Manual planeacion lhol by carsso

2014

PLANEACIÓN

ESTRATéGICA E INTEGRACIÓN DE EQUIPO Administración de Riesgos y Elementos para la elaboración del Plan de Trabajo Lic. Luz Hiram Laguna Morales Lic. Juan Carlos Garnica Jasso

LH&OL LH&OL Corporativo de México S.A. de C.V.

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PLANEACIÓN ESTRATEGICA E INTEGRACIÓN DE EQUIPO

ÁREA:

NOMBRE:

Administración de Riesgos y Elementos de un Plan de Trabajo | 2

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Contenido Introducción

Diagrama de Administración de Riesgos

Planeación Estrategica

Contexto Estratégico

Proceso de Planificación Estratégica

Principios Corporativos

Analisis FODA Ejercicio 1 Administración Análisis de Riesgos Identificación y Concepto de Riesgo Redacción de Riesgos Identificación de Factores de Riesgo Clasificación de Factores de Riesgo Ejercicio 2 Analisis de Riesgo Ejercicio 3 Evaluación Matriz y Mapa de Riesgos Evaluación de Controles Ejercicio 4 Elaboración de Mapa de Riesgos

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Ejercicio 5 Ejercicio 6 Estrategias para la Administración de Riesgos Ejericicio 7 Integralidad y Compromiso para el Desarrollo de Un Plan de Trabajo Ejercicio 8 Ejercicio 9 Plan Operativo Funcionalidades Bibliografía

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INTRODUCCIóN /

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a administración del riesgo ayuda al conocimiento y mejoramiento de las

organizaciones públicas y privadas, contribuye a elevar la productividad y a garantizar la eficiencia y la eficacia en los procesos organizacionales, permitiendo definir estrategias de mejoramiento continuo, brindándole un manejo sistémico a la institución. Uno de los objetivos de este curso es que la administración del riesgo sea incorporada en el interior de las entidades públicas como una política de gestión por parte de la alta dirección y cuente con la participación y respaldo de todos los servidores públicos; tarea que se facilitará con la implementación de la metodología aquí presentada, la cual permite establecer mecanismos para identificar, valorar y minimizar los riesgos a través del conocimiento sobre conceptos relacionados con la planeación estratégica y la utilización de mecanismos de control a los que constantemente están expuestas y poder de esta manera fortalecer el Sistema de Control Interno permitiendo el cumplimiento de los objetivos institucionales. La administración del riesgo para las entidades públicas en todos sus órdenes cobra hoy mayor importancia, dado el dinamismo y los constantes cambios que el mundo globalizado actual exige. Estos cambios hacen que dichas entidades deban enfrentarse a factores internos y externos que pueden crear incertidumbre sobre el logro de sus objetivos. Así el efecto que dicha incertidumbre tiene en los objetivos de una organización se denomina “riesgo”. Al ser un componente del Sistema de Control Estratégico, la Administración del Riesgo se sirve de la planeación estratégica (misión, visión, establecimiento de objetivos, metas, factores críticos de éxito), del campo de aplicación (procesos, proyectos, unidades de negocio, sistemas de información), del componente de Ambiente de Control y todos sus elementos. Su

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revisión sistémica contribuye a que la entidad no solo garantice la gestión institucional y el logro de los objetivos sino que fortalece el ejercicio del Control Interno en las entidades de la Administración Pública. Las entidades de la administración pública deben darle cumplimiento a su misión Constitucional y legal, a través de sus objetivos institucionales, los cuales se desarrollan a partir del diseño y ejecución de los diferentes planes, programas y proyecto. El cumplimiento de dichos objetivos puede verse afectado por factores tanto internos como externos que crean riesgos frente a todas sus actividades, razón por la cual se hace necesario contar con acciones tendientes a administrarlos. El adecuado manejo de los riesgos favorece el desarrollo y crecimiento de la entidad, con el fin de asegurar dicho manejo es importante que se establezca el entorno y ambiente organizacional de la entidad, la identificación, análisis, valoración y definición de las alternativas de acciones de mitigación de los riesgos, esto en desarrollo de los siguientes elementos: • Contexto Y Planeación Estratégica • Identificación de riesgos • Análisis de riesgos • Valoración y Mapeo de riesgos • Política y Estrategias de administración de riesgos • Elaboración de Planes de Trabajo de acuerdo a la Matriz de Administración de

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Plan de Trabajo

Riesgos.

DIAGRAMA DE ADMINISTRACION DE RIESGOS

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TOPICO 1 / PLANEACIÓN ESTRATéGICA

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CONTEXTO ESTRATEGICO ¿Qué es el contexto estratégico? Son las condiciones internas y del entorno, que pueden generar eventos que originan oportunidades o afectan negativamente el cumplimiento de la misión y objetivos de una institución. Las situaciones del entorno o externas pueden ser de carácter social, cultural, económico, tecnológico, político y legal, bien sean internacionales, nacionales o regionales según sea el caso de análisis. Las situaciones internas están relacionadas con la estructura, cultura organizacional, el modelo de operación, el cumplimiento de los planes y programas, los sistemas de información, los procesos y procedimientos y los recursos humanos y económicos con los que cuenta una entidad.

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Para identificar el contexto Estratégico utilizamos como principales recursos, La Planeación y la Gerencia Estratégica.

GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La ges tión pública se ha venido transformando de manera simultánea al proceso de reforma del Estado, proceso que se ha gestado dentro del con texto globalizador, tanto en las actividades económicas ejercidas por las instancias públicas como en el nuevo sentido que se le asignan a las políticas públicas, dejando de lado el contenido social para priorizar el Interés individual. Sin embargo en las estrategias de planeación, las organizaciones continúan desarrollando estrategias que les permitan ejecutar sus programas hacia la ciudadanía utilizando diversas metodologías. . “La planeación sigue siendo en esencia, un ejercicio de sentido común, a través del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho” La planeación se ha convertido hoy en día en una necesidad debido a la dependencia que tenemos con los acontecimientos sociales, políticos, culturales y demás que giran alrededor del mundo en donde vivimos. La Planificación Estratégica constituye un proceso gerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias) y se concentra solo en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué áreas competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Este proceso consiste en responder: ¿A dónde queremos ir?, ¿Dónde estamos hoy?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, ¿A dónde iremos?, ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?- Y está formada por seis (06) componentes fundamentales: los estrategas, el direccionamiento estratégico, el diagnóstico estratégico, las opciones estratégicas, formulación estratégica y auditoría estratégica.

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Es por esto que cualquier empresa independientemente del giro en el que se encuentre, dedique tiempo en la planeación de estrategias que sirvan para tener éxito y crecimiento dentro del campo en el que se desarrollan¹Partiendo de esta definición, la estrategia con la que se actúe en la planeación, será fundamental para prever una línea que debemos seguir, anticipar resultados y en dado caso cambiarlos si fueran necesarios. Una estrategia se define como “Un conjunto de acciones que deberán de ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlas, asignar recursos para llevarlas a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”.

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En este esquema se puede observar lo anteriormente dicho, se tienen objetivos o metas, unas vez identificado éstos, se analizan los problemas a solucionar y que acciones se deberán tomar y finalmente quien será responsable de cada acción y que seguimiento y control llevará a cabo para lograr el éxito de cada una de ellas. Por su parte la Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor. La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

GERENCIA ESTRATÉGICA

PREVISIÓN DE CIRCUNSTANCIAS (PLANEACION)

PREPARACION ANTE LO INESPERADO (RESPUESTA ESTRATÉGICA)

Como se pudo observar, si se alcanzan los objetivos estratégicos se tienen objetivos operacionales, en cambio si pasa lo contrario, se pueden tener objetivos operacionales y no objetivos estratégicos, los costos por unidad pueden ser muy altos, con gran ineficiencia y baja calidad. Es por esto que el desarrollar estrategias

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ayudará en gran medida a producir más a menor costo. En resumen, los puntos para el diseño de una estrategia son los siguientes: •Acciones a realizar. •Anticipar los problemas por resolver. •Priorizar sus soluciones. •Establecer recursos y responsabilidades. •Diseñar medidas de seguimiento que permita no solo evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se enmarca dentro de las teorías administrativas de la gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinámica de cambio constante que crea valor en las organizaciones. En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestión Empresarial:

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Se puede establecer, en síntesis de la figura anterior, la estrecha relación que guardan las áreas de la organización, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideración para el proceso de Planificación Estratégica. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Óptica orientada a la acción de la competencia y determinar cursos de acción que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este análisis genera la información orientada a la toma de decisiones para la acción. Elección estratégica Supone evaluar la información, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades. Implementación de la estrategia Se debe preparar a la organización tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio. Principios Corporativos - Visión - Misión - Objetivos - Metas Los Estrategas son los personas, servidoras públicas, funcionarios o emprendedores a quienes les corresponde la definición de los objetivos y políticas de las organizaciones, deben ser lo más participativo posible de manera que todos se sientan comprometidos con los valores, visión, misión y objetivos de la organización y deben ser excelentes comunicadores, con una gran capacidad analítica, con dotes de liderazgo, buenas relaciones interpersonales.

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Estos principios corporativos permiten definir la personalidad propia de la organización a través de la Filosofía y Cultura Corporativa, la cual es determinada a través de los directivos en la organización para alcanzar las metas y objetivos de la compañía. La Filosofía Corporativa está conformada por: los principios corporativos, la visión, la misión, los objetivos y metas de la organización. Juega un papel muy importante porque forma la línea directriz para la acción y evaluación de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser. La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización. Diferencia Entre Misión y Visión Misión

Visión

Captura la razón de ser de la organización.

Expresa una aspiración o sueño de la organización.

Describe una realidad que perdura en el tiempo.

Describe un cambio que motiva al personal.

No se modifica muy a menudo.

Es obtenible en un lapso.

Objetivos Propósitos o Nortes muy específicos adónde se desea llegar. Son los resultados generales que la organización pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misión.

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Son los parámetros claves que describen el futuro deseable de la organización o corporación y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes características: Son estratégicos De largo plazo Eventualmente cuantificables Definidos dentro del contexto de la misión Y proveen una guía direccional a la organización. Ejemplo: Objetivo: Aumentar la productividad en la disminución de tiempos ociosos. Indicador: entre 85% a 95% para el año 2006. Metas Es un valor límite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una proporción cuantificable. Son resultados específicos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes características: Expresan el cuanto y el cuándo. Deben ser observables, cuantitativas y realistas. Deben fijarse para todos los niveles de la organización. Son especialmente importantes para guiar la ejecución de estrategias. Representan la base para la asignación de recursos.

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO El diagnostico estratégico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organización. Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa. El modelo de los Escenarios Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa. Este método obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: económicas, ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Y estas pueden surgir del perfil estratégico del país. A continuación, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el método de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratégico en el entorno de un País. La metodología en sí, consiste en: 1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias. 2. Establecer hipótesis de comportamiento para cada una de esas variables. 3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en términos de probabilidades.

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4. Construir los escenarios posibles y realistas. 5. Diseñar el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organización que o para la que se realiza la observación.

Análisis Interno Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente al entorno competitivo. Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración. Para este estudio utilizaremos el Modelo de Análisis FODA

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Matriz FODA para la Formulación de Estrategias Objetivo del análisis FODA Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles, más específicos son relevantes para ésta, además de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.

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EJERCICIO 1 Por equipos Desarrolla tu propia empresa e identifica los siguientes elementos Nombre Objetivo Población Objetivo Servicios O productos Principios Corporativos Principales problemáticas a través del análisis de Escenarios O Principales problemáticas utilizando el análisis FODA ELIGE UNO DE LOS DOS MODELOS

CASOS PRACTICOS TOPICO 1 CASO N ° 1 PARA TRABAJAR EN GRUPO EL GIMNASIO FUERZA PURA (FP) Fuerza Pura se ha dedicado durante muchos años al negocio de los gimnasios en Puerto Ordaz, Estado Bolívar. Su Gimnasio que en un principio era para hombres, ahora tiene instalaciones separadas para hombres y mujeres, ubicadas debajo de una pizzería en el centro de Puerto Ordaz. FP considera que la tarea principal de su negocio es "proporcionar una gama amplia de servicios de fortalecimiento corporal y

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reducción de peso para los hombres, mujeres y niños de clase media del área de Puerto Ordaz" En la actualidad cuenta con 20 empleados que trabajan con los clientes para diseñar sus programas de salud. El gimnasio tiene salas de pesas y ejercicios para hombres y mujeres, piscina, baño sauna y una pequeña pista para correr detrás del edificio donde funciona el gimnasio. Aunque FP declara que cada cliente es diferente, hace que todos los hombres pasen por su curso de acondicionamiento de 23 pasos y que las mujeres sigan el instructivo "Dieta energética de Fuerza Pura" (los clientes por lo general se inscriben en un curso introductorio" de 10 semanas y luego se les permite que avancen a su propio ritmo). El gimnasio sigue el modelo que primero administró FP, en una base del ejército en Caracas, hasta el punto de tener paredes austeras de color oliva. FP afirma que la atmósfera espartana es necesaria para "desarrollar la fortaleza mental y física". Con cierto orgullo, FP señala que cuenta con los aparatos de pesas y tablas más modernos de la época. FP siempre ha considerado que sus artículos de inventarios son linimentos y vendas, que se piden periódicamente a un mayorista o se compran en una tienda cercana (otros artículos se compran en una tienda deportiva de la localidad). FP se preocupa por mantener ocupado a su personal y que los equipos se usen constantemente, por lo cual es necesario que sus clientes sigan un horario específico en la utilización de los equipos. Si se programa al máximo la capacidad de los equipos, le solicita a los clientes que vengan en los periodos de menor actividad, en del día o la tarde (este procedimiento no ha sido del agrado de todos los clientes, pero FP les dice que es el precio que tienen que pagar si quieren recibir los servicios del centro de salud más moderno de la localidad). FP ha realizado una encuesta de los precios que cobran los otros cuatro centros de salud del área y sus tarifas son aproximadamente el promedio (en este segmento del mercado FP tiene que competir con Atlético Club, entre otros. Las instalaciones de Atlético Club incluyen diez canchas de tenis, ocho canchas múltiples, una piscina de 50 metros, salas de sauna y vapor, una sala de pesas, cinco máquinas valuadas en $ 5.000 c/u, y un Bar Restaurante de comida saludable, completamente equipado. El personal de Atlético Club incluye un entrenador, cinco masajistas, cinco instructores

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y 10 personas más). Los otros centros de salud tienen más o menos el mismo número de empleados, aunque dos usan consultores de belleza autorizados, FP considera que es "un lujo innecesario" y les dice a sus clientes que cualquier persona que trabaje para él es un experto en todos los aspectos del mantenimiento corporal. FP ha instituido una política de cambios de puestos en la que cada miembro de su personal, con excepción de la secretaria, cambia de actividad cada hora. A los empleados se les paga por hora y son principalmente profesionales universitarios que se interesan en los aspectos atléticos. La rotación del personal no ha sido un problema, a pesar de que FP solo paga un poco más que el salario mínimo. La capacidad de FP se utiliza al máximo; no obstante, el número de asociados bajó de 500 a 300 en los últimos seis meses y las ganancias han disminuido de manera proporcional. El administrador de FP estudia la posibilidad de aumentar las cuotas. a) Realice las siguientes actividades: Identifique los factores del entorno de FP Identifique la Misión de FP ¿Qué recursos tiene FP para satisfacer con los objetivos que establece la misión? ¿Qué necesidades tiene FP para cumplir con los objetivos que establece la misión? Identifique las brechas entre los recursos disponibles y las necesidades. Con base en la Identificación de las brechas establezca que estrategia (s) debería seguir FP. ¿Cómo haría para implementar la (s) estrategia (s) establecidas? b) ¿Debería FP modificar su Misión? ¿Cómo? c) ¿Debería FP modificar el sistema de prestación o entrega del servicio? ¿Cómo?

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CASO N ° 2 PARA TRABAJAR EN GRUPO MELHOLTZ AND KURZ, INC El presidente de la Melholtz and Kurz, Inc., fabricantes de cierres y aditamentos metálicos, cree que su compañía debe obtener un aumento importante en ventas. Piensa que es enorme el mercado para la compañía y que gran parte de él aún está sin tocar. Además, para cubrir los costos actuales y operar sobre una sólida base financiera, deberán aumentarse las ventas de la compañía. Razonó que en un periodo de dos años y usando las ventas corrientes como base, podrían aumentarse las ventas en un 15% los primeros seis meses, 10% el segundo semestre y 10% en cada uno de los siguientes periodos semestrales. La comparación entre los arreglos anteriores de compensación y los propuestos, es:

Con excepción de varios representantes en áreas relativamente lejanas, todos los demás fueron visitados personalmente por el gerente general o su ayudante y se les explicó extensamente el nuevo plan de cuotas y comisiones. Los reportes del gerente de ventas al presidente mostraban una entusiasta cooperación de los representantes y de los fabricantes para el nuevo plan. Se hizo una cuidadosa selección de representantes de acuerdo con las altas normas exigidas por la compañía. Fueron cubiertas todas las áreas mercantiles principales por los representantes empleados, y era práctica normal de la compañía conceder la representación exclusiva en un área determinada. La mayoría de los representantes llevaban otros dos o tres productos no competitivos -práctica común a la cual no objetaba la compañía, sino que de hecho la aceptaba como condición general y

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objetiva -. La compañía gozaba de la reputación de fabricar productos de alta calidad. Disfrutaba de un buen nombre en la industria y generalmente era considerada como una buena firma para hacer negocios. Los representantes de los fabricantes deseaban la línea "M-K", como comúnmente se llamaba. Ahora, después de un año de operaciones, con los cambios en el plan de comisiones y cuotas en vigor, hubo poco aumento en las ventas. Los datos son como sigue: Hace 3 años ………………............... $4.957.247,94 Hace 2 años ………………................. 5.301.601,03 Hace 1 año ……………….................. 5.183.853,53 Para el año recién concluido ………….. 5.227.725,66 Las ventas mensuales del año pasado fueron como sigue: Enero ................................. $ 541.541,40 Febrero ................................. 496.119,07 Marzo ................................. 388.750,51 Abril ................................. 461.978,80 Mayo .................................. 424.636,34 Junio ................................. 445.806,56 Julio ................................ 370.651,73 Agosto ................................ 394.906,19 Septiembre .............................. 435.789,20 Octubre .............................. 443.923,51 Noviembre .............................. 417.589,64 Diciembre .............................. 406.032,70 Total .............................. $ 5.227.725,66 El presidente está sumamente inquieto por estos resultados y está decidido a mejorar las ventas de la compañía y a mejorar su fuerza financiera. RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1. Fundamentalmente, ¿hubo algo equivocado en la decisión de cambiar las cuotas de ventas y el plan de comisiones? ¿Por qué? 2. En su opinión, ¿cuáles son las razones específicas para la falta de aumento apreciable en las ventas de la compañía? Discútalo.

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3. ¿Qué estrategias debe tomar la compañía? ¿Por qué? 1)

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TOPICO 2 / ADMINISTRACIÓN Y ANALISIS DE RIESGOS

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ADMINISTRACION Y EVALUACION DE RIESGOS La Administración y Evaluación de Riesgos puede definirse como la verificación de los elementos del entorno ya sea interno o externo que potencialmente puedan poner en riesgo la ejecución de los planes y proyectos de trabajo, puede resumirse en las siguientes áreas: a) Identificación, selección y descripción de riesgos. Se realizará con base en los objetivos y metas institucionales, lo cual constituirá el inventario de riesgos institucional. En la descripción de los riesgos se deberá considerar la siguiente estructura general: sustantivo, verbo en participio y, adjetivo o adverbio o complemento circunstancial negativo; b) Clasificación de los riesgos. Se realizará en congruencia con la descripción del riesgo que se determine, de acuerdo a la naturaleza de la Institución; c) Identificación de factores de riesgo. Se describirán los factores que puedan contribuir a la materialización de un riesgo, considerándose como parte de los insumos las causas que den origen, entre otros, a las observaciones determinadas recurrentemente por las instancias de fiscalización; d) Identificación de los posibles efectos de los riesgos. Se describirán los impactos;

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e) Valoración inicial del grado de impacto. La asignación se determinará con una escala de valor del 0 al 10, de acuerdo a lo establecido en la fracción IV de este numeral y en función de los efectos. La Institución establecerá un criterio específico para cada escala de valor, y f) Valoración inicial de la probabilidad de ocurrencia. La asignación se determinará con una escala de valor del 0 al 10, de acuerdo a lo establecido en la fracción IV de este numeral y en función de los factores de riesgo. La Institución establecerá un criterio específico para cada escala de valor, considerando la frecuencia con la que se ha materializado el riesgo en el pasado. La valoración inicial del grado de impacto y de la probabilidad de ocurrencia, se determinará sin considerar los controles existentes para administrar los riesgos, a fin de visualizar la máxima vulnerabilidad a que está expuesta la Institución de no atenderlos adecuadamente. Para la valoración inicial y final del impacto y de la probabilidad de ocurrencia, los Titulares de las Instituciones, podrán utilizar metodologías, modelos y/o teorías basados en cálculos matemáticos, tales como puntajes ponderados, cálculos de preferencias, proceso de jerarquía analítica y modelos probabilísticos, entre otros.

IDENTIFICACIÓN Y CONCEPTO DE RIESGO Hemos revisado hasta el momento el concepto de planeación estratégica y ahondaremos más acerca del concepto de administración y análisis de riesgo. En términos generales la gestión del riesgo se refiere a los principios y metodología para la gestión eficaz del riesgo, mientras que gestionar el riesgo se refiere a la aplicación de estos principios y metodología a riesgos particulares. La administración del Riesgo comprende el conjunto de Elementos de Control y sus interrelaciones, para que la institución evalúe e intervenga aquellos eventos, tanto internos como externos, que puedan afectar de manera positiva o negativa el logro de sus objetivos institucionales. La administración del riesgo contribuye a que la

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entidad consolide su Sistema de Control Interno y a que se genere una cultura de Autocontrol y autoevaluación al interior de la misma. El concepto de Administración y Análisis del Riesgo se introduce en las entidades públicas, teniendo en cuenta que todas las organizaciones independientemente de su naturaleza, tamaño y razón de ser están permanentemente expuestas a diferentes riesgos o eventos que pueden poner en peligro su existencia. La previsión de riesgos esta siempre relacionada con una buena planeación estratégica ya que esta puede lograr resultados satisfactorios enfocadas en las decisiones actuales y como éstas tendrán efectos o resultados sobre las metas que se proponga la empresa tomando con gran importancia y enfoque su filosofía, políticas, estrategias, procesos, etc.; para lograr alcanzar sus objetivos. El estudio del riesgo es de gran importancia debido a que cualquier proyecto no tiene control sobre circunstancias o eventos externos como políticos, económicos, laborales, ambientales, etc.; que puedan cambiar o influir en el avance correcto de muchos proyectos sean de construcción o no. El estudio del riesgo para el Órgano Interno de Control, debe ser estudiado y tomado en cuenta debido a que existen circunstancias como las que se mencionaron anteriormente, en donde sin duda afectarán el avance o en su defecto la culminación de planes y proyectos En el capítulo anterior se habló de planeación estratégica como técnica para cumplir objetivos en toda empresa proveedora de productos o servicios, cabe aclarar que el riesgo no es ajeno a ningún tipo de empresa independientemente del giro en el que esta se encuentre. Es por esto, la importancia del estudio del riesgo, elemento crucial para el cumplimiento de metas y objetivos. Además de ello la identificación de riesgos es útil para visualizar problemáticas adicionales que pueden impactar en los objetivos y las metas de la institución, puede ser útil también para enlistar los factores de riesgos que puedan incrementar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados y por su puesto identificar las consecuencias asociadas al riesgo en si.

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Por todo lo anterior es importante que conozcamos cuales son las características esenciales de todos los escenarios que puedan perjudicar la ejecución de un proyecto cualquier que sean sus fines, para ello de manera inicial debemos identificar:

¿QUÉ ES UN RIESGO? Hablamos de un riesgo cuando identificamos un evento adverso e incierto (externo o interno) que derivado de la combinación de su probabilidad de ocurrencia y el posible impacto pudiera obstaculizar o impedir el logro de los objetivos y metas institucionales, por lo que deben ser identificados y valorados con el propósito de manejarlos o administrarlos a través de estrategias que permitan evitarlos, reducirlos o asumirlos. Todos los riesgos se presentan derivados de situaciones que hacen más factible su ocurrencia, a estas situaciones las llamaremos “Factor de Riesgo” que revisaremos más adelante, por ello la Administración de riesgos debe encargarse no solo de la identificación de los riesgos en sí, sino también de la identificación de las situaciones que pueden aumentar la probabilidad de su ocurrencia y al mismo tiempo de buscar alternativas con las cuales mitigar su aparición. Para lograr este objetivo es necesario que las instituciones desarrollen una estrategia sistemática que permita EVALUAR y al mismo tiempo dar un SEGUIMIENTO al comportamiento de un riesgo en el desarrollo de cualquier actividad, para ello debemos: Analizar los factores que aumentan la probabilidad de ocurrencia de un riesgo latente. Estrategias y acciones para su evaluación, control y seguimiento.

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Observar el impacto de estos a través de el logro de objetivos y metas de cada u a de las actividades planteadas al inicio del programa operativo anual de trabajo. El estudio del riesgo se da en un marco de estrategia organizacional y del contexto en la dirección del riesgo, es decir, define la relación entre la organización y el medio en el que ésta se encuentre, además, identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cualquier organización. Cabe aclarar que el medio o contexto en que se relaciona pueden ser el financiamiento, operación, competencia, política, social, clientes, cultural, aspectos legales de la organización, etc. Es conveniente aclara que antes de que se elabore cualquier proyecto, la organización o inclusive el mismo proyecto, tengan la capacidad de alcanzar sus metas, objetivos y sus estrategias, ¿por qué se menciona esto? Se menciona porque cada una de ellas, estará en el contexto que mencionamos anteriormente, es por esto la necesidad de saber si son capaces la organización, el proyecto o alguna actividad en específico de soportar cualquier contingencia. Por lo anterior, lo primero que debe realizarse en cualquier proyecto una vez identificado y limitando refiriéndose a riesgo es lo siguiente: •Definir al proyecto o actividad en sus metas y objetivos •Definir la extensión del proyecto en lugar y tiempo. •Identificar cualquier estudio necesario así como sus alcances, objetivos y recursos requeridos. •Definir la extensión y comprensión de la dirección de riesgos en las actividades a realizar. Sobretodo identificar los posibles riesgos y áreas de impacto en nuestro proyecto. Una vez realizado lo anterior, se debe de realizar un análisis e identificar los riesgos en que se pueda ver afectado nuestro proyecto y decidir acerca de la aceptabilidad

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del riesgo y el tratamiento que se le puede dar, en otras palabras, como se puede enfrentar para darle una mejor solución posible a este. Estos van a estar basados en las políticas, metas y objetivos de la empresa. Por esto, se deben de realizar las siguientes preguntas: •¿Qué puede pasar? Es muy importante ya que se podría valer de una lista de posibles riesgos que afectarían al proyecto. •¿Cómo y porqué puede pasar? Una vez identificados, es necesario considerar las posibles causas, sin omitir ninguna. •Herramientas y técnicas Entre las más usadas se encuentran las listas de comprobación, juicios basados en experiencias, diagramas de flujo, reflexiones, análisis de sistemas, análisis de escenarios y técnicas en sistemas de ingeniería. La utilización década una de ellas va a depender del tipo de riesgo en el que se encuentra, además de técnicas de simulación e inteligencia artificial. Los tipos de riesgos pueden clasificarse en 6 y los describiremos a continuación: Riesgo Estratégico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad. El manejo del riesgo estratégico se enfoca a asuntos globales relacionados con la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas, diseño y conceptualización de la entidad por parte de la alta gerencia. Riesgos de Imagen: Están relacionados con la percepción y la confianza por parte de la ciudadanía hacia la institución. Riesgos Operativos: Comprenden riesgos provenientes del funcionamiento y operatividad de los sistemas de información institucional, de la definición

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de los procesos, de la estructura de la entidad, de la articulación entre dependencias. Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que incluyen: la ejecución presupuestal, la elaboración de los estados financieros, los pagos, manejos de excedentes de tesorería y el manejo sobre los bienes. Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con los requisitos legales, contractuales, de ética pública y en general con su compromiso ante la comunidad. Riesgos de Tecnología: Están relacionados con la capacidad tecnológica de la Entidad para satisfacer sus necesidades actuales y futuras y el cumplimiento de la misión.

REDACCIÓN DE RIESGOS Entre las problemáticas más específicas para la identificación de riesgos podemos encontrar que la redacción de estos puede contener errores que impiden su visualización y por lo mismo dificultan encontrar nuevos riesgos, esta problemática disminuye la posibilidad de plantear estrategias específicas para administrarlos. Para verificar las características del tipo de riesgo detectado y posteriormente construir estrategias para su erradicación, control, derivación o disminución, debemos conceptualizarlo de forma escrita para transmitir a través de este medio la dimensión real de su impacto, conoceremos a continuación la informa idónea para redactar un elemento de riesgo.

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ESTRUCTURA EN LA REDACCIÓN DE RIESGO Para redactar un riesgo debemos identificar un sustantivo que nos permita reconocer el área, servicio o producto en la organización que debamos evaluar. En un segundo momento incluiremos un indicador que en conjunto con el área e será la unidad de media con la cual pueden observarse de manera regular los objetivos o logros generados por la organización de acuerdo al rubro. Este debe expresarse a través de un verbo en pasado participio (ado, ido, to, so cho) que nos permita identificar a través de su temporalidad la cualidad de la actividad realizada. El tercer elemento es quizá el más importante, debemos identificar un elemento circunstancial negativo respecto a la situación determinada anteriormente que defina que los logros, metas y objetivos esperados de manera hipotética no han sido alcanzados total o parcialmente, esto se realiza a través de la redacción de adjetivos a posteriori de la situación planteada inicialmente en el punto uno y dos. Con estos tres elementos obtendremos la redacción de riesgos que nos permiten identificar claramente aquellos déficits, o problemáticas en el cumplimiento de metas especificas para cada una de las situaciones esperadas por las diversas áreas, servicios o productos que otorga la organización.

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ELEMENTOS BASICOS EN LA REDACCION DE INDICADORES:

SUSTANTIVO

ADJETIVO, ADVERBIO O complemento circunstancial negativo

VERBO EN PARTICIPIO

RIESGO

EJEMPLOS:

SERVICIOS MÈDICOS

POR DEBAJO DE LOS ESTANDARES DE CALIDAD

OTORGADOS

OBRA PÙBLICA

QUE INCUMPLE ESTANDARES DE CALIDAD

EJECUTADA

USUARIOS

RIESGO

EN FORMA DEFICIENTE ATENDIDOS RIESGO

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RECOMENDACIONES: Redacte de forma clara, específica, y directa, sin dar lugar a ambigüedades. Utilizar 10 palabras como máximo para describir cada riesgo. Procure evitar calificativos como “malo” o “poco”; prefiera otros como más precisos como “deficiente”, “insuficiente” o “ineficiente”. No redacte comenzando como “Falta de…” u otras frases similares que llevan

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE RIESGO Ya hemos mencionado que un factor de riesgo puede definirse como una circunstancia que aumenta la probabilidad de que un riesgo ocurra, pueden existir sin embargo varios factores que promuevan su aparición Sin embargo, cabe hacer mención que los pasos anteriores si no se tiene una adecuada comunicación, consulta, monitoreo y revisión, fracasarán, ya que son elementos claves para el seguimiento de cada unos de ellos. Si se aceptan los riesgos, simplemente se tendrá, como se dijo anteriormente un correcto control y revisión del estudio de los riesgos para que no afecten las actividades o proyecto. Por el contrario, si no se decide aceptar, el siguiente paso es dar soluciones para disminuir el riesgo con posibles soluciones, tratamientos, planes, etc.; o como esté estipulado en el contrato para aceptar, transferir, compartir, etc.; el riesgo. Los tipos de Riesgo pueden ser: Riesgo Estratégico o Sustantivo: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad. El manejo del riesgo estratégico se enfoca a asuntos globales relacionados con la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas, diseño y conceptualización de la entidad por parte de la alta gerencia.

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Riesgos de Imagen: Están relacionados con la percepción y la confianza por parte de la ciudadanía hacia la institución. Riesgos Operativos, Administrativo, Servicios, Seguridad, Obra pública: Comprenden riesgos provenientes del funcionamiento y operatividad de los sistemas de información institucional, de la definición de los procesos, de la estructura de la entidad, de la articulación entre dependencias. Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que incluyen: la ejecución presupuestal, la elaboración de los estados financieros, los pagos, manejos de excedentes de tesorería y el manejo sobre los bienes. Riesgos de Cumplimiento, legal, presupuestal, de salud: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con los requisitos legales, contractuales, de ética pública y en general con su compromiso ante la comunidad. Riesgos de Tecnología: Están relacionados con la capacidad tecnológica de la Entidad para satisfacer sus necesidades actuales y futuras y el cumplimiento de la misión.

CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE RIESGO Los factores de riesgo pueden clasificarse según el área de impacto donde estos poder repercutir en relación al cumplimiento de metas en la organización. Podemos definir 8 áreas en la administración organizacional que son sustanciales en la Administración de Riesgos y que se encuentra presentes en la mayor parte de estructuras operativas de las instancias públicas y privadas, estas son:

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PROCESOS-OPERACIÒN Conjunto PROCESOS-OPERACIÒN de operaciones Conjunto financieras de necesarias operaciones para financieras alcanzar un necesarias objetivo para alcanzar un objetivo

ADMINISTRACIÒN-GESTIÒN ADMINISTRACIÒN-GESTIÒN Actividades relacionadas con la Actividades relacionadas con la y planificación, organización planificación, organización y dirección. dirección.

MATERIAL MATERIAL Infraestructura y recursos Infraestructura y recursos materiales materiales

TECNOLOGÌAS DE INFORMACIÒN TECNOLOGÌAS DE INFORMACIÒN Sistemas requeridos para Sistemas administrarrequeridos la información.para administrar la información.

FINANCIERO-PRESUPUESTAL FINANCIERO-PRESUPUESTAL Recursos financieros y Recursos financieros y presupuestales presupuestales RECURSOS HUMANOS Personas RECURSOS Personasque internas HUMANOS o externas internas que de participano en externas la consecución participan objetivos.en la consecución de objetivos.

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NORMATIVO Conjunto de leyes, NORMATIVO Conjunto deque leyes, normas y disposiciones rigen normas y disposiciones que rigen la actuación de la institución. la actuación de la institución.

RIESGO RIESGO

ENTORNO Conjunto de ENTORNO Conjuntoque inciden de condiciones externas condiciones externas que inciden en el logro de objetivos y sobre en los el cuales logro de y sobre no objetivos se tiene influencia. los cuales no se tiene influencia.

Cada una de estas áreas se encarga de procesos cruciales en el desarrollo de proyectos y es importante identificar los elementos que la componen para conocer el tipo de riesgos y factores presentes en esa área para detallar estrategias adecuadas a sus atribuciones y facultades. Algunos ejemplos de riesgos adjudicados a las áreas de desarrollo de proyectos en las organizaciones públicas pueden ser: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Excesivas adjudicaciones directas respecto a las licitaciones públicas. Personal no calificado para el monitoreo de actividades. Beneficiarios desconocidos (con omisiones o falta de datos). Bases de licitación inconclusas. Sistemas de información obsoletos. Problemáticas en la generación de los programas y planes operativos. Conflicto de intereses entre el trabajador y organizaciones reguladas.

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TIPO DE FACTOR El tipo de factor determinara si el factor se encuentra al interior de la organización y por lo tanto es manipulable o bien es externo a esta. Una manera para que todos los servidores de la entidad conozcan y visualicen los riesgos es a través de la utilización del formato de identificación de riesgos el cual permite hacer un inventario de los mismos, definiendo en primera instancia las causas con base en los factores de riesgo internos y externos (contexto estratégico), presentando una descripción de cada uno de estos y finalmente definiendo los posibles efectos (consecuencias). Es importante centrarse en los riesgos más significativos para la entidad relacionados con los objetivos de los procesos y los objetivos institucionales. Es allí donde, al igual que todos los servidores, la gerencia pública adopta un papel proactivo en el sentido de visualizar en sus contextos estratégicos y misionales los factores o causas que pueden afectar el curso institucional, dada la especialidad temática que manejan en cada sector o contexto socioeconómico. Entender la importancia del manejo del riesgo implica conocer con más detalle los siguientes conceptos: • Proceso: Nombre del proceso. • Objetivo del proceso: Se debe transcribir el objetivo que se ha definido para el proceso al cual se le están identificando los riesgos. • Riesgo: Representa la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el logro de sus objetivos. • Causas (factores internos o externos): Son los medios, las circunstancias y agentes generadores de riesgo. Los agentes generadores que se entienden como todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo.

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• Descripción: Se refiere a las características generales o las formas en que se observa o manifiesta el riesgo identificado. • Efectos: Constituyen las consecuencias de la ocurrencia del riesgo sobre los objetivos de la entidad; generalmente se dan sobre las personas o los bienes materiales o inmateriales con incidencias importantes tales como daños físicos y fallecimiento, sanciones, pérdidas económicas, de información, de bienes, de imagen, de credibilidad y de confianza, interrupción del servicio y daño ambiental. En la siguiente tabla identificaremos los elementos anteriormente señalados utilizando la tabla de identificación de riesgos:

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EJERCICIO 2 En el siguiente ejemplo identificaremos a través de un ejercicio de llenado de Tabla de Identificación de Riesgos un proceso a través de trabajo colaborativo:

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ANALISIS DE RIESGO Una vez identificados los riesgos, se debe de hacer un análisis de estos, se tienen que separar de los menores o aceptables, de los más riesgosos y por supuesto dar información para que ayude en la evaluación y tratamiento de estos. La función principal del análisis de riesgo es la de identificar las posibles fuentes de riesgos, sus consecuencias y la probabilidad de que estos ocurran. El riesgo, es analizado y se le da un valor en escala según las políticas de la empresa o del gerente del cual hablaremos a continuación. El análisis del riesgo busca establecer la probabilidad de ocurrencia del mismo y sus consecuencias, este último aspecto puede orientar la clasificación del riesgo, con el fin de obtener información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar. El análisis del riesgo depende de la información obtenida en la fase de identificación de riesgos.

Se han establecido dos aspectos a tener en cuenta en el análisis de los riesgos identificados: Probabilidad e Impacto. Por probabilidad se entiende la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con criterios de frecuencia, si se ha materializado (por ejemplo: número de veces en un tiempo determinado), o de Factibilidad teniendo en cuenta la presencia

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de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo, aunque este no se haya materializado. Por Consecuencia o Impacto se entienden las consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo. IDENTIFICACIÓN y CLASIFICACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO Para definir el nivel de riesgo es necesario tipificar de acuerdo a la siguiente tabla el tipo de probabilidad de ocurrencia para que el evento ocurra al igual que el nivel de impacto que el riesgo tendría sobre el plan de trabajo o el desarrollo del proyecto. A esta valoración se le conoce como “INICIAL” y se realiza sin considerar los controles ya existentes para su monitoreo. Todas las escalas consideran una puntuación del 1 al 10 en donde diez es el número de puntuación mayor, es decir, esta calificación identificara un nivel de ocurrencia mayor y un impacto mayor también. Cada uno de los riesgos identificados posee un nivel de decisión el cual brinda un parámetro acerca de las acciones y estrategias que se llevaran a cabo en torno a este las cuales son de tres tipos: 1)

Nivel Estratégico: Es aquel en el que la toma de decisiones se centra en el plan directivo, en el desarrollo de estrategias y el seguimiento de acuerdos interinstitucionales, sus objetivos son estratégicos para el desarrollo de proyectos.

Nivel Directivo: Es aquel en el que las estrategias están enfocadas a la manutención de los recursos materiales y humanos que sostienen al proyecto a través de la directriz y la supervisión de lineamientos que aseguren el cumplimiento de metas.

Nivel Operativo: Es aquel en el que el desarrollo de proyectos posee un importancia pragmática al estar enfocado a la supervisión de tareas y

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actividades que aseguren el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales.

MEDICIÓN DE LA PROBABILIDAD DE RIESGO Se evalúa en función de la frecuencia con la que un factor potencialmente de riesgo ocurre en un área, servicio o producto determinado, se califica dependiendo de su incidencia.

MEDICIÓN DEL IMPACTO DE RIESGO Se evalúa en función de la magnitud de los efectos identificados y registrados sobre el programa de trabajo o proyecto. El impacto que los riesgos identificados pueden tener consecuencias a corto mediano y largo plazo que derivaran en el incumplimiento de las metas institucionales del Órgano Interno de Control. Para ello la medición del impacto es importante en particular para la toma de decisiones al respecto de las acciones a tomar en torno al riesgo, ya sea para su aceptación, declinación, atenuación o derivación. Bajo estos criterios, el riesgo se debe medir a partir de las siguientes especificaciones: Una vez identificada la escala de valor tanto para la ocurrencia como para el nivel de impacto se obtienen dos valores (uno por cada una) que serán depositados en la Matriz de Riesgo que revisaremos mas adelante.

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RELACIONES CAUSALES DE LOS RIESGOS Con la ayuda de nuestra tabla de identificación de riesgos realizaremos la relación entre los diversos riesgos identificados a través del diagrama “Árbol de Problemas”. Para ello identificaremos tanto los riesgos, como sus causas además de las consecuencias de cada uno de estos añadiendo como objetos sustanciales: LOS FACTORES DE RIESGO POR CADA RIESGO (recordando que un solo riesgo puede contener varios factores que lo posibiliten) y LOS IMPACTOS derivados de su materialización sobre el plan de trabajo institucional.

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La figura que debemos obtener será esta:

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EJERCICIO 3 Árbol de Problemas y relaciones causales de los riesgos. REALIZA 2 EJERCICIOS Identificar las relaciones causales de los riesgos nos brinda un panorama mayor a la hora de establecer estrategias que puedan ser efectivas a la hora de enfrentar riesgos en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Dimensión

del riesgo Impacto s Riesgo Factores de Causas Riesgo Dimensió

n del riesgo Impacto s Riesgo Factores de Causas Riesgo

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TOPICO 3 / EVALUACIóN, MATRIZ Y MAPA DE RIESGOS

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EVALUACIÓN DEL RIESGO La Evaluación de Riesgo permite comparar los resultados de la calificación del riesgo, con los criterios definidos para establecer el grado de exposición de la entidad; de esta forma es posible distinguir entre los riesgos aceptables, tolerables, moderados, importantes o inaceptables y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su tratamiento. Para facilitar la calificación y evaluación a los riesgos, a continuación se presenta una matriz que contempla un análisis cualitativo, para presentar la magnitud de las consecuencias potenciales (impacto) y la posibilidad de ocurrencia (probabilidad). Las categorías relacionadas con el impacto son: insignificante, moderado, seria, grave y catastrófico. Las categorías relacionadas con la probabilidad son remota, inusual, posible, probable, Recurrente como se revisó en el capítulo anterior. Los riesgos se encuentran aunados a los factores que les determinan y estos a su vez a los controles existentes en los organismos de control con el objetivo de brindar una verificación de los mismos a través de su revisión constante, su descripción y su determinación de suficiencia o insuficiencia.

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EVALUACIÓN DE CONTROLES Los controles internos constituyen un procedimiento que la alta dirección de una empresa pone en marcha para reducir las pérdidas en las operaciones. Los mecanismos de administración de riesgos ayudan a los empleados a implementar las instrucciones de la alta dirección así como de las políticas departamentales. Los controles internos son la piedra angular de un sistema eficaz de administración de riesgos ya que el personal de cualquier órgano de control, representa la primera barrera contra las pérdidas operativas potenciales. Definición de Control Interno Un control interno, también conocido como control simplemente, es un conjunto de instrucciones que la alta dirección establece para prevenir o eliminar el riesgo de las pérdidas causadas por errores humanos, mal funcionamiento tecnológico, negligencia de los empleados o fraude. Los controles internos de una corporación deben ser adecuados y efectivos para ser funcionales. Un control adecuado instruye claramente a los empleados sobre cómo realizar las tareas, cuando tomar decisiones y cómo notificar problemas. Un control efectivo o funcional, ofrece soluciones adecuadas para controlar los problemas. Existen 5 pasos para llevar a cabo la verificación de controles al interior de la organización, a continuación describiremos cada uno y determinaremos la suficiencia de su implementación. a)

b) c)

Comprobar la existencia o no de controles para los factores de riesgo y, en su caso, para sus efectos; es necesario determinar la presencia o ausencia de mecanismos de control que monitoreen los factores de riesgo. Deben identificarse por lo menos 5 Controles. En la Matriz de Riesgo veremos algunos ejemplos. Describir los controles existentes para administrar los factores de riesgo y, en su caso, para sus efectos; Determinar el tipo de control: Para cada uno de los controles que se tengan implementados para administrar riesgos identificados debe generarse un tipo de control especifico, estos son:

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Preventivo: El mecanismo especifico que tiene el propósito de anticiparse a la posibilidad de que ocurran situaciones no deseadas e inesperadas que pudieran afectar el logro de los objetivos y metas. Correctivo: El mecanismo especifico que opera en la etapa final de un proceso, el cual permite identificar corregir o subsanar en algún grado, omisiones o desviaciones. y/ Detectivo: El mecanismo especifico que opera en el momento en que los eventos o transacciones están ocurriendo e identifican las omisiones o desviaciones antes de que concluya el proceso determinado para poder anticiparse a la posibilidad de que ocurran situaciones no deseadas e inesperadas que pudieran afectar al logro de los objetivos y metas. d)

Identificar en los controles lo siguiente:

1. Deficiencia: cuando no reúna alguna de las siguientes condiciones: que esté documentado, autorizado, operando con evidencias de cumplimiento y es efectivo, y 2. Suficiencia: cuando esté documentado, autorizado, operando con evidencias de cumplimiento y es efectivo, y finalmente e) Determinar si el riesgo está controlado suficientemente, cuando al menos todos sus factores cuentan con controles suficientes de acuerdo a los siguientes parámetros: 1) QUE ESTE DOCUMENTADO: Debe estar por escrito. 2) QUE ESTE FORMALIZADO: Lo respalda comunicación oficial. 3) QUE SE APLICA CONSISTENTEMENTE: De manera permanente sin interrupción. 4) QUE ES EFECTIVO: Cuando se incide en el para disminuir la probabilidad de ocurrencia o nivel de impacto. DE NO CUMPLIR CON CUALQUIERA DE ESTOS REQUISITOS EL CONTROL ES DEFICIENTE.

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RESULTADO DE LA DETERMINACIÓN DE CONTROL En la matriz de riesgos se registra al momento de responder si el control cumple o no con los elementos señalados anteriormente. RIESGO CONTROLADO SUFICIENTE En la matriz de riesgos se registra considerando si existen controles para cada factor y si cada uno de los controles son suficientes.

VALORACIÓN DE RIESGOS RESPECTO A CONTROLES Para llevar a cabo una valoración final de los riesgos respecto a los controles debe considerarse toda aquella característica de un Control definido para Administrar cada Riesgo identificado; tomando como referencia la misma escala de valores utilizada en la Valoración Inicial de Riesgo. La valoración Final de Riesgo nunca podrá ser superior a la Valoración Inicial. Está en su conjunto nos brinda un parámetro más real acerca de la situación actual de una organización respecto a diversos riesgos y factores que los catalicen y de la misma forma propone un diagnóstico inicial para conocer si el organismo está preparado para administrar sus recursos ante cualquier contingencia, diferenciando cada una de estas dependiendo de su severidad a través de la estrategia de Mapeo que observaremos mas adelante. Se realizará conforme a lo siguiente: a) Se dará valor final al impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo con la confronta de los resultados de las etapas de evaluación de riesgos y de controles. Para lo anterior, las Instituciones considerarán que si el riesgo está controlado suficientemente la valoración del riesgo pasa a alguna escala inferior, de lo

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contrario, se mantiene el resultado de la valoración inicial del riesgo antes de haber establecido los controles. Si todos los controles de Riesgo son suficientes, la Valoración Final de Riesgo deberá ser inferior a la Inicial. Si algunos controles de Riesgo son Deficientes o se observa inexistencia de controles, la valoración Final del Riesgo deberá ser Igual a la Inicial.

EJERCICIO 4: En la plataforma virtual realiza el ejercicio de la matriz de riesgo llenándola con cada uno de los elementos que identificaste en el ejercicio de “tu empresa” en el tópico 1. Identifica por lo menos 2 riesgos con los factores de riesgo cada uno.

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ELABORACIÓN DE MAPA DE RIESGOS De acuerdo al Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Control Interno consideraremos al Mapa de Riesgos como una representación gráfica de uno o más riesgos que permite vincular la probabilidad de ocurrencia y su impacto en forma clara y objetiva. Los riesgos se ubicarán por cuadrantes en la Matriz de Administración de Riesgos Institucional y se graficarán en el Mapa de Riesgos, en función de la valoración final del impacto en el eje horizontal y la probabilidad de ocurrencia en el eje vertical. La representación gráfica del Mapa de Riesgos Institucional deberá contener los cuadrantes siguientes: Cuadrante I. Riesgos de Atención Inmediata.- Son críticos por su alta probabilidad de ocurrencia y grado de impacto, se ubican en la escala de valor mayor a 5 y hasta 10 de ambos ejes; Cuadrante II. Riesgos de Atención Periódica.- Tienen alta probabilidad de ocurrencia ubicada en la escala de valor mayor a 5 y hasta 10 y bajo grado de impacto de 0 y hasta 5; Cuadrante III. Riesgos Controlados.- Son de baja probabilidad de ocurrencia y grado de impacto, se ubican en la escala de valor de 0 y hasta 5 de ambos ejes, y Cuadrante IV. Riesgos de Seguimiento.- Tienen baja probabilidad de ocurrencia con valor de 0 y hasta 5 y alto grado de impacto mayor a 5 y hasta 10.

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Ejemplo de una Representación Grafica (Mapa) respecto a la tipificación entre factores de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia e impacto.

EJERCICIO 5: Desarrolla un Mapa de Riesgos con las siguientes Tipificaciones (coordenadas) y menciona que tipo de riesgo se tiene: NUMERO DE RIESGO

IMPACTO

PROBABILIDAD

1.4

2.3

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2.4

3.0

4.1

4.5

5.2

Desarrolla Tu Mapa de Riesgo Aquí

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JERARQUIZACIÓN DE RIESGOS Una vez realizada la valoración de los riesgos, se procede a la suma ponderada de las valoraciones obtenidas para cada riesgo, otorgándole el valor de 0.6 al impacto y 0.4 a la probabilidad. Con el resultado de la suma ponderada se jerarquizan los riesgos dentro de cada cuadrante, ordenándolos de mayor a menor respecto al valor obtenido en la suma por cuadrante, siendo 1 el más alto.

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EJERCICIO 6: Desarrolle un Ranking con los datos proporcionados en la siguiente tabla: Número Impacto Probabilidad de Cuadrante (x) (y) Riesgo

x*.6

y*.4

Suma ponderada Ranking (.6x + .4y)

3.1

4.2

6.2

2.2

4.8

1.6

6.4

1.1

4.2

3.2

7.4

4.1

4.2

3.6

7.8

4.2

2.4

4.8

5.2

5.4

3.6

2.1

3.6

1.6

5.2

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TOPICO 4 / ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

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ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR RIESGOS: Las estrategias para la administración de riesgos son las opciones para administrar cada Riesgo identificado, basadas en su valoración respecto a controles que permiten tomar decisiones y determinar acciones de control. El Organismo de Control deberá identificar estrategias específicas para atender los factores de mayor peso asociados a los riesgos, conforme a las vertientes de actuación o instrumentos con los que cuente cada área de la organización. Las estrategias de control están encaminadas a incidir positivamente ante la amenaza inminente de experimentar los efectos de un factor de riesgo inevitable y pueden servir como elemento importante en el control de la organización a la hora de enfrentar diversas problemáticas que gracias a esto pueden ser visualizadas con antelación. Las estrategias aparecen vertidas en cuatro ejes principales que se describen a continuación:

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Evitar el riesgo: Se aplica antes de asumir cualquier riesgo, Se logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustanciales por mejora, rediseño o eliminación, resultado de controles suficientes y acciones emprendidas.

Reducción del Riesgo: Se aplica preferentemente antes de optar por otras medidas más costosas y difíciles, Implica establecer acciones dirigidas a disminuir la probabilidad de ocurrencia y el impacto, tales como la optimización de los procedimientos y la implementación de controles.

Asumir el Riesgo: Se aplica preferentemente cuando el riesgo se encuentra en un nivel que puede aceptarse sin necesidad de tomar otras medidas de control diferentes a las que poseen.

Transferir el riesgo: Implica que el riesgo se controle mediante la responsabilización de un tercero que tenga la experiencia y especialización necesaria para asumirlo.

Cualquier elección debe realizarse por un experto en el área que pueda determinar el estado del arte de un proceso o área determinada. Es importante colocar la situación de riesgo definitiva que pueda considerar

ACCIONES Una vez que se haya elegido alguna de las estrategias de acuerdo a la situación identificada deben describirse las actividades que se realizarán para la implementación de estas. Las acciones darán especial atención a los casos en que los controles se hayan determinado deficientes o inexistentes, y por lo tanto el Riesgo No Está Controlado de manera Suficiente; en este caso deberá alinearse a las Actividades de Control previstas en el Modelo Estándar de Control Interno.

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EJEMPLO:

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EJERCICIO 7: De las siguientes ACCIONES describe un factor de riesgo y la estrategia de administración de riesgo más pertinente dependiendo del caso: DESCRIPCIÓN

SIGLAS

•Auditoría. •Verificar el cumplimiento de las Disposiciones en materia de control interno. •Seguimiento de observaciones. •Promoción de políticas de mejora de la gestión. •Integración de proyectos de mejora de la gestión. •Consolidación de proyectos de mejora de la gestión. •Diagnósticos. •Acciones en temas específicos. (SPC, Gobierno digital, ROP, etc.) •Intervenciones de oficio •Procedimiento de responsabilidades administrativas. •Seguimiento a quejas y denuncias. •Sanciones a proveedores. •Participaciones en comités. •Participación en órganos de gobierno.

VDCI SO

PPMG IPMG CPMG D TE IO PRA QD S PC POG

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TOPICO 5 / INTEGRALIDAD Y COMPROMISOS PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE TRABAJO.

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EJERCICIO 8 A manera de Plenaria discutirás los siguientes puntos en relación con la ejecución de estrategias de administración de riesgos entre las diversas áreas a través de un ANALISIS FODA con tu equipo de Trabajo. Recuerda que debes señalar problemáticas reales del espacio donde laboras para tratar de encontrar una solución adecuada y de ayuda.

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INTERNO

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EXTERNO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

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EJERCICIO 9 Identifica el principal problema para la ejecución de las estrategias de administración de riesgos que tendrías o has tenido en tu área laboral discutiendo en plenaria con tus compañeros los siguientes elementos para presentarlos a manera de exposición al resto de los equipos. Presentación de las posibles problemáticas para la ejecución de las estrategias. Identificación y discusión de alternativas de solución. Integralidad y coordinación entre áreas de OIC (identificación de áreas). Definición de compromisos de integralidad de cada área, es decir los espacios de coordinación y colaboración entre las áreas del OIC, tanto de manera interna como externa. A continuación en esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar "El Plan de Acción" para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello te solicitamos realizar el último ejercicio:

EJERCICIO 10 Establece indicadores para la generación de un Plan Operativo De manera Individual debe establecerse un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos para tu área de trabajo, Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un 10%. 2. Definir las tareas.

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3. Identificar el tiempo. 4. Especificar la meta. 5. Señalar el responsable. 6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos. 7. Señalar las limitaciones u obstáculos.

Anotaras tus observaciones en este recuadro

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RECUERDA QUE… “El que no sabe lo que busca, no se da cuenta cuando lo encuentra o si lo tuvo y lo perdió” 

Considerar los distintos tipos de problemáticas de riesgo puede ayudar a prevenir FRAUDES que pueden existir y que pueden aparecer en la organización



Formular una teoría de fraude: “Serie de circunstancias y sucesos que deben coexistir para que un fraude concreto ocurra” 

Para probar o rechazar una teoría hay que realizar experimentos



Análisis de los datos para identificar patrones de excepción (Alertas)



Al ponderar las excepciones, se obtiene una calificación y un resultado acorde al tipo de riesgo a evaluar.



Las alertas calificadas se integran en Tableros de Control siendo valorizadas en forma individual y/o combinadas aunque si se cuenta con un sistema automatizado no confíes todo en la tecnología.



Los Tableros ofrecen información sobre niveles de riesgo y tendencia.

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ELABORAR UNA MATRIZ DE RIESGOS PUEDE SER UTIL PARA:

Funcionalidades Generación de una base de riesgos. Asociación a procesos y productos. Relación con controles mitigantes. Estimación de impacto y ocurrencia. Incorporación de planes de mitigación. Generación de indicadores. Relación con Normas y Políticas. Administración Testeos y Auto-testeos. Obtención de Reportes de Gestión. Obtención de Reportes de Incidencias. Planes de Acción y Seguimiento. Emisión de Certificaciones. Estandarización de Narrativos.

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Notas:

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Bibliografía

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2014 [PLANEACIÓN ESTRATEGICA E INTEGRACIÓN DE EQUIPO]

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obra está bajo una licencia de de EjecutivosEsta (EDECA), Caracas, 400p. Creative Commons GITMAN, Lawrence, . 1990, Administración Financiera Básica, Harla, México D.F., 723 p. Autor: Juan Carlos Garnica Jasso (año 2014) Propósito: Compartir información sobre Planeación Estratégica OHMAE, Kenichi, 2000, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, México D.F., 299 p. Orlich, J.M. Universidad para la Cooperación Internacional, UCCI. Nota Técnica Nº1 www.uci.ac.cr/docs-maestrias/AnalisisFODA.pdf SALLENAVE, Jean Paúl,2000, Gerencia y Planificación Estratégica, 2a. ed., Norma, México DF, 283 p.

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