HR Lead DP WORLD
ROBERTO FOLLACCHIO
Vicepre[edinte Resurse Umane URSUS BREWERIES
Director Resurse Umane [i transformare AUCHAN RETAIL ROMÂNIA
VIITORUL HR-ULUI
|naceast`edi]ie,explor`m\mpreun`ini]iativecareintegreaz`tehnologia[icreativitatea pentruatransformadepartamentuldeHR\ntr-unmotoralprogresului.Delaproiectecarefolosescinova]iapentru optimizareaproceselorinterne,pân`laideirevolu]ionareceredeseneaz`modul\ncarecolabor`m[icre`m valoare,discut`mdesprecumprovoc`rilesepottransforma\noportunit`]istrategicepentruorganiza]ii. Hais`vedemcumputemredefiniviitorulmuncii[is`construim\mpreun`solu]iicareinspir`!
MIHAELA MATEI
ADINA NANU
MOMENTE DE RECONECTARE
Oameniiaunevoies`simt`c`suntmaimultdecâtni[terapoarte[iprocese standardizate.Aunevoies`sereg`seasc`.S`numaifiedoarnumere\nni[te Excel-uri.
|neraschimb`rilorperpetue,angaja]iicaut`unfeldeanesteziecare s`\ideconectezedelaunstrescontinuu.Pentruunii,aceastavinesubform`de work-lifebalance,pentrual]iielucrulremote,iarpentruceimaimul]iestesimplul actalrecunoa[terii[iaprecieriiautentice.Darmul]isesimtaliena]i.Ochiicare nusev`dseuit`–[i,\nabsen]aconexiuniireale,rela]iiledemunc`devindoar contracte reci.
Cepute]ifacevoi,caprofesioni[ti\nHR?S`fi]ilideriicaretransform` anesteziaemo]ional`\nregenerare.S`nuv`teme]is`rescrie]iprocese, s`demonta]irigiditateastructurilor[is`\ncepe]icucevasimplu:s`-iasculta]i pecolegiivo[tri.S`construi]irela]ii,nudoarstrategii.{i,maipresusdetoate, s`nuuita]ic`,\n\ncercareadeaghidaechipele,[ivoisunte]ioameni–cufricile,imperfec]iunile[idorin]elevoastre.
A[ac`,\nlocs`v`mul]umi]icuun„tabularasa”demoment,asuma]i-v` sarcinadeacreaunviitoralmunciicares`fiemaimultdecâtunideal.S`fie real.S`fieuman.S`fieunlocundefiecare,fieeltân`rdinGenZsaulidercuani deexperien]`,s`sesimt`partedincevamaimaredecâttask-uriledezicuzi. Da,avemtoat`via]a\nainte,dars`nuuit`m:viitorul\ncepeacum.
CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator
Revista HR Manager este membr`
REDAC}IA
Editura Cariere, RO 14872581, J2002008871406, Bucure[ti, str. Biharia, nr. 67-77, cl`direa B, camera 6, parter, sector 1.
ISSN 20654375
Tel: 021.410.83.58 Web: www.hrmanageronline.ro
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Revista HR Manager apare trimestrial.
Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE [i este distribuit profesioni[tilor de HR. Nicio parte a Revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, f`r` acordul scris al editorilor.
DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni monica.neumorni@revistacariere.ro
DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana Munteanu liliana.munteanu@revistacariere.ro
DIRECTOR FINANCIAR C`t`lina {efer catalina.sefer@revistacariere.ro
DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@revistacariere.ro
EDITOR COORDONATOR Constantin Pescaru constantin.pescaru@revistacariere.ro
SENIOR EDITOR Mirabela Anghel mirabela.anghel@revistacariere.ro
EDITOR Marilena Ispas marilena.ispas@revistacariere.ro
SECRETAR DE REDAC}IE Vivina {erban viviana.serban@revistacariere.ro
ART DIRECTOR Anca Damian ancadcariere@gmail.com
MANAGER EVENIMENTE Laura Lu]` laura.luta@revistacariere.ro
MANAGER PUBLICITATE Adriana Ghe]a adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana C\rlan loredana.cirlan@revistacariere.ro
COLABORATORI: Daniel St`ncescu, Luiza Müller, Andreea Voinea, Radu Mavrodin, Adina Vidroiu, Mihai Tapalag`, Ana Cristina Predescu, Madi R`dulescu.
Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro,la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@revistacariere.ro [i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,
HR MANAGER ESTE SINGURA REVIST~ DEDICAT~ PROFESIONI{TILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.
Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!
Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.
HR FOCUS
5. {TIRI
HR DISCOVER
10. VIITORUL TEHNOLOGIEI |N HR
HR LEGAL
26. PROVOC~RILE ADUSE DE AI |N DIGITALIZARE
{I RESTRIC}IILE INERENTE ALE DREPTULUI MUNCII
COVER STORY
28. 2025 |N HR – STRATEGII PENTRU A VALORIFICA
SCHIMB~RILE DISRUPTIVE
HR RADAR
46. STARTUL |N CARIER~ PENTRU TINERI -
PROVOC~RI {I SOLU}II
CULTURE
48. CUM NE GESTION~M EMO}IILE |N PERIOADELE DE CRIZ~ {I INCERTITUDINE
56. RECONECTAREA LA LOCUL DE MUNC~
59. HUSHED HOLIDAYS - NOUL TREND TOXIC PE PIA}A MUNCII
62. CULTURA ORGANIZA}IONAL~: |NTRE PERCEP}IE {I REALITATE
64. DE CE S~ LUCREZI |N HR DEVINE TOT MAI DIFICIL –{I CUM PUTEM SCHIMBA MACAZUL
70. CUM REDEFINIM PRODUCTIVITATEA LA LOCUL DE MUNC~ CU AJUTORUL AI
HR EVENT
73. GENZLANDIA, PROIECTUL CARE |{I PROPUNE S~ EXPLOREZE VIITORUL GENERA}IEI Z PE PIA}A MUNCII
Obiectivele și îngrijorările angajaților
români pentru anul 2025
Principalele obiective ale angajaților români pentru 2025 sunt schimbarea locului de muncă și obținerea unei măriri salariale. Totuși, aspecte precum stabilitatea locului de muncă, nivelul salarial, bene ciile extrasalariale și echilibrul între viața personală și cea profesională continuă să e surse majore de îngrijorare, arată un sondaj recent realizat de eJobs România.
OBIECTIVELE PROFESIONALE PENTRU 2025
◆ Schimbarea locului de muncă: 40% dintre respondenți intenționează să se angajeze, e pentru a schimba jobul actual, e pentru că au rămas fără loc de muncă în 2024.
◆ Creșterea salarială: 22,6% dintre participanți speră la o mărire a salariului.
◆ Lucrul de acasă: 11,5% își doresc să aibă posibilitatea de a lucra remote.
◆ Promovare: 5,6% își propun să e avansați în carieră.
◆ Reconversie profesională: 4,3% plănuiesc să înceapă cursuri pentru a-și schimba domeniul de activitate.
De remarcat este faptul că doar 11,5% mai prioritizează lucrul de acasă, indicând o tendință de adaptare la cerințele angajatorilor, care preferă prezența zică la birou.
ATITUDINEA FAȚĂ DE ANUL 2025
◆ Optimiști sau foarte optimiști: 43,4% dintre respondenți.
◆ Neutri: 25,1%.
◆ Îngrijorați sau foarte îngrijorați: 31,7%.
Prudența angajaților se explică prin provocările resimțite în 2024, pe care 24,7% dintre participanți l-au descris ca ind un an greu, iar 22,1% au perceput un nivel ridicat de incertitudine.
ÎNGRIJORĂRILE MAJORE PENTRU 2025
1. Stabilitatea locului de muncă (32,2%).
2. Salariul și bene ciile extrasalariale (27,9%).
3. Echilibrul viață personală/profesională (21,9%).
4. Dezvoltarea abilităților (6,9%).
5. Oportunitățile de avansare (5,6%).
STRATEGII PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR
Angajații intenționează să:
◆ Cauta activ noi locuri de muncă (49,7% dintre cei care vor să se angajeze).
◆ Urmeze programe de dezvoltare și formare profesională
◆ Negocieze condiții mai bune la locul actual de muncă
◆ Solicite evaluări pentru creșteri salariale sau promovări.
PREVIZIUNI PENTRU PIAȚA MUNCII ÎN 2025
◆ Cererea de noi competențe: 45,3% cred că angajatorii vor solicita aptitudini noi.
◆ Restructurări și reorganizări: 36% estimează astfel de schimbări în companii.
◆ Creșterea automatizării: 19,8% anticipează un rol mai mare al tehnologiei în activitatea lor.
◆ Mai multe oportunități de lucru remote: 21,2% dintre respondenți.
◆ Mobilitate internă și internațională: 14,2% se așteaptă la creșterea oportunităților.
Sondajul, realizat în decembrie 2024 pe un eșantion de 900 de persoane, arată că angajații români își ajustează așteptările și obiectivele în funcție de schimbările economice și ale pieței muncii. Deși există îngrijorări legate de stabilitate, un număr semni cativ de respondenți sunt pregătiți să investească în dezvoltarea personală și să exploreze noi oportunități pentru a atinge obiectivele profesionale în 2025. ➤
Nivelul satisfacției la locul de muncă, cel mai scăzut din ultimii 3
ani
Un sondaj recent realizat de platforma de recrutare bestjobs relevă o scădere semni cativă a satisfacției angajaților la locul de muncă
Doar 32% dintre respondenți se declară mulțumiți de jobul lor, în timp ce aproape jumătate (49%) sunt nemulțumiți sau foarte nemulțumiți, înregistrându-se astfel o creștere notabilă față de anii anteriori (37% în 2023 și 32% în 2022).
IMPACTUL ASUPRA VIEȚII PERSONALE
Satisfacția scăzută la locul de muncă afectează negativ viața personală a 6 din 10 angajați, evidențiind di cultăți în menținerea unui echilibru între muncă și viața personală
◆ 42% dintre angajați se declară foarte nemulțumiți de echilibrul muncă-viață personală
◆ 34% spun că abia reușesc să găsească un echilibru.
PRINCIPALELE NEVOI ȘI AȘTEPTĂRI
ALE ANGAJAȚILOR
1. Creșterea salarială: 55% consideră că o mărire de salariu le-ar aduce mai multă satisfacție la job.
2. Program exibil: 11% își doresc mai multă exibilitate.
3. Lucrul remote: 10% preferă să lucreze de acasă.
4. Aprecierea din partea superiorilor: 10% consideră recunoașterea meritelor un factor important.
Doar 6% dintre respondenți prioritizează promovarea pro-fesională, ceea ce indică o preocupare mai mare pentru siguranța nanciară decât pentru avansarea în carieră
SALARII ȘI BENEFICII EXTRASALARIALE
◆ 60% dintre angajați consideră că veniturile lor sunt sub media pieței.
◆ 59% nu au bene ciat de nicio creștere salarială în ultimul an, iar doar 26% au primit majorări de 10%-15%.
◆ Cele mai frecvente bene cii oferite sunt:
◆ Bonuri de masă (61%).
◆ Abonamente medicale private (24%).
◆ Bonusuri de performanță (24%).
◆ Decontarea transportului (20%).
◆ Posibilitatea de a lucra remote (18%).
DORINȚELE ANGAJAȚILOR PRIVIND
BENEFICIILE
Angajații își doresc:
◆ Mai multe zile de concediu (29%).
◆ Vouchere de vacanță (24%).
◆ Extinderea bonusurilor de performanță (21%).
STRESUL ȘI BURNOUTUL, PROBLEME PERSISTENTE
◆ 42% dintre angajați se confruntă cu simptome de burnout.
PRINCIPALELE CAUZE ALE STRESULUI:
◆ Volumul mare de muncă (15%).
◆ Îngrijorările legate de sănătate (15%).
◆ Teama de concediere (13%).
Sondajul, realizat în luna noiembrie pe un eșantion de 1.215 utilizatori de internet, subliniază nevoia urgentă de măsuri pentru creșterea satisfacției angajaților, reducerea stresului și promovarea unui echilibru sustenabil între muncă și viața personală
Companiile implementează într-un ritm prea lent
măsurile
pentru combaterea schimbărilor climatice
Ritmul lent în care companiile globale implementează măsuri pentru combaterea schimbărilor climatice amenință serios obiectivele de mediu stabilite prin Acordul de la Paris, arată ediția din 2024 a Global Climate Action Barometer realizat de EY.
Raportul analizează acțiunile a peste 1.400 de companii din 51 de țări și 13 sectoare și relevă lacune majore în plani care, raportare și angajamente nanciare pentru tranziția către emisii net zero.
Potrivit acestuia, doar 41% dintre companii au implementat planuri de gestionare a riscurilor climatice, iar cele cu cele mai mari emisii încalcă cel mai agrant regulile.
Mai mult, majoritatea companiilor nu și-au asumat angajamente nanciare pentru atingerea nivelului de emisii net zero, doar 4% raportând cheltuielile operaționale și 17% cheltuielile de capital.
Totodată, există un eșec generalizat în asumarea angajamentelor pe termen lung pentru reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră, cu o atitudine relaxată față de întregul spectru de emisii.
Massimo Bettanin, Partener Schimbări Climatice și Servicii de Sustenabilitate în cadrul EY România, subliniază că, deși există o îmbunătățire treptată a calității raportărilor, companiile nu implementează strategiile de reducere a emisiilor la viteza și amploarea necesare.
Majoritatea obiectivelor sunt pe termen scurt și vizează oportunități ușor de atins, fără a aborda criza climatică actuală în profunzime. Și, din păcate, puține companii raportează impactul nanciar semni cativ al schimbărilor climatice, ceea ce subminează credibilitatea eforturilor lor.
RAPORTUL PROPUNE ȘASE MĂSURI
PE CARE COMPANIILE LE POT ADOPTA:
1. Elaborarea unui plan de acțiune solid, bazat pe obiective științi ce, cu scenarii detaliate și susținut de investiții nanciare.
2. Re ectarea riscurilor climatice în situațiile nanciare și explorarea oportunităților asociate.
3. Utilizarea datelor în procesul decizional pentru a gestiona riscurile și oportunitățile.
4. Alocarea resurselor adecvate echipelor de sustenabilitate, inclusiv nanțe și personal cali cat.
5. Dezvoltarea competențelor conducerii pentru a asigura o guvernanță e cientă a strategiei climatice.
6. Colaborarea transsectorială, inclusiv cu instituții guvernamentale și publice.
18% dintre managerii americani s-au gândit să renunțe la job din cauza stresului generat de coordonarea angajaților din generația Z, iar 27% dintre ei ar evita să angajeze tineri din această generație. De altfel, jumătate dintre manageri au concediat deja cel puțin un angajat din Gen Z, arată un sondaj realizat de publicația americană Intelligent.com.
PRINCIPALELE PROVOC
GENERAȚIEI Z
ĂRI ÎN GESTIONAREA
1. Lipsa experienței practice și a abilităților so
◆ Tinerii absolvenți din Gen Z au avut mai puține oportunități de a dezvolta abilități esențiale precum comunicarea și munca în echipă, în special din cauza pandemiei.
2. Nevoia de adaptare a stilului de management
◆ Peste jumătate dintre manageri au resimțit frustrare și stres pentru că au fost nevoiți să ofere mai mult feedback și sprijin angajaților tineri, ajustându-și stilul de coordonare.
GENERAȚIA Z ȘI RETICENȚA FAȚĂ DE ROLURILE DE MANAGEMENT
◆ 57% dintre tinerii din SUA nu-și doresc funcții de management, preferând să se concentreze pe evoluția profesională individuală (60%).
◆ Percepția negativă față de rolurile de conducere este justi cată de faptul că 76% dintre liderii de HR con rmă că managerii se simt copleșiți de creșterea responsabilităților, iar 47% dintre aceștia suferă de burnout.
SOLUȚII PROPUSE PENTRU O MAI BUNĂ COLABORARE ÎNTRE GENERAȚII
1. Training și dezvoltare profesională
◆ Programe dedicate pentru a sprijini tinerii din Gen Z să se adapteze mai ușor în echipe multigeneraționale.
2. Management empatic
◆ Adoptarea unor stiluri de conducere exibile, care să răspundă mai bine nevoilor generației Z.
3. Promovarea echilibrului între viața profesională și cea personală
◆ Reducerea stresului și oferirea unor bene cii care să atragă tinerii către rolurile de conducere. ➤
Adoptarea AI în Europa: Cultura organizațională, principala piedică
Europa se confruntă cu un decalaj semni cativ în adoptarea inteligenței arti ciale (AI), în ciuda resurselor nanciare disponibile. Conform unui raport recent realizat de Gallup, doar 13% din forța de muncă europeană este angajată activ, cel mai scăzut procent la nivel global și mult sub media mondială de 23%. Această lipsă de implicare in uențează negativ pregătirea și deschiderea către noile tehnologii.
LIDERII EUROPENI ȘI PERCEPȚIA
ASUPRA PREGĂTIRII PENTRU AI
◆ 6 din 10 lideri consideră că organizațiile lor nu sunt pregătite să adopte AI e cient.
◆ Doar 1 din 10 lideri consideră că organizațiile lor sunt complet pregătite pentru integrarea AI.
PLANIFICARE ȘI SUSȚINERE MANAGERIALĂ
◆ 54% dintre lideri au comunicat un plan clar pentru adoptarea AI generative.
◆ Cu toate acestea, 70% dintre lideri a rmă că managerii nu susțin utilizarea AI generative de către echipe, ceea ce frânează integrarea și utilizarea efectivă a acestei tehnologii.
Raportul subliniază că Europa trebuie să depășească nu doar decalajele tehnice, ci și cele culturale pentru a integra e cient AI în organizații. Lipsa de angajament și reticența managerială sunt obstacole majore care pot depășite printr-o cultură organizațională mai deschisă la inovație și adaptabilitate.
Burnout-ul în România
Tot mai mulți angajați din România suferă de epuizare profesională sau burnout, un sindrom real recunoscut de Organizația Mondială a Sănătății (OMS) încă din 2019. Conform unui studiu recent realizat de Centrul de Formare APSAP pe un eșantion de peste 2.000 de angajați din sectorul privat și public, femeile sunt mai afectate decât bărbații, iar principalele cauze includ oboseala, munca peste program, lipsa de spațiu personal și rutina profesională.
În România, burnout-ul nu este considerat încă o boală, dar în prezent există o dezbatere în Senat privind acordarea de concediu medical pentru epuizare zică
PRINCIPALELE CONCLUZII ALE STUDIULUI
1. Discrepanța de gen în percepția burnout-ului
◆ 33,16% dintre femei se simt frecvent epuizate, comparativ cu 20,75% dintre bărbați.
Această diferență poate atribuită responsabilităților multiple pe care femeile le gestionează atât la locul de muncă, cât și acasă, dar și sprijinului insu cient primit la nivel organizațional.
2. Impactul muncii în ture și al programelor in exibile
◆ 40% dintre angajații care lucrează în ture experimentează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 25,59% dintre cei cu un program exibil se confruntă cu acest fenomen.
Munca în ture perturbă ritmul circadian, somnul și capacitatea de recuperare, ampli când riscul de epuizare.
3. Activitățile repetitive cresc riscul de burnout
◆ 42,79% dintre angajații care desfășoară activități repetitive raportează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 18,17% dintre cei implicați în activități creative se confruntă cu aceeași problemă
Lipsa de diversitate și stimulare mentală duce la demotivare și o senzație de stagnare profesională
4. Convivialitatea forțată și lipsa intimității personale
◆ 65,49% dintre persoanele care împart locuința cu alte persoane se simt constant epuizate, comparativ cu 29,44% dintre cei care locuiesc singuri.
Lipsa spațiului personal contribuie la stres suplimentar, iar interacțiunile frecvente în medii aglomerate împiedică relaxarea.
5. Lipsa activităților recreative crește riscul de burnout
◆ 40% dintre persoanele care nu desfășoară activități recreative experimentează frecvent burnout-ul, în timp ce doar 24,74% dintre cei care se implică peste 12 ore pe săptămână în activități recreative raportează aceleași niveluri de epuizare.
IMPACTUL BURNOUT-ULUI ASUPRA
SĂNĂTĂȚII ȘI PERFORMANȚEI
Burnout-ul nu este doar o stare de oboseală, ci un sindrom complex care afectează negativ sănătatea zică, mentală și
emoțională. Consecințele includ:
◆ Boli cardiovasculare, precum hipertensiunea.
◆ Tulburări ale sistemului nervos și imunitar.
◆ Depresie și, în cazuri extreme, risc de suicid.
Angajații afectați de burnout își pierd motivația, productivitatea scade semni cativ, iar organizațiile se confruntă cu o rată ridicată de uctuație a personalului.
CE POT FACE ORGANIZAȚIILE PENTRU A COMBATE BURNOUT-UL?
Studiul APSAP sugerează că prevenirea și gestionarea burnout-ului trebuie să devină o prioritate pentru angajatori.
1. Introducerea programelor de asistență psihologică
◆ Accesul la consilieri sau psihologi poate ajuta angajații să gestioneze stresul.
◆ Sesiuni de mindfulness sau coaching personalizat pot îmbunătăți reziliența echipei.
2. Flexibilitate în programul de lucru
◆ Oferirea unor opțiuni de lucru hibrid sau personalizat reduce stresul cauzat de programul rigid.
◆ Angajații care își pot ajusta programul în funcție de nevoile lor personale sunt mai odihniți și mai e cienți.
3. Crearea unor spații destinate relaxării la locul de muncă
◆ Zone de liniște sau relaxare, echipate cu facilități precum fotolii confortabile, muzică ambientală sau chiar camere de meditație, pot reduce epuizarea.
4. Promovarea activităților recreative și a creativității
◆ Organizarea de workshop-uri, evenimente sociale sau activități creative stimulează motivația și reduc monotonia.
5. Formarea managerilor pentru recunoașterea semnelor de burnout
◆ Liderii trebuie să e pregătiți să identi ce semnele timpurii ale epuizării și să intervină prompt, oferind sprijin. ■
VIITORUL TEHNOLOGIEI ÎN HR
Pem`sur`cetehnologiacontinu` s`redefineasc`departamentuldeHR, organiza]iilecare\mbr`]i[eaz`acestetendin]e nudoarc`voroptimizaproceseleinterne, civordevenimaiatractivepentrutalentelede top.Adaptarealanoilerealit`]itehnologice [isocialenuestedoaroop]iune,cionecesitate strategic`pentrusuccesulpetermenlung.
deCONSTANTINPESCARU
IMPACTUL AI ÎN HR: DE LA AUTOMATIZARE
LA TRANSFORMARE STRATEGICĂ
Simți că discuțiile despre AI devin copleșitoare? Nu e de mirare. Subiectul a dominat spațiul public și pe cel de business în ultimii ani, mai ales de când ChatGPT a deschis noi orizonturi pentru inteligența arti cială generativă. Totuși, inovațiile recente demonstrează că AI nu mai înseamnă doar automatizare. Intrăm într-o etapă în care începe să rezolve probleme complexe și să modeleze strategii organizaționale.
Așadar, inteligența arti cială a depășit faza în care se ocupa de sarcini repetitive precum procesarea CV-urilor sau programarea interviurilor. Astăzi, AI joacă un rol esențial în rede nirea HR-ului:
◆ Decizii strategice: Sistemele de AI moderne folosesc analize predictive și modele de date avansate pentru a oferi liderilor HR informații practice. Rezultatul? Plani cări mai inteligente și gestionarea strategică a talentelor.
◆ Implicarea angajaților: Chatboții și asistenții virtuali alimentați de AI fac accesul la informații și suport mult mai simplu, îmbunătățind astfel satisfacția și implicarea angajaților.
◆ E ciență operațională: Automatizarea proceselor, de la conformitate la evaluări de performanță, elimină erorile umane și optimizează uxurile de lucru. ➤
AI DEVINE TOT MAI POPULARĂ
Utilizarea Inteligenței Arti ciale Generative (GenAI) la locul de muncă a înregistrat o creştere semni cativă, de aproape patru ori, de la 22% în 2023, la 75% în prezent. Cea mai ridicată rată de utilizare îi este atribuită sectorului tehnologic (90%), iar cea mai mică – sectoarelor guvernamental şi public (60%), potrivit studiului EY Work Reimagined2024.
Mai bine de o treime dintre respondenți au raportat că utilizarea AI le-a ameliorat productivitatea (37%) şi le-a permis să se concentreze pe activităţile cu valoare ridicată (36%).
Potrivit studiului EY, utilizarea efectivă a AI este în strânsă dependenţă de programele de învăţare din cadrul organizaţiilor şi de calitatea acestora. Peste jumătate dintre angajaţii care utilizează AI (58%) declară că programele de dezvoltare şi instruire ale organizaţiei lor sunt „peste medie“ sau „excelente“, relevă studiul.
DAR CE ÎNSEAMNĂ TOATE ACESTEA PENTRU
VIITORULUI DEPARTAMENTULUI DE HR?
Integrarea AI în activitatea domeniului de Resurse Umane marchează o tranziție de la un rol operațional la unul strategic – este concluzia studiului Workforce ReadinessintheEraofAI, realizat de specialiștii Institute for Corporate Productivity, care au intervievat în acest an 930 de directori HR la nivel global.
Cercetarea de piață mai arată că, prin valori carea inteligenței arti ciale, companiile pot:
◆ Previziona tendințele de pe piața muncii și identi ca rapid lacunele de competențe.
◆ Dezvolta trasee personalizate de învățare și creștere pentru angajați.
◆ Îmbunătăți diversitatea și incluziunea prin instrumente de recrutare f ără prejudecăți.
ALTE TENDINȚE-CHEIE
I. Colaborarea dintre furnizori și clienți
Furnizorii și companiile colaborează pentru a dezvolta soluții personalizate care să răspundă nevoilor speci ce ale ecărei organizații. Un exemplu îl reprezintă platformele Low-Code/No-Code (LCNC) – soluții tehnologice care permit utilizatorilor să dezvolte aplicații so ware sau să personalizeze procesele existente f ără a avea competențe avansate de programare. Aceste platforme oferă interfețe vizuale intuitive, funcționalități drag-and-drop și șabloane prede nite, ceea ce le face accesibile chiar și pentru profesioniștii HR f ără experiență tehnică Iată câteva exemple relevante de platforme LCNC ce pot folosite în HR:
1. Zapier – Un instrument de automatizare care conectează diverse aplicații f ără a necesita programare. Echipele HR îl folosesc pentru a sincroniza automat datele despre candidați între platformele de recrutare, calendare și e-mail.
2. OutSystems – Aceasta este o platformă LCNC populară care permite crearea de aplicații personalizate pentru gestionarea talentelor sau integrarea cu sistemele existente de resurse umane.
3. Zoho Creator – Un alt exemplu notabil, Zoho Creator ajută echipele HR să dezvolte aplicații pentru urmărirea angajamentului angajaților sau pentru optimizarea proceselor de management al timpului.
4. Kiss ow – Un instrument LCNC speci c pentru procesele de HR, care oferă șabloane pentru recrutare, onboarding și urmărirea performanței.
Însă este important ca aceste soluții să nu se axeze numai pe exibilitate și pe ușurința folosirii lor, ci să și respecte, în același timp, cerințele de securitate și integritate a datelor.
II. Cultura organizațională trebuie să țină pasul cu evoluțiile tehnologice
Deși soluțiile avansate pentru gestionarea talentelor sunt la îndemână, multe organizații nu sunt pregătite din punct de vedere cultural să le adopte pe deplin.
Chris Havrilla, vicepreședinte la Oracle, spune într-o postare pe LinkedIn că „modul în care folosim tehnologia in uențează modul în care schimbăm cultura organizațională“. Astfel, programele de formare sunt esențiale pentru a ajuta angajații să adopte tehnologiile cu încredere.
III . Angajații din prima linie: Prioritatea viitorului
Angajații din prima linie, care reprezintă 80% din forța de muncă globală, bene ciază acum de soluții tehnologice adaptate lor. UPS și Marriott se numără printre companiile americane care au implementat soluții mobile inovatoare pentru a îmbunătăți procesele de recrutare și implicare a angajaților din prima linie. Aceste inițiative le-au permis companiilor să atragă și să rețină talente esențiale, adaptându-se la nevoile speci ce ale angajaților care nu lucrează la birou.
UPS a adoptat tehnologii mobile pentru a facilita procesul de recrutare, permițând candidaților să aplice rapid și ușor pentru poziții disponibile direct de pe dispozitivele lor mobile. Această abordare a redus barierele în calea aplicării și a accelerat procesul de angajare. Mai mult, prin utilizarea aplicațiilor mobile, UPS a îmbunătățit comunicarea cu angajații din prima linie, oferindu-le acces rapid la informații relevante, traininguri și actualizări importante. Acest lucru a crescut nivelul de implicare și satisfacție a angajaților.