Nagoski descriu efectele nocive ale unui mediu care încurajează disponibilitatea constantă. Angajații suprasolicitați sunt mai predispuși la anxietate, depresie și

probleme zice, iar organizațiile care ignoră aceste semnale riscă să piardă talente valoroase.

Cercetările citate în carte arată că angajații obosiți și stresați:

◆ Sunt cu 23% mai predispuși să comită erori.

◆ Au un nivel redus de creativitate și inovație.

◆ Părăsesc organizațiile mai rapid, ceea ce crește costurile de recrutare și formare.

SOLUȚII DURABILE PENTRU O CULTURĂ SĂNĂTOASĂ

Organizațiile care prioritizează bunăstarea angajaților își pot consolida poziția pe piață și își pot crește productivitatea. Iată câteva strategii-cheie:

1. Politici exibile de concediu

Implementarea programelor personalizate de concediu plătit (Paid Time O – PTO), care să permită angajaților să decidă când și cum să își ia pauzele, în funcție de nevoile lor individuale, dar să e susținuți activ de către organizație în acest proces.

2. Programe pentru sănătate mintală

Oferirea de zile dedicate sănătății mintale sau acces la resurse de consiliere poate preveni burnoutul și poate crește satisfacția angajaților.

3. Flexibilitate personalizată

Conform studiului Gallup, 82% dintre angajați performează mai bine atunci când li se permite să își adapteze programul de lucru la nevoile personale. Introducerea unor politici de lucru hibrid, adaptate nevoilor ecărei echipe, poate crește productivitatea și moralul.

4. Monitorizarea periodică a satisfacției Utilizarea sondajelor interne și a discuțiilor informale pentru a evalua starea de spirit a echipei poate identi ca probleme înainte ca acestea să devină critice.

5. Crearea unui spațiu sigur pentru dialog

Fiecare angajat ar trebui să simtă că poate discuta deschis despre nevoile și problemele sale f ără teama de represalii.

CONCLUZIE: DINCOLO DE ODIHNĂ, UN ANGAJAMENT FAȚĂ DE OAMENI

Problema HushedHolidays nu este doar despre Sărbători, ci despre un de cit mai larg de empatie și înțelegere în cultura organizațională. Soluția nu constă în măsuri temporare, ci într-un angajament pe termen lung față de bunăstarea angajaților.

O cultură sănătoasă nu doar că reduce stresul și burnoutul, ci stimulează loialitatea, creativitatea și performanța. Iar odihna – e că este o zi liberă, o vacanță sau o pauză bine meritată – nu este un lux, ci o necesitate.

Să încheiem anul cu un mesaj clar: odihna nu este o slăbiciune. Este o investiție. ■

|ntimpce84%dintreexecutivi[i81%dintrelideriiHRcredc`organiza]iilelorinvestesc activ\nconstruireauneiculturiinterneputernice,doar49%dintreangaja]isuntdeacord cuaceast`evaluare,potrivitunuistudiurealizatdeplatformaDayforce,ceofer`serviciideHR, peune[antiondeaproape9.500deangaja]idinmaimulte]`ridinlume.

deCONSTANTINPESCARU

Această diferență de percepț ie evidenț iaz ă un decalaj între iniț iativele organizaț ionale și nevoile reale ale angajaț ilor.

Mai mult, cultura negativă poate avea consecințe majore:

◆ 48% dintre angajaț i au demisionat din cauza unui mediu toxic.

◆ 70% ar refuza un job dac ă nu le place cultura companiei, iar această propor ț ie crește la 75% în rândul tinerilor sub 34 de ani.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ:

O INVESTIȚIE STRATEGICĂ

O cultură organizaț ională să nătoasă este mai mult decât un set de valori a șate pe pereț i. Este o combinaț ie dinamic ă de leadership, interac ț iuni între angajaț i și procese susț inute de tehnologie, toate conectate la strategia de afaceri.

Amy Cappellanti-Wolf, EVP și Chief People O cer la Dayforce, subliniaz ă într-o postare pe blogul companiei, c ă obț inerea unei culturi câ știgătoare necesită disciplină , timp și investiț ii.

Iată 5 investiț ii esenț iale care pot transforma cultura organizaț ională într-un motor al succesului.

1. Bene cii aliniate cu nevoile angajaț ilor

Angajaț ii nu pot performa optim dac ă se confruntă cu stres nanciar sau di cultăț i personale nesoluț ionate. Bene ciile bine concepute, care sprijină să nătatea și bună starea, pot crește angajamentul și loialitatea.

◆ Cum să faceț i diferența?

HR-ul poate utiliza date și analize predictive pentru a adapta pachetele de bene cii la nevoile reale ale echipei, echilibrând costurile cu impactul asupra bună stă rii. De exemplu, sprijinul pentru să nătatea mintală sau programele de economisire nanciară pot avea un impact pozitiv profund.

2. Învățare și dezvoltare continuă Într-o lume a muncii în continuă schimbare, investiț ia în dezvoltarea competențelor este esenț ială . Avansul tehnologic, în special al inteligenței arti ciale, rede nește rapid cerințele de la locul de munc ă .

◆ Cum să ră mâneț i competitivi?

◆ Implementaț i metode moderne de învățare, cum ar cursurile online personalizate și învățarea integrată în uxul de munc ă .

◆ Aliniaț i traiectoriile de carieră ale angajaț ilor cu obiectivele organizaț iei pentru a motiva performanța pe termen lung.

3. Acces echitabil la tehnologie

Tehnologia joacă un rol esențial în e ciență și inovație, dar nu toți angajații au acces egal la instrumentele necesare.

Studiul arată că:

◆ 77% dintre executivi și 71% dintre liderii HR se simt bine echipați tehnologic, dar doar 56% dintre angajați împărtășesc această opinie.

Cum să eliminați discrepanțele?

Investiți în tehnologii accesibile tuturor angajaților și educați echipele despre bene ciile și utilizarea inteligenței arti ciale. Aceasta nu doar că stimulează productivitatea, ci poate întări cultura organizațională prin e cientizarea proceselor.

4. Diversitate, incluziune și sentiment de apartenență

O cultură bazată pe diversitate și incluziune creează un mediu în care angajații se simt conectați și motivați. Fără acest sentiment de apartenență, echipele devin apatice, iar performanța suferă

Cum să construiți un mediu incluziv?

◆ Promovați relații interpersonale puternice și respect reciproc.

◆ Integrați practicile de incluziune în toate procesele organizaționale, de la recrutare la leadership.

5. Flexibilitate la locul de muncă

Flexibilitatea continuă să e o prioritate pentru angajați, imediat după compensații. Într-un mediu hibrid sau remote, companiile trebuie să găsească echilibrul între nevoile de business și preferințele individuale.

◆ Cum să adaptați exibilitatea?

◆ Permiteți angajaților să personalizeze programul de lucru.

◆ Introduceți inițiative care sprijină echilibrul între viața personală și cea profesională, cum ar opțiuni exibile pentru munca la distanță sau zile dedicate să nătății mintale.

CULTURA, CA MOTOR AL SUCCESULUI

ORGANIZAȚIONAL

O cultură organizaț ională puternic ă este un proces continuu care necesită atenț ie și investiț ii strategice.

Transparența, implicarea și echilibrul dintre prioritățile angajaților și obiectivele organizaționale sunt fundamentale. Companiile care prioritizează cultura organizațională vor bene cia nu doar de angajați mai implicați, ci și de un avantaj competitiv semni cativ.

Așadar, cultura organizațională nu este doar despre ceea ce faceți, ci despre cum și pentru cine o faceți. Într-un peisaj profesional dinamic, liderii care investesc în oameni vor avea de câștigat pe termen lung, atât în ceea ce privește performanța, cât și loialitatea. ■

■

DE CE SĂ LUCREZI ÎN HR DEVINE TOT MAI DIFICIL –

ȘI CUM PUTEM SCHIMBA MACAZUL

V`maiaminti]idepiesa„EverybodyHurts“,cântat`deR.E.M?

Eibine,separec`acesteversuriaudevenitunimnalcelorcarelucreaz`\nHR.

deCONSTANTINPESCARU

Rolul departamentului de Resurse Umane a fost mereu unul plin de provocări, deoarece e prins între nevoile angajaților și cerințele organizației. Însă, în ultimii ani, HR-ul s-a transformat dintr-un gestionar al talentelor într-un navigator al crizelor moderne.

Pandemia, Marea Demisie, lucrul hibrid, burnout-ul colectiv și incertitudinile economice locale și globale – toate au ampli cat presiunile asupra unei funcții deja complexe.

Astăzi, liderii HR nu mai sunt doar managerii de politici interne sau strategi ai angajamentului. Printre altele, sunt terapeuți neo ciali, negociatori ai echilibrului muncă-viață și arhitecți ai culturilor organizaționale într-o perioadă în care ecare schimbare majoră pare să vină cu un nou manual de supraviețuire.

Dar, în ciuda eforturilor uriașe, rolul HR-ului este adesea perceput ca ind mai „reacționar“ decât „transformator“.

Conform unui articol publicat recent în e New York Times,angajații americani se simt tot mai exasperați de HR, în timp ce profesioniștii din HR resimt o presiune imensă, descriindu-și rolul ca ind unul ingrat. Această percepție este susținută de cercetări care arată că 35% dintre liderii HR1 simt că managementul nu le sprijină sănătatea mentală – o ironie amară, având în vedere că ei sunt cei care construiesc programele menite să sprijine bunăstarea altora.

Mai mult, HR-ul se confruntă cu o criză de încredere: relațiile dintre angajați și organizații sunt fragile, iar mulți angajați percep oamenii din acest departament ca ind mai aproape de interesele corporative decât de cele ale oamenilor. Concluzia le aparține organizatorilor conferinței Unleash din noiembrie, desfășurată în Las Vegas, unde au participat peste 4.000 de profesioniști americani din Resurse Umane. În acest context, funcția de HR nu mai poate rămâne un simplu executant. Trebuie să devină un partener strategic

capabil să îmbine tehnologia, empatia și inovația pentru a construi un mediu de lucru care să susțină atât oamenii, cât și organizațiile.

Dar cum poate reinventat HR-ul într-o eră în care toată lumea are așteptări tot mai mari, iar resursele sunt tot mai limitate?

FACTORII CARE AMPLIFICĂ

DIFICULTĂȚILE ÎN HR

Dacă HR-ul era odată considerat coloana vertebrală a unei organizații, astăzi seamănă mai degrabă cu un acrobat prins într-un număr de jonglerie imposibilă. Cu o mână gestionează așteptările tot mai mari ale angajaților – exibilitate, sănătate mentală, recunoaștere autentică. Cu cealaltă, echilibrează cerințele organizaționale: reducerea costurilor, menținerea productivității și navigarea incertitudinilor economice.

Rezultatul? O funcție prinsă între ciocan și nicovală. Această poziție vulnerabilă este ampli cată de o serie de factori care conturează provocările contemporane ale HR-ului.

1. Criza de încredere: „HR-ul e de partea cui?“

În orice organizație, HR-ul are o misiune complexă: să sprijine angajații și, în același timp, să alinieze aceste eforturi la obiectivele strategice ale companiei. Însă această dualitate creează un teren propice pentru neînțelegeri și suspiciuni, care, dacă nu sunt gestionate corect, duc la o criză de încredere profundă

HR-ul se confruntă cu o problemă majoră de percepție. Angajații îl văd deseori ca un reprezentant al organizației, nu ca un avocat al lor. Potrivit unui sondaj realizat de Future WorkplaceșiKronosîn 2024, 46% dintre angajați consideră că acest departament prioritizează interesele organizației în detrimentul bunăstării angajaților.

Această percepție este agravată de deciziile di cile pe care

HR-ul trebuie să le implementeze – restructurări, impunerea de politici stricte sau aplicarea măsurilor de performanță –care îi poziționează pe specialiștii din HR drept „mesageri ai veștilor proaste“.

Josh Bersin, expert în managementul Resurselor Umane, a rmă că „încrederea este moneda de schimb a culturii organizaționale“. Fără un nivel ridicat de încredere, HR-ul își pierde legitimitatea ca partener strategic.

De asemenea, Amy Edmondson, profesor la Harvard Business School, subliniază în e Fearless Organization că un mediu de lucru psihologic sigur este fundamentul pentru reconstruirea relației dintre angajați și HR.

2. Cerințe crescânde din partea angajaților: „Totul pentru toată lumea, acum“

Într-o epocă în care prioritățile angajaților se schimbă rapid, așteptările lor au atins un nivel record. Într-o lume marcată de schimbări rapide și incertitudini, angajații cer mai mult de la locurile lor de muncă – mai mult sprijin, mai multă exibilitate, mai multă empatie. Aceste cerințe nu sunt doar un trend trecător, ci re ectă o schimbare fundamentală în relația dintre angajați și angajatori. Pentru HR, acest val de așteptări înseamnă noi provocări: cum să răspundă tuturor, fără a sacri ca sustenabilitatea organizațională?

Studiile recente arată că angajații prioritizează acum bunăstarea și echilibrul muncă-viață mai mult ca niciodată:

◆ Flexibilitatea programului de lucru: Potrivit unui raport Gallup, 71% dintre angajați consideră exibilitatea

un criteriu cheie pentru satisfacția la locul de muncă, iar 54% dintre angajații cu opțiuni de lucru hibrid spun că sunt mai productivi decât în modele rigide.

◆ Sprijin pentru sănătatea mentală: Conform Workplace Intelligence, 45% dintre angajați consideră sănătatea mintală la fel de importantă ca salariul, cerând acces la consiliere și programe de sprijin emoțional.

◆ Autenticitatea culturii organizaționale: Un studiu realizat de Glassdoor relevă că 77% dintre angajați iau în calcul valorile și cultura companiei înainte de a accepta un job.

Dar angajații nu mai vor doar un salariu competitiv – vor să se simtă valorizați și înțeleși: 63% dintre angajați își doresc mai multă recunoaștere pentru munca lor, potrivit unei cercetări realizate de Workhuman. De asemenea, un raport Deloitte arată că 40% dintre angajații Gen Z spun că ar părăsi un loc de muncă dacă nu se simt apreciați de superiori.

Amy Edmondson, profesor la Harvard Business School, subliniază că un mediu psihologic sigur este esențial pentru ca angajații să se simtă valorizați: „Când angajații pot vorbi fără frică despre nevoile lor, organizația bene ciază printr-o creștere a angajamentului și a inovației.“

Pandemia a schimbat pentru totdeauna modul în care vedem exibilitatea la locul de muncă. În timp ce mulți angajați consideră lucrul remote un drept câștigat, organizațiile se luptă să echilibreze productivitatea echipelor dispersate cu nevoia de colaborare.

Potrivit unui raport McKinsey, 87% dintre angajați acceptă mai ușor un job care oferă opțiuni de lucru remote sau hibrid. Cu toate acestea, 64% dintre liderii HR spun ➤

că tranzi

ția către exibilitate a creat noi provocări, cum ar lipsa coeziunii echipei și di cultăți în evaluarea performanței.

Wendy Miller, Chief People O cer la McKinsey, avertizează că aceste probleme se intensi că în absența unui „cadru clar pentru lucrul hibrid“: „Dacă nu există o structură bine de nită, angajații percep exibilitatea ca pe o zonă gri care alimentează stresul și incertitudinea.“

Și să nu uităm că burnout-ul este o realitate pentru tot mai mulți angajați, iar companiile sunt presate să ofere soluții tangibile. Conform unui raport WorkplaceIntelligence:

◆ 53% dintre angajați cer zile libere pentru sănătate mentală

◆ 46% vor programe de consiliere gratuite.

◆ 42% spun că ar mai implicați dacă managerii lor ar discuta deschis despre sănătatea mentală la locul de muncă

În cartea sa, e Burnout Epidemic, Jennifer Moss explică faptul că sănătatea mentală nu poate tratată ca o „problemă individuală“: „Burnout-ul este un eșec organizațional. Companiile care ignoră aceste semnale riscă să piardă talente valoroase.“

3. Subevaluarea HR-ului ca partener strategic: „Spuneți-le ce să facă, nu-i întrebați ce cred“

În multe organizații, HR-ul este perceput mai degrabă ca un executant al deciziilor decât ca un partener strategic.

Această subevaluare reduce impactul pe care HR-ul îl poate avea asupra organizației, plasând funcția într-un rol reactiv, mai degrabă decât unul proactiv. Lipsa implicării HR-ului în procesele decizionale timpurii poate duce la inițiative care ignoră impactul asupra angajaților sau care nu sunt aliniate cu cultura organizațională, ampli când astfel tensiunile și frustrările.

Un studiu realizat de Deloitte Insights arată că doar 36% dintre liderii de business văd HR-ul ca pe un partener strategic. Acest lucru re ectă o înțelegere limitată a valorii pe care o poate aduce în crearea unei organizații sănătoase și performante.

De exemplu, HR-ul este adesea consultat doar după ce deciziile cheie au fost luate, ind responsabilizat doar pentru implementarea acestora. Ca atunci când se plani că restructurări și este chemat să gestioneze logistica – comunicarea, planurile de compensare – fără a avea un cuvânt de spus despre modul în care deciziile afectează moralul sau cultura organizațională Schimbările organizaționale – cum ar tranzițiile către lucrul hibrid, implementarea de noi tehnologii sau schimbarea structurii echipei – necesită o strategie de change management bine gândită. Totuși, multe organizații nu implică HR-ul în plani carea acestor schimbări, lăsând funcția să „stingă incendii“ în loc să prevină problemele.

Wendy Miller, Chief People O cer la McKinsey, subliniază că HR-ul trebuie să e implicat în etapele timpurii ale proceselor decizionale: „Când HR-ul este parte din conversație de la început, putem anticipa impactul asupra angajaților și alinia soluțiile strategice cu nevoile organizației.“

De asemenea, un raport Bersin by Deloitte arată că organizațiile care includ HR-ul în plani carea strategică au o rată de retenție a angajaților cu 25% mai mare și o implicare a angajaților cu 30% mai ridicată.

La rândul său, Josh Bersin, expert în managementul resurselor umane, adaugă: „HR-ul nu este doar despre procese; este despre oameni. Când liderii își văd partenerii din HR ca pe niște strategi, întreaga organizație bene ciază.“

4. Schimbări rapide și constante: „Jocul nici n-a început bine că deja s-au schimbat regulile“

Ritmul alert al schimbărilor din mediul organizațional actual a transformat HR-ul într-o funcție care trebuie să gestioneze nu doar stabilitatea, ci și incertitudinea continuă Pandemia a fost catalizatorul care a accelerat multe transformări – lucrul hibrid, digitalizarea și rede nirea relației angajat-angajator – dar instabilitatea nu s-a oprit acolo. In ația, con ictele geopolitice, schimbările legislative și creșterea cerințelor generațiilor tinere au creat un mediu extrem de volatil, unde HR-ul este adesea prins în mijloc.

Prin urmare, conceptul de changefatigue (oboseala provocată de schimbările multiple și rapide) este tot mai prezent în organizațiile moderne. Potrivit unui raport SHRM (Society for Human Resource Management), 78% dintre liderii HR consideră că ritmul schimbărilor organizaționale este principalul factor de stres în funcția lor.

Angajații, pe de altă parte, resimt aceste schimbări ca ind copleșitoare, iar rezultatul este o scădere a moralului, a implicării și, în cele din urmă, o creștere a uctuației de personal. Un studiu realizat de Gallup arată că angajații care sunt expuși la schimbări frecvente, fără o comunicare clară, au cu 40% mai puține șanse de a se simți implicați în organizația lor.

Într-un mediu instabil, multe organizații se concentrează pe soluții imediate, sacri când plani carea strategică. HRul, însă, trebuie să jongleze cu nevoia de a oferi stabilitate pe termen scurt și de a susține obiectivele pe termen lung.

Fiecare nouă criză – e economică, e politică – aduce o schimbare în prioritățile organizaționale. HR-ul trebuie să se adapteze rapid la aceste realități, revizuind politicile de recrutare, formare sau retenție, ceea ce duce la o presiune constantă asupra funcției.

Pandemia, tranziția către lucrul hibrid, inteligența articială și con ictele geopolitice sunt doar câteva dintre provocările recente care au forțat HR-ul să improvizeze. De exemplu, implementarea lucrului hibrid a necesitat

soluții personalizate, adesea fără ghidaje clare sau exemple anterioare.

În acest context, Adam Grant, psiholog organizațional, a rmă că „oboseala schimbării este un simptom al lipsei de transparență și predictibilitate în procesele organizaționale. Angajații nu se opun schimbării în sine; ei se opun modului în care este gestionată.“

Însă conform unui raport McKinsey Global Institute, organizațiile care au implementat un management e cient al schimbării au cu 30% mai multe șanse de a menține angajații implicați și productivi. Iar Wendy Miller, Chief People O cer la McKinsey, subliniază că „schimbările rapide nu sunt problema în sine; problema apare atunci când organizațiile nu comunică clar scopul și bene ciile acestor schimbări.“

5. Tehnologia și automatizarea: o binecuvântare complicată

Tehnologia a revoluționat funcția de HR, oferind oportunități fără precedent pentru e ciență și inovație. De la platformele de recrutare online până la soluțiile de analiză a datelor despre angajați și utilizarea inteligenței arti ciale (AI) pentru predicții și automatizare, tehnologia promite să simpli ce procesele și să îmbunătățească deciziile. Cu toate acestea, tranziția către o funcție HR digitalizată este mai complicată decât pare, iar organizațiile trebuie să navigheze cu grijă provocările asociate acesteia.

Tehnologia permite HR-ului să automatizeze sarcinile repetitive, cum ar procesarea statelor de plată, gestionarea programului de concedii sau colectarea datelor de performanță. Conform unui raport realizat de PwC, companiile care utilizează so ware de automatizare HR economisesc, în medie, 30% din timpul alocat proceselor administrative. De altfel, platformele avansate permit HR-ului să colecteze și să analizeze date despre angajați pentru a identi ca tendințe și a lua decizii mai bine informate. De exemplu, analiza uctuației de personal poate ajuta organizațiile să prevină pierderea talentelor.

Nu în ultimul rând, tehnologiile bazate pe AI, cum ar ATS (Applicant Tracking Systems), pot ltra rapid aplicațiile, selectând candidații potriviți pentru interviuri. Acest proces economisește timp și îmbunătățește calitatea selecției.

Însă există și unele provocări. Un studiu realizat de DeloitteInsights arată că, deși 77% dintre liderii executivi au acces la tehnologie avansată, doar 56% dintre angajați bene ciază de aceleași instrumente. Această disparitate poate crea frustrări și poate afecta productivitatea echipei.

Mai mult, adoptarea unor noi tehnologii necesită o adaptare rapidă a competențelor. Potrivit unui raport LinkedIn, 68% dintre liderii HR consideră că echipele lor nu sunt pregătite să folosească pe deplin tehnologiile disponibile. Deși tehnologia promite e ciență, există riscul ca accentul pe automatizare să reducă empatia și conexiunea ➤

umană – esențiale pentru funcția de HR. Josh Bersin, expert în Resurse Umane, avertizează că „tehnologia trebuie să e un instrument care completează abilitățile umane, nu care le înlocuiește.“

Wendy Miller, Chief People O cer la McKinsey, adaugă: „Tehnologia poate face minuni, dar doar dacă este implementată corect și sprijinită de o cultură care pune oamenii pe primul loc.“

CUM POATE HR-UL SĂ RUPĂ ACEST CERC VICIOS?

Pentru a depăși provocările care îi subminează e ciența, funcția de HR trebuie să se transforme fundamental, asumându-și un rol mai strategic, mai empatic și mai inovator. Această transformare începe prin poziționarea HR-ului ca un partener strategic al organizației, capabil să in uențeze deciziile la nivel înalt, dar și să susțină bunăstarea angajaților în mod autentic.

HR-ul trebuie să e la masa deciziilor

Pentru a relevant, HR-ul trebuie să e integrat în procesul de luare a deciziilor strategice. Un raport realizat de CIPDarată că organizațiile care implică HR-ul în plani carea strategică au o retenție a angajaților cu 25% mai mare și o creștere semni cativă a implicării acestora. Josh Bersin, expert de renume în HR, subliniază: „Rolul HR-ului trebuie să evolueze de la unul reactiv la unul proactiv. Liderii HR care propun strategii bazate pe date și insight-uri relevante își vor câștiga locul la masa deciziilor.“

Reconstruirea încrederii prin transparență și comunicare Încrederea între angajați și HR este un element esențial, dar care, conform unui raport Gartner, este în declin în peste 50% dintre organizații. HR-ul trebuie să restabilească această încredere printr-o comunicare deschisă și prin acțiuni tangibile.

◆ Feedback bidirecțional: Angajații care văd că opiniile lor sunt luate în considerare și transformate în acțiuni au cu 70% mai multă încredere în HR, potrivit unui studiu Gallup.

◆ Transparența deciziilor: Wendy Miller, Chief People O cer la McKinsey, subliniază că „angajații nu se opun schimbării; ei se opun lipsei de transparență. Explicarea clară a deciziilor, cu argumente logice și empatice, poate transforma percepția.“

Construirea unei culturi organizaționale incluzive și empatice

Cultura organizațională joacă un rol crucial în implicarea și retenția angajaților. Un studiu realizat de McKinsey arată că organizațiile care prioritizează diversitatea și incluziunea sunt cu 35% mai performante nanciar.

HR-ul trebuie să e arhitectul unei culturi care să

promoveze empatia, incluziunea și recunoașterea. Programele de diversitate și incluziune, sprijinite de politici de recunoaștere, pot transforma complet dinamica echipelor. De exemplu, un raport Workhuman arată că 69% dintre angajați sunt mai implicați atunci când simt că munca lor este apreciată.

Amy Edmondson, profesor la Harvard Business School, subliniază importanța creării unui mediu psihologic sigur: „Când angajații simt că pot vorbi deschis și că sunt respectați pentru cine sunt, productivitatea și inovația cresc exponențial.“

Utilizarea tehnologiei ca partener strategic

Tehnologia are potențialul de a revoluționa HR-ul, dar doar dacă este utilizată inteligent și cu un scop clar. Un raport realizat de PwC arată că organizațiile care adoptă soluții de automatizare HR economisesc în medie 30% din timpul alocat proceselor administrative.

◆ AI pentru personalizare: Soluțiile bazate pe inteligență arti cială pot oferi predicții despre riscul de uctuație sau burnout, ajutând HR-ul să ia măsuri proactive.

◆ Tehnologie accesibilă pentru toți: Potrivit Deloitte Insights, organizațiile care oferă acces egal la tehnologie pentru toți angajații au o implicare cu 25% mai mare.

Josh Bersin avertizează însă că „tehnologia trebuie să completeze conexiunea umană, nu să o înlocuiască. Automatizarea f ără empatie poate aliena angajații.“

Focalizarea pe sănătatea mentală și bunăstarea emoțională Burnout-ul este una dintre cele mai mari amenințări pentru angajați și lideri deopotrivă. Conform unui raport Workplace Intelligence, companiile care implementează programe de sănătate mentală înregistrează o creștere cu 20% a implicării angajaților.

HR-ul trebuie să prioritizeze sănătatea mentală prin:

◆ Introducerea zilelor dedicate recuperării mentale.

◆ Crearea unor programe de consiliere gratuite pentru angajați.

◆ Formarea managerilor pentru a recunoaște semnele de burnout.

Jennifer Moss, autoarea cărții e Burnout Epidemic, a rmă că „burnout-ul este un eșec organizațional, nu o problemă individuală. Soluțiile trebuie să vină de la nivel strategic.“

De ce este necesară reevaluarea continuă?

HR-ul trebuie să e într-o evoluție constantă pentru a rămâne relevant și e cient. Audituri periodice ale culturii organizaționale, măsurarea impactului inițiativelor și ascultarea constantă a angajaților sunt esențiale. Potrivit unui studiu Gartner, organizațiile care își ajustează politicile pe baza feedback-ului angajaților înregistrează o retenție cu 30% mai mare.

TREBUIE SĂ ADUCEM „UMANUL“

ÎNAPOI ÎN RESURSELE UMANE

Așa cum pompierii, medicii sau alți salvatori sunt considerați eroi în momente de criză, HR-ul joacă un rol similar în organizații, oferind sprijin angajaților care se confruntă cu di cultăți profesionale și personale. După cum spune Dave Ulrich, expert renumit în resurse umane, într-o postare pe LinkedIn: „Să ai grijă de ceilalți aduce umanul înapoi în Resurse Umane.“

Însă asta nu înseamnă numai a avea grijă de alții, ci necesită ca profesioniștii din HR să prioritizeze și propria bunăstare. A-i sprijini pe alții în momente de schimbare intensă cere empatie, reziliență și echilibru personal – lucruri care devin posibile doar atunci când practică, la rândul lor, o bună autoîngrijire.

DIMENSIUNILE ÎNGRIJIRII: SPRIJINIREA

ANGAJAȚILOR ÎNTR-UN MOD HOLISTIC

Dave Ulrich identi că cinci dimensiuni esențiale ale îngrijirii – zică, emoțională, socială, intelectuală și spirituală – pe care profesioniștii din HR trebuie să le abordeze pentru a ajuta angajații să gestioneze schimbările și provocările.

1. Îngrijirea zică: O fundație pentru bunăstare În haosul programelor încărcate și al cerințelor de muncă, îngrijirea sănătății zice este adesea trecută cu vederea. Rolul HR-ului este de a promova stiluri de viață sănătoase prin inițiative precum acces la programe de tness, workshop-uri despre nutriție, campanii pentru somn de calitate sau chiar crearea unor spații ergonomice de lucru.

„Îngrijirea zică asigură că angajații au un stil de viață care sprijină atât prezența, cât și productivitatea,“ subliniază Ulrich. Prin prioritizarea sănătății zice, organizațiile reduc absenteismul și îmbunătățesc performanța generală. 2. Îngrijirea emoțională: Empatia ca antidot pentru stres Într-o lume în care stresul profesional atinge niveluri alarmante, HR-ul joacă un rol critic în a oferi sprijin emoțional angajaților. Acest lucru presupune să asculte cu empatie, să alinieze abilitățile angajaților cu responsabilitățile lor și să creeze un mediu pozitiv.

Studiile arată că organizațiile care prioritizează sprijinul emoțional raportează un nivel de implicare cu 30% mai mare. După cum spune Ulrich, „Liderii empatici și profesioniștii HR care oferă îngrijire emoțională asigură că angajații se simt înțeleși și valorizați.“

3. Îngrijirea socială: Construirea unui sentiment de apartenență

Conexiunile umane sunt esențiale pentru bunăstare, iar HR-ul are oportunitatea unică de a crea comunități la locul de muncă. Într-o epocă în care izolarea socială este ampli cată de digitalizare și munca hibridă, HR-ul poate facilita crearea de relații autentice prin evenimente de echipă,

colaborări interdepartamentale sau programe de mentorat. „Apartenența este fundamentală în economia experiențială emergentă,“ spune Ulrich. „Când angajații simt că fac parte dintr-o comunitate, ei devin mai motivați și mai rezilienți în fața schimbărilor“, adaugă acesta.

4. Îngrijirea intelectuală: Investiția în învățare continuă Lumea muncii se schimbă rapid, iar agilitatea învățării a devenit o cerință esențială. HR-ul poate sprijini dezvoltarea angajaților prin programe personalizate de formare, acces la resurse educaționale și încurajarea inovației.

Companiile care investesc în dezvoltarea continuă a angajaților înregistrează o adaptabilitate mai mare și o inovare mai rapidă. „Învățarea permite angajaților să își depășească prejudecățile inconștiente și să se adapteze la oportunități în continuă schimbare,“ a rmă Ulrich.

5. Îngrijirea spirituală: Găsirea sensului și scopului

Angajații nu caută doar un salariu; ei își doresc un sens mai profund al muncii lor. HR-ul poate ajuta la crearea unui mediu în care angajații înțeleg cum munca lor contribuie la un scop mai mare. Organizațiile care îmbrățișează o cultură orientată spre scop raportează niveluri mai ridicate de implicare și retenție.

Ulrich evidențiază că „scopul inspiră angajații să depășească simpla satisfacție sau implicare și să își asume cu adevărat responsabilitatea pentru munca lor.“

IMPORTANȚA AUTOÎNGRIJIRII

PENTRU PROFESIONIȘTII DIN HR

În timp ce HR-ul joacă rolul de îngrijitor pentru alții, este esențial ca profesioniștii din acest domeniu să-și acorde timp pentru propria bunăstare. Studiile arată că 44% dintre profesioniștii HR se confruntă cu niveluri ridicate de stres, iar 30% sunt expuși riscului de burnout.

Wendy Miller, Chief People O cer la McKinsey, avertizează: „HR-ul trăiește constant în tensiunea dintre nevoile angajaților și cele ale organizației. Fără autoîngrijire, această tensiune devine imposibil de gestionat.“

STRATEGII PENTRU AUTOÎNGRIJIRE ÎN HR

◆ Stabiliți limite clare: Este vital să separați viața personală de cea profesională pentru a evita epuizarea.

◆ Accesați resursele disponibile: Utilizați aceleași programe de sănătate mentală și zică pe care le oferiți angaj

◆ Cultivați rețele de sprijin: Conectați-vă cu alți profesioniști din HR pentru a împărtăși provocări și soluții.

◆ Evaluați-vă periodic starea: Fii atent la semnele de stres și luați măsuri înainte ca acestea să escaladeze.

Să ținem minte: Când HR-ul își revendică locul de partener strategic și empatizează cu nevoile angajaților, organizațiile devin mai puternice, mai agile și mai pregătite pentru viitor. ■

CUM REDEFINIM PRODUCTIVITATEA LA LOCUL DE MUNCĂ CU AJUTORUL AI

Inteligen]aartificial`generativ`(GenAI)secontureaz`caofor]`revolu]ionar` \naugmentarealocurilordemunc`[isporireaproductivit`]ii.

deCONSTANTINPESCARU

otrivit raportului „Leveraging Generative AI for Job Augmentation and Workforce Productivity“, publicat de World Economic Forum (WEF) și PwC în 2024, această tehnologie promite să transforme până la 40% din orele de muncă la nivel global în următorii cinci ani.

Cercetarea arată că succesul implementării GenAI depinde mai mult de oameni decât de tehnologie. Aceasta necesită o schimbare culturală, abilități noi și, mai presus de toate, încredere.

UN ÎNCEPUT TIMID, DAR AMBIȚIOS

Implementarea GenAI în organizații este încă într-o fază incipientă, dar primii pași f ăcuți de cei care au ales acest drum oferă lecții valoroase.

Potrivit raportului World Economic Forum, majoritatea organizațiilor au început cu proiecte pilot mici, testând tehnologia în contexte sigure pentru a înțelege mai bine impactul său asupra productivității și a locurilor de muncă.

Peter Brown de la PwC, unul dintre autorii studiului, subliniază că „succesul depinde de colaborarea strânsă între leadership și angajați, astfel încât tehnologia să e adoptată treptat, dar cu impact“.

Experimentare precaută

Companiile care au testat deja tehnologii de GenAI au ales să înceapă cu proiecte mai mici, cum ar dezvoltarea de chatbot-uri pentru răspunsuri la întrebări despre reguli interne sau proceduri, reducând timpul pierdut cu căutări inutile. Această abordare experimentală le permite să descopere limitările tehnologiei înainte de o implementare la scară largă

Doar patru dintre cele peste 20 de organizații intervievate folosesc în prezent GenAI în produse sau servicii destinate clienților.Asta pentru că implementarea rapidă, f ără testare adecvată, poate submina încrederea angajaților și chiar cauza respingerea tehnologiei.

Focus pe oameni, nu pe tehnologie

Succesul nu este determinat doar de capacitatea tehnologiei, ci și de acceptarea și implicarea angajaților. Liderii organizațiilor care adoptă GenAI au învățat că sprijinul la nivel de leadership trebuie combinat cu o abordare care să valori ce inițiativele și ideile angajaților. Cele mai promițătoare utilizări ale GenAI provin adesea din activitățile zilnice ale echipelor, unde angajații identi că sarcinile ce pot augmentate.

Un exemplu notabil este utilizarea acestei tehnologii pentru a simpli ca uxurile de lucru administrative, cum ar procesarea automată a cererilor, ceea ce a redus timpul necesar de la două săptămâni la doar câteva minute.

O abordare iterativă și bine calibrată

Implementarea GenAI nu trebuie să e grăbită. Multe organizații intervievate subliniază importanța testării pe grupuri mici înainte de extindere. Această strategie minimizează riscurile, identi că problemele din timp și ajută la construirea unei baze solide de utilizatori.

Un astfel de proces iterativ este esențial pentru a menține entuziasmul angajaților și pentru a preveni respingerea tehnologiei din cauza experiențelor inițiale negative.

SCENARII PENTRU VIITOR: PROMISIUNI ȘI PROVOCĂRI

Raportul oferă o analiză complexă a viitorului muncii asistate de inteligența arti cială generativă, explorând patru scenarii distincte care ilustrează potențialul și riscurile acestei tehnologii transformative. Aceste scenarii sunt construite în jurul a două variabile principale: nivelul de încredere în GenAI, respectiv calitatea și aplicabilitatea tehnologiei.

1. „Broken Promises“: Tehnologie stagnantă, încredere scăzută

În acest scenariu, lipsa de încredere din partea angajaților și a organizațiilor frânează adoptarea GenAI.

Chiar dacă tehnologia este accesibilă, scepticismul privind acuratețea rezultatelor, riscurile etice și lipsa unui sprijin cultural solid împiedică utilizarea sa pe scară largă

Impact:

◆ GenAI este folosit doar pentru sarcini simple și de rutină, cum ar redactarea emailurilor.

◆ E ciența câștigată este anulată de timpul necesar veri cării rezultatelor.

◆ Organizațiile investesc masiv în gestionarea schimbărilor și în training, f ără bene cii tangibile semni cative.

2. „High Hopes“: Încredere mare, dar tehnologie sub așteptări

Acest scenariu este caracterizat de entuziasm atât din partea leadershipului, cât și a angajaților, care văd în GenAI o soluție pentru sarcinile repetitive și un sprijin creativ. Totuși, tehnologia nu își îndeplinește complet promisiunile, iar implementarea insu cientă duce la erori și frustrări.

Impact:

◆ Organizațiile alocă bugete considerabile pentru implementarea GenAI, dar rezultatele sunt mixte.

◆ Utilizarea necorespunzătoare duce la decizii greșite, erori în procese și refacerea muncii.

◆ Încrederea scade treptat, iar companiile devin mai conservatoare în investițiile ulterioare.

Un exemplu citat în raport arată că utilizarea unui LLM (Large Language Model) a redus corectitudinea răspunsurilor cu 23% într-o organizație, din cauza lipsei de înțelegere a modului corect de utilizare a tehnologiei.

3. „Lost Opportunities“: Tehnologie avansată, dar fără încredere

În acest scenariu, GenAI face progrese tehnologice semni cative, însă lipsa încrederii blochează integrarea sa pe scară largă. Angajații se tem că tehnologia va

duce la pierderea locurilor de muncă, iar leadershipul ezită să forțeze adoptarea în fața rezistenței interne.

Impact:

◆ Diferența între companiile inovatoare și cele conservatoare devine evidentă, creând o piață polarizată.

◆ Organizațiile care îmbrățișează tehnologia câștigă un avantaj competitiv, în timp ce altele rămân în urmă

◆ Tensiunile interne cresc în rândul angajaților care nu pot ține pasul cu schimbările tehnologice.

Acest scenariu subliniază necesitatea unei culturi organizaționale care să promoveze învățarea continuă și implicarea angajaților în procesul de adoptare a GenAI.

4. „Shi ing Gears“: Încredere și tehnologie în plină ascensiune

Cel mai optimist scenariu prezintă un viitor în care tehnologia și încrederea merg mână în mână Organizațiile și angajații adoptă rapid GenAI, integrarea sa ducând la reinventarea modelelor de afaceri și la transformări profunde ale proceselor interne.

Impact:

◆ GenAI devine o parte integrantă a activităților zilnice, crescând productivitatea și generând roluri noi, augmentate.

◆ Companiile își reproiectează modelele de afaceri, integrând GenAI în produse și servicii pentru clienți.

◆ Cererea pentru competențe în GenAI și date crește, intensi când concurența pentru talente și accentuând nevoia de reskilling accelerat.

Totuși, acest progres rapid vine cu provocări sociale, inclusiv riscul de polarizare a pieței muncii între cei care bene ciază de transformare și cei care nu pot ține pasul.

LECȚII PENTRU HR DIN ACESTE SCENARII

Raportul atrage atenția asupra faptului că succesul adoptării GenAI depinde de:

◆ Promovarea unei culturi a încrederii – O organizație care comunică deschis despre bene ciile și limitele tehnologiei va încuraja angajații să adopte GenAI.

◆ Managementul schimbării – HR-ul trebuie să devină un agent activ al transformării, sprijinind reskilling-ul și rede nirea rolurilor.

◆ Leadership clar și inspirator – Conducerea trebuie să ofere o viziune clară și să stabilească obiective realiste pentru implementarea GenAI.

Provocarea nală: Organizațiile care vor reuși să implementeze GenAI nu doar ca instrument tehnologic, ci ca pilon strategic al inovării, vor seta standardele pentru piața muncii a viitorului. Așadar, suntem pregătiți să pro tăm de această oportunitate? ■

HR EVENT

73. JOBGENZLANDIA,PROIECTULCAREÎȘI PROPUNE

SĂ EXPLOREZE VIITORUL GENERAȚIEI Z PE PIAȚA MUNCII

GENZLANDIA, PROIECTUL CARE ÎȘI PROPUNE SĂ EXPLOREZE VIITORUL GENERAȚIEI Z PE PIAȚA MUNCII

Lanivelglobal,GenZvareprezenta27%dinfor]ademunc`pân`\n2025.

enerația Z (GenZ), născută între 1997 și 2012, reprezintă cea mai recentă generație care intră pe piața muncii și va o parte semni cativă a for ței de muncă în următorul deceniu. Printr-o analiză la care au participat 100 de profesioniști în resurse umane, HR Club și-a propus să contureze câteva pro luri ale GenZ în postura de angajați și lideri în 2030 și să anticipeze nevoile și a șteptă rile lor.

GenZlandia reprezintă o inițiativă strategică HR Club, la intersecția dintre HR, foresight și valorizarea Generației Z în câmpul muncii.

„Dacă prin Joblandia ne-am propus să ajută m liceenii să își găsească profesia care li se potrivește, prin GenZlandia ne propunem să ne ajută m pe noi, oamenii de HR din organizațiile membre HR Club, să ne pregătim pentru viitor. Așadar, GenZlandia este un punct de plecare pentru adaptarea proceselor noastre către Generația Z. Este o modelare a viitorului care ne poate da niște insighturi utile despre cum să m niște angajatori mai relevanți pentru această generație“, spune Dana Cavaleru, președinte executiv HR Club.

HR Club a dezvoltat acest proiect în perioada aprilie – septembrie 2024 împreună cu Diana Sta e, Foresight Strategist & Founder Future Station, companie cu expertiză în Foresight – disciplină pentru studiul viitorului.

În urma analizei HR Club și Future Station, au reieșit 6 tipologii de tineri care ne pot colegi sau colaboratori în 2030, 6 pro luri de GenZ din viitor, care re ectă schimbările din următorii 5-10 ani. Piața muncii se schimbă rapid, iar ceea ce părea imposibil acum câțiva ani este astăzi o realitate.

Aceste pro luri sunt:

• Tech sapiens, tinerii care îmbină automatizarea cu inteligența umană;

• Virtual creators, creatorii de conținut pentru lumea virtuală, rețele de socializare etc.;

• Silent workers, tinerii care vor să aibă responsabilități clare la job, nu se implică suplimentar și vor să departajeze limpede viața profesională de cea personală;

• Impact advocates, acei angajați care sunt foarte sensibili la ce este corect, vor impact social și sunt interesați de ESG;

• Handymen 2.0, artizanii care vor îmbina tradiția cu tehnicile inovative, în așa-numitele neo-meșteșuguri;

• Gig workers, cei interesaț i de proiecte punctuale, care jongleaz ă cu mai multe joburi în paralel.

Odată cu identi carea și de nirea acestor tipologii, am dezvoltat și caietul de lucru „Viitorul for ței de muncă“, disponibil pe site-ul HR Club, prin care ne propunem să exploră m posibile viitoruri care ar putea de ni GenZ în postura de angajați și lideri în 2030 și să anticipă m nevoile și așteptările lor.

Acest material explorează valorile, aspirațiile și așteptările acestei generații, dar și cum acestea ar putea modela locul de muncă sau cultura organizațională. De asemenea, caietul de lucru vizează îmbunătățirea strategiilor de recrutare și retenție, încurajarea colaborării intergeneraționale și pregătirea viitorilor lideri. În el, cititorii vor găsi diverse teme de lucru care îi vor ajuta să aplice conceptele prezentate și să dezvolte strategii personalizate pentru organizațiile lor. În plus, la nal este inclusă o secțiune cu exemple de posibile acțiuni pe care organizațiile le pot lua în considerare pentru a valori ca mai bine potențialul GenZ. ■