Proyecto de gestión medicina interna 2013 by Carlos Núñez

UGC Medicina Interna

Supervisión Unidad de Gestión Clínica Medicina Interna por Carlos Núñez Ortiz. Junio 2013

INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO – LÍNEAS ESTRATÉGICAS VISIÓN, MISIÓN Y VALORES ANÁLISIS DE LA UGC DE MEDICINA INTERNA DAFO CARTERA DE SERVICIOS ANÁLISIS DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES OBJETIVOS PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE ORIENTACIÓN A RESULTADOS PARTICIPACIÓN DE LA CIUDADANÍA EFECTIVA GESTIÓN DE LA CALIDAD ACREDITACIÓN GESTIÓN PARTICIPATIVA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DE LA I+D+i

BIBLIOGRAFÍA

AGRADECIMIENTOS

Comienzo con la premisa de que la función del líder es producir más líderes, no más seguidores. Ralph Nader (Activista y abogado)

INTRODUCCIÓN

ctualmente la sanidad pública se encuentra envuelta de pleno en un proceso de cambio que está dando lugar a multitud de modificaciones dentro de los paradigmas tradicionales que se venían dando hasta hace pocos años en los

entornos sanitarios, donde las técnicas diagnosticas y tratamientos para salvar vidas eran los protagonistas. Estos cambios sanitarios son consecuencia de la evolución que está desarrollando nuestra sociedad, cada día más anciana, con una mayor esperanza de vida y con nuevas expectativas sobre la salud y la enfermedad, y que al mismo tiempo requieren adaptaciones de los sistemas sanitarios que den respuesta a sus necesidades, más centradas en la calidad de vida que en la supervivencia. Todo esto influye tanto en los sistemas sanitarios como en la enfermería como pieza clave dentro de estos sistemas. La Enfermería, es la profesión centrada en el CUIDADO, en el sentido holístico del mismo. Desarrollar este concepto resulta difícil, ya que incluye todas la dimensiones del ser humano y entrar en compartimentaciones sería desafortunado, ya que abandonaríamos sin querer esferas básicas, que pueden ser primordiales para mantener la salud de la persona, y que en multitud de ocasiones se dan por hecho que las atiende la Enfermería, sin valorar la gravedad que supondría su abandono. Este hecho de la indefinición de la acción que desarrolla la enfermería, y la necesidad inherente del desarrollo de los cuidados puede ser clave para entender la invisibilidad de los mismos. Aún así, los profesionales de la enfermería, desde su invisibilidad, continúan ayudando día a día a las personas que atienden a nacer, a vivir y morir con dignidad, supliendo en muchas ocasiones las necesidades básicas que no puede atender el individuo. La Enfermería moderna pues se convierte en un referente dentro des escenario de la prestación de servicios de salud, donde la curación pasa a un segundo plano, tras el protagonismo que experimento en el pasado siglo, para dejar paso a la mejora de la calidad de vida como predilección de los usuarios. 4

Este nuevo escenario sanitario que se dibuja es mucho más exigente para la Enfermería que debe estar preparada para un entorno mucho más riguroso que exige una prestación de cuidados que se adelante a las expectativas de los usuarios. Por tanto es obligación de los enfermeros formar parte del cambio, y como dijo el Dr. Spencer Johnson en su famosa fábula, son los “ganadores” los que protagonizan, generan y lideran los cambios. Para conseguir ser partícipes, los profesionales enfermeros deben estar formados, investigar, usar metodología científica y basar sus decisiones en la mejor evidencia disponible, con una actitud positiva que les haga disfrutar de su quehacer diario, sólo así serán capaces de trasmitir esa actitud de salud hacia aquellos que más la necesitan. De este modo la enfermería conseguirá además de la satisfacción personal del trabajo “bien hecho”, un desarrollo profesional que haga que el producto enfermero sea considerado como un producto final de gran valor y un reconocimiento social, del profesional y del cuidado, que aún no se ha conseguido. Pero, dónde encaja la pieza del supervisor en este triángulo que forman la administración, los usuarios y los profesionales enfermeros. Pues el supervisor se convierte pues en una pieza dinámica, que se convierte en el nexo de unión entre instituciones y profesionales de base. Debe dar respuesta y posicionamiento a las expectativas tanto de la administración como a los profesionales. Se convierte en la persona responsable del desarrollo continuo del grupo que representa, liderándolo hacia la consecución de los objetivos que marca la institución, como respuesta a las demandas de los usuarios. Y es aquí donde se encuentra la figura del supervisor como pieza clave, desempeñando el rol de liderazgo del grupo de profesionales que como parte de una institución dan respuesta a los requerimientos de salud de la población. Pero para ello el supervisor debe romper con la líneas clásicas de liderazgo vertical, para dar paso un liderazgo organizacional que de paso a un permanente desarrollo de 5

estos lideres, favoreciendo su evolución personal, además de estimular a que los que lo rodean consigan su propia evolución, a través del desarrollo de sus competencias, conocimientos, habilidades, y actitudes, mediante la motivación y trasmisión de la visión estratégica que permita alcanzar los objetivos fijados por la organización. Para algunos autores, el liderazgo simboliza el poder de mejorar a las personas de un área de influencia, acrecentando sus aptitudes y capacidades. En esta línea el liderazgo se establece a través de una influencia interpersonal, que permite la comunicación humana, entre líderes y seguidores, y que está dirigida hacia la consecución de objetivos específicos. Dentro de las responsabilidades del gestor se encuentra la de planificar, dirigir y evaluar los recursos de que dispone para dar respuesta a los fines de la organización. Los conocimientos necesarios para desarrollar esta responsabilidad emanan de las ciencias empresariales, económicas y políticas, pero para un gestor enfermero, también es necesario un profundo conocimiento de su propia disciplina, para asegurar que los servicios prestados estén centrados en la persona y no en intereses méramente económicos u organizacionales. Llegado a este punto es importante resaltar que la base y el sustento del desarrollo de la Enfermería se encuentra en el Cuidado. Es decir lo que la diferencia del resto de las profesiones sanitarias y le da legitimidad social es el CUIDADO. Cuando el hecho de cuidar adquiere esta perspectiva, los profesionales se encuentran ante un compromiso moral con la sociedad, donde se ponen en juego legitimidad, reconocimiento y prestigio de la profesión. Y es en el convencimiento de cuidar lo mejor posible donde se encuentra la manifestación de la profesionalidad enfermera. Es ahí donde está el mayor potencial enfermero, en el compromiso moral con la sociedad que antepondrá las necesidades del paciente a cualquier otra cosa, para lo que será necesaria la mejora continua de cuidado que hagan posible caminar hacia la excelencia de los mismos. En este sentido la Enfermería viene viviendo un proceso de profesionalización importante, tanto a nivel docente, asistencial, gestor e investigador. Esto viene a dar respuesta a las necesidades que las instituciones les imponen en el desarrollo de 6

competencias técnicas y clínicas, de capacidad de análisis, habilidades de comunicación y trabajo transdisciplinar, que además viene envuelto en un contexto de dificultades económicas y presupuestarias. Por todo esto es necesario e importante ser conscientes de esta situación y NO PERMITIR que la presión asistencial nos aleje de la persona, para centrarnos en la rutina que contribuiría a la fragmentación de los cuidados. Para ello se dará un giro a la gestión de cuidados, que responda al compromiso adquirido con las personas que atendemos, así mismo la organización tendrá que crear entornos que apoyen la dignidad y el respeto. Para conseguir dar respuesta a este compromiso los gestores enfermeros deben incorporar a su práctica diaria principios éticos en la gestión, asumir los objetivos finales que se persiguen, tomar decisiones encaminadas a conseguirlos y medir los resultados conseguidos y para tomar medidas correctoras si fueran necesarias. Estas actuaciones son las que le dan sentido a la práctica de la gestión enfermera, que permita la dinamización de recursos, para garantizar una óptima prestación de cuidados. Si por un lado es cierto, que los gestores de enfermería deben mantener un índice de eficiencia adecuado, no es menos cierto que han de velar por los aspectos cualitativos de los servicios de enfermería. Esto quiere decir que además de desarrollar, en su rol enfermero, la dimensión ética del liderazgo que propicie niveles altos de competencia y humanización, también debe desarrollar su rol, puro de gestión, de asumir las responsabilidades planificación, organización, dirección y evaluación de los servicios de enfermería en el marco de una filosofía de cuidados ajustada a los principios éticos humanistas y encuadrada en el proyecto institucional al servicio de la sociedad. En la institución donde estamos, la figura de LÍDER, generalmente, es ejercida por el cargo intermedio responsable, creemos que mal llamado “supervisor”, de los profesionales de base. Se convierte en vínculo de unión entre la Dirección de Enfermería y el personal de la unidad, desempeñando el papel de interlocutor válido para la comunicación entre ambos. 7

De este modo si el gestor responsable de la unidad es capaz de ser eficaz en el desempeño de su misión, los resultados obtenidos serán de satisfacción personal, productividad, armonía laboral y calidad de la prestación de cuidados. Para conseguirlo, los responsables deben integrar ciertas características fundamentales: •

Un nivel de competencia acreditado, tanto de conocimientos como habilidades.

•

Referentes como fuente de inspiración ideológica de valores y creencias.

•

Capacidad para actuar como estrategas de las expectativas grupales así como de mediadores de relaciones encaminados a mantener la cohesión grupal.

•

Alto grado de sentido de la responsabilidad grupal y corporativa.

Además como valor añadido deben presentar capacidad de innovación, originalidad a la hora de resolver problemas, gestor de iniciativas propias y ajenas, generador de confianza en los demás y en sí mismo, y al mismo tiempo mantener un alto grado de tolerancia a la frustración, capacidad de adaptación y ese grado de sensibilidad interpersonal que les permita ser depositarios de la confianza del equipo y de la institución. El cargo intermedio supervisor de enfermería de las unidades está llamado a ser LIDER de la disciplina de los cuidados, respondiendo a las expectativas con la responsabilidad y la profesionalidad correspondientes al cargo que representan.

MARCO TEÓRICO LÍNEAS ESTRATÉGICAS 9

l marco teórico de presente trabajo se realiza en torno al Contrato Programa 2008-‐2013, el borrador del proyecto de decreto de ordenación y regulación de la gestión clínica en el servicio andaluz de salud (versión 2011-‐final) y el III Plan

de Calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-‐2014, con el afán de encuadrar el enfoque estratégico que debe tener este proyecto de gestión. El CONTRATO PROGRAMA 2008-‐2013 de la Consejería de Salud con el Servicio Andaluz de Salud tiene como misión hacer efectivos los compromisos que, en materia de atención sanitaria, ha establecido el Gobierno de la Junta de Andalucía con la ciudadanía. Refleja los objetivos prioritarios identificados por la Consejería de Salud, los recursos disponibles, los plazos para alcanzar los objetivos y los indicadores que habrán de utilizarse para su evaluación. Para el Servicio Andaluz de Salud, la firma del Contrato Programa representa no sólo el compromiso del Servicio Andaluz de Salud para alcanzar los objetivos fijados en los plazos establecidos, sino también el compromiso de la totalidad de sus profesionales con la ciudadanía andaluza, con su salud, su bienestar y su desarrollo individual y colectivo. Anteriormente en el Contrato Programa 2005-‐2008 los objetivos venía definidos por el III Plan Andaluz de Salud y el II Plan de Calidad del SSPA, para el nuevo marco estratégico que corresponde al Contrato Programa 2010-‐2013, se tienen en cuenta IV Plan Andaluz de Salud y III Plan de Calidad. La nueva etapa para la que se ha desarrollado este contrato programa corresponde a una profunda transformación, nace por tanto con la vocación de constituirse en punto de inflexión en la línea de avance y mejora de la salud. Para ello se desarrollan una serie de prioridades que se sustentan en cinco ejes de actuación: 10

1. Construcción de un sistema de salud más cercano a las personas, con más servicios, derechos y prestaciones, más democrático y participativo. 2. Impulso de la salud pública para mejorar la salud del conjunto de la ciudadanía. 3. Establecimiento de una alianza con los profesionales del sistema sanitario para que sean protagonistas de los servicios de salud. 4. Potenciación de la investigación biomédica. 5. Refuerzo de las infraestructuras y el equipamiento sanitario.

En cuanto a las prioridades que nos atañen para este proyecto y que están recogidas en Contrato Programa como las que deben desarrollarse en los centros sanitarios se establecen: 1. Dar impulso a la atención e información de los pacientes y ciudadanos, fomentando la trasparencia, a través de servicios de información ágiles, guías de actuación, guías de cuidados, etc. 2. Mejora de la Accesibilidad, disminuyendo tiempo de espera y favoreciendo el acceso a toda la cartera de servicios disponibles. 3. Potenciar la Atención primaria, y todas aquellas intervenciones que puedan realizarse el atención primaria para así evitar desplazamientos de pacientes innecesarios, como la figura del especialista de referencia hospitalario para atención primaria (vía teléfono directo o web). 4. Impulsar los Planes y Programas específicos, como el Plan de Participación ciudadana; Plan de Alzheimer, seguimiento y atención telefónica de enfermería a crónicos y posthospitalización, Plan de actuación de la Persona cuidadora, etc. Impulso del Plan de Sostenibilidad y Uso de Energías Alternativas en todos los centros del SSPA. 5. Favorecer la implantación de la Historia Única Digital en todas las áreas de atención especializada, prescripción electrónica, impulso de la telemedicina y los telecuidados. Potenciar la cita previa por internet. Portal web de los centros de SSPA para favorecer la relación con la ciudadanía.

6. Desarrollo de nuevas Prestaciones y Servicios mediante el aumento de la cartera básica de servicios. 7. Desarrollo de actuaciones para impulsar una Alianza con los Profesionales más estrecha, mediante el impulso de la autonomía, gestión clínica, por procesos, gestión por competencias; Plan de Prevención de Agresiones; Puesta en marcha del panel de expectativas profesionales y clima laboral. Dentro de la Enfermería, nuevas funciones que incluyen la prescripción, reestructuración de las cargas profesionales y competencias, oferta pública de empleo cada dos años. 8. Potenciar la investigación de los centros sanitarios mediante el reconocimiento de la dedicación científica en la metodología de la gestión por competencia. Generar talento investigador en todas las áreas, entre las que destaca enfermería. 9. Desarrollo de infraestructuras y equipamientos, entre los que tenemos que destacar la recogida en el Contrato Programa de la finalización del nuevo Hospital de La Línea como una de las prioridades.

Dentro de la prioridad sobre el impulso de la Alianza con los Profesionales queda recogida la Gestión Clínica y para ello se hace necesario el desarrollo del borrador del proyecto de decreto de ordenación y regulación de la gestión clínica en el servicio andaluz de salud (versión 2011-‐final) en el que se recoge que para poder satisfacer las necesidades y expectativas actuales de los ciudadanos de Andalucía, el SSPA debe dar una respuesta adecuada y de calidad a las demandas sanitarias con la prestación de los mejores servicios, no sólo en el menor tiempo posible, sino que debe acercar y poner los recursos en los espacios donde los ciudadanos mejor los puedan utilizar. Para tal fin, el SSPA ha desarrollado la gestión por procesos y por competencias y la articulación de los planes integrales de salud. Pero ante la aparición de nuevas necesidades y demandas de una sociedad en continuo crecimiento y expansión hace necesario establecer un marco general organizativo renovado. Para que la ciudadanía reciba unas prestaciones sanitarias de calidad, actualizadas y modernas, es preciso establecer un nuevo espacio compartido 12

donde confluyan sus necesidades en salud y las expectativas de los profesionales de forma que la práctica clínica se materialice en una atención sanitaria integral y segura de máxima calidad protagonizada por los profesionales y con garantías intensificadas en la equidad y el acceso. Para garantizar la sostenibilidad del SSPA es necesario incorporar una cultura de corresponsabilidad de los profesionales en el control del gasto sanitario, al tiempo que es imprescindible adelgazar las estructuras administrativas simplificando las mismas y descentralizando la gestión al objeto de reducir sus costes y lograr la mayor eficacia. Se hace obligado, por tanto, desarrollar una nueva regulación del marco funcional en el que históricamente han desempeñado sus actuaciones los profesionales sanitarios del sistema sanitario público de Andalucía, y hacerlo desde la eficiencia, desde los nuevos roles profesionales sanitarios y desde la orientación hacia los resultados en salud. Para conseguir esta sostenibilidad se hace imprescindible dotar a los profesionales sanitarios que trabajan en el SSPA de niveles adecuados de autonomía y responsabilidad en la toma de sus decisiones clínicas y para ello, se hace preciso intensificar el desarrollo de la Gestión Clínica consolidando la mejor experiencia y concretando en su seno los valores de la organización Por tanto se hace necesario reorganizar los servicios sanitarios con arreglo a los criterios que configuran la Gestión Clínica y en orden a conseguir un triple objetivo: 1. Fomentar el incremento de la capacidad auto-‐organizativa de los profesionales para desarrollar niveles crecientes de autogestión de sus actividades clínicas y de salud pública, así como optimizar el uso de los recursos que utilizan, incorporando su corresponsabilidad a la gestión de los servicios sanitarios. 2. Impulsar la agrupación funcional y eficiente de los profesionales -‐en tanto en cuanto generan conocimiento específico basado en evidencias sobre el coste-‐ efectividad de las técnicas y los procedimientos clínicos-‐ en nuevos modelos organizativos coherentes con niveles acreditados de calidad objetivamente medidos y reconocidos. Se persigue con ello orientar la atención sanitaria, de acuerdo con los procesos asistenciales y de protección en el marco de los 13

planes y estrategias transversales de salud, para favorecer la reducción de la variabilidad en la práctica clínica y en las intervenciones en salud pública. 3. Conformar un marco óptimo para el máximo desarrollo y aplicación efectiva del conjunto de herramientas operativas y funcionales de carácter estratégico que el SSPA ha venido incorporando desde hace más de una década, especialmente en lo que se refiere a la gestión por competencias, los procesos asistenciales integrados y la acreditación de la calidad, adaptándolas a la composición específica de cada unidad y a las particulares circunstancias de cada momento.

Como se ha comentado anteriormente la ciudadanía requiere de atención sanitaria de calidad en todas las esferas y para ello se hace necesario seguir un modelo que regule la gestión de la calidad como es el modelo EFQM. El modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) constituye un referente en Europa para la Gestión de la Calidad Total, al aglutinar en su diseño las prácticas más actuales relacionadas con la gestión dentro de una empresa. Las empresas no sanitarias están incorporando técnicas de organización basadas en el potencial humano con el fin de conseguir altas cotas de calidad en los servicios. Esta orientación que se conoce con el nombre de Gestión de la Calidad Total podría conceptualizarse como un conjunto de principios y métodos en una estrategia global, para conseguir la dinamización de la organización y la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente es una condición necesaria para avanzar por este camino. Estos atributos van desde la información recibida hasta la percepción del nivel científico-‐técnico pasando por el trato, la limpieza, las comidas, la empatía, el confort, la accesibilidad y la continuidad de los cuidados. La eliminación de la ineficiencia, es el siguiente principio. Es necesario analizar, qué valor aporta a nuestros clientes cada actividad que desarrollamos, eliminando aquellas que resulten innecesarias (dejar de hacer para poder hacer). Esto sólo se consigue con la participación y el compromiso de los profesionales en la mejora continua. La puesta en marcha de estos principios requiere un cambio importante en la cultura de las organizaciones sanitarias y un liderazgo constante desde la dirección de los centros. Si apostamos por esta forma de entender la gestión es posible que también en el medio sanitario, el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (EFQM) pueda ser 14

aplicado y validado. Los principios en que se basa la EFQM se sintetizan de la siguiente manera: “La satisfacción de los clientes y empleados, se consiguen mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia de la organización a través de una adecuada utilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una perfecta gestión de los procesos más importantes de la organización con objeto de conseguir unos resultados excelentes”. Este modelo se basa en la autoevaluación, que es entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de la empresa que se compara con un modelo de excelencia empresarial. La autoevaluación permite identificar áreas de mayor o de menor calidad, es decir, lo que en términos del propio modelo se denomina puntos fuertes y débiles dentro de la organización. Este modelo, al igual que puede ser aplicable al contexto general de las actividades que se llevan a cabo en un hospital, también sería posible circunscribirlo al área de los cuidados de enfermería. Es precisamente esta posibilidad la que se contempla para este proyecto de gestión Esta calidad en la prestación de cuidados se asume como un valor imprescindible y una apuesta irrenunciable, que conlleva un cambio cultural y estratégico en el seno de una organización sanitaria como es el SSPA. Y este marco estratégico se recoge en el III PLAN DE CALIDAD que gira en torno a tres escenarios posibles LA CIUDADANÍA, prestándole especial importancia a su posición dentro del sistema de salud, considerando su participación, la autonomía en la toma de decisiones, la diversidad y la corresponsabilidad como valores que deben estar presentes en la organización. LOS PROFESIONALES como elementos esenciales en la prestación de actuaciones de salud, generación de conocimiento, su trasmisión y aplicación, que guíe al sistema por la senda de la excelencia. Y por último EL ESPACIO COMPARTIDO, donde se producen el encuentro entre pacientes y profesionales, y donde se originan actuaciones clínicas a partir de la relación entre una persona con problema de salud y un equipo de profesionales sanitarios.

VISION, MISIÓN Y VALORES

a formulación de la visión estratégica dentro de las unidades que conforman el SSPA se realiza a partir de la identificación del conjunto de sus valores esenciales, la armonización de los diferentes aspectos de los mismos y su

asunción explícita por cada una de las unidades organizativas y sus responsables, como elemento de legitimación social y soporte estratégico para la toma de decisiones en la planificación de la actividad de los equipos asistenciales, así como para su aplicación práctica a la provisión de servicios de salud en el nuevo escenario compartido entre los ciudadanos, los profesionales que les prestan servicios de salud y los administradores sanitarios, que supone la gestión clínica, y dentro de este nuevo modelo de Gestión Clínica esto se materializa mediante la Gestión por Valores, en un modelo descentralizado y participativo . La Unidad de Gestión Clínica de Medicina Interna del Hospital de La Línea se plantea como filosofía general la misión de ofrecer a sus usuarios una atención especializada óptima en un marco de prestaciones públicas incardinadas en los planteamientos y objetivos del SSPA. Las actividades asistenciales desarrolladas deben tener el respaldo de la evidencia científica y serán socialmente aceptables. La participación ciudadana será primordial, como fuente de expresión de las expectativas y necesidades de los clientes, situándola en un lugar privilegiado a la hora de la toma de decisiones. Los profesionales, como elementos fundamentales del trabajo diario, deberán ser entendidos y atendidos por la organización desde una estrategia de apoyo y promoción de su desarrollo tanto desde una perspectiva personal como profesional. La Unidad de Gestión Clínica debe ser consciente del papel que representan estos profesionales, no sólo desde una perspectiva meramente asistencial, sino también como imagen de la esencia del propio hospital y por ende del SSPA; como muestra tangible y exposición del nivel de desarrollo y plasmación en la práctica de la calidad asistencial y humana de todo un centro ante la población que atiende. Es por tanto,

importante cuidar a estos profesionales ya que se convierten en la imagen corporativa y la muestra más tangible de lo que el SSPA es capaz de ofrecer a su ciudadanía. Todo esto se une a la misión del SSPA de ser el elemento de unión de los esfuerzos organizados de todos los profesionales en torno a la salud de sus habitantes y como principal motor de actividades docentes e investigadoras. Por tanto en lo que se refiere a la UGC de Medicina Interna la misión que tiene, no puede ser otra que la que tiene el sistema sanitario en la que se encuentra integrada, y esta misión se plasma en: 1. Contribuir sustancialmente a mejorar la salud y el bienestar de los ciudadanos a los que atiende en todas sus facetas, mediante la promoción, prevención, asistencia, curación y rehabilitación. Este es el objetivo básico de cualquier sistema sanitario. La pérdida de la salud o su recuperación viene a ser uno de los indicadores más claros de nuestro nivel de bienestar social. 2. Proporcionar la mejor atención sanitaria posible dentro de sus posibilidades, es decir, ofrecer un servicio salud de calidad. Ofreciendo información, apoyo y promoviendo la corresponsabilidad en el autocuidado. Proporcionando atención y cuidados a las personas con más necesidades, siempre sustentada en una base científico-‐técnica de calidad, segura y efectiva, adaptada a cada persona. 3. Asegurar el valor de los recursos mediante la corresponsabilidad en el uso de los mismos. Ahora más que nunca se hace necesario utilizar todos los recursos de la manera más eficiente y efectiva posible. Obtener el mayor beneficio, de cada unidad de recurso, convirtiendo cada recurso en una unidad de valor. 4. Generar y gestionar el conocimiento. Una organización como esta se define por sus aportaciones al conocimiento científico, por cómo se genera, difunde, aplica e incorpora el mejor conocimiento disponible a la práctica asistencial. 18

Esta incorporación y generación de conocimientos deber seguir unos criterios de rigor, veracidad, evidencias, eficacia y aplicabilidad.

Pero esta misión no tendría sustento sin unos valores en los que apoyarse. Los valores que definen nuestra actuación organizativa son: 1. Universalidad, priorizando el derecho a la salud, considerando la salud más allá de la mera prestación, sino como un derecho básico de cualquier ser humano, atendiendo sin exclusiones. El acceso al servicio sanitario se hace en función de la necesidad de salud no cubierta y no por nivel de renta u otros motivos. 2. Equidad, los servicios de salud se prestan de forma igualitaria, independientemente de características definitorias de cada individuo. Se entiende la atención desde el igual acceso para igual necesidad y manteniendo igual nivel de calidad para todos. 3. Sostenibilidad, entendida como el desarrollo sostenible en la mejora contínua de la calidad de vida, atendiendo a cohesión y equidad social. Por otro lado se hace necesario obtener el mayor valor posible de queda recurso, mediante el uso eficiente de los mismos, obteniendo el mayor beneficio al menor coste para que así puedan mantenerse durante más tiempo. 4. Transparencia, proporcionando la información necesaria para que la ciudadanía tenga la suficiente autonomía para decidir o elegir. El compromiso es brindar claridad a la calidad, para que el ciudadano se capaz de conocer y adoptar sus decisiones en función de esta información. 5. Innovación, es la manera de garantizar el futuro, a través de mejoras tecnológicas y organizativas, capaces de adaptarse a las nuevas necesidades en permanente desarrollo, y cumplir las expectativas de los ciudadanos. 19

6. Enfoque preventivo y de promoción, mediante campañas de prevención y promoción de la salud, garantizando la seguridad y promoviendo hábitos de vida saludable.

7. Compromiso con la calidad, ofrecer un servicio clínicamente efectivo, con criterios de seguridad, guiado por estándares de calidad y con una buena experiencia para la población. Caminando hacia la excelencia. La calidad debe ser medida, estandarizada, reconocida e incentivada. 8. Accesibilidad, ofreciendo diferentes alternativas de acceso al sistema sanitario. Se entiende como un componente crítico de la calidad. Así como tener una respuesta asistencial en los plazos adecuados, sin más criterios que el de la necesidad en salud. Un acceso sin barreras físicas, de comunicación, culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad. 9. Satisfacción ciudadana, la experiencia del ciudadano es un componente esencial para la mejora de la calidad de los centros y servicios, por tanto la legitimación social descansa en la fiabilidad, en la confianza y la satisfacción que generamos entre los ciudadanos y pacientes. Nuestro objetivo es mejorar la salud y generar la más positiva experiencia a la población, aprendiendo de los errores. 10. Personalización, el esfuerzo de los profesionales recae en prestar un servicio íntegro, respetando a cada persona como individuo, y a sus necesidades. Con respeto y dignidad, con humanidad y confidencialidad, cuidando no sólo las prácticas clínicas sino el conjunto de servicios que proporcionan la mejor atención global. Y compartiendo con ellos valores como la confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación. 11. Participación, nuestro sistema de salud se edifica desde la noción de que es un sistema abierto y participado. Tanto por la ciudadanía como por los profesionales. Ciudadanía que no es sólo como receptora, sino con un papel 20

activo, cuya opinión en la toma de decisiones modifica y mejora los servicios de salud. Además los profesionales también como entes participados deben estar incluidos en los entornos participativos y colaborativos, al servicio de los intereses generales de nuestro sistema sanitario y de la mejor atención en salud de la población.

12. Trabajo en equipo, La atención a la salud es un trabajo de equipo. Todos profesionales de la salud, de servicios y de la gestión deben cooperar para obtener un único propósito. Y en la misma dirección. Trabajar juntos con autonomía profesional y corresponsabilidad, nos hace mejores y más eficaces. El trabajo cooperativo nos hace más sólidos y más eficaces. 13. Reconocimiento profesional, Los profesionales son protagonistas esenciales de los cambios y la mejora. El reconocimiento del trabajo bien hecho, en el valor de los méritos y en la incentivación del quehacer en función de los resultados deben formar parte de nuestra actividad diaria. Acreditar la calidad es asegurar la efectividad de la práctica asistencial y de salud. Es reconocer la buena práctica como un potente y continuo estímulo del mejor desarrollo profesional. 14. Motivación, la excelencia profesional va muy ligada, junto a la competencia, a una alta motivación. Los entornos de trabajo de calidad, la participación y autonomía profesional, las medidas de apoyo al profesional son muy importantes. 15. Corresponsabilidad,

Todos

dentro

del

sistema

sanitario

tenemos

responsabilidades con la población, con los demás profesionales y con los recursos de que disponemos para ofrecer el servicio. La población tiene responsabilidades sobre su salud, en el uso eficiente de los recursos, en la relación con los profesionales y con los otros ciudadanos. Porque el sistema sanitario es de todos.

16. Servicio público, Los centros y profesionales de nuestra organización prestamos un servicio público valioso –el servicio de salud–, comprometidos con el valor de lo que se ha conseguido hasta ahora. Servimos a los intereses y necesidades de todos los ciudadanos y lo hacemos en colaboración, profesionales y ciudadanos.

ANÁLISIS DE LA UGC DE MEDICINA INTERNA 23

revia a la realización de un análisis DAFO, se debe hacer un análisis de la situación y conocer los antecedentes que marcan el contexto de la situación actual de la Unidad de Gestión Clínica. Esto debido a la premura de la

convocatoria y a que no ha sido posible realizar el grupo focal para la detección de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, ha hecho que el análisis DAFO pierda en parte su valor , y se constituya en una herramienta de análisis personal y subjetivo con la que encauzar las estrategias de mejora a plantear en el futuro. La matriz DAFO es una herramienta muy útil para ordenar presentar el análisis estratégico externo e interno. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-‐Amenazas-‐Fortalezas-‐Oportunidades. A fin de establecer líneas estratégicas que sirvan al desarrollo del proyecto es preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuales son las Amenazas y Oportunidades que existen, para así poder anticiparse o reaccionar a las primeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace necesario realizar un diagnóstico interno de nuestra Unidad, detectando las Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora.

Por tanto el análisis del contexto en el que se encuentra la UGC Medicina Interna puede verse en el siguiente gráfico, situando en la parte superior el análisis interno y la zona inferior el análisis externo:

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Exceso de cargas de trabajo, ramo enfermero paciente más alto del hospital. infraestructuras deﬁcientes y obsoletas. Necesidad de un plan de formación y actualización en cuidados enfermeros y uso de la evidencia cienoﬁca. Falta de inversiones.

Alto grado de samsfación de los pacientes. Garanoa de la personalización de los cuidados. Posibilidad estructural de modificaciónes que se adapten a las necesidades. Eficiencia organizamva. Gran potencial humano. Contar con profesionales con un alto perfil competencial Amplia experiencia en trabajar como Unidad. Trabajo en equipo integrado en la dinámica de la Unidad. Credibilidad del servicio Estabilidad laboral

Baja autoesmma profesional, necesidad de respaldo intermedio. Necesidad de momvación y reconocimiento del personal. Deterioro de la acmvidad asistencial en los úlmmos años. Falta de credibilidad en el equipo de gesmón.

OPORTUNIDADES AMENAZAS Escasez de inversión en nuevos recursos. Incomprensión por el paciente de falta de información Deﬁcitario sistema de conmnuidad de cuidados

Polímca sanitaria actual que considera al paciente el eje central del sistema promoviendo la personalización, conmnuidad de cuidados y seguridad del paciente. Mejores condiciones para centrar esfuerzos en aspectos de calidad. Posibilidad de desarrollo del Plan de cuidados paliamvos, y el Plan Integral de Enfermos Crónicos. Desarrollo de un rol más autónoma de la enfermera, derivando en EPA

Con este escenario y de la interrelación entre sus componentes van a dar lugar a las estrategias a tener en cuenta para evitar las amenazas, potenciar las fortalezas, aprovechar las oportunidades y reorientar las debilidades. 25

En lo referido a la Cartera de Servicios de la UGC de Medicina Interna esta viene determinada desde que en el Contrato Programa de 2005 se planteó la necesidad de implantación de los Procesos Asistenciales Integrados (PAIs) hasta hoy, éstos se han convertido en la referencia necesaria para el cuidado de los usuarios ingresados o atendidos por la unidad. El objetivo fundamental que tienen los PAIs, no es otro que el de potenciar la continuidad asistencial así como la mejora continua de la calidad. Por ello, se ha pasado de la tradicional “Cartera de Servicios” hacia una creciente “Cartera de Procesos”. La Gestión por PAIs constituye una estrategia central para la mejora de la calidad. El Proceso asistencial es el vinculo de unión entre profesionales y ciudadanos. La correcta integración del conocimiento, el desarrollo de modelos organizativos flexibles y la gestión adecuada de los procesos son los tres elementos básicos para la innovación y mejora de servicios. La Gestión por Procesos Asistenciales Integrados está orientada a: •

Centrar nuestras actuaciones en el usuario.

•

Implicar a los profesionales como principales protagonistas del cambio.

•

Garantizar una práctica clínica acorde con el conocimiento científico disponible.

•

Facilitar la continuidad asistencial.

•

Evaluar los resultados obtenidos.

En cada PAI, se describirán las actividades concretas que deben realizarse, así como sus características de calidad. El procedimiento a seguir se realizará definiendo el QUIÉN-‐QUÉ-‐CUÁNDO-‐DÓNDE-‐CÓMO, describiendo de manera secuencial su desarrollo.

Se hace por tanto necesario poner en valor la personalización de los PAI para que sean capaces de adaptarse y dar respuesta a las necesidades individuales de los pacientes. Al definir las necesidades de cuidados se harán en función de los resultados a conseguir por el paciente en cada etapa del proceso. Se integrarán los elementos cuidadores y de continuidad. Se individualizarán los planes de cuidados estandarizados en función de las necesidades y características del paciente. Se incluirán indicadores de resultados (NOC) de cuidados enfermeros. Los PAI no son iguales y las personas a las que dan respuesta tampoco, pero en ocasiones las necesidades de cuidados y la respuesta enfermera son transversales a diferentes procesos. Por ello, hay elementos que son genéricos a todos los PAI, y otros que se deberían garantizar en procesos o grupos de procesos concretos. Dentro de nuestra Unidad encontramos PAIs que están ligados a Planes integrales como son: •

Diabetes Mellitus tipo 2,

•

Proceso de Cuidados paliativos

•

Proceso Dolor Torácico

•

Proceso Insuficiencia cardíaca

Así como otros procesos no ligados a Planes Integrales, tales como: •

Proceso Anemias

•

Proceso Ataque cerebrovascular

•

Proceso Atención al paciente pluripatológico

•

Proceso Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica

•

Proceso VIH/SIDA (Aunque este último desde hace 2 años se ha salido de la UGC de Medicina Interna para formar parte de la UGC Microbiología y Enfermedades Infecciosas) 27

Dentro del ámbito enfermero de la UGC de Medicina Interna existen elementos para garantizar una mayor efectividad en la asistencia prestada dentro del marco del PAI como son: •

La Gestión de Casos o planificación coordinada y anticipada de cuidados que incluye los distintos aspectos de la atención a las necesidades del paciente y compatible con los recursos disponibles en cada centro.

•

Los Telecuidados o uso de las tecnologías de la comunicación, modelo que se ha implantado para garantizar el seguimiento de grupos de riesgo y como complemento a la atención domiciliaria.

Estos Procesos Asistenciales Integrados tienen su reflejo en la actividad asistencial diaria que se realiza en la Unidad de Hospitalización de Medicina Interna sita en la 3ª planta del Hospital de La Línea perteneciente al AGS del Campo de Gibraltar. Allí los pacientes se encuentran con una atención integral tanto clínica como de servicios de apoyo, dándole respuesta a todas las demandas que se originan durante el ingreso en la Unidad, tanto a nivel diagnóstico, terapéutico, asistencial y sobretodo de cuidados. Todo ello se puede llevar a cabo gracias al capital humano y material de que dispone la Unidad, y a la unión de los esfuerzos de todos sus profesionales por conseguir el objetivo de dar una respuesta adecuada y de calidad a los requerimientos y necesidades de los pacientes. ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS El capital humano con el que cuenta la unidad en la actualidad es el siguiente: Enfermeros/as: •

10 Enfermeros/as en turno rotatorio.

•

1 Enfermero/a en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.

•

1 Enfermero/a en turno de mañana fines de semana y festivos. 28

•

1 Enfermero/a al 75% para refuerzo de tardes con horario de 15.30 a 19.30.

•

1 Enfermero/a eventual para cobertura de permisos reglamentarios y licencias.

•

Además de los ya comentados, existe 1 enfermero/a en la unidad, que realiza actividades rutinarias durante la primera hora de la mañana, perteneciente al Hospital de Día médico, que se evaluará su continuación, ante la posibilidad de trasladar este Hospital de Día Médico a otra estancia más adecuada.

TCAE/ Auxiliares de Enfermería •

8 TCAE en turno rotatorio.

•

1 TCAE en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.

•

1 TCAE en turno de mañana fines de semana y festivos.

Esto hace un total de 25 profesionales de Enfermería que se distribuyen según turnos de la siguiente manera: En las Mañanas de 8:00 a 15:00, 3 Enfermeros/as y 3 TCAEs para pacientes ingresados, de lunes a viernes además el enfermero/a de la Unidad de Día Médico realizando tareas rutinarias sin ser referente para pacientes ingresados. En las Tardes, 2 Enfermeros/as y 2 TCAEs, a partir de las 15:30 hasta las 19:30 se incorpora un tercer enfermero/a para las horas de mayor presión asistencial. Durante las noches los profesionales son 2 Enfermeros/as y 1 TCAE para los 34 posibles pacientes ingresados. A parte de los profesionales de enfermería que se han nombrado, encontramos a la Enfermera Gestora de Casos durante el turno de mañana, velando por la Continuidad de los Cuidados. Valorando a los pacientes con especiales necesidades de cuidados al alta y con criterios de ingreso en el programa de pacientes frágiles y vulnerables de la que es responsable. Además de los profesionales de Enfermería, desarrollando su labor por la unidad encontramos a: Personal Facultativo: Un total de 8 FEA de Medicina Interna (2 de ellos pertenecientes 29

además a la UGC de Microbiología y Enfermedades Infecciosas). Personal Subalterno: Hay un celador/a asignado a la unidad en turno fijo de mañana. En turno de tarde podemos encontrar otro celador, pero que a su vez está compartido con la Unidad de Cuidados Críticos. Y en el turno de noche, no existe personal específicamente asignado a la unidad. Personal de Limpieza: En la Unidad hay asignada un personal de limpieza en turno de mañana, y durante las tardes y noches se encuentran habitualmente 2 limpiadoras que reparten su tiempo para cubrir todas las necesidades de limpieza del centro sin tener asignación específica a la unidad. Personal en Formación: A lo largo del año por la unidad podemos encontrar Personal médico en formación realizando la Residencia MIR. Personal de Enfermería en formación, estudiantes del Grado de Enfermería procedentes de la Facultad de Enfermería que realizan sus prácticas profesionales tutorizadas por personal enfermero de la unidad. ANALISIS DE RECURSOS MATERIALES En cuanto a la dotación material de la Unidad, el suministro de los materiales está centralizado en una Plataforma Provincial, donde mediante codificación y a través de pedidos mediante la herramienta informática SIGLO se realizan las solicitudes de pedido y mantenimiento de stock de almacén. Los productos farmacoterapéuticos se reciben desde la UGC de Farmacia, y la solicitud y mantenimiento de stock de los mismos se realiza a través de la herramienta informática APD, esta solicitud se realiza 3 veces por semana o dependiendo de los requerimientos de la unidad. En cuanto al stock de estupefacientes se mantiene mediante el envío del registro diario a la UGC de Farmacia de las salidas justificadas de los fármacos. La Unidad también cuenta con la dotación mínima de materiales para desarrollar la 30

actividad asistencial rutinaria de una unidad de hospitalización, como pueden ser: •

Carro para Situaciones de Emergencia Cardiorrespiratorias Equipado según normas de la Unidad y revisado semanalmente o tras cada utilización.

•

Monitor Desfibrilador con electrocardiógrafo.

•

Electrocardiógrafo Digital.

•

Pulsioxímetro portátil.

•

Bombas de Perfusión endovenosa.

•

Bombas de Nutrición Enteral.

•

Grúa Hospitalaria para movilización y arneses de diferentes medidas.

•

Superficies Especiales de Manejo de la Presión (SEMP).

•

Diferentes carros para el trasporte de material de cura y medicación.

OBJETIVOS

os objetivos de la UGC de Medicina Interna vienen definidos en el Acuerdo de Gestión. Este acuerdo recoge los compromisos que admite el Director de la UGC, en nombre y representación de la misma, y la Dirección Gerencia del

centro, y donde se incluyen los instrumentos de evaluación que mide la consecución anual de dichos compromisos. El Acuerdo de Gestión tendrá como pilares de apoyo para el planteamiento de los objetivos los valores definidos por el SSPA y sentará las bases para asegurar una atención sanitaria integral y de calidad, orientada a cubrir las necesidades específicas de la ciudadanía, garantizando la accesibilidad en un marco de gestión eficiente de los recursos asignados. En el desarrollo de cada ejercicio anual, la UGC establece en su Acuerdo de Gestión la relación completa de profesionales que la conforman, incluyendo el porcentaje de inclusión en cada unidad, así como los recursos directamente asignados a la Unidad y sus objetivos (incluyendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, de investigación, innovación, desarrollo profesional, presupuestarios y de cualquier otro tipo) en coherencia con el Contrato-‐Programa del centro, así como el sistema de evaluación de dichos objetivos. En el Acuerdo de Gestión se contempla también la metodología de asignación de los incentivos de las personas de la UGC en función del grado de cumplimiento tanto de los objetivos individuales como colectivos. En cuanto a la consecución de objetivos UGC de Medicina Interna, al ser una UGC con gran recorrido y tener amplia experiencia en el planteamiento de objetivos se hace necesario realizar un análisis de la evolución en la consecución de objetivos en los últimos años. 33

Del análisis de esos datos se desprende que no ha tenido la mejor gestión, ya que ha sufrido una “caída en picado” en la consecución de resultados. Pasando de ser una UGC brillante con una consecución de objetivos de casi un 80% en el año 2009, disminuyendo la consecución de los mismos casi un 10% anual hasta quedar por debajo del 50% del cumplimiento de los mismos en la última evaluación realizada.

Evolución de los Resultados de Evaluación de la UGC Medicina Interna en el Hospital de La Línea 90 80 Valoración

70 60 50 40 30 20 10 0

año 2009

año 2010

año 2011

año 2012

78,41

66,3

54,21

50,74

La gestión clínica dentro del Servicio Andaluz de Salud (SAS) es un proceso de diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica de acuerdo a diferentes objetivos, entre los que destacan: •

Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión

•

Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención.

•

Mejorar la organización del trabajo.

•

Elevar la satisfacción de los pacientes

Por todo esto también merece la pena recordar como los objetivos ligados al colectivo enfermero han ido disminuyendo su valor, algo que parece incongruente, ya que al contrario de otras categorías, el nivel de consecución de los compromisos adoptados por la categoría enfermera en todo momento se ha encontrado por encima del 90%, llegando en ocasiones a estar por encima del 95%, sin embargo incomprensible es que 34

se haya mantenido la tendencia de limitar el peso de los mismos desde un casi tercio del total de los mismos, un 32,5% ligados a la actividad propia enfermera, hasta un limitado 6% en el último acuerdo de gestión perteneciente al año 2013.

Evolución de los objeWvos ligados a enfermería en la UGC de Medicina Interna del Hospital de La Línea 35 30 25 20

Peso

Cumplimiento

10 5 0 año 2009

año 2010

año 2011

año 2012

año 2013

Analizando los objetivos del Acuerdo de Gestión para el año 2013, solo el 6% (12/200) son objetivos ligados directamente a la labor enfermera. Con respecto al análisis de los objetivos comunes, o sea no están ligados a ninguna categoría en particular, suponen el 60% del total (119/200) y de estos el 30% (60/200) son objetivos considerados críticos y donde la capacidad de influencia en los mismos por parte del colectivo enfermero no existe de manera alguna. Esta situación no hace más que poner de manifiesto la necesidad de que el colectivo enfermero tenga una representación más comprometida con sus intereses en las negociaciones de los acuerdos de gestión que permita aumentar el peso del colectivo enfermero en los compromisos de la UGC, quedando así reflejada la implicación real y más proporcional en la distribución de objetivos, ajustados al número de profesionales de enfermería adscritos a la unidad, tanto TCAEs como Enfermeros/as. Esto también implica la necesidad de que en el desarrollo de las propuestas de mejora, se orienten en ese sentido, en el de aumentar el peso de la labor propia de enfermería en pos de aumentar el producto enfermero a través de la personalización de la asistencia o la creación de estructuras y servicios puramente enfermeros. 35

ACUERDO DE GESTIÓN DE LA UGC MEDICINA INTERNA PARA EL AÑO 2013 ÁREA DE GESTION SANITARIA

ACUERDO DE GESTIÓN 2013

PERSPEC.

BLOQUE

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

Peso

Común / Específico

INDICADOR

Cuantitativo / Cualitativo

Capítulo I

CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO

Común

Distancia en puntos al objetivo de A.G. definido como incremento de gasto máximo autorizado sobre el gasto del año anterior

Delegación

Gestión Clínica

FAVORECER LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE ACUERDO INTERNIVEL Y TRASLADO A LOS ACUERDOS DE GESTIÓN CLINICA DE SUS UNIDADES ,DE LOS OBJETIVOS VINCULANTES ENTRE UGC

Común

VER ANEXO

Formación y Crecimiento

Docencia e Investigación

DISEÑO Y REALIZACION DE UN PROGRAMA DE FORMACION DE LA UGC CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR EL PLAN ESTRATEGICO DE FORMACION INTEGRAL DEL SSPA, CON LA REALIZACION DE ACTIVIDADES FORMATIVAS ACREDITADAS PARA LOS PROFESIONALES SANITARIOS QUE ESTÉN PREVIAMENTE INCLUIDAS COMO LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE FORMACIÓN EN EL PROGRAMA DE LA UGC

Común

Nº de actividades formativas acreditados por ACSA anualmente.

Cuantitativo

Formación y Crecimiento

Docencia e Investigación

LA U.G.C. DISPONDRÁ DE LINEA/S Y PROYECTO/S DE INVESTIGACIÓN Y/O PUBLICACIONES CIENTIFICAS Y GUÍAS CLINICAS ,EVALUABLES CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS EN EL CONTRATO PROGRAMA DEL SAS.

Común

Índice sintético

2,5

Específico

Formación y Crecimiento

Docencia e Investigación

FACILITAR LA FORMACIÓN DE EIR EN EL ÁMBITO DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA 2,5

Financiera

CAMPO DE GIBRALTAR

UGC MEDICINA INTERNA

UNIDAD:

SIGNO

Límite Sup

Límite Inf

Fórmula

Fuente

Periodicidad

Anual

cumple

no cumple

Desviación al cierre=Incremento Real AcumuladoIncremento Máximo<ó=0

Presupuestos Operativos COAN

Ascendente

Nº de actividades formativas acreditadas por la ACSA en el año 2013 para el personal sanitario

Unidad de Gestión del Conocimiento

Anual

Cuantitativo

Ascendente

Índice sintético

Unidad Gestión del Conocimiento

Anual

El director de la ugc facilitará los espacios horarios para el desempeño y tareas de tutorización de los tutores de las especialistas en formación

Cuantitativo

Ascendente

Nº horas año

Informe Jefatura de Estudios

Anual

Específico

Será responsabilidad del tutor que todos los especilalistas en formación de la UGC tengan elaborados , con fecha de 30 de Junio de 2013 , los planes individuales de formación anuales para 20132014 y realizadas en tiempo y forma , durante 2013, las entrevistas estructuradas trimestralmente

Cualitativo

Informe Jefatura de Estudios

Anual

Cualitativo

> 60 < 40 horas/año horas/año

cumple

no cumple

Del Cliente

Accesibilidad

LA UGC NO TENDRA PACIENTES PENDIENTES PAP, CON CITA Y SIN CITA, CON MAS DE 60 DÍAS DE ANTIGÜEDAD DESDE LA FECHA DE INICIO DE LA DEMORA

Común

Nº de meses en los que no hay pacientes con demora > 60 días PAP con y sin cita

Cuantitativo

Ascendente

Nº de meses en los que no hay pacientes con demora > 60 días PAP con y sin cita

INFHOS

Anual

Del Cliente

Accesibilidad

LOS FACULTATIVOS DE LA UGC CUMPLIMENTARAN LAS FECHAS PARA LA ASIGNACIÓN DE REVISIONES , PARA ASEGURAR A LOS PACIENTES LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL EN LA CADENCIA QUE REQUIERAN

Común

% de consultas de revisión que tienen cumplimentada la fecha indicada por el facultativo

Cuantitativo

Ascendente

Nº de consultas de revisión que tienen cumplimentadad la fecha indicada por el facultativo x 100 / Nº total de revisiones

INFHOS

Anual

Común

% de acciones implantadas

Cuantitativo

Ascendente

Nº de acciones implantadas x 100/ Nº de acciones propuestas en el Plan

Plan de mejora de cada unidad

Anual

Del Cliente

Usuarios

ELABORAR, IMPLANTAR, Y EVALUAR EL PLAN DE PARTICIPACION CIUDADANA Y MEJORA DE SATISFACCION , ASI COMO FUNCIONAMIENTO DE LA COMISIÓN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA DE LA UGC 1

Común

Nº de reuniones de la Comisión

Cuantitativo

Ascendente

Nº de reuniones de la Comisión

Actas de las reuniones

Anual

Periodicidad

ÁREA DE GESTION SANITARIA

ACUERDO DE GESTIÓN 2013

PERSPEC.

CAMPO DE GIBRALTAR

UGC MEDICINA INTERNA

UNIDAD:

Cuantitativo / Cualitativo

BLOQUE

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

Peso

Común / Específico

INDICADOR

Financiera

Capítulo I

CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO

Común

Distancia en puntos al objetivo de A.G. definido como incremento de gasto máximo autorizado sobre el gasto del año anterior

Límite Sup

Límite Inf

Fórmula

Fuente

cumple

no cumple

Desviación al cierre=Incremento Real AcumuladoIncremento Máximo<ó=0

Presupuestos Operativos COAN

Delegación

Gestión Clínica

FAVORECER LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE ACUERDO INTERNIVEL Y TRASLADO A LOS ACUERDOS DE GESTIÓN CLINICA DE SUS UNIDADES ,DE LOS OBJETIVOS VINCULANTES ENTRE UGC

Común

VER ANEXO

Anual

Formación y Crecimiento

Docencia e Investigación

Común

Nº de actividades formativas acreditados por ACSA anualmente.

Cuantitativo

Ascendente

Nº de actividades formativas acreditadas por la ACSA en el año 2013 para el personal sanitario

Unidad de Gestión del Conocimiento

Anual

Formación y Crecimiento

Docencia e Investigación

LA U.G.C. DISPONDRÁ DE LINEA/S Y PROYECTO/S DE INVESTIGACIÓN Y/O PUBLICACIONES CIENTIFICAS Y GUÍAS CLINICAS ,EVALUABLES CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS EN EL CONTRATO PROGRAMA DEL SAS.

Común

Índice sintético

Cuantitativo

Ascendente

Índice sintético

Unidad Gestión del Conocimiento

Anual

2,5

Específico

Formación y Crecimiento

Docencia e Investigación

FACILITAR LA FORMACIÓN DE EIR EN EL ÁMBITO DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA

El director de la ugc facilitará los espacios horarios para el desempeño y tareas de tutorización de los tutores de las especialistas en formación

Cuantitativo

Ascendente

Nº horas año

Informe Jefatura de Estudios

Anual

Específico

2,5

Cualitativo

Informe Jefatura de Estudios

Anual

04/06/13

SIGNO

Acuerdo MEDICINA INTERNA 2013 v_6R copia.xls

1 de 3

Cualitativo

> 60 < 40 horas/año horas/año

cumple

no cumple

Accesibilidad

LA UGC NO TENDRA PACIENTES PENDIENTES PAP, CON CITA Y SIN CITA, CON MAS DE 60 DÍAS DE ANTIGÜEDAD DESDE LA FECHA DE INICIO DE LA DEMORA

Común

Nº de meses en los que no hay pacientes con demora > 60 días PAP con y sin cita

Cuantitativo

Ascendente

Nº de meses en los que no hay pacientes con demora > 60 días PAP con y sin cita

INFHOS

Anual

Del Cliente

Accesibilidad

LOS FACULTATIVOS DE LA UGC CUMPLIMENTARAN LAS FECHAS PARA LA ASIGNACIÓN DE REVISIONES , PARA ASEGURAR A LOS PACIENTES LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL EN LA CADENCIA QUE REQUIERAN

Común

% de consultas de revisión que tienen cumplimentada la fecha indicada por el facultativo

Cuantitativo

Ascendente

Nº de consultas de revisión que tienen cumplimentadad la fecha indicada por el facultativo x 100 / Nº total de revisiones

INFHOS

Anual

Común

% de acciones implantadas

Cuantitativo

Ascendente

Nº de acciones implantadas x 100/ Nº de acciones propuestas en el Plan

Plan de mejora de cada unidad

Anual

Del Cliente

Usuarios

ELABORAR, IMPLANTAR, Y EVALUAR EL PLAN DE PARTICIPACION CIUDADANA Y MEJORA DE SATISFACCION , ASI COMO FUNCIONAMIENTO DE LA COMISIÓN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA DE LA UGC 1

Común

Nº de reuniones de la Comisión

Cuantitativo

Ascendente

Nº de reuniones de la Comisión

Actas de las reuniones

Anual

Del Cliente

04/06/13

Acuerdo MEDICINA INTERNA 2013 v_6R copia.xls

1 de 3

PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE

ara plantear las propuestas para una gestión eficiente de la UGC de Medicina Interna se seguirá el marco teórico descrito en la introducción y las bases de la convocatoria para el Cargo Intermedio dividiéndolas en siete bloques

propuestos, detallando en cada uno de ellos el Marco Estratégico en el que se encuadran y los objetivos estratégicos que se definen dentro del SSPA y la propuestas a desarrollar en los próximos cuatro años. Estas propuestas vienen determinadas por la interrelación entre las oportunidades con las debilidades y fortalezas del análisis DAFO realizado, las que determinan una clara tendencia hacia estrategias ofensivas y de reorientación.

1. ORIENTACIÓN A RESULTADOS Objetivo estratégico: Avanzar en la mejora funcional de las Unidades implantadas bajo el modelo de Gestión Clínica. •

Objetivos estratégicos específico: o La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el equipo médico-‐ enfermera. o Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares. o Identificar líderes clínicos.

Propuestas: •

Impulsar registro de la comunicación medico-‐enfermero en pos de una mejora de calidad de la asistencia.

•

Favorecer la continuidad asistencial mediante la mejora de los mecanismos de feed-‐back con Atención Primaria.

•

Propugnar la inclusión en los Acuerdos de Gestión de un objetivo propuesto por una Sociedad Científica enfermera.

•

Planificar y desarrollar recursos que permitan realizar prácticas avanzadas de enfermería. 38

Objetivo estratégico: Avanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo crítico y perspectiva financiera de los Acuerdo de Objetivos de la UGC. •

Objetivos estratégicos específico: o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la UGC. o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos (Capítulo II) de la UGC

Propuestas: •

Realizar un análisis de puesto de trabajo para planificar una reorganización de los profesionales según las necesidades reales, su actividad asistencial y los nuevos recursos propuestos.

•

Implementar metodología Lean en los procesos enfermeros para evitar perdida de productividad y aumentar la autonomía de los profesionales de enfermería a la hora de realizar las tareas propias.

•

Rediseñar los procedimientos para gestión logística de almacenes locales y almacenes de tránsito mediante metodología KanBan

•

Implementar nuevos sistemas de información compartida con los profesionales de la UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos.

2. PARTICIPACIÓN CIUDADANA EFECTIVA Objetivo estratégico: El ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma pasiva, sino que participa de forma activa y sus orientaciones influyen de forma directa en la organización. •

Objetivo estratégico específico: o Hacer ejecutivo y práctico los planes y las comisiones de participación ciudadana de cada centro a través de sus UGC. o Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en el 39

centro como en las UGC, un plan de mejora basado tanto en áreas deficitarias de las encuestas de satisfacción, como en las reclamaciones recibidas el año anterior y lo detectado en las comisiones de participación ciudadana de las UGC. Propuestas: •

Cumplir con la resolución de 20 de marzo de 2012 por la que se regula la participación ciudadana en las Unidades de Gestión Clínica del SAS, potenciando e impulsando la participación directa de la ciudadanía a través de la Comisión de Participación Ciudadana.

•

Mejorar los canales de información y la trasparencia de la misma, favoreciendo así la toma de decisiones autónoma de los pacientes.

•

Emitir y publicar un informe con las acciones llevadas a cabo del último plan de mejoras de la Unidad.

3. GESTIÓN DE LA CALIDAD Objetivo estratégico: Implementar actuaciones que contribuyan a incrementar la seguridad de los usuarios y conseguir los resultados en salud necesarios. •

Objetivo estratégico específico: o Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de seguridad clínica. o Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los riesgos.

Propuestas: •

Implementar prácticas que mejoren la seguridad del paciente, como identificación inequívoca, registro de errores en el observatorio de seguridad, registro de caídas, etc.

•

Implementar Plan de Conciliación Farmacoterapéutica, en colaboración con la UGC de Farmacia, que incida en una disminución de errores en la medicación y una mejor adherencia terapéutica. 40

4. ACREDITACIÓN Objetivo estratégico: Adquisición de la excelencia en términos verificables en nuestra organización. •

Objetivo estratégico específico: o Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias de los profesionales. o Incrementar la fidelización de los profesionales generando adherencia a la carrera profesional. o Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la estratificación de las UGC.

Propuestas: •

Impulsar la apertura del proceso de acreditación de competencias entre los profesionales de la unidad.

•

Animar a los profesionales acreditados a mejorar el nivel de acreditación adquirido.

•

Asesorar a los profesionales en la consecución de los objetivos del proceso de acreditación que estén llevando a cabo en ese momento.

•

Impulsar la acreditación de actividades y programas formativos para los profesionales de la Unidad.

5. GESTIÓN PARTICIPATIVA Objetivo estratégico: El protagonismo de los profesionales es determinante en una organización como la sanitaria. Avanzar en el desarrollo de un nuevo modelo de relación del profesional con el conjunto de la organización es una tarea prioritaria. •

Objetivo estratégico específico: o Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más comprometido y más autónomo al servicio de la ciudadanía. o Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades. 41

o Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando la mejor atención y respuesta personalizada. Propuestas: •

Desarrollar un plan de mejora del entorno laboral.

•

Estimular estrategias de promoción de la salud entre los profesionales.

•

Plantear la creación de grupos de trabajo que planteen medidas para mejorar el ambiente laboral y resolución de conflictos.

6. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO Objetivo estratégico: Satisfacer la expectativa de crecimiento en el conocimiento de los profesionales sanitarios haciéndolas concordantes con la práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes y las evidencias científicas. •

Objetivo estratégico específico: o Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA mediante la evaluación externa objetiva. o Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de actuación en el ámbito de las Unidades de Gestión Clínica, explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente.

Propuestas: • •

Impulsar y reforzar el compromiso, la autonomía y participación del profesional en su desarrollo competencial y la gestión de su conocimiento. Animar a los profesionales a abrir líneas de investigación sobre la que seguir profundizando.

•

Impulsar la investigación y la publicación de estudios mediante la inclusión en los objetivos individuales de los profesionales.

7. GESTIÓN DE LA I+D+I Objetivo estratégico: Diversificar y adecuar los canales de participación a las diferentes necesidades y características de la ciudadanía, consolidando y ampliando la innovación y el uso de las TIC. 42

•

Objetivo estratégico específico: o Impulsar la orientación de las actividades de investigación, desarrollo e innovación en Andalucía en el área de la biomedicina. o Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para posibilitar el incremento del capital humano investigador e innovador contando con el resto de agentes del conocimiento.

Propuestas: •

Canalizar las iniciativas de los profesionales en pos de la mejora organizativa.

•

Incorporar nuevas tecnologías y renovar las ya existentes, para que se pueda favorecer el uso de las TIC de una manera más efectiva.

•

Abrir nuevos canales de comunicación entre profesionales y usuarios para mejorar la comunicación, el acceso a la información y la transparencia de la UGC, dando respuesta a las demandas de la ciudadanía.

BIBLIOGRAFÍA

Para poder realizar este proyecto se han usado como documentos de apoyo los siguientes: 1. Cartera de Servicios por Procesos Asistenciales Integrados. 2005. Sevilla. Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud. Junta de Andalucía. 2. Proyecto de Gestión Servicio de Especialidades Quirúrgicas y Hospitalización Médica. 2010. Hospital de La Línea. AGS Campo de Gibraltar. 3. Acuerdo de Gestión 2013 de la UGC de Medicina Interna del Hospital de La Línea. 4. Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la Gestión Clínica en el Servicio Andaluz de Salud. 2011. 5. Plan Estratégico de Formación Integral del Sistema Sanitario Público Andaluz. 2009. Sevilla. 6. Estrategia para la Seguridad del Paciente en el SSPA 2011-‐2014. 2011. Sevilla. Consejería de Salud. 7. Plan estratégico de investigación, desarrollo e innovación en salud 2006 -‐ 2010 8. Telecontinuidad de Cuidados. Seguimiento desde Atención Hospitalaria. Manual de Utilización. Guía Rápida. 2011. 9. Sistema Integral de Gestión Ambiental. Servicio Andaluz de Salud. 10. Manual de la Gestión de Casos en Andalucía. Enfermeras Gestoras de Casos en el Hospital. 11. Desarrollo Competencial en el Modelo de Gestión de Casos del SSPA. 12. Plan Andaluz de Cuidados Paliativos 2008-‐2012. 13. Plan Andaluz de Atención Integrada a Pacientes con Enfermedades Crónicas. 14. Un Espacio Compartido. Plan de Calidad. Sistema Sanitario Público Andaluz. 2010 15. Contrato Programa. Consejería de Salud-‐Servicio Andaluz de Salud. 2010-‐2013. 16. Vacas Guerrero, Mercedes. La dimensión ética del liderazgo en la dirección de los cuidados. Tesela [Rev Tesela] 2009; 5. Disponible en <http://www.index-f.com/tesela/ts5/ts7008.php>

AGRADECIMIENTOS

No me gustaría finalizar este proyecto sin agradecer a todos aquellos que han estado a mi lado durante la elaboración del mismo animándome a seguir adelante cuando desfallecía y facilitándome la ardua tarea que es aceptar el compromiso y caminar hacia la aventura que supone tomar un reto de esta envergadura entre las manos. A todos ellos, muchísimas gracias por estar ahí. Carlos Núñez Ortiz