Evento "China e India en Iberoamérica: ¿complementariedad económica?"

Seminario “China e India en Iberoamérica: ¿complementariedad económica?” 1 Junio de 2008 Texto completo

I. Introducción y por qué del seminario

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II. Palabras de bienvenida

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Cristian Font, director de Tribuna Americana de Casa de América Jesús Sanz, director general de Casa Asia III. Conferencia inaugural

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“Iberoamérica y Asia: barreras y puentes” Pankaj Ghemawat, profesor de IESE y de Harvard Business School IV. Panel de diálogo

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"El desembarco de China e India en Iberoamérica: ¿Hacia una complementariedad económica?"

Introducción y moderación: Javier Santiso, director del Centro de Desarrollo de la OCDE Participantes: - Enrique Iglesias, Secretario General Iberoamericano - Wang Jinzhen, vicepresidente del China Council for the Promotion of International Trade (CCPIT) - Eduardo Navarro de Carvalho, director general de Estrategia y Regulación de Telefónica Latinoamérica - Gabriel Rozman, vicepresidente ejecutivo de Mercados Emergentes de Tata Consultancy Services V. Anexo: entrevista a Gabriel Rozman de TCS

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Seminario organizado por el Observatorio Iberoamericano de Asia Pacífico de Casa Asia y Casa de América que tuvo lugar en el Anfiteatro de esta última el 17 de junio de 2008 a las 18:00.

Texto editado por Jorge Fuentealba, coordinador del Observatorio Iberoamericano de Asia Pacífico.

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I. Introducción y por qué del seminario

Una de las misiones principales del Observatorio Iberoamericano de Asia Pacífico de Casa Asia es promover el debate sobre los temas de actualidad en las relaciones entre Iberoamérica y Asia Pacífico, por lo que decidió abordar en 2008 una parte de esas relaciones que es tal vez la más relevante hoy en día: los fundamentales y crecientes vínculos de China e India con los países iberoamericanos.

China e India han ganado gran peso en un mundo globalizado en el que las economías desarrolladas no pasan buenos momentos. En este contexto, resulta indiscutible el papel de Asia como tercer motor económico de Iberoamérica, región que en las últimas décadas se ha vinculado principalmente con Estados Unidos y Europa.

Uno de los principales desafíos para Iberoamérica, respecto de sus vínculos económicos con Asia, es el de dejar de ser principalmente una proveedora de recursos naturales y ser capaz de avanzar en innovación y competitividad. Las inversiones de China e India en la región pueden contribuir a lograr este objetivo, aportando mejoras en áreas fundamentales como las nuevas tecnologías y las infraestructuras.

Con el fin de explorar las perspectivas de una complementariedad China-IndiaIberoamérica, el Observatorio Iberoamericano de Asia Pacífico de Casa Asia y Casa de América invitaron a expertos de primer orden, tanto del ámbito económico internacional como de la esfera de los negocios actuales entre las dos zonas, a compartir sus visiones y experiencias sobre este tema. Un tema que además resulta clave para España, país con gran presencia en el resto de naciones iberoamericanas y con crecientes vínculos con China e India.

Conferencia inaugural: “Iberoamérica y Asia: barreras y puentes” Teniendo en cuenta que Asia es una región en auge, pero también muy distante de Iberoamérica en lo cultural, administrativo, geográfico y económico, el profesor Pankaj Ghemawat profundizará en qué tipos de distancias o diferencias entre estas zonas son las más importantes para las empresas y en cómo pueden éstas abordarlas dentro de sus estrategias globales.

Panel de diálogo: “El desembarco de China e India en Iberoamérica: ¿Hacia una complementariedad económica?”

El desembarco de China e India en Iberoamérica ya es una realidad tangible en términos de comercio e inversiones. Por lo tanto, más que indagar si este desembarco significa una oportunidad o una amenaza (aspecto que ya se ha analizado en profundidad por los principales organismos y expertos), Casa Asia y Casa de América buscaron ofrecer un debate sobre las posibilidades que plantea esta realidad.

Agradecimientos El Observatorio Iberoamericano de Asia Pacífico de Casa Asia agradece especialmente la participación y el apoyo permanente al proyecto de Enrique Iglesias y de Javier Santiso, así como la colaboración y excelentes aportes de los demás participantes del seminario: Pankaj Ghemawat, Wang Jinzhen, Eduardo Navarro de Carvalho y Gabriel Rozman.

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II. Palabras de bienvenida Cristian Font, director de Tribuna Americana de Casa de América Muy buenas tardes a todos, a todas, bienvenidos a esta Casa de América. Es un placer para mi, un honor, en representación de Casa de América darles la bienvenida a este seminario, a esta conferencia conjunta, “China e India en Iberoamérica: ¿complementariedad económica?”, que hemos organizado conjuntamente con Casa Asia desde Casa de América y en la que hemos venido trabajando en los últimos meses.

Vivimos en una época de plenas, de profundas transformaciones económicas, marcadas, entre otras cosas, por la globalización, y hoy creo que con los expertos, con los muy reconocidos expertos que vamos a tener esta tarde y que van a hablar desde esta tribuna y desde estos sillones vamos a saber, vamos a conocer si esta globalización es real o es aparente. Conocer, también, si contamos con elementos de juicio suficientes para conocer las relaciones, las intensas relaciones, por lo demás, entre las dos grandes potencias emergentes de Asia, China e India y la Región, el continente latinoamericano.

Para Casa de América, por supuesto, es una obligación establecer una pantalla de visión y, creo que hoy la vamos a poder trasladar a todos, sobre la influencia, sobre las relaciones mutuas entre estos dos grandes países, China e India, y el continente latinoamericano, la región Iberoamericana en su conjunto.

Así que les doy nuevamente la bienvenida, les agradezco por estar aquí y agradezco, muy especialmente, la participación, la presencia de los expertos muy reconocidos con los que contamos esta tarde: el profesor Ghemawat y el señor Wang Jinzhen, vicepresidente del Consejo Internacional para la Promoción del Comercio Internacional de China; Eduardo Navarro de Telefónica, don Gabriel Rozman, al que agradecemos muy especialmente en su condición de latinoamericano, su presencia aquí como vicepresidente ejecutivo de Tata Consultancy. Y, también, de manera de muy especial, a don Enrique Iglesias, secretario general iberoamericano que se incorporará posteriormente, un poco más tarde.

Y, a Javier Santiso, por último, director del centro de desarrollo de la OCDE y buen amigo tanto de Casa Asia como de Casa de América.

Así que, sin más, ceder la palabra al director general de Casa Asia, Jesús Sanz, para que también os dé estas palabras de bienvenida en este evento, que aunque se celebre en Casa de América, en este caso, es un evento, quiero dejar muy claro, muy conjunto y muy organizado por ambas instituciones de manera muy complementaria.

Así que Jesús, por favor, la tribuna es tuya.

Jesús Sanz, director general de Casa Asia Buenas tardes, muchísimas gracias, Cristian, muchas gracias a Casa América por haber coorganizado con nosotros este evento y, desde luego, por recibirnos en un sitio tan emblemático y tan estupendo.

Desde luego, desde su creación, Casa Asia ha sido consciente de la necesidad de colaborar con Casa América y, no sólo porque somos dos instituciones hermanas, de las 5 que hay de instrumentos de diplomacia pública creadas recientemente por el Gobierno, junto con Casa África, Casa Sefarad y Casa Árabe. Sino que, además, con 3

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la Casa de América es un placer especial, y una obligación colaborar, porque en los Estatutos de Casa Asia se recuerda y se dice que nuestro principal objetivo es acercar la realidad de Asia y del Pacífico a nuestros ciudadanos. Además, resulta que nosotros pertenecemos a una comunidad mayor que la española, pertenecemos a la comunidad Iberoamericana y, por tanto, es nuestra competencia informar también a nuestros hermanos iberoamericanos de la realidad de Asia y del Pacifico. Éste es, ni más ni menos, el sentido y el objetivo del Observatorio Iberoamericano de Asia y Pacifico. Este Observatorio, desde su nacimiento, se ha planteado en una doble vía. Por una parte, pretende ser y, creo que lo ha conseguido, una plataforma de información sobre la realidad de Asia y Pacifico en Iberoamérica. Paralelamente, quiere organizar eventos, como el que estamos haciendo esta tarde, poniendo la cara más humana al Observatorio y no sólo la parte virtual, la parte de los boletines, sino vernos cara a cara y discutir de los grandes temas que nos afectan a todos.

Quiero dar especiales gracias, también, a nuestros patrocinadores del Observatorio: a la Fundación ICO, al BBVA y al bufete Garrigues abogados.

Por lo demás, permitirme recordar que el Observatorio Iberoasia, el Observatorio Iberoamericano de Asia Pacifico, ha hecho un enorme esfuerzo de internacionalización. Quiero empezar felicitando la labor de Jorge Fuentealba que ha organizado no sólo este acto, sino que es la persona que día a día lleva a cabo la plataforma digital y la relaciones con nuestras corresponsalías en Iberoamérica. Y, la internacionalización ha venido en nuestro humilde intento de iberoamericanizar Asia y de asiatizar Iberoamérica.

Hemos estado presentes, el año pasado, en el segundo encuentro empresarial Hispano-Chino con ocasión de la visita de Estado de su Majestades los Reyes a Pekín. Hubo una sesión dedicada a cooperación hispano-china en América Latina.

Además hemos logrado introducir la componente asiática en el proceso de cumbres Iberoamericanas.

Aquí quiero destacar el papel fundamental jugado por nuestro gran amigo Enrique Iglesias, que estará dentro de un rato con nosotros en el panel. En la decimoséptima cumbre de Santiago de Chile logramos, por lo tanto, que hubiera dos sesiones dedicadas a la cooperación entre Iberoamérica y China, y Asia en general, en este proceso de cumbres.

Por lo demás, en cuanto al tema de hoy, yo creo que está plenamente justificada su actualidad. Todo el mundo habla de China, de India y de Iberoamérica. Pero nosotros, nuestro sentido, nuestro objetivo no es hacerlo como una amenaza, como un potencial, sino como una realidad, como una realidad serena.

Tenemos que ver que se ha producido ya un desembarco de China y de India en América Latina y, ante esta situación, tenemos que ver sencillamente cómo nos posicionamos y cómo podemos sacar las mayores ventajas para todos. Por eso, queremos voluntariamente hablar de complementariedad.

China e India son indudables actores internacionales, son enormes exportadores de bienes. Son enormes inversores también, cada vez de forma más creciente en África y en Iberoamérica.

Por otra parte, tenemos el continente iberoamericano, que creo que puede sacar mucho de estas oportunidades que le ofrecen actualmente China e India. Iberoamérica tiene que dejar de ser, y yo creo que está dejando de ser, un mero suministrador de 4

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materias primas, sino que tiene y, de hecho lo está haciendo, tiene que incorporarse a las corrientes de comercio, de productos que lleven incorporado mano de obra, de productos con alto valor añadido. Y, desde luego, estoy seguro que sabrá aprovechar lo bueno de estas inversiones y de estas relaciones con China y con India para dar un salto y aprovechar y crecer en competitividad y en innovación.

Para hablar de estos temas, nadie mejor que el profesor Ghemawat. Aquí tenemos, desde luego, su último libro. Es un especialista en la globalización. Es un especialista, además, en indicarnos cómo los temas culturales, los temas geográficos, son verdaderamente importantes a la hora de examinar las posibilidades de inversión o las posibilidades de acercamiento a un determinado país. Un país esconde siempre detrás una cultura, un saber, muchas veces milenario, y tenemos que estar familiarizados con ese saber para poder sacar mejores oportunidades de las relaciones.

Por lo demás, me uno una vez más a las palabras de Cristian Font, en agradecerles a todos su presencia y, muy especialmente, desde luego, a nuestros panelistas que estarán con nosotros a partir de las 19:00. A Enrique Iglesias, por supuesto, al señor Wang Jinzhen, a quien agradecemos su presencia por haber venido desde tan lejos para darnos la muy importante valoración china de éste ámbito y, por supuesto, también a Gabriel Rozman y a Eduardo Navarro.

A todos pues muchas gracias. Profesor Ghemawat, cuando quiera, the floor is yours.

III. Conferencia de Pankaj Ghemawat “Iberoamérica y Asia: barreras y puentes” 2 [Conceptos clave: dimensiones de China e India, factores de distancia a China e India, comercio internacional, inversión extranjera directa, Walmart e importancia de las fronteras, Orbea y rentabilidad de las diferencias, Cola Cao y adaptación de marca, Gruma y adaptación de oferta, KFC y comprensión de las diferencias, mentalidad global, Cemex, estrategias innovadoras, personal idóneo, estrategia transnacional] Buenas tardes, señoras y señores. Es un gran placer para mí estar aquí esta tarde para hablarles del tema de las «Barreras y puentes entre Iberoamérica y Asia3». Esta conferencia se basa en la labor que estoy realizando durante los dos últimos años insistiendo en la idea de que las fronteras todavía son importantes, que los países siguen siendo diferentes y que el reto más importante de la estrategia internacional consiste en entender cómo tratar esas diferencias sin dejar de generar rentabilidad. Y así, a modo de ilustración del tema de la importancia que todavía tienen las diferencias, ésta será la única diapositiva con texto en una lengua iberoamericana que usaré en mi charla, pues el resto, lamento decirlo, están en inglés. Dudé entre usar el hindi o el inglés, y decidí que el inglés resultaría más adecuado para este grupo en concreto. Si tienen interés en leer estos pensamientos en otro idioma que no sea el inglés, además de las traducciones que les ofrecemos aquí, en los próximos 12 meses estarán disponibles las versiones en chino simplificado y chino tradicional, coreano, vietnamita y japonés. No en hindi, lamentablemente. Y ahora permítanme que comience, pues hay veces en que uno no logra llegar al final de la charla; así que 2 3

Transcripción de David Dun. Traducción de Javier Paricio Talayero. Editado por Jorge Fuentealba.

En español en el original. (N. del T.)

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empezaré con un resumen de lo que quiero hablarles y ya veremos hasta donde llego realmente.

Las dimensiones de China y de India Lo siguiente les sonará muy obvio, es muy obvio, pero déjenme de todas formas que subraye estos puntos. En primer lugar, China y la India son grandes. En segundo, son también países lejanos, y en tercero, ir a la India o a China porque se sabe que allí hay muchos indios o muchos chinos no va a hacer que nadie les atribuya una perspicacia extraordinaria a este respecto. Al pensar en sus estrategias para estos países tienen que pensar en lo que es diferente esencialmente en esos contextos tan diversos y cuál va a ser su estrategia para enfrentarse a esa diferencia. Básicamente, éste es el tema del que me voy a ocupar, pero con un poco más de consistencia, un poco más de detalle para que así tenga repercusiones concretas.

Empecemos, pues, con la cuestión de cuán grandes son China y la India y relacionemos esto con el punto de vista con que las empresas suelen considerar el mundo. Si uno mira el mapa mental que tienen muchas compañías es un mapa basado en realidad en el PNB (Producto Nacional Bruto) o en el PIB (Producto Interior Bruto). De modo que lo que tenemos aquí es una proyección del mundo redibujado con las áreas proporcionales del PNB; y vemos en Norteamérica una gran capa que debería ser de interés; Europa es muy grande también; África no es muy interesante, aparte de Sudáfrica que está ahí colgando en la punta sur del continente; y ahora sí que vemos algo interesante que está pasando en Asia, aunque esa enorme mancha en un lado es Japón, no China ni la India.

El mundo por PNB. Fuente: Bogomolov et al 2002.

Así que, de una forma u otra, éste es el sistema implícito de medida que suelen usar la mayoría de las compañías para las que he trabajado: cómo de grande es el mercado, o cuál es el nivel de consumo, todo ello relacionado con las cifras del PNB. Y lo que me gustaría sugerir es que cuando pensamos en China o en la India en concreto, resulta muy útil tener en mente también un segundo mapa del mundo. Y este segundo mapa del mundo tiene países que no están dibujados en proporción al tamaño del PNB, sino en proporción a las poblaciones de cada uno de esos países, y esto por supuesto representa el tipo de tendencia opuesto: en vez de centrarse en los ingresos se centra sólo en la gente. Puede que sea una representación extrema, pero si recordamos las previsiones más probables de crecimiento para China y la India, creo que algunos componentes de esta representación deberían incorporarlos al 6

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pensamiento estratégico sobre la importancia que tienen estos mercados para ustedes. Se habrán dado cuenta, por supuesto, de cómo China y la India ocupan en este mapa obviamente una cantidad de espacio muy diferente al que ocupaban en el anterior.

El mundo por población. Fuente: Bogomolov et al 2002.

Otra cuestión que nos sugiere este mapa es que China y la India son tan grandes que quizá en vez de verlas como países deberíamos considerarlas continentes. Paremos un momento a pensar en China en concreto (aunque los mismos puntos se aplicarían a la India); ¿deberíamos pensar en ella como un país para el que vamos a desarrollar una estrategia, o deberíamos tomar en serio la analogía con los continentes que nos sugería la diapositiva anterior?

Bueno, esta siguiente diapositiva va a resultar algo difícil de leer, porque China, a pesar de ser grande, no lo fue bastante para dar cabida a todas esas palabras con un tamaño de fuente mayor. Así que déjenme que les explique lo que figura en la diapositiva. En 1987, el comercio interior de una provincia típica china era 12 veces mayor que el que ésta mantenía con otras provincias chinas, ya se tomen como referencia los ingresos, las distancias, etc. En 1992, esa proporción entre el comercio interior de la provincia y el mantenido con otras había aumentado a 16. En 1997, llegaba a ser 27 veces mayor. Así, una conclusión que extraemos del material publicado sobre ese país es que justo en la época en que China se ha integrado cada vez más en la economía internacional, se ha dado también en cierto sentido un período de desintegración de su mercado nacional. Y como consecuencia de ello muchas empresas (entre ellas sin duda algunas de las empresas occidentales con mayores negocios en China) son empresas que no tienen una estrategia para China a nivel nacional, sino una estrategia que, literalmente, se ha articulado al nivel de cada provincia china por separado.

Tomemos por ejemplo el caso de Procter & Gamble. Tienen una visión global para China, sin duda, pero también algo que les hace reconocer que los ingresos en algunas de las provincias costeras son entre seis y diez veces mayores que los ingresos en algunas provincias del interior, y aplicar esto como una estrategia única a un país de ese tamaño y con tanta variedad no tiene mucho sentido. Puede que este tema resulte familiar si hay brasileños entre el público, les puede sonar por la forma en que ellos piensan de su propio país. Un primer punto a recordar acerca de estos países es que son tan grandes que algunos de los análisis que hacemos para una nación entera sería mejor hacerlos en el caso de estos países a un nivel de provincias.

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Esto mismo puede aplicarse a la India. Estuve hablando con el director de una fábrica de coches japonesa y me sugirió que la India no necesita más liberalización externa, lo que necesita es un acuerdo de libre comercio interno como una prioridad máxima para los negocios. Y puede que esto sea una ligera exageración basada en su frustración al tener que pagar tantos impuestos por transportar sus productos de un lugar a otro de la India. Pero creo que un punto de partida al pensar en estos países es que recordemos que no son países en el sentido normal en que lo pensamos. Son muy grandes, con una gran variedad, y a menos que se escoja una estrategia muy simplificada, tal como la que supondría centrarse únicamente en las ciudades costeras más grandes de China, no habrá más remedio probablemente que tomarse en serio la analogía continental.

Así que el primer mensaje (y espero que abordemos ahora algo con un contenido menos obvio) es que no tiene sentido pensar en Asia como un continente. Asia es demasiado grande, tiene demasiada variedad. Probablemente lo que necesitemos hacer es bajar a un nivel inferior, particularmente cuando nos enfrentamos a países verdaderamente grandes como China o la India, pensar en cuáles son las diferencias más importantes a nivel local, más que considerarlos como un todo unificado. Bien, este es el mensaje número uno.

Los factores de distancia a China e India El mensaje número dos es que no sólo son grandes y variados, sino que se hallan muy lejos de los centros de partida de muchas de las empresas que hay representadas en esta sala. Creo que la cuestión geográfica es obvia, así que no estoy sugiriendo simplemente que cuando uno mira el mapa puede ver que Sudamérica está a 10.000 km de la India. En vez de eso estoy sugiriendo que muchos de los factores que sabemos que tienen un mayor impacto en el comercio son factores en los que hay diferencias significativas entre Iberoamérica por una parte y China y la India por otra; de ahí que necesitemos considerar esas diferencias seriamente y desarrollar estrategias para abordarlas.

A modo de introducción (y les prometo que ésta es la parte más académica y enrevesada de mi charla, aunque como soy profesor universitario aún tendrán que aguantar una o dos diapositivas más como ésta), la forma en que los expertos en economía internacional estudian esta cuestión es aplicando algo que llaman modelos gravitacionales de comercio entre países, que parte de la idea de que el comercio entre países es proporcional, tal como en la ley de la gravedad de Newton, proporcional a su PIB dividido por la distancia y afectado por los elementos comunes o diferentes de las diversas dimensiones geográficas, económicas, políticas y culturales. Veamos, pues, el alcance que pueden tener estos efectos. Y debería explicar que estas regresiones las realicé tomando desde el primero al último de los 140 países de los que proporciona datos la Organización Mundial del Comercio.

Formé todas las parejas posibles entre esos 140 países, traté el comercio entre ellos de la forma que intentamos explicar, y usé las medidas de similitud o diferencia para intentar averiguar hasta qué punto esas variables afectaron al comercio.

Veamos la forma de leer este gráfico, empezando por ejemplo con una variable cultural: si dos países tienen un idioma común comercian alrededor de un 40% más entre ellos que otra pareja similar de países con idiomas diferentes. A continuación tenemos un par de variables administrativas o políticas. Me centraré en una de ellas: si dos países tienen o han tenido cualquier relación del tipo colonizador/colonia, comercian entre ellos tres veces más que otros dos países que no hayan tenido en el pasado esa clase de relación, y esto es algo sorprendente si se paran a pensar en ello. Piensen en España y Sudamérica, por ejemplo. La mayoría de los lazos 8

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coloniales expiraron con la revolución bolivariana, que no fue exactamente hace 200 años, pero casi, y sin embargo, en la actualidad, hay mucho más comercio, muchas más inversiones entre España y Latinoamérica, en parte debido al idioma común, en parte debido a algunos de los otros factores que aparecen en estos gráficos. No creo que resulte una sorpresa para nadie del público que dos países que mantuvieron una relación imperial comercien un poco más entre ellos.

Lo que verdaderamente me sorprendió cuando empecé a estudiar este asunto fue cómo estos efectos se prolongaban durante décadas, cuando no siglos, después de haber expirado la relación original. Finalmente, la última barra en esta diapositiva refleja el impacto en el comercio de una frontera común: lo duplica ampliamente.

Incluso en esta época actual, si dos países tienen una frontera terrestre común comerciarán entre sí más del doble de lo que lo harán dos países que no la tengan.

A modo de resumen de lo que exponen las anteriores diapositivas, nos dicen que los países con elementos comunes en las cinco dimensiones [lenguaje, bloque regional común, lazo colonial, moneda común, frontera común] comerciarán entre ellos treinta veces más que los países que no tienen ni un solo elemento de esos cinco en común.

Para medir la importancia de esto pensemos en España y Latinoamérica. Mantienen una relación comercial y de inversiones de una forma muy intensa. El idioma común y los antiguos vínculos coloniales son los que se destacan claramente en este gráfico.

Como ejemplo de países que tienen aún más elementos en común tomemos a EE.UU. y Canadá. Además de una misma moneda tienen todos y cada uno de sus elementos comunes listados en esta diapositiva, y ésa es la razón por la que la relación comercial entre EE.UU. y Canadá es aún la mayor relación bilateral comercial del mundo.

Piensen ahora en los países iberoamericanos y en Asia relacionándolos con estas dimensiones particulares que hemos visto que influyen en el comercio. Unas similitudes un tanto limitadas, y ésa es la razón de que a alguien se le ocurra hacer estudios como éste. Como es un poco difícil de leer, permítanme que les explique qué es este estudio. Estos son algunos datos sobre la India que alguien publicó en la Global Economic Review hará unos dos años adoptando uno de esos modelos gravitacionales y comparando luego las cantidades que ese modelo había predicho para el comercio entre la India y otros países y las cifras reales del comercio de la India con cada uno de los países del mundo.

“El potencial comercial global de India”. Global Economic Review, septiembre de 2006.

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Las diferentes alturas de las columnas representan el comercio real comparado con el potencial. Lo que es interesante aquí es que descontando la valerosa excepción de El Salvador, donde parece haber un gran potencial para la expansión del comercio entendido de forma tradicional, las proporciones no son tan impresionantes para Iberoamérica como lo son para algunos vecinos de la India. Si se están preguntando qué son estas dos grandes columnas, representan a China y Pakistán, donde claramente el comercio entre la India y Pakistán se halla mucho más limitado de lo que los modelos de gravitación nos harían suponer.

Me doy cuenta de que esto es algo contrario a las perspectivas exageradamente optimistas que uno espera encontrarse en reuniones como ésta, en las que suele sugerirse que las posibilidades son infinitas, pero sí que me gustaría hacer una advertencia respecto del comercio, en particular porque éste no es el único dato que indica que las complementariedades en el comercio (de las que supongo que se hablará algo más en el panel de debate), están algo limitadas, tal como he deducido de la bibliografía al respecto, y que si bien es cierto que siempre hay espacio para que las empresas y los empresarios individuales puedan dejar atrás estos puntos teóricos, no parece haber muchas probabilidades para el crecimiento del comercio cuando pensamos en las interacciones entre Iberoamérica y Asia.

Personalmente, tengo puesta mucha más esperanza en la inversión extranjera directa. Y si guardo mucha más esperanza en la inversión extranjera directa es por unas cuantas razones. En primer lugar, la distancia no afecta a la inversión extranjera directa tanto como lo hace a alguien que se dedique a transportar mercancías de un lugar a otro del mundo. En segundo lugar, los modelos de gravitación no funcionan tan bien con la inversión extranjera directa como con el comercio, para el que sugieren que todavía queda un margen, más espacio para la iniciativa. Y en tercero, si uno piensa en la inversión exterior directa operando en un entorno extranjero y de forma continua, en vez de en el suministro de productos o servicios a un comprador en un país extranjero, entran en juego entonces otro tipo de habilidades y posiblemente otro tipo de elementos comunes entre Iberoamérica, China y la India.

En el terreno cultural los idiomas son diferentes, pero también es cierto que los indicadores de las similitudes y diferencias culturales que hoy se usan más ampliamente son los indicadores que Hofstede desarrolló hace unos treinta años. Y según Hofstede, España, Latinoamérica y Portugal se encuentran mucho más cerca de la India y de China, considerando esas dimensiones culturales, de lo que pueden estarlo otros países europeos, o EE.UU si se quiere. Y en caso de que ustedes no crean en esa clase de indicadores, puedo aportarles el testimonio personal de que la razón de que viva ahora en España es en parte mi percepción de que existe un poco más de afinidad cultural entre este país y la India en la que yo crecí de lo que pueda haberla entre la Nueva Inglaterra de EE.UU. y la India. Esto no confirma el argumento pero le da algo de apoyo.

En el terreno administrativo, para bien o para mal, las empresas procedentes del mundo iberoamericano tienen que desarrollar habilidades para enfrentarse a todos los trámites burocráticos, para tratar con situaciones en donde las cosas no están perfectamente claras, para abordar unas circunstancias en las que grandes cantidades de activos están siendo privatizados. Éstas son algunas de las similitudes entre el contexto en que se mueven algunas de las empresas iberoamericanas y lo que está ocurriendo actualmente en China y en la India. Es otro tipo de puente en contraposición a las barreras entre esas geografías.

En cuanto al aspecto geográfico, de nuevo no es una de esas bendiciones que uno desearía para sí, pero tratándose de limitaciones infraestructurales, si uno procede de 10

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Brasil, digamos, le resultará algo más fácil enfrentarse a los retos de distribución que le supone hacer llegar su producto a 800.000 pueblos de la India cuando no existe una red de carreteras bien formada.

Y por fin, en el terreno económico, otros elementos en común son la baja renta per cápita (referida concretamente más a las empresas latinoamericanas que a las españolas), la experiencia de inestabilidad, y la experiencia de un crecimiento mucho más rápido que el que tienen las típicas empresas alemanas o estadounidenses en sus países. Así, lo que me gustaría sugerir es que las empresas iberoamericanas, dado lo alejadas que están China y la India en las dimensiones de las que he hablado al presentar los datos del comercio, necesitan buscar puentes activamente, ya se trate de experiencia de privatizaciones, de modos similares de operar, de baja renta per cápita, o de lo que sea, para que puedan conseguir la oportunidad de competir en el mercado, a pesar de todas las diferencias que ya hemos señalado.

Casos: Walmart, Orbea, Cola Cao, Gruma y KFC Lo que me gustaría hacer ahora es comentar algunos casos ejemplares, porque creo que será algo más convincente a cierto nivel que la mera discusión acerca de las posibilidades abstractas, acerca de si las empresas iberoamericanas no han de hallar sólo los puentes sino que además, si quieren tener éxito, deben pensar la forma de enfrentarse a esas diferencias que todavía encontrarán cuando crucen esos puentes.

Y aunque soy consciente de que podría hablar también acerca de las empresas indias y chinas que se dirigen a Iberoamérica, me basta con una ligera ojeada al público para sospechar que puede haber más interés en concreto en el tema de las empresas iberoamericanas que van a esos dos países. Así que escogeré mis ejemplos entre las empresas iberoamericanas que van a la India y a China. Podría hablar un poco de la compañía india TCS Iberoamérica que centra sus actividades en Latinoamérica, pero dado que tenemos aquí a Gabriel Rozman, que trabaja para esa compañía a tiempo completo, cosa que yo no hago, pasaré por alto a las empresas que parten de la India o China y me centraré en aquellas que salen de la geografía iberoamericana y que obtuvieron buenos resultados en esos mercados porque se tomaron en serio las diferencias.

1. Walmart y la importancia de prestar atención a las fronteras Empezaré con un ejemplo que nos sirva de advertencia, porque aunque suene obvio vale la pena recordar que hay muchas grandes compañías que todavía siguen frustrando su estrategia internacional porque no prestan atención a las fronteras. Y ya que sería demasiado fácil sacar algunos ejemplos de esto recurriendo a alguna pequeña empresa que se metió en dificultades en algún lugar del mundo por no haber leído mi libro, pondré la mira más alto y elegiré la compañía más grande que conozco, la única compañía que tiene una ventas trimestrales superiores a los 100.000 millones de dólares, que opera en un mercado interno muy competitivo y que lo hace muy bien: Walmart.

Esto es lo que el presidente de Walmart dijo hace unos años cuando le preguntaron por qué pensaba que Walmart podría tener éxito a nivel internacional; no lo citaré textualmente pero entenderán la respuesta: “si podemos trasladarnos de Arkansas a Alabama” (para pasar de Arkansas a Alabama sólo hay que cruzar uno de los Estados Unidos) “¿qué diferencia puede representarnos Argentina?”. Es interesante yuxtaponer esta mentalidad a los resultados financieros de Walmart en el año en que Lee Scott hizo esta declaración.

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Así, en el eje horizontal de esta diapositiva tenemos las distancias hasta la sede central de Walmart en Bentonville, y en el eje vertical la rentabilidad de las operaciones comerciales de Walmart en cada país. Sólo hay nueve puntos de datos y yo soy un poco tendencioso, pero cuando miro este gráfico veo que esta línea sugiere una gradiente negativa. En concreto, los únicos lugares en que Walmart obtuvo beneficios en 2004 fueron Puerto Rico, Canadá y México [no así en Brasil, China, Corea del Sur, Argentina o Alemania]. Piensen en la distancia de estos países a la sede central de Walmart en EE.UU. De modo que el mensaje que podemos sacar de esta diapositiva no es que Walmart no debería haber ido a China; el mensaje que extraemos es que si uno se va muy lejos del lugar en donde vive, creyendo que todo el mundo es exactamente igual a ese lugar, se meterá cada vez en más problemas cuanto más lejos se vaya. Así que Walmart es un ejemplo negativo de algo que todavía es extremadamente corriente.

Hace un mes estuve moderando un debate con Eric Schmidt, de Google, y cuando le hice esa pregunta me dio una respuesta similar a la de Lee Scott: «La gente quiere lo mismo en todas partes», me dijo. Resulta muy interesante pensar en la posición que ocupa Google tanto en China como en Rusia, y relacionar las dificultades que encuentra en esos países con la creencia de que competir en China es lo mismo que competir en los EE.UU. De modo que aquí tenemos un ejemplo de lo que no debemos hacer.

2. Orbea y la rentabilidad de las diferencias Tomemos ahora algunos ejemplos positivos, algunos ejemplos iberoamericanos. Lo primero y más obvio que podemos hacer con las diferencias es reconocer que a veces pueden ser una gran fuente creadora de rentabilidad. En esta diapositiva aparece representada una empresa llamada Orbea que fabrica bicicletas de carrera de gama alta utilizando la fibra de carbono. Una compañía pequeña muy interesante, que es parte de la cooperativa Mondragón. Interesante por varias razones, sin olvidar el hecho de que, a diferencia de muchas empresas españolas y europeas, está teniendo unos resultados más que buenos en el mercado estadounidense, hasta el punto de que EE.UU. se ha convertido en su mercado más importante. Pero su relación con China es muy interesante también.

El año pasado Orbea, que no alcanza unas ventas de más de 100 millones de dólares, estableció una planta de producción en Shanghái, y la idea sencilla que tuvieron fue: mira, sabemos que nuestros productos son para los sectores de mayor poder adquisitivo del mercado, pero los costes también afectan a nuestro negocio, y si no realizamos un control de costes vamos a perder este mercado en competencia con los fabricantes chinos, que tienen un coste mucho menor y al final conseguirán ofrecer los mismos diseños que hacemos nosotros.

De modo que el primer punto a resaltar acerca de las diferencias es que no son tan perjudiciales, y así una de las razones para acudir a China o la India puede ser simplemente llegar a fijar un control de costes, y todavía hay muchas empresas que pasan esto por alto. En noviembre estuve hablando con un grupo de directivos de German Mittelstein y vi que la mentalidad que tenían era del tipo «nuestros productos son tan extraordinarios que el precio no importa. Los fabricamos nosotros, son excepcionales y podemos ponerles el precio que queramos porque el cliente va a pagarlo». Si ustedes creen que así su empresa actúa de una forma segura, entonces pueden ignorar que esos mercados son plataformas de producción en potencia. Pero si creen que todo tiene un precio y un coste, la cosa más obvia que hay que hacer en primer lugar es pensar en mejorar la estructura de costes.

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3. Cola Cao y la adaptación de la marca Pero estamos considerando la provisión de productos, volvamos ahora al terreno del mercado y a esos mercados en concreto y pensemos qué es lo que podemos hacer en ellos. Veamos lo que hizo la casa Cola Cao de España en China.

[Presentación audiovisual de publicidad de Cola Cao en China] Sospecho que sólo unas pocas personas de entre el público habrán entendido este anuncio; yo tampoco lo entendí a decir verdad. Pero conviene resaltar un par de cuestiones acerca de Cola Cao, que en realidad es una de las marcas españolas más potentes en China en cuanto a productos de consumo. La primera cuestión es que allí no se llama Cola Cao, sino «gao le gao», y la razón de esto es que en el idioma local «gao le gao» significa algo, significa «más alto y más fuerte». De modo que lo que vemos aquí es una adaptación de la marca; no mantuvieron la marca global. Lo que vemos también es una adaptación en los ingredientes del producto; en lugar de vender únicamente cacao como hacen aquí, para el mercado chino introdujeron sabores frutales de plátano, fresa, vainilla, etc. No soy un gran consumidor de Cola Cao, pero me han dicho que esa persona o figura animada que hace el anuncio no es la que se usa en este país sino que es muy específica de China. Bueno, puede que esto parezca poco importante, pero en realidad importa muchísimo y nos proporciona un contraste muy marcado con otras compañías mucho más grandes y mucho más conocidas que intentaron entrar en esos mercados.

Piensen en Coca-Cola cuando empezó a introducirse en China. Trataron de reproducir literalmente el sonido de Coca-Cola en las letras que eligieron. Por desgracia, el chino no es que sea precisamente un idioma fonético, sino que está lleno de ideogramas, y así el nombre que eligieron significaba en realidad «hembra del caballo rellena de cera», o también «dale un mordisco al renacuajo de cera», con lo que tuvieron que pensar rápidamente en abandonar los equivalentes fonéticos de Coca-Cola y llamarla de otra forma si no querían que esas imágenes cerosas formaran una parte importante de su campaña promocional en China.

De modo que Cola Cao representa para mí un gran ejemplo de alguien que ha entendido de verdad que allí donde existen diferencias, una de las estrategias que hay que desarrollar en serio es la de adaptarse a esas diferencias en lugar de decir «somos globales y podemos hacer las cosas exactamente del mismo modo en cualquier parte del mundo». Esto no funcionó siquiera con Coca-Cola; no es muy probable que funcione con las empresas de ustedes.

4. Gruma y la adaptación de la oferta Otro ejemplo recoge la idea de que quizá debamos hacer algo más que limitarnos a mirar el mercado actual y pensar en cómo adaptar nuestra oferta a él. Se supone que éste es un ejemplo de Gruma, aunque hay también un gráfico muy recargado describiendo el consumo de trigo relacionado con esta empresa. Pensemos un momento en lo que es Gruma y por qué Gruma ha logrado tener tanto éxito en Asia y en otras partes del mundo. Gruma es una compañía mexicana que en México produce básicamente tortillas de harina de maíz. En principio esto no suena a una base muy prometedora para la expansión, ya que en China y en la India nadie come tortillas de harina de maíz. Dicho esto, Gruma ha tenido en realidad mucho éxito, no sólo en Europa sino en Asia, porque han entendido que hay ciertos patrones típicos en la forma en que se desarrollan los mercados.

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Así, en términos de consumo de trigo, básicamente cuando la renta per cápita es baja la gente más que nada busca comida, no le interesa si está sin procesar, se trata de llenar el estómago. Cuando aumenta la renta per cápita, la calidad empieza a ser algo más importante. Cuando todavía aumenta más, digamos por encima de los 5.000 dólares, la comodidad se valora mucho. Así que el concepto de venta de Gruma proviene de que entendieron que China y la India, representados como diamantes y círculos en el extremo izquierdo, se están encaminando hacia el estadio de la comodidad, donde cada vez hay más parejas en las que los dos miembros van a trabajar, donde la refrigeración de los alimentos va a estar cada día al alcance de más personas, donde la logística y la distribución van a mejorarse; estos mercados están preparados para la introducción del pan sin levadura.

Cambio acumulativo en el consumo per capita total de trigo 1980-2003. Fuente: FAOSTAT, base de datos online (19612003); FMI, base de datos World Economic Outlook, abril de 2006.

Ahora Gruma está haciendo en la India el pan hindú naan en vez de tortillas de harina de trigo, y en China elabora los envoltorios de arroz que recubren el pato de Pekín, etc. Pero la idea principal es que dado el lugar del que provienen en México se hallan un poco más cerca de ese nivel crítico de renta per cápita donde los hábitos de compra del pan sin levadura están cambiando, de manera que cuando enviaron a sus altos cargos a China y estos regresaron informando del aumento de las parejas en las que trabajan ambos miembros, de la creciente penetración de las cadenas de comida rápida, de la más amplia disponibilidad de refrigeradores, eso fue lo que dio pie a que Gruma invirtiera 100 millones de dólares en los alrededores de Shanghái –una gran inversión en esta industria, y grande en relación a su facturación– para establecer unas instalaciones desde las que suministrar ese pan de levadura preprocesado no sólo a China sino a los distribuidores asiáticos del resto de Asia.

Bien, esto implica unas modificaciones algo mayores que las de la estrategia Cola Cao/Gaolegao, porque en este caso hay que pensar mirando al futuro, intentando adivinar hacia dónde se dirige el mercado y uno tiene que plantearse si su pericia en el campo de la producción puede extenderse desde la fabricación del pan sin levadura hecho de maíz al pan sin levadura hecho a partir de trigo y arroz. Pero hasta ahora esta historia ha tenido unos resultados muy positivos.

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5. KFC y la comprensión de las diferencias El ejemplo final que pondré expone un cambio todavía más drástico. No es un ejemplo tomado de Iberoamérica, pero para mí representa un ejemplo fundamental de una compañía que intenta entender realmente las diferencias de una manera profunda, y esta compañía es la KFC en China. Y parece que hay algún problema con el vídeo, así que déjenme que simplemente les cuente esta historia sobre KFC, porque ustedes habrán visto ya bastantes anuncios de KFC como éste sin duda. KFC es la empresa más grande de comida rápida en China. Es el único lugar del mundo, el único mercado importante, donde lleva una gran ventaja sobre McDonald’s; saca muchos más beneficios de sus puntos de venta en China (obtiene allí 100.000 dólares por restaurante, mientras que en el resto del mundo factura entre 30 y 40.000 dólares por restaurante), y está alcanzando un crecimiento de más de un 20%. Tanto es así que si uno lee el informe anual de KFC, o más bien de la empresa matriz, que se llama Yum, se dará cuenta de que no se trata únicamente de su estrategia internacional: toda su estrategia en este momento gira en torno a China.

Es interesante preguntarse cómo han alcanzado esta posición. La alcanzaron porque en una época en que las corporaciones se dedicaban a estandarizarlo todo por el mundo, el director de la empresa en China, Sam Xu, tuvo una idea, regresó a la sede central y les dijo «mirad, en China, dejando aparte las grandes ciudades de la costa, no existen lugares para que la gente se siente a cenar por la noche y que sean económicos y a la vez limpios, higiénicos, etc. Así que la propuesta de Sam Xu a la compañía fue: ¿por qué no hacemos algo en China que no hemos hecho en ninguna otra parte del mundo; hagamos que la gente entre, pueda sentarse y hacer sus pedidos desde las mesas, ofrezcámosles un menú variado, construyamos esa clase de espacio donde a las personas les gustaría sentarse y quedarse a cenar.

Esto es diferente de la estrategia de Cola Cao de adaptarse a realidades preexistentes, es diferente del ejemplo de Gruma de anticipar la dirección en que la realidad va a cambiar. Refleja en realidad un intento muy deliberado de decir vamos a observar el entorno y pensemos de qué forma podemos alterar nuestro modelo de negocio para que nos permita hacer algo que nadie más ha hecho en este entorno y nos abra este mercado gigantesco. …………………………………….

Bien, para recapitular los mensajes de esta conferencia, el punto del que estaba hablando ahora era el número cuatro. La idea de que en estos mercados tan diferentes, si uno sólo tiene la estrategia de decir «es grande, tenemos que estar ahí, y ya calcularemos lo que haremos una vez que lleguemos ahí», ésa es la mejor receta para perder un montón de dinero. Pensar con previsión en cuáles son las diferencias cruciales y si uno va a adaptarse a ellas, si uno va a aprovechar la tendencia general como hizo Gruma, o si va a intentar alterar la realidad en el sitio, es algo fundamental.

Mentalidad global y Cemex Y la última cosa que diré antes de sentarme es que llevar a cabo una innovación de ese tipo requiere por supuesto un modo de pensar global; no se puede llevar a cabo con personas cuya única experiencia y cuyos únicos intereses se centran en una geografía. Permítanme, pues, poner otro ejemplo que conozco bien, otra empresa mexicana que se ha expandido no sólo por Asia sino por el mundo entero, y que para mí es una de las empresas, no sólo entre las iberoamericanas sino en general, que ha realizado un trabajo sorprendente cultivando una mentalidad verdaderamente global. Y mientras los guío rápidamente a lo largo de esta lista, no estaría de más que se 15

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preguntaran cuántas de estas cosas lleva a cabo su empresa realmente, para que puedan valorar así su coeficiente de preparación para enfrentarse a la clase de retos de los que hemos estado hablando.

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Contratar a los más sobresalientes de las mejores escuelas de comercio: bueno, yo procedo de una de las mejores escuelas de comercio, así que esto obviamente es hacerle un poco de promoción a mi jefe. Énfasis en las actitudes a la vez que en las habilidades: una mente abierta a las culturas extranjeras es algo que no puede inculcarse a nadie a una edad avanzada; deben buscar esta característica a la hora de contratar, es una parte importante del proceso de contratación de Cemex.

Programas de capacitación: la asociación de Cemex con el Tec de Monterrey, que ofrece sobre todo la compañía un MBA (máster en dirección de empresas) como un medio para desarrollar talentos en el campo de la dirección. Énfasis deliberado en equipos transnacionales que lleven a cabo fusiones, adquisiciones e integraciones tras la fusión. Énfasis deliberado en enviar personal al extranjero: para asegurarse de que hay una reserva de personal que tiene experiencia global.

Dirección al más alto nivel extraída no sólo de México sino de una variedad de países.

Reuniones que tienen lugar no sólo en Monterrey sino en localidades internacionales, a veces en Madrid, a veces en Nueva York, a veces incluso en lugares más distantes.

Pese al hecho de que todos los altos cargos hablen español, insistencia en el uso del inglés como el idioma operativo, dada su importancia global y la necesidad de relacionarse internacionalmente.

Fuerte énfasis en la tecnología de la información como un recurso para poder interrelacionar todos los elementos.

Privilegiar la comunicación directa de un país con otro, en vez de que todo tenga que pasar por el cuello de botella de la sede central en Monterrey.

Asesores internacionales más que nacionales: Cemex lleva más de treinta años utilizando los servicios de BCG (Boston Consulting Group) y tiene contratados en plantilla a un montón de gente de McKenzie para asegurarse de que consigue un buen precio de BCG. Cuando hacen estudios comparativos, los hacen con compañías globales.

Ponen en comparación su logística con la de UPS y Federal Express, en vez de fijarse en lo que otras compañías mexicanas están haciendo.

Se reúnen cada dos años aproximadamente para intentar resumir todos estos conocimientos en estos manuales que sirven de guía para la integración tras una fusión.

Revisan periódicamente sus operaciones anteriores desde una perspectiva sin prejuicios, en lugar de decir: «así es como hemos hecho las cosas siempre y así es como vamos a seguir haciéndolas en México».

Finalmente, esta forma de proceder de Cemex es el aglutinante cultural que intenta dar sentido a todo lo dicho, porque buena parte de estas cosas son cosas que crean una presión centrífuga en muchas organizaciones. …………………………………….

Y bien, me gustaría acabar con esta idea de que encontrar al personal idóneo para enfrentarse a estos retos organizativos va a ser probablemente el mayor reto para las empresas iberoamericanas que intentan introducirse en esos mercados. Permítanme que comparta con ustedes el resultado de un informe que BCG realizó hace poco sobre las multinacionales y su interés en 16 economías de rápido crecimiento. Cuando BCG preguntó a las multinacionales qué porcentaje de crecimiento en ventas preveían 16

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que les iban a generar estas economías, la respuesta fue el 35%, casi el doble del volumen de ventas actual. Cuando les preguntó qué porcentaje de empleados tenían destinados actualmente en esas economías: el 15%. Qué porcentaje de sus activos: el 11%. Qué porcentaje de entre sus 200 altos cargos: el 7,5%. Y luego había una pregunta acerca del porcentaje destinado allí de entre los miembros de la junta directiva, pero era una cifra tan próxima al cero que decidí omitirla en esta diapositiva.

De modo que tenemos muchos datos que nos sugieren que a las empresas iberoamericanas todavía les quedan algunos caminos por recorrer a fin de desarrollar un modo de pensar global. Estoy pensando en concreto en el estudio que llevó a cabo Casa Asia el año pasado en el que se señalaba que para la selección del personal destinado al extranjero el factor más importante que se consideró en el 70% de los casos fue el dominio del idioma inglés. Bien, si el inglés es tan difícil piensen en todos los otros obstáculos que van a encontrarse para hallar personas que no sólo sean capaces de hablar estos idiomas sino que puedan desenvolverse bien en estas geografías que son tan diferentes.

La reflexión que me gustaría dejarles es que, por supuesto, la estrategia es muy importante, y mi punto de vista es que la estrategia en un contexto transnacional ha de centrarse en las diferencias, pero la habilidad para hacer efectivas esas estrategias depende en grandísima medida de los recursos humanos. Así que a menos que dispongan de un plan organizativo para llevar a cabo su estrategia, lo más probable es que esos mercados permanezcan tan alejados de la rentabilidad como de sus países de origen.

Muchas gracias. …………………………………….

Christian Font: Muchas gracias al Profesor Ghemawat por compartir con nosotros con uno de los secretos tan bien guardados en la Harvard Business School. Vamos a proceder sin más dilación al panel y vamos a dar la palabra primero a Javier Santiso, un gran amigo de Casa Asia y de Casa América que va primero a proceder a presentar a nuestros distinguidos invitados en el panel. Creo que Enrique Iglesias va a tener un pequeño retraso pero ha prometido que estará con nosotros lo antes posible.

Javier, muchas gracias por moderar y amenizar este debate y cuando quieras te cedo la palabra para la presentación.

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IV. Panel del diálogo: El desembarco de China e India en Iberoamérica ¿Hacia una complementariedad económica?

[Conceptos clave: reemergencia de China, velocidad de cambios mundiales, boom comercial, apertura de China, comercio e inversiones China-Iberoamérica, similitudes y diferencias culturales, desconocimiento Asia-Iberoamérica, capacidad de adaptación empresarial, características locales, complementariedad China/India-Iberoamérica, nuevos modelos de liderazgo empresarial, dificultades de implantación en Iberoamérica, competencia China-Iberoamérica, valores culturales, Dutch desease, factores de desarrollo económico, proteccionismo, infraestructuras, convergencia de países, descentramiento] Javier Santiso, director del Centro de Desarrollo de la OCDE Buenas tardes. En primer lugar, quisiera agradecer a Casa Asia y a Casa América por la invitación y por haber organizado este panel. Me han pedido moderar este panel en dos tiempos. Básicamente, vamos a tener una serie de intervenciones con los panelistas que tenemos esta tarde. Yo os los voy a presentar. Doce minutos cada uno, es lo que me han dicho que tiene cada uno. Entonces, intentaré mantener los tiempos y luego tener una serie de preguntas que las podría hacer yo, pero creo que si podemos, más bien, interactuar con la sala quizás será mejor de esta manera.

Y, sobretodo, porque seguro que sois más de uno, los que tenéis muchas ganas de, probablemente, también preguntarle a Pankaj. Entonces, quizás, en la rueda de preguntas y respuestas, y si los organizadores me lo permiten, porque creo que fue muy interesante lo que nos estuvo presentado Pankaj, si tenéis al final alguna pregunta para él, quizás, incluimos a Pankaj en esta conversación final. …………………………………….

Antes de lanzar el panel quisiera hacer tres observaciones sobre el tema que se nos propone: “China e India en Iberoamérica ¿complementariedad económica?”

Lo primero, y creo que fue un poco también el mensaje de Pankaj que, bueno, daría para mucha discusión en realidad… Pero, un poco cuestionar siempre cosas que nos parecen, digamos, evidencias obvias que leemos en los periódicos y que al final quizás no son tan evidentes Y, que muchas veces, vale la pena recordar. Pankaj dio un enfoque un poco geográfico, al final, de la importancia de las distancias, etc.

Yo voy a dar un primer comentario, sobre este tema, en relación con la historia. Lo comenté ya hoy por la mañana, en una charla muy interesante que tuvimos. Pero tampoco creer que todo es nuevo bajo el sol y que todo lo que brilla es nuevo bajo el sol. Es decir, cuando hablamos de China e India no olvidemos que estos dos países y, en particular, China hasta finales del siglo XIX, representaban el 35% del PIB mundial.

China sólo. Si añadimos India, estamos por encima del 50% del PIB mundial. Es decir, lo que ha ocurrido en los últimos 100 años es un paréntesis en la historia económica y en la historia de lo que estamos viviendo actualmente. Un paréntesis. Cuando hablamos de China, en realidad de una emergencia China, pues no es cierto, es una reemergencia. La gran diferencia, obviamente, con hoy y ayer en estos últimos 100 años, e incluyo aquí también a India, es que estábamos hablando de economías que eran imperios. Al final Pankaj lo mostró: hoy en día China sigue siendo un continente en sí mismo.

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La gran diferencia, éste es mi segundo comentario, entre hoy y ayer es que estamos, obviamente, presenciando una apertura fantástica, una apertura comercial, una apertura de estas economías. Es decir, que la manera de encajar hoy en día entre China y el mundo, e India y el mundo es muy diferente a lo que fue hace 100 años cuando eran países cerrados y, hoy en día, están en procesos de apertura, y eso tiene una segunda consecuencia. Por eso creo que es muy importante este tipo de conversación que podemos tener, y lo que están organizando los amigos de Casa Asia y de Casa América. Yo creo que es muy interesante porque muchas veces no siempre percibimos desde Europa la velocidad en la que el mundo está cambiando. Se habla mucho de desacoplamiento de los emergentes con los países de la OCDE. Bueno, eso sigue siendo una visión OCDE-céntrica. Es decir, nos seguimos pensando como el centro del mundo y, cuando hablamos de desacoplamiento, seguimos pensando que en algún lugar hay una periferia: China, India, Brasil, Rusia, África del Sur y que esa periferia desacopla con lo que pensamos que sigue siendo el centro que es Europa, Estados Unidos etc.

Bueno, precisamente, el centro es cada vez menos el centro y la periferia es cada vez menos la periferia. Hace 50 años los países OCDE representaban más del 75% del PIB mundial. Hoy en día representan menos del 55% del PIB mundial. Hace treinta años, el 100% de la inversión extranjera directa procedía de los países OCDE. El 100%. Hoy en día es menos del 80% y podemos multiplicar los ejemplos: el crecimiento, las tasas de crecimiento y las contribuciones al crecimiento mundial, están hoy en día ubicadas en los países emergentes, en particular, en China e India.

Pero no sólo, también Brasil y otros cuantos más como México, Rusia etc. Y, además, y aquí valdría para discutir con Pankaj y, quizás, es un poco para traer un poco mi tercer tema e introducir un poco el debate que vamos a tener.

También estamos presenciando una explosión de los flujos Sur-Sur. Hoy en día, los países emergentes comercian más entre ellos que con los países OCDE. Y eso ha ocurrido por primera vez ahora a mediados de esta década del 2000. Y, obviamente, en esta historia están también América Latina y China e India, por un lado. China e India también con África. Hay un boom de las relaciones comerciales. Obviamente, las bases son muy bajas pero hay un boom de las relaciones comerciales.

Todos los ejemplos que dio Pankaj tienen que ver con productos que ya son procesados, con valor añadido. El grueso del boom, por ahora, y es quizás una de las cosas que tendremos que discutir, se está dando en productos de bajo valor añadido, sobre todo materias primas. Hay un boom de exportaciones de cobre desde Chile hacia China, hay un boom de exportaciones de minerales desde Perú, Brasil…

También algunos productos procesados. No olvidemos que, por ejemplo, los brasileños están vendiendo jets en China que los construyen allí. Es decir, no es sólo la historia de materias primas. Pero este boom es, probablemente, una de las grandes novedades que estamos presenciando y, precisamente, la explosión de estas relaciones, yo aquí insisto, sobre la dimensión comercial porque vamos a hablar probablemente más de inversiones también con nuestros amigos.

Sólo para dejar estos tres comentarios para abrir el fuego, y yo no soy al que hay que escuchar esta tarde, entonces voy a pasar muy rápidamente la palabra a nuestros panelistas. Voy a conservar el orden que teníamos más o menos previsto. Enrique Iglesias, probablemente, cuando llegue empezará más bien al final.

Pero aparte de eso, el orden va a ser el que teníamos previsto. Y quizás pedirle a Wang Jinzhen, primero, que nos dé su punto de vista. Wang viene de bastante lejos, desde Pekín. Tuvimos el placer de vernos hace poco, por cierto, también con Gabriel, 19

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en Cancún, en América Latina, prueba del interés que está habiendo entre China y América Latina, India y América Latina.

Wang es, probablemente, uno de los más interesantes especialistas que hay sobre temas comerciales. Es el vicepresidente la China Chamber of Internacional Commerce, es el vicepresidente de la China Council for the Promotion of International Trade. Es decir, muy centrado sobre los temas comerciales y también fue, es y sigue siendo, secretario general del International Chamber of Commerce (ICC) del China Comittee desde los años 90, finales de los 90’. Y muchas más cosas que, si me lo permiten, no voy a enumerar toda la lista y, dejarle, simplemente, a Wang la palabra.

Adelante, vamos a estar muy interesados en escucharle. Muchas Gracias.

Wang Jinzhen, vicepresidente del China Council for the Promotion of International Trade (CCPIT) 4 Muchas gracias por su amable presentación. Gracias también por haberme invitado a hablar de la relación comercial entre China y Latinoamérica y quizá también de la relación comercial entre China y España. Permítanme empezar evocando lo que el profesor Panjak acaba de decir, que China por un lado es muy grande, pero por otro es muy pequeña. Porque, como ya saben, China es un país en desarrollo con mil trescientos millones de habitantes, y cualquier cifra multiplicada por mil trescientos millones es más que grande, aumenta de tamaño muchísimo. Pero también cualquier cifra dividida por mil trescientos millones se hace enormemente pequeña. De modo que ésa es la situación que tenemos hoy en día en China.

Este año se cumple el 30 aniversario de la apertura de China al mundo. Me gustaría extenderme un poco sobre esta cuestión. Puesto que algunos de ustedes ya han estado en China y otros piensan acudir allí para hacer negocios, vale la pena que les hable un poco del desarrollo económico de China durante los últimos años. Como digo, este año se cumple el 30 aniversario de la apertura al mundo de China, y durante estos treinta años se han alcanzado unos logros enormes, con un gran crecimiento de la economía, del comercio y de las inversiones, pero también con la mejora del estándar de vida del pueblo chino. El PIB se elevó de unos 140.000 millones de dólares en 1978 a casi 3,2 billones el año pasado, con una tasa de crecimiento anual de más del 9%, lo que hace de China la cuarta potencia económica del mundo. Y se espera que este año China alcance a Alemania y se convierta en la tercera potencia económica del mundo.

Desde el punto de vista del comercio, lo que es importación y exportación, China pasó de 20.600 millones de dólares, que la situaban en el puesto 32 en el año 1978, a 2,17 billones de dólares el año pasado, que la colocan en el tercer puesto mundial. En lo que respecta a la introducción de la inversión extranjera en China, apenas existía antes de su apertura al mundo, y empezó a crecer gradualmente desde 1978, con lo que China se ha convertido en el país en vías de desarrollo más potente y que atrae la mayor parte de la inversión extranjera en los últimos 15 años. Durante este período, China atrajo cada año una inversión extranjera de más de 50.000 millones de dólares.

De hecho, el año pasado llegó a unos 72.000 millones de dólares, y este año alcanzará de nuevo una cifra igual o mayor. En la actualidad hay operando en China más de 500.000 empresas que realizan inversión extranjera, muchas de las cuales

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Transcripción de David Dun. Traducción de Javier Paricio Tayalero.

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están obteniendo grandes beneficios; quizá más adelante me extienda algo más sobre este tema.

De modo que esto demuestra claramente que el mundo de los negocios en China no ha dejado de crecer y que muchas empresas extranjeras están operando allí con resultados satisfactorios, es decir, están obteniendo muchos beneficios. Como ya mencionó el profesor, en estos momentos se encuentran allí Cola Cao y Kentucky Fried Chicken y también algunas más. Les va muy bien y sacan muchos beneficios.

Tantos como Coca Cola, profesor. A mi entender la traducción de Coca Cola fue la mejor que podía hacerse de entre todas las traducciones en China, porque el significado de Coca Cola es que «se adapta a tu sabor y te hace disfrutar del mundo».

La sonoridad fonética es exactamente la misma que la de Coca Cola. Por eso es tan popular en China. Y en el caso de Cola Cao, si lo traduzco palabra por palabra, significa «más alto, más feliz y más fuerte», y por eso ha conquistado el mercado.

Como ya ven, el mundo de los negocios ha estado creciendo en China. China se unió a la Organización Mundial del Comercio en 2001, y ya hemos cumplido las promesas que hicimos entonces de reducir las tasas arancelarias. Y ahora la tasa arancelaria es del 9,8%, mucho más baja que en la mayoría de los países del mundo. Especialmente la tasa arancelaria para los productos agrícolas, que está en torno al 14% y también es mucho más baja que en la mayoría de los países del mundo, incluidos los países desarrollados. De modo que en este sentido yo diría que el mundo de los negocios está creciendo.

Desde otro punto de vista, aunque el PIB de China actualmente es muy alto, si lo dividimos por mil trescientos millones nos da un PIB per cápita de unos 2400 dólares, que es una cantidad mucho menor que en la mayoría de los países del mundo y la sitúa en una posición por detrás de los 100 primeros, siendo casi la décima parte del PIB per cápita de España, una situación que se aplica a otras cifras. Esto demuestra que todavía hay un gran potencial para la cooperación con China, para que siga desarrollándose en el futuro. Si alguno de ustedes está interesado en este tema, le responderé más adelante, ya que tenemos un tiempo limitado.

Volvamos al tema del comercio de China con los países latinoamericanos. Yo diría que dado el crecimiento de la economía china, de la mejora de la eficiencia económica de sus empresas y de su integración en la globalización, cada vez habrá más empresas chinas que acudan a hacer negocios en los mercados internacionales, incluidos los de los países latinoamericanos. Debido a las complementariedades económicas entre China y Latinoamérica, y también al desarrollo económico de China y de los países latinoamericanos, así como al deseo de ambas comunidades empresariales de hacer negocios mutuamente, ha habido un rápido desarrollo en el comercio y las inversiones entre las dos partes. De hecho, Latinoamérica se ha convertido en la actualidad en uno de los mayores socios comerciales de China, digamos que es un socio comercial de China muy importante. Y seguirá en esta línea en el futuro por las razones que acabo de explicar.

Según nuestras estadísticas, el comercio bilateral en el año 2000 fue de 18.000 millones de dólares, en 2005 se elevó a 55.000 millones, y dos años más tarde, en 2007, era ya de 100.000 millones, con un aumento de más del 40% en los dos últimos años. En los años anteriores el índice de crecimiento anual fue del 30-35%. Creo que estarán de acuerdo en que eso es un desarrollo rápido. En mi opinión, el potencial es todavía mayor puesto que ambas partes van a seguir mejorando la comprensión y el conocimiento mutuos. Por supuesto, cuanto más lleguemos a conocernos y veamos nuestras complementariedades, mejor podremos saber qué queremos de nuestros socios. De hecho, los productos que se exportan de China a Latinoamérica han 21

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mejorado mucho el estándar de vida de las poblaciones de esos países, puesto que pagan menos por una mercancía de calidad y a buen precio. Y viceversa, los productos materiales y agrícolas que importamos de Latinoamérica, como la soja, algunas frutas y otro tipo de productos, satisfacen las necesidades del desarrollo de China. Así que puede decirse que tenemos complementariedades económicas desde el punto de vista del comercio.

Hablaré ahora de las inversiones chinas. Como he dicho antes, lo que China ha hecho mayormente en los últimos treinta años es atraer las inversiones extranjeras.

Pero ahora, y creo que ya ha empezado en los últimos diez años, hay cada vez más empresas chinas que invierten en los mercados internacionales. De hecho, el gobierno chino alienta a esas empresas que están en condiciones de invertir en el extranjero a que lo hagan. Como ya ven, está ocurriendo desde hace poco y acaba de empezar, y creo que el potencial será aún mayor conforme China vaya entendiendo más el mercado internacional. La cuestión ahora es que el total de las inversiones realizadas por empresas chinas en el extranjero fue a finales del año pasado de 100.000 millones de dólares, y aumenta cada año más, pero todavía es muy poco comparado con la IED (inversión extranjera directa) en China, que ascendió a unos 750.000 millones de dólares al final del año pasado. De esos 100.000 millones de dólares, casi 23.000 millones han ido a países latinoamericanos, una cifra que es relativamente grande y supone algo más de un 20%.

Antes de 2004 la mayoría de las inversiones de las compañías chinas iban a países vecinos y asiáticos, pero ahora esa tendencia está cambiando y además de Asia incluye también a Latinoamérica. ¿Por qué ocurre esto? Para serles franco, el poder económico de las empresas chinas no es tan grande comparado con el poder económico de las compañías internacionales europeas, de EE.UU. y otros países desarrollados. No conocen bien los mercados internacionales, no saben cómo hacer negocios. Por eso yo creo que empezaran en aquellos lugares que les suponen menores costes que los países desarrollados. Lugares como Latinoamérica y los países africanos. De modo que en el futuro habrá más empresas chinas que se dirijan a esas áreas, a Latinoamérica y África, en vez de acudir a los países desarrollados, incluida España, me atrevería a decir, y también algunos otros países europeos. De todas formas, no creo que esto tarde treinta años en cambiar, sino tal vez cinco o diez.

Para entonces habrá más empresas chinas con más experiencia en hacer negocios en mercados internacionales, incluidos los de los países desarrollados. Creo que esto está empezando y se ha desarrollado muy rápido, y todavía pasará un tiempo antes de que las empresas chinas empiecen a invertir por todo el mundo. Así es como lo veo yo en este momento.

Me parece que se me ha acabado el tiempo, y lo que me gustaría decir es que China es un mercado abierto, que está madurando cada vez más, y que muchas de las compañías que han ido a China han tenido un gran éxito. Las empresas españolas que han ido allí están obteniendo muy buenos resultados, y no duden ustedes que si desean hacer negocios con China también los obtendrán, si es que tienen la percepción adecuada, si tienen el empeño, si tienen el deseo de emprender negocios en China y de abrirse camino en su mercado. Y, por supuesto, considerando los vínculos culturales entre España y los países latinoamericanos, creo que España desempeñará un gran papel ayudando a desarrollar los negocios entre China y Latinoamérica. También creo, por diversas razones, que en el futuro vamos a tener más relaciones comerciales con España, a la vez que a través de ella con los países latinoamericanos.

Muchas gracias. Será para mí un placer responder a sus preguntas durante el coloquio.

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Javier Santiso: Gracias, señor Wang, y también por haberse ceñido al horario programado. De todas formas, creo que al final dispondremos de más tiempo para retomar algún tema, durante el coloquio con el público.

Permítanme que me dirija ahora a Gabriel Rozman, nuestro segundo conferenciante.

Voy a seguir en español porque Gabriel tiene algo en común con otro de nuestros panelistas y es que es uruguayo. Es un gran placer también el tener a Gabriel con nosotros. No voy a alargar todo el currículum de Gabriel, de todas maneras, creo que lo tenéis en la documentación, es el vicepresidente ejecutivo, ahora, de mercados emergentes de Tata Consultancy Services, TCS. Antes se ocupaba de Iberoamérica y, obviamente, tanto por proceder de esta región como por el trabajo que estuvo desempeñando, y que sigue desempeñando, conoce particularmente bien la región.

Pero además diría, y esto lo digo a titulo más personal y no es por hacerle la pelotilla, como se dice, se ha hablado de Cemex. Tenéis, efectivamente, en estos mundos emergentes, probablemente, actualmente los proyectos industriales o las estrategias industriales más fascinantes que hay, empresariales. Y Cemex es uno de ellos. Si vamos a Brasil, probablemente Vale es otro de ellos. Y, desde luego, desde India una de estas empresas que están emergiendo probablemente de manera más pujante e interesante es el grupo Tata.

Sobre TCS, nos va a hablar Gabriel, que es parte de ese grupo que está actualmente comprando toda la joya de la corona, en Inglaterra [Jaguar]. Gabriel, lo mismo, si puedes en unos 12 minutos introducir un poco tu visión. Es particularmente interesante también tener a Gabriel, pues va a dar un dar un punto de vista también desde India que es el otro grande de la región.

Gabriel Rozman, vicepresidente de Mercados Emergentes de Tata Consultancy Services (TCS) Muchas gracias. Me gustó el comentario de Pankaj de que en realidad, a pesar de que somos muy diferentes con India… Bueno les cuento un poco de la entrada que hicimos a Iberoamérica con Tata Consultancy. Hemos desarrollado con la Universidad de Harvard todo un caso con TCS que Pankaj Ghemawat lo enseña en IESE, por si alguno quiere inscribirse en IESE. Pero estaba el viernes de noche en Mumbay, en India, e iba a pasar por Arabia Saudita, primero, antes de venir a España y eran las 3 de la mañana, estaba en el vuelo Lufthansa y, de repente, a las cuatro de la mañana nos dicen que el vuelo está cancelado. Primera vez que Lufthansa cancela un vuelo. Hay 340 personas en un mostrador hablando con dos personas y bueno, ustedes conocen esto, no tengo que contar a los que viajan… Entonces, yo con otro grupo así, más o menos que parecían medio ejecutivos, dije: “Miren aquí son las cuatro de la mañana, hasta que esto se arregla yo me voy de vuelta al hotel a Bombay. ¿Alguno quiere venir conmigo y arreglamos un taxi?… Que sé yo… Y cinco o seis vinieron conmigo: unos británicos, unos americanos... Y, llegamos como para salir y un señor burócrata de la aduana de Bombay dijo: “no, no pueden volver a India porque ya tienen el sello que salieron, el sello está puesto en el pasaporte”. Y nosotros le dijimos: “pero si el avión no salió”. A lo que él contestó: “pero el sello está puesto en el pasaporte”. “¿Pero que hacemos?”, le preguntamos. Y nos dijo: “bueno miren hay un vuelo a Sri Lanka, se pueden tomar un vuelo a Sri Lanka y después vuelven a la mañana y entran”.

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Y, entonces se armó una discusión de media hora, donde los norteamericanos le decían: “Pero la Constitución de Estados Unidos”, y los británicos “pero la Reina todavía tiene algún prestigio en India, nos tiene que dejar salir “.

Al final, después de media hora, les dije a mis compañeros americanos y británicos: “Sálganse de aquí un momentito”. Y me quedé yo solo con el hombre. Entonces le dije:”Señor, usted es muy importante, está haciendo su deber, realmente lo está haciendo muy bien y lo felicito. Pero piense en nosotros, son las 5.10 de la mañana, no hemos dormido y si usted nos puede hacer el gran favor de dejarnos salir”. Y él me dijo: “bueno con ese respeto y todo, le voy a dejar salir”. Entonces, valió más que la Constitución de Estados Unidos. Entonces, en muchas cosas en realidad somos similares porque nos podría haber pasado en otro lugar también…

Bueno, en realidad nosotros empezamos en el año 2002. Yo fui a hablar con TCS del grupo Tata para empezar algo de Software y en ese momento tienen que mirar la India en el año 2002 en pleno florecimiento de la industria de la informática. Entonces, ¿por qué vinieron a hablar conmigo? Bueno, yo estaba desempleado, en la línea de desempleo, recogiendo mis bonos de food cook coupons.

Pero bueno, venían a hablar conmigo, querían entender un poco Latinoamérica para hacer Software. Pero en el año 2002 todas las grandes empresas de Software de la India… Nosotros, hoy para que se hagan una idea del volumen, tenemos 115.000 personas en Software, somos una empresa grande y nuestro competidor más cercano puede tener 100.000 y el otro 85.000, son grandes empresas...

Todo el mundo se dio cuenta de que en India en algún momento, es como el petróleo en Arabia Saudita, se iba terminar. Pues en India, en algún momento, se iban a terminar los informáticos… Y entonces, todo el mundo miró el mapa, el mapa que presentó Pankaj y dijo: el próximo destino es China. Todo el mundo vamos a China. Y todas las empresas de Software grandes de la India se establecieron en el año 2002 en China.

Y yo dije, argumenté que quizás China no era el mejor lugar donde puede haber una complementariedad entre India y un país. Quizás son, en cierto modo, parecidos y nosotros complementamos en América Latina…Y traté de convencerlos para que probáramos América Latina. Así que Tata puso la ficha, Tata tiene los bolsillos llenos de fichas también y puso una ficha en que fuéramos a Latinoamérica.

Pero el final de la historia, mirando cinco años más tarde, es que en Iberoamérica con Tata Consultancy tenemos 5.500 personas en Software y, en China, toda la industria de la India y China, toda junta tiene 2.500.

Entonces, algo hay ahí entre Latinoamérica y la India que podemos explotar. Pero hay que entender las similitudes y las diferencias que tenemos para poder entender.

Hay muy poco entendimiento en Latinoamérica de lo que es India. Yo, por ejemplo, viajo mucho, por supuesto, voy casi todos los meses a India, viajo mucho desde Buenos Aires, donde vivo. Pero vienen muchos agentes de viaje a querer venderme los pasajes. Y ya desarrollé un pequeño examen para los agentes de viaje que vienen.

Les hago diez preguntas, si contestan ocho sigo hablando y, si no, se van. La primera pregunta es: de los siguientes países: India, Malasia Tailandia y Singapur, ¿cuáles están en el hemisferio Sur y cuáles en el hemisferio Norte? La respuesta correcta es que están todos en el hemisferio Norte pero el 70% de la gente pone a la India en el hemisferio Sur, por ejemplo, con todos los demás, en general: es un desconocimiento bastante grande.

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En Latinoamérica, en general, a los indios, excepto en Brasil donde los llaman correctamente indianos, los llaman hindúes, que realmente es incorrecto, es una religión. Pero tienden a llamarlos indios porque para ellos los indios son los que andaban con plumas, en Latinoamérica, cazando cabezas.

Pero bueno, cuando al principio yo estaba buscando en qué lugar de Latinoamérica podíamos hacer estos centros de Software, fui a México primero con la idea de hacerlo primero en México, y la burocracia que fue México lo hizo imposible de hacer… Por ejemplo, las visas para los indios vienen de un departamento especial que es lo que ellos llaman zonas de conflicto: Afganistán, Pakistán India e Irán y, entonces, en ese departamento hay que pedir visas para la India y, por supuesto, hay que traer al abuelo, la fotocopia de la madre y el padre, y todo lo demás…

El entendimiento que tenemos de la India es muy poco. El entendimiento que tienen en la India de nosotros también es muy malo. Está muy lejos, está muy lejos conceptualmente. Porque India, como parte de la Commonwealth, que ha estado siempre asociada a Inglaterra, al Imperio Británico, a Asia, tiene a grandes países al lado, tiene a China tiene a Pakistán… Pero, cuando yo hablo de Latinoamérica en India, confunden Paraguay con Uruguay, Chile con Perú. Cuando digo que de Buenos Aires a México es un vuelo de diez horas no lo creen…

Entonces, hay que entender a la India. Yo creo que Pankaj lo dijo muy bien: uno no puede, si quiere hacer negocios con la India, no puede ir al aeropuerto y tomar un avión a Bombay porque va a ser un desastre: primero, uno llega al aeropuerto de Bombay y son 8.000 personas recibiendo a otros 20.000 que llegan. Pero tiene que entender la India es un país muy diferente. Es un país de grandes contrastes. Yo creo que, en cierto modo, todo lo que uno puede decir de la India también puede decir lo contrario. Es un país que tiene grandes ciudades...Bombay puede tener no sé, 18, 20 millones de habitantes…

Incluso nosotros tratamos de hacer un ejercicio con el Gobierno indio para dar un carnet de identidad a cada persona, pero como el 30% no tiene dirección, pues no se puede hacer un carnet de identidad…

Entonces, hay grandes ciudades, Chenay, Delhi… pero por otro lado el 70% de la gente vive en pequeños pueblos. Es la democracia más grande del mundo y, sin embargo, ustedes ven que el Gobierno tiene 80 ministerios, la coalición que gobierna tiene 17 partidos y, a cada uno hay que darle 2 ministerios, es una burocracia terrible…Tiene dos idiomas principales como el inglés y el hindi, sin embargo, tiene cientos de subidiomas y lenguas. Incluso creo que uno de los presidentes de la India que tiene que dar una vez al año un discurso sobre como está el país, como Bush...

Pues, uno de ellos dio un discurso del año fonéticamente porque no hablaba ni hindi ni inglés. Era del Sur donde se habla tamil y otros idiomas.

Es un país que tiene una minoría musulmana de 150 millones de almas. Es el segundo lugar del mundo donde hay musulmanes. Entonces hay que entender todo esto de la India como país y, además, es muy diferente a China. Hoy lo estaba diciendo en la reunión privada que tuvimos: poner a China e India al hablar de hacer negocios juntos es como los indios decir, bueno vamos a hacer negocios con NAFTA en México y Estados Unidos… Cuando son cosas totalmente diferentes.

Entonces, bueno, les conté un poco que tratamos de empezar en México y que, bueno, no resultó. Entonces fuimos a Uruguay y empezamos con 15 personas para mandarlos a la India y entrenarlos en estas cosas. Y yo agarré a los 15 y les dije lo que el presidente del Boeing dijo cuando presentó el nuevo avión 787: “Cuando yo 25

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empecé en la aviación en la cabina del piloto había 5 personas: el piloto, el primer oficial, segundo oficial, mecánico y un radioperador. Mi idea es que el 787 se maneje con un piloto y un perro. ¿Cómo un piloto y un perro? Sí, el piloto prende y apaga el computador del avión y el perro está para morderle la mano si toca cualquier otro instrumento en el avión”.

Y, entonces, les dije: “Por favor, no seamos latinos, vayamos a India y aprendamos lo que India ya sabe hacer muy bien. Que nos transmita lo que tiene”. Nosotros somos latinos en el sentido que compramos un televisor y lo primero que hacemos es abrir la caja y tirar el manual. Porque no nos van a decir a nosotros cómo encender un televisor, ¡por favor!

Pero, realmente fuimos a la India y se aprendió, se transmitió a los indios que se trajeron a Uruguay y a Brasil. Tenemos 2.000 en Brasil, tenemos casi 1.000 en Uruguay, 1.000 y algo en Chile. Y, entre ellos, un 2 ó 3% de indios, se llevan muy bien.

Hay muchas cosas en las que están contentos de venir. Muchas cosas en que las culturas son similares.

Entonces, todo ese crecimiento que hemos tenido en el área ha sido porque Latinoamérica complementa bien a India en muchos factores y, creo que se me terminó el tiempo así que no digo más y les dejo con la interrogación de ¿en qué complementan?

Javier Santiso: Muchas gracias Gabriel. Vamos a seguir con Eduardo Navarro de Telefónica, es el director general de Estrategia de Telefónica-Latinoamérica. Y, quizás, un ejemplo vivo de la multinacionalizacion de Telefónica porque él mismo es brasileño.

Tampoco voy a detallar todo el currículum pero sí que me llamó la atención que no trabajó para Boston Consulting, pero para el otro, McKenzie. Y, sobretodo, más interesante, que eso sí que no lo sabía, inició su carrera en una industria totalmente diferente a la de telefonía porque era la industria de acero en lo que hoy es el grupo Arcelor Mittal.

Pero nada, Eduardo, te dejo también, lo mismo, una docena de minutos para presentar otra perspectiva que es más el caso de un operador, en este caso Telefónica, en otro sector que está pujando también en las dos zonas.

Eduardo Navarro de Carvalho, director general de Estrategia y Regulación de Telefónica Latinoamérica Muchas gracias a los amigos de Casa Asia y de Casa América por la invitación. Es un honor participar en esta ronda. Les voy a contar un poco, como decía Javier, un poco la perspectiva ya de una empresa de comunicación que hoy es la tercera, dependiendo de la dimensión en que se mire, pero es una de las tres o cuatro más grandes del mundo. Tenemos pues ya casi 240 millones de clientes, más de la mitad en Latinoamérica. Y es mucha la historia que tiene Telefónica; mucho de lo que es Telefónica hoy, es una apuesta que se hizo hace 20 años por Latinoamérica. En un momento en que a lo mejor era un tema que no quedaba muy claro, pues había una serie de incertidumbres, se hizo la apuesta por Latinoamérica. La apuesta, en muchos momentos, no fue nada obvia y, creo que hace un par de años, hubo muchas dudas sobre si había sido una estrategia correcta de Telefónica el hacer la expansión internacional ahí. Este primer trimestre 2007, por primera vez, los ingresos de Latinoamérica ya son mayores que los de España.

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Y a mí, Gabriel, me encantó la anécdota que contaste del aeropuerto. Pues yo creo que si preguntas cuál ha sido la principal clave de éxito de Telefónica en Latinoamérica, qué ha hecho que Telefónica haya pasado la prueba y los demás no…

Pues la verdad es que cuando se abre el mercado en Latinoamérica se habían metido todos por ahí: americanos, franceses, ingleses… Y, la verdad, es que cuando se mira ahora, se han ido todos. Prácticamente, no se ha quedado ninguno y, yo creo, que es menos por el tema de la lengua, menos por el tema de la proximidad geográfica pues los americanos también se fueron de México.

Yo creo que la clave ha sido la capacidad de adaptación, la capacidad de adaptarse a entornos en los que muchas veces las reglas son especiales. A veces, no había la seguridad o la transparencia o la previsibilidad que se espera en esos sectores.

Aunque hoy ya está bastante mejor, había una volatilidad económica brutal, y que ahora está mucho mejor. Pero no hace mucho tiempo; recordemos la crisis de Argentina de hace ya cinco o seis años, por mencionar una de ellas. Hay una cantidad de crisis de las que se puede hablar.

Pero sobre cada una de estas incertidumbres, creo que Telefónica, y no sólo Telefónica, pues creo que es algo de las empresas españolas o ibéricas: la capacidad que tienen en adaptarse. Creo que Telefónica tuvo la capacidad de adaptarse, de moverse en ese entorno de gran incertidumbre, y de solucionar cosas donde se cambiaban las reglas. Aprendieron a convivir con eso. Y esto creo que ha sido una historia de éxito que me parece que puede valer para aplicarse en otros mercados.

Esto fue una apuesta de hace 20 años y, ahora, un poco lo que Telefónica está intentando ver es cuál tiene que ser nuestra nueva apuesta por Latinoamérica o cuál tiene que ser nuestra nueva ola de crecimiento. ¿Dónde tengo que estar?, ¿Dónde van a acontecer las cosas ahora? y saber dónde tengo que estar, dónde tengo que meter un ojo y ver que está pasando por ahí… Y, ahí no hay ninguna duda, por todo lo que ya sabemos, que esto es Asia.

En el caso especial nuestro es China, que es un país que, para dar algunas cifras, vende cinco o seis millones de teléfonos móviles al mes. Vende 70 o 80 o casi 100 millones de teléfonos móviles en un año. En un trimestre vende la misma cantidad de teléfonos móviles que hay en toda España. Para que vean la dimensión del mercado chino. Es un mercado que tiene un potencial de crecimiento brutal. Las cifras son todas astronómicas, que tiene una necesidad de reestructuración todavía bastante grande. Es decir, es un mercado que se está reestructurando, que las empresas se están modernizando.

Ahí, pues, a nosotros como Telefónica lo que nos interesa de ese mercado, es el potencial, el tamaño que tiene, la capacidad de innovación, el nuevo modelo de negocio que se ha desarrollado allí, y que nos sirve a Latinoamérica. Pues, la capacidad de pago de la población, muchas veces es muy similar entre Latinoamérica y algunos países de Asia. Hay un cliente tipo en Latinoamérica que tiene un ingreso medio cinco o seis veces menos que el de España. Con lo cual, tengo que tener modelos de distribución, de compra de terminales, de financiación de publicidad en los teléfonos…para ayudar. Pues, a veces, los clientes no tienen, la gran parte de veces, una cuenta bancaria que se puede domiciliar, como sería lo natural en mercados más desarrollados. Yo creo que son situaciones muy similares a las que se podrían vivir en Asia, en China en especial. Hablo más de China porque no tenemos ninguna experiencia en India.

Es decir, por el tamaño de mercado, por la capacidad de innovación, por la capacidad de hacer cosas distintas, por la capacidad de escala de hacer cosas en conjunto que 27

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nos permiten tener suministros de equipos y de materiales a costes mucho más competitivos… Pues, nos hemos convertido en el principal cliente no chino de la empresa de suministro de equipos de China, Huawei, que hoy junto con ZT, una de las más grandes del mundo, ya compite de igual a igual con Siemens, con Nokia, con Ericsson, con equipos que no sólo tienen una ventaja de coste pero ya tiene una capacidad tecnológica espectacular.

Hemos buscado en China un suministro de equipos que nos ha permitido crecer en Latinoamérica con una red que nos permitiera dar la calidad que se tiene que dar y que después, se probó tan buena, que la hemos traído aquí a España.

Si miras desde el lado de nuestros socios, de la parte China, yo creo que ven en Telefónica un caso que les interesa mucho: una empresa que se ha internacionalizado muy rápidamente y que es algo que hoy interesa muy claramente al tejido empresarial, al Gobierno, a la sociedad china: el de la capacidad que hemos tenido en mercados menos maduros, en desarrollo, la capacidad de compra que tenemos. Yo creo que éste es un tema de doble vía.

También a la industria china seguro que le encantó un montón encontrar un cliente como Telefónica, que le permitió acceso a un mercado como Latinoamérica de 500 millones de personas, y poder vender equipos de comunicación, y tener el mejor mercado de equipos de comunicación fuera de China que es Telefónica, naturalmente, para esa empresa China.

Con lo cual, creo que es un tema de doble vía que empieza después a acercarse a otras áreas. De hecho, hay cada vez más empresas en Latinoamérica que tienen intereses en China, que hace que tengan que establecer plataformas de exportación.

Con lo cual, nosotros les podemos proveer soluciones de telecomunicación, que se mejore todos los temas de logística, de comunicación, temas culturales… Ahora, por ejemplo, en las Olimpiadas de Pekín, el call center va a ser un call center suministrado por Telefónica. Es decir, que se empieza por un área más de suministros y, después, pues poco a poco se va desarrollando y se va a abrir en muchas otras áreas.

Es un tema que es muy distinto que en el caso de Latinoamérica, en el que llegamos y tomamos parcelas de control en casi todas las empresas. En China no es así. Son parcelas minoritarias de un 5% o un 10%. No hay, por lo menos por ahora, lo que hubo en Latinoamérica, movimientos que te permitieran tomar el control. Pero ya nos permite tener ahí un pie, ver lo que está pasando, puedes tener plataformas de compras conjuntas, en conjunto con nuestros socios chinos. Hacer compras en conjunto con nuestros socios chinos nos da una escala brutal: si sumamos la escala que tienen Telefónica con la escala que tiene una empresa china y nos vamos al mercado y compramos equipos, cualquier cosa, papel de oficina... Cualquier cosa que compramos juntos nos da una escala que nos trae mucha competitividad. Lo que ya había comentado del acceso al modelo de negocio de innovación. El hecho de estar ahí mirando a ver que pasa ahí. La verdad es que estamos seguros, estamos muy contentos, es una experiencia bastante bien sucedida.

Y, un poco lo que esperamos es que sea el principio de una trayectoria de largo plazo que nos permita llevar con éxito y trasladar experiencias nuestras al mercado chino y buscar soluciones que sean buenas para los dos lados.

Javier Santiso: Muchísimas gracias Eduardo. Vamos a dejar, si me lo permitís, la oportunidad a Gabriel. Le voy hacer la pregunta así también nos puede adelantar un poco. Vamos a regresar de nuevo a India para equilibrar un poco las cosas. Porque al 28

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final hemos hablado de China en dos ocasiones y de India en una. Está claro, por lo que estuvo diciendo, tanto Wang como Eduardo, el tipo de complementariedad en diferentes sectores, de hecho, entre China y América Latina, fueron dos ilustraciones.

En el caso de India entonces, Gabriel, porque nos dejaste ahí con hambre.

Gabriel Rozman: En el caso de India, en la industria del Software, por ejemplo, hay una complementariedad interesante no solamente desde el punto de vista del huso horario en el que se complementan India y Latinoamérica.

Nosotros, por ejemplo, hemos aprendido que podemos escribir código en Chenay o en Delhi o donde sea y a la noche en Brasil hacemos las pruebas, los tests para ver si están bien. Mandamos los errores de vuelta en la mañana a India y los corrigen, y siguen trabajando en la India. Todo el mundo quiere hacer esto que dicen los americanos, follow the sun, de trabajar 24 horas por día. Bueno, todavía no lo hemos hecho, pero en realidad se puede complementar el escribir el Software con el test en el Software, o con el arreglo a la base de datos…Hay una cantidad de funciones que se pueden hacer complementariamente entre Latinoamérica y la India.

Lo segundo importante, creo yo, es que los procesos que tenemos nosotros en Latinoamérica o en España, Iberoamérica son muchos más cercanos que los procesos que hay en Estados Unidos o en Europa de lo que son en la India mismo o en China o en Japón. Porque ustedes van incluso a Japón, a China, a India a abrir una cuenta bancaria y el proceso es muy diferente de ir a Brasil o a Argentina a abrir una cuenta bancaria, que es muy similar a lo que sería en Estados Unidos o Inglaterra.

La industria de informática no es solamente bajar los costos de que el programador en Estados Unidos cuesta 70 dólares la hora y en Chile cuesta 30 o en India cuesta 30, sino que también es ayudar a las compañías a mejorar sus procesos, como bajar los costos, que es lo que hacemos mucho. En entender los procesos estamos mucho más cerca de lo que pueden estar en los que están el Lejano Oriente.

Entonces, me uno a ti en que los llamamos Lejano Oriente pero en realidad ellos están en el punto correcto. Nosotros estamos en el Lejano Oeste. Cambió el mundo. Antes era Europa y ellos eran el Lejano Oriente. Nosotros, ahora, estamos en el Lejano Oeste.

Y bueno, la otra me la dijo un cliente, un cliente bancario. Hay que aprovechar las diferencias culturales. Este cliente bancario, un banco de los tres más importantes de Estados Unidos, un cliente nuestro con el que hacemos unos trabajos en Uruguay me dijo: “cuando yo tengo un programa muy bien definido, bien concisamente definido me gusta mandarlo a la India pues sé que los indios van a trabajar hasta las seis de la mañana pero me lo van a sacar en el momento que me dijeron que me lo van a sacar.

Pero cuando es una cosa que está poco definida, me gusta mandarla al centro de Tata en Uruguay porque ahí sé que me van a desafiar. Si les mando algo que está mal hecho me van a decir que eso es una porquería, que me lo quede yo, que eso no se puede hacer, que está mal definido…”

Mientras que los indios culturalmente tienen un respeto por la autoridad que realmente no desafían del mismo modo que lo desafiaría un iberoamericano. Entonces hay que aprovecharse de esas diferencias culturales también para complementar a la India.

Por ejemplo, Argentina tiene 3.000 empresas de Software con un promedio de diez personas cada una y quieren competir contra India, pero yo digo: no compitan, hay que aliarse a China, hay que complementarse, no competir, desde este punto de vista.

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Javier Santiso: Muchas gracias Gabriel. Quizás, lo que vamos a hacer para interactuar un poco con la sala -está llegando Enrique- entonces, también aprovecharemos para tener su propia visión de la pregunta que se nos hacía. Pero quizás abrir un poco con la sala si tenéis preguntas y si me permiten los organizadores, también incluir en la ronda de preguntas a Pankaj por si tenéis alguna pregunta pendiente. No sé si hay alguien que se anime en la sala. Sí, por favor. Si se puede presentar.

Pregunta del público: Buenas tardes a todos. Haré mi pregunta en inglés para evitar problemas de comprensión. Me llamo Alfonso Arias y trabajo para Korn-Ferry International, una agencia estadounidense de cazatalentos. Les felicito a todos tras haberlos escuchado en estas conferencias tan interesantes. Se ha dicho aquí que lo que constituye el mayor desafío son las personas, los equipos y el talento, más incluso que la tecnología y la distancia. Mi pregunta va dirigida a todos, pero especialmente al señor Pankaj: ¿nos encaminamos hacia nuevos modelos de liderazgo que puedan equilibrar todas esas diferencias relativas a las diversas culturas?

Pankaj Ghemawat: En lo que respecta a modelos de liderazgo, puedo exponer un par de ideas. La primera es que sí que se aprecian ciertos experimentos muy radicales que están llevando a cabo algunas de estas compañías desde el punto de vista de cómo están siendo dirigidas. Me resulta más familiar el contexto de la India, así que citaré como ejemplo a Bharti Airtel, que tiene un equipo de dirección muy internacional.

Pero si usted se fija, pongamos por caso, en Haier y en lo que Haier está haciendo en China, verá que está sometiendo a prueba todo tipo de estrategias de su empresa. Así que un primer punto a resaltar es que se están teniendo en cuenta nuevos factores.

Creo haber dicho que, en cierto sentido, algunas de las empresas chinas e indias que conozco podrían beneficiarse un poco de los modelos occidentales. En concreto, cuando hablo con mis estudiantes acerca de realizar un análisis de competencia de una empresa china o india, les digo siempre que es mucho más importante estudiar a la persona que está en el más alto nivel directivo, y que así pueden averiguarse más cosas de esa compañía, centrándose en esa persona, de lo que averiguaríamos haciendo lo mismo con la típica empresa europea o estadounidense; y esto quizá nos sugiere que a medida que las empresas crecen y maduran se hace necesario un estilo de toma de decisiones más descentralizado y quizá menos personalizado.

Lo último que diré es que no se trata sólo de encontrar el talento (y ya sé que ésa es la especialidad de Korn-Ferry), sino también de que el mayor reto es saber conservar ese talento. Antes he hablado un poco de KFC, y no es que yo trabaje para KFC, pero para completar esta publicidad que les hago: una de las cosas más interesantes que han llevado a cabo, además de pensar en una posición de mercado diferente, ha sido tomarse en serio la cuestión de conservación del personal, incluso al nivel de los empleados que trabajan en el almacén. Así, han intentado crear esas unidades de diez a quince personas como una base para la interacción social, satisfaciendo en cierto sentido algunos de los cambios que han tenido lugar en la sociedad china, en personas que ahora buscan nuevas organizaciones y formas de capital social con que trabajar. Y bien, creo que muchas de las cosas que hay que hacer no pueden definirse todavía, y que algunas de las empresas que tienen hoy éxito en China y en la India constituyen un muy buen ejemplo en el que fijarse.

Wang Jinzhen: Creo que si una compañía quiere de verdad tener éxito necesita personas que posean el conocimiento de la cultura, de la historia y también del idioma del mercado de destino. No es lo mismo en todos los mercados, pero al menos en China necesitamos tener a esta clase de personas que conocen nuestro mercado, y creo que ésta es una de las razones por las que las empresas estadounidenses tienen 30

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más éxitos que las que vienen de otros países. Miren ustedes, el director general y el director de operaciones, los cargos con más mando de las empresas estadounidenses que invierten en China, son hijos de chinos emigrados, o incluso estudiantes chinos que hicieron su carrera en los Estados Unidos Son la clase de personas que tienen un conocimiento de China a la vez que conocen la manera de pensar en los Estados Unidos De modo que estas personas son las idóneas para dirigir la compañía en China.

Me gustaría ponerles un ejemplo. Realizamos algunas inversiones en Latinoamérica y en otras partes y tuvimos muchas dificultades, y esto hizo que las empresas chinas se desanimaran a la hora de invertir en Latinoamérica o en otros lugares. Por eso dije que quizá deberán pasar aún algunos años antes de que las empresas chinas vayan a invertir en Latinoamérica, África o incluso Europa. Los problemas radican en la comprensión de las diferencias culturales, y eso está relacionado con los sindicatos. Ése es el quebradero de cabeza para algunas de las empresas chinas, entre ellas una que realizó una gran inversión en Perú y que se llama Capital Iron and Steel Complex.

Lleva invirtiendo en ese país más o menos veinte años, y recientemente se toparon con el problema de los sindicatos que realizaban constantemente huelgas de trabajadores. En cuanto no puedes satisfacer lo que ellos piden, se producen manifestaciones. Lo cual repercute no sólo en los costes económicos, sino también en los efectos sicológicos que esto causa en los directivos de la empresa china.

Por el contrario, la situación en China es otra; tenemos un sistema diferente en el que normalmente los sindicatos están muy dispuestos a colaborar con los directivos de las empresas inversoras. Puedo contarles el caso de una de las compañías coreanas que invierten en China. Un día el director general de esa compañía recibió una propuesta del jefe del sindicato para que se cambiara de coche. El director le preguntó por qué le pedía eso, y la respuesta que recibió fue: «Porque es un coche viejo e inseguro; será mejor para su seguridad que lo cambie.» De modo que al día siguiente había cambiado de automóvil. Luego, al llegar el día de su cumpleaños, que él había olvidado o a lo mejor es que no quería celebrarlo, el jefe del sindicato se lo recordó y organizó una fiesta para celebrar el cumpleaños del director general. Así que éste es un ejemplo de la relación que mantienen en China los sindicatos con los directivos.

Por eso deberíamos conocer esas circunstancias culturales y contar con la gente adecuada, porque de lo contrario será un tanto difícil que las empresas chinas tengan éxito en el extranjero.

Javier Santiso: Muchas gracias. Si hay una o dos preguntas más, por favor.

Pregunta del público: Me da la impresión que el tema de la globalización ha nacido hace diez años y, por lo que se está hablando, parece que España no ha aprovechado el hecho de ser la patria madre, pues muchos países de Latinoamérica todavía miran a España como la patria madre y me da la impresión que España no lo ha aprovechado hasta hace muy poco tiempo.

Entonces, me da la impresión que se esta hablando de tener éxito a través de la parte cultural y de aprovechar el conocimiento o el potencial que pueda tener en los países o los varios bloques olvidándonos de que hay muchas multinacionales que lo han hecho hace mucho tiempo. Está Nestle, está HP, que ya hace mucho tiempo que han descubierto, han estado por el mundo trabajando y adaptándose a la realidad de cada país.

Yo me acuerdo, cuando yo hacía el IESE, cuando Brasil estaba cerrado en el tema de los chips, no se podía importar nada de informática. Nosotros comprábamos aquí la 31

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HP que no estaba disponible en Brasil pudiendo llevarla porque era made in Brasil y estoy hablando de la década de los 80.

Todo este tema, que creo que es actual, y que hay que seguir pues hay empresas que todavía no han descubierto que para entrar en un país tienes que conocer la cultura, adaptarte, conocer cómo se trabaja, cómo se hacen negocios... Pero esto ya está hecho, estamos redescubriendo. Lo que no estamos haciendo es aprovechar la experiencia de empresas más antiguas que ya están trabajando a nivel mundial, y creyendo que estamos descubriendo América otra vez.

Javier Santiso: Es más bien un comentario que una pregunta, no sé alguien quiere contra-argumentar. ¿Quizás Pankaj?

Pankaj Ghemawat: He estudiado muchos casos de las multinacionales que tienen más años a sus espaldas y es interesante comprobar cuánto necesitan aprender aún estas multinacionales más antiguas. Les contaré tres casos rápidamente: la compañía Philips empezó su actividad internacional en la última década del siglo XIX; en los años 60 se dieron cuenta de que los japoneses tenían un modelo competitivo basado más en las economías de escala que en las fábricas para mercados determinados.

Les costó 30 años y 6 directores generales cambiar de un modelo diseñado para mercados determinados a otro que prestara más atención a las economías de escala, y esto sólo ocurrió cuando contrataron a alguien de afuera. Todavía están avanzando en este terreno. Una segunda multinacional veterana, Coca Cola, empezó también su actividad internacional en la última década del XIX; para mediados de los 90 del siglo pasado su estrategia sufrió un colapso tremendo debido a que no tuvieron en cuenta las diferencias; todo lo tenían centralizado, todas las campañas publicitarias salían de Atlanta. Su valor de mercado cayó desde 280.000 millones de dólares a 180.000 millones antes de que se recuperaran y volvieran al nivel en que Isdell (el presidente del consejo de administración) tiene hoy la compañía.

El último caso en cuestión es la IBM. Empezó en el mercado global no hace más de 80 años en comparación con los dos casos anteriores, y, tal como lo cuenta Sam Palmisano, su estrategia durante los primeros 70 años fue básicamente la de establecer mini IBMs en cada país. Sólo en estos últimos 10 años se han parado a pensar un poco más en la idea de que IBM como compañía global supone una estrategia más rentable. Así que efectivamente hay muchas experiencias de multinacionales más antiguas en las que podemos fijarnos, aunque no todas esas experiencias pueden reproducirse hoy en día. Los planes concebidos por Philips para llevar a cabo sus operaciones en los años veinte no son los mejores probablemente cuando uno puede descolgar un teléfono y llamar a otro teléfono de cualquier otro país del mundo. Yo estoy convencido de que todavía quedan nuevas fronteras por explorar, aunque no estoy seguro de haberlos convencido a ustedes con estos ejemplos.

Wang Jinzhen: En relación con las compañías internacionales, está claro que han de moverse en el mercado internacional, pero por otro lado, una vez que están en ese mercado internacional, deben adaptar sus compañías a las características locales.

Estoy pensando por ejemplo en Nestlé, que lleva en Australia más de 100 años y sólo un porcentaje muy pequeño de australianos sabe que se trata de una compañía suiza.

La mayoría piensa automáticamente que es una compañía australiana. ¿Por qué?

Porque Nestlé ha adaptado allí su compañía con mucho éxito.

Creo que con el avance tan rápido de la globalización hoy en día, no habrán de pasar 80 ni 100 años para que se entienda esta perspectiva. Tal como lo ha entendido Cola Cao, que es una empresa española que se ha introducido en China y, sin embargo, si hiciéramos una encuesta en el mercado chino sólo unas pocas personas de entre los 32

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empresarios o de la gente del ramo dirían que es una empresa española o extranjera; la mayoría da por sentando que se trata de una empresa china. ¿Por qué? Pues quizá porque operan de la misma forma en que suele operarse en China y además han adoptado para su marca un nombre típico chino, «gao le gao», y eso hace que la identifiquen automáticamente con una empresa china. De modo que en mi opinión las compañías internacionales deberían adaptar su empresa localmente en todos los aspectos: en el idioma, la cultura, las formas de pensar, la dirección de la empresa, etc. Gracias.

Javier Santiso: Obviamente, la historia nunca se repite. Pero los procesos de internacionalización que estamos viendo, como el de las empresas españolas, es muy reciente: las empresas españolas se internacionalizaron en los noventa. Entonces, obviamente, es un proceso que entre comillas nunca se repite, se reinventa pero todo esto es una tendencia relativamente nueva.

Tata tenía presencia internacional, pero el grueso de la internacionalización se está dando ahora. Las empresas chinas, lo mismo y esto es nuevo. Lo que no son nuevos, quizás, son los caminos o estrategias que unos y otros pueden aprender de otros.

En España es también bastante reciente, empezó en los años noventa. Sólo comentar que España hace 30 años era también un país emergente. En la clasificación del Banco Mundial, España era un país emergente, incluso todavía en el año 75. Estamos hablando de procesos bastante recientes incluso aquí en España.

No sé si hay otra pregunta mas ¿alguna otra pregunta más? Pues, si me lo permitís, luego vamos a dejarle la palabra a Enrique que me lo pone fácil pues, como sabéis, Enrique lo hace todo maravillosamente, incluso concluir. Con lo cual me deja el trabajo más fácil. Pero yo sí que tenía una pregunta, pues hablamos aquí de complementariedad etc. pero también hay dificultades.

Yo tengo una pregunta para cada uno de vosotros. Bueno, quizás empezando por Gabriel: en esta epopeya, que es muy interesante, pues estamos hablando de una empresa que creó más de 5.000 empleos, 5.500, y es un tamaño muy grande en América Latina. Es decir, que también hay algo interesante desde el punto de vista de creación de empleo allí. No es sólo lo que muchas veces hablamos de la vinculación con las materias primas, sino también de creación de empleo.

Por eso es un caso muy interesante y no sólo el caso de Tata. Están otras compañías indias detrás. Cuál fue la mayor dificultad en toda esta aventura para asentarse en América Latina.

Y, lo mismo para Wang, por parte de las empresas chinas: cuál es el mayor reto.

Algunos retos ya se han adelantado en este panel. Pero también cuando uno mira las encuestas de percepciones que puede haber en las poblaciones, no siempre la imagen de China es muy positiva. Hay mucha aprensión, etc. Estoy hablando de percepciones, no de realidades, pero es así.

Y, lo mismo para la experiencia de Telefónica. Yo diría tanto comparando con la experiencia en América Latina y con lo que se está llevando en China, cuál es el mayor reto, cuál fue la mayor dificultad. Y por qué lo estoy preguntando. Porque probablemente, y este no es el caso entre lo que se está dando entre América Latina y Asia. Pero también, detrás estamos hablando de un mundo donde los riesgos proteccionistas de endurecimiento y etc. están aquí dando vueltas. Quizás no es el caso que vais a contar, muy probablemente, pero quizás nos podríais contar un 33

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poquito más de las dificultades, de lo que fue difícil. Quizás Gabriel, para empezar por Gabriel, y luego Wang y luego Eduardo.

Gabriel Rozman: Hay dos puntos que quiero decir. Quizás lo más difícil fue la percepción que cuando empezamos en el año 2002 Latinoamérica tenía de India. En un lugar como Buenos Aires, donde creo que había diez indios viviendo. Y cuando empezamos en Montevideo había uno, que era el cónsul de Sudáfrica.

El desconocimiento de la comunidad india. Yo iba a hablar con grandes empresas y cuando les decía que trabajaba para una empresa en la India me decían: pero si se están muriendo de hambre en la India, las vacas, la madre Teresa… Un desconocimiento bastante profundo que había que vencer y explicar que la India si bien tiene ese aspecto, también tiene otro aspecto como el grupo Tata, poder hacer una auto, ustedes han leído, el Nano de 2.500 dólares. Y ¿cómo se hace un auto de 2500 dólares? No se hace empezando uno de 20.000 y después se hace una reducción. Sino que se hace desafiando todos los elementos que puede tener un auto.

Es la única manera en la que se puede hacer ese auto.

Entonces se tenía conocimiento de la madre Teresa y de las vacas que andan por la calle pero no se tenían conocimientos de esta otra parte. Entonces esa percepción hubo que ganarla mostrando trabajo.

Pasó un año en el que no conseguimos ningún trabajo. El primer cliente que conseguí fue Petrobras porque es un cliente sofisticado y entendió y había oído que se hacían otros trabajos en Estados Unidos para Shell y para otros.

La otra dificultad viene del otro lado, viene de la India. La India hizo una decisión estratégica muy importante. Dijo:”no entendemos Latinoamérica, no conocemos Latinoamérica, por lo tanto, no nos vamos a meter. Le vamos a dar a Gabriel los parámetros, los objetivos a los que queremos llegar, aquí tienes el cheque inicial y de ahí en adelante cuéntanos lo que necesitas”. Y por eso el modelo que tenemos en Tata Consultancy si miras en Estados Unidos, somos 98% indios y 2% de iberoamericanos que apoyan a los indios y en Iberoamérica somos un 98% iberoamericanos con un 2% de indios que nos ayuda en la calidad y en los procesos.

Somos una empresa totalmente diferente dentro de la misma empresa.

El haber tenido la inteligencia de haber dicho: “no lo entendemos, vamos a dejar que los locales tomen liderazgo y lo lleven adelante, dentro de nuestros principios”, creo que fue un golpe muy bueno.

Wang Jinzhen: Le agradezco la pregunta. Podemos considerar esta cuestión desde dos puntos de vista. Por un lado existen complementariedades económicas entre China y los países latinoamericanos. Con la excepción de México, Brasil y Argentina, la mayoría de los países latinoamericanos tienen deficiencias en la estructura industrial; y China ha estado desarrollando sus sectores manufactureros durante los últimos 30 años. China es un país manufacturero bastante potente, y uno puede ver productos fabricados en China casi por todas partes, pero aunque uno encuentre esos productos en cualquier rincón del mundo, China no es el mayor país manufacturero; de hecho ocupa la tercera posición tras Estados Unidos y Japón en cuanto a manufactura.

De modo que esto proporciona oportunidades a las empresas chinas manufactureras para que expandan sus negocios en Latinoamérica, y viceversa. China importa de Latinoamérica una gran cantidad de productos materiales y agrícolas, entre ellos la soja. Yo diría que importamos unos 10 millones de toneladas de Brasil y también unos 34

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8 millones de Argentina, aproximadamente. China proporciona el mercado para los países que cultivan esta clase de producto, y también compramos mucha harina de pescado a Perú y otros países. Existen complementariedades económicas entre ambas partes. Lo que deberíamos hacer es averiguar en qué puntos somos más fuertes haciendo negocios con la otra parte, para así poder beneficiarnos.

Por otro lado, he de admitir que somos competidores, porque tanto China como los países latinoamericanos están en vías de desarrollo, y no hay duda que existe competencia entre nosotros. Esto en primer lugar. En segundo, la mayoría de nuestras factorías son de industria ligera, tales como la industria textil, la del calzado y otras, y eso hace que compitamos. Esto suscita diferentes opiniones por parte de nuestros socios en los países latinoamericanos ¿Cómo vamos a resolver el problema?

Deberíamos adoptar actitudes positivas a este respecto. Así, por parte de China, comprendemos muy bien que dado el desarrollo de nuestra economía y la revalorización de nuestra divisa oficial, el yuan RMB, algunos países latinoamericanos hayan adoptado medidas proteccionistas que hacen más difícil la exportación de nuestros productos a esos países. Entendemos la situación y no queremos culpar de ello a nuestros socios. Lo que haremos será ajustar nuestra estructura industrial y mejorar también nuestras exportaciones, y eso significa mejorar la calidad de nuestros productos y diversificar la exportación a otros países, incluidos los latinoamericanos.

Antes que nada debería decir que las mercancías procedentes de China producen muchos beneficios a esos países a los que exportamos. Pondré el ejemplo de un ratón fabricado en China, que se vende en Estados Unidos por 42 dólares pero el coste de producción en China, incluido el transporte y las huelgas de trabajadores, es de 3 dólares. La parte china obtiene 3 dólares y los 39 restantes van a parar a la empresa que proporciona la tecnología. Es decir que esos 39 dólares van a parar a empresas estadounidenses. Así no podemos continuar. Y también debido al aumento del precio del petróleo y de las materias primas, los costes de producción en China van a ser cada vez más altos. Esto fomenta que China mejore su estructura de exportación y también su estructura industrial.

Por parte latinoamericana deberían adoptarse actitudes positivas en vez de pesimistas. Les pondré un ejemplo de cómo diferentes formas de hacer las cosas producen diferentes resultados. El comercio bilateral entre China y México alcanza casi el mismo valor que entre China y Chile: alrededor de 15.000 millones de dólares; pero la relación importación-exportación no es la misma en ambos casos: exportamos casi 11.700 millones de dólares a México, y en el caso de Chile importamos casi 11.500 millones de dólares. ¿Por qué? En mi opinión porque el gobierno chileno ha adoptado una actitud positiva sobre esta cuestión al firmar un acuerdo de libre comercio con China. Y debido a este acuerdo, la exportación de los productos chilenos a China ha aumentado más del 60% en el último año y medio, ya que este acuerdo entró en vigor el 1 de octubre de 2006 y de eso hace justo un año y medio. Así que no veo que las compañías chilenas hayan adoptado medidas antidumping contra las compañías chinas. Quizá también alguien me dirá ahora que la mayoría de las exportaciones de Chile a China son materias primas. Pues no tiene razón. Las materias primas exportadas a China sólo alcanzan el 40%, luego están los productos agrícolas que suponen más del 20%, y hay también algunos productos industriales o manufacturados que Chile exporta a China.

Refiriéndonos a México, este país ha aplicado medidas antidumping a más de 40.000 tipos de productos chinos. Yo le diría a los mexicanos: sean más positivos y no tan pesimistas, porque ustedes pertenecen al TLCAN y muchas compañías chinas están interesadas en proponerles negocios, con un ojo puesto en su mercado y otro en los mercados de Estados Unidos y Canadá. Además ustedes son poderosos en 35

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algunos sectores industriales, como el de la maquinaria motorizada, como el de los automóviles y otras áreas en las que China tiene necesidades. Si acuden a China a invertir en esas áreas, estoy seguro de que tendrán mercado. En el sector de los automóviles, por ejemplo, en el que China también es fuerte. China es el segundo fabricante de coches del mundo, con una producción anual que fue de 10 millones de unidades el año pasado. De modo que si invierten en ese sector van a tener mercado.

Necesitamos adoptar una actitud positiva al ocuparnos de este problema, porque estamos en un mundo globalizado.

Javier Santiso: Eduardo no sé si quieres añadir una respuesta.

Eduardo Navarro: Lo voy a comentar bastante rápido. Quiero diferenciar la percepción que tenemos de Telefónica en Latinoamérica con la que tenemos en China pues no tienen nada que ver. En China somos una empresa pequeña, desconocida, y en Latinoamérica somos el mayor inversor extranjero que hay en Latinoamérica. Lo comento para poner en contexto la situación ya que no se puede comparar. Yo creo que de ahí, yo creo que del tamaño, vienen los principales problemas que hemos tenido en Latinoamérica. Yo creo que hemos tenido una percepción que nos ha dañado mucho el tema de imagen y que nos ha traído problemas de diferente naturaleza, con consumidores, con reguladores, con empleados, con suministradores, por una percepción de peso relativo muy fuerte. Nos ven como una empresa muy grande y pues, de alguna forma, puede parecer que abusamos de este tamaño relativo con las partes con las que nos relacionamos.

Creo que eso ha sido un problema que nos ha costado mucho identificar, esa percepción. Y cada vez que veíamos que teníamos un problema de imagen y más combatíamos esa imagen, más grandes parecíamos. Con lo cual, el problema se retroalimentaba. De una forma hemos entendido que la verdad es que no tenemos que posicionarnos como la mayor o la más importante, sino como las más cercana, la que más contribuye al desarrollo del país. Tardamos mucho en identificar esto. Creo que todavía tenemos algún punto pendiente. Pero creo que si me pregunta cuál ha sido la mayor dificultad, lo que nos ha costado más en Latinoamérica, yo creo que viene mucho por la percepción del tamaño y de fuerza relativa que tiene la empresa con las partes que se relacionaba la empresa.

Javier Santiso: Vamos a pasarle la palabra a Enrique y agradecerle el hecho de estar aquí con nosotros. Yo no me atrevo, obviamente, a presentar a Enrique Iglesias pues sería demasiado largo: ha ocupado prácticamente todos los cargos que había que ocupar en las instituciones importantes con y para América Latina.

Sólo añadir una cosa. Este tema de China, las relaciones entre China, India y América Latina, probablemente, Enrique fue uno de los primeros en impulsar trabajos de primer orden. Cuando en los últimos años que estuvo en el BID, Enrique estuvo trabajando sobre el impacto de China, sobre lo que se veía emerger en América Latina. Entonces, también es una suerte tener la opinión de Enrique. También, un poco revisando quizás, esos años, en los que entonces todos nos preguntábamos el impacto que podía tener etc. y quizás un poco de perspectiva pues al final cuál sería tu respuesta a esta pregunta: China, India e Iberoamérica: ¿Que tipo de complementariedad? Si es que la hay.

Enrique Iglesias, Secretario General Iberoamericano Bueno, primero me da mucha pena no haber podido estar más tiempo pero había un compromiso que no podía realmente eludir. Eso me privó, entre otras cosas, estar con 36

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ustedes y, sobretodo, oír el debate de personas autorizadas que manejan este tema con mucha propiedad, por lo que hubiera sido muy grato poder oírlas y no repetir cosas que seguramente han sido dichas. Pero bueno, ustedes serán las victimas.

Yo diría lo siguiente con respecto al tema específico que acabo de oír en esta parte última del debate: la adaptación de la empresa a la sociedad. Es un tema complejo y no es nuevo. Tiene muchos antecedentes, en la historia, en los análisis académicos y en la praxis.

Es un viejo tema que en América Latina lo hemos tenido de forma reiterada. En general, yo les diría que eso tiene que ver con un hecho y es que la valoración del papel de la empresa por parte de la sociedad en América Latina es, como mínimo, confusa. La gente todavía no ha entendido bien la contribución de la empresa al erario público, al empleo, a las exportaciones…Todavía eso no se entiende claramente. Esto tiene que ver con antecedentes de confusión ideológica, diría yo, que hemos tenido a lo largo de muchos años.

Hay explicaciones que tienen que ver con el papel del Estado pero también con el papel de la empresa. La empresa ha tenido la imagen de la explotación para con la sociedad que, de alguna manera, ha dejado una herencia negativa en esa imagen.

Hoy en día las cosas están cambiando. Por una parte, la sociedad comienza a ser más pragmática, un poco más clara en cuanto a la percepción del papel de la empresa.

Ciertamente, no es la percepción que se tiene en Asia, por ejemplo, donde realmente el obrero está agradecido con la empresa. Hay una especie de reconocimiento, de su función social y de la dependencia que tiene un poco con esa institución. Hay una evolución.

Yo creo que estamos mucho más pragmáticos, estoy pensando en el caso de Chile, estoy pensado en el caso de Brasil. Yo creo que estamos evolucionando. También hay un cambio en las empresas. Aquí se mencionaban las que yo más conozco: las empresas españolas. Las empresas españolas de hoy no son las de hace quince o veinte años pues han aprendido a manejar mejor su relación con la sociedad. No es sólo que ahora vemos figuras iberoamericanas al frente, como decía Gabriel. También en las empresas españolas hay figuras iberoamericanas al frente, lo que ha generado una mayor confianza. Yo creo que la empresa española tiene muchas ventajas: habla español, es de la misma formación cultural por lo que es más fácil la adaptación. Esta adaptación es un poco más complicada cuando esa adaptación viene de países con otras culturas y otros valores a instalarse.

Ahora, yo creo que eso implica, desde luego, un concepto. Si la sociedad está evolucionando, la empresa también. Hay ciertos valores. Yo celebro que el Sr. Wang haya hablado mucho del tema de la cultura. Hay que conocer la cultura de una sociedad que, aunque esté cambiando, es la que es. Y hay que, de alguna manera, poder dialogar y entenderse con ella. Me parece, como digo, que necesitamos entender que los valores existen. Así como las empresas extranjeras tienen que adaptarse a la cultura china o hindú pues de la misma manera, las empresas tendrán que adaptarse, en cierta forma, y convivir. Es posible, se está haciendo pero yo reconozco que en América Latina tenemos algunos problemas como es la percepción, que todavía no se tiene con claridad, de la contribución de la empresa al desarrollo económico. Hay que seguir trabajando, y yo creo que lo vamos a lograr, pero de alguna manera, alguna de las cosas que dijo ahora Gabriel me reconfortan pues significa que esta gente ha buscado entender la cultura a partir de usar a los nacionales en la conducción de la empresa. Esa es una forma.

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Hay ciertas cosas que son muy difíciles. Empresas, por ejemplo, que llegan con toda su dotación de personal para trabajar en el país. Es muy difícil en América Latina entender eso. Es muy difícil que una inversión venga acompañada con los técnicos, con los obreros; bueno con los técnicos aún, pero de alguna manera eso genera problemas que hay de alguna manera procesarlos y manejarlos.

Primero, hay que felicitar a la Casa Asia y a la Casa de América por haber hecho este seminario. Me parece una idea muy importante como decía el amigo Santiso. A mí este tema me preocupa mucho, pues estamos viviendo un momento muy particular en América Latina. Quizás, uno debería remontarse a cincuenta años atrás. Quizás los sesenta tuvieron algo que ver con las tasas de crecimiento similar a las actuales. Esto tiene que ver, por supuesto, con el shock que significa la valorización de las materias primas, los metales, la agricultura, los energéticos... Pero tiene que ver también con el hecho de que en América Latina sabemos hacer un poco mejor las cosas que nunca.

La gestión macroeconómica en América Latina mejoró enormemente.

Eso, junto con esta coyuntura internacional formaron un matrimonio virtuoso, que es lo que nos hace que estemos en un momento especial. Buena conducción de las políticas internas -en general pues hay excepciones- y un comportamiento internacional que nos es favorable. Yo creo que eso va a durar. No sé cuanto, pero de alguna manera nosotros tenemos que tener en cuenta que hay un problema inmenso de acceso al consumo de materias primas y, sobretodo, de alimentos y que América Latina está en una situación privilegiada, en esa materia.

Yo creo que nosotros tenemos un momento que hay que aprovechar por el tiempo que pueda durar. Aquí hay muchas preguntas, imagino que se las habrán hecho ustedes aquí: hay gente que dice, cuidado con el hecho de no depender de un desarrollo basado en las materias primas. Nadie puede imaginar que si el desarrollo fuera basado en términos de intercambio los países petroleros tendrían que ser lo más adelantado del mundo y no lo son.

Nadie está hoy en día en América Latina pensando que para nosotros el desarrollo económico está exclusivamente basado en los precios de los commodities. Yo diría que en eso hay bastante consenso. Lo que está claro también es que las relaciones con China y con India son buenas oportunidades sobretodo de Panamá para abajo.

Pero también grandes desafíos. Esto del Dutch disease que se ha hablado tanto es una realidad.

Nosotros creo que hoy somos más conscientes de lo que hemos sido nunca. Además, la ventaja que tenemos es que tenemos un punto partida de economía mucho más diversificada, por ejemplo, que el Dutch disease aplicada a los países petroleros. Es decir, hay una infraestructura humana y de estructuras empresariales y de experiencias empresariales que es mucho más sofisticada que la que tienen esos países.

De manera que el punto de partida es distinto, pero yo creo que igualmente el desafío es muy grande y yo creo que es importante que eso lo digamos en América Latina: que nosotros precisamos tener una conciencia clara que el desarrollo económico lo hacen los recursos naturales, pero también los recursos humanos, la tecnología y las instituciones. Las tres cosas sobre las que Asia basó buena parte de su proceso de desarrollo brillante que han tenido en las últimas décadas. El recurso humano, ciertamente, es fundamental.

Yo noto una falta muy grande en América Latina pues se ha quedado atrás en materia de formación de recursos humanos de calidad. Todos sabemos leer y escribir pero el 38

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tema de los recursos humanos supone la moderna forma de producir en el mundo, y eso es una cosa que es un vacío grande.

Creo que el avance tecnológico es realmente lamentable. Basta ver lo que está invirtiendo América Latina en tecnología, y lo que invierten los países europeos y lo que invierte Asia. Nosotros estamos invirtiendo, que sé yo, el 20 % de lo que se invierte. Eso es un tema muy preocupante.

Como es preocupante, también, el hecho de que somos un continente que no tiene infraestructura, que es otra de las cosas que tenemos que avanzar para poder llevar adelante todo esto.

Yo pienso que estas lecciones, más o menos, las conocemos. Creo que en el tema de desarrollo, en última instancia, se sabe lo que hay que hacer.

Nosotros hicimos con la CEPAL un documento muy interesante, que a ver si lo discutimos aquí algún día en España, para ver un poco porqué 14 países crecieron tanto. Cuáles son los elementos que dieron lugar, a que Irlanda, Finlandia, Malasia… y ahí sale una cosa. No hay tanto secreto en materia de desarrollo. Las cosas se saben.

Ahora, cuando se saben esas cosas tenemos que entender que todos esos elementos que acabo de mencionar apuntan a una cosa: diversificación productiva y mayor competitividad. Estos son los temas que están detrás. El qué hacer lo sabemos todos, el tema es cómo hacerlo y ahí aterrizamos, ciertamente, en problemas de carácter político que no son tan claros y, por cierto, no siempre tan exitosos.

Yo creo que para mí una de las cosas importantes que tiene este desafío de China y de la India es en cierta manera, es un buen ejemplo para mirar. América Latina debe mirar a estos países porque ahí hay una experiencia viva que importa procesar e incorporar a nuestra sabiduría convencional. Yo creo que eso es una contribución muy importante.

Creo que hay oportunidades grandes, yo creo que está habiendo en principio inversiones empresariales importantes, pero deberían ser muchas más. Yo le decía hoy al señor Wang que aspiraría a inversiones más abundantes en nuestra región pues todavía son bastante menores, pero creo que van a venir. Creo que tenemos que prepararnos para eso. Como digo, sobre la base de estructuras empresariales que realmente respondan a esos nuevos desafíos.

Un último punto y es lo siguiente: si estamos apostando por la globalización todos, nosotros, China, la India, el mundo, hay que tener reglas del juego en el mundo. Yo creo que hay que respetar esas reglas del juego.

De alguna manera el tema del proteccionismo, de la libertad de lo mercados cambiarios son elementos muy importantes para que esto funcione. Si las reglas del juego de esa globalización no están encaradas en esta forma vamos a tener problemas. Y el recrudecimiento del proteccionismo, que es una cosa que nos preocupa bastante con las crisis financieras de los últimos tiempos, tenemos que entender que hay una dimensión internacional que está detrás de todo esto y que de alguna manera habría que fortalecer. Si creemos realmente en todo esto, yo creo en todo esto, habrá que de alguna forma mejorar un poco la manera en cómo nos relacionamos entre sí. Y cómo fortalecemos estas instituciones que tienen mucho peso en el mundo. Estoy pensando, por ejemplo, en la Organización Mundial del Comercio.

Bueno, nada más, ya no tengo nada más que decir. Gracias.

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Javier Santiso: Gracias, Enrique. Yo, más que resumir, que es lo que quizás habría que hacer, yo hay dos cosas que quería añadir para cerrar, pues estamos ya prácticamente acabando el tiempo.

Lo primero, es volver sobre el tema, muy importante, que comentó Enrique: sobre lo que está ocurriendo en Asia y que es un wake-up call para América Latina, por decirlo así. No hemos hablado de estos temas. No se abordaron en la discusión pero ahora sí. Cuando uno empieza a mirar lo que han hecho tanto, China, India pero incluso Corea del Sur, y sobretodo China, en términos de educación. América Latina invierte en educación, pero la calidad de la inversión es baja. Es lo que dicen todos los informes PISA de la OCDE. En infraestructuras apenas se está haciendo el catching up. Es decir, China invierte el 10% de su PIB, cerca del 10% de su PIB en infraestructuras, India el 5 ó 6%.

América Latina está empezando a encarrilar programas ambiciosos lo cual, obviamente, es positivo. Lo mismo el tema de la innovación y de la productividad y de la competitividad.

Esto también es un reto. Yo hace unos años estuve haciendo un ejercicio de mirar a los países que están convergiendo en el mundo y los que están en proceso de divergencia. Bueno, en América Latina hay sólo uno que está en proceso de convergencia, en los últimos 50 años, que es Chile. Los demás, Brasil y México apenas están revertiendo la tendencia de divergencia. Y claro el contexto de hoy en día es muy diferente del de hace 50 años. Porque tenéis países como India y China que están en proceso de convergencia, de catching up masivo y acelerado. Entonces, el panorama ha obviamente cambiado.

El segundo tema, y es para cerrar un poco como hemos empezado la discusión. Al final, y yo también quería felicitar a los organizadores, hemos hecho es un ejercicio de descentramiento del mundo. Es mirar un poco lo que está ocurriendo entre Asia y América Latina desde aquí, desde Europa. Y, como les decía al principio, tendemos nosotros europeos o países OCDE a seguir pensando que somos el centro del mundo.

Está habiendo un cambio tectónico de gran amplitud y lo que estamos viendo entre América Latina y Asia pues es una ilustración más. Es fascinante de ver, y termino con esto que hoy en día, probablemente, la gran pregunta para América Latina, la gran incógnita para América Latina, no es lo que va a ocurrir.

Obviamente la magnitud de la crisis en Estados Unidos, probablemente, sigue siendo muy importante. Pero esa magnitud probablemente tiene una variable diferente que hace diez años no tenía. Es, precisamente, qué va a ocurrir con China e India, pero en particular con China y las materias primas. Si esto aguanta, aguanta más quizás de lo que se comenta por aquí y allí, pues obviamente el impacto que estaríamos viendo desde Estados Unidos será algo diferente. En todo caso, se puede cuestionar.

Esta es la primera vez en la historia de la región que hay esta pregunta. Es la primera vez que América Latina no tiene, digamos, un motor exógeno de crecimiento, tradicionalmente los Estados Unidos. En los años noventa volvió a remarse con Europa con las inversiones europeas y ahora hay otro tercer polo, digamos exógeno, centro exógeno que es Asia.

Y yo nada más, felicitaros a todos, a los panelistas, a Pankaj, a Eduardo, a Gabriel, a Wang y a Enrique, y a todos vosotros, también, por haber estado con nosotros esta tarde. Yo he aprendido mucho y espero que podamos seguir los ejercicios de descentramiento que nos invitaron a hacer Casa Asia y Casa de América. Muchísimas gracias.

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V. Anexo: entrevista a Gabriel Rozman de TCS Por Jorge Fuentealba, coordinador del Observatorio Iberoamericano de Asia Pacífico de Casa Asia Julio de 2008 Gabriel Rozman, vicepresidente ejecutivo de Mercados Emergentes de Tata Consultancy Services (TCS), resultó fundamental en el exitoso establecimiento de las operaciones de la firma en América Latina y la Península Ibérica y fue hasta unos meses el presidente de TCS Iberoamérica. Posee 40 años de experiencia en el sector de consultoría y las Tecnologías de la Información, es exponente frecuente en foros anuales del BID y es considerado un experto regional en el sector empresarial de América Latina.

“Indios e iberoamericanos trabajan muy bien juntos debido a que existe una alta compatibilidad laboral, la cual se refleja en variadas semejanzas en la actitud que ambos tienen hacia el trabajo”

Pregunta: ¿Por qué motivos un gigante indio como Tata decidió apostar por instalarse en Iberoamérica?

Respuesta: Claramente el destino principal de la industria “offshore” es India. Sin embargo, en general las grandes empresas manejan sus riesgos de negocios con el fin de evitar que todos sus activos informáticos estén en una misma región geográfica.

La expansión de Tata Consultancy Services a Iberoamérica tuvo por objetivo dos razones principales. Por un lado, ofrecer a sus clientes globales ubicados en Europa y Estados Unidos una nueva área geográfica en la cual diversificar sus operaciones, con las consecuentes ventajas relacionadas al uso horario de operaciones, idioma y proximidad física y cultural. El segundo objetivo de esta expansión era atender a los mercados locales y a las empresas globales ubicadas en esta región, ofreciendo servicios con lo más altos estándares de calidad certificados, experiencia y know how que TCS tiene a nivel global.

P: ¿En qué factores ha residido el éxito de la expansión de TCS en Iberoamérica? ¿Cree que el que se trate de negocios Sur-Sur ha facilitado esta incursión?

R: El éxito de TCS en Iberoamérica radica en varios factores. Uno es la entrada de un nuevo competidor que viene de un país reconocido por sus avances en las metodologías de desarrollo de software, tal cual se han aplicado en países avanzados.

El planteamiento fue claro desde un inicio: si regiones como las Islas Británicas o América del Norte han estado tan satisfechas con los procesos de las compañías indias (entre las que TCS se destaca, al ser la mayor empresa del sector), también debíamos estar presentes y preparados para satisfacer las necesidades de clientes en Iberoamérica.

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TCS es también una compañía dedicada a la tecnología, a diferencia de muchos de sus competidores, los cuales se iniciaron en el área del hardware o de consultoría, para luego terminar desarrollando software.

Aún más importante es que las grandes organizaciones globales están tratando de consolidar sus proveedores de software en un pequeño número de oferentes, que le garanticen servicios a nivel mundial. Con la apertura de las operaciones en Iberoamérica en el 2002, TCS logró esa cobertura global, y con un estándar de calidad mundial uniforme en todas las regiones.

P: En su experiencia, ¿cuáles son las principales diferencias en las culturas de negocios india e iberoamericana?

R: Hay diferencias importantes entre las cultura de los países de Iberoamérica e India.

La cultura de India es bastante más jerárquica y respetuosa de las posiciones organizacionales que una persona ocupa. En este sentido, nuestra cultura es más desafiante del status quo, de los procesos actuales y de la definición de proyectos.

Dicho de otro modo, una organización jerárquica permite implementar ideas y proyectos de manera más rápida – pero por otro lado no cuestiona si el proyecto está bien definido o no.

A pesar de estas diferencias, indios e iberoamericanos trabajan muy bien juntos debido a que existe una alta compatibilidad laboral, la cual se refleja en variadas semejanzas en la actitud que ambos tienen hacia el trabajo. A modo de ejemplo, ambos tienen una gran apertura hacia los negocios internacionales, y consideran que la ética profesional y la confianza en las relaciones empresariales son factores importantes en su toma de decisiones.

P: ¿Por qué se eligió a Uruguay para establecer el Centro de Desarrollo Global?

R: Cuando TCS decidió instalarse en la región, se realizó un estudio sobre dónde establecer el primer centro de desarrollo de software en Iberoamérica y la decisión fue invertir en Uruguay. A pesar de que desde el principio se planteó la estrategia de múltiples centros (hoy en día tenemos centros en Chile, Argentina, Brasil y México), la elección de comenzar en Uruguay se debió a que un proyecto piloto importante como fue el primer centro en Iberoamérica y la primera empresa India de tecnología a establecerse en esta región, podía ser mejor controlado en un país más pequeño y donde el gobierno nacional estuviese interesado en asistir al éxito del proyecto. A su vez, el nivel medio de la educación uruguaya junto con el conocimiento del idioma inglés fueron dos factores muy relevantes en la decisión inicial.

P: ¿Cuál es la relación de la filial española con las oficinas latinoamericanas de TCS? ¿Considerando el idioma común, la empresa realiza operaciones IndiaEspaña-Latinoamérica?

R: TCS opera utilizando el modelo “Offshore”, en el cual los servicios que se proveen a los clientes son desarrollados desde centros ubicados en otros países con el fin de obtener una ventaja a través de costos más bajos, disponer del mejor talento y habilidades disponibles , la consolidación de escala y la mejor calidad de procesos. En este sentido la organización de TCS Iberoamérica está completamente integrada en un sólo bloque e incluye a la Península Ibérica por los siguientes motivos:

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Por un lado, las relaciones estratégicas. Si bien es cierto que la mayoría de las compañías ubica organizacionalmente a España y Portugal dentro de Europa, TCS decidió que debido a la gran afinidad cultural, económica e histórica que los dos países tienen con Latinoamérica, estos debían ser integrados como una sola región.

Paralelamente, nos dimos cuenta que había grandes empresas españolas y portuguesas que tenían importantes operaciones en Latinoamérica (es el caso de compañías telefónicas, eléctricas y financieras). Por ello fue muy importante que Iberoamérica funcionara como una sola región, para que cada cuenta pudiera ser manejada de manera centralizada, y para que los sistemas comunes de software fueran desarrollados y mantenidos como una sola unidad.

Y por otro lado, el lenguaje. Dado que los servicios necesarios en la Península Ibérica son requeridos en español y portugués, los centros de TCS en Brasil y Uruguay son más funcionales que los centros de Europa o India en los cuales el idioma sería un tema central.

P: ¿Cuáles cree que son las lecciones clave del éxito de las empresas de nuevas tecnologías indias que Iberoamérica debería aprender? ¿La formación es lo principal?

R: Hay muchos aspectos que tenemos que aprender de la industria informática india; algunos de los más importantes son: a) Calidad: La inversión en certificación de calidad en los centros de desarrollo de software en esencial en la industria india. Más del 75% de los centros CMMI nivel 5 (el máximo nivel de calidad que una compañía puede alcanzar en la industria) a nivel global están en la India. Estas inversiones han permitido que las empresas Indias puedan desarrollar proyectos de software a sus clientes en tiempo, en presupuesto y con una mínima cantidad de errores, y por ello han logrado reducir los costos y riesgos para sus clientes. b) Inglés: En la industria de la tecnología más del 50% de la inversión a nivel mundial proviene de Estados Unidos, Reino Unido y Canadá, por ello el inglés se convierte en un requerimiento esencial para orientarse a esta industria. c) Educación: La educación en India ha sido fundamental para el éxito de esta industria. India tiene más de 180 millones de estudiantes en su sistema educacional, con más de 10 millones en universidades. 2.3 millones de estos estudiantes se gradúan cada año, de los cuales 441.000 corresponden a áreas técnicas. El sistema educacional en India es extremadamente competitivo y fuertemente orientado hacia matemáticas y ciencias, lo que hace que estos graduados tengan una buena preparación para una industria como la del software. A diferencia de la India donde la carrera más prestigiosa es ingeniería, en nuestros países las carreras de preferencia tienden a ser las artes liberales, como abogacía o economía. d) Apoyo gubernamental: Al darse cuenta de la gran importancia de esta industria, el gobierno de la India decidió tomar una posición muy proactiva, preocupándose de mantener o reformar sus códigos laborales y comerciales orientados hacia la era del conocimiento. Han modernizado la legislación que protege el desarrollo de software, permitiendo la confidencialidad de los datos y penalizando el robo o violación de la privacidad, por ejemplo. Muchas de nuestras leyes y decretos en Latinoamérica aún reflejan sociedades y negocios internacionales basados en la 43

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agricultura o la industria. Adicionalmente, el Gobierno Indio ha dado incentivos para crear parques tecnológicos, para exportar software y para invertir en infraestructura e investigaciones en esta área. e) Cohesión Industrial: La industria informática india se ha cohesionado -a través de una organización llamada NAASCOM- para auto-regularse, crear un agresivo “branding” global de India como destino de pedidos de software y promover la calidad de los servicios entre sus afiliados. NAASCOM y sus asociados se han dedicado a promover primero a India, como el lugar imprescindible de donde comprar tecnología, y luego se han preocupado de competir entre las empresas indias. Y hoy es así: las grandes empresas multinacionales visitan India para buscar un proveedor de tecnología confiable, y al organizar sus viajes obtienen de esta organización toda la información necesaria para decidir qué competidores quieren conocer. En nuestros países las empresas están muy fragmentadas y salen a vender sus productos individualmente sin un gran apoyo del grupo sectorial como un todo.

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