HR Manager, no. 78

LUMINIȚA FLOREA

DIRECTOR PEOPLE & CULTURE

PHILIP MORRIS ROMÂNIA

CORINA FĂURESCU

SENIOR HR MANAGER

BOOKING HOLDINGS ROMÂNIA

ANA MARIA

PEOPLE FIRST

ANDREEA VIDEANU DIRECTOR HR SERVIER PHARMA ROMÂNIA

NADIA BADEA

PEOPLE & TALENT DIRECTOR CERAGON NETWORKS

ORGANIZAȚII ORIENTATE SPRE OAMENI

Organizațiilecareadoptăostrategieaxatăpeprincipiul„PeopleFirst”aucaobiectivprimordial construireauneiculturiorganizaționaleautentice,empaticeșiprofundcentratepenevoileoamenilor.

Explorămaceleinițiativecaresusținactivoculturăaincluziuniișirespectuluipentrudiversitateaindividuală, alăturidestrategiilecomprehensivedewellbeing,menitesăgenerezeunmediudelucrusănătosșiechilibrat petoateplanurile.Deasemenea,dezvăluimproiectelecareîncurajeazădezvoltareaunuicadruorganizațional încarefiecareangajatestevalorizat,apreciatșiinspiratsăcontribuielasuccesulcolectiv.

ASPECTUL TRECUT CU VEDEREA AL DIVERSITĂTII ,

Un feedback brutal de sincer, chiar și atunci când pare agresiv, este infinit mai valoros decât să te abții de la a-ți prezenta adevărul și concluziile de teamă să nu deranjezi – sau să fii concediat/ă.

Conceptul este tot mai popularizat în ultima vreme de mulți cercetători și autori, printre care și Kim Scott, fostă directoare la Google. În cartea sa RadicalCandor:BeaKick-AssBoss WithoutLosingYourHumanity,ea promovează cultura feedbackului sincer și direct ca un catalizator pentru performanță organizațională.

Lideri de la Netflix, Bridgewater și Google au ridicat acest principiu la rang de politică internă, susținând că, fără această deschidere totală, echipele nu pot excela. Însă, pe măsură ce diversitatea culturală și generațională din organizații crește, oferirea unui astfel de feedback devine

REDACŢIA

Str. Ion Brezoianu, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, București

ISSN 20654375

Tel: 021.410.83.58

Web: www.hrmanageronline.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Revista HR Manager apare trimestrial.

Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE și este distribuit profesioniștilor de HR. Nicio parte a Revistei nu poate fi reprodusă, parțial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

o provocare din ce în ce mai sensibilă și riscantă.

Așadar, cum împaci sinceritatea nefiltrată cu sensibilitățile diferite ale unei echipe multigeneraționale și multiculturale? Cum poți să spui adevărul fără să cazi în capcana percepțiilor greșite, unde feedbackul constructiv este privit ca un atac personal? Aceasta este linia fină pe care trebuie să navighezi pentru a crea o cultură în care sinceritatea brutală devine un motor al performanței și al încrederii, nu o sursă de tensiuni și resentimente.

Răspunsul se află în ajustarea abordării noastre și în crearea unui cadru clar și uniform pentru feedback. O metodă eficientă este aplicarea celor „Trei A-uri”: feedbackul trebuie să fie asistiv(cu intenția clară de a ajuta, nu de a critica), acționabil(să ofere sugestii concrete, nu să se axeze doar

DIRECTOR GENERAL

Monica Neumorni monica.neumorni@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana Munteanu liliana.munteanu@cariereonline.ro

DIRECTOR FINANCIAR Cătălina Șefer catalina.sefer@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@cariereonline.ro

EDITOR COORDONATOR Constantin Pescaru constantin.pescaru@cariereonline.ro

CONSTANTIN PESCARU

Editor coordonator

pe probleme) și așteptat (să fie oferit atunci când este cerut sau anticipat). De asemenea, este esențial ca liderii să creeze bucle regulate de feedback în cadrul echipelor lor, unde toți membrii să aibă aceleași așteptări și să știe că feedbackul face parte din cultura de colaborare, nu este un atac ad-hoc. Așadar, ești gata să-ți asumi acest risc și să navighezi cu încredere?

Revista HR Manager este membră

SENIOR EDITOR

Mirabela Anghel mirabela.anghel@cariereonline.ro

EDITOR

Marilena Ispas marilena.ispas@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACŢIE Vivina Șerban viviana.serban@cariereonline.ro

ART DIRECTOR Anca Damian ancadcariere@gmail.com

MANAGER EVENIMENTE

Laura Luță laura.luta@cariereonline.ro

MANAGER PUBLICITATE Adriana Gheța adriana.gheta@cariereonline.ro

Loredana C\rlan loredana.cirlan@cariereonline.ro

COLABORATORI: Ilona Lixandru, Luminița Florea, Ana Maria Petcu, Corina Făurescu, Andreea Videanu, Nadia Badea, Maria Tătaru, Aurelia Florea, Costin Ciora.

Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro,la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro

și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,

HR MANAGER ESTE SINGURA REVISTĂ DEDICATĂ PROFESIONIȘTILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.

Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!

Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

HR FOCUS

5. {TIRI

HR DISCOVER

6. PEOPLE FIRST – ORGANIZA}II ORIENTATE SPRE OAMENI

HR COVER STORY

29. VINE SFÂR{ITUL JOBURILOR 9-TO-5?

HR RADAR

39. SUCCESUL COLECTIV |N COMPANIILE

DIN ROMÂNIA: STRATEGII PENTRU O CULTUR~ ORGANIZA}IONAL~ INCLUZIV~ {I S~N~TOAS~

HR SPECIAL

49. DESPRE |NV~}AREA CONTINU~ {I CELE TREI DIREC}II PENTRU DEZVOLTAREA COMPETEN}ELOR

HR EVENT

53. JOBLANDIA, PROGRAMUL HR CLUB DE IMPLICARE SOCIAL~, |{I REDESCHIDE POR}ILE PENTRU UN NOU AN {COLAR

HR TRENDS

56. CUM UTILIZEAZ~ FIECARE GENERA}IE INTELIGEN}A ARTIFICIAL~ |N AFACERI

59. CUM INFLUEN}EAZ~ DIFEREN}ELE |NTRE GENERA}II STRATEGIILE DE HR |N INDUSTRIA SERVICIILOR PENTRU AFACERI

Angajații români pun sub semnul întrebării

eficacitatea programelor de training

O treime dintre angajații români consideră că trainingurile nu au aplicabilitate în activitatea lor curentă, deși 65% recunosc importanța actualizării competențelor, potrivit celui mai recent studiu „Upskilling Survey” realizat de EY. De asemenea, majoritatea participanților (70%) urmează programe de upskilling și reskilling mai degrabă pentru dezvoltarea personală decât pentru avansarea profesională, punând sub semnul întrebării e ciența acestor programe.

Studiul subliniază necesitatea competențelor digitale, clasicate de 51% dintre respondenți drept cele mai importante pentru dezvoltarea profesională. În sectorul serviciilor profesionale, 59% dintre angajați con rmă prezența programelor de creștere a competențelor digitale.

Totodată, doar 38% dintre participanți consideră inteligența arti cială o prioritate, deși 85% cred că AI ar trebui să e parte din educația ecărui profesionist.

Deși programele pentru competențe so sunt frecvent livrate (41% dintre companii), doar 15% dintre angajați le consideră relevante.

În plus, 50% dintre respondenți cred că programele actuale eșuează în a dezvolta competențe so adecvate realităților cotidiene, iar în companiile mari, acest procent crește la 56%.

Învățăm să îmbrățișăm Inteligența Artificială și noile tehnologii, pe fondul volumului de muncă în creștere

Majoritatea angajaților din România sunt dornici să adopte inteligența arti cială (AI) și să învețe noi competențe pe fondul creșterii volumului de muncă și al schimbărilor rapide din companii, arată raportul PwC intitulat „Workforce Hopes & Fears 2024”.

Peste 70% dintre respondenți consideră că generative AI (GenAI) va deschide oportunități pentru dezvoltarea creativității și îmbunătățirea calității muncii, iar 40% se așteaptă ca utilizarea AI să conducă la creșteri salariale.

Aproape jumătate dintre angajați a rmă că volumul de muncă a crescut semni cativ în ultimul an, iar 45% au fost forțați să învețe noi tehnologii pentru a ține pasul cu transformările din companii. În același timp, 46% spun că oportunitățile de a învăța competențe noi sunt decisive în alegerea unui nou loc de muncă.

Din punct de vedere nanciar, situația angajaților s-a îmbunătățit ușor comparativ cu 2023: 32% dintre respondenți a rmă că le rămân bani la sfârșitul lunii (față de 26% anul

trecut), însă 55% se declară stresați nanciar. În plus, 20% dintre angajați plănuiesc să își schimbe locul de muncă în următoarele 12 luni, cu 2% mai mult decât în 2023.

Raportul PwC subliniază că principalele schimbări care vor remodela piața muncii sunt preferințele clienților, reglementările guvernamentale și noile tehnologii, cum ar AI și robotica. Totuși, la nivel global, tehnologia este văzută ca factorul principal de transformare, ind menționată de 46% dintre respondenți, comparativ cu 40% în România.

Angajații români sunt dispuși să se adapteze și să utilizeze noi tehnologii, cum ar GenAI, pentru a face față presiunilor. Cu toate acestea, 36% dintre angajați își exprimă îngrijorarea legată de siguranța locului de muncă în contextul acestor schimbări.

Studiul mai arată că, deși AI are potențialul de a transforma industriile și modelele de afaceri, doar 27% dintre angajații români se așteaptă ca AI să le schimbe profesia în următorii cinci ani, comparativ cu 40% la nivel global.

PEOPLE FIRST ORGANIZAȚII ORIENTATE SPRE OAMENI

|norganiza]iiledetop,oameniinusuntdoarroti]eleunuimecanism–eisuntmotorulcaredefine[tedirec]ia,accelereaz`performan]a[itransform`viziunea \nrealitate.„PeopleFirst“nuesteunsimpluslogan;esteunangajamentstrategicdeacreamedii delucru\ncareangaja]iidevinparteneri\ninova]ie,schimbare[isucces.

deCONSTANTINPESCARU

Gândiți-vă la companiile care fac performanță: acestea nu excelează doar prin procese e ciente sau tehnologie de ultimă generație, ci prin modul în care își împuternicesc echipele să e creative, proactive și autentice. Conform unui studiu recent realizat de Gallup, companiile cu un nivel ridicat de angajament al angajaților au cu 21% mai multă pro tabilitate și o reducere de 41% a absenteismului.

De asemenea, organizațiile care pun angajații pe primul loc observă o creștere a productivității cu 17% și o reducere a uctuației de personal cu 24%. Aceasta se traduce în economii semni cative la costurile de recrutare și onboarding, dar și într-un climat organizațional mai stabil și inovator.

Bene ciile majore ale abordării „People First“ pentru angajați și angajatori includ:

1. Angajați mai implicați și loiali: Când oamenii se simt ascultați și valorizați, sunt mai dispuși să depună eforturi suplimentare pentru a contribui la succesul organizației. Acest lucru duce la o mai mare retenție și la o cultură de performanță ridicată.

2. Creșterea productivității și a creativității: Mediile care încurajează autonomia și dezvoltarea personală stimulează inovarea. Angajații motivați să-și dezvolte abilitățile contribuie activ la îmbunătățirea produselor și serviciilor, ceea ce oferă companiilor un avantaj competitiv.

3. O reputație organizațională puternică: Companiile care se concentrează pe angajați atrag talente de top și își construiesc o reputație solidă pe piață. Brandurile care se poziționează ca orientate spre oameni atrag talente mai rapid decât competitorii lor.

4. Crearea unei culturi de colaborare și incluziune: O organizație care pune accent pe diversitate și incluziune cultivă un mediu unde creativitatea și perspectivele variate contribuie la luarea unor decizii mai bune. Diversitatea generează idei inovatoare și soluții complexe, permițând companiilor să se adapteze rapid în fața provocărilor globale.

Așadar, „People First“ înseamnă să construiești o organizație unde ecare angajat are un cuvânt de spus, unde diversitatea nu este doar acceptată, ci celebrată. Această abordare generează un impact real nu doar asupra cifrelor, ci și asupra spiritului colectiv. Un angajat motivat, respectat și ascultat nu doar că va rămâne în companie, dar va contribui activ la succesul acesteia.

Însă transformarea unui business într-o organizație orientată spre oameni nu vine f ără provocări. Într-o lume guvernată de KPI-uri și obiective nanciare, leadershipul trebuie să găsească echilibrul între nevoile angajaților și cerințele pieței. Investiția în formare continuă, în echitate și în crearea unui mediu incluziv sunt esențiale pentru a depăși aceste bariere.

“

În cartea sa, „Drive: e Surprising Truth About What Motivates Us“, Daniel Pink subliniază că motivația reală a angajaților nu provine din recompense nanciare, ci din autonomie, măiestrie și scop. ***

Am invitat câțiva directori de HR din România care au reușit să implementeze cu succes aceste strategii să ne prezinte proiectele lor de referință, împărțite în două categorii:

◆ United in Diversity – Proiecte de diversitate, echitate și incluziune: Inițiative care construiesc o cultură incluzivă, în care ecare voce contează și ecare individ este valorizat.

◆ HR Culture Excellence – Proiecte de dezvoltare și îmbunătățire a employee engagement & experience: Descoperim cum putem transforma cultura organizațională într-un motor al angajamentului și performanței, prin promovarea valorilor autentice, comunicare deschisă și colaborare, construind un mediu în care ecare angajat se simte inspirat și împuternicit să contribuie la succesul organizației.

Aceste organizații demonstrează că succesul începe atunci când oamenii devin prioritatea numărul unu.

UNITED IN DIVERSITY

LUMINIȚA FLOREA

DIRECTOR PEOPLE & CULTURE

PHILIP MORRIS ROMÂNIA

CUM DEFINIȚI DIVERSITATEA, ECHITATEA ȘI INCLUZIUNEA ÎN CADRUL COMPANIEI? CARE

SUNT PRINCIPALII PILONI PE CARE TREBUIE

CONSTRUITĂ O ORGANIZAȚIE CE VALORIZEAZĂ

UNICITATEA FIECĂRUI ANGAJAT?

La Philip Morris International, diversitatea este atuul nostru cel mai de preț. Iar pentru noi acestea nu sunt doar simple cuvinte. Este vorba despre un crez al nostru, țesut în structura organizației: diversitatea este sursa creativității, inovației și a rezilienței. Pentru noi, vocea oricărui coleg contează. Credem în mottoul ultimelor noastre campanii de DE&I Unicitate în Diversitate și, în mod constant, vorbim despre valori carea perspectivelor, experiențelor și talentelor unice ale forței noastre de muncă globale.

Așadar, indiferent că vorbim despre un lider cu multă experiență sau un intern proaspăt ieșit de pe băncile facultății, ecare punct de vedere este relevant și apreciat. Echipele noastre diverse determină succesul activității noastre prin soluții inovatoare, foarte creative și care ne ajută să rămânem relevanți într-o lume în schimbare rapidă.

Incluziunea este mai mult decât un cuvânt, este un angajament de a-i face pe toți să se simtă apreciați și respectați. Ne dorim ca toți colegii noștri să știe că la locul de muncă sunt acceptați, apreciați și recunoscuți pentru ceea ce sunt. Deoarece ne pasă, ascultăm în mod activ poveștile personale, înțelegem circumstanțele individuale și ne adaptăm în permanență politicile ca să răspundă cât mai bine nevoilor lor. Fie că este vorba despre un părinte care jonglează între viața de familie și job, un coleg LGBTQ+ sau o persoană cu dizabilități, suntem aici pentru a-i sprijini. Nu în ultimul rând, vorbim despre corectitudine și respect. Iar aici nu mă refer doar la salariu egal, deși acest lucru este crucial. Este vorba despre modul în care ne tratăm reciproc, cu empatie și respect. Evaluările noastre de performanță sunt imparțiale, promovările noastre sunt bazate pe merit, iar conducerea noastră re ectă diversitatea pe care o susținem.

CE IMPACT POT AVEA INIȚIATIVELE DE DE&I ASUPRA BUNĂSTĂRII ANGAJAȚILOR

ȘI PERFORMANȚEI COMPANIEI?

Este un lucru dovedit faptul că inițiativele de diversitate, echitate și incluziune (DE&I) au un impact profund asupra

bunăstării și performanței angajaților. Prin acestea este încurajat un mediu de lucru în care colegii se simt susținuți și sunt mai productivi. Potrivit unui studiu al Deloitte, în evaluările f ăcute la nivel de echipă, echipele incluzive își depășesc colegii cu 80%.

Practicile DE&I contribuie la o creștere cu 56% a performanței la locul de muncă, deoarece angajații se simt mai implicați și mai mulțumiți de mediul lor de lucru. Un studiu Gallup a mai relevat că angajații care se simt incluși la locul de muncă au mai multe șanse de a experimenta o sănătate mintală mai bună, iar stresul și epuizarea sunt simțitor reduse. Prezența inițiativelor DE&I duce la o rată de employee turnover cu 22% mai mică, ceea ce indică faptul că angajații au șanse mai mari să rămână într-o organizație în care se simt apreciați și incluși. Și în cadrul companiei noastre am remarcat faptul că integrarea practicilor DE&I nu numai că îmbunătățește bunăstarea angajaților prin crearea unui sentiment de apartenență și prin reducerea stresului la locul de muncă, dar crește și performanța organizațională prin stimularea unor niveluri mai ridicate de productivitate, inovație și pro tabilitate.

DESCRIEȚI PE LARG UN PROIECT RECENT (SAU MAI MULTE, DACĂ EXISTĂ) DE DIVERSITATE ȘI INCLUZIUNE IMPLEMENTAT CU SUCCES ÎN COMPANIE. CUM AȚI IMPLICAT ANGAJAȚII ÎN ACESTE PROIECTE? CARE AU FOST OBIECTIVELE ȘI REZULTATELE?

În compania Philip Morris din România credem că am ajuns la un nivel de înțelegere relevant în ceea ce privește conceptul de diversitate, în general. Ne-am dorit să ra năm înțelegerea acestui concept și, pe principiile echității și incluziunii, anul trecut ne-am concentrat pe sentimentul de apartenență și diferitele tipuri de diversitate cu care intrăm în contact.

Pentru a răspunde unor nevoi speci ce ale colegilor, am lansat primele ERG-uri (EmployeeResourceGroups).Acestea au reprezentat catalizatorul tuturor acțiunilor noastre, iar primul pas pe care l-am f ăcut a fost să organizăm un târg al ERG-urilor pentru organizația noastră. Grupurile ERG sunt grupuri organizate de angajați, axate pe o anumită dimensiune a diversității. Rolul lor este să promoveze o cultură a incluziunii și echității și să ofere o platformă care ajută la consolidarea sentimentului de apartenență, vizibilitate și o mai bună înțelegere a diferitelor experiențe în PMI.

Întrucât cei 1.600 de colegi din divizia comercială și din producție nu erau familiarizați cu termenul de „ERG“ sau cu cele șase grupuri deja formate la nivel global, în momentul etapei de plani care a proiectului, obiectivele pe care le-am stabilit au fost următoarele: să atingem un nivel de 50% de conștientizare la nivelul organizației în ceea ce privește ▶

conceptul de ERG și existența celor șase grupuri; 20% dintre angajați să își exprime disponibilitatea și dorința de a se alătura unui grup ERG la nivel local; un număr de minimum 100 de angajați înscriși în două dintre cele șase grupuri ERG.

Un element de noutate al acestui proiect a fost faptul că am lansat un apel către întreaga organizație cu scopul de a selecta o serie de Ambasadori ai Diversității. Rolul acestora este de a agenți ai schimbării, de a promova evenimentele ERG-urilor în cadrul echipelor lor, precum și de a transmite mesajele-cheie cu privire la conceptul de ERG.

Rezultatele campaniei au fost peste așteptări. Obiectivele stabilite inițial au fost depășite, 1.000 de colegi, atât din divizia comercială, cât și din cea de producție, au participat la Târgul ERG și au accesat pagina dedicată acestuia. Ne-am bucurat de succesul inițiativei, iar 413 colegi, respectiv 26% din numărul total de angajați, s-au înscris într-unul sau mai multe ERG-uri.

CE PROVOCĂRI AȚI ÎNTÂMPINAT ÎN IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE DIVERSITATE ȘI CUM LE-AȚI DEPĂȘIT? CARE SUNT CELE

MAI IMPORTANTE LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT ÎN URMA IMPLEMENTĂRII

ACESTOR PROIECTE? CUM AȚI INTEGRAT

FEEDBACKUL ANGAJAȚILOR ÎN DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA ACESTOR PROGRAME?

Una dintre cele mai mari provocări este traducerea conceptelor DE&I complexe într-un limbaj simplu și ușor de înțeles, care rezonează cu forța noastră de muncă diversă Subiectele DE&I pot , în mod inerent, complexe. Adesea, acestea acoperă zone precum prejudecățile inconștiente, inegalitatea sistemică și competența culturală. A face ca

aceste subiecte să e accesibile tuturor, indiferent de rolul sau mediul lor educațional, necesită strategii de comunicare atentă și angajament continuu. Am descoperit că împărțirea acestor concepte în scenarii identi cabile și aplicații practice a ajutat la reducerea e cientă a acestor decalaje. Roadele nu au întârziat să apară, iar cea mai importantă lecție pe care am învățat-o este că implicarea activă a oamenilor din companie oferă o perspectivă autentică și permite ajustări în timp real la inițiativele noastre DE&I. Prin implicarea colegilor de la toate nivelurile și din diferite departamente, am obținut informații valoroase despre experiențele și provocările lor unice. A devenit clar că DE&I nu este un efort unic, acesta trebuie să e adaptat pentru a răspunde nevoilor speci ce și dinamicii organizației noastre.

Ne dorim să ținem cont de părerea colegilor, așa că feedbackul este o parte esențială în reușita acestor proiecte. Colegii ne transmit părerile lor prin sondaje, focus grupuri și sesiuni de feedback pe care le integrăm apoi în strategiile noastre DE&I. De exemplu, când am primit feedback că anumite traininguri erau prea teoretice, le-am revizuit pentru a include mai multe exemple practice și elemente interactive. În plus, am format grupuri de lucru compuse din angajați din medii diverse pentru a asigura un dialog continuu și pentru a ne ajuta să rămânem receptivi la problemele emergente.

CUM PROMOVAȚI INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL PENTRU DIVERSITATE ÎN ECHIPE? CE ROL

JOACĂ EDUCAȚIA ȘI CONȘTIENTIZAREA ÎN PROMOVAREA UNEI CULTURI DE DIVERSITATE ȘI INCLUZIUNE?

La nivelul companiei construim o cultură incluzivă și o forță de muncă diversă. Cum facem acest lucru? Prin integrarea capacităților, mentalităților și comportamentelor ▶

în curriculumul nostru de leadership și învățare. Prin inițiativele noastre dorim să aplatizăm ierarhia, să ne asigurăm că diferite voci sunt auzite și că stilurile de conducere sunt adaptate la nevoile diferiților angajați. La nivel de companie, dăm dovadă de empatie și grijă, construim siguranță psihologică, oferim coaching și înțelegem modul în care prejudecățile pot afecta deciziile și opiniile celorlalți.

Strategia noastră de Diversitate, Echitate și Incluziune s-a bazat, în ultimii trei ani, pe o campanie recurentă, la nivel de companie, de conștientizare a diversității și aprecierii unicității ecăruia dintre noi. Suntem diferiți atât din perspectivă de gen, vârstă, identitate culturală și mediu, dar și din perspectiva modului de gândire și desf ășurare a activității. Mesajul-cheie pe care ne-am concentrat eforturile a fost „Unicitate în Diversitate“, un concept de comunicare ancorat în valorile și comportamentele noastre organizaționale. În comunicarea acestui concept am pus accentul pe valori fundamentale precum prietenia, libertatea, comunicarea și creșterea. Credem în importanța educării și conștientizării în toate sferele posibile, în special în cea de DE&I, iar acesta este primul pas în crearea unei culturi cu adevărat incluzive, lipsite de prejudecăți și echitabile.

CUM VĂ ASIGURAȚI CĂ TOATE VOCILE SUNT

AUZITE ȘI CĂ FIECARE ANGAJAT SE SIMTE VALORIZAT, DE LA RECRUTARE ȘI ONBOARDING, LA MUNCA DE ZI CU ZI PÂNĂ LA EXIT INTERVIEW?

Rolul nostru este acela de a în permanență alături de colegii noștri. Urmărim toate procesele din cadrul departamentului de People & Culture, de la procesele de recrutare, revizuirea anunțurilor de angajare, până la menținerea unui echilibru de gen în privința listelor scurte de candidați, oportunitățile de promovare, dezvoltare personală și profesională

Scopul nostru nu este de a promova diversitatea în detrimentul altor valori, ci de a ne adapta pentru a ne asigura că oferim aceleași oportunități de avansare și dezvoltare tuturor angajaților noștri. În plus, analizăm proporția de echilibru de gen pe diferite dimensiuni: monitorizăm în permanență diversitatea echipelor de management, analizăm răspunsurile primite la sondajele interne pe care le efectuăm periodic și concepem planuri de acțiune relevante pe baza acestora. Scopul este acela de a elimina prejudecățile care pot apărea în cadrul proceselor de recrutare sau chiar de management al performanței și de a ne adapta constant la noile tendințe și la dorințele angajaților noștri.

Cred că unul dintre cele mai importante comportamente pe care le încurajăm și care contribuie la consolidarea unui mediu divers și incluziv este faptul că, indiferent de vechimea în companie, oferim șansa tuturor colegilor să ia decizii informate. Credem în crearea unui mediu în care autonomia și încrederea în sine sunt încurajate. Angajații noi și profesioniștii experimentați contribuie în aceeași măsură cu

ideile lor. Îi ascultăm activ, în special pe cei care sunt la început de drum, și îi încurajăm să își exploreze pasiunile în diverse zone de activitate.

CARE SUNT OBIECTIVELE VOASTRE PE TERMEN SCURT ȘI LUNG ÎN DOMENIUL DIVERSITĂȚII ȘI INCLUZIUNII ȘI CUM PLANIFICAȚI SĂ LE ATINGEȚI?

La baza programelor noastre de leadership și de învățare este fundamental să se a e dorința de a crea o cultură incluzivă și de a promova diversitatea forței de muncă. Iar aceasta implică integrarea unor abilități, mentalități și comportamente dintre cele mai diverse. Este important să ne asigurăm că sunt eliminate structurile ierarhice, că diversele stiluri de conducere sunt adaptate la nevoile angajaților, să dăm dovadă de empatie și să cultivăm siguranța psihologică Punem accentul pe faptul că le stăm la dispoziție colegilor care au nevoie de coaching și recunoaștem impactul prejudecăților asupra deciziilor și perspectivelor.

La PMI, ne-am luat angajamentul de a oferi salarii și oportunități egale pentru ecare angajat. De aceea, a doua noastră prioritate este de a oferi plată egală pentru muncă egală, iar asta înseamnă că bărbații și femeile care au același loc de muncă și care desf ășoară o muncă egală trebuie să primească același salariu. Ne-am luat angajamentul de a elimina diferențele de gen și am dorit ca acest lucru să e recunoscut printr-o certi care independentă care să ateste că Philip Morris International își plătește toți angajații în mod egal, pentru muncă egală, indiferent de gen, în peste 90 de țări din întreaga lume.

Metodologia EQUAL-SALARY veri că acest lucru la nivel internațional și suntem mândri că suntem prima companie internațională care a primit certi carea globală EQUALSALARY în 2019. Procesul de certi care include o analiză statistică a tuturor salariilor angajaților, urmată de audituri locale ale a liaților PMI realizate de către compania de consultanță PwC, auditorul extern al fundației.

Practic, auditorii au discutat cu managementul companiei pentru a con rma angajamentul lor privind egalitatea salarială între femei și bărbați, au organizat focus grupuri cu angajații pentru a înțelege percepția acestora și au revizuit politicile și practicile de HR pentru a identi ca discriminarea de gen și au recomandat, totodată, acțiuni corective, dacă este necesar.

Prin urmare, lucrăm la acest obiectiv și ne concentrăm pe două aspecte importante: angajarea unui număr egal de femei

și bărbați la nivel de junior cu scopul de a construi un pipeline de talente echilibrat de gen.

CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?

Diversitatea & Incluziunea reprezintă un principiu. Un catalizator al oricărei organizaţii sănătoase. Un context al talentelor care permite inovarea, creativitatea şi dezvoltarea. Un drum către un succes susţinut, solid şi autentic. ■

HR CULTURE EXCELLENCE

ILONA LIXANDRU DIRECTOR HR RETURO SGR

CARE CREDEȚI CĂ SUNT VALORILE

AUTENTICE CARE

POT STIMULA CEL MAI

BINE ANGAJAMENTUL ȘI IMPLICAREA

ANGAJAȚILOR? ȘI DE CE?

Cred că, indiferent de comunitatea sau grupul din care facem parte, valorile care ne aduc împreună, ne unesc și ne mobilizează sunt cele care țin de respectul și grija autentică pentru celălalt, de dorința de a contribui la un țel comun și de responsabilitatea pe care ne-o asumăm față de cei alături de care am pornit la drum.

Experiența mi-a arătat că, în companii, valorile care generează angajament și implicare din partea echipelor nu diferă de cele la care ne raportăm în orice fel de comunitate care își propune să realizeze ceva.

Prin respect înțeleg să-mi țin promisiunile, să recunosc meritele și contribuția fiecăruia, să asigur cadrul potrivit în care fiecare angajat se simte apreciat și tratat echitabil în raport cu ceilalți. Integritatea și încrederea reciprocă sunt, de asemenea, foarte importante atunci când dorim să creăm un mediu de lucru bazat pe respect.

Grija pentru celălalt înseamnă că îmi pasă de siguranța fizică și emoțională a celui de lângă mine, înseamnă că îi valorizez punctul de vedere, că îi creez spațiu și îi asigur resursele potrivite pentru dezvoltare.

În ceea ce privește responsabilitatea și scopul comun, construind echipe la RetuRO m-am convins cât de mult contează pentru oamenii care intră într-o organizație să știe că au ocazia, lucrând împreună la obiectivele companiei, să contribuie la un proiect de schimbare pentru o țară întreagă.

Așadar, aș îndrăzni să spun că, atâta vreme cât oamenii se simt respectați, știu că celorlalți le pasă de nevoile lor, au încredere că își pot pune în valoare abilitățile și le sunt recunoscute meritele, știu care este scopul comun și știu cum pot contribui la realizarea acestuia, șansele de a avea echipe implicate cresc considerabil.

CUM TREBUIE SĂ ARATE O CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CARE FIECARE

ANGAJAT SE SIMTE INSPIRAT ȘI

ÎMPUTERNICIT SĂ CONTRIBUIE LA SUCCESUL COMPANIEI?

Cred că nu există o rețetă magică, dar aș menționa câteva ingrediente care pot contribui la construirea unei culturi organizaționale sănătoase.

Când vorbim despre cultura organizațională, ne referim în primul rând la valorile și normele acceptate, împărtășite și manifestate prin comportamentul de zi cu zi al oamenilor dintr-o organizație.

Consider că ingredientele-cheie sunt: coerența între vorbe și fapte, alinierea proceselor și a sistemelor ce țin de managementul oamenilor la valorile împărtășite și recunoașterea constantă a contribuției fiecărui membru al echipei.

În ceea ce privește contribuția, este important ca angajații să cunoască obiectivele companiei și să le fie clar cum contribuie munca lor la atingerea acestor obiective.

Încurajarea asumării responsabilității si a autonomiei sunt, de asemenea, importante, alături de promovarea colaborării între echipe și încurajarea schimbului de idei.

Toate aceste elemente pot crea un mediu în care fiecare angajat se simte inspirat să contribuie și să se implice activ în atingerea obiectivelor comune.

CARE SUNT STRATEGIILE CELE MAI EFICIENTE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA

EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR? CE DETALII NE PUTEȚI DA DESPRE PROIECTELE PE CARE LE-AȚI DERULAT RECENT ÎN ACEST SENS? CUM AȚI IMPLICAT ANGAJAȚII ÎN ACESTE

PROIECTE? CARE AU FOST OBIECTIVELE ȘI REZULTATELE? CUM INTEGRAȚI FEEDBACKUL ANGAJAȚILOR ÎN DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA PROGRAMELOR?

RetuRO este o organizație tânără, care a crescut foarte repede: primul angajat, Gemma Webb – CEO al companiei, și-a început activitatea în noiembrie 2022. Acum un an, în echipa RetuRO eram doar 20 de angajați. Acum suntem peste 650 de colegi și creștem în continuare. Prioritatea noastră a fost să aducem în companie oameni experimentați, care să poată contribui imediat la implementarea proiectului, asigurându-ne în același timp că punem bazele unei companii bazate pe valori comune. La începuturi, fiind toți într-un singur birou, nu ne-a fost greu deloc să ne formăm ca echipă, să împărtășim informații, să ne acordăm feedback și să știm unii de alții. La acel moment, aș fi spus că strategia potrivită era să ne concentrăm pe acțiune și să contribuim cu toții, fiecare cu experiența acumulată până atunci, la proiectul comun, indiferent de rolul formal pe care îl aveam în companie și, foarte important, să sărbătorim împreună orice succes, oricât de mic. Pe măsură ce echipa a crescut și ▶

s-a diversificat, pe măsură ce am deschis centrele de numărare și sortare, a fost nevoie să ne gândim la acțiuni prin care să ne asigurăm că păstrăm unitatea și coerența și să aducem la viață valorile care, deși neexprimate încă într-un mod clar, ne-au adus împreună în acest proiect.

Astfel, am definit recent, împreună cu 100 de colegi reprezentând toate departamentele, valorile fundamentale ale organizației noastre.

A fost un exercițiu absolut surprinzător, pe parcursul căruia am constatat că, deși lucram împreună de doar câteva luni, valorile descoperite și asumate de fiecare grup de lucru din sală erau similare. Mai mult decât atât, acestea au coincis aproape în totalitate cu valorile definite anterior de echipa de leadership.

Iar ca să ne asigurăm că valorile pe care le-am definit împreună nu au rămas doar la nivel de deziderat exprimat frumos, am format o echipă de voluntari care lucrează la un proiect prin care ne vom asigura că aceste valori sunt reflectate în fiecare acțiune și decizie. Liderul de proiect este invitat la întâlnirile echipei de leadership

pentru a prezenta progresul și a solicita decizii când e necesar, urmând ca membrii echipei de proiect să devină ambasadori ai valorilor RetuRO în fiecare echipă, să sprijine și să încurajeze implementarea inițiativelor.

O altă inițiativă, care s-a transformat deja în tradiție, constă în organizarea săptămânală a unei întâlniri informale a întregii echipe. Luăm micul-dejun împreună, interacționăm unii cu ceilalți și ne cunoaștem mai bine. În plus, fiecare echipă are ocazia să-și prezinte realizările și proiectele curente. Această inițiativă promovează transparența, încurajează colaborarea și inspiră angajații să împărtășească idei și bune practici.

Pentru a ne asigura că rămânem în contact unii cu alții, chiar și de la distanță, am implementat o serie de sondaje interne, pe diverse teme, urmând ca spre final de an să orgănizam și un studiu asupra climatului organizațional, la care va fi invitată să participe întreaga echipă.

Am menționat toate acestea ca să ilustrez faptul că strategiile pot fi diferite, în funcție de etapa în care se află o companie. Ceea ce contează, însă, în orice situație, ▶

este contribuția colectivă, transparența în decizii și asumarea individuală. Dorim să cultivăm un mediu de lucru în care angajații se simt valorizați și motivați să contribuie la succesul RetuRO și cred că suntem pe drumul cel bun.

CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE

LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT ÎN URMA IMPLEMENTĂRII ACESTOR PROIECTE? AU EXISTAT PROVOCĂRI? CUM LE-AȚI ABORDAT?

Implementarea acestor proiecte ne-a oferit numeroase lecții valoroase. Una dintre cele mai importante lecții este importanța comunicării constante și transparente. Am realizat că, pentru ca valorile organizației să fie cu adevărat integrate în fiecare aspect al activității noastre, trebuie să menținem un dialog deschis și continuu.

Sigur că și provocările fac parte din călătorie. Iar provocarea majoră ține de resursa timp și de etapa în care se află implementarea operațională a proiectului.

Sistemul de Garanție-Returnare a fost adoptat rapid în România, iar lucrurile evoluează cu o viteză uluitoare. Între timp, este absolut necesar să ne asigurăm că echipa actuală și colegii care urmează să se alăture găsesc un mediu de lucru care le place și îi stimulează.

Ceea ce e foarte încurajator este angajamentul pe care ni l-am luat cu toții de a menține lucrurile bune pe care am reușit să le creăm și de a ne continua călătoria, consolidându-ne cultura organizațională, bazându-ne pe valorile pe care le-am definit împreună.

CE STRATEGII FOLOSIȚI PENTRU A ASIGURA COMUNICAREA DESCHISĂ ȘI TRANSPARENTĂ ÎN CADRUL COMPANIEI?

CUM ÎNCURAJAȚI COLABORAREA ÎNTRE ECHIPE ȘI DEPARTAMENTE PENTRU A

CONSTRUI UN MEDIU DE LUCRU COEZIV?

Am implementat o serie de programe de dezvoltare pentru managerii din organizație, axate pe coaching, feedback și instrumente practice. Aceste programe îi ajută pe manageri să promoveze o comunicare deschisă și transparentă, astfel încât angajații să se simtă ascultați și valorizați. Pentru a încuraja colaborarea între echipe și departamente, organizăm întâlniri interdepartamentale săptămânale și conferințe interne. Recent, am avut o zi dedicată colaborării și comunicării, în care colegii din RetuRO au lucrat împreună în diverse activități.

Rezultatele sondajului realizat ulterior au indicat o îmbunătățire semnificativă a coeziunii și implicării angajaților. În plus, în perioada de onboarding, colegii din centrele RetuRO fac schimb de experiență cu angajați din alte regiuni, ceea ce le permite să învețe unii de la alții și să

aibă o perspectivă mai largă asupra activităților noastre. Echipa de HR sprijină acest proces prin inițiative care vizează atât dezvoltarea abilităților tehnice, cât și a celor de comunicare și colaborare, prin diverse workshopuri de soft skills.

Prin aceste acțiuni asigurăm o comunicare deschisă și încurajăm colaborarea între echipe și departamente, construind un mediu de lucru coeziv și motivant. Astfel, reușim să construim un mediu de lucru unde transparența, colaborarea și valorizarea angajaților sunt prioritare.

CUM PROMOVAȚI INOVAȚIA ȘI CREATIVITATEA ÎN CADRUL ECHIPELOR PENTRU A

ÎMBUNĂTĂȚI EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR?

Aș menționa, în primul rând, că proiectul în sine este unul nou pentru România, prin amploare, complexitate și prin impactul pe care îl are la nivel național.

În acest context, este vital să asigurăm un cadru sustenabil în care fiecare membru al echipei RetuRO să aibă posibilitatea de a contribui cu idei și să creăm un sistem prin care ideile să fie împărtășite, evaluate și implementate rapid.

În plus, avem avantajul unei organizații în care au intrat, într-un timp foarte scurt, oameni experimentați și talentați, venind din diverse companii și industrii, care au un bagaj impresionant de bune practici și idei. Dorim să ne asigurăm că această experiență este împărtășită.

În primul rând, am constatat cu bucurie că oamenii nu ezită să-și exprime opiniile, că ideile le sunt ascultate și nu avem obiceiul de a cataloga vreo idee ca fiind nepotrivită.

Apoi, la nivelul întregii organizații, am formalizat o serie de întâlniri de lucru tematice, acoperind prioritățile tuturor departamentelor, asigurându-ne totodată că la fiecare întâlnire, indiferent de subiect, participă reprezentanți ai mai multor departamente.

La fiecare întâlnire a echipei de leadership, ideile colectate sunt prezentate și analizate, iar feedbackul este transmis participanților.

Promovăm creativitatea și inovația prin încurajarea colegilor să exploreze, să experimenteze soluții noi și să împărtășească rezultatele.

Mai avem multe de făcut în acest sens, însă cred că am reușit să construim o fundație solidă.

CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?

În final, aș vrea să adaug un singur lucru cu privire la cultura organizațională și valorile care o fundamentează. Cred că unul dintre principiile de bază care, odată preluat de liderii unei organizații, facilitează angajamentul e chipelor este „walk the talk and talk the walk“. ■

HR CULTURE EXCELLENCE

ANA MARIA PETCU

HUMAN RESOURCES MANAGER

INTERBRANDS ORBICO

CARE CREDEȚI CĂ SUNT VALORILE

AUTENTICE CE POT STIMULA CEL MAI

BINE ANGAJAMENTUL ȘI IMPLICAREA

ANGAJAȚILOR? ȘI DE CE?

„Creăm valoare pentru oamenii noștri, parteneri, clienți, consumatori și societate, oferind soluții complete, pregătite pentru viitor, în industria de FMCG și Beauty“ nu este doar viziunea companiei, ci este afirmația conform căreia ne desfășurăm fiecare dintre noi activitatea de zi cu zi.

Într-o piață a resurselor umane care evoluează accelerat și încearcă să țină pasul cu așteptările oamenilor noștri și ale candidaților din piață, cu dorința de a armoniza generații diferite, de a fi agili, ne propunem diverse programe și activități prin intermediul cărora acoperim o arie cât mai largă de interese cu care angajații să rezoneze la nivel personal și profesional.

Astfel, ne dorim să construim o cultură organizațională puternică, în care fiecare dintre noi să simtă că trăiește cu adevărat valorile companiei: Respect, Integritate, Schimbare, Pasiune, Încredere, Responsabilitate, Expertiză.

Flexibilitatea, autonomia, echitatea și menținerea relațiilor interpersonale sunt esențiale pentru buna funcționare a relațiilor interumane. Aceste valori reflectă natura noastră umană: preferăm să facem alegeri independente, suntem ființe sociale, avem nevoie de apartenență și validare, dar și de reguli.

CUM TREBUIE SĂ ARATE O

CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CARE FIECARE ANGAJAT SE SIMTE INSPIRAT ȘI ÎMPUTERNICIT

SĂ CONTRIBUIE LA SUCCESUL COMPANIEI?

De-a lungul timpului, cultura organizațională a fost definită de atât de multe ori, cu multe cuvinte, mai simple sau mai complicate, în definiții scurte sau complexe. La un moment dat, în urma unei ședințe de brainstorming, ne-am întrebat, eu și colegii mei, ce este cultura asta organizațională? Am ajuns la concluzia că e mult mai simplu decât încercăm să împachetăm în cuvinte fru-

moase o definiție a acesteia: cultura este felul în care noi, oamenii, ajungem să lucrăm împreună spre scopul comun pe care îl avem de atins respectând regulile scrise și nescrise ale echipei și ale oamenilor cu care lucrăm în mod constant.

În 2021, compania noastră a trecut printr-o fuziune în urma căreia 4 entități separate au devenit o singură companie: 4 culturi diferite ce dintr-odată au fost nevoite să înceapă să lucreze împreună. A fost ușor? Nu, a fost extrem de greu pentru toată lumea, echipe reunite sub o singură umbrelă. Ce s-a întâmplat cu cultura organizațională – aș zice că la momentul coliziunii a început să se producă unda de șoc.

De acolo au fost mai mulți pași, poate greu de urmat de mulți dintre noi, însă cultura a fost scrisă și rescrisă tot de echipele noastre, sub îndrumarea și coordonarea echipei de management. Împreună am aderat la regulile și felul în care am ales să lucrăm împreună în continuare, regăsindu-ne în valorile comune de care povesteam mai sus. Acolo, la firul ierbii, oamenii sunt cei care dau tonul. Au trecut 3 ani de atunci, aș zice că încă scriem la povestea culturii noastre organizaționale, dar azi suntem într-un moment mult mai bun decât în 2021.

CARE SUNT STRATEGIILE CELE MAI EFICIENTE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA

EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR? CE DETALII NE PUTEȚI DA DESPRE PROIECTELE PE CARE LE-AȚI DERULAT RECENT ÎN ACEST SENS? CUM AȚI IMPLICAT ANGAJAȚII ÎN ACESTE PROIECTE? CARE AU FOST OBIECTIVELE ȘI REZULTATELE? CUM INTEGRAȚI FEEDBACKUL ANGAJAȚILOR ÎN DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA PROGRAMELOR?

Global Engagement Survey este sondajul de opinie care se derulează anual în tot grupul Orbico din care compania noastră locală din România face parte. În fiecare toamnă, oamenii noștri răspund unui set extins de întrebări astfel încât să știm cum se simt și ce putem face mai bine. Dacă, în 2022, rata noastră de răspuns la nivel local a fost de 56%, anul trecut, în 2023, am atins 74% rată de răspuns. Pentru noi a fost un progres fenomenal să îi convingem pe angajații noștri să aibă încredere și să ne trimită opiniile lor cât mai sincere în cadrul acestui sondaj. Bineînțeles, chestionarul este unul anonim, se derulează cu ajutorul unui partener extern specializat în această arie. Rezultatele acestui sondaj de sănătate organizațională și nivelul de angajament în cadrul organizației ne ajută să construim programe personalizate adresate echipelor noastre. Și, de la an la an, vedem rezultate. Îi implicăm pe oameni în ▶

construirea planurilor de acțiune, comunicăm transparent către întreaga organizație care sunt planul general al companiei și punctele strategice pe care le adresăm în fiecare an. Și, da, măsurăm impactul în anul ce urmează, putem vedea dacă acțiunile propuse au avut succes sau e nevoie să ne concentrăm mai mult, să venim cu idei mai inovatoare astfel încât să creștem nivelul de fericire a oamenilor noștri.

Value Day este tot o inițiativă generală pe care o implementăm anual în fiecare țară. În fiecare an, venim cu idei de celebrare noi astfel încât să îi ținem motivați pe colegii noștri să participe la diferite jocuri sau activități individuale sau de echipă, în urma cărora pot câștiga diferite premii. Value Day este deja o tradiție în compania noastră și celebrăm împreună această zi la sfârșitul lunii septembrie a fiecărui an.

Green Day a pornit anul acesta, este un proiect pe care îl susținem prin acțiuni punctuale cum ar fi activitățile de voluntariat – Plantăm împreună! – și programe de educație internă care fac parte din proiectul mai mare de implicare în zona de mediu – ESG.

OrbiCollege este platforma digitală de învățare prin intermediul căreia putem accesa diferite programe de

dezvoltare de tipul soft skills sau hard skills, oamenii putând accesa singuri conținutul cursurilor. Cu deviza: „Fiecare este responsabil de dezvoltarea proprie“, lăsăm la latitudinea oamenilor momentul în care doresc să acceseze un curs și tipul de curs de care simt că au nevoie. Completăm platforma și cu programe clasice de educație de tipul in class, în cadrul cărora ne propunem să creștem competențe și abilități diverse sau nevoi evaluate în cadrul procesului de management al performanței.

Pe lângă toate acestea, continuăm seria participării în proiecte precum Color Run sau workshopuri și webinarii educative care ating subiecte din diferite zone: alimentație sănătoasă, relaxare, echilibru emoțional, parenting și altele. În același timp, ne (re)întâlnim și ne reconectăm în cadrul teambuildingurilor pe care le organizăm cu și pentru echipele noastre.

CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT ÎN URMA IMPLEMENTĂRII ACESTOR PROIECTE? AU EXISTAT PROVOCĂRI? CUM LE-AȚI ABORDAT?

În orice există progres. Așa cum noi, oamenii, putem deveni variante mai bune ale noastre în fiecare ▶

zi, și proiectele pe care le derulăm în mod constant evoluează de la o ediție la alta. Ce am învățat?

Transparența, comunicarea deschisă și implicarea oamenilor în acțiunile pe care le promovăm sunt esențiale pentru succesul programelor propuse. Cu implicarea oamenilor, ne putem baza că suntem pe traseul bun și că nu deraiem de la scopul comun. Am avut și programe la care am renunțat pe parcurs, acolo unde interesul oamenilor a fost unul scăzut. Vocea colegilor noștri contează și ne adaptăm programele în funcție de feedbackul primit și interesul existent.

CE STRATEGII FOLOSIȚI PENTRU A ASIGURA COMUNICAREA DESCHISĂ ȘI TRANSPARENTĂ ÎN CADRUL COMPANIEI?

CUM ÎNCURAJAȚI COLABORAREA ÎNTRE ECHIPE ȘI DEPARTAMENTE PENTRU A CONSTRUI UN MEDIU DE LUCRU COEZIV?

Planurile pe care le avem, de la obiective de business până la strategiile de resurse umane, planurile de acțiune și demersurile pe care dorim să le implementăm sunt comunicate în mod constant, deschis și transparent în rândul colegilor. În felul acesta, mai punem o cărămidă la construirea unei culturi organizaționale sănătoase – comunicăm deschis și transparent între noi, pe toate palierele în care ne desfășurăm activitatea.

De la întâlniri săptămânale/lunare/trimestriale până la platforme interne de comunicare, ne asigurăm că fiecare angajat are acces la informațiile necesare și poate contribui la discuții. Transparența este promovată prin actualizări constante din partea managementului companiei despre performanța companiei, obiectivele pe termen lung și eventualele provocări în cadrul evenimentelor de tip Townhall, organizate de două ori pe an. Această abordare nu doar că sporește încrederea, dar și motivează echipa să se implice activ în atingerea obiectivelor comune. Pentru a stimula colaborarea între echipe și departamente, am creat un mediu de lucru bazat pe colaborare și suport reciproc.

Organizăm workshopuri interdepartamentale și sesiuni de brainstorming, unde angajații pot împărtăși idei și soluții inovative. Proiectele comune și grupurile de lucru temporare, la nivel local sau la nivel de grup, sunt alte metode eficiente prin care încurajăm angajații să colaboreze și să învețe unii de la alții. Aceste inițiative nu doar că facilitează colaborarea, dar și construiesc un sentiment puternic de apartenență și solidaritate în cadrul organizației.

Elemente-cheie în construirea unui mediu de lucru coeziv sunt recunoașterea și celebrarea succeselor comune. Încurajăm angajații să își aprecieze colegii prin programe de recunoaștere și recompensare a performanțelor, cum ar fi „Proiectul lunii“ sau „Angajatul anului“, unde premiem atât performanța de business, cât și valorile de care dau dovadă colegii noștri. Organizăm evenimente sociale și de networking care permit angajaților să se cunoască mai bine și să formeze relații de durată. Toate aceste strategii sunt esențiale pentru a crea un mediu de lucru în care colaborarea și deschiderea sunt la ordinea zilei, contribuind astfel la succesul pe termen lung al companiei.

CUM PROMOVAȚI INOVAȚIA ȘI CREATIVITATEA ÎN CADRUL ECHIPELOR PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI

EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR?

Promovarea inovației și creativității în cadrul echipelor este esențială pentru îmbunătățirea experienței angajaților și menținerea unei culturi organizaționale dinamice și adaptabile.

La noi în companie am implementat diverse strategii pentru a stimula gândirea inovatoare și abordările creative. Unul dintre pilonii centrali este crearea unui mediu de lucru care încurajează experimentarea și asumarea riscurilor. Organizăm concursuri de idei, unde angajații sunt invitați să propună și să dezvolte soluții noi pentru provocările existente. Anul acesta am celebrat împreună cu colegii din grupul Orbico a X-a ediție de Best Idea, concurs anual unde înscriem idei și proiecte implementate în diferite categorii nominalizate. Aceste evenimente nu doar că inspiră creativitatea, dar și cultivă un spirit de echipă și colaborare intensă.

Recunoașterea și recompensarea eforturilor inovative sunt, de asemenea, componente esențiale în strategia noastră. Premiile pentru cele mai bune idei și soluții sunt acordate în cadrul unor ceremonii speciale, iar aceste succese sunt comunicate întregii organizații pentru a inspira și alți colegi. De asemenea, promovăm poveștile de succes intern pentru a evidenția contribuțiile individuale și de echipă.

În concluzie, prin crearea unui mediu propice experimentării, organizarea de concursuri de idei și recunoașterea publică a eforturilor inovative, reușim să cultivăm o cultură organizațională care valorizează și promovează creativitatea, îmbunătățind astfel experiența angajaților și încurajându-i să contribuie activ la dezvoltarea companiei și să se simtă apreciați pentru inovațiile și eforturile lor. ■

HR CULTURE EXCELLENCE

CORINA FĂURESCU

HEAD OF PEOPLE

BOOKING

HOLDINGS ROMÂNIA

CARE CREDEȚI CĂ SUNT VALORILE AUTENTICE CARE POT STIMULA CEL MAI BINE ANGAJAMENTUL ȘI IMPLICAREA ANGAJAȚILOR? ȘI DE CE?

Când vine vorba de Booking Holdings România, pe lângă valorile noastre, cred că misiunea organizației („Make it easier for everyone to experience the world“) contribuie semnificativ la activarea nivelului de implicare și angajament al colegilor.

Indiferent de rolul pe care îl are fiecare în companie, misiunea noastră este încorporată în activitățile de zi cu zi. Fiecare coleg știe cum contribuie la realizarea misiunii companiei, atât prin prisma proceselor anuale de setare de obiective și management al performanței, cât și prin ralierea la valorile noastre, care promovează transparența, integritatea, colaborarea.

Valorile noastre, precum „Experiences of every kind for everyone“, încurajează angajații să se implice în proiecte și activități prin care reușesc, de exemplu, să aducă o îmbunătățire semnificativă într-un proces care se poate propaga apoi într-un impact real la clienții brandurilor din portofoliul Booking Holdings. Valorile organizației noastre se transpun în comportamente și competențe, cum ar fi colaborarea și învățarea continuă. Încurajând munca în echipă și un mediu de lucru colaborativ, colegii noștri simt că fac parte dintr-o comunitate, cu interese și provocări comune. În acest sens, ne-am concentrat și ne dorim să dezvoltăm și mai departe spiritul de apartenență la grup și la un scop comun.

Inițiativa noastră „Communities of Practice“ are ca scop crearea de comunități de colegi, în care se pune accent pe colaborare, pe schimbul de experiență în adresarea diverselor provocări din anumite domenii și în care inovația joacă rolul principal. În același timp, această inițiativă le oferă o ocazie excelentă de a-și dezvolta ▶

abilitățile și de a rămâne la curent cu cele mai importante trenduri din industrie.

Ne-am axat și pe crearea de comunități construite în jurul unor interese comune („community groups“), lansând două asemenea proiecte cu scopul de a crește nivelul de angajament și de implicare a colegilor noștri. Primul grup, numit „Women of Excellence“, își propune să creeze o rețea incluzivă și de susținere pentru femeile din cadrul organizației noastre, într-un mediu în care își împărtășesc cunoștințele, abordează provocările comune și se sprijină reciproc în carieră și în dezvoltarea profesională. De asemenea, colegii noștri se simt motivați când știu că au sprijinul companiei și al managementului pentru a se perfecționa, a învăța și a-și dezvolta cariera. Avem multiple inițiative de învățare în cadrul organizației, care demonstrează angajamentul nostru față de viitorul colegilor, ceea ce întărește, la rândul său, loialitatea și implicarea acestora. „Learning wallet“, beneficiul pe care l-am implementat pentru colegii noștri, urmărește să ofere autonomie și flexibilitate pentru a alege tipul de învățare pe care doresc să îl urmeze la momentul potrivit pentru ei.

Fiecare angajat beneficiază de o sumă individuală pe an pentru a urma diverse oportunități de învățare –certificări, sesiuni de formare individuală sau cu instructor, conferințe și evenimente, ateliere etc. –, în conformitate cu rolul, planul de dezvoltare și aspirațiile sale profesionale.

CUM TREBUIE SĂ ARATE O CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CARE FIECARE ANGAJAT SE SIMTE INSPIRAT ȘI ÎMPUTERNICIT SĂ CONTRIBUIE LA SUCCESUL COMPANIEI?

Dacă ar fi să dau un răspuns foarte scurt, atunci acesta ar fi reprezentat de mottoulnostru: „The right results, the right way“.

În acest motto, sunt încorporate mai multe elemente sau dimensiuni ale culturii noastre organizaționale, pe care le consider esențiale în orice mediu. Acestea inspiră angajații să fie mândri să contribuie la succesul companiei: misiune, viziune, valori clar definite și comunicate transparent, integritate, respect față de cei din jurul tău, flexibilitate, focus pe oameni și pe nevoile lor, leadership incluziv, ce încurajează feedbackul și creează un mediu de încredere.

O cultură de tipul people first face ca angajamentul și colaborarea colegilor să fie o prioritate și pune accent pe crearea de echipe care lucrează bine împreună, pornind de la momentul recrutării, unde trebuie să existe criterii de compatibilitate cu echipa și cultura, până la onboarding și integrarea în mediul de lucru. În cadrul unei asemenea culturi, elemente precum evenimentele de

echipă, politici de lucru flexibil, programe de wellbeing și beneficii personalizate contribuie atât la crearea unor legături solide între membrii echipelor, cât și la consolidarea sentimentului de apartenență și conexiune cu organizația.

Un program pe care noi l-am lansat anul acesta, „Team Bonding“, își propune tocmai să ofere ocazia echipelor să se cunoască mai bine, într-un mediu formal sau informal. Având un buget la dispoziție, colegii pot da dovadă de creativitate în alegerea activităților, care să le întărească sentimentul de conexiune cu echipa și, în cele din urmă, cu organizația.

CARE SUNT STRATEGIILE CELE MAI

EFICIENTE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA

EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR? CE DETALII

NE PUTEȚI DA DESPRE PROIECTELE

PE CARE LE-AȚI DERULAT RECENT ÎN ACEST SENS? CUM AȚI IMPLICAT ANGAJAȚII ÎN

ACESTE PROIECTE? CARE AU FOST

OBIECTIVELE ȘI REZULTATELE? CUM

INTEGRAȚI FEEDBACKUL ANGAJAȚILOR ÎN DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA

PROGRAMELOR?

Încă de la bun început, ne-am concentrat pe a crea o experiență de angajat cât mai bună și pe a asculta feedbackul colegilor. Avem mai multe inițiative pentru integrarea noilor angajați, prin care ne asigurăm că venim în întâmpinarea lor cu lucruri relevante și utile.

„New hire Follow-up“ este un program pe care l-am implementat de la început, prin care luăm pulsul noilor colegi la șase și, respectiv, 12 luni de la angajare. Prin discuții individuale cu fiecare coleg, primim feedback, detalii despre experiența lor de până acum în organizație, dar și idei de îmbunătățire. Este un program valoros pentru noi, pentru că ne oferă informații directe despre ce facem bine și despre cum am putea avea mai mult impact. Sugestiile colegilor se pot transforma, apoi, în planuri de acțiune.

Promovăm o cultură a feedbackului continuu, folosind informațiile primite de la colegii noștri pentru a modela și perfecționa inițiativele. Mai mult, în cadrul procesului de management al performanței, am introdus funcționalitatea de feedback continuu, ce oferă posibilitatea tuturor să ceară și să ofere feedback în orice moment, nu doar în perioada evaluării de sfârșit de an.

Ne îmbunătățim continuu proiectele pe baza feedbackului primit și implementăm soluții pentru a aborda orice probleme sau nevoi care apar.

De exemplu, colegii noștri și-au exprimat, încă de la început, nevoia de inițiative care să creeze conexiune, ▶

iar noi am implementat nu doar un beneficiu dedicat acestei nevoi („team bonding“), ci și proiecte, și evenimente care să încurajeze asta: „Monthly Connect & Department Spotlight“ (o serie de evenimente în care fiecare departament este invitat să își prezinte echipa și abilitățile profesionale în fața colegilor), competiții și inițiative prin care colegii pot afla mai multe unul despre celălalt, petrecerea de Crăciun, petrecerea de vară etc.

CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE

LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT ÎN URMA

IMPLEMENTĂRII ACESTOR PROIECTE?

AU EXISTAT PROVOCĂRI? CUM LE-AȚI

ABORDAT?

Provocările sunt date, de obicei, de încercarea de a găsi cea mai bună soluție pentru toți colegii. Toate proiectele noastre sunt gândite în amănunt, cu o intenție bine stabilită: de a contribui la crearea unui mediu de lucru excelent și a oferi colegilor o experiență de angajat pe măsură.

Promovăm cultura de a vorbi deschis, în care fiecare coleg să se simtă confortabil să își spună părerea și să își împărtășească ideile. Echipa de management caută întotdeauna să se asigure că toți membrii echipelor sunt ascultați și se axează pe crearea unei atmosfere de sprijin și siguranță pentru angajați. Mai mult, la nivel de strategie de learning, unul dintre pilonii de bază se referă la echipă și la modalitățile prin care membrii ei pot rezolva anumite provocări sau își pot dezvolta anumite abilități.

Ce am învățat în această perioadă de aproape trei ani de când suntem aici (Centrul nostru de Excelență Booking Holdings s-a deschis în 2021) este să ascultăm cu adevărat feedbackul care ni se oferă, formal și informal.

Avem la dispoziție diferite programe și inițiative pen-tru a capta interesele și dorințele colegilor, cum ar fi sur-vey-ul anual de engagement, sesiuni 1:1 dedicate feedbackului din partea noilor colegi, survey de feedback pentru evenimentele pe care le organizăm. Această abordare a dus natural la formarea unui mindset de îmbunătățire continuă, care este esențial într-un centru de excelență, ce își propune să se dezvolte și să crească.

CE STRATEGII FOLOSIȚI PENTRU A ASIGURA COMUNICAREA DESCHISĂ ȘI

TRANSPARENTĂ ÎN CADRUL COMPANIEI? CUM ÎNCURAJAȚI COLABORAREA ÎNTRE ECHIPE ȘI DEPARTAMENTE PENTRU

A CONSTRUI UN MEDIU DE LUCRU COEZIV?

Am construit o strategie puternică de comunicare internă, care ne ajută nu doar să menținem ridicat scorul de

satisfacție a angajaților, dar și pentru a răspunde nevoilor lor: să facem cunoscute strategia și proiectele Centrului nostru de Excelență, să ne cunoaștem mai bine, să creăm legături, să ne dezvoltăm cultura și să încurajăm nivelul de excelență la care oferim servicii brandurilor Booking Holdings:

◆ Actualizări despre strategia de business: Organizăm sesiuni de All-hands pentru toți colegii noștri, în care le transmitem actualizări complete cu privire la progresul nostru strategic.

◆ Crearea de conexiuni: Organizăm evenimente interactive. De exemplu, „Monthly Connect & Department Spotlight“, despre care am amintit mai devreme, în cadrul cărora fiecare departament are ocazia să-și prezinte echipa și proiectele. De asemenea, organizăm două petreceri (de Crăciun și de vară), în fiecare an, pentru a ne sărbători realizările și a crea experiențe memorabile.

CUM PROMOVAȚI INOVAȚIA ȘI CREATIVITATEA ÎN CADRUL ECHIPELOR PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR?

Inovația și creativitatea joacă un rol foarte important în dezvoltarea Centrului nostru de Excelență și avem multe inițiative care încurajează aceste aspecte. Aș menționa aici hackathonul lansat chiar în acest an, în urma căruia colegii noștri au propus idei de proiecte impresionante, „Capture the Flag“, care încurajează nu doar colaborarea internă, ci și cu brandurile Booking Holdings. Apoi, mai avem și inițiativele de community groups, în care colegii cu interese comune se întâlnesc și dau viață unor experiențe care încurajează incluziunea. În plus, mai avem și „Communities of Practice“, inițiative concepute pentru a reuni specialiști în anumite domenii pentru a împărtăși cunoștințe, bune practici și a promova un mediu de colaborare. ■

Despre Centrul de Excelență Booking Holdings din București

BookingHoldingsRomaniaesteunCentrudeExcelență cusediulînBucurești,România.Centrulafostcreatpentru asprijinibrandurileBookingHoldingsodatăcucreșterea cerințelor de afaceri. Centrul de Excelență oferă acces la specialiști de înaltă calificare și la cele mai bune practici dinindustrie,darșioportunitățidecolaborareîntretoate brandurileșidiviziiledebusinessaleBookingHoldings. Află mai multe pe site-ul nostru de cariere: www.bookingholdings-coe.com

HR CULTURE EXCELLENCE

ANDREEA VIDEANU

DIRECTOR HR SERVIER PHARMA ROMÂNIA

CARE CREDEȚI CĂ SUNT VALORILE

AUTENTICE CARE POT STIMULA CEL MAI

BINE ANGAJAMENTUL ȘI IMPLICAREA

ANGAJAȚILOR? ȘI DE CE?

Cultura Servier se bazează pe 4 principii (valori): Dare to innovate (Curajul de a inova), Care (Ne pasă), Commit to succeed (Dedicare pentru reușită), Grow by sharing (Ne dezvoltăm colaborând).

Acestea sunt ingrediente critice care ne ajută an de an să îmbunătățim nivelul de implicare și experiența pe care o trăiesc colegii în companie.

Dincolo de aceste valori care ne ghidează, aș vrea să adaug și că fiecare dintre noi are o datorie morală să caute semnificația în munca pe care o face, să își găsească scopul muncii, cea de zi cu zi.

De aici vin în mod natural dăruirea și străduința, angajamentul și implicarea.

CUM TREBUIE SĂ ARATE O CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CARE FIECARE ANGAJAT SE SIMTE INSPIRAT ȘI ÎMPUTERNICIT SĂ CONTRIBUIE

LA SUCCESUL COMPANIEI?

Cred că „tonul face muzica“ și mă bucur că Servier România este o organizație sănătoasă, normală și din acest punct de vedere.

Este exact ceea ce se întâmplă într-un grup de oameni: atunci când te simți bine cu cei din jurul tău, te implici în dinamica discuției, faci anumite acțiuni, pui suflet, investești timp și resurse.

Ar fi exagerat să ne amăgim cu faptul că angajații dintr-o companie se simt, toți și zilnic, inspirați.

Însă am credința că managementul Servier face zilnic, în mod concret și aplicat, demersurile necesare în această direcție de „împuternicire“ a oamenilor lor și de încurajare, pentru că suntem conștienți că oamenii aduc rezultatele și astfel ei sunt în centrul tuturor acțiunilor noastre.

În Servier avem empowerment, ceea ce ne responsabilizează, ne împlinește și dă sens călătoriei noastre profesionale aici.

CARE SUNT STRATEGIILE CELE MAI EFICIENTE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA EXPERIENȚEI

ANGAJAȚILOR? CE DETALII NE PUTEȚI DA DESPRE PROIECTELE PE CARE LE-AȚI DERULAT RECENT ÎN ACEST SENS?

CUM AȚI IMPLICAT ANGAJAȚII ÎN ACESTE PROIECTE? CARE AU FOST OBIECTIVELE ȘI REZULTATELE? CUM INTEGRAȚI FEEDBACKUL ANGAJAȚILOR ÎN DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA PROGRAMELOR?

„Strategia“ o adaptăm an de an, în funcție de pulsul organizației, dar și de obiectivele de business asumate. Cu toții avem, de exemplu, responsabilități formale (ne asumăm să contribuim activ la optimizarea propriei activități, precum și a activităților desfășurate în cadrul departamentului). Toți ne bucurăm de sisteme și aplicații mai eficiente, de eliminarea pașilor inutili sau ▶

redundanți din activitățile pe care le desfășurăm, de o mai mare viteză de procesare. Așadar, cu toții suntem încurajați să contribuim. Am derulat recent și un proiect dedicat, „Servier moved by YOU“, pe acest subiect. Cu siguranță, la cele viitoare, colegii din Servier vor avea mai mult curaj.

Din categoria „employees’ engagement“ am facilitat acțiuni de voluntariat (pentru educație în mediile defavorizate), webinarii live cu speakeri externi (despre managementul schimbării, despre skill-uri digitale, despre educație financiară), o zi pe lună prin care facem „publicitate“ internă unui departament, urmată de un prânz tematic la birou, sărbătorirea diverselor zile internaționale, implicarea în programe de sport.

Și evident că măsurăm, anual (prin Gallup Survey), cum ne-am descurcat și unde putem interveni. Și, foarte important (și aici vorbesc și despre echipa HR): multă libertate, fără micromanagement, încredere deplină în fiecare membru al echipei.

CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE

LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT ÎN

URMA IMPLEMENTĂRII ACESTOR PROIECTE? AU EXISTAT PROVOCĂRI?

CUM LE-AȚI ABORDAT?

Provocări au existat și mulțumesc pentru ele, pentru că doar când suntem puși în astfel de situații aflăm cine suntem cu adevărat, noi și ceilalți deopotrivă, și cât de mare este valoarea noastră în această lume.

Am învățat că indiferent cât de greu ne-ar fi la un moment dat, resursele noastre interioare sunt infinite.

Reziliență, răbdare, calm, atenție, luarea timpului necesar sunt câteva dintre modalitățile de gestionare a unor astfel de proiecte de mare impact, mai ales în momentele lor cheie.

Este uimitor cum unele acțiuni (cele de învățare/webinariile) au adunat foarte mulți participanți, peste 90% din organizație. Iar cele din categoria „fun“, care au avut fiecare și un mic premiu asociat, s-au clasat pe locul 2 în ceea ce privește rata de interes. Asta spune multe despre oamenii extraordinari din Servier România.

CE STRATEGII FOLOSIȚI PENTRU A ASIGURA COMUNICAREA DESCHISĂ ȘI

TRANSPARENTĂ ÎN CADRUL

COMPANIEI? CUM ÎNCURAJAȚI

COLABORAREA ÎNTRE ECHIPE ȘI

DEPARTAMENTE PENTRU A CONSTRUI UN MEDIU DE LUCRU COEZIV?

Am implementat recent un amplu proces de redesign organizațional și, la momentul când am avut toate detaliile, am ieșit în fața oamenilor și le-am spus, transparent, ce urmează să implementăm, pașii și cum va arăta organizația peste 3 luni.

Servier România nu a mai experimentat un astfel de proces amplu.

Așadar, am pregătit echipele în prealabil, cu acele webinarii lunare despre mentalitățile și comportamentele sănătoase într-un mediu de schimbare, urmate de traininguri dedicate de o zi, suplimentate de disponibilitatea mea și a colegilor din echipa HR în orice moment, precum și de disponibilitatea celor din echipa de management.

CUM

PROMOVAȚI

INOVAȚIA ȘI CREATIVITATEA ÎN CADRUL ECHIPELOR

PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI

EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR?

Lucrăm într-o industrie foarte reglementată, așadar suntem mai degrabă adepții „îmbunătățirilor continue“, care sunt la îndemâna oricărui coleg din Servier.

Echipa HR lucrează în mod continuu pentru găsirea modalităților de a îmbunătăți experiența colegilor prin abordări individualizate/„tailor made“ în practicile aplicte în organizație (de exemplu, în politica de beneficii și nu numai).

Inovația este de asemenea prezentă în cadrul echipelor de research & development, către care se duce mare parte din profitul Grupului Servier, grup dedicat progresului terapeutic pentru a răspunde nevoilor pacienților.

CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM

ÎNTREBAT?

Adaug un mare MULȚUMESC tuturor colegilor din Servier România pentru că fac posibile rezultate extraordinare an de an, pentru că au grijă de cultura noastră organizațională, pentru că sunt alături unii de ceilalți!

2024 este foarte special pentru că împlinim 70 de ani de existență ca grup, timp în care învățăm încontinuu, an de an, să fim cea mai bună versiune a noastră ca echipă! Ca om de HR, vă întreb: ce poate fi mai frumos? ■

HR CULTURE

EXCELLENCE

NADIA BADEA

PEOPLE & TALENT DIRECTOR

CERAGON NETWORKS

CARE CREDEȚI CĂ SUNT VALORILE

AUTENTICE CARE POT STIMULA

CEL MAI BINE ANGAJAMENTUL ȘI

IMPLICAREA ANGAJAȚILOR?

Cred că valorile autentice care pot stimula cel mai bine angajamentul și implicarea angajaților ar trebui să includă respectul reciproc, unde ecare angajat se simte apreciat și respectat pentru contribuția sa, ceea ce determină creșterea angajamentului la locul de muncă

Colaborarea, atât între departamente, cât și în interiorul lor, aduce un sentiment de apartenență și implicare. Dezvoltarea personală și profesională, prin oferirea de oportunități de creștere la locul de muncă și în viața personală, este esențială pentru stimularea angajamentului.

De asemenea, recunoașterea și recompensarea eforturilor suplimentare sau a realizărilor angajaților stimulează loialitatea și angajamentul față de companie. Autonomia, oferirea libertății de a realiza taskurile, combinată cu încrederea managementului, este crucială. În plus, încrederea reciprocă între angajat și angajator, în contextul muncii hibride (acasăbirou), joacă un rol esențial în angajament.

CUM AR TREBUI SĂ ARATE O CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CARE FIECARE

ANGAJAT SE SIMTE INSPIRAT ȘI

ÎMPUTERNICIT SĂ CONTRIBUIE

LA SUCCESUL COMPANIEI?

Nu există o cultură organizațională perfectă, dar putem face pași pentru a îmbunătăți experiența angajaților. O cultură organizațională de succes ar trebui să ofere un mediu în care angajații se simt inspirați și împuterniciți să contribuie la succesul companiei.

Comunicarea deschisă și transparentă este esențială, oferind angajaților confortul de a-și exprima ideile f ără teamă. Recunoașterea eforturilor și realizărilor angajaților este importantă pentru a-i motiva și pentru a-i face să se simtă apreciați.

Oferirea oportunităților de dezvoltare profesională și personală îi ajută pe angajați să crească

Echilibrul între viața personală și cea profesională este un factor tot mai important, care ajută la reducerea stresului și la creșterea satisfacției. Inovația și creativitatea trebuie încurajate, permițând angajaț ilor să contribuie cu idei noi și să se simtă implicaț i. ▶

CARE SUNT STRATEGIILE

CELE MAI EFICIENTE PENTRU

ÎMBUNĂTĂȚIREA EXPERIENȚEI

ANGAJAȚILOR? CE PROIECTE

AȚI DERULAT RECENT ÎN ACEST SENS?

Cea mai importantă strategie este implicarea directă a angajaților. Acest lucru se poate realiza prin diverse metode: sondaje periodice de măsurare a angajamentului, procesul de onboarding și o -boarding, evaluarea performanței pe baza unor obiective clare și măsurabile, recompensarea performanței și crearea unui mediu de lucru pozitiv și exibil.

La Ceragon, am implementat mai multe proiecte axate pe colaborarea și sprijinul angajaților. Un exemplu este programul anual de employee engagement, prin care am lansat un sondaj global de angajament, adaptat nevoilor companiei noastre.

În urma rezultatelor, ne-am concentrat pe câteva subiecte relevante și am realizat planuri de implementare. Am implicat angajați din diverse departamente pentru a asigura relevanța acțiunilor.

Un alt proiect de succes este programul de dezvoltare profesională, în cadrul căruia am cooptat colegi ca traineri pentru cursuri de dezvoltare de so skills. Feedbackul primit a fost pozitiv, determinându-ne să continuă m această abordare și în 2024.

CUM INTEGRAȚI FEEDBACKUL

ANGAJAȚILOR ÎN DEZVOLTAREA ȘI

ÎMBUNĂTĂȚIREA PROGRAMELOR?

Pentru a înțelege exact ce doresc să transmită angajații, discută m cu managerii, care la rândul lor clari că feedbackul cu echipele lor. După ce analizăm feedbackul în contextul strategiei companiei, alegem ideile cele mai relevante și le implementăm. Comunicăm deschis și transparent motivele deciziilor noastre și ne asigurăm că ecare pas este bine înțeles de toți angajații.

CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE

LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT DIN

ACESTE PROIECTE? AU EXISTAT

PROVOCĂRI?

Cea mai importantă lecție este că munca în echipă reprezintă cheia succesului. Implicarea colegilor în activități din afara ariei lor profesionale îi ajută să înțeleagă mai bine inițiativele și să coopereze mai e cient. Provocările principale au fost legate de deciziile privind costurile versus impactul. Am abordat aceste situații prin consens și comunicare transparentă, explicând clar de ce am ales o anumită direcție.

CE STRATEGII FOLOSIȚI PENTRU

A ASIGURA COMUNICAREA

DESCHISĂ ȘI TRANSPARENTĂ ÎN

CADRUL COMPANIEI?

Pentru a menține o comunicare deschisă și transparentă, organizăm întâlniri regulate la nivel de echipe, regional și global. Folosim intens platformele de comunicare internă, cum ar Microso Teams, și organizăm întâlniri „All Hands“ pentru a oferi tuturor angajaților acces la informații relevante. Încurajăm feedbackul constant între angajați și management și oferim oportunități de training pentru dezvoltarea abilităților de comunicare.

CUM PROMOVAȚI INOVAȚIA ȘI CREATIVITATEA ÎN CADRUL ECHIPELOR?

Inovația este esențială pentru Ceragon și reprezintă una dintre cele patru componente ale culturii noastre organizaționale. Un exemplu este programul „Knowledge Transfer“, unde angajații au posibilitatea de a învăța și de a lucra la proiecte personale sau idei noi. Proiectele inovatoare sunt evaluate și premiate, iar unele dintre ele ajung să e implementate în procesele noastre de produc ț ie. Acest lucru le oferă angajaț ilor o motivaț ie suplimentară , deoarece ideile lor pot deveni produse sau servicii reale. ■

ReidHoffman,cofondatorulLinkedIn,adeclaratrecent căprogramulclasicdemuncădela9la5vadispăreapână în2034.Elargumenteazăcăinteligențaartificială(AI) varemodelaprofundforțademuncă,transformândradicalmodul încareoameniiîșidesfășoarăactivitateaprofesională.

Așadar, în locul unui job stabil, angajații vor gravita către așa-numita Gig Economy, munca lor constând în colaborări punctuale cu mai mulți clienți. Deși această schimbare ar putea aduce o nesiguranță mai mare în carieră, Hoffman sugerează că ar oferi în schimb flexibilitate și o gamă mai largă de oportunități. Deci ce putem face pentru a ne pregăti corespunzător pentru un viitor al muncii definit de tehnologie, adaptabilitate și contracte pe termen scurt?

CE ESTE GIG ECONOMY?

Dar să începem cu teoria. Gig Economy reprezintă un model economic bazat pe contracte pe termen scurt, proiecte punctuale și activități independente, în care lucrătorii oferă servicii pentru o perioadă limitată de timp sau pentru sarcini specifice, în loc să aibă un loc de muncă stabil și un angajator permanent. În acest sistem, munca este de obicei desfășurată prin platforme online care leagă ofertanții de servicii (freelanceri, contractori independenți) de clienți sau companii care au nevoie de aceste servicii.

Această economie este denumită „gig“, de la termenul folosit inițial în industria muzicală pentru a descrie concertele ocazionale ale artiștilor – adică activități care nu implică un angajament pe termen lung. În Gig Economy, rolul tradițional al angajatorului și cel al angajatului sunt înlocuite de o relație mai flexibilă și mai tranzacțională.

Diane Mulcahy, în cartea „The Gig Economy“, definește acest fenomen ca fiind o schimbare a felului în care muncim, unde oamenii renunță la siguranța și stabilitatea unui loc de muncă permanent în favoarea libertății de a-și alege proiectele și de a lucra pentru mai mulți angajatori simultan.

Pe de altă parte, Daniel Pink, în „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“, explică Gig Economy ca o economie în care motivațiile intrinseci, precum autonomia și scopul personal, devin mult mai importante decât securitatea tradițională oferită de un loc de muncă permanent.

Am putea spune că Gig Economy este o economie bazată pe taskuri individuale, unde flexibilitatea și viteza de execuție sunt factorii principali pentru ambele părți: angajați și angajatori. Acest lucru a devenit posibil prin dezvoltarea tehnologiei digitale, care permite conectarea rapidă a cererii cu oferta. ▶

CUM FUNCȚIONEAZĂ GIG ECONOMY

Funcționarea Gig Economy include câțiva actoricheie:

1. Platformele online: Acestea joacă un rol central în economia gig. Exemplele includ platforme precum Uber, Upwork, Fiverr sau Airbnb, care facilitează conectarea între cererea de servicii și ofertanți. Aceste platforme asigură infrastructura tehnologică necesară, intermedierea plăților și evaluarea performanței.

➜ Uber: Oferă o platformă prin care șoferii pot presta servicii de transport pentru clienți, pe baza unui model pay-per-ride, fără a fi angajați ai companiei.

➜ Upwork: O platformă care leagă freelanceri din domenii variate (programare, design grafic, consultanță) de clienți care au nevoie de serviciile lor, pentru proiecte punctuale.

2. Angajatorii (clienții): În loc să angajeze permanent oameni pentru anumite sarcini, companiile externalizează proiecte sau activități punctuale către lucrători independenți. De exemplu, o companie poate angaja un freelancer pentru a crea un website sau pentru a scrie conținut pentru o campanie de marketing, în loc să angajeze un specialist full-time.

3. Angajații (freelancerii sau contractorii independenți): Aceștia sunt cei care lucrează în mod flexibil, acceptând contracte sau „gig“-uri pe termen scurt. Un freelancer își gestionează propriul program, poate lucra pentru mai mulți clienți în același timp și își negociază singur remunerația și condițiile de lucru.

4. Plata și evaluarea: În Gig Economy, plata se face de obicei pe baza finalizării unui proiect sau task, iar succesul unui angajat este adesea măsurat prin ratinguri și recenzii lăsate de clienți. Acest sistem de evaluare constantă joacă un rol crucial în stabilirea reputației unui freelancer și în obținerea viitoarelor contracte.

DAR HAI SĂ DĂM CÂTEVA EXEMPLE CONCRETE.

Un designer grafic poate lucra pe o platformă precum Fiverr, oferind servicii de design pentru mai mulți clienți din întreaga lume. El poate lucra la un logo pentru o mică afacere într-o zi, iar a doua zi să

creeze un website pentru o companie dintr-un alt colț al lumii. Plata se face după finalizarea fiecărui proiect, iar reputația și recenziile bune îl ajută să atragă alți clienți.

Un șofer Uber își setează propriul program de lucru, conducând doar atunci când dorește. Nu are un șef direct, dar venitul său depinde de cât de mult lucrează și de evaluările primite de la pasageri.

Un programator freelance pe Upwork poate lucra simultan la trei proiecte diferite pentru trei companii din trei țări diferite, gestionându-și singur timpul și prioritățile.

Gig Economy nu este ceva nou, ci un fenomen global aflat în creștere. Un raport publicat de McKinsey Global Institute a estimat că, în Statele Unite și Europa, o pondere de aproximativ 20%-30% din forța de muncă este implicată deja în gig-uri sau activități independente. Această tendință este încurajată de dezvoltarea rapidă a tehnologiei și de dorința oamenilor de a-și gestiona timpul mai flexibil.

Așadar, înțelegerea acestui model economic și adaptarea la noile realități vor fi esențiale atât pentru angajați, cât și pentru angajatori, în anii următori.

BENEFICII ȘI OPORTUNITĂȚI PENTRU

ANGAJAȚI

Din perspectiva angajaților, trecerea la Gig Economy poate părea, la prima vedere, ca o provocare, dar adevărul este că deschide o serie de oportunități valoroase.

Unul dintre principalele beneficii este flexibilitatea. Într-un astfel de model, angajații nu mai sunt legați de un singur loc de muncă, ci își pot stabili propriile orare și pot lucra la mai multe proiecte simultan, sporind potențialul de venit. Hoffman subliniază că freelancingul ar putea deveni chiar mai bine plătit decât munca permanentă, oferind angajaților un control mai mare asupra carierei lor și posibilitatea de a-și diversifica veniturile.

Un alt beneficiu major este libertatea de a alege proiectele care corespund cel mai bine intereselor și abilităților fiecărei persoane, ceea ce poate duce la o creștere a satisfacției profesionale. În plus, angajații vor fi nevoiți să-și dezvolte o gamă variată de competențe și să-și mențină nivelul de cunoștințe la zi pentru a rămâne competitivi.

Cu toate acestea, acest nou model nu vine fără provocări. O problemă esențială este nesiguranța locului de muncă. Angajații nu vor mai beneficia de

contracte pe termen lung sau de pachete de beneficii stabile. Aceasta înseamnă că fiecare persoană trebuie să fie mult mai proactivă în găsirea proiectelor și în asigurarea unui flux constant de venituri. Lipsa unor beneficii tradiționale precum asigurările de sănătate sau pensiile ar putea crea vulnerabilități financiare.

Abilitățile necesare pentru a prospera în această economie gig vor deveni mult mai complexe. Angajații vor trebui să-și dezvolte capacitatea de a lucra independent, abilități puternice de gestionare a timpului, networking, marketing personal și un simț antreprenorial crescut. În mod ideal, fiecare persoană va deveni o „mică întreprindere“ ce își gestionează propriile brand și reputație.

Un alt aspect al trecerii la Gig Economy este necesitatea creării unei rețele puternice de suport pentru angajați. În lipsa unui angajator tradițional care să ofere sprijin moral și profesional, freelancerii și contractanții vor trebui să își creeze propriile rețele de suport – fie ele comunități profesionale, platforme de networking sau grupuri de mentorat.

Pe de altă parte, societatea în ansamblu va trebui să dezvolte politici publice care să sprijine această nouă clasă de muncitori, oferind soluții pentru protecția socială, sănătate și educație continuă.

BENEFICII ȘI OPORTUNITĂȚI PENTRU

ANGAJATORI

Din perspectiva angajatorului, Gig Economy oferă avantajul accesului la o bază largă de talente, dincolo de granițele geografice tradiționale. În loc să fie

limitați la o echipă permanentă, companiile vor putea angaja experți pentru proiecte specifice, ceea ce poate duce la o eficiență și o inovație mai mari. Această flexibilitate poate accelera lansarea de produse și proiecte noi, deoarece angajatorii pot obține rapid resursele de care au nevoie.

De asemenea, costurile operaționale pot fi reduse, întrucât companiile nu vor mai trebui să ofere pachete de beneficii costisitoare sau să susțină un personal pe termen lung în perioadele de scădere a activității.

Provocările pentru angajatori sunt legate în principal de gestionarea unui personal fluctuant și de asigurarea loialității și a angajamentului contractorilor și freelancerilor.

Fără o echipă permanentă, companiile pot întâmpina dificultăți în a menține o cultură organizațională puternică și în a construi relații pe termen lung cu angajații. În plus, recrutarea și gestionarea unei forțe de muncă formată din freelanceri necesită procese mai flexibile și eficiente de management al resurselor.

O altă piedică este faptul că, în lipsa angajamentului, poate exista o lipsă de consistență în calitatea muncii și în respectarea termenelor.

ABILITĂȚI ESENȚIALE PENTRU ANGAJAȚI ȘI ANGAJATORI

Economia bazată pe contracte și freelancing pune accent pe flexibilitate, adaptabilitate și eficiență, dar cere și dezvoltarea unor competențe specifice pentru a prospera în acest mediu. ▶

Pentru a naviga cu succes în această nouă paradigmă a muncii, angajații vor trebui să dobândească abilități digitale avansate, capacitatea de adaptare rapidă la schimbări și un set solid de competențe antreprenoriale.

Mai mult decât atât, vor trebui să își dezvolte inteligența emoțională și capacitatea de a colabora în medii virtuale. Comunicarea eficientă va deveni una dintre abilitățile cele mai prețioase, deoarece interacțiunile la distanță vor constitui regula, iar relațiile profesionale vor fi construite mai degrabă online decât în spații fizice.

Angajatorii, pe de altă parte, vor trebui să adopte noi mentalități și culturi organizaționale. Gestionarea unei echipe dispersate și diverse din punct de vedere cultural și geografic necesită o abordare de leadership mult mai deschisă, bazată pe încredere și responsabilitate reciprocă.

În plus, vor fi necesare investiții semnificative în tehnologie pentru a asigura instrumente eficiente de colaborare și productivitate.

ABILITĂȚI ESENȚIALE PENTRU ANGAJAȚI

1. Autonomie și automotivare

În Gig Economy, nu există un șef direct care să îndrume constant și să verifice munca. Angajații trebuie să fie autonomi, capabili să lucreze pe cont propriu și să își stabilească obiectivele. Automotivarea este crucială pentru a finaliza proiectele la timp și a menține un flux constant de muncă. Freelancerii trebuie să își dezvolte o etică solidă a muncii și să fie

disciplinați, în absența structurii oferite de un loc de muncă tradițional.

2. Abilități de gestionare a timpului Gestionarea eficientă a timpului devine esențială în Gig Economy, unde un freelancer poate lucra simultan la mai multe proiecte pentru clienți diferiți. Capacitatea de a prioritiza sarcinile și de a respecta termenele este vitală pentru a menține relații pozitive cu clienții și pentru a evita stresul acumulat din lucrul la mai multe proiecte în paralel.

3. Abilități de marketing personal și crearea unui brand personal În lipsa unui CV clasic, angajații în Gig Economy trebuie să își construiască o reputație puternică și un brand personal. Acest lucru include crearea unui portofoliu impresionant, gestionarea prezenței online și, uneori, promovarea serviciilor prin rețelele sociale. O prezență online profesionistă și vizibilitatea pe platformele specializate pot face diferența între succes și eșec în atragerea de noi clienți.

4. Abilități de networking

O rețea puternică de contacte este esențială pentru succesul unui freelancer. Networkingul le permite angajaților din Gig Economy să își construiască relații pe termen lung cu clienți și alți freelanceri, să găsească noi oportunități de muncă și să colaboreze la proiecte comune. Participarea la evenimente de networking, crearea de conexiuni în comunități

profesionale online și menținerea unei bune relații cu clienții anteriori sunt modalități eficiente de a-și extinde oportunitățile.

5. Capacitatea de adaptare și învățare continuă

Piața muncii din Gig Economy este în continuă schimbare, iar cerințele diferitelor proiecte pot varia considerabil. Angajații trebuie să fie flexibili și să se adapteze rapid la noile cerințe tehnologice sau la schimbările din industrie. În plus, învățarea continuă devine obligatorie. Freelanceri de succes își actualizează constant abilitățile, fie prin cursuri online, fie prin participarea la programe de certificare care să le sporească valoarea pe piață.

6. Abilități digitale avansate

Gig Economy funcționează în principal pe platforme online, iar lucrătorii trebuie să fie familiarizați cu instrumentele digitale de comunicare și management al proiectelor. De la utilizarea de platforme pentru freelanceri, cum ar fi Upwork sau Fiverr, la gestionarea proiectelor pe instrumente de colaborare precum Slack, Trello sau Asana, abilitățile digitale sunt esențiale pentru eficiență și succes în acest ecosistem.

7. Inteligență emoțională și abilități interpersonale

Chiar dacă munca în Gig Economy este, adesea, realizată la distanță, relațiile cu clienții și colaboratorii trebuie să fie gestionate eficient. Inteligența emoțională, abilitatea de a înțelege și gestiona propriile emoții și pe cele ale altora, joacă un rol crucial. Abilitățile de comunicare, empatia și capacitatea de a rezolva conflictele ajută la menținerea unor relații profesionale de succes pe termen lung.

ABILITĂȚI ESENȚIALE PENTRU ANGAJATORI

1. Capacitatea de a gestiona echipe remote și dispersate

În Gig Economy, angajatorii vor colabora frecvent cu freelanceri sau contractori din diverse locații geografice. Gestionarea unei echipe dispersate necesită o abordare diferită, concentrată pe încredere, responsabilitate și comunicare clară. Angajatorii trebuie să implementeze sisteme eficiente de colaborare digitală și să fie capabili să coordoneze echipe formate din membri temporari, oferindu-le instrucțiuni clare și resursele necesare pentru a-și finaliza sarcinile.

2. Leadership bazat pe încredere și flexibilitate În loc să se concentreze pe control strict și monitorizare constantă, liderii din Gig Economy trebuie să dezvolte un stil de leadership bazat pe încredere. Este esențial să le ofere autonomie freelancerilor și să le permită să gestioneze singuri procesele de lucru. Încrederea reciprocă stimulează creativitatea și eficiența. Flexibilitatea în gestionarea echipei este la fel de importantă, întrucât fiecare freelancer poate avea un mod diferit de lucru și un program diferit.

3. Abilități avansate de recrutare și evaluare a talentelor

Procesul de recrutare în Gig Economy diferă de angajările tradiționale. Angajatorii trebuie să fie capabili să evalueze rapid și eficient potențialul freelancerilor, pe baza portofoliilor, recenziilor și interviurilor scurte. Competențele de selecție a talentelor devin esențiale, deoarece succesul proiectelor depinde de calitatea resurselor angajate pe termen scurt.

4. Capacitatea de a construi și menține o cultură organizațională chiar și în echipe temporare

Deși freelancerii lucrează pentru perioade scurte de timp, angajatorii trebuie să fie capabili să transmită valorile și cultura organizațională în rândul lor. Aceasta este o provocare, dar o cultură puternică bazată pe transparență, responsabilitate și respect poate contribui la succesul proiectelor și la loialitatea angajaților temporari.

5. Adaptabilitate și deschidere către inovație

La fel ca freelancerii, angajatorii trebuie să fie pregătiți să se adapteze rapid la schimbările din industrie. În Gig Economy, companiile se confruntă cu provocări constante și necesitatea de a adopta noi tehnologii și metode de lucru. Angajatorii de succes vor fi cei care își asumă riscuri, experimentează cu structuri de echipe mai flexibile și integrează soluții inovatoare pentru a eficientiza munca.

6. Investiția în tehnologie și instrumente de colaborare

Tehnologia joacă un rol critic în gestionarea muncii la distanță. Angajatorii trebuie să fie dispuși să investească în platforme de colaborare eficiente, instrumente de gestionare a proiectelor și soluții cloud care să le permită freelancerilor acces ușor la informații și resursele necesare. Utilizarea tehnologiei potrivite poate asigura succesul și coeziunea echipelor dispersate. ▶

7. Capacitatea de a gestiona relațiile cu freelanceri pe termen lung

Deși freelancerii sunt angajați pe termen scurt, companiile ar trebui să construiască relații pe termen lung cu aceștia, oferindu-le proiecte recurente și dezvoltând o bază de freelanceri de încredere. Acest lucru reduce timpul și costurile de recrutare și oferă stabilitate în calitatea muncii.

Așadar, pe măsură ce Gig Economy redefinește piața muncii, atât angajații, cât și angajatorii trebuie să-și dezvolte noi abilități pentru a prospera.

Pentru angajați, succesul se bazează pe autonomie, adaptabilitate și capacitatea de a se promova eficient. Pentru angajatori, cheia este gestionarea echipelor dispersate și construirea unei culturi organizaționale flexibile. Ambele părți trebuie să îmbrățișeze tehnologia și inovația pentru a se adapta la dinamica acestei noi economii.

O NOUĂ STRUCTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ?

Un potențial model de lucru în Gig Economy propune o echipă „core“ de angajați permanenți, completată de un „sistem de sateliți“ format din freelanceri și contractori independenți. Acest model are atât avantaje, cât și provocări, iar fezabilitatea sa depinde de o serie de factori specifici fiecărei companii și industriei în care activează.

ARGUMENTE PRO

➜ Acest model permite o flexibilitate operațională semnificativă. Companiile pot să-și mărească sau să-și reducă rapid resursele umane în funcție de volumul de muncă sau de nevoile temporare. De exemplu, în perioadele de vârf sau pentru proiecte de scurtă durată, freelancerii pot fi angajați rapid, fără a mai fi necesare procesele îndelungate de recrutare pentru angajați permanenți.

➜ Scalabilitatea este un alt beneficiu major: companiile pot „adăuga“ freelanceri și contractori atunci când apar nevoi specifice, cum ar fi dezvoltarea de noi produse sau campanii de marketing, fără a-și crește în mod permanent structura organizațională.

2. Costuri reduse

➜ Angajarea freelancerilor poate fi, în multe cazuri, mai cost-eficientă. Nu mai este nevoie să se ofere beneficii pe termen lung, precum asigurări de sănătate, concedii plătite sau pensii. Aceasta poate reduce cheltuielile fixe și permite concentrarea resurselor financiare pe proiecte critice.

➜ De asemenea, companiile economisesc prin eliminarea costurilor asociate cu procesul de recrutare și formare continuă pentru personalul permanent.

3. Acces la expertiză de nișă

➜ Companiile pot apela la freelanceri specializați pentru proiecte care necesită abilități specifice sau expertiză de nișă, care poate să nu fie necesară constant. De exemplu, o companie de tehnologie poate angaja un specialist în securitate cibernetică doar pentru implementarea unei soluții specifice, fără a-l avea în echipa permanentă.

➜ În plus, colaborarea pe termen lung cu aceiași freelanceri („sateliți“) oferă continuitate, permițând companiilor să beneficieze de expertiza acumulată de acești colaboratori externi în proiectele anterioare.

4. Inovație și diversitate de idei

➜ Freelancerii care lucrează pentru mai multe companii și proiecte vin adesea cu idei proaspete și perspective inovatoare. Ei pot aduce soluții noi la probleme complexe, beneficiind de expunerea la diferite industrii și stiluri de lucru.

➜ Acest lucru poate duce la un flux de inovație în cadrul echipei de bază, contribuind la îmbunătățirea performanței generale.

5. Loialitate și continuitate cu freelanceri recurenți

➜ Un alt avantaj semnificativ al acestui model este posibilitatea de a construi relații pe termen lung cu aceiași freelanceri sau contractori, ceea ce poate duce la loialitate și continuitate în colaborări. Companiile pot apela la aceiași „sateliți“ pentru anumite tipuri de proiecte sau sarcini recurente, ceea ce asigură un nivel mai ridicat de familiaritate cu procesele interne și așteptările companiei.

➜ Această abordare creează și un flux constant de proiecte pentru freelanceri, oferindu-le stabilitate relativă și reducând riscul ca aceștia să caute alți clienți în mod frecvent.

De asemenea, companiile beneficiază de pe urma expertizei acumulate de acești freelanceri în cadrul colaborărilor anterioare, ceea ce reduce timpul necesar pentru formarea și integrarea lor în noi proiecte.

6. Reducerea timpului de onboarding

➜ Atunci când companiile revin la aceiași freelanceri pentru proiecte similare, timpul și resursele investite în onboarding sunt mult reduse.

Freelancerii deja cunosc cultura organizațională, fluxul de lucru și standardele companiei, ceea ce le permite să livreze mai rapid și mai eficient. Aceasta crește eficiența operațională și permite echipei „core“ să se concentreze pe alte activități critice, în timp ce freelancerii preiau sarcinile cu un nivel ridicat de înțelegere a așteptărilor. Acest beneficiu aduce, petermen lung, o colaborare mai fluidă și mai puțin timp petrecut în formarea unor freelanceri noi pentru fiecare proiect, consolidând astfel relația între companie și colaboratorii săi externi.

ARGUMENTE CONTRA

1. Lipsa coeziunii echipei și dificultăți de colaborare

➜ Unul dintre cele mai mari dezavantaje ale acestui model este lipsa coeziunii între angajații permanenți și freelancerii temporari. Freelancerii pot să nu fie complet integrați în cultura organizațională sau să nu aibă aceeași implicare în succesul pe termen lung al companiei. Aceasta poate duce la o lipsă de comunicare eficientă și la dificultăți de colaborare între echipa „core“ și sateliți.

➜ De asemenea, freelancerii nu sunt întotdeauna disponibili imediat sau pot să nu prioritizeze proiectele unei singure companii, ceea ce poate crea întârzieri sau probleme de calitate.

2. Posibile lacune în responsabilitate și control

➜ Angajații permanenți sunt adesea mai bine motivați și dedicați obiectivelor companiei pe termen lung, în timp ce freelancerii pot avea o relație mai tranzacțională. Acest lucru poate genera lacune în responsabilitate: freelancerii s-ar putea concentra pe finalizarea sarcinilor punctuale, fără a lua în calcul impactul mai amplu asupra companiei.

➜ Controlul calității și consistenței muncii poate fi, de asemenea, problematic. Cu toate că freelancerii de succes au standarde ridicate, lipsa unei relații de muncă pe termen lung poate duce la probleme de aliniere între obiectivele companiei și modul în care sunt executate sarcinile.

3. Provocări legate de managementul și integrarea freelancerilor

➜ Gestionarea unui sistem de freelanceri poate fi complexă. Companiile trebuie să aibă un sistem eficient de management pentru a coordona sarcinile, a verifica progresul și a se asigura că termenele sunt respectate. Fără instrumente și procese clare, pot apărea haosul și confuzia în modul în care sunt gestionate proiectele.

➜ De asemenea, există riscul ca freelancerii să nu fie integrați în fluxul de muncă al echipei „core“. Acest lucru poate afecta sinergia echipei și performanța generală, mai ales în proiecte complexe care necesită o colaborare strânsă.

4. Inconsistența și dependența de freelanceri

➜ Un alt dezavantaj major este inconsistența în disponibilitatea freelancerilor. Un freelancer care a lucrat la un proiect anterior poate să nu fie disponibil când compania are din nou nevoie de el, ceea ce poate duce la întârzieri sau la necesitatea de a forma și adapta un nou colaborator.

➜ Aceasta poate crea o dependență periculoasă de freelanceri, în special atunci când expertiza necesară nu este ușor de găsit pe piață. În plus, este posibil ca freelancerii să își modifice tarifele în funcție de cerere, ceea ce poate afecta previzibilitatea costurilor.

În industriile creative (design, marketing, IT), acest model este foarte fezabil și deja folosit pe scară largă, deoarece sarcinile sunt adesea bazate pe proiecte temporare care necesită abilități specifice.

În schimb, în industrii care necesită stabilitate și implicare constantă, precum producția sau sănătatea, acest model ar putea să nu fie la fel de eficient.

De altfel, companiile mari au resurse pentru a gestiona un număr mare de freelanceri și pot oferi procese clare și bine definite pentru integrarea acestora. Însă în cazul companiilor mici sau al start-upurilor, lipsa unor procese bine structurate poate duce la haos în gestionarea proiectelor.

Nu în ultimul rând, trebuie menționat că pentru proiecte inovatoare și temporare, care necesită expertiză de nișă, acest model pare a fi excelent. Totuși, pentru proiecte pe termen lung sau activități operaționale recurente, este mai eficient să existe angajați permanenți care să ofere continuitate.

CONCLUZIE

Modelul „core team + sateliți“ este fezabil și poate aduce avantaje semnificative în termeni de flexibilitate, acces la expertiză și reducerea costurilor. Cu toate acestea, succesul său depinde de implementarea corectă a unor sisteme de management eficient și de integrarea freelancerilor în echipa de bază.

În funcție de industrie, dimensiunea companiei și tipul de proiecte, acest model poate fie să îmbunătățească performanța și inovația, fie să ducă la lipsa coeziunii și la probleme de gestionare. Implementarea sa necesită o strategie clară, o tehnologie adecvată și un leadership flexibil. ■

PARTENERI:

SUCCESUL COLECTIV ÎN COMPANIILE DIN ROMÂNIA:

STRATEGII PENTRU O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

INCLUZIVĂ ȘI SĂNĂTOASĂ

deMARILENAISPAS

ÎncontextulactualdinRomânia, companiileseconfruntăcuprovocări semnificativelegatederetenția talentelor,performanțaangajațilorși creareaunuimediudelucrusănătos șiproductiv.Pemăsurăcecompetiția pentruatragereașipăstrarea angajațilordetopdevinetotmai acerbă,organizațiilesuntnevoite săîșiadaptezestrategiilepentrua răspundenevoilorangajaților. Studiilerecenterelevăcăsuccesul colectivaluneiorganizațiieste directproporționalcubunăstarea angajațilorșicuexistențauneiculturi organizaționaleincluzive.

n acest material, vom explora inițiativele companiilor din România care promovează incluziunea și respectul pentru diversitatea individuală, strategiile de wellbeing și modul în care acestea contribuie la succesul colectiv. În plus, vom discuta despre importanța unei culturi organizaționale puternice și despre impactul acesteia asupra performanței genera-le a companiei.

IMPORTANȚA UNEI CULTURI ORGANIZAȚIONALE INCLUZIVE

O cultură organizațională incluzivă este fundamentul unei companii moderne și de succes, iar acest lucru este susținut de numeroase studii recente, inclusiv cel realizat de Catalyst în 2023. Conform acestui studiu, companiile care promovează activ o cultură incluzivă și respectă diversitatea au o probabilitate cu 70% mai mare de a avea angajați implicați și motivați. Aceasta nu este o statistică surprinzătoare, având în vedere că angajații care se simt respectați și valorizați sunt mai predispuși să își aducă toată energia și întreaga creativitate la locul de muncă. Într-o lume în care talentul și ideile inovatoare sunt principalele motoare ale succesului, companiile care ignoră importanța incluziunii riscă să rămână în urmă.

În România, conceptul de cultură organizațională incluzivă a început să câștige teren, pe măsură ce tot mai multe organizații recunosc importanța creării unui mediu de lucru care să accepte și să valorizeze diferențele individuale. Astfel de organizații înțeleg că diversitatea nu este doar un termen la modă, ci un avantaj competitiv care poate stimula inovația și poate îmbunătăți performanța generală a companiei. De exemplu, companiile care se concentrează pe diversitate și incluziune încep să implementeze politici și practici menite să asigure că fiecare angajat, indiferent de gen, rasă, orientare sexuală sau alte caracteristici personale, se simte binevenit și apreciat. ▶

Strategiile de incluziune sunt vitale nu doar pentru atragerea și retenția talentelor, ci și pentru crearea unui mediu de lucru armonios, unde inovația și colaborarea sunt cultivate în mod constant. Un mediu de lucru incluziv permite fiecărui angajat să contribuie cu perspective unice, ceea ce poate duce la soluții creative și la idei noi care îmbunătățesc modul în care compania își desfășoară activitatea. Într-un astfel de mediu, barierele tradiționale care ar putea să împiedice colaborarea sunt eliminate, iar angajații sunt încurajați să lucreze împreună, să-și împărtășească ideile și să colaboreze pentru a atinge obiectivele comune ale organizației.

Pe lângă impactul direct asupra performanței, o cultură organizațională incluzivă contribuie semnificativ și la creșterea satisfacției la locul de muncă. Atunci când angajații se simt incluși și respectați, aceștia sunt mai fericiți și mai motivați să contribuie la succesul organizației. Satisfacția la locul de muncă nu doar că reduce rata de fluctuație a personalului, dar contribuie și la crearea unei atmosfere pozitive și productive, în care angajații se simt mândri să lucreze. În cele din urmă, companiile care investesc în construirea unei culturi organizaționale incluzive nu doar că își îmbunătățesc performanțele, dar și asigură un viitor sustenabil, bazat pe respect, diversitate și colaborare.

INIȚIATIVE PENTRU INCLUZIUNE

ȘI DIVERSITATE

Companii care au zeci de mii de angajați au implementat programe de diversitate și incluziune ce vizează crearea unui mediu de lucru echitabil. Aceste inițiative includ:

1. Programe de mentorat și coaching: Aceste programe ajută la dezvoltarea profesională a angajaților din diverse grupuri și le oferă sprijin pentru a-și atinge potențialul maxim. Mentoratul și coachingul sunt esențiale pentru creșterea încrederii în sine a angajaților și pentru dezvoltarea lor continuă. Prin aceste programe, angajații pot beneficia de îndrumarea unor colegi cu experiență, care îi ajută să navigheze în carieră și să își dezvolte competențele necesare pentru avansare.

2. Traininguri de sensibilizare: Organizarea de sesiuni de training pentru toți angajații, cu scopul de a-i informa despre importanța diversității și a incluziunii în mediul de lucru. Aceste traininguri contribuie la reducerea prejudecăților și la crearea unui mediu de lucru mai empatic și mai deschis. Ele sunt, de asemenea, un instrument puternic pentru promovarea respectului reciproc și pentru prevenirea conflictelor cauzate de lipsa de înțelegere a diversității.

3. Politici de recrutare diverse: Implementarea unor politici de recrutare care asigură o reprezentare echitabilă a tuturor grupurilor în cadrul companiei. Companiile care adoptă astfel de politici se asigură că procesul de angajare este transparent și echitabil, promovând în același timp diversitatea în rândul angajaților. Aceasta nu doar

că îmbunătățește performanța generală a echipelor, dar contribuie și la crearea unei culturi organizaționale mai bogate și mai inovatoare.

STRATEGII DE WELLBEING PENTRU UN MEDIU DE LUCRU SĂNĂTOS

Strategiile de wellbeing devin din ce în ce mai importante pentru organizațiile care își doresc să creeze un mediu de lucru sănătos și productiv. Wellbeingul angajaților, care include atât bunăstarea fizică, cât și cea mintală, joacă un rol esențial în determinarea performanței la locul de muncă. Conform studiului „Workforce 2024“ realizat de PwC România, 85% dintre angajații români consideră că bunăstarea lor fizică și mintală este crucială pentru performanța profesională. Acest procent semnificativ subliniază importanța pe care angajații o acordă sănătății lor și necesitatea ca angajatorii să implementeze programe care să sprijine aceste aspecte. Companiile care investesc în strategii de wellbeing, cum ar fi oferirea de acces la consilieri și terapeuți, flexibilitatea programului de lucru și organizarea de activități fizice și recreative, nu doar că îmbunătățesc satisfacția angajaților, dar și creează un mediu de lucru care promovează performanța și inovația.

De exemplu, accesul la servicii de consiliere și sprijin psihologic poate reduce stresul și anxietatea, probleme tot mai frecvente în rândul angajaților. De asemenea, flexibilitatea programului de lucru, care permite angajaților să își gestioneze mai bine echilibrul între viața personală și cea profesională, contribuie la creșterea productivității și la reducerea absenteismului. Activitățile fizice și recreative, cum ar fi clasele de yoga sau alergările de grup, sunt alte exemple de strategii de wellbeing care îmbunătățesc sănătatea fizică și moralul angajaților. Implementarea acestor strategii demonstrează angajamentul companiei față de bunăstarea angajaților săi, ceea ce, în schimb, stimulează loialitatea și implicarea acestora. Într-un mediu de lucru sănătos, angajații sunt mai motivați, mai implicați și, prin urmare, mai productivi, contribuind în mod direct la succesul colectiv al organizației.

Companiile din România au adoptat diverse strategii de wellbeing pentru a crea un mediu de lucru sănătos:

1. Programe de sănătate mintală: Oferirea de acces la consilieri și terapeuți pentru a sprijini sănătatea mintală a angajaților. Companii precum Endava și Microsoft România au implementat astfel de programe cu rezultate pozitive. Aceste inițiative sunt esențiale în contextul creșterii nivelului de stres și al problemelor legate de sănătatea mintală în rândul angajaților. Sprijinul oferit de companie în acest domeniu contribuie la reducerea absenteismului și la creșterea productivității.

2. Flexibilitatea programului de lucru: Permisivitatea privind orele de lucru flexibile și munca de la distanță, pentru

a ajuta angajații să își gestioneze mai bine echilibrul între viața profesională și cea personală. Această flexibilitate este deosebit de importantă pentru angajații care au responsabilități familiale sau care locuiesc departe de sediul companiei. Flexibilitatea programului de lucru ajută la reducerea stresului și la creșterea satisfacției la locul de muncă.

3. Activități fizice și recreative: Organizarea de activități sportive și de recreere, cum ar fi clase de yoga, alergări de grup sau abonamente la săli de sport, pentru a încuraja un stil de viață activ. Activitățile fizice nu doar că îmbunătățesc sănătatea fizică a angajaților, dar contribuie și la crearea unui sentiment de comunitate și la îmbunătățirea relațiilor dintre colegi. Un angajat sănătos și fericit este mai productiv și mai implicat în activitățile companiei.

CONSTRUIREA UNEI CULTURI ORGANIZAȚIONALE PUTERNICE

Într-un mediu de afaceri dinamic și competitiv, construirea unei culturi organizaționale puternice devine o prioritate esențială pentru companiile care doresc să atragă și să rețină talente de top. O cultură organizațională solidă nu doar că reflectă valorile și obiectivele unei companii, dar creează și un mediu de lucru în care angajații se simt apreciați, împuterniciți și motivați să contribuie la succesul colectiv. Fiecare companie de succes înțelege că o cultură organizațională bine definită este fundamentul care susține performanța, inovația și loialitatea angajaților.

În România, companiile care au investit în dezvoltarea unei culturi organizaționale solide au observat nu doar o îmbunătățire a performanței individuale, ci și o creștere semnificativă a satisfacției la locul de muncă. Pentru a construi o astfel de cultură, este crucial ca organizațiile să adopte o abordare holistică, care să includă transparența în comunicare, recunoașterea și recompensarea performanței, precum și investițiile continue în dezvoltarea profesională a angajaților. Aceste elemente nu doar că sporesc moralul și implicarea angajaților, dar contribuie și la crearea unui mediu de lucru care favorizează colaborarea și inovația, aspecte esențiale pentru succesul pe termen lung al oricărei organizații.

Pentru a construi o cultură organizațională în care fiecare angajat se simte valorizat și împuternicit, companiile trebuie să adopte o abordare holistică și să includă:

1. Transparență și comunicare deschisă: Asigurarea unui flux de comunicare transparent și deschis între management și angajați. Studiul „Employee Experience Trends 2024“ de la Qualtrics arată că 78% dintre angajații din România apreciază companiile care promovează transparența și dialogul. O comunicare eficientă ajută la construirea încrederii și la prevenirea neînțelegerilor care pot afecta moralul angajaților. Angajații care se simt bine informați și implicați în procesele decizionale sunt mai motivați și mai loiali companiei.

2. Recunoașterea și recompensarea performanței: Imple-

mentarea unor sisteme de recunoaștere a meritelor care să recompenseze angajații pentru contribuțiile lor. Bănci precum ING și BRD au programe de recunoaștere a angajaților care au demonstrat performanțe excepționale. Recunoașterea meritelor angajaților nu doar că îi motivează să continue să dea tot ce au mai bun, dar contribuie și la crearea unui mediu de lucru pozitiv și competitiv. O astfel de cultură a recunoașterii contribuie la creșterea moralului și la reducerea fluctuației de personal.

3. Dezvoltare profesională continuă: Oferirea de oportunități constante de formare și dezvoltare pentru angajați, pentru a-și dezvolta competențele și a avansa în carieră. Companii din sectorul IT, cum ar fi Bitdefender și Softbinator Technologies, investesc semnificativ în programe de training și certificări pentru angajați. Dezvoltarea profesională continuă este esențială pentru adaptarea la noile tehnologii și pentru menținerea competitivității pe piața muncii. Angajații care beneficiază de oportunități de dezvoltare sunt mai motivați, mai inovatori și mai loiali companiei. Așadar, succesul colectiv al unei companii din România depinde în mare măsură de bunăstarea și implicarea angajaților săi. Prin promovarea unei culturi organizaționale incluzive și respectuoase, implementarea de strategii de wellbeing și crearea unui mediu de lucru sănătos și echilibrat, companiile pot asigura performanțe ridicate și o satisfacție crescută în rândul angajaților. Inițiativele și strategiile prezentate sunt esențiale pentru construirea unei culturi în care fiecare angajat se simte valorizat și împuternicit să contribuie la succesul colectiv. În acest mod, companiile nu doar că își îmbunătățesc performanțele, dar și creează un mediu de lucru care atrage și reține talentele de top. ▶

Pentru a înțelege mai bine cum au fost implementate programele de wellbeing, am invitat-o pe Maria Tătaru, HR Director Beko România, să ne dea câteva exemple și să ne povestească despre strategia Beko:

Într-o lume în care mediul de lucru evoluează rapid, iar competiția pentru atragerea și retenția talentelor devine tot mai acerbă, companiile sunt nevoite să își adapteze strategiile pentru a răspunde nevoilor în continuă schimbare ale angajaților. Beko România, un lider pe piața electrocasnicelor, nu face excepție și a reușit să redefinească mediul de lucru printr-o suită de programe inovatoare dedicate bunăstării angajaților. Aceste inițiative nu doar că sprijină dezvoltarea profesională și personală a angajaților, dar contribuie și la construirea unei culturi organizaționale puternice și incluzive, care valorizează performanța și starea de bine a echipei.

STRATEGII

DE

WELLBEING PENTRU UN MEDIU DE LUCRU SĂNĂTOS DE LA BEKO

Beko România redefinește mediul de lucru printr-o întreagă suită de programe dedicate angajaților.

Pe măsură ce angajatorii devin tot mai competitivi în atragerea talentelor, vedem o dezvoltare tot mai accentuată a pachetului de beneficii oferite, corelată cu nivelul așteptărilor în continuă creștere ale angajaților. În cazul unei organizații lider de piață, precum Beko România, care vizează performanța prin retenție și consolidarea unei echipe puternice, reunind mii de oameni dedicați, înțelegem că un loc de muncă nu mai înseamnă doar salariu și program de lucru. Astfel, starea de bine și satisfacția angajaților sunt elemente-cheie în dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice, a încrederii în echipă și a sentimentului de apartenență. Acest cadru este realizat prin recunoașterea performanțelor individuale sau colective, precum și printr-un ecosistem complet de programe care furnizează angajaților instrumentele necesare pentru a se dezvolta profesional și personal în echilibru cu viața lor personală.

WELLCARE JOURNEY

–GHIDUL ANGAJAȚILOR BEKO ROMÂNIA

SPRE UN STIL DE VIAȚĂ SĂNĂTOS

Demarat în 2022, WellCare Journey reprezintă aspirația Beko de a sprijini starea de bine a angajaților, încurajându-i să adopte un stil de viață sănătos, prin menținerea echilibrului între viața profesională și cea personală, nutriție și sport. Această inițiativă vine în completarea direcției strategice a companiei, axată pe grija pentru oameni și pentru planetă, pe sustenabilitate, dar și pe tehnologii avansate. WellCare Journey include o componentă online, cât și una offline. Prin intermediul

acestora, angajații au acces la o platformă online în care există o bază de resurse variate necesare pentru a-i susține în această direcție.

Pe lângă materialele care adresează componenta de dezvoltare personală, în platformă se găsesc inclusiv sugestii de activități creative ce pot fi desfășurate alături de membrii familiei, articole și rețete practice despre o alimentație sănătoasă, dar și materiale Do it Yourself (DIY) sau dedicate activităților sportive.

Totodată, platforma a integrat și un program de recompensare, prin care angajații pot acumula puncte pe care le pot transforma apoi în obiecte de wellness.

În același timp, componenta offline se transpune în practică prin sesiuni periodice cu angajații, pilonii principali ai strategiei noastre de wellbeing. Astfel, organi-

MARIA TĂTARU, HR Director Beko România

zăm workshopuri de dezvoltare personală, competiții sportive, ateliere creative, acțiuni de CSR și recreație. Printre aceste activități sunt incluse și sesiuni de masaj, seminarii pe diverse teme, organizarea Wellbeing Week, concursuri de gătit pentru părinți și copii, Christmas Tree Challenge sau Calendarul provocărilor zilnice. WellCare Journey este un program continuu, pe care îl extindem și îmbunătățim în fiecare an pe baza feedbackului și a sugestiilor primite de la colegii noștri. Programul s-a dovedit a fi un succes, având participarea integrală a tuturor colegilor PCusers și a peste 1.500 de utilizatori din shop-floor.

SAFETY MONTH – AMPLIFICAREA ASUMĂRII SIGURANȚEI LA LOCUL DE MUNCĂ

Proiectul Safety Month s-a conturat în anul 2020, în plină perioadă pandemică, atunci când sănătatea și securitatea la locul de muncă au atins cel mai înalt nivel de importanță pentru Beko România și cei peste 4.000 de angajați.

De atunci, proiectul a devenit o tradiție anuală desfășurată pe parcursul lunii aprilie, având ca scop principal promovarea securității și sănătății în muncă (SSM), un aspect fundamental în cultura organizației noastre. Ajungând anul acesta la a 5-a ediție, acest proiect structurat pe mai multe direcții (comunicare, consolidare a cunoștințelor și recompensare) include o serie de activități ce contribuie la conștientizarea importanței unui mediu de lucru sigur și sănătos.

Principalele obiective sunt îmbunătățirea și consolidarea cunoștințelor în domeniul SSM, promovarea unei culturi a siguranței în rândul angajaților, identificarea corectă a riscurilor, reducerea acestora într-un mod eficient și promovarea comportamentelor-model. Pentru a asigura o propagare și un engagement ridicate, am integrat și o componentă de gamification care s-a dovedit un real succes.

Prin formularele de feedback, 97% dintre colegii înscriși la concursul Safety Month și-au manifestat aprecierea pentru inițiativă, iar 98% vor recomanda și altor colegi să participe în viitor. Aceste procente reflectă succesul proiectului, însă cel mai important efect a fost încheierea anilor 2022 și 2023 cu zero accidente de muncă, o performanță ce continuă și în momentul de față.

WOMEN COMMUNITY BY BEKO ROMÂNIA –

UN SPRIJIN CONTINUU PENTRU

EGALITATEA DE GEN

Women Community este prima inițiativă de amploare a companiei, care își propune implementarea de măsuri concrete pentru a susține femeile din cadrul Beko România să își atingă potențialul maxim. Focusul proiectelor pe care le desfășurăm în cadrul acestui program este aliniat cu nevoile identificate, precum creșterea gradului de conștientizare privind disparitatea de gen și construirea unei comunități de

femei care se sprijină reciproc, inclusiv în zona de leadership. Numărul de membre al comunității crește permanent, iar acest lucru ne bucură foarte mult, deoarece ne oferă posibilitatea de a desfășura mai multe acțiuni de impact.

Funcționând ca un grup de lucru care dezvoltă proiecte și acțiuni pentru toate colegele din organizație, succesul proiectelor comunității poate fi analizat pe baza mai multor indicatori-cheie, însă cel mai relevant aspect pentru comunitate considerăm că este rata de creștere a numărului de femei în poziții de conducere. Comparând situația de la începutul anului 2021 cu cea de la finalul anului 2023, am observat o creștere cu 2,7% a femeilor în funcții de management.

DOCEBO – DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

PRIN

ADOPTAREA DE SOLUȚII DIGITALE

Specializată în sistemul de management al învățării, Docebo este una dintre cele mai cunoscute platforme la nivel mondial. În prezent ne oferă o modalitate de învățare scalabilă și personalizată, stimulând productivitatea, participarea și dezvoltarea angajaților blue collar. Platforma folosește tehnologii inovatoare pentru generarea de conținut, automatizare și analize, susținute de cele mai avansate capabilități de inteligență artificială din industrie. Astfel concepem și gestionăm programe care asigură o instruire customizată și ne permit să măsurăm eficient impactul.

Din martie 2024 și până în prezent, Docebo a servit ca sursă de învățare pentru 815 colegi din toate locațiile, inclusiv unitățile de producție, depozite și service. Platforma oferă în momentul de față peste 30 de cursuri dedicate pentru dezvoltarea profesională, concepute astfel încât informațiile să poată fi ușor asimilate. Fiecare curs include și o componentă de verificare a cunoștințelor la final.

Toate aceste programe complexe ale Beko România sunt menite să sprijine starea de bine și dezvoltarea angajaților. Ne focusăm pe continuitate, iar lista de priorități este permanent adaptată la nevoile, feedbackul și sugestiile colegilor noștri în așa fel încât să rămânem relevanți și să răspundem unor nevoi reale.

Prin implementarea unor programe precum WellCare Journey, Safety Month și Women Community, Beko România demonstrează un angajament solid față de bunăstarea și dezvoltarea angajaților săi. Fiecare inițiativă este concepută pentru a răspunde unor nevoi reale, reflectând o abordare holistică și personalizată a managementului resurselor umane. Cu ajutorul platformelor de învățare și al diverselor programe de wellbeing, Beko România își propune să rămână un angajator relevant și atractiv, capabil să atragă și să rețină cei mai talentați profesioniști din industrie. Continuând să își adapteze strategiile în funcție de feedbackul angajaților, compania își consolidează poziția de lider și își asigură un viitor prosper, bazat pe colaborare, respect și inovație. ▶

Cultura organizațională se clădește investind timp și încredere. Dar ce poți să faci să rămâi un angajator preferat într-o lume atât de dinamică și volatilă? La această întrebare ne răspunde Aurelia Florea, Director Dezvoltare Organizațională și Experiența Angajaților la Miele Tehnica Brașov, parte a grupului Miele Germania.

CE ÎNSEAMNĂ O CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ SĂNĂTOASĂ

O cultură organizațională sănătoasă înseamnă să:

◆ fii autentic,

◆ respecți angajamentele,

◆ comunici transparent.

„O astfel de cultură începe cu fiecare dintre noi, cei care suntem parte din companie. Construirea unei culturi organizaționale solide necesită timp – nu există o formulă magică.

Este nevoie de perseverență, de a nu renunța pe parcurs și de a crea experiențe plăcute pentru colegi. Noi toți suntem ca niște rotițe într-un mecanism complex și fiecare dintre noi își îndeplinește rolul cu pasiune și dedicare; angajații devin mai implicați și dornici să-și îndeplinească sarcinile atunci când sunt autonomi“, explică Aurelia Florea.

Ca lider în aria de Resurse Umane, ea consideră că este esențial să contribui la dezvoltarea strategiei companiei și să o conectezi cu cultura organizațională și cu experiența angajaților.

În anul 2015, înainte de pandemie, compania și-a definit strategia de „People“ pentru anul 2030 și a implementat programul intern ART HR (Attract, Retain, Train). „Sunt bucuroasă să observ că acest program este la fel de relevant și astăzi, iar dacă în 2015 anul 2030 părea îndepărtat, acum perspectiva acestui an este mult mai apropiată“, mai spune aceasta.

DE CE ART HR?

Ne explică Aurelia Florea: Attract – Este esențial să rămânem o organizație atractivă pentru a atrage colegi cu competențe specifice, care nu erau necesare în urmă cu 10 ani. Pentru a ne face cunoscuți și a contribui la dezvoltarea competențelor viitorului, derulăm numeroase proiecte educaționale în parteneriat cu mediul academic (preuniversitar și universitar).

Retain – Inițiativele și proiectele de cultură organizațională, începute încă din anul 2012, sunt concepute pentru a menține sentimentul de apartenență și afiliere în

AURELIA FLOREA, Director Dezvoltare Organizațională și Experiența Angajaților, MIELE TEHNICA BRAȘOV

cadrul companiei, iar atenția noastră este orientată către colegii noștri care zilnic contribuie semnificativ la succesul companiei. Ne concentrăm pe oferirea contextelor de dezvoltare personală și profesională, prin care își descoperă și valorifică potențialul.

Train – Am implementat un program de continuitate a afacerii (Business Continuity) prin Academia Internă de Dezvoltare, care ne permite să dezvoltăm competențele colegilor din toate ariile organizației. Astfel, ne asigurăm că deținem și acele cunoștințe și abilități pentru pozițiile cheie, necesare pentru succesul companiei într-un mediu de business dinamic.

CULTURA ESTE FUNDAȚIA UNEI COMPANII

Fundamentul poate fi clădit pe trei caracteristici esențiale: încredere, respect și transparență

În Miele Brașov, Cultura Organizațională se bazează pe niște indici măsurabili încă din anul 2012. Iar analizele culturale le-au oferit o imagine detaliată a valorilor și comportamentelor comune care predomină în cadrul organizației și le-au arătat cât de bine sunt ele aliniate cu misiunea, viziunea și obiectivele companiei, evidențiind punctele forte și oportunitățile de îmbunătățire.

Nivelul crescut de angajament al angajaților a fost evidențiat de numărul crescut de idei, acțiuni și proiecte generate în urma acestui program de analiză culturală, care continuă și în prezent.

Aurelia Florea menționează trei inițiative care au ajuns să fie transpuse în proiecte, datorită impactului semnificativ avut:

„Să ne cunoaștem compania“

În cadrul acestui proiect, un coleg din fiecare departament a prezentat rolul și responsabilitățile echipei sale în fața celorlalți, contribuind astfel la creșterea clarității și transparenței. Această inițiativă a avut un impact considerabil, eliminând procesele redundante și îmbunătățind colaborarea interdepartamentală.

Evenimentul „Happy Birthday“

Lunar, sărbătorim aniversările colegilor alături de managerii lor direcți și, atunci când este posibil alături de Directorul General. În timpul acestor evenimente,

oferim felicitări, un voucher aniversar și o prăjitură din partea companiei. Reușim să creăm momente speciale de nexiune între colegi.

Sunt „Creator al Calității“

Ca parte a sistemului nostru de management vizual, fiecare linie de producție este echipată cu un ecran pe care colegii pot vizualiza, pe lânga datele de producție, imaginea produsului final (aparat electrocasnic) în care este integrată placa electronică realizată.

Această inițiativă oferă sentimentul de afiliere și contribuție, deoarece colegii știu că produsele realizate de ei vor fi utilizate de clienții din întreaga lume.

„Experiențele zilnice ale colegilor, modul în care interacționează, comunică și colaborează, reflectă, de fapt, Cultura Organizațională în care ne desfășurăm activitatea zilnică. Ei sunt adevărații ambasadori ai organizației, atât intern cât și extern, reflectând prin comportamentul și atitudinea lor cultura și valorile companiei“, conchide Aurelia Florea. ■

DESPRE ÎNVĂȚAREA CONTINUĂ

ȘI CELE TREI DIRECȚII PENTRU DEZVOLTAREA COMPETENȚELOR

Așacumprofitulesteesențialpentrusupraviețuireauneiafaceri,învățareaconstantăestecrucială pentruevoluțiaprofesională.Aceastanudoarcăîmbogățeștecunoștințeleșiabilitățileindividuale,dar areșiunimpactprofundlanivelsocietal,facilitândadaptarealanoileprovocărișitehnologii.

deCONSTANTINPESCARU

n acest context, Costin Ciora, lector universitar doctor la ASE București, explică modalitățile în care sistemul educațional poate sprijini o mentalitate de învățare continuă și cum colaborarea între mediul academic și cel de afaceri poate pregăti mai bine studenții pentru o carieră de succes.

El consideră că, într-o lume din ce în ce mai digitalizată, cu tehnologii emergente precum inteligența artificială, învățarea continuă devine nu doar o necesitate, ci și o oportunitate de a inova și de a excela în carierele noastre.

CARE SUNT BENEFICIILE ÎNVĂȚĂRII ȘI FORMĂRII

CONTINUE PE TOT PARCURSUL VIEȚII, ATÂT LA NIVEL INDIVIDUAL, CÂT ȘI LA NIVEL SOCIETAL?

Profesorul Hermann Simon spunea, în cartea „Confesiunile unuiomdepricing.Cuminfluențeazăprețuriletotul“ (la care mă bucur că am putut participa în calitate de coautor pentru ediția în limba română), că profitul este costul supraviețuirii în business. Învățarea și formarea continuă reprezintă costul supraviețuirii în cariera profesională. Pentru acest lucru e nevoie de o mentalitate deschisă la tot ce este nou.

A învăța într-un mod constant ține, bineînțeles, de profilul fiecăruia, dar la bază se poate vedea ușor cine este deschis la nou, la învățare și testare versus cine este predispus să rămână la vechile moduri de lucru, care foarte curând vor deveni perimate. Orice competență cuprinde cunoștințe, aptitudini și atitudini. Atitudinea în învățare devine esențială, pentru că de multe ori, fie prin avansul tehnologic, fie prin dinamica altor organizații, poate să însemne, în final, profit sau pierdere.

CUM AR TREBUI SĂ FIE STRUCTURAT SISTEMUL EDUCAȚIONAL PENTRU A ÎNCURAJA ȘI A SUSȚINE ÎNVĂȚAREA CONTINUĂ, INCLUSIV LA NIVELUL STUDENȚILOR DIN FACULTATE? SAU CE ÎMBUNĂTĂȚIRI POT FI ADUSE STRUCTURILOR ACTUALE?

Cred că există o decuplare care, din fericire, a început să se mai reducă, între mediul de business și mediul educațional. Pe de-o parte, mediul de business solicită ca studenții să aibă abilități specifice și să înceapă imediat să lucreze. Pe de altă parte, universitățile au un set de programe și cursuri pe care trebuie să le ofere studenților.

Eu mă bucur că în ASE și în Bucharest Business School s-a produs, din partea multora, o apropiere față de mediul de business. A condus la așezarea „jucătorilor“ exact pe pozițiile potrivite: universitatea dezvoltă cunoștințe, abilități de bază și atitudini pe care ulterior mediul de business construiește pentru transformarea studenților în profesioniști. O serie de programe noi de masterat atrag studenți care au deja experiență mare de lucru și care revin nu pentru că au nevoie, ci pentru că vor. Aici este cheia învățării și formării continue.

Mult timp m-am întrebat de ce revin studenții după mulți ani să facă un nou program de masterat sau MBA. Răspunsul e în mindsetul acestora: sunt deschiși la învățare, curioși în legătură cu tot ce e nou și vor să adauge structură experienței practice.

Colaborarea cu mediul de business devine astfel esențială, pentru că așa cum universitățile sunt interesate de gradul de angajabilitate după absolvire, așa și companiile ar trebui să fie interesate de gradul de pregătire formală a angajaților pe care să-i convingă să revină pentru programele de sau masterat.

CARE SUNT PRINCIPALELE OBSTACOLE SAU PROVOCĂRI CU CARE S-AR PUTEA CONFRUNTA STUDENȚII ÎN ACCESAREA ȘI CONTINUAREA FORMĂRII ȘI ÎNVĂȚĂRII PE TOT PARCURSUL VIEȚII?

Nu cred că există obstacole sau provocări. Oricine continuă să învețe într-un fel sau altul, chiar și atunci când nu își propune acest lucru. Fie că este din experiență sau din modul de lucru cu alții, evoluția profesională este inevitabilă. Mai degrabă e o chestiune legată de opțiuni. Ce opțiuni am și ce alegere fac atunci când vreau să mă dezvolt. Poate o fac informal (citesc o carte, ascult un podcast, citesc articole, urmăresc videouri pe YouTube) sau mai formal (merg la un curs online sau training, am un coach ori mentor sau revin pentru un program de executive education ori MBA). Cel mai important mod prin care organizațiile pot declanșa această dezvoltare este în a le reaminti angajaților că au aceste opțiuni.

CUM ÎI PUTEM ÎNCURAJA ȘI MOTIVA PE ADULȚI SĂ

CONTINUE SĂ SE EDUCE ȘI SĂ SE FORMEZE PE TOT PARCURSUL VIEȚII LOR PROFESIONALE?

Răspund cu o întrebare: care este alternativa? Foarte curând, noile moduri de lucru vor deveni normă. Dezvoltarea

Lector universitar doctor la Departamentul de Analiză și Evaluare Economico-Financiară din cadrul Academiei de Studii Economice (ASE) din București, este consultant în strategie și analiză financiară de peste 15 ani, fiind implicat în numeroase proiecte din domeniul strategiei și al pricingului. Este coordonatorul BBS Knowledge HUB din cadrul Bucharest Business School - ASE București. Totodată, este advisor în România al companiei globale de consultanță de pricing „Simon-Kucher”

COSTIN CIORA

inteligenței artificiale deja se poate observa în multe companii și joburi. Și atunci, întrebarea nu este dacă am nevoie de motivație pentru a învăța, ci când și cum pot dezvolta noile abilități care mă vor ajuta să supraviețuiesc profesional schimbărilor tehnologice și, mai mult, îmi vor accelera dezvoltarea.

Există o scenă remarcabilă în filmul „Hidden Figures“, care prezintă povestea unui grup de doamne de la NASA din anii ‘60. Echipa era responsabilă de realizarea tuturor calculelor. Problema a venit când o unitate de calcul IBM a fost adusă. Filmul o prezintă pe Dorothy Vaughan – celebra matematiciană – văzând unitatea IBM și apoi citind manualul. Ulterior, în film, Dorothy merge la grupul de doamne din echipă și prezintă cifrele: 24.000 de înmulțiri pe secundă putea face unitatea IBM, spre surprinderea tuturor. O membră a echipei îi spune: „Dar nu funcționează încă“. Dorothy răspunde: „Va funcționa la un moment dat și noi va trebui să știm să o programăm. Asta dacă nu vreți să rămânem fără slujbă“. Fix despre asta este vorba. Dezvoltarea tehnologiei va face ca anumite joburi să simtă presiunea mai mult. Cine va fi avantajat? Aceia care vor avea abilități mai avansate. Dar cum poți dobândi abilități mai avansate? Învățând în permanență. Devine un mod de viață să fii mereu deschis la a învăța. Nu înseamnă să asimilezi orice informație fără sens, ci să îți dezvolți un filtru de învățare focusat și nișat pe zona ta de interes. De aici apar inovația și dezvoltarea unor noi joburi la care nici măcar nu ne gândim acum.

CUM VEDEȚI EVOLUȚIA ȘI VIITORUL ÎNVĂȚĂRII ȘI FORMĂRII CONTINUE ÎNTR-O LUME TOT MAI DIGITALIZATĂ ȘI MAI DINAMICĂ?

Învățarea a avut multe astfel de momente în istorie. Poate un moment remarcabil a fost inventarea presei tipografice Gutenberg. De atunci au fost puse multe straturi de dezvoltare tehnologică și oamenii au avut capacitatea de a se adapta.

Dacă privim inteligența artificială, de exemplu, ChatGPT ca un înlocuitor al gândirii critice, e foarte complicat să ne dezvoltăm. Dacă devine un camarad în învățare și pentru filtrarea informațiilor, atunci devine parte din călătoria noastră. Richard Baldwin, economist și profesor la Geneva Graduate Institute din Elveția, a spus la World Business Forum’s Growth Summit din 2023: „Inteligența artificială nu-ți va lua jobul,

dar cineva care o folosește ți-l va lua“. Avem acum un nou instrument care ne poate ajuta să ducem învățarea la un nou nivel și care poate să simplifice învățarea în termenii pe care noi îi dorim. Ține doar de noi să utilizăm tehnologia în călătoria noastră pentru învățare. ■

CE ESTE BBS KNOWLEDGE?

Dezvoltarea competențelor pornește de la modul în care fiecare dintre noi învață. De fapt, poarta de intrare și de dezvoltare a cunoașterii este exact modul propriu prin care fiecare dintre noi învață.LaBucharestBusinessSchooldinASEBucurești,exactacest lucruvremsăevidențiemprinlansareaBBSKnowledge–unhubde cunoaștere pentru actualii studenți, absolvenții și viitorii studenți ai programelor de MBA. BBS Knowledge integrează 3 direcții de învățarefoartedragimie.Primadirecțiearelabazăcititulșireflectarea asupraideilor.Astfel,nouaversiuneaBBSBusinessReviewvainclude articole utile scrise de profesori și profesioniști din comunitatea Bucharest Business School. Rolul articolelor va fi tocmai de a aduce soluțiipracticelaproblemecurentededezvoltareorganizaționalăși leadership,darșipentruprovocăriledeafaceri.

Cea de-a doua direcție are la bază raportarea la experiența profesioniștilor. BBS Knowledge va lansa în această toamnă The Expert Hour – un podcast în care, împreună cu Maria Ionescu, VasileStratșiOanaRotaru,vominvitalideridincelemaiputernice organizațiidinRomânia,precumșiantreprenoricurezultatesăne vorbească despre succesul în business, dezvoltarea competențelor, darșipentruîmpărtășireaunorsfaturipractice.

Cea de-a treia direcție include experiența și networkingul. BBS Presents își propune să organizeze întâlniri trimestriale cu profesioniștiidinbusiness,precumșioconferințăanuală.

BBSKnowledgevinecaoevoluțienaturalăaBucharestBusiness School, devenind un spațiu unde experiența profesorilor și cea a studențilorșiabsolvențilorsuntîmpărtășite,ducândlaunschimb continuudeideișidegeneraredenoiproiecteșirezultate.

Totodată, BBS Knowledge îi invită pe viitorii studenți ai programelordeMBAsăcontribuie,darșisătestezenivelulideilor, alsoluțiilorpracticeșialabordăriidinacesteprograme.

Costin Ciora, lector universitar doctor la ASE București

JOBLANDIA, PROGRAMUL HR CLUB DE IMPLICARE SOCIALĂ, ÎȘI REDESCHIDE PORȚILE PENTRU UN NOU AN ȘCOLAR

Dinanulșcolar2024-2025,programulJoblandiaestesusținutdeMinisterulEducației capartenerinstituționalstrategic.Programulîșipropuneorientareaîncarierăprinvizite semnificativeîncompaniișiproiectepunctualedeconsilierepentruviitor.Deanulacestasunt așteptatesăseînscrieînplatformaJoblandia.roalte50decompaniidintoatățara.

Joblandia, programul HR Club de implicare socială, își redeschide porțile pentru un nou an școlar.

Din anul școlar 2024-2025, programul Joblandia este susținut de Ministerul Educației ca partener instituțional strategic. Programul își propune orientarea în carieră prin vizite semnificative în companii și proiecte punctuale de consiliere pentru viitor. De anul acesta sunt așteptate să se înscrie în platforma Joblandia.ro alte 50 de companii din toată țara.

Lansat în 2023, programul național Joblandia este o soluție de inovație în educație propusă de HR Club, cea mai mare asociație a profesioniștilor de resurse umane din România. Prin Joblandia, diriginții își pot programa clasa de liceu pentru a avea acces la un mix de vizite în companii atât în Școala Altfel și în Săptămâna Verde, cât și pe întreaga perioadă a anului școlar.

Programul beneficiază deja de participarea a 80 de companii private, branduri de prestigiu din ban-king, servicii de mobilitate, resurse umane, producție alimentară, retail, industria de automobile, energie, asigurări, servicii profesionale, industria de electrocasnice, industria de înfrumusețare, industria de publishing, industria de tehnologie. De asemenea, prin Joblandia sunt deschise către vizite cu clasa companii şi instituţii de stat precum Apele Române, Banca Națională a României și Administrația Națională a Penitenciarelor. Programul este gratuit, atât pentru licee, cât și pentru companii.

Din 2023 s-au înscris în program 150 de licee cu profil teoretic, economic, tehnic sau de informatică. Peste 5.000 de liceeni din toată țara au vizitat cel puțin o companie prin programul Joblandia. Din vara anului 2024, în pro-

gramul Joblandia sunt incluse o Tabără de viitor și de imaginație, dar și sesiuni recurente organizate de HR Club prin care liceenii sunt consiliați asupra configurării unui CV pentru viitor. Programul de inovație în educația practică este susținut de BCR şi OMV Petrom, ca parteneri strategici, alături de Kaufland și Lactalis.

Cum ar arăta un mix de vizite prin Joblandia în Săptămâna Verde sau în Școala Altfel? Ne explică Cristina Gheorghe, manager de proiect Joblandia.

,,Ideal ar fi ca diriginții să-și creeze un meniu de vizite cât mai divers. Un astfel de mix ar merita să includă o vizită într-o mare companie de retail, cum ar fi Kaufland, în care se pot vizita atât rețeaua de magazine, cât și cele două depozite din țară. Ar fi bine să fie pe listă o vizită într-o bancă, precum BCR, unde liceenii vor avea o adevărată experiență de educație financiară, sau în BNR, unde li se va prezenta istoria banilor și vor afla despre rolul Băncii Centrale în economie. Ar merita inclusă o vizită într-o companie de producție, precum Lactalis: adolescenții sunt fascinați când văd ce se întâmplă într-o fabrică și când înțeleg mai bine procesul tehnologic. În acest mix ar fi bine să fie inclus şi OMV Petrom, cel mai mare producător integrat de energie din Europa de SudEst, unul dintre cei mai mari contribuabili la bugetul de stat al României, unde elevii vor înțelege rolul energiei în economie. De asemenea, ei vor vedea direct cum industria se pregătește activ pentru tranziția energetică, adoptând tehnologii inovatoare și practici sustenabile. Nu în cele din urmă, ar merita incluse vizitele în companii agile, cu un profil din zona de publishing sau tech precum Nemira, editura Univers sau Zitech. Drum bun în Joblandia!“ ■

CUM UTI L ZE AĂ

FIEC A E GE NRȚ IE

INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ ÎN AFACERI

Inteligen]aartificial`(AI)adevenituninstrumentesen]ialpentruafaceri,indiferentdem`rimealor. Totu[i,modul\ncaregenera]iilediferitedelideriadopt`[ifolosescAIvariaz`semnificativ.Unnoustudiu realizatdeAmericanExpress,\ncolaborarecuMorningConsult,relev`uncontrastclar\ntretinerii antreprenoridingenera]iileMillennials[iZversusceidingenera]iileX[iBabyBoomers.

deCONSTANTINPESCARU

A

GENERAȚIILE Z ȘI MILLENNIALS:

ADOPTAREA INOVATOARE A AI

Pentru Millennials și Generația Z, tehnologia este un element fundamental al vieții lor cotidiene, ceea ce explică de ce aceștia sunt mult mai dispuși să adopte AI în afacerile lor. Conform studiului Amex, aproape 60% dintre respondenții din aceste generații folosesc deja AI într-o anumită măsură în cadrul afacerilor lor. Acești lideri tineri văd AI nu doar ca pe un instrument auxiliar, ci ca pe un partener esențial în automatizarea sarcinilor și analiza uxului de numerar.

Tinerii antreprenori sunt axați pe e ciență și optimizare, iar AI le oferă exact aceste avantaje. Automatizarea sarcinilor repetitive, cum ar gestionarea inventarului sau procesarea comenzilor, permite acestor lideri să se concentreze pe aspecte mai strategice ale afacerii.

De asemenea, analiza uxului de numerar, facilitată de algoritmi avansați de AI, oferă perspective clare asupra sănătății nanciare a afacerii, permițându-le să ia decizii informate în timp real.

GENERAȚIILE X ȘI BABY BOOMERS: O ABORDARE MAI CONSERVATOARE

În contrast, Generația X și Baby Boomers manifestă un grad mai ridicat de scepticism față de AI.

Doar 34% dintre aceștia au integrat AI în afacerile lor, iar utilizările sunt în mare parte limitate la aspecte precum chatboții, asistența virtuală, protecția împotriva fraudei și gestionarea forței de muncă Pentru aceste generații, AI este adesea văzută ca un instrument util pentru îmbunătățirea experienței clienților prin utilizarea chatboților și a asistenților virtuali. Aceasta le permite să mențină un nivel ridicat de suport pentru clienți f ără a crește costurile operaționale.

De asemenea, protecția împotriva fraudei și gestionarea forței de muncă sunt alte domenii în care liderii din aceste generații utilizează AI, demonstrând un accent mai mare pe securitate și e ciență managerială.

ASEMĂNĂRI ȘI DIFERENȚE ÎN FOLOSIREA AI

În ciuda diferențelor notabile, există și unele utilizări comune ale AI care traversează liniile ge-

neraționale. Analiza datelor despre clienți, implementarea de chatboți sau asistenți virtuali și crearea de conținut sunt printre cele mai populare aplicații ale AI pentru toate generațiile. Aceste utilizări indică o recunoaștere universală a valorii pe care AI o aduce în îmbunătățirea relațiilor cu clienții și în creșterea e cienței operaționale.

Deși cei din Millennials și Generația Z sunt mai deschiși la adoptarea AI, scepticismul nu este complet absent nici în rândul acestora. Un raport din iunie a relevat că doar 4% dintre reprezentanții Generației Z utilizează regulat instrumente AI. Aceasta sugerează o prudență și o abordare treptată în adoptarea acestor tehnologii, chiar și printre cei care sunt, teoretic, cei mai receptivi la inovație.

Un alt aspect interesant relevat de studii recente este percepția consumatorilor față de produsele care folosesc AI. Un studiu realizat de Universitatea de Stat din Washington a constatat că unii consumatori evită produsele care menționează utilizarea AI în descriere, preferând variantele „tradiționale“, f ără astfel de tehnologii. Acest fenomen poate explicat printr-o neîncredere generală în tehnologie sau prin teama de complexitatea pe care AI o poate aduce în viața de zi cu zi.

IMPLICAȚIILE PENTRU VIITOR

Diviziunea generațională în adoptarea AI ridică întrebări importante cu privire la viitorul afacerilor mici. Dacă Millennials și Generația Z continuă să exploreze și să implementeze AI într-un ritm accelerat, acest lucru ar putea duce la o diferență semni cativă în pro tabilitate și e ciență între afacerile conduse de aceste generații și cele gestionate de Generația X și Baby Boomers. Totuși, succesul pe termen lung va depinde nu doar de adoptarea AI, ci și de modul în care aceasta este integrată în strategia generală a afacerii și de adaptarea la preferințele consumatorilor.

ROMÂNII ȘI RELAȚIA CU AI – ÎNTRE IGNORAN

I FASCINAȚIE

În contextul global al adoptării inteligenței arti ciale (AI), România se distinge printr-o atitudine relativ optimistă și deschisă față de aceste tehnologii emergente. Un studiu publicat de Ipsos în august 2023 arată că românii se consideră bine informați despre inteligența arti cială și sunt mai puțin neliniștiți ▶

cu privire la dezavantajele acesteia comparativ cu alte națiuni.

Românii se situează pe locul 4 în rândul celor 31 de țări studiate, cu 77% dintre cetățeni declarând că înțeleg ce este AI. Acest procent este semni cativ mai ridicat decât media globală, iar 62% dintre respondenți a rmă că știu ce tipuri de produse și servicii utilizează AI, un nivel de cunoaștere cu 12 puncte procentuale peste media globală. Aceste cifre indică o percepție pozitivă și un interes ridicat față de AI, ceea ce sugerează că românii sunt în mare parte deschiși la inovație și dornici să exploreze bene ciile tehnologiei.

Deși românii manifestă un entuziasm evident pentru AI, cu 62% dintre ei ind încântați de posibilitățile pe care aceasta le deschide, există totuși o doză de neliniște. Jumătate dintre respondenți se declară preocupați de potențialele riscuri asociate cu utilizarea AI, re ectând o abordare precaută, chiar dacă optimismul predomină. Această dualitate între fascinație și prudență este emblematică pentru modul în care românii interacționează cu tehnologia, oscilând între dorința de a adopta inovația și teama de consecințele acesteia.

Un alt aspect relevant evidențiat de studiul Ipsos este nivelul ridicat de încredere pe care românii îl au în AI. 63% dintre respondenți cred că AI nu discriminează niciun grup de oameni, iar 61% au încredere că datele lor personale vor protejate de companiile care utilizează AI. Aceste procente sunt peste media globală și indică un grad de încredere semni cativ în etica și securitatea tehnologiilor bazate pe AI.

Chiar dacă doar 54% dintre români simt că AI le-a in uențat viața în ultimii ani, 73% sunt de părere că AI

le va schimba semni cativ viața în următorii 3-5 ani. Această anticipare a schimbării indică o conștientizare a potențialului transformativ al AI, atât în viața personală, cât și în cea profesională Totuși, rămâne întrebarea: cât de pregătiți sunt românii să gestioneze aceste schimbări, în special în contextul unui peisaj global tot mai complex și mai competitiv?

CONCLUZIE

Studiul Amex evidențiază un contrast clar în adoptarea și utilizarea AI între diferitele generații de lideri de afaceri, dar și între națiuni. Millennials și Generația Z din țările dezvoltate sunt pionieri în explorarea potențialului AI, concentrându-se pe automatizare și analize avansate, în timp ce Generația X și Baby Boomers adoptă o abordare mai conservatoare, utilizând AI mai mult pentru asistență și securitate.

În România însă, percepția asupra AI este modelată de un optimism moderat, combinat cu o încredere mai mare decât media globală în capacitatea AI de a nu discrimina și de a proteja datele personale.

Pe măsură ce tehnologia continuă să evolueze, succesul pe termen lung al afacerilor mici și al societăților, în general, va depinde de modul în care AI este integrată în strategia generală a afacerii și de adaptarea la preferințele și temerile consumatorilor.

La noi, aceasta va implica nu doar adoptarea AI, ci și o educație continuă pentru a înțelege cu adevărat ce reprezintă AI și cum poate aceasta să e un aliat de încredere în construirea unui viitor sustenabil și inovator. ■

CUM INFLUENȚEAZĂ DIFERENȚELE ÎNTRE GENERAȚII STRATEGIILE DE HR

ÎN INDUSTRIA SERVICIILOR PENTRU AFACERI

Pefondulincertitudiniimacroeconomice,darșiodatăcuextindereaautomatizărilorcătre unnumărtotmaimaredeprocese,mobilitateaangajațilorîntrediferitecompaniieste înscădereînindustriaserviciilorpentruafaceri,comparativcuaniidinainteapandemiei.

Asociația Business Service Leaders (ABSL) estimează că numărul angajaților din industria serviciilor pentru afaceri va crește moderat, sub 10%, până la finalul acestui an, pentru anul viitor fiind preconizată o creștere similară.

Cele mai mari provocări pentru această industrie sunt legate de resursa umană, de găsirea angajaților potriviți și cu experiență, dar și de adaptarea programelor de resurse umane pentru fiecare generație în parte, pentru a crea astfel omogenitate și pentru a valorifica potențialul fiecărei generații.

„Angajații industriei serviciilor pentru afaceri au motivații comune legate de stabilitate, echilibrul dintre viața personală și cea profesională, flexibilitate și creștere profesională. Generațiile peste 40 de ani sunt mai motivate de stabilitate, de recunoașterea formală prin avansare profesională, creșterea salarială și bonusuri, în timp ce Generația Millennials apreciază îndeosebi implicarea în cauze sociale și flexibilitatea în muncă. Angajații sub 25 de ani sunt motivați de munca într-un mediu inovativ, de posibilitatea de învățare și dezvoltare rapidă, spune Adrian Baron, vicepreședinte ABSL.

Oferirea de beneficii flexibile în industrie este o altă consecință a preferințelor diferite pe care le au angajații.

Astfel, cei peste 40 de ani pun accent mai mare pe asigurările de sănătate pentru ei și familiile lor, în timp ce, pentru ceilalți, munca hibridă, programul de lucru flexibil, programele de wellbeing (sport, psiholog, coaching) și beneficiile oferite părinților sunt mai importante.

„Așteptările în ceea ce privește învățarea sunt diferite. Observăm că generațiile născute până în 1980 preferă interacțiunea fizică, o bună planificare

a muncii și a programelor alese. Generațiile născute după 1980 au un plan aspirațional de carieră, au nevoie să învețe interacționând cu ceilalți și par mai puțin flexibile. Cei mai tineri, născuți după 2000, acționează din curiozitate, bazat pe oportunitățile cu care se întâlnesc, sunt mai centrați pe self-learning atât timp cât reprezintă un interes pentru ei“, explică Cătălina Magui, director HR, Societe Generale Global Solution Centre, companie membră ABSL.

Și în ceea ce privește vacanțele, angajații au un comportament diferit: în timp ce Millennials preferă escapadele scurte și frecvente, cei peste 40 de ani preferă vacanțele mai lungi și planificate din timp, iar angajații sub 25 de ani preferă să lucreze remote mai multe zile, din locul în care își fac vacanța, înainte sau după concediu.

„Așteptările specifice fiecărei generații sunt importante mai ales în construirea politicilor de fidelizare a angajaților. Cei din generația Millennials au tendința de a schimba locul de muncă frecvent, căutând mijloace rapide de promovare și acumulare de experiență.

Această generație apreciază atât munca de la distanță, cât și flexibilitatea programului de lucru, bazânduse mult pe tehnologia folosită în special pentru eficientizarea proceselor.

Angajații de peste 40 de ani pun un accent deosebit pe echilibrul dintre viața profesională și viața privată, iar cei care ocupă funcții de conducere se disting, în general, printr-o abordare pragmatică, bazată pe analiza de date. Angajații sub 25 de ani preferă munca la distanță, din locuri diferite, flexibilitate totală în programul de lucru și își doresc să învețe, pe cât posibil, prin metode digitale“, spune Bogdan Ciurea, Head ▶

of P&C UniCredit SPA Milano, Sucursala București, companie membră ABSL.

Un alt aspect important este legat de implicarea angajaților seniori în formarea angajaților din generația Z. Formarea celor mai tineri nu doar că îmbunătățește colaborarea, dar ajută la păstrarea knowhow-ului în organizație.

Acest aspect este esențial în România, unde retenția angajaților pe termen lung a fost mereu o provocare, iar încrederea tinerelor generații în posibilitățile de dezvoltare de aici scade constant.

Patru generații lucrează în prezent în business services, Generația Y (25-40 de ani) fiind cea mai numeroasă, cu 67%, urmată de Generația X (40-55 de ani) cu 17%, Generația Z (<25 de ani) cu 14% și Baby Boomers (>55 ani), reprezentând 2% dintre angajați.

Conform datelor ABSL, industria serviciilor pentru afaceri are aproximativ 200.000 de angajați, fiind în topul industriilor din România din punct de vedere al contribuției la PIB.

Cum își pot construi tinerii cariera în industria serviciilor pentru afaceri

Sectorul serviciilor pentru afaceri a devenit un furnizor major de locuri de muncă pentru absolvenții din Științe Sociale și Umaniste (non-STEM. Aceasta este una din concluziile proiectului „Oportunități și constrângeri pentru dezvoltarea carierei absolvenților din domenii non-STEM: o abordare mixtă“ derulat la Facultatea de Sociologie și Asistență Socială, Universitatea „BabeșBolyai“.

Pe baza a peste 100 de interviuri față în față cu tineri angajați, personal HR și manageri la diferite niveluri de senioritate, proiectul a realizat o hartă retrospectivă a „structurilor de oportunitate“ care permit avansarea în carieră și semnificațiile pe care cei implicați le atribuie carierei.

O parte dintre concluziile cercetării calitative sunt următoarele:

➜ Modelele de succes la care se raportează tinerii angajați sunt ale unor persoane foarte apropiate ca vârstă. Rețeaua de suport e formată din colegi și mai puțin din familie, indiferent de clasa socială. Frecvent, părinții sunt îndepărtați de mediul de muncă al tinerilor și nu au capacitatea de a oferi susținere informată.

➜ În marile orașe, piața muncii oferă o mare varietate de oportunități, un dinamism care provoacă, dar și derutează. Dinamicile rapide de reconfigurare a rolurilor, apariția noilor proiecte și dispariția altora fac dificilă planificarea pe termen mediu de către tineri.

➜ Posibilitățile de promovare sunt generoase, mai ales până la nivelul mid-level.

➜ Tinerii așteaptă medii de muncă foarte creative, cu mare grad de noutate și diversitate (de exemplu: ideea de autenticitate, dezvoltare personală, creștere). Natura standardizată a muncii nu permite satisfacerea acestor așteptări. De aici, fluctuația mare de personal și eforturile mari ale echipelor de HR și management pentru a motiva și întreține aderarea tinerilor la proiectele companiilor.

➜ Tinerii au interiorizat ruptura dintre educație și angajare. Companiile preferă procese de selecție proprii în care valoarea atribuită diplomei universitare a scăzut.

Conștienți de importanța redusă a notelor, studenții încearcă să lucreze pentru a dobândi un avantaj la angajare. Performanțele școlare scad, cu implicații pentru capacitatea tinerilor de a accesa joburi complexe.

Interviurile au avut loc în Arad, București, ClujNapoca, Galați, Oradea, Satu Mare, Sibiu, Târgu Mureș, Timișoara. Proiectul contribuie la o mai bună înțelegere a proceselor care conturează „angajabilitatea“ absolvenților non-STEM (Science Technology Engineering Mathematics). La realizarea proiectului au participat reprezentanți ai companiilor membre ABSL. ■