HR Manager, no. 77

VLADIMIR DESLIU

Senior Category Growth Manager

OLX Jobs

În peisajul dinamic al pieței muncii în care ne aflăm, inovația și adaptarea devin cruciale în procesul de recrutare. Companiile se confruntă cu provocări diverse, de la definirea cerințelor precise pentru fiecare rol până la retenția și motivarea angajaților într-un peisaj economic fluctuant. Cu o analiză asupra tendințelor actuale și soluții inovatoare, explorăm perspectivele și strategiile eficiente în aceste domenii, precum și rolul platformei OLX Locuri de Muncă în procesul de atragere și selecție a celor mai potriviți candidați.

RECRUTAREA NU SE SCHIMBĂ. SE TRANSFORMĂ

PERSPECTIVE

SĂPTĂMÂNA DE LUCRU DE 4 ZILE:

UN DRUM SPRE LIBERTATE?

Privind dincolo de cifre și statistici, săptămâna de lucru de 4 zile pare să ofere un peisaj inedit al vieții profesionale. Mai puține zile lucrate + weekend prelungit pe același salariu? Sună bine, nu? Dar oare nu cumva este prea frumos ca să fie adevărat?

Dacă lăsăm deoparte elementele idilice, rămânem cu realitatea. Care este puțin mai complicată.

Într-o lume în care linia dintre viața personală și cea profesională devine tot mai subțire, săptămâna de lucru de 4 zile devine o încercare de a echilibra balanța. Este o călătorie către libertatea de a petrece timp cu cei dragi sau de a te dedica pasiunilor tale, dar și o călătorie către autodisciplină și autogestionare.

Evident că ideea de a avea mai mult timp liber este binevenită, dar oare am ști să profităm cu adevărat de o astfel de ocazie?

Poate ar fi cazul să ne întoarcem la esență, să ne întrebăm ce este cu adevărat valoros pentru noi și cum ne putem folosi timpul liber (oricât ar fi el) pentru a ne împlini cu adevărat. Este un îndemn către autenticitate și introspecție, o călătorie care ne poate aduce mai aproape de sine și de ceilalți.

REDACŢIA

Str. Ion Brezoianu, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, București

ISSN 20654375

Tel: 021.410.83.58

Web: www.hrmanageronline.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Revista HR Manager apare trimestrial.

Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE și este distribuită profesioniștilor de HR. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parțial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

HR MANAGER ESTE

SINGURA REVISTĂ DEDICATĂ PROFESIONIȘTILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni monica.neumorni@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE

Liliana Munteanu liliana.munteanu@cariereonline.ro

DIRECTOR FINANCIAR

Cătălina Șefer catalina.sefer@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV

Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@cariereonline.ro

CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator

Revista HR Manager este membră

EDITOR COORDONATOR

Constantin Pescaru constantin.pescaru@cariereonline.ro

SENIOR EDITOR

Mirabela Anghel mirabela.anghel@cariereonline.ro

EDITOR

Marilena Ispas marilena.ispas@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACŢIE

Vivina Șerban viviana.serban@cariereonline.ro

ART DIRECTOR

Silvia Furnea silviafurnea@gmail.com

MANAGER EVENIMENTE Andra Zikov andra.zikov@cariereonline.ro

Laura Luță laura.luta@cariereonline.ro

MANAGER PUBLICITATE

Adriana Gheța adriana.gheta@cariereonline.ro

Loredana Cîrlan loredana.cirlan@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro, la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro

Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă și exprimă-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

HR FOCUS

5. Schimbări legislative privind angajarea muncitorilor străini

6. Companiile adoptă gradual GenAI și își reduc deficitul de competențe

7. Decalajul salarial între femei și bărbați

HR DISCOVER

9. Recrutarea și managementul talentelor nu se schimbă. Se transformă Perspective și soluții pentru companiile din România

HR COVER STORY

17. Săptămâna de lucru de 4 zile

HR ADVISOR

30. Evoluție și adaptare: Cum se transformă piața muncii din România

HR CULTURE

34. Spune-mi cum eșuezi ca să-ți spun cât succes o să ai

38. Revoluția încrederii

43. Joblandia - Platforma care ghidează elevii de liceu în alegerea viitorului lor profesional

HR RADAR

46. Competențe versus diplome: Noua paradigmă a pieței muncii în România

49. Construirea unui mecanism de învățare continuă în echipele organizației - o abordare personalizată

HR TRENDS

54. Multitaskingul este un mit care ne „omoară” productivitatea

56. De ce tinerii își lasă angajatorii cu ochii în soare

60. Organizația umană. Să muncești din greu versus să muncești eficient

HR BOOK

64. Despre stereotipuri și prejudecăți la job

Schimbări legislative privind angajarea muncitorilor străini

Modificarea legislației în vigoare referitoare de condițiile de angajare a muncitorilor străini aduce o serie de schimbări menite să acorde o stabilitate suplimentară angajatorilor, în ciuda amenzilor considerabile.

„Patronatul Importatorilor de Forță de Muncă susține și încurajează obligativitatea de a încheia un contract de muncă în maximum 15 zile de la sosirea în țară a muncitorilor străini, întrucât scopul intrării lor în România este acela de a lucra efectiv, cu toate formele legale aferente. Prin urmare, dacă acest lucru nu se întâmplă într-un timp scurt, înseamnă că scopul venirii lor în România este altul decât angajarea în muncă”, declară Corina Constantin, vicepreședinta Patronatului Importatorilor de Forță de Muncă din România.

Modificarea perioadei actuale de maximum 90 de zile, acordată de către autorități angajatorilor pentru înregistrarea contractului de muncă semnat cu personalul străin, la 15 zile atrage după sine și o serie de penalități, traduse în amenzi cuprinse între 5.000 și 10.000 de lei pentru angajatori.

În schimb, pentru muncitorii străini cărora astfel nu li se prelungește dreptul de ședere, autoritățile pot dispune revocarea vizei, ceea ce înseamnă că vor fi trimiși înapoi acasă, în țara de proveniență.

Odată cu aprobarea acestei ordonanțe de urgență, angajatorii români se vor confrunta cu mai puține riscuri, în ceea ce privește posibila fugă a muncitorilor străini de la locul

de muncă. Este un instrument legal, prin care autoritățile au acum posibilitatea să îi îndepărteze pe cei care doresc să facă altceva decât să lucreze pe teritoriul României.

Dacă întreg procesul de aducere a forței de muncă presupune pentru angajator o perioadă de așteptare cuprinsă în medie între șase și opt luni de zile de la semnarea contractului de recrutare, de multe ori antreprenorii se răzgândesc în privința muncitorilor străini, care astfel rămân abandonați în aeroport sau pur și simplu în stradă de multe ori.

În continuare, pentru a evita orice derapaj de la un corect proces de recrutare a forței de muncă străine, recomandarea pentru angajatorii români este să lucreze doar cu agenții de recrutare a personalului străin cu experiență și un istoric demonstrat de bune practici în domeniu.

În conformitate cu modificările legislative publicate în data de 5 martie 2024 în Monitorul Oficial, suplimentar Inspectoratul General pentru Imigrări are acum instrumentele legale necesare pentru controale la sediile societăților care au nu angajează personal de bună-credință, ci doar facilitează migrația ilegală. Tot în Monitorul Oficial din data de 5 martie a fost anunțată extinderea valabilității permisului de ședere al muncitorilor străini de la 1 an la 2 ani o soluție așteptată deopotrivă de personalul extracomunitar și de angajatori. 

Companiile adoptă gradual GenAI și își reduc deficitul de competenţe

O proporție de 43% dintre cele 1.405 de companii participante la studiul EY Reimagining Industry Futures Study investesc în inteligența artificială generativă, ceea ce confirmă statutul de tehnologie revoluționară al GenAI.

Per total, GenAI se clasează pe locul al treilea printre cele nouă tehnologii emergente incluse în studiu, pe primul loc poziționându-se „Automatizarea și inteligența artificială”. Dintre cei care investesc în prezent în GenAI, 80% lucrează la modele de validare a conceptului pentru aplicații, în timp ce 20% au în derulare proiecte-pilot.

Prioritățile companiilor în ceea ce privește GenAI sunt dominate de nevoia de a îmbunătăți guvernanța datelor, pentru a combate riscurile legate de acuratețea și etica datelor (46% dintre respondenți). Printre principalele scenarii de utilizare a GenAI menționate de companii se numără pregătirea angajaților și colaborarea dintre aceștia (36%) și vânzări și asistența clienților (35%).

În altă ordine de idei, tehnologia 5G înregistrează o creștere cu șase puncte procentuale a investițiilor față de anul anterior, până la 79%. Companiile americane continuă să conducă în clasamentul pe regiuni al investițiilor în 5G, 82% dintre acestea investind în prezent sau plănuind să investească în această tehnologie.

În pofida importanței în creștere a GenAI, 38% dintre respondenți preferă o abordare progresivă și sistematică a adoptării, ceea ce indică o sensibilitate față de aspectele legate de etică și responsabilitate. În acest sens, 73% dintre respondenți caută o mai bună înțelegere a conceptelor și a scenariilor de utilizare a GenAI, 69% au declarat că au nevoie de mai multe cunoștințe cu privire la riscuri, iar 52% sunt preocupați cu privire la potențialul de desființare a locurilor de muncă.

Cu toate acestea, celelalte regiuni încep să recupereze decalajul: 79% dintre companiile europene și 78% dintre companiile din Asia investesc în prezent sau plănuiesc să investească în tehnologia 5G, ambele regiuni înregistrând o creștere anuală de peste 10 puncte procentuale a investițiilor derulate în prezent. Această evoluție reflectă apariția recentă a tehnologiei 5G de sine stătătoare în aceste regiuni.

Per total, organizațiile intervievate consideră riscurile cibernetice și de protecție a datelor drept cea mai mare provocare actuală legată de tehnologia 5G pe care nu o pot controla, pe fondul creșterii continue a atacurilor cibernetice asupra dispozitivelor conectate la internetul lucrurilor (IoT).

Privind în perspectivă, companiile poziționează explorarea relației tehnologiei 5G cu inteligența artificială și alte tehnologii emergente drept principala lor prioritate în viitor pentru adoptarea 5G (42%). Totuși, raportul evidențiază provocările permanente legate de ambițiile companiilor de a combina tehnologiile, 60% dintre respondenți declarând că furnizorii nu articulează în mod adecvat modul în care 5G și IoT pot fi integrate cu inteligența artificială. 

Decalajul salarial între femei și bărbați

România a făcut progrese pentru reducerea inegalităților între femei și bărbați pe piața muncii, însă decalajul salarial rămâne mare, de 21,6% în anul 2023, potrivit analizei „Equal Pay Gender” realizată de PwC România.

Decalajul este calculat ca raport între salariul mediu al bărbaților și cel al femeilor, iar față de ediția anterioară a analizei din 2022 se află în scădere cu 1,7 puncte procentuale.

„Problema nu rezidă într-o discriminare directă, ci mai degrabă într-o diferență de oportunități pentru a accesa profesii și locuri de muncă bine plătite. De asemenea, ponderea mare a muncii neremunerate în rândul femeilor (activități casnice și de îngrijire) limitează oportunitățile de educație și carieră. Un impact similar îl are și „penalitatea” maternității care creează un dezavantaj semnificativ”, spune Oana Munteanu, Director People & Organisation PwC România.

În funcție industriile în care lucrează, cele mai mari decalaje salariale în favoarea bărbaților sunt în sectoarele bancar - 30,5%, farmaceutic - 16,5%, retail - 15,27% și tehnologie - 11.92%. O situație diferită este întâlnită în producție și BPO/SSC, unde rata este inversă de - 7,02%, respectiv - 0.11%.

De asemenea, se constată diferențe mai mari la percentila 90, respectiv la salariile mari, pentru toate sectoarele.

Cele mai mari diferențe raportate la pozițiile pe care le ocupă sunt pentru operatori, de 19,64%, iar cele mai mici la nivel de top management, de 6,09%.

În același timp, un alt raport PwC - Workforce Hopes and Fears 2023 constată că există un decalaj semnificativ între ponderea solicitărilor de creșteri salariale ale bărbaților și ale femeilor, de 21 de puncte procentuale, și respectiv de promovări, de 8 puncte procentuale.

Deși s-au înregistrat progrese importante în perioada 2011-2022 în ceea ce privește reducerea inegalităților între femei și bărbați pe piața muncii la indicatori precum participarea femeilor la piața muncii sau șomajul, diferența medie de remunerare a crescut în această perioadă în statele membre ale Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) incluse în raportul PwC „Women in Work Index” 2024 (WiW Index).

Acest lucru arată că, în ciuda unei participări mai mari, femeile rămân într-o poziție considerabil mai slabă în ceea ce privește randamentul pe piața muncii în comparație cu bărbații. De la crearea indicelui în 2011, diferența de remunerare între femei și bărbați a fost unul dintre indicatorii cu cea mai lentă îmbunătățire, reducându-se cu doar trei puncte procentuale între 2011 și 2022 în cele 33 de state membre OCDE. Mai mult, în 2022, diferența a crescut la 13,5% de la 13,2% în 2021.

Astfel, WiW Index relevă că, în ritmul actual, va fi nevoie de mai mult de o jumătate de secol pentru a reduce diferența medie de remunerare între femei și bărbați în toate cele 33 de țări OCDE.

Între 2021 și 2022, indicatorii care s-au îmbunătățit în statele OCDE au fost rata de participare a femeilor la forța de muncă, care a crescut de la 70,8% la 72,1%, și rata șomajului, care a scăzut de la 6,4% la 5,3%.

Indicele WiW măsoară progresele înregistrate în ceea ce privește egalitatea de gen la locul de muncă în cadrul OCDE, luând în considerare cinci indicatori: diferența de remunerare între femei și bărbați, rata de participare a femeilor la forța de muncă, diferența dintre ratele de participare a bărbaților și a femeilor la forța de muncă, rata șomajului în rândul femeilor și rata de ocupare a forței de muncă cu normă întreagă în rândul femeilor.

Luxemburg ocupă primul loc în acest indice, urmat de Islanda și Slovenia. Performanța puternică a Luxemburgului a fost determinată de o îmbunătățire a tuturor indicatorilor și, în special, de faptul că țara continuă să aibă cel mai mic decalaj de remunerare între femei și bărbați din cadrul OCDE, de -0,2%. Următoarele state în clasament sunt Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia și Islanda.

Mexicul a obținut cel mai mic punctaj în cadrul indicelui din 2018. Australia a înregistrat cea mai mare îmbunătățire a clasamentului său, urcând șapte poziții, de pe locul 17 în 2021 pe locul 10 în 2022. În schimb, Marea Britanie a înregistrat cea mai mare scădere în clasament, coborând patru locuri, de pe 13 în 2021 pe 17 în 2022.

*Sondajul PayWell 2023 realizat de PwC România cuprinde peste 180 de companii din 6 sectoare de activitate, cu peste 250.000 de angajați și 1.600 de poziții unice raportate. 

HR DISCOVER

9. RECRUTAREA ȘI MANAGEMENTUL TALENTELOR NU SE SCHIMBĂ. SE TRANSFORMĂ

RECRUTAREA ȘI MANAGEMENTUL TALENTELOR NU SE SCHIMBĂ. SE TRANSFORMĂ

PERSPECTIVE ȘI SOLUȚII PENTRU COMPANIILE DIN ROMÂNIA

PiațamunciidinRomâniaestesupusăunortransformărisemnificative,iar companiile sunt nevoite să-și adapteze strategiile și să inoveze în domeniul recrutării și gestionării talentelor pentru a rămâne competitive. Pentru a înțelege mai bine provocările din domeniul recrutării de personal și pentru a descoperi soluțiile inovatoare adoptate de companii în ceea ce privește managementul echipelor, am discutat cu Vladimir Desliu, Senior Category Growth Manager OLX Jobs, despre tendințele și schimbările din acest domeniu.

de CONSTANTIN PESCARU

El consideră că pentru a putea face față provocărilor actuale, companiile trebuie să definească cu exactitate cerințele și așteptările pentru fiecare rol, să comunice sincer și onest cu candidații și să se asigure că există o aliniere între nevoile organizației și dorințele potențialilor angajați. Construirea unei culturi organizaționale atrăgătoare și oferirea de beneficii non-salariale pot fi, de asemenea, strategii eficiente pentru a atrage și a reține talentele.

Alături de Vladimir Desliu am dezbătut și cele mai interesante concluzii ale OLX Job Index 2024, un raport care oferă o perspectivă interesantă asupra dinamicii cererii și ofertei de locuri de muncă în România.

De asemenea, am vorbit și despre beneficiile platformei OLX Locuri de Muncă. În peisajul dinamic al recrutării în care ne aflăm, aceasta joacă un rol crucial în găsirea candidaților potriviți. Cu o bază vastă de 14 milioane de utilizatori activi lunar, platforma oferă un mediu eficient și rapid pentru conectarea angajatorilor cu candidații ideali. Prin intermediul serviciilor personalizate și a funcționalităților avansate, OLX Locuri de Muncă facilitează procesul de recrutare, contribuind la atragerea și selecția celor mai potriviți candidați pentru fiecare rol.

Care sunt principalele provocări cu care se confruntă în prezent companiile din România în ceea ce privește recrutarea de personal? Și ce posibile soluții pot adopta?

Provocările sunt întotdeauna prezente, însă ne putem uita la ele doar în funcție de profilul rolului. Astfel, în ceea ce privește blue collar, provocarea intervine încă de la definirea angajatului potrivit, fiindcă potrivit nu înseamnă doar un set de abilități, de multe ori acestea pot fi învățate și pe parcurs. Mai degrabă, provocarea constă în găsirea acelui angajat care are o atitudine potrivită, o persoană responsabilă, care înțelege rolul său și cerințele locului de muncă.

Pentru angajatorii din grey collar, unde rolurile necesită o pregătire mai avansată, o provocare principală este timpul –existând o presiune de a găsi cât mai repede angajatul potrivit întrucât în ecosistemul companiei un rol neocupat poate însemna blocarea sau încetinirea unor proiecte.

De-a lungul ultimilor ani, în această perioadă în care s-a accentuat lipsa de predictibilitate, un aspect de care companiile se preocupă este planificarea necesarului de personal astfel încât acesta să fie aliniat bugetelor, bugete care fluctuează mai mult decât în perioada pre-pandemică. O sarcină dificilă pentru angajatori este și retenția personalului performant – efectele inflației și creșterea costurilor din gospodăria oamenilor determină o tendință prin care schimbarea jobului este o metodă mai ușoară de a obține o mărire a veniturilor față de creșterea salarială anuală la același loc de muncă. Acest lucru pune presiune pe bugetele companiilor și readuce angajatorul în punctul zero al recrutării.

Iar aici, una dintre soluții o reprezintă definirea cu exactitate a omului potrivit pentru respectivul loc de muncă,

Vladimir Desliu Senior Category Growth Manager OLX Jobs

precum și comunicarea sinceră și onestă cu candidatul. Companiile trebuie să definească fișa postului luând în considerare exact ce caută, pentru ca apoi candidații să își poată calibra nevoile și așteptările, iar această aliniere va face procesul de recrutare să meargă cât mai rapid și eficient.

Cum s-a schimbat peisajul recrutării de personal în ultimii 2 ani, în era post-pandemică, având în vedere evoluția tehnologică și schimbările socio-economice?

Ultimii ani au fost cu un pic din toate. Am avut mai întâi anul pandemiei, urmat de „anul revenirii la normal” care a fost definit de o dinamică favorabilă candidaților, lupta pentru aceștia fiind foarte intensă în cele mai mari orașe –București, Cluj, Brașov, Iași, Timișoara.

În 2022, odată cu începutul războiul din Ucraina, fluxurile de producție au fost destabilizate, mutându-se focusul discuțiilor asupra leadershipului mai multor companii, precum și asupra unor scenarii financiare multiple. Deși pentru anumite roluri competiția acerbă a continuat, mai multe companii au evitat să continue planurile de extindere. Totodată, această perioadă a fost cea în care sectorul de construcții și cel de logistică au fost nevoite să facă față unor costuri crescute și să-și adapteze strategia de business la noile condiții.

Anul 2023 a adus cu sine mai multă stabilitate, chiar dacă efectele macroeconomice din urmă s-au resimțit în continuare. În tot acest context, mulți specialiști HR au fost nevoiți să aibă în vedere mai mult decât înainte și aspecte personale din viața angajaților și să preia și un rol de consilier, fie pe teme financiare, fie pe teme de sănătate mintală. În pre-pandemie, criteriile alegerii unui loc de muncă erau diverse pentru viitorii angajați. Acum se regăsește pe lista acestora și un aspect important: stabilitatea unui loc de muncă.

Ați lansat de curând OLX Job Index 2024. Ce diferențe reies din acest raport în ceea ce privește cererea vs oferta de joburi în țara noastră?

Un anunț de angajare publicat pe OLX aduce, în medie, 11 candidați, însă diferențele acestea diferă de la aproximativ 5 candidați per anunț în orașele extrem de dezvoltate, cum ar fi București sau Timișoara, până la 25 candidați pe loc în orașele unde potențialul de dezvoltare este extrem de mare. În opt județe – Caraș-Severin, Mehedinți, Vaslui, Gorj, Botoșani, Brăila, Neamț și Vrancea – angajatorii au primit între 15 și 25 de CV-uri pentru fiecare anunț de angajare scos la concurs pe platforma OLX, iar pentru companii acest lucru trebuie văzut prin prisma disponibilității de forță de muncă și al dorinței reale de angajare a candidaților.

Potrivit aceluiași raport, ce diferențe există în ceea ce privește aptitudinile și experiența candidaților (cerere vs ofertă)?

Aici, din nou, diferențierea se face între locurile de muncă din blue collar și cele din grey collar. Când vine vorba de blue collar, angajatorii ne transmit adesea că cel mai important aspect este ca acel candidat să fie responsabil, să aibă o atitudine corectă față de muncă și să fie dispus să învețe la locul de muncă.

Practic, pentru acele roluri care nu necesită specializare intensă, nevoia principală a angajatorului este mai degrabă aceea de a se baza pe viitorul angajat, lucru care ține mai mult de atitudine, decât de aptitudini și experiență.

Cu cât ne îndreptăm spre grey collar, putem observa că aceste roluri au nevoie de calificare și skilluri, astfel, aici intervine procesul de aliniere între candidat și cerințele jobului. Feedbackul pozitiv pe care îl primim de la angajatorii noștri ne arată totuși că și atunci când cerințele legate de skilluri sunt mai ridicate cererea și oferta tot se întâlnesc.

Cum contribuie platforma OLX Locuri de Muncă la rezolvarea unor probleme specifice întâlnite în procesul de recrutare de către companii?

Avem o platformă care atinge 14 milioane de utilizatori activi lunar. Scopul nostru este să le aducem angajatorilor, într-un mod cât mai rapid și eficient, fix pe acei candidați care se potrivesc cu rolurile lor. Astfel, lucrăm continuu la întregul proces de recrutare prin OLX Locuri de Muncă.

Pe de o parte, angajatorii primesc consultanță personalizată –fiecare recrutor putând contacta un consultant dedicat care să ajute în întregul proces, de la setarea contului, până la împărtășirea knowhow-ului din piață și la interpretarea rezultatelor. Totodată, angajatorii au posibilitatea de a crește vizibilitatea anunțurilor lor prin gama de servicii pe care o oferim, fapt ce duce la creșterea șanselor pentru o recrutare rapidă.

De cealaltă parte, am ușurat procesul candidaților, aceștia putând să aplice cu un singur click, direct din platformă, folosind profilul de candidat în locul unui CV clasic.

În ce fel OLX Locuri de Muncă utilizează tehnologiile emergente pentru a îmbunătăți eficiența și acuratețea procesului de recrutare?

Viziunea noastră în ceea ce privește OLX Locuri de Muncă are în focus îmbunătățirea procesului de recrutare prin creșterea ratei de angajări reușite, precum și micșorarea timpului necesar angajării. Astfel, lucrăm la soluții inteligente de îmbunătățire a procesului de selecție prin introducerea funcțiilor de scoring și ranking a candidaților.

Mai mult decât atât, intenționăm să introducem și întrebări de prefiltrare pentru candidați, dar și alte instrumente în panoul angajatorului care să-l ajute pe acesta în procesul de comunicare cu candidații.

„Companiile trebuie să definească fișa postului luând în considerare exact ce caută, pentru ca apoi candidații să își poată calibra nevoile și așteptările, iar această aliniere va face procesul de recrutare să meargă cât mai rapid și eficient.”

VLADIMIR DESLIU

Planurile noastre includ și folosirea inteligenței artificiale pentru a aduce mai repede omul potrivit la locul potrivit, prin potrivirea automată a candidaților cu cerințele recrutorilor. Chiar și în cadrul celei de-a doua ediții a evenimentului ReSource am testat puțin capacitățile tool-ului nostru AI și credem că și participanții au văzut că suntem pe drumul cel bun.

Cum evaluați situația pieței muncii din România în ceea ce privește îmbătrânirea activă și ce măsuri se pot lua pentru a încuraja transferul de cunoștințe intergenerațional?

Simțim că pentru mulți angajatori ridică probleme raportarea la generația Z. Fără să fie de vină cineva pentru aceste fapte, diferențele de comportament și atitudine fac munca angajatorilor mai dificilă când vine vorba de a ști cum trebuie abordat un angajat din generația Z, mai ales când vedem că există unele diferențe semnificative față de generații cu care suntem deja familiari. Bineînțeles, de cealaltă parte apar dificultăți atunci când candidații din generația Z încearcă să se alinieze așteptărilor recrutorilor.

Cred că în perioada următoare trebuie să devină o prioritate înțelegerea intergenerațională deoarece skillurile se pot transfera, cunoștințele, la fel, însă diferențele de percepție ridică multe întrebări: cum pot fi motivați cei din generația Z, cum păstrezi interesul acestora activ, ce stimuli non-salariali le poți oferi –toate acestea trebuie să-și primească răspunsul ca prim pas în transferul de cunoștințe.

Cum evoluează relația candidaților din România cu joburile în afară? Dar viceversa: al candidaților străini cu joburile din țară? Ce tendințe ați observat și cum vor evolua pe termen scurt?

Locurile de muncă din afara țării rămân în continuare de interes pentru candidați, chiar dacă numărul acestora este în scădere, în anul 2023 existând cu 25% mai puține anunțuri decât în anul precedent. Totuși, salariul mediu pentru joburile din străinătate ajunge în jurul sumei de 2.200 de euro net, fapt ce trezește interesul candidaților.

În același timp, observăm că, odată cu creșterea salariului minim, tot mai mulți candidați aleg să rămână în țară atunci când pun în balanță toți factorii, inclusiv avantajul de a sta alături de familie, diferențele de la final de lună nemaifiind atât de mari ca în anii precedenți. De cealaltă parte, observăm că personalul adus din Asia rămâne în continuare o sursă importantă pentru angajatorii din producție, HORECA sau curierat, fapt ce anticipăm că se va menține și în anii următori.

Cum credeți că va evolua piața de recrutare de personal în următorii ani și cum se pregătește OLX Locuri de Muncă să răspundă acestor schimbări?

Privind mai departe de 2024, vedem niște transformări majore ale procesului de recrutare. Pe de o parte, aducerea inteligenței artificiale în procesul de recrutare – chit că auzim adesea asta, nu cred că tool-urile AI vor înlocui oamenii, ci vom vedea recrutori folosind AI drept suport în procesul de

recrutare. De asemenea, angajații pot folosi AI la un potențial ridicat devenind tot mai importanți în cadrul companiilor.

Totodată, directiva europeană cu privire la transparența salarială, precum și planurile de a reduce diferențele salariale între genuri vor pune angajatorii în situații cu care nu s-au confruntat până acum, fiind nevoie de un efort suplimentar al acestora de a înțelege nevoile candidaților și comportamentul acestora, dincolo de așteptările salariale. În momentul acesta vedem că peste 50% din anunțurile postate pe OLX în anul 2023 au deja salariul la vedere, astfel că discuția și negocierea tind să se mute adesea înspre alte tipuri de beneficii care să asigure retenția angajaților.

Tot în anii următori, cred că un rol important îl va juca flexibilitatea locului de muncă, bineînțeles acolo unde domeniul permite posibilitatea de a lucra remote sau hibrid.

Ce tendințe ați observat în ceea ce privește recrutarea pentru joburile remote vs hibrid vs de la birou?

În topul preferințelor candidaților vedem că munca remote și cea hibrid sunt la mare căutare. Din păcate, nu poate companiile au posibilitatea de a oferi astfel de roluri. O soluție pe care am observat-o aici însă este păstrarea unui program flexibil la locul de muncă, care să-i permită angajatului să-și eficientizeze programul zilei – prin evitarea orelor de vârf în trafic, de exemplu.

Cât timp există înțelegere și de partea angajatorului, dar și de partea angajatului, cred că se poate ajunge cu ușurință la un consens.

Cum se pot asigura angajatorii că recrutează persoana potrivită pentru compania lor?

Aceasta este una dintre cele mai mari dileme cu care se confruntă angajatorii care fac noi angajări. De la redactarea anunțului de angajare, promovarea lui, selecția candidaților, contactarea lor și prima discuție cu aceștia, procesul de recrutare a dobândit o complexitate la care puțini angajatori s-ar fi gândit în urmă cu câțiva ani.

Dincolo de ajutorul venit din partea tehnologiei în zona de selecție a candidaților, companiile au simțit „pe bugetele lor” ce înseamnă o recrutare greșită și ce costuri ridicate are fluctuația de personal. De aceea, încearcă, pe cât posibil, să găsească omul potrivit pentru locul de muncă potrivit, într-un context economic destul de incert, în care o criză sau o nouă creștere de taxe poate apărea peste noapte.

În acest context, de opt ani încoace, OLX vine în sprijinul angajatorilor cu raportul OLX Indexul Locurilor de muncă, una dintre cele mai complexe analize privind piața muncii din România, care măsoară principalele tendințe de pe piața muncii în sfera de blue și grey collar, atât din perspectiva angajatorilor, cât și din cea a candidaților. 

HR SPECIAL

15. COSTUL ASCUNS

DIN DEPARTAMENTUL DE HR: LIPSA DE DISCIPLINĂ

ÎN DOSARELE DE PERSONAL

COSTUL ASCUNS

DIN DEPARTAMENTUL DE HR:

LIPSA DE DISCIPLINĂ

ÎN DOSARELE DE PERSONAL

Digitalizarea dosarelor de personal este o tendință care va deveni normă în următorii 1-2 ani, pentru că aduce economii importante companiilor. Automatizarea vine la pachet cu o disciplină care elimină erorile umane de manipulare și de aranjare a documentelor de muncă în dosare, spune Adrian Dinu,fondatorșiCEOCREASOFT,companieromânească producătoare de software.

Contractul de muncă și anexele, fișa postului, actele de studii, CV-ul și fișele de evaluare sunt doar o parte dintre actele care formează așanumitul dosar de personal, pe care companiile sunt obligate prin lege să le aibă și să le prezinte în cazul unui control din partea autorităților. În realitate însă, în multe dintre aceste dosare de personal lipsesc documente sau, dacă există, au erori și nu sunt semnate de ambele părți în multe cazuri.

Digitalizarea accelerată adusă de anii de pandemie și-a lăsat amprenta și pe legislația muncii. Din 2021, documentele de muncă pot fi semnate electronic și trebuie arhivate, un aspect pe care unii dintre angajatori îl neglijează și pierd, fără să știe, bugete importante.

Potrivit unei analize interne a Creasoft, companiile din România care nu și-au digitalizat documentele de muncă pierd anual peste 100 milioane de euro pentru procese și activități de rutină, aparent nevăzute.

„Semnătura digitală pe documentele de muncă elimină și eventualele erori umane făcute în procesul de semnare și de arhivare. În plus, posibilitatea semnării simultane a mai multor documente deodată reduce semnificativ din timpul petrecut de manageri în activități repetitive, dar atât de importante pentru istoricul profesional al angajaților”, a explicat Adrian Dinu.

Odată cu trecerea timpului, angajatorul poate aduna, pentru un singur angajat, bibliorafturi întregi de documente de muncă, acte pe care trebuie să le păstreze

o perioadă îndelungată de timp, conform legii.

Practica din companii arată că, din păcate, în unele cazuri, arhivarea electronică a documentelor de muncă ale angajaților se face haotic. Nu puține au fost cazurile când au venit companiile să ne întrebe cum le putem ajuta pentru că au avut controale de la Inspecția Muncii și și-au dat seama că documentele de muncă ale angajaților erau stocate în Drive-ul sau pe PC-ul la care avea acces un angajat care între timp a și plecat din companie.

„O soluție digitală de semnare electronică și arhivare a documentelor de muncă permite ca acestea să fie stocate într-un mediu digital securizat, accesibil numai persoanelor autorizate. În plus, angajatorii au ocazia să dea căutare în platforma Creasoft, de exemplu, după un anumit act al unui angajat de la o anumită dată, ca și cum ar căuta într-un motor de căutare. Astfel, dispar erorile de manipulare și aranjare de documente în dosare și pot prezenta în timp real orice documente de muncă organelor de control, din câteva click-uri”, a mai precizat Adrian Dinu.

Digitalizarea dosarelor de personal permite angajaților din departamentele de HR să se ocupe de activități mai importante ale business-ului, cum ar fi integrarea noilor angajați.

Un angajat din zona de execuție din departamentul de HR folosește aproximativ 40% din timpul de lucru pentru tipărirea, transmiterea, semnarea, colectarea și arhivarea documentelor de muncă în format fizic necesare fiecărui

angajat, potrivit datelor Creasoft.

Semnătura electronică și arhivarea elimină riscul de pierdere sau deteriorare a documentelor fizice și sprijină căutarea și recuperarea informațiilor într-un mod rapid și eficient. În plus, costurile asociate cu stocarea și gestionarea documentelor fizice sunt reduse semnificativ.

„În prezent, costul mediu a ajuns la 1 leu pentru fiecare document semnat și arhivat electronic, mult mai mic decât cel al procesării manuale a documentelor semnate <de mână>. Iar marele avantaj al procesului de semnare și arhivare electronică este dat de viteza de semnare și de arhivare electronică”, a concluzionat Adrian Dinu.

CE SPUNE LEGISLAȚIA MUNCII DESPRE SEMNAREA ELECTRONICĂ ȘI ARHIVAREA DOCUMENTELOR DE MUNCĂ:

Legea 208/2021, care a modificat OUG 36/2021, stabilește că „organele de control competente au obligația de a accepta, pentru verificare și control, contractele individuale de muncă și actele adiționale, precum și înscrisurile/documentele din domeniul relațiilor de muncă/securității și sănătății în muncă încheiate în format

CINE ESTE ADRIAN DINU, FONDATORUL CREASOFT

Adrian Dinu este fondatorul și CEO-ul grupului CREASOFT (creasoft.ro), dezvoltator de soluții software și hardware pentru pontaj electronic, soluții de inventar, monitorizare vendomate și nu numai. În prezent, grupul Creasoft este cel mai mare producător român de soluții de pontaj electronic în România, cu peste 500 de clienți și cca 35.000 angajați care se pontează prin platforma Creasoft. Creasoft produce în România dispozitive de pontaj electronic dar și control acces bazate pe cititoare RFID, amprentă, smartphone, QR code și ID trimis prin tag-uri bluetooth, precum și software HR care procesează acțiunile de pontare ale angajaților.

Absolvent al Facultății de Cibernetică și Informatică Economică din cadrul ASE București, Adrian și-a început carieră în banking, sector în care a deținut poziția de director la Banca Ion Țiriac. Cu o experiență de aproape două decenii în antreprenoriat, activează în prezent în business-uri ce îmbină soluțiile software cu echipamentele hardware pe care le produce și dezvoltă cu mândrie în România.

electronic, cu semnătura electronică, potrivit legii, fără a le solicita și în format letric. La solicitarea acestora, documentele încheiate cu semnătura electronică pot fi transmise în format electronic și anterior efectuării controlului”.

CARE ESTE FLUXUL OPTIM AL SEMNĂRII DOCUMENTELOR DE MUNCĂ DE CĂTRE ANGAJAT, ÎN 5

PAȘI:

Pasul 1. Managerii încarcă și transmit către angajați documentele în format pdf, prin interfața Creasoft

Pasul 2. Documentele pot fi trimise angajatului pe email, pe telefon (prin SMS) sau acesta le poate accesa la Kioscul self info achiziționat de la Creasoft

Pasul 3. După verificarea documentelor primite, semnarea se face cu un click pe butonul SEMNEAZĂ

Pagina 4. Angajatul are 10 minute la dispoziție să valideze semnarea cu un cod OTP (one time password)

Pagina 5. După aplicarea unei semnături electronice certificate (trusted) pe document, Creasoft efectuează arhivarea automată a documentelor prin partenerul sau, arhivatorul certificat Namirial.

HR COVERSTORY

18. SĂPTĂMÂNA DE LUCRU DE 4 ZILE

- BENEFICII, DEZAVANTAJE ȘI CAPCANE -

Săptămâna de lucru de 4 zile

- beneficii, dezavantaje și capcane -

Cum ar fi să muncești mai puțin timp

și să primești același salariu?

Dar să ai parte de un weekend prelungit tot anul?

de CONSTANTIN PESCARU

Săptămâna de lucru de 4 zile a devenit o temă tot mai discutată în ultimii ani în contextul evoluției și adaptării la schimbările de pe piața muncii. Această abordare reprezintă o tranziție de la modelul tradițional de lucru pe o perioadă de cinci zile pe săptămână la unul mai flexibil și (poate) mai eficient.

Prin reducerea numărului de zile de muncă la patru, dar menținând același nivel de salarizare, această schimbare reprezintă un echilibru aparent între cerințele profesionale și nevoile personale ale angajaților. Un weekend prelungit pe tot parcursul anului devine un beneficiu apreciat, oferind timp suplimentar pentru familie, odihnă, relaxare și activități recreative.

Pe lângă îmbunătățirea echilibrului între viața personală și cea profesională, săptămâna de lucru de 4 zile vine și cu o serie de avantaje care pot contribui la îmbunătățirea productivității și a satisfacției angajaților. Totuși, această tranziție nu este lipsită de provocări și potențiale capcane care trebuie abordate și gestionate cu atenție pentru a asigura succesul implementării acestei noi paradigme în lumea muncii.

În unele cazuri, reducerea zilelor de lucru poate duce la o scădere a productivității, mai ales dacă nu sunt implementate

măsuri eficiente de gestionare a timpului sau dacă sarcinile nu sunt repartizate corespunzător.

Pentru alte organizații, trecerea la o săptămână de lucru de 4 zile poate să implice costuri suplimentare, cum ar fi creșterea salariilor sau angajarea de personal suplimentar pentru a compensa orele pierdute. De altfel, implementarea unei săptămâni de lucru de 4 zile poate fi o sarcină complexă și poate necesita ajustări semnificative în ceea ce privește procesele și cultura organizațională.

În continuare, vom explora aceste aspecte în detaliu.

ȚĂRILE CARE AU EXPERIMENTAT SAU EXPERIMENTEAZĂ SĂPTĂMÂNA REDUSĂ DE LUCRU

BELGIA

Belgia a devenit prima țară din Europa care a legiferat o săptămână de lucru de patru zile. În februarie 2022, angajații au obținut dreptul de a opta pentru a lucra o săptămână completă în patru zile în loc de cele obișnuite cinci, fără a suferi o scădere a salariului.

Dar asta nu înseamnă că angajații belgieni vor lucra mai

puțin – pur și simplu, își vor concentra orele de lucru în mai puține zile. Scopul măsurii este acela de a oferi oamenilor și companiilor mai multă libertate în organizarea timpului lor de lucru.

Alexander de Croo, prim-ministrul Belgiei, a declarat la acea vreme că speră ca această schimbare să ajute la flexibilizarea pieței muncii și să facă mai ușor pentru oameni să îmbine viața de familie cu cariera lor. De asemenea, noul model de lucru ar trebui să creeze o economie mai dinamică.

Conform datelor Eurostat pentru al treilea trimestru al anului 2021, doar aproximativ 71 din 100 de belgieni din grupa de vârstă cuprinsă între 20 și 64 de ani au un loc de muncă, mai puțin decât media zonei euro de aproximativ 73 și cu 10 puncte procentuale mai puțin decât în țări vecine precum Olanda și Germania.

Cu toate acestea, perspectiva unei săptămâni de lucru de patru zile nu este atractivă pentru toți.

Unii angajați cu normă întreagă vor lucra într-adevăr zile foarte lungi dacă aleg să-și comprime orele, iar alții, cum ar fi lucrătorii în schimburi, pur și simplu nu vor avea opțiunea unei astfel de flexibilități.

GERMANIA

Potrivit Forumului Economic Mondial, în medie, un german lucrează 34,2 ore pe săptămână, această durată fiind una dintre cele mai scurte din UE. Cu toate acestea, sindicatele au cerut o reducere și mai mare a numărului de ore de lucru, motivul pentru această schimbare fiind legat de lipsa de mână de lucru calificată în multe domenii.

„Reducerea săptămânii de lucru de la cinci la patru zile corespunde unei reduceri de 20% a orelor de lucru. Pentru a compensa scăderea de producție rezultată, productivitatea ar trebui să crească cu 25%”, explică Schäfer, potrivit căruia acest lucru este pură utopie.

zile poate fi utilizată pentru a racola forță de muncă rară de la concurenți – se dizolvă în perspectivă macroeconomică. Cu alte cuvinte, dacă toate companiile reduc orele de lucru, în cele din urmă va exista un deficit de ore de lucru”, spune Schäfer. În plus, nu există niciun indiciu că productivitatea ar putea fi crescută în mod semnificativ prin reducerea orelor de lucru. „Reducerea săptămânii de lucru de la cinci la patru zile corespunde unei reduceri de 20% a orelor de lucru. Pentru a compensa scăderea de producție rezultată, productivitatea ar trebui să crească cu 25%”, explică Schäfer, potrivit căruia acest lucru este pură utopie.

PORTUGALIA

În urma succesului altor programe de testare din Europa, Portugalia a decis să se alăture listei de țări care experimentează conceptul unei săptămâni de lucru de patru zile.

Ca parte a unui program-pilot finanțat de guvern și anunțat la începutul lunii iunie anul trecut, 39 de companii private s-au înscris pentru a participa la această inițiativă în parteneriat cu organizația nonprofit 4 Day Week Global.

Companiile participante urmează modelul „100:80:100”: 100% din salariu pentru 80% din timp, în schimbul angajamentului de a menține o productivitate de cel puțin 100%.

Începând cu 1 februarie 2024, 45 de companii din Germania au început să testeze săptămâna de lucru de 4 zile într-un experiment care va dura șase luni în total.

Inițiativa, care implică doar companii ale căror activități pot fi adaptate la o săptămână de lucru mai scurtă, este condusă de firma de consultanță în management Intraprenör, cu sediul la Berlin, împreună cu organizația non-profit 4 Day Week Global (4DWG).

Potrivit unui sondaj realizat de Fundația Hans Böckler, aproape trei sferturi dintre angajații cu normă întreagă și-ar dori o săptămână de patru zile cu același salariu. Opt la sută sunt în favoarea unei săptămâni de patru zile chiar și cu salariu redus. Însă 17 la sută resping o reducere a programului de lucru.

Dar Holger Schäfer, de la Institutul Economiei Germane, consideră că introducerea săptămânii de patru zile în toată țara ar fi contraproductivă. „Ceea ce poate părea logic din punct de vedere microeconomic – atunci când săptămâna de patru

Cu 72% dintre angajați care lucrează peste 40 de ore pe săptămână, Portugalia are a treia cea mai lungă săptămână de lucru din țările Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD), conform unui raport compilat de Universitățile din Londra și Reading, care supraveghează acest program.

REGATUL UNIT

Companiile din Regatul Unit care au desfășurat un experiment de șase luni privind săptămâna de lucru de patru zile planifică acum să permanentizeze această structură, după ce au considerat experimentul ca fiind „extrem de reușit”.

Zeci de companii au fost implicate în acest program-pilot de șase luni, cel mai mare de acest fel, lansat în iunie 2022 pentru a studia impactul orelor de lucru mai scurte asupra productivității afacerilor și asupra bunăstării angajaților, precum și asupra mediului și egalității de gen.

Aproximativ 61 de companii din Regatul Unit și peste 3.300 de angajați s-au înscris în acest program, coordonat de cercetători de la Universitățile Cambridge și Oxford, precum și de 4 Day Week Global, dar și de alte grupuri de susținere.

Majoritatea companiilor – aproximativ 92% – care au participat la experiment au decis să păstreze politica săptămânii de lucru de patru zile după perioada de testare.

La fel ca în Portugalia, și în UK modelul adoptat este „100:80:100”.

SPANIA

Guvernul spaniol a acceptat solicitările aliaților săi de stânga de a lansa un program-pilot modest pentru săptămâna de lucru de patru zile în decembrie 2022. Experimentul ajută întreprinderile mici și mijlocii să reducă săptămâna de lucru cu cel puțin jumătate de zi, fără a scădea salariile.

Scopul acestui experiment este de a evalua dacă productivitatea poate fi îmbunătățită. Companiile care se înscriu pot primi sprijin dintr-un fond guvernamental de 10 milioane de euro, dar trebuie să găsească modalități de a crește productivitatea pentru a compensa costurile salariale suplimentare, conform Ministerului Industriei din Spania.

Aceste îmbunătățiri trebuie implementate într-un an, iar compania trebuie să participe la program cel puțin doi ani.

SUEDIA

În Suedia, o săptămână de lucru de patru zile cu salariu integral a fost testată în 2015, cu rezultate mixte. Chiar și partidele de stânga au considerat că măsura ar fi prea costisitoare pentru a fi implementată la scară largă. Cu toate acestea, unele companii au ales să mențină orele reduse pentru angajații lor.

În cadrul unității de ortopedie a unui spital universitar, s-au observat rezultate pozitive atunci când 80 de asistente și medici au trecut la o zi de lucru de șase ore, iar noi angajați au fost recrutați pentru a acoperi „găurile” din program. Deși reacția personalului medical a fost una pozitivă, experimentul a fost, de asemenea, criticat și nu a fost reînnoit.

Unele companii, precum producătorul auto Toyota, au ales să mențină orele reduse pentru angajații lor. Compania de automobile luase deja această decizie pentru mecanici acum 10 ani și a rămas consecventă alegerii sale.

În primul an al experimentului, guvernul va finanța parțial costurile salariale și va sprijini formarea pentru îmbunătățirea eficienței.

Doar angajații cu contract permanent cu normă întreagă pot participa.

ISLANDA

Între 2015 și 2019, Islanda a realizat cel mai mare experiment din lume privind săptămâna de lucru de 35-36 de ore (redusă de la 40 de ore), fără a implica scăderi salariale. Aproximativ 2.500 de persoane au participat la faza de testare.

Pentru a asigura controlul calității, rezultatele au fost analizate de către think tank-ul britanic Autonomy și Asociația Islandeză pentru Sustenabilitate și Democrație (ALDA). Experimentul a fost considerat un succes de către cercetători, iar sindicatele islandeze au negociat o reducere a orelor de lucru. Așa s-a ajuns ca în prezent aproape 90% din populație să beneficieze de ore reduse sau alte ajustări.

Cercetătorii au constatat că nivelul de stres și epuizare a scăzut, iar echilibrul între viață și muncă s-a îmbunătățit.

Cu toate acestea, nu toate guvernele au împărtășit succesul Islandei cu săptămâna de lucru de patru zile.

Cu toate acestea, unele companii, precum producătorul auto Toyota, au ales să mențină orele reduse pentru angajații lor. Compania de automobile luase deja această decizie pentru mecanici acum 10 ani și a rămas consecventă alegerii sale.

FINLANDA

La începutul acestui an, țara nordică a atras atenția presei internaționale după ce s-a susținut că ar fi redus dramatic orele de lucru.

Guvernul finlandez ar fi dorit să introducă o săptămână de lucru de patru zile, precum și o zi de lucru de șase ore.

Cu toate acestea, s-a dovedit că aceasta era o știre falsă, iar guvernul a trebuit să clarifice situația.

Actualul prim-ministru Sanna Marin a postat pe Twitter despre această idee în august 2019, dar nu a fost inclusă în agenda guvernului.

JAPONIA

În alte țări, cum ar fi Japonia, companiile mari sunt cele care explorează această posibilitate, ca urmare a anunțului guvernului din 2021 privind un plan de a atinge un echilibru mai bun între viața profesională și cea personală în întreaga națiune.

Există mai multe motive pentru care aceasta ar putea fi benefică pentru țară, unde suprasolicitarea duce la decese. Angajații care lucrează ore suplimentare pot să se îmbolnăvească din cauza muncii excesive.

În 2019, gigantul tehnologic Microsoft a experimentat acest model, oferind angajaților weekenduri de trei zile timp de o lună. Această schimbare a crescut productivitatea cu 40% și a dus la o muncă mai eficientă.

NOUA ZEELANDĂ

Unilever testează în prezent săptămâna de lucru mai scurtă

în Noua Zeelandă. 81 de angajați care lucrează pentru gigantul din FMGC participă în prezent la un experiment pe durata unui an, în care lucrează doar patru zile pe săptămână, dar primesc salariu integral.

„Scopul nostru este să măsurăm performanța în funcție de rezultate, nu de timp. Credem că vechile metode de lucru sunt învechite și nu mai sunt potrivite”, a declarat Nick Bangs, Directorul General al Unilever Noua Zeelandă.

Dacă experimentul se dovedește a fi un succes, e posibil să fie extins și în alte țări.

SUA ȘI CANADA

Conform unui sondaj realizat de furnizorul de software în cloud Qualtrics, 92% dintre lucrătorii din SUA sunt în favoarea săptămânii de lucru mai scurte, chiar dacă asta înseamnă să lucreze mai multe ore pe zi. Angajații chestionați au menționat îmbunătățirea sănătății mintale și creșterea productivității ca beneficii percepute.

Trei din patru angajați (74%) spun că ar putea finaliza același volum de muncă în patru zile, dar majoritatea (72%) afirmă că ar trebui să muncească mai multe ore în zilele de lucru pentru a reuși acest lucru.

În Canada, cercetarea realizată de Indeed a constatat că 41%

dintre angajatorii canadieni iau în considerare orare alternative hibride și noi stiluri de lucru, în urma pandemiei de COVID-19. Sondajul a arătat că 51% dintre companiile mari cu peste 500 de angajați ar fi „dispuse să implementeze săptămâna de lucru de 4 zile”. Comparativ, 63% dintre organizațiile de mărime medie, cu 100-500 de membri ai personalului, spun că ar fi pregătite să implementeze o săptămână de lucru mai scurtă. Conform unui nou raport realizat de Maru Public Opinion, majoritatea angajaților cu normă întreagă din Canada (79%) ar fi dispuși să-și reducă săptămâna de lucru de cinci zile la patru zile. În ansamblu, săptămâna de lucru de patru zile pare să câștige treptat teren la nivel global, dar rămâne de văzut dacă guvernele vor adopta definitiv această idee.

STUDIU DIN NOUA ZEELANDĂ DESPRE SĂPTĂMÂNA DE LUCRU DE PATRU ZILE

Perpetual Guardian este o firmă de administrare a patrimoniului. În perioada martie-aprilie 2018, compania a derulat un experiment care a redus săptămâna de lucru de la 40 de ore la 32 de ore, pentru toți cei 240 de angajați, în timp ce salariile au rămas aceleași. Au angajat doi cercetători pentru a înregistra rezultatele în mod cantitativ, iar ceea ce au descoperit arată un sprijin pozitiv pentru săptămâna de lucru de patru zile:

24% mai mulți angajați au simțit că pot echilibra cu succes munca și viața personală.

Stresul a scăzut cu 7% printre toți cei implicați.

Satisfacția generală la locul de muncă a crescut cu 5%.

Dar, mai presus de toate, „performanța lor nu s-a schimbat atunci când și-au făcut treaba în patru zile în loc de cinci”, explică Jarrod Harr, profesor de resurse umane la Universitatea de Tehnologie din Auckland, care a supravegheat experimentul.

Așadar, cu beneficiul unei zile libere suplimentare în vizor, angajații au fost excepțional de motivați să îndeplinească cerințele de productivitate. Această motivație i-a inspirat să-și elaboreze obiceiuri de muncă mai bune și să-și irosească mai puțin timpul de muncă, ca să nu mai vorbim de îmbunătățirile în starea lor de spirit.

„Supervizorii au spus că personalul era mai creativ, prezența lor era mai bună, veneau la timp și nu plecau devreme sau nu luau pauze lungi”, a remarcat Harr.

Studiul pare să ofere dovezi pentru ceea ce mulți au prezis deja: productivitatea nu este influențată doar de timp – mentalitatea angajatului joacă, de asemenea, un rol important.

AVANTAJELE ȘI DEZAVANTAJELE UNEI SĂPTĂMÂNI DE LUCRU DE PATRU ZILE

Ideea unei săptămâni de lucru mai scurtă pare să fie din ce în ce mai tentantă, dar este important ca această schimbare să fie gestionată cu atenție pentru a maximiza beneficiile și a minimiza dezavantajele.

Iată câteva dintre potențialele avantaje:

Productivitate sporită. Productivitatea în timpul orelor de lucru crește pentru a compensa ziua pierdută. Pe lângă studiul din Noua Zeelandă, avem și dovezi dintr-o altă cercetare de piață care arată că productivitatea generală atinge un vârf la 25-30 de ore pe săptămână pentru persoanele cu vârste de peste 40 de ani.

Eficientizarea timpului de lucru. Angajații petrec mai puțin timp pentru sarcini ineficiente, cum ar fi întâlnirile, și scade probabilitate de a-și omorî timpul cu statul pe rețelele de socializare sau în pauzele excesive.

Creșterea satisfacției angajaților. Cu un nivel mai redus de stres și un echilibru mai bun între muncă și viața personală, studiile arată că angajații fericiți se implică mai mult în munca

lor, sunt mai motivați și mai creativi.

Consolidarea echipei. Accentul pe eficiență tinde să consolideze echipele, deoarece se irosește mai puțin timp pe dispute, iar obiectivele întregii echipe sunt mai concentrate.

Rate mai mici ale șomajului. La nevoie, companiile pot angaja mai mult personal pentru a acoperi golurile din program.

Beneficii pentru mediu. O săptămână de lucru de patru zile reduce critic amprenta de carbon a fiecărui angajat – dacă face naveta mai puțin și folosește mai puține resurse energetice, poluează mai puțin.

Reducerea anumitor costuri. Dacă toți angajații vin la birou cu o zi mai puțin pe săptămână, acest lucru reduce toate taxele de întreținere a biroului cu 20%, în special electricitatea.

Mai multe inovații. Încurajând metode noi de economisire a timpului, angajații sunt mai predispuși să vină cu metode mai eficiente de îmbunătățire a productivității.

Iată câteva dintre potențialele dezavantaje:

Riscul este mare. Cel mai evident dezavantaj pentru angajatori este riscul ca angajații să nu-și îndeplinească sarcinile la timp. Aceasta a fost una dintre concluziile trase după experimentul de doi ani desfășurat în Suedia, unde s-a revenit la săptămâna de lucru de cinci zile. Deși s-a înregistrat o satisfacție mai mare a angajaților, în cele din urmă acest program a devenit prea costisitor și nu a mai fost sustenabil.

CE CRED ROMÂNII DESPRE SĂPTĂMÂNA DE LUCRU DE 4 ZILE

Conform Eurostat, în 2020, cele mai lungi săptămâni de lucru au fost în Grecia, Austria și Malta (cu cel puţin 42 de ore de muncă/săptămână). România se situează spre finalul clasamentului, cu 40,2 ore de muncă/săptămână, urmată de Lituania, Finlanda și Danemarca.

Îmbunătățirile preconizate ale productivității ca urmare a introducerii inteligenței artificiale ar putea reduce săptămâna de lucru de la 40 la 32 de ore pentru 28% din forța de muncă din Marea Britanie și SUA.

Nu toate industriile pot fi implicate. Industrii precum cele manufacturiere sau industriile grele ori cele de producție pur și simplu nu pot adopta un astfel de program din cauza naturii muncii.

Ar putea rămâne forță muncă neutilizată. Un studiu asupra săptămânii de lucru din Olanda a dezvăluit că 1,5 milioane de oameni doreau să lucreze mai multe ore, dar nu au avut posibilitatea de a face asta.

Mai multe ore suplimentare. Unele sarcini sau tipuri de joburi pur și simplu necesită timp. Așa cum a fost cazul în Franța, unii angajați lucrează oricum același număr de ore –singura diferență este că sunt plătiți extra, deoarece munca în afara programului este încadrată la ore suplimentare. Astfel, ar fi o cheltuială în plus pentru companii.

Anumite industrii ar putea avea de suferit. Unele servicii, precum închirierea spațiilor de birouri, ar beneficia cel mai puțin de pe urma unei astfel de măsuri.

În ceea ce privește productivitatea muncii, cei mai productivi angajaţi din Uniunea Europeană în 2020 au fost irlandezii, luxemburghezii și belgienii. La coadă se regăsesc croaţii, grecii și bulgarii. Românii se află în a doua jumătate a acestui top.

În Marea Britanie se lucrează mai multe ore/ săptămână decât în alte state din Uniunea Europeană, dar se confirmă faptul că mai mult nu înseamnă și mai bine: munca în Marea Britanie nu este atât de productivă.

Dar cum reacționează românii la ideea unei săptămâni de lucru mai scurte? 80% dintre angajații din țara noastră sunt deschiși la o astfel de idee, potrivit unui sondaj realizat de BestJobs.

Principalul motiv pentru care atât de mulți angajați ar dori să lucreze doar 4 zile pe săptămână este „îmbunătățirea echilibrului dintre viața profesională și cea privată” – 75%, urmat foarte aproape de „mai mult timp liber pentru a face lucruri pentru sănătatea mea psihică și fizică” – 74%.

Totuși, deși angajații români doresc să lucreze mai puține zile pe săptămână, doar 37% dintre recrutori consideră că un program de lucru de 4 zile pe săptămână ar funcționa pentru compania unde lucrează.

Pe de altă parte, 18% dintre respondenți au spus că nu ar vrea să lucreze patru zile pe săptămână, în timp ce 12% au spus că nu știu dacă ar fi deschiși la un astfel de program de lucru.

INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ AR PUTEA

ADUCE MAI REPEDE SĂPTĂMÂNA DE LUCRU DE 4 ZILE, FĂRĂ TĂIERI DE SALARII

Inteligența artificială ar putea permite milioanelor de angajați să treacă la o săptămână de patru zile până în 2033, potrivit unui studiu realizat anul trecut în Marea Britanie și SUA.

Raportul think tank-ului Autonomy a constatat că îmbunătățirile preconizate ale productivității ca urmare a introducerii inteligenței artificiale ar putea reduce săptămâna de lucru de la 40 la 32 de ore pentru 28% din forța de muncă din aceste două țări – 8,8 milioane de persoane în Marea Britanie și 35 de milioane în SUA – fără schimbări în ceea ce privește salariile și performanța.

Studiul arată că acest lucru ar putea fi realizat prin integrarea

modelelor lingvistice mari (LLM), cum ar fi ChatGPT, la locurile de muncă pentru a veni în sprijinul angajaților și a le putea oferi mai mult timp liber. Potrivit Autonomy, o astfel de politică ar putea contribui, de asemenea, la evitarea șomajului în masă și la reducerea incidenței bolilor mintale și fizice.

Will Stronge, director de cercetare la Autonomy, a declarat: „Prea multe studii despre inteligența artificială, modelele de limbaj de mari dimensiuni și așa mai departe se concentrează exclusiv fie pe profitabilitate, fie pe o apocalipsă a locurilor de muncă. Acest studiu încearcă să arate că, atunci când tehnologia este implementată la potențialul său maxim, dar scopul este schimbat, ea poate nu numai să îmbunătățească practicile de lucru, ci și echilibrul dintre viața profesională și cea privată”.

Cercetarea a constatat că 28 de milioane de angajați, adică 88% din forța de muncă a Marii Britanii, ar putea avea orele de lucru reduse cu cel puțin 10% prin introducerea LLM-urilor.

Un studiu similar realizat în SUA, tot de Autonomy, a arătat că 35 de milioane de lucrători americani ar putea trece la o săptămână de patru zile în același interval de timp. Studiul a constatat că 128 de milioane de angajați, adică 71% din forța de muncă, și-ar putea reduce programul de lucru cu cel puțin 10%. S-a constatat că state precum Massachusetts, Utah și Washington au potențialul ca un sfert sau mai mult din forța lor de muncă să treacă la o săptămână de patru zile cu ajutorul LLM-urilor.

Mark Takano, care a introdus pe masa negocierilor în Congresul SUA un proiect de lege privind săptămâna de lucru de 32 de ore, a declarat: „Schimbări fundamentale se pregătesc pentru forța noastră de muncă în contextul inteligenței artificiale și a automatizării. Va fi nevoie de măsuri guvernamentale pentru a ne asigura că avantajele în eficiență sunt resimțite de toți lucrătorii, indiferent de industrie sau de nivelul de calificare”.

În Regatul Unit și în SUA, Autonomy face apel la angajatorii din sectorul public și privat să profite de o „oportunitate semnificativă de a deveni lideri mondiali în ceea ce privește adoptarea IA la locul de muncă” și să privească acest lucru ca pe o oportunitate de a îmbunătăți viața a sute de milioane de lucrători. De asemenea, solicită factorilor de decizie politică să ia măsuri.

Stronge a declarat: „Ceea ce cred că ar fi cu adevărat impresionant ar fi o strategie industrială robustă privind IA, cu centre de automatizare în care sindicatele, industria și experții în această tehnologie să se reunească pentru a spune: «Vom crește productivitatea și, de asemenea, acest lucru va fi ceva care va fi benefic pentru lucrători»”, a adăugat acesta.

CELE 3 CALITĂȚI PE CARE TREBUIE SĂ LE AIBĂ ANGAJAȚII DIN

COMPANIILE UNDE SE LUCREAZĂ 4 ZILE PE SĂPTĂMÂNĂ

Să lucrezi o săptămână de patru zile poate părea un vis, dar poate fi o experiență solicitantă. Așadar, poate că nu este pentru toată lumea.

Qwick, o platformă de angajare la cerere pentru lucrătorii din industria ospitalității, a înregistrat un salt de 220% al cererilor de angajare după ce a trecut la o săptămână scurtată în 2022, spune Retta Kekic, director de marketing al companiei.

Interesul angajaților este enorm, dar nu toți fac față acestui program intens.

Potrivit specialiștilor americani în resurse umane, există trei calități importante pe care trebuie să le aibă cei care vor să se angajeze într-o companie cu săptămâna de lucru de patru zile:

1. Inițiativă

Retta Kekic spune că una dintre cele mai importante trăsături pe care le caută la un nou angajat este un puternic simț al inițiativei.

„Nu avem timp să obținem aprobarea a trei sau patru oameni înainte de a începe ceva”, spune ea, „așa că avem nevoie de angajați care au încredere în ei înșiși și care au capacitatea de a lua inițiativa în ceea ce privește lucrurile despre care știu că vor face compania să avanseze”.

2. Autonomie

Lindsay Liu, cofondator și CEO al start-upului de software Super, adaugă că autonomia este o trăsătură-cheie a angajărilor de succes într-o companie cu o săptămână de lucru de patru zile. „Este tipul de ritm și stil de lucru în care trebuie să fii mai responsabil pentru ceea ce produci”, spune aceasta.

Angajatul ideal pentru o astfel de companie este autonom și atent cu timpul său de lucru, capabil să-și organizeze proiectele proprii, să gândească cum pot fi acestea puse în practică, să-și dea seama când are nevoie de colaborare și când trebuie implementate, precum și să fie capabil să implice restul echipei pentru asta, a explicat Liu.

3. Adaptabilitate

Noii angajați ar trebui, de asemenea, să fie adaptabili, mai ales dacă se alătură unei companii care tocmai a trecut la o săptămână de lucru redusă și încă lucrează la „o mulțime de piese în mișcare”, a declarat Phil McParlane, fondatorul 4dayweek.io, un site de joburi pentru roluri care oferă o săptămână de lucru redusă.

Iată rezultatele unor studii care au examinat impactul unei săptămâni de lucru mai scurte:

Un studiu realizat în Islanda între 2015 și 2019 a arătat că această măsură este benefică atât pentru angajatori, cât și pentru angajați. Analiza a dovedit că productivitatea angajaților ori a rămas la fel, ori chiar a crescut.

Un experiment similar a fost realizat de Microsoft Japonia în august 2019, rezultând într-o creștere cu 40% a vânzărilor. Cheltuielile angajatorului cu electricitatea au scăzut cu 23% și s-au printat cu 59% mai puține hârtii.

Un studiu din 2019 al Henley Business School a indicat că firmele britanice ar putea economisi anual 104 miliarde de lire, iar 63% din companii au spus că săptămâna de lucru mai scurtă le-a ajutat să găsească angajați mai buni.

CUM POATE FI GESTIONATĂ TRECEREA LA O SĂPTĂMÂNĂ DE LUCRU DE 4 ZILE

Trecerea la o săptămână de lucru de 4 zile poate fi o inițiativă interesantă pentru companii și angajați. Iată câteva sugestii privind gestionarea acestei schimbări:

1. Planificarea și comunicarea Companiile ar trebui să planifice cu atenție trecerea la o săptămână de lucru mai scurtă. Comunicarea transparentă cu angajații este esențială. Trebuie explicate beneficiile și motivele din spatele acestei schimbări.

2. Flexibilitatea programului. Permiteți angajaților să-și aleagă zilele libere în timpul săptămânii de lucru de 4 zile. Aceasta poate îmbunătăți satisfacția angajaților și echilibrul între viața profesională și cea personală.

3. Evaluarea performanței. Monitorizați performanța angajaților în timpul săptămânii de lucru reduse. Asigurați-vă că obiectivele și sarcinile sunt îndeplinite în mod eficient.

4. Beneficii și compensații. Revizuiți beneficiile și compensațiile pentru a reflecta schimbarea la o săptămână de lucru mai scurtă. Asigurați-vă că angajații nu sunt dezavantajați financiar.

5. Gestionarea conflictelor. Anticipați posibile conflicte și dezvoltați strategii pentru a le gestiona. Comunicarea deschisă și rezolvarea promptă a problemelor sunt esențiale.

6. Monitorizarea bunăstării angajaților. Întrebați angajații cum se simt în legătură cu noua structură a programului. Asigurați-vă că nu apar probleme legate de stres sau suprasolicitare.

7. Lead by example. Liderii companiei ar trebui să fie primii care adoptă săptămâna de lucru de 4 zile. Acest lucru va transmite un mesaj pozitiv și va încuraja angajații să urmeze exemplul.

În final, fiecare companie trebuie să adapteze această schimbare la specificul său și să țină cont de nevoile angajaților și ale organizației.

HR ADVISOR

30. MULTITASKINGUL ESTE UN MIT CARE NE „OMOARĂ” PRODUCTIVITATEA

EVOLUȚIE ȘI ADAPTARE: CUM SE TRANSFORMĂ PIAȚA MUNCII DIN ROMÂNIA

Cu o economie dinamică în plină evoluție și schimbări sociale accelerate,piațamunciidinRomâniaseaflăîntr-unmomentde tranzițieșiadaptarecontinuălanoilerealități.Încondițiileunei digitalizări în creștere și al unor provocări economice și sociale, neîntrebămcumseadapteazămediulprofesionalromânescșice tendințe putem observa la începutul anului 2024?

de CONSTANTIN PESCARU

În acest context am stat de vorbă cu Mihai Stanca, CDO & Partner la HR Up Group, care a evidențiat câteva aspecte esențiale ce definesc piața muncii în 2024. Astfel, flexibilitatea locului de muncă, digitalizarea și tehnologia, dezvoltarea continuă a competențelor, angajamentul și bunăstarea angajaților, inovația în recrutare, responsabilitatea socială și sustenabilitatea se evidențiază ca fiind puncte-cheie ce marchează evoluția domeniului resurselor umane în România.

Aceste tendințe nu doar reflectă adaptarea la un mediu în continuă schimbare, ci și sugerează că strategiile de resurse umane trebuie să evolueze în consecință pentru a răspunde cerințelor și oportunităților prezentate de această perioadă dinamică.

PRINCIPALELE TENDINȚE CARE SE CONTUREAZĂ PE

PIAȚA MUNCII DIN ROMÂNIA

LA ÎNCEPUT DE 2024

2. Digitalizarea și tehnologia. În contextul evoluției tehnologice rapide, companiile se orientează către automatizare și tehnologii digitale pentru a eficientiza procesele și pentru a răspunde mai bine cerințelor pieței. Este esențial ca forța de muncă să fie adaptabilă și să aibă competențe digitale solide.

3. Dezvoltarea continuă a competențelor. Cu schimbările rapide din mediul de afaceri, se observă o creștere a accentului pus pe dezvoltarea continuă a competențelor angajaților. Companiile investesc în programe de formare și în parteneriate cu instituții de învățământ pentru a asigura o forță de muncă adaptabilă și pregătită pentru provocările viitoare.

„Cea mai mare problemă în comunicare este credința că a avut loc.”

Mihai Stanca a identificat câteva tendințe relevante pe piața muncii din România la începutul anului 2024, care „reflectă adaptarea continuă a pieței muncii la schimbările sociale, tehnologice și economice, și sugerează că strategiile de resurse umane trebuie să evolueze în consecință pentru a susține succesul organizațiilor în acest context dinamic”.

Mihai Stanca

1. Flexibilitatea locului de muncă. O tendință majoră este continuarea adoptării modelelor de lucru hibride sau remote. Companiile înțeleg din ce în ce mai mult cât de important este să ofere flexibilitate în privința locului de muncă pentru a menține un echilibru între viața profesională și cea personală a angajaților.

4. Angajamentul și bunăstarea angajaților. Companiile își intensifică eforturile pentru a crea medii de lucru pozitive și sustenabile, pun accent pe bunăstarea angajaților și dezvoltarea unei culturi organizaționale care să promoveze angajamentul și satisfacția la locul de muncă.

5. Inovația în recrutare. Cu cerințele tot mai specifice ale pieței muncii, departamentele de resurse umane adoptă metode inovatoare de recrutare, inclusiv tehnologii precum inteligența artificială și analiza datelor pentru a identifica talentele potrivite și pentru a reduce bias-urile în procesul de recrutare.

6. Responsabilitatea socială și sustenabilitatea. Angajații devin din ce în ce mai interesați de impactul social și de responsabilitatea mediului. Companiile care adoptă practici sustenabile și participă activ la comunitate atrag atenția candidaților și își consolidează reputația pe piața muncii.

Procesul de pregătire și adaptare a companiilor pentru aceste

tendințe presupune implementarea unor strategii și inițiative eficiente, iar Mihai Stanca are câteva recomandări în acest sens.

În primul rând, este nevoie de investiții în tehnologie și infrastructură pentru a facilita lucrul hibrid sau remote. „Dezvoltați politici clare și flexibile care să susțină echilibrul dintre munca la birou și cea de acasă, asigurându-vă că angajații au acces la instrumentele necesare pentru a colabora eficient”, spune specialistul.

De asemenea, este nevoie de identificarea tehnologiilor care pot îmbunătăți eficiența proceselor și productivitatea. În acest sens, Mihai Stanca consideră că este imperios necesar ca organizațiile să asigure formare continuă pentru angajați în ceea ce privește competențele digitale, precum și învățarea despre noile tehnologii adoptate în companie.

La fel de relevantă este și nevoia de programe robuste de dezvoltare a competențelor și de facilitare a accesului la resurse educaționale. Aici poate fi de ajutor inițierea unor parteneriate cu instituții de învățământ sau platforme de învățare online pentru a oferi cursuri relevante și actualizate, explică Mihai Stanca.

Investiția în programe de wellness și beneficii care să sprijine bunăstarea angajaților, inclusiv asigurări de sănătate, trebuie să fie tot timpul un subiect de actualitate. Dar nu uitați: o treabă bună se poate face doar într-un mediu propice! „Creați un mediu de lucru care să promoveze echilibrul între viața profesională și cea personală”, susține Mihai Stanca, el fiind promotorul utilizării de tehnologii avansate pentru a optimiza procesul de recrutare și a reduce bias-urile în selecția candidaților.

Nu în ultimul rând, este nevoie de implementarea unor practici de responsabilitate socială în cultura organizațională. „Participați la proiecte comunitare și promovați angajații să se implice în activități voluntare. Dezvoltați strategii de sustenabilitate pentru a reduce impactul companiei asupra mediului. Și, la fel de important, mențineți o comunicare deschisă și transparentă cu angajații în privința schimbărilor și a strategiilor adoptate de companie. Implicați angajații în procesul de luare a deciziilor și încurajați feedbackul pentru a vă asigura că inițiativele implementate sunt bine primite”, punctează Mihai Stanca.

De cealaltă parte, angajații se află în fața unei nevoi crescânde de adaptare și pregătire continuă. Pentru a se alinia cu tendințele actuale și pentru a-și maximiza potențialul în acest mediu în continuă schimbare, Mihai Stanca menționează câteva strategii esențiale pe care le pot urma:

1. Dezvoltare personală și profesională continuă. Identificarea competențelor-cheie și investiția în dezvoltarea acestora prin participarea la cursuri, seminare sau webinarii relevante pentru domeniul lor.

2. Adaptabilitate și flexibilitate. Fiind deschiși la schimbări și pregătiți să se adapteze la noile modele de lucru, cum ar fi munca hibridă sau remote, și îmbunătățirea abilităților digitale pentru a se adapta la cerințele tehnologice specifice domeniului lor.

3. Căutarea oportunităților în companii inovatoare.

Mihai Stanca CDO & Partner HR Up Group

Analizarea culturii organizaționale și a investițiilor în tehnologie ale companiilor la care aplică pentru a găsi mediile de lucru care promovează inovația și dezvoltarea angajaților.

4. Menținerea echilibrului între viața profesională și cea personală. Alegerea angajatorilor care susțin echilibrul între viața profesională și cea personală și stabilirea limitelor clare între timpul de lucru și timpul personal.

5. Demonstrarea angajamentului și a responsabilității sociale. Implicarea în activități de voluntariat sau proiecte sociale pentru a arăta angajamentul față de comunitate și alegerea companiilor cu strategii solide de responsabilitate socială și sustenabilitate.

6. Îmbunătățirea abilităților de comunicare și colaborare. Dezvoltarea abilităților de comunicare online și a abilităților de colaborare pentru a răspunde cerințelor comunicării la distanță și pentru a se adapta la interacțiunile cu colegii și superiorii.

7. Căutarea feedbackului și construirea relațiilor. Solicitarea feedbackului și utilizarea acestuia pentru a îmbunătăți performanța și construirea unor relații solide în industrie prin participarea la evenimente de networking și specializare.

DEZVOLTAREA ABILITĂȚILOR DE LEADERSHIP ȘI COMUNICARE AUTENTICĂ

Mihai Stanca consideră că un domeniu în care atât angajații, cât și angajatorii ar beneficia considerabil de investiții suplimentare este dezvoltarea abilităților de leadership și comunicare autentică. Aceste competențe joacă un rol crucial în construirea unui mediu de lucru sănătos și productiv.

„O investiție semnificativă în dezvoltarea leadershipului poate aduce multiple avantaje organizației. Poate conduce la o creștere a moralului și angajamentului angajaților. Un lider bine pregătit servește ca exemplu și poate motiva echipa, creând un mediu de lucru pozitiv. În plus, un leadership eficient și autentic poate reduce fluctuația personalului. Angajații se simt mai dornici să rămână într-o organizație unde sunt ghidați și inspirați de liderii lor”, explică specialistul.

Cât despre comunicarea autentică, aceasta este esențială pentru o cultură organizațională puternică și pentru engagementul angajaților. „O comunicare deschisă și transparentă contribuie la construirea unei relații de încredere între angajați și conducere. Angajații se simt mai implicați și importanți în cadrul organizației atunci când sunt ascultați și înțeleși”.

Așadar, investițiile în dezvoltarea leadershipului și în comunicarea autentică nu sunt doar imperative, ci și investiții strategice care pot conduce la o cultură organizațională mai solidă, la o echipă mai angajată și la rezultate mai bune pe termen lung pentru companii și angajați deopotrivă.

URMĂTOAREA FRONTIERĂ A FLEXIBILITĂȚII MUNCII

Pandemia ne-a deschis larg orizontul către flexibilizare, prin munca de la distanță și, mai nou, prin programul hibrid de lucru. În căutarea inovației și adaptării continue la cerințele pieței muncii, viitorul pare să ofere o paletă diversă de posibilități. Mihai Stanca, CDO & Partner la HR Up Group, explorează aceste direcții promițătoare, ilustrând cum flexibilitatea muncii evoluează către noi orizonturi.

„O opțiune atractivă ar putea fi adoptarea unei săptămâni de lucru mai scurte”, explică Mihai Stanca. „Lucrul cu normă redusă, cum ar fi săptămâna de patru zile, fără a afecta salariile angajaților, ar putea stimula satisfacția și productivitatea acestora”. De asemenea, acesta adaugă că „flexibilitatea locului de muncă continuă să fie un punct focal; îmbunătățirile tehnologice permit consolidarea și extinderea modelului de lucru hibrid sau remote, oferind angajaților libertatea de a lucra de oriunde”.

Printre alte posibilități care sunt luate în considerare se numără „sistemele de timp liber și concedii extinse”, care ar putea permite angajaților să-și programeze liber vacanțele în funcție de nevoile personale, fără a afecta contractul de muncă tradițional. În plus, Mihai Stanca subliniază importanța „modelului alternativ de angajare”, evidențiind evoluția gig economy, care facilitează accesul la oportunități de lucru temporar sau proiecte pe termen (mai) scurt.

Pregătirea companiilor pentru următoarea frontieră a flexibilității muncii implică adoptarea unor strategii inovatoare, concepute pentru a răspunde nevoilor angajaților și pentru a susține succesul organizației în noul context. Mihai Stanca are câteva recomandări practice pentru această tranziție.

„Momentul actual cere o evaluare atentă și adaptarea modelelor de lucru. Companiile ar trebui să analizeze periodic cerințele și preferințele angajaților în ceea ce privește programul de lucru și locul de muncă. Dezvoltarea unor modele flexibile, precum săptămâni de lucru mai scurte sau programare adaptată ciclului circadian, ar putea fi cheia unei abordări moderne și adaptabile.”

Investițiile în tehnologie și infrastructură sunt, de asemenea, esențiale, adaugă Mihai. „Asigurați-vă că firma dispune de tehnologia și infrastructura necesare pentru a facilita lucrul hibrid sau remote. Investițiile în soluții tehnologice avansate pentru monitorizarea și gestionarea performanței și colaborării într-un mediu virtual pot fi cruciale pentru succesul pe termen lung.”

În ceea ce privește aspectele culturale, Mihai subliniază importanța unei culturi organizaționale bazate pe încredere și transparență. „Angajații ar trebui să se simtă liberi să comunice deschis despre preferințele și nevoile lor, iar companiile ar trebui să asigure o comunicare clară în ceea ce privește noile modele de lucru și schimbările organizatorice”, conchide acesta.

HR CULTURE

34. SPUNE-MI CUM EȘUEZI CA SĂ-ȚI SPUN CÂT SUCCES O SĂ AI

38. REVOLUȚIA ÎNCREDERII

43. JOBLANDIA - PLATFORMA CARE GHIDEAZĂ ELEVII DE LICEU ÎN ALEGEREA VIITORULUI LOR PROFESIONAL

SPUNE-MI

CUM EȘUEZI CA SĂ-ȚI SPUN CÂT SUCCES O SĂ AI

Trebuie să recunoaștem: eșecul este adesea văzut ca un stigmat. Și poartă o etichetă de rușine, pe care mulți se străduiesc să o evite cu orice preț. Dar o perspectivă mai profundăasupraeșeculuidezvăluiefaptulcăacestapoate fi, de fapt, un punct de pornire spre realizări extraordinare.

de CONSTANTIN PESCARU

Cercetările și studiile recente din domeniul psihologiei și al managementului au scos la iveală un concept puternic și contraintuitiv: paradoxul eșecului. Care presupune că pentru a reuși cu adevărat, trebuie să eșuăm mai mult și mai des. Nu, nu este doar un clișeu motivațional, ci o realitate.

Studiile lui Carol Dweck, psiholoagă și autoare a cărții

„Mindset: The New Psychology of Success”, arată că o mentalitate de creștere – în care eșecul este văzut ca o oportunitate de învățare și îmbunătățire – este esențială pentru succesul pe termen lung. De asemenea, cercetările

din domeniul neuroștiinței indică faptul că creierul nostru reacționează la eșecuri prin creșterea conexiunilor neuronale, pregătindu-ne pentru performanțe mai bune în viitor.

În plus, lucrările lui Nassim Nicholas Taleb, autorul cărții „Antifragile: Things That Gain from Disorder”, arată că sistemele și indivizii care sunt capabili să facă față și să se adapteze la eșecuri devin mai puternici și mai rezilienți în fața provocărilor viitoare. Acest lucru sugerează că eșecul nu este doar un inevitabil pas lateral pe drumul spre succes, ci un element esențial al evoluției și al dezvoltării noastre personale și organizaționale.

Vă invităm să explorăm mai profund această paradigmă a eșecului și să aflăm cum să adoptăm o atitudine proactivă și curajoasă față de eșecuri, transformându-le în resurse prețioase pentru creșterea și succesul nostru personale și profesionale.

EȘUEAZĂ MAI MULT PENTRU A REUȘI MAI BINE

Ideea că trebuie să eșuăm mai mult pentru a reuși mai bine contrazice adesea ce ni se spune – sau ce avem impresia că ar fi corect. Dar cercetările arată că cei mai de succes oameni sunt adesea cei care au experimentat eșecuri multiple înainte de a da lovitura în carieră.

Este drept că nu prea ne place să greșim, dar psihologul și cercetătorul Anders Ericsson arată că este necesară o practică intensivă și un număr mare de încercări și eșecuri pentru a atinge niveluri înalte de performanță. Acest lucru sugerează că eșecurile nu sunt doar inevitabile, ci și esențiale pentru progresul și dezvoltarea noastră.

De asemenea, teoria expusă în cartea „Black Box Thinking” a lui Matthew Syed susține că cei mai de succes oameni sunt cei care sunt deschiși la experiențe noi, care își asumă riscuri și care învață din eșecurile lor. Fiecare eșec este o oportunitate de a identifica lacunele în abordarea noastră și de a ne ajusta strategiile pentru a ne îmbunătăți performanțele viitoare.

Prin urmare, pentru a naviga cu succes în lumea complexă și în continuă schimbare în care trăim, este mai util să îmbrățișăm eșecul ca parte integrantă a procesului de învățare și dezvoltare decât să-l renegăm.

În fapt, cu cât suntem mai dispuși să ne asumăm riscuri și să explorăm terenuri necunoscute, cu atât avem mai multe șanse să descoperim soluții inovatoare și să ne dezvoltăm din punct de vedere profesional. Eșecul nu este un capăt de drum, ci doar o treaptă către următoarea noastră realizare remarcabilă.

MOMENTE TRANSFORMATOARE

Fără îndoială, unele dintre cele mai semnificative momente din viața noastră provin din cele mai dificile perioade, care adesea vin la pachet cu o formă de eșec. Dar în loc să le

considerăm ca fiind niște obstacole, ar fi utilă o schimbare de perspectivă. Pentru că adevărul este că astfel de momente ne oferă oportunități unice de a ne descoperi forța interioară și de a ne depăși limitele.

Studiile lui Joseph R. Ferrari și ale altor cercetători din domeniul psihologiei pozitive arată că o atitudine bazată pe reziliență și capacitatea de a face față eșecurilor sunt asociate cu niveluri mai ridicate de bunăstare și satisfacție în viață. Acest lucru sugerează că puterea noastră de a transforma momentele de adversitate în oportunități de creștere personală este esențială pentru starea noastră generală de bine.

Să ne amintim că Steve Jobs, co-fondatorul Apple, a trecut printr-o serie de eșecuri și reușite fluctuante în cariera sa. El a recunoscut că tocmai din momentele sale cele mai dificile a reușit să extragă învățăminte valoroase care l-au ajutat să conducă compania către un succes uriaș.

De asemenea, povestea lui J.K. Rowling, autoarea seriei de cărți „Harry Potter”, este un exemplu elocvent al puterii transformatoare a eșecului. Înainte de a obține succesul uluitor cu volumele sale, ea a trecut prin perioade de sărăcie și respingeri repetate din partea editorilor. Cu toate acestea, în loc să fie descurajată, s-a folosit de aceste momente dificile pentru a-și alimenta pasiunea, precum și pentru a-și perfecționa abilitățile.

Așadar, momentele noastre cele mai dificile sunt adesea cele care ne definesc cel mai mult, prin modul în care ne raportăm la ele și ce ajungem să învățăm din acestea. Iar prin abordarea lor cu determinare și curaj, putem să ne transformăm luptele într-un teren fertil pentru creșterea și dezvoltarea noastră personală și profesională.

ÎNVAȚĂ SĂ EȘUEZI INTELIGENT ȘI RAPID

Am stabilit deja că eșecul nu este un eveniment singular, ci o oportunitate de a învăța și evolua. Pentru a profita la maximum de aceste momente, este crucial să ne dezvoltăm abilitatea de a eșua inteligent și rapid, adică să învățăm din eșecurile noastre și să ne ajustăm strategiile în consecință.

Ca să reușim, trebuie să percepem eșecul nu ca pe o evaluare a sinelui („am eșuat, deci nu sunt bun/ă de nimic”), ci ca pe o oportunitate de a învăța și de a ne dezvolta. Adoptând o mentalitate de creștere, suntem mai predispuși să ne îmbunătățim constant abilitățile.

O altă abordare eficientă poate fi utilizarea metodei de feedback rapid, promovată de Eric Ries în cartea sa „The Lean Startup”. Metoda implică testarea rapidă a ideilor și conceptelor și obținerea feedbackului de la utilizatori cât mai repede posibil. Prin obținerea feedbackului rapid și iterarea rapidă a strategiilor, putem evita să pierdem timp și resurse în abordări care nu funcționează și să ne concentrăm pe soluțiile care dau rezultate.

De exemplu, compania Netflix a trecut printr-o serie de eșecuri inițiale, cum ar fi schimbarea modelului de afaceri de la închirierea de DVD-uri la streamingul online. Cu toate acestea, în loc să fie descurajată de eșecuri, echipa a folosit feedbackul de la utilizatori pentru a-și ajusta strategiile și pentru a deveni liderul global în industria divertismentului digital.

De asemenea, exemplul personal al lui Thomas Edison este unul remarcabil. În timpul încercărilor sale de a inventa becul electric, a făcut sute de încercări care s-au terminat cu un eșec. În loc să fie descurajat, el a spus faimoasa frază: Nu am eșuat, am descoperit 1.000 de moduri care nu funcționează. Această abordare optimistă față de eșec a fost cheia succesului său ulterior.

NU EȘUA LA FEL DE DOUĂ ORI

Un aspect esențial al gestionării eșecului este evitarea repetării greșelilor anterioare. Fiecare eșec este o lecție prețioasă, iar capacitatea noastră de a ne adapta și de a învăța din greșelile trecute ne permite să evoluăm și să ne îmbunătățim constant.

Unul dintre cei mai influenți psihologi ai secolului XX, Albert Ellis, fondatorul terapiei raționale emotive și comportamentale (REBT), a subliniat importanța învățării din eșecuri și a adaptării comportamentului nostru în consecință. El argumenta că repetarea acelorași tipare de gândire și comportament care au dus la eșec în trecut ne condamnă să-l repetăm

O abordare eficientă pentru a evita repetarea greșelilor este să efectuăm o analiză sinceră și profundă a eșecurilor noastre anterioare. Trebuie să identificăm cu atenție cauzele

subiacente ale eșecului și să înțelegem ce anume nu a funcționat în strategia noastră. După aceea, putem să elaborăm un plan de acțiune pentru a evita aceleași capcane în viitor și pentru a îmbunătăți rezultatele noastre.

Știți povestea legendarului antrenor de baschet al UCLA, John Wooden? El a insistat întotdeauna ca echipa sa să învețe din fiecare eșec și să se concentreze pe îmbunătățirea continuă. Această abordare a dus la unul dintre cele mai impresionante recorduri din istoria sportului universitar.

În lumea afacerilor, compania Toyota este adesea citată ca exemplu pentru abordarea sa eficientă a învățării din eșecuri. După ce a întâmpinat probleme grave de calitate în anii ’90, compania a pus accentul pe identificarea cauzelor radicale ale eșecurilor și pe implementarea unui proces de îmbunătățire continuă cunoscut sub numele de „Kaizen“. Acest angajament față de învățare și îmbunătățire a dus la o redresare spectaculoasă și la consolidarea poziției Toyota ca lider mondial în industria auto.

Prin reflectarea asupra experiențelor noastre și prin adoptarea unei abordări de învățare permanentă, putem să transformăm eșecurile în catalizatori pentru succesul nostru viitor.

PĂȘEȘTE ÎN ARENĂ

Nu există reușită fără risc. Pentru a ne atinge adevăratul potențial, trebuie să fim dispuși să ieșim din zona noastră de confort și să ne angajăm în lupta pentru ceea ce ne dorim. Chiar și în fața incertitudinii și a fricii, este important să ne păstrăm curajul și să ne asumăm riscul eșecului.

Cercetătoarea Brené Brown, în „Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent and Lead”, argumentează că a fi vulnerabil și a te angaja în luptă pentru ce contează cu adevărat reprezintă cheia către o viață autentică și împlinită. Adică trebuie să fim dispuși să ne asumăm riscuri și să ne expunem la eșecuri pentru a ne atinge scopurile.

Să-l luăm ca exemplu pe Elon Musk, fondatorul SpaceX și Tesla Motors. El a fost dispus să investească în idei revoluționare, chiar și atunci când toată lumea îi spunea că era imposibil. A riscat să-și investească averea în companii care au avut șanse mari de eșec, dar a fost hotărât să-și urmeze viziunea. Astăzi, companiile sale sunt date ca exemple de inovație și succes.

De asemenea, putem să ne uităm și în lumea sportului, unde performanțele extraordinare sunt adesea realizate de cei care își asumă riscuri mari. De exemplu, Michael Jordan, unul dintre cei mai mari jucători de baschet din toate timpurile, a fost celebru pentru determinarea sa de a-și asuma riscuri în momentele-cheie ale jocului. El nu a evitat niciodată momentele de presiune, ci le-a abordat cu curaj și încredere în propriile sale abilități.

Prin urmare, pentru a realiza lucruri mari în viață, trebuie

să fii dispus să te expui la riscuri și să te angajezi în lupta pentru visurile tale. Chiar dacă acest lucru implică riscul eșecului, recompensele potențiale sunt întotdeauna demne de efortul depus. Așa că nu te teme să intri în arenă și să îți urmezi pasiunea cu curaj și hotărâre. Doar așa vei descoperi adevărata ta forță și potențialul tău neîngrădit.

CONCLUZIE

Paradoxul eșecului ne amintește că succesul nu este doar o destinație finală, ci mai degrabă o călătorie plină de obstacole și oportunități. În lumea noastră obsedată de perfecțiune și de evitarea eșecului, este ușor să uităm că fiecare eșec este de fapt o treaptă către succesul nostru ulterior. Prin abordarea eșecului cu curaj, încredere și determinare, putem să transformăm obstacolele în catalizatori pentru creștere și dezvoltare.

Este important să îmbrățișăm eșecul ca parte integrantă a procesului nostru de învățare și să ne folosim de el ca de o oportunitate de a ne îmbunătăți. Prin adoptarea unei mentalități de creștere și prin aplicarea învățămintelor din eșecurile noastre anterioare, putem să ne construim reziliența și să ne consolidăm capacitatea de a face față provocărilor viitoare.

În cele din urmă, nu trebuie să ne temem să ne asumăm riscuri și să ne expunem la eșecuri în căutarea visurilor noastre. În loc să ne temem de arena vieții, trebuie să intrăm în ea cu încredere și hotărâre, pregătiți să ne luptăm pentru ceea ce ne dorim cu pasiune și determinare. În acest fel ne putem descoperi puterea interioară și potențialul neîngrădit.

Prin urmare, să îmbrățișăm paradoxul eșecului și să-l folosim ca pe un ghid către succesul nostru. Să învățăm din fiecare eșec, să ne ajustăm strategiile în consecință și să pășim cu încredere în arena vieții, pregătiți să transformăm fiecare obstacol într-o oportunitate de creștere și realizare personală. Astfel, ne putem împlini potențialul și putem contribui în mod semnificativ la lumea din jurul nostru. 

REVOLUȚIA ÎNCREDERII

Ți s-a întâmplat să aplici pentru un job care cere o experiențăspecifică,doarpentruatelovidupăangajare defraza„nuașasefacelanoi”atuncicândîncercisă aduci idei noi și perspective proaspete?

de CONSTANTIN PESCARU

Ei bine, află că două dintre motivele care duc la această discrepanță sunt frica și controlul excesiv. Acestea pot sufoca motivația intrinsecă a angajaților, ducând la scăderea performanței și a satisfacției la locul de muncă, după cum arată Daniel H. Pink în cartea „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”.

Încrederea este cheia pentru a construi culturi organizaționale sănătoase și performante. Când liderii și membrii echipei se simt încurajați să fie vulnerabili și să își asume riscuri, atmosfera din organizație se transformă, devenind un teren fertil pentru inovație și creativitate. Dar ce se întâmplă când încrederea lipsește? Să aflăm!

FRICA ÎN PROCESUL DE RECRUTARE ȘI INTEGRARE

Să reluăm scenariul de la început. Deși cerințele postului în care te-ai angajat sunt mai mari ca Everestul, când încerci să aduci ceva nou în companie, e ca și cum ai încerca să te războiești cu un dragon cu șapte capete, mai ceva ca-n basme. E obositor? Și frustrant? Nu înțelegi de ce te-au angajat ca specialist dacă nu îți respectă viziunea și ideile? Știm.

Dar află că în spatele acestei dinamici se ascunde frica de eșec, care poate determina stabilirea unor cerințe exagerate în anunțul de angajare sau agățarea de tiparele existente (chiar și atunci când este clar că abordările tradiționale nu mai funcționează).

Așadar, frica de eșec se poate manifesta în mai multe moduri:

nu se potrivesc complet în „cutia” standard poate duce la pierderea unor talente valoroase și la stagnarea organizației.

Aceste tipuri de frici pot împiedica organizațiile să își îndeplinească potențialul și să își diversifice forța de muncă. Este esențial să le recunoaștem și să le gestionăm în mod adecvat pentru a crea un mediu de lucru care să încurajeze inovația și să permită fiecărui angajat să aibă o contribuție unică.

Și mai merită punctat ceva. Este foarte probabil ca persoana care dă dovadă de un astfel de comportament să aibă și unele probleme nerezolvate legate de încrederea în sine, aversiunea față de risc și lipsa asumării. Așadar, dacă ai un astfel de manager, poate ar fi cazul să faci rapid o analiză costuri vs beneficii și să te întrebi dacă chiar merită să lucrezi cu astfel de oameni.

„Încrederea este liantul care ține împreună fiecare aspect al unei organizații. Fără ea, niciun proiect nu poate ajunge la finalitate, nicio echipă nu poate funcționa în armonie, iar nicio viziune nu poate fi îndeplinită cu succes.”

STEPHEN M.R. COVEY,

„The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything”

Frica de a angaja persoane fără experiență anterioară. Angajatorii pot fi reticenți în a oferi oportunități persoanelor care nu au deja un istoric solid în domeniu. Această frică de a investi în dezvoltarea profesională a noilor angajați îi poate împiedica pe aceștia să-și demonstreze potențialul și să aducă perspective proaspete în echipă.

Frica de a experimenta cu noi abordări. Rutina și familiarul pot fi reconfortante, dar pot submina inovația și creativitatea. Organizațiile pot fi reticente în a încerca noi abordări sau în a îmbrățișa schimbarea, din teama că acestea ar putea duce la eșecuri sau la pierderi.

Frica de a atrage candidați nonconformiști. Uneori, cei mai inovatori și creativi oameni nu se potrivesc în tiparele tradiționale de recrutare. Frica de a atrage candidați care

CAPCANELE CONTROLULUI EXCESIV

Controlul excesiv este ca o umbră întunecată care planează asupra locului de muncă, limitând libertatea și inovația. Micromanagementul poate împiedica echipa să își exprime creativitatea și să își asume inițiativele.

Printre capcanele acestuia se numără:

Scăderea motivației și a angajamentului. Când angajații simt că sunt supravegheați și controlați excesiv, își pierd adesea motivația și angajamentul față de munca lor.

Limitarea inovației și a creativității. Micromanagementul sufocă inițiativa și inovația, deoarece angajații se simt inhibați să își împărtășească ideile și să încerce noi abordări. În loc să se simtă încurajați să găsească soluții creative la probleme, aceștia devin prizonieri ai unor sarcini rigide și restrictive.

Creșterea tensiunii și a stresului. Supravegherea excesivă și cerințele detaliate pot crea un mediu tensionat și stresant la locul de muncă. Angajații se simt sub presiune și anxioși să nu facă greșeli, ceea ce poate duce la epuizare și la scăderea performanței.

Subminarea încrederii și a autonomiei. Micromanagementul transmite un mesaj clar că liderii nu au încredere în abilitățile și competențele angajaților lor. Acest lucru poate distruge încrederea și autonomia în echipă și poate împiedica dezvoltarea unui mediu de lucru bazat pe încredere reciprocă și colaborare.

Și Daniel H. Pink se numără printre cei care subliniază faptul că micromanagementul nu numai că distruge motivația intrinsecă a angajaților, ci îi descurajează să își asume riscuri și să își folosească creativitatea pentru a aborda problemele. Acest tip de control excesiv subminează performanța individuală, dar afectează și climatul organizațional, împiedicând dezvoltarea unei culturi a încrederii și autonomiei, care este esențială pentru succesul pe termen lung al unei organizații.

Așadar, este esențial ca organizațiile să recunoască pericolele micromanagementului și să adopte o abordare mai deschisă și mai autonomă în gestionarea echipei. Încurajarea angajaților să își asume responsabilități și să își folosească creativitatea poate duce la rezultate remarcabile și la o cultură organizațională mai sănătoasă și mai performantă.

CONSTRUIREA UNEI CULTURI ORGANIZAȚIONALE BAZATE PE ÎNCREDERE

Cum putem să ne eliberăm de lanțurile fricii și controlului și să construim în schimb un mediu de lucru care să încurajeze încrederea reciprocă și autonomia?

Când liderii demonstrează încredere în abilitățile și deciziile angajaților lor, aceștia se simt încurajați să își asume

riscuri și să-și exploreze creativitatea.

O altă componentă esențială în construirea unei culturi bazate pe încredere este delegarea responsabilității și acordarea autonomiei angajaților în luarea deciziilor și rezolvarea problemelor. Atunci când angajații se simt responsabili și autonomi în munca lor, aceștia devin mai motivați și mai implicați în atingerea obiectivelor organizaționale. De asemenea, când liderii și membrii echipei comunică sincer și transparent între ei, se creează un mediu în care informațiile sunt distribuite eficient, iar deciziile sunt luate în mod colaborativ și sunt bine informate.

Într-o cultură organizațională bazată pe încredere, este important să recunoaștem și să recompensăm asumarea riscului și inovația. Atunci când angajații sunt încurajați să își asume riscuri și să își exploreze creativitatea, aceștia devin mai motivați să își depășească limitele și să aibă o contribuție la succesul organizației.

Construirea unei culturi organizaționale bazate pe încredere necesită un angajament continuu din partea liderilor și a tuturor membrilor echipei. Este un proces care necesită timp, răbdare și dedicație, dar beneficiile unei astfel de culturi sunt imense și se reflectă în performanța și succesul pe termen lung al organizației.

BENEFICIILE ÎNCREDERII

Odată ce reușim să construim o cultură organizațională bazată pe încredere, se deschid uși largi către o serie de beneficii care pot transforma complet modul în care funcționează organizația. Iată câteva dintre aceste beneficii:

Creșterea motivării și a angajamentului. Atunci când angajații simt că sunt încrezători în abilitățile lor și că sunt apreciați pentru contribuția lor, ei devin mai motivați și mai implicați în munca lor. O cultură a încrederii îi încurajează pe angajați să își asume responsabilitatea pentru succesul organizației și să își depășească limitele în fiecare zi.

Stimularea inovației și a creativității. Într-un mediu în care angajații se simt liberi să își exprime ideile și să își exploreze creativitatea, inovația înflorește. O cultură a încrederii încurajează gândirea îndrăzneață și experimentarea, conducând la dezvoltarea de soluții inovatoare și la crearea de valoare adăugată pentru organizație.

Îmbunătățirea relațiilor interpersonale. Încrederea reciprocă între colegi și între lideri și membrii echipei creează un mediu de lucru armonios și colaborativ. Angajații se simt mai confortabil să își împărtășească ideile și să se susțină unii pe alții în atingerea obiectivelor comune, ceea ce duce la consolidarea relațiilor interpersonale și la creșterea coeziunii în echipă.

Creșterea performanței și a rezultatelor. Nu în ultimul rând, o cultură bazată pe încredere conduce la o creștere semnificativă a performanței și a rezultatelor organizaționale. Angajații sunt mai motivați și mai implicați în munca lor, inovația înflorește, iar relațiile interpersonale se întăresc, toate acestea contribuind la atingerea obiectivelor organizaționale și la succesul pe termen lung al companiei.

Beneficiile unei culturi organizaționale bazate pe încredere sunt imense și se extind dincolo de sfera profesională, având un impact pozitiv asupra vieții personale și a comunității în ansamblu. Este esențial să ne angajăm în construirea și întreținerea unei culturi a încrederii în organizație, pentru a ne asigura că atingem potențialul maxim și că ne îndeplinim obiectivele cu succes.

Este clar că încrederea reprezintă fundamentul pe care se clădește succesul în lumea organizațiilor. De la promovarea unei culturi a încrederii reciproce între colegi și lideri până la stimularea inovației și a performanței organizaționale, încrederea este forța care alimentează motoarele progresului și dezvoltării.

Așadar, haideți să punem bazele unei culturi a încrederii în organizațiile noastre, să ne încurajăm reciproc să fim vulnerabili și să ne asumăm riscuri, știind că doar astfel putem atinge adevăratul nostru potențial și să creăm un mediu de lucru propice pentru dezvoltare și creștere. 

JOBLANDIA - PLATFORMA CARE GHIDEAZĂ ELEVII

DE LICEU ÎN ALEGEREA VIITORULUI LOR PROFESIONAL

Interviu acordat de Cristina Gheorghe, project manager Joblandia

Joblandia a fost lansată acum un an, la inițiativa HR Club România și a devenit rapid un punct de întâlnire între elevii de liceu și companiile care își doresc să se implice în educația practică a tinerilor, pentru a le fi mai ușor acestora să își găsească drumul în carieră. Pe ce se centrează Joblandia?

O componentă esențială a acestei platforme este organizarea vizitelor elevilor în companii din diverse domenii, unde aceștia au ocazia de a experimenta direct ce înseamnă mediul de lucru într-o companie și de a vedea care sunt provocările cu care se întâlnesc oamenii din diverse domenii de activitate.

Joblandia se bucură deja de o acoperire la nivelul întregii țări atât din perspectiva companiilor înscrise, cât și a liceelor care își doresc să le treacă porțile. Domeniile de activitate care au deja reprezentare în Joblandia sunt: banking, servicii de mobilitate, resurse umane, producție alimentară, retail, industria de automobile, petrol și gaze, asigurări, servicii profesionale, industria de electrocasnice și de înfrumusețare, training, media, IT. Care sunt rezultatele după un an?

Într-un singur an de la lansare, Joblandia a reușit să adune la un loc 68 de companii și 123 de licee, și astfel s-a creat o punte între elevi și lumea afacerilor, cu acces la experiențe practice și la informații valoroase pentru a-și coordona alegerile în educația ulterioară și în carieră. Prin intermediul platformei, elevii au posibilitatea de a participa la cât mai multe vizite organizate în companii din diferite sectoare de activitate, unde pot interacționa direct cu angajații și pot înțelege mai bine cerințele și posibilitățile fiecărui domeniu.

din diferite industrii și de a stabili legături importante cu profesioniștii din domeniu.

Aceste experiențe practice sunt benefice pentru elevi nu doar în alegerea unui drum potrivit, ci și în dezvoltarea abilităților soft, în creșterea motivației și în construirea unei rețele valoroase de contacte. Cum funcționează, pe scurt, platforma Joblandia?

Companiile se înscriu în Platforma Joblandia (joblandia.ro), iar apoi primesc elevi însoțiți de profesori pentru vizite. Profesorii își înscriu liceul în platformă și lansează solicitarea de vizită către una sau mai multe companii din lista celor deja înscrise. Vizitele se realizează după confirmarea datei, orei și a numărului de elevi acceptați într-o vizită de către companii. Accentul în timpul vizitei se pune pe tipurile de joburi din organizația vizitată, dar și pe modul în care compania se implică în protecția mediului și reducerea amprentei sale de carbon. Există posibilitatea de feedback pentru a evalua fiecare experiență, atât din perspectiva companiilor, dar și a liceenilor, și a profesorilor acestora.

Participarea la aceste vizite le oferă elevilor oportunitatea de a-și descoperi pasiunile, de a înțelege mai bine ce implică diversele profesii și de a-și forma o viziune mai clară asupra viitorului lor profesional. Prin intermediul Joblandia, elevii pot primi sfaturi și ghidare personalizată din partea specialiștilor, ajutându-i în luarea deciziilor legate de parcursul lor educațional și profesional.

Vizitele realizate în companii prin intermediul Joblandia au avut un impact semnificativ asupra elevilor, oferindu-le oportunitatea de a vedea cum arată o zi de lucru, de a înțelege cerințele și perspectivele

Cum au reacționat liceenii și care sunt planurile Joblandia? Foarte entuziaști. Și recunoscători. Unul dintre elevi spunea că vizita în companii „a fost o experiență utilă, dar și memorabilă”, iar un profesor care și-a însoțit elevii menționa foarte frumos: „Un parteneriat educațional în adevăratul sens al cuvântului. Într-o lume în care suntem înconjurați de «teorie», proiectul Joblandia vine în sprijinul elevilor cu partea de «practică». Elevii au ocazia să vadă direct și să experimenteze preț de câteva ore ceea ce înseamnă să lucrezi în diverse industrii, descoperindu-și astfel interesele și, de ce nu, poate un job la care să țintească și la care poate nu s-ar fi gândit până la momentul vizitei! Mulțumim pentru această oportunitate și pentru experiențele acumulate în decursul vizitelor la companii”.

Joblandia își dorește să fie în continuare partenerul de încredere în călătoria educațională și profesională a elevilor, contribuind la formarea unei generații pregătite să facă față provocărilor viitoare. Vrem ca viitorul să nu-i scoată la tablă pe acești copii, nepregătiți. De aceea ne implicăm în educația practică la nivel sistemic. Vrem să fim co-creatori de viitor și astfel co-creatori de comunități mai bine pregătite și mai antifragile. 

HR RADAR

45. COMPETENȚE VERSUS DIPLOME: NOUA PARADIGMĂ A PIEȚEI MUNCII ÎN ROMÂNIA

49. CONSTRUIREA UNUI MECANISM DE ÎNVĂȚARE CONTINUĂ ÎN ECHIPELE ORGANIZAȚIEI O ABORDARE PERSONALIZATĂ

COMPETENȚE VERSUS DIPLOME: NOUA PARADIGMĂ A PIEȚEI MUNCII ÎN ROMÂNIA

Încontextuluneischimbărisemnificativepepiațamunciilanivelglobal, tendința de valorizare a competențelor în detrimentul diplomelor academice câștigă tot mai mult teren și în România. Un studiu recent realizat de Gartner subliniazăaceastăevoluție,evidențiindopreferințăclarăaangajatorilorpentru abilitățilepracticeșiaplicate,înloculcertificăriloreducaționaletradiționale.

de MARILENA

Această schimbare de perspectivă vine în contextul în care companii de renume internațional, precum Google, Delta Airlines, Zoho și Accenture, au început să elimine cerințele legate de diplomele universitare din criteriile de recrutare pentru diverse posturi.

Pe o piață a forței de muncă competitivă, am putea spune că angajatorii pierd talente valoroase din cauza unor abordări de modă veche în materie de recrutare și dezvoltare.

CONTEXTUL ROMÂNESC

În România, această tendință se manifestă printr-o deschidere tot mai mare a angajatorilor față de candidații care demonstrează competențe relevante pentru postul vizat, indiferent de parcursul lor educațional formal. Această abordare reflectă necesitatea

ISPAS

adaptării la un mediu economic în care inovația, flexibilitatea și capacitatea de a răspunde rapid la schimbări sunt esențiale pentru succes.

37% dintre angajații români care au participat la un sondaj realizat de PwC în 2023 spun că au aptitudini care nu reies clar din diplome sau din denumirile posturilor deținute anterior, iar 25% consideră că angajatorii se concentrează prea mult pe istoric și insuficient pe aptitudini. Astfel că, este foarte probabil ca firmele să nu recunoască abilitățile pe care angajații le au și pe care ar putea să le utilizeze în folosul companiei.

Mai mult, 31% dintre angajații români spun că diplomele lor formale nu sunt relevante pentru locul de muncă și alți 37% au arătat că au ratat oportunități pentru că nu cunosc persoanele potrivite care să le recomande.

„Vorbim de mult timp despre discrepanțele dintre competențele existente și cele necesare pe piața muncii, în contextul digitalizării și al transformării. Estimările arată că noile tehnologii vor afecta anual între 5% și 10% din locurile de muncă din fiecare organizație. Această situație ar putea deveni și mai complicată – având în vedere entuziasmul, dar și îngrijorarea din jurul inteligenței artificiale – și va necesita o pregătire din ce în ce mai sofisticată, care să includă nu doar competențe tehnice, ci și competențe umane precum creativitatea, comunicarea, gândirea critică și rezolvarea problemelor. Abilitățile umane nu pot fi înlocuite de un algoritm și îi ajută pe oameni să se adapteze la noul context și la noile tehnologii”, spune Oana Munteanu, Director People & Organisation, PwC România.

Astfel, în timp ce angajatorii estimează că abilitățile angajaților vor fi perturbate în următorii cinci ani și necesită perfecționare, angajații gândesc puțin diferit. Doar 37% sunt de acord cu faptul că abilitățile necesare pentru a avea succes la locul de muncă se vor schimba în mod semnificativ în următorii cinci ani și doar 42% spun că au o idee clară despre cum se vor schimba abilitățile necesare pentru munca lor în acest interval.

Diploma universitară: o necesitate în declin?

În mod tradițional, diploma universitară a fost considerată un element obligatoriu pentru accesul în multe domenii profesionale. Cu toate acestea, realitățile pieței muncii actuale pun sub semnul întrebării această obligativitate. În multe sectoare, competențele specifice - cum ar fi cele tehnice, abilitățile de comunicare, capacitatea de a lucra în echipă și de a rezolva probleme complexe - devin mai valoroase decât diploma în sine.

Avantajele accentului pe competențe

Flexibilitate și adaptabilitate. Concentrarea pe competențe permite o mai mare flexibilitate atât pentru angajatori, cât și pentru angajați. Companiile pot adapta mai ușor echipa la nevoile în schimbare, iar persoanele fără studii superioare, dar cu abilități relevante, au șanse mai mari să se integreze în piața muncii.

Îmbunătățirea accesului la oportunități. Eliminarea barierelor educaționale formale deschide calea spre oportunități de angajare pentru un spectru mai larg de candidați, inclusiv pentru cei care provin din medii defavorizate sau care au ales căi neconvenționale de dezvoltare profesională.

Valorificarea învățării practice. În multe domenii, experiența practică și abilitățile specifice dobândite prin cursuri de formare profesională, stagii sau autoeducație pot fi mai relevante decât cunoștințele teoretice acumulate în cadrul unor programe universitare.

Dezavantajele diplomelor

A avea prea multe diplome poate genera, într-adevăr, anumite dezavantaje, atât pentru individ, cât și pentru angajatori. Acestea pot include percepții eronate, probleme legate de adaptabilitate și dificultăți în găsirea unui parcurs profesional clar. Iată câteva dintre dezavantajele posibile:

Supracalificare

Unul dintre principalele dezavantaje este riscul de a fi considerat supracalificat pentru multe poziții disponibile pe piața muncii. Angajatorii pot presupune că o persoană cu multe diplome va avea așteptări salariale mai mari sau că nu va fi satisfăcută pe termen lung cu responsabilitățile oferite de post. Acest lucru poate duce la dificultăți în găsirea unui loc de muncă adecvat nivelului de educație.

Costuri și timp

Obținerea mai multor diplome presupune un timp semnificativ și investiții financiare considerabile. Timpul și banii cheltuiți pentru educație ar putea fi văzuți în retrospectivă ca o resursă care ar fi putut fi investită în experiență practică, dezvoltarea unor competențe specifice sau chiar inițierea unei afaceri.

Traseu profesional îngustat

Specializarea excesivă sau colecția de diplome în domenii prea specifice poate limita flexibilitatea profesională a individului. Într-o piață a muncii care valorizează adaptabilitatea și competențele transferabile, o specializare prea îngustă poate face dificilă navigarea între diferitele oportunități de carieră.

Presiune și stres

Obținerea mai multor diplome universitare poate duce, de asemenea, la creșterea presiunii și a stresului. Așteptarea de a performa la un nivel înalt în diverse activități academice poate avea un impact asupra sănătății mentale și a bunăstării.

Diminuarea valorii experienței practice

Uneori, accentul puternic pe educație formală poate submina importanța experienței practice. Angajatorii caută adesea candidați care pot demonstra abilități practice și o înțelegere profundă a mediului de lucru real, competențe care nu sunt întotdeauna reflectate de diplome.

Dificultăți în dezvoltarea competențelor non-academice

Dezvoltarea personală și profesională depășește cadrul academic, incluzând competențe precum inteligența emoțională, abilitățile de comunicare și lucrul în echipă. Focalizarea excesivă pe educație formală poate neglija dezvoltarea acestor competențe esențiale în lumea reală.

Percepția angajatorilor

În unele cazuri, angajatorii pot privi cu scepticism candidații cu multe diplome, întrebându-se de ce au ales să petreacă atât de mult timp în mediul academic în loc să acumuleze experiență practică. Aceasta poate ridica semne de întrebare cu privire la

capacitatea lor de a se adapta și de a performa într-un mediu de lucru real și dinamic.

Fără îndoială, educația formală este valoroasă, dar la fel de importante sunt și dezvoltarea competențelor practice, obținerea experienței profesionale și acumularea abilităților non-academice.

PROVOCĂRILE TRANZIȚIEI

Desigur, tranziția de la o cultură a diplomelor spre una a competențelor nu este lipsită de provocări. Una dintre cele mai mari dificultăți constă în evaluarea obiectivă a competențelor candidaților, un proces adesea mai complex decât verificarea diplomelor. În plus, există riscul marginalizării valorii educației formale, care rămâne un instrument important de dezvoltare personală și profesională.

COMPETENȚE VERSUS DIPLOMĂ, ÎN AFARĂ

Dezbaterea dintre valoarea competențelor versus cea a diplomelor este o temă globală, cu implicații în diverse piețe ale muncii și în sistemele educaționale din întreaga lume. În multe țări, tendința de a valoriza competențele practice peste certificările formale devine tot mai pronunțată, în special în sectoarele în care inovația și adaptabilitatea sunt esențiale. Iată câteva aspecte-cheie ale acestei dezbateri la nivel internațional:

Schimbarea cerințelor angajatorilor

Multe companii globale de top, inclusiv giganți tehnologici precum Google, IBM, și Apple, recunosc în mod oficial valoarea competențelor peste diplomele tradiționale. Aceste companii au modificat criteriile de angajare pentru a pune un accent mai mare pe abilitățile demonstrabile și pe experiența practică, eliminând cerința unei diplome universitare pentru o serie de posturi. Motivația este simplă: competențele specifice, cum ar fi programarea, marketingul digital sau managementul de proiect, sunt adesea mai relevante pentru succesul în rolul respectiv decât educația formală.

Evoluția pieței muncii

Piața muncii se schimbă rapid, cu o cerere în creștere pentru competențe tehnologice și abilități soft, precum gândirea critică, creativitatea, și adaptabilitatea. În acest context, educația continuă și autoînvățarea devin esențiale. Sistemele educaționale din întreaga lume încep să reflecte această nevoie, cu un focus crescut pe învățarea bazată pe competențe și pe dezvoltarea abilităților aplicabile în viața reală.

Rolul educației alternative

Educația alternativă, cum ar fi cursurile online, bootcampurile de codare și programele de certificare profesională, câștigă teren în cadrul modalităților valide de dobândire a competențelor necesare pe piața muncii. Aceste metode de educație oferă flexibilitate, accesibilitate și o concentrare specifică pe competențele cerute de angajatori, oferind o alternativă atractivă la educația tradițională.

Impactul în diferite sectoare

În timp ce în anumite domenii, precum medicina sau dreptul, diplomele și certificările formale rămân esențiale din motive de reglementare și de asigurare a calității, în multe alte sectoare se observă o flexibilizare. Industrii precum tehnologia informației, marketingul digital, designul grafic, și chiar unele ramuri ale ingineriei, pun tot mai mult accentul pe proiectele realizate și pe demonstrarea competențelor în contexte reale.

Provocările sistemelor educaționale

Această schimbare de paradigmă aduce provocări semnificative pentru sistemele educaționale, care trebuie să se adapteze pentru a pregăti studenții nu doar cu cunoștințe teoretice, ci și cu competențele practice necesare în piața muncii. Există o presiune în creștere pentru reformarea curriculumurilor și pentru integrarea modalităților de învățare experiențială și a stagiilor profesionale în parcursul educațional.

Așadar, dezbaterea competențe versus diplome reflectă o tranziție globală către recunoașterea importanței abilităților practice și a adaptabilității într-o lume în schimbare rapidă. În timp ce diplomele continuă să aibă valoarea lor, în special în anumite domenii, competențele practice și capacitatea de învățare continuă devin criterii tot mai importante pentru succesul profesional. 

CONSTRUIREA UNUI MECANISM DE ÎNVĂȚARE CONTINUĂ ÎN ECHIPELE ORGANIZAȚIEI

O ABORDARE PERSONALIZATĂ

Într-olumeîncareschimbăriletehnologiceșisocialesedesfășoarăcuoviteză amețitoare, adaptabilitatea și învățarea continuă devin esențiale pentru succesul organizațiilor.Astfel,construireaunuimecanismeficientdeînvățarecontinuăîncadrul echipelornumaiesteoopțiune,cionecesitate.Darcumputemimplementaunastfel de sistem într-un mod care să corespundă nevoilor specifice ale fiecărei echipe?

de MARILENA ISPAS

DE CE ESTE IMPORTANTĂ FUNCȚIONAREA EFICIENTĂ A UNEI ECHIPE?

O echipă bine integrată și eficientă este fundamentul oricărei organizații de succes. Funcționarea armonioasă a echipei stimulează productivitatea, inovația și satisfacția la locul de muncă, creând un mediu în care membrii se simt valorizați și motivați. O colaborare eficientă facilitează, de asemenea, schimbul de cunoștințe și experiențe, contribuind la creșterea și dezvoltarea profesională a fiecărui individ.

RECUNOAȘTEREA NEVOII DE ÎNVĂȚARE CONTINUĂ

Nevoia de învățare continuă în cadrul unei echipe poate fi identificată prin mai multe indicii, inclusiv dificultatea de adaptare la noile tehnologii, lipsa de idei inovatoare sau o rată mare de fluctuație a personalului. De asemenea, feedbackul primit din partea clienților, partenerilor sau altor departamente poate fi un indicator al nevoii de îmbunătățire a competențelor.

Identificarea nevoii unui mecanism de învățare continuă implică o înțelegere profundă a punctelor forte ale echipei, precum și a domeniilor care necesită îmbunătățiri. Feedbackul regulat și evaluările de performanță pot oferi insighturi valoroase în această direcție. De asemenea, este important să se cultive o cultură organizațională care încurajează curiozitatea, inovația și asumarea riscului într-un mediu sigur, unde eșecul este văzut ca o oportunitate de învățare.

IDENTIFICAREA MOMENTULUI POTRIVIT PENTRU TRAININGUL DE ECHIPĂ

Momentul potrivit pentru implementarea unui training de echipă variază în funcție de dinamica și nevoile specifice ale acesteia. Printre semnele care indică necesitatea unui astfel de program se numără scăderea performanței, lipsa comunicării eficiente, creșterea conflictelor interpersonale sau rezistența la schimbare. De asemenea, momentele de tranziție, cum ar fi integrarea de noi membri sau schimbările în structura organizațională, pot reprezenta oportunități excelente pentru consolidarea echipei prin traininguri specializate.

O ABORDARE PERSONALIZATĂ A ÎNVĂȚĂRII CONTINUE

În loc să adoptăm o abordare „one-size-fits-all”, este crucial să identificăm un mix personalizat de strategii de învățare care să corespundă nevoilor și dinamicii specifice ale fiecărei echipe. Aceasta înseamnă a alege metode de învățare care să se potrivească diferitelor stiluri de învățare ale membrilor echipei, fie că este vorba despre sesiuni interactive, învățare online, workshopuri practice sau programe de mentorat.

Încorporarea tehnologiilor emergente și a platformelor digitale în procesul de învățare poate spori engagementul și accesibilitatea, permițând membrilor echipei să învețe în propriul ritm și în conformitate cu propriile nevoi.

Pe lângă dezvoltarea competențelor tehnice, este esențial să se pună un accent puternic pe dezvoltarea abilităților sociale și emoționale, cum ar fi comunicarea eficientă, gândirea critică, lucrul în echipă și adaptabilitatea, care sunt la fel de importante pentru succesul echipei, implicit al companiei.

Mihai Stanca, CDO | CO-Founder @HR UP Group, susține că „cel mai important aspect este să se ia în considerare că acest mecanism care se creează e necesar să susțină viața, angajații organizației. Haideți să creăm mecanisme care sunt de tip «vitamine și minerale», nu doar «cafea». Mecanisme care să fortifice, care să înzdrăvenească celula organizației care este omul. Construirea unui mecanism de învățare continuă în echipele unei organizații este esențială din perspectiva dezvoltării și creșterii sustenabile a acesteia”.

Specialistul a menționat câteva aspecte importante care arată utilitatea acestui proces din perspectiva unui specialist HR, și anume:

Identificarea temei de curs.

Personalitatea individului ce urmează a fi instruit.

Modul prin care se transmite informația. E important ca angajatul să ajungă la informație, să o accepte și să o considere valoroasă și pentru el, nu doar pentru companie.

Perioada de după curs. Cine îl ajută în implementare? El cui îi spune dacă nu a înțeles ceva sau dacă ceva nu se potrivește din teorie în practică?

AVANTAJE ȘI DEZAVANTAJE ALE ÎNVĂȚĂRII CONTINUE ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

Învățarea continuă într-o organizație este un proces prin care membrii acesteia își actualizează și își extind constant cunoștințele și abilitățile pentru a rămâne relevanți și competitivi într-o piață în continuă schimbare. Acest proces aduce numeroase avantaje, dar și unele dezavantaje care merită evaluate.

Avantaje

Adaptabilitate crescută. Învățarea continuă permite organizațiilor și angajaților să se adapteze rapid la schimbările tehnologice, de piață sau la noi cerințe ale industriei, menținând compania competitivă.

Inovare și creativitate sporite. Angajații care învață în mod constant sunt mai predispuși să vină cu idei noi și soluții inovatoare la problemele existente, stimulând astfel inovația în cadrul organizației.

Atragerea și retenția talentelor. Un mediu de lucru care promovează învățarea și dezvoltarea profesională este atractiv pentru talentele de top și contribuie la retenția angajaților valoroși.

Performanță îmbunătățită. Prin îmbunătățirea constantă a competențelor, angajații pot performa la un nivel mai înalt, ceea ce duce la rezultate mai bune pentru întreaga organizație.

Satisfacție și angajament crescut ale angajaților.

Oportunitățile de învățare și dezvoltare sporesc satisfacția și angajamentul angajaților, reducând astfel rata absenteismului și a fluctuației de personal.

Dezavantaje

Costuri și investiții inițiale mari. Dezvoltarea și implementarea programelor de învățare continuă necesită investiții semnificative în timp și resurse financiare.

Supraîncărcarea angajaților. Un volum mare de activități de învățare, în plus față de sarcinile de lucru regulat, poate conduce la stres și la supraîncărcarea angajaților.

Rezistență la schimbare. Unii angajați pot fi reticenți sau pot rezista la schimbările aduse de procesul de învățare continuă, în special dacă nu văd beneficii imediate.

în termeni financiari, ceea ce poate face dificilă justificarea costurilor asociate.

Construirea unui mecanism de învățare continuă în echipele organizației este esențială pentru a rămâne competitivi într-un peisaj în constantă schimbare.

Actualizarea constantă a conținutului de învățare. Menținerea relevanței și actualitatea materialului de învățare pot reprezenta o provocare, necesitând resurse dedicate pentru revizuire și actualizare.

Dificultăți în măsurarea ROI-ului (Return on Investment). Efectele învățării continue pot fi greu de măsurat

Învățarea continuă într - o organizație oferă multiple beneficii, de la îmbunătățirea performanței până la creșterea satisfacției angajaților, dar vine și cu provocările sale. Echilibrul între investiția necesară și beneficiile obținute, precum și adaptarea la nevoile specifice ale angajaților și ale organizației sunt esențiale pentru succesul implementării unui astfel de proces.

Construirea unui mecanism de învățare continuă în echipele organizației este esențială pentru a rămâne competitivi într-un peisaj în constantă schimbare. Adoptarea unei abordări personalizate, care să răspundă nevoilor și dinamicii specifice ale echipei, este cheia pentru a asigura dezvoltarea profesională continuă și adaptabilitatea membrilor echipei.

Prin recunoașterea importanței colaborării eficiente și identificarea momentului potrivit pentru intervenții de training, organizațiile pot crea un mediu propice inovației și succesului pe termen lung. 

HR TRENDS

54. MULTITASKINGUL ESTE UN MIT CARE NE „OMOARĂ” PRODUCTIVITATEA

56. DE CE TINERII ÎȘI LASĂ ANGAJATORII CU OCHII ÎN SOARE

60. ORGANIZAȚIA UMANĂ SĂ MUNCEȘTI DIN GREU VERSUS SĂ MUNCEȘTI EFICIENT

MULTITASKINGUL

ESTE UN MIT CARE NE „OMOARĂ” PRODUCTIVITATEA

Mulțidintrenoicredemcăputemfacemaimultelucruriînacelași timppentruafimaieficienți,darcercetărilearatăcăacestmit almultitaskinguluipoatefidăunătorproductivității.Motivuleste simplu și imbatabil: creierul nostru pur și simplu nu este construit să facă mai multe lucruri simultan.

de CONSTANTIN PESCARU

Un studiu realizat de Asociația Americană de Psihologie, numit „Multitasking: Switching costs”, arată că trecerea rapidă între diferite sarcini poate duce la o scădere cu până la 40% a productivității.

De ce este atât de dăunător multitaskingul? Pentru că, în esență, creierul nostru nu este capabil să se concentreze cu adevărat asupra mai multor sarcini simultan. Ceea ce pare a fi multitasking este, de fapt, altceva: creierul nostru care „sare” rapid de la o sarcină la alta. Cu alte cuvinte, face tot un singur lucru, o dată. Oamenii care par buni la multitasking, de fapt, sunt mai buni decât alții la a „sări” mai repede de la un lucru la altul. Dar problema este că acest proces poate duce la erori și la o scădere semnificativă a performanței.

În ciuda dovezilor obținute de cercetători, mulți dintre noi credem în continuare în puterea multitaskingului. Ne confruntăm constant cu valuri de informații noi și adesea încercăm să facem prea multe lucruri în același timp.

Ceea ce este important de reținut este că creierul nostru nu este construit pentru multitasking atunci când vine vorba de procese cognitive care necesită concentrare și atenție. Multitaskingul poate duce la o scădere semnificativă a productivității și poate chiar să afecteze calitatea muncii noastre.

Un studiu realizat de Radicati Group1 a dezvăluit câteva statistici alarmante despre obiceiurile noastre de multitasking:

În medie, un angajat dintr-o corporație primește și trimite 105 e-mailuri zilnic, din care doar 58 dintre ele sunt relevante.

61% dintre angajați își verifică e-mailurile chiar și în timpul concediului.

59% dintre oameni își verifică fiecare e-mail imediat ce apare în Inbox.

56% suferă de anxietate crescută atunci când nu își pot verifica e-mailurile.

90% își verifică e-mailurile în fiecare zi a săptămânii, chiar și când sunt la toaletă.

Toate acestea duc la pierdere de timp și la scăderea productivității. În medie, o persoană pierde aproximativ 30 de minute pe oră doar pentru a-și reaminti la ce lucra după ce s-a oprit să-și verifice e-mailurile!

Deci, ce putem face pentru a evita capcanele multitaskingului și a lucra mai eficient? Tehnologia poate fi un instrument valoros în acest sens. Dar este important s-o folosim într-un mod care să ne ajute să ne organizăm și să ne concentrăm, nu să ne distragă și să ne încetinească.

De asemenea, tehnici simple, cum ar fi Pomodoro, pot ajuta la creșterea productivității și la reducerea multitaskingului. Această tehnică implică lucrul intens timp de 25 de minute, urmat de o scurtă pauză de 5 minute. Această abordare structurată poate ajuta la menținerea concentrării și la evitarea multitaskingului.

În concluzie, este important să recunoaștem că multitaskingul poate fi dăunător productivității noastre și că există modalități de a-l evita. Prin folosirea tehnologiei în mod inteligent și prin adoptarea unor strategii de lucru mai eficiente, putem îmbunătăți calitatea muncii noastre și să ne atingem obiectivele într-un mod mai eficient.

CELE 3 MITURI DESPRE MULTITASKING

1. Simți o senzație de realizare, deci trebuie să faci multe lucruri.

Unul dintre cele mai întâlnite mituri despre multitasking este că, atunci când ne ocupăm simultan de mai multe lucruri, avem senzația că am realizat multe într-un timp scurt. Deși poate părea că suntem productivi, în realitate, acest sentiment este adesea superficial. Trecerea rapidă între sarcini poate duce la o atenție dispersată și la o calitate scăzută a muncii. Pentru a contracara acest mit, angajații ar trebui să se concentreze pe prioritizarea sarcinilor și pe finalizarea lor una după alta, ceea ce le va permite să simtă o satisfacție autentică și să obțină rezultate de calitate.

2. Economisești energie prin comutarea rapidă între sarcini.

Un alt mit comun este că trecerea rapidă între sarcini economisește energie. Dar realitatea este că multitaskingul poate duce la o epuizare rapidă a resurselor noastre cognitive și de energie. Schimbările constante de la o sarcină la alta solicită creierul și pot duce la oboseală mentală și fizică. În schimb, angajații ar trebui să se concentreze pe realizarea unei singure sarcini, astfel încât să-și conserve energia și să își mențină nivelul de performanță pe termen lung.

3. Devii mai bun la multitasking cu cât exersezi mai mult.

Mulți cred că, dacă exersează suficient de mult multitaskingul, vor deveni mai buni la a jongla cu mai multe sarcini în același timp. Cu toate acestea, cercetările arată că această presupunere este falsă. Cu cât încercăm să facem mai multe lucruri simultan, cu atât ne fragmentăm atenția și capacitatea de a ne concentra.

În schimb, angajații ar trebui să își consolideze abilitățile de concentrare și să își dezvolte capacitatea de a finaliza sarcinile în mod consecvent și eficient. Prin focalizarea pe o singură sarcină și prin acordarea atenției depline acelei sarcini, angajații pot să-și îmbunătățească performanța și să-și maximizeze eficiența.

Așadar, prin recunoașterea și evitarea acestor mituri, putem să ne îmbunătățim calitatea muncii și să fim mai eficienți la job. 

1. Email Statistics Report, 2011-2015. Editor: Sara Radicati, PhD; Principal Analyst: Quoc Hoang

DE CE TINERII ÎȘI LASĂ ANGAJATORII CU OCHII ÎN SOARE

Avemde-afacecuotendință îngrijorătoare: din ce în ce mai mulți tineri aleg să își părăsească angajatoriifărăaanunțaîn prealabil sau chiar să evite complet interviurile și prima zi de muncă. Această practică, cunoscută sub numele de „ghosting”, devine din ce în ce mai răspândită, iarGenerațiaZparesăfie promotoarea ei.

de CONSTANTIN PESCARU

Așadar, se pune problema dacă un astfel de comportament reprezintă o formă de manifestare a independenței și controlului asupra carierei sau, din contră, poate fi considerat o formă de autosabotare care poate afecta atât tinerii, cât și companiile pentru care lucrează sau la care încearcă să se angajeze.

O TENDINȚĂ ÎNGRIJORĂTOARE ȘI POSIBILE EXPLICAȚII

Conform unui studiu recent realizat de platforma Indeed, aproximativ 75% dintre angajați au practicat ghostingul în ultimul an, iar procentul crește semnificativ în rândul Generației Z. Dacă nu le-a convenit ceva, 93% dintre tineri pur și simplu nu s-au dus la interviuri. De asemenea, 87% au declarat că nu s-au prezentat în prima zi la un job fără să anunțe în prealabil.

Odată cu creșterea ratei de ghosting în rândul tinerilor, ne întrebăm ce motive stau în spatele acestui comportament aparent nepotrivit în lumea profesională? Una dintre explicațiile posibile este că tinerii își doresc să aibă un control mai mare asupra propriei cariere și să își asume decizii care să le servească interesele personale și profesionale.

Prin evitarea conversațiilor dificile legate de plecare sau refuzarea unui loc de muncă ce nu li se potrivește, acești tineri își pot menține autonomia și libertatea de a-și urma propriile viziuni și aspirații. Într-o lume în care noțiunea de independență și autenticitate este din ce în ce mai valorizată, poate fi perceput ca un act de îndrăzneală să te îndepărtezi de cutumele vechi și să îți asumi riscuri în căutarea unui traseu profesional care să te reprezinte.

Totodată, contextul economic și social poate juca un rol important în această ecuație. Într-o piață a muncii tot mai competitivă și o situație economică incertă, tinerii pot simți libertatea de a explora și de a experimenta mai mult ca oricând. Factori precum schimbările rapide în tehnologie, globalizarea și creșterea costurilor de trai pot influența deciziile lor de carieră și comportamentul în relațiile de muncă.

În plus, este important să luăm în considerare și impactul mediului de lucru asupra comportamentului tinerilor. Cultura organizațională, stilul de management și politicile companiei pot influența modul în care aceștia percep și răspund la cerințele și așteptările din mediul profesional. Astfel, tinerii reacționează în consecință la un mediu de lucru care nu se potrivește cu valorile sau obiectivele personale, determinându-i să caute alternative sau să își părăsească joburile fără să dea vreo explicație.

În plus, ghostingul poate afecta negativ cultura organizațională și moralul angajaților. Angajații rămași în companie ar putea resimți un sentiment de nesiguranță și instabilitate în legătură cu viitorul lor în cadrul organizației, ceea ce poate afecta productivitatea și implicarea lor în muncă. De asemenea, acest comportament poate contribui la deteriorarea relațiilor de muncă și la creșterea tensiunilor în cadrul echipei.

Pe termen lung, ghostingul poate avea consecințe negative asupra brandului de angajator și reputației companiei pe piața muncii. Un profil negativ în rândul potențialilor angajați poate descuraja candidații calificați să aplice pentru pozițiile vacante și poate compromite capacitatea organizației de a atrage și reține talentele necesare pentru succesul său pe termen lung.

FACTORII FINANCIARI ȘI TRANSPARENȚA ÎN COMUNICARE

Un aspect crucial în interpretarea comportamentului de ghosting în rândul tinerilor este influența factorilor financiari asupra deciziilor lor de carieră. Într-o societate în care costurile de trai sunt în continuă creștere, iar accesul la resurse financiare este din ce în ce mai important, salariul și beneficiile oferite de un loc de muncă devin factori decisivi în luarea deciziilor.

Pe termen lung, ghostingul poate avea consecințe negative asupra brandului de angajator și reputației companiei pe piața muncii.

IMPLICAȚIILE PENTRU COMPANII

Tendința tinerilor de a părăsi locurile de muncă fără a anunța în prealabil sau de a evita interviurile și prima zi de lucru poate avea consecințe semnificative pentru companii. De exemplu, poate crea dificultăți considerabile în procesul de recrutare și reținere a personalului, cu impact direct asupra eficienței și stabilității organizaționale.

Unul dintre principalele efecte ale ghostingului în rândul tinerilor este dificultatea întâmpinată de companii în atragerea și reținerea noilor talente. Într-o piață a muncii competitivă, în care cererea pentru talent este ridicată, acest lucru poate duce la pierderi financiare. De asemenea, poate submina eforturile organizației de a-și îndeplini obiectivele strategice și de a-și menține competitivitatea pe piață.

Un salariu mai mare și un pachet de beneficii mai atractiv pot fi factori-cheie în reținerea tinerilor într-un loc de muncă sau în atragerea lor către o anumită companie. Într-o perioadă în care concurența pentru talentele calificate este acerbă, companiile sunt nevoite să ofere pachete salariale competitive și să acorde o atenție sporită beneficiilor suplimentare pentru a-și atrage și reține angajații.

Totodată, transparența în comunicarea despre salarii și beneficii joacă un rol crucial în crearea unei relații de încredere între angajați și angajatori. O comunicare deschisă și sinceră în legătură cu aspectele financiare ale locului de muncă poate contribui la eliminarea neînțelegerilor și a frustrărilor și poate consolida relațiile dintre angajați și companie.

Prin furnizarea de informații clare și detaliate despre pachetul salarial și beneficiile oferite, companiile pot stabili așteptări realiste și pot ajuta angajații să facă alegeri informate și să se simtă valorizați și respectați în cadrul organizației. Aceasta poate contribui la creșterea loialității și implicării angajaților și la construirea unei culturi organizaționale sănătoase și de succes.

O POTENȚIALĂ FORMĂ DE AUTOSABOTARE?

Deși ghostingul poate părea inițial o opțiune atrăgătoare pentru tineri în încercarea de a-și manifesta controlul și independența în ceea ce privește cariera lor, acest comportament poate avea consecințe semnificative pe termen lung, atât pentru ei înșiși, cât și pentru viitoarele lor oportunități profesionale.

Unul dintre dezavantajele majore ale ghostingului este deteriorarea relațiilor și reputației profesionale. Într-o lume interconectată și în care networkingul este tot mai important, abandonarea bruscă a unui loc de muncă sau a unui proces de recrutare fără nicio notificare poate lăsa o impresie negativă asupra angajatorilor și a colegilor de muncă. Aceasta poate afecta capacitatea tinerilor de a obține recomandări și referințe pentru viitoarele lor locuri de muncă și poate compromite relațiile profesionale în cadrul industriei lor.

În plus, ghostingul poate afecta negativ dezvoltarea profesională a tinerilor. Evitarea conversațiilor dificile sau a oportunităților de creștere și dezvoltare profesională în cadrul unui loc de muncă îi poate împiedica pe tineri să își îndeplinească potențialul și să își atingă obiectivele de carieră.

CE POT FACE TINERII ȘI COMPANIILE

Pentru a evita consecințele negative ale ghostingului și pentru a-și gestiona mai eficient cariera, tinerii ar trebui să ia în considerare câteva aspecte importante în ceea ce privește deciziile lor profesionale:

Autoreflecție și clarificarea obiectivelor. Este esențial ca tinerii să își dedice timp pentru a reflecta asupra valorilor, intereselor și obiectivelor lor profesionale. Prin identificarea clară a ceea ce își doresc să obțină în carieră și a tipului de mediu de lucru în care se simt cel mai confortabil, tinerii pot lua decizii mai informate și mai aliniate cu traseul lor profesional.

Comunicare deschisă și sinceră. În relația cu angajatorii lor sau cu potențialii angajatori, tinerii ar trebui să adopte o abordare deschisă și sinceră. Evitarea conversațiilor dificile sau ignorarea notificărilor poate crea tensiuni și conflicte care ar putea fi evitate prin comunicare clară și transparentă. Prin exprimarea nevoilor și așteptărilor lor în mod deschis și onest, tinerii pot contribui la crearea unui mediu de lucru mai sănătos și mai productiv pentru toți cei implicați.

Evitarea conversațiilor dificile sau a oportunităților de creștere și dezvoltare profesională în cadrul unui loc de muncă îi poate împiedica pe tineri să își îndeplinească potențialul și să își atingă obiectivele de carieră.

Alegerea de a fugi de situațiile inconfortabile sau de a ignora responsabilitățile și angajamentele profesionale îi poate împiedica pe tineri să acumuleze experiență și să dobândească abilitățile necesare pentru a avansa în carieră.

În plus, ghostingul poate avea consecințe financiare negative pentru tineri. Abandonarea bruscă a unui loc de muncă fără să se asigure că au o altă opțiune solidă poate duce la perioade de șomaj și instabilitate financiară. Acest lucru poate afecta capacitatea lor de a se susține financiar și de a-și îndeplini nevoile de bază, precum și de a-și planifica și realiza obiectivele pe termen lung.

Prin conștientizarea acestor consecințe și abordarea deciziilor legate de carieră într-un mod mai responsabil, tinerii pot să își maximizeze șansele de succes și să își construiască un viitor profesional promițător.

Asumarea responsabilității și respectarea angajamentelor. Un aspect crucial în gestionarea carierei este asumarea responsabilității pentru acțiunile și angajamentele luate. Tinerii ar trebui să înțeleagă importanța respectării termenelor și angajamentelor profesionale și să își asume responsabilitatea pentru deciziile lor. Prin respectarea promisiunilor și angajamentelor, tinerii pot construi relații profesionale solide și pot câștiga respectul și încrederea colegilor și a angajatorilor lor.

Căutarea sprijinului și a îndrumării. Tinerii ar trebui să fie deschiși să caute sprijin și îndrumare din partea persoanelor mai experimentate sau a mentorilor în ceea ce privește gestionarea carierei lor. Înțelegerea și acceptarea sfaturilor și a feedbackului pot fi extrem de valoroase în dezvoltarea profesională a tinerilor și în orientarea lor către decizii mai informate și mai responsabile.

Pe de altă parte, companiile ar trebui să ia în considerare următoarele aspecte pentru a îmbunătăți relația lor cu tinerii angajați și pentru a-i reține în cadrul organizației:

Promovarea unei culturi organizaționale deschise și incluzive. Companiile ar trebui să promoveze o cultură organizațională care să încurajeze comunicarea deschisă și transparentă și să sprijine diversitatea și incluziunea în cadrul echipei. Prin crearea unui mediu de lucru în care angajații se simt valorizați și respectați, companiile pot încuraja loialitatea și implicarea angajaților și pot contribui la succesul și prosperitatea pe termen lung a organizației.

CE E DE FĂCUT

Oferirea unor oportunități de dezvoltare și creștere profesională. Companiile ar trebui să ofere oportunități de avansare și dezvoltare profesională pentru tinerii angajați, însoțite de recompense și recunoaștere pentru performanța remarcabilă. Prin promovarea oportunităților de creștere și dezvoltare, companiile pot încuraja angajații să rămână loiali și implicați în cadrul organizației și să contribuie la realizarea obiectivelor și a succesului acesteia pe termen lung.

Transparență în comunicarea despre salarii și beneficii. Companiile ar trebui să fie deschise și transparente în ceea ce privește politica lor salarială și beneficiile oferite. Prin furnizarea unor informații clare și accesibile despre salarii și beneficii, companiile pot ajuta angajații să ia decizii informate și să se simtă încrezători în alegerea lor de carieră.

Prin urmare, atât tinerii, cât și companiile au un rol crucial în gestionarea relației lor profesionale și în asigurarea unui mediu de lucru sănătos și productiv pentru toți cei implicați. Prin adoptarea unei abordări deschise, transparente și responsabile față de carieră, tinerii pot să își maximizeze șansele de succes și să își construiască un viitor profesional promițător, în timp ce companiile pot să își atragă și să își rețină talentele și să își asigure succesul și prosperitatea pe termen lung.

În lumina tendinței tot mai frecvente a ghostingului în rândul tinerilor în contextul pieței muncii, este esențial să ne concentrăm asupra impactului acestui comportament și asupra modului în care poate fi abordat și gestionat în mod eficient. Poate fi o reacție la presiunile financiare, la medii de lucru toxice sau la lipsa de claritate în comunicare, dar poate avea consecințe negative pe termen lung atât pentru tineri, cât și pentru companii.

Este important ca tinerii să își asume responsabilitatea pentru deciziile lor profesionale și să își clarifice obiectivele și valorile în ceea ce privește cariera lor. Comunicarea deschisă și sinceră cu actualii sau potențialii angajatori este crucială pentru gestionarea carierei și pentru evitarea situațiilor neplăcute sau a conflictelor în mediul profesional.

În același timp, companiile ar putea să adopte o abordare proactivă în gestionarea relației lor cu tinerii angajați și să ofere un mediu de lucru stimulant și satisfăcător, în care angajații se simt valorizați și respectați. Crearea unor oportunități de dezvoltare și creștere profesională, precum și promovarea unei culturi organizaționale deschise și transparente pot contribui la reținerea și angajarea tinerilor talentați și la succesul și prosperitatea pe termen lung a organizației.

În final, prin conștientizarea impactului ghostingului și prin adoptarea unei abordări mai responsabile și proactive față de carieră, atât tinerii, cât și companiile pot să își maximizeze șansele de succes și să își construiască un viitor profesional promițător. Prin colaborare și angajament reciproc, putem crea un mediu de lucru mai sănătos, mai productiv și mai satisfăcător pentru toți cei implicați.

ORGANIZAȚIA UMANĂ SĂ MUNCEȘTI DIN GREU VERSUS SĂ MUNCEȘTI EFICIENT

În ultima vreme se vorbește din ce în ce mai mult despre conceptul de organizații umane. Dar mulți se întreabă dacă nu cumva este o abordare care riscă să pună confortulangajaților înainteaperformanței.

Oareașasăfie?

de CONSTANTIN PESCARU

Organizațiile umane nu presupun evitarea efortului sau căutarea confortului cu orice preț. Esența lor are mai degrabă legătură cu găsirea unui echilibru între efort, eficiență și bunăstarea angajaților. În esență, acest lucru implică evaluarea constantă a proceselor, procedurilor și a comportamentelor care pot drena energia și motivația angajaților fără a aduce beneficii tangibile.

Ideea este cel mai bine ilustrată și argumentată în cartea „Leaders Eat Last”, în care Simon Sinek explică faptul că liderii autentici se preocupă în primul rând de bunăstarea și siguranța membrilor echipei lor, iar această atitudine are un impact direct asupra performanței organizaționale. El observă că, într-o organizație umană, angajații se simt motivați să contribuie la succesul comun atunci când se simt în siguranță și sprijiniți de liderii lor. Această idee subliniază importanța reconcilierii efortului cu eficiența într-un mod care să promoveze atât performanța, cât și bunăstarea angajaților.

CE SUNT ORGANIZAȚIILE UMANE

Organizațiile umane sunt acelea care nu își prioritizează doar obiectivele comerciale și financiare, ci și bunăstarea, satisfacția și dezvoltarea personală a membrilor lor. În aceste organizații, angajații sunt văzuți nu doar ca resurse pentru a îndeplini sarcini și obiective, ci ca ființe umane complexe, cu nevoi, aspirații și potențial nelimitat.

Promovarea organizațiilor umane implică adesea adoptarea unei perspective mai holistice asupra managementului resurselor umane. Astfel, sunt încurajate practicile de leadership autentic, care se concentrează pe construirea relațiilor interpersonale, pe asumarea responsabilității și pe dezvoltarea abilităților de comunicare și empatie.

Mai mult decât atât, organizațiile umane se angajează în mod activ în crearea unui mediu de lucru incluziv și divers, în care fiecare individ se simte valorizat și respectat, indiferent de gen, etnie, vârstă sau alte caracteristici personale. Astfel, se creează un teren fertil pentru inovație și creativitate, deoarece angajații sunt încurajați să își împărtășească ideile și perspectivele fără teama de respingere sau discriminare.

În plus, organizațiile umane sunt deseori caracterizate de o cultură în care transparența

și responsabilitatea primează. Așadar, deschiderea și onestitatea sunt încurajate, iar angajații își pot exprima opiniile și preocupările fără să se teamă de posibile repercusiuni. Acest lucru contribuie la creșterea încrederii și angajamentului în organizație și la reducerea conflictelor și tensiunilor interne.

Organizațiile umane reprezintă mai mult decât simple entități economice; ele sunt comunități vii și dinamice, care se angajează să creeze un mediu de lucru echilibrat, care să îmbine cu succes nevoile angajaților cu obiectivele organizaționale. Este o abordare care nu doar maximizează performanța și productivitatea, ci și promovează satisfacția, fericirea și împlinirea la locul de muncă.

CE NU SUNT ORGANIZAȚIILE UMANE

Organizațiile umane se caracterizează prin accentul pus pe oameni – respectul pentru individ, și angajamentul față de bunăstarea și dezvoltarea lor. Dar ce NU sunt acestea?

Organizații impersonale sau autoritare. Organizațiile care își neglijează angajații și prioritizează doar obiectivele financiare sau operaționale fără a lua în considerare bunăstarea sau perspectivele lor pot fi considerate opuse conceptului de organizații umane. Aceste organizații pot fi caracterizate de un mediu de lucru rigid și inflexibil, în care angajații se simt neglijați sau subestimați.

EFORTUL ÎN ORGANIZAȚIILE UMANE

Efortul în organizațiile umane nu se limitează doar la munca fizică sau la cea mentală. Mai degrabă, este o chestiune de percepție și atitudine față de sarcinile pe care le facem și modul în care ne raportăm la provocările și obstacolele pe care le întâlnim în calea noastră.

„A avea organizații umane nu înseamnă evitarea efortului. Înseamnă doar că nu căutăm efortul cu orice preț. Înseamnă că nu mitizăm truda. Că ne uităm activ la procesele, procedurile, activitățile și comportamentele care ne fac să pierdem energie și motivație fără niciun rezultat”, explică într-o postare pe LinkedIn Magor Csibi, Head of Leadership and Organizational Culture Practice la Trend Consult.

În primul rând, efortul în organizațiile umane implică o deschidere către învățare și dezvoltare continuă. Angajații și liderii trebuie să fie dispuși să exploreze noi idei, să își îmbunătățească abilitățile și să își adapteze constant comportamentele în funcție de cerințele și schimbările din mediul de lucru. Astfel, efortul nu este perceput ca o povară, ci ca o oportunitate de creștere și îmbunătățire personală și profesională.

A lucra eficient este mai productiv decât a lucra din greu.

Culturi organizaționale toxice sau disfuncționale. Organizațiile care au culturi organizaționale toxice sau disfuncționale, în care domină comportamentele neproductive sau distructive, nu pot fi considerate organizații umane. Aceste culturi pot fi caracterizate de conflicte interne, lipsă de încredere și comunicare deficitară, ceea ce poate afecta negativ bunăstarea și performanța angajaților.

Organizații care nu încurajează dezvoltarea personală și profesională. Organizațiile care nu investesc în dezvoltarea personală și profesională a angajaților lor și care nu îi încurajează să-și atingă potențialul maxim nu pot fi considerate organizații umane. O astfel de abordare poate duce la stagnare și demotivare în rândul angajaților și poate împiedica creșterea și inovația în organizație.

Organizații care promovează discriminarea sau excluderea. Organizațiile care promovează discriminarea sau excluderea pe bază rasială, de gen, orientare sexuală sau alte caracteristici personale nu pot fi considerate organizații umane. Astfel de practici nu numai că sunt injuste și inumane, dar pot crea un mediu de lucru toxic și neproductiv pentru toți cei implicați.

În al doilea rând, presupune o abordare proactivă față de rezolvarea problemelor și îmbunătățirea proceselor și procedurilor existente. Acest lucru implică identificarea și eliminarea obstacolelor și ineficiențelor care pot împiedica atingerea obiectivelor organizaționale sau care pot afecta negativ bunăstarea angajaților. În loc să fugim de dificultăți, în organizațiile umane suntem încurajați să le abordăm direct și să găsim soluții creative și eficiente pentru a le depăși. În plus, în organizațiile umane există o atitudine de angajament și implicare față de muncă și echipă. Nu este vorba de a face lucrurile doar de dragul de a le face, ci de a le face cu pasiune, dedicare și determinare. Angajații care se simt conectați și motivați de misiunea și valorile organizației sunt mai dispuși să depună eforturi suplimentare pentru a contribui la succesul comun.

A MUNCI DIN GREU VS A MUNCI EFICIENT

A munci din greu este o idee adesea asociată cu efortul fizic și mental intens, dar poate aduce cu sine și riscuri precum epuizarea, stresul și burnoutul. În contrast, lucrul eficient implică utilizarea metodelor și strategiilor care maximizează rezultatele cu un efort mai redus. Asta nu înseamnă că se evită efortul sau provocările, ci că se caută modalități mai inteligente de a aborda sarcinile și de a utiliza resursele disponibile.

SPECIALIȘTI PROMOVEAZĂCAREIDEEA DE ORGANIZAȚIE UMANĂ

SIMON SINEK. În lucrarea sa „Leaders Eat Last”, Sinek explorează conceptul de leadership autentic și impactul său asupra performanței organizaționale. Ideea principală a lui Sinek este că liderii autentici și empatici sunt cei care pun pe primul loc siguranța și bunăstarea membrilor echipei lor. El argumentează că într-o cultură organizațională umană, angajații se simt motivați să contribuie la succesul comun atunci când se simt în siguranță și sprijiniți de liderii lor.

BRENÉ BROWN. Cunoscută pentru cercetările sale asupra vulnerabilității umane, Brown accentuează în lucrările sale, cum ar fi „Daring Greatly” și „Dare to Lead”, importanța autenticității și deschiderii în contextul organizațiilor umane. Ideea principală a lui Brown este că liderii și echipele care își îmbrățișează vulnerabilitatea și se angajează în relații autentice construiesc culturi organizaționale mai puternice și mai reziliente.

DANIEL PINK. În „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, Pink dezvăluie conceptul de motivare intrinsecă și argumentează că autonomia, scopul și oportunitatea de a-și dezvolta abilitățile sunt factori esențiali pentru a stimula performanța și angajamentul angajaților. Ideea principală a lui Pink este că, în organizațiile umane, este crucial să se creeze un mediu care să încurajeze inițiativa, creativitatea și dezvoltarea personală.

ADAM GRANT. Autorul cărții „Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success”, Grant explorează impactul generozității și colaborării în promovarea unei culturi organizaționale umane și a succesului pe termen lung. Ideea principală a lui Grant este că acțiunile altruiste și generoase pot conduce la un mediu de lucru mai productiv și mai satisfăcător pentru toți membrii echipei.

Un exemplu relevant este cel al unei echipe care lucrează la un proiect complex. Să muncești din greu poate presupune ore lungi de muncă și sacrificii personale în încercarea de a finaliza proiectul. Însă, dacă aceste eforturi nu sunt gestionate eficient și nu sunt îndreptate către obiectivele-cheie ale proiectului, rezultatele pot fi suboptime și angajații pot resimți consecințele negative asupra sănătății și bunăstării lor.

Pe de altă parte, lucrul eficient în aceeași situație ar implica identificarea priorităților, delegarea responsabilităților în mod adecvat, utilizarea tehnologiilor și a metodologiilor potrivite pentru a optimiza procesele de lucru și comunicarea eficientă între membrii echipei. Acest lucru ar putea conduce la finalizarea proiectului într-un timp mai scurt și cu o calitate superioară, fără a sacrifica sănătatea și echilibrul personal al angajaților. Lucrul eficient în organizațiile umane este mai mult decât o simplă substituire a efortului cu tehnologia sau automatizarea proceselor. Este vorba despre adoptarea unei abordări inteligente și echilibrate față de muncă, abordare care să permită atât atingerea obiectivelor organizaționale, cât și menținerea sănătății și bunăstării angajaților. Prin prioritizarea eficienței, organizațiile pot obține rezultate superioare și pot crea un mediu de lucru mai sănătos și mai productiv pentru toți cei implicați.

BENEFICIILE UNEI ORGANIZAȚII UMANE

Organizațiile care adoptă o cultură organizațională umană au tendința de a avea o rată mai mare de retenție a angajaților. Oamenii care se simt valorizați, sprijiniți și implicați în organizație sunt mai puțin predispuși să caute alte oportunități de muncă. Acest lucru reduce costurile asociate cu recrutarea și instruirea noilor angajați și poate conduce la o mai mare stabilitate și coeziune în echipă.

În ceea ce privește productivitatea, cercetările arată că un mediu de lucru pozitiv și în care angajatul este susținut poate îmbunătăți performanța lucrătorilor și rezultatele organizaționale. Angajații care se simt motivați, implicați și respectați sunt mai predispuși să facă eforturi pentru a-și atinge obiectivele și pentru a contribui la succesul organizației. Acest lucru poate duce la creșterea productivității individuale și la îmbunătățirea rezultatelor organizaționale în ansamblu. În ceea ce privește inovația, organizațiile umane sunt adesea mai deschise la idei noi și la abordări creative. Angajații care se simt încurajați să își împărtășească ideile și să își exprime perspectivele sunt mai predispuși să vină cu soluții inovatoare și să contribuie la procesul de inovare în organizație. Acest lucru poate fi crucial într-un mediu de afaceri competitiv, în care inovația și adaptabilitatea sunt esențiale pentru succesul pe termen lung.

Prin urmare, adoptarea unei culturi organizaționale umane poate aduce numeroase beneficii organizației, inclusiv o rată mai mare de retenție a angajaților, o creștere a productivității și stimularea inovației și a creativității în cadrul echipei.

DESPRE STEREOTIPURI ȘI PREJUDECĂȚI L A JOB

Înfiecareorganizație,interacțiunile dintreangajațipotfiinfluențate de stereotipuri și prejudecăți, chiar și atunci când acestea nu sunt evidente la prima vedere.

Ca atunci când un coleg talentat și competent este trecut cu vederea pentru o promovare sau este tratat diferitfațădeceilalțidincauza unor presupuneri legate de diverse aspecte personale.

de CONSTANTIN PESCARU

Pentru a construi un mediu de lucru mai incluziv și echitabil, este esențial să ne educăm și să conștientizăm existența biasurilor inconștiente. Cartea „Blindspot: Hidden Biases of Good People”, scrisă de Mahzarin R. Banaji și Anthony G. Greenwald, poate fi un instrument valoros în această direcție. Autorii ne provoacă să explorăm conceptul de „blindspot”, acele zone ale conștiinței noastre în care suntem incapabili să recunoaștem propriile prejudecăți și stereotipuri.

Prin înțelegerea și gestionarea acestor biasuri inconștiente, putem îmbunătăți comunicarea și colaborarea în echipă, să luăm decizii mai obiective în procesele de recrutare și promovare și să creăm un mediu de lucru în care fiecare angajat să se simtă valorizat și respectat.

Autorii ne îndeamnă să reflectăm asupra propriei mentalități și să fim deschiși să recunoaștem și să confruntăm aceste biasuri, promovând astfel o cultură a incluziunii și a respectului reciproc în organizație.

„Blindspot: Hidden Biases of Good People”, de Mahzarin R. Banaji și Anthony G. Greenwald

Cei mai mulți dintre noi credem că suntem ființe raționale și că deciziile noastre se bazează în principal pe o evaluare riguroasă a faptelor. Dar oare chiar așa să fie?

Cercetările prezentate în carte arată că cel puțin 85% din procesul decizional al omului este complet subconștient. Procesul decizional decurge în felul următor: „simțim” ceva în subconștientul nostru, apoi ne implicăm mintea conștientă în găsirea de dovezi pentru a ne verifica o credință pe care o avem deja. Pare a fi o decizie rațională, dar de fapt creierul nostru primitiv este cel care preia frâiele.

Înțelegerea acestor mecanisme ne permite să fim mai conștienți de modul în care biasurile inconștiente influențează alegerile noastre și interacțiunile noastre în mediul de lucru. Prin conștientizarea acestor aspecte, putem începe să schimbăm aceste modele și să creăm un mediu de lucru mai echitabil și mai incluziv pentru toți angajații.