HR Manager, 75

EMPLOYEE EXPERIENCE

Cumconstruimexperien]ecentratepeom

Oameniireprezint`adev`ratavaloareauneicompanii–aceastaestemantra careartrebuis`\nsufle]easc`fiecareorganiza]ie.Iarcas`descoperimingredientele carecreeaz`unmediudelucrucarepuneomul\ncentrultuturoractivit`]ilorestenevoie doars`leacord`mangaja]iloraten]iacuvenit`.Cum?Prinimplicarealor\ndeciziile care\iprivesc,cultivareauneiculturiarespectului,personalizareaexperien]elor,comunicare deschis`[itransparent`,empatie,recunoa[tere[iapreciere,feedbackconstructiv [i\nv`]arecontinu`.Doara[aneputemdezvolta:caoameni[icaorganiza]ie.

ROBERTO FOLLACCHIO

Vicepre[edinte Resurse Umane Ursus Breweries

ANGELICA BARBU Chief People & Brand Officer CEZ România

OANA BADEA HR Manager Alumil România

ECUA}IA EX

Employee Experience (EX) pune omul \n centrul tuturor ac ] iunilor organiza]iei. Nu mai este suficient s`-i percepem pe angaja]i ca pe ni[te resurse umane; acum este musai ca fiecare angajat s` devin` protagonistul propriei sale pove[ti profesionale.

Iar rela]ia dintre organiza]ie [i angaja]i este fundamentul pe care se bazeaz` EX. Acum nu mai vorbim doar despre sarcini [i obiective, ci despre a crea un parcurs unic [i personalizat pentru fiecare membru al echipei. EX devine harta care \i ajut` pe angaja]i s` descopere t`râmul neexplorat al poten]ialului lor.

|ns` ceea ce face EX cu adev`rat revolu]ionar este c` nu ofer` doar direc]ia, ci se ocup` de \ntreaga c`l`torie a fiec`rui angajat, de la prima interac]iune cu compania pân` la plecare. Experien]ele pl`cute nu sunt doar o excep]ie; ele devin norma. A[adar, este esen]ial s` cre`m momente memorabile, adaptate nevoilor individuale ale angaja]ilor, dar [i aliniate cu valorile [i misiunea companiei.

O astfel de ecua]ie complex` are cinci variabile. Primul factor care influen]eaz` experien]a angaja]ilor este nivelul de empowerment pe care ace[tia \l simt. Este esen]ial ca ei s` fie parte activ` \n procesele de luare a deciziilor din cadrul companiei. Acest lucru presupune includerea lor \n discu]iile legate de evaluarea performan]elor, de planurile de bonusare [i de aspectele legate de politica de echilibru \ntre via]a profesional` [i cea personal`. Fiecare angajat ar trebui s` simt` c` opinia sa conteaz`, indiferent de func]ia pe care o are sau de departamentul \n care lucreaz`.

Urm`toarea variabil` important` este rela]ia pe care angaja]ii o au cu superiorul lor direct. Aici conteaz` modul \n care managerii comunic` [i colaboreaz` cu subordona]ii lor, atitudinea lor influen]ând gradul de implicare a angaja]ilor, prioritizarea sarcinilor \n acord cu obiectivele companiei, engagementul, loialitatea, productivitatea [i multe altele.

Angaja]ii au nevoie s` [tie [i c` managementul superior \i sus]ine \n misiunea [i viziunea organiza]iei. Aprecierea adecvat` a eforturilor individuale este, de asemenea, esen]ial`, deoarece le va da \ncredere angaja]ilor \n capacitatea conducerii de a sprijini planurile de dezvoltare profesional` ale fiec`rui angajat [i \i va ajuta s`-[i ating` obiectivele de carier` \n cadrul companiei.

O alt` variabil` important` este viziunea companiei – sau cunoa[terea a ceea ce reprezint` organiza]ia [i cum \[i poate atinge obiectivele \ntr-un mediu de afaceri \n continu` schimbare. Atunci când angaja]ii v`d c` munca lor produce un impact asupra viziunii generale a companiei, se simt mai motiva]i [i mai implica]i \n activitatea lor, deoarece se conecteaz` la un scop mai \nalt.

Nu \n ultimul rând, atunci când companiile ofer` oportunit`]i de dezvoltare profesional`, angaja]ii simt c` au un viitor \n cadrul organiza]iei, unde li se pun la dispozi]ie cursuri de formare [i recalificare, mentorat [i alte forme de sus]inere pentru a-[i dezvolta cariera.

A[adar, ce rezultat are ecua]ia organiza]iei voastre?

REDAC}IA

Str. Ion Brezoianu, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, Bucure[ti

ISSN 20654375

Tel: 021.410.83.58

Web: www.hrmanageronline.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Revista HR Manager apare trimestrial.

Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE [i este distribuit` profesioni[tilor de HR. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, f`r` acordul scris al editorilor.

DIRECTOR GENERAL

Monica Neumorni monica.neumorni@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE

Liliana Munteanu liliana.munteanu@cariereonline.ro

DIRECTOR FINANCIAR

C`t`lina {efer catalina.sefer@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV

Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@cariereonline.ro

EDITOR COORDONATOR

Constantin Pescaru constantin.pescaru@cariereonline.ro

SENIOR EDITOR

Revista HR Manager este membr`

Mirabela Anghel mirabela.anghel@cariereonline.ro

EDITOR

Marilena Ispas marilena.ispas@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDAC}IE

Vivina {erban viviana.serban@cariereonline.ro

ART DIRECTOR

Anca Damian ancadcariere@gmail.com

MANAGER EVENIMENTE

Andra Zikov andra.zikov@cariereonline.ro

Laura Lu]` laura.luta@cariereonline.ro

MANAGER PUBLICITATE Adriana Ghe]a adriana.gheta@cariereonline.ro

Loredana C\rlan loredana.cirlan@cariereonline.ro

COLABORATORI:

Angelica Barbu

Oana Badea

Roberto Follacchio

Mirela T`nase

Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro,la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro

[i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,

CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator

HR FOCUS

5. {TIRI

HR DISCOVER

10. CUM CRE~M EXPERIEN}E POZITIVE PENTRU ANGAJA}I

HR ADVISOR

28. CUM DEVINE EMPLOYEE EXPERIENCE

CHEIA UNUI EMPLOYER BRANDING DE SUCCES

HR SPECIAL

32. DE CE DEPARTAMENTUL DE HR JOAC~ ROLUL UNUI ARHITECT-INFLUENCER CÂND

VINE VORBA DE EMPLOYEE EXPERIENCE

34. CUM PUTEM FRUCTIFICA LA JOB

VALOAREA LUI „|MPREUN~”

36. INOVA}IA {I PROFESIONALISMUL, ESEN}IALE |N CREAREA EXPERIEN}EI

MEDICALE PREMIUM

HR CULTURE

48. DESPRE RETEN}IA ANGAJA}ILOR - CU PLUSURI {I MINUSURI

51. CUM CONSTRUIE{TI O CULTUR~ DE RETEN}IE A ANGAJA}ILOR

HR RADAR

56. SENTIMENTUL DE APARTENEN}~ LA JOB

HR TRENDS

62. CRIZA TALENTELOR |N ERA DIGITAL~: ABORD~RI {I SOLU}II

Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!

Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`.

|ntreab` [i exprim`-te liber

accesând adresa:

redactia@hrmanageronline.ro.

ROLUL ESEN}IAL AL MANAGERILOR |N CREAREA UNEI ORGANIZA}II DE SUCCES

Beneficiile muncii flexibile

Studiul „Work Flexibility, Job Satisfaction and Job Performance among Romanian Employees – Implications for Sustainable Human Resource Management“, realizat de un grup de profesori din cadrul ASE București, explorează relația dintre exibilitatea muncii, satisfacția și performanța la locul de muncă în rândul angajaților români, cu implicații pentru managementul sustenabil al resurselor umane (HRM).

Cercetarea folosește o metodă mixtă, combinând un sondaj național reprezentativ cu analiza de corespondență multiplă și regresia logistică binară pentru a măsura și evalua nivelul de exibilitate și satisfacție la locul de muncă al angajaților.

Astfel, au fost identi cate patru tipuri principale de exibilitate a muncii: contractuală, funcțională, temporală și spațială De asemenea, a fost dezvoltat și un indicator compozit de

exibilitate a angajaților, care ia în considerare aceste tipuri de exibilitate.

Studiul evidențiază impactul pozitiv al exibilității funcționale, temporale și spațiale, precum și al indicatorului compozit de exibilitate asupra nivelului general de satisfacție la locul de muncă al angajaților. Mai exact, angajații români preferă un mix de lucru la domiciliu și la birou, precum și lucrul în spații închiriate, care le oferă mai multe relații sociale și comunitare.

În concluzie, pentru a realiza un HRM sustenabil, este necesar să se acorde atenție dezvoltării angajaților și combinării exibilității timpului și spațiului de lucru, care pot crește satisfacția și performanța la locul de muncă, precum și bene ciile pentru mediu.

Angajații români încă preferă cash-ul

În România, o proporție semni cativă de angajați încă își primesc salariul în numerar. Astfel, ne plasăm pe locul al doilea în Uniunea Europeană în acest sens. Conform datelor Băncii Mondiale din 2021, un sfert dintre salariații români încă sunt plătiți exclusiv în numerar, iar aproape o treime nu au un cont bancar.

Deși numărul celor care preferă plata în numerar a scăzut comparativ cu 2014, când o treime dintre salariați primeau numerar, procentul rămâne ridicat în contextul avansului tehnologic și digitalizării din țările dezvoltate. Există diverse motive pentru această situație. Unul dintre ele este neîncrederea în sistemul bancar, mai ales printre persoanele mai în vârstă și cele din mediul rural. De asemenea, mulți români încă percep banii zici ca ind mai siguri decât plățile digitale, temându-se de riscul de fraudare sau atacuri cibernetice.

Locuri de muncă fără stres

Un nou trend viral s-a născut pe TikTok – angajații generației Z vor acum joburi fără stres (în engleză „lazy girl jobs“), care să le ofere un salariu bun, bene cii, exibilitate și echilibru între muncă și timp liber.

La fel ca în alte dăți, fenomenul a fost aspru criticat de celelalte generații a ate în câmpul muncii, etichetându-i pe tineri drept leneși. Însă există semne clare că toți angajații, indiferent de vârstă, simt aceeași repulsie față de factorii stresanți, demotivanți

sau deranjanți de la locul de muncă. Deși eticheta „lazy girl jobs“ este asociată mai degrabă tinerilor, probabil oricine și-ar dori un echilibru mai bun între muncă și viața personală ar trebui să țintească într-acolo: „Este important să privim acest lucru ca pe un mesaj social care nu este despre lene, ci despre oameni care doresc să simtă că trăiesc cu sens și pot avea timp pentru propria lor împlinire personală“, spune Daena Giardella, lector la MIT Sloan.

România are nevoie de angajați în domeniul energiei nucleare

România este prima țară din Europa și a doua din lume care implementează tehnologia SMR (reactoare nucleare modulare de mici dimensiuni), iar acest proiect este susținut de o vizită importantă a o cialilor americani, inclusiv a reprezentantului special al președintelui SUA pe probleme climatice, John Kerry. În acest context, rectorul Universității Naționale de Știință și Tehnologie Politehnica București, Mihnea Costoiu, subliniază că Centrul E2 din cadrul acestei instituții de învățământ contribuie la pregătirea viitorilor ingineri în domeniul nuclear și că țara noastră va avea nevoie de aproximativ 20.000 de angajați pentru întregul său program nuclear până

în 2030. Acesta reprezintă un moment extrem de important în contextul parteneriatului strategic dintre SUA și România în domeniul energiei nucleare. La rândul său, John Kerry subliniază importanța luptei împotriva schimbărilor climatice și a poluării și vede România ca pe un centru de educație și formare nucleară pentru întreaga regiune. El anunță, de asemenea, lansarea proiectului Phoenix, care va utiliza tehnologii inovatoare de energie curată pentru a reduce emisiile globale. Acesta evidențiază că tehnologia SMR se bazează pe experiența de peste un sfert de secol a României în operarea nucleară în siguranță

Siguranța psihologică la locul de muncă, prioritatea principală a companiilor din România

Marile organizații active în România încep să își concentreze eforturile în a doua jumătate a anului 2023 pe componenta umană, printr-un focus din ce în ce mai mare pentru asigurarea unui mediu de lucru în care primează siguranța emoțională a angajaților, conform unei analize realizate de compania de executive search Arthur Hunt România.

Aceasta în contextul în care provocările economice induc, de peste 2 ani, presiuni majore asupra managerilor din organizații, forțându-i în permanență să se adapteze contextului economic și geopolitic în continuă schimbare. În plus, impredictibilitatea scală și politica locală dezvoltă un stres suplimentar asupra executivilor, dar și a echipelor care deseori se simt suprasolicitate și ajung la epuizare, potrivit analizei Arthur Hunt România.

Aceste schimbări majore de pe piața muncii din România au loc în contextul în care organizațiile au fost supuse deja unor

planuri complexe de transformare și restructurare, ca urmare a pandemiei sau a contextului geopolitic, precum restructurări, procese masive de digitalizare sau e cientizare de procese.

Echipele formate din persoane cu experiență profesională și de viață cât mai diversă pot aduce și ele un plus de valoare companiilor, prin identi carea unor soluții creative și mai rapide la problemele actuale ale pieței.

Să nu uităm că, la nivel european, 8 din 10 lideri de companii sunt preocupați de nivelul de stres din cadrul organizațiilor lor, potrivit cifrelor o ciale ale Comisiei Europene, în contextul în care jumătate dintre angajații din UE consideră stresul ca ind comun la locul lor de muncă. Asigurarea unui mediu sănătos de lucru în cadrul organizațiilor, prin care sunt combătute problemele legate de sănătatea emoțională, este o prioritate și pentru Comisia Europeană. Instituția nanțează programe prin care angajații UE sunt protejați.

Inteligența Artificială și joburile

Locurile de muncă axate pe Inteligența Arti cială (IA) sunt în creștere pe LinkedIn. Potrivit unui raport publicat de curând de această platformă, numărul anunțurilor de joburi care menționează termeni precum „ChatGPT“ sau „GPT“ a înregistrat o creștere semni cativă, de 21 de ori, de la lansarea chatbotului în luna noiembrie a anului trecut până în prezent.

În special, anunțurile pentru posturile de ingineri AI s-au dublat în perioada cuprinsă între aprilie și iunie, ceea ce le-a

adus poziția de al treilea domeniu de ocupare a forței de muncă cu cea mai rapidă creștere pe platformă. Platforma Indeed a înregistrat, de asemenea, o creștere semni cativă a numărului de anunțuri de joburi care includ Inteligența Arti cială generativă, cu o creștere de aproximativ 50% între iulie 2022 și iulie 2023. În același timp, căutările pentru locuri de muncă ce presupun abilități în domeniul IA au înregistrat o creștere și mai spectaculoasă, cu un impresionant 12.300% în aceeași perioadă.

Angajaț

ii

care

lucreaz

ă de la distanță sunt din ce în ce mai demotivați

Un semnal de alarmă în ceea ce privește motivația angajaților care lucrează de acasă atrage atenția asupra unei noi situații îngrijorătoare. Conform unui sondaj recent realizat de Gallup, angajații care desfășoară activități la distanță par să se simtă din ce în ce mai puțin conectați la misiunea și scopul organizațiilor pentru care lucrează

Deși nivelul de implicare pare să e mai ridicat printre cei care lucrează în totalitate de la distanță, doar 28% dintre aceștia a rmă că se simt în continuare conectați la misiunea și scopul angajatorului lor. Această cifră constituie un minim istoric pentru acești profesioniști. Dar ce stă în spatele acestei tendințe alarmante? Experții susțin că discrepanțele evidente dintre angajați și angajatori în contextul post-pandemic ar putea explica această scădere a motivației. Companiile care insistă asupra revenirii la birou pot, în mod involuntar, să creeze un sentiment de inutilitate sau de inferioritate în rândul angajaților care optează pentru munca la distanță, chiar dacă acest lucru nu este intenția lor.

Sondajul subliniază importanța încrederii și a autonomiei în stimularea implicării angajaților și sugerează că managerii ar trebui să se concentreze mai mult pe creșterea motivației generale decât pe impunerea prezenței zice la birou. De fapt, obligarea angajaților care lucrează de la distanță să revină la birou ar putea avea efectul contrar dorit, adică o scădere și mai mare a motivației, a încrederii și a loialității în ansamblu. Este crucial ca organizațiile să ia în considerare aceste aspecte pentru a păstra angajații motivați și conectați, indiferent de locul unde își desfășoară activitatea.

Românii și echilibrul între slujbă și casă

Există o tendință de fragilitate crescută în ceea ce privește echilibrul între viața personală și cea profesională în rândul românilor, potrivit celui mai recent studiu realizat în martie 2023 de CIPRA, în colaborare cu Reveal Marketing Research. Datele relevă că numai jumătate dintre participanți se simt mulțumiți de modul în care își gestionează această echilibrare, în scădere semni cativă față de rezultatele din 2021, când proporția era de 58%. Mai exact, 17% dintre respondenți sunt total nemulțumiți de acest echilibru, comparativ cu 14% în anul precedent. În ceea ce privește factorii care in uențează această percepție asupra echilibrului, prioritățile rămân neschimbate. Majoritatea respondenților consideră că petrecerea timpului cu familia (58%) și interacțiunile cu prietenii (49%) sunt aspectele esențiale ale vieții lor personale. În contrast, tra cul (38%), aglomerația (38%) și nivelul de stres (34%) rămân sursele

principale de frustrare. De asemenea, studiul arată că 46% dintre respondenți își doresc să aibă mai mult timp pentru activitățile lor preferate, în timp ce 44% simt că o mai bună organizare ar putea contribui la echilibrul lor personal și profesional, iar 43% sunt dispuși să facă schimbări semni cative pentru a-și îmbunătăți calitatea vieții.

În ceea ce privește preferințele de timp liber ale românilor, plimbările în aer liber se a ă în top (64%), urmate de activitatea de cumpărături (51%) și vizionarea de lme (48%).

Aceste date relevă că menținerea unui echilibru între viața personală și cea profesională devine o provocare tot mai stringentă pentru români. În acest context, este important ca managerii și decidenții să acorde o atenție sporită nevoilor și priorităților individuale ale angajaților, în vederea îmbunătățirii calității vieții lor.

Angajații români își înghesuie concediile în timpul verii

Aproape 60% dintre angajaţii români își aglomerează vacanţele pe timpul verii și își rezervă între 5 și 10 zile libere în această perioadă, arată un sondaj realizat de o platformă de recrutare online.

„Perioada verii este asociată în mod tradiţional concediilor, iar tra cul de la graniţe con rmă acest lucru. Astfel, în ziua de 12 august a fost înregistrat recordul acestui an, de aproximativ 600.000 de oameni care au intrat sau au ieșit pe/de pe teritoriul ţării noastre, potrivit datelor Poliţiei de Frontieră. Sărbătoarea legală de pe 15 august, care a fost într-o zi de marţi, a permis multor angajaţi români să facă punte cu zilele de weekend și să se bucure astfel de mai mult timp liber. În plus, aproape 60% dintre angajaţi așteaptă vara pentru a-și plănui concediul și își rezervă între 5 și 10 zile libere în această perioadă“, reiese din cel mai recent sondaj bestjobs.

În percepţia angajaţilor români, volumul de muncă a crescut anul acesta, ampli când nevoia de timp liber. 57% dintre respondenţi spun că au muncit mai mult în comparaţie cu anul trecut, iar 30% consideră că cerinţele sunt la fel.

Astfel, nevoia de liniște și relaxare este principalul motiv pentru care își iau concediu, așa cum declară 63% dintre participanţii la sondajul bestjobs, urmată de dorinţa de explorare, aventură și experienţe inedite (31%) și rezolvarea unor chestiuni administrative sau gospodărești (22%).

Potrivit sursei citate, mulţi dintre ei folosesc perioadele libere pentru a căuta noi oportunităţi profesionale, volumul aplicărilor pe bestjobs ind foarte crescut în lunile de vară, în special în rândul segmentului 18-34 de ani. Totodată, în ultima lună, aplicările de pe mobil au crescut cu 30%, semn că utilizatorii platformei continuă să exploreze ofertele de muncă

și din vacanţă

Cu 20 de zile de concediu plătite pe an conform Codului Muncii, România se a ă printre ţările europene cu cea mai scurtă vacanţă de odihnă oferită angajaţilor din mediul privat,

întrucât cei din sectorul public își pot lua între 21 și 25 de zile de concediu, în funcţie de vechimea în muncă. Totuși, numai anul acesta au fost 15 sărbători legale considerate zile libere, iar cele mai multe dintre ele au fost în zile de marţi sau joi, oferind angajaţilor posibilitatea de a se lega de cel mai apropiat weekend și a se bucura de mai multe minivacanţe, folosind în mod e cient zilele de concediu, se arată în sondajul menţionat.

„În plus, angajatorii care recunosc nevoia de odihnă a angajaţilor și oferă ca bene ciu zile libere suplimentare, cu ocazia zilelor de naștere a angajatului, ale copiilor săi, pentru vechime sau pentru a sărbători o zi speci că industriei, sunt mai apreciaţi de către candidaţi. În ultimele 30 de zile, joburile care oferă acest bene ciu au înregistrat peste 8.000 de căutări“, potrivit bestjobs. Ridicarea restricţiilor de după pandemie a deschis multor români apetitul pentru călătorii internaţionale, iar aproape 20% dintre ei declară în cadrul sondajului bestjobs că și-au plănuit întregul concediu de anul acesta în afara graniţelor. Alţi 28% și-au împărţit concediul între destinaţii din ţară și unele din străinătate, în timp ce 44% se bucură exclusiv de turismul local. Doar 8% dintre participanţii la sondaj nu și-au făcut încă planuri concrete pentru vacanţa din acest an. Sondajul mai arată că pentru a-și realiza planurile de vacanţă, aceștia alocă o parte semni cativă din buget. Cu toate acestea, 43% dintre angajaţi vor încerca anul acesta să nu cheltuiască mai mult decât anul trecut, în timp ce 30% estimează că bugetul alocat va mai mare, iar 21% speră să aibă costuri mai mici.

„Aproape jumătate dintre respondenți au mărturisit că nu au rămas cu nicio zi din concediul de anul trecut, tot mai mulţi pro tând de orice zi liberă disponibilă. Această tendinţă favorizează redobândirea echilibrului între viaţa personală și cea profesională, aspect in uenţat în anii trecuţi de contextul sanitar“, se precizează în sondajul platformei de recrutare.

Sondajul a fost realizat în perioada iulie-august, pe un eșantion de 956 de utilizatori de internet.

Salariile la început de drum sunt prea mici pentru tineri

Rata șomajului în rândul tinerilor cu vârste cuprinse între 15 și 24 de ani este de aproape 22%, potrivit celor mai recente date transmise de Institutul Național de Statistică.

Totodată, dintre cei care au un loc de muncă, 40% sunt înregistrați în Comerț și Agricultură, chiar dacă au studii superioare. Principalul motiv este că salariile pentru joburile de la început de drum sunt prea mici pentru a acoperi nevoile tinerilor, așa cum declarau 64% dintre respondenții celui mai recent sondaj bestjobs efectuat în rândul publicului de 18-24 de ani. Astfel, 40% dintre ei ajung să-și înceapă cariera într-un domeniu nou, pentru care nu au studii sau care nu necesită un

anumit set de abilități, doar pentru a câștiga un salariu mai bun și experiență în CV. Candidații de 18-24 de ani reprezintă 20% din totalul utilizatorilor platformei de recrutare online bestjobs și au efectuat aproape un milion de aplicări de la începutul anului și până în prezent. Cele mai multe au fost în Retail, E-commerce, Call Center, Marketing, Administrativ, Turism, HoReCa, Logistică sau Curierat. O bună parte dintre candidați vizează și internshipurile sau joburile entry-level în Inginerie, IT sau Financiar, iar mulți dintre ei se orientează către joburi din mediul digital, unde își pot construi o carieră care să le asigure exibilitate și opțiuni de lucru remote.

HR DISCOVER

10. EMPLOYEE EXPERIENCE

EMPLOYEE EXPERIENCE

CUM CRE~M EXPERIEN}E

POZITIVE PENTRU ANGAJA}I

EmployeeExperience(EX)reprezint`sumatuturorinterac]iunilor,tr`irilor [ipercep]iilorpecareangaja]iileau\ncadruluneiorganiza]ii.

A[adar,nu\nseamn`numaiatmosferadelaloculdemunc`,ciesteuncadrumai amplucarecuprindetoateaspecteleinterac]iunilordintreangaja]i[iorganiza]ie, influen]ânddirectengagementul,satisfac]ia[iperforman]aacestora.

DeCONSTANTINPESCARU

este rezultatul tuturor punctelor de contact pe care angajații le au cu organizația pe parcursul ciclului lor de angajare. Acesta include recrutarea, orientarea, dezvoltarea profesională, relațiile cu colegii, munca în echipă, cultura organizațională și chiar momentul plecării din companie. Fiecare dintre aceste interacțiuni contribuie la modul în care angajatul percepe și experimentează locul de muncă

CE ESTE EMPLOYEE EXPERIENCE?

Specialiștii Gartner de nesc acest termen ca ind modul în care angajații internalizează și interpretează interacțiunile pe care le au cu organizația lor, precum și contextul care stă la baza acestor interacțiuni.

La rândul său, SAP menționează că Employee Experience cuprinde absolut tot ceea ce întâlnește un angajat la o companie: de la aplicarea la job până la ultima zi de lucru –și tot ce se a ă între ele. Prin urmare, practicile tradiționale de Resurse Umane s-au transformat din managementul

capitalului uman (HCM) în managementul experienței umane (HXM). În completare, Qualtrics susține că, pentru ca o organizație să stăpânească experiența angajaților, trebuie să-și asculte oamenii la ecare etapă a EX și să creeze experiențe personalizate.

IMPORTANȚA EMPLOYEE EXPERIENCE

Conform studiilor realizate de Gartner1, organizațiile care investesc în EX pot obține o creștere cu până la 25% în angajamentul angajaților și cu până la 50% în productivitate. În plus, un studiu realizat de Social Market Foundation2 a constatat că angajații fericiți la job sunt cu 20% mai performanți decât cei nemulțumiți de locul lor de muncă. Employee Experience este o strategie esențială pentru succesul unei organizații. Prin investiții în EX, companiile pot crea un mediu de lucru care să-i inspire pe angajați să aibă o contribuție maximă și să ră mână loiali, generând astfel bene cii pe termen lung pentru întreaga organizație.

Iată principalele motive pentru care merită investiția în a crea experiențe pozitive pentru angajați:

◆ Angajați mai fericiți și motivați. EX pozitiv conduce la angajați mai fericiți, care sunt mai dispuși să depună eforturi suplimentare și să rămână loiali organizației.

◆ Reducerea uctuației de personal. Atunci când angajații se simt valorizați și implicați, organizația beneciază de o rată mai mică a plecărilor și, implicit, de costuri reduse de recrutare și formare.

◆ Creșterea performanței organizaționale. Angajații motivați și implicați contribuie semni cativ la obținerea rezultatelor dorite și la creșterea pro tabilității.

◆ Reputație și atragerea talentelor. Organizațiile cu o reputație puternică în privința EX sunt mai capabile să atragă cei mai talentați profesioniști din domeniul lor.

CE CUPRINDE EMPLOYEE EXPERIENCE?

Conform specialiștilor Gartner, Employee Experience se construiește pe trei piloni principali, care alcătuiesc fundamentul unei experiențe de angajat pozitive și productive:

1. Mediul zic și mediul digital

Mediul zic de lucru include birourile, spațiile de lucru, facilitățile și echipamentele pe care angajații le folosesc în timpul activității lor. Un mediu zic plăcut, curat și bine echipat poate in uența semni cativ confortul și starea de bine a angajaților.

Iar în era tehnologiei în care trăim, experiența digitală a angajaților este la fel de importantă. Accesul la instrumente și platforme digitale e ciente, care facilitează colaborarea, comunicarea și gestionarea sarcinilor, poate îmbunătăți semni cativ productivitatea și satisfacția angajaților.

2. Relații și colaborare

O cultură organizațională pozitivă, care promovează valori precum încrederea, respectul și diversitatea, creează un mediu în care angajații se simt valorizați și încurajați să contribuie la succesul organizației. La fel de esențiale sunt și interacțiunile armonioase și colaborarea e cientă cu colegii de muncă, încurajând schimbul productiv de idei și soluționarea problemelor în echipă.

3. Dezvoltare și creștere profesională

Organizațiile trebuie să ofere angajaților oportunități de dezvoltare profesională, precum programe de instruire, mentoring sau promovări interne. Acest lucru nu numai că îi motivează pe angajați, dar îi ajută și să-și îmbunătățească competențele. Tot la acest capitol, feedbackul constructiv și evaluarea regulată permit an-

gajaț ilor să-și înțeleagă punctele tari și punctele slabe și să lucreze la îmbunătăț irea lor.

JOBUL, CA O CĂLĂTORIE PLĂCUTĂ

Este necesar ca organizațiile să depună un efort continuu pentru a se asigura că angajații au parte de experiențe plăcute și relevante. O abordare atentă și personalizată în toate etapele ciclului de angajare și angajament contribuie la crearea unei experiențe pozitive și productive pentru angajați, ceea ce se traduce în bene cii semni cative pentru întreaga organizație.

Iată câteva strategii și practici esențiale:

◆ Recrutarea și selecția

De nirea clară a rolurilor și așteptă rilor. Organizaț iile trebuie să aibă descrieri de post detaliate și să de nească clar ceea ce se așteaptă de la ecare rol pentru a atrage candidaț i potriviț i.

◆ Interviurile cu candidații

Procesul de interviu trebuie să e bine structurat și să se axeze pe evaluarea atât a abilităț ilor tehnice, cât și a potenț ialului de potrivire culturală.

◆ Orientarea și integrarea

Planuri de integrare personalizate. Organizațiile ar trebui să creeze planuri de integrare personalizate pentru noii angajați, care să le ofere claritate cu privire la rolurile lor și să îi ajute să se simtă confortabil în noul mediu.

◆ Mentorat și suport

Desemnarea unui mentor sau a unui coleg de echipă pentru noii angajaț i poate facilita tranziț ia și ajuta la stabilirea unor conexiuni în cadrul organizaț iei.

◆ Dezvoltarea și avansarea profesională Oferirea de oportunităț i de învățare. Organizaț iile ar trebui să investească în programe de dezvoltare și învățare pentru a ajuta angajaț ii să-și îmbunătățească competențele.

◆ Promovarea internă

Favorizarea promovă rii interne și recunoașterii meritului contribuie la motivarea angajaț ilor.

◆ Feedback și evaluare

Feedback constructiv, oferit regulat. Organizaț iile ar trebui să promoveze o cultură a feedbackului, în care angajaț ii primesc evaluă ri constante și pot oferi și ei feedback. ▶

◆ Planuri de dezvoltare personală Bazându-se pe feedback, organizațiile pot dezvolta planuri de dezvoltare personală pentru angajați, care să le ofere direcție și obiective clare.

◆ Flexibilitate și echilibru între muncă și viața personală Mediul de lucru exibil. Oferirea de opțiuni de lucru exibil și echilibrul între muncă și viața personală sunt esențiale pentru a asigura satisfacția angajaților.

◆ Monitorizare și îmbunătățire continuă Colectarea și analiza feedbackului. Organizațiile ar trebui să colecteze feedback regulat de la angajați și să îl analizeze pentru a identi ca punctele de îmbunătățire.

◆ Ajustarea strategiilor Bazându-se pe feedback, organizațiile ar trebui să ajusteze și să îmbunătățească constant strategiile și programele lor de EX.

CUM SE POT ASIGURA ORGANIZAȚIILE

C

Ă OMUL ESTE PUS ÎN CENTRUL TUTUROR

ACTIVITĂȚILOR

Pus în centrul tuturor activităților, angajatul devine nu doar o simplă resursă, ci un partener valoros în succesul organizației. O astfel de abordare nu numai că conduce la angajați fericiți și loiali, dar poate aduce și bene cii semni cative pentru companie, inclusiv creșterea productivității și a performanței generale.

În primul rând, organizațiile ar trebui să promoveze valori precum respectul, încrederea și empatia în întreaga companie. O cultură care pune accent pe importanța ecărui angajat contribuie la crearea unui mediu în care aceștia se simt valorizați. În acest sens, este util să se creeze canale de comunicare deschise prin intermediul cărora angajații să poată oferi feedback și să își exprime grijile. Ascultarea activă și luarea în considerare a acestui feedback sunt, de asemenea, esențiale.

Fiecare angajat este unic, iar organizațiile ar trebui să ofere exibilitate și opțiuni personalizate pentru a satisface nevoile individuale ale acestora. Acest lucru poate include programe de lucru exibil, dezvoltare personalizată, bene cii adaptate etc. În acest context, liderii organizației joacă un rol crucial în promovarea unei culturi axate pe angajați. Aceștia ar trebui să e pregătiți să asculte, să ofere sprijin (logistic și emoțional)

și să dezvolte relații autentice cu angajații lor.

Un alt aspect foarte important este ca angajații să e implicați în luarea deciziilor care îi afectează. Organizațiile pot implica angajații în grupuri de lucru sau

comitete care să contribuie la formularea strategiilor și a politicilor organizaționale. De asemenea, recunoașterea

și recompensarea sunt necesare pentru promovarea unei culturi care pune omul în centrul său. Acest lucru nu numai că îi motivează, dar îi face să se simtă apreciați. Nu în ultimul rând, angajații trebuie să aibă posibilitatea de a-și menține un echilibru să nătos între viața profesională

și cea personală, fapt ce contribuie la satisfacția lor generală și la bunăstarea acestora.

De altfel, organizaț iile ar trebui să monitorizeze și să mă soare în mod regulat nivelul de angajament, satisfac ț ie și feedbackul angajaț ilor pentru a identi ca zonele de îmbunătăț ire.

5 PAȘI PENTRU A ÎNCEPE PROIECTAREA UNEI STRATEGII EX

În cazul în care abia acum creionezi EX-ul în compania ta, iată cinci pași care te pot ajuta să începi.

Cere feedback angajaților. Primul pas este stabilirea punctului de plecare. Pentru a face acest lucru, este important să ceri feedback. Evaluează modul în care se simt angajații la locul de muncă și observă zonele în care organizația ta are oportunități de îmbunătățire.

Încorporează experiența angajaților în cultura companiei. EX trebuie să e baza pentru construirea organizației. Pentru a face acest lucru, trebuie să e încorporat în cultura companiei.

Identi că zonele problematice. Fiecare organizație le are. Odată ce ai evaluat EX-ul actual, este timpul să te uiți în interior.

Adaptează. La fel ca multe alte lucruri în viață, EX nu este același pentru toți.

Creează momente care contează. Nu este cazul să pierzi din vedere momentele semni cative pentru angajații tăi.

HCM VS HXM

Departamentul de Resurse Umane joac ă un rol esenț ial în gestionarea și îmbunătăț irea experiențelor angajaț ilor într-o companie. Așa cum menț ionam la început, practicile tradiț ionale de HR s-au transformat, prin urmare oamenii care au grijă de oameni trebuie să se adapteze.

În acest context, avem de-a face cu o trecere de la managementul capitalului uman (HCM) la managementul experienței umane (HXM). Dar să începem cu de nițiile. HCM se referă la gestionarea strategică a oamenilor folosind toate resursele disponibile pentru a obține cele mai bune rezultate din echipă. Pe de altă parte, HXM reprezintă evoluția următoare a HCM. Deși

HCM nu dispare și va ră mâne atât valid, cât și valoros, HXM re ectă nevoia organizațiilor de a merge dincolo de simpla facilitare a tranzacțiilor și de a reinventa cu adevărat experiențele angajaților. Acesta se concentrează pe plasarea oamenilor în centrul tuturor activităților companiei pentru a obține rezultate transformatoare.

Prin urmare, în timp ce HCM se concentrează pe facilitarea tranzacțiilor de resurse umane și pe datele și procesele HR, HXM prioritizează experiența angajatului, ajutând la creșterea implicării și productivității angajaților, precum și la creșterea e cienței operaționale pentru HR și organizația în ansamblu.

Dar de ce contează toate astea? Potrivit studiului Gallup intitulat „Employee Engagement vs. Employee Satisfaction and Organizational Culture”, cei mai mulți angajați nu se simt implicați sau apreciați su cient pentru efortul depus și timpul petrecut la locul de muncă. Astfel de angajați au o atitudine indiferentă față de slujbele lor

și ajung să-și displacă ocupația și compania. Este nevoie de mai mult decât doar un salariu pentru a-i mulțumi pe angajați – acesta este crudul adevăr.

Un nivel ridicat de nemulț umire în rândul angajaț ilor duce adesea la absenteism, motivaț ie sc ă zută

și productivitate redusă . În plus, poate determina un nivel ridicat de uctuaț ie a personalului, care loveș-

te greu organizaț iile, mai ales cele care se luptă deja să-și pă streze talentele. SHRM Foundation estimeaz ă

c ă există un cost ridicat pentru înlocuirea unui angajat, între 6 și 9 salarii!

Angajaț ii fericiț i sunt angajaț i productivi. Drumul c ătre fericire începe atunci când gândurile, sentimentele și preferințele angajaț ilor sunt valorizate, iar experiența ec ă rui individ la locul de munc ă este susț inută și îmbunătăț ită . Gândindu-ne la acest aspect, nu este prea mult să cerem ca angajatorii să înceteze să-și considere lucrătorii ca resurse, ci mai degrabă ca o comunitate, cu membri unici și nevoi diverse. Prin urmare, HXM este o soluț ie e cientă , care face legătura între angajatori și satisfac ț ia angajaț ilor.

***

Employee Experience este o componentă esenț ială pentru succesul unei organizaț ii. Investiț iile în EX pot aduce bene cii semni cative, inclusiv angajaț i mai fericiț i, loiali și rezultate nanciare mai bune.

Este crucial să se pună omul în centrul organizaț iei și să se promoveze o cultură pozitivă pentru a asigura o experiență satisf ăc ătoare a angajaț ilor în toate etapele lor profesionale.

ANGELICA BARBU

CE ROL JOACĂ HR-UL ÎN CREAREA UNOR EXPERIENȚE ÎN ORGANIZAȚIE CARE SĂ PUNĂ OMUL ÎN CENTRUL TUTUROR ACȚIUNILOR?

Grupul CEZ în România produce, distribuie și furnizează energie electrică pentru mai mult de 1,4 milioane de consumatori și clienț i, având cel mai mare portofoliu privat de producț ie de energie din surse regenerabile la nivel naț ional.

Pentru că elementul-cheie al succesului afacerii au fost și vor ră mâne oamenii, în CEZ am creat o structură dedicată lor, echipa Oameni și Brand, responsabilă de întreg ciclul de viață profesională, de la recrutare și integrare până la dezvoltarea continuă și recunoașterea performanței ecă ruia dintre ei, și care subliniază importanța pe care o dă m conexiunii directe dintre oamenii companiei și valoarea brandului.

CUM PUTEM PERSONALIZA EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR (DE LA ONBOARDING, LA DEZVOLTARE PROFESIONALĂ PÂNĂ LA RECOMPENSE) ÎN FUNCȚIE DE NEVOILE ȘI

AȘTEPTĂRILE LOR INDIVIDUALE?

CE EXEMPLE DIN COMPANIA DV. NE PUTEȚI OFERI DE ASTFEL DE PROIECTE DE EMPLOYEE EXPERIENCE CARE AU DAT REZULTATE?

Personalizarea experienței de angajat este premisă tuturor conceptelor de proiect pe care ni le propunem, pentru că experiența ne-a con rmat că e important să ancoră m toate acț iunile derulate în identitatea noastră de brand.

Am gândit o experiență de onboarding complexă, aliniată la regimul de muncă hibrid pe care îl aplică m din 2020, în implementarea că reia folosim competențe de coaching și mentorat intern și care asigură o comunicare deschisă și o interacț iune constructivă între membrii cu vechime ai organizaț iei și cei noi. Fiecare nou coleg be-

„ELEMENTUL-CHEIE AL SUCCESULUI AFACERII AU FOST {I VOR R~MÂNE OAMENII.”

Angelica Barbu

Chief People & Brand Officer CEZ România

ne ciază timp de trei luni de îndrumarea directă a unui mentor intern certi cat, cu care parcurge un program de integrare cu sesiuni față în față și online și pe al cărui sprijin se poate baza oricând.

Un alt exemplu vine din zona de voluntariat intern. Colegii noștri pot alege să se implice într-o serie de proiecte de voluntariat din sectoare diverse (să nătate, educație, grupuri defavorizate etc.) și pot obține nanțare și îndrumare pentru propriile proiecte de voluntariat (identi cate, elaborate și argumentate chiar de ei).

Cel de-al treilea exemplu se leagă strâns de identi carea talentelor organizației și de asigurarea continuității pe pozițiile de management și de expert. Aceasta acordă angajatului imaginea precisă a posibilităților de dezvoltare, promovare și reconversie pe care le oferă compania pe termen scurt, mediu și lung.

Cu o astfel de imagine în minte, oricare dintre colegii noștri își poate plani ca asumat și conștient propriile obiective de dezvoltare și chiar personale, în timp ce stimulă m orientarea spre rezultat și un mediu de colaborare transparent.

CUM PUTEM MĂSURA IMPACTUL EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR ASUPRA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI CA ÎNTREG?

Cercetările de specialitate demonstrează legătura directă dintre nivelul de implicare și angajament (engl. engagement) al oamenilor, performanța afacerii și impactul comportamentelor acestora asupra culturii organizaționale și asupra nivelului de resurse pe care organizația îl consumă pentru a-și atinge rezultatele.

Pentru noi este important să păstră m coerența și autenticitatea în mesajele interne și externe. De aceea, am gândit o structură de cercetare internă care să încorporeze instrumente cu e ciență dovedită și care să urmărească întreg ciclul de viață profesională a angajatului.

Parte din aceste măsurători sunt speci ce zonei de resurse umane (ex. organizational

culture survey, engagement survey, exit interview etc.), altele sunt deduse din zona de market research și adaptate mediului intern (eNPS, eMood, satisfaction survey, focus groups etc.). La acestea se adaugă o serie de parametri care trebuie urmăriți continuu și înțeleși ca manifestări ale unor rezultate vizate (ex. retenție, atragere, grad de ocupare a pozițiilor, nivel de instruire/compatibilitate cu poziția, echitate salarială internă etc.).

Dincolo de diversitatea instrumentelor, factorul de valoare determinant al cercetării este corelarea informațiilor. Suntem în curs de elaborare a unui calendar, cronologic și secvențial, care să ne ghideze, de la macro la micro, în colectarea de informații, identi carea ariilor de îmbunătățire și nișarea grupurilor-țintă, pornind de la obiectivele strategice de afaceri, la care am subsumat obiective speci ce de Resurse Umane.

CUM PUTEM OFERI ANGAJAȚILOR

OPORTUNITĂȚI DE DEZVOLTARE

PERSONALĂ ȘI PROFESIONALĂ

CARE SĂ FIE ALINIATE CU

OBIECTIVELE LOR

INDIVIDUALE ȘI TOTODATĂ CU CELE ALE COMPANIEI?

Această aliniere este fundamentul unui proces optim de dezvoltare. În CEZ, zona de training are o componentă consolidată de dezvoltare periodică a competențelor și abilităților generale și speci ce unor poziții cu expertiză nișată, adresată întregii organizații. În plus, în urmă cu 5 ani, am pus bazele unei direcții de dezvoltare care să ne conducă înspre o cultură organizațională de tip coaching și am demarat construirea și acreditarea unor competențe interne speci ce de coaching, mentorat și lectorat pe care le integrăm în viața profesională de zi cu zi pe o scară cât mai largă la nivelul organizației.

Astfel, am înțeles mai clar cum trebuie să ne adresă m în mod e cient anumitor grupuri de angajați și, la fel de important, cum gestionă m e cient anumite tendințe și riscuri emergente (atriție, anxietate, mobilitate, muncă hibrid etc.). Un exemplu complex de abordare îl reprezintă Centrul de Dezvoltare ▶

CEZ, în ințat într-un context de management al schimbării. Ne-am propus de la bun început ca demersul să re ecte viziunea Grupului și să susțină misiunea asumată a acestuia. Astfel, cu ajutorul unui partener specializat în dezvoltare, „am tradus“ în competențe speci ce ecare dintre cele 5 valori corporatiste de nite într-un exercițiu comun al top și middle managementului și am gândit un program extensiv prin care să putem identi ca participanț ii, evalua nivelul existent și instrumentele optime de îmbunătăț ire pentru bazinul de talente al companiei.

Dincolo de faptul că întreg programul este construit pe baza propriei noastre viziuni, am ales să personalizăm și experiența în sine de dezvoltare, iar modulele pe care le urmează participanții răspund cu un nivel ridicat de precizie rezultatelor din etapa de evaluare individuală.

CUM PUTEM ÎMBUNĂTĂȚI COMUNICAREA ȘI COLABORAREA ÎNTRE ANGAJAȚI ȘI DEPARTAMENTE?

Aceasta este preocuparea principală a departamentului Comunicare Internă din CEZ care are rol strategic și o echipă de specialiști seniori în comunicare și relaț ii publice. Strategia departamentului susț ine obiectivele de afaceri și eforturile de resurse umane, având printre responsabilităț i elaborarea, consolidarea și transmiterea mesajelor interne bidirec ț ional, permanent și transparent, adaptate ec ă rui segment de public intern.

Infrastructura de comunicare internă este foarte importantă. Platforma proprie de comunicare internă (numită #ÎntreNoi) concentrează cel mai mare volum de informație organizațională, dar și dialog în grupuri de interes, teme de re ecție și noutate, sondaje interne pe subiecte punctuale, schimb de experiență și activități comune, profesionale, de voluntariat și de timp liber.

Platforma este dublată, în online, de pastile de informare transmise prin e-mail și de grupul intern de Facebook pentru colegii care nu au acces la contul organizației de e-mail. Pentru subiecte punctuale și spontane, folosim oricând e necesar și SMS, și platforme de videoconferință pentru a dise-

mina rapid și extins mesajele de interes sau pentru a solicita feedback din partea organizației.

Comunicarea internă o ine își păstrează un rol esențial în coeziunea organizației. Avem în calendar minimum două întâlniri anuale între echipa de management de vârf

și toți membrii organizației în cadrul unor tururi în teritoriu, cu o agendă de subiecte deschise, gândită pe două secțiuni: noutăți și sesiune de întrebări și răspunsuri. În același timp, marcă m prin întâlniri zice cu grupurile-țintă o serie de evenimente cu frecvență proprie, care onorează propriile tradiții și oferă recunoașterea publică a meritelor celor implicați.

Acestea transcend uneori aria performanței operaționale și re ectă importanța pe care o acordă m unor eforturi conexe: Generatorii de Bine și Maratonul Olteniei – implicarea în proiecte de responsabilitate socială, întâlniri cu grupul de coachi interni și de talente – implicarea în susținerea membrilor organizației și dezvoltarea proprie etc.

CE PUTEM FACE PENTRU

A PROMOVA O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ VALORIZEZE INDIVIDUALITATEA ȘI CONTRIBUȚIILE FIECĂRUI ANGAJAT?

Am pornit conștient în demersul de a construi o cultură organizațională bazată pe colaborare și orientată spre rezultat după ce am de nit viziunea și misiunea Grupului în 2021. Am măsurat unde ne a ăm și am continuat prin a de ni, împreună cu organizația, valorile care ne ghidează pe drumul spre performanță Atunci când valorile companiei și ale angajaților săi converg, nivelul de implicare și rezultatul ating potențialul maxim spre bene ciul general (angajați, clienți, consumatori, parteneri și comunitatea locală).

Am analizat toate aspectele care compun cultura organizațională: de la politici și proceduri și până la comportamente și atitudini. Ne-am stabilit jaloane principale și ne-am dat voie să descoperim și altele pe măsură ce investigă m mai adânc și testam soluții. Unele concluzii ne-au con rmat credințe mai vechi, altele ne-au surprins și ne-au motivat să căută m mai departe cu o reală curiozitate.

Acum suntem pregătiți să povestim mai multe despre noi și am ales să o facem în același ton de autenticitate pe care fundamentă m cultura organizațională. La nalul lunii august am lansat prima noastră campanie de employer branding care scoate la iveală „de la A la CEZ motive“ pentru care colegii noștri aleg să e parte din organizație și în care credem că se vor regăsi și viitorii noștri colegi. Ambasadorii campaniei, uneori chiar protagoniști, sunt colegii noștri, iar motivele sunt acelea indicate de ei în cercetările interne pe care le-am derulat în ultimii doi ani și sunt prezentate pe www.delaAlaCEZ.ro.

În plus, campania este și o formă de a recunoaște public valoarea și contribuțiile, uneori unice la nivel internațional, pe care le aduc colegii noștri în performanța de afaceri.

CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI DESPRE EMPLOYEE EXPERIENCE ÎN COMPANIA DV. ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?

Traversă m o perioadă de transformare pe care avem șansa să o conducem în direcția dorită, dacă ne echipă m corespunzător la nivel mental și operațional.

Rolul diviziei Oameni și Brand este să identi ce corect și să asigure resursele angajaților noștri pentru a naviga cu ușurință și pentru a conduce transformarea în direcția pe care o consideră m bene că clienților și comunităților în care operă m.

Și deși este un proces cu o puternică dimensiune exploratorie, contă m tocmai pe relația de parteneriat pe care o cultivă m la nivelul organizației pentru a transpune în realitate soluțiile pe care le găsim împreună.

OANA BADEA HR Manager

Alumil România

CE ROL JOACĂ HR-UL ÎN CREAREA UNOR EXPERIENȚE ÎN ORGANIZAȚIE CARE SĂ PUNĂ OMUL ÎN CENTRUL TUTUROR ACȚIUNILOR?

Noi, ca oameni de HR, trebuie să m conștienț i că, înainte de toate, este esenț ial să avem o cultură organizaț ională autentică, prin care omul să e cu adevă rat în centrul orică rei acț iuni. Și abia după ce am pornit pe acest drum, după ce avem cel puț in o fundaț ie a unei astfel de culturi ce pune în prim-plan individualitatea și valorile ecă rui angajat, putem vorbi de un rol al departamentului de resurse umane de facilitator al stă rii de bine și al succesului în cadrul organizaț iei. Altfel, orice experiențe am crea la locul de muncă vor avea un efect limitat și uneori chiar de genul: „Mai lăsaț i-mă cu poveștile voastre corporatiste!“ (râde)

Da, ne punem și noi în permanență întrebarea: „Cum reușim să transpunem abilităț ile individuale în contribuț ii semni cative și ce strategii să adoptă m în acest sens?“. Și în ecare an mai adăugă m câte un răspuns. Investiț ia în starea de fericire a angajaț ilor este principalul scop și avem ca viziune să îi facem pe colegii noștri să se simtă valorizaț i, motivaț i și susț inuț i în ecare pas al drumului lor în cadrul companiei.

CUM PUTEM PERSONALIZA EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR (DE LA ONBOARDING, LA DEZVOLTARE PROFESIONALĂ PÂNĂ LA RECOMPENSE) ÎN FUNCȚIE DE NEVOILE ȘI AȘTEPTĂRILE LOR INDIVIDUALE? CE EXEMPLE DIN COMPANIA DV. NE PUTEȚI OFERI DE ASTFEL DE PROIECTE DE EMPLOYEE EXPERIENCE CARE AU DAT REZULTATE?

Cred că înțelegerea profundă a nevoilor și așteptă rilor ecă rui angajat este fundaț ia acestui demers. Comunicarea deschisă este un element esenț ial, iar în cadrul Alumil, am creat un climat de siguranță și libertate, astfel încât ecare voce să e ascultată, indiferent de ierarhie. A ând ceea ce îi motivează pe colegii noștri și ce aspiraț ii au, suntem în măsură să oferim o experiență customizată, adaptată ecă ruia.

Experiențele noastre sunt dintre cele mai diverse. De exemplu, v-aț i imaginat vreodată că prima zi de lucru la un nou job ar putea o ascensiune pe vârful Moldoveanu, cel mai înalt vârf din România? Așa a fost prima zi de lucru pentru una dintre colegele noastre. Dar, totodată, această expediț ie a însemnat împlinirea unui vis de-o viață pentru

„PRIN CREAREA UNUI MEDIU

PRIETENOS |N ECHIP~, NE

CONCENTR~M PE RESPECTUL {I

SPRIJINUL RECIPROC, PUNÂND

ACCENT PE VALORIFICAREA

DIVERSIT~}II DE PERSPECTIV~ {I

CREÂND UN PUZZLE MAI LARG {I

MAI FRUMOS.”

- Oana Badea

un alt coleg pasionat de munte, iar pentru un al treilea coleg a marcat ieșirea la pensie. Provocatoare și frumoasă în egală măsură, ziua petrecută pe munte ne-a adunat într-un efort comun ce a depășit limitele individuale. Nu pot să nu mă întreb: oare cine dintre participanț i va uita vreodată acea zi?

CUM PUTEM MĂSURA IMPACTUL EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR ASUPRA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI CA ÎNTREG?

Procesul de transformare organizaț ională în Alumil, axat pe îmbunătăț irea experienței angajaț ilor, a început în urmă cu aproximativ 5 ani. Și nu întâmplător coincide cu o perioadă de creștere susț inută a cifrei de afaceri și pro tabilităț ii companiei. Această sincronizare este o demonstraț ie practică a faptului că există o legătură strânsă între angajamentul nostru de a crea experiențe semni cative pentru angajaț i și performanțele nanciare ale organizaț iei.

Pentru noi, aceasta este o strategie pe termen lung, bazată pe înțelegerea profundă că baza succesului constă în a avea o echipă angajată, motivată și încrezătoare. Desigur, la nivel operaț ional, avem un sistem de management al performanței implementat de peste 10 ani, cu obiective, evaluă ri și bonusuri, pentru a ne asigura că ecare își aduce contribuț ia individuală la atingerea obiectivelor companiei.

Dar am învățat în timp că atunci când ne concentră m exclusiv pe rezultate, putem observa creșteri imediate, uneori peste medie, dar există riscul ca această abordare să ducă la presiuni nesustenabile și diminuarea spiritului colaborativ.

Prin urmare, ne-am propus ca abordarea noastră să e una echilibrată, centrată pe crearea de experiențe semni cative pentru colegi, în timp ce menț inem un focus riguros asupra obiectivelor și rezultatelor.

CUM PUTEM OFERI ANGAJAȚILOR

OPORTUNITĂȚI DE DEZVOLTARE PERSONALĂ

ȘI PROFESIONALĂ CARE SĂ FIE ALINIATE CU OBIECTIVELE LOR INDIVIDUALE ȘI TOTODATĂ

CU CELE ALE COMPANIEI?

Avem în Alumil atât echipe de tineri talentaț i care vin cu su u nou, cât și echipe consolidate formate din oameni cu experiență în companie. Încercă m să ne adaptă m și să oferim ecă rei categorii ceea ce are nevoie din perspectiva traseului profesional.

În acest sens, în ecare an organiză m în Alumil programe de formare și dezvoltare care acoperă o gamă largă de abilităț i și competențe relevante pentru industrie și obiectivele noastre și care răspund unor nevoi de training sesizate pe parcursul activităț ilor zilnice. Aceste programe includ atât traininguri interne, oferite de exper ț i interni din companie, cât și sesiuni de învățare externe, cum ar workshopuri sau cursuri susț inute de specialiști.

În cazul angajaț ilor care sunt promovaț i pentru prima dată în poziț ii de manageri sau care preiau poziț ii mai

complexe, îi includem în programe de coaching pentru a-i sprijini în dezvoltarea individuală și creșterea profesională și a le maximiza șansele de succes.

Mai mult decât atât, într-o lume a evoluț iei tehnologice rapide, ne-am asumat angajamentul de a oferi angajaț ilor noștri resursele necesare pentru a se adapta la noile tendințe în automatizare și inteligență arti cială. Încă de la începutul acestui an, directorul nostru general a prezentat în cadrul unei sesiuni cu toată compania noile direc ț ii tehnologice care conturează piața, oferind un cadru de înțelegere clară a provocă rilor și oportunităț ilor care se ivesc. S-au prezentat încă de atunci studii de caz folosind deja faimosul ChatGPT (deși eram în ianuarie și doar 2-3 colegi auziseră de el), dar și alte idei de inovaț ii care schimbă paradigma.

În concluzie, scopul nostru este să menț inem un climat de încredere care încurajează dezvoltarea personală și profesională aliniată cu obiectivele companiei. Acordând o atenț ie deosebită tehnologiilor emergente, suntem dedicaț i să oferim angajaț ilor instrumentele necesare pentru a-și adapta și îmbunătăț i competențele într-o lume în continuă schimbare. Prin workshopuri, colaborare și echipe mixte, ne propunem să oferim o experiență de dezvoltare holistică, care nu doar să răspundă nevoilor angajaț ilor, ci și să contribuie la succesul sustenabil al companiei Alumil.

CUM PUTEM ÎMBUNĂTĂȚI COMUNICAREA ȘI COLABORAREA ÎNTRE ANGAJAȚI ȘI DEPARTAMENTE?

Una dintre abordă rile noastre s-a concentrat pe organizarea de sesiuni de mini-teambuilding care să depășească limitele mediului de lucru obișnuit. De la maratoane la plantă ri de copaci sau degustă ri de vinuri, ne-am pus în valoare spiritul de echipă și dorința de a construi relaț ii autentice. Astfel, ne-am întă rit încrederea și camaraderia între colegi, consolidând legături care se resimt în activitatea noastră de zi cu zi.

De asemenea, am investit în dezvoltarea abilităț ilor de comunicare prin traininguri specializate, oferind angajaț ilor instrumente pentru a înțelege stilurile de lucru ale colegilor și pentru a îmbunătăț i colaborarea în echipă. Aceasta ne-a permis să construim punț i solide între departamente, conducând la o schimbare notabilă în modul în care gestionă m proiectele interdisciplinare.

Pentru a facilita o înțelegere mai profundă a activităț ilor noastre și pentru a încuraja lucrul în echipă, am pus în aplicare proiecte mixte. De exemplu, în cadrul departamentului tehnic, am organizat un eveniment cu o primă zi de interacț iuni și cunoaștere, urmată de o zi de workshop pe studii de caz concrete din viața organizaț iei noastre. Rezultatele au fost surprinzătoare: în primul rând, am realizat împreună dimensiunea impresionantă a cunoștințelor tehnice pe care le adună m în Alumil. Cei 15 ingineri care au luat parte la această întâlnire adunau în total peste 200 de ani de experiență în soluț ii tehnice! ▶

Azi, ecare dintre colegii noștri ingineri știe că are în spate o echipă cu peste 200 de ani de expertiză tehnică pe care se poate baza! Putem spune cu mândrie c ă nu există o echipă mai puternică din punct de vedere tehnic în industria noastră din România. În al doilea rând, am dobândit o înțelegere mai complexă a sistemelor noastre și am vă zut în acț iune soluț iile pe care le dezvoltă m, un pas semni cativ pentru a răspunde nevoilor reale ale clienț ilor noștri.

CE PUTEM FACE PENTRU A PROMOVA

O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ CARE

SĂ VALORIZEZE INDIVIDUALITATEA ȘI

CONTRIBUȚIILE FIECĂRUI ANGAJAT?

Pentru a crea un mediu organizaț ional pozitiv și e cient, cultivă m o comunicare deschisă, încurajând ecare membru să împă rtășească idei și să participe în discuț ii sincere. În plus, promovă m responsabilitatea individuală, oferind angajaț ilor libertatea de a prelua iniț iativa în proiecte, de a-și aduce abilităț ile unice și de a-și vedea propriile idei implementate rapid.

Chiar de curând, în urma unui workshop de optimiz ă ri și inteligență arti cială, unul dintre colegii noștri din Iași a avut o idee de automatizare a unui proces. A trimis un e-mail cu propunerea, în săptă mâna următoare a fost invitat să petreacă o zi cu o echipă mixtă la București, au rede nit procesul, au creat un prim dra de automatizare, iar acum este deja în stadiul de a cascadat la nivelul întregii companii, ușurând activitatea tuturor celor implicaț i.

Un alt exemplu este Green Team Alumil, un grup în care s-au înscris toț i angajaț ii care și-au dorit, indiferent de poziț ie și departament. Acest grup are întâlniri periodice, generează idei și implementează acț iuni la nivel de companie pe zona de CSR. Prin crearea unui mediu prietenos în echipă, ne concentră m pe respectul și sprijinul reciproc, punând accent pe valori carea diversităț ii de perspectivă și creând un puzzle mai larg și mai frumos.

CE MĂSURI PUTEM LUA PENTRU A PROMOVA UN MEDIU DE LUCRU SĂNĂTOS (DIN PUNCT DE VEDERE FIZIC, EMOȚIONAL ȘI MENTAL)

ȘI SIGUR? CUM PUTEM ÎNCURAJA UN

ECHILIBRU EFICIENT ÎNTRE VIAȚA PROFESIONALĂ ȘI CEA PERSONALĂ A ANGAJAȚILOR?

ȘI CE FACE COMPANIA DV. PENTRU A PREVENI

BURNOUTUL ANGAJAȚILOR?

În primul rând, ne asigură m c ă promovă m comunicarea deschisă , respectul și colaborarea în cadrul echipei, construind astfel o cultură organizaț ională solid ă și de încredere. Ce sens are să poț i merge la sală cu un abonament

plătit de companie, dac ă mediul de lucru este toxic și stresant și dac ă nu te bucuri de ceea ce faci?

Cultura organizaț ională este un demers care durează mulț i ani și este fundaț ia orică ror alte acț iuni destinate wellbeingului angajaț ilor. În această direcț ie, încurajă m interacț iunile între membrii echipei, atât în cadrul companiei, cât și în afara ei, e că discută m despre cafeaua cu care ne începem ziua, pauzele de prânz, mersul la sală împreună, toate activităț ile de CSR (plantat copaci, maratoane, cursuri de prim ajutor, amenajă ri de trasee turistice) sau diverse alte acț iuni, precum explorarea vârfurilor montane.

Misiunea companiei noastre este de a îmbunătăț i calitatea vieț ii oamenilor, iar asta trebuie să înceapă în primul rând cu echipa noastră. Îmbunătăț irea și e cientizarea proceselor cu ajutorul automatiză rilor inteligente reprezintă o direcț ie pe care am pornit de câț iva ani și pe care intenț ionă m să o acceleră m.

Ce legătură este între fericirea angajaț ilor și automatiză ri cu AI? Timpul salvat de ecare dintre noi folosind noile tehnologii îl putem investi în acț iuni în care ne folosim cu adevă rat potenț ialul, astfel încât să ne putem simț i împliniț i. Și când oamenii se simt împliniț i, fac performanță și chiar generează noi avantaje competitive pentru companie.

CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI DESPRE EMPLOYEE EXPERIENCE ÎN COMPANIA DV. ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?

Suntem mândri să subliniem că, pentru noi, experiența angajaț ilor este o prioritate fundamentală. Unul dintre aspectele care ne diferenț iază este modul în care ne implică m în dezvoltarea tinerilor. Credem că este responsabilitatea noastră de oameni de business să identi că m tineri cu potenț ial și să îi ajută m să crească. Pentru că un tână r cu o idee genială poate ră mâne doar un tână r cu o idee genială dacă nu are un mentor care să îi ofere încredere, să îi dea libertatea să își exploreze potenț ialul și să îl facă să se simtă în siguranță cu ceea ce este el ca individ la momentul respectiv.

Am implementat un program inovator de internship care îi aduce pe viitorii profesioniști în lumea noastră într-un mod interactiv și cuprinzător. Ne-am asigurat că participanț ii au ocazia să exploreze toate departamentele noastre, să interacț ioneze direct și deschis cu manageri cu experiență Am considerat că aceasta este o oportunitate excelentă pentru a oferi o perspectivă completă asupra activităț ilor noastre și pentru a le permite să înțeleagă întregul proces din interior.

În plus, ne-am asigurat că experiența lor nu se limitează doar la aspectele tehnice, ci și că sunt încurajaț i să-și dezvolte abilităț ile so , ceea ce consideră m că este crucial în dezvoltarea lor profesională ulterioară.

ROBERTO FOLLACCHIO Vicepreședinte Resurse Umane Ursus Breweries

CE ROL JOACĂ HR-UL ÎN CREAREA UNOR EXPERIENȚE ÎN ORGANIZAȚIE CARE SĂ PUNĂ OMUL ÎN CENTRUL TUTUROR ACȚIUNILOR?

Crearea unor experiențe bune la locul de muncă este esenț ială. Departamentul de HR joacă un rol-cheie în identi carea punctelor forte ale organizaț iei și are responsabilitatea de a alege metodele potrivite pentru a scoate la iveală calităț ile oamenilor. În același timp, departamentul de HR are capacitatea de a evalua aspectele care pot îmbunătăț ite și poate să identi ce tipul de sprijin de care are nevoie ecare membru al organizaț iei pentru a evolua.

Totuși, experiența pe care o au oamenii nu este in uențată doar de departamentul de resurse umane, ci ecare lider, ecare manager și ecare angajat contribuie în felul său în acest ecosistem și, din acest motiv, un aspect important este să pui la dispoziț ia tuturor membrilor echipei instrumentele potrivite care să îi ajute să in uențeze mediul de lucru într-un mod pozitiv. Astfel, din punctul meu de vedere, departamentul de resurse umane acț ionează ca un liant intern, deoarece are capacitatea de a înțelege în profunzime ADN-ul companiei, cultura și valorile interne, și, în același timp, are și know-how-ul, și resursele pe care le poate folosi pentru a susț ine motivarea angajaț ilor.

CUM PUTEM PERSONALIZA EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR (DE LA ONBOARDING, LA DEZVOLTARE PROFESIONALĂ PÂNĂ LA RECOMPENSE) ÎN FUNCȚIE DE NEVOILE ȘI

AȘTEPTĂRILE LOR INDIVIDUALE? CE EXEMPLE DIN COMPANIA DV. NE PUTEȚI OFERI DE ASTFEL DE PROIECTE DE EMPLOYEE EXPERIENCE CARE AU DAT REZULTATE?

Studiem constant toate etapele care in uențează parcursul colegilor noștri și încercă m să vedem ce merge bine și ce ar trebui să îmbunătăț im. Ne bază m pe feedbackul lor, indcă știm că ei ne pot ajuta să găsim calea prin care putem să facem lucrurile mai bine.

Printre acț iunile care funcț ionează bine pentru echipa noastră se numă ră și procesul amplu de onboarding pentru noii angajaț i, care este foarte apreciat. Fiindcă este foarte important să simț i că ești integrat în echipă, am alocat mai multe zile de onboarding alături de membrii ecă rui departament-cheie, iar astfel reușim să le oferim celor nou veniț i în echipă o perspectivă completă asupra activităț ii noastre.

De asemenea, am dezvoltat o curriculă complexă de învățare și dezvoltare și am creat programe de formare pentru toț i colegii. În funcț ie de nevoile ecă rui departament, organiză m cursuri atât în format zic, cât și online, alături de programe de mentorat și iniț iative de wellbeing. Dacă ne

raportă m la programele de wellbeing, aș putea menț iona un program care a luat naștere în timpul pandemiei și care a fost fundamentat de nevoile pe care le aveau colegii noștri atunci. Am dezvoltat un program special de asistență pentru angajaț i, precum și pentru membrii familiilor acestora, prin intermediul că ruia le-am oferit acces la servicii de consiliere și consultanță pentru aspecte juridice, de să nătate, nanciare

și altele.

În același timp, am lansat programul „Îmi pasă”, care re ectă preocuparea noastră constantă pentru să nătatea

și siguranța angajaț ilor noștri. Și, indcă observaț iile și experiențele lor sunt foarte valoroase și ne ajută să le primim rapid, am lansat recent o aplicaț ie dedicată, care le permite angajaț ilor să ne ofere feedback și sugestii legate de modul în care putem îmbunătăț i experiența lor din punctul de vedere al normelor de să nătate și siguranță Ursus Breweries are, de asemenea, o strategie clară de sustenabilitate, cu obiective care vizează neutralitatea emisiilor de dioxid de carbon în fabricile noastre de bere, materiile prime din surse sustenabile, utilizarea ambalajelor reutilizabile sau reciclabile, reducerea consumului de apă, diversi carea opț iunilor de băuturi f ă ră alcool sau cu conț inut scă zut de alcool și promovarea unei culturi organizaț ionale incluzive.

Această direcț ie se re ectă și în experiența pe care o au angajaț ii noștri – ei sunt dornici să se implice în proiecte de sustenabilitate, iar noi le oferim numeroase oportunităț i pentru a face asta. De exemplu, avem un comitet local pentru diversitate, echitate și incluziune, format din colegi din toată compania, care pot propune proiecte și iniț iative și

pot pune pe agenda internă de comunicare subiecte legate de importanța diversităț ii.

În plus, organiză m și încurajă m iniț iative de voluntariat. Chiar în acest an, prin intermediul platformei „Natură curată, relaxare adevă rată” a brandului Ciucaș, angajaț ii au avut ocazia să participe la diverse acț iuni de curățenie și aproximativ 200 dintre ei au spus „da” acestei invitaț ii. Împreună cu alț i voluntari din comunitate, au reușit să colecteze până acum 14,2 tone de deșeuri.

Bineînțeles, puț ine lucruri pot uni o echipă mai bine decât sentimentul că munca membrilor să i este apreciată de colegi. De aceea, am dezvoltat un program special de recunoaștere, prin care oricare membru al echipei are posibilitatea de a propune colegi pe care îi admiră și despre care consideră că trebuie să e recompensaț i pentru contribuț ia lor la îndeplinirea obiectivelor.

CE PUTEM FACE PENTRU A PROMOVA O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ VALORIZEZE INDIVIDUALITATEA ȘI CONTRIBUȚIILE FIECĂRUI ANGAJAT?

La Ursus Breweries, ne place să încurajă m oamenii să „Stră lucească așa cum sunt!”. Și exact așa vrem să se simtă colegii noștri – liberi să își arate personalitatea, să arate ce îi face să e unici, să își exprime ideile f ă ră bariere.

În plus, nu uită m niciodată să ne să rbătorim realiză rile – suntem cel mai mare producător de bere din România, și asta se datorează colegilor noștri. Așa că depunem eforturile necesare pentru ca atât succesul echipei, cât și rezultatele individuale să nu treacă neobservate. Astfel, așa cum am menț ionat, punem accent pe programele de recunoaștere și ne asigură m, în ecare lună, că nu pierdem din vedere acest aspect.

Nu în ultimul rând, întotdeauna subliniez puterea propriului exemplu atunci când vine vorba de leadership – este important, ca lider, să i deschis, să oferi feedback și să recunoști meritele colegilor din echipa ta. Aprecierea celor din jur devine un aspect intrinsec al organizaț iei numai dacă ea se întâmplă cu consecvență și este practicată de toț i liderii companiei.

CE MĂSURI PUTEM LUA PENTRU A PROMOVA UN

MEDIU DE LUCRU SĂNĂTOS (DIN PUNCT DE VE-

DERE FIZIC, EMOȚIONAL ȘI MENTAL) ȘI SIGUR?

CUM PUTEM ÎNCURAJA UN ECHILIBRU EFICIENT

ÎNTRE VIAȚA PROFESIONALĂ ȘI CEA PERSONALĂ

A ANGAJAȚILOR? ȘI CE FACE COMPANIA DV.

PENTRU A PREVENI BURNOUTUL ANGAJAȚILOR?

Cred că totul constă în crearea unui echilibru și în capacitatea de a analiza corect nevoile organizaț iei. Aț i menț ionat importanța unui mediu de lucru sigur, iar acest lucru este esenț ial: nu doar că trebuie să asigură m un mediu de lucru în care să nătatea și siguranța colegilor sunt prioritare, ci și un mediu de lucru în care aceștia se simt confortabil să e ei înșiși și să își exprime ideile, îngrijoră rile și opiniile. În

al doilea rând, aș dori să subliniez faptul că trebuie să privim bunăstarea într-un mod mai structurat. Cu doar câț iva ani în urmă, am început să implementă m sporadic câteva iniț iative dedicate bunăstă rii, care au fost foarte apreciate de angajaț i. Apoi, am folosit această perspectivă și am creat un program complex de wellbeing, concentrându-ne pe trei piloni: să nătatea zică, cea emoț ională și relaț iile interumane.

Colaboră m cu mai mulț i exper ț i (specializaț i în psihologie, nutriț ie, coaching etc.) care organizează regulat sesiuni pentru angajaț ii noștri pe diverse teme, precum dezvoltarea unor obiceiuri alimentare să nătoase, importanța somnului, gestionarea stresului sau a timpului, corectarea posturii și multe altele. Reacț iile din partea colegilor au fost pozitive, iar rata de participare a acestora crește de la o sesiune la alta, așa că îmbunătăț im și dezvoltă m constant acest program.

Există multe alte programe în compania noastră dedicate dezvoltă rii angajaț ilor, dar ce aș vrea să subliniez este că, atunci când o organizaț ie încurajează crearea unor legături valoroase și le oferă angajaț ilor o experiență generală pozitivă, viața profesională și cea personală pot exista în armonie, f ă ră să e privite în antiteză

CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI DESPRE EMPLOYEE EXPERIENCE ÎN COMPANIA

DV. ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?

A ș dori să menț ionez un proiect important iniț iat în Ursus Breweries, și anume ra narea brandului nostru de angajator și dezvoltarea conceptului de comunicare – „Facem berea, scriem povestea”. Pentru acest proiect am analizat chiar experienț a pe care colegii noștri o au când vin la serviciu și ce cred ei c ă este unic sau special la Ursus Breweries. Pentru noi, acest proiect reprezint ă o etapă important ă în consolidarea brandului nostru de angajator și suntem mândri c ă noua poziț ionare surprinde mai bine ADN-ul companiei și pune în valoare, în acela și timp, elementele-cheie care de nesc cultura noastră organizaț ională : prietenie, pasiune și creștere.

Dezvoltarea acestei campanii a fost în sine o experiență valoroasă , deoarece ne-am bazat pe ideile pe care le-au împă rt ășit colegii noștri. Scopul nostru a fost să construim o campanie de brand de angajator care să surprind ă esenț a, percepț iile, valorile și convingerile angajaț ilor noștri, a șa c ă am realizat sondaje și focus-grupuri pentru a înțelege ce le place acestora la Ursus Breweries, ce îi motiveaz ă și cum percep evoluț ia lor în cadrul companiei.

Astfel, aceast ă campanie de comunicare arat ă exact cine suntem și, pentru c ă ne-am dorit o abordare autentic ă , imaginea noii campanii este reprezentat ă de propriii noștri colegi, care au vrut să vorbeasc ă despre cariera lor în companie.

În concluzie, vom continua să ne concentră m asupra îmbunăt ăț irii experienței pe care o au angajaț ii noștri și să menț inem un mediu de lucru prietenos, în care colegii gă sesc sprijinul de care au nevoie pentru a-și îmbunăt ăț i abilit ăț ile profesionale și în care pasiunea lor se transformă în ecare bere savurat ă de clienț ii noștri.

POWERED

BY

CIO

Jurnal de leadership &

talks

BANKING AND FINANCIAL SOLUTIONS. FINTECH. ANALYTICS

WEBCAST

20th September 2023, 14:00 -16:30

Trends in the financial industr y are moving towards innovation significantly dr iven by tec hnologies and collaboration, or integration into t he Fintec h ecosystem and towards a continuous digital transfor mation, and an advanced role of AI and robotics.

Details and registration:

https://revistacariere.ro/eveniment-cariere/cio-talks-banking-and-financial-solutions-fintech-analytics/

HR ADVISOR

28. CUM DEVINE

EMPLOYEE

EXPERIENCE CHEIA UNUI EMPLOYER BRANDING DE SUCCES

CUM DEVINE EMPLOYEE EXPERIENCE CHEIA UNUI EMPLOYER BRANDING DE SUCCES

deMIRELAT~NASE,SeniorPartner,Exploratist

EMPLOYEE EXPERIENCE NECESITĂ O ABORDARE HOLISTICĂ

Experiența angajaților (EX) este totalitatea interacțiunilor, percepțiilor și emoțiilor pe care un angajat le are în cadrul unei organizații. De nirea employee experience necesită o abordare holistică, interdepartamentală, pentru a asigura o coeziune între experiențele concepute pentru angajați, oferindu-le același nivel de calitate, valori și repere. EX ar trebui să genereze și să mențină conexiunea emoțională a acestora cu organizația, creând engagement și in uențând astfel, în mod decisiv, felul în care este perceput brandul de angajator.

EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR EVOLUEAZĂ DE LA CE FACE ANGAJATUL LA CINE ESTE ANGAJATUL

Astăzi angajatul nu mai este privit doar ca resursă umană, ci este onorat ca om. Angajatorii pun accent nu numai pe productivitatea angajaților, ci și pe starea lor de bine; pe lângă bene cii, le oferă și un scop; pe lângă engagement, le asigură conexiune și sentimentul de apartenență; le susțin și creșterea existențială, nu doar pe cea profesională. Performanța echipei este mai importantă decât performanța individuală, iar mobilitatea la locul de muncă este mai importantă decât siguranța locului de muncă. Relațiile profunde și autentice, care pun accent pe creștere, conexiune și emoție, sunt mai e ciente decât relațiile tranzacționale. Abordarea standardizată nu mai este su cientă. Calitatea experiențelor pentru angajați poate asigurată doar printr-o abordare personalizată, autentică și incluzivă.

EXPERIENȚELE PRESUPUN EMOȚII, SENZAȚII ȘI PARTICIPARE ACTIVĂ

A trăi înseamnă a simți, iar for ța unei echipe ține în mare măsură de experiențele pe care angajații le trăiesc împreună.

Oamenii țin minte ce simt și pun preț pe ce fac. Este important ca angajatorii să creeze pentru ei experiențe interactive, prin care să reînsu ețească valorile și să consolideze mesajele-cheie ale organizației, să le insu e oamenilor sentimentul de apartenență la comunitate și la cultura organizațională și să inspire unitate și încredere în misiunea lor comună. Experiențele pentru angajați trebuie să deservească un spectru larg de emoții: inspirație, empatie, bucurie, mândrie, inclusivitate, apartenență, încredere, respect, recunoștință, autonomie, împlinire. Astfel, angajații se identi că cu obiec-

tivele companiei și se simt implicați, valorizați și inspirați. Experiența angajaților reprezintă trecerea de la cuvinte la fapte și îndeplinește un rol esențial în consolidarea brandului de angajator.

EMPLOYEE EXPERIENCE DEVINE CHEIA

UNUI EMPLOYER BRANDING DE SUCCES

Calitatea experienței angajaților este forța de atracție a talentelor. Fiecare etapă a călătoriei unui angajat într-o organizație poate deveni o experiență – de la formularea propunerii de valoare pentru angajați (EVP) și onboarding, până la comunicare internă, programele de wellbeing, mutarea într-un nou sediu, evenimentele corporative etc.

Un EVP autentic, relevant și diferențiator se construiește ascultând vocea angajaților, pentru a le înțelege nevoile și așteptările, și se ra nează continuu prin comunicare regulată și ascultarea atentă a opiniilor angajaților. Oamenii trebuie să se simtă valoroși și apreciați încă din prima zi. Procesul de onboarding va construit în jurul noului angajat, pentru ca acesta să se simtă imediat conectat și integrat în organizație. Calitatea experienței crește prin îmbinarea elementelor zice și digitale, prin dinamism și creativitate.

Comunicarea internă devine o experiență care merge direct la inimă ca să deschidă mintea. Evenimentele de tip podcast, townhall sau talk-show umanizează temele de business, care sunt discutate degajat. Liderii vorbesc direct și autentic cu angajații, care participă live prin întrebări, sondaje și activări de brand. Programele pentru starea de bine a angajaților devin experiențe incluzive care generează empatie, încurajează dialogul deschis, consolidează legăturile dintre colegi și generează impact de durată prin diverse tipuri de conținut creativ și interactiv – articole, videouri motivaționale, pastile video de inspirație, sesiuni online de team engagement, tutoriale video, webinarii, podcasturi, matinaluri live etc.

Schimbarea este solicitantă chiar și atunci când este pozitivă. Astfel, mutarea și modernizarea birourilor pot transformate în experiențe care să ajute la gestionarea emoțiilor angajaților, pentru a face loc obiectivității. Prin workshopuri și acțiuni captivante, prin activări online și o ine, angajații își pot înțelege și accepta emoțiile împreună, ceea ce le va crește capacitatea de adaptare, deschiderea la nou și încrederea în echipă.

Evenimentele corporative experienț iale îmbină umanul cu tehnologia, sunt interactive, sunt imersive, apeleaz ă la toate cele cinci simț uri și genereaz ă emoț ie. Senzaț ia de real-feel astfel creată trezește simț urile și deschide su etul. Indiferent dac ă este vorba despre conferințe, comunicare de strategie, lansă ri de produs, activă ri de brand sau festivaluri, organizate zic, online sau hibrid, evenimentele experienț iale sunt memorabile și au impact de durată

CUM CREEZI EXPERIENȚE CAPTIVANTE

ȘI DE IMPACT PENTRU ANGAJAȚII TĂI

Cunoaște-ți angajații. Cu cât îți cunoști angajații mai bine, cu atât mai e cient vei în a crea experiențe captivante pentru ei. A ă ce îi motivează, ce îi inspiră, care sunt nevoile lor speci ce, ce își doresc, la ce visează, ce îi împlinește, ce valori și ce obiective au.

Adu-i pe lideri aproape de oameni. Implicarea și participarea directă a liderilor la experiențele pentru angajați este vitală pentru ca angajații să se simt văzuți și valorizați, energizați și motivați pentru îndeplinirea obiectivelor de business.

Creează experiențe autentice. Fiecare experiență creată pentru angajați trebuie să re ecte cultura și valorile reale ale organizației, conectându-le resc la valorile, credințele și obiectivele angajaților.

Personalizează experiențele. Impactul experiențelor crește atunci când angajații se regăsesc în activitățile create pentru ei.

Oferă-le opțiuni variate și adaptează conținutul și implementarea la preferințele lor, pentru ca toții angajații să se poată bucura de ele.

Apelează la storytelling. Povestea ajunge la inimă, unde cifrele și gra cele nu ajung. Spune o poveste autentică și cu sens, cu care oamenii să rezoneze, în care să se recunoască și care să pună în context obiectivele de business. Construiește logic rul poveștii, pentru a capta atenția și imaginația angajaților tăi.

Creează conexiune umană. Creează un cadru care generează colaborare, pentru ca angajații să simtă că fac parte dintr-o comunitate valoroasă. Experiențele împărtășite construiesc echipe puternice și unite.

Generează imersivitate. Îmbină umanul cu tehnologia, folosește elemente vizuale, sonore și tactile care creează senzația de real-feel. Stârnește emoțiile și activează simțurile participanților, pentru că imersivitatea trezește curiozitatea, imaginaț ia, gândirea creativă și spiritul inovator.

Creează interactivitate. Participanții trebuie se implice activ în experiența pe care ai creat-o pentru ei. Oferă-le oportunități de a explora, de a lua decizii, de a crea și de a in uența evenimentele pe care le trăiesc.

Asigură sinergie între echipele de creație și implementare. Echipele de creație și de implementare trebuie să lucreze împreună bine și constructiv, prin soluții care să le susțină reciproc creativitatea, originalitatea și inventivitatea.

Pentru a captivante, autentice și de impact, experiențele pentru angajați au nevoie de pasiune, sinergie și de un strop de magie.

MIRELA TĂNASE Senior Partner, Exploratist

Cu 20 de ani experien ță în dezvoltare organiza ț ional ă , în industrii diferite ș i cu o viziune clar ă asupra evolu ț iei pie ț ei muncii, Mirela Tă nase abordeaz ă holistic ini ț iativele de employee experience. În 2016 s-a al ă turat agen ț iei Exploratist People first. Everyday – agen ț ia de employee experience care a câ ș tigat mai multe premii na ț ionale ș i interna ț ionale pentru programele de Employer Branding, Comunicare Intern ă , Diversitate ș i Incluziune, precum ș i pentru evenimentele experien ț iale create ș i implementate pentru companii.

„CALITATEA EXPERIEN}ELOR PENTRU ANGAJA}I NECESIT~ O ABORDARE PERSONALIZAT~, AUTENTIC~ {I INCLUZIV~.”

HR SPECIAL

32. DE CE DEPARTAMENTUL DE HR JOAC~ ROLUL UNUI ARHITECT-INFLUENCER CÂND VINE VORBA DE EMPLOYEE EXPERIENCE

34. CUM PUTEM FRUCTIFICA LA JOB VALOAREA LUI „|MPREUN~”

36. INOVA}IA {I PROFESIONALISMUL, ESEN}IALE |N CREAREA EXPERIEN}EI MEDICALE PREMIUM

De ce departamentul de HR joacă rolul unui arhitect-influencer când vine vorba de Employee Experience

EmployeeExperience(EX)estemodul\ncareangaja]iiinternalizeaz` [iinterpreteaz`interac]iunilepecareleaucuorganiza]ialor,precum[icontextul carest`labazaacestorinterac]iuni.Darpotrivitcercet`rilorGartner,doar13%dintre angaja]isuntpedeplinmul]umi]ideexperien]alor\ncompania\ncarelucreaz`.

A[adar,cerolaredepartamentuldeHR\necua]iaEX?{icumpoatecreastrategiibine gândite,s`sus]in`dezvoltareauneiculturiorganiza]ionaleputernice [is`acordeoaten]ieconstant`lanevoile[idorin]eleangaja]ilor?

deCONSTANTINPESCARU

Pentru ca experiențele la locul de muncă să pună omul în centrul tuturor acțiunilor, HR-ul trebuie să e un arhitect-in uencer, având în vedere că are rolul de a proiecta cadrul, procesele și pârghiile care favorizează o astfel de abordare, consideră Mihaela Nicolau, director Resurse Umane, Nordic: „Ca orice arhitect, oamenii de HR acționează prin consultarea bene ciarilor (care sunt angajații), precum și a managerilor (care au rolul de gestionari ai performanței și gardieni ai culturii organizaționale). De asemenea, integrează informații legate de structură, cultură, costuri, tendințe în piața forței de muncă în general și în industria în care activează organizația în particular, precum și alte elemente necesare, care să permită cea mai modernă construcție, totodată f ără să uite de prioritățile de business“.

Un aspect important al EX este personalizarea experiențelor angajaț ilor. Care se poate realiza prin exibilitate, varietate, rapiditate și comunicare: „Flexibilitate în programul de lucru sau în acordarea zilelor de vacanță. Varietate în bene cii, în funcție de feedbackul angajaților, sau în planurile de dezvoltare și răspuns rapid la toate cererile lor de natură tranzacțională“, explică Mihaela Nicolau.

Mihaela

UN PROIECT DE SUCCES, BAZAT PE GAMIFICATION

La Nordic se ține cont de faptul că experiența angajaților începe de la momentul interviului și se construiește în funcție de felul în care sunt primiți. Așadar, un angajat a at la început de drum primește în primul rând informații cât mai clare – despre companie, despre rol și atribuții. De asemenea, este acompaniat atât în detaliile administrative ale angajării, cât și în integrarea în echipă și organizație. Se realizează un plan de integrare pentru ecare nou angajat, care presupune întâlniri cu reprezentanți din toate departamentele, dar și vizită în depozit pentru a cunoaște produsele companiei.

„Căutăm mereu noi proiecte care să ne ajute «să ne jucăm» serios. La nalul anului trecut am realizat o competiție pe echipe, în jurul valorilor companiei, Olimpiada Valorilor. Cinci valori, cinci săptămâni, cinci membri în ecare echipă și premii interesante acordate pentru idei care să aducă îmbunătățiri în organizație. Proiectul a validat o dată în plus faptul că oportunitatea de a contribui cu idei la construcția organizației este una din cele mai bune metode de a recunoaște valoarea oamenilor“, susține Mihaela Nicolau.

Așadar, în demersul de a crea experiențele potrivite pentru angajați, este nevoie

„OPORTUNITATEA DE A CONTRIBUI CU IDEI LA CONSTRUC}IA ORGANIZA}IEI ESTE UNA DIN CELE MAI BUNE METODE DE A RECUNOA{TE VALOAREA OAMENILOR.”

Nicolau

Mihaela Nicolau, director Resurse Umane, Nordic

să se creeze un cadru organizațional în care oamenii să se simtă bine. Totodată, este un exercițiu de echilibru, de adaptare și de integrare a feedbackului primit de la angajați – ceea ce Mihaela Nicolau consideră că este un element esențial pentru însăși experiența lor în această postură

Nordic este una dintre organizațiile care nu aplică sistemul hibrid de muncă, chiar dacă la începutul pandemiei s-au mobilizat rapid pentru lucrul de acasă.

IMPACTUL

EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR ASUPRA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI CA ÎNTREG

Impactul experienței angajaților la job asupra performanței organizației ca întreg poate măsurată, ne explică

Mihaela Nicolau, în mai multe moduri: prin nivelul de satisfacție a clienților, cu ajutorul cercetărilor de piață și chestionarelor interne, prin nivelul productivității și al pro tabilității – despre care diferite studii au arătat că sunt cu atât mai ridicate cu cât experiența și satisfacția angajatului excelează, rezultând un nivel ridicat al retenției. Chiar și prin măsurarea gradului de retenție și analize detaliate calitative care arată unde se poate acționa.

DAR CUM PUTEM OFERI ANGAJAȚILOR OPORTUNITĂȚI DE DEZVOLTARE PERSONALĂ

ȘI PROFESIONALĂ CARE SĂ FIE ALINIATE CU OBIECTIVELE LOR INDIVIDUALE ȘI TOTODATĂ CU

CELE ALE COMPANIEI?

Răspunsul este unul clasic, dar ecient: printr-un sistem de management al performanței, care presupune stabilirea de obiective individuale derivate din obiectivele companiei și planuri individuale de dezvoltare.

„Pentru acestea din urmă, noi ținem cont în mod clar de interesele viitoare, e că înseamnă dezvoltarea abilităților în postul actual sau dezvoltarea de noi abilități pentru mutare într-un alt post. Practicăm promovarea internă, și asta solicită efort de dezvoltare din partea colegilor și a companiei˝, menționează Mihaela Nicolau.

O altă tendință spre care se îndreaptă echipa Nordic este aceea de a se concentra pe creșterea abilităților de management

și leadership a managerilor, care să aibă

Echipa HR Nordic: Alina, Ioana, Andreea, Cătălina

capacitatea de a „traduce“ obiectivele companiei în obiective individuale, dar care să-și aloce timp și energie pentru dezvoltarea oamenilor, pentru susținerea lor, pentru feedback de îmbunătățire și recunoaștere.

CUM POT FI ÎMBUNĂTĂȚITE COMUNICAREA ȘI COLABORAREA ÎNTRE ANGAJAȚI ȘI DEPARTAMENTE

La Nordic, acest lucru se face printr-un mix de instrumente de comunicare și o abordare atât formală, cât și informală. Concret, acest lucru înseamnă un newsletter intern, comunicări trimestriale live către toți angajații și echipe transversale – doar ca să numim câteva dintre abordările companiei.

Comunicările trimestriale, de exemplu, înseamnă comunicarea proiectelor și obiectivelor imediate, a realizărilor și provocărilor și dau posibilitatea oricărui angajat să primească răspuns la posibile întrebări. De asemenea, la Nordic se fac și alte demersuri pentru încurajarea socializării: conferințe, petreceri, dar mai ales cursuri cu o componentă intractivă semni cativă. Anul acesta compania a organizat chiar și ateliere de gătit, în cadrul cărora angajații au avut ocazia de a învăța rețete noi, cu produsele din portofoliul companiei, sub atenta îndrumare a unui chef. Iar pe viitor vor organizate și mai multe activități extra, precum vizionarea de lme sau vizite la muzee.

Și-au propus – și au reușit – să revină repede toți la birou, lucru ce a contribuit consistent la păstrarea relațiilor de colaborare. „Sigur, are dezavantaje din perspectiva timpului alocat pentru deplasare, însă am găsit înțelegere pentru situații punctuale și, în plus, avem o procedură care permite un număr generos de ore de învoire, suplimentar față de numărul de zile de concediu“, explică Mihaela Nicolau.

CE ROL JOACĂ RECUNOAȘTEREA ȘI RECOMPENSAREA ÎN ÎMBUNĂTĂȚIREA

EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR

Cele două sunt indisolubil legate de crearea unei astfel de experiențe, care va plăcută doar în măsura în care acestea sunt adecvate, asigură percepția siguranței, dar și a faptului că managementul investește timp și resurse în dezvoltarea și bunăstarea individuală, consideră Mihaela Nicolau. Deoarece astăzi, mai mult ca niciodată, oamenii nu stau într-un loc în care nu se simt apreciați si valorizați, dacă nu au perspectivă de creștere.

MIHAELA NICOLAU EXPLIC Ă CE FACE NORDIC PENTRU A PROMOVA O CULTUR Ă

ORGANIZAŢ IONAL Ă CARE VALORIZEAZ Ă INDIVIDUALITATEA Ș I CONTRIBU Ţ IILE FIEC Ă RUI ANGAJAT:

1. Recrutăm divers. La începutul carierei mele am primit un sfat care m-a însoţit apoi mereu: „Să nu recrutezi clone”. Doar o organizaţie care recrutează și selectează noii angajaţi după criterii de diversitate poate să susţină real individualitatea.

2. Comunicăm deschis. Încurajăm echipe de proiecte diverse și promovăm comunicarea deschisă și directă între angajaţi. Ușile celor care coordonează departamentele sunt mereu deschise și directorul general merge săptămânal în câte un punct de lucru. Culegem frecvent feedback, formal sau informal.

CUM PUTEM FRUCTIFICA LA JOB

VALOAREA LUI „|MPREUN~”

Experien]elepozitivelaloculdemunc`devincruciale pentrusuccesuluneiorganiza]ii.

DeConstantinPescaru

Ileana Alexandru, Vice President Human Resources

la MEGA IMAGE, a subliniat rolul fundamental pe care departamentul de Resurse Umane îl joacă în crearea și menținerea unei culturi organizaționale care pune în prim-plan satisfacția și valorizarea angajaților.

Ea a evidențiat certi carea Top Employer obținută de companie, ca o validare a angajamentului MEGA IMAGE de a oferi o experiență excepțională angajaților.

„Departamentul de Resurse Umane joacă un rol foarte important în crearea și menținerea unei experiențe pozitive la locul de muncă în care oamenii sunt puși în centrul tuturor acțiunilor noastre, astfel încât să se simtă valorizați, inspirați și motivați să contribuie la succesul echipelor și al organizației“, spune Ileana Alexandru.

În plus, organizația este atentă la experiența ecărui coleg la locul de muncă, în toate etapele din parcursul său profesional ca angajat – de la procesul de recrutare și selecție, continuând cu stadiul de integrare, creștere și dezvoltare și inclusiv în etapa de o oarding.

Această atenție la detalii este susținută de promisiunea companiei: „Când suntem împreună, suntem Mega!“

Ileana Alexandru menționează că aceasta înseamnă „bucuria de a împreună la locul de muncă, de a aproape unii de ceilalți și bucuria de a avea Mega bene cii, în calitate de angajați“. Și mai concret, ea spune că reprezintă toate acțiunile și inițiativele care fac din această companie un loc de muncă mai bun.

PERSONALIZAREA EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR

Un alt aspect important pentru companie este personalizarea experienței angajaț ilor. Ileana Alexandru a subliniat importanța adaptă rii bene ciilor și programelor de dezvoltare la nevoile individuale ale colegilor: „Pentru ecare zonă de lucru am dezvoltat pachete de bene cii adaptate nevoilor colegilor noștri – pachet

ILEANA ALEXANDRU Vice President Human Resources la MEGA IMAGE

salarial, bonusuri, acces la o gamă variată de servicii oferite de partenerii noștri, inclusiv programe de dezvoltare care urmăresc speci cul ecărei zone de lucru“.

Un exemplu elocvent este integrarea colegilor din țările non-UE, unde o echipă interdepartamentală a adaptat uxurile și procesele de resurse umane pentru a asigura o integrare cât mai ușoară în organizație.

COMUNICAREA INTERNĂ ȘI SPORIREA ANGAJAMENTULUI

Ileana Alexandru a subliniat și modurile diverse în care compania menține un ux de informații și dialog deschis cu angajații: „Comunicarea internă implică un set de procese și instrumente prin care asigură m un ux de informații și dialog, privind din cele două perspective – modul în care comunică m cu toți colegii din Comunitatea Mega, precum și canalele de comunicare prin care ajungem la ecare dintre ei, indiferent de aria de business în care își desf ășoară activitatea“.

Aceasta include newsletterul, platforma internă Comunitatea Mega și rețeaua TV, care furnizează informații de interes pentru colegi într-un mod dinamic.

De asemenea, comunicarea este bidirecțională, iar feedbackul angajaților este încurajat și luat în considerare.

„Recunoaștem public meritele și rezultatele obținute de către colegii noștri; de aceea, prin comunicările interne, îi aducem în lumina re ectoarelor pe cei mai buni dintre noi“, punctează Ileana Alexandru.

DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

ȘI INOVAREA

În ceea ce privește dezvoltarea profesională și învă-

țarea continuă , Ileana Alexandru a speci cat c ă toț i angajaț ii MEGA IMAGE bene ciaz ă de oportunităț i pe tot parcursul activităț ii lor în cadrul companiei. Iar pentru susț inerea unei culturi a dezvoltă rii, angajaț ii au la dispoziț ie programe dedicate ec ă rei zone de lucru.

Un exemplu notabil este reprezentat de programele speciale de training pentru viitorii Șe de Departament sau Șe de Magazin, care oferă șanse reale de evoluție și creștere pentru ecare angajat.

În acest context, diversitatea și incluziunea reprezintă o arie prioritară pentru companie. Ileana Alexandru a evidențiat importanța dialogului deschis și a de nirii împreună cu colegii a conceptelor de diversitate și incluziune. Iar integrarea colegilor din Nepal și a celor din Ucraina, în cadrul campaniei desf ășurate anul trecut „Grija pentru oameni nu are granițe“, demonstrează atmosfera și comportamentul incluzive din cadrul echipei.

„Nu întâmplător sloganul campaniei noastre interne de conștientizare este «În MEGA IMAGE etichetă m produse, nu oameni!» și toate inițiativele stau sub conceptulumbrelă «Mega Pentru Toți»“.

De asemenea, compania a semnat „Carta Diversităț ii“ și promoveaz ă o remuneraț ie egală pentru aceea și muncă și aceleași oportunităț i pentru toate categoriile de audiență internă, „valori când diferențele și competențele care ne fac mai puternici, împreună“, după cum explică Ileana Alexandru.

STAREA DE BINE A ANGAJAȚILOR

ȘI RECUNOAȘTEREA MERITELOR

Starea de bine a angajaț ilor este promovată și susț inută prin programul de wellbeing „Mega stare de bine“, care aduce bene cii concrete angajaț ilor, precum o zi liberă în plus și ac ț iuni orientate spre să nătate și echilibru, toate ac ț iunile pornind de la o valoare importantă a organizaț iei: grija.

„Pentru c ă o mare parte din timp o petrecem la serviciu, este important să avem un loc de munc ă să nătos și din perspectiva stă rii de bine“, consideră Ileana Alexandru.

Totodată, compania oferă o serie de bene cii nanciare pentru a răsplăti eforturile depuse de angajaț i zi de zi, ca ecare să se simtă răsplătit în mod echitabil pentru munca sa. De asemenea, toț i angajaț ii se bucură lunar de reduceri exclusive oferite prin Cardul Connect.

O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ CARE VALORIZEAZĂ INDIVIDUALITATEA

În încheiere, Ileana Alexandru a subliniat angajamentul companiei față de valorizarea individualităț ii și contribuț iilor ecă rui angajat. Ea a menț ionat sesiuni de feedback, întâlniri periodice în cadrul echipelor și evenimente interdepartamentale care încurajeaz ă colegii să își aducă contribuț ia la procesele organizaț iei:

„În MEGA IMAGE am dezvoltat un mediu de lucru în care colegii noștri să se simtă confortabil, motivaț i și încurajaț i să aibă un aport“.

Iar programul intern de voluntariat „12 Fapte Bune“ sprijină implicarea angajaț ilor în viața comunităț ii. „Acest program integreaz ă toate valorile companiei și transmite în cel mai autentic și relevant mod ceea ce ne de nește: puterea lui împreună. Iniț iativele pe care le desf ășură m lunar schimbă vieț i și sute de colegi Mega Voluntari se implică activ în cauze sociale, iar pentru ac ț iunile de voluntariat acordă m o zi liberă plătită, în plus, pe an“, menț ioneaz ă Ileana Alexandru.

INOVA}IA {I PROFESIONALISMUL, esen]iale \n crearea EXPERIEN}EI MEDICALE PREMIUM

n acest context, Răzvan Predica, CEO A dea România & Ungaria, vorbește despre modul în care compania se adaptează și inovează într-o industrie esențială. El subliniază importanța personalului cali cat și a unei culturi organizaționale puternice pentru succesul companiei, precum și eforturile constante de a menține angajații motivați și implicați.

Un alt aspect notabil pentru A dea este accentul pus pe inovație și tehnologie pentru a asigura servicii medicale de înaltă calitate.

Răzvan Predica evidențiază importanța utilizării tehnologiei pentru a îmbunătăți precizia diagnosticelor și pentru a e cientiza procesele medicale – totul în bene ciul pacienților.

În cele ce urmează, acesta ne împărtășește mai multe detalii despre modul în care A dea se angajează să ofere servicii medicale premium, în timp ce se adaptează la noile tendințe și își menține angajații motivați și implicați în misiunea de a îmbunătăți sănătatea și bunăstarea pacienților.

CUM AȚI ABORDAT ȘI GESTIONAT

CU SUCCES PROVOCĂRILE

DE RECRUTARE ȘI RETENȚIE A

PERSONALULUI ȘI CARE SUNT

SOLUȚIILE PE CARE LE-AȚI

IDENTIFICAT PENTRU A RĂMÂNE

COMPETITIV ÎN ACEASTĂ

PRIVINȚĂ? CE STRATEGII AȚI

IMPLEMENTAT PENTRU A

MENȚINE ANGAJAȚII MOTIVAȚI ȘI

IMPLICAȚI?

În cadrul A dea România acordă m o atenție deosebită pacienților și în egală măsură angajaților noștri. Rezultatele deosebite obținute în ultimii ani, stan-

dardele de excelență pe care le avem în imagistica medicală , consultaț iile de specialitate și analizele de laborator sunt dovada lucrului în echipă, a implicării și profesionalismului ecărui angajat A dea.

Dorințele și obiectivele profesionale ale colegilor sunt extrem de importante pentru echipa managerială a companiei, suntem atenți la mediul de lucru, la permanenta dezvoltare profesională și investim timp și atenție pentru a duce echipa la noi niveluri de performanță

„We are A dea“ este un program complex de dezvoltare și perfecționare profesională în cadrul căruia angajații din diverse poziții pot să acceseze cursuri și traininguri pentru a învăța lucruri noi, pentru a se pregăti în vederea accederii către o poziție ierarhică superioară sau pentru a realiza o reconversie profesională. De altfel, procesele de recrutare pentru noi poziții în cadrul companiei sunt accesibile în primul rând colegilor interesați de acestea. Ne dorim ca ecare membru al echipei noastre să-și găsească locul potrivit în echipă, să poată realiza cu plăcere toate activitățile profesionale.

Cele mai importante caracteristici ce de nesc echipa noastră sunt: dorința de dezvoltare profesională, grija și empatia pentru pacienți pentru a-i ajuta să prevină sau să trateze cu succes orice patologie, precum și deschiderea față de tot ce este nou în domeniul nostru.

CUM PROMOVAȚI O CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ PUTERNICĂ

ȘI VALORILE COMPANIEI ÎN

CADRUL ECHIPEI ȘI CUM

ÎNCURAJAȚI ANGAJAȚII SĂ SE

IMPLICE ÎN MISIUNEA ȘI VIZIUNEA AFFIDEA?

A dea România face parte din marea familie a Grupului A dea, lider european în servicii medicale de diagnostic imagistic, ambulatoriu și tratament, prezent de 30 de ani în 15 țări.

Misiunea noastră este de a asigura tuturor pacienților cele mai avansate și precise investigații diagnostice, tratamente de înaltă calitate, în care investim pasiune și expertiză, să le oferim o experiență medicală premium. În același timp creăm oportunități de dezvoltare profesională angajaților noștri, generând valoare durabilă.

A dea activează de peste 20 de ani în domeniul medical românesc, suntem unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii medicale integrate. Am investit pasiune, know-how, expertiza celor mai buni medici, am dotat cele 46 de clinici (câte avem în prezent) cu cele mai moderne și performante echipamente medicale, ecare membru al echipei noastre implicându-se activ

în îndeplinirea misiunii A dea.

RĂZVAN PREDICA CEO Affidea România & Ungaria

|ntr-olume\ncontinu`schimbare,domeniulmedicaltrebuies`evolueze lafelderapidpentruar`spundenevoilor[ia[tept`rilorpacien]ilor.

Și pentru că menționam mai devreme spiritul de echipă, în cadrul A dea România prețuim expertiza profesională (din diferite arii de competențe) a tuturor colegilor și susținem „best practice sharing“ nu doar în clinica unde lucrează expertul respectiv, ci la nivel de rețea națională, pentru a îmbunătăți în permanență procesele operaționale și a susține echipele din toate clinicile.

CUM VĂ ASIGURAȚI CĂ ORGANIZAȚIA RĂMÂNE LA CURENT CU

NOILE TENDINȚE ÎN DOMENIUL ÎN CARE ACTIVAȚI?

Dinamica domeniului medical cunoaște în această perioadă niveluri net superioare comparativ cu ce se întâmpla cu câțiva ani în urmă. Astăzi, inovația tehnologică a echipamentelor medicale conferă actului medical noi valențe, fapt care ne ajută pe noi, ca furnizori medicali, să oferim servicii la standarde de performanță nemaiîntâlnite, iar pacientul să bene cieze de toate acestea pentru a rămâne sau redeveni sănătos.

De exemplu, în Clinica A dea Sema, inaugurată la nalul lunii martie, echipamentele de imagistică dețin o componentă AI (de inteligență arti cială) ce îi ajută pe experții noștri medicali să analizeze și mai detaliat structurile anatomice investigate, totul într-un timp cât mai scurt și cu rezultate de o precizie și o acuratețe f ără precedent.

Grupul A dea, din care facem parte, operează la nivel european peste 330 de centre, ind un etalon în domeniul serviciilor medicale la nivel internațional. La nivel de grup, furnizăm servicii medicale de înaltă calitate pentru 12 milioane de pacienți în ecare an.

Datorită atenției deosebite acordate siguranței pacientului, A dea este cel mai premiat prestator de servicii de imagistică medicală la nivel european, anul trecut obținând premiul Furnizorul de Diagnostic al Anului, în cadrul HealthInvestor Awards 2022. Peste 75% din centrele premiate de către Societatea Europeană de Radiologie cu 5 stele Eurosafe sunt centre A dea. Din

dorința de a oferi pacienților o experiență medicală premium, care să e tot timpul peste nivelul celor mai înalte așteptări ale lor, punem accent pe inovația tehnologică atât în ceea ce privește echipamentele medicale, cât și soluțiile tehnice menite să confere rapiditate și dinamism actului medical.

Astfel, continuăm procesul de digitalizare a clinicilor început în urmă cu 3 ani, am implementat un so Speech to Text, care asistă medicul și transpune sub formă de text informațiile medicale, dar și alte tool-uri ce au fost incluse în sistemul A dea pentru a facilita activitatea medicilor – un exemplu, scrisorile medicale sunt generate automat de sistem în urma completării șei de examinare.

Toate aceste acțiuni sunt realizate pentru a conferi cât mai mult timp actului medical propriu-zis, reducând aspectele birocratice sau administrative, ușurând în același timp activitatea colegilor medici. Practic, putem spune că multe din tendințele actuale ale domeniului medical sunt stabilite de profesioniștii A dea.

În cadrul A dea România avem tot timpul în vedere crearea unei Experiențe Medicale Premium pentru pacienți. Și aici mă refer la tot procesul prin care trece pacientul, de la informare, programare, act medical, achiziție tratament, revenire pentru control. Din grijă pentru pacient, adaptăm serviciile noastre la stilului de viață actual, îi oferim soluții complexe pentru a-l sprijini și ajuta în demersurile

Noul Card de Fidelitate A dea –DOC|Dr. Oana Cuzino va completa cu succes toate demersurile noastre de facilitare a accesului tuturor categoriilor de pacienți către serviciile medicale la standarde internaționale ale A dea România

sale medicale, ind un veritabil partener pe termen lung. În permanență creăm noi servicii sau produse menite să sporească nivelul bene ciilor pe care le au pacienții A dea România.

CE URMEAZĂ PENTRU AFFIDEA?

În luna septembrie lansăm un nou Card de Fidelitate A dea, pe care l-am realizat împreună cu partenerii noștri DOC|Dr. Oana Cuzino, cea mai mare comunitate bazată pe conținut științi c și promovare etică din România, în segmentul de sănătate și îngrijire personală.

Prin acest nou instrument oferim un program complex de bene cii pacienților noștri, ajutându-i să prevină, să investigheze și să trateze cu succes orice patologie. Astfel, ei bene ciază de: 10% reducere la investigații imagistice RMN, CT, ECO, 10% reducere la consultații de specialitate, 1 control anual inclus – 10% discount la Programele Sănătate pentru EL, Sănătate pentru EA, precum și 10% discount la Pachetele dedicate prevenției.

Profesioniștii noștri sunt alături de toată familia, astfel am gândit un card transmisibil și facilităm accesul către o serie de instrumente importante pe care le furnizează partenerul nostru, DOC: newslettere dedicate, programări prioritare în DOC Time, 10% reducere la produse din Health Shop, 10% reducere la produse „Recomandat DOC“, instrumente de autoevaluare, dar și multe alte bene cii.

HR COVERSTORY

40. ROLUL ESEN}IAL AL MANAGERILOR |N CREAREA

UNEI ORGANIZA}II DE SUCCES

ROLUL ESEN}IAL AL MANAGERILOR |N CREAREA UNEI ORGANIZA}II DE SUCCES

|naceast`er`acunoa[terii,\ncareinforma]iilecircul`\ntr-unritmuluitor, competi]iaseintensific`[icerin]eleclien]ilordevindince\ncemaisofisticate, manageriitrebuies`navighezecupricepereprintreacesteprovoc`ripentru aasiguranunumaisupravie]uirea,ci[iprosperitateaorganiza]iei.

|nacela[itimp,abilit`]ilelordeaconstruirela]iisolide[ieficientecuechipa [icolegiidelucrusuntesen]ialepentrucreareauneiculturiorganiza]ionale s`n`toase[ipentrumotivareaangaja]ilor.

deCONSTANTINPESCARU

Așadar, o atenț ie specială trebuie acordată modului în care managerii și liderii in uențează satisfacț ia și angajamentul angajaț ilor. Acest aspect devine din ce în ce mai important în condiț iile în care echilibrul între viața profesională și cea personală este căutat mai mult ca niciodată. Angajaț ii fericiț i și implicaț i în activităț ile lor de lucru sunt mai productivi, mai creativi și mai predispuși să ră mână la organizaț ie pe termen lung. Astfel, rolul managerilor nu se limiteaz ă doar la direc ț ionarea sarcinilor și proiectelor, ci și la cultivarea unui mediu în care angajaț ii se simt valorizaț i și încurajaț i să-și dezvolte potenț ialul.

De fapt, raportul State of the Global Workplace 2022 publicat de Gallup estimeaz ă că angajamentul scă zut al angajaț ilor costă economia globală 8,8 trilioane de dolari. Adică 9% din PIB-ul mondial – su cient pentru a face diferența între succes și eșec pentru umanitate. Un management slab duce la pierderea clienț ilor și a pro turilor, dar duce și la o calitate mai slabă a vieț ii. Cercetarea Gallup arată că să ai un loc de muncă pe care îl urăști îț i face mai rău decât dacă ai șomer – iar aceste emoț ii negative se răsfrâng adesea și acasă, afectându-ț i relaț ia cu familia.

În acest raport, care surprinde vocea angajaț ilor din întreaga lume, se remarcă câteva tendințe pozitive, dar și multe aspecte la care încă mai este de lucrat. Așadar, pentru ca managementul în companie să se îmbunătățească, iată de unde ar trebui să înceapă liderii:

a) Concentrarea pe angajații cu cel mai mare potențial de implicare și delizare, cu ajustă ri minore dar e ciente în mediul lor de lucru.

b) Desemnarea unor manageri buni, cali cați în coaching, cu un impact semni cativ asupra angajamentului echipei lor.

Dar cum se poate face acest lucru? Gianpiero Petriglieri, profesor asociat de comportament organizaț ional la INSEAD și un proli c contributor la Harvard Business Review, susț ine că este cazul să trecem de la managementul tradiț ional, concentrat pe e ciență și aliniere, la un management uman. Acesta ar trebui să se concentreze nu doar pe productivitate, ci și pe libertatea și bunăstarea membrilor echipei.

Un astfel de management ar aborda consecințele economice și ecologice ale deciziilor strategice și ar respinge tehnologiile care pot duce la tiranie. Scopul său este să promoveze un capitalism bazat pe curiozitate și compasiune, care să e mai bun la inovaț ie și incluziune.

IMPORTANȚA RELAȚIEI CU MANAGEMENTUL ÎN CEEA CE PRIVEȘTE SATISFACȚIA

ANGAJAȚILOR

Relaț ia dintre angajaț i și manageri este unul dintre pilonii fundamentali ai succesului organizaț ional și ai satisfac ț iei angajaț ilor. Un lider competent și empatic poate crea un climat de încredere, colaborare și motivare, care să încurajeze angajaț ii să contribuie cât mai e cient și să se dezvolte continuu.

În acest sens, studiul McKinsey intitulat „ e Boss Factor“ aduce în prim-plan constată ri semni cative cu privire la impactul relaț iei dintre manageri și echipa lor asupra performanței organizaț ionale și a bunăstă rii angajaț ilor.

Angajaț ii care au un manager cu o atitudine pozitivă și care se implică în dezvoltarea lor profesională sunt de două ori mai predispuși să e implicaț i la locul de muncă și să ră mână loiali organizaț iei pe termen lung.

De asemenea, managerii buni au capacitatea de a crea o cultură organizaț ională în care feedbackul constructiv și

recunoașterea sunt încurajate, iar învățarea continuă și inovaț ia sunt promovate.

Așadar, atunci când managerii sunt percepuț i ca susț inători că rora le pasă de dezvoltarea personală și profesională a angajaț ilor, nivelul de satisfac ț ie a acestora crește semni cativ.

O descoperire-cheie a studiului McKinsey se referă la conceptul de „boss factor“ sau „in uența șefului“. Acest concept evidenț iaz ă impactul puternic pe care îl au managerii asupra atitudinii și comportamentului angajaților. Managerii care adoptă un stil de conducere deschis, comunicativ și empatic reușesc să creeze un mediu de lucru în care angajaț ii se simt valorizaț i și motivaț i să ofere rezultate excelente. Astfel, nu doar productivitatea și performanța echipei cresc, ci și nivelul de satisfac ț ie și angajament ale angajaț ilor.

În plus, managerii au un impact semni cativ asupra bunăstă rii mentale și emoț ionale a angajaț ilor. Un manager care recunoaște stresul și presiunile cu care se confruntă echipa sa și oferă sprijin în gestionarea acestora contribuie la crearea unui mediu de lucru să nătos și echilibrat. Aceasta se re ectă nu doar în randamentul profesional, ci și în viața personală a angajaț ilor, având un impact pozitiv asupra relaț iilor cu familia și prietenii.

UN ȘEF BUN = PERFORMANȚĂ RIDICATĂ

Factorul-cheie pentru a ajunge la o performanță ridicată în cadrul organizaț iilor rezidă în calitatea relaț iei dintre angajaț i și manageri. Dar care sunt elementele esenț iale care de nesc un manager e cient?

Cercetarea „ e Boss Factor“ subliniaz ă faptul că managerii care adoptă un rol de mentor și coach pentru echipa lor sunt cei care conduc la o creștere semni cativă a implică rii angajaț ilor. Acești lideri înțeleg că succesul organizaț ional nu poate atins prin comandă autoritară sau control excesiv, ci prin dezvoltarea abilităț ilor și potenț ialului ecă rui membru al echipei. Ei încurajeaz ă comunicarea deschisă, ascultarea activă și feedbackul constructiv, creând astfel un climat în care angajaț ii se simt încurajaț i să își împă rtășeasc ă ideile și să se implice activ în atingerea obiectivelor comune.

Un alt aspect crucial este legat de importanța construirii unor relații autentice și personale între manageri și angajați. Managerii care sunt interesați nu doar de performanța profesională, ci și de bunăstarea generală a angajaților reușesc să creeze un mediu în care aceștia se simt valorizați și susținuți. Acest tip de relație bazată pe încredere și empatie nu doar că sporește satisfacția angajaților, ci contribuie și la dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice, și la creșterea loialității față de companie.

Așadar, începutul unei transformă ri e ciente constă în a se concentra pe angajaț ii cu cel mai mare potenț ial de angajament și să le ofere un manager mai bun. Studiul McKinsey arată că aproape șase din zece angajaț i sunt în quiet quitting, însă câteva schimbă ri minore (dar de impact) la locul de muncă pot inversa această tendință Prin investirea în dezvoltarea abilităț ilor managerilor ca mentori și coach-uri e ciente, organizaț iile pot obț ine creșteri semni cative în nivelul de angajament al echipei. Astfel, managerii joacă un rol esenț ial în modelarea succesului organizaț ional prin intermediul relaț iilor sănătoase pe care le construiesc cu echipa lor. Prin abordarea rolului de lider ca un mentor, coach și susț inător al dezvoltă rii angajaț ilor, managerii pot transforma mediul de lucru și pot contribui la creșterea performanței organizaț ionale, la îmbunătăț irea satisfac ț iei angajaț ilor și la crearea unei organizaț ii de succes pe termen lung.

SERVANT LEADERSHIP

Un concept de leadership care câștigă din ce în ce mai mult teren în contextul actual al managementului este „servant leadership“, care bifeaz ă toate nevoile și cerințele discutate anterior. Această abordare rede nește modul în care managerii se raporteaz ă la rolul lor și ▶

la interac ț iunea cu echipa. A un astfel de lider înseamnă să pui nevoile și dezvoltarea angajaț ilor înaintea propriilor interese și să i la dispoziț ia lor pentru a-i ajuta să-și atingă potenț ialul maxim. Adică să se pună în slujba oamenilor să i.

Conceptul de „servant leadership“ se bazează pe ideea că liderii autentici nu sunt doar persoane cu autoritate, ci și modele, și mentori pentru cei pe care îi conduc. Acești lideri își asumă un rol de ghid și suporter pentru echipa lor, în loc să e în centrul atenț iei. Ei încurajeaz ă dezvoltarea personală și profesională a angajaț ilor, îi ascultă cu atenț ie și își folosesc in uența pentru a crea un mediu de lucru pozitiv și stimulant.

Într-un astfel de mediu, managerii sunt preocupaț i nu doar de realizarea sarcinilor și a obiectivelor, ci și de bună starea și dezvoltarea angajaț ilor. Ei încurajeaz ă iniț iativa, stimuleaz ă creativitatea și încurajeaz ă echipa să își asume responsabilitatea și să contribuie la luarea deciziilor. Acest tip de leadership promoveaz ă autonomia și încrederea în rândul angajaț ilor, conducând astfel la o cultură organizaț ională bazată pe colaborare și excelență

Dar astfel de lideri nu sunt slabi sau indeciși. Dimpotrivă , ei își folosesc puterea și in uența pentru a sprijini dezvoltarea celorlalț i și pentru a crea o organizaț ie în care ecare individ poate prospera. Ei sunt empatici,

buni comunicatori și orientaț i c ătre dezvoltarea relaț iilor interpersonale. Sunt dispuși să-și împă rtășeasc ă cunoștințele, să ofere feedback constructiv și să susț ină echipa în atingerea performanțelor excelente.

Această abordare nu este doar despre aplicarea unor tehnici de leadership, ci despre adoptarea unei mentalităț i și a unei lozo i de viață . Deși poate mai di cil de implementat, produce transformă ri substanț iale în cadrul organizaț iei. Pentru c ă astfel de lideri contribuie la crearea unui mediu de lucru armonios, în care angajații se simt valorizați, încurajați și inspirați să contribuie la succesul organizaț ional.

CE APTITUDINI TREBUIE CULTIVATE ÎN ECHIPA DE MANAGERI

Este clar c ă echipa de manageri joac ă un rol fundamental în orientarea și succesul organizaț iei. Dezvoltarea și cultivarea anumitor aptitudini-cheie nu doar c ă aduc un aport semni cativ în performanța individuală a ec ă rui manager, ci și la dezvoltarea unei culturi organizaț ionale să nătoase și la atingerea obiectivelor în mod colectiv. Fiecare dintre aceste aptitudini contribuie semni cativ și se completeaz ă reciproc pentru a crea un mediu de lucru optim și productiv.

Empatia. Într-o lume plină de complexitate și diversitate, empatia reprezintă o abilitate esențială a managerilor. Capacitatea de a înțelege și de a simți emoț iile, nevoile și perspectivele celor din jur permite managerilor să creeze conexiuni autentice și să ofere sprijin în momente di cile. Empatia consolideaz ă legăturile dintre manageri și angajaț i, contribuind la o cultură de încredere și colaborare.

Vulnerabilitatea. A un lider vulnerabil nu înseamnă a slab, ci a autentic și deschis la a împă rtăși atât succesele, cât și greșelile. Managerii care sunt dispuși să arate vulnerabilitate în fața echipei lor construiesc relaț ii solide și autentice. Această aptitudine încurajeaz ă angajaț ii să-și exprime și ei gândurile și sentimentele, creând un mediu de comunicare sinceră și deschisă .

Curiozitatea. Managerii cu o dorință puternic ă de a învăța și de a explora noi idei și perspective aduc o valoare imensă organizaț iei. Curiozitatea îi încurajeaz ă să caute soluț ii inovatoare și să își dezvolte gândirea critic ă . Prin promovarea unei culturi de învățare continuă , managerii devin modele pentru dezvoltarea personală și profesională a întregii echipe.

Gratitudinea. Recunoa șterea și aprecierea contribuț iei angajaț ilor sunt aspecte esenț iale ale unei culturi organizaț ionale să nătoase. Managerii care manifestă gratitudine creeaz ă un mediu în care angajaț ii se simt valorizați și motivați să ofere rezultate excelente. Această

aptitudine întă rește loialitatea și implicarea angajaț ilor, construind o echipă puternic ă și dedicată

Atitudinea pozitivă . Un lider cu o atitudine pozitivă și entuziasm transmite aceea și energie pozitivă și echipei. Atitudinea optimistă este contagioasă și poate motiva angajaț ii să abordeze provoc ă rile cu încredere și determinare. Prin modelarea unei atitudini pozitive, managerii pot in uența cultura organizaț ională și pot contribui la crearea unui mediu de lucru plin de optimism și satisfac ț ie.

Orientarea c ătre a construi (relaț ii, idei etc.). Managerii care investesc timp și efort în construirea relaț iilor autentice și durabile nu doar c ă îmbunătățesc colaborarea și comunicarea în echipă , dar și stimuleaz ă creativitatea și inovaț ia. Aceștia încurajeaz ă schimbul de idei și construirea de soluț ii împreună , contribuind la dezvoltarea unei culturi organizaț ionale orientate c ătre excelență și progres.

Conștiința și grija de sine. Într-o lume caracterizată de ritmul alert și presiunile constante, managerii trebuie să își aminteasc ă să își gestioneze propria bună stare. Conștiința de sine le permite să identi ce și să gestioneze stresul și să se adapteze la schimbă rile din mediu. Iar grija de sine înseamnă să își aloce timp pentru re ec ț ie, odihnă și dezvoltare personală , asigurându-se astfel c ă ră mân o resursă valoroasă pentru echipă

În esență , ecare aptitudine contribuie la conturarea unui manager complet și e cient. În echipa de leadership, aceste aptitudini interac ț ioneaz ă și se completeaz ă , creând un cadru puternic pentru succesul organizaț ional și dezvoltarea echipei. Prin cultivarea acestor calităț i, managerii pot asigura o conducere inspirată , o cultură organizaț ională să nătoasă și o echipă angajată și motivată

REDEFININD ROLUL MANAGERILOR

PENTRU SUCCESUL ORGANIZAȚIONAL

Așadar, pentru a atinge succesul organizaț ional, este esenț ial să schimbă m modul în care managerii și liderii interac ț ioneaz ă cu echipa și să adoptă m o abordare orientată c ătre relaț ii autentice, dezvoltare personală și sprijin reciproc.

Liderii care adoptă această mentalitate pot contribui la crearea unui mediu de lucru inspirat și productiv, în care angajaț ii prosperă și contribuie la atingerea obiectivelor colective.

Sau, în cuvintele lui Simon Sinek, autorul c ă r ț ilor Start With Why și e In nite Game: „Liderii adevăraț i servesc cu pasiune și îi inspir ă pe alț ii să fac ă același lucru. Ei își dau seama c ă treaba lor este să îi fac ă pe ceilalț i să prospere“.

HR CULTURE

48. DESPRE RETEN}IA ANGAJA}ILOR – CU PLUSURI {I MINUSURI

51. CUM CONSTRUIE{TI O CULTUR~ DE RETEN}IE A ANGAJA}ILOR

Desprereten]iaangaja]ilors-avorbitmult\nultimaperioad`.Realitatea deast`zinearat`c`oameniifac\nmodcontinuualegeri,\nmodcon[tient saunu,cuprivirelacâtdeimplica]isuntfa]`deslujbalor[ideangajator.

deMARILENAISPAS

ivelul de implicare și motivație a for ței de muncă este supus unei uctuații constante ca răspuns la semnalele companiilor care își doresc să dezvolte angajații și să servească unui scop mai înalt.

În plus, loializarea angajaților pe termen lung depinde de ce tip de comportament recompensează managerii, dar și de modul în care sunt percepute experiența și implicarea salariaților.

Bene ciile oferite de angajatori fac o mare diferență între companii. Flexibilitatea, programele de dezvoltare personală și profesională, webinarii pe diverse specialități, abonamentele la sală, abonamentele de să nătate extinse sunt doar câteva dintre bene ciile după care se ghidează angajații atunci când caută un loc de muncă unde să ră mână pe o perioadă mai lungă.

După aceste bene cii mai intervin și altele, cum ar adaptarea la locul de muncă. Cum te integrezi în echipă? Faci față volumului de muncă? Îți place ceea ce faci? Ai înțelegere din partea superiorilor? Te adaptezi la valorile și misiunea companiei?

Despre retenția angajaților și implicațiile acestui proces am vorbit cu Lavinia Țânculescu-Popa, lector universitar doctor la Facultatea de Psihologie (UHB), cadru didactic asociat la Facultatea de Comunicare și Relații Publice din cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative (SNSPA), Masterul de Comunicare Managerială și Resurse Umane. Lavinia Țânculescu-Popa este președintele în exercițiu al Societății Române de Analiză Jungiană (SRAJ) și președintele ales pentru mandatul 2025-2027 al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională din România (APIO).

Retenția angajaților este un subiect de mare interes pentru toate companiile, indiferent că vorbim despre cele din sectorul privat sau de stat. Când găsești talente și le ajuți să se pregătească temeinic, atunci cu greu renunți la ele. Pregătirea unui angajat înseamnă și eforturi nanciare din partea angajatorilor care se traduc prin traininguri, programe de dezvoltare personală, timp, webinarii plătite. După astfel de „sacri cii“ f ăcute de angajator, nimeni nu ar dori ca angajatul să plece din companie. Mai ales că recuperarea celor investite poate dura mai bine de șase luni.

„Orice angajator își dorește să își păstreze cât mai mult angajații (cel puțin pe cei talentați și productivi) în organizație – asta este o certitudine. Cu toate acestea, o uctuație de 3-5% a angajaților este să nătoasă. O retenție de 100% am putea să concluzionă m că există doar în cazuri excepționale. Faptul că organizația își propune și reușește să-și țină toți angajații e ca un fel de «stare înghețată a lucrurilor»“, susține Lavinia Țânculescu-Popa. Retenția angajaților, prin valorizarea lor, ar trebui să e una dintre cele mai mari preocupări ale angajatorilor. Să-i rețină pe cei valoroși, muncitori, e cienți, cei care au o istorie în companie – dar nu să îi țină pe toți cu orice preț Lavinia Țânculescu-Popa susține că „orice plecare a angajaților costă. Vor înlocuiți angajații, asta este clar, dar cam șase salarii te-ar costa pe tine, ca angajator, să revii la punctul din care ai plecat. De ce? Pentru că măcar 30 de zile durează să cauți o altă persoană, iar apoi încă trei luni să se adapteze pe post. Organizațiile pierd, prin plecarea unui angajat valoros, în primul rând cunoaștere, dar și adaptare

pe post, adaptare la cultura organizațională și la istoricul companiei, adaptarea cu colegii, adaptare la standardele și obiectivele pe care trebuie să le preia și să le îndeplinească. Sunt foarte rare situațiile în care oamenii azi au fost angajați și tot azi au intrat în producție“, mai spune lectorul universitar.

Există acea perioadă de adaptare, care este una reală, în care organizația nu scoate foarte mult pro t de pe urma noului angajat.

„Dezamăgirea“ sau „gustul amar“ al plecării unui angajat este și atunci când o angajată își suspendă activitatea pentru concediul de maternitate. Automat, cineva trebuie să preia sarcinile pe care aceasta le f ăcea și este cumva un dublu proces: trebuie să găsești persoana potrivită care să preia sarcinile, trebuie să se adapteze, începe munca propriu-zisă, apoi, când lucrurile merg favorabil, revine angajata din concediu și trebuie și aceasta să se readapteze.

Cu toate că își cunoaște sarcinile de serviciu, în doi ani se pot schimba multe – și atunci iarăși se pierde o vreme pentru readaptare.

ȘI TOTUȘI, ATUNCI CÂND PLEACĂ, DE CE PLEACĂ ANGAJAȚII?

Cu toate că angajatorii fac eforturi de a reține angajații, există câteva motive pentru care totuși, după o anumită perioadă, aceștia doresc să părăsească organizația. Cel mai des se întâmplă în companiile în care munca este oarecum repetitivă

Intervine plafonarea și angajatul îndeplinește sarcinile ca un mic roboțel. În acel moment, acel angajat dorește să își schimbe domeniul de activitate sau să devină antreprenor ori să înceapă un alt tip de loc de muncă care să-l solicite mai mult, care să-l provoace, care să-l motiveze. Și aici intervine termenul de EVP – Employee Value Proposition –, pe care ni l-a explicat Lavinia Țânculescu-Popa. Acesta este puntea de legătură între piața muncii și angajator; este un set de atribute pe care candidații și angajații le percep ca valoare câștigată prin angajarea în cadrul unei organizații. Reprezintă valoarea percepută și încrederea pe care candidații o acordă unei organizații anume și permit astfel diferențierea între angajatori. Suplimentar, se referă la modul în care candidații percep ca ind oportună angajarea într-o organizație anume și nu în alta, plecând de la avantajele comunicate de companii în piața muncii.

„Vorbim despre EVP și Employer Branding atunci când ne referim la oferta pe care companiile o formulează atât pentru candidații pe care încearcă ▶

LAVINIA ȚÂNCULESCU-POPA

Lector universitar doctor la Facultatea de Psihologie (UHB), cadru didactic asociat la Facultatea de Comunicare ș i Rela ț ii Publice din cadrul Ș colii Na ț ionale de Studii Politice

ș i Administrative (SNSPA), Masterul de Comunicare Managerial ă ș i Resurse Umane. Este pre ș edintele în exerci ț iu al Societ ăț ii Române de Analiz ă Jungian ă (SRAJ) ș i pre ș edintele ales pentru mandatul 20252027 al Asocia ț iei de Psihologie Industrial ă ș i Organiza ț ional ă din România (APIO).

să-i atragă de pe piața muncii, cât și pentru angajații pe care încearcă să și-i delizeze.

Prin intermediul tuturor componentelor incluse în EVP, companiile încearcă să se vândă cât mai bine și să ofere viitorilor și actualilor angajați pachetul de bene cii potrivit pentru ecare în parte. Dar aceste pachete trebuie să e într-un echilibru: nu poți doar să dai/să promiți lucruri. Trebuie să îl stimulezi pe angajatul respectiv. Îi oferi un salariu foarte bun, bene cii nanciare foarte bune, tot pachetul de asigurare medicală suplimentară, plata costului grădiniței pentru copil, plata orelor suplimentare, mașină de serviciu, telefon, laptop de serviciu. Dar, după toate acestea, și calitatea muncii prestate de angajat trebuie să e pe măsură, și loialitatea sa și dorința de a rămâne în organizație din considerente afective. Dincolo de aceste aspecte care se pot monetiza, angajatul caută un mediu de lucru stimulant intelectual.

al angajatului și Satisfacerea nevoilor la locul de muncă pentru angajați.

Concluzia cercetării este că toate aceste trei elemente sunt importante. Și rețete pot exista din combinația celor trei, de exemplu, un tip de rețetă poate exista la diverse vârste ale angajaților: pentru angajații foarte tineri este aceea că este important să regăsească în companie promovate valorile ce țin de inovație.

„RETEN}IA ANGAJA}ILOR AR TREBUI S~ FIE PRINTRE CELE MAI MARI PREOCUP~RI ALE ANGAJATORILOR.”

Altfel aceștia vor pleca deoarece ei simt nevoia să construiască și să demonstreze că pot construi la începutul carierei lor, precum și să lase ceva în urma lor. Însă foarte mulți alți angajați, de exemplu, cei a ați la alte vârste, au așteptări diferite. De pildă, persoanele mai experimentate, de peste 45 de ani, au mare nevoie să creadă că există un anumit nivel de responsabilitate socială, că angajatorului îi pasă de ei.

Dacă lucrezi în IT, de exemplu, faptul că ai posibilitatea de a învăța o nouă tehnologie este un plus pentru angajat. Practic, îi crește valoarea ca profesionist în domeniu. Este o competență transferabilă, și acesta este un fapt stimulant pentru angajat. Sau angajatul lucrează într-o multinațională care oferă traininguri, stagii de pregătire sau experiență de muncă în proiecte, în străinătate. Acestea se fac prin rotație în companie și ecare angajat poate bene cia de această experiență

Blocajul unui angajat poate să apară atunci când dorește să facă o anumită sarcină în felul său și este oprit deoarece există un anumit «ritual» în care se face acea sarcină, iar compania (prin managerul direct) nu este dispusă să permită angajatului să încerce căi noi de acțiune. Acest lucru, dacă se repetă prea des, îl demotivează pe angajat. Acesta mai pleacă și dacă nu există un echilibru între bene cii și sarcini, pe de o parte, respectiv, între cerințe și resurse ale locului de muncă (exprimat în mod generic)“, precizează Lavinia Țânculescu-Popa.

DE CE AR STA ANGAJAȚII ÎNTR-O COMPANIE?

Lectorul universitar Lavinia Țânculescu-Popa a f ăcut o cercetare cu scopul de a identi ca acele elemente care pot contribui la creșterea angajamentului organizațional, care s-a bazat pe trei dimensiuni: Personalitatea angajatului, Setul de valori

Important de reținut este faptul că angajatul, chiar dacă este prezent zic, nu înseamnă că este prezent și mental. În momentul în care angajatul se gândește să părăsească organizația, pentru că nu îi mai sunt respectate valorile, acesta nu mai este implicat 100%, este cu gândul în altă parte.

RECAPITULARE: CUM ÎȚI MENȚII

ANGAJAȚII ÎN COMPANIE

Pe scurt și la obiect, dacă dorești ca angajații să e alături de tine pentru o perioadă îndelungată, ai putea urmări îndeplinirea următoarelor principii, valori și nevoi:

▶ Prioritizează nevoile primare centrale ale angajaților la locul de muncă: relaționarea, autonomia și competența.

▶ Construiește un mediu de lucru favorabil angajaților.

▶ Încurajează pauzele și activitatea zică.

▶ Îndeamnă angajații și oferă-le sprijin pentru a inova.

▶ Oferă oportunități de dezvoltare profesională

▶ Oferă pachete salariale motivante, adaptate nevoilor angajaților.

▶ Stabilește ce boni cații, bene cii poți oferi și care sunt criteriile de alocare.

▶ Încurajează feedbackul constructiv.

În concluzie, angajații nu îți vor cere întotdeauna în mod direct să le oferi anumite condiții de lucru, însă este recomandat să i proactiv și să găsești variantele care îi satisfac și îi motivează cu adevărat.

Pandemiaaschimbatmoduldelucru,dar[iceldegândire–atâtaleangajatorilor,cât[ialeangaja]ilor.Beneficiilelacareseuit` angaja]iisuntaltele[idorin]elelortrebuies`fierespectate(saunegociate) dac`angajatoriivors`\[ip`strezetalentele\norganiza]ie.

deMARILENAISPAS

Dar cum poți să ai grijă de oameni și, în același timp, să le aliniezi nevoile la prioritățile de business?

Care sunt elementele ce contează cu adevărat când vine vorba de retenția angajaților? Cum crești satisfacția la locul de muncă? Și, nu în ultimul rând, care este rolul liderilor în această ecuație?

Despre retenția angajaților și implicațiile acestui proces am vorbit cu Elena Ciungu, Performance & Rewards Manager la ING Bank România.

CE ÎNSEAMNĂ, PENTRU COMPANIILE DIN ROMÂNIA, RETENȚIA ANGAJAȚILOR?

Într-o piață a forței de muncă hipercompetitivă, subiectul retenției și nevoia de nirii unei strategii organizaționale care să aibă drept scop retenția celor mai buni angajați au devenit mai degrabă o necesitate decât un concept de HR „nice to have“. Toate acțiunile pe care echipa de management le implementează împreună cu echipa de HR sunt măsurate prin gradul de retenție a angajaților. Mai mult, perioada de pandemie și războiul de la graniță au condus la reevaluarea și repoziționarea rolului muncii în viața ecăruia.

Preferințele angajaților s-au schimbat după pandemie: acum apreciază din ce în ce mai mult exibilitatea la locul de muncă, atât privind posibilitatea de a lucra de acasă, cât și alegerea bene ciilor care se potrivesc cu stilul de viață al ecăruia.

Retenția angajaților este o altă perspectivă a gradului de turnover și reprezintă măsura succesului tuturor acțiunilor pe care le facem pentru colegii noștri. Loializarea angajaților este cea care face diferența, iar ea este un cumul de ingrediente asupra cărora revenim constant. Printre

ingredientele pe care le măsurăm ar experiența de lucru oferită angajaților prin programe de lucru hibrid, exibilitate în structurarea timpului de lucru de-a lungul zilei, programe de wellbeing, exibilitate în alegerea bene ciilor, programe de dezvoltare personală sau menținerea unui dialog continuu în care feedbackul angajaților chiar este luat în calcul.

Am putea sumariza că, pentru orice companie, gradul de retenție a angajaților este măsura succesului strategiei de HR. Devotamentul angajaților față de locul de muncă reprezintă, așadar, instrumentul principal prin care departamentul de HR își traduce rezultatele muncii.

CUM SE MANIFESTĂ RETENȚIA ANGAJAȚILOR ȘI CARE SUNT IMPLICAȚIILE ACESTUI PROCES?

O strategie de retenț ie a angajaț ilor cuprinde toate elementele care compun ceea ce numim „Employee Value Proposition“ în HR. Astfel, retenț ia angajaț ilor se manifestă prin toate programele, facilităț ile și bene ciile pe care angajatorul le pune la dispoziț ia angajatului pentru a crea un mediu organizaț ional cât mai plăcut și e cient. Întreaga strategie de Total Rewards (Compensaț ii și Bene cii) are ca obiective asigurarea unui mediu bun de lucru și, prin urmare, pă strarea unui grad ridicat de retenț ie.

Această retenț ie poate privită din două perspective: cea care se întâmplă natural, prin bune practici organizaț ionale, transformate apoi în loialitatea angajatului (o numim proactivă și se mă soară prin turnover sc ă zut), și cea prin care organizaț ia ia mă suri în momentul în care un angajat primește o ofertă de munc ă de la un alt angajator (pe care o numim reactivă). ▶

CUM ATRAGI ANGAJAȚI BUNI ÎN COMPANIA TA?

În termeni de HR, demersurile prin care companiile atrag candidaț i buni și loializeaz ă angajaț ii sunt acoperite de cunoscutul concept „Employer Branding“.

Acțiunile sub umbrela de Employer Branding au ca scop prezentarea culturii organizaționale, a modului de lucru, valorilor, programelor de dezvoltare în carieră, stilului de leadership practicat în organizație pentru a atrage acei candidați care se potrivesc cel mai bine cu stilul companiei. Cultura ING, de exemplu, este una deschisă, bazată pe autonomie și exibilitate, în care modul de lucru folosește metodologia Agile, cu un stil de leadership transparent.

CUM CREȘTI RETENȚIA ANGAJAȚILOR?

Nu există o rețetă clară de succes, pe care să o urmă m cu toții. Sunt, însă, bune practici și lecții pe care le învăță m și care ne ajută să îmbunătățim procesul. Din experiența noastră, ajută foarte tare să m onești față de colegii noștri pentru a ne menține competitivi pe piață Firește, asta implică să m atenți la întregul pachet de recompense – retenția nu înseamnă doar asigurarea competitivității nanciare, ci a întregului pachet de compensații și bene cii, exibilitatea și posibilitatea de personalizare a acestuia. Este un dialog constant pe care noi îl prioritiză m, îl începem cu oamenii noștri, îl susținem și îl încurajă m.

Pe lângă acestea, programele de HR pe care le punem la dispoziție pentru dezvoltare profesională și personală au jucat mereu și joacă un rol crucial în procesul de a ră mâne sau decizia de a pleca de la un loc de muncă. O constantă a oamenilor este dorința de a evolua, iar noi, ca angajatori, asigură m un cadru să nătos și viu pentru ca evoluția aceasta să nu înceteze vreodată

CUM PREVII ȘI CUM REDUCI FLUCTUAȚIA DE PERSONAL? EXISTĂ VREO STRATEGIEMINUNE ÎN ACEST SENS?

Strategia-minune este să ră mâi conectat în permanență la nevoile angajaților și ancorat în realitatea pieței. Prevenția și reducerea uctuației de personal au loc prin toate acțiunile discutate deja și adaptate cerințelor propriilor angajați (prin ascultare activă a organizației). Există aceste elemente care in uențează direct sau nu uctuația, despre care am vorbit mai sus. Toate aceste aspecte reprezintă instrumente care ne pot ajuta să construim o strategie aliniată la obiectivele companiei.

DE CE PLEACĂ TALENTELE DIN COMPANII?

„Don't ask yourself what the world needs. Ask yourself what makes you come alive, and go do that, because what the world needs is people who have come alive.“

(Howard urman)

ELENA CIUNGU

Performance & Rewards Manager la ING Bank România

Elena Ciungu a preluat rolul de Performance and Rewards Manager în ING Bank România începând din februarie 2018. Anterior, a activat în mai multe companii și a experimentat diverse roluri în Resurse Umane, atât din perspectiva locală & regională, cât și din perspectiva shared services. În acest moment, Elena coordonează echipa de Performance and Rewards și contribuie activ la strategia de compensații și beneficii a băncii. Absolventă a Masterului de Economie Europeană din cadrul Facultății de Economie, ASE, Elena și-a dorit încă de la primul job să îmbine elementele de analiză economică cu activitatea de HR și consideră că domeniul în care activează acum i se potrivește perfect. În viața personală, Elena este pasionată de dezvoltarea personală

DE HR |{I TRADUCE REZULTATELE MUNCII.”

Elena Ciungu

Fiecare decizie de carieră este una foarte personală și pornește de la nevoia și motivația ecăruia în parte. Iar o organizație nu poate răspunde „în particular“, ci prin cultura și practicile organizaționale generale, care apoi unesc echipa. Angajatul este cel care se identi că cu cultura organizațională și setul de valori, el este cel care decide dacă se potrivește sau nu unui mediu anume.

Prin urmare, oamenii sunt loiali unei organizații din diferite motive: dezvoltare profesională, motivație nanciară, proiecte, exibilitate în muncă, autonomie. Aceste motive sau motivații sunt mereu corelate cu nivelul la care se a ă cariera unei persoane sau la nevoi și ambiții personale. Oricât de bine ai seta un cadru ca oamenii potriviți să ră mână, adevărul este că mereu există riscul ca diverse argumente (personale sau profesionale) să depășeasc ă acel cadru.

CARE SUNT URMĂRILE FLUCTUAȚIEI

DE ANGAJAȚI? CÂT DE MULT AR TREBUI

INVESTIT ÎN PROCESUL DE RETENȚIE

A ANGAJAȚILOR?

Fluctuația de angajați este un factor care poate crea dezechilibre în modul de lucru, cu impact atât asupra echipei mici din care angajatul pleacă, cât și asupra proiectelor majore pe care compania le desf ășoară. Retenția angajaților performanți este un factor esențial în asigurarea stabilității modului de lucru și în atingerea rezultatelor propuse. Atât uctuația de angajați, cât și retenția au costuri asociate, avantaje și dezavantaje. Însă, ecare angajator care a atras oamenii potriviți în rolurile potrivite are ca scop loializarea angajaților și preferă să investească în dezvoltarea acestora. Investiția în oamenii care știi deja că se potrivesc culturii organizaționale aduce un câștig atât angajaților, cât și companiei. Cea mai mare parte a bugetelor se adresează programelor de retenție a angajaților existenți, e că este vorba de menținerea competitivității salariilor pe piață, programe de dezvoltare profesională sau personală, programe de recunoaștere a performanței și apreciere sau de exibilizarea pachetelor de bene cii.

Angajații ră mân loiali acolo unde valoarea și contribuția lor sunt recunoscute și apreciate.

Noi, la ING, ne menț inem permanent conectaț i la piața bancară și de IT și ne străduim să asigură m un mediu de lucru în care performanța să e recunoscută . De exemplu, avem programe deja cu tradiț ie pre-

cum Customer Experience Days, CX Hero sau Wall of Fame, Risk Hero sau Sustainability Days; avem programe prin care dezvoltă m abilități individuale sau capabilitățile echipelor, dar și abilități de coaching ale liderilor. Acestea sunt programe de recunoaștere, apreciere, celebrare și premiere a contribuțiilor individuale sau de echipă în ceea ce privește inovarea produselor, e cientizarea proceselor interne, organizarea de evenimente sau iniț iative sub umbrela sustenabilităț ii.

CUM PĂSTREZI ANGAJAȚII BUNI ÎN COMPANIE? CARE SUNT BENEFICIILE CEL MAI DES ÎNTÂLNITE OFERITE ANGAJAȚILOR PENTRU A RĂMÂNE ÎNTR-O COMPANIE?

La modul general, sunt câteva teme majore în ceea ce privește retenția angajaților în România, și anume exibilitatea programului de lucru și munca hibridă, dezvoltarea profesională, programele de mentorat & coaching, dezvoltarea carierei prin traiectorie clară, inițiativele de wellbeing și recunoaștere nanciară & non nanciară, precum și cultura organizațională (comunicare deschisă, teambuilding, exibilitate și leadership transparent).

După pandemie, din ce în ce mai multe companii au continuat să ofere posibilitatea de a lucra hibrid și exibil, ceea ce ră mâne un bene ciu apreciat în continuare. O altă tendință este aceea de a nu mai oferi bene cii xe, ci de a asigura un buget de bene cii și posibilitatea ca ecare angajat să-și aleagă propriul pachet de bene cii conform preferințelor personale.

DACĂ AVEȚI VREUN SFAT PENTRU

COMPANIILE DIN ROMÂNIA DESPRE CUM AR

TREBUI SĂ ÎȘI PĂSTREZE ANGAJAȚII, VĂ ROG SĂ ÎL ÎMPĂRTĂȘIȚI CU NOI.

Ascultarea activă, continuă și adaptarea programelor de HR la nevoile angajaților bazându-ne pe feedbackul lor, racordarea la evoluția și tendințele din piață sunt esențiale în construirea programelor de HR care să ajute la retenția celor mai buni angajați.

Așadar, sfatul meu ar : să ascultă m, să ne adaptă m, să învăță m constant și să răspundem aplicând programe interne care se adresează nevoilor colegilor noștri; toate acestea, cu multă empatie și cu dorința de a face lucrurile cât mai bine pentru oamenii noștri.

„GRADUL DE RETEN}IE A ANGAJA}ILOR ESTE M~SURA SUCCESULUI STRATEGIEI DE HR. DEVOTAMENTUL ANGAJA}ILOR FA}~ DE LOCUL DE MUNC~ REPREZINT~, A{ADAR, INSTRUMENTUL PRINCIPAL PRIN CARE DEPARTAMENTUL

HR RADAR

56. SENTIMENTUL DEAPARTENENȚĂLAJOB

Sentimentul de

Sentimentuldeapartenen]`lajobesteaceasenza]iedesecuritate[isus]inerecareapare atuncicândnesim]imaccepta]i[iinclu[i,dar[icândneidentific`mcuunanumitgrup,conform defini]ieidatedespeciali[tiidelaUniversitateaCornelldinSUA.Altfelspus,esteatuncicândo persoan`are\ncrederec`poatefiautentic`laloculdemunc`.

deCONSTANTINPESCARU

Problema este că atunci când angajații nu au parte de acest lucru, atât performanța lor, cât și viața personală pot avea de suferit.

APARTENENȚA ESTE O COMPONENTĂ-CHEIE A INCLUZIUNII

Când angajații sunt cu adevărat incluși, ei consideră că organizația se preocupă cu adevărat de ei ca indivizi, susține Ania Krasniewska, vicepreședinte de grup la Gartner. „Este bene că pentru angajați – și în cele din urmă îmbunătățește performanța afacerii“, explică aceasta.

Un studiu Gartner arată c ă organizaț iile cu iniț iative de dezvoltare, echitate și incluziune (DEI) durabile au parte de o creștere cu 20% a incluziunii, ceea ce înseamnă c ă angajaț ii depun un efort mai mare și se implic ă mai mult la job, au tendința să ră mână mai mult timp în companie și au rezultate superioare.

Pentru ca oamenii să aibă parte de un sentiment de apartenență la job, trebuie să creadă că organizația se preocupă de ei cu adevărat. Iată trei pași pentru a realiza o cultură a apartenenței și pentru a atinge obiectivele DEI, conform specialiștilor Gartner:

1. În ciuda progreselor în DEI, mulți angajați se simt uneori excluși la locul de muncă – ceea ce îi face să-și suprime în fața colegilor și mai mult păr țile care îi fac unici. Aceasta este o experiență personală dureroasă, negativă, o distracție cognitivă care subminează concentrarea și performanța. Așadar, mediul de lucru nu ar trebui să e plin de tipare rigide – din contră, diversitatea și unicitatea ar trebui celebrate și încurajate.

2. Șapte din zece angajați la nivel global spun că organizația lor nu reușește să-i informeze despre oportunitățile de a promova incluziunea în munca lor de zi cu zi. Pentru a comunica mai bine sprijinul autentic pentru ideea de apartenență, este util ca toată lumea să e responsabilă pentru atingerea obiectivelor DEI în ecare zi.

3. Bene ciile aplicabile tuturor grupurilor demogra ce, cum ar exibilitatea și programele de bunăstare emoțională, semnalează angajaților că organizației îi pasă de nevoile și de cerințele lor distincte – atât la muncă, dar și în afara ei.

CULTIVAREA SENTIMENTULUI DE APARTENENȚĂ LA LOCUL DE MUNCĂ ÎN ERA DIVERSITĂȚII, ECHITĂȚII ȘI INCLUZIUNII

Barometrul Belonging 3.0 arată că deși majoritatea angajaților au declarat că au avut parte de sentimentul de apartenență la locul de muncă, totuși există o preocupare semni cativă legată de capacitatea acestora de a împărtăși anumite aspecte ale identității lor la locul de muncă

Conform acestui studiu, realizat de EY în 2023 la nivel global, 75% dintre respondenți au experimentat senzații de excludere la locul lor de muncă Cu toate acestea, socializarea cu colegii de serviciu ră mâne un factor primordial în dezvoltarea sentimentului de apartenență. Interesant este că în cazul organizațiilor care oferă exibilitate în abordarea muncii, angajații au raportat un sentiment crescut de apartenență la job.

Diversitatea, echitatea și incluziunea (DE&I) au devenit o prioritate tot mai mare în deciziile de alegere a companiei pentru 63% dintre respondenții din toate generațiile, iar acest aspect devine și mai important pentru talentele din generațiile Z și pentru mileniali. Cu toate acestea, există o discrepanță semni cativă între percepția generală a sentimentului de apartenență și reticența angajaților de a împărtăși aspecte ale identității lor la locul de muncă Aproape jumătate (41%) dintre angajații din întreaga lume consideră serviciul lor ca ind locul în care experimentează cel mai puternic sentiment de apartenență, după locul lor de acasă. Cu toate acestea, preocuparea persistă, deoarece 56% dintre respondenți simt că nu pot sau sunt reticenți în a împărtăși anumite aspecte ale identității lor, din teama că acest lucru ar putea afecta procesul de integrare. Cifrele sunt chiar mai mari când vine vorba despre angajații LGBTQ+. Dintre aceștia, 77% se simt inconfortabil să împărtășească detalii ale identității lor la locul de muncă

GRIJA PENTRU VIAȚA PROFESIONALĂ

ȘI VIAȚA PERSONALĂ

Barometrul EY a investigat perspectiva angajaților din diverse industrii și organizații din întreaga lume. Într-o eră post-COVID-19, caracterizată ▶

de schimbări majore în modul de lucru și de incertitudini economice, studiul relevă o breșă semni cativă în ceea ce privește sentimentul de apartenență la locul de muncă.

Pentru a contracara sentimentele de excludere la serviciu, o atenție deosebită acordată modului în care angajații se simt atât la locul de muncă, cât și în viața personală este crucială pentru 32% dintre respondenți. Acest procent crește la 39% în cazul angajaților din Statele Unite, con rmând tendințele anterioare din edițiile anterioare ale Barometrului din 2018 și 2020.

Karyn Twaronite, vicepreședintele global al EY pentru Diversitate, Echitate și Incluziune, subliniaz ă importanța abordă rii acestei probleme: „Deși este încurajator faptul că angajaț ii percep un sentiment crescut de apartenență la locul de muncă, este evident că există o discrepanță semni cativă între această percepț ie și experiențele reale ale multora dintre ei, indiferent de dimensiunile lor de diversitate. Aceștia se simt excluși, se autocenzureaz ă sau ascund aspecte ale identităț ii lor, adesea din teama că acest lucru ar putea in uența negativ procesul lor de integrare.

Pentru liderii organizaț iilor, atenuarea acestei discrepanțe este esențială pentru creșterea angajamentului, bunăstării și productivității, precum și pentru a oferi angajaților libertatea de a autentici la locul de muncă“.

Studiul subliniază, de asemenea, importanța exibilității la locul de muncă în creșterea sentimentului de apartenență. Nu mai puțin de 45% dintre

respondenți au indicat că munca exibilă, inclusiv autonomia în alegerea orelor și a locului, a fost principalul motiv pentru a aborda tema diversității, echității și incluziunii în cadrul echipelor lor. Acest aspect arată cât de esențial este pentru liderii organizațiilor să continue să ofere soluții exibile la locul de muncă

În ceea ce privește abordarea inechităților la locul de muncă, studiul arată că salariul echitabil este un factor crucial pentru 40% dintre respondenți. Cu toate acestea, încrederea în oportunitățile de avansare în carieră poate în scădere, deoarece 66% dintre respondenți consideră că există obstacole în calea progresului lor, iar lipsa resurselor adecvate și a unui salariu echitabil sunt factori principali în această privință.

LA CE ÎNTREBĂRI TREBUIE SĂ RĂSPUNDĂ LIDERII ORGANIZAȚIEI

Așadar, îmbunătățirea sentimentului de apartenență al angajaților este crucială pentru succesul unei organizații, precum și pentru menținerea moralului și productivității. Liderii pot începe prin a răspunde la câteva întrebări:

1. Cum pot să mă asigur că angajații noștri se simt valorizați și apreciați în echipă?

2. Ce măsuri pot lua pentru a încuraja interacțiunile și colaborarea între angajați?

3. Care sunt modalitățile prin care putem să îmbunătățim comunicarea internă și să ne asigură m că toți angajații se simt conectați?

4. Ce inițiative putem implementa pentru a dezvolta o cultură organizațională în care diversitatea și incluziunea sunt promovate activ?

5. Cum pot să încurajez feedbackul deschis și sincer din partea angajaților cu privire la mediul de lucru și la nevoile lor?

6. Care sunt nevoile și așteptările individuale ale angajaților noștri și cum putem să le satisfacem într-un mod personalizat?

7. Cum pot să le ofer ocazii angajaților de a se implica în luarea deciziilor și de a se simți mai implicați în direcția organizației?

8. Ce programe de dezvoltare a abilităților și de formare pot implementate pentru a încuraja creșterea profesională și personală a angajaților?

9. Cum putem să promovă m recunoașterea și recompensarea performanței și contribuției angajaților noștri?

10. Ce instrumente sau sondaje pot folosite pentru a evalua periodic starea de bine și sentimentul de apartenență al angajaților?

Înțelegerea profundă a nevoilor și așteptărilor angajaților și luarea măsurilor adecvate pentru a le satisface poate contribui semni cativ la îmbunătățirea sentimentului de apartenență al acestora în cadrul organizației. Este important ca liderii să e deschiși la feedback, să e atenți la schimbările din mediul de lucru și să e dedicați în dezvoltarea unei culturi organizaț ionale să nătoase și incluzive.

COMPONENTA DE SELF-LEADERSHIP

Adevărul este că dezvoltarea sentimentului de apartenență al angajaților într-o organizație ține și de self-leadership, adică de capacitatea ecărui angajat de a-și gestiona propriile emoții, motivația și performanța personală

Managerii pot juca un rol esențial în sprijinirea dezvoltării acestui aspect în rândul echipei lor prin adoptarea unor abordări speci ce. Înainte de toate, ei ar trebui să servească drept modele de comportament pozitiv și de autodisciplină. Prin manifestarea lor de self-leadership, pot inspira și motiva membrii echipei să-și dezvolte abilitățile de auto-gestionare.

Apoi, ar trebui să încurajeze comunicarea deschisă și sinceră în echipă, astfel încât angajații să se simtă liberi să împărtășească atât succesele, cât și di cultă

țile lor personale și profesionale. O astfel de comunicare poate consolida sentimentul de apartenență

Utilă ar și stabilirea unor obiective și așteptări clare pentru ecare membru al echipei, care să-i ajute să-și denească propriile direcții și priorități de dezvoltare. Astfel, angajații se vor simți implicați și responsabili în atingerea acestor obiective.

Managerii pot susține dezvoltarea abilităților de autodisciplină ale angajaților prin furnizarea de resurse, formare și feedback constant, precum și identi carea de oportunități de învățare și creștere și oferirea de sprijin pentru a le explora.

De altfel, eforturile și realizările individuale pot recunoscute și recompensate, pentru a consolida și mai mult sentimentul de valoare și apartenență. Tot în acest sens, oferirea unui feedback regulat și constructiv poate ajuta angajații să-și îmbunătățească abilitățile de self-leadership. Managerii ar trebui să e deschiși la discuții despre dezvoltarea personală și să ofere orientare pentru îmbunătățirea continuă, prin mentoring sau coaching. Astfel, îi vor ajuta pe ceilalți să-și identi ce punctele tari și punctele slabe și să dezvolte planuri de acțiune pentru a-și îmbunătăți competențele personale și profesionale.

Prin adoptarea acestor practici, managerii pot contribui semni cativ la creșterea sentimentului de apartenență și dezvoltarea abilităților de self-leadership ale angajaților lor, creând astfel un mediu de lucru să nătos și productiv în cadrul echipei.

ATAȘAMENTUL ȘI SENTIMENTUL DE APARTENENȚĂ ÎN RÂNDUL ANGAJAȚILOR REMOTE

Roy Frederick Baumeister, specialist în psihologie socială, susține în lucrarea e need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation că o mare parte din ceea ce fac ințele umane este pentru apartenență. Nevoia de putere, intimitate, aprobare, realizare și a liere sunt toate conduse de nevoia de a aparține. Așadar, cultura umană este obligată și condiționată de presiunea de a apar ține, pentru că nevoia de a apar ține și de a forma atașamente este universală și înnăscută printre oameni.

Adaptând conceptul la locul de muncă, Allen și Meyer (1990) de nesc atașamentul organizațional ca ind „starea psihologică ce caracterizează gradul în care angajații se simt legați emoțional, cognitiv și comportamental față de organizația lor“. Acest concept are trei componente principale: ▶

Atașamentul afectiv: Această componentă re ectă legătura emoțională a angajatului față de organizația sa. Angajații cu un atașament afectiv puternic se simt parte din organizație și au un sentiment puternic de loialitate față de ea.

Atașamentul cognitiv: Acest aspect se referă la percepția angajatului cu privire la valoarea organizației. Cu cât angajatul consideră organizația mai valoroasă, cu atât va avea un atașament cognitiv mai puternic.

Atașamentul comportamental: Această componentă se referă la comportamentele angajatului care rezultă din atașamentul său față de organizație. Angajații cu un atașament comportamental ridicat vor mai dispuși să ră mână la organizație și să depună eforturi suplimentare pentru a contribui la succesul acesteia.

În contextul muncii la distanță, atașamentul organizațional poate unul dintre factorii care in uențează loialitatea angajaților. Managerii și organizațiile trebuie să recunoască schimbările în modul în care acest atașament se manifestă într-un mediu virtual și să adopte strategii pentru a-l promova. Comunicarea e cientă, dezvoltarea de relații virtuale și susținerea echilibrului între muncă și viața per-

sonală pot contribui la consolidarea atașamentului organizațional al angajaților care lucrează remote și, în nal, la succesul organizației pe termen lung.

Cu toate acestea, schimbările în modul de lucru pot in uența modul în care aceste componente se manifestă:

Atașament afectiv la distanță: În absența interacțiunilor zice frecvente cu colegii și conducerea, atașamentul afectiv poate necesita un efort mai mare pentru a menținut. Angajații pot dezvolta această legătură emoțională prin intermediul comunicării virtuale, interacțiunilor sociale online și prin implicarea în proiecte sau echipe virtuale.

Atașament cognitiv la valoare: În munca la distanță, angajații pot aprecia organizația lor pentru resursele tehnologice oferite, exibilitatea programului sau sprijinul pentru echilibrul între muncă și viața personală. Aceste aspecte pot contribui la atașamentul cognitiv puternic.

Atașament comportamental la distanță: Angajații la distanță pot demonstra atașament comportamental prin îndeplinirea sarcinilor în timp și cu e ciență, chiar și în absența supravegherii directe. De asemenea, pot lua inițiative de a se implica în proiecte și colaborări pentru a contribui la succesul organizației lor.

CE NE REZERVĂ VIITORUL

Viitorul recrutării de talente depinde în mare măsură de abordarea priorităților DE&I ale companiilor. 63% dintre respondenții sondajului EY susțin că ar alege o companie care acordă prioritate diversității, echității și incluziunii în locul uneia care nu o face. Această tendință este cu atât mai pronunțată în rândul generației Z și a milenialilor, care acordă o importanță semni cativă acestor aspecte în luarea deciziilor legate de locul de muncă

Altfel spus, întrebarea care trebuie pusă acum nu este: „Ce câștigă m din dezvoltarea programelor

DE&I și a culturii interne diversi cate și incluzive?“, ci mai degrabă: „Care sunt consecințele și pierderile dacă nu facem acest lucru?“.

Așadar, este nevoie să acordă m o atenție sporită sentimentului de apartenență la locul de muncă și promovării diversității, echității și incluziunii în mediul profesional. Flexibilitatea, salariile echitabile

și o cultură internă autentică sunt factori esențiali în crearea unui mediu de lucru în care angajații se simt valorizați și liberi să e ei înșiși.

62. CRIZA TALENTELOR |N ERA DIGITAL~: ABORD~RI {I SOLU}II

CRIZA TALENTELOR

Crizatalentelorreprezint`unadintrecelemaiprelungite[ipresante provoc`ricucareorganiza]iiledepe\ntregglobulseconfrunt`ast`zi. |ntr-olume\ncaretehnologiadevineoparteintegrant`avie]iinoastre, dezvoltareacompeten]elordigitalealeactualilor[iviitorilorangaja]idevine esen]ial`pentrusuccesulorganiza]iilor[ipentruprosperitateaindividului.

deCONSTANTINPESCARU

n era tehnologiei, în care inovația devine monedă de schimb și competitivitatea este de nită de agilitatea și adaptabilitatea la schimbare, calitatea și disponibilitatea resurselor umane sunt factori-cheie pentru succesul organizațional. Cu toate acestea, evoluția rapidă a tehnologiei a creat un dezechilibru considerabil între cererea și ofertele de competențe digitale, iar pandemia de COVID-19 a accentuat și mai mult această criză

DIAGNOSTICAREA CRIZEI TALENTELOR

În primul rând, este crucial să înțelegem amploarea și cauzele crizei talentelor din era digitală. Un studiu recent realizat de EY – care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing și nanțe din întreaga lume – ne dezvă luie că organizațiile se confruntă cu o nevoie din ce în ce mai acută de talente digitale, care să le permită să ră mână competitive și să inoveze.

De citul de competențe și uctuațiile constante de personal sunt principalele provocări cu care se confruntă companiile. Cu toate că tehnologia a adus cu sine oportunități nemaipomenite, aceasta a accentuat și mai mult diferența dintre cerințele pieței și pregătirea profesională a angajaț ilor.

Pandemia de COVID-19 a acționat ca un accelerator al transformărilor digitale, punând sub presiune organizațiile să se adapteze rapid la un mediu de lucru virtual și să inoveze pentru a supraviețui. Această schimbare bruscă a cerut competențe digitale avansate și capacitatea angajaților de a se adapta la schimbare. În același timp, a pus la mare încercare organizațiile, ampli când de citul de talente digitale.

În ceea ce privește tipul competențelor identi cate de către managerii de top ca ind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenții sondajului realizat de EY au poziționat pe primul loc competențele tehnice ce țin de știința datelor (datascience) , în timp ce o mare parte dintre aceștia au con rmat că și competențele comportamentale (so ) rămân la mare căutare, printre cele menționate regăsindu-se munca în echipă (55%) și creativitatea (54%).

Făcând o comparație cu rezultatele obținute în urma chestionarul EY, se poate vedea că și mediul de business din România se confruntă cu provocările identi cate la nivel global.

Astfel, conform unui raport prezentat de Ministerul Educației în 2022 cu privire la starea învăță mântului, din totalul de absolvenți de licență din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informației și Telecomunicațiilor, cei mai mulți ind absolvenți de afaceri, administrație și drept –27%. Procente ridicate sunt și în zona ingineriei, prelucrării și construcțiilor – 17%, precum și în să nătate și asistență socială – 14%.

Nivelul scăzut al absolvenților conectați la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare și în ceea ce privește desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling,reskilling)în rândul unor companii din România.

TINERII ȘI TRANZIȚIA CĂTRE ECONOMIA VERDE

În fața acestei crize a talentelor, organizaț iile trebuie să e proactive și să dezvolte soluț ii e ciente pentru a atrage și reț ine talentele necesare pentru a naviga cu succes în era digitală . În acest sens, un raport realizat de PwC, UNICEF și Generation Unlimited aduce în discuț ie o perspectivă globală asupra crizei talentelor, cu accent pe tineri și tranziț ia c ătre economia verde.

Acest raport subliniază faptul că peste 60% dintre tinerii de pe glob, cu vârste între 15 și 24 de ani, nu vor avea competențele necesare pentru piața muncii în 2030, inclusiv cele pentru tranziția la economia verde. Aceasta este o problemă cu consecințe grave, întrucât tranziția către economia verde este iminentă și va crea milioane de locuri de muncă noi în următorii ani.

Principalele cauze ale acestei situații îngrijorătoare includ lipsa unei strategii de educație și formare pentru piața muncii, lipsa colaborării între guverne, mediul de afaceri și organizațiile neguvernamentale, precum și accesul limitat sau inexistent la internet. În România, de exemplu, progresul integrării tinerilor pe piața for ței de muncă este modest, iar dezvoltarea competențelor necesare în era digitală este încă un obiectiv pentru care mai sunt multe lucruri de f ăcut.

Potrivit Institutului Național de Statistică, în trimestrul al treilea din 2022, rata şomajului a atins 23,9% în rândul tinerilor (15-24 de ani) comparativ cu rata generală de 5,4%. În același timp, numărul tinerilor din întreaga lume care ▶

nu au un loc de muncă, nu urmează o formă de învăță mânt sau o formare profesională se a ă în prezent la cel mai ridicat nivel din 2005, după cum arată datele Organizaț iei Mondiale a Muncii (OIM), iar pandemia a adâncit și mai mult criza în educaț ie și formare.

Cu toate acestea, raportul evidențiază și oportunitățile pe care tranziția către economia verde le poate oferi pentru integrarea tinerilor pe piața muncii. Acest proces va crea milioane de locuri de muncă noi, iar abilitățile și competențele necesare vor evolua în consecință. Este esențial ca tinerii să e pregătiți pentru această tranziție și să dobândească competențele potrivite, astfel încât să poată contribui activ la dezvoltarea sustenabilă.

În plus, presiunea pentru dezvoltarea de competențe în domeniul economiei verzi este ampli cată de nevoia de a atinge obiectivele climatice de la Paris. Aceasta înseamnă că dezvoltarea de competențe în domeniul sustenabilității și al protecției mediului va deveni o prioritate pentru organizații și guverne.

Prin urmare, va crește cererea pentru anumite locuri de muncă (ex. în construcții), va schimba natura altora (ex. întreținerea vehiculelor electrice este diferită de cea a mașinilor pe benzină), va crea noi locuri de muncă (ex. mai mulți exper ți în sustenabilitate) și chiar va elimina unele existente.

Așadar, pentru a depăși criza talentelor în era digitală și pentru a pro ta de oportunitățile oferite de tranziția către economia verde, organizațiile și guvernele trebuie să investească în educația, formarea și pregătirea tinerilor, asigurându-se că aceștia dobândesc competențele necesare pentru viitor. De asemenea, colaborarea între sectoare și dezvoltarea unei strategii coerente sunt esențiale pentru a aborda această problemă complexă.

SOLUȚII PENTRU DEPĂȘIREA CRIZEI TALENTELOR

Depășirea crizei talentelor în era digitală și adaptarea la economia verde necesită acțiuni decisive din partea tuturor actorilor implicați. Iată câteva soluții și abordări-cheie pentru a face față acestei provocări:

1. EDUCAȚIE ȘI FORMARE CONTINUĂ

Una dintre cele mai e ciente modalități de a aborda criza talentelor este prin investiții semni cative în educație și formare continuă. Școlile și universitățile trebuie să revizuiască programele de studii pentru a se asigura că acestea răspund cerințelor pieței muncii digitale și ale economiei verzi.

De asemenea, trebuie să se pună accent pe dezvoltarea competențelor so , cum ar abilitățile de comunicare și de lucru în echipă, care sunt la fel de importante ca și competențele tehnice.

În plus, angajatorii ar trebui să investească în programe de formare continuă pentru angajații lor, pentru a-i ajuta să își

dezvolte competențele digitale și de sustenabilitate. Aceasta nu numai că va spori performanța angajaților, dar îi va ajuta să se adapteze la schimbă rile rapide din mediul de afaceri.

2. COLABORAREA ÎNTRE SECTOARE

Criza talentelor necesită o abordare colaborativă între guverne, mediul de afaceri și organizațiile neguvernamentale. Parteneriatele între aceste sectoare pot contribui la dezvoltarea și implementarea unor programe de formare și reconversie pentru tineri și pentru angajați. Mai mult, aceste colaborări pot facilita accesul la resursele necesare, inclusiv la internet și la tehnologii avansate.

3. INVESTIȚII ÎN TEHNOLOGIE ȘI INFRASTRUCTURĂ

Pentru a permite tinerilor să dobândească competențe digitale, este crucială investiția în tehnologie și infrastructură. Accesul la internet de înaltă viteză și la dispozitive digitale trebuie să devină disponibil pentru toți tinerii, indiferent de locația lor geogra că sau de situația economică. De asemenea, investițiile în tehnologii avansate, cum ar realitatea virtuală și inteligența arti cială, pot crea noi oportunități de învățare și formare.

4. DEZVOLTAREA COMPETENȚELOR PENTRU ECONOMIA VERDE

Tranziția către economia verde aduce cu sine oportunități uriașe de ocupare a for ței de muncă. Organizațiile trebuie să identi ce aceste oportunități și să dezvolte competențele necesare în domenii precum energie regenerabilă, e ciență energetică, gestionarea deșeurilor și alte sectoare verzi.

Programelor de reconversie și perfecționare a competențelor în aceste domenii ar trebui să li se acorde prioritate, pentru a avea siguranța că tinerii și angajații pot bene cia de noile locuri de muncă create în economia verde.

5. PROMOVAREA DIVERSITĂȚII, ECHITĂȚII

ȘI INCLUZIUNII

Promovarea diversității, echității și incluziunii la locurile de muncă poate contribui la atragerea și reținerea talentelor. Organizațiile care oferă un mediu de lucru incluziv, în care toți angajații se simt valorizați și apreciați, au șanse mai mari să atragă tineri talentaț i și să îi pă streze în cadrul companiei. ***

Depășirea crizei talentelor în era digitală și tranziția către economia verde reprezintă provocări majore, dar și oportunități imense. Prin investiții în educație, formare, tehnologie și colaborare între sectoare, organizațiile și guvernele pot contribui la pregătirea tinerilor și a angajaților pentru viitor și la asigurarea unei for țe de muncă instruită și motivată să facă față schimbărilor rapide din lumea modernă