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GESTIÓN EMPRESARIAL
GESTIÓN EMPRESARIAL
MODELO DE NEGOCIOS Es un mecanismo que responde a el “cómo” se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinámica, que irá variando en base a las condiciones de mercado y las condiciones internas de la organización. ES LA HISTORIA DE CÓMO FUNCIONA UNA EMPRESA
MODELO DE NEGOCIOS Actividades clave
Propuesta de valor
Relaci贸n con el cliente
Red de partners
Estructura de costos
Segmentos de clientes
Recursos clave
Canales de distribuci贸n y comunicaciones
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book. Sept 2009
PLANTILLA DE TRABAJO PARA EL MODELO
A QUE RESPONDE EL MODELO DE NEGOCIO
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EJEMPLO MODELO DE NEGOCIO Modelo de Negocio Mayonesa de Soya
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Proceso por el cual los líderes y miembros de una organización
prevén su futuro
y desarrollan las acciones necesarias para alcanzarlo. 10
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La Planeación Estratégica aplicada considera las siguientes etapas interactivas: • Planeación, búsqueda de valores, diagnóstico interno y externo, formulación de la visión y misión, determinación de objetivos y metas, diseño de las estrategias, análisis de brechas, uso de los recursos: programas, proyectos, presupuestos, acciones, integración de los planes de acción, plan de contingencias, implementación, y monitoreo. • Considera además: 1) una función continua: Monitoreo del entorno y 2) un supuesto básico: Involucramiento y compromiso. • No existirá Plan Estratégico sobre asuntos o variables que la Institución no los pueda controlar.
¿Dónde estamos? OBJETIVOS
METAS E INDICADORES
DIAGNÓSTICO ACCIONES
RECURSOS
¿Adónde vamos? ¿De dónde venimos?
VISIÓN
¿Quiénes somos? MISIÓN
VALORES Y PRINCIPIOS
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Planeación para planear Búsqueda de valores
Diagnóstico Fuerzas y debilidades
Interno / Externo Formulación de la Visión Definición de la Misión
Oportunidades y amenazas Análisis de brechas
Determinación de objetivos y metas Monitoreo del Entorno
Diseño de estrategias Uso de los recursos: Programas/Proyectos/ Presupuestos/Acciones Integración de los Planes de Acción Implementación Monitoreo
Plan de contigencias
PLANEACIÓN COMPROMISO de los participantes clave de la organización: tiempo y esfuerzo que sea visible para el resto de la empresa.
Establecer planeación.
el
equipo
de
Decidir el curso futuro es la tarea de la alta Dirección, una tarea que no se puede ni se debe delegar.
VALORES
VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS Son un conjunto de cualidades, creencias y normas que regulan la vida de la organizaci贸n.
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VALORES Comunidad Nacional Trabajadores
Análisis de grupos de interés Valores organizacionales Filosofía de trabajo, los supuestos que comúnmente utiliza en sus operaciones. Cultura de la Institución
Medios de Comunicación
Proveedores
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Instituciones vinculadas
Instituciones Públicas Privadas
y
MISIÓN Es la razón de ser de la Institución. ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿Qué producimos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos? Debe ser examinada anualmente o cada vez que se lleven a cabo cambios importantes. video4
LOS NUEVE RUBROS DE LA MISIÓN El rubro . .
Consumidores
Filosofía y Valores
Productos y servicios principales
Imagen Pública deseada
Autoconcepto
Mercado objetivo
Interés por los empleados
Interés por los accionistas
Tecnología utilizada
. . identifica . .
EJEMPLOS DE MISIÓN Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar”. Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas”.
Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”.
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LA VISIÓN
LA VISIÓN Es lo que la Institución quiere y espera ser en el futuro a los ojos de la población a servir, trabajadores, y otros grupos de interés.
¿Qué y cómo queremos ser? ¿En qué nos queremos convertir? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?
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LA VISIÓN ¿Qué es la Misión? •Un claro mensaje de lo que la Organización aspira ser • La Guía del lugar al cual queremos llegar en el tiempo • Contempla una descripción del futuro y es exigente pero alcanzable
¿Por qué tener una visión? • Para enmarcar aspiraciones • Para guiar decisiones • Para motivar, cohesionar y estimular a la gente • Para proveer foco y orientación • Para especificar metas y resultados
CARACTERISTICAS DE LA VISIÓN
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN 1.Panorama del futuro El entorno económico y de operación en el cual se anticipa que la Organización deberá operar en 3 años
2.Marco de operación Los servicios que se van a suministrar y los lugares en los que la Organización va a operar
VISIÓN “Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que refleja las aspiraciones de la Organización a 3 años”
3.Objetivos fundamentales Definición del rol que la Organización adoptará; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito
4.Habilidades Las habilidades que la Organización desarrollará como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la Organización logrará el éxito
EJEMPLO
ELEMENTOS DE LA VISIÓN DE GREEN GOLD Misión (2007): Fortalecer el desarrollo de las comunidades Chocoanas y revertir los procesos de devastación de ecosistemas estratégicos originados por la minería sin control, a través de vender joya verde y justa.
Visión (2007) Ser reconocido por la calidad y diseño de las joyas fabricados en metales verdes certificados, ser líder en la producción y venta de oro responsable en los mercados de Alemania y EEUU, y generar valor agregado a nivel local.
MARCO DE OPERACIÓN •Chocó • Estados Unidos • Alemania
OBJETIVOS FUNDAMENTALES •Aumentar el valor de “oro verde”. •Aumentar ventas de “oro verde” de las comunidades del Chocó. •Mejorar condiciones en las comunidades del Chocó. •Diseñar joyas
HABILIDADES • Minería sostenible, responsable y de alta calidad • Producción justa. • Comunicaciones. •Relaciones con vendedores. •Diseñadores de joyas a la vanguardia
Panorama a Futuro en 2 años •Mercado de joyas responsables en Alemania y EEUU estará creciendo. •La minería sostenible y responsable será más común, porque puede ser más lucrativa que la minería tradicional.
CONSTRUYE LA TUYA Visión
MARCO DE OPERACIÓN
Panorama a Futuro en 2 años
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OBJETIVOS FUNDAMENTALES
HABILIDADES
LA VISIÓN COMPARTIDA
“La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
Misi贸n y Visi贸n de la Empresa
ANÁLISIS DE DOFA Es un método para analizar: Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.
D.O.F.A Es una
HERRAMIENTA muestra
SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION Se obtiene
En el proceso de análisis DOFA, se DIAGNOSTICO PRECISO consideran los factores económicos, En base a él políticos, sociales y culturales que representan las influencias del SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS ámbito externo a la organización, que inciden sobre su quehacer interno.
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE FODA Conocer la realidad de la situación actual. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito de la
organización. Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades.
F O D A Variables
Fortalezas
Oportunidades
Internas
Es posible actuar sobre ellas
Debilidades
Externas
Es difícil poder modificarlas
Amenazas
MATRÍZ DOFA FORTALEZAS Calidad Total del Producto.
I N T E R N O
Economías de escala. Recursos Humanos bien capacitados. Innovación en Tecnología.
Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadería. Falta de planeación.
Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
Recursos humanos sin capacitación.
Servicio al Cliente.
Falta de Control Interno.
Liquidez.
Tecnología Obsoleta. OPORTUNIDADES
E X T E R N O
DEBILIDADES Altos costos de producción.
AMENAZAS
Nuevos Mercados.
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Posibilidad de Exportación.
Productos Sustitutos.
Mercado en Crecimiento.
Ingreso de productos importados.
CONSTRUYE TU MATRÍZ DOFA FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
I N T E R N O
E X T E R N O
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ¿Cómo se logra la misión de la Institución? Estableciendo con precisión los objetivos.
Objetivos Estratégicos
Generales
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Específicos
OBJETIVOS
• Fines cualitativos a conseguir para alcanzar la visión. • Declaraciones amplias • Ámbitos distintos
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EJEMPLOS OBJETIVOS GENERALES Ser el líder del mercado. Incrementar las ventas. Generar mayores utilidades. Obtener una mayor rentabilidad. Lograr una mayor participación en el mercado. Ser una marca líder en el mercado. Ser una marca reconocida por su variedad de diseños. Aumentar los activos. Sobrevivir. Crecer.
EJEMPLOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS Aumentar las ventas mensuales en un 20%. Generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo año. Obtener una rentabilidad anual del 25%. Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre. Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión. Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes. Vender 10 000 productos al finalizar el primer año. Triplicar la producción para fin de año. Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. Abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.
METAS ESTRATÉGICAS Las metas deben ser necesariamente medibles y cuantificables. Las metas no pueden ser cualitativas o subjetivas. Pueden establecer una o mas metas para cada objetivo. Deben establecerse objetivos y metas para todo el periodo del Plan Estratégico. Debe considerarse el tiempo de su cumplimiento en meses y años.
ESTRATEGIAS Sirven para lograr los objetivos y metas. • Responden a ¿cómo se utilizan en forma eficiente los recursos? • También a ¿cómo se cierran las brechas entre la realidad y lo deseado? • ¿Cómo se aprovechan las fortalezas y oportunidades para superar las debilidades y amenazas.
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EJEMPLOS ESTRATEGIAS GENERALES
Diversificar los productos. Diversificar los mercados. Competir en base a los costos. Competir en base a la diferenciación. Enfocarse en un segmento de mercado específico. Fusionarse con otra empresa.
EJEMPLOS ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS Aumentar el número de vendedores. Aumentar el número de puntos de ventas. Disminuir los precios. Elevar el gasto en publicidad. Agregar nuevas promociones de ventas. Establecer nuevos sistemas de información.
FUNCIÓN CONTINUA MONITOREO DEL ENTORNO Es necesario identificar las necesidades de información de la Institución; generar una lista de fuentes de información que proporcionen datos esenciales, identificar a quienes participarán en el proceso de monitoreo del entorno; asignar tareas de monitoreo a miembros de la Institución; almacenar y difundir la información.
SUPUESTO BÁSICO
Involucramiento y compromiso Este modelo de planeación estratégica aplicada considera la necesidad un profundo involucramiento y compromiso en el proceso, de todos los miembros de la Institución. Para esto se deben seguir 3 reglas: El involucramiento debe comenzar lo mas pronto, debe ser práctico y llegar al máximo grado posible; asimismo, se debe lograr la máxima participación en la toma de decisiones del plan.
ANÁLISIS DE BRECHAS
qué somos y tenemos hoy qué ser
necesitamos
Evaluar la realidad de la Institución, y determinar los recursos con los que esta cuenta para ejecutar el Plan Estratégico.
BRECHA
•Desarrollar estrategias para cerrar cada brecha.
INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN Planes de Acción: • Planes operativos detallados con base en el plan general organizacional. Incluyen presupuestos y cronogramas de ejecución y responsables. Matriz de Planeamiento DIAGN Ó STICO
OBJETIVOS OBJETIVOS / GEN É RICOS ESTRATEGIAS
Objetivos Especí ficos
METAS ANUALES
Estrategias Especí ficas ( ¿ Có mo logro el objetivo?)
GENERALES (5 A ñ os) (5 A ñ os) 1
2
3
4
5
PROGRAMAS / PROYECTOS / ACTIVIDADES ESTRAT É GICAS
RECURSOS
Tiempo
Inversión/ Costo
Responsable
INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN Matriz de Planeamiento DIAGN Ó STICO
OBJETIVOS / ESTRATEGIAS OBJETIVOS
Objetivos Especí ficos
METAS ANUALES
Estrategias Especí ficas (¿ Cómo logro el objetivo?)
GEN GENERALES É RICOS (5 Añ os)
1
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3
4
Diagnóstico • Presentación esquemática y estructurada de la realidad de la institución, separando los aspectos internos y externos. • En el aspecto interno se debe presentar la situación y los problemas de los recursos humanos, activos, tecnológicos, procedimientos, organización, etc, de manera que para cada problema o situación se planteen objetivos, metas, estrategias, programas, proyectos y actividades con sus respectivos recursos. • Del mismo modo, se debe presentar los aspectos externos.
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PROGRAMAS / PROYECTOS / ACTIVIDADES ESTRAT É GICAS
RECURSOS
Tiempo
Inversión/ Costo
Responsable
INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN Matriz de Planeamiento DIAGN Ó STICO
OBJETIVOS / ESTRATEGIAS OBJETIVOS
Objetivos Especí ficos
METAS ANUALES
Estrategias Especí ficas ( ¿ Có mo logro el objetivo?)
GEN GENERALES É RICOS (5 A ñ os)
1
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PROGRAMAS / PROYECTOS / ACTIVIDADES ESTRAT É GICAS
5
RECURSOS
Tiempo
Inversión/ Costo
Objetivos Generales Se refiere a logros planteados para el largo plazo, correspondiente al conjunto de la institución, que sustenta su misión y visión, vinculados a cada aspecto del disgnóstico o a un grupo de ellos.
Estrategias Generales Se refiere al comportamiento del conjunto de la organización, que responde a como actuar sobre varios aspectos de su diagnóstico, que va a ser distintivos que va a orientar y priorizar sus actividades.
Objetivos Específicos • Actuaciones orientadas a conseguir cada uno de los objetivos generales. • Diferenciables, distinguibles
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Responsable
INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN Matriz de Planeamiento DIAGN Ó STICO
OBJETIVOS / ESTRATEGIAS OBJETIVOS
Objetivos Especí ficos
METAS ANUALES
Estrategias Especí ficas ( ¿ Có mo logro el objetivo?)
GEN GENERALES É RICOS (5 A ñ os)
1
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3
4
5
PROGRAMAS / PROYECTOS / ACTIVIDADES ESTRAT É GICAS
RECURSOS
Tiempo
Inversión/ Costo
Metas • Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible • Es el fin que se propone alcanzar en términos cuantitativos. • • • • • •
Indicadores
Instrumentos de medida Significativos Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo Permiten introducir medidas correctoras
Responsable
INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN Matriz de Planeamiento DIAGN Ó STICO
OBJETIVOS / ESTRATEGIAS OBJETIVOS
Objetivos Especí ficos
METAS ANUALES
Estrategias Especí ficas ( ¿ Có mo logro el objetivo?)
GEN GENERALES É RICOS (5 A ñ os)
1
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PROGRAMAS / PROYECTOS / ACTIVIDADES ESTRAT É GICAS
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Estrategias Específicas • ¿Cómo se actuará para lograr los objetivos y metas específicas?
RECURSOS
Tiempo
Inversión/ Costo
Responsable
INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN Matriz de Planeamiento DIAGN Ó STICO
OBJETIVOS / ESTRATEGIAS OBJETIVOS
Objetivos Especí ficos
METAS ANUALES
Estrategias Especí ficas ( ¿ Có mo logro el objetivo?)
GEN GENERALES É RICOS (5 A ñ os)
1
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PROGRAMAS / PROYECTOS / ACTIVIDADES ESTRAT É GICAS
RECURSOS
Tiempo
Inversión/ Costo
Responsable
Programas • Conjunto de proyectos que tienen características comunes y pertenecen a áreas específicas. Proyectos • Conjunto de actividades que tienen un objetivo común. Actividades • Acción presupuestaria de mínimo nivel, indivisible a la asignación de recursos • • • •
Acciones Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos específicos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Realistas Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de otras
INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN Matriz de Planeamiento DIAGN Ó STICO
OBJETIVOS / ESTRATEGIAS OBJETIVOS
Objetivos Especí ficos
METAS ANUALES
Estrategias Especí ficas ( ¿ Có mo logro el objetivo?)
GEN GENERALES É RICOS (5 A ñ os)
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PROGRAMAS / PROYECTOS / ACTIVIDADES ESTRAT É GICAS
RECURSOS
Tiempo
Inversión/ Costo
Recursos • Tiempo, permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar oportunamente. • Presupuestos: sustento de los ingresos y egresos monetarios y utilización de recursos. • Responsable, tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas del avance.
Responsable
IMPLEMENTACIÓN Informar
Participación y compromiso Cambios necesarios: . infraestructura, . sistema de control administrativo, . sistema de información . cultura organizacional.
El Plan Estratégico es la base permanente para la toma de decisiones.
¿... Y DESPUÉS QUÉ? 1. Ejecución de Programas, Proyectos y Actividades - programación mensual de las acciones
2. Monitoreo y evaluación del Plan -cumplimiento de los presupuestos operativo y de inversiones -evaluación para toma de decisiones
3. Revisión y renovación
- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades.
GRACIAS !!!