Tdcp1600 compañía by Carmina Infante Güell

HAZ TU TESIS EN CULTURA PREGRADO

Dramaturgia, engranaje y racionalidades. La experiencia de las compañías teatrales Teatro de Chile y versión oficial en el programa de Residencias de Matucana 100. Álvaro Aguilar y Camila Moyano. Tercer lugar pregrado

Convocatoria 2011

DRAMATURGIA, ENGRANAJE Y RACIONALIDADES. LA EXPERIENCIA DE LAS COMPAÑÍAS TEATRALES TEATRO CHILE Y VERSIÓN OFICIAL EN EL PROGRAMA DE RESIDENCIAS DE MATUCANA 100. Álvaro Aguilar Huerta y Camila Moyano Dávila. Facultad de Ciencias Sociales, Universidad Alberto Hurtado. Tercer lugar pregrado. Concurso Haz tu Tesis en Cultura, convocatoria 2011.

¿Cómo citar? Aguilar, A. y C. Moyano (2011): “Dramaturgia, engranaje y racionalidades. La experiencia de las compañías teatrales Teatro de Chile y versión oficial en el programa de Residencias de Matucana 100”. Haz tu Tesis en Cultura. Santiago. <http://www.observatoriocultural.gob.cl/haz-tu-tesis-en-cultura/80/ >

AGRADECIMIENTOS

Al profesor Tomás Peters, por su presencia constante en el desarrollo de esta investigación, por sus orientaciones y por un invaluable proceso de aprendizaje.

A los integrantes de las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial, por su excelente disposición a cooperar.

II.

RESUMEN

Palabras Claves: Racionalización, Trabajo Artístico, Plataformas Culturales, Residencias Artísticas, Compañías de Teatro, Políticas Culturales.

El objetivo central que orienta el desarrollo de esta investigación consiste en explorar las implicancias en los procesos de racionalización del trabajo artístico que tuvo para las compañías Versión Oficial y Teatro de Chile su participación en el Programa de Residencias de la Plataforma Cultural Matucana 100, teniendo en cuenta las posibles alteraciones que se desarrollen en sus dinámicas internas de trabajo, en las formas de vinculación con la institución y en sus procesos más intrínsecamente creativos. Se utiliza una metodología de carácter cualitativo para obtener impresiones directas de los informantes, organizadas a través de una estrategia de Estudios de Casos. Para esto, la principal técnica de recolección de información fue la entrevista en profundidad, realizándose de dos tipos: individuales y grupales. Efectuando posteriormente un análisis de contenido sobre la información recabada, los principales resultados de la investigación demuestran que las implicancias del Programa de Residencias en las dinámicas de trabajo artístico están determinadas de acuerdo a una profesionalización previa en el trabajo de las compañías y por eso los resultados se dieron de forma altamente diferenciada entre la compañía Versión Oficial y la compañía Teatro de Chile. Las diferencias previas y las experiencias divergentes derivan en un desarrollo disímil entre compañías. En este sentido, para una de las compañías, la experiencia implicó un mayor nivel de racionalización del trabajo artístico, lo que coincidió con un desarrollo organizacional más amplio y sólido. Por el contrario, para la otra compañía, hubo menor implicancia en la racionalización de sus procesos de trabajo, lo que coincide con el alejamiento de los integrantes de la compañía y un declive en su trabajo artístico al finalizar la Residencia. Las conclusiones que se obtienen validan la relevancia sociológica del estudio, al dar a conocer las redes que se estructuran por y a causa del trabajo 4

artístico, dejando entrever los procesos de racionalización que, a pesar de la esencia inmutable del arte, se insertan en la lógica de construcción de los bienes culturales a través de diversos elementos que representan la influencia de la lógica social dentro de los procesos creativos del trabajo artístico.

III.



 



TABLA DE CONTENIDO

Agradecimientos Resumen

1 2

Introducción

Planteamiento del problema

Una breve historia

Un diagnóstico del contexto de las políticas culturales

Condiciones Actuales Diagnóstico del presente

Matucana 100

Programa de Residencias para Compañías Teatrales

Relevancia sociológica de la investigación

Planificación

Pregunta de Investigación

Objetivo General

Objetivos Específicos

Marco Teórico

Plataforma Cultural -

Gestión Artístico-Cultural

Gestión Técnica

- Racionalización del Trabajo Artístico

Dinámicas Externas

Dinámicas Internas

Espacio Creativo-Experimental

Esquema de vínculo entre conceptos

61 6



Conjetura de la investigación

Esquema de la conjetura

Diseño Metodológico de la Investigación

Tipología del Diseño de la Investigación

Diseño Muestral. Selección de Unidades de análisis.

Técnica de Obtención de datos.

Técnica de Análisis de datos

Contextualización de la realización de entrevistas



Resultados de la Investigación 85 -

Contextualización entrevistas

1-Objetivo: Plataforma Cultural

2-Objetivo: Dinámicas Externas

3-Objetivo: Dinámicas Internas

113

4-Objetivo: Espacio creativo experimental

135

5-Objetivo: Propuestas y lineamientos

140

Análisis de los Resultados

144



Reflexiones Finales

154

Conclusiones

155

Respuesta a la conjetura

164

Recomendaciones para Matucana 100

166

Ventajas y Limitantes de la Investigación

167

Reflexiones Finales sobre la práctica y sugerencias

170

Bibliografía

173



Anexos

183

Anexo N°1:Pauta de Entrevistas Compañías Pauta de Entrevistas Matucana 100

184 194

Anexo N°2:Carta Consentimiento Informado

198

Anexo N°3:Caracterización entrevistados

199

Anexo N°4:Esquema General Resultados

204

Esquema Resultados Compañía Teatro de Chile

208

Esquema Resultados Compañía Versión Oficial

209

INTRODUCCIÓN El presente informe de investigación titulado “Dramaturgia, Engranajes y Racionalidades. La experiencia de las compañías teatrales Teatro de Chile y Versión Oficial en el Programa de Residencias de Matucana 100” es un estudio cualitativo que se articula en torno a dos compañías de teatro y las impresiones que ellas tienen sobre el proceso que significó su inserción en las lógicas de trabajo racionalizadas de una institución cultural que se erige como Plataforma Cultural. Producto de lo anterior, se busca reconocer las implicancias que esta experiencia tuvo sobre la racionalización de los procesos del trabajo artístico en el que se desenvuelven ambas compañías.

Este trabajo pretende dar a conocer la experiencia de las compañías teatrales en el marco del Programa de Residencias de Matucana 100, describiendo los procesos en los que se enmarca su participación y las acciones que llevan a cabo tanto las compañías como la Plataforma en este contexto para, a partir de ahí, realizar un análisis sobre los efectos e implicancias que tuvo esta experiencia en el desarrollo de sus procesos de trabajo internos y en el devenir de las compañías una vez terminada la Residencia.

Esta experiencia se inserta en un contexto de desarrollo de la producción de bienes y servicios culturales, a través de la participación activa de la política pública, que ya se extiende por dos décadas. A partir de la década de los ‟90 se comienza, a través de diversas iniciativas, a desarrollar un modelo de gestión para la cultura a través de una mayor participación del Estado en la producción cultural. De acuerdo con esto, se fomenta la creación y producción artística a través de fondos concursables para subsidiar tanto a artistas emergentes como consagrados. Para esto se exige un cierto nivel de profesionalización en la actividad, al tener que desarrollar los artistas planes a largo plazo para adjudicarse estos fondos y poder realizar de forma íntegra su trabajo artístico. Sumado a esto, se comienza –ya más cercana a la década del 2000- una política de aumento de infraestructura para posibilitar que los 9

bienes y servicios culturales, producidos a través de los fondos por los artistas a quienes se les concedan, penetren a mayores porcentajes de la población.

En este marco se inserta la Plataforma Cultural Matucana 100, que aprovechando el desarrollo de políticas culturales que fomentaron la aparición de artistas y la profesionalización de sus trabajos, desarrolla un Programa de Residencias Artísticas para invitar a estos creadores a desplegar su trabajo artístico bajo su amparo y financiamiento. Resulta importante entender que la Plataforma invita a las compañías que han demostrado la realización de su trabajo artístico de forma profesionalizada. Será entendida como Plataforma en este estudio, pues se considera que al trabajar con compañías profesionalizadas, y al insertar gestión al modelo de trabajo, traspasa los límites del “Centro Cultural” enfocado en la política social para aliarse en el trabajo de la Política Cultural como un “trampolín” de desarrollo para las compañías de teatro.

De acuerdo a lo anterior, esta investigación tiene por objetivos describir las formas de trabajo de las compañías dentro del proceso de Residencia, para a través de eso reconocer las implicancias que tiene esta experiencia en las distintas fases de organización del trabajo artístico. Así, los objetivos se dividen para dar cuenta de cómo sucede esta experiencia en las dinámicas externas del trabajo artístico, las dinámicas internas y en el espacio creativo-experimental del trabajo de las compañías de teatro.

Las compañías de teatro que conforman nuestras unidades de análisis se desenvuelven como compañías profesionales, por lo cual el interés de este estudio se centra en cómo se racionalizan sus procesos de trabajo artístico a medida que su labor se va profesionalizando.

La racionalización del trabajo artístico en esta investigación es entendida como las formas en que operan las redes que participan en el desarrollo del trabajo artístico, es decir, la participación conjunta tanto de instituciones y creadores en la 10

realización de bienes y servicios culturales. Esto se determinará desde la perspectiva de las compañías teatrales, tomando en cuenta sus dinámicas internas de trabajo, sus dinámicas externas (es decir los mecanismos a través de los cuales la compañía se relaciona con la Plataforma) y sus procesos creativos.

A través de estos dos grandes conceptos (Plataforma Cultural y Racionalización del trabajo artístico) se desenvuelve el contexto de esta investigación, considerándose esencial la comprensión de ambos para entender el vínculo que se desarrolla entre artista e institución en el Programa de Residencias.

El presente informe se estructura de la siguiente manera: en primer lugar se plantea el problema que orienta esta investigación, punto que se complementa con la explicación del marco de acción de este problema, y la descripción de los principales actores de la investigación. Junto con esto se describe la relevancia de la investigación, tanto en términos prácticos como en términos sociológicos.

Posterior a esto, se formula la pregunta y los objetivos que se buscan cumplir en esta investigación para dar respuesta al problema planteado anteriormente.

En tercer lugar se despliega el marco teórico que permite comprender los dos grandes conceptos en que se desenvuelve esta investigación, además de las subdimensiones que se desprenden de estos conceptos para la esquematización de la información a buscar.

Luego del marco teórico se presenta la metodología que se utilizó a lo largo de la investigación para recopilar la información que sirvió para responder las principales interrogantes. Junto con esto se realiza una caracterización de los informantes así como los criterios para su elección. A continuación de esto, se presentan los principales resultados obtenidos a través del levantamiento de la información, que se ordenan de acuerdo a las sub-dimensiones planteadas para responder los objetivos específicos de este estudio. 11

Finalmente, se encuentra un análisis de los resultados obtenidos así como las principales conclusiones que se desprenden de los resultados, respondiendo a la descripción planteada en la problematización, vinculando los conceptos explicados en el marco teórico y proponiendo lineamiento a seguir a partir de los resultados obtenidos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Según el diagnóstico realizado por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA) en su Política de Fomento del Teatro del año 2010 que dio a conocer la realidad del medio teatral nacional, el desarrollo de las compañías teatrales desde los años ‟90 hasta el día de hoy no ha sido el óptimo en términos de sustentabilidad, estabilidad, proyección y calidad de las condiciones laborales. En este documento se presentan ciertos lineamientos que buscan mejorar este escenario, conjugando avances principalmente en las condiciones laborales y, por ende, en los procesos creativos de las compañías teatrales.

Ahora bien, este diagnóstico se realiza en un contexto donde existe una institucionalidad

cultural

definida,

fondos

concursables

que

aportan

con

financiamiento (y que obligan a la sistematización en la generación de proyectos creativos) y una historia de profesionalización teatral que combina agentes tan diversos como los sistemas académicos, la iniciativa independiente y, últimamente, el surgimiento de agentes de gestión cultural que insertan la gestión técnica en el trabajo de creación artística1. Estos agentes son los que hoy el CNCA ha impulsado como Centros Culturales, mediante el programa de Red de Centros Culturales. Ahora bien, diversas comisiones (principalmente desde la década del ‟90) han intentado formalizar el curso de las políticas públicas en cultura, en pos de no sólo profesionalizar la actividad artística, sino también fomentar la inversión y promover la creación artística y cultural de forma íntegra. Tanto la comisión Garretón (durante el período presidencial de Patricio Aylwin) como la comisión Ivelic (en el período de Eduardo Frei Ruiz-Tagle) fueron precedentes históricos para la conformación de una institucionalidad sólida en materia cultural, que se consolidó con la creación del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes el año 2003 gracias a la gestión de Agustín Squella, entre otros, durante el gobierno de Ricardo Lagos. Entre los años 2000 y 2003 se instauró la Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural, comisión que influyó en la creación del Centro Cultural Matucana 100, entre otros 1

Cfr. María de la Luz Hurtado (1997), María Teresa Zegers (1999), Cristián Antoine (2004).

Centros, mérito del plan de gestión que se había desarrollado. Esta política presidencial hacía énfasis en que el financiamiento se entregaría a quienes tuvieran un plan de gestión desarrollado. En este tipo de proyectos realizados durante los años 2000, se inserta Matucana 100 como referente de espacios de gestión cultural carentes de infraestructura que abrazara tales gestiones.

El Centro Cultural Matucana 100 desplegó, desde sus comienzos, un programa

(motivado

por

intención

gestionar

cultura

para

profesionalización) sólo para compañías teatrales, definido como Residencia de Creación. Dicho programa otorgaba una serie de servicios para las compañías teatrales, durante todo su proceso de creación, producción y difusión. Sin embargo, hasta hoy no existe una sistematización sobre la forma en que se desarrolló aquella experiencia ni los resultados que logró en las compañías teatrales.

Frente a ello, ¿De qué manera influyó en las dinámicas internas y la profesionalización de las compañías que fueron parte del proceso de Residencias de Matucana 100? Para ellos, ¿fue una experiencia beneficiosa? Y si así lo fue, ¿En qué aspectos? Y, ¿Qué cambios se insertaron en las compañías a partir de esta experiencia? Muchas preguntas surgen al momento de observar en perspectiva el desarrollo de un Programa de Residencia, ejemplo nítido de los intentos de profesionalización del teatro a través de la entrega de un espacio de trabajo que facilite el desarrollo de aspectos técnicos y artísticos.

A continuación profundizaremos en cada uno de los puntos mencionados anteriormente, como telón de fondo de la implementación del Programa de Residencias del Centro Cultural Matucana 100.

1. Una breve historia: la profesionalización desde la academia

Dar cuenta del quehacer teatral hace imposible sustraerse a sus orígenes, aunque sea de forma puntual de forma de no totalizar la historia del teatro chileno en sus aportes y desarrollos. Si bien la existencia de aquello denominado por la literatura especializada -o por los propios creadores artísticos- como compañía teatral, es de larga data en nuestro país (remontándose a los últimos años del siglo XIX, para tomar mayor fuerza en las primeras décadas del siglo XX), recién en los años ‟30 se vislumbra la existencia de seis compañías que se presentaban en grandes salas con enorme éxito. Estas eran compañías que se erigían alrededor de un personaje central regularmente mediático- sobre el que se sostenía la popularidad de la compañía (Carvajal, van Diest, 2009: 28-29). Parecía una época de gloria, hasta que el cine hablado provocó un fuerte remezón (Zegers, 1999: 23)2. Recién en la década del ‟40 es en donde se forma determinada institucionalidad alrededor del teatro como forma de arte consolidable como disciplina, mercado o industria. Los comienzos de la profesionalización del teatro en Chile se pueden vislumbrar hacia el año 1941, con la labor del Teatro Experimental de la Universidad de Chile, constituido por estudiantes del Instituto Pedagógico del mismo plantel, y que tenía por objetivo “la creación de una escuela de teatro y la consolidación de un ambiente teatral” (Zegers, 1999: 24). Luego, en 1943, se conformó el Teatro de Ensayo de la Universidad Católica, que junto al Teatro Experimental de la Universidad de Chile impulsó y le dio cuerpo al movimiento universitario del teatro. Si bien las primeras obras eran precarias en su dirección y con poco ensayo, fueron una ventana hacia el mundo exterior, y cimentaron el camino para lo que en la actualidad son las escuelas de teatro en Chile (Zegers, 1999: 24). A éstas se unieron las de Concepción (TUC) y la de Antofagasta. La 2

Para profundizar en el tema sobre la historia del Teatro Chileno ver: Z. Brncic (1952), W. Rela (1960), D. Piga (1963), (1964), O. Rodriguez (1964), MC. Guzmán (1966), (1974) A. Escudero (1967), EP Salas (1974), T. Fernandez (1982), E. Castedo (1982), M.L. Hurtado (1982), (1986), (1997) MS. Lagos (1994), C. Morel (1996), JA. Piña (1998), H. Edler 2000, P. Luzanto (2000), L. Pradenas (2006).

implantación de contratos dentro de éstas, como lo hizo Eugenio Dittborn en el Teatro de Ensayo, son los primeros indicios del proceso de profesionalización de estas escuelas. En años posteriores, las universidades lograron aunar una formación e ideario común, sin dejar de lado las tendencias dramáticas y estéticas de cada una. En las décadas del ‟60 y ‟70, el teatro, motivado por las ideas desarrollistas predominantes en el discurso público de la época, adquiere una relevancia tanto social como política. Desde la universidad, las compañías se posicionaban como agentes protagónicos en un escenario de transformaciones sociales (Carvajal, van Diest: 2009: 30). Si bien el concepto de conciencia social se apropió del imaginario creativo, se ampliaron las iniciativas independientes y aficionadas y, se atenuaron las posibilidades de profesionalización en torno al teatro. Desde principio de los ‟80 y hasta la actualidad, se formaron escuelas profesionales de teatro no sólo en las universidad tradicionales del país, sino también en universidades privadas (U. Mayor, U. Finis Terrae, U. del Desarrollo) y escuelas independientes (Academia de actuación Fernando González Mardones, Escuela Teatro Imagen, Escuela de Teatro La Mancha, etc.) que han ido integrando en sus mallas curriculares cursos de gestión cultural y marketing3.

La profesionalización que se forja en las escuelas de teatro profesionales a inicio de la década de los ‟80, alcanzando su esplendor en los ‟90, dan cuenta de un camino que ha llegado a implicar la inserción de cursos que limitan con otras disciplinas en sus mallas curriculares, pero que tienen como objetivo profundizar en una profesionalización para el sustento de proyectos artísticos que tengan duración en el tiempo.

A modo de ejemplo, ver Malla Curricular Carrera de Teatro, Universidad del Desarrollo, en http://comunicaciones.udd.cl/teatro/sobre-la-carrera/malla-curricular-3/

2. Un diagnóstico del contexto de las políticas culturales

La preocupación por la cultura se instaló como una prioridad en las agendas de los gobiernos democráticos post-dictadura. En el primero de estos gobiernos, el de Patricio Aylwin, se instala una comisión con el fin de explorar la posibilidad de consolidar una institucionalidad que rija a la cultura y le permita sostenerse como una arista trascendente en el desarrollo de la Nación.

Con la finalidad de entregar una nueva forma de gestionar la cultura, surge a mediados de los ‟90 el Fondart, hoy Fondos Cultura del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes. La concursabilidad surge a raíz de la preocupación por el financiamiento a la cultura. Así se “aumentan los recursos de la sociedad destinados a este sector y contribuir a desarrollar una política cultural” (Garretón 2004:80). Si bien ese financiamiento puede ser privado, público o mixto, el sistema de concurso evita, según lo que postula Garretón, “el predominio de criterios de mercado o de poderes fácticos o corporativos, como el privilegio permanente a los mismos sectores beneficiarios del financiamiento estatal…” (Garretón 2004:81). Finalmente, la preocupación principal del Fondart ha sido sostener el crecimiento y la calidad de los proyectos, para lo cual se requiere creatividad y cooperación para inventar o reinventar las maneras de organizar y promocionar la gestión cultural en el país (Arntz, 2005: 119). La experiencia demostró que hay que atender las necesidades particulares de cada medio y, en el caso de las artes escénicas, comprender que no pueden enmarcarse tan fácilmente en las lógicas económicas de industria, como lo hacen el cine y la música. Por lo tanto, el apoyo financiero ha de ser diferenciado. Como afirma Romero, no podemos empaquetar una obra de teatro para hacerla circular (Romero, 2005: 193). El fin, en este caso, es generar un trabajo y una actividad económica sustentable.

En relación a la investigación, el Fondart es relevante pues hace ingresar una serie de pasos racionalizados en el proceso creativo del trabajo artístico del teatro. Esto se debe principalmente a que las exigencias de postulación demandan “consideraciones técnicas como coherencia en la formulación, análisis financiero, curriculum o categorías de difícil abordaje como impacto y proyección artística, cultural y social” (Escobar, 2009: 6). Sin embargo, como también afirma Escobar, este fondo no ha logrado generar una mirada conjunta de un plan del Estado acerca de la producción artística como tal, puesto que no existe en las exigencias del Fondart una propuesta clara de lo que debiera ser actividad artística (visión del Estado).

Las últimas dos décadas del siglo XX fueron testigo del reconocimiento de la existencia de mercados abiertos y competitivos que obligaron a adecuar la doctrina cultural a la idea de una mayor prescindencia del Estado en materias culturales (Carreño, 1995). Sin embargo, la política no se dirigiría a relevar al Estado por otras perspectivas, sino a darle un acento renovado a la presencia estatal en lo cultural (Antoine, 2004: 91).

Durante el gobierno de Patricio Aylwin, se propuso estudiar la configuración de una instancia coordinadora u organismo superior que permitiera coordinar con mayor eficiencia y coherencias las políticas culturales. Para esto, el Ministro de Educación Ricardo Lagos formó una comisión, coordinada por el sociólogo Manuel Antonio Garretón, que diagnosticó en la falta de un interlocutor válido para los asuntos culturales y la comunidad artística los problemas en el desarrollo de la cultura a un nivel institucional (Antoine, 2004: 94). Esta comisión postulaba la necesidad de desarrollar una Nueva Institucionalidad Cultural (NIC) que encausara las iniciativas para el desarrollo artístico del país, idea que se vio atenuada por la iniciativa del gobierno siguiente, el de Eduardo Frei Ruiz-Tagle, de formar una Comisión Asesora Presidencial en materias artístico-culturales el año 1997 a cargo, entre otros, del académico Milan Ivelic, que se preocuparía de “…revisar la institucionalidad cultural organizacional y normativa” (Garretón 2004:87). Finalmente, esta diagnosticaría que el país estaba en deuda con la cultura, revelando con esto el estado de ánimo de los 18

actores y gestores culturales directamente involucrados con la confección de una cultura nacional (Antoine, 2004: 96). Si bien la comisión Ivelic propuso la creación de un Consejo, el Presidente Frei diría otra cosa, ingresando al congreso un proyecto para formar una Dirección Nacional de Cultura, y un Fondo Nacional de Desarrollo Cultural, situación que se vería modificada por la llegada de Ricardo Lagos al gobierno, quien a través de una indicación sustitutoria al proyecto promovería refundir en un solo organismo autónomo los distintos departamentos de cultura de los ministerios y consejos (Antoine, 2004: 98)

Así, el año 2003 se logró, producto de la ley 19.891, la creación del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, institución gubernamental que se generó con la misión de formular, evaluar y fomentar políticas culturales para el apoyo y la difusión del patrimonio cultural del país. La conformación de una institucionalidad cultural hace eco de las necesidades culturales y como una instancia de reunión de los diversos departamentos culturales de los distintos ministerios. El Gobierno del Presidente Lagos, señaló a la cultura como uno de sus ejes fundamentales, generando así el documento “Chile quiere más cultura. Definiciones de Política Cultural 20052010”, cuando ya existía el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes. De esta forma se puede concluir que los tres primeros gobiernos de la Concertación han avanzado en generar una institucionalidad consolidada para la cultura, desde lo que se llamó el “apagón cultural” durante la dictadura. “La evolución señalada muestra que con mayor o menor explicitación de una política cultural sí ha existido gran esfuerzo por darle a la cultura mayores recursos y convertirla en una objeto de política gubernamental, lo que es enteramente nuevo en la historia de Chile…” (Garretón 2004:88) Para Garretón, la nueva institucionalidad hoy ha logrado una coordinación de las pretensiones en política cultural, explicitando lo que se requiere, los objetivos, 19

financiamientos y las prioridades de cada gobierno para las políticas culturales. En este sentido, los gobiernos de la Concertación, incluido el último gobierno de Michelle Bachelet, ha centrado sus líneas de acción y objetivos en tres aspectos fundamentales: el financiamiento, apoyo a actividades culturales, y fomento a la creación y democratización de la cultura (Garretón 2004).

Para nuestra investigación, el aporte de la creación del CNCA se puntualiza en, por un lado, contribuir en la difusión de la disciplina teatral, y por otro, generar información relevante formalizando los procesos productivos del teatro. A través de esto, el CNCA ha logrado sistematizar la información de la producción artística, realizando un catastro que incluye al teatro y en donde fue posible obtener datos respecto al ingreso, empleo, fuentes de financiamiento y gasto de las empresas registradas en el Servicio de Impuestos Internos como productoras de bienes y servicios artístico-culturales (Memoria CNCA, 2008) . Además, en el Programa de fomento para las Industrias Creativas, generado en conjunto con CORFO, el CNCA pone énfasis en potenciar a los productores, en su comercialización de bienes y servicios creativos, para apoyar la formalización en esta área (Memoria CNCA, 2008). Es en este sentido que el CNCA ha tenido la intención de profesionalizar o formalizar los procesos creativos, a partir de su importancia para con la economía del país y del mismo medio teatral.

La profesionalización del teatro ha obtenido una contribución a través de la implementación del CNCA y el Fondart. Sin embargo, este proceso ha debido armonizarse con el surgimiento de agentes culturales de gestión. La Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural en el gobierno de Ricardo Lagos y la formación del Programa de Redes de Centros Culturales, vigente desde el gobierno de Michelle Bachelet, y que tiene como misión la construcción de Centros Culturales en todas las ciudades con más de 50 mil habitantes, han contribuido intensamente a la conformación de estos agentes. La comisión de Lagos pretendía “la realización de un levantamiento de lo existente, la definición de necesidades y prioridades de infraestructura, el estudio de costos y modalidades de financiamiento de las 20

iniciativas y la elaboración de planes de gestión para cada lugar” (Navarro 2006: 100). La idea era fortalecer la infraestructura, y donde ésta ya existiera, incorporar gestión.

La importancia de estos espacios ha sido enaltecida internacionalmente por una serie de investigaciones sobre el tema, que aportan de una u otra forma a nuestra investigación. Nos parece interesante exponer aquí una investigación argentina, de la antropóloga Marcela País que, en su publicación “El Centro Cultural: Una puerta abierta a la memoria”, afirma que: “A partir de la década del noventa, los centros culturales se han resignificado. Han tomado gran relevancia social a la hora de pensar en cultura/educación/acceso social, en el contexto de una profunda crisis del Estado en relación con sus posibilidades de intervención y de un accionar sometido a las reglas del mercado” (País, 2006: 181).

De acuerdo a esto, se propone que los Centros Culturales son espacios comunes donde se hace memoria en la cotidianeidad que se experimenta en éstos.

En conclusión, las intenciones de profesionalización y racionalización de las producciones teatrales por parte de la institucionalización y la educación, se han materializado en proyectos de gestión cultural definidos, que a la vez son producto de esos mismos intentos institucionales y educativos.

3. Condiciones actuales: Un diagnóstico del presente del teatro De acuerdo al documento Política de Fomento del Teatro, que expone las características de la actividad creativa en el sector, existe inestabilidad en las compañías teatrales, por falta de financiamiento e infraestructura, lo que provoca un deterioro en las posibilidades de proyección a largo plazo y a su vez dificulta también la relación sostenida con el público, factores esenciales a tener en cuenta para medir 21

el impacto del teatro en la cultura (CNCA, 2010: 14). Se puede concluir, a partir de esto, que el teatro sigue al alero de la independencia y la precariedad laboral, amparado en la autogestión y en el desarrollo autónomo.

Añadido a esto, y a pesar del aporte del Fondart y el CNCA, autores como Benito Escobar plantean que aún las producciones artísticas, específicamente las de las artes escénicas están a la deriva, puesto que el área del teatro ha tenido la labor de administrar recursos, pero no la reflexión acerca de cómo promover, crear, discutir y producir las artes escénicas en el contexto de estrategias de consumo y participación cultural cada vez más complejizadas (Escobar, 2009: 9). Apunta su crítica a la pobre contribución de una real “hoja de ruta” y, por ende, de formalización de procesos y producciones.

De acuerdo a lo anterior, el diagnóstico de la Política de Fomento del Teatro afirma que el sistema de fondos concursables que hoy existe sigue siendo precario dada la complejidad del teatro como industria creativa. El CNCA, en este aspecto, prioriza el incentivo a la búsqueda de financiamiento de las compañías fuera del Estado. Esto se suma al hecho que las compañías no pueden recibir donaciones, mediante la Ley Valdés, sin el amparo de alguna institución. Por esto, entre otros factores, las condiciones laborales de las compañías teatrales se caracterizan por ingresos bajos y horarios fuera de la jornada laboral tradicional (CNCA, 2010: 17), lo que se complementa con la modalidad de pluriempleo que caracteriza a los participantes del rubro como método de subsistencia. Más allá de la existencia de una regulación especial para artistas, ésta resulta insuficiente debido al desconocimiento de los derechos laborales por parte de los artistas.

La Política de Fomento del Teatro hace hincapié, además, en cuatro ámbitos que debieran cumplirse para una promoción y comercialización que arraiguen al teatro más profundamente en la sociedad: el soporte de infraestructura adecuado, la inserción de gestores culturales en el medio que trabajen en equipo con las compañías, los canales de difusión que permitan dar a conocer la oferta teatral del 22

país y los circuitos de difusión para el teatro (CNCA, 2010: 19). Mientras no exista una red consolidada que conjugue estos cuatro ámbitos, la inestabilidad del trabajo artístico de las compañías teatrales terminará, según los mismos artistas,

por

acrecentarse.

Sin embargo, la política cultural ha intentado fortalecer estas redes a través de agentes culturales que condensen infraestructura, gestión y difusión. Uno de los agentes que surge a raíz de estos esfuerzos es el Centro Cultural Matucana 100. El autor Arturo Navarro se refiere a éste cómo uno de los espacios que fueron apoyados por el gobierno de Ricardo Lagos: “Más de cinco decenas de planes de gestión para centros culturales, bibliotecas, museos y teatros de todo el país fueron elaborados (…) Otros están siendo cimentados por gestores y comunidades locales, como Matucana 100, que sintetiza el impacto urbano en el sector poniente de la ciudad (Navarro, 2006: 102).

Hemos expuesto aquellos puntos más relevantes sobre la realidad laboral del medio teatral y artístico chileno, desde el punto de vista de los propios artistas. Ahora bien, para conocer en mayor detalle y de manera sistematizada esta realidad, expondremos algunos de los resultados del estudio realizado por el Consejo Nacional de la Cultural y las Artes el año 2004. Veremos que, la realidad que se expuso en el documento de Política de Fomento del Teatro, se condice de manera significativa con la medición realizada en este estudio.

3.1 Panorama laboral de las artes escénicas, según el Documento de Caracterización de los trabajadores de la cultural, del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.

Hacia fines del 2004 se publica un estudio de caracterización de los trabajadores del sector cultural, documento realizado por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, específicamente por su área de Estudios y Documentación junto con el Convenio Andrés Bello4. Para dar cuenta de los puntos más relevantes de esta caracterización (en función de nuestra investigación), nos centraremos en los sub capítulos: El trabajo del teatro, los contratos y falta de reconocimiento social del trabajo artístico. La distinción entre “teatro independiente” y “teatro comercial” ha generado diferencias sustanciales en cuanto a sus características laborales. Mientras el “teatro independiente” carece de infraestructura para lograr montar sus trabajos, el “teatro comercial” no sufre este problema dado que la disposición de salas y lugares para exhibir está supeditada a su rentabilidad comercial, en este caso a su condición de “negocio” (CNCA 2004). Además, el aumento de compañías teatrales no significa que estas tengan una estabilidad en el tiempo, como ya hemos visto explicitado en la Política de Fomento del Teatro. La modalidad de pluriempleo es casi una obligación para poder costear los trabajos teatrales en las compañías. Por otro lado, la docencia está siendo cada vez más requerida por parte de las instituciones educacionales, por lo que ahí se abre un nicho laboral importante para los trabajadores del teatro.

Ahora bien, sobre los contratos en cultura, según este documento un 42,6% trabaja sin contrato, un 30,2% trabaja con contrato a honorarios y un 11,8% tiene un

Este organizó el proyecto Economía y Cultura, que tenía por objetivo reunir aquella información que no había sido estudiada, en los países miembros de este Convenio. En Chile el estudio comenzó en 1999, donde se medía el impacto económico de la cultura en el país.

contrato indefinido5. De esta forma un 72,8% de la muestra no puede acceder a ningún beneficio social. En este contexto, el documento indaga cualitativamente en las imágenes que tiene los propios artistas sobre el trabajo y el contrato. Una de las cuestiones más importantes es el fenómeno del trabajo “entre empleos”, esto significa tener un trabajo remunerado temporal, dado que mientras se crea una obra no se recibe remuneración alguna, pero se trabaja con proyección a obtenerla en su venta o exhibición, para luego volver a crear y no recibir pago por ese período. Esto concluye en una desprotección del trabajador, por cuanto sólo recibe remuneración de manera esporádica y discontinua. Obtener contratos más estables tiene que ver con trabajos más bien de instituciones educacionales o elencos estables (CNCA 2004). Sin embargo, el contar con un contrato de trabajo estable o una remuneración mientras se crea es muy difícil, “no hay ningún soporte institucional que avale el riesgo creativo” (CNCA 2004:54). Y es difícil puesto que la naturaleza de un trabajo creativo no debe tener vinculación con ningún factor externo (empleador). Por tanto el financiamiento queda, como ya hemos visto, supeditada al Fondart o la Ley de donaciones, pero que no garantizan una continuidad en el patrocinio. Esto ha llevado a la obligación del pluriempleo, forma de trabajo valorada por los artistas que llevan más tiempo en el medio. Pero, además, para poder generar su propio financiamiento, se requiere una capacidad de autogestión: “Algunas de las causas que podrían estar incidiendo en una falta de autogestión de proyectos artísticos sería cierta resistencia por parte de los artistas a la idea de combinar la dimensión creativa de la actividad artística con la “administrativo-monetaria”, así como una falta de conocimientos en torno a la gestión y la administración del trabajo…” (CNCA 2004:55).

En este documento los cálculos fueron realizados con un 77% de la muestra total, dado que solo se consideraron los trabajadores que recibían remuneraciones por su trabajo.

Otro de los aspectos importantes a considerar es la percepción que los artistas tienen respecto a la visión de la sociedad sobre su trabajo. La gratuidad es lo que generalmente las personas esperan de un trabajo artístico, según los mismos trabajadores, “lo que afecta las posibilidades de profesionalización del campo artístico cultural, entendida ésta como la posibilidad de recibir un ingreso que permita vivir de la actividad principal” (CNCA 2004: 56). Ahora bien, el vínculo con ciertas instituciones da una mayor estabilidad laboral, sin embargo pone en riesgo la libertad creativa al depender de un empleador exclusivamente y tener que realizar “…lo que otro manda” (CNCA 2004:55). El ideal sería por tanto un “funcionamiento dinámico, ágil y de permanente actualización que requiere la actividad cultural” (CNCA 2004:56). Cabe destacar que los artistas de mayor edad señalan su rechazo a los contratos indefinidos, por impedir que los artistas se desarrollen en otras áreas y que la inmovilidad en los puestos de trabajo no permiten que nuevas personas entren al medio (CNCA 2004).

Es en este contexto donde se realza la importancia de ciertas instituciones que posibilitan, una determinada estabilidad laboral y posibilidades de profesionalización de la actividad de los artistas. El Centro Cultural Matucana 100 participa de esto en su faceta de Plataforma Cultural6, donde integra

nuevas alternativas para el

desarrollo del trabajo artístico.

4. Matucana 100 El contexto de esta investigación se enmarca en el Centro Cultural Matucana 100. La elección de este Centro no fue aleatoria, dado que como hemos dicho anteriormente, este se ha configurado como un producto del vínculo entre tecnocracia y cultura7, en tanto combina las necesidades de gestión propuestas por la comisión de

Ver Marco Teórico, pág. 33. Arturo Navarro postula que la creación del Centro Cultural Estación Mapocho, precursor según él de la gestión cultural desarrollada luego por Matucana 100, es “Una simbólica mezcla entre arte y economía…” (Navarro, 2006: 203) 7

Lagos agregado a las posibilidades de infraestructura con las que cuenta. Este Centro asocia en su objetivo y funcionamiento, la promoción y la comercialización una de las características que el documento desarrolla como parte de un creciente desarrollo del teatro en Chile. Una de las misiones que Matucana 100 tiene con los artistas, es “apoyar permanentemente la gestión, producción y difusión, tanto del artista como de sus proyectos” (http://www.m100.cl/sobre_M100.php). De tal forma que la misión no es sólo abrir un espacio a las artes8, sino también acompañar en el proceso de trabajo, hasta la explotación de una obra, con lógicas que son a veces muy distintas a la de la pura creación artística.

La creación de este Centro Cultural estuvo a cargo de Ernesto Ottone, quien fue su director hasta el mes de Diciembre del año 2010. Según su propia descripción, en la entrevista realizada para los efectos de esta investigación; Matucana nace desde una demanda del Presidente Ricardo Lagos9 el año 2001, dado que aún no existía el CNCA. Se tendió a una propuesta ligada al estilo europeo de desarrollo cultural, lo que se llamaba en ese entonces, “ejes de desarrollo cultural”. Según Ernesto Ottone, Matucana 100 “…ha sido por sobre todo y más allá del espacio físico, un equipo de trabajo, un grupo de creadores, gestores y animadores culturales que han ido desarrollando una forma de construir cultura y edificar un patrimonio” (Ottone en Memoria del Centro Cultural Matucana 100, 2007: 15)

El diseño de Matucana 100 (ubicado en el Barrio Quinta Normal, lugar que está creciendo culturalmente), generó un espacio que no existía antes, un centro cultural que albergara durante todo el año en su programación, distintas disciplinas artísticas, preocupándose por la educación, la generación de audiencias,

y la

vinculación entre lo consolidado y lo emergente: 8

Ernesto Ottone ex director (hasta Diciembre del año 2010) de Matucana 100, menciona en la Edición de la Memoria del Centro editada para la celebración de su 6to aniversario (2007); que, uno de las grandes desafíos que tuvieron que sobrellevar al inicio fue transformar lo que eran “Galpones de Matucana”, en “un espacio amable que pudiese albergar las más diversas manifestaciones culturales” 9 En esta demanda del proyecto también estaban involucrados, el Intendente de Santiago Sergio Galilea, la primera dama Luisa Durán, que ayudo también en todo el proceso de creación, Matías de la Fuente como jefe de gabinete, y el Ministro del interior José Miguel Insulza.

“La plástica, el teatro, la música, el cine, la cultura, la danza, las artes visuales son algunas de las manifestaciones que se dan cita en las instalaciones de este Centro, cuyo principal sello es acoger el desarrollo productivo y creativo de los jóvenes creadores de nuestro país y de artistas emergentes extranjeros” (Hirmas en Memoria de Centro Cultural Matucana 100, 2007: 11).

Ahora bien, Ottone también pone énfasis en los deberes que se han tenido cumplir. Estos son, en primer lugar, de orden financiero: Matucana 100 cuenta con un financiamiento mixto, es decir, el Estado cubría gastos operativos y el Centro debía auto-gestionarse para la producción y programación (Ottone en Memoria del Centro Cultural Matucana 100, 2007). En el caso de la programación de teatro y danza, se creó un área de Artes Escénicas, como una de las más relevantes en el proyecto.

Ésta área se compone por las artes de Danza, Música y Teatro. Ésta última se consolida con el tiempo en mayor medida que las otras, debido principalmente al ímpetu de los propios actores del teatro en utilizar los espacios que Matucana 100 les otorgaba, a diferencia de los artistas de la Danza o la Música, que se mantenían fuera del circuito artístico en el que participaba Matucana 100.

De acuerdo a esto, Matucana 100 buscaba configurarse como un Centro Cultural que funcione como mediador entre creadores y público (Ottone, 2007), labor relacionada al trabajo de la gestión cultural. A través de su misión, de apoyar el proceso productivo, la gestión y la difusión, se buscaba generar acciones concretas para situarse en la posición de mediador de la cultura. Específicamente, este apoyo se realizaría a través del Programa de Residencias de Creación, que Matucana 100 puso

en marcha desde un comienzo, en una primera instancia, únicamente para compañías teatrales10.

5. Programa de Residencias para Compañías Teatrales El programa de Residencias de Matucana 100 nace el año 2001, junto a la creación del centro. Sin embargo, debido principalmente al déficit en infraestructura que tenía Matucana 100 en un comienzo, no es sino hasta el año 2005 en dónde el programa se empieza a aplicar como se tenía pensado en un comienzo: con la integración de las compañías de forma total al centro a través de fondos específicos y espacios para el desarrollo integral del trabajo artístico. El área de Artes Escénicas de Matucana 100

lleva a cabo

este programa especial denominado “Residencia”,

pretendiendo establecer una alianza de trabajo conjunto que le permita a la compañía tener un aliado constante en sus creaciones. De esta manera, Matucana 100 le otorgaba apoyo en la producción, presentación y difusión de sus creaciones, colaborando así en su consolidación en el medio local y logrando que el Centro Cultural

reciba el trabajo artístico de la compañía dentro de su programación,

teniendo además un socio creativo con el cual

proyectar e imaginar diversas

iniciativas, dentro del área de artes escénicas.

Entre los medios que Matucana 100 puso a disposición de las compañías, se encuentran los siguientes:

Sin embargo, Matucana 100 también formó parte de “Redesearte Paz”, un proyecto internacional que tiene como misión “establecer puentes entre las diversas estructuras sociales, gubernamentales, culturales, artísticas y pedagógicas de toda España y América Latina, trabajando conjuntamente para construir una cultura de la paz” (Redesearte Paz página web 2009). Este proyecto se trató de Laboratorios artísticos específicamente enfocados en artes visuales, pero que “…no necesariamente conducen a obras, discusiones que plantean preguntas y no respuestas, experiencias y exhibiciones inusuales, colaboraciones con historiadores, músicos, científicos, antropólogos, agrónomos, psiquiatras y otros” (Redesearte Paz página web 2009). Esta forma de Residencia no corresponde a la línea que el área de artes escénicas, específicamente teatro, desarrolló desde el comienzo de la creación de Matucana 100.

- Completo equipamiento técnico: tramoyaje, sonido e iluminación, además de dirección técnica. - Aseo. - Financiamiento (no en todos los casos): Compañías grandes podían recibir entre $5 y $7 millones de pesos y compañías más pequeñas entre $800 mil y $1 millón de pesos.11 - Toda la difusión a cargo del área de comunicaciones: los artistas sólo debían ir al lugar que el departamento de comunicaciones los direccionara para promocionar su obra. (Esto también consistía en una inversión en afiches, programas, etc. (TVN, Metro de Santiago))12 - No se cobraba por la utilización del espacio ni gastos comunes. Se cobraba el 20% de las ganancias del montaje. - Se administraban todos los asuntos financieros (justificar boletas, recibir cheques, sueldos, etc.). Esto se realizaba mediante una contadora externa, que estaba a plena disposición de las compañías. Ernesto Ottone señala en torno a este último punto13 que el trabajo de la contadora ayudó a crear empresas de las compañías que participaban de la Residencia. Por otro lado, afirmó que la relevancia de este programa guarda relación con la profesionalización que se les exigía a las compañías, debido a la creación de un proyecto definido y formalizado, que la institución les demandaba. Estos proyectos debían ser aprobados por el Directorio de Matucana, y si bien en un comienzo, según Ottone, la relación con las compañías era más bien emocional, luego la profesionalización obligó a formalizar la relación, y escoger proyectos que tuvieran que ver con la línea editorial de Matucana 100.

Estos dineros se podían entregar gracias al aporte que realizara la Fundación Luksic durante 4 años. 12 Esto también aportaba a la difusión del centro mismo, dado que en todos los anuncios Matucana 100 era protagonista. 13 Entrevista realizada el jueves 24 de Marzo a las 10 de la mañana, en las dependencias del Museo de la Solidaridad, para fines de esta investigación.

Según el mismo ex director Ernesto Ottone, en la entrevista realizada, las condiciones que debían cumplir las compañías teatrales para ingresar con un montaje a Matucana eran: -

Tener un repertorio que permitiera montar y asegurar una cierta taquilla, y así lograr utilidades y financiamiento para Matucana 100.

Tener una consolidación, eso significaba tener un plan de presente y futuro a mediano o largo plazo. De esta forma los privados se arriesgarían a financiar un proyecto que tiene proyección.

Compañías únicamente profesionales.

Motivación para integrarse al Programa de Residencias que Matucana 100 estaba desarrollando.

En el marco de esta iniciativa, Matucana 100 contribuyó económicamente para posibilitar que la compañía Teatro de Chile re-estrenara

y presentara en

temporada, en el Espacio Patricio Bunster, tres obras de la compañía: “Narciso”, “Cristo” y “Juana”. De esta manera el público podría realizar un seguimiento del trabajo artístico de la compañía, permitiendo al espectador ingresar dentro del imaginario creativo y temático de ésta. Además, se ha apoyado el trabajo de compañías emergentes como la compañía Versión Oficial, que desde el año 2005, ha desarrollado su creación “Pentalogía Teatral del Bicentenario” con las obras “H” Hiroshima Mon Amour,

“L” La Oficina, “E” Ejercito, “C” Civil y su última

creación dentro del periodo de “Residencia”: “I” Indios. Si bien actualmente el Programa de Residencias no se está aplicando, por motivos de cambios administrativos en el Centro, ha sido parte importante de la historia y el desarrollo de Matucana 100.

6. Relevancia sociológica de la investigación

Dentro del contexto de políticas culturales y del Programa de Residencias de Matucana 100 específicamente, revisado anteriormente, debemos dar cuenta de la relevancia de investigar la experiencia de las compañías teatrales en este contexto y mediante las herramientas que la sociología nos proporciona.

La relevancia de esta investigación parte en este punto. Al no existir una sistematización de la información respecto a la experiencia de las compañías teatrales en el Programa de Residencias de Matucana 100, este estudio busca centrarse en los posibles efectos que esta participación pudo eventualmente provocar en los procesos de racionalización del trabajo artístico de las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial.

Sociológicamente, se hace necesario reconocer la relevancia existente en la participación de los actores del sistema cultural en el medio que posibilita la difusión de su acción, gestionado a través de las políticas culturales a nivel estatal que han ido modificando el escenario a través del cual los actores del sistema cultural se involucran no sólo con el público que recibe e interpreta los productos culturales que entregan, sino también con la sociedad en la que participan y que representan a través de su acción, en este caso, la representación artística como medio de participación social.

El trabajo artístico de los operadores del teatro puede considerarse terreno de estudio de la sociología del arte. Por ejemplo, es importante abarcarlo desde la perspectiva que abren autores como Howard Becker, sobre la naturaleza del trabajo artístico como labor. Para autoras como Vera Zolberg, por ejemplo, resulta extraño que, considerando la omnipresencia de las artes en todas las sociedades, los sociólogos no las hayan incorporado del todo al núcleo de sus intereses intelectuales (Zolberg, 2002: 47). 32

El análisis del arte y sus implicancias suele tener un componente estético que abarca gran parte de las discusiones. Sin embargo, la sociología cuando se aproxima al arte estudia más bien los procesos colectivos de toma de decisiones y las restricciones institucionales que operan en la selección de obras para la producción de bienes y servicios culturales, el cambio institucional y su efecto sobre el estilo, los condicionamientos estructurales y las oportunidades de desarrollo (Zolberg, 2002: 74). Un enfoque complementario puede centrarse en las redes que se constituyen para y debido al trabajo artístico (Becker, 2008), y otro, en las formas de operación del arte como sistema que se autoconstruye y se interviene con otros sistemas sociales14. Sin embargo, el análisis de esta investigación se centra en el trabajo artístico de las compañías teatrales en el marco de un proceso de inserción a una institución cultural, a través de una experiencia de Residencia en donde indudablemente se ven puestos en juego, la racionalización de su trabajo artístico, es decir, ciertos tipos de división del trabajo, de complementariedad de actividades, de conflictos y acciones comunes en pos de llegar a un fin particular, el de crear una obra de arte. En esta complejidad se puede situar la idea de que una obra de arte es un valor cultural tan inconmensurable precisamente porque es inaccesible a cualquier división del trabajo, porque el producto creado preserva al creador hasta en lo más íntimo (Simmel, 2002: 45-46). Sin embargo, ¿cómo se inserta la producción de esta obra de arte, aparentemente inaccesible a cualquier división del trabajo, en una lógica que exige precisamente la división del trabajo, la complementariedad, la divergencia? En esto se encuentra la lógica de este estudio, en investigar la lógica social del trabajo artístico, de la creación artística indexada a las lógicas de participación y división del trabajo, en determinar si esta relación entre compañía de arte y plataforma modifica las lógicas de creación artística o si no lo hace, visualizar cómo se inserta una lógica de trabajo racionalizada en la supuesta esencia inmutable del arte como estética y como espejo del interior del artista.

Con lo anterior como contexto, nuestra pregunta de investigación es: 14

Cfr. Niklas Luhmann (2005).

Pregunta de investigación.

¿Qué implicancias generó el Programa de Residencias de Matucana 100 (Plataforma Cultural) en los procesos de racionalización del trabajo artístico, de las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial?

Objetivo general.

Explorar las implicancias que generó el Programa de Residencias de Matucana 100 (Plataforma Cultural) en los procesos de racionalización del trabajo artístico, de las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial.

Objetivos específicos.

1. Describir el funcionamiento de la Plataforma Cultural Matucana 100, en el contexto del Programa Residencia. 2. Identificar, de acuerdo a las percepciones de las compañías, las implicancias que generó el Programa de Residencia en su dinámica externa. 3. Identificar, de acuerdo a las percepciones de las compañías, las implicancias que generó el Programa de Residencia en su dinámica interna. 4. Identificar, de acuerdo a las percepciones de las compañías, las implicancias que generó el Programa de Residencia en su espacio de creación y experimentación. 5. Proponer lineamientos de trabajo para las Plataformas culturales que deseen imitar la experiencia del Programa de Residencia de Matucana 100.

La unidad de análisis de esta investigación se constituye, según lo que podemos ver en la pregunta y objetivo general, por compañías de teatro, en específico dos de ellas: Teatro de Chile y Versión Oficial que trabajaron en Matucana 100 de manera permanente, es decir, con un trabajo largo de creación y producción de 34

mínimo 2 trabajos teatrales, en el contexto del Programa de Residencias que se expuso anteriormente. Esto, puesto que el trabajo en el programa de Residencias implicó una experiencia de 3 años ó 5 en algunos casos, periodo de tiempo apropiado para apreciar los matices que esta investigación quiere indagar, a saber, los distintos procesos de racionalización del trabajo que de esa experiencia surgen.15

Ahora bien, aquella experiencia descrita desde la institución por Ernesto Ottone, tenía por objetivo generar no sólo un espacio de exposición, sino una plataforma que integrara al artista con su proceso de creación, producción y explotación teatral, otorgándole un apoyo monetario y administrativo. Esos cambios que la plataforma ofreció para las compañías teatrales en este contexto, están dentro de una lógica de profesionalización del teatro. En ese sentido, el Gobierno actual y los anteriores han sido enfáticos en destacar que el apoyo a centros como Balmaceda Arte Joven y Matucana 100 va ligado a la profesionalización de la cultura, bajo modelos de gestión establecidos (Lagos en Navarro 2006; Cruz Coke 2010). Por tanto, los apoyos que Matucana 100 en el programa de Residencias ofrece a las compañías, generan una serie de cambios que se ligan a la sistematización de un trabajo, a tecnocratización, y mercantilización del trabajo y la obra teatral. En ese sentido, se hace indispensable conocer las percepciones que las compañías tienen sobre aquella experiencia, en relación a las implicancias que ésta generó en la racionalización de su trabajo artístico, para conocer los procesos específicos que ahí se dan y la valoración que las compañías le inscriben a la experiencia, y si estos logran avanzar en la profesionalización del teatro (recordemos la precarización laboral que el diagnóstico de la Política del Fomento del Teatro realizó).

Esta investigación pretende ser un precedente relativo a la experiencia de las compañías en un contexto (Programa de Residencia) que genera consecuencias en los procesos de racionalización de su trabajo artístico. Sin embargo, esas consecuencias no han sido estudiadas, no sabemos en qué aportan para la creciente 15

En el capítulo Metodología, se revisaran los criterios con los cuales dichas compañías fueron seleccionadas. Aquí solo damos la justificación general y relevancia de la selección de estas.

profesionalización, o para su proceso creativo, etc. El aporte de esta investigación a un nivel institucional se vincula con la información que proveeremos para el Centro Cultural Matucana 100. El enfoque estará dado en las valoraciones y percepciones que las compañías tienen acerca de su experiencia en el Programa de Residencias, cuestión que puede servir para el mejoramiento de una nueva experiencia de este tipo. Además, se aportará al nivel de compañías teatrales, dado que se contará con un precedente sobre la experiencia, para así abordarlas de una mejor manera desde sus propios procesos de racionalización del trabajo artístico, conociendo los aportes que ahí se otorgan, para un mejor proceso y producto final. Consecuentemente, el objetivo ideal a cumplir de esta experiencia, será una profesionalización que logre forjar estabilidad y proyectos a largo plazo, cuestiones que en la Política de Fomento del Teatro se veían como urgentes a solucionar.

Otro de los aportes de esta investigación es a un nivel más general, pero que no deja de relacionarse con la institucionalidad del CNCA. Hemos visto cómo los lineamiento de las políticas culturales, que se venía instaurando en años anteriores, han generado nuevos paradigmas para comprender la profesionalización de la cultura y del teatro, a saber una tecnocratización, lógicas empresariales y de mercado, que se ven reflejadas en las Plataformas Culturales, como Matucana 100, específicamente en programas de Residencia. Por lo tanto, la intención de esta investigación es identificar aquellos procesos de racionalización del trabajo artístico, en concordancia con este nuevo paradigma de profesionalización, mediante el análisis de las percepciones de la experiencia y cómo esta se refleja en las dinámicas internas y externas de las compañías, dando cuenta de la materialización de este paradigma, generando a su vez un análisis de este mismo.

En conclusión, los aportes de esta investigación tienen un nivel institucional (para Matucana 100, y otros centros que quieras imitar esta experiencia), pero también un nivel de compañías teatrales, porque la experiencia en el Programa de Residencia funciona como precedente, para el mejoramiento de los procesos de racionalización del trabajo artístico de las compañías que quieran integrar un 36

Programa similar. Y, por último, a un nivel general en función de la política pública. Una vez conocida, a través de una metodología cualitativa y por ende de profundización en las experiencias de este Programa, se podrá dilucidar si las tendencias a la tecnocratización y profesionalización del medio, como han sido abordadas desde Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, son las más adecuadas desde la perspectiva de las compañías.

MARCO TEÓRICO

Plataforma Cultural.

El concepto de Centro Cultural será redefinido de manera que sea más atingente a esta investigación. Es así como el concepto de Plataforma Cultural incluirá, el fomento a la creación artística, la difusión de obras teatrales, formación, y la ayuda a la consolidación artística de compañías teatrales.

Centro cultural ha sido comprendido como un espacio donde convergen artistas y público. Las conceptualizaciones han tenido por tanto que combinar elementos respecto a estos dos agentes. Por ejemplo, la definición institucional del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes producto de la convención de un grupo de expertos16 es: “espacios abiertos a la comunidad que tiene por objeto la representación y la promoción de valores e intereses artísticos-culturales en el territorio. Sus equipos tienen carácter multidisciplinarios y permiten el desarrollo de servicios culturales y actividades de creación, formación y difusión en diferentes ámbitos de la cultura. Cuentan con espacios básicos para entrega de servicios culturales…Se desarrolla a través de un plan de gestión cultural participativo, que incluye una estructura moderna con personal calificado que le de sustentabilidad social, cultural y económica.” (Frutos 2008:24) Desde esta mirada el Centro Cultural tiene, por un lado, que integrar a la comunidad que habita cerca del Centro, de modo que se involucre en las experiencias artísticas – culturales; pero, por otro lado, debe ser un espacio propicio para la creación artística. La administración del Centro debe estar compuesta por un “personal calificado” y multidisciplinar, quienes tienen la misión de procurar la

Catalina Gatica, Arturo Navarro, Ernesto Ottone y Ramón López. “Panel de expertos, 28 de Marzo del 2007”, en CNCA 2008. 16

sustentabilidad económica del Centro Cultural. Los Centros, por tanto, serían “hitos culturales”, en el cual se interpela explícitamente al ciudadano mediante la política pública (Urrutia 2008)

Los Centros Culturales son, por ende, infraestructura y gestión al mismo tiempo. El primero como “contenedor del motor, del contenido de la gestión cultural, que da la sustentabilidad y la razón de ser a todo centro cultural” (Frutos 2008: 24) y, el segundo, como lo que se denominará art manager, concepto que Navarro toma de Lincona (Navarro 2006:186), una administración que intenta “…establecer objetivos, definir estrategias y políticas, y vigilar su realización con miras a producir resultados en un proceso” (Lincona en Navarro 2006: 181). Otra definición que Navarro toma de Guédez-Menéndez sobre la gestión cultural, apunta a ser agente potenciador y accionador y, por tanto, a complejizar de manera particular los procesos culturales (Navarro 2006).

Es por esto que Navarro señala que los gestores, individuos

inmersos en estos centros, deben tener conocimiento tanto de estética, artes visuales y de la representación, literatura, como de marketing, finanzas, elaboración de proyectos, programación, etc. (Navarro 2006). Además, agrega que el término gestor cultural está compuesto por la “preparación y desarrollo de algo”: son los encargados de la gestación de un posible proyecto artístico. Dicho de otra forma, son plataformas para el desarrollo del artista.

Es indiscutible que teniendo en cuenta el contexto de lo que esta investigación se propone estudiar, la combinación de ambas miradas ilumina lo que definiremos como Plataforma Cultural, pero aún más, apunta hacia aquellos procesos particulares de racionalización del trabajo artístico, que se desarrollan en estos espacios de creación. Por otro lado, Hernán Lacalle Peñafiel17, integra una dimensión técnica a los Centros Culturales, cuestión que será de gran aporte a nuestra investigación. Señala, pues, que cualquier producción artística requiere de un componente técnico, sobre el 17

Actor y consultor teatral.

cual un Centro Cultural debe hacerse cargo. Es la combinación entre “inspiración y técnica” (Lacalle 2008:64). Lo anterior nace de un diagnóstico realizado por él, donde establece que no existen salas de arquitectura perfecta. Por lo tanto, se hace necesario establecer un dialogo entre artistas y arquitectos, para la creación de espacios técnicamente bien equipados y facilitadores de una “comunicación optima entre público y artistas” (Lacalle en CNCA 2008:66). Este diálogo propiciaría la combinación de un espacio pensado desde la gestión técnica (infraestructura en este caso), y la gestión cultural. La “cadena técnica”, como la define Lacalle, debe presentar una coordinación en un todo, a saber, un sistema artístico y técnico que potencie la “profesionalización del arte”. Esto puesto que la utilización de diversas herramientas de conocimiento, más bien técnicas y administrativas como vimos anteriormente, hacen parte de un sistema que, en otros momentos, no entraban en juego en la producción y explotación de un producto artístico final.

Ernesto Ottone, ex director de Matucana 100, propicia otra dimensión del Centro Cultural, a saber la programación multidisciplinaria, es decir el Centro debe tener una clara definición de lo que se desarrollará artísticamente en su espacio, pero también líneas de acción claras sobre ese desarrollo.

En este sentido, es posible seguir a Schimdt-Welle cuando define a los Centros como espacios híbridos: “en un lugar a medias entre muchas instituciones y sus respectivos conceptos o programas culturales. Organizamos exposiciones, pero no somos museos, muestras de cine, pero no somos cines, teatro y danza sin convertirnos en teatros, lecturas sin ser cafés literarios, coloquios y ponencias científicas sin convertirnos en universidades, y muchos de los centros culturales tienen una vasta colección de libros sin convertirse exclusivamente en bibliotecas, o publican libros sin ser por eso una editorial” (Schimdt-Welle s/f: 1)

En ese sentido Marling, Jensen y Kiib en su paper “The experience city. Planning of hybrid cultural proyects” (2009), concuerdan con la mirada de SchimidtWelle, pero agregan una dimensión dinámica y performativa de los Centros Culturales, sobre todo en la experiencia artística, cuestión que será fundamental para esta investigación. We define “hybrid cultural projects” as a conscious fusion between urban transformation and new knowledge centers, cultural institutions and experience environments. “Performative urban spaces” are defined as stages for performance, learning and experience. The performative activity may be a temporary event but still recurring, which influences the shape and identity of the space‟ (Marling et al. 2009:2) Por otro lado, Marcela País hace hincapié en por qué nominar a los Centros Culturales, como centros (a diferencia de plataforma). Según esta antropóloga argentina, los Centros Culturales “…conforman espacios, que centran por definición de lo cultural tensiones en disputa entre los diversos intereses de los grupos sociales que aspiran a adquirir un modo de aprendizaje con respecto al consumo y el cultivo de un estilo de vida” (País 2006:180) Podemos visualizar, a través de estas dos citas a investigaciones internacionales, que los centros culturales van más allá de un mero espacio para la difusión artística. Constituyen espacios donde coexisten distintas experiencias artísticas, educacionales y sociales. Esa coexistencia puede estar en tensión como lo propone País o hacer de los centros culturales un híbrido en sí mismo, como lo expone Marling, Jensen y Kiib. De esta forma podemos concluir que la mirada actualizada que pretendemos ofrecer de estos espacios se conjugan con lo dicho por las referencias por dos motivos: uno, porque los Centros culturales aúnan más que uno sólo objetivo, pero además se han convertido en este contexto en una real plataforma de experimentación, profesionalización, y educación para los artistas y públicos. 42

Expuestas ya algunas propuestas sobre la conceptualización de los Centros Culturales, debemos dar cuenta de aquellos elementos que configuran la Plataforma Cultural como redefinición de los Centros Culturales.

En primera instancia, daremos un atisbo general sobre lo que entenderemos por plataforma, para luego ser vinculada con lo cultural.

Desde la informática, plataforma es tratada como un espacio virtual de creación de programas computacionales, es decir un espacio de posibilidades, pero que debe gestionar de una manera óptima los medios y productos que ahí se constituyan. Otra de las características que las plataformas tienen en el caso de la plataforma comunicacional, es la democratización de la opinión e información; la OSE18 en su presentación sobre plataformas comunicacionales (en formato web) postula que estas serán un “punto de encuentro entre las partes interesadas y los agentes económicos, sociales, sociedad civil y administraciones, con un enfoque participativo y creativo” (OSE:4). Pero, además, expone que una plataforma comunicacional es un espacio en la web donde habrá información, con una estructura abierta a iniciativas, redes y estructuras que ya existen, donde pueden participar distintos actores, en una colaboración pública y privada, con estrategias y desarrollo de programas educativos, entre otros. Si bien todo esto es relativo a una plataforma referente a la sustentabilidad ambiental, tiene mucho que ver con lo que entenderemos en esta investigación por plataforma: Un espacio de democratización, donde la ciudadanía tiene un rol participativo y no solo de consumo (Ottone 2008), para conocer, reflexionar (mediante la formación de audiencias críticas) y el debate.

Las características constitutivas de la Plataforma Cultural tienen que ver, entonces, con el estrecho vínculo entre los espacios (infraestructura) y el fomento artístico. En definitiva, la diferencia con los Centros Culturales refiere a la integración de elementos relacionados con la formación y la consagración artística. 18

Observatorio de la sostenibilidad en España. (Relativo al agua del país)

Respecto a esta investigación, esos elementos se relacionan con las compañías teatrales, donde la formación y consagración se desarrolla a lo largo de un proceso de trabajo estrecho entre las compañías y la Plataforma. Por tanto, la característica primordial, que diferencia a las Plataformas de los Centros Culturales, es que en sus acciones y políticas impera el principio del fomento artístico, por un lado, de la racionalización artística en los procesos de trabajo y, por otro, el de la difusión de obras.

Relacionado con el concepto de Plataforma, la definición tiene que ver con las posibilidades que abre este espacio a la creación y fomento del arte. La Plataforma debe generar un contexto ideal para que la compañía profesional no amateur, con su propia dinámica interna, pueda desarrollarse artísticamente. Esto significa que pueda desplegar su racionalización del trabajo de acuerdo a su lógica19, y avance de esta forma a su consagración como compañía. La labor de la Plataforma es, en definitiva, la de ser un espacio de fomento artístico, complejizando la tarea del Centro Cultural, que se enfoca en la difusión y gestión de una obra. En cambio, en la Plataforma Cultural la formación y fomento acompañan durante todo el proceso de creación y producción artística. Este fomento tiene relación con la promoción, mediante incentivos económicos, de infraestructura, de gestión, de apoyo en recursos técnicos y humanos, etc., a un proyecto artístico profesional en particular durante todo el proceso de creación y montaje.

Todo lo que la Plataforma Cultural desarrolla, como espacio de fomento artístico, se da justamente con los procesos de industria cultural. Una de las nociones más relevantes para la sociología es la Adorno y Horkheimer (Escuela de Fráncfort). La industria cultural aporta con nuevas formas de accesibilidad al arte. La liberación del mercado ayuda a florecer a estas industrias (Szurmuk e Irwin 2009), que imponen nuevas lógicas, integrando elementos como la estandarización y esquematismo de los

Aquí podemos anotar que la Plataforma también integra en las compañías ciertos elementos propios de la dinámica interna de la Plataforma. Esta investigación se enfocará en conocer esos elementos que se integran y cómo afectan a los procesos de racionalización.

procedimientos (Adorno y Horkheimer 1994), “haciendo uso de la tecnología y de las herramientas de la gestión cultural” (Avilés 2005) para el fomento artístico. Se comprende así que la industria cultural abre un nuevo paradigma de la comprensión del arte y la cultura. En ese sentido, las políticas públicas de este ámbito (expuestas ya en la problematización) se han dirigido a lo largo del tiempo, a generar

una

industria

más

profesional

tecnocrática

para

propia

autosustentabilidad. Esta orientación es ejemplo de la fusión entre las lógicas de la industria cultural y las políticas públicas que buscan mayores niveles de profesionalización y racionalización en los procesos artísticos. De esta fusión se hacen parte las Plataformas Culturales, complejizando aún más lo que se entendía como Centros Culturales.

En conclusión, las Plataformas Culturales serán entendidas como espacios institucionales de gestión artística – cultural y técnica, con una política editorial de programación y rol social definida, con fines de profesionalización, perfeccionamiento y fomento de la producción artística de agentes culturales de una sociedad, en este caso compañías teatrales con ciertos niveles de profesionalización previos.

De esta manera, el concepto de Plataforma Cultural se compone de dos dimensiones:

1. Gestión cultural y artística: Comprenderemos por gestión cultural y artística aquellas políticas, acciones y conocimientos que se orientan al desarrollo artístico, en este caso al teatro, en el contexto del Programa de Residencias. La plataforma plantea necesidades de desarrollo cultural que se buscan satisfacer mediante la inclusión de proyectos artísticos que posibiliten al público relacionar la imagen de la Plataforma con los bienes y servicios culturales que en ella se producen y exhiben. De esta forma, integra determinados conceptos artísticos y creadores para desarrollar su imagen y posibilitar el desarrollo de estos en sus dependencias. 45

2. Gestión técnica: Esta dimensión refiere a las estrategias de desarrollo económico y comunicacional que conforman una Plataforma. Deben generarse procesos estandarizados y lógicas tecnocráticas para la desarrollo del trabajo artístico de las compañías que participen en el Programa de Residencias. Es una gestión técnica en la medida en que las acciones de la Plataforma Cultural, despliega procesos de una lógica económica, comunicacional, y de apoyo técnico, para los procesos de creación, montaje y difusión de una obra. Esto se condice con las necesidades económicas que busca satisfacer la Plataforma para desarrollar un proyecto sustentable.

Racionalización del Trabajo Artístico

Para concebir la conceptualización del concepto “racionalización del trabajo artístico” es necesario, en primer lugar, situarlo en el contexto de la investigación. Este concepto comprenderá dimensiones operacionalizables, situación que permitirá a posteriori definir cómo se desarrolla la experiencia de las compañías teatrales en el contexto del programa de Residencias de Matucana 100. El concepto de racionalización del trabajo artístico se enmarca en la investigación como una variable temporal, es decir, como una forma de evaluar una situación, en este caso la participación de las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial en el marco del Programa de Residencias de Matucana 100, en comparación con sus experiencias previas y su situación actual20. En este sentido, la investigación busca dar cuenta de cómo sucede la racionalización del trabajo artístico de estas compañías, tomando como eje de referencia un suceso específico en un marco determinado de tiempo.

Si bien ésta no es una investigación cuantitativa, que permita efectivamente a través de un índice o cualquier instrumento cuantitativo medir los cambios en determinados intervalos de tiempo, la caracterización que damos al concepto de racionalización del trabajo artístico como una variable de tiempo se identificará por los cambios que describan los propios artistas respecto a su situación en los diferentes lapsos de tiempo que serán retratados en el estudio, centrándose en la relevancia otorgada a la experiencia en Matucana 100 en este camino de racionalización del trabajo artístico de las compañías teatrales.

Pero para definir este concepto, y antes de desarrollar la idea de racionalización, es necesario comprender por qué “trabajo artístico” y no

Cabe destacar aquí que, la investigación no se centrará metodológicamente en los tres periodos, sino sólo se hará referencia a un antes y después del Programa de Residencias como noción de su aporte pero no como tema eje de la investigación. El análisis se realizará primordialmente en el Programa de Residencia y la experiencia de las compañías en él.

sencillamente “trabajo”. La sociedad moderna se ha configurado como una sociedad de trabajo; en ella éste ha adquirido centralidad en el flujo de los intercambios sociales, y se ha instalado con una función socialmente identificada y normalizada en la producción y reproducción del “todo social” (CNCA, 2004: 21). Si bien existe una sociología del trabajo que se ha encargado de estudiar todos los fenómenos relativos a este mundo, hay también una sociología del trabajo artístico, que prefiere diferenciar el trabajo “común” del que es realizado en la esfera del arte. Y para diferenciarlo, es relevante definir qué y cómo es esta esfera, que Howard Becker llama “mundos del arte” (Becker 2008). Según Howard Becker, el mundo del arte no es la simple sumatoria de individuos de moda que producen bienes simbólicos de precios “astronómicos”. Su idea, más bien, es definir el concepto de forma técnica, aseverando que los mundos del arte son principalmente la red de personas cuya actividad cooperativa, organizada a través de su conocimiento conjunto de los medios convencionales de hacer cosas, produce el tipo de trabajos artísticos que caracterizan al mundo del arte (Becker 2008: 10). En este sentido, lo realmente relevante es destacar cómo las operaciones de estas redes de personas afectan la forma y el contenido de los trabajos artísticos, investigando las formas de organización social que dicen presente en la esfera de producciones culturales y artísticas y alejándose de la sociología del arte que aborda las facetas creativas y esencialistas del arte en su forma estética.

Aunque el trabajo artístico comprende lo mismo que casi todas las actividades humanas – acción conjunta y cooperativa de una serie de personas que se dividen una cantidad variable de procesos a llevar a cabo para cumplir determinados objetivos-; éste se diferencia a través de la producción, de principio a fin y desde la idea a la materialización, de un producto cultural de valor más bien intangible, por mucho que se le valorice de forma económica. Desde la ocurrencia de la idea, pasando por la producción, ejecución, la adjudicación de medios, la distribución y la recepción, el trabajo artístico demuestra un valor emocional, susceptible de catalogar como afectivo (Becker 2008: 18-21) y todas las obras de arte comprenden cierta división 48

del trabajo entre un buen número de personas, lo que de por si se infiere como una determinada forma de racionalización del trabajo.

De esta forma, vamos a considerar el trabajo artístico como aquél que se realiza dentro de los límites del sector cultural21. Si bien en el sector cultural de nuestro país se insertan diversos campos de producción artística, como la música, artes visuales, danza, literatura, entre otros, nosotros nos centraremos en lo que respecta a las artes escénicas, particularmente al teatro. Se ha considerado que a través de las últimas décadas el trabajo artístico del teatro ha ido adquiriendo mayores niveles de profesionalización, lo que se ha visto reflejado en los crecientes niveles de espectadores (CNCA, 2004: 41). Esta profesionalización se caracteriza por la emergencia de una serie de agentes como por una parte los productores, que sin tener una presencia generalizada, establecen diferencias respecto a épocas anteriores, a lo que se suma la emergencia de gestores culturales y la apertura de un espacio de competencia que tiende a elevar la calidad de los montajes así como el trabajo de actores

compañías

(CNCA,

2004:

41-42).

Este

nivel

emergente

profesionalización del teatro no puede más que considerarse como el arribo de los procesos de racionalización que caracterizan a la sociedad moderna, a los procesos y dinámicas del trabajo artístico.

Para Max Weber, en las sociedades modernas se da un creciente proceso de racionalización. Según este autor, no es un proceso que se de en todos los tiempos, más bien en los últimos siglos se ha profundizado la especialización de los roles, la división del trabajo y, por consecuencia, la creciente necesidad de vinculación cooperativa y trabajo colectivo. Esta descripción también la realiza Emile Durkheim, quien desarrolla un planteamiento sobre la división social del trabajo como forma característica de las sociedades modernas, que hacen necesaria una mayor interdependencia entre los individuos a raíz de esta especialización en las labores Cabe señalar que existen varias definiciones para “sector cultural”. Una de ellas, por ejemplo, es la de Harvey, según la cual este sector corresponde al conjunto socioeconómico que forman las personas y empresas que se consagran a la producción y a la distribución de bienes culturales y de prestaciones culturales (Harvey, 1990: 104, nota al pie en CNCA, 2004: 24) 21

productivas (Durkheim, 2001). Como la gran mayoría de los trabajos, el trabajo artístico suele ser colectivo, y puede ser considerada una acción social, en tanto esta, es una conducta humana con sentido y dirigida a la acción de otros (Weber 1992: 19). Si bien es cierto que el autor determina tipos ideales de acción, la que suele caracterizar a la sociedad contemporánea es la “acción racional de acuerdo a fines”, o sea, una que utiliza conscientemente condiciones o medios para el logro de ciertos fines perseguidos (Weber 1992). Sin embargo, Weber cataloga el arte como una de las dimensiones más “irracionales” de la vida personal (Weber 1992: 473) dado las valoraciones emocionales que pretende, y la desligazón de búsquedas trascendentales. Esta concepción del arte es similar a la sostenida por Simmel (vista anteriormente en la problematización) y Antonio Negri, para quien el arte se puede considerar un singular absoluto (Quiroz Trejo, 2009: 111) y, por tanto, al trabajo artístico como un producto de la capacidad del ser humano de expresar el ser excedente, es decir, un trabajo hijo del deseo, liberado de enajenación y de sometimiento (Negri, 2000: 54).

Pero la modernidad le ha arrebatado de cierta manera esta cualidad al arte, insertando nuevas lógicas al funcionamiento del trabajo artístico. Autores como Simmel fueron más radicales y calificaron esta situación como la tragedia de la cultura, es decir, el problema que surge cuando la cultura se produce a través de tantos intermediarios que le quitan el alma, la esencia misma del productor único.

Una nueva variable que se inserta en este contexto es el de las industrias culturales, que masifican la producción de bienes culturales para un consumo público y masivo, con el fin de transformar el arte en una dimensión susceptible de participar en la transacción monetaria. Cuando los mundos del arte llegan a determinado niveles de desarrollo, las políticas culturales buscan integrarlos activamente a las economías de sus sociedades (Becker 2008: 117-118). Lo más habitual, según Becker, es que se desarrollen sistemas de distribución que permitan al arte transitar por veredas de mayor tamaño, y esos sistemas de distribución son encargados a intermediarios especializados, los que caracterizamos como plataformas culturales, que vinculan la política cultural con la política económica, la gestión cultural con la gestión técnica y 50

el desarrollo artístico con el desarrollo social. Como la mayoría de los artistas desea contar con las ventajas de estos nuevos procesos de distribución –o de otra forma quedan al margen de la exposición de su trabajo-, desarrollan su producción teniendo presente lo que el sistema característico de su mundo puede manejar (Becker 2008: 118).

Es en ese momento en donde el interés que desarrolla el arte entre una acción social afectiva y de acuerdo a valores, se interfiere con la posibilidad de acercarse a una acción racional de acuerdo a fines. En ese momento queda latente la posibilidad de observar la racionalización de los procesos de trabajo artístico, más allá de la simple división del trabajo. Esto transitará por la búsqueda de financiamiento, la vinculación cooperativa con las Plataformas Culturales y la adecuación de sus marcos de funcionamiento, tanto en la creación estética como en la funcional, para poder ser asimilados por las instituciones.

Becker en esto es claro: son cada vez más los artistas que se adaptan a lo que las instituciones existentes pueden manejar. Al adaptar sus ideas a los recursos disponibles, los artistas convencionales aceptan las limitaciones producto de su dependencia de la cooperación de los miembros de la red cooperativa existente (Becker 2008: 47). Donde quiera que los artistas dependan de otros para algún componente necesario, tienen que aceptar las limitaciones que éstos imponen o dedicar el tiempo y la energía que se necesitan para obtenerlo de otra forma (Becker 2008: 48).

De acuerdo a lo anterior, ésta investigación busca retratar cómo se dan estas situaciones de racionalización en las dinámicas de trabajo de las compañías teatrales, haciendo especial énfasis en sus dinámicas internas (la estructuración del organigrama organizacional y los mecanismos de integración que permiten sostener a la compañía), sus dinámicas externas (la relación con la plataforma y el vínculo con el público) y su espacio creativo (temáticas, visiones, conceptos y experimentación).

1. Dinámicas externas de las Compañías Teatrales

Teniendo en cuenta lo complejo del proceso de definición de las compañías, tanto en sus lados epistemológico como metodológico, es importante sostener la idea de que las compañías son organizaciones, o sea, unidades complejas dotadas de sus propias diferenciaciones, relaciones y procesos (Carvajal y Van Diest 2009), así como también de formas de gestionar su participación en un entorno como el del programa de Residencias de Matucana 100.

En vista de que las compañías funcionan como organizaciones que se vinculan fuertemente a través de lazos de confianza dada la caracterización adhocrática que sostienen, se torna interesante observar cómo se da la relación con un agente externo que de cierta forma interviene en las dinámicas internas de la organización. Cuando los artistas contemplan la realización de un trabajo, piensan dónde y cómo pueden obtener recursos para llevar su planificación a cabo. Se encuentran con sistemas de distribución de sus productos, y con ellos deben relacionarse. Estos sistemas no necesariamente proporcionan lo que los artistas necesitan, dado que las personas que los dirigen tienen sus propias necesidades, ambiciones e imperativos organizacionales (Becker 2008: 90-91). En todo mundo del arte, específicamente el teatro en este caso, los vínculos de cooperación y correspondencia son un elemento característico. El vínculo principalmente se origina por esta necesidad mutua que se satisface sólo en la cooperación.

Este contexto Becker lo conceptualiza como patrocinio, refiriéndose al hecho cuando una persona u organización respalda al artista por completo durante un período en el cual éste se compromete a producir trabajos específicos o un número especificado de trabajos (Becker 2008: 124). Sin embargo, la forma de caracterizar esta relación en Becker puede ser engañosa: el autor afirma que la única necesidad del autor es complacer a su patrocinador, de acuerdo a los intereses que el patrocinador posea, dejando totalmente relegada la veta creativa de los artistas. 52

Ciertamente este tipo de asuntos se problematizan en la relación entre la compañía y la Plataforma, pero la posición de ésta no es la de un “mecenas”, sino más bien la de un espacio público con financiamiento privado o mixto que busca el desarrollo de la cultura en la sociedad en donde participa.

La dimensión anterior se compone de 3 sub-dimensiones:

Origen del vínculo con la plataforma cultural: Esta dimensión puede definirse

a través de la genealogía de la relación entre la compañía y la plataforma, cómo se dieron los contactos, quién contactó a quién y cómo se llevó a cabo la primera etapa en la concreción de una relación.

Estrategias de negociación: Procesos que se desarrollan en el marco de la

relación entre compañía y plataforma, ya sean legales, económicos o en la cotidianeidad de la relación. Las estrategias de negociación demuestran la dirección en la relación (quien propone y quién acepta) y la capacidad de abrirse a posibilidades diversas.

Percepción de su vínculo con el público: Esta dimensión refiere a la

concepción de la compañía sobre el público al que quieren llegar con la producción y creación de sus obras. Cómo lo ven, cómo lo conceptualizan, si existe este proceso y si se interfiere con el de la plataforma.

A través de estas sub-dimensiones se busca dilucidar la configuración de las dinámicas externas de las compañías, las que definiremos como las actividades que desarrolla la compañía para relacionarse directamente con la Plataforma Cultural, además de la percepción de la compañía sobre la dinámica que adopta este vínculo.

2. Dinámicas Internas de las Compañías Teatrales

La definición de las dinámicas internas de una compañía de teatro merece la misma revisión de los conceptos principales que la componen que el concepto de dinámicas externas, trabajo que justamente se realizó con aquel concepto.

Definir a una compañía de teatro en el marco regulatorio del arte y la cultura en Chile es un proceso complejo tanto epistemológica como metodológicamente, principalmente porque la bibliografía al respecto es escasa y el movimiento de las compañías se ha tornado muy dinámico en cuanto a la forma de organización. Para Carvajal y van Diest, esta complejidad se caracteriza por hallarse en un territorio de tensiones discursivas bullentes en el panorama teatral chileno (Carvajal, van Diest, 2009: 36), que no logra que ni los propios involucrados encuentren una definición común para la forma de organización predominante en cada época. Colectivos, de autor,

signaturas

colectivas,

núcleo-periferia,

independientes,

universitarios,

populares (Carvajal, van Diest, 2009: 25-36), son sólo algunos de los calificativos que adoptan las compañías teatrales para denominar su forma de organización.

Pero, al fin y al cabo, es esto lo que son: organizaciones, y dentro de sus lógicas, imperan dinámicas internas particulares, que no se pueden homologar a las organizaciones empresariales, comerciales o burocráticas, dado que el tipo de trabajo que las compañías teatrales realizan es artístico (Becker, 2008), tipo de trabajo (en este caso específico, teatral) que no se entiende exclusivamente como la generación y puesta en escena de obras, sino de actividades sociales, creación y consolidación de redes, gestión de recursos y concurso de fondos, administración del capital humano, y una gran diversidad de actividades necesarias de llevar a cabo por un número reducido de integrantes (Carvajal, van Diest, 2009: 36-37).

Dado esto, se entiende que las compañías teatrales que hayan participado en el Programa de Residencias de Matucana 100 deben ser concebidas como 54

organizaciones, es decir, como unidades complejas en sí mismas y dotadas de sus propias relaciones, diferenciaciones y procesos internos, así como de las propias formas de gestionar su situación, en el terreno artístico, cultural, político y económico (Carvajal, van Diest, 2009: 37).

Desde acá, podemos derivar al concepto de organización más utilizado en las lógicas administrativas, como el que desarrolla Henry Mintzberg para el diseño de organizaciones, donde plantea que la configuración de las organizaciones poseen 5 componentes básicos: una cúspide estratégica, el centro operativo, una línea media, una estructura técnica y el personal de apoyo (Mintzberg,1991: 11-13), donde la estructuración de estos componentes permitiría coordinar el trabajo de la organización.

Sin embargo, y como el mismo Mintzberg afirma, no todas las organizaciones requieren de los 5 componentes para funcionar de manera coherente. Hay tipos de estructuras organizacionales que no se desarrollan de forma tan lineal ni formal, y es por la cual se caracterizarían, en este caso, las compañías de teatro. Estas compañías funcionarían de acuerdo a una estructura adhocrática, es decir, son el tipo de organizaciones más complejas, en donde se requiere la combinación de trabajos a través de equipos coordinados mediante el compromiso común para sacar adelante proyectos particulares en vista de las necesidades, o del centro cultural en cuestión o de la propia compañía (Mintzberg, 1991: 209). El bajo nivel de formalización del comportamiento, que define a este tipo de organización, caracteriza a las compañías de teatro, sobre todo por la multiplicación de roles por individuo y el cambio que provoca desarrollar un nuevo montaje cada cierto tiempo (Mintzberg, 1991: 210).

Relevante es visualizar qué produce para este tipo de organizaciones su paso por una institución o Plataforma Cultural como Matucana 100, y determinar si esta estación es un eslabón relevante en sus procesos de complejización, ayudándolos o perjudicándolos, al insertar lógicas divergentes de operación, como las lógicas

tecnocráticas de las grandes Plataformas Culturales de gestión mixta (privado y estatal).

Alejándonos en algún grado de este tipo de definiciones organizacionales, para situarnos específicamente en el contexto de las compañías teatrales que participaron en el programa de Residencias de Matucana 100, definiremos sus dinámicas internas organizacionales de acuerdo a las experiencias previas encontradas en el tema, como lo es principalmente la investigación de Carvajal y van Diest, sobre las compañías teatrales en Chile. Desde este lugar podemos determinar las dimensiones relevantes a considerar en este concepto.

Algunos elementos importantes a considerar como parte de las posibles subdimensiones de las dinámicas internas de las compañías serán:

El rol de los distintos participantes

Mecanismos de coordinación entre sí.

Capacidad de decisión de cada uno de los integrantes.

Modo en que se divide el trabajo para los distintos procesos (división del

trabajo: creativo, técnico, gestión, etc.) -

Contribución de cada uno a los procesos creativos, técnicos y de gestión de la

compañía. -

Modo de gestionar y administrar los recursos (considerando la fuente de los

ingresos y la forma en que se distribuye entre los miembros de la compañía).

Estas dinámicas internas aluden a los procesos de integración, coordinación y relación con la plataforma que se llevan a cabo en la compañía, deviniendo en una determinada estructura que se despliega en torno a las experiencias de la compañía. Además, ponen en evidencia el compromiso existente entre individuos y colectivo como partes componentes de una organización (Carvajal, van Diest, 2009: 59).

En resumen, podremos comprender la dimensión de Dinámicas Internas de las compañías teatrales como los procesos que se desarrollan en el marco de la experiencia de las compañías teatrales en el Programa de Residencias de Matucana 100 que configuran la estructura organizacional de la compañía, así como también los modos de integrarse y coordinarse, tomando en cuenta las posibles lógicas divergentes de operación.

Esta dimensión se compone por 2 sub- dimensiones:

Estructura interna organizacional: Se comprenderá por estructura interna la

forma en que se dibuja el organigrama de la compañía para distribuir las funciones y procesos de trabajo para llevar a cabo el trabajo artístico, además comprende cuál es el rol de los distintos participantes y la contribución de cada uno a los procesos de trabajo de la compañía.

Integración: Se comprenderá por integración en la dimensión de dinámicas

internas a los movimientos que se realizan en el marco del trabajo artístico que permiten sostener a la compañía conectada y coherente, como la dirección en que se da el trabajo y lo que se hace para sostener unida a la compañía.

3. Espacio Creativo-Experimental

La definición teórica de ésta dimensión, situada en el marco de una investigación avocada a estudiar las relaciones y procesos que determinan la racionalización del trabajo artístico, se torna indudablemente compleja. Esto, específicamente porque al desarrollar esta investigación en el marco de una sociología del trabajo artístico, lo que se busca es precisamente resaltar los mecanismos que posibilitan la producción, circulación y consumo de bienes culturales, no tanto así los procesos mismos de creación. 57

Si bien la experiencia creativa-experimental del teatro remite a intereses más relacionados con una sociología del arte que con una del trabajo artístico, lo que se busca dimensionar con este concepto es cómo se desarrollan las posibilidades creativas y experimentales de las compañías teatrales en sus distintas fases, haciendo especial hincapié en su forma de crear y experimentar en el marco de su participación en el Programa de Residencias de Matucana 100.

Esto no significa dejar del todo de lado preceptos provenientes desde la Estética o la Historia del Arte, especialmente ésta última que siempre suele considerar los factores sociales en torno a la creación artística. Más bien, significa poner énfasis en las percepciones que tienen los propios artistas sobre sus procesos creativos. La idea es poder, de cierta manera, establecer la génesis de una creación dramática en el complejo y simultáneo universo dentro del cual se sitúa el dramaturgo a la hora de concebir y de proponer aspectos concretos de la realización de su obra teatral (Berenguer, 1998: 9-10).

Esta forma de proponer el espacio creativo puede ciertamente generar bastantes aversiones debido a cómo se está abordando. Sin embargo, esta propuesta busca equilibrar el peso de la investigación tomando en cuenta el material más importante para la creación artística, que es el proyecto estético a través del cual expresa el autor su conciencia individual y su modo de ver, desde un grupo determinado, el mundo que le rodea y que trata de materializar en sus obras (Berenguer, 1998: 10).

El espacio de creación teatral consiste en un acto creador que establece una relación entre el dramaturgo (sujeto individual o colectivo) y el grupo social (sujeto transindividual) que intervienen en la configuración del universo imaginario de toda obra artística. Esta dimensión se hace necesaria pues se necesita aclarar y evidenciar la compleja relación existente entre el objeto final (la obra) y el sujeto inicial que da

origen y es al mismo tiempo elemento que determina el resultado final de dicho proceso (Berenguer, 1998: 11).

Para estos menesteres se consideran distintos elementos que componen, a modo de sub-dimensiones, el concepto de espacio creativo-experimental. Estos elementos refieren al enfoque creativo de las compañías que define sus temáticas, el grado de experimentación en el proceso creativo, la forma de organización de ese proceso. En esta dimensión predomina la concepción estética del arte, más que la organizacional; factor imprescindible que determina en gran medida lo que es trabajo artístico de lo que no lo es.

Serán sub-dimensiones de la dimensión espacio creativo- experimental:

Enfoque Creativo: formas y procesos que desarrolla la compañía para

establecer la concepción del teatro que deciden abordar en sus producciones artísticas. Esta sub-dimensión considera la forma en que se organiza el proceso creativo, como se concibe y como se desarrolla en integridad el proceso creativo de las obras (o bienes culturales), y cómo se dinamiza este proceso en las diferentes etapas de la organización, centrándose en su participación en el Programa de Residencias de Matucana 100

Temáticas: temas y justificaciones sobre éstos que las compañías Teatro de

Chile y Versión Oficial utilizan para desarrollar el montaje de sus obras teatrales. Se vislumbra el grado de planificación sobre la temática, especialmente en relación a su participación en el programa Residencias de Matucana 100, y entendiendo los cambios, lineales o no-lineales, en la temática de sus obras.

Posibilidades de experimentación: cómo se concibe la experimentación al

momento del desarrollo de los procesos creativos de las compañías teatrales Teatro de Chile y Versión Oficial, tomando en cuenta principalmente la importancia concebida a esto, las posibilidades existentes para su realización y las dificultades encontradas 59

en torno a este tópico, tanto en sus comienzos como actualmente, pero enfocándose en la huella que marcó la experiencia en el Programa de Residencias de Matucana 100 en torno a la experimentación en la creación.

Finalmente, el concepto de racionalización del trabajo artístico, que comprende tanto los niveles organizacionales y laborales cómo los estéticos del trabajo que realizan las compañías de teatro, se puede sintetizar a través de las distintas dimensiones y sub-dimensiones que comprenden su análisis.

De acuerdo a lo anterior, es así como podemos comprender la racionalización del trabajo artístico de las compañías teatrales en el marco del Programa de Residencias de la Plataforma Cultural de Matucana 100. En términos sintéticos, la racionalización del trabajo artístico será comprendida como las formas en que operan las redes de personas que afectan la forma y el contenido de los trabajos artísticos, considerando especialmente las dinámicas internas de organización, las dinámicas externas de vinculación con las Plataformas Culturales y el espacio creativo experimental en donde se desarrolla la variable estética de la creación artística.

Esquema 1: Esquema de Vinculación de los Conceptos

Tiempo 1

Público

Tiempo 2 H o r i z o n t a l i d a d de la experiencia de las compañías teatrales

Dinámicas externas

Racionalización de trabajo artístico. (Pre Residencia)

Dinámicas internas

Racionalización de trabajo artístico (Avanzada)

Dinámicas externas Plataforma cultural (Matucana 100). [Programa de Residencia] Verticalidad de la experiencia de las compañías teatrales

A modo de síntesis de la diagramación conceptual realizada, este esquema muestra cómo se relacionan los conceptos latentes de la investigación. En este, se grafica la temporalidad del concepto “Racionalización del Trabajo Artístico”, que intenta demostrar los cambios que surgen en las dinámicas internas y las dinámicas externas de las compañías teatrales tras su paso por el Programa de Residencia de Matucana 100. La relación que se produce entre las compañías teatrales con la plataforma cultural (y a través de esto con el público) representa el momento que nuestra investigación busca describir y analizar.

CONJETURA DE LA INVESTIGACIÓN

En el esquema anterior se muestra la temporalidad del concepto de racionalización del trabajo artístico, lo que significa que en la medida en que avanza el tiempo y la compañía se vincula con otros agentes (lo que llamaremos dinámicas externas), esa racionalización propia de las compañías se ve afectada. Ahora bien, esta investigación se centrará particularmente en una forma de vínculo: Las dinámicas externas de las compañías con el Programa de Residencias de Matucana 100.

Por tanto la conjetura general de este estudio será: La experiencia de las compañías teatrales en el Programa de Residencias de Matucana 100, genera una transformación en su racionalización de las dinámicas internas de las compañías. Esto refiere a que el avance de la racionalización luego de la participación en el Programa se ve modificada aumentando de manera significativa en los procesos de trabajos de las dinámicas internas de la compañía.

El argumento para sostener que la participación de las compañías en el Programa de Residencias produce un aumento en la racionalización de sus procesos, tiene que ver con los servicios y métodos que Matucana ofrece a las compañías en este medio de vinculación, tales como: Servicios técnicos, de comunicaciones y difusión, financiamiento, infraestructura y recursos humanos.

La disposición de este tipo de recursos técnicos y humanos provocan, en las dinámicas internas22, especialización de los roles,

mayor división del trabajo,

optimización de los recursos económicos, más organización de los procesos creativos y mayor espacio para la experimentación en relación a la nuevas posibilidad en cuanto a tiempo, infraestructura y recursos humanos y financieros que ofrece la Plataforma23 a las Compañías. En tanto esta relación provoca en las dinámicas externas una creciente necesidad de vinculación cooperativa24 entre los agentes de la compañía y sus contrapartes de la Plataforma. 22

Ver los componentes de las dinámicas internas en Marco teórico. Ver concepto en Marco teórico. Refiere a Matucana 100 como Plataforma Cultural. 24 Ver Marco teórico.

Todos estos cambios refieren a una racionalización del trabajo artístico mucho más desarrollada. La especialización y tecnocratización de la Plataforma en el Programa de Residencias, implican cambios de este tipo en las dinámicas internas de las compañías teatrales.

En el siguiente esquema que se conjuga con el esquema anterior, se visualiza la conjetura ya expresada.

Esquema 2: Conjetura Tiempo 1

Trabajo independiente como Compañías Profesionales no Amateurs (Anterior al programa)

Tiempo 2

Tiempo 3

Programa de Residencias de Matucana 100.

Dinámicas internas de las compañías.

Racionalización del Trabajo Artístico de las compañías teatrales.

DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

Tipología del diseño de investigación

La investigación considera un nivel de complejidad particular: por un lado, hay que comprender la experiencia de las compañías teatrales en el Programa de Residencia, y por el otro, comprender cómo se desenvuelve el contexto, en este caso, la Plataforma Cultural durante el mismo Programa. Para abordar ambos niveles de complejidad, se hace necesario utilizar diversos recursos técnicos, los que fueron abordados de acuerdo a un modelo en particular, el que se refleja en nuestra estrategia de investigación. El establecimiento de una estrategia de investigación posibilita hacer un puente entre las técnicas que se utilizaron con los modos de abordar la información, con el enfoque y con el análisis de los datos obtenidos (Valles, 2007: 97).

A raíz de estos dos enfoques la investigación tendrá un carácter cualitativo. Mella (1998), apunta que una investigación cualitativa tiene como objetivo “…ver los acontecimientos, acciones, normas, valores, etc., desde la perspectiva de la gente que está siendo estudiada” (Mella 1998:8). En este sentido es que se pretendió conocer “a través de los ojos de los sujetos estudiados” un contexto particular detallado, con acontecimientos y valoraciones específicos. Son los significados que las compañías y la Plataforma (Matucana 100), les da a sus acciones en el contexto del Programa de Residencias. Este estudio indagó en las interpretaciones de los mismos sujetos sobre su experiencia y no una evaluación del Programa en términos de “cumplió o no cumplió con las expectativas”. La comprensión de aquello que sucedió en el Programa, se realizó únicamente a través de la mirada de los sujetos sobre sus vivencias en éste, pero siempre dentro de este contexto que fue determinado por los investigadores. Este es el principio básico que Mella explicita de las investigaciones cualitativas. En definitiva y como rasgo más importante, la investigación cualitativa tiene que ver con un proceso, con cambios, no con una toma de datos estática (Mella 1998); es por eso que este estudio pretendió generar información acerca de las 66

implicancias que el Programa de Residencias de Matucana 100 generaba en la racionalización del trabajo artístico como compañía teatral.

Tanto Valles (2007) como Denzin y Lincoln (2005) consideran que, si bien hay varias estrategias de investigación, una investigación cualitativa propiamente tal siempre es inherentemente multimétodo, es decir, siempre se utiliza más de una estrategia, a pesar de que se haga hincapié en sólo una de ellas como la principal (Valles, 2007: 99). La estrategia más adecuada de acuerdo a la particularidad de esta investigación es la Estrategia del Estudio de Caso(s), de la que diversos autores tales como los propios Denzin y Lincoln, además de Valles, hacen referencia como una estrategia en la cual se agrupan diversas modalidades (Valles, 2007: 100). No siendo ni un estudio de caso etnográfico ni biográfico, esta investigación puede catalogarse como otro tipo de estudio de caso, caracterizado por metodologías particulares.

A través de esta estrategia se insertan diversos métodos de gestión y análisis de la información cualitativa, pero tan sólo una técnica de recopilación de la información: la entrevista. Éstas se plantearon grupales e individuales, para conocer las dinámicas del grupo y la opinión de los directores en el marco del Programa de Residencias de la Plataforma Cultural Matucana 100. Como técnicas cualitativas se utilizaron las entrevistas grupales, tanto para las compañías teatrales como para los funcionarios de Matucana 100. Con éstas, se pretende retratar las dinámicas de conjunto que realizan las compañías por una parte y, por la otra, reconocer la visión institucional respecto a la participación de las compañías en el Programa de Residencias. Las entrevistas individuales fueron planteadas para conocer, desde la postura del director de la compañía, mayores antecedentes sobre las dinámicas de la compañía con la Plataforma, así como los proyectos y orígenes de las compañías.

Sin embargo, más allá de toda esta justificación, la importancia de los estudios de caso no reside tanto en las técnicas o métodos que se van a utilizar. Como forma de investigación, el estudio de caso se encuentra definido por el interés particular en el o los casos a estudiar, y no por los métodos de recolección utilizados (Stake, 2005: 67

443). Definir la estrategia de la investigación como Estudio de Caso, nos permite afirmar intensamente que el estudio está enfocado en los casos particulares de las compañías, y que toda la investigación está dirigida en esa dirección, en relación a lo que se puede aprender sobre estos casos particulares (Stake, 2005: 444). Cabe señalar, finalmente, que esos dos casos son las únicas dos compañías (“Teatro de Chile” y “Versión oficial”) que cumplieron los requisitos del muestreo. (Ver en página 60 y 61)

El objetivo de esta investigación, avocada a describir la experiencia de racionalización del trabajo artístico de las compañías teatrales en el contexto de su participación en el Programa de Residencia en la Plataforma Cultural Matucana 100, refiere a lo que en ciencias sociales se ha estipulado como un objetivo que debe abarcarse de manera empírica, es decir, debe ser accesible para una investigación en términos prácticos. Sin embargo, otras consideraciones que se tuvieron en cuenta para el diseño de la investigación fueron, por una parte, los recursos con los que se cuenta y, por otra, el tiempo que se disponía. A esto, Cea le llama “factibilidad del diseño elegido” (Cea, 2001: 88). Teniendo esto en cuenta, los objetivos de esta investigación fueron definidos como descriptivos. En este caso, los objetivos de la investigación apuntaban a efectuar una descripción de los procesos de trabajo, principalmente los procesos creativos y las dinámicas de trabajo internas y externas, de las compañías de teatro en el marco de su experiencia en Residencia en Matucana 100. A través de esto, pudimos abarcar el principal foco de interés de la investigación: indagar y describir las implicancias que genera ésta experiencia en los procesos de racionalización del trabajo artístico de las compañías. No se ahondó en explicaciones sobre causalidades de las implicancias antes señaladas. Además, si bien nuestros objetivos no explicitan una evaluación sobre el Programa de Residencias, en términos secundarios sí fue una investigación “evaluativa”, por cuanto se consideró la experiencia que vivieron las compañías “Teatro de Chile” y “Versión oficial” durante el Programa, de modo que

se identificaran las dificultades y ventajas que ahí se suscitaron, para mejorar aquellos elementos en una nueva experiencia.

En otro sentido, la factibilidad del diseño tiene que ver con los recursos materiales y humanos, ambos en extremo limitados, y el tiempo que también lo es, dado que sólo hubo 4 meses para la realización completa de la investigación.

En relación a la temporalidad de los objetivos, se puede advertir que ésta es seccional o transversal, lo que se refiere a “circunscribir la recogida de información en un único momento en el tiempo” (Cea 2001:102). La presente investigación se centró en las compañías teatrales que participaron en el Programa de Residencias, pero en un periodo de tiempo único y determinado (entre los años 2001 al 2010). Además, para esto se consideraron las experiencias anteriores y posteriores al Programa de Residencias, en relación a su racionalización del trabajo como compañía.

El carácter no experimental de esta investigación tiene que ver con que la realización de ésta estuvo enfocada en una temporalidad única, donde los objetivos apuntaban, en términos generales, a la descripción de la experiencia de las compañías en el Programa de Residencias, para conocer luego las implicancias que la Plataforma (Matucana 100) tuvo en estas en el contexto de ese Programa. No existen por tanto grupos de control (compañías que a los cuales se les vaya a aplicar una entrevista pero que no hayan participado en el Programa de Residencia). Sin embargo, debemos destacar que, dado lo señalado en la estrategia, donde se precisó que la evaluación es en términos secundarios un objetivo de este estudio, podríamos explicitar que la investigación es pre experimental, pero únicamente si relevamos el objetivo de evaluación secundario. Esto puesto que las investigaciones pre experimentales consideran la medición de un evento pasado, en este caso el Programa de Residencias, pero sin tener como antecedentes previos una medición, ni tampoco trabajar con grupos de control.

Teniendo esto en cuenta, y para la mejor consecución de los objetivos, surge la necesidad de recorrer diversos tipos de instrumentos de recopilación de la información, para satisfacer así las diferentes necesidades de la investigación.

De esta forma, las técnicas para abordar esto debían atravesar distintas posibilidades para afrontar cada objetivo de mejor manera. Por ejemplo, para comprender la experiencia de las compañías teatrales en el marco del Programa de Residencias de la plataforma cultural Matucana 100, se realizaron entrevistas grupales para conocer y retratar principalmente la experiencia de forma colectiva, con las implicancias que esto pudiera tener. Además se añadió una entrevista personal, a un sujeto líder de una de las compañías25. Pero antes de esto, y en absoluta concordancia con los objetivos de exploración y descripción del contexto en donde se sitúa la investigación, también ha sido importante comenzar a explorar el fenómeno desarrollando entrevistas y conversaciones con expertos en la materia y con el personal de la Plataforma, de forma de situar de mejor manera la experiencia de las compañías en esta información experta de primera fuente (Batista et al. 2003: 67).

Diseño Muestral. Selección de Unidades de análisis.

En una primera instancia se debió seleccionar, para efectos de la presente investigación, la unidad de estudio que queríamos analizar. Ésta debía ser concordante con la pregunta y los objetivos que se han planteado: la descripción de los procesos de racionalización del trabajo artístico -en un contexto de Residencias en Matucana 100 (espacio y tiempo)- de las compañías teatrales que participaron en esa experiencia. Estos objetivos determinaron cuál es la unidad de estudio adecuada para brindarnos la información buscada. Ahora bien, el muestreo de este estudio no busca la representatividad de la población a diferencia de lo que pueda suceder en una investigación que utilice la encuesta como estrategia, dado que el estudio de caso 25

Ver justificación en Técnica de obtención de datos.

cualitativo no impone tal exigencia de manera exhaustiva (Cea, 2001). El muestreo utilizado fue un muestreo no probabilístico.

De acuerdo a esto, Cea postula cuatro principios que hay que considerar a la hora de seleccionar una muestra: la dotación de recursos económicos, de tiempo, un marco muestral válido y el grado de precisión de la indagación (Cea, 2001). En ese sentido, esta investigación conoce bien las limitaciones de tiempo y recursos, además de la inexistencia de un marco válido, dado que no hay una sistematización de la información general de las compañías que participaron en el Programa de Residencias. La investigación, como hemos mencionado anteriormente, no tiene como objetivo la representatividad exhaustiva de la población, sino más bien busca indagar cualitativamente en las percepciones de las compañías, para lograr conocer los procesos de racionalización existentes en la experiencia, por lo que el muestreo que aquí se realizó fue no probabilístico. El uso de este tipo de muestreo se valida, también, por tratarse de un Estudio de casos (Stake, 2005).

En este muestreo no probabilístico se utilizó como técnica el muestreo intencionado, donde se definen criterios de manera subjetiva pero siempre en relación a los objetivos planteados en la investigación (Cea, 2001). En este tipo de muestreo se escoge a las fuentes de información de acuerdo a los propósitos del estudio. El tipo de muestreo intencionado se puede definir como de Sujetos Tipo, donde se selecciona un grupo de sujetos que cumpla con los requisitos definidos por los investigadores. En este sentido, aquellos criterios subjetivos tienen que ver con las variables del estudio, pero también con aquellas que debimos controlar o considerar en el cumplimiento de estos. El muestreo intencionado de “sujetos tipo” está justificado entonces por la selección bajo criterios que la misma investigación dictamina para el estudio de casos (Batista et al. 2003: 231).

De acuerdo a esto, se determinan ciertos criterios que permitan delimitar un universo en una muestra acotada y susceptible de ser investigada de acuerdo a los bajos recursos y el corto plazo. Para el caso de las compañías, el universo poblacional 71

está compuesto por todas las compañías teatrales que han participado en el Programa de Residencias de Matucana 100. Sin embargo, para construir la muestra se han definido los siguientes criterios:

- Compañías que participaron en el Programa de Residencias de Matucana entre los años 2001-2010. - Compañías con más de dos montajes en el contexto del Programa de Residencias. - Compañías no relacionadas con otra institución (escuelas de teatro, otro centro, etc.). Esto, por la incidencia que pueda tener la institución con la que se identifican en primer lugar, ya que aquella institución podría tener más peso que su experiencia en Matucana 100, alterando la confiabilidad de la muestra y los resultados. - Compañías que no hayan ganado Fondart o Fondart Bicentenario en los años de participación. Esto, puesto que la obtención de un fondo concursable como éste contamina la información que podemos obtener, debido a que en el Programa de Residencia se considera entregar un monto de dinero para el trabajo, y el tener otro fondo no daría cuenta de la relevancia del recurso financiero entregado por la plataforma cultural.

Se muestra, a continuación, una tabla con los criterios y compañías seleccionadas

Número de integrantes que Cantidad participaron Número de Años de la de Nombre compañía Teatro de Chile Versión Oficial

Residencia Montajes Residencia 27

integrantes estables hoy

4 28

-Total compañías para entrevista grupal: 2

La selección fue realizada para efectos de dos entrevistas grupales, una para cada compañía, y una entrevista individual a informantes claves, los directores. Éstas son nuestras unidades de análisis, es decir, a quiénes estamos estudiando, más allá de las diversas fuentes de información desde donde se pueda obtener el material de la investigación. La selección de entrevistados de las compañías (o sea quienes son susceptibles de participar en la entrevista grupal) responde principalmente a una pregunta-criterio esencial en la conformación de las muestras: ¿Quiénes tienen la información relevante? (Valles, 2002: 71). En este sentido, y de acuerdo a los objetivos de la investigación, se consideró que quienes tenían la información relevante y debían ser partícipes de la entrevista grupal eran los miembros de las compañías que cumplieran el siguiente requisito: haber sido parte de la compañía durante su estadía en el Programa de Residencias de Matucana 100 y formar parte de ella en la actualidad, independiente del trabajo que realizan dentro de las compañías. 26

Esta compañía dio fin a la Residencia antes de lo previsto por el contrato, por decisión propia. 27 Fueron 7 fijos, componentes del núcleo de la compañía, más algunos artistas invitados según el montaje. 28 Fueron 4 fijos, dos directores y dos productores, más el elenco que rotaba según el montaje.

Esta delimitación de la población de las compañías permitiría reducir la complejidad latente al haber diversas opiniones. Al sostener el criterio, se permite que la experiencia de Residencia sea un criterio común de los participantes, más allá de si formaron parte de la compañía en un comienzo o no. En este sentido, la experiencia relevante es la Residencia en Matucana 100, y este criterio satisface el requisito de delimitación de la información.

Para complementar el relato de las compañías fue relevante entrevistar individualmente (sin hacerlos parte de la entrevista grupal), a los directores de ambas compañías. El requisito para la selección de los dos entrevistados fue: -

Haber sido parte de la compañía desde un comienzo (ser parte de su fundación).

Ser director de la compañía teatral.

Haber sido parte de la compañía, como director, durante su estadía en la Residencia en Matucana 100.

La relevancia de entrevistar a los directores pasó principalmente por

intención de conocer ciertos matices de la experiencia de las compañías, identificando congruencias y diferencias entre lo dicho por las compañías y los directores. Pero, además, son ellos quienes participan en mayor medida en cada uno de los procesos de creación, producción y difusión de los montajes, por lo que pudieron otorgarnos una mirada más amplia de todo el proceso y su forma de llevarse a cabo en un contexto de Residencia. Cabe destacar que la selección de dos entrevistas individuales fue realizada durante el proceso de recolección de datos, esto puesto que conociendo la realidad de las compañías (su estructura) parecía fundamental conocer el relato personal de los directores. Esto se logró dado que en la primera entrevista grupal uno de los directores fundadores no participó en ella, y en la segunda entrevista (Teatro de Chile) la directora no se encontraba en Chile, por lo que era imposible hacerla participe de la entrevista grupal, por lo tanto le realizamos la entrevista individual a la 74

directora subrogante29. Esto nos abrió la posibilidad de hacer estas entrevistas individuales, que como ya hemos mencionado, ampliaron la mirada de una experiencia como compañía. De acuerdo a la contingencia de la investigación, la realización de una entrevista grupal con la Compañía Teatro de Chile no fue posible, por diversas causas que hacían imposible reunir a los integrantes en un mismo horario, dado lo cual se realizaron entrevistas individuales a los integrantes de esta compañía que iban a participar de la entrevista grupal. Igualmente importante de resaltar, es que con esto se realizaron entrevistas al 3 de 4 de los integrantes de Versión Oficial y a 4 de7 de los integrantes de Teatro de Chile.

Para cumplir con uno de los objetivos específicos de la investigación, se tuvo que incorporar la mirada institucional de Matucana 100 sobre los procesos de racionalización del trabajo artístico que surgen en el contexto de Residencias de la Plataforma Cultural. Para plasmar esta posición, se consideró una muestra intencionada de casos tipo pertenecientes al universo poblacional de Matucana 100. Este universo está compuesto por todos los trabajadores de Matucana 100. La muestra, por otra parte, fue definida por los siguientes criterios:

- Haber estado trabajando en Matucana 100 durante el funcionamiento del Programa de Residencias. - Haber tenido contacto directo con las compañías teatrales participantes.

Esto fue realizado así después de varios intentos de realizar la entrevista vía Skype con la directora de la compañía, lo cual no pudo concretarse.

En ese sentido, los resultados de selección de entrevistas fueron las siguientes:

Área de

Años en Matucana

Años durante el Programa de

trabajo

100

Residencias

escénicas

6 años y medio

6 años

Área de artes

4 años y medio (1

escénicas

año estuvo fuera)

Área artes

Director técnico 5 años y medio

4 años 5 años

Tanto las compañías como las personas de Matucana 100 que fueron entrevistadas se consideran unidades de información, es decir, son a quienes se les aplicó el instrumento. Esto, para resaltar la diferencia en torno a la unidad de análisis, donde sólo se puede considerar a las compañías.

Técnica de obtención de datos

Relacionado directamente con la formulación de la pregunta de investigación y la diagramación de los objetivos, además de la estrategia precisada anteriormente, la técnica que se utilizó para el levantamiento de los datos fue la entrevista grupal, particularmente para la compañías Versión Oficial y para los funcionarios de la Plataforma Cultural Matucana 100, y la entrevista individual para uno de los directores de Versión Oficial y los integrantes de Teatro de Chile (debido a la imposibilidad de reunirlos en una entrevista grupal). Sin embargo, la decisión de las técnicas de obtención de datos estuvo relacionada también con los casos que se consideraron en la muestra; específicamente todos los integrantes de las compañías 76

teatrales “Teatro de Chile” y “Versión Oficial” que hubiesen participado en Residencia, y los funcionarios actuales de Matucana 100 que hayan estado trabajando en el momento que este programa se llevó a cabo y los directores de ambas compañías teatrales. Es por esto que, tanto la opción por la entrevista grupal, como la de las entrevistas individuales se hicieron en función de los casos que fueron seleccionados, de la información a la que queríamos acceder, y además según la disponibilidad de acceso a estos mismos casos. En primer lugar, los casos seleccionados fueron dos colectivos (compañías de teatro), por una parte, y sujetos particulares, en el caso de Matucana 100, que conformaban un colectivo por naturaleza, por lo que lo más adecuado era realizar entrevistas grupales. En segundo lugar, fueron seleccionados dos sujetos particulares los directores de las compañías, a quienes se les realizó una entrevista individual. Sin embargo, los sujetos particulares que debían ser entrevistados, en el caso de las compañías teatrales, también fueron seleccionados bajo ciertos criterios, por tanto las técnicas seleccionadas también guardan relación con estos sujetos. Por otro lado, la información a la que queríamos acceder tiene que ver con el discurso total y no con discursos parciales (según cada sujeto en particular), de una misma experiencia, a saber, el Programa de Residencia de Matucana 100, pero que fue complementada con discursos individuales de los directores, para contrastarlos dadas las características que cumplen los directores en las compañías, cuestión que abordaremos más en adelante con mayor detalle.

Ahora bien, en el tercer punto debemos señalar que los sujetos particulares de las dos compañías, que fueron escogidos bajo criterios de selección al igual que los colectivos (Compañías e Institución) y los directores, dependen también de la variable “disponibilidad y acceso”, es por eso que la técnica utilizada guarda relación con el real acceso que se tuvo a estos sujetos específicos, de igual modo que con los colectivos. En este sentido, la dificultad de acceso a un informante clave [directora de una de las compañías (Teatro de Chile)], por encontrarse fuera del país al momento de realizada esta investigación, obligó a decidir reemplazarla y entrevistar a la directora subrogante que se encontraba en Chile y con mayor disponibilidad para entrevistarla. Ella también fue participe de toda la Residencia y fundó la compañía 77

con la Directora principal. Destacamos aquí que la realización de esta entrevista individual queda sujeta al mismo criterio de validez de la selección de los casos, es decir son los casos y lo que queremos saber de estos, los que demandan qué técnica de obtención de datos, y no al revés. Sin embargo, dada esta situación, se revisó la naturaleza de las compañías respecto a su estructura, apareciendo como fundamental agregar la mirada particular de los directores. Puesto que son ellos quienes, como ya mencionamos en el muestreo, participan en todo el proceso creativo, de producción y difusión de un montaje. Es por eso que se agregó también una entrevista individual a uno de los dos directores de la compañía Versión oficial.

Apuntadas ya las dos técnicas que fueron utilizadas se debe continuar con la justificación de la elección de la entrevista grupal. Esta se basa en diversos motivos, siendo los principales la facilidad que otorga en relación al bajo nivel de recursos y a la disponibilidad del tiempo. Aunque probablemente es más complejo acceder a un grupo amplio de personas al mismo tiempo, que a una sola, la elección se basa en que la composición de las compañías teatrales nunca es muy numerosa y además la idea es poder componer la perspectiva grupal en una discusión que demuestre esta dinámica conjunta. Además, las entrevistas son elementos esenciales en la vida contemporánea, transformándose en un instrumento eficaz de gran precisión en la medida en que se fundamenta en la interrelación humana (Sierra, 1998: 277). La entrevista grupal tiene, además, la particularidad de que en este tipo de entrevista (que muchas veces suele confundirse con el grupo de discusión), el habla investigada no alcanza la conversación, y queda desdoblada como habla individual y escucha grupal. Se escucha en grupo pero se habla como entrevistado singular. Se tiene la referencia de lo dicho por los demás participantes, pero predomina artificialmente, como producto del dispositivo técnico, el “punto de vista personal” (Canales y Peinado, 1995: 296).

El principal interés por realizar entrevistas grupales para ambas unidades de información se basa en la posibilidad de retratar una posición colectiva en torno a la experiencia. Consideramos esencial esta visión colectiva pues la relación entre 78

compañía y plataforma, que requiere de bastante división del trabajo y vinculación cooperativa, no se desarrolla de forma individualizada, sino que hace necesaria la participación de un complejo entramado de relaciones y mecanismos que denotan la importancia del poder colectivo.

La idea de realizar entrevistas se enmarca en el potencial de información que éstas pueden entregar, ya que para el caso de Matucana 100, entrevistar personal de la plataforma permite descubrir aquellas cosas que no se pueden observar directamente en los documentos ni desprender de las entrevistas grupales con las compañías. El propósito de estas entrevistas es lograr conocer la perspectiva de esta otra parte del problema (Patton, 1990, 278).

La entrevista en profundidad grupal proporcionó, finalmente, un excelente instrumento heurístico para combinar los enfoques prácticos, analíticos e interpretativos implícitos en todo proceso de comunicar, y contribuye a mediar los significados de las voces ausentes en el estudio de lo social (Sierra, 1998: 297).

Ahora bien, expusimos anteriormente los motivos de la aplicación de dos entrevistas individuales en profundidad, debemos ahora exponer la relevancia y los aportes que esta técnica tienen para nuestra investigación.

Si bien las ventajas de la entrevista en profundidad como técnica fueron ya explicitadas, se harán alcances que anteriormente no fueron descritos. Uno de estos es el reconocimiento de las opiniones del sujeto entrevistado, en su propio lenguaje y no con un lenguaje estandarizado (cuestionario). Es decir “no usamos la pregunta para recopilar datos, sino para percibir el fenómeno social estudiado con los ojos y los sentimientos de los entrevistados” (Corbetta 2007: 347). Sin embargo y en lo que respecta a la entrevista individual, relevamos la información obtenida desde un único discurso, a saber, el de María José Parga directora subrogante de la compañía de teatro “Teatro de Chile” y Víctor Montero uno de los directores de la Compañía Versión Oficial. Por tanto, la ventaja de esta entrevista individual, es que por un lado 79

otorga un discurso sin influencia de lo dicho por otros miembros de la compañía acerca de un tema en particular y, por otro, un discurso individual.

A raíz de esto, los instrumentos de investigación fueron dos pautas de preguntas originales y diferentes la una de la otra30, que se desarrollaron en función de las tres entrevistas grupales y una individual, que se planificaron y realizaron posteriormente. Una pauta fue pensada para las entrevistas con las compañías teatrales y otra para la institución31. La relevancia de las entrevistas grupales tiene que ver, en resumidos términos, con el interés de conocer los relatos grupales sobre la experiencia (grupal), puesto que nuestra unidades de información son en sí mismas colectivas.

La validez de este instrumento tiene que ver, en primer lugar, con la Triangulación metodológica: Se contrastaron las interpretaciones de las compañías con las interpretaciones de la institución (Matucana 100), sobre un mismo contexto: el Programa de Residencias.

Además, la validez guarda relación con la saturación de la información. Las dos entrevistas realizadas a las compañías teatrales fueron efectuadas con las únicas dos compañías que cumplían con los requisitos, por lo tanto la información que era requerida para responder los objetivos de investigación sólo la podían brindar las dos compañías entrevistadas y además se trata de un estudio de casos, por lo que además se integró la mirada particular de los directores de las compañías, integrantes que tienen una visión muy personal (por ser quienes participan de la mayoría de los procesos) de la experiencia en Residencia. Además, el Programa de Residencias fue realizado en Matucana 100, por tanto esta era la única institución que nos podía dar la visión que necesitamos para contrastarla con las compañías. La saturación se relaciona con la información que necesitamos conocer (las implicancias que genera en la racionalización del trabajo artístico de las compañías teatrales el Programa de 30

Ver Anexo N°1 para ver las pauta de preguntas. La pauta utilizada para la entrevista individual fue similar (direccionada a un solo sujeto) a la de las compañías.

Residencias de Matucana 100), y esta fue brindada por la mayoría de perspectivas que conforman este “modelo de Residencia” y sus implicancias en el “trabajo teatral”. Ahora bien, para un tratamiento ético de la información se firmó, por parte de los entrevistados, una carta de consentimiento informado32, donde se señala que la información que haya sido recibida se utilizará únicamente para los fines de esta investigación y para ninguna otra, pero además no se utilizarían nombres propios. La entrevista fue grabada y la carta señala respecto a esto, que los entrevistados pueden pedir en cualquier momento que la grabadora sea apagada.

Técnica de análisis de datos

Lo que guío la decisión sobre la técnica de análisis de los datos cualitativos fueron los objetivos de investigación. Esta investigación se basó primordialmente en una descripción de la experiencia en Residencia de las compañías teatrales, y cómo eso influyó en su racionalización del trabajo artístico. En este sentido, lo más apropiado fue realizar un análisis de contenido. Piñuel entiende este tipo de análisis como: “…conjunto de procedimientos interpretativos de productos comunicativos (mensajes, textos o discursos) que proceden de procesos singulares de comunicación previamente registrados, y que, basados en técnicas de medida, a veces cuantitativas (estadísticas basadas en el recuento de unidades), a veces cualitativas (lógicas basadas en la combinación de categorías) tienen por objeto elaborar y procesar datos relevantes sobre las condiciones mismas en que se han producido aquellos textos, o sobre la condiciones que puedan darse para su empleo posterior”. (Piñuel 2002:2) Los objetivos de esta técnica, en su forma cualitativa, refieren a la revelación de algo que estaba subyacente al texto, al mensaje o, al discurso. Significa descubrir 32

Ver anexos N°2

algo latente que deviene de las prácticas sociales y cognitivas (Piñuel 2002). El análisis final será, pues, un texto como producto del texto “primitivo”, que Piñuel expresa como metatexto, donde se expresa puntualmente todo lo relevante para la investigación y lo que ha sido justificado a través de los objetivos del estudio.

Este análisis debe ser sistemático, objetivo, replicable y válido (Andreú 2000). Pero también debe estar inscrito (aquello que se pretende develar) en un contexto determinado. En el caso de esta investigación fue en la participación en el Programa de Residencia, pero teniendo en cuenta que han pasado años entre esa participación y la aplicación de las entrevistas.

Varios son los procedimientos que se proponen en el uso de este tipo de análisis cualitativo. Sin embargo, manifestaremos aquí una síntesis de todo ellos. Todo análisis debe comenzar con un ordenamiento del texto que quiere ser analizado. Esta organización tiene en cuenta la explicitación de categorías descriptivas, que no enuncien lo que dice el texto sino que lo expliciten. Luego, se conjugaron con categorías más generales que aunaran varias categorías descriptivas. En cuanto a la categorización, “…impone buscar lo que cada uno de ellos tienen en común con los otros. Lo que permite este agrupamiento es la parte que tienen en común entre sí. Pero es posible que diferentes criterios insistan en otros aspectos por analogía modificando quizás considerablemente la distribución anterior”. (Andreú 2000:15). Esas categorías pueden tener inscritas otras sub categorías que hagan del análisis algo más complejo. Según Andreú, las categorías deben ser construidas bajo un único criterio y ser exhaustivas, además habrá que definir cada una de esas categorías para poder hallarlas más fácilmente, pero por sobre todo que quede determinado qué es lo que se busca. Esto hace a las categorías replicables, claras y

significativas. Además, deben ser excluyentes, puesto que un dato encontrado no puede estar en dos categorías al mismo tiempo.

La generación de estas categorías de análisis permitió en esta investigación, generar un corpus definido y lógico, que responde a los objetivos que se perseguían. Dichas categorías de análisis complejos y subyacentes serán presentadas en el capítulo de resultados. Así, el análisis de contenido cualitativo produjo un texto (meta-texto), que incluye por un lado las categorías que fueron preliminarmente determinadas, bajo el criterio de los conceptos relevantes del estudio, con las respectivas descripciones y valoraciones hechas por los sujetos entrevistados. Y, por otro lado, las categorías que subyacen del texto mismo que fue analizado, con sus descripciones y valoraciones respectivas.

El proceso tuvo que ver con el dar cuenta de una posible proposición de factores cualitativos revelados a través de la información referida a los procesos de racionalización del trabajo artístico, descrita por las compañías teatrales participes de esa experiencia, los directores de éstas y la plataforma cultural33, respecto de ese mismo concepto de racionalización. Para este análisis cualitativo, y el trabajo con las categorías de análisis, se utilizó el programa computacional de análisis cualitativo QSR.

Finalmente, la organización del análisis de resultados de esta investigación fue realizada de la siguiente forma:

1. Descripción de la entrevista a Matucana 100 2. Descripción de la compañía Versión Oficial. 3. Descripción de la compañía Teatro de Chile. 4. Análisis general para responder al objetivo general

En las conclusiones se expondrán las similitudes e incongruencias que existen entre los dos casos de estudios (compañías de teatro), sus directores y la Plataforma Cultural Matucana 100, en sus discursos sobre la experiencia de Residencia de Matucana 100.

Contextualización de la realización de entrevistas

Las entrevistas fueron realizadas en dos periodos. En primer lugar se pidió los contactos de ambas compañías al área de Artes escénicas en Matucana 100, y nos pusimos en contacto con las compañías vía mail, sólo con uno de los directores de Versión Oficial y la directora subrogante de Teatro de Chile (entrevistados individualmente), y con la directora de Teatro de Chile que luego nos comentó que no estaba en Chile. Luego concretamos las entrevistas grupales con ambas compañías y las entrevistas individuales34. La entrevista grupal con Versión Oficial fue realizada durante la semana del 23 de Mayo, luego la entrevista individual con uno de los directores fue realizada durante la semana del 30 de Mayo. Las entrevistas individual y grupal con Teatro de Chile fueron realizadas durante las semanas del 13 y 20 de Junio35. Todas estas entrevistas fueron realizadas en Santiago de Chile.

En el anexo N° 3 se expone la Caracterización de los entrevistados. La relevancia de adjuntar dichas caracterizaciones, tiene por un lado el objetivo de conocer la posición (opiniones) social, política y artística desde la cual los entrevistados exponen su discurso, esto en el caso de las entrevistas individuales. Y, por otro lado, conocer la historia de las compañías teatrales que fueron estudiadas en esta investigación, para así tener presente los antecedentes de formación, origen, primeras obras y lugares de montajes, etc.

Se concertaron entrevistas vía Skype con Manuela Infante (directora de Teatro de Chile), sin embargo no pudieron ser concretadas. 35 El retraso de estas entrevistas se debió a lo ocupados que estaban antes de estrenar una nueva obra el 9 de Junio en GAM.

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis de los resultados obtenidos en las entrevistas individuales y grupales se basará en los objetivos específicos de esta investigación dado que en éstos se contienen las dimensiones del concepto de Racionalización del Trabajo Artístico y el concepto de Plataforma Cultural, por el cuál se comenzará este análisis.

El orden de este capítulo será en función de cada Compañía teatral, dado que es un estudio de ambos casos, pero además se optó por esta estructura debido a que las experiencias de ambas compañías son diametralmente distintas y finalmente son estas diferencias las que marcan de forma general las implicancias que tuvo el Programa de Residencias en las compañías teatrales. Esto se verá desarrollado al final de la revisión de los resultados, puesto que se realizará un análisis de relación entre las diferentes dimensiones en función de responder el objetivo general de la investigación.

1 Objetivo___________ Describir el funcionamiento de la Plataforma Cultural Matucana 100, en el contexto del Programa Residencia.

Matucana 100

La Plataforma Cultural Matucana 100 es definida en su misión institucional como una Corporación Cultural sin fines de lucro que busca a través de su Centro Cultural generar una experiencia de calidad en torno al arte que respete la creatividad

de los creadores, el acceso al público y garantice espacios de debate y reflexión36. Desde esta definición sobre los intereses y motivaciones de este espacio es posible vislumbrar, en una primera instancia, cómo se configura Matucana 100 como una Plataforma Cultural: a través de un Centro Cultural que se erige como infraestructura para albergar distintos espectáculos artísticos, organizado mediante el trabajo de una Corporación Cultural que gestiona el trabajo artístico y la participación del público. Es decir, la formulación de un plan de gestión en torno a la inclusión activa tanto de productores como de audiencias en el marco infraestructural del Centro Cultural.

Para desarrollar una de las funciones de esta Plataforma Cultural, que es la inclusión activa de creadores a través de la gestión del trabajo artístico por parte de la Corporación, se desarrolla el Programa de Residencias Artísticas para creadores. El Programa surge como una posibilidad de alianza con creadores para facilitar su proceso creativo y posibilitar el acceso a estos bienes culturales al público. Actualmente, el Programa de Residencias Artísticas no se está realizando por diversos motivos, siendo el principal el cambio de administración que ha llevado a reformular las políticas de la institución37.

El origen de este proyecto puede encontrarse en la práctica, es decir, surge a través de experiencias que ya se estaban dando desde los comienzos de la institución. Así, creadores y artistas se tomaban los espacios de la institución para desarrollar su trabajo siendo apoyados en una instancia básica por los trabajadores del Centro. “Pero aquí estaba el lugar, entonces las compañías en el fondo como que se apoderaban del lugar durante un periodo de tiempo, Matucana apoyaba en ciertas cosas, en equipamiento como básico del espacio y ellos hacían sus creaciones durante un periodo” (Coordinadora de Artes Escénicas).

Ver: http://www.m100.cl/sobre_M100.php . Para más detalles ver Capítulo I, Problematización, Matucana 100. 37 Para una información extensa al respecto, ver Capítulo I.5 Programa de Residencias, pág. 16.

Desde estas experiencias surge la idea de utilizar las posibilidades de gestión e infraestructura con que contaban para expandir las posibilidades del Centro Cultural y no limitarse a las labores de una sala de exposición. Es decir, alejarse de la definición de Teatro de Sala, para acercarse al de una Plataforma en donde convergen diversos actores que componen y hacen posible la producción de una actividad social. Para concretar esto, se decide utilizar como guía la definición de Residencia utilizada en países europeos, sin necesariamente desarrollar una definición acabada propia que incluya las diferencias contextuales: la idea era realizar un vínculo con los artistas profesionales o con cierta trayectoria profesional, para involucrarlos en el margen institucional y así ser parte también del proceso productivo de los bienes culturales. “Se volvió a resurgir esa idea de volver a hacer como Residencias. Grupos que pudiéramos darle un apoyo durante un periodo más largo, pudiéramos darle un seguimiento a ciertos proyectos (…) porque si pensábamos que hemm… que habían ciertos proyectos o ciertas compañías que se merecían un apoyo más sólido durante un periodo. Porque de repente teníamos la sensación que las compañías iban de lugar, en lugar, en lugar, y no lograban heee…como establecer un proyecto y una continuidad a su trabajo” (Coordinadora de Artes Escénicas).

a) Criterios de Selección de Compañías

Para incorporar a quiénes serían los encargados de desarrollar el trabajo artístico en la Plataforma, se determinaron criterios para cumplir con las expectativas creadas por los agentes de la Plataforma Cultural respecto al Programa de Residencia Artística. Ajeno al estilo creativo de las compañías, su antigüedad o composición, el principal requisito para participar en el Programa de Residencia fue que las compañías que estuvieran dispuestas a participar tuvieran un proyecto atractivo a 87

largo plazo para desarrollar en conjunto con la Plataforma Cultural. De esta forma, el programa no sólo comprendía la exposición de más de una obra en el período de residencia, sino también la posibilidad de experimentar y llevar a cabo un proyecto que naciera o resurgiera con nuevos bríos dentro del espacio de Matucana 100. “Entonces finalmente los que estuvieron interesados en participar en esto fue…Jesús que tenía como una idea de un proyecto, que tenía una continuidad en el tiempo, y…la Manuela también (…) le prepusimos como dentro de esta idea de Residencia hee…de que presentara su…que hiciera como una revisión de sus trabajos” (Coordinadora de Artes Escénicas).

b) Financiamiento

Para llevar a cabo el Programa de Residencias, la Plataforma Cultural otorgó algunos servicios a las compañías, que venían a formar parte de su plan de gestión para que el vínculo fuera exitoso. Uno de estos servicios refiere a la Gestión Técnica, es decir, las estrategias y procesos que define la plataforma para sostener el desarrollo económico y comunicacional de las compañías teatrales durante el Programa de Residencias, así como el apoyo en labores consideradas como ajenas al trabajo creativo por las compañías, es decir, la fase de producción del material de apoyo para las obras como vestuario y escenografías. “En concreto hemmm…por ejemplo a Teatro de Chile se le pasó plata para remontaje de sus tres obras. Se les dio los recursos para que pudieran remontar esas tres obras…” (Asistente de Artes Escénicas). “Recursos humanos claro, en el montaje, en el material técnico que nosotros tenemos acá, equipamiento, hemmm…” (Coordinador Técnico) 88

En este apartado, Matucana 100 define los recursos disponibles para el trabajo de las compañías en Residencia, considerando además que no es la única preocupación que mantiene la Plataforma, pues también debe considerar las exposiciones audiovisuales y musicales, como las presentaciones pasajeras de artes escénicas de compañías que no se encuentran en residencia. El apoyo de la empresa privada resulta esencial para poder costear diversos gastos y, en especial, sostener un proyecto de permanencia de compañías creativas al alero de la institución. Si bien la Residencia no consideraba alojamiento o transporte, los ingresos generados por aportes privados permitían sostener el seguimiento a los proyectos creados por las compañías en Residencia. “Nosotros en ese tiempo empezamos a recibir plata de la Fundación Luksic, entonces pudimos empezar a apoyar un poco más ehhh… los trabajos de estas compañías y ofrecerles que podíamos ofrecer como Residencia, como una Residencia al estilo chileno digamos, (risas)… eh claro… era una continuidad a su trabajo por un periodo y algo de recursos para poder sacar a delante sus montajes” (Coordinadora de Artes Escénicas). Si bien las experiencias en cuanto al aporte financiero de Matucana 100 puede considerarse diametralmente opuesto, ya que la Compañía Teatro Versión Oficial realizó todas sus creaciones gracias al dinero de Matucana, en cambio la Compañía Teatro de Chile hizo más bien una restauración de sus montajes, se puede razonar que el aporte económico de la Plataforma a las compañías les permitía trabajar con mayor tranquilidad, confeccionar adecuadamente sus montajes y desvincularle una preocupación a las compañías en pos de enfocar el trabajo artístico a los procesos creativos y productivos de éstas. “Eso implicaba que ellos podían trabajar con la tranquilidad de de pronto financiarse los ensayos, tener posibilidad de restaurar 89

material escenográfico o de vestuario, o repensarlo y ponerlo quizás de otra formación, con elementos...” (Coordinador Técnico) “(…) Nunca nos había pasado que una institución que no fuera el FONDART o un…el banco como en… que tuvimos un préstamo pa hacerlo, que una institución otra nos diera plata para coproducir cachai, era la primera vez que nos pasaba eso (…) Ahora, sin ese apoyo económico nosotros no podríamos haber hecho nada” (Directora sub rogante y Actriz Compañía Teatro de Chile).

c) Recursos Técnicos

Además del aporte económico directo, otro de los servicios entregados en términos técnicos por la Plataforma a las compañías eran los recursos humanos. Para este ítem se dispuso de diseñadores que asesoraban y complementaban el trabajo publicitario de las compañías a través de la creación de afiches, personal de tramoya que ejecutaba la elaboración de las escenografías y apoyaba el manejo audiovisual de las puestas en escena. La coordinación de la institución se encarga además de hacer el enlace entre las compañías y el público por medio de publicidad y difusión a través de diversos medios. Además de esto, la Plataforma cuenta con un Director Técnico que asume el liderazgo del equipo técnico de la institución y que se suma a la fuerza de trabajo cuando la contingencia de los montajes lo requiere. Su labor es esencial para coordinar por la vertiente técnica a las dos organizaciones (compañía y plataforma). “mi pega tiene que ver exactamente en coordinar con las compañías, con los artistas, las maneras de montar en los tiempo apretados que siempre tenemos. Eh… las formas de llevar adelante 90

el montaje en general, en el caso del teatro, escenografía, visuales, las instalaciones, y de hacerlas posibles. En ese sentido también nos toca hacer las veces de alarma cuando las cuestiones están un poco fuera de las posibilidades técnicas…” (Coordinador Técnico).

d) Términos Contractuales

La Plataforma Cultural, mediante un contrato antes de iniciar el proceso de Residencia de las compañías, deja estipulado claramente cuáles son las condiciones técnicas que se le ofrece a las compañías, la disponibilidad de recursos con las que cuenta, tanto financieros como humanos, además de las condicionantes que existen para usarlos (por ejemplo, que sirvan para gastos en montajes y no en pago de honorarios, también los plazos para tener listos los montajes y su periodo de exposición). “Eso queda estipulado claramente en el contrato, o sea las compañías

saben

que

tienen

posibilidades

tantos

tramoyas…porque acá hay otras actividades también, entonces no puedo entregar toda la fuerza a un proyecto, porque si no dejo cojo otro. Y eso está claro, en conocimiento de ellos” (Coordinador Técnico)

A través del contrato también se dejan estipulados los elementos entregados en otro de los servicios proveído por la Plataforma; esta es la Gestión Artística Cultural. Este nivel de servicios comprende las políticas y acciones ejercidas por Matucana 100 enfocadas en el desarrollo artístico tanto de la Plataforma como de las compañías. Aquí se puede entender cuáles son las directrices que abarca la Plataforma al comprender los procesos artísticos que las compañías desarrollan.

e) Independencia Creativa

Como principal política de gestión artística se puede confirmar la misión de la Plataforma respecto al respeto de la independencia creativa de las compañías. Si por un lado el enfoque de Matucana 100 se esfuerza en apoyar y acompañar los procesos creativos de las compañías, se anexa a esto la libertad otorgada a las compañías para desarrollar y reflexionar sus temáticas de forma independiente, sin coartar los tópicos que pudieran desarrollar las compañías en sus obras. Los intereses económicos presentes a través de los aportes privados no fueron impedimento para el desarrollo de la creatividad de los artistas. “No, no, no. La creación es de ellos… alguna opinión, si me preguntaban cosas claro que sí, y también a los chiquillos de los tramoyas siempre les preguntaban cosas. Pero no, no teníamos una tarea en cuanto a eso. Ellos estaban tranquilamente pensando y reflexionando en torno a su trabajo como compañía” (Coordinador Técnico).

Si bien existe un concepto de independencia en términos creativos para con las compañías, la Plataforma, por otra parte, sí se involucra en el proceso creativo. Así, su intervención no se define por involucrarse en los procesos de creación dramatúrgica y u otros netamente artísticos, sino que más bien a través del apoyo que otorga para que los artistas lleven a cabo sus creaciones. En este sentido, su forma de intervenir es al posibilitar el desarrollo experimental de los artistas en plena independencia cuando se encuentran en Residencias. De esta forma, la Plataforma se transforma en un interlocutor válido entre el creador y el resto de la sociedad, que recibe las creaciones artísticas. Su involucramiento va en el hecho de aceptar y asumir esta libertad o independencia creativa otorgada a los creadores, y permitir que se toquen temáticas que, probablemente en otros contextos, consideran no sería posible. Este rol es activo pues facilitan a las compañías la libertad de crear y le

aseguran además un lugar donde exponer sus temáticas, sean del tipo que sean, manifiesten posiciones políticas, sociales, opiniones personales o institucionales. “Más allá de todas las conversaciones más prácticas de fechas o cosas por el estilo, nosotros estamos en cierta manera involucrados en el proceso creativo, hay más apoyo, tratamos de buscar una permanencia más allá de nuestro espacio, es decir, tratamos de buscar que vayan girando las obras (…) nosotros como receptores de esas creaciones, no podemos desconocer lo que está pasando en eso, no nos podemos hacer los lesos, y cerrar los ojos ante eso, entonces, ¿qué hacemos? Primero dijimos “démosle igual”… bueno, Matucana lo ha hecho históricamente”. (Coordinadora de Artes Escénicas).

Este criterio de gestión cultural se desplegó desde el momento mismo en donde se definieron los criterios con los que se eligieron a las compañías que participaron en el Programa de Residencias. La búsqueda de un discurso propio, que se sostuviera de forma coherente, fue uno de los principales criterios en la selección. “Entonces finalmente los que estuvieron interesados en participar en esto fue…Jesús que tenía como una idea de un proyecto, que tenía una continuidad en el tiempo, y…la Manuela también y la compañía La Mancha que…que era una estilo totalmente diferente pero que también tenía la idea de darle una continuidad a un trabajo, un estilo” (Coordinadora de Artes Escénicas). Esto iba de la mano con la idea de un proyecto a largo plazo por parte de las compañías. El proyecto no sólo debía ser a largo plazo, sino también sostenerse coherentemente. Así se realizó la pentalogía38 de la Compañía Teatro Versión Oficial

Conjunto de cinco obras dramatúrgicas que constituyen una unidad, por su estética o dramaturgia. En el caso del trabajo de la Compañía Teatro Versión Oficial, cada una de las

y así también se hizo la revisión de las obras que construían el lenguaje y el discurso de la Compañía Teatro de Chile.

f) Plataforma de Gestión

Para terminar de consolidar la gestión artístico-cultural de la Plataforma Cultural, es importante considerar las gestiones que realiza Matucana 100 a nombre de las compañías teatrales para facilitar su relación con el entorno. La idea es que el apoyo y acompañamiento no se demuestre sólo en la parte productiva sino también en gestiones para facilitar el desarrollo de las compañías teatrales a futuro, cuando terminen la Residencia o con lo que puedan desarrollar mientras están en el Programa. De esta forma, Matucana 100 realizó gestiones con entidades gubernamentales para el desarrollo de un proyecto posterior a la Residencia de la Compañía Teatro de Chile en Matucana. El desarrollo de un proceso permitió a esta compañía obtener posteriormente un Fondart Bicentenario para la realización de sus proyectos futuros. Esta posibilidad de prestar apoyo como institución para dar solidez al desarrollo de las compañías demuestra cómo Matucana 100 trabaja como una Plataforma Cultural, siendo un sustento en lo económico para el desarrollo de proyectos, facilitando recursos técnicos y humanos para la producción de obras de teatro, entregando la infraestructura para la exposición y más importante, transformándose en un agente que intercede entre las compañías y el entorno para facilitar el desarrollo de éstas. “no podemos darle más apoyo en producción pero la idea es darle un cierto apoyo… No solo producción sino gestión también, gestionar recursos y eso…” (Asistente de Artes Escénicas) Por ejemplo también Teatro de Chile fue a una gira y les tenían que pagar cierta cantidad de plata que se yo, y tenían problemas para

obras comenzaba con una letra de la palabra “Chile” y las obras se dirigían a plantear parte de la historia del país.

recibir las platas, se recibió a través de Matucana. ¿Por qué?, porque hubo institución, entonces son dos instituciones que son contraparte” (Coordinadora de Artes Escénicas).

g) Percepción de la Experiencia

Para completar el panorama descriptivo sobre el funcionamiento de la Plataforma Cultural Matucana 100, es importante considerar las percepciones sobre la experiencia desde la institución. La experiencia es considerada un “salto al vacío” de las dos partes, tanto de compañía como de Plataforma. La apuesta se valoriza de forma positiva pues existe el riesgo de fracasar, pero más aún la posibilidad de conquistar terrenos nuevos y ser innovadores en el sector cultural del país. “Un apoyo a ciegas a los proyectos que venían, porque nosotros con la pentalogía de Versión oficial teníamos más o menos una idea, pero no teníamos tan claro que… El apoyo es una apuesta, porque uno no tenía idea del producto que iba a venir en dos años más. Heeee…sin embargo “trabajemos juntos de aquí a dos años más… “O sea yo creo que la institución Matucana 100 se pudo dar cuenta de cerca de procesos creativos, y de lo importante que es un apoyo más allá de “te presto la sala durante una temporada”. (Asistente de Artes Escénicas).

Se cambia con esta experiencia un patrón de funcionamiento de las instituciones culturales en el país, desde una posición pasiva que comprende el préstamo de espacios para exposición, hacia un rol activo, en donde la institución es además de facilitador técnico, un consejero artístico. Suple la falta de fondos para el teatro a través de sus fondos y procesos de profesionalización de la actividad. 95

“Entonces en el fondo es como un socio, una institución que es como un socio que te sirve de plataforma, para lograr ciertas cosas y generar ciertos proyectos”. (Coordinadora de Artes Escénicas) 2 Objetivo__________Identificar de acuerdo a las percepciones de las compañías, las implicancias que generó el Programa de Residencia, en su dinámica externa, durante y después de su estadía.

Compañía Teatro Versión Oficial

Sobre el Origen de su vínculo con Matucana 100, éste se dio en una función previa a la Residencia. Fueron invitados al “Festival Escena 06” donde montaron “Hiroshima”. Cabe destacar que esta obra fue la primera que realizaron como compañía. Luego de ese festival, la compañía proyectó un trabajo de largo plazo: 5 obras, una cada año, ideadas sobre Chile y su camino al Bicentenario39. Es decir, terminaría el año 2010 con el remontaje de las 5 obras durante un mes cada una. La segunda obra que se montó en Matucana 100 fue “La Oficina”. Luego de este montaje, Matucana 100 se acercó a ellos para presentarles la idea de integrarse al Programa de Residencia. Finalmente, fue el proyecto el que inició su vínculo más cercano con Matucana 100; la invitación fue efectuada en una reunión con la Compañía, el director de Matucana 100 de la época (Ernesto Ottone) y las encargadas del área de Artes Escénicas. Sin embargo el directo no había socializado esta información (integrarlos a la Residencia), con esta área previo a la reunión.

Fueron 5 obras, cada una con una letra de la palabra Chile: “Hiroshima”, “La Oficia”, “Civil”, “Ejército” e “Indios”. 39

En este sentido, hay algunas percepciones de la compañía sobre la invitación que les realizaron,

que habría que destacar. En primer lugar, la modalidad de

inclusión en las Residencias fue realizada por invitación, aquello se distancia de la modalidad de concurso que se suele dar en la entrega de fondos o instancias donde se disponga de recursos de cualquier tipo para artistas, cuestión relevante para la compañía. Además, fueron elegidos particularmente porque tenían un proyecto a largo plazo. A pesar de lo anterior, la invitación fue sorpresiva para ellos. “A mí, la primera vez, que fue lo que me llamó la atención, porque yo estudié periodismo antes, y escribí súper incendiario el proyecto, desde un lugar político súper claro que era extra oficialismo, extra concertación, extra alianza, extra parlamentario, era ehm… la izquierda más dura. Y el Ottone a mí me lo dijo, me dijo él que ojala que la obra sea tan puntuda como la escribiste” (Director Versión Oficial*40).

La compañía Versión Oficial no había tenido un apoyo como el de una Residencia (más adelante se verán los detalles de los servicios otorgados por Matucana 100). Por lo tanto, la integración a un proyecto desde la institucionalidad pareció sorpresiva e inesperada, sobre todo porque se respetaron las temáticas y formas de creación de la compañía que, como ya hemos visto, son percibidas por ellos como muy controversiales desde un punto de vista político y social.

Sin embargo, habían ciertas exigencias dentro de las Estrategias de negociación que ambas partes estipularon.

Las citas de Versión Oficial donde exista un asterisco (*) al lado del Director se utilizaran para diferenciar a un Director de la compañía del otro Director sin asterisco, a quien se le realizó la entrevista individual.

a) Exigencias de ambas partes La Plataforma, para poder integrarlos a esta Residencia, exigió la exclusividad de estreno en Matucana 100, en una fecha determinada en conjunto. Matucana 100 otorgaba plena libertad a la compañía en cuanto a creación, y no había una exclusividad con los actores durante la Residencia. Esto se complementa con que los contratos de la Residencia se firmaban por montaje y no por la Residencia completa. Ahora bien, Versión Oficial negoció muy poco en sus propios términos ya que la sorpresiva invitación no les dejó demasiado espacio para poder analizar y pensar que podían ellos exigir: “Yo ya me daba por pagado, es que uno está acostumbrado a otro tipo de (apoyos)41” (Director Versión Oficial*) Es relevante recalcar aquí que, para ser la primera instancia para esta compañía con un proyecto que recién se estaba comenzando a construir, un apoyo como el de la Residencia, desde una institución cultural como Matucana 100, con un apoyo a ciegas y con una libertad e independencia de creación absoluta, era un soporte tan importante que les permitió realizar las 5 obras que han montado en su historia como compañía.

b) Conflictos y falencias de la dinámica externa A pesar de ser un soporte con el que pudieron montar su proyecto “Chile: pentalogía42 teatral dirigida al Bicentenario”, en la dinámica hubo conflictos y limitantes que son percibidos también como falencias de la Residencia en general.

Paréntesis agregado por los investigadores para finalizar la frase según el contexto en que se mencionó. 42 Conjunto de cinco obras dramatúrgicas que constituyen una unidad, por su estética o dramaturgia. En el caso del trabajo de la Compañía Teatro Versión Oficial, cada una de las obras comenzaba con una letra de la palabra “Chile” y las obras se dirigían a plantear parte de la historia del país.

Uno de los conflictos más comunes fue el bodegaje para guardar la escenografía y tener un espacio para ensayar. “Ponte tú tuvimos una vez un problema para… al terminar “Ejército” creo que fue, que quedó la escenografía ahí, nosotros sabíamos que teníamos que llevarnos la escenografía, pero quedó ahí, nunca nos dijeron nada… y después me dicen que, cuando voy a buscar los muebles, “no es que Ottone dijo que eso de ahí bótenlo” y nunca preguntó… nos dijeron “si hubiésemos sabido que era la escenografía de ustedes, no la botamos” (risas). Pero, me botaste un escritorio y no sé qué más”. (Productor de Versión Oficial)

También existieron conflictos por temas relacionados con el área de comunicaciones: la Compañía quería ser más participe de la redacción de “calugas” 43 en los diarios, o en el diseño de los afiches y se producían roces intentando sobreponer un término sobre otro. Es especialmente relevante este tipo de conflictos porque pone en evidencia el tipo de ayuda que la compañía requiere. “Mira, es que el problema es que uno trataba directamente… Bueno, con la Isidora. El problema es que la Isidora también se preocupaba de mil weas. Entonces yo mismo iba a prensa y les decía “que tal la idea de…” Estuve con Andrés Reyes, Emilio Edwards, eh… Juan Pablo Miranda y yo, aparte de Jesús Urqueta y con él Gabriel Urzúa, y ¡no teníamos prensa!” (Director de Versión Oficial).

Otro de los conflictos que se tuvo con la Plataforma, según la compañía, fue el de ruidos molestos, debido a la programación de otra obra en el patio de Matucana 43

Caluga refiere a un texto acotado con la información básica de algún espectáculo, en la prensa escrita.

100 mientras la compañía presentaba dentro de una de las salas. En este caso los sonidos se sobreponían unos sobre otros. Finalmente, y a pesar de los conflictos, los entrevistados valoran la intención de incluirlos en un Programa de Residencias, con los servicios que la Plataforma les otorgará (expuesta más adelante). Sin embargo, debería haber existido una conversación, según la Compañía, para coordinar ambos criterios. Se podría plantear como hipótesis aquí, que este tipo de conflictos surgió porque no fueron puestos en claro desde un comienzo, cuáles y cómo eran los servicios específicos que Matucana 100 otorgaría, por ejemplo cómo se redactaría una nota de prensa. Ahora, quien siempre resolvía ese tipo de conflictos con Matucana era el director, o cualquiera de los dos directores. En este sentido, la hipótesis que uno de ellos otorga como razón sobre la cuál su Residencia terminó, fue la siguiente: “Finalmente, Teatro Versión Oficial no fue una wea que le sirviera mucho a Matucana. Era como ya… como el cachito, como “ah, sí, estos weones”. En cambio Teatro de Chile si redituó beneficios para Matucana. La Troppa o Teatro Cinema si le redituaba a Matucana”. (Director de Versión Oficial). Se observa aquí que finalmente Teatro Versión Oficial, como compañía, tiene una percepción de que su término con la Residencia no fue algo que se hubiera pensado de antemano, porque tampoco se estipuló formalmente en un comienzo. “No, yo lo supe por correo de las brujas, no por algo formal, entonces nunca tuve esa… entonces quizás por eso me dijeron que no hay espacio para hacer otras cosas”. (Director de Versión Oficial*)

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Por lo tanto, la informalidad de muchas de las dinámicas, en términos que no se llevaron por escrito de antemano, generaron conflictos entre las partes, y la asociación se vio en momentos afectada por esos conflictos y limitantes. En conclusión, las implicancias que la Residencia tuvo para la compañía sobre sus dinámicas externas tienen que ver con el tipo de relación que se dio con la Plataforma desde el punto de vista de la misma compañía. Versión Oficial al ser una organización independiente con sus propios mecanismos de coordinación, tuvo que enfrentarse a un contexto donde debía lidiar con otra organización con sus propios intereses. Por lo tanto, si bien la relación con un ente externo, en este caso la Plataforma Cultural Matucana 100, tuvo ventajas como el poder contar por primera vez con un soporte como ese para generar su proyecto, existieron limitantes que tuvieron básicamente que ver con el proceso de negociación y el contrato, cuestiones que forman parte de la racionalización de un trabajo. Al no haber tenido una experiencia similar la compañía no supo exigir o imponer términos que en el camino les parecieron relevantes, como el diseño de un afiche por ejemplo. Pero cabe destacar aún más que la compañía sólo tenía un montaje previo a la Residencia, por lo tanto tampoco existía una dinámica de grupo mayormente consolidada, lo que podría ser otro motivo de las limitantes y conflictos que se presentaron con la Plataforma. Ahora, tampoco ha existido una implicancia mayor en cuanto a su dinámica interna posterior a la Residencia, puesto que no han vuelto a trabajar con otras instituciones, pero tampoco han tenido otros proyectos como compañía en ejecución desde que dejaron la Residencia.

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Compañía Teatro de Chile

En esta compañía el Origen con la Plataforma fue realizado previo a la Residencia. El año 2008 montaron la obra “Cristo” en Matucana 100. Luego de realizado ese trabajo fueron invitados a realizar el remontaje de tres de sus trabajos: “Juana”, “Narciso” y “Cristo”, principalmente porque ellos tenían intenciones de remontar Juana, una obra que ya habían estrenado hace algún tiempo en otro lugar. “Entonces empezamos a hablar de ellos, de estas fechas para poder hacer estos tres remontajes estas tres obra, que en principio era cuatro pero después dijimos no son cuatro meses nos queda poco tiempo pa cada obra bla bla y ahí fue que empezaron las conversaciones a cerca de, porque no hacemos este convenio de residencia”. (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile). Fue de esta forma que entre conversaciones informales se concretó la integración de la compañía a la Residencia. Se menciona en las entrevistas que las conversaciones a cerca de la Residencia eran “de pasillo”. “…no tengo idea puede que haya sucedido como entre pasillo o entre la Isidora y la Manuela o quizás de pasillo entre varios, no no no estoy muy segura mmm, pero si empezamos claro, a conversar sobre (la Residencia)”44. (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile)

a) Percepción sobre por qué los invitaron a la Residencia.

Paréntesis agregado por los investigadores para finalizar la frase según el contexto en que se mencionó.

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La percepción que tiene la compañía a cerca de por qué los invitaron a este Programa de Residencias, se debió básicamente a la cantidad de público que traían a cada montaje, hecho que fue comprobado con la primera obra realizada, “Cristo”. Y la afluencia de público tiene que ver directamente con el negocio y las utilidades que Matucana 100 podía obtener de aquello. “Según yo, una vez que cacharon que teníamos N público, porque esto fue una obra absoluta copada la taquilla, digamos las primeras 3 o 4 fuero raras, pero de ahí en adelante era lleno, lleno, lleno, lo cual es muy poco usual igual en el teatro. Los teatros no se llenan lamentablemente y tener 100 personas en cada función…yo creo que lo que pasó en Matucana 100 es que dijeron < ah ya, igual acá hay un negocio igual>” (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

A raíz de esto la compañía piensa que Matucana 100 logró tener un grupo teatral importante de la escena nacional teatral, y su integración fue una acción “inteligente” de parte de la Plataforma Cultural. “Porque los centros culturales no sirven de nada si no tienen grupos interesantes dentro de sus filas cachai´” (Actor de Teatro de Chile).

A pesar de que la percepción de la compañía sobre su integración guarda relación con las utilidades que Matucana 100 tenía como intención ganar de aquella relación, sienten que es un halago que hayan pensado en ellos para realizar una Residencia. “…altiro subentiende que bueno…hay algo que nosotros le estamos entregando a este Centro Cultural que va más allá de la obra en sí. 103

Y en el momento en que te dicen eso uno reflexiona y dice aaa ok, tiene sentido lo que estoy realizando. He…de ahí pa delante, me sentí claro como uno más de Matucana 100…” (Actor de Teatro de Chile).

b) Motivaciones para tomar la Residencia.

Por otro lado, las motivaciones que la compañía tuvo para ser parte de la Residencia fueron principalmente el tener un espacio donde guardar la escenografía de la obra Cristo. Es decir, más allá de que les ofrecían remontar tres de sus obras y todos los servicios que la Residencia involucraba (se verán desglosados posteriormente), la compañía decidió entrar en la Residencia por una cuestión más bien de espacio y bodegaje para una escenografía puntualmente.

Se agrega, además, que las condiciones que proponía Matucana 100 para la realización de la Residencia fueron importantes a la hora de pensar en integrarla.

“En teoría sí, nos proponían un apoyo que consideramos muy importante en el camino de “consolidación” y algunas facilidades que aparentemente nos servirían para un desarrollo sustancial y en lo concreto durante la experiencia aprendimos muchísimo de las necesidades de la compañía y las dificultades de una residencia que se gestiona desde lo económico y desde los apoyos de roles técnicos más que de su directiva” (Diseñadora teatral de Teatro de Chile). Sobre las Estrategias de Negociación, como parte de un proceso importante en la relación con instituciones y que implica racionalización del trabajo artístico, existió un contrato que se firmaba por la Residencia completa, es decir por los remontajes principalmente. Ahora bien, este contrato no decía nada detallado, estipulaba que el convenio duraría del 2009 al 2011 (en la práctica solo duró hasta el 104

2010), y que como primera actividad se realizarían este ciclo de remontajes, sobre los demás puntos, según la compañía, no se diferenciaba demasiado de un contrato común con un teatro.

Exigencias de ambas partes

En cuanto a las exigencias que la compañía puso para la Residencia, se menciona una principalmente: la conservación de su independencia artística y creativa. No tranzarían de ninguna forma que les indicaran cómo debían llevar a cabo un montaje. En este sentido, existieron algunos problemas sobre el diseño de un afiche en particular, cuestión que será revisada posteriormente.

Por parte de la Plataforma las exigencias no fueron demasiadas en específicos, porque, según la compañía, tenían claro la afluencia de público que podrían atraer, por tanto, Matucana 100 no exigió nada sobre la naturaleza de los públicos. “Pero respecto a eso no hubo ningún tipo de como de no sé de obligación, o de exigencia o de nada mmm no yo me imagino que ellos lo tenían también bastante claro y también en términos de ampliar quizás el público también…” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

A pesar de que la compañía no tenía ninguna exigencia (no estipulado en el contrato) sobre financiamiento de un espacio de la Plataforma, tuvieron que gastar dinero de la compañía en el arreglo de la explanada que existe en el patio de Matucana 100: “…el punto es que entremedio hubo un terremoto después hubo un cambio de dirección cachai y por más que claro las buena voluntades iban y venían, eee nosotros pusimos un poco, o sea ellos arreglaron esa explanada, pero esa explanada no era ni o sea 105

ni la mitad del sueño que teníamos, de hecho hubo que hacerla de nuevo y pa hacerla de nuevo nosotros pusimos plata”. (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

Dicha explanada sería utilizada como Multicancha para la obra del mismo nombre, montaje que fue realizado ya al término de la Residencia, y con el cuál lograron ganar el Fondart Bicentenario.

Nociones de público como dinámica externa

Las nociones de público en Teatro de Chile están bien definidas, no como una guía para su forma de creación sino más bien por la toma de conciencia posterior a sus montajes sobre quiénes son las personas que asisten generalmente a ver sus trabajos. Los estudiantes universitarios, específicamente los estudiantes de las artes son quienes más asisten a ver a Teatro de Chile. En este sentido, como ya hemos dicho, Matucana 100 en Residencia no puso ninguna exigencia, ni tampoco los ayudo a definir quiénes eran, según ellos.

A pesar de saber quiénes son los públicos, generalmente se conforman con “entre más mejor”, pero no generar un proyecto pensando exclusivamente en un tipo de público especial. “Yo, como te digo, no creo que hay una intención de público, no me parece que esa es como la concepción en ningún momento del trabajo. “Vamos a hacer esta obra para este tipo de público”, no, las obras rara vez consideran el público en ese sentido”. (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

Es relevante conocer como parte de una dinámica externa los públicos de la compañía puesto que, como hipótesis podemos sostener que a medida que las

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compañías definan con anterioridad sus públicos su racionalización del trabajo artístico es mayor.

Conflictos en la dinámica externa

Durante esta Residencia existieron algunos conflictos entre la compañía y la Plataforma. Dichos conflictos siempre se resolvieron con un diálogo fluido entre las directoras (Manuela Infante y María José Parga), y el área de artes escénicas. Sin embargo, cuando los conflictos eran reiterados las directoras se acercaban a la dirección de la Plataforma.

Estos conflictos se suscitaron principalmente en las instancias de desmontaje de las obras. En esa ocasión se les entregó un espacio pero no ayuda para poder desmontar y trasladar una infraestructura grande. A pesar de que no fue un conflicto explícito, porque no se le presentó el problema directamente a Matucana 100, sí existió una molestia por parte de la compañía acerca del poco apoyo en el desmontaje de la escenografía. “…no hubo como brazos, como por último “ya vamos a llamar a los técnicos para que…”, porque igual hay gente ahí como peoneta un poco, que te ayude en la parte física. Entonces, como que nos pasaron, como que el aporte fue pasarnos ahí una, como una yegua grande, pero no “ya chiquillos, desmonten el viernes, tenemos a 5 personas que trabajan en Matucana que nos van a ayudar a llevar a la escenografía”, porque somos 3 hombres y 3 mujeres, no sé, por lógica, después de una temporada de 1 mes y medio”. (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

Otro de los conflictos explicitados por la compañía estuvo relacionado al diseño de un afiche. En esa oportunidad se involucró a la parte creativa de la compañía, puesto que la estética de los afiches que generalmente se realizaban eran 107

definidas por todos junto a un diseñador propio, sin embargo en Matucana 100 les intentaron cambiar ciertos aspectos. “…como que ellos hacen construcciones como estéticas de contenido, como cómo entregas tú el contenido, entonces había un rollo que aparecían afiches que parecían de hard-rock”. (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile). “Si completamente creo que el único incidente que tuvimos que pa nosotros fue como, como digamos extraño respecto a eso fue a partir del diseño de, de un afiche… que vino desde la dirección un comentario muy fuera de lugar cachai, eee y me acuerdo que ahí tuvimos una discusión por que en el fondo era como haber, hasta ahí nomás llega tu opinión o sea, este es nuestro trabajo tu opinión guárdatela (…)”

(Directora subrogante y actriz de Teatro de

Chile).

Por otro lado, la comunicación entre la Plataforma Cultural y la compañía se trababa dado que no se tenía claro a quién solicitarle cosas, quién revisaba los mails, y finalmente con quién se debía tratar en cualquier circunstancia. Habría que destacar aquí que Teatro de Chile siempre tuvo un interlocutor claro y se le informaba a Matucana 100 cuando este cambiaba. “Esa es como mi sensación general, como una gran calendario, entender qué cuenta de mail es qué, quién corta definitivamente el queque, cachai”. (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

Otro de los problemas que se suscitaron en Residencia estuvo relacionado con algunos materiales de escenografía que Matucana 100 les guardo por un tiempo a la compañía. Dichos materiales no fueron encontrados en el minuto en que la compañía 108

los fue a buscar una vez terminada la Residencia. Fue el desorden de la Plataforma, según la compañía, la que produjo esa pérdida de materiales.

Todos estos conflictos se debían principalmente a que las dinámicas de trabajo de ambas organizaciones eran muy distintas, según los entrevistados. La compañía intentó proponer muchas veces formas de trabajo y métodos para poder destrabar los procesos, pero aquello desde su perspectiva, no dio frutos, por lo que decidieron no involucrarse en esos temas. “Yo tengo una sensación de que luego de intentar proponer muchas cosas se entró como un poco en frustración y en un poco en un actitud de cómo así como un poco en shock con respecto de cómo se hacían las cosas y eventualmente decir chucha, mejor mantengámonos más piolas, porque no estamos logrando nada” (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

Los problemas de comunicación afectaban principalmente al retraso de los procesos y la improvisación de un intercambio de servicios entre la compañía y la Plataforma. “Entonces uno llegaba y “chuta todavía no está montada la escenografía”, “¿Qué hacemos?...Pero sí, habían circunstancias del proceso que el proceso se retrasaba por negligencia de ellos. Claro, ahí habían problemas de comunicación, internamente del proceso”. (Actor de Teatro de Chile). “Una de Kafka, una sensación de una cucaracha gigante, cachai, y de timbres de goma, esa es la sensación que tengo. De un correo, que no sé quién revisa o si todos revisan el mismo correo, entonces

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no se sabe quién se hizo cargo, el que lo leyó…” (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

A raíz de todos estos conflictos, la compañía no logra dimensionar qué aportes entregó la Residencia, pero sí tiene muy claro qué beneficios obtenía Matucana 100 al invitarlos a ellos: Principalmente la afluencia de público y las utilidades que ello involucraba. “No entiendo cuál es el beneficio de hacer una residencia. Yo personalmente no entiendo cuál es el beneficio de hacer una residencia…” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile). Sin embargo, todos estos conflictos ayudaron a Teatro de Chile, según lo reflejado en las entrevistas, mejorar aspectos de su dinámica externa relacionada con la racionalización del trabajo artístico. Cuando la compañía se relaciona con terceros tiene hoy claro que su dinámica interna puede ser muy distinta a la de las demás instituciones, pero teniendo conciencia de aquello tiene la opción de generar, desde ahí, una relación más fluida, evitar malos entendidos y estipular todo de antemano en un contrato. “Ahora nosotros estamos en Mapocho y es mucho más claro, siento yo, lo que está sucediendo ahí, como cuáles son nuestros beneficios de estar ahí, como beneficios concretos y te puedo decir que la residencia en Matucana si nos ayudó a cachar eso, sin duda, o sea qué es lo que implica que nosotros estemos aquí y que vayamos a hacer esto, que hicimos esto, qué es lo que hagan ustedes de vuelta, bodegaje no se discute, cachai, porque tenemos que desarmar Cristo, los chiquillos tienen que venir a desarmar Cristo”. (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile)

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3 Objetivo___________Identificar de acuerdo a las percepciones de las compañías, las implicancias que generó el Programa de Residencia, en su dinámica interna, durante y después de su estadía.

Para conocer las implicancias que tuvo el Programa de Residencias en las dinámicas internas de la compañía Versión Oficial, se debe conocer cómo son y cómo se desarrolla la Estructura Organizacional, para luego conocer cómo se insertaron las dinámicas de la propia Residencia en esta. La Estructura Organizacional de la compañía nos dará luces de cómo racionalizaron su funcionamiento y cómo se organizaron internamente durante la Residencia según lo que la Plataforma les ofrecía.

Compañía Teatro Versión Oficial

Organización de funciones y roles El funcionamiento de la compañía fue poco jerárquico durante la Residencia,

y no es posible visualizar un organigrama, según las entrevistadas realizadas. Tampoco existieron tareas definidas para cada rol. Según lo que el director expone, la compañía es y fue un bloque, no hay personas que tengan más atribuciones que otras. En ese sentido, durante algunas de las reuniones que tuvieron con Matucana 100 para definir su Residencia ahí, el director45 no estuvo presente y, según lo mencionado, eso no importaba debido a que él no tiene más atribuciones en las decisiones que los demás. Sin embargo, y pese a la poca jerarquía que la compañía mantiene hasta hoy (antes, durante y después de la Residencia se dio de esta forma), quien guía los procesos es el director. 45

Cabe recordar que Víctor Montero es uno de los directores de la compañía. Jesús Urqueta es el otro director.

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Se menciona que la forma de trabajo del proyecto antes y durante la estadía en Residencia era en turnos de dirección por montaje (dado que son dos directores), y que en ese sentido son ellos quienes les dan el horizonte a la compañía. “Y la propuesta era irse saltando las direcciones, por ejemplo, y las actuaciones,

entre

Jesús

y yo,

dirigía

uno,

actuaba

otro…Entonces en el fondo nos íbamos saltando. Éramos las cabezas… los directores de la compañía. No el sólo director por dirigir, sino los directores, no los jefes… pero los jefes” (Director de Versión Oficial)

Ahora bien, los roles y tareas no fueron modificadas durante la Residencia, y la Plataforma no obligó a modificar ni reorganizar el funcionamiento organizacional de la compañía desde su primera obra. Es, como veremos posteriormente, el productor quien se encarga de los dineros, son los directores quienes se ocupan de la difusión y la preocupación por la papelería46, pero también de la invitación a los actores y de las relaciones con la Plataforma, cuando no son temas específicos de financiamiento. En ese sentido Matucana 100, durante la Residencia, no obligó a definir de manera más exhaustiva los roles, ni tampoco a cambiar funciones ni tareas. La poca jerarquía y funcionamiento transversal de todos los roles de la compañía que se dieron (porque no se definieron así) desde el comienzo, duraron así hasta que terminó la Residencia y con esto también los proyectos de la compañía. b) Financiamiento y gestión de recursos: Como parte de la racionalización el trabajo la gestión de los dineros otorgados y el de los propios recursos, es una de las aristas más significativas para las compañías teatrales, dado que implica criterios financieros propios de otras disciplinas. Es así como el director entrevistado da cuenta de un punto importante sobre su propia estructura organizacional, sobre todo porque dicho fenómeno es 46

Papelería es todo lo relacionado a afiches, flyers, pendones, etc (Gráfica en general).

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transversal a la historia de la compañía y no sufrió cambios durante la estadía en Residencia. La forma de gestionar recursos y de “orden financiero” nunca han sido las óptimas:

“…que quizás se enganche con una problemática que siempre tuvo la compañía, que era la mala gestión de recursos” (Director de Versión Oficial).

Este hecho es el factor, según el director, sobre el cuál descansa el fracaso del proyecto final de la Residencia, la cual consistía en terminar con las 5 obras, una cada mes, montadas durante la participación en esta. Ahora bien, existe en este punto una diferencia con sus compañeros de compañía, debido a que, según ellos, el problema de la falta de recursos para lograr realizar los proyectos hasta el final (concretar con las 5 obras por mes), se debió más bien a que el apoyo financiero estatal a través del Fondart, privado, etc., era muy difícil de conseguir a causa de las temáticas políticas y sociales que en sus obras tocaban. Dicho enfoque creativo (que se describe posteriormente) es una limitante a la hora de conseguir recursos, y no por una mala gestión de ellos, según ellos. “Sobre todo para nosotros, porque la verdad es que, obtener fondos por otro lado, para una obra que hablaba de que el consejo de seguridad, que… …Era muy criticando a los Fondart o cualquier fondo de gobierno”. (Productor de Versión Oficial) Como parte del apoyo de Matucana 100, se les entregó sólo para montajes 1.300.000 pesos. Y la exigencia era rendir cuentas de todo lo gastado con ese dinero. Los dineros con que se les pagaban honorarios en la compañía era con el porcentaje de las entradas vendidas, que fue cambiando según la obra (80/20 % y luego 70/30%).

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“Nuestro gran financiamiento fue Matucana, y esa es la… el agradecimiento… o más que eso la gran ayuda que hemos tenido”. “Maravilloso, porque no había

por

donde, no teníamos

presupuesto, no teníamos piso…” (Director de Versión Oficial) La compañía tiene una valoración bastante positiva sobre el dinero otorgado por Matucana 100, sobre todo porque antes nunca habían recibido apoyo de nadie en términos de dinero en efectivo. Además, ese financiamiento fue entregado durante la Residencia, es decir no estaba estipulado en el contrato desde un comienzo. Pese a este monto que la Plataforma otorgaba, y lo bien valorado que es aquello por la compañía, ésta tuvo que conseguir financiamiento por otros lados también. Es así como pidieron dineros en el Partido Comunista y la Fundación Gladys Marín, también tuvieron que gastar fondos propios (excepto los actores). Sin embargo, ese dinero invertido no se recuperó porque se debían pagar los sueldos a los actores (la compañía no paga sueldos por ensayo). Aunque no hubo roles demasiado definidos y por eso existieron algunos conflictos que luego serán mencionados, es el productor quien se encargaba de los dineros. En este sentido, es él quien se entendió con Matucana 100 durante la Residencia en términos financieros. Finalmente, habrá que destacar que Versión Oficial siempre se autogestionó; antes y durante la Residencia la compañía buscó por sus medios otras formas de financiarse. Sobre todo porque durante Residencia nunca ganaron un Fondart ni tuvieron apoyo de privados, cuestión que la mayoría asegura deberse a las temáticas. c) Espacios, tiempos y ensayos Otro de los elementos importantes en esta organización y proceso es el espacio de ensayo y tiempos, puesto que da cuenta de la racionalización de su trabajo entorno a la combinación de tiempos entre los integrantes y Matucana 100, pero también de los espacios ofrecidos por esta Plataforma durante la Residencia. Los tiempos son un problema al interior de la compañía, por cuanto los actores, directores y productores deben congeniar tiempos que son limitados, debido 114

a que para poder financiar montajes y vivir deben realizar otro tipo de trabajos como cine, televisión, docencia, etc. Sin embargo, Matucana en ese sentido obligó a apurar tiempos y orden para concretar en la fecha acordada el estreno de los montajes. Ahora bien, hacer congeniar tiempos entre la compañía fue dificultoso, pero fue aún más complicado hacerlo con la propia Plataforma, a pesar de que la forma de trabajo de Matucana 100, según el director, profesionaliza la disciplina. A partir de la siguiente cita se puede dar cuenta de aquello: “No, no, no. No solamente ellas. Es que tampoco no es culpa de ellas, porque también… Matucana funciona mucho como la pega, entonces todos te ponen funcionarios… Como que a las 1 van a almorzar, 1.05 ya están zapatilla de clavo, y hay que volver a las 2, vuelven a las 2 y media, 2.20.… No, yo no digo eso. Yo creo que está bien que… no que se industrialice, está bien que se profesionalice”. (Director de Versión Oficial). Por otro lado, según la compañía, los tiempos de exhibición eran limitados: “Con ellos teníamos que cumplir… ahora también la temporada que teníamos tampoco éramos tan dueños nosotros de decir “queremos tantos meses”. Matucana nos decía con cuea una semana, un mes y algo”. (Director de Versión Oficial). Otro de los elementos más importantes para la compañía, sobre todo por su escasez, es el lugar de ensayo, si bien tenían un lugar más o menos estable (gimnasio de un colegio), muchas veces no pudieron ensayar ahí. Efectivamente, para un montaje tuvieron que compatibilizar el ensayo con la construcción de la escenografía, por tiempo y espacio. Por tanto, la relevancia del lugar ensayo es un tema importante para ellos porque es el espacio donde finalmente se concreta lo que deben montar en la fecha determinada y Matucana 100 no ofrecía ningún espacio para tales propósitos: sólo un mes pudieron ensayar en un espacio que la Plataforma les ofreció. La experiencia del espacio es valorada positivamente: 115

“Sí, fue súper bueno también porque yo pude planificar súper bien el ensayo a partir del lugar.”. (Director de Versión Oficial*). La planificación se entrelaza con la valoración positiva de la cotidianidad, es decir, el asistir todos los días a un mismo lugar a trabajar. Se puntualiza aquí como algo interesante de la Residencia, las relaciones con los trabajadores de Matucana 100. Estas pueden construirse en la medida en que se permanezca tiempo en el lugar. En este único mes se logró una “sensación doméstica” de un “lugar de trabajo”. “Poder quizás… saber que no es sólo llegar y mostrar, sino también, incluso uno… A mí me pasó con “Civil” nosotros el primer mes nos prestaron para ensayar un lugar chico… Y era como esa sensación de que vas a tu casa, o de que vas a otro lugar y que, no sé, como cuando entrenai algún deporte… saludai al guardia, una wea muy doméstica, era muy interesante: ir todos los días a Matucana…” (Director de Versión Oficial*)

Por otro lado, según la compañía el tener un espacio definido para estrenar durante tanto tiempo, es algo que alivia significativamente el proceso creativo de cualquier obra teatral. “El asunto de no pensar durante 5 años que tení que conseguirte una sala es una… cosa muy maravillosa”. (Director de Versión Oficial*) “Mira, fundamentalmente yo creo que lo mejor fue haber tenido un lugar donde estrenar (…) Sabes que lo mejor es haber tenido un lugar dónde estrenar”. (Director de Versión Oficial). Es también valorado el espacio que se entregó, durante un tiempo limitado, para la construcción de escenografía, puesto que muchas veces tuvieron que

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combinar tiempos de ensayo con la construcción de la escenografía en el mismo lugar, como dijimos anteriormente.

d) Labores de producción Por otro lado, hay que destacar que las labores de producción de la compañía se basaron en la dirección básicamente. El productor elaboró su trabajo según el director que esté en el montaje liderando. Eso significa que mientras con un director se complementaban y se exigían mutuamente, con el otro director debió hacer un trabajo mayor porque el ritmo era más lento, pero debían cumplirse las fechas que se estipularon con Matucana 100. Sin embargo, el productor no es el único que realiza los trabajos técnicos y de montaje. Fuera de Residencia los directores y diseñadores apoyan, pero durante Residencia aportan también los técnicos de Matucana 100, cuestión que es bien valorada pero que tenía que ver con la relación estrecha con el Director Técnico de Matucana 100. “No po, es que… es que eso (referente a la ayuda técnica) lo tenía Matucana. Y aparte teníamos al jefe de sala que era amigo de nosotros, el Chelo Parada, que trabajó con nosotros, entonces…” (Director de Versión Oficial).

En cuanto al mismo punto, la producción de una obra teatral, el productor y el director no tenían que estar pendientes del cóctel del estreno, los afiches y las invitaciones, dado que todo eso era parte de los servicios que les otorgaba Matucana 100 en Residencia. Sin embargo la compañía fue participe de todo el proceso, y siempre quiso estar pendiente de cualquier detalle. “…pero obviamente que uno estaba ahí como “oye, que ha pasado con esto” entre nos digamos…” (Director de Versión Oficial*) El proceso de trabajo completo tiene en la compañía muchas aristas y, como hemos dicho, depende del director que está liderando ese proceso. El trabajo inicial se 117

basa fundamentalmente en una investigación profunda de las temáticas, basándose también en el periodismo. Luego, los ensayos cambian su duración (más cortos o más largos) según el director. En último lugar nos referiremos a la segunda sub-dimensión de las dinámicas internas, a saber, la Integración. Lo más relevante que aparece en las entrevistas, es por una parte, la ideología47 de la compañía como su sostén pero, por otro, la intención de un solo integrante en generar un proyecto hoy y hacerlo posible con el pilar fundamental de la ideología. “…y claro, en el fondo es un esfuerzo personal en este momento teatro versión oficial, o una voluntad mía, de seguir haciendo… yo estoy escribiendo dos obras, que las voy a hacer con ese nombre, pero yo no sé si va a estar Víctor o no sé si va a estar Susana. Les voy a decir “sabi que tengo estas dos obras, les interesa?” o “sabi que pero esta obra son sólo mujeres, así que las voy a hacer con dos chicas, pero te interesa Susana producirla y Alejandro te interesa hacer la música?”. Pero la voy a hacer con el nombre de Teatro Versión Oficial”. (Director de Versión Oficial*) Es relevante conocer que hoy, después del término de la Residencia, sin ningún proyecto después de esta experiencia como compañía, el esfuerzo para rehacer proyectos no es de todos. Es decir,

la integración de la compañía se dio

principalmente durante la Residencia. También se da cuenta de que hoy están en un periodo de espacio para cada uno y sus proyectos. Sin embargo, sí existen intenciones de generar proyectos con el nombre de Teatro Versión Oficial y cada integrante tiene a los demás en su imaginario para comenzar cualquier montaje que proyecten. El núcleo de la compañía, según ellos, son los dos directores y los productores, por lo que el elenco en general de todos los montajes son la periferia

La compañía entiende por ideología, un pensamiento político que se traduce en una forma específica de crear según la contingencia y los procesos históricos que Chile ha vivido.

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(rotativa). Pero son los directores quienes atraen grupos de artistas que siempre tienen la disposición a trabajar en la compañía. “Yo creo que nos gustaría tener un grupo estable, el problema es que claro, el problema es que de repente hay ideas u obras que requieren otra textura de actores, entonces tienes que llamar un actor invitado.” (Director de Versión Oficial)

e) Conflictos entre la compañía durante la Residencia Como todo grupo de personas se generan problemas entre ellos, y esto es relevante para la racionalización del trabajo puesto que los conflictos están determinados principalmente por problemas en la definición racional de su organización. Uno de los más relevantes es la confusión de roles. Puesto que, mientras uno de los directores de la compañía se encargaba de la dirección de un montaje el otro director actuaba. Sin embargo, tendía cada uno a dirigir cuando no les corresponde. Dicho conflicto se pudo generar debido a que en la compañía no existía, como ya se mencionó, demasiada jerarquía, pero tampoco habían tareas especificadas para cada rol. También existieron momentos tensos, cuando por ejemplo tenían que montar en dos lugares al mismo tiempo, en Matucana 100 y en Teatro Camino, donde los invitaron a un festival. Ese tipo de conflictos eran solucionados por un lado con la amistad que entre los miembros de la compañía existe y el compromiso al trabajo que realizaban. Finalmente, en las dinámicas internas las implicancias que tuvo el Programa de Residencias fue básicamente darles la oportunidad de concretar un proyecto durante 5 años con los servicios que fueron otorgados por Matucana 100. Sin embargo, en su dinámica interna como organización, funciones, formas de financiamientos, espacios, etc, desde la racionalidad del trabajo artístico, el Programa de Residencias trabó un trabajo interno, y no permitió una consolidación de la compañía. Más bien implicó que esta tuviese que ajustar su trabajo, en términos organizacionales, al ritmo de trabajo de la Plataforma. Pese a esto, la compañía 119

siempre mantuvo la dinámica interna de trabajo que tenían desde un comienzo. Pero la compañía se afectó en su dinámica interna puesto que hoy no están con ningún proyecto artístico y su formación es difusa.

Compañía Teatro de Chile

Una descripción de las implicancias que tuvo la experiencia del Programa de Residencias en torno a las dinámicas internas de la compañía Teatro de Chile se ha planteado para esta investigación desde dos perspectivas. La primera de éstas es la Estructura Organizacional de la compañía. La motivación de hacer una representación de esta estructura se da principalmente para conocer cómo se relaciona el organigrama funcional de la compañía en el contexto de trabajo con la plataforma.

Organización de funciones y roles.

Si bien el funcionamiento de la compañía se desarrolló siempre en torno a un organigrama no gráficamente definido, existe en la compañía una definición de funciones claramente establecidas, decididas en conjunto y delimitadas claramente entre trabajo técnico, artístico y administrativo. A pesar de estar compuesta la compañía por integrantes en su totalidad provenientes del mundo del arte, según la propia compañía cada uno de ellos tenía asignada una labor de gestión para optimizar el trabajo de ésta. “Mira, cada uno tiene como la tarea como escénica, por decirlo así, y luego todos tienen la tarea de producción distinta…Carvajal es el tesorero, digamos, es nuestro Ministro de Hacienda, él ve todas las platas e igual es súper heavy, porque igual es como actor y él se encarga de esa parta, es heavy, de las boletas, de cuándo 120

hay que pagar” (Actriz y realizadora Audiovisual de Teatro de Chile).

Esta forma de trabajo estructurada y con roles estrictamente definidos produjo que en la forma de vincularse con la plataforma existiera siempre un interlocutor definido de parte de la compañía para evitar confusiones y problemas de comunicación, y buscaban resguardar siempre esta formalidad en el vínculo procurando mantener a los interlocutores o avisando oportunamente cuando los cambiaban. “Sí, siempre fuimos, súper súper ordenados con Matucana 100, cuando se cambiaba el interlocutor nosotros les avisábamos…. heee „ya no va a ser María José, porque ahora está a cargo de la producción de los remontajes, sino que va a ser Cristián Carvajal, o va a ser Héctor Morales‟”. (Actor de Teatro de Chile). La consolidación de una estructura de trabajo definida se demostró de manera expresa a través de la no modificación de ésta con la experiencia. Según los entrevistados, la compañía Teatro de Chile no modificó en nada su estructura de funciones y roles durante el Programa de Residencia. “¿Se alteraron los roles que tenían antes de la residencia?” “¿La compañía? No, a mí me parece que no mucho” (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

Además, la experiencia sirvió para producir una mayor estabilidad en las funciones y generar un orden aún más profesional en la definición de tareas para cada uno de los integrantes. Esto, como fruto de la experiencia para el desarrollo de futuros proyectos.

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“…durante la residencia nos formamos como sociedad anónima y postulamos al proyecto bicentenario (con el apoyo de Matucana 100). Con esto, los roles no se modificaron pero si se concretizaron, y desde ahí que se ha mantenido una suerte de organigrama que hasta ahora funciona” (Diseñadora Teatral de Teatro de Chile). “Si, yo siento que ese orden se empezó a dar entremedio de la residencia, o sea ese orden empezó a decidirse bien cuando ganamos

FONDART

Bicentenario”

(Actriz

realizadora

audiovisual de Teatro de Chile).

b) Financiamiento y gestión de recursos.

Las organizaciones teatrales encuentran en el punto del financiamiento un tópico de suma relevancia, pues se inserta en la organización del trabajo como un mecanismo externo a la labor propiamente artística, pero esencial para el desarrollo de sus actividades. Existe una percepción por parte de la compañía de que su trabajo no fue (ni es) justamente valorado como fuente laboral que provea recursos económicos, por lo que una fuente de financiamiento que permitiera desarrollar su trabajo era una alternativa que ampliaba las posibilidades de la compañía. “Que tiene que ver con que yo creo que también es importante ganar un poco de dinero con lo que uno hace, porque el trabajo que se hace es así…y lo que se gana es así (gesto hacia abajo con las manos)… es absurdo…entonces pasa que después ganas 3 lucas por montaje, por hacer funciones, es triste…” (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

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Para desarrollar sus primeros trabajos pidieron financiamiento a través de concursos. Esta modalidad es reconocida por la compañía como una de las pocas posibilidades existentes para financiar el trabajo artístico en el país. “Nosotros ganamos ese festival entonces teníamos derecho a montar la obra por segunda vez, para tener una temporada en la sala Sergio Aguirre de la Universidad de Chile de un mes y para ese montaje es que pedimos el FONDART y de ahí se armó toda la (…)” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile). Bajo esta modalidad de fondos concursables, complementado a los ingresos que cada uno de los integrantes de la compañía percibe por trabajos fuera de esta, lograron montar los primeros trabajos en conjunto. De esta misma forma lograron montar en la plataforma, antes de la residencia, una de sus obras. Luego de esa experiencia, Matucana 100 les ofrece la residencia, programa que incluía financiamiento para la realización de los montajes. “Según yo, una vez que cacharon que teníamos N público, porque esto fue una obra absoluta copada la taquilla, digamos las primeras 3 ó 4 fueron raras, pero de ahí en adelante era lleno, lleno, lleno, lo cual es muy poco usual igual en el teatro. Los teatros no se llenan lamentablemente, y tener 100 personas en cada función…yo creo que lo que pasó en Matucana 100 es que dijeron “ah ya,

igual acá hay un

negocio igual”. (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

Para la Residencia, la plataforma entregó financiamiento que iba a permitir remontar tres obras de la compañía. Esta posibilidad es vista desde dos perspectivas en la compañía: por un lado, existe la certeza de que sin este financiamiento la compañía no habría podido realizar este trabajo. 123

“Sin ese apoyo económico nosotros no podríamos haber hecho nada (…) es decir, podríamos haber… pero no sé si hubiéramos querido, porque eso habría implicado sacar plata de nuestros bolsillos” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile). Sin embargo, por el otro lado, se da la impresión de que el aporte económico de la plataforma, para el desarrollo de la compañía, fue mínimo, y que este no incidió en el desarrollo posterior de la compañía. “Creo que la residencia en sí tiene una participación menor en lo que ahora es Teatro de Chile en términos económicos. Antes creíamos necesitar una residencia para la gestión de proyectos, hoy esa gestión se asume desde adentro sin la necesidad de un interlocutor” (Diseñadora Teatral de Teatro de Chile). A pesar de esta visión dualista sobre la experiencia en términos económicos, existe un consenso respecto a una característica fundamental de esta iniciativa de Residencia por parte de la plataforma. Esto refiere al cambio de un patrón de financiamiento para la producción de bienes culturales, monopolizada por los fondos concursables. “nunca nos había pasado que una institución que no fuera el FONDART o un o el banco como en (…) que tuvimos un préstamo pa hacerlo, que una institución otra nos diera plata pa coproducir cachai, era la primera vez que nos pasaba eso” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

124

c) Espacios, tiempos y ensayos

En la organización de cualquier compañía de teatro, tan importante como la definición del financiamiento y las tareas a cumplir, está la demarcación logística de la forma a llevar a cabo el trabajo. Para llevar a cabo el trabajo artístico existe un ejercicio de racionalización de los recursos temporales, físicos y humanos, para coordinar el trabajo y lograr las metas propuestas.

Los espacios han sido una preocupación constantemente para la organización de la compañía. Se vislumbra una dinámica de nomadismo para realizar ensayos y presentaciones. “(La primera obra se montó) en la sala Sergio Aguirre de la Universidad de Chile en la escuela de teatro… (y ensayábamos) en Balmaceda 1215”. (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

Posteriormente, sus obras Juana, Narciso y Rey Planta, serían estrenadas cada una en una sala distinta (Sala 7, Sala Sonoro y Sala Auditorio de Cine Universidad Mayor) y los ensayos tampoco encontraron un lugar estable. La compañía afirma que los ensayos se han realizado en lugares absolutamente diversos. “En todas partes, en todas partes… Es absurdo que te nombre lugares porque (el lugar más extraño para ensayar fue) en un galpón de Santa Rosa” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

La instancia de Residencia provocaría un cambio en el sentido de otorgar estabilidad a la compañía respecto al lugar de presentación. Cuando la compañía montó la obra “Cristo” en la plataforma, y luego se quedó en la Residencia, montó 4 obras en el mismo lugar, teniendo aseguradas varias temporadas, otorgando una 125

estabilidad a su trabajo. Sin embargo, no sucedió lo mismo con los ensayos, ya que tuvieron que encontrar un lugar donde ensayar a falta de salas en Matucana 100. La plataforma les otorgaba un lugar para estrenar, pero no disponían del lugar para ensayar o construir escenografías con tiempo y tranquilidad. “Aparte de que te digan „mira, de esto a esto, tienen la sala para ustedes‟. Porque igual nosotros no podíamos ensayar en la sala, no creas que era como „ya, la sala es de ustedes‟, no… (ensayábamos) en otros lados” (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

En términos de tiempos, la compañía busca desempeñarse de la forma más profesional posible y cuando van a montar una obra trabajan 5 días a la semana, por varias horas y con al menos 8 meses de anticipación al estreno del montaje. Esto, pues se decidió en conjunto tomar como prioridad el trabajo de la compañía, aun cuando todos podían tener trabajos externos, pero sin tomarse el teatro como un pasatiempo. De esa forma, el trabajo artístico debía hacerse en horario laboral. “Antes de la

residencia

nos juntábamos cada

vez que

comenzábamos a ensayar una obra, 5 días a la semana 3 o 4 horas cada vez por lo menos 8 meses dependiendo del proyecto. Luego, cuando decidimos convertirnos en sociedad anónima agregamos reuniones

periódicas para la concepción y realización del

proyecto” (Diseñadora Teatral de Teatro de Chile) “…Sí, porque teníamos esta intención de que ya no queríamos seguir haciendo el

teatro en horario de hobbies cachai…

¿Haciendo el trabajo después de que haces tu trabajo? ¡No! Esto era un trabajo” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

126

Existe una organización sólida en la compañía para sostener el trabajo artístico de Teatro de Chile como una prioridad y no como un pasatiempo. “Es un grupo de personas que trabaja cada uno en su área durante el día para ganarse las lucas, que tienen este proyecto en común y que tratan de que este proyecto sea la prioridad…si no logramos lo que decimos en las reuniones, si no confiamos ciegamente en que el otro va a hacer lo que tiene que hacer, estamos cagados” (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

Sin embargo, esta organización no es siempre concordante con las de organizaciones con las que tienen que trabajar. Fue el caso de la Residencia, donde su trabajo no se vio completamente compatibilizado con la organización de la plataforma. En este sentido, se hizo complejo para la compañía conciliar sus formas de trabajo con las de Matucana 100. “nosotros con esa disposición nos enfrentamos a trabajar con terceros y pasa mucho que los terceros están en otra, están en otra. Piden otro método de trabajo, cachai, otro método de trabajo”. (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile). “Pero si habían circunstancias del proceso que el proceso se retrasaba por negligencia de ellos. Claro, ahí habían problemas de comunicación, internamente del proceso” (Actor de Teatro de Chile).

d) Labores de producción

El trabajo de producción de los montajes en la Compañía Teatro de Chile ha utilizado un patrón común a lo largo de su historia. Si bien es cierto, hay ciertas 127

dinámicas que se modifican, por la naturaleza de los montajes, existe un cierto terreno común en el que se asientan para desarrollar su trabajo. Este patrón es definido por la compañía como una dinámica de mapas que facilita la concreción de un montaje. “Pero en general, creo que ahí hay un punto que distingue bastante casi todos los trabajos de la compañía, que la dramaturgia, no es una dramaturgia acabada en términos de texto, dramaturgia también le podemos llamar a una simple ordenación de las cosas a una cierta

estructura, esa si es completamente acabada, se va

inventando en el camino por su puesto, pero son mapas…” (Directora subrogante y actriz Teatro de Chile).

El trabajo artístico de la compañía está ordenado en torno al trabajo dramatúrgico que realiza su directora, Manuela Infante. Ella es la que escribe los textos de las obras y muchas veces también las dirige. La actriz María José Parga y el actor Juan Pablo Peragallo han intercambiado el rol de director en algunas de las obras. Pero como se trabaja en base a estructuras de mapas, sin una dramaturgia acabada en términos de textos, las labores de producción de las obras también se realizan constantemente en los ensayos, donde construyen gran parte del imaginario de sus producciones. “Sobre todo considera que no hay una dramaturgia terminada, la dramaturgia se escribe en los ensayos cachai y toda la estructura se va dando en los ensayos y todas las cosas que hay que probar y volver a probar se da en los ensayos por lo tanto siempre ese es el espacio de experimentación”. (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

Las formas de trabajo de la compañía están en sintonía con los mecanismos de Integración que la caracterizan para mantener una determinada coherencia y 128

consistencia entre sus partes. Desde su formación hasta su consolidación, la compañía Teatro de Chile ha manifestado sostenerse unida por un factor esencial: la amistad entre sus integrantes. “yo creo que más que pensar que después íbamos a hacer otras obras y que íbamos a ser una compañía y que íbamos a cumplir muchos años juntos mmm yo creo que simplemente, me imagino teníamos la intuición de que íbamos a seguir trabajando juntos porque éramos súper amigos eee”. (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

Además de esto, la compañía se sostiene en base a la diversidad de especializaciones entre sus integrantes. Esto quiere decir, que el núcleo que la compone no está formado solamente por actrices o dramaturgos, más bien quienes cumplen labores técnicas, artísticas y administrativas para la compañía, todos son parte de ella. “El Fernando Briones era diseñador de la escuela de teatro y estaba dentro de la compañía (…) entre medio se integró la Claudia Yolin que también es diseñadora teatral de la Universidad de Chile eee y entre medio se integró la Nicole Senerman que en realidad es audiovisualista pero que ahora trabaja, bueno en realidad también ha probado la actuación y ha actuado en dos obras de la compañía” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

En consecuencia, la integración de los miembros hacia el conjunto de la compañía se inicia y se sostiene en base al fundamento de la amistad, más allá de cualquier otro factor. Esto no quiere decir que la amistad facilita las cosas. El compromiso con la labor de la compañía como trabajo principal también sostiene la

129

integridad de Teatro de Chile. La amistad y el compromiso facilitan la integración y fortalecen el lazo que los une como compañía.

e) Conflictos entre la compañía.

Si bien se ha descrito el lazo que sostiene a la compañía como una solución asentada en la amistad y el compromiso con el trabajo artístico, es inevitable que en un grupo de personas que buscan lograr determinadas metas haya problemas de comunicación o entendimiento.

En la compañía, uno de los problemas surge precisamente cuando el compromiso con mantener el trabajo artístico de la compañía como prioridad no se cumple o no es posible de cumplir por alguno de los integrantes. Si bien no existe una política de la compañía sobre exigir exclusividad de trabajo, sí se requiere un compromiso total cuando va a haber un montaje. “ahora yo creo que nosotros con el tema de la exclusividad y eso hay procesos en que el trabajo es tan exigente que si hay algunos actores o algún actor que simplemente no puede rendir o no puede estar las horas que se necesitan para estar, estar por mucho que quiera estar, no está y bueno filo…” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

Esto ha sucedido en casos muy particulares, donde integrantes estables de la compañía, miembros del núcleo, no pueden involucrarse completamente en el trabajo de la compañía por mantener responsabilidades laborales en el exterior. Esto ha llevado que en casos especiales no deban participar en montajes o realizar labores de producción, no artísticas. “bueno en Multicancha, que fue el último montaje, ni Héctor ni Carvajal estuvieron porque además nosotros decidimos que 130

queríamos ensayar de nueve a doce del día (y ellos no podían por estar trabajando en televisión)” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

En concordancia con esto, los conflictos en la compañía se motivan por asuntos económicos. Si algunos integrantes no pueden participar en un montaje por tener que resolver sus asuntos económicos en un trabajo externo a la compañía, se pone en duda el concepto del compromiso, más aun cuando los ingresos que se perciben como Compañía no alcanzan para solventar los gastos. “Yo creo que no tenemos tanto conflicto pero quizás, si yo creo que si tuviéramos que elegir el más común, es algo que más encima es muy mezquino, porque no tiene que ver con nosotros como grupo y tiene que ver

con la plata…por ejemplo los dos chicos que

trabajan en la tele o por lo menos uno que trabaja obviamente cuando empezó a trabajar en la tele comenzó a adquirir muchas más responsabilidades económicas (…) Por lo tanto si él trabaja media jornada tiene que conseguirse otro trabajo para la otra media jornada” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile). Otro de los conflictos comunes que tuvo la compañía fue por la falta de una definición concreta de los roles y tareas a cumplir por cada uno de los integrantes. El trabajo solía monopolizarse, causando conflictos y problemas de sobrecarga. “Entonces yo creo que los principales conflictos han venido de ahí, como de esa esas prioridades o pienso que hay algo que estamos mejorando ahora, pero ahora, y que tiene que ver con tener la capacidad para organización, la capacidad de hee ordenar roles y funciones adentro de la compañía cachai, como que hubo demasiado tiempo en que mucho del trabajo mucho, mucho del trabajo recaía sobre la Manuela y sobre mí, ahora eso ya está 131

modificándose felizmente” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

La consolidación de la compañía a través del tiempo, definiéndose como el trabajo primario de los integrantes de la compañía, además de transformándose en Sociedad Anónima para manejarse como una empresa, han permitido disminuir los conflictos y consolidar la organización y las dinámicas internas de la compañía.

4 Objetivo_____________ Identificar, de acuerdo a las percepciones de las compañías, las implicancias que generó el Programa de Residencia en su espacio de creación y experimentación, durante y después de su estadía.

Compañía Teatro Versión Oficial.

El Enfoque Creativo de la compañía tuvo que ver con hacerse cargo de los procesos históricos y sociales de la Nación, combinando ideología y política en cada montaje. Esto fue evolucionando con el tiempo y cada vez se le dio un giro más político. En este sentido, Matucana 100 en Residencia no influyó ni censuró nada de lo que las obras decían y mostraban. Ahora bien y ligado a la sub-dimensión Integración, el que no exista hoy un proyecto vigente de la compañía tiene que ver con que no se finiquitó del todo el proyecto en Residencia (lograr montar las 5 obras, una por mes). Por otro lado, el núcleo es muy pequeño puesto que tienen visiones ideológicas48 muy distintas actualmente, y como vimos anteriormente es la ideología que los mantiene en pie. Por tanto, se cuestionan el norte de la compañía en términos de su enfoque creativo. 48

Ver que se entiende por ideología aquí en el pie de página anterior.

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Las Temáticas de la compañía, como ya hemos reiterado, fueron exclusivamente políticas. Este tipo de temáticas ha traído consecuencias negativas para ellos, ya que por un lado, tuvieron renuncias de actores por estar vinculados a sectores políticos que fueron criticados en las obras y, por otro lado, se ha convertido hoy en una traba para la proyección de su trabajo pos Residencia. “Sí po, sí. Yo creo que por ahí parte todo, de cómo sacar a flote a Teatro Versión Oficial, es difícil porque… uno, tenemos como, estamos sesgados o marcados como por la tendencia política…” (Director de Versión Oficial*) Se le adscribe a las temáticas no “taquilleras”, más las dificultades de gestión de recursos, el no tener demasiada audiencia en la ciudadanía que asiste al teatro. Si bien las temáticas no fueron censuradas por la Plataforma, ni modificadas en su texto o estética, si trabó ciertas cosas vinculadas con la difusión. Por ejemplo en el afiche de “La Oficina”: “Jesús: O como el afiche de “La Oficina” también que, ese era un afiche que nosotros… no nos pusieron los auspiciadores de Matucana. Javier: Claro, nos dijeron “ponen ese afiche, ok, pero no podemos poner a todos los auspiciadores”… Jesús: Era un afiche que era un cronograma con los nombres reales de la gente que había estado en la oficina. Javier: Organigrama. Jesús: Organigrama… entonces decía “Patricio Aylwin, Ministro del Interior Belisario Velasco…” (Productor y Director de Versión Oficial respectivamente)

Ese fue la única traba que existió respectivo a sus temáticas, puesto que la creación desde un discurso político, fue respectado a cabalidad y más aún avalado por la dirección de la Plataforma. 133

Por otro lado, a pesar de las dificultades que les ha traído en términos de continuar con el proyecto y concretar el proyecto de Residencia, las temáticas y su enfoque creativo son cuestiones que distinguen a esta compañía y la integran en su identidad. Además, el integrarlos a la Residencia tuvo que ver con esa característica, un proyecto bien definido y sobre todo porque ese proyecto era coherente históricamente, terminando el 2010 con el Bicentenario de Chile. Experimentación Teatral

no se explicitan muchos espacios en que la

experimentación sea un elemento relevante. Sin embargo la forma de creación grupal, donde se espera que se experimente mucho más durante el proceso, depende la obra dado que no se opta por una sola forma de creación, siempre obedece a la obra, y de “como se dé”. En este sentido los tiempos y espacios (valorados positivamente por la compañía), en ningún sentido contribuyeron a la experimentación teatral.

Compañía Teatro de Chile

Enfoque Creativo de la compañía Teatro de Chile es definida por sus propios protagonistas como una creación desde el interior, que organiza sus procesos creativos desde una primera instancia con un trabajo teórico investigativo que reflexiona en torno a las temáticas desde posturas divergentes y multidisciplinarias. “Siempre hay una primera fase que es teórica. hee En al que en la que se analizan y se leen hartas cosas, provenientes sobre todo yo diría de la filosofía y de la sociología quizás también, como hay un buen baño previo de referencias teóricas que marcan lo que viene después que es pura improvisación y tonteras. Tonteras digo yo, entre comillas, porque si un poco sí, eso yo creo que son por lo menos dos elementos o tres que son bien distintivos” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile). 134

El enfoque de la compañía se define como influenciado por el origen del grueso de la compañía. Existe un patrón de pensamiento que influye en la dramaturgia de la directora y en las dinámicas de trabajo artístico de todos los involucrados en los montajes. “También pasa que en la escuela, la Chile, hee. Yo no sé cómo será ahora, pero sus estudiantes en esa época, es decir nosotros y la gente que venía más arriba, también los más grandes, eran bien cabezones cachái hee. Entonces cada montaje igual tenía un sustento de una base media teórica, siempre había una investigación de por medio” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

Las Temáticas de la compañía se pueden definir como históricas. Esto, en particular, por el enfoque que tomaron las primeras creaciones de la compañía “Prat” y “Juana”, basadas en personajes reales. “Narciso”, “Cristo” y “Rey Planta” hacen alusión a tratados filosóficos, retratando temáticas desde una perspectiva investigativa. Específicamente en Residencia, dónde remontaron “Juana”, “Narciso” y “Cristo”, no tuvieron mayores cambios. Su forma de trabajo evoluciona de acuerdo a lo que necesita la dramaturgia para cada obra.

La experimentación teatral de la compañía va muy acorde a las temáticas que se tocan en la dramaturgia. Los integrantes de la compañía consideran que el trabajo artístico siempre busca estar en constante experimentación, una idea de innovación creativa que no necesariamente busque una línea común de la compañía. Si bien se denota un discurso claro en las obras de la compañía, se experimentan nuevas posibilidades para cada uno de los montajes.

135

“Claro, o sea es que no lo sé yo creo que mmm yo creo que ha habido pequeñas variaciones al respecto, no sé lo que te decía de la dramaturgia se rompe en Rey Planta por completo, ee lo que te digo del entrenamiento físico llega a su cúspide en Multicancha y así…” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile). En definitiva, la compañía busca estar en constante ritmo de experimentación, probando nuevas técnicas e insertando nuevos conceptos a sus procesos creativos. “Si de eso se trata, no, no si, o sea es que no se si de eso se trata pero eso es lo que hacemos todo el tiempo, no hay ningún momento en que no hayamos experimentado algo nuevo, ninguno, ninguno de hecho es como... no ninguno” (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

Esta motivación se propone desde la misión de la compañía: “Nosotros tenemos una misión como compañía que es una frase: la investigación para las artes” La investigación para la escena. La misión de la compañía es la investigación para la escena y hee y bueno la definimos después de que ya nos dimos cuenta que eso era lo que hacíamos”. (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

136

5 Objetivo: Proponer lineamientos de trabajo para las Plataformas culturales que deseen imitar la experiencia del Programa de Residencia de Matucana 100.

Los lineamientos que se propondrán a continuación surgen de las críticas y virtudes que las compañías teatrales perciben de su experiencia durante el Programa de Residencias de Matucana100. Si bien en general la Residencia es considerada como algo necesario y bueno para los artistas en Chile, se perciben demasiadas falencias durante los procesos. “Yo encuentro que es un lugar súper necesario para el artista acá en Chile”. (Director de Versión Oficial*). “Absolutamente, absolutamente. Absolutamente, pero mejorando lo que hemos hablado”. (Directo de Versión Oficial) O sea yo creo que la Residencia es algo necesario pa´ las compañías de teatro (Actor de Teatro de Chile).

La percepción de los obstáculos en la Residencia se vincula a la comparación que realizan las compañías, entre un préstamo de sala en cualquiera de teatro (sin Residencia) y la firma de un contrato de Residencia. Esto se debe a que, en Residencia, las compañías tuvieron expectativas mayores sobre de los servicios que se ofrecían, y que sería diferente al préstamo de una sala de teatro sin Residencia. Estas expectativas se configuraron porque la Plataforma ofreció servicios que luego no cumplieron, pese a que las compañías no tenían experiencias similares anteriores. “Claro, claro lo que pasa es que he….como se dice “por la boca muere el pez” cachai´. Si tú te comprometi´ y hablai´ de sobra con respecto a las cosas y prometi´ cielo, mar y tierra, al momento de cumplir te puede quedar muy grande el poncho y ahí dai´ jugo, o sea queda en evidencia que fueron buenas intenciones”. (Actor de Teatro de Chile).

137

La Residencia compromete servicios técnicos, de producción y financieros (matices que ya fueron revisados anteriormente en la descripción) que no se otorgan en un préstamo de sala sin Residencia. A pesar de aquell, no se distinguen elementos sustanciales que la hagan diferenciarse de una experiencia sin Residencia, según los entrevistados: -

No hubo préstamos de espacio de ensayo.

No hubo sueldos para compañía (dinero sólo es para montajes) “Sería la raja, sería la raja que te dijeran “mira ¿quieres hacer una residencia con nosotros?…Que te dijeran “por esta residencia, que van a estar 6 meses trabajando con nosotros, cada uno de ustedes van a estar recibiendo un sueldo de 300 lucas”, que no es un gran sueldo ¡es como un sueño! “y les vamos a dar una sala que está calentita, que es para ustedes o por lo menos, ustedes tienen que compartir con otras 2 compañías que están haciendo residencia…” (Actriz y realizadora audiovisual de Teatro de Chile).

No hubo una persona especialmente encargada de las compañías en

Residencia. -

No habían instancias de diálogos entre compañías

No habían recursos financieros destinadas específicamente para la Residencia

Había problemas de comunicación internos en Matucana 100, que dificultaba

y retrasaba los procesos: -

No habían reuniones periódicas para analizar los procesos.

No estaba estipulado en un contrato todos los detalles que conllevaba una

Residencia -

No había una definición clara de lo que sería una Residencia.

A partir de estas dificultades, se le critica a Matucana 100 el no haber sido capaz de llevar a cabo lo que se prometió, principalmente por sus problemas de estructuración interna y por tanto, se le recomendaría no llevar a cabo el Programa de 138

Residencias sino se avanza en mejorar aquellos elementos ya mencionados. Todo esto sin desconocer las buenas intenciones que tuvo Matucana 100 al generar un programa como este. Más aún, hoy, según las compañías, no hay nadie en Chile capacitado para lograr una Residencia ideal: “…yo creo que no hay ninguna persona que se pueda hacer cargo de una Residencia, nosotros no estamos haciendo Residencias en otro lados porque estemos que van a ser un éxito.

¿Hoy en Chile?

Claro, yo creo que falta conocimiento sobre la materia, que es lo que significa cachai´. Es un concepto más o menos nuevo, que no creo que sea tan nuevo en el mundo el concepto de Residencia”. (Actor de Teatro de Chile).

Todos estos elementos son algunas de las mejoras que deberían generarse para concretar una Residencia que se “preocupe por el artista”, como un director mencionó en una de las entrevistas. Las diferencias entre las experiencias comunes y las de Residencia se sustentan únicamente en el apoyo técnico y el dinero para montajes. Sin embargo, son mucho más valorado los espacios para ensayos y bodegaje para escenografía, dichos espacios son escasos en el medio en general, por lo que apuntar a esas falencias sería un aporte a las compañías teatrales que va más allá del tener dinero para un montaje. Por otro lado, uno de los aportes importantes ya mencionado fue principalmente el apoyo que Matucana 100 les otorgó (a Teatro de Chile) en su vinculación con otras instituciones. “De hecho antes de que empezara la residencia nosotros hicimos un viaje a Spoleto con “Cristo” y como había unos trámites legales que hacer pa la cuestión de la plata, no nos podían pagar a 139

nosotros, entonces fueron ellos los que recibieron nuestra plata, siempre había un germen de intención de colaborar porque a ellos les gustaba nuestro trabajo y nosotros confiábamos en ellos”. (Directora subrogante y actriz de Teatro de Chile).

Una experiencia buena de parte de la compañía y de la Plataforma Cultural, implica principalmente un espacio concreto donde ensayar y guardar escenografía. Sin embargo, la comunicación y organización formal contempla por antonomasia, según las dos compañías, una buena relación y que los procesos de trabajo conjuntos de la compañía sean fluidos. Por tanto, la estructura de la misma institución que ofrece la Residencia debe tener procesos y organización estructurada y formal, para poder sobrepasar las dificultades mencionadas.

En el anexo N°4 se exponen tres esquemas sintéticos de los resultados encontrados.

140

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Explorar las implicancias que generó el Programa de Residencias de Matucana 100 (Plataforma Cultural) en los procesos de racionalización del trabajo artístico, de las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial, durante y después de su estadía. Para responder al objetivo general de investigación que guía este estudio, debemos interrelacionar las dimensiones antes descritas, a saber dinámicas externas, dinámicas internas y espacio de creación y experimentación. Para esto, abordaremos un análisis que reúna los resultados que arrojaron las entrevistas de ambos casos (compañías). Se debe recordar que este análisis es de contenido, por tanto, nos basaremos en las descripciones, ya revisadas, como el pilar fundamental de esta investigación. Hay que destacar que los elementos relacionados aquí y las aseveraciones de este análisis responden exclusivamente al proceso de recolección de datos que en esta investigación se desarrolló. Por tanto, es necesario explicitar que el Programa de Residencias que es descrito aquí, guarda relación únicamente con los relatos de las entrevistas a las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial, pero puede no concordar con experiencias, en el mismo Programa, de otras compañías teatrales no investigadas aquí. De este modo, el análisis se guiará por las implicancias que tuvo la Residencia para la racionalización del trabajo artístico de las compañías, utilizando las dimensiones de este concepto como guías analíticas, además de observar las implicancias. Este análisis considerará entonces, por un lado, si existió o no implicancias de parte de la Plataforma en el contexto de Residencia y, por otro lado, de qué forma se implicó, es decir si aumentó o disminuyó, de qué manera y porque, la racionalización de los procesos del trabajo artístico de las compañías.

Las dimensiones provenientes de la teoría permitieron ordenar la búsqueda de resultados adecuados para un análisis exhaustivo sobre los procesos de trabajo de las compañías investigadas.

141

La Racionalización del Trabajo artístico es comprendida en esta investigación como aquél proceso mediante el cual los artistas deben adaptarse para ser reconocidos y ser parte de los procesos de distribución económica de un país, desarrollando su trabajo teniendo presente lo que el sistema característico de su mundo puede manejar (Becker

2008:118).

Por

tanto

deberán

buscar

financiamiento,

vincularse

cooperativamente con una Plataforma Cultual y adecuar sus marcos de funcionamiento, en su creación y funcionamiento. Todo esto es comprendido en el análisis y dimensiones de cada uno de aquellos “pasos” que deben estar considerados a la hora de hablar de racionalización del trabajo artístico de una compañía teatral, en este caso han sido abordados teniendo como eje temporal y contextual la Residencia en Matucana 100.

La descripción de la experiencia de las compañías Versión Oficial y Teatro de Chile en el Programa de Residencias de Matucana 100 nos ha ayudado a comprender las diferentes incidencias que marcó esta experiencia en sus dinámicas de trabajo. Para sistematizar el análisis, se utilizarán las mismas dimensiones utilizadas para ordenar la investigación.

Una de las dimensiones más ilustrativas respecto a las implicancias de esta experiencia en las lógicas de funcionamiento del trabajo artístico de las compañías teatrales, es la de Dinámicas Externas, dimensión que se expresa justamente por la relación de la compañía con la Plataforma, o entendida de otra forma, como la relación entre arte e institucionalidad.

Diversos procesos asumen la racionalización del trabajo artístico desde esta perspectiva. La primera, y quizás principal parámetro de comprensión del origen de la vinculación, refiere a la motivación de la Plataforma por contar con el trabajo artístico de las compañías. Existen dos impresiones al respecto, una que se manifiesta con mayor intensidad que la otra. La de menor intensidad refiere a la posibilidad de contar con un proyecto artístico sólido que cuente con un discurso elaborado y que posibilite un proceso de relación de este trabajo con el de la plataforma por parte del 142

público. Este tipo de motivación caracteriza principalmente a la vinculación de la Plataforma con la compañía Versión Oficial, compañía que contaba con un discurso consistente retratado en su estética artística. Pero también caracteriza en cierta medida a lo ocurrido con Teatro de Chile, pero con un matiz. La Plataforma manifiesta mayormente su interés por que el público del arte –o del teatro en este caso- relacione el trabajo creativo de la Compañía Teatro de Chile con la imagen de Matucana 100. Más aún, existe un desinterés por parte de la Plataforma con Versión Oficial puesto que su trabajo no provocó un gran interés en el público lo que se traducía en los ingresos. Al contrario, la Plataforma aprovechó el interés provocado por Teatro de Chile en el público, con el consiguiente rédito económico, para invitarlos y sostenerlos en su Residencia.

Esta estrategia está en gran medida relacionada con la segunda impresión que existe sobre el vínculo y que se manifiesta con mayor intensidad: el interés económico de la Plataforma por contar con el numeroso público que atrae la Compañía Teatro de Chile. El centro cultural devenido en Plataforma, el cual Becker va a comprender desde una perspectiva donde el arte va desarrollando sistemas avanzados de distribución que permiten al arte “transitar por veredas de mayor tamaño”, busca en las compañías con “arrastre” rentabilizar económicamente la inversión hecha para el desarrollo del arte. Esto puede comprenderse, con total rigurosidad, como una acción racional de acuerdo a fines que, sin embargo, no es exclusiva de la Plataforma, ya que Teatro de Chile manifestó intereses utilitarios al momento de ingresar a la Residencia (interés por bodegaje y espacios). Esto, en contrapartida con lo manifestado por la compañía Versión Oficial, que declaró su interés en la Residencia para concretar un proyecto artístico al que le resultaba esquiva la posibilidad de obtener fondos públicos concursables, por la poca cabida en proyectos como el de Versión Oficial en la lógica -según la Política de Fomento para el Teatro- aún precaria de los fondos para la cultura. Es por esto que la compañía se vio obligada a buscar financiamientos fuera del Estado, cuestión que el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes actualmente fomenta en forma activa.

143

Más allá de los orígenes de la vinculación, hay otros elementos de la relación que manifiestan la racionalización del trabajo artístico en las dinámicas externas. Estas, refieren principalmente a la invitación, a los términos en que se lleva a cabo la relación, las exigencias por parte de la Plataforma y también las exigencias que realizara la compañía hacia la Plataforma para formar parte de la Residencia.

Partiendo con la forma de invitación a formar parte del Programa de Residencia, para el caso de ambas compañías, ésta se desarrolló de forma bastante informal. Ejemplo de esto fueron las conversaciones de pasillo y las invitaciones no socializadas con el resto de la administración de la Plataforma que se sostuvo con las compañías al momento de invitarlos a la Residencia. Además, el contrato, si bien estipuló un compromiso expreso entre las partes, no detallaba de manera exhaustiva todas las implicancias que la relación y los procesos comprendían. Conjuntamente, este contrato que vinculaba a las partes no aseguraba ningún tipo de prestación social. Por lo tanto, los artistas que estuvieron en residencia fueron parte del 72,8% de artistas que, como bien señala el informe de “Caracterización de los trabajadores del sector cultural en Chile”, no tienen derecho a recibir beneficios sociales con los contratos que firman. Esto es coherente con la idea de que “no hay ningún soporte institucional que avale el riesgo creativo” (CNCA, 2004: 54). Esto se puede vincular con las intenciones que la institucionalización de la cultura tuvo en la formalización y profesionalización del trabajo artístico como contribuyente a la economía del país, en el sentido que las intenciones siempre fueron fomentar y armonizar los procesos con el surgimiento de agentes culturales de gestión, como Matucana 100, que sirvieran de sostén para esta profesionalización. Además, una de las intenciones primarias del Programa de Residencias, según su ex Director, era la exigencia de una profesionalización de las compañías. Sin embargo, el Programa de Residencias, a pesar de vincular todos los procesos del trabajo artístico, no ayudó a la formalización de estos, puesto que el origen del vínculo fue más bien informal y sin estipulación de límites preliminares.

144

Respecto

las

exigencias,

puede

comprender

una

intención

“racionalizante” por parte de la Plataforma al establecer determinados plazos para el cumplimiento de metas (estreno de los montajes). Sin embargo, uno de los principales conflictos que surgió entre compañías y Plataforma, se debió precisamente al incumplimiento de plazos por parte de Matucana 100, cuestión que retrasó procesos de trabajo de las compañías. Se reflexiona a partir de esto que la falta de una vinculación contractual detallada que afinara los límites de la relación fue causa de los conflictos provocados por el incumplimiento de plazos.

Por otra parte, se vislumbra una vertiente de la experiencia, que tiene que ver con las exigencias que las compañías hicieron para participar en la Residencia. La compañía Teatro de Chile exigió total independencia creativa para ingresar a la Residencia, situación que no sólo fue respetada por la Plataforma, sino que fue adoptada como política institucional. A pesar de que Versión Oficial no realizó esta exigencia, también fue respetado por el deber como misión establecido en Matucana 100. Esto puede refutar la idea de Becker de que los artistas convencionales, al adaptar sus ideas a los fondos disponibles, aceptan limitaciones en su producción artística debido a la dependencia de la cooperación con los agentes de la red cooperativa del trabajo artístico. También refuta la idea del informe de caracterización de los trabajadores de la cultura, donde se estipula que la vinculación con una institución o con un solo empleador coartaría la libertad creativa de los artistas. Para Teatro de Chile, por mucho que existiera no sólo la facilitación de un espacio de exposición sino además el financiamiento directo para la creación, eso no implicaba aceptar limitaciones ni imposiciones en sus procesos de producción artística.

Como parte de las dinámicas externas, y tal como lo señala Becker, el vínculo de ambas organizaciones implica necesidades e intereses divergentes dado que quienes las dirigen tienen sus propias necesidades, intereses e imperativos organizacionales (Becker, 2008: 90-91). Estos imperativos organizacionales se ponen en contacto a través de procesos comunicativos, donde cada uno de los agentes que 145

participan en la relación debe ser capaz de “poner en la mesa” sus intereses y preocupaciones desde un comienzo. Esto no ocurrió en Residencias debido a que la Plataforma no tenía un interlocutor definido que fuera la única fuente que recibiera las inquietudes de las compañías y que a la vez comunicara las inquietudes de la Plataforma. Ahora bien, en el caso de Versión Oficial tampoco existió un interlocutor definido, sin embargo, existieron menos enfrentamientos entre los imperativos organizacionales de ésta compañía y de la Plataforma. No así en el caso de Teatro de Chile, dónde sí existía un interlocutor definido, pero los enfrentamientos eran mucho más recurrentes y de mayor envergadura.

La indefinición de un interlocutor, en el caso de Versión Oficial, y su definición en el caso de Teatro de Chile, grafica de manera explícita la indefinición y la definición de roles dentro de sus dinámicas internas, respectivamente. Como bien se señaló en el marco teórico de esta investigación, las compañías teatrales son caracterizadas por organizarse en torno a un sistema organizacional adhocrático. De acuerdo a la nomenclatura de Mintzberg, las adhocracias son organizaciones complejas que requieren de equipos coordinados que mediante un compromiso común sacan adelante proyectos particulares. Además, se caracterizan por el bajo nivel de formalización de su comportamiento. (Mintzberg, 1991: 209-210). Antes de la residencia, como la gran mayoría de las compañías de teatro, Versión Oficial y Teatro de Chile se organizaban de forma adhocrática en torno a la consecución de proyectos contingentes. En este sentido, los roles y tareas no estaban estrictamente definidas sino que también se delimitaban de acuerdo a la contingencia de los proyectos. Sin embargo, la incidencia que tuvo la residencia en este tópico fue mucho más clara para Teatro de Chile dado que generó un salto cualitativo en la formalización de la organización de esta compañía, no así para Versión Oficial, quien se mantuvo con roles indefinidos y tareas ilimitadas.

Ligado a la estructura organizacional de las compañías se presenta el tema de la gestión de recursos. Esto fue tema central en la inclusión de cursos de gestión cultural en las mallas curriculares de las carreras profesionales de teatro desde los 146

años ‟80 en adelante, donde creció de forma exponencial la oferta de la carrera teatral. De acuerdo a esto, el tema de la autogestión de recursos se ha ido imponiendo cada vez con más fuerza, y absolutamente en relación con lo mencionado por la Política de Fomento del teatro sobre la precariedad de los fondos concursables para el sector, como una alternativa más que legítima para la consecución de proyectos artísticos. A pesar de esto, una de las compañías (Versión Oficial) no supo realizar la gestión óptima de recursos para solventar su proyecto artístico más allá de la Residencia. Dicho fenómeno se vincula con “…cierta resistencia por parte de los artistas a la idea de combinar la dimensión creativa de la actividad artística con la „administrativo-monetaria‟, así como una falta de conocimientos en torno a la gestión y a la administración del trabajo…” (CNCA, 2004: 55). Por el contrario, la compañía Teatro de Chile se plantea una misión desde un comienzo: todos los integrantes de la compañía deben tener como prioridad principal el trabajo en Teatro de Chile. Dado esto, durante su experiencia en Residencia, los integrantes de la compañía se dieron cuenta que debían organizarse de mejor manera para transformar su prioridad de trabajo en la compañía en una organización capaz de gestionar por sí mismos los recursos necesarios para desarrollar su trabajo artístico. En este sentido, la Residencia se implicó de tal manera que la compañía se transformó en Sociedad Anónima.

Tan importante como la estructura organizacional de las compañías son los procesos de integración de éstas, entendidos como los movimientos que se realizan en el marco del trabajo artístico que permiten sostener a la compañía conectada y coherente. En este sentido, hay diversas formas de catalogar la manera en que se organiza el grupo. Según Carvajal y van Diest, una de ellas refiere al tipo de estadía de los integrantes en la compañía, dónde se entiende por núcleo a los integrantes estables y por periferia a los integrantes inestables, que participan más bien como invitados a los proyectos. En el caso de la compañía Versión Oficial, la mayor parte de quienes participan en los montajes de esta compañía, forman parte de la periferia. Esto puede ser caracterizado como un tipo de inestabilidad dentro de la compañía, dado que no se mantiene un cuerpo fijo y coherente a lo largo del tiempo. La política de Fomento del Teatro atribuye la causa de esta inestabilidad en las compañías al 147

poco financiamiento y a la falta de infraestructura para la realización del trabajo artístico. Dado que Versión Oficial sólo funcionó como compañía durante el período de Residencia, se puede atribuir la responsabilidad de su inestabilidad a la mala gestión de recursos en esta experiencia y a que la Plataforma Cultural no le proporcionó un espacio para ensayar durante toda la estadía. Sin embargo, también existe responsabilidad en esto en que la propia compañía no logró darle estabilidad a la compañía manteniendo un núcleo pequeño y dándole importancia al constante movimiento de los integrantes del elenco. La tendencia organizativa de Versión Oficial (de mayor periferia que núcleo) explica en cierto sentido que haya una menor imbricación entre sus integrantes, lo que posibilita el desacoplamiento de la compañía para futuros trabajos. Por el contrario, en Teatro de Chile, la tendencia organizativa del grupo (mayor núcleo que periferia) favorecería a una mayor imbricación de sus integrantes en todas las fases del proceso de trabajo artístico (Carvajal, van Diest, 2009: 327).

Como se explica anteriormente, Teatro de Chile se caracteriza exactamente por lo contrario a Versión Oficial. En esta compañía la mayor parte de quienes participan en los elencos forman parte del núcleo, es decir, son integrantes estables. Esto puede encontrar sus razones en la progresiva transformación que encontró la compañía hacia una organización sólida que devino en la Sociedad Anónima, por tanto los integrantes del núcleo desarrollan ahora un compromiso contractual con la compañía.

También es importante considerar en este apartado de Integración los posibles conflictos que sufrieron las compañías. Estos devienen de todo lo anteriormente mencionado, a saber, la distribución de roles, tareas y gestión de recursos.

Como última dimensión a considerar en este análisis encontramos el Espacio Creativo Experimental, donde se pudo constatar que durante la residencia existieron procesos altamente racionalizados, lugar en el cual la Plataforma no tuvo mayor implicancia. En este sentido, el enfoque creativo que las compañías tenían -un 148

proceso de investigación previo a la creación de un montaje-, así como las temáticas abordadas y los procesos de experimentación realizados por las compañías contaban con absoluta libertad e independencia de parte de la Plataforma. Esto puede vincularse con la exigencia primordial de independencia artística impuesta por las compañías a la Plataforma. Así como sostiene Simmel, la obra de arte es un valor cultural inconmensurable porque es impenetrable por cualquier división del trabajo dado que ésta conserva al creador detalladamente (Simmel, 2002: 45-46).

En conclusión, la implicancia de la Plataforma en la racionalización del trabajo artístico de ambas compañías durante el Programa de Residencias de Matucana 100 se puede percibir de acuerdo a características previas que definían a las compañías. Razones como una visión “largo plazista” sobre las posibilidades de la compañía y la unión expresada en el compromiso de los integrantes para con el proyecto artístico que los reúne, hacen que Teatro de Chile haya experimentado mayores implicancias en sus dinámicas internas y externas que Versión Oficial, puesto que este mismo proyecto artístico generó una necesidad de racionalizar aún más sus procesos. En cambio, para Versión Oficial, las implicancias no fueron demasiadas puesto que la forma de su organización era difusa y no se tenía un compromiso tan alto con los posibles proyectos futuros de la compañía, que los pudiera haber llevado a organizarse de mejor manera frente a la relación con la Plataforma y aceptar de manera más eficiente la racionalización del trabajo artístico que ésta le imponía.

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REFLEXIONES FINALES

Conclusiones

Las implicancias que generó el Programa de Residencias de Matucana 100 en las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial fueron muy diferentes para cada compañía. Esto, como resultado de una falta de conceptualización del significado de la Residencia por parte de Matucana 100, así como también una precaria sistematización de los elementos que componían la experiencia. Esto significa que la Plataforma Cultural no logró definir desde un principio lo que iba a representar el Programa de Residencias y, por lo mismo, no estableció los parámetros ni elementos que se iban a entregar a las compañías de forma sistemática. Se comprendió una situación en líneas generales, pero su concreción se asentó en la iniciativa subjetiva de los interlocutores de Matucana 100 y las condiciones de posibilidad de la Plataforma en torno a los proyectos que cada compañía deseara realizar.

Producto de esta no sistematización de los procesos se puede observar que las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial experimentaron Residencias ampliamente diferentes, por lo que las implicancias que generó el programa en ellas también lo fueron.

Pero la disimilitud de las experiencias en Residencia no es la única causa de las diferentes implicancias que tuvo el programa en las compañías. A esto es posible sumarle el origen de la compañía, el proyecto y las vivencias durante el Programa de Residencias. Resulta relevante asumir las diferencias en estos aspectos para desarrollar una conclusión válida sobre las implicancias del programa en las compañías. En este sentido, hay aspectos de, por ejemplo, la conformación de Versión Oficial, que resulta esencial tomarlos en cuenta para comprender los resultados. Por una parte, su conformación espontánea para realizar una adaptación, el establecimiento de un proyecto artístico de pentalogía que definía el trabajo de la 150

compañía y la imposibilidad de desarrollar totalmente lo planificado en residencia, son parámetros suficientes para entender por esta parte que el Programa de Residencias tuvo menos implicancias en los procesos de racionalización del trabajo artístico para esta compañía que para Teatro de Chile. Las dinámicas internas de Versión Oficial no sufrieron mayor cambio durante el Programa de Residencias. De acuerdo a esto, se observa que la compañía mantuvo una estructura organizacional basada en el bajo nivel de integrantes que componían el núcleo de la compañía y el alto nivel de rotación del resto de los participantes de los montajes. Al organizarse de forma contingente para cada uno de los proyectos que componían la pentalogía, su estructura era inestable y no se consagró un proyecto organizacional para desarrollar un trabajo posterior a la residencia. Sumado a esto, según su propia forma de entender la experiencia, la imposibilidad de llevar a cabo el proyecto de forma íntegra en la residencia (es decir, no pudieron remontar cada una de las obras antes del estreno de la última) provocó que la compañía no desarrollara mayores niveles de complejidad organizacional.

En directa relación a lo anterior, se presentan las dinámicas organizacionales que manifestó la Plataforma Cultural durante la Residencia de Versión Oficial. Al no establecer detalladamente los límites y comunicarse ambas de manera informal sin establecer ni compañía ni Matucana 100 interlocutores válidos para esto, se dio pie a la improvisación de ambas partes, transformando la experiencia en una suma de actividades espontáneas que buscaban sacar adelante un producto para el estreno.

Dónde sí hubo racionalización del trabajo fue en los procesos creativos. Versión Oficial esquematizó una forma de trabajar basada en la investigación previa a la confección de la dramaturgia, para proseguir con los ensayos basados en esto. Sin embargo, y dada la posibilidad que otorgó Matucana a las compañías en residencia de mantener su independencia creativa, se vislumbra que no existió mayor implicancia sobre la racionalización de este trabajo creativo.

151

Por otra parte, la experiencia de Teatro de Chile en el Programa de Residencias de Matucana 100 también debe ser entendida desde una óptica que involucre sus orígenes, sus proyectos y sus vivencias. La organización de Teatro de Chile se dio en torno a un texto confeccionado por su directora, y a pesar de autodenominarse como Compañía Teatro de Chile en una instancia de relativa informalidad, este paso significó, según los propios integrantes, la formalización de un proyecto que buscaba consolidarse como el trabajo principal de todos sus integrantes. En este sentido, la organización planteó un proyecto artístico que comprometía a sus integrantes a trabajar tiempo completo para la compañía cuando tuvieran que montar una obra.

En el contexto de la Residencia, este compromiso con la compañía se concretó en la formulación de un proyecto organizacional que establecía un lazo que unía a los integrantes con la compañía más allá del simple compromiso o la amistad: de ahí en adelante eran parte de una sociedad. Se puede argumentar que la Plataforma Cultural no incidió directamente en el proyecto organizacional de la compañía, pero tampoco se puede aseverar que esta decisión haya simplemente coincidido con su estadía en la Residencia. Durante su permanencia en el programa, existió un choque de organizaciones entre Teatro de Chile y Matucana, lo que llevó a la compañía a establecer de mejor forma los roles y tareas que cada uno de los integrantes debía cumplir. De esta forma, delimitaron su estructura organizacional para no caer en el trabajo espontáneo e improvisado que, por ejemplo, experimentó Versión Oficial por no establecer adecuadamente los límites de su compañía y de la Residencia.

Esta definición de un orden organizacional en Teatro de Chile se dio en consecuencia de lo que venía haciendo la compañía, que era establecer como prioridad el trabajo artístico en Teatro de Chile, buscando antes de la residencia gestionar recursos por sí mismos, organizarse para desarrollar proyectos y estableciendo planificaciones para lograr consolidar el discurso de la compañía en el imaginario del público teatral nacional. De acuerdo a esto, el Programa de Residencias de Matucana 100 implicó en Teatro de Chile el establecimiento de un 152

proyecto organizacional sólido que se complementara con su proyecto artístico, que le permitiera a la compañía establecerse como una organización independiente para gestionar recursos y negociar con el medio cultural nacional. La instauración de Teatro de Chile como Sociedad Anónima se transforma en la consolidación de la racionalización del trabajo artístico para la formulación de una organización establecida que deja de reunirse sólo para proyectos contingentes como una organización teatral adhocrática, y que pasa a definirse como prioridad para sus integrantes a través de vínculos legales y procesos establecidos de trabajo.

A pesar de que el trabajo en la Plataforma no estuvo siempre sistematizado, y que los límites de la Residencia no estaban establecidos a priori, Teatro de Chile mantuvo su organización y logró formalizar y racionalizar procesos de su trabajo, como en el caso de la gestión de recursos, que se dio al finalizar la residencia a través de las gestiones que en conjunto realizó la Plataforma con la compañía para darle legitimidad a Teatro de Chile en pos de lograr fondos concursables para desarrollar sus proyectos de forma autónoma.

Al igual que en el caso de Versión Oficial, las dinámicas creativas en Teatro de Chile están totalmente racionalizadas, con la conformación de mapas creativos que permiten guiar la elaboración de los montajes, y la consolidación de una línea de temáticas en torno a la manifestación filosófica. En este proceso no existe implicancia de la Plataforma por el valor de permitir la independencia creativa para las compañías. Aunque exista una racionalización de los procesos de creación, se puede considerar que la esencia del trabajo creativo no se ve intervenido por las lógicas de racionalización externa, manteniendo la esencia de la libertad creativa de las compañías.

En conclusión, se evidencia en los resultados de la investigación y en los posteriores análisis, que las implicancias que generó el Programa de Residencias de Matucana 100 en las compañías Versión Oficial y Teatro de Chile se manifiestan de diversas maneras y con diferentes resultados. En el caso de Versión Oficial, el 153

Programa de Residencias logró formalizar la consecución de un proyecto artístico de pentalogía, integrando para estas metas la inserción de fondos para la creación, la prestación de espacios y la calendarización de los procesos (con mayor o menor éxito). Sin embargo, no logró la consolidación de los procesos de creación y gestión de la compañía Versión Oficial para establecerse como un proyecto sustentable a lo largo del tiempo. Así, se puede aseverar que, si bien Matucana 100 fue parte importante de la concepción de Teatro Versión Oficial como compañía, también tuvo una participación trascendental en la declinación del proyecto organizacional de esta compañía.

Para el caso de Teatro de Chile, el Programa de Residencias tuvo una mayor implicancia en los procesos de racionalización del trabajo artístico. Esta participación no puede ser considerada como una influencia directa de Matucana sobre la racionalización de los procesos de trabajo de Teatro de Chile, más bien se comprende como un aprendizaje que hizo esta compañía del proceso de Residencia lo que los llevó a racionalizar sus procesos para establecerse como una compañía sustentable, situación que se consolida en la gestión que transformó a la compañía Teatro de Chile en una Sociedad Anónima. Dado lo anterior, se puede aseverar que la implicancia de la experiencia de residencia en Teatro de Chile fue importante, en parte gracias a su estructuración sólida como compañía que se ha dado de forma evolutiva, pero también gracias al aprendizaje en torno a la experiencia de Residencia en Matucana 100.

En el cuadro siguiente se refleja gráficamente la experiencia de las compañías en el Programa de Residencia. Este cuadro demuestra la inserción de procesos de racionalización del trabajo que suelen estar ausentes de la órbita de trabajo artístico de las compañías y que fueron los elementos con los que tanto Teatro de Chile como Versión Oficial tuvieron que lidiar durante su experiencia. La inserción de estos procesos se deja ver en la intervención que hace la Plataforma Cultural al imponer la racionalización de sus procesos en el trabajo artístico de la compañía. Si bien la libertad creativa fue siempre una imperante en la relación entre compañías y 154

plataforma, los procesos e intereses de Matucana de alguna u otra forma se insertaban en el trabajo de Teatro de Chile y Versión Oficial.

Trabajo Artístico en la relación con la Plataforma

Trabajo Artístico previo a relación con Plataforma

Esquema 3: Dinámica de la Residencia

La cantidad de elementos que integran el trabajo artístico de las compañías aumenta durante su participación en la Plataforma, lo que se transforma en una complejización del trabajo artístico. En este contexto es en donde se asevera que las 155

implicancias para cada compañía fueron distintas, porque se observa que Teatro de Chile realizó un aprendizaje de la experiencia para lograr lidiar con este tipo de elementos ajenos a su trabajo creativo, profesionalizando su modelo organizacional para ser capaz de asimilar los elementos que el medio le propone a su trabajo. Versión Oficial, en cambio, no lograría formalizar sus procesos para lidiar, después de la Residencia, con este tipo de elementos ajenos al trabajo creativo que se insertan en la lógica del trabajo artístico. Esta sería la razón de que la compañía no lograra consolidarse como unidad creativa en su trabajo posterior a su participación en el Programa de Residencia de Matucana 100.

Ahora bien, en esta investigación también se dio parte a las reflexiones sobre esta experiencia desde la Plataforma Cultural, dando cuenta de las relevancias de este programa, sus aportes y procesos. En este sentido, hay que destacar que la experiencia percibida por Matucana 100 (funcionarios que hasta hoy trabajan en este centro), dista mucho de lo percibido por las compañías. Sobre esto se puede concluir que, desde la mirada general de Matucana 100 sobre el Programa de Residencias, se percibe que esta cumple un rol fundamental como espacio de creación de montajes para compañías que nunca antes habían recibido financiamiento, y se hace cargo de la realidad del panorama laboral de los trabajadores del teatro, por cuanto suple deficiencias de este. En tal sentido, hay un consenso, entre compañías y Plataforma Cultural, más o menos generalizado sobre las buenas intenciones que existieron detrás de la implementación de este Programa, sin embargo sobre los aportes finales de este, existen divergentes opiniones.

Para Matucana 100 el Programa de Residencias permitió que los trabajadores del teatro tuviesen un lugar específico en el cuál montar y crear, que no itineraran constantemente de lugar en lugar. Esta percepción es muy distinta a la que tienen los mismos creadores, puesto que para ellos el tipo de experiencia de pertenencia y establecimiento en un solo lugar de trabajo, fue únicamente cuando, por excepciones, se les entregó un espacio donde ensayar. Por tanto, las percepciones sobre las intenciones que Matucana 100 tuvo para con las compañías, sobre los espacios donde 156

ellos podrían haber sido participes, no son las mismas que las compañías, ya que en los espacios de la Plataforma los integrantes de las compañías no se sintieron del todo integrados.

Por otro lado, y como parte importante del desarrollo de los montajes, la Plataforma tuvo la impresión de que antes del comienzo de cualquier Residencia, los términos de esta en cuanto a las posibilidades de gestión técnica, quedaron bien estipuladas en un contrato. Esto es radicalmente distinto a lo que las compañías perciben, dado que una de las cuestiones que es más criticada refiere justamente a no haber dispuesto de un contrato donde se detallaran la cantidad de elementos que surgieron en el proceso de trabajo en Residencia, y la capacidad de la Plataforma de hacerse cargo de estos detalles que anteriormente no fueron explicitados en el contrato. Esto se observa principalmente en las gestiones de orden técnico, puesto que es en esa dimensión donde la Plataforma y las compañías tuvieron más divergencias y conflictos.

La Plataforma Cultural Matucana 100 tuvo una percepción positiva sobre el aporte financiero que se le otorgó a las compañías, sin embargo para estas no suscita la importancia que para la Plataforma tiene. Esto quiere decir, que muchos de los integrantes de las compañías veían como un aporte importante de ser abordado por experiencias como estas, más que la contribución en dinero, a los espacios de ensayo (infraestructura), elementos escasos en Chile para artistas escénicos.

A pesar de las divergencias que existieron entre Plataforma y compañías con respecto a la percepción del Programa de Residencias de Matucana 100, hay algunas concordancias. Por ejemplo, sobre la independencia artística, Matucana 100 le da énfasis al punto en que la idea principal de la Residencia era la entregar los espacios para que las compañías realizaran sus montajes con temáticas y procesos de creación que eran propios de la compañía. Se integraban distintas variedades de proyectos artísticos, sin intervención alguna. Para las compañías este punto fue respetado en su

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totalidad, si bien existieron oportunidades, según la Plataforma, donde se compartieron opiniones, no eran imposiciones de parte de ellos.

Mediante lo recogido en las entrevistas y su contraste con lo dicho por las compañías, el Programa de Residencias tiene una serie de falencias que resolver, si es que se pretende volver a tener una experiencia similar. Para esto hemos destacado esos lineamientos en el objetivo 5, donde se estipulan concretamente cuáles son los elementos a considerar en una nueva experiencia como esta. Sin embargo, se puede decir aquí que la Plataforma Cultural debe intentar convertir sus pretensiones de empoderamiento de un espacio físico por parte de las compañías, en acciones concretas que solventen esa misión, puesto que hoy con la Residencia eso no ha sido posible.

Las divergencias que existen sobre la experiencia de Residencia, no excluyen los aportes que sin duda la Plataforma Cultural Matucana 100 entregó durante el Programa. Matucana 100 no hizo oídos sordos a la realidad que el teatro chileno estaba y está viviendo. Como vimos en los dos documentos sobre el contexto presente, a saber la Política de Fomento del Teatro y la Caracterización de los trabajadores del sector cultural en Chile, el arte y la cultura sufre una gran precarización laboral, sin contratos definidos, sueldos inestables y condiciones laborales físicas (infraestructura) paupérrimas. En este sentido, Matucana 100 es un ente activo con intenciones de mejorar en algún aspecto esta realidad. Entrega una cierta estabilidad de “sala de exposición”, en un periodo de tiempo largo (4 a 5 años), y da un “salto al vacío” integrando en su programación de antemano proyectos artísticos que nunca antes habían sido montados en ninguna parte. Esta acción nunca había sido realizada por otra institución, por tanto el riesgo que Matucana 100 toma al realizar la Residencia es algo a destacar en su aporte al medio.

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Respuesta a la Conjetura

La hipótesis de esta investigación refería a que las experiencias de las compañías teatrales en el Programa de Residencias de Matucana, generaba una transformación en su racionalización de las dinámicas internas de las compañías. Es decir, a los avances de la racionalización luego de la participación en el Programa, como un aumento de esta en los procesos de trabajo.

En las conclusiones y análisis se dan atisbos de lo que podríamos observar algunas verificaciones y refutaciones de esta hipótesis. Sin embargo, a continuación se expondrán de manera explícita las respuestas a esta.

Cabe señalar que esta hipótesis no puede ser ni verificada ni refutada del todo, puesto que, como hemos expuesto, las experiencias de ambas compañías son muy distintas y los resultados que de las experiencias se extraen también.

Por un lado, Teatro de Chile vio en la Residencia la posibilidad de aumentar sus procesos de racionalización de sus dinámicas internas, dado que fue la necesidad de organizarse y formalizar sus procesos la cuál posibilitó que la experiencia finalmente aportara en su racionalización. No fue la implicancia de la Residencia, como formalizadora de procesos y agente tecnocrático que ingresó procesos de este tipo, radicalmente racionalizados, sino más bien fue la misma compañía la que permitió, con sus propias herramientas, generar procesos racionalizados hasta tal punto que se convirtieron en sociedad anónima.

Por otro lado, Versión Oficial no logró modificar los procesos de su dinámica interna, por cuanto no desarrolló altos niveles de racionalización de su trabajo, sino más bien la evolución de éste quedó estático, sin posibilidad de aumento o disminución durante el Programa de Residencias. Sin embargo, luego de la Residencia, Versión Oficial no logró mantenerse como un proyecto sólido y proyectado en el tiempo, sino que finiquitó su unión y terminó casi por desaparecer. 159

Aquí hay que hacer la salvedad de que los integrantes tienen la intención de continuar como compañía. Sin embargo, esto se ha hecho muy difícil tomando en cuenta el nulo apoyo estatal que han podido obtener mediante fondos concursables.

En conclusión, podríamos aseverar a nivel estricto que, en la compañía Teatro de Chile se verifica, la conjetura y en Versión Oficial se refuta.

Esquema 4: Respuesta a la hipótesis.

Tiempo 2 Tiempo 1 Trabajo independiente como Compañía (Anterior al programa)

Profesiona les, no Amateurs.

Programa de Residencia de Matucana 100.

Dinámicas Internas de las compañías

Tiempo 3

Posterior a la Residencia

Evolución de la Racionalización del trabajo artístico de

Teatro de Chile Evolución de la Racionalización del trabajo artístico de Versión

Oficial

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Recomendaciones para Matucana 100 en próximas implementación del Programa de Residencia.

A partir de la investigación de las implicancias que la Plataforma Cultural ingresó a los procesos de racionalización de las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial, se puede conjeturar que si bien el Programa es un aporte innovador para el trabajo del teatro en Chile, este no alcanza a tener repercusiones importantes como un soporte sustantivo para el trabajo artístico.

Esto quiere decir que, el vínculo entre compañía y Plataforma Cultural no se dió, desde la perspectiva de las compañías, como una asociación igualitaria, donde las compañías aliviaban su carga de trabajo y tenían más tiempo y espacio para dedicarse al trabajo en su espacio creativo-experimental. Esto no se dio así, principalmente porque no se dejó desde un comienzo estipulados los términos sobre los cuáles se trabajaría en asociación. Además, Matucana 100 no fue capaz de sobrellevar la experiencia desde sus falencias como estructura organizacional.

Los ejes entonces a considerar antes de realizar una experiencia como esta, en primer lugar son la revisión de la capacidad financiera, de infraestructura y organizativa de la Plataforma, para luego definir qué será una Residencia en Matucana 100. Para esto, es necesario considerar las perspectivas de los mismos artistas, conociendo cuáles son sus verdaderas necesidades, dado que si bien el financiamiento fue importante, muchas veces se explicitó que los espacios eran un aporte mucho más sustantivo, si es que se desea aliviar la carga de trabajo de los artistas.

La consideración de lo que los artistas necesitan no se trata solo de suplir espacios que no han sido cubiertos por el Estado u otras organizaciones, sino también de lograr generar en la misma experiencia de Residencia, un espacio fructífero, una asociación verdadera, donde la coproducción de montajes signifique una ventaja y un 161

aporte para ambas organizaciones (lucro, en muchos de los casos). Sin embargo, se debe tener en cuenta la cantidad de variantes que existen de compañía en compañía, la naturaleza de los grupos no es siempre la misma, en este sentido la Plataforma debe ser capaz de aunar en un solo Programa la multiplicidad de compañías teatrales que puedan existir, para así hacer de la Residencia un Programa inclusivo.

Finalmente es importante destacar que, siendo Matucana 100 una Plataforma Cultural, no integra en su programación, y en su Programa de Residencias en este caso, a compañías teatrales que no tengan cierto nivel de profesionalización o una trayectoria más o menos profesional anterior a su experiencia dentro de Matucana 100. A raíz de esto, es importante dar cuenta de que las Plataformas Culturales requieren de compañías profesionales y con algún nivel avanzado de racionalización de su trabajo artístico, para que ambas puedan sacar algún tipo de ventaja de la asociación que entre ellas nazca, puede ser el lucro por parte de la Plataforma, y un mayor nivel de racionalización por parte de la compañía. Sin embargo, es fundamental que exista esta condición previa, puesto que sino la Residencia se transforma en un aporte más o menos confuso para ambas organizaciones. Es, en definitiva, un beneficio mutuo de lucro y organización.

Ventajas y Limitantes de la Investigación

El análisis sobre la participación de las compañías Teatro de Chile y Versión Oficial en el Programa de Residencias de Matucana 100 nos ha permitido comprender una iniciativa sin precedentes en el ambiente del teatro nacional. Los Programas de Residencia Artística han sido experiencias realizadas principalmente en Europa, fortaleciendo el aprendizaje y la entrega de fondos para la realización cultural. En este sentido, la realización de este programa por parte de Matucana 100 viene a llenar un vacío dejado por la institucionalidad cultural, que no satisface con sus fondos la demanda de los artistas por recursos para la creación artística.

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Las conclusiones alcanzadas en esta investigación adquieren gran importancia en tanto esta experiencia se da como pionera en el ámbito artístico nacional y además no existía un precedente sobre una sistematización de los resultados que esta experiencia generó en los principales protagonistas, los creadores artísticos. Los resultados no dan cuenta solamente de una descripción de las experiencias de las compañías, sino también entregan un marco de comprensión de los procesos en los cuales están insertas las compañías teatrales para poder llevar a cabo su trabajo artístico. Conocer los contextos, y además las experiencias de los principales protagonistas de la producción de bienes culturales adquiere una alta valoración para el diseño de políticas públicas o institucionales, que permitan replicar este tipo de instancias, mejorarlas o diseñar unas nuevas a partir de estas experiencias. En relación a esta relevancia también surgen ciertas limitaciones que se desarrollan con esta investigación: la primera tiene que ver con las posibilidades de generalización de los resultados. Al darse como un estudio de caso, y encontrar resultados de experiencias tan disimiles, resulta complejo establecer una línea de comportamiento generalizado en las compañías que han realizado Residencia en Matucana 100 y que no han sido consideradas en este estudio. Si bien los criterios de selección buscan abarcar compañías que sean representativas, en un estudio cualitativo como éste se hace complejo asegurar una representatividad en el universo de las compañías teatrales que han participado del Programa de Residencias de Matucana 100. En este sentido, para una mayor representatividad, investigaciones posteriores podrían aumentar el número de compañías y experiencias a estudiar para describir de mejor forma los elementos encontrados en esta investigación y de esa forma establecer conclusiones finales sobre la implementación del Programa de Residencias y el impacto que tuvo en las dinámicas de las compañías de teatro.

Una limitación, en concordancia a lo anterior, es que sólo considere a compañías que no hayan obtenido un Fondart durante su Residencia en Matucana 100. Si bien esta condición se decidió en el muestreo para no entorpecer los análisis con experiencias disímiles en cuanto a recursos económicos, sería de gran utilidad incluir a compañías que hayan ganado un Fondart o cualquier tipo de recursos 163

externos a Matucana 100 durante su estadía en el Programa de Residencias, para incorporar esta lógica a los análisis y resultados. Así, se podría visualizar la existencia de discrepancias en las formas en que se dan los procesos de racionalización del trabajo artístico entre las compañías sin fondos externos a Matucana 100 y con fondos externos.

A pesar de estas limitaciones, el trabajo permite descubrir una realidad que no había sido sistematizada y que puede resultar de fundamental importancia para la incorporación de las experiencias de los artistas de las artes escénicas en la formulación de programas y proyectos que los tengan en directa consideración. Junto con esto, esta investigación abre nuevas interrogantes para futuras investigaciones en el área de la cultura, especialmente para las Artes Escénicas. Así, sería posible profundizar las investigaciones sobre las compañías de teatro que transforman sus organizaciones en sociedades anónimas, para describir su experiencia y comprender el grado de racionalización que existe en sus procesos de trabajo. Sumado a esto, se puede profundizar sobre las implicancias que tiene para los Centros Culturales como Matucana 100 el actuar como Plataforma, es decir, pasar de ser un centro de exposición de obras de arte a un gestor cultural que media entre los artistas, la institucionalidad y el público. El concepto de Plataforma Cultural entendida de esta forma es un concepto que necesita mayor investigación y profundización. En torno a este concepto

abren innumerables interrogantes

que podrían

orientar

investigaciones futuras, para ver su incidencia en el mercado teatral artístico y la incidencia de las políticas en la formalización de estos proyectos de gestión artística.

Para ser más precisos, hay que destacar las implicancias que este estudio tuvo para la sociología. Como mencionamos en un comienzo, los productores de arte son actores sociales del medio cultural, y debido a eso nuestra preocupación por la temática. En ese sentido, Vera Zolberg estimaba el acercamiento desde la sociología al arte, desde los procesos colectivos, las restricciones institucionales, el cambio institucional y su efecto sobre el estilo, los condicionamientos estructurales y las oportunidades de desarrollo (Zolberg 2002:74). De esta forma esta investigación 164

logra dar cuenta de aquellos procesos micro (intra compañías), como una organización completa, que se rige por dinámicas particulares, y de los procesos macro (entre compañía e institución), donde la dinámica particular interna de la compañía se autoconstruye y se interviene en el funcionamiento de otros “sistemas sociales”, como especificaría Niklas Luhmann. Es relevante, entonces, señalar que este estudio implicó no sólo temáticas sobre la sociología del arte, sino también de las organizaciones, del trabajo y de políticas públicas. Esto último se implica en el sentido que los productores culturales, como actores sociales, ponen en evidencia cuáles son las necesidades y falencias del modelo de políticas culturales que hasta hoy existe. Además, se dejan entrever en la experiencia de Residencia ciertos elementos que no sólo son demandas a la Plataforma Cultural Matucana 100, sino al Estado chileno, como resguardos a las condiciones laborales de los artistas. Por otro lado, se establecieron las lógicas sociales del trabajo artístico, dando cuanta de la participación y división del trabajo de las compañías, en este sentido se abre un abanico de posibilidades de investigación de la temática relacionada con la sociología del trabajo, pero aunando las particularidades de un trabajo artístico que tiene como finalidad la producción de una obra de arte.

Reflexiones sobre la práctica y sugerencias

El desarrollo de esta investigación posibilitó una reflexión profunda sobre los temas que se encuentren en el entorno del trabajo de las compañías teatrales y del Programa de Residencias implementado por Matucana 100. En este sentido, ha sido posible profundizar en las políticas culturales que orientan y coordinan el desarrollo de las artes escénicas, como una vertiente principal del medio de producción cultural. Además, ha sido posible conocer e indagar en la realidad cotidiana del trabajo de los creadores y técnicos del teatro, así como también en las fortalezas y debilidades de las instituciones encargadas de mediar entre los productores y los consumidores de bienes culturales. 165

Por otro lado, el proceso de esta investigación nos demostró la relevancia de contar con una estrategia metodológica flexible, debido a que no siempre es posible concretar las técnicas y objetivos metodológicos, por temas de accesibilidad o contingencia. Por lo tanto, siempre se debe contar con un plan estratégico que supla esta dificultad, sin alterar en demasía los resultados que se pudiesen haber encontrado con otra técnica. En este sentido, también es relevante mencionar la riqueza del dato cualitativo encontrado desde la perspectiva de la fuente primaria.

En concordancia con lo anterior, la planificación de la investigación permitió desarrollar una habilidad de trabajo en equipo especial en los investigadores. En este sentido, se fueron aunando los intereses particulares para que la investigación contara con total participación. De acuerdo con esto, se facilitó la unificación de los criterios personales para llevar la investigación a buen término.

El punto débil de la experiencia como practicantes se vincula con la casi inexistente participación de la contraparte en esta investigación. Esto fue en desmedro de obtener una experiencia laboral real.

A partir de este proceso de aprendizaje surge la inquietud de profundizar en el tema del trabajo artístico, a través de nuevas investigaciones que incluyan otras manifestaciones artísticas, junto con sus procesos de trabajo. Además se podrían incluir estudios, con el mismo contexto de Residencias artísticas con compañías teatrales, pero integrando un estudio anterior y otro posterior a la experiencia, es decir, realizar investigaciones longitudinales.

Finalmente, a raíz de los resultados de esta investigación se puede considerar relevante y necesario la generación de una política de Residencia, a nivel de política pública y cultural institucional, que incluya los aspectos que las compañías teatrales consideran de especial relevancia en esta experiencia

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 Zolberg, Vera (2002). Sociología de las Artes. Madrid: Fundación Autor.

175

ANEXOS

Anexo N° 1: Pautas de entrevistas

GUION DE ENTREVISTA Compañías teatrales.

INTRODUCCION

Objetivos

Somos Álvaro Aguilar y Camila Moyano, practicantes de la carrera de Sociología de la Universidad Alberto Hurtado y en este momento nos encontramos realizando una investigación sobre la experiencia de las compañías teatrales durante el Programa de Residencias de Matucana 100. En la investigación interesa conocer cuáles fueron las implicancias que este Programa tuvo en las compañías, como es valorado por estas, y cuáles son las perfeccionamientos que ustedes les agregarían para mejorar la experiencia. Para obtener esta información sostendremos una conversación con ustedes lo más espontánea posible, en la que se realizarán un conjunto de preguntas.

Grabación Esta conversación será grabada, ahora bien si ustedes en algún minuto desean cortar la grabación pueden solicitarlo sin problemas. Grabamos para tener un fiel registro de los que nos cuenten.

176

Confidencialidad, uso y difusión de los resultados

La entrevista sólo será utilizada por nosotros (dos investigadores). No se utilizarán nombres personales. El uso de la información tiene fines puramente académicos. (Informe final de práctica).

1. Introductorias: Aspectos generales de la compañía

En primer lugar nos gustaría que se presentara cada uno Además quisiéramos conocer algunos aspectos generales de las

compañías. -

¿Cuándo y cómo se conformó la compañía? ¿Qué los motivó a hacerlo? ¿Cómo nació el nombre de la compañía?

¿Nació desde una Escuela de Teatro en particular?

¿Quiénes la conformaban en un comienzo?

¿Quiénes la conforman ahora?

¿Cómo se proyectaban?

¿En qué proyectos están ahora?

Ahora les haremos preguntas generales sobre la experiencia en Residencia, sus primeros pasos en ella, y su vínculo de origen con Matucana 100, luego nos internaremos en los temas específicos sobre sus dinámicas internas como compañías, sus visiones sobre la creación y experimentación en el contexto del Programa, y finalmente les pediremos algunos esbozos sobre mejoras a este.

2. Dinámica Externa. (En el Programa de Residencia de Matucana 100)

a. Nos gustaría saber sobre el origen del vínculo con Matucana 100 y el Programa

Origen del vínculo

de Residencias.

177

Programa de residencias -

¿Qué recuerdos tienen, a nivel general, de aquello?

¿Cómo fue que llegaron a Matucana 100? ¿Cómo supieron del programa de residencias?

¿Cómo se dio el primer contacto con Matucana 100?

¿Conocían otras experiencias de Residencia?

¿Qué los motivo a ser parte del Programa de Residencia?

¿Cómo se dieron los encuentros, personalmente, vía mail, teléfono?

Estrategias de negociación

b. Ahora sobre la negociación que tuvieron con Matucana 100.

¿Existió un proceso de negociación con Matucana 100? ¿Cómo se desarrolló?

¿Exigieron algo ustedes? ¿Qué y por qué?

¿Exigieron algún monto de dinero determinado para un primer proyecto?

¿Fue un elemento importante las condiciones laborales que ofrecían ellos?

¿Les ofrecieron seguros de salud, imposiciones etc.?

¿Cómo se formalizó el vínculo?

¿Firmaron contrato?, El contrato ¿Tenía algún tipo de cláusula sobresaliente?, por ejemplo, ¿existía algún requisito de exclusividad de los actores?

Vínculo con el público

c. Quisiéramos conocer ahora la visión que tienen ustedes con el público. -

En un comienzo ¿tenían claro a qué tipo de público dirigían sus proyectos?, ¿Cómo lo definieron?

En Residencia ¿Tuvieron una definición clara del público al cuál quería dirigir sus proyectos en este contexto?

Matucana 100 ¿Influyó en tal definición?

¿Qué pretendían entregarle al público en esta etapa? 178

¿Sus obras reflejan del todo ese objetivo?

Hoy, ¿Tienen claro a quiénes quieren entregar su trabajo, y su pretensión con éste?

3. Dinámicas internas:

a. Cambiando de tema, nos gustaría conocer un poco su organización interna, para relacionarla luego a su experiencia en Residencia:

Roles

Estructura interna organizacional. -

¿Qué rol tiene cada uno en la compañía?

¿Qué roles ustedes definirían como técnicos y qué roles definirían como artísticos?

¿Qué roles existían en un comienzo? ¿Han cambiado esos roles con el tiempo?

¿Con qué roles contaban al entrar al Programa de Residencias?

____________________________________________________________________ -

Al comienzo ¿estaban bien definidas las tareas que cumplía cada rol?

¿Existió una modificación durante Programa de Residencias, en la definición de tareas de cada rol?, ¿Cómo es ahora?

____________________________________________________________________ -

¿Con qué recursos (financieros y materiales) contaban en un comienzo, para poder

Recursos económicos

generar los montajes? -

¿Cómo se financiaban?

Para los primeros montajes, antes de la Residencia ¿Compraban los implementos o los construían o cada uno conseguía algo, etc.?

¿Quién administraba las platas de la compañía?

Durante el programa de Residencia, ¿Qué significó, para Ustedes como compañía, tener el dinero extra que Matucana les brindaba? 179

Para los montajes ¿Invertían más dinero que en un comienzo?

Matucana 100 ¿les brindó apoyo en la administración financiera? Si es así, ¿Qué significo esa ayuda?

Luego de participar en el programa de Residencias, ¿Cómo se desarrolla actualmente la gestión financiera de la Compañía?

¿Cuentan con más recursos, en cuanto a materiales (implementos escenográficos) y dinero?

¿Cómo evalúan el antes y después del programa de Residencias con respecto a los recursos?

____________________________________________________________________

Tiempos

Antes de iniciar el programa de residencias ¿Cuántas veces a la semana y hasta qué hora aproximadamente se juntaban a ensayar y trabajar como compañía?

¿Con que otras actividades tenían que compatibilizar su trabajo en la compañía, antes de la Residencia?

¿Les acomodaba esa distribución de sus tiempos?

La distribución de su tiempo de trabajo, ¿Se vio modificada en el trabajo en Residencia, en términos de distribución y duración?

¿Cuánto tiempo duró todo el proceso hasta el estreno de la primera obra aproximadamente?

¿Cambió esto de los plazos que tenían antes de la Residencia?

Si existieron cambios en la distribución de su tiempo semanal y en plazos en general, ¿Cómo lo valoran ahora? ¿Cómo evalúan ese proceso?

¿Cómo se distribuyen los tiempos ahora?

¿Cómo evalúan el antes y después del programa de Residencias con respecto a la organización del tiempo de trabajo?

____________________________________________________________________

180

Nos gustaría volver hacia atrás y preguntarles: ¿Qué espacio tenían para

Espacios

trabajar cuando comenzaron? -

¿Cómo lo consiguieron?

¿Qué les parecía ese espacio? ¿Hubo que adaptarlo?

En Residencia: ¿Tuvieron un espacio apto para su trabajo? ¿Qué significó para Ustedes contar con el espacio que Matucana 100 les ofreció?

¿Se sentían cómodos en ese espacio?

¿Qué beneficios y desventajas le veían ustedes a este espacio?

¿Qué espacio utilizan ahora?

Cuando finalizó la Residencia ¿A que espacio acudieron para ensayar?

¿Cómo evalúan el antes y después del programa de Residencias con respecto al uso de espacios?

Comunicación y difusión

____________________________________________________________________

¿Cómo difundían sus trabajos en un comienzo?

¿Había alguien encargado de este trabajo?

¿Era externo o de la compañía?

¿Con que recursos (financieros, sociales, tecnológicos), contaban para la difusión de su trabajo?

¿Tenían conocimientos sobre comunicación, difusión y medios?

Al momento de entrar en Residencia de Matucana 100 ¿existía alguien que se encargara de este trabajo?

¿Siguió esa persona encargada durante la Residencia?

¿Matucana 100 les facilitó la entrada publicitaria y comunicacional para la difusión de sus montajes?, Si es que fue así ¿Cómo valoran ese tipo de apoyo?

¿Cómo evalúan el antes y después del programa de Residencias con respecto a la difusión de sus trabajos?

181

b. Ahora en relación a su forma de integración queremos conocer: -

¿Quiénes conforman la compañía desde un comienzo hasta hoy?

Ustedes como miembros actuales de la Compañía ¿Han tenido la posibilidad de participar en otras compañías o trabajos? ¿Cómo fue compatibilizar eso con el

Integración

trabajo propio de la Compañía? -

¿Les gustaría en algún momento hacer proyectos fuera de la compañía?

¿Quiénes han trabajo en proyectos paralelos mientras han trabajo para la compañía?

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de trabajar así?

Durante la Residencia, ¿Podían trabajar en otras compañías, al tiempo en que también realizaban sus montajes en Matucana 100?

Si esto era posible ¿Cómo se daba esa dinámica de trabajo?

Conflictos

____________________________________________________________________

En Residencia ¿Existieron conflictos entre ustedes?, ¿Por qué surgían los problemas?,¿Eran los mismos que tenían en un comienzo?, ¿quiénes y cómo lograban solucionarlos?

¿Cómo evalúan el antes y después del programa de Residencias con respecto al manejo de conflictos?

5. Espacio creativo-experimental.

Ahora queremos cambiar de tema. Nos interesa conversar acerca de su enfoque creativo, artístico y dramático, en torno a sus temáticas y posibilidades de experimentación, para vincularlas con su experiencia en Residencia.

182

Enfoque Creativo

En relación a su enfoque sobre la creación nos interesa conocer: -

¿Cuál era su visión creativa en un comienzo?

¿Qué tipo de teatro era el que les acomodaba trabajar?, ¿Por qué?

Al comienzo ¿Cómo conciben y organizan la creación? (Grupal o individual), ¿Por qué trabajaban de esa forma? -

En Residencia ¿Cambió en algún sentido su visión creativa como compañía?

Si cambió, ¿A qué creen ustedes que se debió?

En Residencia, ¿La organización del trabajo de creación (grupal o individual), era igual que antes?

Si cambió, ¿A que se debió el cambio?

¿Creen que la visión creativa de la Compañía ha ido evolucionando con el tiempo?,

Temáticas

¿En que sentido?

¿Qué temáticas tocaban en el comienzo de la compañía?

¿Cuál era relevancia de esas temáticas?

¿Cambiaron las temáticas en Residencia?

¿Existió una planificación en términos artísticos, sobre lo que se pretendía en

Posibilidades de experimentación

Residencia a nivel creativo (temáticas de los montajes)? -

¿En qué temáticas se encuentran trabajando hoy?

¿Cuán importante es la experimentación creativa para ustedes?

¿Tenían posibilidades de experimentar en un comienzo?

¿Qué dificultades tenían para lograr experimentar?

En Residencia, ¿Existió un cambio en cuanto a las posibilidades de experimentación?

Mejoramiento

¿Qué posibilidades tienen hoy de experimentar creativamente?

183

Mejoramiento

- ¿Cuál es su opinión acerca del aporte general que la experiencia de Residencias les entregó?, ¿Recomendarían a Matucana seguir con la experiencia? Después de un tiempo de alejamiento del programa, ¿Qué mejoras integraría ustedes para que la experiencia de Residencia haya sido óptima? ¿Qué aspectos específicos

Impacto

incorporarían al programa?

- ¿Qué impacto generó el programa de residencias en sus formas tanto creativas como organizacionales?

Valoración General

____________________________________________________________________ - A modo de síntesis: ¿Cuáles serían, para ustedes, los principales cambios que generó el programa de residencias en la compañía? ¿Cómo valoran ese proceso? - ¿Para quienes creen ustedes que es un aporte mayor el Programa de Residencias, para las compañías consagradas o para las emergentes? En ese sentido, ¿Creen que este tipo de Programa debe ser replicado en otras instituciones o a nivel de política pública?

6. Cierre. -

¿Algún comentario que les gustaría realizar finalmente?

Muchas gracias por su tiempo y disposición.

184

GUION DE ENTREVISTA Matucana 100 (Plataforma Cultural).

INTRODUCCION

Objetivos

Somos Álvaro Aguilar y Camila Moyano, practicantes de la carrera de Sociología de la Universidad jesuita Alberto Hurtado y en este momento nos encontramos realizando una investigación sobre la experiencia de las compañías teatrales durante el Programa de Residencias de Matucana 100. En la investigación interesa conocer cuáles fueron las implicancias que este Programa tuvo en las compañías, como es valorado por estas, y cuáles son las perfeccionamientos que ustedes les agregarían para mejorar la experiencia. Para obtener esta información sostendremos una conversación con ustedes lo más espontánea posible, en la que se realizarán un conjunto de preguntas. .

Confidencialidad, uso y difusión de los resultados

La entrevista sólo será utilizada por nosotros (dos investigadores). No se utilizarán nombres personales. El uso de la información tiene fines puramente académicos. (Informe final de práctica).

185

Introductorias:

Nos interesa en primer lugar que cada uno se presentara. -

¿Cuáles fueron sus tareas durante las Residencias?

¿Cuán tiempo llevan en Matucana 100?

II.

Orígenes y objetivos del Programa de Residencias.

Ahora nos gustaría conocer los orígenes de las Residencias, para luego conocer

¿Cuándo y porque nace?

¿Cuáles eran los objetivos más específicos del Programa?

¿Cómo se conjugan esos objetivos con la misión de Matucana 100 con la cultura, y el teatro?

¿Qué aportes específicos ustedes veían que generaba la Residencia para las compañías teatrales?

III.

Gestión Cultural-Artística.

Sobre su gestión Cultural en las Residencias, quisiéramos saber: -

¿Cómo ustedes definirían la línea programática de Matucana 100, en relación al teatro específicamente?

¿Cómo (con qué criterios) y quiénes definen la programación?

Sobre el Programa de Residencias ¿Cómo se definían las compañías que participarían en la Residencia?

¿Habían exigencias de algún tipo para las compañías?, si las había ¿cuáles y por qué?

¿Qué servicios en términos artísticos (iluminación, audio, visuales, técnicos, etc) les ofrecían ustedes a las compañías?

En general, Matucana 100 ¿En que situaciones y momentos del proceso se involucraba? 186

¿Quiénes y cómo determinaban los espacios y tiempos de trabajo de las compañías en Matucana? ¿Era una determinación en conjunto con la compañía, o ustedes ponían los términos en cuanto a espacio y tiempo?

Se sabe que las jornadas laborales de los artistas no son tradicionales (de 9 a 7 por ejemplo), por tanto quisiéramos saber ¿Cómo conjugaban los tiempos de ustedes con los tiempos de los artistas?

En términos creativos:

¿Cómo se desarrollaban los procesos de las compañías en Residencia? (no leer: Libertad total o Matucana 100 si se involucraba en este aspecto?

¿Cómo creen que las compañías vivieron la experiencia en términos de espacios, tiempos, y experiencia creativa?

IV.

Gestión técnica.

Ahora en términos de su gestión relacionada con el marketing, finanzas y comunicaciones durante el Programa de Residencia:

¿Con que recursos humanos y financieros se contaba para la administración de recursos económicos?

¿Qué servicios en este aspecto se ofrecían a las compañías teatrales?

Estos servicios ¿fueron concertados con las compañías?

¿Cómo creen que estos servicios afectaron (positiva o negativamente) a las compañías teatrales?

¿Con que recursos humanos y financieros se contaba para la comunicación?

¿Cuál era el servicio concreto que en este aspecto les otorgaban a las compañías en Residencia?

¿Cómo creen ustedes que fue el trabajo en términos de la gestión comunicacional con las compañías teatrales?, ¿Fue un aporte para ellas?, si fue así ¿en que sentido?

187

En general ¿Cuál era el aporte de la Residencia para las compañías teatrales, en relación a los servicios que ustedes les ofrecían, a diferencia de lo que hacen otros Centros Culturales?

Mejoras

- ¿Cuál es su opinión acerca del aporte general que la experiencia de Residencias les entregó a las compañías?, ¿Les gustaría volver a realizar esta experiencia?, ¿Por qué? Después de un tiempo de alejamiento del programa, ¿Qué mejoras integraría ustedes para que la experiencia de Residencia haya sido óptima? ¿Qué aspectos específicos incorporarían al programa?

- ¿Qué impacto generó el programa de residencias en ustedes como Matucana 100? - A modo de síntesis: ¿Cuáles serían, para ustedes, los principales cambios que generó el programa de residencias en las compañías? ¿Cómo valoran ese proceso? - ¿Para quienes creen ustedes que es un aporte mayor el Programa de Residencias, para las compañías consagradas o para las emergentes? En ese sentido, ¿Creen que este tipo de Programa debe ser replicado en otras instituciones o a nivel de política pública? V.I Cierre: -

¿Algún comentario que les gustaría realizar finalmente?

Muchas gracias por su tiempo y disposición.

188

Anexo N°2: Carta Consentimiento Informado

Investigación: Implicancias del Programa de Residencia en compañías teatrales participantes.

CONSENTIMIENTO INFORMADO Yo……………………………………………………………………………………… …..., declaro estar debidamente informado/a, -Que he sido invitado a participar en el estudio sobre las Implicancias del Programa de Residencias en Compañías Teatrales. -Que tengo conocimiento de que seré grabado, pero que sólo utilizarán como parte de esta investigación, además que puedo solicitar suspender la grabación cuando yo estime conveniente. - Que el estudio es de carácter científico y no periodístico. -Que puedo retirar mi participación del estudio cuando yo desee. - Que no he recibido remuneración económica por esta participación. -Que si tengo alguna duda, pregunta o reclamo, yo puedo contactar a Camila Moyano (09 879 3232) o a Álvaro Aguilar (65691881)

Por último, declaro que he leído esta página o que ésta me fue leída por una persona de mi confianza, y que estoy de acuerdo en participar en este estudio.

______________

Firma En Santiago de Chile,……………………………………………

189

Anexo N°3: CARACTERIZACIÓN UNIDADES DE INFORMACIÓN

Víctor Montero (38 años) Director Teatro Versión Oficial Actor Universidad de Chile La función del teatro tiene que ver con: Una misión política y de valor. Está relacionada a una función artística la cual sería exponer la interioridad de la visión de un artista con respecto del mundo, de la sociedad que lo rodea, de su propia biografía, de la historia de su nación, de los acontecimientos relevantes de las sociedades, que el teatro enjuicia, o debe enjuiciar desde la escena. La función que se le asigna al teatro "desde" la sociedad es equivocada. Por un lado, se le impone un criterio pedagógico, quizás remanente de los griegos o del teatro brechtiano, y por otro, el teatro es asumido como un bien de consumo, como quien se compra una polera, paga el cable, y va al teatro. No es de su interés hacer un teatro que tenga una visión relacionada con lo social. Esencialmente el teatro lo entiende como un arte, y si es que tiene alguna función, es en virtud del creador que usa este canal para expresar su interioridad, o su visión de mundo. Sin embargo, para él el teatro debe enjuiciar a la sociedad y no cumplir una función dentro de ella. Cuando el teatro cumple una función lo hace más y más burgués, es complaciente con el poder, el teatro debe confrontarse al sistema, debe apuntar con el dedo al poder, al estado, a la Iglesia y a la historia. El teatro, es para él, poesía, expresión del alma de un creador, por lo tanto, su funcionalidad (en la sociedad) le resta poder poético, lo hace ser complaciente y sistémico. Actualmente, existe un teatro absolutamente ligado a una funcionalidad social, lo que se pone por delante de su valor como arte, y lo hace ser condescendiente con el poder y con la sociedad, blancos sobre los cuales precisamente debe disparar y arrojarse. El teatro 190

debe ser testigo de la historia político-social de un país, y dar cuenta de esos procesos desde la escena y desde el más feroz de los juicios críticos, sin doblarse frente a ningún ente que detente el poder o las influencias.

Compañía de Teatro Versión Oficial. Su historia La compañía se formó el año 2005, dado que Jesús Urqueta, uno de los directores, tenía la pretensión de realizar una obra de teatro llamada “Hiroshima Mon Amour”. Dicha obra sería una adaptación de la obra original de la obra escriba por Marguerite Duras. Jesús invitó a Víctor (el otro director) a realizar esta obra. Ellos se conocieron antes en un festival de dramaturgia llamado “Festival en Off de dramaturgia”, y Jesús tenía referencias de Víctor como actor, porque lo había visto en algunos castings. La buena relación que hubo entre ellos logró llevar a cabo este primer trabajo de la compañía. Entre los dos surgió la idea de hablar de Chile en esta obra, y de construir un proyecto respecto al país, adaptándolo a la realidad de dicha sociedad. Esta obra fue montada en Lastarria 90, en Enero del 2006.

Por otro lado Javier Caraccioli conoció a Víctor en otro montaje (Julio César). Al término de ese proyecto se le invitó a producir el proyecto de Hiroshima que Jesús con Víctor tenían intención de montar. Es así como Javier entró a la compañía como productor. En este primer montaje invitaron a Luz Valdivieso (compañera de escuela de Jesús) como actriz, pero la compañía siempre ha invitado a actores según los montajes. El núcleo son principalmente los directores fundadores y los dos productores, Javier y Susana.

Eduardo Jiménez, director del área de artes escénicas de Matucana 100, vio la obra y le interesó invitarlos, el años 2006, al Festival de Otoño de Teatro “Escena 06”. Fue así como la compañía comenzó a 191

tener lazos con Matucana 100, teniendo en su historia solo una obra teatral. Ahora bien, para dicho festival, que correspondía a compañías teatrales, Víctor y Jesús debían conformarse formalmente como compañía, para esto se nominaron Teatro Versión Oficial, nombre derivado de muchas conversaciones y propuestas. La intención de aquél nombre era hacer obras que fueran la “versión oficial de la historia de Chile”. María José Parga (29 años)

Directora Subrogante Teatro de Chile

Actriz Universidad de Chile La función del teatro tiene que ver con: Su capacidad para mantenerse a través de la historia cómo una disciplina que no sólo se inserta en las dinámicas del arte, sino que se involucra en todos los aspectos de la vida cotidiana. Diversas cualidades del teatro en su funcionamiento más básico, como el trabajo colaborativo, la capacidad de escuchar al otro, de modificarse frente a diferentes contextos y de improvisar ante cualquier situación, de expresar emociones, tiene un alto valor educativo y formativo para una sociedad civil completa.

Además de esto, el teatro permite abrir espacios de reflexión al mostrarse como un espejo de la sociedad que retrata la contingencia en relatos dramatúrgicos que la muestran a sí misma de forma trágica. En este sentido, el teatro cumple el rol que toda manifestación artística habría de realizar: promover espacios reflexivos a través del auto retrato de la sociedad.

Finalmente, el teatro cumple un rol en la sociedad que suele ser menospreciado, pero que es tan o más importante que los mencionados anteriormente: el teatro como un aporte desde la entretención. Subvalorar el lugar de la entretención en la sociedad es un error, porque a través de la entretención también se genera reflexión, se genera esparcimiento, se construyen redes sociales, se produce comunicación, se provoca 192

colaboración; en suma, se genera un estado espiritual diferente. Sea el tipo de manifestación artística que sea, su producción genera una serie de elementos que hacen transformar el cotidiano y desarrollar niveles de placer que difícilmente puedan ser provocado por otras actividades. El teatro en su faceta de entretenimiento cumple quizás la más importante de sus funciones, a saber, la de destruir la cotidianeidad para cambiar los patrones comunes de comportamiento, y ayudar con esto a provocar nuevos cambios.

Compañía Teatro de Chile. Su historia La compañía vio su inicio el año 2001, integrada en una primera instancia por actores y diseñadores de la Escuela de Teatro de la Universidad de Chile. Su conformación se da de forma contingente en torno a la obra Prat, escrita por Manuela Infante y dirigida por María José Parga. Gracias a esta primera experiencia, y principalmente gracias a la amistad que cultivaban la gran mayoría de los integrantes de la compañía, se consolida este proyecto al momento de bautizarlo, en una conversación distendida, como Compañía Teatro de Chile, en una postura más bien irónica, al apelar al nacionalismo, luego de haber sido tratados de antinacionalistas por su obra Prat, que causó escozor en la opinión pública por la forma en que describe al héroe patrio. Bajo la dramaturgia y dirección de Manuela Infante, la compañía se consolida como un referente en el escenario teatral nacional. El año 2004 montan la obra Juana, una particular revisión de la vida y obra de Juana de Arco. Al año siguiente, Infante escribe Narciso, obra por la cual la directora y dramaturga se gradúa recibiendo dos premios Altazor, por dirección y dramaturgia. El año 2006, la compañía estrena Rey Planta, monólogo sobre un rey en estado vegetal que reflexiona en torno al poder y sus mecanismos. Tras la consolidación de la compañía con Narciso, se realizan varias giras a Estados Unidos y Europa. Tras esto, se embarcan en su próximo proyecto, “It‟s never the last supper”, work in progress que se comienza en 193

Ámsterdam y se culmina en Santiago, que daría forma a la obra Cristo, que se estrenaría el año 2008 en el Centro Cultural Matucana 100. Dado el éxito de esta presentación, la administración de Matucana 100 le propone a la compañía unirse en un Programa de Residencia Artística, para remontar 3 de sus obras (Juana, Narciso y Cristo) y trabajar en conjunto en pos de desarrollar nuevos proyectos. Al momento de ingresar a la residencia (y hasta la actualidad) la compañía se compone por Manuela Infante, María José Parga, Cristián Carvajal, Héctor Morales, Claudia Yolin, Nicole Senerman y Juan Pablo Peragallo.

Anexo N°4: Explicación Esquema General Resultados

Para concretar esta presentación de resultados, expondremos en un esquema los hallazgos más importantes sobre estos. Dando a conocer distinciones de los elementos más sustantivos, que si bien pueden resultar bastante reduccionistas del dato cualitativo, ayudan a comprender la experiencia de mejor manera. Es por esto que las dimensiones dinámicas externas, dinámicas internas y espacio creativo experimental no pueden comprenderse el uno sin el otro, y conforman en conjunto la racionalización del trabajo artístico. Dentro de la dimensión dinámica externa se exponen dos sub dimensiones (elementos que sirvieron para realizar la recolección de datos bajo la forma de una pauta detallada de preguntas), una de ellas es el Origen del vínculo. En esta sub-dimensión se observaron dos elementos, por un lado la forma de la invitación a la Residencia realizada por la Plataforma Cultural, la cual toma una distinción de formal / informal, y por otro las motivaciones de Matucana 100 y las compañías para la integración a este programa; en el primer caso puede tomar la forma económica o artística y la segunda utilitaria o artística. Con utilitaria y económica nos referimos al predominio de una motivación monetaria, práctica y financiera, sin embargo la motivación puede conllevar en un segundo plano la estimulación por la realización de un proyecto artístico.

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Posteriormente se encuentra la sub-dimensión de Estrategias de negociación, que toma forma a través de cuatro elementos principalmente: en primer lugar, las exigencias de Matucana 100, que se vincula primordialmente con el cumplimiento de plazos como exigencia básica de cumplimiento de responsabilidades, siendo su contraparte la ausencia de exigencias por parte de la plataforma. En segundo lugar están las exigencias de las compañías, que tienen por definición básica y esencial la independencia artística, siendo la falta de esta exigencia la otra parte de la dicotomía. En tercer lugar se utiliza la posibilidad de definición de un público objetivo por parte de las compañías, siendo los lados de la dualidad la conceptualización del público y la ausencia de una conceptualización. Finalmente forman parte de este análisis los conflictos que se suscitaron en el desarrollo de la Residencia; por un lado, los que tienen que ver con lo comunicacional, definida por el establecimiento o no de interlocutores válidos, y por el otro la respectiva al cumplimiento de plazos, donde la dualidad se manifiesta a través del cumplimiento o no de este último requisito.

En las dinámicas internas existen dos sub-dimensiones fundamentales, por un lado las estrategias organizacionales y por otro la integración de las compañías. En la primera sub-dimensión se observan cinco elementos fundamentales, a saber: los roles, los cuáles pueden estar definidos o no, las tareas que pueden ser limitadas por rol o ilimitadas, la gestión de recursos la cual puede ser manejada eficiente o deficientemente, los espacios de ensayo que son definidos o indefinidos y por último los tiempos de ensayos que pueden estar definidos o indefinidos también. En la segunda sub-dimensión, por el otro lado, se encontraron dos elementos: la naturaleza del grupo, que puede estar conformada por un núcleo y una periferia, sin embargo una de las dos formas siempre predomina, o la naturaleza es más núcleo, es decir la compañía se integra y une por un núcleo amplio o estable, o la compañía es más periferia, es decir la concreción de proyectos se debe a una periferia importante, sin la cual no se podría llegar a montar ningún trabajo. Además, los conflictos entre los miembros de la compañía, pueden deberse a distintos factores, dado que siempre existirán conflictos, sin embargo cuando estos conflictos se repiten y se concentran en lo laboral (entendida como los procesos de trabajo, funciones, tareas, tiempos, etc.). 195

Es por eso que la distinción de esta sub dimensión es, menos conflictos laborales y más conflictos laborales.

Finalmente la dimensión espacio creativo-experimental tiene como subdimensiones al enfoque creativo y las temáticas. En la primera de estas emerge como elemento la fase pre-creativa, la cual puede contemplar o no una investigación exhaustiva (es decir, un extenso trabajo previo a la confección de la dramaturgia), y en la segunda emerge las temáticas definidas e indefinidas. Hay que destacar aquí que la experimentación no fue considerada en el esquema, puesto que en la recolección de los datos observamos que no fue un elemento relevante para las compañías como parte de la Residencia. Aquí estipulamos como hipótesis, que la experimentación es algo inherente a la creación teatral, tan naturalizada que no es hecha consciente como una parte del proceso sino, como un elemento participe del constante trabajo de una compañía teatral.

Ahora bien, aquellas distinciones que aquí mencionamos, deben completarse, según cada compañía, con las implicancias que la Residencia integra a la parte señalada en cada caso de la distinción. Cuestión que podrá ser observada en los anexos de este informe.

196

Esquema 1: Resultados de investigación

Dinámicas Externas.

RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO ARTÍSTICO

Origen del vínculo Forma

Estrategias de Negociación

Formal / Informal

Motivación M100 Motivación Compañías

Exigencias de M100

Económica / Artística

Cumplimiento plazos / Ausencia de exigencias

Exigencias de las Compañías Noción de Público

Utilitaria / Artística

Independencia artística / Ausencia de exigencias

Conceptualizado / No conceptualizado

Conflictos Comunicación

Dinámicas Internas

Estructura Organizacional Roles

Tiempos de ensayos

Cumplimiento plazos

Limitadas / Ilimitadas

Gestión de Recursos Espacios

Espacio Creativo Experimental

M100 y compañía

Integración

Bien definidos / Poco definidos

Tareas

Gestión Eficiente / Gestión deficiente

Definidos / Indefinidos Definidos / Indefinidos

Enfoque Creativo Fase precreativa

Interlocutor definido / Interlocutor indefinido

Naturaleza del grupo Conflicto entre los integrantes de la compañía

Temáticas

Investigativa / No investigativa

M100 y compañía

Se cumple / No se cumple M100 y compañía

M100 y compañía

Núcleo / Periferia (+/-) (+/-) Menos conflictos laborales / Más conflictos laborales

Definidas / Indefinidas Racionalización del trabajo artístico Menos Racionalización del trabajo artístico

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Dinámicas Externas.

Esquema 2 Resultados Teatro de Chile.

Origen del vínculo Forma

Estrategias de Negociación Formal / Informal

Motivación M100 Motivación Compañías

Exigencias de M100

Económica / Artística

Cumplimiento plazos / Ausencia de exigencias

Exigencias de las Compañías Noción de Público

Utilitaria / Artística

Independencia artística / Ausencia de exigencias Conceptualizado / No conceptualizado

Conflictos Comunicación

Dinámicas Internas

Estructura Organizacional Roles

Gestión Eficiente / Gestión deficiente

Espacios Tiempos de ensayos

Cumplimiento plazos

Limitadas / Ilimitadas

Gestión de Recursos

Espacio Creativo Experimental

M100 y compañía

Integración

Bien definidos / Poco definidos

Tareas

Definidos / Indefinidos

Enfoque Creativo Fase precreativa

Interlocutor definido / Interlocutor indefinido

Naturaleza del grupo Conflicto entre los integrantes de la compañía

Temáticas

Investigativa / No investigativa

M100 y compañía

Se cumple / No se cumple M100 y compañía

M100 y compañía

Núcleo / Periferia (+) Menos conflictos laborales / Más conflictos laborales

Definidas / Indefinidas Racionalización del trabajo artístico Menos Racionalización del trabajo artístico

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Dinámicas Externas.

Esquema 3 de Resultados de Versión Oficial

Origen del vínculo Forma

Estrategias de Negociación Formal / Informal

Exigencias de M100

Motivación M100

Económica / Artística

Motivación Compañías

Utilitaria / Artística

Exigencias de las Compañías

Cumplimiento plazos / Ausencia de exigencias Independencia artística / Ausencia de exigencias

Noción de Público

Conceptualizado / No conceptualizado

Conflictos Comunicación Interlocutor definido / Interlocutor indefinido

Dinámicas Internas

Estructura Organizacional Roles Tareas

Tiempos de ensayos

Limitadas

Gestión Eficiente / Gestión

deficiente Definidos / Indefinido

Se cumple / No se cumple

Cumplimiento plazos

/ Ilimitadas Naturaleza del grupo Conflicto entre los integrantes de la compañía

M100 y compañía

Núcleo / Periferia

(+)

Menos conflictos laborales / Más conflictos laborales

Definidos / Indefinidos

Temáticas

Enfoque Creativo Espacio Creativo Experimental

M100 y compañía

Bien definidos / Poco definidos

Gestión de Recursos Espacios

M100 y compañía

Integración

Fase precreativa

Investigativa / No investigativa

Definidas / Indefinidas Racionalización del trabajo artístico Menos Racionalización del trabajo artístico

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