franquias

ARLAN ROQUE

FRANQUIAS TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER

UM GUIA PARA FRANQUEADOS, FRANQUEADORES E INTERESSADOS NO SISTEMA

AUTOR: Arlan Roque REVISÃO: Mariana Perisani DIAGRAMAÇÃO: AgitPrint IMPRESSÃO: AgitPrint

Franquias - Tudo o que você precisa saber tem os créditos bem como o seguinte texto TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - Nos termos da lei que resquarda os direitos autorais, é proibida a reprodução total ou parcial, bem como a produção de apostilas a partir deste livro, de qualquer forma ou qualquer meio - eletronico ou mecanico sem permissão, por escrito, do Escritor.

Dedicatória Às minhas filhas, Maria Luiza e Alice, que trouxeram tanta luz a minha vida e que todos os dias são motivos para que eu busque ser uma pessoa melhor.

Maria e Alice, amo vocês.

Agradecimentos Nós não fazemos ideia de como e quanto impactamos as pessoas que nos encontram ao longo da vida.

Agradeço aos familiares, amigos e colegas de trabalho que me permitiram, em cada contato compartilhado, aprender com eles de forma que cada vez mais me interessasse em também dividir conhecimento com quem eu pudesse.

Gostaria de agradecer aoAlexandre Costa e aoMarcelo Martins, líderes que durante toda minha trajetória profissional não permitiram que houvesse um fim aos desafios propostos, com a certeza de que tudo sempre pode ser melhor.

Agradeço também aoAdir Ribeiro e àMarcia Pires, que carinhosamente, sem titubear, aceitaram meu convite para prefaciar este livro e aqui representam meus professores e instrutores (Adir foi o instrutor do primeiro curso que fiz sobre franchising, em 2004), bem como colegas de academia e profissão. Tive o grato presente de, durante dois anos, dividir bancos escolares com Marcia Pires, na primeira turma do MBA em Gestão de Franquias realizado pela Associação Brasileira de Franchising em parceria com a Fundação Instituo de Administração, que de longe já possuía experiência para compartilhar e, ainda assim, teve a humildade de estar na posição de aluna.

Agradeço ainda ao Rafael Ferrer, que, ao saber deste projeto, gentilmente me pediu que pudesse contribuir e fez um prefácio com agradecimentos e dedicatória que me emocionaram e pela forma como foram escritos, ele represente todos que tive o prazer de ter em minhas equipes e que tanto me ensinaram.

Especialmente, agradeço à Ana Paula, minha doce esposa, que me acompanha nessa jornada com todo seu apoio e paciência e, há quinze anos, presenteou-me com primeiro livro que li sobre o sistema de franchising, que pode ter sido a semente desta obra.

Arlan Roque

Introdução O sistema de franchising é, sem dúvidas, uma importante plataforma para a promoção ede empreendedorismo e desenvolvimento de negócios inteligentes em todo o mundo. Gosto de me referir ao franchising como uma plataforma de negócios inteligentes pelo potencial que apresenta como sistema baseado em compartilhamento de boas práticas e que, por suas características, requer método e gestão.

Embora seja um sistema que tem crescido de forma exponencial nos últimos anos e com resultados sempre acima dos tradicionais indicadores de performance econômica, como o PIB, ainda existem muitas dúvidas, tanto para quem já está no franchising quanto para quem está começando, sejam na condição de franqueados, franqueadores ou profissionais que atuam e pretendem atuar nesse campo de negócios.

Não é raro que existam perguntas sobre as obrigações das partes, legislação, riscos inerentes, melhor tipo de localização de negócio, perfil ideal de negócio e de franqueado ou mesmo de franqueador, entre outros. Essas dúvidas,em sua maioria,são de candidatos a franqueados nas redes de seu interesse, mas também de franqueados que já estão em operação e mesmo de franqueadores que têm domínio e excelência em seu sistema de negócio, no entanto estão em constante aprendizado.

De forma geral, existe uma percepção de que,no sistema de franquias,o franqueador tem domínio total sobre todas as situações e já passou por tudo que o franqueado poderá passar. Minha divergência em relação a essa percepção está no entendimento de que o sistema é vivo. Que o mercado de varejo e serviços é dinâmico, logo, o franqueador e seus franqueados devem estar em contínuo aprendizado e desenvolvimento. É natural e esperado que o franqueador seja, nessa relação, a locomotiva que puxa toda a composição, mas penso que seja pretensão a crença de que o franqueador possa ter passado por tudo que um franqueado irá passar.

Ainda no campo da pretensão, embora o título desta obra traga consigo o “tudo o que você quer saber”, que pela abrangência que busquei trazer,

é claro que o tema é algo pouco provável de se esgotar, pois, todos os dias, temos situações novas, seja por aqui, em nosso Brasil, ou em outros países onde o sistema também é bem-sucedido e consolidado.

O que me proponho a compartilhar nesta obra é a vivência de mais de uma década de convívio e experiência com franqueados, franqueadores e pessoas ligadas a esse tão fascinante sistema de negócios, que gera tantas oportunidades. Ao longo dessa jornada, tive a satisfação de encontrar profissionais do mais alto gabarito que me permitiram ampliar horizontes de conhecimento, experiências e aprendizado, e certamente tiveram contribuições muito importantes para que fosse possível compor o conjunto de artigos que agora unidos formam este livro.

Ao leitor, espero que o tema buscado não seja aqui esgotado, pelo contrário, que aqui encontre o início de uma trilha para busca de novas respostas e, como sempre digo ao fim de minhas contribuições em formas de artigo: analise, informe-se e faça bons negócios!!!

Arlan Roque

Prefácio por Rafael Ferrer Características admiráveis, conhecimento e disciplina Iniciei no mundo do franchising ao lado do Arlan. Ele, já administrador muito dedicado e com a disciplina de um tenente do exército dos mais apaixonados que foi, ajudou-me a dar os meus primeiros passos como profissional de franchising. Eu, técnico e engenheiro que acabara de tomar a difícil decisão de deixar a profissão de formação para entrar para o mundo dos negócios, via tudo aquilo pela primeira vez com muita curiosidade e sede de vencer, mas sem o mínimo de preparo. Entretanto, tive o melhor professor que alguém poderia ter.

De todas as qualidades do Arlan, destaco o compromisso com o conhecimento. Ele sempre acreditou no conhecimento amplo e atualização frequente, e contagia as pessoas a sua volta a fazer isso. É o tipo de profissional que chega mais cedo ao trabalho frequentemente para dedicar sua primeira hora do dia para obter ou repassar conhecimento.

Guardo somente boas memórias do trabalho ao lado do Arlan, que sempre tinha tempo para ensinar, e me estimulava a “engolir” rapidamente as principais literaturas que me fizeram adquirir bagagem para impulsionar meu futuro no mundo do franchising.

Me orgulho desse grande amigo que fez o mesmo por muitos outros profissionais que hoje têm grande sucesso no mercado no mercado. Tive muita sorte e sou grato ao destino por ter colocado ao meu lado pessoas competentes, dedicadas e honestas, tais

como o Arlan, que para mim é referência de alguém que valoriza e compartilha o conhecimento, quem me fez entender, de forma natural e genuína (sendo o próprio exemplo), o dever do gestor de distribui-lo gratuitamente.

Olha só no que deu! Um conjunto de muito conhecimento com anos de prática de sucesso, somado à disciplina de guardar cada insight e resumos de grandes obras literárias de forma organizada, resultou em um conteúdo excelente, presente em uma única obra.

Em nome de todos que tiveram a sorte de trabalhar com você, Arlan, obrigado pela contribuição. Os que tiverem acesso a este material terão uma grande oportunidade de saborear um pouco de toda experiência e desejo de compartilhar conhecimento descritos acima.

Rafael Ferrer Head de franchising na Pilão Professional. Engenheiro por formação, mas com paixão e entrega de vida profissional em varejo e franchising. Atuou em gestão de áreas do franchising em grandes franqueadoras. Tem experiência em desenvolvimento de negócios especialmente no segmento de franquias.

Sumário DECIDIU SER FRANQUEADO? ESTÁ CERTO DISSO?..................................................... 00 PREPARE-SE PARA SER FRANQUEADO............................................................................. 00 QUAL SUA MOTIVAÇÃO PARA ABRIR UMA FRANQUIA?............................................. 00 CIRCULAR DE OFERTA DE FRANQUIA. O QUE É ISSO?................................................. 00 SEU CAPITAL É SUFICIENTE PARA ABRIR UMA FRANQUIA?.................................... 00 ABRIR COM CAPITAL PRÓPRIO OU FINANCIADO?....................................................... 00 QUAIS SÃO AS TAXAS DO SISTEMA?................................................................................. 00 FUNDO DE PROPAGANDA........................................................................................................ 00 RETORNO DO INVESTIMENTO............................................................................................... 00 GERAÇÕES DE FRANQUIAS.................................................................................................... 00 ESTÁGIOS DE MATURIDADE DO NEGÓCIO FRANQUEADO......................................... 00 TEMPO IDEAL DE CONTRATO................................................................................................ 00 LOCAÇÃO: GESTÃO DE CONTRATOS................................................................................... 00 LIDERANÇA EM ORGANIZAÇÕES......................................................................................... 00 CRESCER NA MESMA REDE OU DIVERSIFICAR?........................................................... 00 PRINCIPAIS PONTOS GERADORES DE CONFLITO NA RELAÇÃO FRANQUEADO E FRANQUEADOR........................................................................................................................... 00 REPASSE É UM BOM NEGÓCIO?.......................................................................................... 00 UNIDADE DE RUA OU DE SHOPPING?................................................................................. 00 A RELAÇÃO ENTRE FRANQUEADO E FRANQUEADOR COMO CRESCER?.............. 00 EXPANSÃO: ONDE, QUANDO E COMO?............................................................................... 00 TENHO QUE MANTER O MIX DA FRANQUEADORA?...................................................... 00 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS E VISIBILIDADE DA MARCA................................ 00 A INDÚSTRIA UTILIZA FERRAMENTAS DO FRANCHISING........................................ 00 DONO DO NEGÓCIO OU DONO DA VERDADE?.................................................................. 00 RELAÇÃO FRANQUEADO E FRANQUEADOR: CONSELHO DE FRANQUEADOS...... 00

MANUAIS DE FRANQUIA SÃO NECESSÁRIOS?............................................................... 00 O FRANCHISING E A GOVERNANÇA CORPORATIVA..................................................... 00 MICROFRANQUIAS: UM CONCEITO QUE PODE SER UM ÓTIMO NEGÓCIO......... 00 SOLUÇÃO DE CONFLITOS........................................................................................................ 00 CONSULTOR DE CAMPO: QUEM É ESTE PROFISSIONAL?.......................................... 00 CONSULTOR DE CAMPO: INTERFACES E HABILIDADES NECESSÁRIAS.............. 00 CONSULTOR DE CAMPO: MÉTRICAS DE DESEMPENHO E PERFORMANCE........ 00 QUEM VAI A CAMPO?............................................................................................................... 00 CONVENÇÕES ANUAIS............................................................................................................. 00 QUAL O SEGREDO DO SUCESSO?......................................................................................... 00 CAPACITAÇÃO NO FRANCHISING....................................................................................... 00 CAPACITAÇÃO À DISTÂNCIA................................................................................................. 00 COMUNICAÇÃO: COMO SÃO TRATADOS SEUS FRANQUEADOS?............................ 00 QUERO REPASSAR MINHA UNIDADE. E AGORA?.......................................................... 00 QUAL É O MOMENTO DE ENCERRAR A RELAÇÃO?........................................................ 00

Decidiu ser franqueado? Está certo disso?

Pronto. Você decidiu: será um empresário, será dono do próprio negócio. E como o segmento de negócios franqueados está em evidência, decidiu também que será um empresário franqueado. Mas será que sua decisão foi pautada em pontos concretos?

Quando uma pessoa decide abrir sua própria empresa, essa decisão é originada por diversos motivos, sendo que o principal deles normalmente costuma ser a busca pela independência. Tendo em vista esse fato, quando sua decisão é procurar uma franquia, algumas análises e reflexões prévias são muito importantes, pois a franquia, sem dúvidas, é uma opção em que o risco do negócio é minimizado – atenção, observe que não afirmo aqui que o risco do negócio não existe, mas que pela natureza do segmento (franchising), ele tende a ser minimizado –, no entanto é importante ter consciência de que, o sistema de franquias requer do franqueado um vínculo que está longe da natureza de vínculo trabalhista, mas isso também não o coloca na categoria de empresário independente. Você torna-se um empreendedor híbrido, pois assume o compromisso de atuar de acordo com as regras estabelecidas pela franqueadora, assume o compromisso com você mesmo de trabalhar diariamente e esquecer-se do tempo em que existiam as tais férias anuais, afinal, você agora é empresário, tem uma empresa Franquias - Tudo o que você precisa saber

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em suas mãos, e mesmo tendo optado pelo sistema de franquias, no qual existe o suporte da franqueadora em diversos aspectos, o dia a dia está em suas mãos.

Há também de se levar em consideração a cultura da franqueadora, pois isto requer identificação. Eis que você se pergunta: “Mas as franqueadoras não são todas iguais? A lei de franquias não é uma só e somente muda-se o ramo de negócio?”. Esse é um terrível engano, pois cada organização franqueadora, ainda que pertençam ao mesmo ramo de negócio, possui sua cultura, algo como seu DNA, e isso é único. Mas veja bem, não estou aqui classificando essa prática como certa ou errada, estou simplesmente chamando sua atenção para a necessidade de entender um pouco da cultura da franquia que você está vislumbrando antes de se tornar um franqueado da marca, pois, se não houver identidade, esse casamento nasce fadado ao fracasso, por outro lado, havendo tal identificação, não haverá limites para seu sucesso!

Prepare-se para ser franqueado Em função do trabalho que realizo, com muita frequência tenho contato com candidatos à franquia e com franqueados. Esse contato com candidatos à franquia é muito importante no momento em que tecnicamente são denominados prospects, ou seja, no momento em quesão franqueados em potencial, pois há necessidade de uma primeira triagem, que é realizada através de informações básicas, como disponibilidade de mercado na praça de interesse, disponibilidade de capital, perfil básico desenhado para o negócio.

Ocorrendo, posteriormente, o contato pessoal de acordo com a metodologia de trabalho de cada franqueadora.

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No momento do contato pessoal, é natural que surjam as mais diversas dúvidas, no entanto preocupam-me questões como: “O franqueado tira férias? Qual é o período?” Ou ainda: “Se o negócio não obtiver o desempenho esperado, o franqueador mantém o faturamento da unidade franqueada?” – essas perguntas são assustadoras, pois revelam que o prospect, que está disposto a investir o que por vezes é a economia de anos de trabalho, ainda carece de muitas informações básicas sobre ser empresário no sistema de franquias e suas responsabilidades.

Nesse processo decisório, que primeiro passa pela decisão de empreender e posteriormente pela decisão de empreender por um negócio de rede, sugiro que, antes de participar de encontros com os franqueadores que você selecionou para analisar, busque conhecimento sobre o negócio denominado franchising. Isso pode ser realizado de diversas formas: através de aquisição de guias de franquias disponíveis em livrarias, buscando informação no site da Associação Brasileira de Franchising (www. abf.com.br) e fazendo cursos que a ABF promove, como o “Entendendo o Franchising”. O Sebrae, por meio de suas diversas unidades distribuídas pelo país, também tem apoiado a disseminação de informações sobre o sistema.

Essa pesquisa inicial oferecerá a você maior produtividade quando estiver junto ao seu potencial Franquias - Tudo o que você precisa saber

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franqueador e, no mínimo, permitirá que você minimize as chances de assinar com empresas que não estejam atuando de forma responsável em um sistema sério e produtivo para o empreendedorismo e cadeia produtiva do país.

Qual sua motivação para abrir uma franquia?

Nos últimos anos, tivemos um crescimento vertiginoso no número de redes e unidades franqueadas no mercado, pois o modelo de negócio atrai empreendedores que buscam uma alternativa com risco controlado e fórmula testada, no entanto, antes de decidir por empreender em uma franquia, é importante que você identifique realmente por que tomou essa decisão. Sendo assim, alguns pontos devem ser considerados para que suas chances de sucesso aumentem.

Se a ideia é abrir uma franquia porque você acredita que o retorno do investimento é garantido, cuidado! O risco é inerente a qualquer negócio. A diferença é que, nesse sistema, a franqueadora oferece ferramentas de apoio e monitoramento, as quais constantemente fornecem indicadores de performance, orientando em que direção você deverá seguir, mas o leme está em suas mãos.

Além disso, se você pensa que a marca consolidada e conhecida lhe permitirá ficar tranquilo, que o negócio “anda sozinho”, esqueça! Não há empreendimento que se movimente (pelo menos não para frente) se não houver trabalho constante.

Agora, se você tem em mente que um negócio próprio irá lhe permitir mais folga, descanso e tranquilidade do que se tem quando se é funcionário de uma empresa e, por isso, está dizendo “adeus patrão”, você está bastante enganado, pois, como empreendedor, Franquias - Tudo o que você precisa saber

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você deverá assumir os mais diversos papéis em seu negócio. Claro que com experiência, gestão e knowhow adquirido pelo sistema de franquia escolhido, com o passar do tempo, você irá organizar-se melhor e direcionar melhor suas energias, aproveitando uma melhor relação custo x benefício, mas no inícioserá necessário suar muito a camisa, coçar bastante a cabeça e fazer muitas contas!

Por fim, é importante que você busque um segmento em que haja identificação entre o ramo de atividade escolhido e o seu franqueador, afinal, mesmo que seja um excelente negócio e um excelente sistema de franquias oferecido por sua franqueadora, se não houver identificação entre o ramo de atividade escolhido e os ideais de seu franqueador, as chances de sucesso minimizam-se e muito.

Se as questões acima foram respondidas de forma assertiva, então sua decisão está mais fácil de ser tomada.

Circular de Oferta de Franquia. O que é isso?

Circular de oferta de franquia A lei 8955/94, a qual regula sobre o sistema de franquia empresarial no Brasil, estabeleceu que a empresa que almeja franquear seu sistema de negócio deverá fornecer ao candidato a franqueado um documento denominado Circular de Oferta de Franquia (COF). Esse documento permite ao possíFranquias - Tudo o que você precisa saber

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vel futuro franqueado acessar, de maneira formal e documentada, as informações necessárias e regulamentadas pela legislação em epígrafe, para sua opção de investimento. Se fossemos clamados a definir a COF em uma expressão com dois verbos, não há dúvidas que a expressão seria: “informar para decidir”. Entenderemos abaixo, através da interpretação da lei de franquias, nos seus artigos terceiro e quarto, o fundamento dos requisitos necessários à COF. Artigo 3º: “Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as seguintes informações:” O legislador entendeu como necessária a menção e exigência de que o texto da COF, além de ser um registro formalmente por escrito, possua linguagem clara e acessível, uma vez que o candidato à franquia não será necessariamente conhecedor de linguagem própria dos profissionais de direito ou jargões empresariais, logo, sua decisão não poderá estar pautada em termos ou verbetes de interpretação dúbia ou mesmo de interpretação não possível sem ajuda de profissional especializado, ainda que este tenha assessoria especializada em sua decisão de negócio.

I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de fantasia e endereços; O item 1, permite ao candidato conhecer a trajetória da empresa franqueadora e suas coligadas. O objetivo dessa informação é possiFranquias - Tudo o que você precisa saber

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bilitar ao candidato investigar situações que possam comprometer o franqueador, no que diz respeito à prática de atos éticos, legais ou financeiros, que possam ser explicitas em órgãos próprios a esse fim.

II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois últimos exercícios; O item acima possibilita ao candidato à franquia a análise de informações que permitirão identificar a saúde financeira da franqueadora. É, portanto, fundamental ao candidato, quando o franqueador for também o principal fornecedor, no entanto com empresas gestoras separadas, que esse lhe oferte o balanço e demonstrações financeiras das demais operações. É, ainda, cautelosa a atitude do candidato, quando possível, investigar a postura do franqueador junto aos seus fornecedores.

III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia; O item 3, acima transcrito, leva ao candidato à franquia o conhecimento de situações que possam colocar a franqueadora em risco, bem como lhe permite conhecer o andamento de eventuais proFranquias - Tudo o que você precisa saber

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blemas que chegaram à via judicial para solução, quando não foi possível resolver a questão de forma amistosa em etapa anterior às vias judiciais, IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado; Esse tópico permite que o futuro franqueado identifique de maneira pormenorizada o que é a franquia e, principalmente, quais serão suas atividadesno papel de franqueado.

V - perfil do franqueado ideal no que se refere à experiência anterior, nível de escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente; Conforme esse item, o candidato tem o direito de saber o que lhe é exigido no que diz respeito a possuir algum pré-requisito inerente à atividade da franquia em questão e, também, a formação necessária para que desempenhe suas funções como operador da franquia que está almejando.

VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração do negócio; O item 6 traz a orientação de que o candidato deverá saber o que lhe será exigido na operação e gestão da franquia. Nesse ponto, normalmente o franqueador faz menção sobre envolvimento do franqueado em outros negócios ou, por exemplo, algo que mensure o envolvimento do franqueado na franquia que almeja.

VII - especificações quanto ao: a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em operação da franquia; b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e

c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de pagamento; O item 7exige que o franqueado leve ao conhecimento do candidato o montante em recursos financeiros necessários ao empreendimento.

VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando, especificamente, o seguinte: a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties); b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial; c) taxa de publicidade ou semelhante; d) seguro mínimo; e e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados; O item 8, assim como o item 7, permite ao futuro franqueado o planejamento financeiro necessário ao início do empreendimento.

IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e telefone;

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No tópico acima, um dos principais para quem vai aderir a um negócio em rede, o candidato é amparado pela legislação em poder acessar aos seus futuros pares e mesmo quem deixou a rede, no sentido de compreender, ou pelo menos ter alguma percepção sobre a relação desses com a rede.

X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte: a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu território ou realizar exportações; O item 10 permite que o candidato tenha ciência de suas possibilidades de expansão e o modus operandi da franqueadora em relação à territorialidade, ainda que esse não exista, mas mesmo isso precisa estar claro na COF. XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores; Por meio do item 11, o futuro franqueado tem o direito de conhecer o regime determinado pelo franqueador em relação à aquisição de equipamentos e insumos para montagem e operação da franquia.

XII - indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que se refere a: Franquias - Tudo o que você precisa saber

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a) supervisão de rede; b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado; c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos; d) treinamento dos funcionários do franqueado; e) manuais de franquia; f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado; O franqueador não tem obrigatoriedade de fornecer nenhum dos itens apresentados acima no item XII, no entanto tem a obrigatoriedade de informar ao futuro franqueado se oferece ou não algum deles, além de esclarecer, quando são oferecidos, quais são as condições para isso. Vale lembrar que, se o franqueador oferece o apoio acima, então isso se torna uma obrigação, afinal são fatores que fazem o candidato tomar sua decisão pelo negócio.

XIII - situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das marcas ou patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador; Quando um empreendedor interessa-se em pertencer a um negócio de rede, um dos principais valores está associado à marca desse negócio, asFranquias - Tudo o que você precisa saber

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sim é natural que lhe seja ofertada a possibilidade de informações acerca de sua posse, propriedade e direito de uso da marca.

XIV - situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a: a) knowhow ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador; Esse item, geralmente, traz mais segurança ao franqueador do que ao franqueado, no entanto ampara o franqueado em situação de finalização de vínculo com o franqueador no sentido de poder conhecer suas limitações no que diz respeito às atividades que poderá exercer.

XV - modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato-padrão de franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e prazo de validade.

O modelo ou minuta de contrato de franquia permitirá ao candidato a leitura completa do contrato ao qual será submetido antes de sua efetiva assinatura, ou seja, permitirá que o candidato analise seu texto sem a pressão de imediata assinatura.

Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado no mínimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou pessoa ligada a este.

O período de 10 dias permite ao candidato à franquia analisar a oferta de negócio, de forma cautelosa e com apoio de profissionais Franquias - Tudo o que você precisa saber

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especializados, para que a decisão tomada seja a mais acertada possível.

Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo, o franqueado poderá argüir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas as quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a título de taxa de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da remuneração básica dos depósitos de poupança mais perdas e danos.

O parágrafo único do artigo 3º prevê que, em situações de não cumprimento de quaisquer condições previstas na circular de oferta de franquia, que é o principal elemento de decisão para que o franqueado opte por uma ou por outra franqueadora, o contrato seja anulado, pois registros falaciosos em uma circular de oferta de franquia induzem o candidato à franquia a uma decisão equivocada.

Seu capital é suficiente para abrir uma franquia? É muito comum, na divulgação de seu plano de negócios, as franqueadoras informarem o capital necessário para que se instale uma franquia de sua marca. Normalmente, essa composição de valores é formada por itens, como: •

Taxa de adesão ou taxa de franquia;

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•

Instalações;

•

Estoque inicial;

•

Capital de giro.

É importante observar que, caso o capital que você tenha disponibilizado para seu empreendimento franqueado seja exatamente a soma da composição acima, alguns cuidados dever ser tomados, afinal, o objetivo é a perpetuidade do negócio, e não o seu funcionamento por um curto espaço de tempo. Sendo assim, é necessário que algumas perguntas sejam feitas: •

Qual a expectativa de retorno do negócio?

• Dentro desse período, tenho possibilidades de não realizar retiradas e somente fazer o reinvestimento no negócio?

• Qual o grau de sazonalidade do negócio? Esta sazonalidade é acentuada? Consigo manter o negócio com o grau de sazonalidade apresentado?

• Em quanto tempo o negócio alcança o ponto de equilíbrio?

Ou seja, em quanto tempo a própria receita gerada pelo negócio permitirá que as despesas sejam pagas?

Dessa forma, recomendo que, ao analisar a abertura de seu negócio, verifique se possui o capital necessário para o início das operações e o “fôlego” para um primeiro período, que poderá ser de 18 a 36 meses, dependendo da operação escolhida.

Algumas redes franqueadoras permitem que parte dos recursos empregados na abertura da franquia sejamoriundos de financiamento. Nesse caso, a cautela necessária é maior ainda, pois, além de prever o retorno do investimento no negócio, é necessário prever a restituição do capital emprestado. Por fim, é importante Franquias - Tudo o que você precisa saber

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destacar que não é saudável o capital financiado ser maior que 30% do total investido.

Cuidado para que não precise “vender o almoço para comprar o jantar” e faça bons negócios!

Abrir com capital próprio ou financiado?

Feita a análise sobre em qual negócio investir, com qual segmento há maior afinidade, quais marcas serão analisadas para iniciar o “namoro” empresarial, surge a questão: “deve-se investir todo o capital necessário com recursos próprios ou financiar parte deste capital?”

Observe que não apresentei na sentença acima a opção de financiar 100% do capital necessário para investimento, pois não acredito que esse seja um caminho saudável para iniciar um empreendimento. A análise de investimento total ou parcial com recursos próprios pode ser levantada por algumas razões. Entre elas, podemos destacar: • Há o capital disponível, no entanto, se for todo investido, não haverá reserva para giro e tempo do retorno do investimento; • Existe capital disponível para o investimento e as reservas necessárias, no entanto há preferência por aplicar parte deste capital, pois assim será possível captar recursos no mercado com taxas menores que as aplicações financeiras; Franquias - Tudo o que você precisa saber

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• Não há capital disponível, por isso é necessário obtê-lo através de recursos de terceiros.

Pois bem, se voltarmos no tempo, algo em torno de quinze anos, tínhamos na ocasião uma instituição financeira que oferecia capital para pessoas interessadas em abrir uma franquia, no entanto ainda com taxas muito semelhantes à média do mercado. Porém, atualmente, conseguimos identificar instituições financeiras públicas e privadas, mais de uma dezena delas, oferecendo crédito e taxas competitivas e bom período de carência para viabilização de negócios franqueados.

Há de se considerar que isso não ocorre por caridade, afinal, não espere isso de uma instituição financeira quando pensar em captar recursos, mas temos alguns motivos lógicos, como o desenvolvimento do negócio franchising no Brasil com taxas muito superiores a outros setores da economia; franqueadores mais estruturados e, talvez o mais importante, os índices de perenidade de um negócio franqueado em comparação com um negócio independente, pois, em um período de três anos, 60% dos negócios independentes encerraram suas atividades contra uma média de 5% a 8% de negócios franqueados que deixaram de funcionar.

Também há de se considerar outro fator muito importante que é a liquidez do empreendimento franqueado. De forma mais direta e específica, se você possui um negócio independente o qual, na pior das hipóteses, não deu certo, mas há tempo para repassar esse negócio para tentar reaver o investimento ou parte dele, você pode se encontrar em uma situação difícil, tendo que lidar com especuladores ou pessoas desacreditadas no negócio. No caso de ser um negócio franqueado, entretanto, existe a tendência de se conseguir o repasse com mais facilidade e com menor depreciação.

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Dessa forma, caso sua decisão seja realizar o empreendimento com parte do capital financiado, especialistas recomendam que não se tome empréstimos superiores a 30% do investimento total.

Outro ponto é que, mesmo sendo um negócio franqueado, é fundamental que você tenha um plano de negócios que contemple no mínimo o período de retorno estimado para o investimento.

Outro ponto importante é verificar, com antecedência, se a franqueadora na qual você tem interesse em investir permite que o empreendimento seja realizado com capital financiado, pois a maioria ainda exige, como quesito em seu perfil de franqueado, que o capital seja próprio. A contra partida é que em alguns casos as franqueadoras possuem convênios com instituições financeiras, facilitando o acesso ao crédito para o franqueado ou apoiando a elaboração de projetos e planos de negócios para viabilizar o empréstimo.

O que é importante em sua decisão é não se deixar levar pela emoção ou ansiedade de empreender, fazendo análises racionais que levem em consideração as taxas, carências e potencial de retorno do investimento. Uma consultoria especializada privada ou de agências de fomento ao empreendedorismo poderão lhe ajudar nessa decisão.

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Quais são as taxas do sistema?

O sistema de franquia, notadamente, tem se revelado um grande sucesso no Brasil, bem como em outros países que utilizam esse método de negócios.

Ao analisar a COF fornecida pelo franqueador (a lei de franquias no Brasil determina que todo franqueador deverá entregar ao candidato à franquia sua COF com no mínimo dez dias de antecedência em relação à assinatura do contrato de franquia), um dos principais pontos a ser observado pelo futuro franqueado são as taxas que incidirão sobre o negócio e o sistema escolhido. As taxas mais comuns são: •

Taxa de franquia ou taxa de adesão:

A taxa de franquia ou taxa de adesão é paga uma única vez, quando ocorre o ingresso no sistema e após a assinatura do contrato de franquia. O valor variará de acordo com o franqueador, não há uma regra nesse sentido, pois sua valorização ocorre de acordo com o mercado e a competitividade que busca o franqueador. Por exemplo, é comum que franqueadores em início de operação ofereçam desconto na taxa de franquia com o objetivo de tornarem o negócio mais atraente.

A taxa de franquia normalmente tem por finalidade contemplar custos do franqueador com assessoria prestada na escolha do ponto comercial; treinamento inicial do franqueado; treinamento da primeira equipe de funcionários da unidade franqueada; elaboração e impressão de manuais; apoio pré-inauguração e pós-inauguração; layout e/ou projeto arquitetônico.

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Royalties:

Os royalties são pagos de forma variada e com frequência, podendo ser um percentual do faturamento da unidade franqueada, pago mensalmente ou quinzenalmente, ou um percentual sobre as compras do franqueado junto ao franqueador (normalmente essa modalidade ocorre quando o franqueador é o fornecedor dos produtos comercializados na unidade franqueada).

Os royalties podem ter ainda um valor fixo, pré-determinado.

Os royalties, além de constituírem a principal fonte de receita do franqueador, cobrem despesas com assessoria para o franqueado; treinamentos durante a operação; atualização de manuais de operação do negócio; desenvolvimento e manutenção de intranet e portal do franqueado; convenções de franqueados; convenções de vendas, etc.

•

Taxa de publicidade:

Os recursos utilizados pelo franqueador para despesas com publicidade podem ser angariados através da cobrança de taxa de publicidade ou através da constituição de um fundo de publicidade. A diferença entre os dois é que taxa de publicidade normalmente é um percentual cobrado sobre o faturamento da unidade franqueada, que em sua grande maioria varia ente 2% e 5%. Já o fundo de publicidade é um valor orçado para determinada campanha e rateado entre a rede. O rateio pode atender a alguns critérios diferentes, como proporFranquias - Tudo o que você precisa saber

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cionalidade ao volume de compras, faixa de rentabilidade da unidade franqueada, etc.

•

Taxa de renovação contratual:

É comum que o franqueador tenha em seu contrato a incidência de taxa de renovação contratual, que normalmente tem valor igual ao da taxa de adesão (ainda que tenham finalidades distintas). A efetiva cobrança dependerá da valorização da franquia no mercado e o momento do franqueado com a rede.

•

Outras Taxas:

Podem ainda incidir outros tipos de taxas sobre as quais o candidato à franquia também deverá ser informado através da COF, como assistência técnica (o franqueado pode ter em sua unidade equipamentos que requeiram uma mensalidade que cubra as despesas coma assistência técnica); treinamento de funcionários da unidade franqueada; aluguel de máquinas (a grande maioria dos negócios franqueados que vendem café expresso locam suas máquinas) e sistemas de gerenciamento do ponto de venda.

Fundo de propaganda O que é esta nomenclatura, comumente utilizada em sistemas de franquias?

O fundo de propaganda normalmente é desenFranquias - Tudo o que você precisa saber

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volvido pelo franqueador quando o volume de unidades existentes possibilita a arrecadação de um montante de recursos que permitam seu emprego de forma mais efetiva, ou mesmo quando ainda há um número pequeno de unidades, mas o franqueador está disposto a fazer um maior investimento, realizando arrecadação da rede franqueada para que o conceito esteja incutido no grupo de franqueados.

O plano de arrecadação tem grande importância no sentido da equidade junto à rede. Uma opção de arrecadação aplicada pela grande maioria dos franqueadores é um percentual sobre o faturamento da unidade franqueada. Essa opção pode apresentar risco quando o franqueado burla o sistema de forma a declarar / registrar menor faturamento que o real, o que traz prejuízo a todo o sistema.

Outra opção encontrada para realizar essa arrecadação é o rateio através de faixas de contribuição.

Nesse caso o franqueador desenvolve mecanismos de classificação, como a rentabilidade de cada unidade franqueada ou o volume de compras de cada unidade franqueada junto ao fornecedor do principal produto comercializado pela rede. A partir dessa classificação, estabelecem-se faixas de rateio de acordo com o montante a ser arrecadado em determinada campanha ou período de arrecadação. Nessa opção é importante que o franqueador analise o número de faixas classificatórias estabelecidas, pois, se o franqueador estabelece somente duas Franquias - Tudo o que você precisa saber

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faixas de contribuição, sendo o critério rentabilidade das unidades franqueadas ou volume de compras, de acordo com a amplitude entre o primeiro e o último, pode haver uma tendência a beneficiar o grupo de participantes da faixa mais lucrativa em detrimento da faixa menos lucrativa, assim, de acordo com essa amplitude, a definição de cinco a sete faixas de rateio proporciona maior equilíbrio junto ao grupo de franqueados.

Há ainda outro plano de fundamental importância, o plano de aplicação dos recursos arrecadados. Deve o franqueador contar com pessoal especializado nesse tipo de trabalho (como agência de publicidade), pois normalmente o próprio franqueador não tem ferramentas e conhecimento para utilizar a verba de publicidade de modo a otimizar seu emprego, colocando em risco o bom aproveitamento do montante arrecadado.

Por fim, para manutenção da credibilidade do corpo de franqueados, a avaliação de resultados e o estímulo à continuidade do fundo de propaganda da rede fazem-se necessários à transparência no emprego dos recursos arrecadados, através da prestação de contas. Essa prestação de contas poderá ser apresentada em períodos trimestrais, semestrais ou anuais, no entanto, é interessante que não ultrapasse o período de doze meses. Além disso, a prestação de contas deverá ser feita de modo claro e inteligível a quem faça sua leitura.

Retorno do investimento Recentemente, em contato com pessoas que assistiam a uma apresentação sobre franquias, uma dessas pessoas me perguntou se existia a possibilidade do paybackestimado não ser realiFranquias - Tudo o que você precisa saber

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zado. Claro que sim, eu disse a ela que, com surpresa, respondeu: “Ora, então não é bom negócio, e, além do mais, estive em outra franqueadora que me garantiu que o investimento retorna em até em 24 meses”.

Infelizmente essa situação não é tão rara, podemos encontrá-la tanto quando analisamos interessados em realizar negócios através de uma franquia quanto quando franqueadores apresentam suas propostas de negócio. Sendo assim, é importante entendermos alguns pontos sobre o retorno de investimento em uma franquia.

O payback, que é o período em que o investimento realizado é pago através do lucro líquido acumulado, pode ter variação, não tenhamos dúvidas. Essa variação pode ocorrer, por exemplo, em função da sazonalidade do negócio; pode ocorrer em função de características regionais do local onde a unidade franqueada estiver instalada; pode ocorrer em função da maturidade do shopping center onde a unidade está instalada (em se tratando de shoppings recém-inaugurados); pode ocorrer também em função da gestão do franqueado. Dessa forma, é relativamente preocupante o interessado em abrir um empreendimento franqueado ter a visão de que o tempo de retorno do investimento é algo que ocorre em tempo certo, sem variação. Lembre-se: a partir de agora você, franqueado, é empresário, sujeito às variações aqui citadas e tantas outras. O Franquias - Tudo o que você precisa saber

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tempo em que era possível com alguma exatidão ter uma determinada quantia acumulada ocorria quando você possuía uma remuneração fixa, com data certa, ou seja, quando recebia salário e era funcionário.

Claro que, ao abrir uma empresa, seja ela franqueada ou não, é possível estimar seu retorno através de um bom planejamento, mas seria utópico não crer na possibilidade de que esse possa ocorrer em maior ou menor tempo, e, ainda, se realizada uma análise inadequada, poderá nem ocorrer.

Outra situação a qual se deve estar alertar é em relação aos prazos que os franqueadores ofertam a seus candidatos, prazos de retorno que só me recordo ter visto em aulas de economia, na faculdade. Não me refiro nem a ser prazo curto ou longo, mas quando em alguns casos ocorre a exatidão do prazo. Ora, de acordo com o tipo de negócio e volume investido, certamente haverá um intervalo possível de retorno, por exemplo, para investimentos entre R$ 150 mil e R$ 250 mil, é comum termos estimativas de retorno entre 24 e 36 meses, mas julgo impossível quando alguém lança: “seu investimento retornará em 27 meses”. Qual foi o cálculo utilizado? Que estimativa tão exata é essa?

Também devemos observar a amplitude do intervalo de retorno estimado, pois podemos ter situações em que esse intervalo varia de 24 a 36 meses, de 48 a 60 meses, etc. Mas, se você ouvir que o retorno estimado de investimento está entre 24 e 60 meses, é essa uma amplitude muito díspar em relação a situações possíveis. Fica quase uma loteria.

Franqueador,é necessário realizar um bom plano de negócios para apresentar a seu candidato. É importante que ele saiba que a realização desse plano dependerá mais do seu trabalho e gestão Franquias - Tudo o que você precisa saber

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como franqueado do que do próprio franqueador, claro, considerando que o franqueador cumpra seu papel adequadamente.

Franqueado, você não terá mais salário, terá lucro ou prejuízo de acordo com se trabalho e gestão.

Compreenda, portanto, que não é o franqueador que será responsável por seus resultados.

Gerações de franquias Desde o início do negócio de franquia, a cada ano e de acordo com o surgimento de novos negócios, seu amadurecimento e nível de exigência tanto do franqueado quanto do franqueador, as franquias foram segmentando-se de acordo com seus estágios de evolução. Daniel Bernard, consultor e professor em franchising e formatação de redes, disserta acerca de seis gerações de franquias. Dentro da realidade do mercado de franquias no Brasil, entenderemos abaixo as quatro primeiras gerações.

• Franquias de primeira geração: nesse estágio evolutivo, a franquia é um sistema alternativo de distribuição, sem que, no entanto, haja exclusividade na distribuição de produtos ou serviços, ou seja, os mesmos produtos ou serviços ofertados pelo franqueado poderão ser encontrados pelo público consumidor em outros canais de comercialização que não sejam as franquias, por exemplo, filmes fotográficos, ou equipamentos Kodak, ou ainda carFranquias - Tudo o que você precisa saber

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nes especiais da rede Montana Grill, que são vendidas em lojas, supermercados e casas especializadas em carnes. Uma das principais características das franquias de primeira geração constitui-se na ausência ou pouco suporte ao franqueado.

• Franquias de segunda geração: a segunda geração de franquiasdiferencia-se da primeira geração principalmente no que diz respeito ao suporte ao franqueado. Nessa geração, normalmente o franqueado é obrigado a adquirir mercadorias exclusivamente do franqueador, além disso, os produtos ou serviços ofertados pela unidade franqueada serão encontrados somente nela, e não mais em outro canal de comercialização. Nesse estágio, normalmente os royalties estão embutidos no preço de compra da mercadoria adquirida do franqueador.

• Franquias de terceira geração: nesse estágio evolutivo é possível identificar como característica a organização do franqueador no sentido de transmissão de conhecimento operacional à rede que, dentro do sistema de franchising, é comumente conhecido como transferência de knowhow, ou seja, transferência do “saber fazer”. Na terceira geração, é perceptível a existência do espírito de parceria entre o franqueador e o franqueado, pois, nesse momento, é esperada a consolidação de padrões visuais e de operação em toda a rede.

• Franquias de quarta geração: nessa geração de franquias, há uma grande evolução na maturidade do franqueador em relação às exigências feitas aos franqueados, bem como em relação à receptividade e entendimento dessas exigências pelos franqueados.

Nesse estágio, é comum a existência de conselhos de franqueados que participam, ainda que de forma consultiva, das decisões da franqueadora. O nível de profissionalismo é alto e existe uma granFranquias - Tudo o que você precisa saber

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de assistência na operação do negócio, tecnologia de rede e planos de marketing, contando com serviços especializados de terceiros.

Em franquias da quarta geração, a padronização está mais fundamentada na conscientização e motivação da rede do que no esquema de “comando e controle”. Há incidência de vasta troca de informações entre franqueador e franqueado, sendo predominante o estímulo de geração e troca de informações, alcançando a participação dos franqueados no nível de decisões estratégicas da franqueadora.

Nesse estágio, no qual é perceptível uma maior flexibilidade junto à rede, por considerar sua maturidade, faz-se necessário maior rigor na seleção de novos franqueados para que não ocorra regressão no desenvolvimento da rede.

As franquias de quarta geração ainda estão emdesenvolvimento e evoluçãono Brasil, isso se justifica pelo recente e rápido desenvolvimento e crescimento do sistema. É natural, porém, que essa geração de franquias seja uma tendência, por ser o melhor caminho para a perenidade do negócio franqueado no processo evolutivo da rede.

Estágios de maturidade do negócio franqueado Greg Nathan, psicólogo australiano, é fundador e presidente do FranchiseRelationshipsInstitute(Instituo de Relacionamentos em Franquia), com sede Franquias - Tudo o que você precisa saber

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também na Austrália. Há mais de 20 anos, dedica-se ao estudo das relações humanas no sistema de franchising, dentro deste tempo de estudos e pesquisas, Greg Nathan desenvolveu o que chama de “Fator E”, por meio do qual descreve em seis fases os estágios pelos quais, ao longo de sua existência, passam uma franquia. Esses estágios são: • O estágio GLEE (satisfação): segundo Nathan, nesse estágio, “o franqueado está um pouco ansioso sobre o seu novo empreendimento, mas também é animado e otimista sobre o futuro”. Nesse momento, o franqueado está em plena lua de mel com seu franqueador. Entregou sua vida a ele, tem ansiedade e preocupação em relação ao futuro, mas confia no franqueador de forma plena.

• O estágio FEE (taxas): sobre esse estágio, Nathan observa que “o franqueado começa a se tornar sensível e preocupado com o valor da taxa a ser paga ao seu franqueador ou com os custos dos serviços ou produtos recebidos”. Aqui, o franqueado entende que está ganhando dinheiro, mas enxerga as taxas pagas ao franqueador como algo que também poderia estar em seu bolso.

• O estágio ME (eu): nesse estágio, segundo Nathan, “o franqueado conclui que seu sucesso é devido principalmente ao seu próprio esforço e despreza a contribuição do sistema de franquia.

Ou se ele está com dificuldades, despreza suas próprias deficiências”. Nesse momento, o franqueado passa a questionar se precisa do franqueador. Tem autopercepção de um empreendedor de sucesso, que possivelmente teria alcançado o mesmo sucesso, sem a presença do franqueador.

• O estágio FREE (autonomia): para Nathan, “esta fase caracteriza-se pela necessidade do franqueado demonstrar sua competência e afirmar a sua independência, assim testando os limites Franquias - Tudo o que você precisa saber

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do sistema de franquia”. É o estágio em que o franqueado questiona as restrições impostas pelo franqueador, começa a querer independência e querer fazer as coisas do seu jeito.

• O estágio SEE (entendimento): Nathan descreve esse estágio como o momento em que, “através de discussões francas e abertas, franqueado e franqueador melhor compreendem e respeitam os pontos de vista uns aos outros”. É um momento em que há praticamente um resgate do franqueado no que diz respeito à credibilidade no sistema de franquias. Ele passa aqui a reconhecer os serviços prestados pelo franqueador e tem a percepção de que, se cada franqueado tomasse um direcionamento, o conceito de rede e negócio franqueado tenderia a deixar de existir.

• O estágio WE (nós) – segundo Nathan, nesse estágio “o franqueado reconhece que o sucesso e a satisfação vêm com mais facilidade ao trabalhar com, e não contra, o franqueador.” Ocorre aqui a percepção da força do conjunto: juntos, desenvolvemos um potencial muito maior. Necessito de sua assistência, mas também posso contribuir com ideias e experiências úteis ao sistema.

O tempo de permanência e transição para cada estágio depende muito da gestão do relacionamento entre franqueado e franqueador, cabendo ao franqueador desenvolver sistemas inteligentes que permitam ao franqueado maior permanência Franquias - Tudo o que você precisa saber

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nos estágios glee, see, we e menor permanência nos estágios fee, me e free.

Tempo ideal de contrato Com alguma frequência vemos a afirmação de que o tempo de contrato de franquia obrigatoriamente deverá ser igual ou maior que o tempo estimado para retorno do investimento. É isso mesmo?

Bem, essa situação não é algo previsto em lei ou de caráter obrigatório, mas uma questão racional entre o investidor no negócio (franqueado) e sua expectativa de recuperação de capital estimada pelo franqueador. Naturalmente, essa responsabilidade de retorno de investimento não pode ser depositada integralmente na figura do franqueador, que considerando sua formatação, estatísticas, estudos e experiência propõe um período estimado de payback, mas a atuação do franqueado, conjuntura econômica e mercado concorrente são variáveis que influenciam nesse período.

Há afirmações já ouvidas que mencionam que o contrato de franquia não deverá ser inferior a cinco anos. Ora, qual a base para esse período? É coerente, portanto, que o tempo de contrato de franquia não seja inferior ao tempo estimado para o retorno do investimento, mas é importante observar que esse tempo será definido pela franqueadora. Deve-se observartambém que o tempo de contrato é algo que fará parte da competitividade no momento de vender a franquia, pois normalmente os candidatos tendem a preferir negócios com contratos de tempo maior, no entanto, existem franquias no mercado com contratos de dois anos, considerado curto para o negócio franchising, e com grande procura de investidores.

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O contrato com período menor, ou seja, dois ou três anos, pode ser bem interessante em situações nas quais a franqueadora está em situação de início de processo, pois isso lhe permitirá ajustes de acordo com a experiência angariada, até chegar ao modelo ideal ou próximo disso. Essa experiência pode ser angariada em sete, oito ou dez anos, ou seja, durante esse tempo, seus contratos poderão ser de períodos de dois ou três anos e posteriormente de maior tempo contratual. Outra situação, é permitir também ao franqueado a avaliação do negócio e continuidade ou não. Há ainda a opção de celebração de um primeiro contrato em período menor, ou seja, de dois ou três anos e, a partir do segundo contrato em diante, o contrato ser celebrado com períodos maiores.

Uma questão que surge neste contexto é a incidência ou não de taxa de renovação. Vale lembrar que é comum no franchising a existência dessa taxa, no entanto o que vai decidir sua incidência ou não é a competitividade do negócio, valor da marca e, principalmente, a lucratividade da rede versus coerência em pagamento desta taxa de renovação contratual, pois se o franqueador impõe essa taxa através do método GOAB (“goela abaixo”), corre o risco de seus franqueados simplesmente não renovarem seus contratos e se o negócio não for atrativo financeiramente, certamente não renovarão, ainda mais com esse “incentivo”.

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Há ainda quem diga que está tranquilo, pois seu contrato é por tempo indeterminado. Ora, é um engano crer nisso, pois o contrato por tempo indeterminado ocorre em duas situações: no momento em que é celebrado já se estipula que o contrato é por tempo indeterminado ou o contrato teve seu prazo vencido e não foi renovado, no entanto a relação comercial e empresarial continuou normalmente, então, a partir desse momento, o contrato passa a ser por tempo indeterminado. Pois bem, salvo o previsto, em ambas as situações, o contrato deverá ser denunciado com “xis” tempo por uma das partes que não queira dar continuidade à relação empresarial, esse contrato passa a ter a possibilidade de em qualquer momento, com prazo de trinta dias de antecedência, ser denunciado sem previsão de multa contratual ou prejuízo de ambas as partes.

Esses são alguns elementos para reflexão no momento de elaborar ou celebrar seu contrato de franquia.

Locação: gestão de contratos Uma boa gestão de contratos é um dos maiores patrimônios que uma rede de franquias pode ter. Não me refiro nesse momento somente aos contratos de franquia, que tratamosanteriormente, mas principalmente aos contratos de locação.

Se nesse momento você, franqueador, está pensando que isso é um problema de seu franqueado, pois ele é o locador, sugiro reflexão a respeito, afinal, lembre-se de que, se seu franqueado perder a locação, você perderá sua unidade franqueada. Além de ser uma unidade a menos em sua rede, terá em um franqueado frustrado com o apoio não prestado e que dificilmente será um bom depoente de sua marca.

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Quando um contrato de locação é assinado por período inferior a cinco anos ou a somatória dos períodos contratados não perfaz o período de cinco anos, não há obrigatoriedade de renovação por parte do locador, dessa forma, o acompanhamento da proximidade do vencimento do contrato por parte do franqueador e assessoria ao franqueado para negociação de renovação torna-se importante. Veja, o que é mais comum ocorrer é realmente deixar esta gestão a cargo do franqueado, no entanto, se não houver amadurecimento em relação a essa tão importante responsabilidade, corre-se o risco de uma rede com contratos de locação fragilizados o que significa também uma rede fragilizada.

Em contratos de locação com período de cinco anos, a locação é assegurada ao locatário, desde que respeitadas às condições previstas em legislação específica, quais sejam: “Art. 51. Nas locações de imóveis destinados ao comércio, o locatário terá direito à renovação do contrato, por igual prazo, desde que, cumulativamente: I - o contrato a renovar tenha sido celebrado por escrito e com prazo determinado; II - o prazo mínimo do contrato a renovar ou a soma dos prazos ininterruptos dos contratos escritos seja de cinco anos; III - o locatário esteja explorando seu comércio, Franquias - Tudo o que você precisa saber

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no mesmo ramo, pelo prazo mínimo e ininterrupto de três anos. § 1º O direito assegurado neste artigo poderá ser exercido pelos cessionários ou sucessores da locação; no caso de sublocação total do imóvel, o direito à renovação somente poderá ser exercido pelo sublocatário. § 2º Quando o contrato autorizar que o locatário utilize o imóvel para as atividades de sociedade de que faça parte e que a esta passe a pertencer o fundo do comércio, o direito à renovação poderá ser exercido pelo locatário ou pela sociedade. § 3º Dissolvida a sociedade comercial por morte de um dos sócios, o sócio sobrevivente fica sub-rogado no direito à renovação, desde que continue no mesmo ramo. § 4º O direito à renovação do contrato estende-se às locações celebradas por indústrias e sociedades civis com fim lucrativo, regularmente constituídas, desde que ocorrentes os pressupostos previstos neste artigo. § 5º Do direito à renovação decai aquele que não propuser a ação no interregno de um ano, no máximo, até seis meses, no mínimo, anteriores à data da finalização do prazo do contrato em vigor.”

Esse acompanhamento sugerido ao franqueador junto a seu franqueado pode ser realizado de formas simples, que vão desde solicitação de cópia de contrato de locação no momento em que esse é celebrado para abertura da unidade até mesmo a verificação em visitas do consultor de campo. O controle pode ser realizado em uma simples planilha com prazos estabelecidos para que o franqueado seja alertado da proximidade do vencimento e ações necessárias.

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Na prática, o franqueado percebe nisso um grande apoio do franqueador, que não deve ser confundido com transferência de responsabilidade, pois nesse caso é absolutamente clara a responsabilidade do franqueado, no entanto com interesse de ambos e, por isso, a preocupação de ambos em torno do tema.

Liderança em organizações Certa vez, tive a oportunidade de conversar com um grupo de profissionais que atuam no franchising sobre o tema “Liderança nas Organizações”, tratando das peculiaridades de organizações franqueadoras e franqueadas.

Nos negócios baseados no sistema de franquias, a liderança é uma necessidade tão ou mais importante que em outras organizações. Tenho por hábito mencionar que quando um empreendedor resolve desenvolver-se pelo sistema de franquias no papel de franqueador, ele perde o contato direto com um elemento muito importante: o consumidor. No entanto, essa situação vai um pouco além, pois o franqueador tem como missão intrínseca fazer permear em sua rede a cultura e identidade da franqueadora e essa missão não ocorre ou ocorrerá de forma truncada se não houver, na figura do franqueador, a liderança instituída.

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Essa liderança que inicialmente concentra-se na pessoa do franqueador e, posteriormente, precisa concentrar-se na empresa franqueadora, é o que facilitará a transmissão de conceitos, políticas e relacionamento dentro da rede, afinal, quando uma pessoa decide por uma determinada rede, em um primeiro momento, enxerga o negócio, as possibilidades de ganho, o valor da marca e outros aspectos, no entanto um dos fatores que constroem a perpetuidade nessa rede é a visão da liderança exercida pelo franqueador.

Outro aspecto que envolve a liderança em uma rede de franquias é a capacidade de levar esse conceito, de acordo com a cultura da franqueadora, ao funcionário da unidade franqueada. Em um negócio de rede com unidades próprias, os responsáveis por essa unidade são diretores, gerentes ou encarregados de unidades e a “sede” tem o vínculo direto com esses profissionais, com o encargo de contratação, treinamento, avaliação, promoção, desligamento, políticas de atração e retenção.

Em uma rede de franquias, o franqueador não tem acesso direto ao funcionário da unidade franqueada da mesma forma que em uma rede de unidades próprias. Esse contato poderá ser exercido através do consultor de campo em orientações presenciais durante suas visitas, manuais de operação, treinamentos através de sistema de ensino à distância e promoção de encontros regionais ou nacionais para treinamentos e convenções. Em todas essas oportunidades, há possibilidade de transmitir a liderança do franqueador e cultura da organização.

Além dos aspectos apresentados acima, naturalmente a constante busca por produtos e serviços competitivos, que venham a viabilizar a competitividade de oferta da franquia no mercado, levaFranquias - Tudo o que você precisa saber

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rá o sistema de franquias em questão ao destaque no mercado, se não a sua liderança. Importante enxergarmos que, em um sistema de franquias no qual a liderança é exercida, os conceitos e políticas emanadas pelo franqueador são assimilados com muito mais facilidade pelo franqueado e sua equipe.

Crescer na mesma rede ou diversificar? É inerente ao empreendedor o espírito de evolução e crescimento. Dessa forma, após o período de familiarização, conhecimento e consolidação do empreendimento, o empresário franqueado normalmente apresenta o anseio de abrir uma nova unidade.

Em alguns casos, o franqueado apresenta esse intuito no momento de ingresso no sistema, quando vislumbrado pelo negócio, tem interesse em abrir duas ou três unidades em um só momento. É uma manobra que requer reflexão tanto por parte do franqueado quanto por parte do franqueador, pois é a partir da primeira unidade que ambos se conhecerão de forma prática.

Existem ainda modelos que, no momento em que o franqueado ingressa no sistema, é acordado contratualmente junto ao franqueador que, em determinado prazo de tempo, novas unidades serão abertas e, nesse caso, o aspecto da territorialidade é relevante.

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Neste momento, tomaremos por análise a situação em que, após a “experimentação” da primeira unidade, o franqueado entende que está perfeitamente alinhado ao modelo do franqueador e capitalizado para um novo empreendimento e, por outro lado, o franqueador está plenamente satisfeito com a gestão do franqueado e com o modo como esse representa a marca em sua localidade. Cenário ideal para expansão com esse franqueado! Porém, nem sempre o relacionamento franqueador e franqueado apresenta-se dessa forma.

Para o franqueador, o processo de expansão é otimizado quando novas unidades são realizadas com os franqueados da rede, no entanto, para que isso ocorra, a política de preferência aos franqueados e adequada expansão da rede deve ser adequadamente planejada. Se por um lado, a exclusividade pode ser algo danoso ao crescimento da rede, não ofertar oportunidades a quem já está em sua rede pode provocar ausência de crescimento sólido e evasão de franqueados para outras redes, coisa que normalmente nenhum franqueador deseja.

Sob a óptica do franqueado, alguns pontos são de importante observação: • A praça onde está localizado permite expansão de novas unidades ou precisará abrir novas unidades em locais distantes de sua “sede”? Na hipótese de outras localidades, haverá a possibilidade da gestão dessa nova unidade ou será empregado um operador?

• Caso haja possibilidade de nova unidade na atual praça, o não exercício da preferência permitirá um novo franqueado nesse local? Caso a resposta seja positiva, o franqueador age com responsabilidade em seus estudos de mercado para implantação de novas unidades?

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• Está capitalizado para abrir uma nova unidade?

Vale à pena financiamento para expansão? O franqueador permite expansão através de financiamentos?

• Existe habilidade gerencial para gerir mais de um negócio simultaneamente?

Surge ainda para o franqueado a seguinte reflexão: mesmo com espaço,capital e alinhamento com o atual franqueador, é interessante crescer com outra marca? Expandir com a mesma marca acima de tudo, otimiza ao franqueado a utilização de seus recursos, aspectos logísticos e lhe permite melhor relacionamento junto ao franqueador, no entanto a avaliação de outros negócios pode ser relevante, pois lhe proporciona conhecer e atuar em outros segmentos. Nesse caso, é interessante observar alguns aspectos, tais como: • Há alguma concorrência com o atual franqueador? Normalmente os contratos de franquia limitam essa situação, mas, independente do aspecto contratual, é desaconselhável a atuação em negócios que possam ser concorrentes entre si quando se opera no sistema de franquias; • A experiência adquirida na primeira franquia poderá, de alguma forma, contribuir com essa nova rede?

• Ainda que não sejam negócios concorrentes entre si, há sinergia entre as atividades? Essa sinergia lhe trará melhor possibilidade de gestão dos negócios; Franquias - Tudo o que você precisa saber

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• Em momentos de sazonalidade, como o Natal, haverá capacidade de atuar adequadamente frente a todas as operações?

São aspectos que requerem avaliação para o melhor direcionamento na expansão do franqueado. Acima de tudo, a experiência apoiará a gestão da segunda ou terceira unidade do mesmo franqueador ou de um novo franqueador, mas não substituirá a necessidade de empenho e muito trabalho!

Principais pontos geradores de conflito na relação franqueado e franqueador Que ao longo do tempo, divergências e conflitos na relação existirão, é certo. Cabe ao franqueador no exercício de seu papel de liderança ter maturidade e desenvolver ferramentas para minimizar o surgimento destes pontos de conflitos e, quando existentes, saber lidar com eles de forma a aproveitá-los, se possível até de forma positiva, para reforçar a postura de liderança e visão de negócio.

Os conflitos, em uma relação de franquia, em geral, são aparentes em duas grandes situações: quando o que se busca nesse relacionamento é frustrado ou quando a formalidade que se apresentou ao franqueado, por meio de documentos, manuais e até treinamentos, não condiz com a realidade da operação.

De acordo com MelithaPrado1, em relação às expectativas do relacionamento, é necessário imaginar o que o franqueado espera do negócio quando o adquire. Obviamente, ele quer rentabilidade, aqui chamado de retorno financeiro, mas a experiência mostra também que o empreendedor busca capacitação profissional, reconhecimento, valorização e satisfação pessoal. Todos esses elementos 1

PRADO, M. Franchising na alegria e na tristeza. Ed. Lamônica, 2008.

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formam um conjunto que, quando incompleto, faz com que aquelas pequenas chateações se tornem verdadeiras tempestades.

Dentre os fatores mais comuns de geração de conflitos e divergências na relação entre franqueado e franqueador, elencamos abaixo: Política de expansão Quando o franqueado ingressa em determinado empreendimento franqueado, geralmente, suas expectativas são de aberturas de outras unidades ao longo do tempo e ausência de concorrentes em “seu território”, tendo em seu entendimento como concorrentes, unidades do mesmo segmento de outras empresas ou mesmo uma eventual unidade do mesmo franqueador. É importante que o franqueador tenha clareza em relação a sua política de expansão para o grupo de franqueados. A lei de franquias abrange em seu texto a obrigatoriedade do franqueador posicionar-se em relação à territorialidade, no entanto é facultado a esse não reservar ao franqueado nenhum tipo de exclusividade ou preferência, isso trás ao franqueador a tendência de expansão mais rápida e estímulo a quem já é franqueado a abertura de novas unidades. No entanto, ao escolher essa opção, recai sobre o franqueado uma responsabiliFranquias - Tudo o que você precisa saber

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dade muito maior em relação à análise de localidades de abertura de novas lojas, de modo a assegurar-se que essas, ao invés de trazer o efeito multiplicador em receita e consolidação da marca, não vão minar as vendas da unidade já existente, o que naturalmente prejudica o bom andamento da rede. Ainda que essa segunda unidade, próxima da unidade já existente, seja do mesmo franqueado.

Outro aspecto importante em cuidados na expansão é a ansiedade do franqueador em abertura de novas lojas, “atropelando” seu plano de expansão pré-definido por entender que existe demanda maior que a planejada ou, em situação contrária, cedendo a abertura em pontos onde a localidade e condições comerciais comprometem a viabilidade do negócio por estar aquém da realização do plano de expansão.

Gestão do fundo de propaganda e marketing O fundo de propaganda normalmente é desenvolvido pelo franqueador quando o volume de unidades existentes possibilita a arrecadação de um montante de recursos que permitam seu emprego de forma mais efetiva, ou mesmo quando ainda há um número pequeno de unidades, mas o franqueador está disposto a maior investimento, realizando arrecadação da rede franqueada para que o conceito esteja incutido no grupo de franqueados.

O plano de arrecadação tem grande importância no sentido da equidade junto à rede. Uma de arrecadação exercida pela grande maioria dos franqueadores é um percentual sobre o faturamento da unidade franqueada. O risco dessa opção existe quando o franqueador burla o sistema de forma a declarar menor faturamento que o real, o que traz prejuízo a todo o sistema.

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Outra opção encontrada é o rateio através de faixas de contribuição. Nesse caso o franqueador desenvolve mecanismos de classificação, como a rentabilidade de cada unidade franqueada ou volume de compras de cada unidade franqueada junto ao fornecedor do principal produto comercializado pela rede. A partir dessa classificação, estabelecem-se faixas de rateio de acordo com o montante a ser arrecadado em determinada campanha ou período de arrecadação. Nessa opção, é importante que o franqueador analise o número de faixas classificatórias estabelecidas, pois, por exemplo, se o franqueador estabelece somente duas faixas de contribuição, sendo o critério rentabilidade das unidades franqueadas ou volume de compras, de acordo com a amplitude entre o primeiro e o último, pode haver uma tendência a beneficiar o grupo de participantes da faixa mais lucrativa em detrimento da faixa menos lucrativa, assim, de acordo com essa amplitude, a definição de cinco a sete faixas de rateio proporciona maior equilíbrio junto ao grupo de franqueados.

Há ainda, de fundamental importância, o plano de aplicação dos recursos arrecadados. Deve o franqueador contar com pessoal especializado nesse tipo de trabalho (agência de publicidade), pois normalmente o próprio franqueado não tem ferramentas e conhecimento para utilizar a verba de publicidade de modo a otimizar seu emprego, colocando em risco o bom aproveitamento do montante arrecadado.

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Por fim, para manutenção da credibilidade do corpo de franqueados, avaliação de resultados e estímulo à continuidade do fundo de propaganda da rede, faz-se necessária a transparência no emprego dos recursos arrecadados através da prestação de contas. Essa prestação de contas pode ser apresentada em períodos trimestrais, semestrais ou anuais, no entanto é interessante que não ultrapassem o período de doze meses. Deverá ser feita de modo claro e inteligível a quem faça sua leitura.

Desenvolvimento e emprego adequado da consultoria de campo A função consultoria de campo dentro do sistema de franquias recebe denominações diferentes em cada rede, como supervisor de campo, supervisor de lojas, consultor de franquias, consultor de negócios, gerente de negócios, etc. O trabalho desenvolvido por esse profissional é uma valiosa ferramenta que o franqueador dispõe para o acompanhamento, controle e coesão da rede, pois esse representará o franqueador na loja. O trabalho da consultoria de campo pode assumir algumas frentes de trabalho, sendo as principais: auditoria e manutenção dos padrões de rede; desenvolvimento de técnicas de gestão; desenvolvimento de vendas do franqueador para o franqueado e do franqueado para o público consumidor.

O foco do trabalho dependerá do momento de desenvolvimento da rede franqueada, no entanto, mesmo que o momento exija maior foco em auditoria e manutenção dos padrões da rede, que normalmente é o ponto de maior resistência do franqueado ao trabalho desse profissional, é importante que o franqueador consiga deixar claro que o trabalho do consultor de campo deverá trazer resultados práticos. Como exemplo ilustrativo, de nada adianta o consultor de campo anotar, em seu checklist, que o adesivo de vitrine estaFranquias - Tudo o que você precisa saber

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va fora do lugar, se não conseguir fundamentar e desenvolver a geração de resultado em sua ação.

Entendendo o valor e geração de resultado na ação, o franqueado tende a aceitar com facilidade muito maior a presença do consultor de campo em suas instalações.

A frequência de visitas também será avaliada de acordo com o momento de evolução da unidade franqueada. Franqueados mais novos e inexperientes tem expectativas de visitas mais frequentes e de maior duração. Franqueados mais maduros em relação ao sistema já não têm essa expectativa.

O profissional selecionado pela empresa para o desenvolvimento dessa função deverá ser dotado, antes de tudo, de elevada capacidade de comunicação e persuasão junto à rede, pois é um elemento que leva as diretrizes do franqueador ao franqueado, mas que deve também ser percebido pelo franqueado como elemento que levará seus anseios e necessidades ao franqueador, os quais podem ser comunicados através de cartas, e-mails, telefonemas e etc., mas o contato com “a pessoa do franqueador” representada pelo consultor de campo traz ao franqueado um modo concreto de materializar suas dúvidas.

Plano de adequação e modernização de lojas De tempos em tempos, é necessário que qualquer Franquias - Tudo o que você precisa saber

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empreendimento que tenha como um de seus elementos a atratividade visual do público consumidor, seja em atividade de comercialização de produtos ou prestação de serviços, passe por adequações e modernizações de suas instalações. Isso não é diferente em uma rede de franquias, sendo esse um ponto delicado do sistema, pois, por vezes, o investimento nessa modernização do empreendimento pode representar uma quantia significativa em relação ao investimento inicial da unidade franqueada, logo, de acordo com o tempo de existência da unidade franqueada, em relação ao retorno financeiro proporcionado, a resistência do franqueado é maior, devido ao dispêndio que terá que realizar.

Dessa forma, além do franqueador planejar seu roll out de lojas levando em consideração o tempo de inauguração da unidade – normalmente a modernização acontece a cada três ou cinco anos do último projeto, portanto, é razoável que a unidade mais recentemente inaugurada no projeto antigo seja a última a adequar-se ao projeto atual, salvo, interesse do próprio franqueado, por entender e assimilar os benefícios de modernização do lay out de sua unidade – deve também preocupar-se com o valor de investimento necessário em relação à instalação de uma nova unidade versus a rentabilidade proporcionada as unidades franqueadas.

Comunicação do franqueador com franqueado Comunicação em rede, naturalmente, é uma ação complexa, pois é extremamente difícil cumprir o objetivo de que todos recebam a comunicação e a interpretem da mesma forma, isto é, interpretem-na como ela de fato deveria ser interpretada. Dessa forma, o franqueador tem um desafio à parte nesse ponto.

A clareza das informações transmitidas deve ser um dos pontos-chave na comunicação, pois o franqueado certamente não irá conFranquias - Tudo o que você precisa saber

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centrar-se horas em leituras de boletins, e-mails ou quaisquer outras formas elencadas por seu franqueador para comunicação. Sendo assim, salvo situações muito específicas, essa mensagem será lida durante o dia em meio à operação do negócio para alguma aplicação prática, logo, sua leitura também deve ser prática.

Em complemento ao aspecto da clareza da informação, está a linguagem utilizada. Lembre-se de que, a não ser que seu franqueado tenha um perfil muito específico em relação à formação exigida, o que é raro ou inexistente nos sistemas de franquias, ele será um arquiteto, um economista, um médico, um administrador, um fisioterapeuta, um advogado, um graduado em educação física e até mesmo pode não possuir graduação em curso superior, assim, a linguagem utilizada deve ser de fácil entendimento, caso contrário, o objetivo dificilmente será atingido.

Cabe ainda o cuidado em relação aos canais de comunicação utilizados. O ideal é que haja um único canal de comunicação, pois, além disso, corre-se o risco de o franqueado ver um e não ver o outro ou os outros. No dia a dia, é comum a utilização de e-mail e telefone no atendimento operacional. Para comunicação institucional, o meio mais interessante atualmente é um portal do franqueado em página eletrônica, na qual seja possível a leitura das informações transmitidas pelo franqueador, o enviode críticas e sugestões pelo franqueado e até a comuFranquias - Tudo o que você precisa saber

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nicação entre franqueados. É uma forma também de armazenamento de informações.

A comunicação junto à rede, além de transmitir informações do franqueador em relação a exigências do sistema, para que seja atrativa, também é interessante que traga fatos como datas de aniversário de franqueados ou das unidades franqueadas, destaques em vendas, acontecimentos ligados ao negócio, etc.

Necessidade de segurança em relação ao franqueador O franqueado, quando adere a um sistema de rede, aposta no sucesso do idealizador e, a partir disso, vislumbra seu sucesso.

Quando existem indícios ou rumores de que o franqueador possa estar com a saúde financeira em risco, isso tende a provocar desvio de atenção do grupo franqueado nesse sentido, por vezes, “criando” verdades que não existem de fato, por isso é importante que o franqueador, além de zelar pela boa gestão financeira do negócio para sua credibilidade junto à rede, mantenha comunicação clara no que diz respeito a esse assunto.

Além de zelar pela sua própria saúde financeira, ou em conjunto, pois um dificilmente desenvolve-se sem o outro (franqueado e franqueador), o franqueador, deve ter pleno conhecimento da rentabilidade de suas unidades franqueadas, pois através do conhecimento dessa informação é que manterá sua competitividade, atratividade e abertura de novas unidades, além da manutenção dos franqueados já existentes e o estímulo à abertura de novas franquias por esses, pois, normalmente, o custo operacional é otimizado, porque já passaram por treinamento inicial, já conhecem o negócio e suas nuances, etc. Esse conhecimento/acompanhamento é viabilizado Franquias - Tudo o que você precisa saber

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através de sistema por meio do qual o franqueador possa enxergar as receitas e despesas das unidades franqueadas, inclusive para que possa assessorá-las em boas práticas de gestão.

Outro aspecto que diz respeito à segurança em relação ao negócio é a constante avaliação da competitividade dos produtos e/ou serviços oferecidos junto ao público consumidor, pois essa situação é que manterá a competitividade da unidade franqueada junto aos seus concorrentes. Essa situação se aplica em política de preços, lançamento de novos produtos ou serviços, inovação em práticas de atendimento e prestação de serviços, diferenciação da concorrência e quaisquer ações que proporcionem vantagens competitivas, pois naturalmente a estagnação faz o negócio perder competitividade e consequentemente perder mercado.

Logística e abastecimento Temos os modelos de negócio nos quais o principal fornecedor de produtos e insumos é o próprio franqueador ou nos quais o franqueador conta com uma série de fornecedores homologados para cumprir esse papel. Em ambos os casos, o fornecimento de produtos e insumos é um dos pontos críticos no bom funcionamento de negócios de rede, que dependem dos agentes citados para que possam oferecer seus produtos ao público consumidor, pois normalmente, há restrições de aquisição de produFranquias - Tudo o que você precisa saber

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tos de fornecedores diferentes dos homologados, por questão de negociação de preços, padrão de qualidade, etc.

Outro ponto relevante no aspecto do abastecimento é a ação do franqueador no apoio ao planejamento de demanda, afinal, o franqueado, principalmente em seus primeiros anos de operação e, principalmente, tratando-se de negócio com sazonalidade acentuada, conta com o apoio do franqueador em possibilitar que entenda qual seu potencial de venda e como irá se preparar para isso. Deve haver nesse processo, portanto, um cuidado especial do franqueador, que é ajustar previamente com o franqueado a diferença entre o apoio ao planejamento de demanda e a responsabilidade e decisão de compra, pois quando o franqueador determina a quantidade a ser comprada, assume a responsabilidade sobre possíveis sobras, assim, o papel de cada um nesse processo, precisa ser muito bem definido.

Serviço de apoio ao franqueado e serviço de apoio ao consumidor Durante a rotina de operações, ou seja, no dia a dia do negócio, existem demandas do franqueado que, por vezes, não estão previstas em nenhum manual, ou mesmo que estejam, podem não prever situações circunstanciais e que não são necessariamente objeto de ação da consultoria de campo. Surge assim a necessidade do franqueador oferecer o suporte operacional ao franqueado, comumente denominado como SAF (Serviço de Apoio ao Franqueado ou Suporte e Apoio ao Franqueado), esse suporte poderá ser acionado via telefone ou meios eletrônicos e online de atendimento, pois a solução pode passar pela necessidade de retorno imediato. Essa é uma das melhores ferramentas que o franqueador pode dispor no suporte a sua rede franqueada.

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Em conjunto com o serviço de apoio ao franqueado, uma boa estrutura de atendimento ao consumidor completa esse suporte ao franqueado, pois o consumidor demanda desde dúvidas técnicas, que podem ir além do conhecimento necessário ao franqueado para operação de sua unidade, até a reclamação, por meio da qual o consumidor deseja ir além, pois sente necessidade de falar com alguém que não seja quem o atendeu. Essa ferramenta também proporciona ao franqueado uma maneira de mensurar o nível de serviço de suas unidades franqueadas.

Canais de distribuição Na grande maioria das vezes, o franqueador, quando opta pelo sistema de franchising, o faz por enxergar nesse sistema maior eficiência e possibilidade de ganhos, no entanto existem redes nas quais, por opção, pela natureza do segmento ou devido aos produtos comercializados, realizam o sistema de distribuição chamado multicanal, através do qual os produtos são comercializados em unidades franqueadas e em lojas multimarcas ou através do comércio por Internet. Nesse caso, uma política bem definida em relação a território, mix de produtos e preços, evita ou minimiza problemas junto à rede franqueada.

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Sistema de informações e vendas O portal do franqueado (o SAF) e o sistema de atendimento ao consumidor (o SAC) são ferramentas que possibilitam ao franqueador acesso a informações que certamente oferecerão subsídios para melhor direcionamento em políticas de gestão da rede franqueada. Dessa forma, tendo em vista também a necessidade descrita acima, de que o franqueador precisa ter mensuração dos resultados financeiros da rede franqueada, um sistema integrado que possibilite o controle de vendas, estoque e despesas da rede é ferramenta muito importante.

Quando uma rede inicia suas atividades com um sistema desse tipo, requer mais energia em treinamento para sua correta utilização do que a conscientização do uso. Porém, quando uma rede já existe há algum tempo e o sistema é implantado, nesse momento, há uma novidade, um impacto, assim a tendência é que haja resistência ao novo. Quando isso acontecer, é necessário que o franqueado possua um plano de implantação prevendo inclusive esse primeiro momento de resistência, até que a rede franqueada compreenda a importância dessas informações e seu papel dentro do sistema.

Acordos, negociações, bom senso e objetivos comuns, tornam conflitos, fonte de produtividade.

Repasse é um bom negócio?

Em um workshop sobre franquias do qual participei, uma das perguntas que surgiu da plateia foi: “Adquirir franquia através de repasse é um bom negócio?” – Depois de alguns segundos, chegamos à resposta: “Depende”. Ora, como assim “depende”?

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O repasse de uma unidade franqueada pode ocorrer por diversos motivos, por exemplo: encerramento de um ciclo de carreira do franqueado, mudança de domicílio profissional do cônjuge, desinteresse pelo negócio, desentendimentos com o franqueador e gestão deficitária não permitindo o alcance de resultados desejados.

Adquirir uma franquia em funcionamento tem suas vantagens, pois é um empreendimento já em andamento. Contudo, principalmente, se o motivo do repasse é a baixa performance, o candidato à compra precisa analisar com muito critério sua capacidade de reverter esse resultado, pois, caso contrário, a mesma situação poderá se repetir em alguns meses.

Ainda há de se observar o interesse do candidato à compra em crescimento e abertura de novas unidades, pois, de acordo com o local onde a franquia é adquirida, pode haver limitações para abertura de novas unidades.

Também se faz necessária uma investigação dos aspectos legais, principalmente se, junto à opção de compra do negócio, for realizada a opção de compra da firma (CNPJ) existente para gerir a operação, pois o comprador poderá absorver passivos tributários ou judiciais caso não tome os cuidados necessários.

Ainda nessa investigação, é relevante entender a situação de locação do imóvel, por exemplo: o Franquias - Tudo o que você precisa saber

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proprietário do imóvel tem ciência que seu atual inquilino pretende transferir a locação? Poderá haver reajuste do aluguel? Haverá custo com fundo de comércio? Principalmente se tratando de shopping, haverá incidência de taxa de transferência? Havendo, há quem será imputada?

Por fim, deve-se fazer a análise de valor a ser investido no repasse. Uma das vantagens ofertadas pelo sistema de franquias no momento em que o empreendedor decide repassar o negócio é a liquidez e manutenção da valorização, o que, normalmente, não ocorre em empreendimentos independentes, que podem ser muito desvalorizados no momento do repasse.

Alguns franqueadores agem como mediadores no momento de repasse, atuando para que quem venda a unidade não realize especulação sobre o negócio ou marca, e também orientando quem compra para que faça investimento consciente no que diz respeito ao valor versus o retorno. É importante verificar se o franqueador tem em seu contrato cláusula que exija taxa de transferência, bem como é importante saber de quem será a responsabilidade do pagamento.

O repasse, se analisado de forma cuidadosa, poderá ser uma ótima opção para aquisição de unidade franqueada.

Unidade de rua ou de shopping?

Dificilmente será estabelecida uma fórmula ou receita de bolo para definição de melhor posicionamento de sua unidade de negócios, isto é, se melhor abri-la na rua ou no shopping center.

Normalmente há o estereótipo de que lojas em shopping centers são melhores porque possuem maior faturamento, com expectaFranquias - Tudo o que você precisa saber

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tiva de maior lucro. Considerando-se que o ponto comercial tenha sido bem selecionado, tanto em unidade localizada em centros comerciais de rua quanto em shopping center, a incidência de unidades com maior faturamento no shopping é uma verdade, no entanto não necessariamente essa unidade será mais lucrativa, pois, além de custos de ocupação e mão de obra maiores, o faturamento torna-se maior também por proporcionalidade de trabalho aplicado.

Um importante fator a ser levado em consideração no momento da escolha por shopping centers ou comércio de rua é o perfil do empreendedor. Por natureza, a atividade franqueada é norteada por uma série de procedimentos pré-estabelecidos. Quando o empreendedor opta por instalar-se em shopping, é necessária a compreensão de que se trata de um centro de comércio organizado e regulamentado, com normas específicas para horário de funcionamento, recebimento de mercadorias, manutenção e organização das lojas, bem como controle sobre vendas realizadas – em outro momento, trataremos sobre os custos de ocupação em lojas de shopping centers. A contrapartida oferecida, reside em maior segurança, esforço conjunto de marketing, fluxo ininterrupto, treinamentos e eventos organizados por associação de lojistas entre outros.

Quando a opção realizada é pela unidade localizada em centro comercial de rua, normalmente Franquias - Tudo o que você precisa saber

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o custo de ocupação tende a ser menor e o empresário tem mais liberdade na condução de seu negócio, no entanto atua individualmente em relação às situações acima apresentadas, ainda que tenha no franqueador seu elemento de apoio comercial, há tendência de faturamento menor, mas não necessariamente rentabilidade menor, há limitação na oferta de conveniência a seus clientes, quando, por exemplo, o estacionamento é um fator relevante na decisão de visitação daquela loja. Outro ponto limitador são as variações climáticas, que têm forte influência no fluxo de pedestres em pontos de rua. Todavia, também é comum que lojas situadas em rua tenham espaço maior, pois a locação não é realizada por metro quadrado, como em shopping center.

Percebemos que existem pontos positivos e limitadores em ambas as situações. Independente dessa análise, a estratégia de localização do ponto, da qual trataremos em outo momento, é fundamental para o sucesso do negócio.

A relação entre franqueado e franqueador De modo objetivo a relação existente entre o franqueado e o franqueador é regida por um contrato firmado entre as partes, após análise do negócio pelo futuro franqueado, análise do franqueado pelo franqueador e entendimento entre as partes de que o que um oferece atende aos anseios e expectativas do outro. Como dito anteriormente, essa é a leitura de modo objetivo e talvez aplique-se de forma comum à maior parte das relações de fornecimento de produtos ou serviços.

Faz-se necessário, porém, atentarmo-nos que no contrato de franquia há muito mais que uma simples relação de fornecimenFranquias - Tudo o que você precisa saber

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to, pois o aspecto das relações humanas é muito mais aflorado que em outras relações comerciais, nas quais esse fator não deixa de estar presente. Dentro de estudos e pesquisas no sistema de franchising, há inclusive autores que definem esse relacionamento à semelhança de um casamento: a franquia é um casamento empresarial, no qual duas partes se unem em função de um interesse comum, nesse caso, o sucesso. As fases na vida dessa relação são semelhantes ao casamento entre duas pessoas, com algumas diferenças.

A expectativa do franqueado em relação à empresa franqueadora, ocorre muito antes de seu primeiro contato que normalmente ocorre junto a área de expansão. Via de regra, o franqueado antes de interessar-se por ser um empreendedor de determinada marca, é um consumidor desta e sua experiência como consumidor é o primeiro ponto de geração de expectativas. Vejamos quais são elas.

A empresa franqueadora, antes de iniciar o processo de expansão através de franquias, deve realizar um planejamento no qual sejam firmados princípios que nortearão sua relação em longo prazo com seus parceiros franqueados, afinal, a franquia não se constitui de uma relação de curto prazo. Esses princípios devem abranger valores que preservem a integridade do franqueador junto ao franqueado, mas que principalmente cultivem a credibilidade e confiança do franqueado na organização.

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Esses princípios devem contemplar, também, o modo como o franqueado é visto dentro desse sistema, que pode ser como um empresário parceiro que contribuirá com o crescimento da rede ou simplesmente como um elemento disponível no mercado para colocar capital e “abrir mais uma loja”, atendendo somente aos interesses do franqueador. A maneira como o franqueado será visto e tratado deverá ser estabelecida e incutida em todas as esferas da empresa, pois ela é revelada desde momento em que esse é atendido ao telefone em seu primeiro contato até o momento em que é recebido pelo presidente da empresa franqueadora no momento da venda da franquia em relação às promessas que são feitas no que diz respeito ao que normalmente mais chama atenção do candidato à franquia, como: •

Quanto precisarei investir?

•

Qual o tempo esperado para retorno do investimento?

• Precisarei trabalhar no negócio? (Ainda é muito comum o aspirante a franqueado acreditar que um empreendimento pertencente a uma rede de franquias, “anda sozinho”); •

Terei exclusividade de território?

•

Qual suporte terei durante a operação do negócio?

O método para captação e seleção de franqueados muda de uma franqueadora para outra, sendo básicas as seguintes etapas: • Cadastro no site da franqueadora com informações que permitirão a pré-qualificação do candidato de acordo com o modelo de negócio oferecido; • Contato telefônico com o candidato com objetivos de esclarecimentos acerca das informações prestadas; Franquias - Tudo o que você precisa saber

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• Apresentação pessoal do modelo de negócio.

Nessa etapa, a apresentação é realizada de acordo com o modelo escolhido pela franqueadora e volume de candidatos interessados que tenham passado pela fase de pré-qualificação, pois poderá ser uma apresentação individual ou uma explanação do modelo de negócio para vários candidatos interessados, para então posteriormente ser realizada uma reunião com entrevista ao candidato; • Entrega da Circular de Oferta de Franquia (COF). A entrega da COF, conforme legislação específica, deverá ser entregue ao candidato com antecedência mínima de dez dias em relação à assinatura do contrato de franquia. O momento de entrega da COF não é objeto de menção na legislação, assim ela poderá ser entregue em uma reunião individual com o candidato ou mesmo em uma apresentação coletiva da franquia (essa situação é menos comum devido ao caráter de informações contidas no documento); • Busca do ponto comercial para instalação da unidade franqueada. Em alguns casos, a franqueadora já possui um ponto negociado e aprovado – não estamos tratando de sublocação – que será submetida à aprovação do candidato. Em outros casos, o próprio candidato é quem irá, de acordo com as características de ponto comercial determinadas pela franqueadora, pesquisar e apresentar o ponto comercial; Franquias - Tudo o que você precisa saber

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• Assinatura do contrato de franquia e assinatura do contrato de locação do ponto comercial.

• Participação do franqueado em treinamento inicial e instalação da unidade franqueada.

Existem as franqueadoras que atuam com pré-contrato de franquia, procedimento no qual, após a análise da COF pelo candidato, assina-se um pré-contrato que assegurará ao candidato à franquia um determinado tempo e reserva de área para abertura da unidade franqueada. A vantagem para o franqueado quando atua com pré-contrato de franquia é que normalmente, em sua assinatura, parte da taxa de adesão é paga nesse momento. Uma desvantagem desse modelo é que, se dentro do tempo previsto no pré-contrato de franquia o candidato não realiza a abertura da unidade franqueada, nesse intervalo de tempo, a rede perdeu oportunidade de crescimento naquela praça.

Durante todo o processo acima descrito, que pode levar de sessenta dias até um ano ou mesmo mais, o candidato à franquia é exposto a situações que lhe geram expectativas em relação à franquia, pois normalmente o franqueador atua com ações no sentido de conquistar o futuro franqueado. Mesmo franqueadoras que têm um processo de seleção rigoroso, que se utilizam da chamada “anti-venda”, naturalmente, têm objetivos e metas de crescimento.

Contudo, se a partir do momento em que o franqueado desvincula-se da área de expansão, que usualmente conduz todas as etapas acima, e inicia a operação, percebe uma mudança no modo como ele foi visto, recebido e tratado até o momento, inicia uma desconfiança que o direciona a não acreditar no negócio como vinha fazendo até então, e o vínculo existente com o franqueador passa a se tornar um pouco mais frágil.

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Essa mesma situação perpetua-se enquanto o franqueado estiver ligado à franqueadora, pois, ao longo do tempo, ele lidará com os profissionais de apoio à operação do negócio, tais como assistentes ou analistas de franquia; consultores ou supervisores de campo; gerências de franquia; área de marketing e demais profissionais da franqueadora, que deverão estar alinhados com as estratégias da empresa no sentido de excelência em gestão da rede de franquias para multiplicação e perenidade do negócio.

Na obra “Franchising, uma estratégia para expansão de negócios”2, no capítulo em que se trata do relacionamento entre franqueado e franqueador, Fernando Camporá aponta cinco aspectos que ajudam as operações de franquias a serem bem sucedidas em longo prazo. Discorreremos uma exploração dos cinco aspectos desenvolvidos por Camporá, sem que, no entanto, ocorra transcrição do autor, mas, sim, interpretação de sua ideia.

O primeiro aspecto é o profissionalismo. Conforme mencionamos acima, o franchising é um modelo de negócio no qual a relação humana transcende ao contrato objetivo, no entanto, tendo pessoas e suas nuances como fator de grande importância no modelo de franchising, o método de negócio, a padronização de procedimentos, a estrutura da franqueadora, o preparo dos funcionários da franquea2 CAMPORÁ, F. et al. Franchising, uma estratégia para expansão de negócios. EDITORA PREMIER, 2006.

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dora que lidarão com o franqueado, as práticas de capacitação da rede, o contínuo desenvolvimento da marca, a qualidade dos produtos ou serviços ofertados ao consumidor final são pontos fundamentais para a sustentação do negócio franqueado.

O segundo aspecto é a transparência. Importante em qualquer negócio e imprescindível no sistema de franchising, a transparência com que o franqueado é tratado provoca a situação recíproca.

A prática da transparência torna-se facilitada quando o franqueador possui objetivos bem delineados, pois, durante o decorrer do negócio, os franqueados atuarão dentro desses objetivos, sendo de melhor entendimento a necessidade de correções de direcionamento diante de mudanças no mercado, surgimento de concorrentes ou mesmo oportunidades que potencializem a velocidade de crescimento. É possível que informações estratégicas não possam ser levadas a conhecimento público e, nesse momento, a postura de ética e idoneidade do franqueador farão a diferença na confiança conquistada junto a sua rede de franqueados.

O terceiro aspecto é a empatia. A capacidade de se colocar no lugar do outro e perceber seus anseios e expectativas é talvez a melhor ferramenta e habilidade que o franqueador pode utilizar para melhor gerir sua rede de franqueados, principalmente porque, em grande parte dos casos nos quais surgem divergências de opiniões, um dos lados tende a tomar determinadas posições que omitem os reais interesses, que deveriam ser trabalhados no sentido de focar e sanar o problema ou fonte de divergências. No exercício da empatia, no que diz respeito à operação e aos aspectos técnicos do negócio, o franqueador tem a possibilidade de obter essa percepção através de gestão de unidades próprias, exercício de pessoal de campo nas unidades próprias, simulação de consumidor em uniFranquias - Tudo o que você precisa saber

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dades franqueadas, exercício de pessoal interno de atendimento e demais situações possíveis de mensurar. A situação, porém, torna-se um tanto mais complexa quando o desvio ocorre em consequência de um problema particular do franqueado, que influencia seu desempenho no papel de franqueador.

O quarto aspecto é o reconhecimento. É de natureza do ser humano a carência do reconhecimento de suas realizações. Como já mencionado neste trabalho, no sistema de franchising, o aspecto humano é algo que se destaca em relação a outros sistemas de negócio, assim, o reconhecimento do franqueado pelo franqueador talvez seja uma das principais ferramentas na gestão do relacionamento com a rede. Esse reconhecimento pode vir de várias formas, sendo a mais comum em prêmios entregues em convenções de franqueados, nas quais o reconhecimento acontece perante todos os demais integrantes da rede. Desenvolver formas de classificação ou mensuração nas quais todos possam concorrer em igualdade de condições permite que não existam unidades ou grupos de unidades privilegiados em detrimento dos demais. Critérios como evolução em faturamento, lucratividade por região ou em relação à própria unidade, desempenhos em campanhas, por exemplo. A motivação gerada pelo reconhecimento, além de transmitir sentimento de respeito do franqueador, contagia os demais na busca por resultados positivos.

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Por fim, o quinto aspecto é a compreensão do momento do franqueado. Ao longo do tempo, o franqueado passa por diversas fases em relação ao negócio, considerando essa situação, é no mínimo inteligente o franqueador que tem a percepção de identificar esses momentos, queCamporá define como: aprendizado; acomodação; questionamento; dúvida e construção conjunta.

Como crescer?

Um dia desses, viajando em uma capital do Nordeste, em um espaço de tempo livre, vi num shopping center uma loja que me despertou atenção. Era uma loja de calçados esportivos, especializada em esportes outdoor. Entrei e conversei alguns minutos com a franqueada que lá estava. Em um determinado momento, perguntei-lhe quantas lojas possuía, então ela me respondeu que somente aquela. Perguntei se não havia interesse da franqueadora em expandir no estado, uma vez que mesmo sem conhecer esse mercado específico, visualizava no mínimo cinco lojas naquela capital e ela me disse: “De jeito nenhum! Aqui o território é meu.” Ainda assim insisti e perguntei-lhe por que não abria outras unidades, logo ela me respondeu dizendo que estava contente somente com uma loja.

Vejam, nesse exemplo temos um franqueador com política de territorialidade reservada (uma capital com 2,6 milhões de habitantes – ainda que saibamos que para uma adequada expansão, outros fatores são levados em consideração) e uma franqueada conservadora no que diz respeito à expansão, apoiada na política da própria franqueadora. Os dois lados perdem!

No momento em que você estiver a decidir por uma franquia, é importante que tanto você quanto o franqueador analisem os plaFranquias - Tudo o que você precisa saber

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nos de expansão de ambos. Se ficou surpreso com a possibilidade de um franqueado possuir plano de expansão, saiba que é isso mesmo! Claro que temos perfis de pessoas que, quando empreendem através do sistema de franquias, têm como objetivo possuir sua única unidade e não crescer. Não há nada de errado nisso, desde que esteja “casado” com o modelo de negócios do franqueador.

Em contrapartida, temos franqueados mais audazes e ambiciosos (também mais capitalizados e com forte capacidade de gestão), que possuem plano delineado, do tipo: em “x” anos, pretendo possuir “n” unidades. Trata-se de situação planejada e acompanhada pelo franqueador. Recentemente, conheci um franqueado com 22 unidades da mesma marca. Ele acompanha essa franqueadora há 10 anos e, entre aquisições por repasses e abertura de novas unidades, chegou a esse volume de negócios.

Para que haja esse encontro de interesses, é necessário que haja o entendimento se o franqueador lhe possibilitará esse crescimento (análise do plano de expansão da franqueadora, do potencial da região onde você está, da longevidade e sustentabilidade do negócio, entre outros) e se você também possui interesse em crescer, caso contrário, não havendo reserva de território – o que julgo saudável para expansão e crescimento dos negócios e da marca – você terá que sentir-se confortável ou pelo Franquias - Tudo o que você precisa saber

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menos saber conviver com outras unidades da marca pertencentes a outros franqueados em sua região, pois, ainda assim, tratando-se de um franqueador responsável, isso não afetará o desempenho de sua unidade.

Expansão: onde, quando e como?

Nenhuma empresa adota ou planeja adotar o sistema de franchisingsem pensar em crescimento, em expansão, em colocar suas marcas nos mais diversos locais, no entanto há sempre o dilema que surge entre os franqueadores: “Cresço ou me organizo?”

A perseguição aos dois objetivos deverá ser constante, pois crescer de forma desordenada certamente não será um processo sustentável. Por outro lado, porém, faz-se necessário o policiamento do quanto se planeja, projeta, pensa, mas não se “vai ao combate”.

A expansão em redes de franquias, objetivo natural do empreendedor, além de depender de um sistema que ofereça um produto ou serviço atrativo e com competitividade no mercado, tem como necessidade o planejamento de seu crescimento. Alguns fatores necessários a esse planejamento são: • Arcabouço jurídico: o contrato de franquia utilizado pela empresa franqueadora prevê situações pertinentes à territorialidade, abertura de novas unidades pelo mesmo franqueado, situações que envolvam a distribuição e venda dos produtos e serviços em caráter exclusivo ou não exclusivo pelo franqueado, infrações que possam comprometer o sistema, desenvolvimento de fundo de publicidade ou taxa de propaganda, condições necessárias à renovação contratual e atendimento das situações expostas na lei 8955/94?

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• Estrutura de apoio: essa expansão prevê quanto será preciso para a estrutura de apoio à atividade fim de franqueamento? Por exemplo, consultoria de campo, perfil dessa consultoria, número de unidades por profissional de campo, despesas de deslocamento e hospedagem desse profissional (essa situação também deverá estar prevista no contrato de franquia), regionalização da consultoria ou mesmo contratação de empresa especializada nesse tipo de atividade, desenvolvimento de um SAF (Serviço de Apoio ao Franqueado) e suas atribuições; • Estrutura comercial para atendimento ao franqueado e do departamento de expansão: são situações distintas, afinal, para atendimento ao franqueado, faz-se necessária a composição de uma equipe comercial, que por vezes é função que pode ser também atribuída à consultoria de campo, ainda que nessa situação existam muitos fatores a serem levados em consideração, bem como uma estrutura de atendimento do departamento de expansão da empresa, pois, se é elaborado um plano de expansão, é necessário ter uma equipe para o cumprimento desse plano dentro das estratégias traçadas pela organização; • Terceirização de expansão: “Faço expansão internamente ou contrato uma consultoria especializada?” Para responder essa pergunta, é importante a avaliação de prós e contras, que deverão ir além do valor que pode ser cobrado pela consultoria, veFranquias - Tudo o que você precisa saber

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rificando-se, também, sua capacidade e credibilidade ou mesmo a necessidade de sua atuação na prospecção de novos franqueados ou somente o apoio na definição do plano de expansão; • Estrutura de fornecedores e logística para atendimento à rede: um dos pontos cruciais para o franqueado é contar com abastecimento de seu produto ou insumos necessários para prestação de serviços. O franqueador coloca-se em posição de alto risco quando deixa de atender seu franqueado nesse aspecto; • Áreas para expansão: por meio de uma situação hipotética, é possível imaginar as preguntas que devem ser feitas para analisar as possíveis áreas de expansão. Por exemplo, se tenho duas unidades de uma franquia em Porto Alegre, abro a terceira unidade em Manaus ou Fortaleza? Consigo entregar meu produto nessas localidades? Prestarei apoio através da consultoria de campo?

Percebemos alguns dos pontos importantes a serem levados em consideração na hora de planejar e executar sua expansão, o que muitas vezes passa, sim, pelo momento de decisão entre “fazer acontecer” e corrigir desvios ao mesmo tempo. O desafio é a busca do equilíbrio, no entanto, adaptando um ditado popular, “quem pensa muito não empreende”, então, planeje, sim, mas faça acontecer!

Tenho que manter o mix da franqueadora?

Recentemente, em uma conceituada revista de negócios saiu uma nota sobre uma ação judicial que ex-franqueados de uma rede franqueadora de supermercados impetrou contra o franqueador, alegando que tiveram prejuízos por serem obrigados a comprar produtos para manter nas lojas, mesmo que esses não tivessem saída e, como não tinham liberdade para tocar o negócio, não eram funcionários, mas consideraram-se como tal.

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Algumas considerações cabem em relação à situação acima. Quando um franqueador que também é fornecedor adota o sistema de franquias como forma de expansão, é imprescindível que seu modelo de negócios considere um mix de produtos que seja compatível com a demanda de mercado.

Há de se considerar que uma determinada parte da rede tende a não “gostar” de determinadas linhas de produtos, enquanto outra parte tende a não “gostar” de outra determinada linha, e assim por diante.

Trazendo a situação à luz da realidade, não cabe ao franqueado “gostar” ou “não gostar” de certos produtos, mas é fundamental que ele compartilhe com o franqueador o que é demandado pelo consumidor final. Tomo como exemplo uma linha de produtos que foi tirada de linha em uma franqueadora e uma parte dos franqueados, de modo extremamente severo dirigiu-se ao franqueador exigindo que a tal linha de produtos voltasse a ser fornecida. Quando o franqueador expôs que àquela linha representava menos de 0,05% do faturamento da rede e que sua continuidade era inviável, pois não havia demanda que a justificasse e consequentemente não seria possível ter competitividade naquele produto, o grupo de franqueados compreendeu a situação. Nesse caso, a comunicação do franqueador com o franqueado de forma apropriada e no tempo adequado poderia ter amenizado o problema.

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Outra situação é o franqueador não realizar as devidas análises necessárias e manter em linha de fornecimento itens que não possuem competitividade ou ainda que possuam o menor preço de mercado, mas não sejam de interesse do público consumidor. Uma ferramenta simples e já há muito tempo conhecida é a classificação ABC de produtos, por meio da qual se compreende a representatividade e importância de cada produto no faturamento da rede.

Também é necessário que haja constantes lançamentos de produtos, pois isso inova e renova a loja, bem como a cada lançamento de linha ou coleção de produtos, uma avaliação do que será excluído da linha ou mix de produtos.

Em relação à alegação daqueles franqueados de que se consideravam como funcionários por serem obrigados a utilizar o mix definido pela franqueadora, é algo que precisamos ver com clareza. Quando um empresário decide ser franqueado, ele aceita o modelo de negócios desenvolvido pelo franqueador, que inclui, além de outras situações, comercializar o mix de produtos definido pela franqueadora. A própria definição do sistema de franchising, que transcrevemos abaixo pela lei de franquias, trata da inexistência do vínculo empregatício.

“Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante a remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.”

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Desta forma, não é coerente entender que possa haver relação trabalhista ou empregatícia no sistema de franquias. O franqueado pode contestar processos que não tenham sido seguidos, como a obrigatoriedade de que o candidato receba a COF com no mínimo dez dias de antecedência em relação à assinatura do contrato e pagamento de taxas ou mesmo a obrigatoriedade de cumprir o que foi explanado na COF, mas para que questione a existência de relação trabalhista ou vínculo empregatício, teria que no mínimo estar sob e gerência do franqueador, quando não é esse o conceito do sistema de franchising.

Padronização de processos e visibilidade da marca No trabalho externo é comum a necessidade de otimizar o tempo. Nesse sentido, a utilização do fastfoodcomo opção para alimentação é frequentemente utilizada. Pois bem,certo dia, fui almoçar em uma loja de uma rede de franquias de alimentação pela qual tenho predileção e, justamente por já ter realizado refeições em outras lojas da rede, confio na marca e a escolhi novamente.

Em função de já ser mais de duas da tarde, a praça de alimentação não estava tão movimentada e o atendimento estava sendo realizado a somente mais um cliente além de mim, quase um atendimento exclusivo e estaria tudo dentro da normalidade Franquias - Tudo o que você precisa saber

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até que recebi uma bebida diferente da que pedi. Era de sabor diferente e ao adiantado da hora, não me manifestei, pois também atendia a meu gosto, ainda que diferente da que solicitei.

Minutos mais tarde, chegou o prato que pedi, com um dos elementos de sua composição trocado, com uma porção de arroz ao invés de legumes. Informei a atendente, que pediu desculpas, mas disse que demoraria um pouco para corrigir e trazer a porção de legumes que compunha o pedido original. Manifestei meu descontentamento, mas o tempo não permitia esperar uma nova porção.

A situação acima ocorreu não na área comum da praça de alimentação, mas em um espaço reservado do restaurante em questão. Ao final da refeição, pouco antes de encerrar o prato, percebei que dividiam espaço comigo outro cliente em outra mesa e uma pequena barata que me observava do piso da área de refeições do restaurante. Registrei nova reclamação e posteriormente relatei o ocorrido no site da franqueadora.

O caso ocorreu em uma unidade franqueada de uma rede de mais de 160 restaurantes, que está no segmento de franchising há mais de 15 anos. Sendo eu profissional da área, tenho ciência que, se por um lado, isso pode não representar a rede e ser um fato isolado de responsabilidade do franqueado daquela unidade específica (vale o registro de que já fui muito bem atendido em outas unidades da mesma rede), por outro lado, não tenho dúvidas de que, além de ser uma falha grave do franqueado operador dessa unidade, é também falha do franqueador, seja em supervisão ou definição de processos.

A situação mais comum é o consumidor, em geral, vincular deliberadamente o problema à marca e, além de não desejar ser mais cliente daquela marca, mesmo em outros locais, divulgar essa inFranquias - Tudo o que você precisa saber

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feliz experiência aos conhecidos e, por meio do Facebook, do Twittere de outras redes sociais, a dezenas, centenas ou mesmo milhares de desconhecidos, mas formadores de opinião e possíveis (ex) consumidores da marca.

A partir do desenvolvimento de um negócio em rede, a padronização de processos em todas as etapas que envolvam a experiência de consumo do cliente exige, a cada dia, mais responsabilidade, por isso, franqueador, atente-se a estas situações em seu negócio. E você, franqueado ou futuro franqueado, investigue a existência de processos definidos na rede da qual você é ou pretende ser parceiro.

A indústria utiliza ferramentas do franchising A revista Exame, conceituada publicação de negócios, traz em sua edição 1032 (dezembro 2012), uma excelente matéria sobre ações que as indústrias tem adotado no sentido de mais do que simplesmente vender ao varejista ou distribuidor, orientá-lo a práticas de gestão; mais do que possuir vendedores, possuir consultores de negócio.

Na referida matéria foram citadas empresas como Suvinil, Tigre, Bosch e Scania, além do atacadista Martins. As ações mencionadas são ferramentas inerentes ao sistema de franquias, as quais, por exemplo, quando o franqueador compreende que, se sua unidade franqueada for bem-sucedida Franquias - Tudo o que você precisa saber

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e tiver capacidade de longevidade com resultados lucrativos, consequentemente, o franqueador obterá melhores resultados, seja pelo aumento de volume de produtos vendidos ou serviços prestados, seja pelo natural interesse que surgirá do franqueado em abrir novas unidades franqueadas.

Tendo em vista tais ações, pode-se observar quea indústria enxergou foi que não basta simplesmente praticar a “empurroterapia” de produtos a seu cliente, pois, se esse não possuir conhecimentos de gestão de estoque; sortimento de produtos; mídia regional; atendimento ao consumidor; atuação junto à concorrência; lay out de loja e outras situações peculiares para o bom desempenho no varejo, a chance de sucesso desse varejista será pequena e o impacto será direto na indústria. Infelizmente e contraditoriamente ainda temos redes de franquias que não observam essa inteligência necessária à sobrevivência de seus negócios.

Outro aspecto abordadona matéria foi a preparação do processo sucessório, nesse caso específico em relação ao pequeno varejista de material de construção. Esse processo foi assunto de matéria da mesma revista em fevereiro de 2011, quando tratou do tema em relação ao O Boticário, maior franqueador do mundo em seu segmento, tendo iniciado suas operações há mais de 40 anos, o qual visando à perenidade do negócio tem atuado junto a seus franqueados, apoiando-os e treinando-os no entendimento do delicado processo sucessório. Pessoalmente já presenciei unidades franqueadas com operações de ótima performance que tiveram que ser repassadas a terceiros por não haver uma adequada preparação de filhos ou sucessores do franqueado.

Há ainda o fato de vendedores dessas indústrias passarem a atuar como consultores de negócio e treinadores de seus clientes.

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Essa ação, além de possibilitar a esses profissionais deixarem de ser meros “tiradores de pedido”, posiciona-os com postura profissional de gestor de vendas, que, além de aumentar seus resultados, os colocam em situação de maior credibilidade junto a seus clientes.

Percebemos a indústria, então, observando e utilizando ferramentas que tem feito o sistema de franchising possuir taxas diferenciadas de crescimento e sucesso no Brasil.

Dono do negócio ou dono da verdade?

Emuma publicidade de uma grande instituição financeira, uma das três maiores do Brasil, que trazia a seguinte mensagem: “Nossos profissionais são incentivados a pensar sempre como donos do negócio e nunca como donos da verdade”.

Achei essa publicidade muito oportuna e de grande motivação para reflexão no universo do franchising, pois, devido às características próprias do sistema de franquias e prerrogativas permitidas ao franqueador de acordo com a configuração de seu contrato, é muito fácil que o franqueador e sua equipe caiam em tentação de sentirem-se donos da verdade no decorrer da relação de negócios, seja com o próprio franqueador ou com a equipe que mantém contato com o franqueado em suporte operacional como SAF e equipe de Consultoria de Campo.

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É natural que, de acordo com o estágio de maturidade do negócio franqueado, existam direcionamentos diferentes na gestão adotada pela franqueadora, por exemplo, em um sistema de franquias, que até pouco tempo atrás, funcionava como licenciamento de marca, pode ser que seja necessário maior direcionamento em padrões da rede, pois, no sistema de licenciamento de marca, em geral, há maior flexibilidade nesse sentido.

Mesmo considerando um sistema de franquias mais amadurecido, é natural que existam divergências como em definição de orçamentos para campanhas publicitárias, lançamento de novos produtos, definição de mix obrigatório nas unidades franqueadas, obrigatoriedade ou não em participação de eventos, etc. Dessa forma, é fácil, porém pouco inteligente o franqueador através de sua equipe simplesmente mencionar que é assim porque está no contrato, no entanto reitero que esse é o caminho menos inteligente, pois é necessário que nesse momento, franqueado e franqueador pensem como donos do negócio, analisando e entendendo o que é melhor para o conjunto e não simplesmente fechando-se em posições que não permitam a visão do todo.

Em seu livro “Parcerias Lucrativas”3, Greg Nathan faz uma afirmação bem interessante: “Uma abordagem popular para tratar conflitos é chamada negociação baseada em princípios”. O apelo dessa abordagem é a ênfase em ser justo com os demais, enquanto se garante que eles não estejam levando vantagem com a sua honestidade. Uma de suas mais poderosas recomendações é que as partes em disputa foquem seus próprios interesses, em vez de conquistar posições ou fazer julgamentos sobre quem está certo ou errado.

3 Nathan, G. Parcerias Lucrativas. Editora Bittencourt, 2011.

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Franqueador, reflita nisto na cultura de sua organização: pensar como dono do negócio ou como dono da verdade?

Relação franqueado e franqueador: conselho de franqueados A relação existente entre franqueado e franqueador, anteriormente, vai além de um simples e convencional sistema de fornecimento e consumo, pois é uma relação de longo prazo e interdependência.

Ao longo do tempo e crescimento do negócio, é natural que o franqueado, que antes se dirigia diretamente ao fundador da franquia, não tenha mais esse contato tão direto e estreito, utilizando-se de outros canais para comunicação. O crescimento da rede e os diversos momentos de cada franqueado, representado pelos estágios da franquia (satisfação; taxas; eu; autonomia; entendimento; nós), se não forem bem administrados, provocam a geração de rumores e dissonâncias no sistema, que por vezes colocam em risco o direcionamento de objetivos comuns do negócio franqueado.

Em um cenário como esse, é comum que surja uma liderança ou pseudoliderança, com interesses reivindicatórios que não tem a visão do conjunto de elementos que compõem o sistema. Essa situação não é benéfica tanto ao corpo de franqueados quanFranquias - Tudo o que você precisa saber

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to ao franqueador, colocando em risco o negócio como um todo.

Uma ferramenta importante e que deve ser implementada como um recurso de gestão de rede, e não uma alternativa ou fuga à criação de uma associação de franqueados é o conselho de franquias ou conselho de franqueados.

O Conselho de Franqueados, diferentemente da associação de franqueados, que na grande maioria das vezes, nasce com caráter desafiador e antagônico ao objetivo comum da rede de franquias, é um instrumento de otimização de comunicação entre o franqueador e a rede franqueada, atuando também como meio de intermediação quando surgem questões comuns à rede e que são trazidas para soluções conjuntas, minimizando ou mesmo eliminando problemas que poderiam surgir.

Não existe um número de unidades franqueadas recomendado como mínimo para instauração de um conselho de franqueados, no entanto, a partir do momento em que o presidente e diretor da empresa franqueadora, por volume de atribuições deixam de ter a frequência de contato direto com a rede franqueada, é interessante avaliar o desenvolvimento do conselho. Quando a iniciativa parte do franqueador, é sempre mais aceita pelo franqueado do que o contrário, pois não surge a percepção de que o conselho foi criado para encobertar ou para fugir a alguma demanda da rede franqueada.

O Conselho de Franqueados deve ser desenvolvido com caráter consultivo e não deliberativo, pois a direção e as decisões, geralmente, serão do franqueador, podendo, sim, serem baseadas em conclusões e consensos com o que foi discutido, que deverá ser registrada em ata, na qual constará a pauta do que foi discutido com responsáveis por cada assunto e solução proposta.

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Dentro do caráter primordial do Conselho de Franqueados, que é a comunicação estreita entre franqueado e franqueador, é relevante que haja nesse instrumento dinamismo e estímulo à participação, sendo promovidas reuniões periódicas – recomenda-se pelo menos uma reunião a cada trimestre –, nas quais os conselheiros eleitos tragam as demandas do grupo de franqueados que representam e retornem a eles, com agilidade, soluções eficazes, ou mesmo com negativas fundamentadas, ou seja, não se deve cultivar a cultura de procrastinação nas solicitações aventadas em reuniões do conselho.

Outro aspecto importante, é que o Conselho de Franqueados jamais assuma caráter de reivindicação, afinal, espera-se que sua existência seja exatamente para apoio e força ao desenvolvimento do negócio por haver o entendimento de interesses comuns.

Claro, como tudo na vida, os Conselhos de Franqueados e as Associações de Franqueados, essas que são nascidas de boa vontade, possuem seus prós e contras. Todavia, segundo Barroso4, as vantagens, sendo em maior número do que as desvantagens, aconselham a sua instituição e pleno funcionamento, quando mais não fosse, porque proporcionam ao franqueador a oportunidade única de exercer, plenamente, sua nobre missão de líder dos seus franqueados, da qual, aliás, jamais deveria se afastar.

4 BARROSO, L. F. Franchising - Modificações à Lei Vigente - Estratégia e Gestão. Ed. Forense, 2003.

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Apesar da denominação Conselho de Franqueados, os assuntos tratados serão de interesse comum. Vale mencionar que, dependendo do tamanho do negócio, de sua complexidade e ramificações, poderão ser criados comitês de determinados assuntos, caso contrário, pode haver uma tendência de “inchaço” de atividades que podem torná-lo lento no que diz respeito ao resultado das atividades propostas.

Para o desenvolvimento do conselho, faz-se necessário delimitar o número de participantes, caso contrário, corre-se o risco de realizarem-se reuniões improdutivas e desorganizadas. A delimitação do número de participantes poderá ser realizada em proporção ao número de unidades da rede, ou de acordo com o que se revelar mais eficaz, a representatividade regional de acordo com as regiões geográficas onde o franqueador possui suas unidades, por exemplo: representante Sul, representante Norte, representante Sudeste, etc., sendo respeitada a proporcionalidade de acordo com a concentração das unidades franqueadas. A observação da existência de suplentes poderá ser muito útil, pois em ausência do titular dispensa-se a necessidade de nova consulta e eleição.

A eleição do conselho será realizada da forma que a franqueadora considerar mais adequada no que diz respeito aos candidatos indicados, sendo que, naturalmente, se o candidato não for voluntário, haverá tendência do corpo de franqueados ao entendimento que as pessoas indicadas “estão do lado” da franqueadora, assim, o mais interessante e pelo critério de transparência do conselho, é que o franqueado, dentro dos critérios definidos pelo franqueador, apresente-se voluntariamente.

Além disso, os critérios definidos devem prever equidade entre todos os franqueados justamente para não transmitir percepção Franquias - Tudo o que você precisa saber

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de favorecimento a determinado grupo. Alguns critérios poderão ser: estar com contrato de franquia assinado (esse critério somente poderá ser aplicado se o franqueador possuir exemplar organização em seu controle de datas contratuais e enviar previamente aos franqueados os contratos para análise com fins de renovação), o franqueado estar adimplente junto à franqueadora e fornecedores homologados (esse é um critério importante e exemplar a quem se candidatará a um conselheiro), estar na rede há determinado período (esse período dependerá da atividade de cada negócio franqueado, ou mesmo do período de contrato, pois o período exigido poderá ser considerado, por exemplo, o segundo período contratual, ou seja, se o contrato da rede for renovável a cada 3 anos, pode-se exigir que o candidato esteja na rede há pelo menos 3 anos). Também é importante que não haja critérios em demasia, ou seja, algo em torno de três a cinco requisitos.

A votação dos candidatos credenciados a serem eleitos poderá ser realizada de forma aberta ou fechada, no entanto, a votação aberta sempre transmite maior transparência e elimina quaisquer possibilidades de questionamento acerca da lisura do processo.

Há ainda a necessidade de previsão da origem dos recursos utilizados para custeio das despesas geradas pelo conselho. Estas despesas basicamenFranquias - Tudo o que você precisa saber

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te serão de deslocamento dos componentes do conselho e, quando necessário, hospedagem. Podem ser utilizados recursos do fundo de publicidade, salvo nos casos em que esse é objeto específico de contrato de franquia, não sendo permitida essa forma de utilização.

As despesas podem também ser custeadas pelo próprio conselheiro, o que normalmente não estimula a participação do franqueado no conselho, assim o que é mais comum, é que a franqueadora, faça o custeio dessas despesas.

Uma vez eleito o grupo de conselheiros, bem como criado e aprovado o estatuto do conselho, esse estará apto ao início dos trabalhos.

Franquias: manuais de franquia são necessários?

Em um encontro com franqueadores, profissionais da área de franquia e consultores, um importante assunto veio à tona: os manuais de franquia são realmente necessários?

Pois bem, se em um primeiro momento a ideia for que sim, pois a lei de franquias exige, posso afirmar com tranquilidade que a lei não traz essa obrigatoriedade em seu escopo. Nesse sentido, a lei simplesmente obriga o franqueador a informar que oferece um manual ao franqueado, e uma vez prometido, aí sim, torna-se obrigação, afinal, esse será um dos elementos que levará o candidato à franquia a tomar sua decisão. No artigo 3ª da lei 8955/94, item XII, a lei traz a seguinte redação: “XII – indicação do que é efetivamente oferecido pelo franqueador no que se refere à: (...) manuais de franquia”.

O questionamento que surge então é o seguinte: ora, se obrigado não sou, por que fazer? Nesse momento, temos algumas reflexões que podem ser úteis. Uma delas é o que ouço com alguma freFranquias - Tudo o que você precisa saber

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quência: “pronto, terminamos os manuais”. Esqueça, esse é o tipo de tarefa que somente tem início, mas garanto que não terá um fim definitivo. Quando você adquire um eletroeletrônico ou mesmo um veículo, enquanto você possuir aquele aparelho ou automóvel, o manual será o mesmo, pois seu eletrodoméstico ou automóvel também será o mesmo, já manuais de franquia são vivos, necessitam de evolução junto com o sistema que continuamente muda, pois sempre haverá novas e melhores formas de realizar algo.

Outra reflexão que convido a realizarmos é sobre a seguinte situação: o franqueador tem seu negócio em operação há algum tempo e tudo funciona, então julga não precisar de manuais. Ora, normalmente nessa situação em que realmente pode estar tudo funcionando, seu sistema está lançado ao risco de perder-se ou simplesmente de não se expandir de forma adequada. Se o modo de operar da unidade franqueada não está de alguma forma registrado, então está na cabeça das pessoas e isso é um risco. Dessa forma, outro ponto nessa situação é o crescimento limitado ou de forma desviada, pois os processos não estarão claros.

Há ainda que se falar em ter os manuais como elemento de competitividade, pois certamente, ao analisar alguns negócios, o franqueado – ainda que posteriormente ele possa até não ler os manuais – deixará de optar por uma franquia que não possui Franquias - Tudo o que você precisa saber

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manuais se as demais em análise possuem esse importante elemento, afinal, será uma das principais formas de transmissão de knowhow da rede ao franqueado.

Ao resolver fazer os manuais, busque uma forma que seja de fácil atualização ou inserção de capítulos. Você poderá ofertá-lo a seus franqueados em forma de fichário ou mesmo em mídia eletrônica, pois em ambos os casos a atualização é facilitada.

Cada operação possui suas particularidades, assim, cada franqueadora terá seus manuais. Em geral, os que encontramos com mais frequência são intitulados de manuais ou capítulos de um mesmo manual, tais como: •

Princípios e filosofia da franqueadora;

•

Manual de implantação;

•

Manual de operação do negócio (loja ou unidade de serviço);

•

Manual de gestão financeira;

•

Manual de recursos humanos da unidade franqueada;

•

Manual de visual merchandising e mídia regional e vendas;

•

Manuais que envolvam legislação específica;

Avalie como e com quem fará a produção de seus manuais. Existem boas consultorias no mercado que realizam esse trabalho, mas você poderá também contar com profissionais de sua empresa. É importante que os manuais possuam linguagem agradável e abordagem prática, caso contrário, o risco de permanecerem intocados na unidade franqueada será grande, e aí o trabalho terá sido em vão. Outra dica é contar com franqueados para apoiar em assuntos que considerem relevantes constar em manual, pois além de Franquias - Tudo o que você precisa saber

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eles trazerem uma visão mais prática possível, se sentirão envolvidos no negócio.

Franquias: o franchising e a governança corporativa Recentemente concluí a leitura de um livro emprestado por um amigo, que trata de ativos intangíveis nas organizações. É uma publicação bastante interessante a qual, para que se entenda sua abordagem, traz à luz o conceito de governança corporativa. A seguir, transcrevendo um pequeno trecho do livro: “O termo governança corporativa foi criado no início da década de 1990 nos países desenvolvidos, mais especificamente nos Estados Unidos e na Alemanha, para definir as regras que regem o relacionamento dentro de uma companhia dos interesses de acionistas controladores, acionistas minoritários e administradores. Esse instituto é relativamente novo no Brasil”.

Considerando o objetivo de definição de regras para relacionamento entre os stakeholders, chamou-me atenção na leitura, um paralelo traçado com algumas características inerentes ao sistema de franchising, como por exemplo: • Exige-se que se publique o histórico do franqueador e empresas coligadas; • Exige-se que se publique o balanço dos últimos dois anos da franqueadora; Franquias - Tudo o que você precisa saber

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• Exige-se que se publique a relação dos franqueados desligados no mínimo nos últimos 12 meses; • Exige-se que sejam listadas as pendências judiciais que envolvam o negócio franqueado; • Exige-se que o candidato à franquia tenha acesso a todas essas informações com antecedência mínima de um decêndio; • É ainda um sistema no qual é comum a realização de reuniões periódicas (convenções) com o grupo de franqueados; • Nas franqueadoras que se utilizam do fundo de propaganda é prática comum sua prestação de contas anual.

Nesse sentido, o sistema de franquias se adianta ao que já é diferencial competitivo nas organizações e, em breve, será comum, implementando ainda que não de maneira sistematizada como a governança corporativa, mas em sua direção ações que trazem a transparência e clareza do negócio.

Já existem inclusive franqueadoras que mesmo não sendo de capital aberto, contam com Conselhos de Administração, o que é outro ponto extremamente positivo.

Natural que, com o crescimento do sistema surjam diversas situações, o que faz que por si a existência das informações acima não garanta a idoneidade da empresa ou do franqueador, sendo necessário o franqueado pesquisar e aprofundar-se nas informações recebidas.

Microfranquias: um conceito que pode ser um ótimo negócio Há alguns anos o Sebrae vem realizando um excepcional trabaFranquias - Tudo o que você precisa saber

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lho através da realização da Feira do Empreendedor, que acontecer durante todo o ano em várias capitais. Um aspecto observado nesses eventos são pessoas que têm o desejo de investir em novos empreendimentos, no entanto ainda sem experiência ou mesmo ideias em que segmento atuarão e um dos aspectos principais: a disponibilidade de recursos, que via de regra são economias de alguns anos ou uma indenização recebida há pouco tempo.

Esses recursos normalmente são na ordem de 30 a100mil reais.

Neste cenário, o surgimento do conceito de microfranquias torna-se uma grande oportunidade para esses futuros empresários. A microfranquia caracteriza-se por exigir um investimento que normalmente não ultrapassa 90 mil reais e, em sua grande maioria, mas não obrigatoriamente, trata-se de empreendimentos que ofertam serviços ao invés de comercialização de produtos – o que absolutamente não é regra, mas um aspecto facilitado pela dispensa de necessidade de estoque de produtos quando o segmento é serviço. Outra característica desse modelo de negócio é que a grande maioria de negócios nesse formato são idealizados para não depender de um ponto comercial e podem ser desenvolvidos na própria casa do franqueado ou em quiosques.

Vale lembrar que ser um microfranqueado ou um franqueador que atua com microfranquias, de Franquias - Tudo o que você precisa saber

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modo algum, significará “microresponsabilidades”, afinal, o planejamento, a afinidade com o tipo de trabalho escolhido pelo franqueado (observe que sendo a maior parte das franquias do segmento de serviços, os dias e horários normalmente fugirão ao horário comercial – aquele “segunda a sexta” de quando você era funcionário de alguma empresa, deixou de existir –, assim você precisará disponibilizar horários diferenciados e fins de semana a seus clientes). Também leve em consideração a experiência que possui e o suporte oferecido pelo franqueador, pois sua relação no papel de franqueado junto ao consumidor final, será muito mais próxima.

Por fim, é importante observar que análises de retorno de investimento, Circular de Oferta de Franquia e demais aspectos do negócio são tão importantes quanto em um negócio no qual o investimento é superior ao que categoriza as microfranquias.

Franquias: solução de conflitos Por vezes e com relativa frequência, o tema franchising tem em sua abordagem a gestão de conflitos, o que pode levar a quem ainda não está inserido nesse contexto de método de negócio supero que seja um sistema conflituoso por natureza. Todavia, essa seria uma percepção equivocada, afinal, o sistema de gestão não nasceu para ser um fomentador de conflitos, no entanto, em um sistema, no qual o elemento “gente” permeia todas as fases e etapas, é pouquíssimo provável que, ao longo do tempo, algumas divergências não surjam.

Há um primeiro ponto a ser levado em consideração que é o princípio de boa fé, pois caso esse não exista ou seja desvirtuado, ocorre praticamente a busca pelo conflito, mas essa é uma situação que Franquias - Tudo o que você precisa saber

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não reflete a grande maioria dos negócios existentes no franchising, que a cada ano tem aumentado em volume de faturamento, unidades franqueadas e redes franqueadoras.

Entretanto, assimcomo nos casamentos e relações pessoais, também ocorre nos sistemas de negócio de longa duração a necessidade de renovação e encantamento para que os ciclos sejam superados. Um negócio bem gerido, naturalmente, tem a tendência a minimizar problemas e divergências.

Essa boa gestão abrange vários aspectos, que vão da seleção adequada do perfil de franqueado até mesmo o passar do tempo e ganho de experiência e maturidade.

Todavia, em situações que fujam ao controle e o conflito seja inevitável, normalmente recorre-se aos tribunais, iniciando-se um processo longo e doloroso para as partes envolvidas. Para comentar sobre essas situações, aqui cito Greg Nathan, em sua obra “Parcerias Lucrativas”, que pode soar um tanto agressivo, mas contem muita verdade: “‘Você é um idiota se acha que um processo resolverá seus problemas’. Ele continuou a dizer que em sua experiência, quando um litígio vai para o tribunal ele é o único a se dar bem (advogado). Ele disse ser muito mais comercialmente inteligente quando os franqueadores e os franqueados resolvem suas diferenças por meio de conversa direta, se necessário com o apoio de um mediador. Ele também disse que Franquias - Tudo o que você precisa saber

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é irônico que, apesar de seus clientes ‘ganharem’ o caso, a maioria nunca tenha recebido o dinheiro do acordo, e alguns tenham falido junto com o franqueador. Ele acrescentou ironicamente que ganhava a vida por meio de pessoas que estavam determinadas a não usar o bom senso”.

Ora, então em casos de divergências o que fazer? Pois bem, instituição ainda relativamente recente no Brasil, a mediação e arbitragem vem sendo cada vez mais adotada nos contratos de franquia.

Quando franqueado e franqueador comprometem-se a ter como meio de solução a mediação e arbitragem, o início do ajuste de suas contendas vem pela negociação direta. Já parou para pensar quantos mal-entendidos tiveram início e não tiveram término ou tiveram término inadequado simplesmente porque não houve o “olho no olho” entre as partes? Pois é, o simples fato de uma conversa pessoal, frente a frente para que um possa entender a necessidade do outro pode aí mesmo minar a continuidade da ambiguidade existente.

Se a negociação direta não foi eficaz, parte-se para um próximo caminho que é a conciliação, no qual podemos contar com um terceiro que irá facilitar o contato entre as partes, direcionando possíveis soluções para que ao final haja o tão esperado aperto de mãos.

Se, contudo, a conciliação não conseguiu cumprir sua missão, há a alternativa da mediação. A mediação conta com a figura de um técnico mediador, um profissional com experiência em negociação e condução de situações que levarão ao comum acordo entre as partes.

Se mesmo chegando até a mediação a peleja não foi resolvida, o caso não está perdido, pois há a arbitragem como próxima alternaFranquias - Tudo o que você precisa saber

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tiva. A arbitragem é regulada através de legislação específica, a lei nº 9.307, de 23/09/96. O árbitro que deverá ser perito no assunto, terá poder de juiz na decisão arbitral. As Câmaras de Mediação e Arbitragem é que conduzem essas situações.

A solução através dos métodos de negociação direta, conciliação, mediação e arbitragem traz grande vantagem aos envolvidos, pois, além da agilidade, os custos envolvidos são muito menores em relação aos tradicionais processos judiciais (a decisão arbitral ocorre no máximo em 180 dias). Sendo assim, no momento em que o contrato de franquia é elaborado, é recomendável que exista uma cláusula compromissória por meio da qual as partes assumem o compromisso de optar pelos métodos acima em eventuais divergências que possam ocorrer.

Consultor de campo: quem é este profissional?

Ainda que a legislação vigente não exija que as redes de franquia possuam em seus negócios um consultor de campo (observe que a lei 8955/94, exige que você mencione se há oferta ou não desse “serviço”, mas não determina que ele seja obrigatório caso você não deseje ofertar), a existência desse profissional, além de ser um diferencial competitivo na decisão do franqueado na escolha de que franquia irá contratar, torna-se uma ferramenta de gestão muito importante.

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O consultor de campo recebe no mercado diversas denominações, tais como: supervisor de lojas, supervisor de franquias, supervisor de campo, consultor de negócios, consultor comercial, gerente de negócios, gerente de contas e outras que a criatividade permite ao mercado. A denominação mais comum é a de consultor de campo ou consultor de franquias.

O profissional que atua como consultor de campo, fundamentalmente, tem como papel ser o elo entre o franqueador e o franqueado e, ao mesmo tempo, leva as ideias e os objetivos do franqueador para que possa supervisionar, avaliar, orientar e motivar seu grupo de franqueados, também é um ouvidor de seus franqueados para que possa retornar ao franqueador o que pode ser melhorado, os anseios e as percepções da rede. Dessa forma, ainda que no sentido de ser apoiador no cumprimento das estratégias traçadas pela empresa, o consultor e campo deverá ter discernimento e visão crítica para entender se essas estratégias, na “ponta”, são adequadas.

A atribuição do Consultor de Campo vai muito além de meramente preencher um checklist, ferramenta necessária a seu trabalho, mas primária dentro da complexidade de suas funções. Sendo assim,Adir Ribeiro5, traz quatro pilares básicos do trabalho de consultoria de campo: • Consultoria: deverá sempre identificar e discutir formas de alcançar melhores resultados no grupo de unidades sob sua responsabilidade. Para tanto deverá utilizar-se de planos de ação, benchmark, ferramentas de marketing, métricas de performance, etc.; 5

RIBEIRO, A. et al. Gestão Estratégica do Franchising. Ed DVS, 2011

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• Inovação: pesquisar e desenvolver novas ideias para a rede, sempre alinhado com a estratégia da franqueadora; • Capacitação: é um professor que deverá sempre buscar otimização de processos através do ensinar a trabalhar melhor. Suas ferramentas serão qualidade de relacionamento, vídeos, exemplos de outras redes, simulações, etc.

• Auditoria: não deixa de ser uma parte de seu trabalho fiscalizar e avaliar se os padrões e processos definidos pela franqueadora estão sendo aplicados.

A formação acadêmica do profissional que exercerá o papel de consultor de campo pode variar de uma rede para outra, pois, em alguns casos, pode-se exigir que tenha conhecimento técnico na área de alimentos, arquitetura, engenharia ou outros. Em geral, é mais comum que tenhamos pessoas com formação em administração e marketing atuando nessa profissão. Sua experiência também pode variar, no entanto pendor para atuar como multiplicador de ideias e instrutor e conhecimento de varejo tornam-se grandes diferencias no desempenho de suas atribuições.

A seguir, estenderemos o assunto consultoria de campo, abordando a estruturação dessa área em uma franqueadora, organização desse trabalho, atuação no ponto de venda, métricas de performance e etc.

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Consultor de Campo: interfaces e habilidades necessárias Identificamos o consultor de campo como sendo o profissional fundamental na comunicação de estratégias da franqueadora à rede franqueada, bem como um grande ouvidor do franqueado para a franqueadora, no entanto as atividades desse profissional têm a possibilidade de assumir uma amplitude muito maior, inclusive no que diz respeito a responsabilidades, havendo interface com outras áreas da organização, conforme se descreve abaixo: • O consultor de campo como consultor financeiro: o consultor de campo poderá atuar como consultor financeiro (na verdade, na maioria dos casos atuará dessa forma), estando entre suas tarefas diagnosticar e orientar o franqueado em relação à gestão de receitas, despesas, fluxos de caixa e outros aspectos que envolvam administração financeira. É comum a unidade franqueada ter problemas por desconhecimento de realização de fluxo de caixa, relação entre prazos de pagamentos e recebimentos, relação entre giro de estoque e minimização de ruptura.

• O consultor de campo como consultor de marketing: em redes de franquia, temos casos nos quais a arrecadação de recursos ocorre através do fundo de publicidade ou da cobrança de taxa de publicidade. Nesses dois casos, geralmente, o franqueador é o administrador desses recursos, exercendo a devida prestação de contas a sua rede franqueada. Temos casos em que o franqueador tem dentro de sua formatação de negócio que o franqueado aplique X% de seu faturamento mensal em mídia regional, ou mesmo nos casos em que não há esta obrigatoriedade, mas há estímulo à aplicação de recursos em mídia regional. Nessas situações, caberá ao consultor de campo elaborar o plano de mídia junto ao grupo sob seu atendimento, avaliando os meios de comunicação e propaganFranquias - Tudo o que você precisa saber

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da mais eficazes, a melhor relação custo-benefício, frequência de mídia, cobertura, mídia regional cooperada e mesmo a necessidade de mídia em determinada época do ano, tudo de acordo com diretrizes de layout, filosofia e princípios da franqueadora.

• O consultor de campo como consultor em desenvolvimento de pessoas: essa é outra frente fundamental do consultor de campo, tanto junto ao franqueado quanto junto à equipe de vendas do franqueado. Certa vez, achei muito interessante um curso sendo oferecido no mercado, que justamente direcionava-se à consultoria de campo em franquias, com a abordagem de coaching como ferramenta de trabalho. Achei extremamente adequado, afinal, o consultor deve, como se diz há muito tempo, ensinar a pescar e não dar o peixe.

• O consultor de campo como consultor em legislação: o consultor de campo lida com uma diversidade grande de assuntos, desta forma, possuir conhecimento em legislação tributária (o regime de substituição tributária que o diga), legislação trabalhista, legislação do consumidor, legislação sobre locação comercial; habilidade para entendimento de contratos e outros, torna-o um profissional muito mais preparado para desempenhar seu trabalho. Importante que compreendamos com clareza que não sendo o consultor de campo um profissional da área de direito e não sendo contratado para representar o franqueado juridicamente, as inforFranquias - Tudo o que você precisa saber

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mações acima são importantes em caráter de orientação, cabendo a profissional de direito capacitação para parecer jurídico.

• O consultor de campo como consultor comercial: talvez essa seja a principal das suas atribuições, afinal, mesmo com todas as qualidades que esse profissional possa ter, o que se espera no final das contas é que ele possa transmitir ao seu franqueado como aumentar sua receita e, nesse sentido, existem diversas formas e ferramentas para auxiliá-lo, como a análise da concorrência, construção de curva ABC de produtos, técnicas para aumento de ticket médio, desenvolvimento de campanhas por categoria de produtos, desenvolvimento junto ao franqueado de metas e plano de incentivos para equipe de vendas, etc.

Pois bem, verificamos que o profissional que ocupa a função de consultor de campo, de acordo com o estágio de maturidade e objetivo da franqueadora, pode ser somente uma pessoa que irá dizer que a lâmpada da loja está queimada ou que o produto está posicionado de forma errada na prateleira (não que isso não seja importante) ou será realmente um profissional na acepção da palavra.

A você franqueado, saber como operam os consultores de campo da franqueadora que irá contratar, pode ser um diferencial.

Consultor de Campo: métricas de desempenho e performance Nesse estudo sobre a atividade de consultoria de campo, quero abordar alguns pontos acerca da necessidade e importância de gerenciamento de performance dessa área. O conhecido consultor, professor universitário, estatístico e revolucionário contribuinte do Japão após a segunda guerra em inovação e produtividade, William Deming, dizia com toda propriedade: “O que não é medido, não pode ser gerenciado”.

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Essa área é imprescindível às franqueadoras e negócios em rede pela característica inerente as suas atividades, conta com profissionais que, com certa periodicamente, comparecem à sede da empresa. Esse intervalo poderá ser quinzenal, mensal, bimestral e às vezes até mesmo semestral, além da possibilidade que esses consultores sejam profissionais regionalizados, ou seja, uma franqueadora no estado de São Paulo poderá ter consultores regionalizados e residentes em outros estados, característica que possui um aspecto muito interessante que é ter um profissional com a cultura da região onde atua. A contrapartida dessa grande vantagem é a necessidade de manter esse profissional alinhado com a cultura e diretrizes da franqueadora, bem como a manutenção do equilíbrio na forma como a rede de franquia é avaliada.

Assim, é recomendável que a franqueadora possua métricas de desempenho claras e objetivas junto a esse grupo de profissionais.

As métricas poderão ser construídas a partir de questionamentos como: o quanto o grupo de lojas sob gestão de cada consultor de campo está comprando produtos ou adquirindo insumos para realizar sua atividade-fim? O quanto o serviço de atendimento ao consumidor está recebendo ocorrências de determinada região? Qual a média de turnoverdas lojas deste consultor? Se esse franqueador possui um sistema de avaliação do franqueado, há equilíbrio entre as médias de avaliação dos grupos Franquias - Tudo o que você precisa saber

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de franqueados e seus respectivos consultores? Qual a adesão em participação de reuniões regionais, convenções e retorno a pesquisas, quando realizada a análise grupo de lojas x consultores de campo? Qual a média de pontuação de aplicação de checklists (esse é um critério que exige cuidado, pois se lembre de que a aplicação dessa ferramenta é elaborada pelo próprio consultor). Além desses questionamentos, a própria franqueadora poderá ter seus índices próprios, mas é importante que sejam critérios claros, objetivos, equilibrados e mensuráveis.

Quem vai a ?

Se sua respostapara a pergunta acima é: “o consultor de campo é que deve fazer esse trabalho”, sugiro que reflita sobre esse conceito.

Sem dúvida que, para realização de seu trabalho, é inerente à atividade da consultoria de campo o trabalho presencial em unidades sob sua gestão, no entanto o gestor da rede ou executivo responsável pelo negócio crer que poderá, somente por relatórios e fotografias, entender como está sua rede, é um engano. Como diz meuamigo e grande profissional, Adir Ribeiro: “Quem fica mais de seis meses atrás da escrivaninha, começa a falar abobrinha”.

Veja, sair a campo, vivenciar o que acontece nas ruas, nos corredores de shopping, “sentir” o cliente, observar os concorrentes e, mesmo àqueles que em um primeiro momento não parecem concorrentes, é fundamental para o aparecimento de novas ideias, do surgimento de insights e para alinhamento com sua equipe.

Sair a campo não tem como finalidade fazer a supervisão do trabalho de sua equipe de consultoria de campo, pois para isso você Franquias - Tudo o que você precisa saber

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terá um profissional em seu quadro, que, dependendo do estágio e tamanho da empresa, em algum momento, será o principal executivo da empresa, mas o que quero dizer é que a finalidade de sair a campo vai um pouco além. Outro aspecto dessa situação é que, quando sua rede de franqueados tem conhecimento de que os gestores em diversos níveis observam suas operações em campo, sentem maior envolvimento e cuidado com o negócio e desmistificam a visão de que o franqueador fica em uma sala, confortavelmente em seu ar-condicionado e não conhece o que está acontecendo na operação.

A contrapartida dessa situação é que você deverá estar preparado para o que irá observar, seja em aspectos positivos que deverão ser difundidos e premiados ou em aspectos negativos, que deverão compor um plano de ação e avaliação da operação do franqueado.

Outra situação é que sair a campo e conversar com seu franqueado é semelhante a perguntar para alguém que você encontra na rua: “como vai?” e ele resolver lhe contar, ou seja, em visita às unidades franqueadas, seu franqueado irá expor o dia a dia dele, apresentando sugestões e críticas e, nesse momento, deverá sentir-se ouvido, caso contrário, entenderá a visita como algo inócuo, como uma ação de mero protocolo.

Outro aspecto que observamos com alguma frequência é a “falta tempo para eu ir a campo”. Veja, a Franquias - Tudo o que você precisa saber

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partir do momento em que você é gestor de um negócio de varejo, realizar visitas no campo é algo que deve fazer parte de sua agenda, não pode ser algo que você fará quando tiver tempo. Conheço um executivo que já atuou em grandes redes, que tem em sua agenda o “dia do mercado”, assim uma vez por semana, faça chuva ou faça sol, é o dia em que sai a campo. Nesse dia ele não agenda reuniões ou outros compromissos, pois já está comprometido com “o dia do mercado”. Se sua organização será semanal, quinzenal ou mesmo mensal, dependerá de avaliação das características de seu empreendimento, mas, se for algo que ficará relegado ao segundo plano, melhor não fazer.

Tenho certeza que você verá como terá surpresas e melhorias ao considerar essa ação como algo que faça parte de seu trabalho como gestor de negócios em rede.

Convenções anuais As convenções anuais em redes de franquias, em boa parte dos casos, acontecem entre novembro e fevereiro, período que marca o final e o início de ciclos, de acordo com o segmento em que cada franqueador atua.

Esse é um momento relevante, com várias implicações que poderão ser muito positivas para o negócio. O primeiro recado ao franqueador é: não tenha receio de realizar sua convenção anual de franqueados. Alguns donos ou presidentes de redes franqueadoras ainda têm medo de reunir seus franqueados, de permitir que haja interação entre eles, que conversem sobre situações e problemas comuns. Ora, é um grande equívoco acreditar que no dia a dia Franquias - Tudo o que você precisa saber

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os franqueados não conversem entre si, afinal, com a tecnologia e a velocidade de comunicação em dias atuais, uma visita de consultor de campo mal conduzida em uma unidade franqueada no extremo Sul do país às 08h, poderá, minutos depois, ter sido noticiada ao franqueado do extremo Norte, e talvez até com imagens! Portanto, entendo que o franqueador deve inclusive estimular a comunicação entre seus franqueados, orientando-os na atuação de forma construtiva e colaborativa com a rede.

Outro recado importante, agora ao franqueado é: compareça à convenção anual de sua rede.

Existem redes que fazem da presença na convenção ato obrigatório, pois entendem que um evento de tal importância precisa contar com a presença de quem faz o negócio acontecer, e dessa forma até conseguem adesão significativa, mas esse não é o caminho. É algo como comparecer a um workshop ou mesmo uma festa de forma obrigatória. Observe a expressão das pessoas!

A convenção anual é um momento de interação entre franqueados, entre equipe da franqueadora e franqueados de diversas regiões e, acima de tudo, um momento no qual o franqueado tem acesso mais próximo ao franqueador, coisa que no dia a dia até pode acontecer, mas de forma muito mais impessoal. Para que seja possível a realização dessa interação, o franqueador deve organizar o evento de forma que haja tempo para isso, ou seja, uma Franquias - Tudo o que você precisa saber

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convenção realizada em um único dia, não permite que as pessoas tenham contato entre si, afinal, passarão por recepção, evento e despedida ao final dia. Fica algo muito compacto, meio que “olha, o recado é esse” e isso não é interessante, assim, organize a convenção de forma que possua pelo menos dois dias de evento, considerando espaço para um jantar, um churrasco, um happy hour ou algo parecido, mas que permita às pessoas sentirem-se em um ambiente confortável.

Preocupe-se com a abertura do evento de forma que ocorra de forma positiva, otimista. Não tenha receio de ser direto (mas carismático) no sentido de comunicar que é um evento para conversar, informar, mas de “peito aberto”, desarmado, isso ameniza o ambiente. A recepção dos seus franqueados, antes de adentrarem ao auditório ou salão do evento, também merece atenção especial, a equipe que recepcionará os franqueados, preferencialmente a equipe da própria franqueadora, deverá recebê-los com sorrisos sinceros, pois sorrisos falsos não são difíceis de serem percebidos.

Outro ponto interessante é o palestrante que irá convidar e o tema abordado. É comum a apresentação de palestras motivacionais em convenções de redes de franquia, mas, antes, perceba o momento que vive sua rede. Será que uma palestra motivacional é mais útil que uma palestra sobre o mercado e o segmento no qual você atua? Será que uma palestra sobre um case não é mais interessante que uma palestra motivacional? Se no momento você está vivendo dificuldades em implantar seu fundo ou taxa de propaganda, uma palestra que demonstre a importância e resultados disso não é interessante? Há ainda algo a se pensar: normalmente os franqueados gostam muito de ouvir palestras de donos de outras redes ou de franqueados de outras redes, pois passam a perceber Franquias - Tudo o que você precisa saber

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que existem problemas e soluções que são comuns em negócios de rede, independente do segmento de atuação.

Inclua em sua convenção premiação aos seus franqueados. Isso é muito importante, pois destaca pessoas que tiveram diferenciais positivos no último ano.

Veja que a convenção anual, ademais de necessária e importante, vai além de apresentar resultados e planos para o futuro, que, sem dúvida, são imprescindíveis.

Qual o segredo do sucesso?

Certa vez, em visita a uma unidade franqueada do segmento de decorações, cama, mesa e banho, onde o franqueado, um senhor de 60 anos de idade conversava comigo sobre como obtinha ótimos resultados em suas lojas. Esse franqueado possui três lojas dessa mesma rede e, em todas elas, alcança excelentes resultados. Com a simplicidade de quem administra seu negócio como vive seu dia a dia, me disse: “Meu filho, as coisas são simples.”

– e descreveu: “Invisto em cinco pontos principais: tecnologia, abastecimento da loja, pessoas, atendimento e controle de despesas”.

Vejam, o que o senhor de 60 anos que, pela experiência de vida poderia ensinar sobre muitas outras coisas, me disse foi: Franquias - Tudo o que você precisa saber

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• Tecnologia: como ele possui três lojas, e, naturalmente, não pode estar nas três ao mesmo tempo, ainda que marque presença diária em todas, possui instalado um sistema de câmeras que foi solicitado pela franqueadora e, como tem esse sistema, comprou um tabletque o permite visualizar as outras duas lojas enquanto está em uma das três. Também me informou que em todas as lojas tem nos computadores um software de acesso remoto, pois, quando há algum problema que as funcionárias não conseguem resolver, o suporte da empresa que fornece o software apoia remotamente. Também me disse que, ainda que não seja uma exigência da franqueadora, em cada loja instalou dois caixas, pois permite otimizar o atendimento em períodos de maior movimento.

• Abastecimento de loja: não deixa faltar produto de forma alguma. Suas palavras: “Ah, meu filho, faltar produto não dá. Se o cliente vem aqui e não tem, ele vai descobrir a concorrência. Se eu ficar sem receber produto em até três semanas, ainda assim não passo aperto”. O amigo franqueado, instintivamente, analisa sua curva ABC de produtos de acordo com os itens que mais giram na loja e realiza sua cobertura de estoque, considerando o que tem em salão de vendas e no estoque da loja. Ali não faltam produtos.

• Pessoas: em relação a pessoas, ouvi o seguinte: “Lidar com gente não é fácil, mas fazer o quê? Precisamos deles para vender e eles precisam de mim para trabalhar, então um tem que valorizar o outro. Quando a loja bate a meta do mês, fazemos festa! Todas sabem quanto têm que vender por dia. Além do prêmio por meta, realizo comissão sobre as vendas, mas, tanto o prêmio quanto a comissão, só são pagos se a meta é batida. Também preciso compreender quando uma ou outra precisa ir no médico ou resolver alguma coisa com a família, não é? São mulheres, simples, às veFranquias - Tudo o que você precisa saber

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zes precisam mesmo. Mas sou exigente, se percebo que estão mentindo, não trabalham mais comigo.”

• Atendimento: nosso amigo franqueado me falou que ali o cliente é o rei. Trata todas as clientes por meu bem ou minha querida, mas, quando entram acompanhadas de marido ou namorado, o que é muito raro, aí tornam-se minhas senhoras ou senhoritas, afinal se o marido não gostar, depois elas podem não voltar na loja. Como as lojas possuem dois caixas, não demoram na fila para pagar.

• Controle de despesas: “Ah, meu jovem, com isso não dá pra brincar, né? As margens são muito apertadas, para cada real que gasto com salário, energia elétrica, contador, aluguel e outras coisas que não consigo vender, tenho que faturar mais que dois reais. Só gasto com o necessário.

Vive gente vindo aqui me oferecer coisas, mas no final das contas eu é que faço eles comprarem uma peça minha e aí ficamos felizes. Sempre pergunto para o menino da franquia que vem aqui (consultor de campo) como minha loja está gastando, ele me diz que se continuar assim, levo o troféu mão de vaca no final do ano!”

Por fim, perguntei-lhe como era a relação com a franqueadora e ele respondeu o seguinte: “Eu faço minha parte e eles fazem a deles. Entendo que tem um monte de coisa que temos que fazer e eles pegam no meu pé, mas levo isso com muita tranquilidade. Só não gosto quando tem algum produto que Franquias - Tudo o que você precisa saber

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vou comprar e não tem, porque aí minha loja fica sem, né? Mas isso é difícil porque compro bem”.

O franqueado acima não é um ex-executivo de multinacional ou empresa de grande porte, não possui MBA muito menos curso superior. Trabalha de segunda a sábado em seu negócio, valoriza os clientes, as pessoas que trabalham com ele, sempre tem produtos em sua loja, lida bem com tecnologia e compreende que a franqueadora atua para o bem de seu negócio. Todos ganham!

Capacitação no franchising Costumo dizer que, quando o empresário ou desenvolvedor de ideia ou sistema de negócios adota o sistema de franquias como forma de expansão, tem diversos ganhos, no entanto, há um sacrifício: nesse momento, perde-se o contato direto com o consumidor, pois o franqueado e sua equipe serão “seu sorriso”.

Em um sistema de rede, quanto maior o negócio ou número de unidades, mais distante o criador ou desenvolvedor do empreendimento estão do consumidor final, o que exige do franqueador constante atenção à capacitação de sua equipe de negócios e, nesse momento, não classifico como equipe de negócios somente seu grupo de franqueadores ou seu grupo de consultores de campo, mas todos os envolvidos que passam pela equipe interna da franqueadora, mesmo as pessoas que não estão ligadas diretamente à atividade-fim do negócio (área de logística é crucial nesse contexto), a equipe de consultoria de campo e serviço de apoio ao franqueado, o franqueado e a equipe do franqueado, e, antes que tenhamos uma reação precipitada, vale lembrar a frase de Ray Kroc, idealizador do sistema de negócios Mc Donald’s: “Se Franquias - Tudo o que você precisa saber

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você acha treinamento caro, considere o preço da ignorância”.

Em geral, no varejo, há uma rotatividade de pessoal muito agressiva. Não é raro encontrar pessoas que trabalham em um shopping há cinco ou seis anos, no entanto, estão em sua sétima ou oitava loja. Em especial, é um setor que requer ferramentas de capacitação para atender melhor seu cliente e criar valor em seu negócio, de forma a atrair e reter talentos. Neste sentido, é muito oportuna a colocação de Eduardo Terra, especialista em varejo: “’E se eu treinar e eles forem embora?’. E eu respondo: ‘E se você não treinar e eles ficarem?’”. Atualmente temos escassez de mão de obra qualificada no Brasil e uma dinâmica de remuneração que varia de acordo com o segmento, então, a capacitação torna-se ferramenta muito importante em um cenário no qual a busca por vantagens competitivas é constante.

Outro ponto importante, dentro do universo de negócios no sistema de franchising, é a capacitação do franqueado. É ilusão o franqueador acreditar que o treinamento inicial da franqueadora, por mais bem elaborado e abrangente que possa ser, seja o limite nesse aspecto. Em um primeiro período do negócio, que consideramos nesse momento o primeiro ano de atividades, o franqueador necessita de apoio na operação do negócio, pois ainda tem muitas descobertas a realizar. Em períodos posteFranquias - Tudo o que você precisa saber

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riores, a estratégia do negócio, dentro de seu universo, que é diferente do universo do franqueador, passa a constituir seu escopo de ações, no entanto, é uma minoria de empresários franqueados que visualiza esse horizonte sem apoio e “luz” da franqueadora, daí a importância de atuação da franqueadora como formadora, líder e motivadora de seu franqueado.

Ainda temos a equipe da franqueadora, que concentraremos neste momento em consultores de campo e equipe de SAF. Esses requerem periódico feedbacke acompanhamento, afinal, passam a ser essas pessoas o contato do franqueador com o cliente final, que é o franqueado.

Por fim, mas absolutamente sem pretensão de acreditar que o assunto esgota-se aqui, um ponto importantíssimo na retenção de pessoas é a criação (com possibilidade de realização, claro) ou falta de perspectiva do funcionário, dentro da organização. Já existem redes de franquia que têm mecanismos que permitem que o vendedor de loja possa tornar-se um franqueado, o que tem um reflexo excepcional! A mesma situação aplica-se a funcionários da franqueadora e, também, aos planos de crescimento e desenvolvimento com o franqueado, pois são raras as situações em que o franqueado deseja ter somente uma unidade e estacionar por aí.

E já que estamos refletindo em cima de pensamentos ilustres, este que segue provoca muita reflexão: “Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar.” – Sam Walton, fundador do Walmart.

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Capacitação à distância Uma das razões para que um empreendedor decida abrir sua empresa através do sistema de franchising é a possibilidade de contar com apoio do franqueador em diversas frentes de trabalho, sendo uma das mais importantes a capacitação continuada do franqueado e da equipe do franqueado que atua no ponto de venda.

Esse é um desafio devido a alguns aspectos, que certamente não se limitam aos que menciono aqui, tais como a rotatividade de mão de obra no varejo; a ausência de habilidade do franqueado em realizar capacitação (o que não é demérito, afinal, nem todos possuem, com excelência, todas as habilidades necessárias para ser empreendedor/gestor); a ausência de cultura de educação continuada para o trabalho e, consequentemente, a não percepção desse aperfeiçoamento contínuo como oportunidade de construir carreira no varejo.

O crescimento de redes franqueadoras e unidades franqueadas no Brasil tem sido algo que chama atenção para análise de diversos setores da economia e meios de comunicação, o que faz com que tenhamos atualmente cada vez mais procura de profissionais para essas unidades franqueadas e com o desafio de buscar uniformidade e padrões de serviço em um país “com vários países dentro de si” e extensão continental! Prover treinamento presencial para unidades que estão centralizadas e em Franquias - Tudo o que você precisa saber

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início de expansão, é algo viável e necessário, inclusive para construção de modelos de operação e cultura empresarial, no entanto, quando estas unidades estão espalhadas no Brasil, esse desafio torna-se maior.

Soluções que surgem nesse contexto são o E-learninge o Ensino à Distância. Antes que pense que houve redundância em mencionar juntos, E-learning e Ensino à Distância, esclareço que não são a mesma coisa. O E-learning é uma plataforma educacional completamente suportada por tecnologia da informação, enquanto o EAD (ensino à distância), que também pode ter em seu pacote o E-learning, possui integração com tutores e professores, por exemplo, por meio de vídeo conferências.

O mercado de educação corporativa é imenso no Brasil, e sua utilização em capacitação de redes é algo que tem muita oportunidade de crescimento. Franqueadores e franqueados, podem analisar essa ferramenta como alternativa de trabalho que traz benefícios os quais vão além da transmissão de informações e formação de profissionais, possuindo também um elemento no conjunto de ações para retenção de profissionais.

Um questionamento que surge com frequência é: “quando o profissional fará o curso?” – afinal, tratando-se de algo que pode ser realizado em qualquer horário, é tentador que o dono da unidade franqueada oriente seu colaborador a realizar o curso em casa, fora do horário de expediente. Porém, a sugestão que deixo aqui é que essa capacitação seja realizada dentro do horário de atuação do colaborador, pois isso, além de valorizar o profissional, permite o acompanhamento e gestão do trabalho que está sendo realizado.

Outro aspecto é a possibilidade de gerar-se um processo trabalhista quando o curso é realizado fora do horário de trabalho e o Franquias - Tudo o que você precisa saber

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colaborador tem o entendimento de ser essa uma atividade profissional, pois está se colocando à disposição do empregador e cumprindo orientações do empregador.

Comunicação: como são tratados seus franqueados?

Você, franqueador ou gestor de redes, já observou como seus franqueados são tratados em sua empresa? São tradados como parceiros de negócios e de maneira respeitosa ou como uma pedra no sapato da organização? Pensando sobre isso, é impossível esquecer-me de certa vez em que atuei em um hotel e, em conversa a recepcionista sobre o hotel e sua profissão, ela afirmou: “Olha, gosto bastante de trabalhar aqui. Também gosto de ser recepcionista. O problema é que tem muitos hóspedes inconvenientes”, pois, sim, por mais absurdo que possa parecer, essa era sua percepção, que a razão de existir do hotel e de seu emprego é o que incomodava! É oportuno transcrever aqui um trecho de Greg Nathan em sua obra, “Parcerias Lucrativas”, no qual o autor menciona um estudo realizado sobre o tratamento e direcionamento dispensado a determinados grupos de pessoas e o retorno obtido: “Em um estudo realizado por dois psicólogos educacionais, Rosenthal e Jacobsen, professores do ensino primário receberam informações falsas sobre os alunos em sua classe. Eles foram informados de Franquias - Tudo o que você precisa saber

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que alguns alunos eram muito inteligentes e sensíveis, enquanto outros eram lentos e distraídos. Na realidade não houve diferença entre os dois grupos: os alunos foram designados aleatoriamente a um dos grupos. No entanto, no final do ano, os alunos ‘brilhantes’ superaram os alunos ‘lentos’ em uma série de medidas. Os professores também classificaram os alunos brilhantes como sendo mais agradáveis de trabalhar”.

Embora os professores no estudo tenham alegado que eles trataram os dois grupos da mesma forma, subconscientemente levaram suas expectativas e preconceitos para a realidade. Os alunos brilhantes se tornaram alunos brilhantes e os lentos se tornaram lentos. Rosenthal e Jacobsen chamaram esse fenômeno de “Efeito Pigmalião”6, nome que faz referência à famosa peça de George Bernard Shaw sobre um professor que transforma uma menina de rua grosseira e inculta em uma senhora altamente refinada. A transformação, em grande parte, se dá através do poder da crença do professor no potencial da garota.

O Efeito Pigmalião nos demonstra com clareza o retorno que obtemos relaciona-se com a forma que enxergamos nossos parceiros. É importante observar que não adianta ser uma frente de aparências, ou seja, o bom tratamento dispensado ao franqueado e a percepção de que ele é um parceiro de negócio deve existir, mesmo nos bastidores. Não adianta recebê-lo com flores e tapete vermelho e, ao despedir-se, tomar postura contrária, pois certamente isso saltará aos olhos em questão de tempo.

6 Pigmalião era, na verdade, um escultor e rei de Chipre, que se apaixonou por uma estátua de marfim que ganhou vida em resposta as suas preces.

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Quero repassar minha unidade. E agora?

A decisão pelo repasse de uma unidade franqueada pode ocorrer por diversos motivos, mudança de cidade, ausência de identificação com o sistema de franquias, com a marca ou mesmo com o segmento escolhido e até mesmo o encerramento de um ciclo de trabalho, mas o que abordaremos hoje é o que fazer a partir da decisão de repassar a franquia.

A situação mais comum com a qual me deparo é a seguinte: franqueados que me dizem “quero vender minha unidade, mas meu franqueador não faz nada para que ela seja vendida”, e, não raramente, o franqueador responde que “repasse não é prioridade, temos que priorizar novas unidades”.

Pois bem, quando o franqueado decide que quer repassar a unidade franqueada, é importante ter plena consciência de que não é obrigatoriedade da franqueadora realizar esse repasse e nem é obrigação da franqueadora adquirir essa unidade. Em geral, os contratos de franquia preveem que o franqueador terá preferência na compra e, em casos cada vez mais raros, o contrato de franquia prevê a recompra pelo franqueador, mas normalmente essa situação é valida para os primeiros doze ou vinte e quatro meses a contar da inauguração da unidade, e é muito mais uma ferramenta de atratividade da franquia do que demonstração da franqueadora no interesse em recompra. Vale também Franquias - Tudo o que você precisa saber

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mencionar que normalmente, na condição de recompra prevista em contrato, o valor repassado ao franqueado é inferior ao valor que ele receberia se vendesse sua unidade para outro franqueado.

Claro que, quando há a compreensão e trabalho conjunto para o repasse da unidade franqueada, todos ganham. Nesse sentido, você, franqueado, quando decidir pelo repasse da unidade, a primeira coisa que sugiro fazer é uma reunião com sua franqueadora.

Converse pessoalmente e exponha os fatos que o levam a essa decisão. Se for uma decisão pautada por motivos particulares, como a mudança do cônjuge para outro estado e a necessidade de acompanhá-lo, não há muito o que conversar, no entanto, se a decisão foi pautada por problemas na relação franqueador e franqueado ou mesmo por falhas no sistema da rede essa conversa será muito proveitosa, pois permitirá ao franqueador ter clareza sobre no que está errando, podendo assim rever seus processos e isso, normalmente, o fará ajudar no repasse.

Quanto aos meios de divulgação do repasse, também é necessário combinar com seu franqueador. Uma primeira opção é ofertar a unidade para quem já é franqueado da rede. A próxima opção é a oferta para interessados na franquia que já tiveram algum contato com o franqueador. Você, franqueado, poderá ainda, ofertar a unidade em anúncio de jornal de grande circulação ou em internet, mas, nesse caso, reitero a importância de combinar com o franqueador para que a marca seja preservada e para que você, franqueado, não seja alvo de curiosos e especuladores.

Outro aspecto a se observar é o que prevê o contrato de locação em caso de repasse. Isso pode ser decisivo para um potencial comprador do negócio, bem como as condições do contrato de franquia, Franquias - Tudo o que você precisa saber

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pois é comum que os contratos prevejam nova taxa de adesão para quem compra a unidade repassada e uma participação no negócio, no entanto, esses são pontos do contrato que você poderá tentar negociar com seu franqueador.

Por fim, porém não menos importante, lembre-se de que uma unidade franqueada é uma empresa e o repasse pode acontecer tanto em curto prazo, como em até um mês, quanto pode demorar até um ano ou mais para que surja um interessado que atenda ao perfil da franqueadora e demonstre interesse pelo negócio, portanto um dos maiores erros que o franqueado pode cometer nesse período é ser displicente com a gestão de sua unidade, pois isso provoca desinteresse de possíveis compradores e desvaloriza seu negócio. O franqueador, por sua vez, deve manter abertura de diálogo e apoio a esse franqueado que outrora apostou em sua marca e modelo de negócio.

Qual é o momento de encerrar a relação?

Caros franqueados e franqueadores, em situação normal, ninguém celebra um contrato com pensamento de rompê-lo antes do prazo combinado ou já imaginando o final da relação de negócios. Mas, pensando que essa é uma situação possível, no decorrer dessa relação, qual é o momento para o rompimento?

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Como dito anteriormente, quando formalizamos uma relação contratual de parceria através do sistema de franquias, normalmente isso se dá seguido de uma comemoração, afinal, um novo negócio está surgindo e espera-se que haja prosperidade e crescimento.

Já tive oportunidade de conhecer franqueados que estão há mais de 20 anos juntos com seu franqueador, mas também outros casos nos quais, em poucos meses, houve o rompimento. Vejamos, então, algumas situações práticas do dia a dia. Na situação abaixo, temos um caso de longevidade da relação de franquia relatado por um franqueado que sucedeu seu pai no negócio: “Quem iniciou a franquia foi meu pai. Pegou o início do negócio, quando o franqueador estava se estruturando. Com o passar do tempo fui acompanhando o negócio. Cresci vendo meu pai trabalhar. Há alguns anos, ele decidiu parar a atividade e dei continuidade. Não tive problemas com o franqueador, pois já apoiava meu pai no negócio e conhecia desde o consultor de campo ao presidente da franqueadora”.

Nesse caso, temos uma típica situação de identificação com o negócio, perenidade da franquia e processo de sucessão naturalmente bem resolvido.

Nesta próxima situação, temos três irmãos, que eram sócios em três unidades da mesma franqueadora, e permaneceram durante seis anos com as unidades.

“Caro franqueador, durante o tempo em que estivemos com vocês, gostamos muito do negócio. Como recomendado, nos dedicamos integralmente e sentimos que isso fez a diferença no negócio, pois realmente ganhamos dinheiro dentro das expectativas Franquias - Tudo o que você precisa saber

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que nos foram geradas. Respeitamos muito vocês, mas sentimos que nosso ciclo se encerrou. Vamos deixar o negócio, viajar um pouco e decidir o que faremos. Sabemos que o contrato está em andamento e não desejamos quebrá-lo, principalmente porque sempre tivemos uma relação baseada em respeito que sobrepõe ao contrato de franquia.

Gostaríamos de seu entendimento e apoio para repassar as unidades.”

Vejam que houve um posicionamento maduro por parte dos franqueados. Nesse caso, cabe ao franqueador compreender a posição de seus franqueados, mas principalmente buscar entender o que poderia ter sido feito para que eles continuassem a enxergar atratividade no negócio e prosseguissem com a franquia, já que eram bons gestores e, em muitos casos, o repasse de três unidades franqueadas em um único momento, por melhores resultados que possuam, pode representar grande impacto na gestão do franqueador.

Observe ainda esta outra situação. Com dois meses prévios ao vencimento do contrato de franquia, o franqueador chamou o franqueado para uma reunião: “Caro franqueado, temos ao longo desses últimos anos, tido uma relação que não tem sido boa para você e nem para nós. Tivemos algumas oportunidades de tentar acordos, mas reconhecemos que não houve habilidade de ambas as partes nesFranquias - Tudo o que você precisa saber

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se sentido. Em breve, o contrato de franquia vencerá e gostaríamos de forma muito respeitosa nos posicionar no sentido de não o renovarmos. Entendemos que é possível, desde que você deseje, o repasse da unidade. Caso não deseje o repasse e pretenda continuar outra atividade no local, compreenderemos, pois é importante avaliar a viabilidade, pois você investiu capital neste local”.

Claro que na situação acima, o franqueado pode não aceitar com tanta facilidade. A lógica seria o franqueado não querer continuar no negócio, uma vez que o contrato está prestes a vencer e o franqueador já demonstrou seu descontentamento com a sua gestão, no entanto, já tive a oportunidade de presenciar situação semelhante em que ofranqueadobuscou medidas judiciais para continuar o contrato e uma das situações que permitiu essa continuidade foi a ausência de pontos concretos na gestão do franqueador que comprovassem a gestão ineficaz do franqueado.

E ainda, tive a oportunidade de ouvir o seguinte: “Não aguento mais. Não vejo a hora de terminar esse contrato de franquia para terminar logo isso.” Ora, caro franqueado, nesse caso, não torne seu dia a dia uma tortura. Uma das situações que qualquer negócio deve proporcionar é satisfação pessoal. Por tanto, em uma situação como essa, sugiro uma conversa franca com seu franqueador para, de forma amigável, romperem o contrato de franquia, seja com o repasse que normalmente é mais benéfico para ambas as partes, seja com o encerramento efetivo da unidade, se for o caso.

A pior situação é a franquia ser um fardo para o franqueado e em contrapartida ser também um fardo para o franqueador.

Pois bem, caro leitor, aqui não se esgota o tema, pelo contrário, o objetivo é estimular a exploração de situações que possam surgir derivadas do tema em questão, mas a principal mensagem que preFranquias - Tudo o que você precisa saber

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tendo deixar é sempre sobre a avaliação madura e profissional da relação entre franqueador e franqueado, que vai muito além das cláusulas expressas no contrato de franquia.

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Considerações finais A você que chegou ao final deste livro, deixo meu muito obrigado.

Espero que a leitura deste material, tanto quanto a mim, possa ter te ajudado no esclarecimento de dúvidas acerca do sistema de franchising, mas que também possa ter fomentado outras dúvidas e que este livro também tenha tido o papel de despertar caminhos a serem trilhados nos negócios desse formato.

O sistema de franchising transforma e se transforma, logo, é dinâmico e está constantemente se reinventando.

Por fim, quero deixar você confortável para entrar em contato, caso queira fazer sugestões, críticas ou caso compreenda que posso te apoiar de alguma forma.

Arlan Roque arlan.roque@yahoo.com.br LinkedIn: Arlan Roque

FRANQUIAS TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER

UM GUIA PARA FRANQUEADOS, FRANQUEADORES E INTERESSADOS NO SISTEMA

Arlan Roque Especialista em franchising e gestor de expansão. Construiu sua carreira em franqueadora líder do segmento de chocolates finos com mais de 2.000 unidades no Brasil, possui ampla formação na área, foi membro da primeira turma do MBA em Gestão de Franquias pela Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) em parceria com a ABF (Associação Brasileira de Franchising). Além disso, atuou junto à franqueadora líder do segmento de cama, mesa e banho. É membro fundador do GEF (Grupo de Excelência em Franquias) do CRA/SP (Conselho Regional de Administração de São Paulo).

Foi instrutor da Academia do Franchising pela ABF/ESPA (Escola Superior Paulista de Administração) e é mentor voluntário do Projeto Joule.

Tem artigos publicados nos sites Mais Franquia (www.maisfranquia.com), Portal Sua Franquia (www.suafranquia.com.br), Jornal Franquia (www.jornalfranquia.com.br) e Portal do Franchising (www.portaldofranchising.com.br.

ISBN/EAN 9788528901146

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