Revista HR Manager 74

WELLBEING AND BEYOND

Bun`stareaangaja]iloresteesen]ial`pentrusuccesulcompaniei, avândunimpactsemnificativasupraperforman]ei[istabilit`]iiorganiza]iei.

Investi]ia\nacestaspectaducebeneficiiimportante,motivpentrucareestenevoie deoabordareholistic`.Darcaresuntprovoc`rile[iaspectelemaipu]indiscutate?

{icerolaulideriideHR\necua]iabun`st`riiangaja]ilor?

MIHAELA BERECHET Head of HR MassMutual Romania

M~D~LINA IONESCU HR Manager DKV Mobility România

MELIHA YARDIM ALINA C|MPIAN Director HR Boehringer Ingelheim România Chief HR Officer NN România

ECUA}IA WELLBEINGULUI

Am stat de vorb` la un moment dat cu un senior ajuns aproape de pensionare [i mi-a m`rturisit c`, de pe vremea când avea 30 de ani, a r`mas cu amintirea multor ore lucrate peste program. {i c`, de[i ulterior [i-a revizuit priorit`]ile \n via]`, regret` c` atunci nu a petrecut mai mult cu familia [i prietenii [i nu a f`cut mai multe din ce \[i dorea sau \i pl`cea s` fac`.

Treaba asta m-a determinat s` m` gândesc la importan]a wellbeingului la locul de munc` [i la nevoia angaja]ilor de a avea un echilibru \ntre via]a profesional` [i cea personal`. Nu este suficient s` oferim salarii bune [i beneficii materiale, dac` nu le oferim oamenilor [i spa]iul, [i timpul de a se bucura de ceea ce \i face ferici]i [i s`n`to[i. Atât fizic, cât [i psihic, [i emo]ional.

Wellbeingul la locul de munc` nu \nseamn` doar s` avem un mediu de lucru sigur [i confortabil, ci [i s` avem o cultur` organiza]ional` pozitiv`, oportunit`]i de dezvoltare profesional` [i personal`, recunoa[tere [i apreciere pentru munca depus`, feedback constructiv [i sprijin din partea colegilor [i a managerilor. Toate aceste elemente contribuie la satisfac]ia angaja]ilor [i la loialitatea lor fa]` de organiza]ie. }ine]i minte aceast` ecua]ie, pe care am descoperit-o la antreprenorul britanic Steven Bartlett:

Positive work culture + growth opportunities + workplace wellbeing = Genuine employee satisfaction

A[adar, dragi angajatori, v` \ndemn s` v` ar`ta]i pre]uirea fa]` de angaja]ii vo[tri nu doar prin cuvinte, ci [i prin fapte. Investi]i \n wellbeingul lor, oferi]i-le flexibilitate [i autonomie, asculta]i-le nevoile [i dorin]ele, implica]i-i \n deciziile care \i privesc, recunoa[te]i-le meritele [i r`spl`ti]i-le eforturile. Astfel, ve]i avea o echip` motivat`, productiv` [i – de ce nu? – fericit`.

Revista HR Manager este membr`

REDAC}IA

Str. Ion Brezoianu, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, Bucure[ti

ISSN 20654375

Tel: 021.410.83.58

Web: www.hrmanageronline.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Revista HR Manager apare trimestrial. Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE [i este distribuit` profesioni[tilor de HR. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, f`r` acordul scris al editorilor.

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni monica.neumorni@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana Munteanu liliana.munteanu@cariereonline.ro

DIRECTOR FINANCIAR

C`t`lina {efer catalina.sefer@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV

Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@cariereonline.ro

EDITOR COORDONATOR

Constantin Pescaru constantin.pescaru@cariereonline.ro

SENIOR EDITOR Mirabela Anghel mirabela.anghel@cariereonline.ro

EDITOR

Marilena Ispas marilena.ispas@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDAC}IE

Vivina {erban viviana.serban@cariereonline.ro

ART DIRECTOR

Anca Damian ancadcariere@gmail.com

MANAGER EVENIMENTE Andra Zikov andra.zikov@cariereonline.ro

Laura Lu]` laura.luta@cariereonline.ro

MANAGER PUBLICITATE Adriana Ghe]a adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana C\rlan loredana.cirlan@cariereonline.ro

COLABORATORI: Teodora Gogu, Iulia Buciuman

Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro,la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro

[i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,

CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator

HR MANAGER ESTE SINGURA REVIST~ DEDICAT~ PROFESIONI{TILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.

Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!

Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

HR FOCUS

5. {TIRI

HR DISCOVER

10. DINCOLO DE WELLBEING: CUM P~STREZI S~N~TATEA ORGANIZA}IEI |N PERIOADE DE SCHIMBARE?

HR SPECIAL

30. CUM G~SIM CELE MAI BUNE SOLU}II PENTRU S~N~TATEA ANGAJA}ILOR?

32. „C~RUCIOARELE DIVERSIT~}II” – O NOU~ CAMPANIE DEDICAT~ INCLUZIUNII SOCIALE

HR LEGAL

36. WELLBEINGUL ANGAJA}ILOR – PROVOC~RI {I SOLU}II PENTRU LIDERII ECHIPELOR

HR ADVISOR

40. „CUM |NCEP UN PROGRAM DE DIGITALIZARE CÂND NEVOIA NU ESTE RESIM}IT~ DE PARTICIPAN}I?

HR COVER STORY

42. SECRETELE {I CAPCANELE MUNCII |N REGIM HIBRID

HR Q&A

48. DEZVOLTAREA ABILIT~}ILOR {I COMPETEN}ELOR DIGITALE: O PRIORITATE PENTRU HR

HR EVENT

54. THE CHALLENGER MINDSET FOR LEADERS. IS WELLBEING THE NEW ENGAGEMENT?

58. JOBLANDIA – PORTALUL C~TRE SUCCES |N CARIER~ PENTRU LICEENI {I STUDEN}I

HR TRENDS

62. MAI MULTE JOBURI PENTRU UN TRAI MAI BUN?

Angajați cu împrumutul, un trend în creștere pe piața muncii din România

În ultimul deceniu, numărul de angajați cu împrumutul a crescut de 20 de ori în România, în special în industriile HoReCa, farmaceutică, retail și logistică. La nivelul Uniunii Europene, există peste 27 de milioane de astfel de angajați. Această creștere poate atribuită crizei de angajați. Firmele bene ciază de acest trend pe mai multe paliere.

Producția nu suferă pierderi deoarece agențiile de leasing de angajați asigură mereu un ux constant de forță de muncă Cheltuielile cu acești angajați devin responsabilitatea agențiilor, iar departamentul de resurse umane nu trebuie să se ocupe de procesul de recrutare.

Există unele bene cii pentru angajații din agenții. Mulți sunt atribuiți în alte părți sau chiar continuă în același loc, asigurându-și un ux continuu de venituri. Unii dintre ei rămân în acest regim de lucru deoarece se simt bine, în timp ce alții sunt atrași de contractele pe perioade scurte și avantajoase din punct de vedere nanciar.

Cu toate acestea, există o problemă pe termen lung. Aceasta constă în instabilitatea veniturilor și în di cultatea de a-ți face planuri de viitor, cum ar accesul la nanțare sau obținerea unui credit pentru achiziții importante.

Așadar, angajații trebuie să e foarte atenți nu numai la avantaje, dar și la dezavantaje atunci când intră în colaborări pe termen determinat sau pe contracte de acest fel.

Cât preț pun angajații români pe pachetul de beneficii

1 din 4 angajați consideră că bene ciile extrasalariale sunt la fel de importante ca mărirea salarială, arată studiul anual Bene t, publicat de Edenred.

Românii au traversat în 2022 mai multe perioade de instabilitate, atât nanciară, cât și socială. În acest context, 25% dintre angajați au declarat că bene ciile extrasalariale sunt la fel de importante ca măririle salariale și au apreciat impactul pozitiv al acestora asupra venitului lunar.

De cealaltă parte, angajatorii au venit în întâmpinarea acestor nevoi și, pe lângă majorarea valorii tichetului de masă, multe companii au crescut nivelul de exibilitate în ceea ce privește bugetul de bene cii. Dacă, în 2022, bugetul mediu de bene cii extrasalariale alocat de companii a fost de 696 de lei/ lună per angajat, în creștere cu 11% față de 2021, în 2023 se estimează o creștere până la peste 800 de lei.

În funcție de generație, preferințele privind bene ciile sunt diferite. În timp ce cardul de masă rămâne în continuare cel mai dorit bene ciu al tuturor angajaților români, Generația Baby Boomers și Generația X preferă mai mult călătoriile prin accesarea bene ciilor din zona de Turism (13,7%, respectiv 13,2%), dar prezintă interes și spre sănătate, și plani carea pensiilor (4,9%, respectiv 5,5%). Millennials și Generația Z se axează mai mult pe cadouri (13,1%, respectiv 14,1%), dar le place și să călătorească (10,9%, respectiv 6,7%). Aceștia accesează, totodată, și bene cii din zona de Telemuncă (4,7%, respectiv 4,1%), ceea ce indică importanța pe care a câștigat-o acest bene ciu în ultimul an, în contextul fenomenului global „Marea Reașezare” – e Great Reshu e, care a determinat mulți angajați să demisioneze sau să își caute un alt loc de muncă unde este permisă munca în sistem hibrid, mai arată studiul citat.

Salarii prea mici pentru Generația Z?

Candidații din Generația Z devin tot mai activi pe piața muncii, iar angajatorii simt tot mai mult impactul lor asupra actualului model de muncă. An de an, tinerii Generației Z reprezintă un procent tot mai mare din populația aptă de muncă, deși rata de șomaj în rândul acestora s-a menținut la 22,2% în primele 3 luni ale anului 2023, potrivit Institutului Național de Statistică.

Prima impresie despre piața muncii a fost că salariile pentru nivelul lor de experiență sunt foarte mici, după cum declară 64% dintre respondenții Gen Z ai sondajului BestJobs, publicat la începutul lunii mai. În plus, consideră că mediul de lucru este unul stresant pentru ei (52%), că șe i au așteptări prea mari (34%) și că volumul de muncă este substanțial (27%).

Cei mai mulți dintre ei și-au propus să rămână la primul job între 1 și 2 ani, pentru a căpăta experiență și pentru a completa corespunzător CV-ul. Totuși, dacă întâmpină nemulțumiri, 52% dintre ei au de gând să se adreseze superiorilor în speranța de a vedea schimbări, 31% vor încerca să se adapteze, 11% își vor da demisia, iar 6% vor încerca să negocieze pentru un salariu mai mare. În eforturile de găsire a jobului potrivit, tinerii au descoperit că abilitățile de comunicare și cele digitale sunt esențiale. Dintre cei care au intrat recent în câmpul muncii, 72% spun că cei mai mulți colegi fac parte din alte generații, iar 54% au observat că există diferențe mari în cum abordează celelalte generații jobul.

Mobilitatea globală a forței de muncă

93% dintre angajaţi a rmă că munca la nivel internațional le-ar „schimba viața”, 88% dintre angajatori cred că mobilitatea poate contribui la rezolvarea de citului de talente la nivel global, însă doar 47% dintre companii au în prezent o politică de mobilitate coerentă, care să răspundă cererii tot mai mari de muncă exibilă, potrivit studiului EY 2023 Mobility Reimagined Survey.

90% dintre angajații intervievați ar accepta o misiune pe termen scurt, fără a-și muta familiile, pentru a răspunde unei nevoi de afaceri, în timp ce 88% sunt deschiși la oportunități transfrontaliere pe termen mai lung, în circumstanțele potrivite.

Între timp, 88% dintre profesioniștii în resurse umane spun că angajatorii consideră mobilitatea ca o soluţie pentru a aborda de citul de talente la nivel global, iar 90% dintre aceștia intenționează să mențină sau să crească sfera de mobilitate a organizației în următorii trei ani.

Organizațiile văd, de asemenea, valoarea exibilității și a mobilității la locul de muncă pentru a-și atinge obiectivele de diversitate, egalitate și incluziune (DE&I), 6 din 10 (61%) spunând că aceasta oferă oportunități de dezvoltare pentru grupurile subreprezentate.

În timp ce 3 din 4 angajatori (74%) consideră că mobilitatea este crucială pentru continuitatea afacerii, mai puțin de jumătate (47%) spun că au o politică de mobilitate coerentă la nivel global care abordează opțiuni precum mobilitatea hibridă, relocarea sau proiectele temporare.

Studiul a sondat opiniile a peste 1.000 de profesioniști din domeniul resurselor umane (HR) și al mobilității, și ale angajaților mobili din 16 țări și șase sectoare-cheie, abordând diverse forme de misiuni de mobilitate transfrontalieră, inclusiv relocarea angajaților pentru muncă, călătorii de afaceri, navetă și muncă hibridă/la distanță

AI va înlocui joburile entry-level?

Obținerea unui loc de muncă imediat după absolvirea facultății poate deveni mai di cilă pe măsură ce inteligența arti cială (AI) începe deja să preia poziții de entry-level. Angajatorii vor căuta mai multe abilități și experiență decât au mulți tineri la începutul carierei acum, arată o analiză realizată de specialiștii de la MIT.

Taskurile ce pot automatizate reprezintă o mare parte din ceea ce în prezent considerăm locuri de muncă bune pentru începători în multe industrii. Pe măsură ce inteligența arti cială face abilitățile mai accesibile, angajatorii vor acorda o valoare mai mare cunoașterii modului în care să folosești aceste abilități. De la marketingul digital la contabilitate,

locurile de muncă entry-level in uențate de inteligența arti cială vor începe să semene mult cu locurile de muncă de nivel mediu de astăzi, care cer ani de experiență. Ca rezultat, ani de experiență – sau echivalentul în abilități demonstrabile și certi cări – sunt ceea ce angajatorii probabil vor adăuga la descrierile locurilor de muncă de entry-level. Pe scurt, angajatorii ar putea să aibă așteptări ca angajații la început de carieră să e familiarizați cu inteligența arti cială și să e aproximativ 50% mai productivi. Și acest lucru înseamnă că, în timp ce discrepanța de abilități s-ar putea micșora, discrepanța de experiență ar putea deveni o adevărată prăpastie.

HR DISCOVER

10. DINCOLO DE WELLBEING: CUM PĂSTREZI SĂNĂTATEA ORGANIZAȚIEI ÎN PERIOADE DE SCHIMBARE?

DINCOLO DE WELLBEING:

|ntr-uncontext\ncaresuccesuluneicompaniiesteinfluen]atdefoartemul]ifactori,wellbeingul angaja]ilorjoac`unrolvital[iaducebeneficiisemnificativecarenutrebuieignorate.

Oabordarestrategic`abun`st`riiangaja]ilornudoarc`le\mbun`t`]e[testareadebineindividual`, cicontribuie[ilaperforman]a,[ilasuccesulorganiza]iei\nansamblu.

deCONSTANTINPESCARU

Deși importanța wellbeingului în cadrul organizațiilor este în creștere, există încă multe aspecte mai puțin discutate care au un aport semni cativ. Un program bine structurat de wellbeing nu doar sprijină sănătatea mintală și zică a angajaților, ci și stimulează creativitatea, inovația și productivitatea acestora. Angajații care se bucură de un nivel ridicat de wellbeing sunt mai motivați, mai implicați și mai loiali companiei, generând astfel o cultură a succesului și stabilitate pe termen lung.

Bene ciile investiției în wellbeingul angajaților merg dincolo de rezultatele nanciare, afectând și relația cu clienții, și reputația organizației. Un mediu de lucru care încurajează și sprijină bunăstarea angajaților devine un magnet pentru talentele de top, atrăgând profesioniști talentați și cali cați. În plus, acesta poate contribui la reducerea absenteismului, a uctuației forței de muncă și a costurilor asociate recrutării și instruirii constante.

Pentru a obține toate aceste bene cii, este important să abordăm wellbeingul într-un mod cuprinzător și să îmbrățișăm aspecte mai puțin discutate, precum promovarea echilibrului între viața profesională și cea personală, gestionarea stresului și construirea relațiilor sociale sănătoase în cadrul echipei.

Înțelegerea și răspunsul adecvat la nevoile individuale ale angajaților, inclusiv exibilitatea în programul de lucru și oferirea de oportunități de dezvoltare personală și profesională, sunt aspecte esențiale în asigurarea unei culturi organizaționale care să sprijine wellbeingul.

Astfel, punerea wellbeingului angajaților în centrul strategiei unei companii devine o necesitate în atingerea succesului pe termen lung. Investiția într-un mediu de lucru sănătos, sprijinitor și echilibrat aduce bene cii multiple, asigurând creșterea performanței, retenția angajaților talentați și consolidarea reputației organizației într-un context competitiv și dinamic.

CUM PERCEP WELLBEINGUL ANGAJAȚII DIN ROMÂNIA

Peste 80% dintre angajații din România se simt mai productivi și motivați să performeze în perioadele în care participă activ la activități de wellbeing, iar 9 din 10 angajați declară că dacă și-ar schimba locul de muncă, ar interesați ca la noul job să poată bene cia de astfel de programe, reiese dintr-un studiu realizat de platforma Wellbeing.ro pe baza programelor desf ășurate în cursul anului 2022.

Industriile care au accesat cel mai frecvent și în mod regulat astfel de programe anul trecut sunt Pharma, Banking, Retail, IT & Gaming, HoReCa, respectiv Automotive.

Sportul și nutriția rămân principalele puncte de interes pentru angajați atunci când aleg să participe la activități de wellbeing, în topul celor mai accesate programe ind și cele dedicate echilibrului mintal, hobbyurilor și lucrului în echipă. În ciuda faptului că în anul 2022 majoritatea programelor au fost organizate online, a început să se

observe o tendință de revenire la programele desf ășurate zic la sediul companiilor sau în locații ter țe de evenimente, începând cu lunile de primăvară

Deși în perioada ianuarie-aprilie 2022 ponderea programelor online a fost de peste 60%, aceasta s-a schimbat semni cativ odată cu relaxarea restricțiilor anti-COVID-19. Începând cu luna iunie 2022, 95% din programele de wellbeing au fost organizate zic, iar doar 5% au rămas sub formă hibridă

Conform studiului citat, în anul 2023 se va menține tendința de organizare a programelor ample și complexe de bunăstare, dezvoltate pe mai mulți piloni, deoarece 76% dintre angajați consideră important să se desf ășoare un astfel de program în companiile lor pentru sănătatea echipei.

Cele mai c ăutate programe în acest an vor cele care abordeaz ă teme precum managementul stresului, mindfulness și meditație, stil de viață sănătos, sustenabilitate la locul de muncă și acasă, managementul resurselor și educația nanciară, mai arată cercetarea.

DE CE MERITĂ SĂ INVESTIM ÎN WELLBEING

Tră im într-o vreme în care burnoutul și retenț ia angajaț ilor reprezintă provoc ă ri majore, iar companiile pot gă si soluț ii pentru ambele prin recon gurarea modului

în care muncim în a șa fel încât bună starea și să nătatea angajaț ilor să e în linia întâi a preocupă rilor organizaț iei.

O analiză a cercetărilor științi ce referitoare la condițiile de muncă ce afectează bunăstarea angajaților și la modul de îmbunătățire a acestora realizată de Fundația Robert Wood Johnson a evidențiat șapte abordări practice pe care angajatorii le pot aplica în ceea ce privește redesignul muncii.

1. OFERĂ-LE ANGAJAȚILOR MAI MULT CONTROL ASUPRA MODULUI ÎN CARE ÎȘI DESFĂȘOARĂ MUNCA

Cercetările arată că un grad redus de autonomie a angajaților nu numai că este asociat cu o sănătate mintală precară, ci și cu o incidență mai mare a bolilor de inimă în rândul angajaților1. De asemenea, cresc și riscurile de diabet

și deces cauzat de afecțiuni cardiovasculare2

Vestea bună este că până și schimbări relativ mici în sensul creșterii autonomiei angajaților pot face diferența în ceea ce privește bunăstarea acestora. De exemplu, un studiu realizat în rândul unor angajaţi care lucrează în call-center și customer care3 a constatat că investiția în sesiuni mai multe de training şi pregătire înainte ca angajații să-și asume noi

sarcini și să poată rezolva mai multe plângeri ale clienților pe cont propriu a crescut atât bunăstarea angajaților, cât și performanța acestora la job.

Un nivel mai mare de control al angajatului asupra sarcinilor alocate sau a programului său are potențialul de a genera bene cii pentru angajat, care se văd în gradul de fericire perceput de acesta, arată de asemenea un studiu realizat de profesorul Daniel Wheatley de la Universitatea din Birmingham4

2. OFERĂ-LE ANGAJAȚILOR MAI

MULTĂ FLEXIBILITATE ÎN CEEA CE

PRIVEȘTE LOCUL DE UNDE MUNCESC ȘI PROGRAMUL DE LUCRU

Numeroase studii au constatat că a oferi angajaților mai multe opțiuni sau un control sporit asupra programului de lucru îmbunătățește sănătatea mintală a acestora. Acest lucru poate însemna pur și simplu să aibă permisiunea de a alege orele de început și de încheiere a lucrului sau să le e ușor să facă schimb de ture (în cazul locurilor de muncă ce se desf ășoară on-site)5.

De asemenea, recon gurarea mai extinsă a muncii într-o companie din top 500 Fortune, unde angajaților din departamentul IT li s-a oferit control asupra momentului și locului în care își desf ășurau munca, dar păstrând colaborarea cu colegii de echipă pentru a asigura coordonarea necesară, a dus la îmbunătățirea sănătății zice și mintale a angajaților, precum și la reducerea uctuației de personal6

3. CREȘTE PREDICTIBILITATEA ȘI STABILITATEA PROGRAMULUI ANGAJAȚILOR

În prezent, multe companii de retail și de servicii folosesc plani carea „just in time“ pentru a încerca să adapteze forța de muncă la cererea uctuantă. Dar orarele neregulate și imprevizibile fac di cilă gestionarea vieții personale și a responsabilităților familiale pentru muncitorii din prima linie. Cercetările 7 au constatat o serie de rezultate negative pentru cei care au acest tip de program de lucru neregulat – inclusiv o calitate mai slabă a somnului și o mai mare tulburare emoțională.

În schimb, un studiu realizat în magazinele Gap a constatat că o mai mare stabilitate a programului poate bene că atât pentru companii, cât și pentru angajați. Acest lucru a dus la o creștere cu 7% a vânzărilor medii ale magazinelor participante și la o creștere cu 5% a productivității muncii. De asemenea, stabilitatea suplimentară a îmbunătățit calitatea somnului și a redus stresul în rândul angajaților cu copii.

1.Lowjobcontrolandriskofcoronaryheartdiseaseinwhitehallii(prospectivecohort)study.BMJ1997;314:558

2.JobStrainandCardiovascularDiseaseRiskFactors:Meta-AnalysisofIndividual-ParticipantDatafrom47,000MenandWomen.PLoSONE8(6):e67323.

3.Canjobredesigninterventionsin uenceabroadrangeofemployeeoutcomesbychangingmultiplejobcharacteristics?Aquasi-experimentalstudy.PubMed:284-95.

4.AutonomyinPaidWorkandEmployeeSubjectiveWell-Being.WorkandOccupations,SageJournals;073088841769723

5.Implementationofself-rostering(thePRIO-project):e ectsonworkinghours,recovery,andhealth,ScandJWorkEnvironHealth38(4):314-326

6.Overload:HowGoodJobsWentBadandWhatWeCanDoaboutIt,publicatădeprofesoriiErinL.KellyandPhyllisMoen,delaUniversitateaPrinceton.

7.ConsequencesofRoutineWork-ScheduleInstabilityforWorkerHealthandWell-Being,PubMed:82-114.

4. OFERĂ-LE ANGAJAȚILOR POSIBILITATEA DE A IDENTIFICA ȘI REZOLVA ÎMPREUNĂ PROBLEMELE DE LA LOCUL DE MUNCĂ

A le oferi angajaților posibilitatea de a participa la îmbunătățirea mediului de lucru poate o abordare e cientă pentru a le crește bunăstarea. Un studiu8 efectuat pe medici și asistenți medicali a constatat că cei care au fost invitați să participe la un proces structurat de identi care și rezolvare a problemelor de la job au prezentat o scădere a ratei de epuizare și o creștere a satisfacției profesionale. Angajații care au avut ocazia de a rezolva problemele împreună au fost, de asemenea, mai puțin predispuși să spună că doresc să-și părăsească locul de muncă – un bene ciu esențial pentru organizațiile care încearcă să-și păstreze angajații valoroși.

5. ASIGURĂ-TE CĂ PERSONALUL ESTE SUFICIENT, ASTFEL ÎNCÂT VOLUMUL DE MUNCĂ SĂ FIE REZONABIL

Cercetările9 au constatat că sarcinile de lucru solicitante – de exemplu, orele suplimentare sau presiunea de a munci foarte mult ori foarte repede – pot avea un impact substanțial asupra să nătății și bunăstării angajaților.

De fapt, o muncă solicitantă, care are și un nivel redus al autonomiei, creează riscuri pentru sănătate, inclusiv dezvoltarea simptomelor de depresie, tensiune arterială crescută și boli cardiovasculare.

Suplimentarea personalului pentru a distribui e cient sarcinile poate părea costisitoare, dar angajatorii plătesc, de asemenea, un preț real atunci când angajații epuizați sau bolnavi ajung la burnout, absentează sau demisionează. Soluția ar putea consta în a angaja personal nou într-un mod țintit; de exemplu, un studiu a constatat îmbunătățiri în ceea ce privește e ciența și satisfacția profesională atunci când medicilor li s-a pus la dispoziție un angajat instruit special să preia o parte din sarcinile de întocmire a șelor.

6. ÎNCURAJEAZĂ MANAGERII SĂ SPRIJINE NEVOILE PERSONALE ALE ANGAJAȚILOR

Mulți angajați se ocupă acasă de îngrijirea copiilor sau a părinților în vârstă, iar aceștia ar avea nevoie de manageri care să îi sprijine mai mult în ceea ce privește provocările cu care se confruntă în încercarea de găsi un echilibru mai bun între viața profesională și cea personală

Un studiu10 a constatat că angajații ai căror manageri erau mai înțelegători cu nevoile lor familiale aveau mai puțini factori de risc pentru boli cardiovasculare și, de

asemenea, dormeau mai bine. Studiile efectuate în domeniul asistenței medicale și în cadrul magazinelor alimentare au examinat programele de formare pentru manageri în vederea creșterii adoptării unor comportamente de susținere a familiei angajaților, cu rezultate promițătoare pentru echilibrul dintre viața profesională și cea privată, precum și pentru sănătate.

Angajatorii au avut, de asemenea, bene cii, deoarece angajații ai căror manageri au urmat această formare au raportat o satisfacție mai mare la locul de muncă, performanțe mai bune la job și un interes mai mic în a-și părăsi slujba.

7.IA MĂSURI PENTRU A PROMOVA UN SENTIMENT DE APARTENENȚĂ SOCIALĂ ÎN RÂNDUL ANGAJAȚILOR

Crearea unei culturi organizaționale în care angajații sunt încurajați să se susțină unii pe alții poate o strategie importantă pentru creșterea bunăstării angajaților. Cercetările au constatat că astfel de relații la locul de muncă sunt asociate cu un stres psihologic mai scăzut.

Promovarea unui sentiment de apartenență socială nu trebuie să e ceva complex sau costisitor. Un studiu efectuat pe dispecerii serviciului de urgență 911 din SUA, care au locuri de muncă extrem de stresante și rate ridicate de epuizare și uctuație a personalului, arată ce s-a întâmplat când supervizorii au trimis săptămânal un e-mail prin care îi îndemnau pe dispeceri să se susțină reciproc, împărtășind chestiuni pozitive despre munca lor. De exemplu, un e-mail a prezentat povestea unui dispecer care a reușit să salveze viața unei persoane care a sunat la 911, punând apelantul în legătură cu resursele potrivite. Dispecerii care au primit e-mailuri ce îi încurajau să împărtășească astfel de povești unii cu alții au raportat o scădere semni cativă a epuizării și au fost cu 50% mai puțin predispuși să demisioneze11 ***

După cum ilustrează aceste exemple, multe dintre practicile de management care sporesc bunăstarea angajaților aduc bene cii și angajatorilor. Acest lucru nu ar trebui să e deloc surprinzător. Pe termen lung, companiile care se preocupă de sănătatea și bunăstarea angajaților vor avea mai multe șanse ca aceștia să se preocupe, la rândul lor, de sănătatea și bunăstarea companiei. Iar acesta este un rezultat pe care și-l doresc toți liderii buni. Pentru a a a mai multe despre bunele practici în wellbeing, am invitat câțiva lideri din HR-ul românesc pentru a dezbate mai pe larg acest subiect.

8.AClusterRandomizedTrialofInterventionstoImproveWorkConditionsandClinicianBurnoutinPrimaryCare:ResultsfromtheHealthyWorkplace (HWP)Study.JournalofGeneralInternalMedicine(2015)

9.Workplacestressors&healthoutcomes:Healthpolicyfortheworkplace.JoelGoh,Je reyPfe er,&StefanosA.Zenios

10. Managers’ Practices Related to Work–Family Balance Predict Employee Cardiovascular Risk and Sleep Duration in Extended Care Settings. J Occup HealthPsychol.15(3):316–329.

11.BelongingA rmationReducesEmployeeBurnoutandResignationsinFrontLineWorkers.ResearchGate.10.13140/RG.2.2.21546.36801

MELIHA YARDIM

CHIEF HR OFFICER NN ROMÂNIA

CE CUPRINDE WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR ȘI CE BENEFICII ADUCE ACESTA PENTRU COMPANIE?

Grija noastră pentru oameni se vede în tot ceea ce facem. Punem oamenii mereu pe primul loc, de la angajați și consultanți nanciari, până la clienți și la comunitățile din care facem parte.

Starea de bine a oamenilor și sănătatea, atât zică, dar și psiho-emoțională, sunt o preocupare foarte importantă pentru noi, cu impact atât în soluțiile de asigurare pe care le oferim, cât și în strategia de wellbeing pe care am dezvoltat-o pentru cei 500 de angajați și 1.600 de consultanți nanciari și manageri din forța de vânzări. Astfel, facilităm accesul colegilor la platforma de sănătate și wellbeing Hilio și la webinarii periodice pe diverse teme precum sănătate mintală și emoțională, nutriție sau parenting. În plus, organizăm constant evenimente zice, hibride sau online cu rol de reconectare, iar prin strategia de dezvoltare a echipei, NN susține oamenii în procesul continuu de adaptare la schimbare prin inițiative de dezvoltare și învățare.

Inspirați de obiectivul nostru de a o companie digitală orientată spre client, re ectat în demersurile ample de transformare digitală a operațiunilor și a interacțiunii cu clienții, susținem totodată colegii să lucreze mai ușor cu ajutorul instrumentelor digitale.

Astfel, integrăm multiple instrumente, platforme și soluții digitale de care bene ciază echipa și oferim programe complexe de learning prin care avem grijă să dezvoltăm atât mindsetul, cât și competențele și abilitățile colegilor. Mai mult, investim în capacitatea oamenilor de adaptare și agilitate în fața schimbării. În lumea de astăzi, trebuie să ne înțelegem cu adevărat clienții și să le oferim produsele potrivite, așa cum au nevoie.

Și, nu în ultimul rând, încurajăm dezvoltarea abilităților de leadership, prin programe dedicate, aliniate la strategia și cultura NN. Angajații NN bene ciază constant de programe de formare, mentorat și coaching, astfel încât să simtă mereu că sunt cea mai bună versiune a lor.

CE

ÎNTREPRINDEȚI PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI

WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR NN?

CUM EVALUAȚI NIVELUL DE

WELLBEING AL ECHIPEI ȘI CE INDICATORI FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?

Impactul tuturor iniț iativelor dezvoltate de NN pentru oameni se văd în rezultatele bune obţinute la Employee Engagement Survey, derulat de două ori pe an. Răspunsurile primite de la colegi ne ajută să a ăm cum suntem ca organizaţie, cum se simt colegii noştri în rolul și echipa din care fac parte și cum putem face ca NN să e mereu un loc de muncă și mai bun. Astfel, pe baza rezultatelor, implementăm programe și schimbări la nivelul întregii organizații, dar și la nivelul ecărei echipe.

În același timp, ecare membru al echipei NN poate evalua, printr-un instrument lansat în colaborare cu Hilio, măsura în care starea sa de bine este pusă pe primul loc și primește sfaturi personalizate. Datele anonimizate colectate la nivelul întregii companii ne ajută să conturăm acțiuni de wellbeing adaptate nevoilor și așteptărilor întregii echipe.

Misiunea noastră de a crea un mediu de lucru care să susţină performanța, de a atrage talente și de a dezvolta continuu echipa contribuie la desemnarea NN drept Top Employer. Recunoașterea ca Top Employer 2023, obținută pentru al cincilea an consecutiv, re ectă strategia NN orientată pe oameni, leadershipul, mediul de lucru, brandul de angajator, practicile de atragere, implicare și retenție a oamenilor, inițiativele de dezvoltare profesională, cultura și valorile companiei, precum și eforturile continue pentru bunăstare, diversitate, incluziune și sustenabilitate.

CUM SE ASIGURĂ COMPANIA CĂ

ANGAJAȚII SE SIMT APRECIAȚI, RECUNOSCUȚI ȘI IMPLICAȚI ÎN DECIZIILE CARE ÎI PRIVESC?

Grija față de oameni este în centrul a tot ceea ce facem, ghidați de valorile noastre: ne pasă, suntem transparenți, ne dedicăm (care, clear, commit) – iar acest lucru înseamnă și să comunicăm continuu, atât în interiorul companiei, cât și în exterior. NN este un loc unde ecare coleg poate el însuși și simte că este susținut să se dezvolte și să-și asigure un echilibru sănătos între viața la job și cea de acasă. Împreună, construim un mediu de lucru divers și incluziv, în care există grijă, implicare și apartenență, și în care toţi oamenii se simt respectați și apreciați.

Ne concentră m în același timp să creștem vizibilitatea realiz ă rilor din NN și s ă evidenț iem angajaț ii sau echipele, cu scopul de a recunoa ș te și multiplica com portamentele remarcabile care ne ajut ă în realizarea obiectivelor de business, dar mai ales pentru a avea

ACȚIUNI CONCRETE AȚI ÎNTREPRINS SAU INTENȚIONAȚI SĂ

oportunitatea s ă s ă rbătorim pove ș tile de succes împreună

Astfel, în cadrul programului de recunoaştere implementat la nivelul întregii companii, premiem și sărbătorim colegii și echipele care au avut o contribuție excepțională prin comportamentul lor zilnic.

Nu în ultimul rând, prin strategia de comunicare internă, ne asigurăm că echipa este tot timpul la curent cu ce se întâmplă în companie și în piață, astfel încât să poată oferi soluții relevante și sprijin clienților atunci când au nevoie. În acest sens, folosim toate canalele disponibile intern pentru a comunica obiectivele și performanțele noastre, alături de inițiative de voluntariat, proiecte de impact și noutăți relevante intern, astfel încât să-i facem pe colegi să simtă că activitatea lor contează și că au un rol important în viața companiei și în viețile clienților.

Din perspectivă de HR, odată cu trecerea la modelul de lucru hibrid, am transformat și adaptat atât sediul pentru a răspunde mai bine la noile nevoi, dar și toate procesele de resurse umane, de la recrutare și onboarding, până la evoluția ecărui coleg în interiorul echipei.

Modul de lucru hibrid are la bază exibilitatea în cadrul echipei și este construit în jurul nevoilor oamenilor și pro lului lor de activitate. Echipele stabilesc împreună cu managerii care sunt tipurile de activităţi pentru care se întâlnesc la birou, când îmbină întâlnirile zice cu cele online și când lucrează de la distanță, ținând cont de speci cul rolului lor, de prioritățile de business, de nevoia de colaborare, dar și de contextul personal al ecărui angajat.

Conexiunile în echipă reprezintă o prioritate pentru NN și, de aceea, organiză m periodic evenimente dedicate tuturor angajaţilor, dar și la nivelul departamentelor, atât în format zic, cât și hibrid sau online. Iar comunicarea deschisă și exibilitatea ajută oamenii din NN să e mereu aproape unii de ceilalț i, în ciuda distanță rii zice. Oportunităț ile de a învăța și lucra diferit, într-un mod pliat pe nevoile și pro lul

CUM ESTE RESPECTAT RAPORTUL DINTRE VIAȚA PRIVATĂ ȘI CEA PROFESIONALĂ

A ANGAJAȚILOR ȘI CE MĂSURI SE IAU

PENTRU A FACILITA ÎNDEPLINIREA NEVOILOR ACESTORA?

ecăruia, îi ajută să se dezvolte, iar soluțiile digitale folosite în activitate și biroul transformat pentru a facilita co-laborarea și interacțiunea îi susțin să ră mână tot timpul aproape de clienți, exact așa cum au nevoie.

CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ VALORIFICE DIVERSITATEA, INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL FAȚĂ

DE ANGAJAȚI ȘI CUM CONTRIBUIE ACESTEA LA WELLBEINGUL LOR?

La NN, am creat un mediu de lucru motivant și sănătos, în care colegii se pot dezvolta, iar munca este apreciată și recompensată pe măsura realizărilor. Totodată, NN acordă multă atenție creării unui mediu de lucru divers și incluziv, iar prin iniţiativele de diversitate și incluziune, NN este un loc de muncă unde ecare coleg poate el însuși.

În 2022, NN a semnat Carta Diversităţii și a reconrmat angajamentele față de principiile diversităţii și egalității de șanse. Abordarea NN cu privire la diversitate este simplă: oricine este binevenit în echipă

Împreună, construim un mediu de lucru în care există grijă, implicare și apartenență, criterii care depășesc orice rol, departament, limbă sau țară, și în care toţi oamenii sunt acceptaţi și respectați.

În cei aproape 26 de ani de când suntem prezenţi pe piaţa din România, am învăţat că tocmai diferenţele dintre noi sunt cele care ne fac să m mai buni și mai pregătiţi să m alături de clienți așa cum au nevoie. Și ne permit să-i înţelegem mai bine pe cei din jurul nostru, să continuăm să oferim produse relevante pentru clienţii noștri și să îi ajutăm, astfel, să aibă grijă de ceea ce contează cel mai mult pentru ei.

Experiența echipei este o prioritate continuă pentru NN, și asta se vede în tot ceea ce facem, prin programele de dezvoltare personală și profesională, mediul de lucru exibil și dinamic, inițiativele care pun în valoare talentele și susțin creativitatea și performanța, dar și preocuparea continuă pentru starea de bine a oamenilor. De asemenea, implicarea în comunitate este una dintre priorităţile noastre strategice, re ectată în inițiative care au puterea să facă o diferență pentru bunăstareazică, emoţională și nanciară a oamenilor, și le oferim

colegilor oportunitatea de a se implica în proiecte locale și la nivel de grup. Astfel, în 2022 am donat peste 900.000 de euro și peste 700 de voluntari NN s-au implicat în comunitate cu aproape 1.750 de ore de voluntariat, în colaborare cu partenerii noștri din mediul ONG precum Asociația Inima Copiilor, Hope and Homes for Children, Teach for Romania, Autism Voice sau Junior Achievement, iar compania continuă să-și ampli ce permanent rolul în societate. Totodată, ca parte din inițiativa anuală „Săptămâna Implicării în Comunitate“, susținem o serie de inițiative care schimbă în bine viaţa comunităților din care facem parte, cu implicarea voluntarilor din echipă

Toate acestea se văd în interior, iar anul trecut am inițiat un demers prin care să arătăm și în exterior cum este NN ca angajator, sub sloganul „NN, locul în care tu contezi“.

NN este un loc în care ecare coleg este încurajat să acționeze și are autonomie în luarea deciziilor, este susținut să e mereu mai bun și să crească împreună cu echipa din care face parte și, mai ales, este inspirat să-și exploreze pasiunile și să le transforme în abilități relevante în tot ceea ce face. Astfel, surprindem oamenii care formează echipa NN așa cum sunt ei în viața de zi cu zi și le prezentăm poveștile și pasiunile care îi inspiră

CE STIL DE LEADERSHIP ȘI

ABILITĂȚI

TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE CONDUCE O ECHIPĂ ÎN CONTEXTUL SOCIO-ECONOMIC ACTUAL ȘI CÂT DE IMPORTANTĂ ESTE ADAPTAREA LA NEVOILE ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE ALE ANGAJAȚILOR?

Dezvoltarea unor lideri inspiraționali, orientați spre oameni, care se adaptează continuu la schimbare este esențială pentru succesul NN astăzi și în viitor.

Prin programele de dezvoltare dedicate managerilor îi ajută m să e alături de echipă și susținem o cultură a încrederii, a transparenței și a colaborării, în care angajații se simt implicați și motivați să își aducă contribuția proprie la obiectivele organizației.

Astfel, managerii au ocazia să experimenteze și să adopte noile tehnologii, să înțeleagă mai bine nevoile clienților și să găsească soluții inovatoare pentru a le adresa.

ALINA MARIA CÎMPIAN DIRECTOR RESURSE

UMANE ȘI COMUNICARE, BOEHRINGER INGELHEIM ROMÂNIA

CE CUPRINDE WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR ȘI CE BENEFICII ADUCE ACESTA PENTRU COMPANIE? CUM EVALUAȚI NIVELUL DE WELLBEING AL ANGAJAȚILOR DIN ECHIPA DUMNEAVOASTRĂ ȘI CE INDICATORI FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?

Wellbeingul reprezintă un rezultat nal, nu planul de acțiuni derulat pentru atingerea sa. Mai exact, wellbeingul re ectă cum se simte angajatul atât în interiorul organizației, cât și în spațiul personal.

O persoană conștientă de ce înseamnă starea de bine atât cu sine, cât și cu contextul profesional poate să echilibreze bine ceea ce oferă cu ce se așteaptă să primească în cadrul organizației. Iar dacă oamenii sunt bine, atunci și organizația/businessul este pe drumul cel bun, este în echilibru.

CE ACȚIUNI CONCRETE AȚI ÎNTREPRINS SAU INTENȚIONAȚI SĂ ÎNTREPRINDEȚI PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR DUMNEAVOASTRĂ?

CUM COMUNICAȚI CU EI DESPRE IMPORTANȚA WELLBEINGULUI ȘI CE FEEDBACK PRIMIȚI DE LA ACEȘTIA?

Programul nostru de wellbeing cuprinde 4 capitole majore: sănătate zică, mintală, socială și nanciară Prin adresarea de o manieră integrată a tuturor acestor coordonate urmă rim să generă m la nal, într-un efect congruent, o stare de bine, percepută atât în plan individual, cât și organizaț ional.

În ce privește sănătatea și securitatea zică, acestea au fost în permanență o prioritate, chiar și în contextul pre pandemic. Spre exemplu, ne asigurăm că toți angajații au condiții sigure de lucru și nu se expun riscurilor profesionale, precum accidentele de muncă, stresul, suprasolicitarea vizuală (pentru colegii care lucrează multe ore la computer) etc.

Pe coordonata sănătății sociale, considerăm că promovarea principiilor diversității, echității și incluziunii susține un mediu de lucru sănătos și favorabil pentru inovație și creativitate. De asemenea, sănătatea nanciară a angajaților a fost – și este – în atenția companiei. Calibrăm constant pachetele salariale, astfel încât să

răspundă cât mai complet nevoilor colegilor noștri și familiilor lor.

La începutul pandemiei, Programul Wellbeing s-a conturat cu mai multă claritate. L-am denumit atunci Be Present, Be Connected și ulterior (în a doua etapă a pandemiei) a devenit The Wellbeing Factory. În acea perioadă, am identi cat în mod distinct cel de-al patrulea capitol, să nătatea mintală, una dintre direcțiile noastre de acțiune ind evaluarea în permanență a noilor provocări care pot să apară pentru wellbeingul angajaților companiei și adaptarea corespunzătoare a priorităților noastre.

Revenind la componenta sănătății mintale în contextul pandemic, pentru a ne asigura că întreg programul răspunde nevoilor reale ale colegilor noștri, am inițiat o echipă de lucru împreună cu câțiva voluntari din echipele noastre. Am implementat la început un chestionar de măsurare a nivelului de siguranță percepută și am cerut părerea tuturor despre nevoile pe care le au în acea perioadă. Intervențiile au fost permanent adaptate ulterior, ca urmare a feedbackului primit atât în mod direct, cât și prin intermediul chestionarelor de satisfacție.

Apoi, am urmat 3 direcții: sesiuni scurte de învățare referitor la subiecte practice (nutriție, relații personale sănătoase, parenting și relația cu copiii noștri, investiții nanciare personale etc.); evenimente de team spirit, așanumitele happy hours, în care colegii discutau subiecte alese de ei, ca între prieteni vechi și noi: amintiri din anii trecuți, jocuri de societate online (Kahoot) etc.; traininguri despre optimizarea activităț ii: colaborare virtuală, time management, prioritizare etc.

Întregul program a fost comunicat în prezentări directe către întreaga echipă și susținut constant într-o platformă internă de comunicare virtuală

CUM SE ASIGURĂ COMPANIA

CĂ ANGAJAȚII SE SIMT APRECIAȚI, RECUNOSCUȚI ȘI IMPLICAȚI ÎN DECIZIILE CARE ÎI PRIVESC?

Aprecierea trebuie exprimată prin modalități diverse – atât la nivel intrinsec, cât și extrinsec. Iar liderii din organizația noastră sunt încurajați să identi ce modalități cât mai diverse de transmitere a aprecierii pentru eforturile ecărui membru al echipei. În același timp suntem exibili și integrăm feedbackul pe care îl primim, apreciem proactivitatea și propunerile venite din partea oricărui coleg. Sustenabilitatea organizației este în atenția echipei de management – construim și pentru viitor și totodată ne ocupăm de rezolvarea problemele actuale. Este în cultura Boehringer Ingelheim ca aspectele care ne privesc pe toți să e adresate cu propuneri venite

din partea oricăruia dintre noi, nu doar dinspre echipa de management. Dimensiunea organizației noastre ne permite să lucrăm îndeaproape pe multe proiecte, crossfunctional,inter-departamental.

Promovăm o cultură organizațională în care ecare să se simtă încurajat să contribuie (empowerment), să ofere și să primească feedback și să identi ce probleme pe care să le rezolve pe nivelul său de responsabilitate.

CUM ESTE RESPECTAT RAPORTUL DINTRE VIAȚA PRIVATĂ ȘI CEA PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR ȘI CE MĂSURI SE IAU PENTRU A FACILITA ÎNDEPLINIREA NEVOILOR ACESTORA?

Liderii sunt responsabili pentru crearea și menținerea obiceiurilor sănătoase de lucru, respectarea pauzelor, programul de lucru exibil și evitarea orelor suplimentare (dacă nu sunt justi cate prin solicitări cu adevărat urgente). Totodată, nu sunt încurajate e-mailuri, întâlniri, ședințe, teleconferințe sau apeluri telefonice (în interes de business) în afara orelor de program.

Chiar și după încheierea crizei pandemice, am decis să menținem un program exibil – trei zile de la birou și două de acasă, angajații ind cei care stabilesc în ce zile își vor desf ășura activitatea în ecare dintre cele două medii.

Există o cultură a încrederii și a responsabilității îndeplinirii obligațiilor. Nu suntem o organizație în care să e nevoie ca oamenii să e veri cați dacă își fac treaba. Managerii noștri își coordonează echipele în acest spirit de încredere interpersonală

CE PROVOCĂRI EXISTĂ LA NIVEL DE LEADERSHIP ÎN CONTEXTUL WELLBEINGULUI ANGAJAȚILOR ȘI CUM POT FI DEPĂȘITE? CUM AVEȚI GRIJĂ DE WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR CARE

LUCREAZĂ ÎN SISTEM HIBRID, ASTFEL

ÎNCÂT SĂ SE SIMTĂ CONFORTABIL SĂ LUCREZE ATÂT DE ACASĂ, CÂT ȘI DE LA BIROU?

Cea mai mare provocare este menținerea conectivității. Organizația noastră are colegi în toată țara și suntem obișnuiți să lucră m la distanță, dar menținerea unei colaborări de calitate reprezintă o preocupare permanentă pentru liderii noștri.

O altă provocare este dată de complexitatea contextului socio-economic actual, care solicită mai mult timp de analiză și reacție, timp pe care nu îl avem întotdeauna la dispoziție. E nevoie de exibilitate în gândire și acțiuni. Provocarea este de a-i menține pe oameni permanent în această gândire exibilă și de a le acorda permanent ac-

Director Resurse Umane și Comunicare

Boehringer Ingelheim România

ces la resurse de regenerare/de odihnă. Suntem preocupați permanent de cum să ne reumplem cu energie și stare de bine, astfel încât nivelul de stres să e la un nivel minim.

CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ VALORIFICE DIVERSITATEA, INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL FAȚĂ DE ANGAJAȚI ȘI CUM CONTRIBUIE ACESTEA LA WELLBEINGUL LOR?

Oricine își dorește să lucreze într-o organizație în care să se simtă bine, împlinit și conectat. De aceea, ecare membru al echipei are o in uență directă în menținerea culturii și climatului organizațional, nu doar colegii cu responsabilități de management. Atitudinea și valorile personale ale ecăruia întrețin o cultură a empatiei și grijii față de ceilalți. Activitatea noastră de business solicită o diversitate de gândire, educație și competențe.

CUM VĂ OCUPAȚI DE PROPRIUL DUMNEAVOASTRĂ WELLBEING CA LIDER ȘI CE EXEMPLE BUNE LE DAȚI ANGAJAȚILOR ÎN ACEST SENS?

În primul an de pandemie am ales să-mi dezvolt cunoștințele din domeniul psihologiei și neuroștiinței în sănătatea mintală, tocmai pentru a putea înțelege

ALINA MARIA CÎMPIAN

cât mai bine cum funcționează creierul uman și cum ne in uențează emoțiile. Am considerat că departamentul de resurse umane este primul solicitat să analizeze, să înțeleagă și să propună soluții pentru a menține sănătatea organizației.

Profesional, sunt atentă să pun în practică și în ce mă privește toate recomandările pe care le fac („walk the talk”) celorlalți: cele referitoare la programul de lucru, la modul de interacțiune cu ceilalți, la crearea mediului sănătos de lucru etc. Sunt o promotoare activă a principiilor constructive de leadership și a responsabilității pe care o au liderii față de starea de bine a angajaților, dincolo de cele legate de îndeplinirea obiectivelor.

Stresul are un efect de activare excesivă a sistemului endocrin, având o in uență directă asupra stării noastre de sănătate, în cazul în care suntem expuși în mod prelungit la perioade de lucru foarte stresante.

Atunci când sănătatea noastră zică și cea psihică sunt afectate, modul nostru de a lua decizii și de a buni lideri este compromis. Mintea și corpul nostru sunt într-o interdependență complexă și dinamică. Pentru a funcționa la nivel optim, este necesar să ne îngrijim de minte și corp deopotrivă. În spațiul meu personal caut în special oportunități de a-mi dezvolta cunoștințele despre cum să ne trăim viața în mod sănătos (nutriție, mișcare, relații personale de calitate, timp de calitate cu cei dragi etc.).

Aduc în viața mea practici care să mă ajute să-mi păstrez nivelul de motivație corespunzător, să-mi înțeleg emoțiile și să gestionez stresul: fac multă mișcare, dorm su cient, citesc, practic yoga și mindfulness, îmi împărtășesc emoțiile cu familia mea și facem multe planuri pentru viitor. Îmi construiesc activitățile profesionale și personale în jurul valorilor mele personale și al sensului pe care vreau să-l aibă viața mea. Pentru a menține starea de bine, este esențială congruența dintre valorile personale și deciziile pe care le luăm.

CE STIL DE LEADERSHIP ȘI ABILITĂȚI

TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE CONDUCE O ECHIPĂ ÎN CONTEXTUL

SOCIO-ECONOMIC ACTUAL ȘI CÂT DE IMPORTANTĂ ESTE ADAPTAREA

LA NEVOILE ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE

ALE ANGAJAȚILOR?

Liderul este cel care trebuie să deblocheze situații, să anticipeze, să aibă intuiția direcției în care va evolua o situație, să e permanent prezent, să e o resursă pentru echipa sa, orientat pe soluții și asupra a ce putem învăța. Trebuie să aibă preocuparea permanentă pentru a depăși provocări, pentru a progresa, și capacitatea de a menține „ochii pe minge atunci când e în timpul jocului”.

În ceea ce privește sănătatea mintală, liderii sunt

cei care trebuie să îi ajute pe membrii echipelor lor să privească lucrurile constructiv, cu încredere că în orice provocare există soluții, astfel încât stresul să e menținut la limite minime, indiferent de cât de complicat este contextul de business. Liderii sunt cei care construiesc mentalitatea de creștere (growthmindset).

Este critic ca liderii să se concentreze pe a dezvolta resurse interioare de adaptare și mai puțin pe a căuta soluții pentru rezolvarea contextului extern, care nu se a ă în controlul lor.

CUM VĂ CONFRUNTAȚI CU PROPRIILE PREJUDECĂȚI, LIMITE SAU FRICI CARE

VĂ POT ÎMPIEDICA SĂ FIȚI UN LIDER

EFICIENT ȘI SĂ SUSȚINEȚI WELLBEINGUL ECHIPEI DV.?

Cred în importanța învățatului continuu. Citesc mult din sfera sănătății mintale, a diversității neuropsihice și a diversității, în general. Am trecut în evoluția mea, atât personală, cât și profesională, prin câteva etape de autocunoaștere, dar și de evaluare, în care am a at despre temerile mele, despre limitele personale și mi-am de nit modurile prin care să le depășesc. De asemenea, am a at despre punctele mele forte și despre cum să le pun în valoare pentru a-mi depăși limitele.

În context profesional, solicit feedback permanent, îmi încurajez colegii să îmi acorde feedback (direct sau de tip 360 feedback). Modul în care ne putem cunoaște cel mai bine este prin a înțelege cum ne percep ceilalți și cum îi afectăm prin acțiunile sau inacțiunile noastre. Persoanele care lucrează cu mine direct sau indirect știu că apreciez discuțiile deschise, exprimarea opiniilor (oricare ar acestea) și colaborarea bazată pe acomodarea nevoilor tuturor membrilor din echipă.

CUM VĂ ACTUALIZAȚI ȘI ÎMBUNĂTĂȚIȚI

ÎN MOD CONSTANT MODUL DE GÂNDIRE ȘI DE ACȚIUNE CA LIDER

ȘI CE RESURSE SAU METODE FOLOSIȚI

ÎN ACEST SENS?

Am alături de mine oameni cu care mă consult atunci când am nevoie. Am avut șansa să întâlnesc oameni care mi-au fost mentori. Sunt curioasă să descopăr cum simt și gândesc generațiile mai tinere decât generația mea și cred cu tărie în valoarea experiențelor dereversementoring.

Sunt parte din câteva comunități locale și internaționale de profesioniști în resurse umane, în coaching și mentorat, precum și de femei în roluri de leadership.

Apreciez mult conversațiile de dezvoltare cu oameni de business cu mult mai multă experiență. Discut mult ideile și preocupările mele cu membrii echipei mele, cât și cu colegii mei din echipa de management.

MIHAELA BERECHET

HEAD OF HR, MASSMUTUAL ROMANIA

CE CUPRINDE WELLBEINGUL

ANGAJAȚILOR ȘI CE BENEFICII ADUCE ACESTA PENTRU COMPANIE? CUM EVALUAȚI NIVELUL DE WELLBEING AL ANGAJAȚILOR DIN ECHIPA DUMNEAVOASTRĂ ȘI CE INDICATORI FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?

Conceptele de wellbeing și să nătate sunt și vor ră mâne un subiect important pentru organizații. Încurajarea și promovarea wellbeingului angajaților creează medii de lucru pozitive, în care aceștia se pot dezvolta și prospera, iar organizațiile au înțeles importanța unei abordări strategice care să se concentreze nu doar pe să nătatea zică a angajaților, ci și pe să nătatea lor mintală și pe echilibrul dintre viața profesională și cea privată

În cadrul MassMutual Romania ne consultă m continuu cu colegii noștri pentru a înțelege ce merge bine și unde există loc de îmbunătățiri. Feedbackul ne ajută la consolidarea culturii organizaționale și la creșterea angajamentului și a e cienței colegilor noștri. Evaluă m nivelul de wellbeing prin intermediul unui sondaj anual, dar și al întâlnirilor periodice cu colegii (formale sau informale), discuţii unu la unu sau în echipe restrânse.

CE ACȚIUNI CONCRETE AȚI ÎNTREPRINS SAU INTENȚIONAȚI

SĂ ÎNTREPRINDEȚI PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR DUMNEAVOASTRĂ?

CUM COMUNICAȚI CU EI DESPRE IMPORTANȚA WELLBEINGULUI ȘI CE

FEEDBACK PRIMIȚI DE LA ACEȘTIA?

Wellbeingul angajaților este unul dintre subiectele de importanță majoră în cadrul MassMutual Romania. De aceea ne dezvoltă m în permanență pachetul de bene cii oferite astfel încât acesta să vină cu adevărat în întâmpinarea nevoilor colegilor noștri.

Am început cu baza – bene ciile deja clasice: asigurări de să nătate și de viață/accident, abonamente

la platforme de learning și să li de sport, sesiuni de wellness cu specialiști în nutriție, psihologie, educație nanciară și juridică. Apoi am trecut la nivelul următor și am f ăcut din trainingul de feedback unul obligatoriu pentru orice coleg, încă din primul an la MassMutual Romania.

Prin includerea acestui curs obligatoriu ne dorim să transmitem un mesaj puternic în organizație despre cultura pe care intenționă m să o cultivă m: una a comunicării deschise, în care nu băgă m probleme sub preș, ci le discută m deschis, matur și cu considerație față de colegii noștri.

Încurajă m și deconectarea, și timpul de relaxare, prin oferirea de zile de concediu suplimentare și susținem pasiunile colegilor prin comunități formate în cadrul organizației.

CUM SE ASIGURĂ COMPANIA CĂ ANGAJAȚII SE SIMT APRECIAȚI, RECUNOSCUȚI ȘI IMPLICAȚI ÎN DECIZIILE CARE ÎI PRIVESC?

Acordă m o importanță majoră schimbului de idei dintre colegii noștri și echipa de management, încurajându-ne colegii să își împărtășească opiniile și punctele de vedere. De exemplu, organiză m întâlniri lunare la nivelul întregii companii, în cadrul cărora orice coleg își poate expune preocupările sau ideile în fața echipei de management și a celorlalți colegi.

De asemenea, ne încurajă m continuu colegii să se bazeze pe noi și să vorbească deschis dacă văd o modalitate de a îmbunătăți modul în care se fac lucrurile. MassMutual Romania este o companie în care oamenii se ajută între ei și, ca echipă, ne bază m unii pe alții pentru a identi ca oportunități de a genera valoare.

CUM ESTE RESPECTAT RAPORTUL

DINTRE VIAȚA PRIVATĂ ȘI CEA

PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR ȘI CE

MĂSURI SE IAU PENTRU A FACILITA ÎNDEPLINIREA NEVOILOR ACESTORA?

Respectarea raportului dintre viața personală și cea profesională este importantă pentru noi, astfel că avem grijă să implementă m nu doar un regim de muncă exibil și complet de la distanță, ci și zile suplimentare de concediu anual. Este foarte important pentru noi și să oferim înapoi comunității

din care facem parte. De aceea, colegii noștri beneciază de trei zile libere pe an pentru activități de voluntariat.

Punem la dispoziția colegilor şi zone de networking, precum sală de jocuri și cafenea în birourile noastre. Astfel facilită m întâlnirile informale dintre colegii care aleg să lucreze colaborativ de la birou.

De asemenea, înțelegem importanța dezvoltării profesionale a angajaților, astfel că oferim tuturor colegilor noștri multiple oportunități de dezvoltare profesională, de la acces complet la platforme de învățare în regim self-paced, până la cursuri personalizate de certi care în concordanță cu prolul și dezvoltarea carierei lor.

CE PROVOCĂRI EXISTĂ LA NIVEL DE LEADERSHIP ÎN CONTEXTUL WELLBEINGULUI ANGAJAȚILOR ȘI CUM POT FI DEPĂȘITE? CUM AVEȚI GRIJĂ DE WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR CARE LUCREAZĂ ÎN SISTEM HIBRID, ASTFEL ÎNCÂT SĂ SE SIMTĂ CONFORTABIL SĂ LUCREZE ATÂT DE ACASĂ, CÂT ȘI DE LA BIROU?

Provocările la nivel de leadership includ promovarea unei culturi în care angajații să se simtă auziți și susținuți constant. Pentru a depăși aceste provocări, ne încurajă m colegii să își exprime punctul de vedere și ne asigură m că ei primesc sprijinul de care au nevoie, oferindu-le constant feedback constructiv și încurajându-i să își împărtășească opiniile și preocupările.

Având în vedere dorința exprimată a colegilor noștri de a păstra un regim de muncă hibrid și remote, apreciem atât exibilitatea pe care o oferă un mediu de muncă de la distanță, cât și valoarea care vine din conectarea și colaborarea în persoană.

Acesta este și motivul pentru care oferim angajaților noștri posibilitatea de a lucra complet de la distanță, având în același timp spații de birouri disponibile atât în București, cât și în Cluj-Napoca, pentru acei angajați care decid să lucreze ocazional de la birou.

Ne angajă m să facem ceea ce este mai bine pentru colegii noștri, păstrând în același timp bunăstarea lor drept o prioritate a noastră, angajându-ne să m alături de ei.

MIHAELA BERECHET

Head of HR, MassMutual Romania

CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ VALORIFICE DIVERSITATEA, INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL FAȚĂ DE ANGAJAȚI ȘI CUM CONTRIBUIE ACESTEA LA WELLBEINGUL LOR?

Subiectul diversității, echității și incluziunii s-a schimbat de-a lungul timpului și este important să înțelegem bene ciile care decurg din crearea și promovarea unui mediu de lucru „inclusive“ și divers. Într-o organizație multiculturală precum MassMutual, se pune accentul pe cultivarea unui mediu exibil, inclusiv și colaborativ în care toți angajații sunt văzuți, apreciați și respectați.

Crearea unui loc de muncă divers și inclusiv duce la dezvoltarea de soluții inovatoare și determină luarea de decizii și rezultate mai bune. Căută m mereu să ne asigură m că oferim colegilor noștri cadrul pentru a performa la cel mai înalt nivel (resurse, oportunități de creștere, exibilitate, remunerare corectă și bene cii).

Acest lucru ajută potențialii candidați să decidă dacă MassMutual Romania se aliniază cu ceea ce este cel mai important pentru ei.

CUM VĂ OCUPAȚI DE PROPRIUL DUMNEAVOASTRĂ WELLBEING

CA LIDER ȘI CE EXEMPLE

BUNE LE DAȚI ANGAJAȚILOR

DUMNEAVOASTRĂ ÎN ACEST SENS?

Mă străduiesc să adopt un stil de viață să nătos, cu alimentație echilibrată, exerciții zice și timp pentru dezvoltarea mea personală sau pentru pasiuni. Îi încurajez mereu și pe membrii echipei mele să facă același lucru, dar și să își ia pauze regulate, zile libere și să participe la programe de wellness.

CE STIL DE LEADERSHIP ȘI ABILITĂȚI

TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE

CONDUCE O ECHIPĂ ÎN CONTEXTUL

SOCIO-ECONOMIC ACTUAL ȘI CÂT DE IMPORTANTĂ ESTE ADAPTAREA LA NEVOILE ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE ALE ANGAJAȚILOR?

Un lider ar bine să e în primul rând conștient de sine și de modul în care ceea ce face este luat ca model de cei din jurul lui. Degeaba liderul îți spune să nu îți deschizi e-mailul în timpul liber, dacă el îți scrie în weekend.

Apoi, să e adaptabil şi deschis către noi abordări și idei. La viteza cu care se schimbă lumea zi de zi, a ră mâne blocat în vechiul modus operandi nu va aduce decât frustrări atât pentru el, cât și pentru echipă

Și abia apoi cred că este necesar să comunice clar, să asculte asertiv, să ofere orientare și să dezvolte o strategie e cientă Și, nu în ultimul rând, este important să aibă capacitatea să ia decizii rapide.

CUM VĂ CONFRUNTAȚI CU

PROPRIILE PREJUDECĂȚI, LIMITE SAU

FRICI CARE VĂ POT ÎMPIEDICA SĂ FIȚI

UN LIDER EFICIENT ȘI SĂ SUSȚINEȚI

WELLBEINGUL ECHIPEI DV.?

Încerc constant să îmi identi c prejudecățile și limitele și să lucrez cu mine pentru a le depăși. Îmi asum responsabilitatea pentru propriile acțiuni și îmi încurajez colegii să facă același lucru. Și în ecare zi îmi antrenez curajul de a imperfectă

De asemenea, caut să promovez un mediu de lucru și o cultură organizațională în care toți colegii se simt confortabil să își împărtășească opiniile și să ofere feedback, indiferent de linie ierarhică.

CUM VĂ ACTUALIZAȚI ȘI

ÎMBUNĂTĂȚIȚI ÎN MOD CONSTANT

MODUL DE GÂNDIRE ȘI DE ACȚIUNE

CA LIDER ȘI CE RESURSE SAU

METODE FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?

Citesc căr ți și articole pe diferite teme de dezvoltare personală și particip la diverse conferințe și seminarii. De asemenea, cer regulat feedback de la colegi pentru a identi ca punctele pe care aș putea să le îmbunătățesc, dar și noi perspective și abordări.

Pentru a ră mâne conectată la ultimele tendințe și practici, folosesc diverse resurse cum ar platformele de învățare online, grupurile și comunitățile de leadership sau conferințele din domeniu.

MĂDĂLINA IONESCU

HR MANAGER, DKV

MOBILITY ROMÂNIA

CE CUPRINDE WELLBEINGUL

ANGAJAȚILOR ȘI CE BENEFICII ADUCE ACESTA PENTRU COMPANIE? CUM

EVALUAȚI NIVELUL DE WELLBEING AL ANGAJAȚILOR DIN ECHIPA

DUMNEAVOASTRĂ ȘI CE INDICATORI FOLOSIȚI ÎN ACEST SENS?

Crearea unui mediu de lucru orientat pe dezvoltare, stare de bine zică şi mintală este o componentă deosebit de importantă a unei culturi organizaționale sănătoase şi este privită ca o necesitate pentru succesul unei companii. Prin urmare, wellbeingul angajaților reprezintă un element-cheie al valorilor noastre în cadrul DKV.

În context organizațional, dimensiunile relevante ale wellbeingului cuprind o gamă largă de aspecte, precum: starea zică și mintală, nivelul de satisfacție la locul de muncă, abilitățile de gestionare a stresului, relațiile interpersonale la locul de muncă, cât și echilibrul între viața profesională și cea personală. Considerăm că starea de bine și nivelul de satisfacție ale angajaților noștri au un impact direct asupra productivității și performanței companiei. Astfel, pe baza nevoilor pe care le-am identi cat atât la nivel de organizație, cât şi la nivel individual, am dezvoltat un program de wellbeing prin care ne-am dorit să ne asigurăm că toți angajații se simt bine și sunt motivați la locul de muncă.

Pentru a evalua nivelul de wellbeing, folosim mai multe instrumente, printre care putem enumera chestionarele de satisfacție anuale şi bianuale, care se adresează întregii organizații, sesiuni regulate de feedback sau canalele de comunicare internă.

Mai mult decât atât, anul acest am aplicat un chestionar dezvoltat în colaborare cu partenerul nostru în sănătate, Rețeaua „Regina Maria“. Acest chestionar a analizat nivelul de stres și a identi cat nevoile colective ale colegilor. Pe baza acestor informații, am creat un program de wellbeing personalizat care să răspundă acestor nevoi. Am observat o îmbunătățire semni cativă în starea de spirit şi o reducere a nivelului de stres, alături de un upgrade în ceea ce privește productivitatea. CE ACȚIUNI CONCRETE AȚ

I

ÎNTREPRINS SAU INTENȚIONAȚI SĂ ÎNTREPRINDEȚI PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI

WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR

DUMNEAVOASTRĂ? CUM COMUNICAȚI

CU EI DESPRE IMPORTANȚA WELLBEINGULUI ȘI CE FEEDBACK PRIMIȚI DE LA ACEȘTIA?

La DKV, ne-am angajat să îmbunătățim starea de bine a angajaților noștri prin acțiuni concrete și personalizate. Am identi cat mai mulți piloni care contribuie la acest lucru și am dezvoltat activități speci ce pentru ecare dintre aceștia. Sănătatea zică şi cea mintală reprezintă un factor extrem de important în acest context, iar ca parte a programului nostru de bene cii oferim un abonament medical complex ce include servicii de prevenție și screeninguri regulate.

De asemenea, am dezvoltat un program de susținere a participării la diverse evenimente sportive, ba chiar am organizat şi un campionat de tenis de masă la birou. Punem la dispoziția colegilor noștri diverse pachete de abonamente în cadrul unor săli de sport şi oferim workshopuri de nutriție și alimentație sănătoasă pentru a încuraja un stil de viață sănătos și echilibrat.

Creșterea stării de bine şi a gradului de satisfacție la locul de muncă reprezintă un alt pilon important pentru wellbeingul angajaților DKV. Printre tehnicile de relaxare folosite se numără organizarea diferitelor evenimente care să creeze un mediu de lucru plăcut şi să crească gradul de socializare a colegilor noștri. Am reuşit să scoatem monotonia din birou prin organizarea unei „vânători de comori“ chiar la locul de muncă şi a unui eveniment pe cât se poate de sănătos, pe atât de distractiv: pedalarea pentru pregătirea unui smoothie delicios şi sănătos.

Am conștientizat că programul nostru de wellbeing este o inițiativă care ar trebui să e sprijinită și implementată de toți colegii noștri. Din acest motiv, am creat o echipă specială cunoscută sub numele de „DKV Wellbeing Champions“. Sunt patru colegi pasionați, angajați și dedicați în promovarea programului nostru de wellbeing pentru a-i inspira pe ceilalți să-și îmbunătățească să nătatea și bunăstarea în general.

CUM SE ASIGURĂ COMPANIA CĂ

ANGAJAȚII SE SIMT APRECIAȚI, RECUNOSCUȚI ȘI IMPLICAȚI ÎN DECIZIILE CARE ÎI PRIVESC?

În cadrul DKV, ne asigurăm că angajații se simt apreciați și recunoscuți prin organizarea unor evenimente speciale în care aceștia sunt recompensați pentru performanțele lor remarcabile, prin oferirea unor oportunități de dezvoltare și prin încurajarea feedbackului constant și constructiv din partea lor.

De asemenea, implicarea lor în procesele decizionale se face prin organizarea de sesiuni de brainstorming și prin crearea unui mediu de lucru deschis și transparent,

în care ideile și sugestiile lor sunt luate în considerare și integrate în strategia companiei. Mai mult, prin intermediul platformelor online și al grupurilor de lucru, ne asigurăm că toți angajații au acces la informațiile și deciziile importante, astfel încât să e implicați și informați în permanență

CUM ESTE RESPECTAT RAPORTUL DINTRE VIAȚA PRIVATĂ ȘI CEA PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR ȘI CE

MĂSURI SE IAU PENTRU A FACILITA ÎNDEPLINIREA NEVOILOR ACESTORA?

Respectarea echilibrului între viața privată și cea profesională a angajaților este o prioritate în cadrul DKV. Pentru a facilita îndeplinirea nevoilor acestora, oferim un program exibil de lucru care le permite să își gestioneze mai bine timpul și să își organizeze munca în funcție de responsabilitățile și obligațiile personale.

De asemenea, organizăm evenimente sociale în afara programului de lucru, care le oferă oportunitatea de a-și petrece timpul liber într-un mediu relaxant și de a-și construi relații cu colegii. În aceste feluri, ne asigurăm că angajații noștri se simt încurajați și sprijiniți să își îndeplinească responsabilitățile profesionale și personale într-un mod echilibrat și satisf ăcător.

CE PROVOCĂRI EXISTĂ LA NIVEL DE LEADERSHIP ÎN CONTEXTUL

WELLBEINGULUI ANGAJAȚILOR ȘI CUM

POT FI DEPĂȘITE? CUM AVEȚI GRIJĂ DE WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR CARE

LUCREAZĂ ÎN SISTEM HIBRID, ASTFEL ÎNCÂT SĂ SE SIMTĂ CONFORTABIL SĂ LUCREZE ATÂT DE ACASĂ, CÂT ȘI DE LA BIROU?

În contextul actual al muncii hibride, leadershipul întâmpină diverse provocări în a asigura wellbeingul angajaților și necesită un efort concertat din partea tuturor managerilor și liderilor din cadrul companiei. Una dintre principalele provocări este aceea de a asigura o comunicare constantă și e cientă între membrii echipei, indiferent de locația lor de lucru.

Pentru a depăși aceste provocări, la DKV am pus în aplicare o serie de măsuri, printre care încurajarea unei comunicări deschise între manageri și angajați, organizarea regulată a ședințelor de echipă și stabilirea unui plan de lucru clar pentru perioada de lucru de la birou și cea de acasă

O altă provocare importantă este aceea de a asigura o cultură organizatorică care promovează echilibrul între viața profesională și cea personală, de aceea am oferit

MĂDĂLINA IONESCU

HR Manager, DKV Mobility România

exibilitate angajaților pentru a-și gestiona programul de lucru și pentru a-și îndeplini responsabilitățile profesionale și personale în mod e cient.

CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ

VALORIFICE DIVERSITATEA, INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL FAȚĂ

DE ANGAJAȚI ȘI CUM CONTRIBUIE

ACESTEA LA WELLBEINGUL LOR?

Pentru a face acest lucru, DKV pune în aplicare o serie de inițiative și politici. În primul rând, recrutăm și promovăm oameni pe baza competențelor și a valorilor lor, și nu pe baza originii etnice, a vârstei, a genului sau a altor factori irelevanți. De asemenea, oferim formare și dezvoltare continuă pentru a sprijini diversitatea

și incluziunea în rândul angajaților noștri și pentru a ne asigura că toți angajații noștri se simt valorizați și respectați.

Pe lângă acestea, avem diferite inițiative și evenimente care să promoveze diversitatea și incluziunea, cum ar traininguri și ateliere care să încurajeze dezbaterea deschisă și să faciliteze înțelegerea diferențelor culturale. În plus, ne asigurăm că toate politicile și procedurile noastre sunt în concordanță cu principiile de diversitate și incluziune și că toți angajații noștri sunt tratați cu respect și profesionalism.

CUM VĂ OCUPAȚI DE PROPRIUL

DUMNEAVOASTRĂ WELLBEING CA

LIDER ȘI CE EXEMPLE BUNE LE DAȚI

COLEGILOR DUMNEAVOASTRĂ ÎN

ACEST SENS?

Îmi asum responsabilitatea de a-mi îngriji propriul wellbeing și îmi încurajez și colegii să facă același lucru. Pentru mine, acest lucru înseamnă să am un echilibru sănătos între muncă și timpul liber, așadar îmi prioritizez timpul pentru activități care îmi aduc liniște și bucurie, cum ar cititul unei cărți bune sau petrecerea timpului cu familia și prietenii. De asemenea, am o atitudine pozitivă și încerc să realizez un echilibru între muncă și activitățile de relaxare și recreere, pentru a mă simți revigorată și pregătită să îmi îndeplinesc responsabilitățile.

Este important să le oferim angajaților noștri un exemplu bun și să demonstrăm personal că ne îngrijim de propria bunăstare, astfel încât să poată vedea că acest lucru este valorizat şi la nivelul organizației. În plus, îmi încurajez colegii să își ia pauze regulate și concedii pentru a-și reîncărca bateriile.

CE STIL DE LEADERSHIP ȘI ABILITĂȚI TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE CONDUCE O ECHIPĂ ÎN CONTEXTUL SOCIO-ECONOMIC ACTUAL ȘI CÂT DE IMPORTANTĂ ESTE ADAPTAREA LA NEVOILE ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE ALE ANGAJAȚILOR?

În contextul socio-economic actual, liderii e cienți trebuie să aibă un stil de leadership exibil, adaptabil și empatic, care să se concentreze pe valorile și nevoile angajaților și să ia în considerare tendințele și schimbările din piața muncii. Adaptarea la nevoile în continuă schimbare ale angajaților este deosebit de importantă, deoarece piața muncii se schimbă rapid și angajații au nevoie de o varietate de bene cii și opțiuni de lucru exibile pentru a rămâne motivați.

Liderii trebuie să e în măsură să răspundă la aceste nevoi și să ofere oportunități de dezvoltare a carierei,

învățare continuă și echilibru între viața profesională și cea personală pentru angajații lor. În concluzie, un lider e cient trebuie să aibă un stil de leadership adaptabil, empatic și orientat spre angajați, să e capabil să se adapteze la schimbările rapide din piața muncii și să identi ce nevoile individuale ale angajaților.

CUM VĂ CONFRUNTAȚI CU PROPRIILE

PREJUDECĂȚI, LIMITE SAU FRICI CARE

VĂ POT ÎMPIEDICA SĂ FIȚI UN LIDER

EFICIENT ȘI SĂ SUSȚINEȚI WELLBEINGUL ECHIPEI DV.?

Un prim pas important este acela de a deschiși și receptivi la feedbackul și perspectiva celor din jurul nostru, inclusiv a membrilor echipei noastre. Prin asumarea unei atitudini de învățare continuă, putem să îi încurajăm și pe ceilalți să împărtășească punctele lor de vedere și să ne ajute să identi căm potențialele noastre prejudecăți și limite. Un alt pas important este acela de a ne informa în mod constant și de a conștienți de noile tendințe și perspective în domeniul leadershipului și al wellbeingului echipei.

Pentru a depăși fricile, este important să le identicăm și să le analizăm în mod critic. Putem face acest lucru prin încurajarea introspecției pentru a descoperi sursa acestor frici. În cele din urmă, este important să ne asigurăm că avem un echilibru sănătos între angajamentul nostru față de echipă și nevoile noastre personale. Îngrijindu-ne de propriul wellbeing și dezvoltarea noastră personală, putem deveni lideri mai e cienți și putem susține mai bine wellbeingul echipei noastre.

CUM VĂ ACTUALIZAȚI ȘI ÎMBUNĂTĂȚI

ÎN MOD CONSTANT MODUL DE GÂNDIRE ȘI DE ACȚIUNE CA LIDER

Ț

I

ȘI CE RESURSE SAU METODE FOLOSIȚI

ÎN ACEST SENS?

Acest lucru îl realizez prin utilizarea unor varii resurse și metode care mă ajută să rămân informată, să învăț și să-mi dezvolt abilitățile. Unele dintre cele mai importante sunt cărțile și articolele relevante din domeniul leadershipului și dezvoltării personale. Încerc să citesc cât mai multe materiale care mă pot ajuta să înțeleg teoriile și practicile cele mai recente din leadership și să-mi îmbunătățesc abilitățile.

De asemenea, particip la cursuri de formare și dezvoltare profesională, atât online, cât și o ine. O altă metodă pe care o folosesc se referă la colaborarea și networkingul cu alți lideri și profesioniști din industria mea. Aceasta îmi oferă oportunitatea de a învăța din experiențele și perspectivele lor și de a descoperi noi abordări în leadership.

Suntanidecândvorbimdeburnout,work-life-balance,anxietate[iexplor`m oricearputeaaduceechilibrul:suntemdeschi[ilaavorbidespresomn, parenting,hobby,rela]iideiubire[itrat`m„resursauman`”caom.

Omcuprobleme,omcuemo]ii.Nuexist`solu]iiimediatepentruadaptarealanoua realitate,darunlucruesigur:estenevoiedeoabordarenou`,maiempatic`,mai implicat`,maiatent`lanevoileangaja]ilor.A[adar,cumpoateocompanie s`seasiguredes`n`tatea[isiguran]apsihologic`aangaja]ilor?

deMARILENAISPAS

Rețeaua de sănătate REGINA MARIA observă un interes în creștere de 300% pentru serviciile de psihoterapie, față de perioada pre-pandemică, iar numărul abonaților care bene ciază de cel puțin 3 ședințe de psihoterapie acoperite de companie s-a dublat față de anul trecut.

Despre acest subiect am discutat cu

Georgiana Andrei, Director Vânz ă ri Divizia Abonamente REGINA MARIA, în cadrul evenimentului FAST FORWARD.

ORGANIZAȚIA VIITORULUI, Ediția a XVII-a, care a avut ca temă „ e Challenger Mindset for Leaders. Is Wellbeing the New Engagement?“

Georgiana Andrei a acceptat provocarea de a răspunde tuturor întrebărilor pe acest subiect important.

Este wellbeingul un subiect pentru REGINA MARIA?

Sigur că da. Wellbeingul este un subiect la care suntem foarte atenți, încă din 2019, atunci când am lansat programul Corporate Sano. În 2019 investițiile în wellbeingul angajaților erau un „nice to have“ și multe din discuții se purtau în direcția demonstrării ratei de recuperare a investiției, oamenii de HR ind nevoiți să justi ce cât mai obiectiv necesitatea investiției. Odată cu pandemia, subiectul wellbeing a devenit unul strategic și pentru companiile din România și observă m

că bunăstarea psiho-emoțională a devenit la fel de importantă ca să nătatea zică

Toate soluțiile, serviciile și produsele noastre evoluează odată cu nevoile partenerilor noștri, astfel c ă anul trecut REGINA MARIA a preluat Clinica de psihoterapie Oana Nicolau, înglobând, astăzi, peste 130 de psihoterapeuți.

În prezent, abonamentele medicale, pe lângă specialitățile de medicină primară și prevenție, sunt completate de servicii de terapie și consiliere psiho-emoțională pentru angajați. Observăm o creștere de 300% pentru serviciile de psihoterapie față de perioada pre-pandemie, ceea ce ne con rmă că abonații sunt preocupați atât de sănătatea zică, dar și de bunăstarea emoțională. Numărul abonaților REGINA MARIA care bene ciază de cel puțin 3 ședințe de psihoterapie acoperite de companie s-a dublat față de anul trecut. Peste 70% dintre angajați consideră companiile răspunzătoare de wellbeingul lor, iar angajatorii înțeleg importanța investițiilor în această direcție. Companiile au oferit acces pentru peste 70.000 de angajați la programe de wellbeing axate pe să nătatea psiho-emoțională, dar și la screeninguri.

Medicii voștri au fost instruiți să se uite și la acest aspect, al wellbeingului?

S-a schimbat modul în care faceți medicina muncii?

Mulți parteneri au observat că în rapoartele de medicina muncii, între recomandările pe care le primesc în ecare an de la medicii specialiști, sunt tratate cu prioritate cele cu privire la stres și sănătatea psiho-emoțională, pe aceeași poziție cu o almologia sau recomandările de ergonomie. Medicii noștri de medicina muncii au învățat să privească holistic să nătatea angajaților.

În legătură cu siguranța și să nătatea la muncă, acum 2 ani am lansat și cursurile de prim ajutor psiho-emoțional. Credem că, așa cum cursurile clasice de prim ajutor sunt obligatorii pentru un anumit procent din angajați, la fel este necesar să se întâmple și în cazul celor de prim ajutor psiho-emotional. Medicii noștri de medicina muncii au ca partener echipele de psihoterapeuți, împreună cu care găsesc cele mai bune soluții pentru a se raporta corect la stres și la afecțiunile pe care le generează

Suplimentar, ca suport pentru angajați, avem o linie telefonică disponibilă 24/7 unde se poate discuta cu un specialist în momentele de teamă, panică sau stres. În acest moment, peste 40.000 de angajați au acces la Terapeutul de Gardă

Dacă analiză m topul celor mai accesate specialități, vom observa că sunt specialități care au o legătură puternică cu

să nătatea psiho-emoțională. Vorbim de cardiologie, endocrinologie sau dermatologie, specialități a căror pondere a crescut în totalul vizitelor și care pot in uențate de stres și anxietate, dar și problemele de să nătate zică pot avea, de asemenea, un impact negativ asupra stării psihologice a pacientului.

Din experiența ta ca manager, cum îți dai seama, uitându-te la echipa ta, când apare o problemă de wellbeing?

Jobul managerului nu este deloc simplu, mai ales într-un context în care nu mai există același nivel de interacțiune zică cu colegii. Pentru mine, să spunem că a fost un pic mai ușor, deoarece noi am lucrat zic sau cel mult hibrid în toată perioada asta. Dar chiar și atunci când ești zic la birou e di cil să înțelegi cum se simte un om din perspectiva wellbeing.

Pentru mine, cursul de prim ajutor psiho-emoțional a fost de mare ajutor.

M-a învățat la ce să u atentă și cum să abordez situații pe care în trecut poate nu aș vrut să le deschid de teama de a nu intruzivă. Am învățat că este important să acord atenție evoluției numărului de con icte din echipă sau să observ când un coleg este mai apatic sau mai neglijent cu aspectul lui, față de cum era în trecut – toate acestea ind semne că ceva nu e în regulă. În wellbeing nu există „one size ts all“, și asta face jobul managerilor și mai di cil.

Ți s-a întâmplat vreodată să i în pragul unui burnout?

Nu am avut niciodată burnout diagnosticat, dar au fost perioade în care am fost copleșită, o realitate în care, probabil, ne trezim mulți dintre noi. Suntem generația care are părinți de care trebuie să aibă grijă, copii cu problemele copilăriei sau ale adolescenței și ajungem în situații în care simțim că suntem depășiți.

Consider c ă prevenț ia este importantă și, lucrând într-un domeniu în care vorbim mult despre acest comportament și despre să nătatea psiho-emoț ională , am învățat să u mult mai atentă la mine, la nevoile mele, și să accesez sistemele de suport disponibile cât mai din timp.

Vin către voi și companii din zona IMM-urilor?

În ultimii ani, observă m următorul trend în rândul clienților noștri: achiziția de pachete medicale mai complexe, cu mai multe servicii incluse; servicii complementare abonamentului, precum pachetele de psihoterapie și programe de wellbeing, cum ar Corporate Sano. Companiile sunt preocupate de bunăstarea angajaților și le oferă acestora pachetele medicale de care au reală nevoie în contextul actual. Observă m acest comportament atât la companiile mari – cu mii de angajați, cât și în companiile de tip IMM.

Obiectivul nostru, ca partener al angajatorilor, este să construim împreună programe personalizate care contribuie la o mai bună să nătate zică și psiho-emoțională a angajaților, focusul nostru ind în special pe zona de prevenție inclusă în abonamentele medicale.

Echipele de HR au rolul de a crea sistemul care să ofere suport. Pornind de la acest sistem, este treaba ecăruia dintre noi să avem grijă de noi. Oamenii de HR pot continua să consolideze cadrul care ne oferă siguranța că putem vorbi deschis despre problemele psiho-emoționale cu care ne luptăm. Este normal să putem spune: „Astăzi nu sunt bine“ – la fel de normal cum spunem „Mă doare măseaua“.

Vorbim din ce în ce mai mult despre un viitor atipic al modului în care arată piața muncii. Au apărut aceste joburi bazate pe proiecte sau colaborări. Cum arată viitorul echipei/echipelor de vânzări? Care ar schimbările pe care tu deja le vezi, apropo de cum arătau echipele înainte și cum arată acum?

Mă uit spre viitor și singurul lucru pe care pot să îl remarc cu siguranță este incertitudinea; lucrurile se vor schimba, nu știm exact în ce fel. Conceptul de wellbeing, însă, consider că este și o să continue să e prezent mult timp de acum încolo.

Multe din joburile de astăzi nu încep și nu se încheie cu o descriere foarte clară Lista așteptărilor este deschisă, de ambele păr ți – angajat și angajator, și este dicil să apară progresul dacă nu încercă m să ne depășim limitele. Însă, consider că implicarea solicitată de angajatori se poate obține doar atunci când ești bine cu tine. Este opusul conceptului Quiet

Quitting. Companiile să nătoase au angajați să nătoși. Este foarte greu să i creativ, să te depășești, f ără să te simți bine atât din punct de vedere psiho-emoțional, cât și zic.

Întrebare din public: puteți aplica un program wellbeing hibrid?

Atunci când lucră m cu partenerii noștri, încercă m să înțelegem cât mai bine care este speci cul lor. De cele mai multe ori, când construim calendarele pe termen lung (standardul este de 1 an), companiile fac un mix de evenimente online și evenimente zice care atrag angajații la birou cu scopul de a interacționa live. Fiecare program de wellbeing este personalizat, în funcție de speci cul companiei. Noi am observat că funcționează foarte bine programele în care liderii companiilor sunt implicați activ, indicând că acest topic este unul relevant pentru angajați.

De exemplu, evenimentele care presupun interviuri între liderii companiilor, psihoterapeuți, medici și chiar angajați sunt foarte accesate – e că vorbim de prezență zică sau online. ■

GEORGIANA ANDREI Director Vânzări Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate REGINA MARIA

Cu ocazia Lunii Diversității sărbătorită la nivel european, Kau and România lansează campania „Cărucioarele Diversității“ dedicată incluziunii sociale.

Desemnat de 8 ori consecutiv Angajator de Top, Kau and România se angajează să creeze un mediu de lucru pozitiv, egal și tolerant, în care diferențele reprezintă doar oportunități de învățare. Pentru că numai într-un spațiu sigur în care ecare angajat se simte respectat și valorizat pentru munca sa, angajații pot cu adevărat integrați, compania își rea rmă preocuparea față de acceptarea diversității în toate formele sale. Acestea sunt mesajele pe care retailerul își propune să le ampli ce în comunitate prin intermediul campaniei.

Care este povestea proiectului „Cărucioarele Diversității“? În luna mai, la nivel european se celebrează Luna Diversității cu scopul de a atrage atenția asupra importanței diversității și incluziunii la locul de muncă și în societate.

În calitate de promotor al acestor valori, Kau and România

și-a propus să își continue misiunea de a încuraja egalitatea de șanse la locul de muncă, dar și în activitățile de zi cu zi, dezvoltând o inițiativă care implică în mod direct membrii comunității. Iar pentru că schimbarea se produce prin acțiune, la nivel local, compania de retail lansează acest proiect pentru a contribui la creșterea nivelului de conștientizare asupra importanței diversității.

Începând cu jumătatea lunii mai, în magazinul

Kau and din București, de pe strada Barbu Văcărescu, au fost introduse 100 de cărucioare de cumpărături vopsite în 4 culori diferite, ecare speci că unei cauze pe care compania o susține:

▶ Roz – susține egalitatea de gen la toate nivelurile;

▶ Mov – susține incluziunea persoanelor cu dizabilități;

▶ Albastru – susține acceptarea și respectarea diferen-

țelor culturale;

▶ Galben – susține cu mândrie diversitatea de vârste.

„Prin intermediul campaniei «Cărucioarele Diversită-

ții» ne dorim să atragem atenția asupra importanței diversității în toate formele ei, tratând-o ca pe o valoare în sine. Credem foarte mult că doar unii alături de ceilalți putemproduceunimpactpozitivîncomunitățilenoastre, iar inițiativa noastră își propune să creeze o punte între

„C ĂRUCIOARELE DIVERSITĂŢII”o nouă campanie dedicată incluziunii sociale

principiile noastre ca angajator și public, încurajând oamenii să se implice în cauzele pe care le susținem. Noi, la Kau and, suntem inspirați de perspectivele noi și variate, iar îmbrățișarea diversității nu poate decât să ne determine săcreștemșisăînvățămdinexperiențelecolegilornoștri“, a declarat Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director la Kau and România și Moldova.

Campania este strâns legată de programul A.C.C.E.S. (Angajare de Candidați cu Cerințe și Evoluții Speciale), care are ca scop angajarea și integrarea persoanelor cu dizabilități în echipa Kau and. Fiind fermi susținători ai egalității de șanse, în companie primează abilitățile și potențialul ecărui angajat. Oamenii sunt pe primul loc și, de aceea, retailerul dezvoltă și implementează în mod constant inițiative orientate spre angajați, dedicate dezvoltării lor profesionale și personale.

Prin intermediul programului A.C.C.E.S., în #TeamKau and sunt în prezent peste 450 de colegi cu dizabilități, iar alte 500 de poziții dedicate sunt deschise pentru noi candidați. În plus, accesibilitatea este un alt punct esențial privind integrarea persoanelor cu dizabilități la locul de muncă, astfel că angajatorul adaptează spațiile de lucru și își asumă angajamentul de a asigura un proces de recrutare echitabil. De asemenea, în magazinele din peste 50 de orașe, cărucioarele de cumpărături au fost adaptate pentru persoanele în scaun rulant.

Un alt pilon esențial abordat în campanie este diversitatea din perspectiva multiculturalității. În echipa Kau and România sunt colegi de 17 naționalități diferite, angajații provenind atât din țări din Uniunea Europeană, cât și din afara ei. Indiferent de etnie sau naționalitate, oricine poate aplica pentru un rol în #TeamKau and. Totodată, un mediu de lucru divers înseamnă un mediu cu o reprezentare de gen echilibrată. În companie, 50% dintre rolurile de conducere sunt ocupate de femei.

Reprezentarea echilibrată de gen este un demers în continuă derulare, astfel încât retailerul se angajează să promoveze constant oportunități profesionale egale. În plus, un mediu de lucru divers înseamnă și un spațiu în care varietatea generațiilor este încurajată. Angajații de toate vârstele aduc perspective noi și complementare, contribuind la succesul echipei. În cadrul companiei sunt colegi cu vârste cuprinse între 16 și 78 de ani, media de vârstă ind de 34 de ani. Astfel, ecare pilon al acestui proiect spune povestea unei cauze în care Kau and crede și la care acum, folosind cărucioarele din magazin, pot lua parte și consumatorii.

„Maimultdecâtmesajedesusținere,Kau andrea rmă prinintermediulcampanieipreocupareasapentruacțiuni concrete în ceea ce privește diversitatea și incluziunea.

„CărucioareleDiversității“consolideazăangajamentulnostru fațădeasigurareaunuiclimatdemuncă pozitiv,bazat pe oportunități profesionale egale, acceptare și toleranță“, a adăugat Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director la Kau and România și Moldova.

De-a lungul timpului, compania de retail și-a dovedit preocuparea atât față de bunăstarea angajaților săi, cât și față de comunitate la nivel mai larg. Implicarea a fost întotdeauna un element fundamental pentru Kau and, iar inițiative precum programul A.C.C.E.S., alături de campania „Cărucioarele Diversității“ reprezintă noi demersuri prin care retailerul, alături de clienți, își aduce contribuția pentru un viitor mai tolerant și mai incluziv. Kau and își propune să seteze un exemplu privind diversitatea, egalitatea și incluziunea, inspirând practicile atât de la nivelul companiilor, cât și de la nivelul comunității.

Pentru Kau and, Luna Diversității poate în ecare zi: datorită valorilor și principiilor pe care angajatorul le promovează, precum și a proiectelor dezvoltate în sprijinul membrilor echipei sale.

HR LEGAL

36. WELLBEINGUL ANGAJAȚILOR PROVOCĂ RI Ș I SOLUȚII PENTRU LIDERII ECHIPELOR

DeTEODORAGOGU, Asociat,NNDKP,PracticadeDreptulMuncii

n ultima perioadă, teme de interes precum bunăstarea salariaților, echilibrul între viața profesională și cea privată și noile bene cii practicate pe piața muncii au câștigat tot mai mult teren, atât la nivelul discuțiilor generale din mediul public și privat, cât și la nivel de consacrare legislativă, în urma celor mai recente modi cări adoptate.

În practică, această evoluție legislativă a generat, așa cum era de așteptat, un val considerabil de actualizări ale contractelor individuale de muncă și ale politicilor interne. Ca efect pe termen lung însă, s-a remarcat atenția sporită a angajatorilor pentru a aplica noile prevederi legislative în moduri cât mai inovatoare și care să preîntâmpine anumite di cultăți generate inclusiv de carențe legislative.

Astfel, dintre bene ciile introduse legislativ inclusiv prin transpunerea în legislaț ia naț ională a Directivei (EU) 2019/1158 (Directiva „Work-life balance“), esenț iale pentru gestionarea actualelor provoc ă ri și a ritmului existenț ial al societăț ii în prezent, sunt organizarea exibilă a timpului de lucru și implementarea unor modele de organizare modernă , care să ră spund ă nevoilor de business

și totodată stilului de viață și nevoilor salariaț ilor și să susț ină performanța acestora. La întrebă rile frecvente din practic ă despre exibilizarea programului, dar și despre anumite facilităț i accesibile salariaț ilor, s-ar putea ră spunde astfel:

▶ Pot salariații să nu mai e condiționați de ore xe la care să ajungă la muncă și, astfel, să integreze în programul lor diverse activități personale de la caz la caz, la începutul și/sau nalul zilei? Da, prin implementarea unui program de muncă individualizat, care presupune xarea unei perioade stabile în

care salariații sunt la muncă în mod concomitent, dar și a unor intervale variabile în care aceștia să ajungă și să plece de la serviciu, însă cu respectarea timpului normal de muncă pentru respectivele zile (ex., un salariat cu normă întreagă va lucra tot 8 ore pe zi). O astfel de organizare va trebui însă să e reglementată în contractul individual de muncă, putând dezvoltată mai departe în politicile interne.

▶ Cum se poate relaxa tranziția de la săptămâna de lucru la weekend? Se poate implementa un program inegal de lucru, spre exemplu un model de tip „short Friday“ („vinerea scurtă“) sau chiar să se lucreze zero ore vinerea, adică modelul săptămânii de lucru comprimate (de 4 zile), un model care a avut mult succes în țările care l-au reglementat o cial. În practică pot exista soluții ingenioase, bazate pe studii de productivitate, precum un program inegal care să înceapă gradual până la un moment de vârf de performanță al săptămânii (spre exemplu, să se lucreze miercurea cel mai mare număr de ore din săptămână), iar apoi să se reducă gradual spre weekend, cu respectarea normei săptămânale de lucru. Un astfel de mod de organizare ar trebui, de asemenea, să e re ectat în contractul individual de muncă

▶ Pot salariații să muncească de acasă, alternativ cu munca de la birou? Da, prin implementarea unui mod de lucru hibrid, de la birou, de la domiciliul salariatului, dar și de la alte locații convenite între părți, în regim de telemuncă, deci cu respectarea tuturor cerințelor legislației speciale. O astfel de metodă oferă exibilitate salariaților angajați pe posturi compatibile cu munca de la distanță prin utilizarea tehnologiei, însă presupune și o serie de provocări și obligații pentru angajatori, cum ar asigurarea unei instruirii

adecvate în domeniul să nătății și securității în muncă, adaptate pentru speci cul telemuncii și responsabilitatea pe care angajatorul o are din perspectivă SSM, chiar dacă salariatul nu lucrează în anumite zile de la sediul societății.

▶ Ce bene cii poate accesa salariatul dacă are nevoie să îngrijească o rudă sau o altă persoană cu care locuiește ori are o urgență familială? Transpunerea noii directive europene a avut în vedere și astfel de situații delicate, în care salariatul are nevoie să apeleze la o soluție exibilă, însă nu pentru organizarea activității. Concediul de îngrijitor și zilele libere pentru urgențe familiale sunt acum reglementate de Codul Muncii și, după caz, de legislația adiacentă, iar angajatorii au recurs adesea la reglementarea lor în politicile interne, pentru transparență, dar și pentru a acoperi anumite cerințe de organizare internă neadresate de lege. Dacă zilele libere pentru urgențe familiale se pot recupera, în ceea ce privește concediul de îngrijitor, natura acestuia (plătită sau neplătită) rămâne încă sub semnul întrebării, existând însă proiecte legislative pentru clari carea sa ca bene ciu plătit.

Este totuși important de știut că legea actuală recunoaște expres posibilitatea salariaților de a veni cu inițiativa unei exibilizări, astfel aceștia având ocazia să contribuie la stabilirea unui echilibru. În analiza propunerilor, angajatorul va trebui să țină cont de speci cul activității, nevoile de business, de rolul particular al ecărui salariat (inclusiv proiectele /sarcinile în curs ale acestuia), astfel că un acord nu ar putea impus. Legea prevede însă că refuzul angajatorului trebuie motivat, în scris, de către angajator, în termen de 5 zile lucrătoare de la primirea solicitării.

Alte metode prin care angajatorii răspund în practică cerințelor de bunăstare a salariaților includ bene cii precum facilități de consiliere susținute de angajatori, abonamente medicale private, organizarea unor sondaje și canale de comunicare interne pentru semnalarea anumitor di cultăți în relația de muncă, promovarea unui mediu de muncă protejat împotriva hărțuirii morale, inclusiv a epuizării etc. Atunci când abordarea angajatorilor presupune introducerea unor bene cii suplimentare în bani sau în natură, acestea vor trebui să e reglementate, de principiu, printr-un minim conținut re ectat în contractul individual de muncă

Având în vedere că exibilizarea muncii a mers în tandem cu tehnologizarea diverselor domenii, problema păstrării unui echilibru va trebui să e privită și din unghiul unei continue conectări ce pare că se propagă în viața de zi cu zi. Chiar dacă la nivel național și chiar european nu există încă o reglementare o cială a dreptului la deconectare, angajatorii sunt totuși obligați să asigure respectarea timpului de lucru al salariaților, inclusiv printr-un echilibru cu perioade de pauză și de repaus (de asemenea, prin încurajarea ca salariații să își acceseze concediul anual de odihnă) și pot inclusiv stabili reguli interne concrete cu privire la deconectarea de la sistemele și echipamentele de lucru la nal de program.

Astfel, concilierea vieții profesionale cu viața privată a salariaților rămâne o temă de „focus“ în domeniul muncii, cu provocări legislative și operaționale pe măsură, care aduce în prim-plan din ce în ce mai mult legătura strânsă dintre bunăstarea salariaț ilor și productivitatea acestora.

Teodora Gogu, Asociat NNDKP, își concentrează activitatea de asistență juridică pe aspecte de dreptul muncii, inclusiv elaborarea și revizuirea regulamentelor și politicilor interne, organizarea timpului de muncă, restructurarea forței de muncă, proceduri privind transferul angajaților sau investigații disciplinare.

Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen este promotor al avocaturii de afaceri în România de peste 30 de ani și oferă servicii juridice și fiscale integrate companiilor care își desfășoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 120 de avocați și consultanți fiscali prezenți în București și birourile regionale ale firmei.

TEODORA GOGU, Asociat NNDKP

HR ADVISOR

40. CUM |NCEP UN PROGRAM DE DIGITALIZARE CÂND NEVOIA NU ESTE RESIM}IT~ DE PARTICIPAN}I?

CUM ÎNCEP UN PROGRAM DE DIGITALIZARE CÂND

de IULIA BUCIUMAN MANAGING PARTNER HUMANISTIC

PRINCIPII CĂLĂUZITOARE

Gândirea pragmatică – aici și acum, alături de incapacitatea de a inova devin primii inamici ai digitalizării României.

România este codașă la digitalizare. Cu toate rmele de IT și vizibilitatea pe care acestea o au, România profundă e diferită. Dar, oare, doar cea profundă?

Poate, la fel ca noi, în Humanistic, vă uitați acum în jur și vi se pare că suntem foarte digitalizați. Aveam calculatoare, avem cel mai bun internet la nivel de viteză și practic, pe telefoanele noastre inteligente avem cel puțin o aplicație de plată. Cuvinte precum ERP, HRIS, LMS au sens pentru toată bula noastră.

Și totuși, conform indicelui DESI al Comisiei Europene (Indicele economiei și societății digitale), suntem pe locul 27 din 27 în ceea ce privește digitalizarea. Un alt indicator (European Skills INDEX) ne arată că România scorează prost la gândire critică și este fruntașă la probleme în sistemul educațional (calitatea sistemului universitar, nivelul de înscriere în nivelul primar, relevanța mică a formațiilor vocaționale – adaptarea curriculumului la cererea de piață). Conform indicelui EIS (European Innovation Scorecard) din 2021, România era pe ultimul loc în termeni de inovație.

Așadar, indiferent ce vedem noi în jur în bula noastră, în termeni comparativi, suntem codași și se poate mai bine. Și chiar dacă noi suntem bine, oare clienții noștri, alți români, sunt bine?

Dacă chiar ar să ne punem întrebarea, cum ar arăta o Românie cu adevărat digitalizată, adică să gândim critic, ce ați răspunde? Cum ar arăta departamentul meu cu adevărat digitalizat? Cum ar arăta munca mea mai mult ajutată de tehnologie? Cât de futurist ar răspunsul vostru?

Pe parcursul ultimului an, în cadrul proiectului DIGITON, realizat de HUMANISTIC și Camera de Comerț, Industrie și Agricultură Franceză în România (CCIFER), am întors acest subiect pe toate părțile:

▶ Care sunt nevoile de învățare de digitalizare în România?

▶ Cum dezvolt abilitățile digitale din IMM-uri și multinaționale?

▶ Cum ajung să produc schimbarea în mediul de business românesc?

Iar răspunsul nostru a fost că avem nevoie de abilități de inovație la fel de mult ca acelea de a înțelege tehnologia și a o folosi într-un mod creativ.

Problema de la care începe este că toată lumea simte că stăm bine la digitalizare și că nu avem o problemă. Se poate și mai bine, da, dar nu la noi. Fiindcă la noi sunt... neajunsuri.

PROVOCĂRI ÎN DIGITALIZARE

Iată alte câteva provocări de care ne-am mai lovit1:

▶ Pentru foarte multă lume, digitalizarea este despre aplicații – despre a învăța cum să dăm e cient click, despre funcționalități noi la instrumente vechi de calcul precum Excel (Ce instrumente te-ar ajuta să le înveți pentru digitalizarea afacerii? – 63% Excel –aplicații speci ce).

▶ Digitalizarea este o problemă de resurse – nu este individuală (eu nu am abilități) – 54% dintre IMM-uri spun că ei doresc să se digitalizeze în următoarele 6 luni, dar să vină din altă parte – 43% spun că „un specialist IT“ i-ar ajuta să își digitalizeze munca.

▶ Pentru 56%, problema principală în digitalizarea companiilor lor este bugetul.

▶ Întrebați dacă ar avea bani, în ce ar investi, ce ar digitaliza, majoritatea nu are un răspuns, doar 14% a rmă că știu exact ce ar face cu banii; așadar, noi suntem înclinați să spunem că digitalizarea este o problemă de idei. La numărul nanțărilor și al ajutoarelor de stat pe acest subiect, ne e greu să credem că e chiar o problemă de resurse nanciare.

▶ În ceea ce privește abilitățile și nevoile de dezvoltare, mulți se așteaptă să învețe practic aplicații gratis, pe care să nu le plătească, decât dacă gradul de adopție e mare.

1. (răspunsuriprimiteînurmaevaluăriiprimuluimodul–BazeleDigitalizării–Nb–170departicipanți,toțiangajațiînIMM-uri)

▶ Avem în general o părere foarte optimistă despre cât de digitalizați suntem – 78% se consideră digitalizați peste medie.

▶ Am acorda aproximativ două zile pe an pentru cursurile de digitalizare.

Ai putea să spui că provocarea se a ă în rândul IMM-urilor, și nu al companiilor mari, al multinaționalelor. Dar, oare, chiar așa e? Noi, cei din multinaționale, în afara programelor puternice și a infrastructurii care ne ajută, inclusiv la sarcini mici, cum ar resetarea parolei, chiar suntem digitalizați?

Cu siguranță, faptul că avem un chatbot care răspunde întrebărilor frecvente ale angajaților e o acțiune de digitalizare, dar abilitățile pe care le folosim când vorbim cu el, ca angajați, sunt de fapt același pe care le folosim pe WhatsApp sau pe chaturi interne.

Și totuși, preferați să vorbiți cu un coleg de HR pe coridor sau cu Iris, robotul?

Mulți HRBP rămași singuri în țări care au externalizat, ecientizat și digitalizat funcțiunea din HR simt în continuare că rezolvă probleme punctuale pe care colegi din huburi ar trebui să le rezolve. Pentru că mindsetul nu e acolo.

Digitalizarea învățării s-a f ăcut prin aplicații: am cumpărat o platformă LMS sau de e-learning. Dar investiția în a schimba mentalitatea învățării nu s-a produs. Deși nu am o problemă să mă uit la un instalator pe YouTube, parcă aș avea nevoie de răspunsuri și interacțiune când învăț ceva la birou. Și sunt aceeași persoană.

Colegii din afara sediilor centrale, pe lângă funcțiile de birou, colegii din producție, depozite, folosesc toți aplicațiile cu ușurință?

În echipa ta, se trimit atașamente încă pe e-mail? Se lucrează în cloud colaborativ?

Ipoteza noastră este că într-o Românie în care 2.700.000 de oameni lucrează în rândul IMM-urilor, 1.400.000 la stat, iar restul în sectorul public, se poate ca noi, cei 1.500.000, să m chiar așa de digitalizați pe cum susținem, sau și noi avem nevoie de o… conștientizare?

Cu aceste provocări, întrebarea nală este: cum dezvolți un program de formare care să ofere abilități digitale unui grup ce nu conștientizează că ar avea o astfel de nevoie?

CELE 9 PRINCIPII CĂLĂUZITOARE

Iată cele 9 principii pe care noi le-am urmat în dezvoltarea programului de formare DIGITON.

Pentru că suntem doar la jumătatea desf ășurării acestuia, dorim să le împărtășim ca principii directoare și să revenim cu concluziile noastre peste un an, după evaluarea impactului.

1. Accent pus pe mentalitate digitală

Înțelegerea profundă a tehnologiei începe prin a te raporta diferit la ce ține de tine și ce ține de munca unui... programator. Dacă tu crezi că pentru a-ți instala un cont de e-mail, pentru a descoperi funcționalitate într-o aplicație, ai nevoie de un specialist IT, înseamnă că încă nu ai mentalitatea potrivită pentru următoarea revoluție a digitalizării. Iată de ce, pentru unii cursanți, am început chiar cu instalări de instrumente, realizări de adrese de e-mail, conturi pe rețele sociale etc. și cu provocarea mentalității în jurul digitalizării și... digitizării.

2. Discuția despre beneficiile digitalizării este lipsită de sens pentru persoane care nu își pot imagina și nu pot înțelege tehnologia Recomandarea noastră este ca aceștia să e expuși la cât mai multe studii de caz reale, cu povești cât mai aproape de contextul lor, care să conțină aspecte de tip „quick wins“ și transformări și creșteri de business, nu doar e ciență operațională

3. Fiecare participant are un nivel de înțelegere diferit Tocmai de aceea recomandăm evaluarea inițială a cursanților pe un test situațional și nu pe unul de autoevaluare, ținând cont de tendința lor de a se supraevalua. Chiar folosind un test de tip „digital ready“.

4. Pentru a armoniza grupele noi, am folosit și principiul „consultațiilor“, adică sesiuni 1:1 de just in time training prin care cineva îi învață un anumit aspect discutat la curs (nu fac în locul lui, ci îl asistă)

Acest punct l-am discutat cu câțiva L&D manageri care spuneau că tocmai prezența unui digital super-hero a încurcat digitalizarea în unele companii, pentru că acesta ajungea să facă munca tuturor colegilor în aplicații.

5. Metode cât mai diverse de formare

De la discuții, la exempli cări, la module speciale de tip workshop cu metode de ideație, dar și de e cientizare a procesului.

6. Nu poți separa trainingul de consultanță

Prezența în echipa de training a unui consultant în digitalizare va ajuta la îmbogățirea ideației. Mi-ar plăcea să spun că ecare știe mai bine cum își poate digitaliza munca și cu siguranță așa și este, doar că aceeași persoană poate și cel mai mare sabotor al schimbării, plus că e nevoie de un arhitect pe soluții pentru a ajunge la o... aplicație.

7. Atitudinea managerilor legată de tehnologie trebuie provocată

Tehnologia nu e nici mai ie ină, nici mai ușoară, nici e cientă pe termen scurt, ci doar necesară pentru viitor. Pentru asta, expunerea lor la workshopuri de inovație și la discuții despre viitor este foarte importantă. Formarea unui apetit pentru digitalizare începe cu mesajele pe care ei le transmit.

8. Tehnologiile și soluțiile prezentate în curs trebuie să aibă un quick win clar și să nu fie dorința unui departament de a digitaliza, spre experiența neplăcută a altuia

9. În rândul colegilor din zona de producție, aplicația trebuie să le ușureze munca sau să fie integrată în muncă; atâta timp cât există excepții, rutina se va forma mai greu

Digital ready este o mentalitate ce se formează în timp. Așadar, odată cu identi carea tehnologiei, gândiți un plan de transformare a mentalității oamenilor.

Preocuparea constantă spre inovație ne va pune în situații în care vom transforma și crea mai mult, pentru o Românie a produselor creative ce pot exportate și, de ce nu, mai puțin a serviciilor și a consumului intern.

SECRETELE

Nuesteunmoft[iniciunobiceitemporar–muncahibrid`este aicipentruar`mânemaimultdecâtcreduniicaresus]insus[itare c`nevom\ntoarcelafelul\ncaresedesf`[uramunca\nainte.

Astapentruc`,defapt,realitateaarat`oschimbarefundamental`\n ceeaceprive[tea[tept`rile[ipreferin]elepecareleauangaja]ii\nraport cuangajatorii.Faptcare,inevitabil,vinecuni[teprovoc`ri[icosturi.

deCONSTANTINPESCARU

andemia i-a determinat pe oameni să reevalueze cu adevărat rolul pe care munca îl joacă în viețile lor. Și, în multe cazuri, acest lucru le-a schimbat atitudinea față de aspectele vieții în afara muncii. Mulți au început să se întrebe: oare chiar așa vreau să-mi petrec timpul? Sunt fericit/ă la această companie sau în acest rol? Și dacă răspunsul este nu, atunci ei vor mai predispuși să-și caute de muncă altundeva.

Mulți angajați au dobândit acum o autonomie mai mare în timpul tranziției către lucrul hibrid. Acum pot avea libertatea de a face exerciții zice, de a se odihni puțin ori de a rezolva o treabă importantă în timpul zilei. Sau își pot îngriji membrii familiei ori animalele de companie.

Totodată, timpul și banii pe care îi cheltuiau înainte pe navetă pot acum folosiți pentru a face alte lucruri mai valoroase sau mai plăcute, iar în același timp, ei pot la fel de productivi – sau chiar mai productivi – la locul de muncă. Astfel, oamenii încep să vadă exibilitatea ca pe un drept, nu ca pe un bonus. Și acest lucru se dovedește foarte di cil pentru organizații să revină asupra acestui aspect, mai ales dacă doresc să păstreze și să atragă talente de top.

FLEXIBILITATEA ȘI SALARIUL

MAI

MARE DEVIN PRIORITĂȚI CRUCIALE

PENTRU ANGAJAȚ

I

O schimbare semni cativă în echilibrul de putere de pe piața muncii este în plină desf ășurare, cu angajații câștigând in uență și determinați să caute noi oportunități profesionale. Conform unui studiu global realizat de EY –„Reîntoarcerea la muncă. Noile condiții“ –, piața muncii se confruntă cu transformări importante, pe fondul creșterii in ației, al reducerii numărului de locuri de muncă și al cererii crescute pentru exibilitate. Sondajul publicat la începutul lui 2023 arată că două cincimi dintre angajați au declarat că ar dispuși să renunțe la locul de muncă actual în decursul acestui an, în comparație cu doar 7% în 2021.

Studiul mai evidenț iaz ă c ă angajaț ii își schimbă prioritățile în căutarea unui nou loc de muncă. Dacă în trecut stabilitatea angajatorului era cea mai importantă, acum angajații își doresc salarii mai mari, oportunități de carieră mai bune și mai multă exibilitate. In ația în creștere și existența unor roluri neocupate contribuie la dorința lor de a căuta noi oportunități.

În acest context, lucrul de acasă și exibilitatea în programul de lucru sunt din ce în ce mai căutate de angajați. 80% dintre respondenți și-ar dori să lucreze de acasă, în

timp ce doar 22% dintre angajatori doresc ca angajații să revină la birou cinci zile pe săptămână. Această discrepanță poate duce la tensiuni între angajați și angajatori, iar exibilitatea va deveni un factor-cheie în atragerea și reținerea talentelor.

Totodată, angajații tind să acorde o importanță tot mai mare salariului în căutarea unui nou loc de muncă. Conform sondajului, peste o treime dintre cei care caută noi oportunități în carieră doresc în primul rând o creștere salarială, în timp ce 25% sunt interesați de o creștere profesională. In ația ajunsă la un nivel-record din multe țări accentuează această dorință a angajaților de a obține un salariu mai mare, care devine o prioritate în luarea deciziilor legate de schimbarea locului de muncă.

Interesant este că, în ciuda dorinței de a căuta noi roluri, angajații au o percepție relativ optimistă în ceea ce privește cultura companiei lor. Numărul angajaților care observă îmbunătățiri în cultura organizațională a crescut de la 48% la 61% de la începutul pandemiei de COVID-19. Cu toate acestea, încrederea angajatorilor în cultura companiei lor a scăzut de la 77% la 57%. De asemenea, angajații consideră că noile modalități de lucru au crescut productivitatea, în timp ce angajatorii au încredere redusă în propria productivitate. Această discrepanță poate reprezenta un factor important în adaptarea viitoare a modului de organizare și de lucru în cadrul companiilor.

Totuși, studiul evidențiază că angajatorii recunosc importanța alinierii resursei umane și a abilităților cu nevoile viitoare ale afacerii. 58% dintre respondenții din partea angajatorilor consideră că este necesară o strategie în acest sens, iar 74% sunt dispuși să angajeze personal din alte țări și să le permită să lucreze de oriunde, dacă abilitățile lor sunt critice sau limitate. Dar doar 21% dintre angajatori consideră că îmbunătățirea oportunităților de dezvoltare a competențelor va ajuta la realizarea cifrei de afaceri.

6 DIN 10 ROMÂNI NU S-AR ANGAJA

ÎNTR-O

COMPANIE CARE NU PERMITE

MUNCA REMOTE SAU HIBRID

După ce am a at tendințele la nivel global, să vedem care este situația speci că din România. Un sondaj realizat de eJobs în ianuarie 2023 dezvă luie câteva concluzii importante despre modul în care abordă m munca în contextul actual și cum acest lucru poate afecta piața muncii din țara noastră.

Potrivit sondajului, munca în regim hibrid și exibilitatea au devenit norma în România. 46,1% dintre

angajaț i lucreaz ă exclusiv de la sediul companiei, în timp ce doar 18,4% desf ășoară activit ăț ile profesionale integral de acasă . Restul angajaț ilor își împart programul între casă și birou, în func ț ie de nevoile și politica rmei. Astfel, 18,8% au un program hibrid stabilit de angajator, 13,7% trebuie să vină la birou, dar au libertatea de a decide câte zile lucreaz ă de acasă și câte de la sediu, iar 3% vin la birou doar pentru întâlniri și ședințe.

Sondajul mai evidențiază faptul că mulți angajați aleg să lucreze cel puțin cinci zile pe lună de la birou. Concret, 57,1% dintre respondenți petrec o parte semni cativă a timpului la sediul companiei, în timp ce 14,3% vin doar o dată pe lună, 9% de două ori, 7,1% de trei ori și 12,4% lucrează de la birou patru zile pe lună

Referitor la schimbările pe care și-ar dori să le facă în privința modului de lucru, 28,3% dintre respondenți doresc să adopte un program hibrid, având posibilitatea de a decide ei înșiși câte zile să vină la birou. 23,6% preferă să lucreze exclusiv de acasă, în timp ce 20,1% ar dori să-și mărească numărul zilelor în care lucrează de la distanță. Pe de altă parte, 1,5% dintre participanți intenționează să petreacă mai mult timp la birou, iar 22,6% au decis să lucreze doar de la sediul companiei în acest an. Pentru ultimele două categorii, 40,4% a rmă că decizia de a reveni complet la birou sau de a munci mai multe zile la sediu este stabilită de angajator la nivelul întregii organizații. În schimb, 59,6% dintre respondenți recunosc că nu se mai simt confortabil să lucreze de acasă și doresc să facă o schimbare în acest sens.

Flexibilitatea angajatorului în privința locului de muncă a devenit un criteriu important pentru candidați în procesul de selecție a unui nou job. Conform sondajului, 60,9% dintre participanți ar refuza să se angajeze într-o companie care nu permite munca de la distanță sau în regim hibrid. Mai mult, 26,6% dintre respondenți a rmă că acesta este cel mai important aspect în decizia de a accepta o ofertă de angajare. În timp ce pentru 55,5% dintre participanți salariul ră mâne cel mai important factor, 7,4% caută în primul rând oportunități de avansare în carieră, iar 5,9% consideră că echipa de lucru are o importanță crucială.

Aceste concluzii indică faptul că piața muncii din România este într-o continuă transformare, iar angajatorii trebuie să e receptivi la aceste schimbări. Flexibilitatea în munca de birou, precum și posibilitatea de a alege între munca la sediu și cea de la distanță au devenit esențiale pentru mulți angajați.

Companiile care adoptă un model de lucru hibrid și oferă oportunități de muncă remote au șanse mai mari de a atrage și reține talentele într-un mediu competitiv. Pe de altă parte, angajatorii care ră mân in exibili și nu se adaptează noilor cerințe ale for ței de muncă pot pierde potențiali candidați valoroși.

CE TREBUIE AVUT ÎN VEDERE PENTRU

IMPLEMENTAREA UNUI REGIM HIBRID DE MUNC

Ă

Așadar, exibilitatea și munca hibridă devin noua normalitate, iar angajații nu mai ezită să-și părăsească locurile de muncă pentru a pro ta de oportunitățile extinse de carieră. Salariul mai mare a devenit principala motivație în căutarea unui nou loc de muncă, iar angajatorii se confruntă cu provocări în menținerea angajaților și reevaluarea pachetelor salariale.

De asemenea, este esențial ca angajatorii să acorde atenție exibilității și dezvoltării competențelor angajaților pentru a se adapta cerințelor viitoare ale pieței muncii. În ansamblu, aceste schimbări au un impact semni cativ asupra modului în care companiile recrutează, rețin și dezvoltă talentele.

Dar pe măsură ce condițiile economice se deteriorează, liderii pot tentați să preia un control mai mare asupra muncii – prin impunerea unui program rigid de întoarcere la birou, de exemplu. Însă acest lucru ar putea o mare greșeală

Caitlin Du y, Director de Cercetare în cadrul Departamentului de Resurse Umane al Gartner, este cea care a extras concluziile de mai sus ce reies din sondajul1 realizat printre 400+ de angajați și lideri ai organizațiilor din întreaga lume, care au lucrat consecvent într-un regim de lucru hibrid de cel puțin doi ani încoace.

Așadar, pentru a implementa cu succes un model de lucru hibrid, ea îndeamnă liderii să:

▶ înțeleagă contextul actual al muncii hibrid;

▶ creeze un model de lucru care are în centru omul;

▶ prioritizeze bunăstarea angajaților;

▶ reevalueze presupunerile despre sustenabilitatea pe termen lung a muncii în regim hibrid.

FLEXIBILITATEA MUNCII NU TREBUIE

SĂ SE REFERE DOAR LA LOCUL DE UNDE NE DESFĂȘURĂM ACTIVITATEA

Odată cu evoluția pieței muncii, conceptul de muncă

în regim hibrid a devenit din ce în ce mai important

1.PreparefortheFutureofWork-Howtoaddressfutureofworkchallengesandcapitalizeonopportunities,GartnerResearch,2022

pentru organizații. Totuși, este crucial să înțelegem că munca hibridă nu se referă doar la exibilitatea în ceea ce privește locul de unde ne desf ășură m activitatea, arată studiul Gartner. Pentru ca acest model de lucru să funcționeze cu adevărat, este nevoie de mai mult de-atât.

În fapt, în loc să se concentreze exclusiv pe locație, un model de lucru hibrid e cient are în centru omul

și nevoile individuale ale ecărui angajat. Specialiștii Gartner l-au denumit human-centrichybridworkmodel

și spun că este un model comprehensiv, care vizează performanța sporită, reducerea oboselii și creșterea angajamentului angajaților față de organizație.

Deși trecerea la un mediu hibrid poate părea provocatoare, se poate menține o conexiune culturală puternică în această nouă paradigmă. Cu toate acestea, este necesară o abordare intenționată și activă din partea organizației, în loc ca liderii să se bazeze pe spontaneitatea interacțiunilor care apar într-un spațiu de birouri tradițional.

Există și alte elemente-cheie pentru un model de lucru hibrid de succes. În primul rând, este important să se ofere angajaților experiențe exibile de lucru, permițându-le să

își aleagă când și de unde să-și desf ășoare activitățile. Această exibilitate, de loc și de timp, le permite angajaților să își optimizeze performanța și să-și gestioneze mai e cient viața personală și profesională

De asemenea, colaborarea intenționată joacă un rol esențial în modelul de lucru hibrid. Organizațiile ar trebui să faciliteze diferite tipuri și moduri de colaborare, atât în timp real, cât și asincron, pentru a permite echipei să atingă obiectivele comune inclusiv într-un mediu virtual.

În plus, managementul bazat pe empatie este vital într-un mediu de lucru hibrid. Liderii trebuie să înțeleagă nevoile profesionale și personale ale angajaților și să ofere sprijin și exibilitate în funcție de acestea. Prin înțelegerea și satisfacerea nevoilor angajaților, organizațiile vor construi o relație de încredere și vor promova angajamentul și loialitatea pe termen lung.

Cu toate bene ciile pe care le poate aduce, implementarea muncii hibride nu este f ără provocări. Liderii se confruntă cu necesitatea de a schimba mentalități și convingeri înrădăcinate despre modelul de lucru tradițional. Îndeplinirea nevoilor diverse ale angajaților, având în vedere varietatea programelor, modelelor și distribuțiilor geogra ce ale echipelor, este o altă provocare majoră.

Așadar, este crucial să se stabilească așteptări clare de la angajații care lucrează în regim hibrid, păstrând totuși

un grad de exibilitate. Coordonarea programelor între echipe și clari carea disponibilității pentru întrebări sau nalizarea anumitor activități sunt aspecte-cheie care trebuie abordate în mod e cient pentru a asigura o comunicare și o colaborare uidă

Pentru a răspunde acestor provocări, liderii trebuie să e dispuși să se adapteze rapid la noile modele de lucru, dar și să țină cont de nevoile în continuă schimbare ale angajaților. Implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor și obținerea feedbackului lor prin intermediul sondajelor, întâlnirilor sau grupurilor de consiliere sunt strategii e ciente pentru a construi un mediu de lucru hibrid de succes.

Comunicarea deschisă și menținerea liniilor de comunicare active între lideri și angajați sunt, de asemenea, esențiale pentru a ajusta și adapta continuu modelul de lucru hibrid în funcție de feedback și nevoi individuale.

BENEFICIILE UNUI MODEL DE LUCRU HIBRID CARE ARE ÎN CENTRU OMUL

Specialiștii Gartner susțin că organizațiile trebuie să meargă dincolo de exibilitatea locației zice și să adopte un model de lucru hibrid care are în centru omul pentru a asigura prosperitatea angajaților în această nouă paradigmă a muncii. Prin implementarea acestui model comprehensiv, colaborativ și empatic, organizațiile pot obține performanță sporită și angajați mai implicați și loiali. Cu toate că sunt provocări de abordat, liderii care își adaptează abordările și cultivă o cultură a comunicării deschise vor construi organizații reziliente și adaptabile în era lucrului hibrid.

Într-un astfel de model de lucru, angajații sunt tratați ca oameni, nu ca resurse. Iar aceștia au o probabilitate de 3,8 ori mai mare de a avea performanțe ridicate, conform sondajului realizat de Gartner.

Modelul de lucru care are în centru omul cuprinde trei piloni fundamentali: experiențe exibile de lucru, colaborare intenționată și management bazat pe empatie.

Iar pe lângă creșterea performanței, sondajul Gartner a relevat și alte bene cii ale angajaților care activează în modele de lucru centrate pe om, inclusiv:

▶ o probabilitate de 3,2 ori mai mare de a se bucura de un nivel ridicat al dorinței de a ră mâne în organizație;

▶ o probabilitate de 3,1 ori mai mare de a raporta niveluri scăzute de oboseală

Așadar, locurile de muncă trebuie să se vindece pentru a deveni mai umane, spune și Brian Kropp, vicepreședintele departamentului de Cercetare al Gartner.

Echipele de resurse umane se confruntă cu o forță de muncă fragmentată și agitată ca rezultat al unei combinații de burnout post-pandemic, polarizare politică și conexiuni emoționale mai slabe. În acest context, Brian Kropp a descris modul în care organizațiile „intră într-o perioadă în care lucrurile din afara și din interiorul organizației ne îndepărtează unii de alții“ – o tendință care face mai di cilă colaborarea și creează o acumulare de con icte la locul de muncă. El a citat studii care arată că 57% dintre companii se așteaptă la o anumită formă de lucru hibrid în viitor, dar Kropp a explicat că acest lucru nu este lipsit de provocări. Una dintre probleme este modul în care munca la distanță a dus la legături emoționale mai slabe, f ăcând mai greu pentru colegi să înțeleagă nevoile celorlalți. Nivelurile ridicate de epuizare înseamnă că angajații sunt, de asemenea, mai predispuși să e mai duri unii cu alții în comunicările prin e-mail, a declarat Kropp, ceea ce sporește sentimentul de fragmentare.

În același timp, Gartner a constatat că un număr tot mai mare de angajați evită în mod activ anumiți colegi pentru că nu sunt de acord cu opiniile lor politice. 44% dintre angajați considerau că așa stau lucrurile, potrivit cercetării companiei. Combinația acestor factori a însemnat că organizațiile trebuie să se concentreze pe „vindecarea“ locurilor de muncă și să devină mai umane, a sf ătuit el. Acest lucru s-ar putea face în trei moduri:

▶ prin odihnă (acordând angajaților timp pentru pauze sau pentru a se pregăti pentru perioadele aglomerate);

▶ prin dezvoltarea unor so skills esențiale, precum empatia;

▶ prin construirea unor conexiuni interumane mai bune.

CE CAPCANE NE POT AȘTEPTA

Deși tendințele și dorințele angajaților duc către normalizarea muncii hibrid și/sau a celei remote, asta nu înseamnă că nu vor exista unele costuri. Pe care este bine să le avem în vedere și să le dezbatem pe larg.

Lavinia Țânculescu-Popa este Lect. Univ. Dr. la Facultatea de Psihologie (UHB), cadru didactic asociat SNSPA, Președinte-ales (2025-2027) al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și Pre-

ședinte în exercițiu al Societății Române de Analiză Jungiană (SRAJ). În cadrul conferinței „FAST FORWARD.

ORGANIZAȚIA VIITORULUI | Ediția a XVII-a“, ea

și-a încheiat prezentarea cu câteva concluzii referitoare la capcanele muncii care nu se desf ășoară tot timpul de la birou. Astfel, atenție mare la:

▶ unidirecționalitatea/enclavizarea angajaților și riscul ca

aceștia să devină refractari la a primi și alte opinii (diferite de ale lor) atunci când nu mai lucrează 5 zile din 5 în același loc cu colegii lor;

▶ ideea ruperii de pasaj (și lipsa acestuia) – naveta oferă un spațiu zic, temporal și mental prin care creierul are posibilitatea de a se „rupe“ de un mediu înainte de a intra în celă lalt, lucru care nu are cum să se întâmple atunci când treci din bucătărie în sufragerie;

▶ posibila „atro ere“, în timp, a unor caracteristici psihologice (de exemplu, lipsa răbdării);

▶ planul pentru nou-veniții în companie, care se pot simți cu adevărat alienați dacă sunt însoțiți doar virtual de către colegi în perioada de acomodare;

▶ cum clari că m ce înseamnă echilibrul – pentru că de aici pornește burnoutul. ***

Într-o lume în continuă schimbare, munca hibridă reprezintă un răspuns adaptabil la nevoile angajaților și cerințele pieței muncii. Această tendință este susceptibilă să se consolideze în viitorul apropiat, cu implicații semni cative asupra modului în care companiile recrutează, motivează și rețin talentele.

Flexibilitatea și adaptabilitatea devin cuvinte-cheie în dezvoltarea strategiilor de resurse umane și în crearea unui mediu de lucru favorabil și satisf ăcător pentru angajați. Ce va după aceea, vom vedea și experimenta.

Tehnologiaesteunfactoresen]ialpentrucompetitivitatea[iinovarea\nactualapia]`amuncii.

Transformarea digitală a României, în consonanță cu cea europeană, este accelerată de progresul rapid al noilor tehnologii, cum ar inteligența arti cială, robotica, tehnologiile de tip cloud computing și blockchain. Aceste tehnologii au un impact semni cativ asupra locurilor de muncă, atât în ceea ce privește cererea de competențe, cât și în ceea ce privește modul de organizare și desf ășurare a activității.

În acest context, rolul HR-ului este crucial pentru a sprijini angajații să se adapteze la schimbările generate de digitalizare și să își dezvolte abilitățile și competențele digitale necesare pentru a performa în noile condiții de pe piața muncii.

Abilitățile digitale se referă la capacitatea de a utiliza tehnologia în mod e cient, responsabil și creativ pentru a atinge obiectivele personale și profesionale. Aceste abilități nu se limitează la cunoștințele tehnice sau la utilizarea unor instrumente speci ce, ci includ și aspecte cognitive, emoționale și sociale, cum ar gândirea critică, rezolvarea problemelor, colaborarea, comunicarea sau etica digitală. Dar potrivit raportului Europe

4.0 - Addressing Europe’s Digital Dilemma, publicat de Banca Mondială în 2022, România se a ă pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul competențe digitale ale populației. Doar 28% dintre românii cu vârste cuprinse între 16 și 74 de ani au abilități digitale de bază precum trimiterea/primirea de e-mailuri, conectarea la rețelele sociale sau participarea la comerțul electronic. Situația este îngrijorătoare și în rândul elevilor, care reprezintă viitorul forței de muncă. Un studiu realizat de platforma ed-tech Brio în perioada noiembrie 2022 – ianuarie 2023 pe un eșantion de 2.312 respondenți din rândul elevilor cu vârste cuprinse între 6 și 18 ani (clasele I-XII) arată că nivelul alfabetizării digitale a acestora este in uențat în proporție de 21,4% de atitudinea lor față de tehnologie. Cu alte cuvinte, dacă elevii percep tehnologia ca ind importantă și utilă în viețile lor, este mai probabil ca ei să dezvolte un nivel ridicat de competență digitală

Ce poate face HR-ul pentru a contribui la dezvoltarea abilităților digitale ale angajaților?

HR-ul joacă un rol esențial în asigurarea că angajații sunt pregătiți și capabili să facă față cerințelor tehnologice în continuă schimbare. Iată câteva sugestii despre ce poate face departamentul de Resurse Umane pentru a contribui la dezvoltarea abilităților digitale ale angajaților:

▶ Să realizeze o diagnoză a nivelului actual de competențe digitale ale angajaților și să identi ce nevoile speci ce de formare și dezvoltare în acest domeniu.

▶ Să elaboreze un plan strategic de formare și dezvoltare a competențelor digitale, care să includă obiective clare, resurse adecvate, metode variate și e ciente (de exemplu, e-learning, blended learning, micro-learning etc.) și indicatori de evaluare a impactului.

▶ Să promoveze o cultură organizațională favorabilă învățării continue și adaptabilității la schimbare, care să stimuleze curiozitatea, experimentarea și feedbackul constructiv în ceea ce privește utilizarea tehnologiei.

▶ Să ofere angajaților oportunități de a aplica lucrurile pe care le-au învățat în contexte reale de muncă, prin proiecte transversale, sarcini provocatoare sau mentorat.

▶ Să recunoască și să recompenseze performanța digitală a angajaților, prin sisteme de evaluare obiective, transparente și echitabile.

Dezvoltarea abilităților digitale ale angajaților nu este o opțiune, ci o necesitate pentru a rămâne competitivi pe piața muncii dinamică și complexă în care trăim.

HR-ul are un rol esențial în acest proces, care presupune o viziune strategică, o abordare integrată și o colaborare strânsă cu toate părțile implicate: managementul organizației, furnizorii externi de formare și dezvoltare, partenerii sociali și nu în ultimul rând angajații înșiși.

CĂTĂLINA STANCU Learning and Training Specialist NESTLÉ ROMÂNIA

Cum poate dezvoltarea competențelor digitale ale angajaților să aducă valoare adăugată organizației și să îmbunătățească performanța companiei?

Nestlé are în ADN-ul său inovația și dezvoltarea continuă Transformarea digitală la nivel de companie accelerează implicit e-voluția profesională treptată a angajaților săi, contribuie la menținerea competitivității pe termen lung și în același timp la accelerarea progresului economic și social.

Angajații vor pregătiți să gestioneze schimbările rapide care se întâmplă în mediul de business, campaniile noastre vor vizibile și relevante și pentru generațiile noi, tot mai digitalizate. Avem proiecte extraordinare în zona de CSR pentru care ne dorim să rămânem conectați cu consumatorii, să continuăm să m un exemplu de urmat pentru aceștia, să „facem bine pentru planetă“.

Ce programe de formare și dezvoltare a abilităților digitale aveți în vigoare și cum vă asigurați că acestea sunt relevante și eficiente pentru angajați?

Angajații noștri au acces la o serie de sesiuni de învățare de tip e-learning și nu numai, înglobate în academii. Acestea sunt în mod constant updatate astfel încât să e cât mai relevante pentru momentul actual. De asemenea, organizăm în mod regulat evenimente cu focus pe diverse subiecte/trenduri digitale, atât cu parteneri externi, cât și cu experți din companie. Și asta nu este tot.

Cum vă asigurați că toți angajații, indiferent de nivelul de experiență sau departamentul în care lucrează, au acces la oportunități de dezvoltare a abilităților digitale?

Toate resursele de învățare sunt disponibile pentru absolut toți angajații indiferent de vechimea în companie sau de rolul pe care îl exercită. Acestea se regăsesc în platforma de learning internă care poate accesată de către colegii noștri oricând, inclusiv de pe dispozitive mobile. O parte dintre ele au fost introduse în curricula standard de învățare a angajaților.

Noutățile în materie de resurse de învățare sunt anunțate către toți angajații în newsletterul nostru intern de Learning & Training, care este o dovadă clară a abilităților digitale pe care le au colegii noștri, acesta ind creat cu ajutorul unui „tool“ digital disponibil intern și livrat într-o formă inovatoare care să trezească interesul audienței.

Cum puteți utiliza noile tehnologii pentru a îmbunătăți procesele de recrutare și selecție a angajaților cu abilități digitale avansate?

Au apărut multe schimbări în plan digital și ne dorim să integrăm în procesul de recrutare soluțiile digitale care să ne ajute să m mai e cienți și să creăm o experiență pozitivă pentru candidați. Acestea pot varia, de la optimizarea site-ul de cariere și crearea unui proces de aplicare rapid, care să nu solicite informații repetitive, la interviuri video care să asigure o exibilitate mai mare, la chatbots pentru procesul de screening sau chiar pentru discuțiile inițiale cu candidații. De asemenea, în funcție de pro lul rolului și al candidatului, testăm posibilitatea de a avea procese de recrutare bazate pe gami cation.

Cum gestionați provocările automatizării/dezvoltării tehnologiilor?

„Head on“ (râde – n.red.). Într-o notă mai serioasă, ind la curent cu tot ce este nou, inovând, investind în pregătirea angajaților noștri.

Cum putem utiliza Inteligența Artificială pentru a optimiza procesele de lucru și a îmbunătăți eficiența la locul de muncă?

Aș vedea folosirea AI în cazul acelor procese repetitive, simple, care nu necesită luarea unor decizii complexe.

Care sunt competențele viitoare importante (inclusiv digitale, dacă există) pentru sectorul dv. de activitate și cum vă pregătiți angajații pentru a le îndeplini?

Design thinking, gândire critică, inovație, agilitate, business intelligence, ecommerce/ebusiness. Prin toate cele menționate la întrebările anterioare.

Ce alte programe sau inițiative de formare și dezvoltare a angajaților aveți în vedere pentru a-i pregăti pentru schimbările tehnologice viitoare?

Pe lângă cele menționate mai sus, credem cu tărie că „learning on the job“ este cea mai e cientă formă de învățare. Astfel, le creăm angajaților noștri oportunități de dezvoltare, posibilitatea de a colabora multi-funcțional în diverse proiecte, programe de mentoring, participarea la diverse evenimente externe pentru a la curent cu noutățile din piață.

Ce doriți să adăugați și nu v-am întrebat?

Deși trăim în era digitalizării și este important să m relevanți pentru consumatorii noștri, să ne updatăm constant, să nu uităm să ne detașăm de tehnologie din când în când, să ne conectăm cu natura, cu noi înșine, cu acele persoane care ne încarcă cu energie pozitivă

ALINA PERRIN

Head of People

AMBER STUDIO

Cum poate dezvoltarea competențelor digitale ale angajaților să aducă valoare adăugată organizației și să îmbunătățească performanța companiei?

Lumea Amber este eminamente digitală. Produsul, competențele, munca ne sunt digitale. Folosirea instrumentelor digitale ne permite să lucrăm și să susținem echipe multidisciplinare, adesea în scenarii remote, prezente pe mai multe continente.

Utilizarea platformelor digitale de date ne ajută la extragerea informațiilor și la construirea analizelor de diferite naturi, la menținerea e cienței și la optimizarea producției. Toate aceste instrumente contribuie în egală măsură la evitarea duplicării eforturilor în cadrul diferitelor procese. În plus, media interactivă este o parte crucială a tuturor activităților pe care le desfășurăm. În consecință, competențele digitale sunt indispensabile.

Ce programe de formare și dezvoltare a abilităților digitale aveți în vigoare și cum vă asigurați că acestea sunt relevante și eficiente pentru angajați?

Este esențial de subliniat faptul că învățarea este una dintre valorile-cheie ale Amber. Independent de domeniul în care activăm în companie, cu toții încercăm să creștem, să învățăm cât mai mult, să m cât mai buni în ceea ce facem. Este ceea ce ne-a determinat la nivelul echipelor de resurse umane să ne concentrăm foarte mult pe maparea skillurilor necesare pe ecare domeniu în parte, astfel încât toate celelalte procese de HR să e alimentate automat: evaluarea performanței cu scopul foarte clar de creștere, crearea planurilor individuale de dezvoltare, identi carea parcursurilor de carieră adaptate etc. Modul în care ne asigurăm că toate aceste abilități sunt dezvoltate la nivelul întregii organizații se sprijină pe mai mulți stâlpi. În primul rând, credem foarte mult în feedbackul continuu, iar procesul nostru de evaluare a performanței este puternic focusat pe creștere. Managerii din Amber joacă un rol-cheie în susținerea dezvoltării membrilor echipelor lor. În Amber, avem o rețea internă solidă de experți (subject matter experts), care face mentoring și își formează colegii. Învățarea skillurilor necesare colaboratorilor noștri se face printr-un mix de programe de training structurat, proiecte de învățare și împărtășirea cunoștințelor în cadrul comunității prin evenimente informale etc. Iar această investiție în dezvoltarea

abilităților se îndreaptă nu doar către colaboratorii noștri, dar și către comunitățile din care facem parte. Amber a creat un ONG în România și unul în Mexic, a căror misiune este de a permite accesul la resurse de învățare oricui este interesat să își ducă mai departe pasiunea pentru dezvoltarea de jocuri. Experții noștri sunt în egală măsură prezenți în universități ținând cursuri și f ăcând workshopuri pe temele noastre de predilecție, poziționându-se ca mentori pentru viitoarele generații de dezvoltatori de jocuri. De multe ori, în birourile noastre, pot văzuți liceeni sau chiar elevi de gimnaziu care visează la lumea jocurilor lor și vin să asiste la prezentări f ăcute de experții noștri.

Cum vă asigurați că toți angajații, indiferent de nivelul de experiență sau departamentul în care lucrează, au acces la oportunități de dezvoltare a abilităților digitale?

Fiind ceea ce noi numim o organizație bazată pe învățare – „a learning organization“ –, facem tot ce ne stă în putință pentru a da tuturor angajaților noștri oportunități de dezvoltare. Modul în care suntem structurați intern cu rețelele de mentori, cu experți în diferite domenii ale dezvoltării de jocuri și o organizație ce crește în mod constant, cu instrumentele pe care lucrăm și proiectele la care suntem expuși, ecare poate învăța și își poate dezvolta nivelul de cunoștințe pe care îl are. Rezultatul este evoluția constantă a cunoașterii la nivel colectiv, un factor motivațional important și la nivel de individ. Iar noi, la nivelul departamentului de resurse umane, lucrăm strâns cu liderii din business pentru a structura cât mai e cient acest proces de învățare și, prin platforma de learning pe care o implementăm chiar în momentul de față, dorim să dăm acces tuturor la cât mai multe resurse ce accelerează și ușurează dezvoltarea individuală și cea colectivă

Cum puteți utiliza noile tehnologii pentru a îmbunătăți procesele de recrutare și selecție a angajaților cu abilități digitale avansate?

Pe o piață atât de competitivă ca a noastră, viteză de recrutare este esențială pentru a găsi cei mai buni candidați. Aplicațiile performante și con gurabile devin astăzi extrem de importante în modul în care gestionăm procesele de identi care a talentelor de pe piață, de selecționare și integrare a lor. Inteligența Articială, Big Data, Realitatea Virtuală și chat-boturile ne oferă

posibilitatea de a revoluționa aceste procese. Realitatea virtuală este o altă modalitate extrem de interesantă pentru a împărtăși cu candidații realitatea internă a companiei, ranforsând în același timp imaginea de angajator. Chatboturile în special reprezintă una din cele mai e ciente metode de reducere a costurilor și de economisire a timpului în procesul de recrutare și selecție atât pentru viitorul angajat, cât și pentru angajator.

Cum gestionați provocările automatizării/dezvoltării tehnologiilor?

În realitatea noastră de zi cu zi, ne bucurăm de dezvoltarea noilor tehnologii care, pentru noi, reprezintă o constantă oportunitate de învățare și de actualizare a propriului nostru bagaj de cunoștințe. Automatizarea și dezvoltarea noilor tehnologii sunt vitale pentru noi și stau la baza creșterii noastre.

Cum putem utiliza Inteligența Artificială pentru a optimiza procesele de lucru și a îmbunătăți eficiența la locul de muncă?

Există cel puțin două modalități prin care putem utiliza Inteligența Arti cială pentru a optimiza procesele de lucru și a îmbunătăți e ciența la locul de muncă. În primul rând, aceasta ne poate ajuta să automatizăm o anumită serie de procese. În al doilea rând, AI ne poate ajuta în limitarea riscurilor și, bazându-se pe istoricul datelor noastre, în identi carea potențialelor

incoerențe cu o rapiditate și o acuratețe net superioare.

Trebuie însă avut în vedere faptul că AI este la stadiul copilăriei. Pe de o parte, abilitatea rezultatelor pe care le furnizează este încă redusă, iar siguranța și con dențialitatea datelor introduse nu este încă la parametrii necesari pentru a ne „lăsa în mâinile ei“. Totodată, nu trebuie să uităm că în munca pe care o facem noi, factorul uman va întotdeauna necesar. Putem cere IA să ne facă o imagine frumoasă – de folosit într-unul dintre jocurile noastre –, dar tot un artist va trebui să supervizeze procesul și să se asigure că acea imagine se integrează într-un mod coerent cu conceptul de ansamblu.

Care sunt competențele viitoare importante (inclusiv digitale, dacă există) pentru sectorul dv. de activitate și cum vă pregătiți angajații pentru a le îndeplini?

Independent de departamentul din care facem parte, cred că adaptarea la schimbare este una dintre competențele cele mai importante pe care ecare dintre noi va trebui să o dezvolte. O adaptare care să e mai ușoară, mai rapidă, mai conștientă Comunicarea, creativitatea și rezolvarea de probleme sunt intim legate de schimbare și vor continua să joace un rol important în industria noastră. Competențele digitale vor și mai departe cruciale în ceea ce facem – AI, UX (User Experience), Design inking și Digital Project Management ind doar câteva.

ANDREEA MIHNEA

Cum poate dezvoltarea competențelor digitale ale angajaților să aducă valoare adăugată organizației și să îmbunătățească performanța companiei?

Pe măsură ce activitatea companiilor integrează tot mai mult tehnologia, automatizarea și inteligența arti cială, angajații sunt expuși unei complexități tot mai mari de platforme, rețele și mai ales date. Înțelegerea modului în care putem utiliza toate aceste instrumente și mai ales modul în care angajații pot controla și organiza datele cu care lucrează pot face o diferență semni cativă în productivitatea acestora.

Ce programe de formare și dezvoltare a abilităților digitale aveți în vigoare și cum vă asigurați că acestea sunt relevante și eficiente pentru angajați?

Dincolo de programele de formare care răspund unor nevoi concrete de business, în ecare an introducem un element de învățare din categoria competențelor viitorului, competențe ce pot transferabile indiferent de industrie sau rol. În anii precedenți ne-am concentrat pe zona de Design inking și dezvoltarea abilităților de Digital Strategy and Leadership Skills. Anul acesta punem la dispoziția angajaților instrumente de Data Literacy și înțelegere a fundamentelor AI pentru a pregăti angajații pentru noile cicluri de evoluție profesională inevitabile în carierele lor.

În zona de date urmărim o experiență de învățare care să creeze awareness: Data fundamentals, Data Informed Decision Making, Data Storytelling, Analytical Techniques, până la Statistical Methodologies.

Chief People Officer FIRSTBANK

În zonele specializate, ajungem evident la dezvoltarea de competențe SQL, Python, Power BI. În zona de AI dorim să îi acomodăm cu conceptele de bază și să se „împrietenească“ cu fenomenul, pentru a-l utiliza în avantajul lor, prin înțelegerea tehnologiilor de pattern recognition, neural networks, ML problem solving prin AI etc. Inclusiv ChatGPT poate ajuta, până la un punct, prin oferirea unor soluții tehnice instantanee pe anumite aspecte, creare de conținut care poate ra nat, lăsând mai mult spațiu pentru creativitate și mai puțin pentru un research inițial.

Cum vă asigurați că toți angajații, indiferent de nivelul de experiență sau departamentul în care lucrează, au acces la oportunități de dezvoltare a abilităților digitale?

Așa cum am menționat și anterior, prin faptul că introducem anual câte un concept de învățare transversal și transferabil, din categoria competențelor viitorului, la care colegii au access on-demand.

Cum gestionați provocările automatizării/dezvoltării tehnologiilor?

Provocarea principală în adoptarea tehnologiilor și a automatizării o reprezintă mentalitatea individuală sau colectivă care

nu este axată pe creștere și care rămâne xată în percepția unui mod de lucru împământenit, ca la carte și conform procedurilor testate în timp. Această mentalitate este și mai greu de zdruncinat în medii reglementate puternic, unde a introduce o tehnologie nouă presupune aproape concomitent o aliniere procedurală și de guvernanță, care este în general mai greoaie și induce angajaților o teamă mai mare de a experimenta. Abordarea acestui impediment presupune o bună aliniere la nivel de top în prima fază asupra obiectivelor vizate prin tehnologii sau automatizare, tocmai pentru că adopția acestora depinde de o transformare mai profundă a proceselor, politicilor și a de nirii așteptărilor managementului de la angajați.

Care sunt competențele viitoare importante (inclusiv digitale, dacă există) pentru sectorul dv. de activitate și cum vă pregătiți angajații pentru a le îndeplini?

Cele mai importante competențe digitale în sectorul bancar pot considerate următoarele: Problem Solving în mediul digital, Data Entry and Processing, Analytical Skills, Digital Strategy Skills.

HR EVENT

54. THE CHALLENGER MINDSET FOR LEADERS. IS WELLBEING THE NEW ENGAGEMENT?

The Challenger Mindset for Leaders.

IS WELLBEING THE NEW ENGAGEMENT?

IS WELLBEING THE NEW ENGAGEMENT?

Mentalitateamunciihibride[ischimb`riledinpia]`datedecontexteleglobale, al`turidegestionareapersonal`,[ieadince\ncemaiprovocatoare[icomplex`,aupuspresiune pemu[chiulautocontrolului.Pentruuniiangaja]i,presiuneaschimb`rilorconstanteafostgestionat`u[or, printr-omentalitatepozitiv`,darpentrual]iis-atransformat\ntr-ocorvoad`[iostaregeneral`depresiune, asem`n`toarecuuntunelcenuare\nc`olumini]`lacap`t.|ispunemburnout.Iarlacap`tulcel`lalt \ispunemwellbeing.{i\ntreeleseafl`nuan]ecevorbescdesprecumnesim]im[icumneimplic`m \nvia]anoastr`,nudoar\nsarciniledelajob:motiva]iageneral`.

deMARILENAISPAS

Despre aceste aspecte și nu numai s-a vorbit în cadrul evenimentului FAST FORWARD. ORGANIZAȚIA

VIITORULUI Ediția a XVII-a, care a avut ca temă e Challenger Mindset for Leaders. Is Wellbeing the New Engagement? Un eveniment organizat de Revista HR Manager și HUMANISTIC, în 20 aprilie 2023.

Printre invitaț ii ediț iei s-a numă rat și LAVINIA

, Lect. Univ. Dr. Facultatea de Psihologie (UHB), cadru didactic asociat SNSPA, Președinte ales (2025-2027) al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și Președinte în exercițiu al Societății Române de Analiză Jungiană (SRAJ). Prezentarea acesteia a pus accent pe di cultățile care pot apărea la nivel individual și organizațional, atunci când rolurile, planurile, perspectivele pe care atât angajații, cât și angajatorii le abordează, uneori în mod eronat sau prea exaltat, au costuri (nu neapărat explicite) pe care, mai devreme sau mai târziu, ambele părți (angajații și angajatorii) le plătesc.

GEORGIANA ANDREI, Director Vânzări Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate REGINA MARIA, a vorbit despre wellbeing privit din punctul lor de vedere, ca reprezentanți medicali. „Am început să ne uităm la wellbeing prin 2019 când era «o oricică» pentru HR. Aveam discuții cu oamenii de HR și încercam să-i ajutăm să convingă ownerii de P&L că merită să investească în wellbeing. Nici nu am început bine că a venit pandemia, și subiectul acesta, împreună cu sănătatea zică, era foarte important. Ne-am gândit foarte mult la faptul că rețeaua de sănătate «Regina Maria» este privită ca un furnizor de sănătate zică, suntem recunoscuți pentru abonamente. Noi nu eram în zona psiho-emoțională. De anul trecut am achiziționat lanțul de clinici «Oana Nicolau» și ne-am dus în direcția asta tocmai pentru că vrem să ajungem la un moment dat să m recunoscuți ca acel furnizor care se ocupă de om cu totul. Suntem convinși că nu se poate una f ără cealaltă“, a precizat Georgiana Andrei.

MIHAELA IONIȚĂ, Head of Human Resources ING Bank România, ne-a vorbit despre ce înseamnă starea de bine a angajaților. „Este în strânsă corelație cu performanța angajaților. Și pentru că ne pasă de oamenii noștri, am implementat diverse programe pentru ca angajații să aibă grijă de Sănătatea mintală/ emoțională, de Sănătatea zică, de Sănătatea socială și, bineînțeles, de Sănătatea nanciară.“

ALEKSANDRA TALPOȘ, Compensation and Bene ts, Continental România, a vorbit în cadrul evenimentului despre bene ciile pentru starea de bine a angajaților și a organizației. „Experiența dobândită în zona programelor de exibility în perioada pandemiei ne-a permis să facem trecerea către un alt nivel în ceea ce privește acest concept. Cu alte cuvinte, pe exibilitate nu am pornit de la zero, ci de la o bază solidă și s-a lucrat la dezvoltarea unei abordări pe exibilitate care să corespundă noii realități apărând astfel Flexibility 2.0. Acesta cuprinde Hybrid Work/Remote Work, Cross-Bord Mobile Work, Time Models (Part-time, Flexi-time) și Sabaticals (concediul sabatic). Compania dorește să le ofere angajaților săi, pe lângă proiecte interesante, și un pachet complet de bene cii care să includă oportunități de dezvoltare a carierei și un mediu de lucru orientat către learning.

Printre bene ciile oferite de companie se numără și cele standard, dar și activități sportive, ergonomie, să nătate mintală, nutriție și altele.“

Despre bunăstarea în recrutare și cum câștigă m candidații înc ă de la primele interac ț iuni am discutat cu ROXANA PÎRVU, Recruitment Operations Manager, Romanian So ware. „Cum poți să-ți crești succesul campaniilor de recrutare? Cum faci «impresie bună» candidaților? Cum îți păstrezi noii angajați pe termen lung? Bunăstarea nu se atinge doar cu bugete mari. Nici retenția. Nici satisfacția candidaților. Uneori înseamnă acțiuni mici, dar consecvente.

Uneori înseamnă timp mai mult, dar care se întoarce înzecit. Ce înseamnă bunăstarea? Primele zile ale unui angajat în companie să nu e pline de haos și anxietate. În acest sens, compania a dezvoltat un proces digital de onboarding, adaptat ecărui departament: organizat, clar și prietenos. Pentru companie, bunăstarea s-a tradus în ultimii ani în exibilitate, feedback și comunicare.“

Primul panel al evenimentului s-a numit Starea de bine a angajaților este și va rămâne cel mai erbinte subiect al ultimilor ani și i-a avut ca protagoniști pe AIDA CHIVU, HR Director, Up Romania, ANGELICA BARBU, Chief People & Brand O cer, CEZ Romania, VIOREL VOICU, Head of Customer & Employee Experience, OTP Bank, RAMONA IGREȚ, Prodecan interimar Bucharest Business School,

și MIHAI LAUREN ŢIU GÂNJ, Managing Director, IH Bucharest. Moderatorul panelului a fost IULIA BUCIUMAN, Managing Partner, HUMANISTIC.

Iată câteva idei desprinse din panel:

AIDA CHIVU: „Am f ăcut burnout când lumea f ăcea COVID, undeva în 2020, și mă bucur să u printre fericiții care au reușit să depășească acest proces. A fost un moment în care am intrat brusc în work from home. Abia după o lună am început să zâmbesc din nou. E un lucru la care, sincer, nu m-aș gândit, apropo de perspectivă, că mi se poate întâmpla mie. Am plecat de la acea prejudecată: «Eu nu am cum să fac așa ceva. Nu mi se poate întâmpla tocmai mie». Eu fac parte din «generația care poate face orice, pentru noi nu există imposibil». Aș minți să spun că astăzi trăiesc într-un zen continuu, dar fac lucruri ca să nu mai ajung în acea situație. Muncesc, nu am cum să nu u implicată, nu am cum să pun alarma să sune la ora 18.00 și să spun «acum plec» din simplul motiv că, indiferent dacă pleacă corpul, zic, capul nu pleacă. Capul lucrează continuu, și noaptea, însă încerc să găsesc un echilibru. Și echilibrul nu vine din a lua timpul de la job neapărat, ci vine pur și simplu dintr-o bucată calitativă. Mă gândesc că ziua are 24 de ore și m-am resetat cumva prin calitatea orelor pe care le folosesc pentru mine. Am timpul meu dimineața, în care îmi beau cafeaua, că f ără ea nu o văd pe a doua. Am momente în care îmi închid biroul sau ies să mă aerisesc 10, 15 minute, eu cu mintea mea, cu capul meu, și mai am momente în care fac o oră sport sau… altceva. Cel mai important din toată povestea asta este că trebuie să realizăm că a venit momentul să ne uităm la noi: să ne bucurăm că ne simțim bine și să m conștienți că avem voie să nu ne simțim întotdeauna bine. Dacă ai nevoie de două ore de somn în plus astăzi, dormi, și apoi vino în organizație, pentru că avem o vorbă: «Avem nevoie de cap, nu de cat». Pe acesta din urmă păstrează-l, că e al tău“.

ANGELICA BARBU: „Am fost în burnout, poate mai sunt încă, nediagnosticat de specialiști. Eu am traversat mai multe etape învățând să fac lucruri care mi se potrivesc mie, nu știu dacă sunt rețete generale, dar mie mi s-au potrivit. Am încercat mai multe, pe unele le-am uitat, pe altele le-am păstrat. Cheia A în toată metoda mea este aceea de a-mi aduce aminte în primul rând că eu nu sunt neurochirurg. Când sună telefonul meu, nu o face pentru că este cineva deschis pe o masă de operație, iar pentru mine este important să țin măsura lucrurilor. Al doilea lucru, care sigur este la îndemâna tuturor, mi-am adus aminte că eu am zile de concediu, pe care le și folosesc și este extraordinar!“

VIOREL VOICU: „Ce caut eu aici, pentru că eu nu fac parte din HR? Ei bine, rolul meu este de a coordona departamentul de customer experience și, acum 3 ani și jumătate, când organizația din care fac parte a început un proces de transformare, au fost cumva aspiraționali și s-au gândit că este potrivit cumva să se uite mult în viitor la abordarea holistică – ce înseamnă să m oameni și care sunt nevoile noastre dincolo de rolurile pe care

le avem. În acest timp am învățat di cultatea acestei experiențe, de a crea un cadru și limitarea care vine, pentru că, până la un punct, poți face niște lucruri; mai departe, responsabilitatea e de partea cealaltă, a angajatului, a managerului ș.a.

Chiar în momentul angajării mele la OTP treceam printr-o depresie nediagnosticată la început. A fost ceva puternic care a necesitat o vizită la un specialist, unde mi s-a con rmat diagnosticul și am urmat și un tratament în sensul acesta. Mi-am răspuns la niște întrebări de genul cine sunt?, ce fac eu aici?,careesterolulmeuînechipă?și multe altele. Lecția pe care am învățat-o atunci și care rămâne în permanență cu mine are legătură cu limitele. Sunt o persoană limitată, ceea ce de multe ori e inconfortabil, dar, de multe ori, asta este și salvator cumva. Atunci am fost nevoit să îmi accept limitele. Acum încurajez oamenii cu care discut să se uite mai atent și să prevadă cumva momentul în care se apropie de o limită personală, să m atenți la semnalele pe care corpul nostru ni le dă.“

RAMONA IGREȚ: „Când le spun necunoscuților că sunt profesor, îmi zic că sunt «un wellbeing permanent», pentru că senzația este că noi trăim în turnul nostru de ldeș academic în care programul este exibil, îți pui orele când vrei, vii la școală și la facultate cum crezi tu. Numai că noi, tocmai să nu rămânem în turnul nostru academic, facem consultanță, cercetare, mergem la conferințe, evenimente și facem și activități administrative. În burnout nu am ajuns, cred, niciodată, pentru că am avut echilibrul să spun NU. De exemplu, anul trecut, în vară, eram cu copiii pe plajă și aveam trei proiecte în desf ășurare, în același timp, și mi-am promis că nu se va mai repeta. A fost o întâmplare atunci, așa au ieșit. Dar am învățat să spun NU unor proiecte care poate nu sunt esențiale pentru profesia mea, pentru competențele pe care pot să le obțin în continuare și să încerc să rămân în zona mea de confort în care simt că îmi fac și munca bine, și am și un echilibru zic și emoțional adecvat.“

MIHAI LAURENȚIU GÂNJ: „Sunt aici pentru că mă preocupă în mod special cum se simt oamenii. În ceea ce facem noi, primii oameni cu care interacționez eu sunt profesorii străini care predau în companii. Și am observat o legătură directă între cum se simt acești profesori, ce atmosferă generează în cursurile pe care le predau, în consecință, cât de e cientă este învățarea care are loc în acele cursuri susținute de acești profesori. O parte dintre profesori sunt de corporații pentru engleză, germană, alții sunt profesori pentru copii specializați în a preda engleza, franceza, germana… la copii. La Yale University, unde a fost descoperit conceptul de inteligență emoțională, ce este ea, care sunt abilitățile speci ce, cum poți să ai grijă de aceste lucruri, am a at că e ciența are legătură directă cu condițiile de care un profesor este nevoit să se îngrijească pentru ca învățarea să e maximă atunci când ai în față o grupă de adulți care lucrează în corporații, care se simt sau nu se simt în burnout. Dacă în acel curs ai copii, la ce te poți uita la ei, cum poți avea grijă de starea lor emoțională așa încât e ciența să e la maximum. Sunt

mândru, mulțumit că după patru ani de implementare a acestor instrumente pe care le-am învățat de la Yale University, de la Pennsylvania University, am avut ca rezultat faptul că învățarea este mai e cientă atunci când ai grijă și de wellbeing, de starea de bine a celor care învață, indiferent că sunt copii sau adulți. Personal, apropo de burnout, apelez la yoga ori de câte ori mă simt stresat, și mindfulness este tot acolo. Am mai descoperit alte trei instrumente interesante și le aplic când sunt în burnout (nediagnosticat): cum fac față termenelor-limită? Le depășesc întotdeauna. Am observat că asta funcționează. Cum fac față sarcinilor di cile? Am observat că merge foarte bine chestia cu «cele mai di cile să le delegi la alții». În legătură cu așteptările foarte mari ale colegilor, folosesc tehnica «scării»: vii cu o scară foarte înaltă și te urci pe ea ca să le poți ajunge la așteptări. Sunt glume, sunt un manager serios și cred că nu mă număr printre cei stresați în mod cronic.“

Invitații celui de-al doilea panel al evenimentului, care a avut ca temă Tendințe și soluții în wellbeing, ne-au expus câteva dintre strategiile lor care au funcționat atât în timpul pandemiei,câtșidupă Alecsandra Ioniță, Wellbeing Specialist, Fondator Wellbeing.ro, Mihaela Topor, Senior Workplace Consultant | O ce, CBRE Romania, Mihaela Berechet, Head of HR, MassMutual Romania, Andreea Fasui, Head of People, So elligence, și Laura Predoi, HR Director, ales, au răspuns entuziast și sincer întrebărilor moderatorului Iulia Buciuman, Managing Partner, HUMANISTIC. Din discuție am a at că a devenit responsabilitate a departamentului de HR găsirea de spații de lucru confortabile pentru angajați pentru a-i atrage înapoilabirouri.Mihaela Topor se a ă printre cei care desenează birouri pentru oameni, nu pentru facility sau pentru clădirea în sine. „Oamenii trebuie să se simtă confortabil în spațiul de lucru pentru a putea activi, dinamici, să le vină idei, au nevoie de spațiu în care să își găsească locul și să producă.“

ALECSANDRA IONIȚĂ este de părere că este foarte important, și cumva prioritar, ca directorii de Resurse Umane, în momentul în care doresc să implementeze un program de wellbeing, să măsoare nevoile angajaților. „S-a mai vorbit despre asta în timpul evenimentului, dar nu s-a punctat. Compania s-a intersectat adeseori cu ideea că angajatul este suprapopulat de mesaje, chat-uri, sondaje și așa mai departe, și se trezeau că, în momentul în care inițiau o discuție în zona de resurse umane cu cei care se ocupau cu un viitor program de wellbeing, spuneau că e un pic riscant să lanseze un sondaj de măsurare pentru că oamenii, ind atât de agasați de atâtea mesaje interne, acesta se puteau pierde cu ușurință. Și atunci, în inițiativa care venea din partea Resurselor Umane, în acest trend, măsurarea se f ăcea subiectiv și, cumva, angajații nu erau întrebați. Deci, pilonii pe care îi alegeau cei din departamentul de HR nu erau conform așteptărilor celor din organizație. Așadar, ca să avem un program implementat cu succes în companii, trebuie neapărat o parte de măsurare, ca mai apoi să vină și partea de KPI’s, ce s-a realizat și cum putem să măsurăm.“

Și un al doilea aspect despre care a vorbit Alecsandra Ioniță a fost asumarea, a vorbit despre curaj atât din partea angajatorilor, cât și din partea angajaților. „Companiile trebuie să își asume niște strategii noi de engagement cu riscul de a eșua. Nimeni nu vrea să arate cu degetul, să spună că X de la HR a venit cu ideea.“

MIHAELA BERECHET: „Din perspectivă de direcție și focus, modul în care văd eu lucrurile, intenția pe care o avem în spate în momentul în care luăm o decizie este de a păstra oamenii, de a-i vedea mulțumiți. Totul a venit din frica de a nu pierde în fața concurenței, de a nu supăra pe cineva. Deja începe să se vadă dacă intenția din spate nu a fost cea corectă. Unele generații sunt din ce în ce mai răsf ățate, vor din ce în ce mai mult, li se pare că li se cuvine. Nu degeaba se întâmplă. A început acest trend al corporațiilor în care noii părinți încearcă să învețe noi metode de educare a copiilor și se pică într-o extremă, aceea a părintelui mult prea permisiv și rezultă copii foarte răsf ățați. Așa s-a întâmplat și în organizații, din teama că nu vor putea atinge obiectivele organizației, că nu vor avea acele rezultate nanciare. Eu cred că singura direcție este aceasta: să ne asumăm, să m mai asumați, să ne schimbăm un pic intenția din care dezvoltăm programe în cadrul organizației.“

LAURA PREDOI: „Sunt două direcții majore: prima ar să înțelegem că și noi, HR-ul, suntem oameni și nu trebuie să m primii, nu trebuie să m cei care dictăm totul, nu totul trebuie să vină de la HR, chiar dacă așteptările managementului sunt ca HR-ul să preia cuvântul și tot ce înseamnă inițiativă de wellbeing. Consider în continuare că numai munca în echipă (n.r. - o a doua direcție) poate să aibă un rezultat bun. Cred că, dacă ne uităm în piață, sunt foarte mulți furnizori de servicii de wellbeing, multe studii care ne spun că nu trebuie să ne încredem doar în noi. Noi, ca populație, avem tendința de a spune că noi suntem cei mai buni, avem cele mai bune idei, suntem îndrăgostiți de ideile noastre și nu vrem să le dăm drumul, dar, lucrând în echipă. Cu toată informația pe care o avem, cu implicarea colegilor noștri încă de la început, dându-le posibilitatea să decidă, să e, să participe în astfel de organizări de evenimente, putem duce la un nivel superior performanțele, rezultatele pe care le vom obține.“

ANDREEA FASUI: „Ce înseamnă wellbeingul, de fapt? Dacă ne gândim la traducerea termenului, este o stare de bine. Dar, ca psiholog, îmi pun o întrebare: nu cumva această stare se formează încă de timpuriu, de când suntem noi micuți? Ca HR, mă gândesc cam ce am putea noi să facem, ce este în puterea și responsabilitatea noastră să facem pe zona de stare de bine a oamenilor. Desigur, putem să creăm niște programe, eu, una, sunt pro aceste programe. În organizația în care lucrez am implementat deja astfel de programe, dar, în același timp, mă gândesc că acestea au rol de suport, de cadru. Un cadru din care ecare își ia cam ce poate și ce vrea, și de acolo se dezvoltă. Dacă ar să mă gândesc la ce avem noi nevoie, ca specialiști în Resurse Umane, cred că prima nevoie este să ne punem întrebarea: «Cât este în responsabilitatea noastră?», apoi: «Ce putem să facem și ce așteptări să avem?» și să ne dăm toată silința în ceea ce facem.“

untem mereu întrebați ce vrem să ne facem când vom mari, dar nimeni nu ne arată ce fac cei mari.“

„Vreau să văd oameni fericiți că merg la serviciu, nu doar pe cei care se plâng că merg la «scârbici».“

Aceste fraze sunt rostite foarte des de membrii generațiilor Z și Alfa, ca reacție la incertitudinea, lipsa de ghidare și ritmul năucitor al schimbărilor de tot felul din momente-cheie ale vieții lor. Platforma Joblandia.ro a luat naștere în think tank-ul asociației profesionale HR Club și a venit ca răspuns la date îngrijorătoare legate de elevi, studenți și tineri profesioniști din România:

▶ 22,4% dintre tinerii între 16 și 24 de ani nu frecventează nicio școală și nu au un loc de muncă.

▶ Cel mult 50% dintre studenții care încep o facultate nalizează studiile.

▶ Șomajul în rândul tinerilor este mai ridicat față de nivelul național.

▶ La început de drum profesional, gradul de constanță și reziliență al tinerilor este scăzut.

„În HR Club, viziunea noastră este aceea că suntem creatori de viitor. Dacă prezentul este reprezentat de datele de mai sus, am înțeles cât este de urgent să acționă m. Astfel, la nalul anului 2022, echipa HR Club a imaginat proiectul Joblandia cu trei paliere: Săptă mâna Joblandia – o variantă activă pentru Săptă mâna Școala Altfel –, facilitarea de vizite ale liceenilor în companii, Experiența Joblandia –crearea de oportunități de mentorat și practică pentru

studenți, astfel încât studiul în facultate să capete sens și ei să aibă mai multe șanse de a-și naliza studiile, și Spațiul Virtual Joblandia – un spațiu digital în care liceenii, studenții și tinerii profesioniști să găsească resurse actuale și de folos pentru carieră“, descrie Dana Cavaleru, Director Executiv HR Club, începuturile proiectului Joblandia.

Un cunoscut proverb african spune că „dacă vrem să ajungem undeva repede, să mergem singuri, dar dacă vrem să ajungem departe, să mergem împreună“. Primul partener de încredere al proiectului Joblandia a fost Banca Comercială Română. Andreea Voinea, CHRO BCR, remarcă faptul că banca pe care o reprezintă „a contribuit cu resurse nanciare, de strategie și de creație la arhitectura acestei soluții de inovație în educație“. De ce? Foarte simplu: „BCR crede în proiectele care aduc oamenii, și mai ales comunitățile, împreună; în proiectele care îi ajută pe tineri să aibă încredere în viitor, prin îndrumare și prin experiențe relevante. Joblandia integrează printr-o platformă inovatoare două comunități foarte importante pentru noi: Gen Z și comunitatea de business. Pentru noi, Joblandia este o inițiativă care se înscrie în strategia bă ncii noastre de a se adresa generațiilor tinere și de a educa nanciar România“, completează Andreea Voinea.

În scurt timp, proiectului Joblandia i s-au alăturat alți parteneri de nădejde: OMV Petrom și Kau and – cu toții preocupați de sprijinirea viitoarei forțe de muncă. Conștiente că liceenii și tinerii studenț i de

Vizita elevilor de la Liceul „Tudor Vianu“ din București în studiourile ProTV.

Foto credit: Prof. Octavia Gavril ă

azi le sunt angajaț ii și colegii de mâine, toate aceste mari companii sprijină proiectul Joblandia nanciar, cu informaț ii și resurse precum și prin oferirea de vizite în diferite ora șe de pe teritoriul României.

În luna ianuarie a anului curent, se creionaseră deja platforma Joblandia, modul în care liceele vor putea programa vizite și cel în care companiile vor putea intra în legătură directă cu profesorii.

Unul dintre suporterii proiectului încă de la începuturi a fost Ministerul Educației, care a informat inspectoratele chiar de la lansarea Joblandia în legătură cu această oportunitate pentru învățare în afara clasei. În toate mediile de muncă, de educație formală sau informală, se discută despre nevoia de orientare profesională ca parte integrantă a procesului educațional din România. Joblandia oferă cadrelor didactice interesate în a extinde orizontul elevilor lor o oportunitate de învățare altfel, interactivă, angajantă și cu impact.

La mai puțin de trei luni de la conturarea ideii inițiale, platforma Joblandia este o realitate: aproximativ 40 de companii au conturi în platformă și au plani cat vizite pentru liceeni. Peste 60 de licee au intrat în contact cu echipa Joblandia pentru a plani ca vizite, multe dintre acestea având deja loc până la momentul scrierii acestor rânduri. Echipa Joblandia estimează că până la nalul programului Săptă mâna Școala Altfel, aproximativ 2.000 de elevi vor participat la vizite în companii.

Octavia Popescu Gavrilă, profesoară de limba germană la Colegiul Național de Informatică „Tudor Vianu“, descrie vizitele în cadrul proiectului Joblandia ca pe „un parteneriat educațional în adevăratul sens al cuvântului“. Doamna profesoară spune: „Într-o lume în care suntem înconjurați de «teorie», proiectul Joblandia vine în sprijinul elevilor cu partea de «practică». Elevii au ocazia să vadă direct și să experimenteze preț de câteva ore ce înseamnă să lucrezi în diverse industrii, descoperindu-și astfel interesele și, de ce nu, poate un job la care să țintească și la care poate nu s-ar gândit până la momentul vizitei!“.

Elevii numeroaselor licee care au solicitat vizite în cadrul programului Joblandia au programat și au efectuat vizite în companii de renume precum BCR, BNR, KPMG, ProTv, Capgemini sau OMV Petrom. Alături de Avon România, Joblandia a organizat la începutul lunii mai și un workshop online denumit

Școala de In uenceri, la care au participat aproximativ 60 de tineri. Ei au a at de la specialiști ce înseamnă crearea de conținut, care sunt secretele acestei noi meserii și la ce provocări se pot aștepta.

Proiectul Joblandia se a ă acum într-un punct de evaluare și de creștere. Echipa privește în urmă într-un exercițiu de re ecție și învățare cu speranța că în anul școlar viitor peste 5.000 de liceeni vor avea ocazia să participe la cât mai multe vizite în companii, creându-și astfel idei realiste atât despre tipul de cariere pe care le doresc, cât și despre cele pe care nu le doresc. În același timp, la nalul lunii mai, echipa Joblandia demarează plani carea Experienței Joblandia prin evenimente care să pună la aceeași masă studenții și mentorii, astfel încât să poată decide împreună ce le este folositor pe mai departe.

În luna septembrie 2023, Joblandia demarează a doua etapă, continuând să faciliteze vizite în companii și adăugând opțiuni de orientare profesională pentru studenți. Echipa Joblandia speră să aibă alături cât mai multe cadre didactice f ără de care acest proiect nu s-ar putea desf ășura. Accesarea de vizite în proiectul Joblandia este deosebit de simplă: profesorii aleg împreună cu elevii companiile din zona lor care prezintă interes, accesând platforma Joblandia și noti că atât compania, cât și echipa Joblandia prin selectarea opțiunii „Vreau să programez o vizită“. Ei sunt apoi contactați de compania la care doresc să meargă împreună cu elevii și sunt stabilite toate detaliile vizitei.

„Suntem onoraț i să oferim cadrelor didactice care ajută elevii la efectuarea vizitelor în companii diplome prin care să atestă m contribuția lor la orientarea profesională a elevilor. Și speră m ca ele să facă diferența în pro lul acestor profesori. Pasiunea și dedicarea profesorilor este cheia pentru crearea unui viitor mai bun în școală, iar noi, profesioniștii în HR, le suntem alături cu toate resursele noastre“, concluzionează Dana Cavaleru.

Platforma Joblandia este deschisă tuturor angajatorilor care doresc să e creatori de viitor alături de HR Club. Speră m ca din ce în ce mai multe companii să se alăture acestui demers, astfel încât să oferim tinerilor o orientare profesională interesantă și folositoare. Pentru detalii și sprijin, contactați echipa Joblandia la o ce@joblandia.ro.

MAI MULTE JOBURI PENTRU UN TRAI MAI BUN?

Aldoileajobesteovariant`dup`caremul]iromâniseuit`, fiedincauzapresiunilorfinanciare,fiedindorin]adeapune \npractic`unhobby.Suntjoburipecarelepotfacedoar \nweekendsausezonier[ireprezint`ocompletareaveniturilor.

deMARILENAISPAS

Traiul devine din ce în ce mai scump, cheltuielile sunt mai mari pe zi ce trece și românii vor mai mult pentru a avea un trai decent. Renunță la timpul lor liber în favoarea banilor care, de multe ori, sunt atât de necesari. De asemenea, sunt oameni care aleg un al doilea job pentru a-și dezvolta noi abilități, pentru a-și lărgi cercul de cunoștințe și a găsi noi oportunități. Sau pur și simplu testează un nou domeniu, de care nu sunt convinși că li se potrivește, înainte de a face o schimbare

în carieră

44,5% dintre românii care au participat recent la un studiu eJobs spun că au nevoie să-și suplimenteze veniturile lunare, motiv pentru care au un al doilea job.

Dintre aceștia, 29,5% lucrează, concomitent, în două păr ți, de luni până vineri, 11,2% au un job full time de luni până vineri și unul part time în weekend, 11,6% adaugă, ocazional, proiecte extra, atunci când au nevoie

de bani în plus, iar 3,8% lucrează doar part time, însă în mai multe locuri.

Rezultatele sondajului mai arată că aproape 6 din 10 respondenți nu câștigă, de la jobul principal, su cient încât să-și acopere cheltuielile lunare. Alte motive invocate sunt e faptul că au nevoie să strângă bani pentru o achiziție importantă în perioada următoare, e că ar vrea să schimbe domeniul și încearcă să lucreze în altă industrie pentru a vedea ce li se potrivește mai bine ori că sunt la început de carieră, au mult timp liber și vor să-l folosească pentru a câștiga mai mult. Cumva, dacă ar să le așeză m sub o umbrelă mai mare, aproape toate răspunsurile indică aceeași direcție – câștiguri nanciare mai mari.

Întrebați cât de mult câștigă în plus cu ajutorul celui de-al doilea job, 38,7% au menționat un interval cuprins între 20% și 30% față de salariul de la locul de muncă

principal, 18,8% își suplimentează veniturile cu 30%40%, 14,9% cu 40%-50%, iar 9,9% cu peste 50%. Pentru 13,4%, al doilea job aduce o dublare a salariului, în timp ce 4,3% spun chiar că jobul part time sau de weekend este mai bine plătit decât cel principal.

Interesant este și faptul că mai mult de jumătate dintre respondenți (56,8%) spun că al doilea job este într-un domeniu complet diferit de cel al primului, dar și că o propor ție impresionantă de 73% a declarat că ei se simt capabili să lucreze în două locuri pe termen lung. 9,6% ar putea face acest lucru cel mult 6 luni, iar 17,4% o văd ca pe o concesie pe care ar dispuși să o facă maximum un an. Principalele dezavantaje pe care le văd cei care au participat la studiu sunt că nu pot performa la ambele joburi așa cum ar trebui și, pe de altă parte, nu mai au timp pentru viața personală, dar și că se simt epuizați și se tem că să nătatea le va afectată.

46,8% dintre cei care au două joburi ar renunța la unul dintre ele dacă ar ajunge, într-una din păr ți, la un salariu care să acopere cheltuielile lunare pe care le au. 12,1% ar face acest lucru dacă nu ar reuși să mai mențină un echilibru între viața personală și cea profesională și tot atâția ar ră mâne cu un singur job dacă s-ar simți epuizați din punct de vedere zic și emoțional. 7,4% au deja planul f ăcut și vor renunța imediat ce vor strânge banii necesari pentru o achiziție importantă pe care o au programată La fel de mulți sunt conștienți că, dacă nu ar putea lucra de acasă, le-ar imposibil să aibă două joburi, în timp ce 21,1% spun că nu există niciun motiv care i-ar putea face să ră mână doar cu un singur job. Pe lângă cei care deja au două sau mai multe joburi, la sondaj au participat și angajați cu un loc de muncă, dar care recunosc că se gândesc să-l ia și pe al doilea. 40,8% spun că vor aplica, în perioada următoare, și pentru al doilea job, în timp

ce 34% recunosc că ar avea nevoie de o suplimentare a veniturilor, însă nu știu dacă ar putea face față volumului crescut de muncă. 25,2% au răspuns că nu intenționează să facă vreo schimbare din acest punct de vedere.

Sondajul a fost realizat în perioada aprilie-mai 2023, pe un eșantion de 1.350 de respondenți. 66,6% dintre aceștia ocupă, în prezent, poziția de salariat f ără funcție de conducere. 31,6% au între 36 și 45 de ani, 32,8% între 26 și 35 de ani, 23,6% între 46 și 55 de ani, 6,1% între 19 și 25 de ani, 5,7% peste 56 de ani și 0,2% mai puțin de 18 ani.

CUM SĂ „JONGLEZI“ CU MAI MULTE SLUJBE ÎN ACELAȘI TIMP

În primul rând, trebuie să i transparent cu toți angajatorii. Apoi, trebuie să i convins tu, ca angajat, că ai timp su cient pentru a-ți îndeplini sarcinile de serviciu, să i convins de capacitatea de concentrare pentru volumul de muncă și programul stabilit de comun acord cu angajatorii.

De asemenea, este nevoie de un calcul bine f ăcut să i sigur că cele două joburi part-time, dacă ai ales varianta aceasta, îți oferă mai mult din punct de vedere nanciar decât unul full-time, pentru că altfel nu merită efortul. Totodată, trebuie să i atent/ă la distanțele dintre sedii, să nu pierzi mult timp în tra c, asta dacă trebuie să te deplasezi zic la birou. Dacă ai ales varianta remote, nu trebuie să-ți mai faci probleme decât pentru „tra cul“ de internet.

În același timp, una dintre cele mai mari provocări este gestionarea timpului. Când ai mai multe slujbe, trebuie să îți plani ci bine activitățile și să îți stabilești prioritățile. Trebuie să i exibil/ă și să te adaptezi la cerințele ecărui angajator sau client. De asemenea, trebuie să ții cont de termenele-limită și de calitatea muncii tale.

O altă provocare este echilibrarea vieții personale cu cea profesională. Când ai mai multe slujbe, riști să te neglijezi pe tine și pe cei dragi. Trebuie să îți rezervi timp pentru odihnă, relaxare și distracție. Este musai să îți menții sănătatea zică și pe cea mintală. Și, nu în ultimul rând, este de dorit să îți păstrezi motivația și entuziasmul.

Atunci când „jonglezi“ cu două sau mai multe slujbe, poți cădea în câteva capcane. Una dintre cele mai mari este supraîncărcarea. Când ai mai multe slujbe, poți cădea în capcana de a accepta prea multe sarcini sau proiecte, f ără să ții cont de capacitatea ta reală. Acest lucru poate duce la stres, epuizare și burnout. Poți ajunge să faci totul pe repede înainte, f ără să te concentrezi pe calitate sau pe satisfacția ta. O altă capcană este con ictul de interese. Când ai mai multe slujbe, poți intra în situația de a lucra pentru concurenți sau pentru clienți care au cerințe contradictorii. Acest lucru poate afecta reputația ta profesională și relația ta cu angajatorii sau clienții. Trebuie să i transparent/ă și loial/ă față de toți

cei cu care colaborezi și să respecți clauzele contractuale.

Așadar, dacă vrei să jonglezi cu mai multe slujbe în același timp, iată câteva sfaturi care te pot ajuta:

▶ Alege-ți joburile în funcție de pasiunile, abilitățile și obiectivele tale. Nu te lăsa tentat/ă de bani sau de oportunități care nu ți se potrivesc.

▶ Organizează-ți bine timpul și spațiul de lucru. Folosește un calendar, o agendă sau o aplicație care să te ajute să îți plani ci activitățile și să îți amintești de termenele-limită

▶ Comunică e cient cu angajatorii sau clienții tăi. Informează-i despre disponibilitatea ta, despre progresul muncii tale și despre eventualele probleme sau întârzieri.

▶ Stabilește-ți limite clare între joburile tale și viața ta personală. Nu lăsa munca să îți invadeze timpul liber sau spațiul intim. Nu te lăsa distras/ă de apeluri, mesaje sau e-mailuri care nu sunt urgente.

▶ Ai grijă de tine și de cei dragi. Odihnește-te sucient, alimentează-te să nătos, f ă mișcare regulat și relaxează-te prin activități care îți fac plăcere. Menține-ți relațiile sociale și familiale și cere ajutor când ai nevoie.

CE SPUNE LEGISLAȚIA?

Potrivit Codului Muncii, orice salariat are dreptul de a munci la angajatori diferiți sau la același angajator, în baza unor contracte individuale de muncă, bene ciind de salariul corespunzător pentru ecare dintre acestea. Fac excepție situațiile în care prin lege sunt prevăzute incompatibilități pentru cumulul unor funcții.

Astfel, regula generală dă dreptul oricărui salariat să dețină două sau mai multe contracte individuale de muncă, dar există situații în care nu este posibil cumulul anumitor funcții. Este cazul profesiilor liberale și al sectoarelor publice de activitate.

În ceea ce privește durata contractelor individuale de muncă, acestea pot încheiate atât pe perioadă determinată, cât și pe perioadă nedeterminată, la același angajator sau la angajatori diferiți. Contractele pot cu normă întreagă sau cu normă par țială.

Legislația nu interzice în mod explicit unui salariat să aibă două contracte de muncă full time la același angajator, respectiv contracte cu normă întreagă de 8 ore/ zi și de 40 de ore/săptă mână (durata normală a timpului de lucru), însă, în conformitate cu prevederile art. 114 din Codul Muncii, durata maximă legală a timpului de muncă nu poate să depășească 48 de ore pe săptă mână (inclusiv orele suplimentare), regulă de la care există, totuși, anumite excepții. Drept urmare, în registrul general de evidență a salariaților, gestionat de Inspecția Muncii, nu pot înregistrate, pentru un salariat, două contracte individuale de muncă cu normă întreagă la același angajator, decât sub condiția înregistrării celui de al doilea atunci când primul contract este suspendat.