Iberoamérica y Asia: barreras y puentes, por Pankaj Ghemawat

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Iberoamérica y Asia: barreras y puentes 1 Conferencia de Pankaj Ghemawat en el seminario “China e India en Iberoamérica: ¿complementariedad económica?” 2 Junio de 2008 Conceptos clave: dimensiones de China e India, factores de distancia a China e India, comercio internacional, inversión extranjera directa, Walmart e importancia de las fronteras, Orbea y rentabilidad de las diferencias, Cola Cao y adaptación de marca, Gruma y adaptación de oferta, KFC y comprensión de las diferencias, mentalidad global, Cemex, estrategias innovadoras, personal idóneo, estrategia transnacional. …………………………………….

Buenas tardes, señoras y señores. Es un gran placer para mí estar aquí esta tarde para hablarles del tema de las «Barreras y puentes entre Iberoamérica y Asia3». Esta conferencia se basa en la labor que estoy realizando durante los dos últimos años insistiendo en la idea de que las fronteras todavía son importantes, que los países siguen siendo diferentes y que el reto más importante de la estrategia internacional consiste en entender cómo tratar esas diferencias sin dejar de generar rentabilidad. Y así, a modo de ilustración del tema de la importancia que todavía tienen las diferencias, ésta será la única diapositiva con texto en una lengua iberoamericana que usaré en mi charla, pues el resto, lamento decirlo, están en inglés. Dudé entre usar el hindi o el inglés, y decidí que el inglés resultaría más adecuado para este grupo en concreto. Si tienen interés en leer estos pensamientos en otro idioma que no sea el inglés, además de las traducciones que les ofrecemos aquí, en los próximos 12 meses estarán disponibles las versiones en chino simplificado y chino tradicional, coreano, vietnamita y japonés. No en hindi, lamentablemente. Y ahora permítanme que comience, pues hay veces en que uno no logra llegar al final de la charla; así que empezaré con un resumen de lo que quiero hablarles y ya veremos hasta donde llego realmente.

Las dimensiones de China y de India Lo siguiente les sonará muy obvio, es muy obvio, pero déjenme de todas formas que subraye estos puntos. En primer lugar, China y la India son grandes. En segundo, son también países lejanos, y en tercero, ir a la India o a China porque se sabe que allí hay muchos indios o muchos chinos no va a hacer que nadie les atribuya una perspicacia extraordinaria a este respecto. Al pensar en sus estrategias para estos países tienen que pensar en lo que es diferente esencialmente en esos contextos tan diversos y cuál va a ser su estrategia para enfrentarse a esa diferencia. Básicamente, éste es el tema del que me voy a ocupar, pero con un poco más de consistencia, un poco más de detalle para que así tenga repercusiones concretas.

Empecemos, pues, con la cuestión de cuán grandes son China y la India y relacionemos esto con el punto de vista con que las empresas suelen considerar el mundo. Si uno mira el mapa mental que tienen muchas compañías es un mapa basado en realidad en el PNB (Producto Nacional Bruto) o en el PIB (Producto Interior Bruto). De 1

Transcripción de David Dun. Traducción de Javier Paricio Talayero. Editado por Jorge Fuentealba.

Seminario organizado por el Observatorio Iberoamericano de Asia Pacífico de Casa Asia y Casa de América que tuvo lugar en el Anfiteatro de esta última el 17 de junio de 2008 a las 18:00.

3 En español en el original. (N. del T.) 2

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modo que lo que tenemos aquí es una proyección del mundo redibujado con las áreas proporcionales del PNB; y vemos en Norteamérica una gran capa que debería ser de interés; Europa es muy grande también; África no es muy interesante, aparte de Sudáfrica que está ahí colgando en la punta sur del continente; y ahora sí que vemos algo interesante que está pasando en Asia, aunque esa enorme mancha en un lado es Japón, no China ni la India.

El mundo por PNB. Fuente: Bogomolov et al 2002.

Así que, de una forma u otra, éste es el sistema implícito de medida que suelen usar la mayoría de las compañías para las que he trabajado: cómo de grande es el mercado, o cuál es el nivel de consumo, todo ello relacionado con las cifras del PNB. Y lo que me gustaría sugerir es que cuando pensamos en China o en la India en concreto, resulta muy útil tener en mente también un segundo mapa del mundo. Y este segundo mapa del mundo tiene países que no están dibujados en proporción al tamaño del PNB, sino en proporción a las poblaciones de cada uno de esos países, y esto por supuesto representa el tipo de tendencia opuesto: en vez de centrarse en los ingresos se centra sólo en la gente. Puede que sea una representación extrema, pero si recordamos las previsiones más probables de crecimiento para China y la India, creo que algunos componentes de esta representación deberían incorporarlos al pensamiento estratégico sobre la importancia que tienen estos mercados para ustedes. Se habrán dado cuenta, por supuesto, de cómo China y la India ocupan en este mapa obviamente una cantidad de espacio muy diferente al que ocupaban en el anterior.

El mundo por población. Fuente: Bogomolov et al 2002.

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Otra cuestión que nos sugiere este mapa es que China y la India son tan grandes que quizá en vez de verlas como países deberíamos considerarlas continentes. Paremos un momento a pensar en China en concreto (aunque los mismos puntos se aplicarían a la India); ¿deberíamos pensar en ella como un país para el que vamos a desarrollar una estrategia, o deberíamos tomar en serio la analogía con los continentes que nos sugería la diapositiva anterior?

Bueno, esta siguiente diapositiva va a resultar algo difícil de leer, porque China, a pesar de ser grande, no lo fue bastante para dar cabida a todas esas palabras con un tamaño de fuente mayor. Así que déjenme que les explique lo que figura en la diapositiva. En 1987, el comercio interior de una provincia típica china era 12 veces mayor que el que ésta mantenía con otras provincias chinas, ya se tomen como referencia los ingresos, las distancias, etc. En 1992, esa proporción entre el comercio interior de la provincia y el mantenido con otras había aumentado a 16. En 1997, llegaba a ser 27 veces mayor. Así, una conclusión que extraemos del material publicado sobre ese país es que justo en la época en que China se ha integrado cada vez más en la economía internacional, se ha dado también en cierto sentido un período de desintegración de su mercado nacional. Y como consecuencia de ello muchas empresas (entre ellas sin duda algunas de las empresas occidentales con mayores negocios en China) son empresas que no tienen una estrategia para China a nivel nacional, sino una estrategia que, literalmente, se ha articulado al nivel de cada provincia china por separado.

Tomemos por ejemplo el caso de Procter & Gamble. Tienen una visión global para China, sin duda, pero también algo que les hace reconocer que los ingresos en algunas de las provincias costeras son entre seis y diez veces mayores que los ingresos en algunas provincias del interior, y aplicar esto como una estrategia única a un país de ese tamaño y con tanta variedad no tiene mucho sentido. Puede que este tema resulte familiar si hay brasileños entre el público, les puede sonar por la forma en que ellos piensan de su propio país. Un primer punto a recordar acerca de estos países es que son tan grandes que algunos de los análisis que hacemos para una nación entera sería mejor hacerlos en el caso de estos países a un nivel de provincias.

Esto mismo puede aplicarse a la India. Estuve hablando con el director de una fábrica de coches japonesa y me sugirió que la India no necesita más liberalización externa, lo que necesita es un acuerdo de libre comercio interno como una prioridad máxima para los negocios. Y puede que esto sea una ligera exageración basada en su frustración al tener que pagar tantos impuestos por transportar sus productos de un lugar a otro de la India. Pero creo que un punto de partida al pensar en estos países es que recordemos que no son países en el sentido normal en que lo pensamos. Son muy grandes, con una gran variedad, y a menos que se escoja una estrategia muy simplificada, tal como la que supondría centrarse únicamente en las ciudades costeras más grandes de China, no habrá más remedio probablemente que tomarse en serio la analogía continental.

Así que el primer mensaje (y espero que abordemos ahora algo con un contenido menos obvio) es que no tiene sentido pensar en Asia como un continente. Asia es demasiado grande, tiene demasiada variedad. Probablemente lo que necesitemos hacer es bajar a un nivel inferior, particularmente cuando nos enfrentamos a países verdaderamente grandes como China o la India, pensar en cuáles son las diferencias más importantes a nivel local, más que considerarlos como un todo unificado. Bien, este es el mensaje número uno.

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Los factores de distancia a China e India El mensaje número dos es que no sólo son grandes y variados, sino que se hallan muy lejos de los centros de partida de muchas de las empresas que hay representadas en esta sala. Creo que la cuestión geográfica es obvia, así que no estoy sugiriendo simplemente que cuando uno mira el mapa puede ver que Sudamérica está a 10.000 km de la India. En vez de eso estoy sugiriendo que muchos de los factores que sabemos que tienen un mayor impacto en el comercio son factores en los que hay diferencias significativas entre Iberoamérica por una parte y China y la India por otra; de ahí que necesitemos considerar esas diferencias seriamente y desarrollar estrategias para abordarlas.

A modo de introducción (y les prometo que ésta es la parte más académica y enrevesada de mi charla, aunque como soy profesor universitario aún tendrán que aguantar una o dos diapositivas más como ésta), la forma en que los expertos en economía internacional estudian esta cuestión es aplicando algo que llaman modelos gravitacionales de comercio entre países, que parte de la idea de que el comercio entre países es proporcional, tal como en la ley de la gravedad de Newton, proporcional a su PIB dividido por la distancia y afectado por los elementos comunes o diferentes de las diversas dimensiones geográficas, económicas, políticas y culturales. Veamos, pues, el alcance que pueden tener estos efectos. Y debería explicar que estas regresiones las realicé tomando desde el primero al último de los 140 países de los que proporciona datos la Organización Mundial del Comercio. Formé todas las parejas posibles entre esos 140 países, traté el comercio entre ellos de la forma que intentamos explicar, y usé las medidas de similitud o diferencia para intentar averiguar hasta qué punto esas variables afectaron al comercio.

Veamos la forma de leer este gráfico, empezando por ejemplo con una variable cultural: si dos países tienen un idioma común comercian alrededor de un 40% más entre ellos que otra pareja similar de países con idiomas diferentes. A continuación tenemos un par de variables administrativas o políticas. Me centraré en una de ellas: si dos países tienen o han tenido cualquier relación del tipo colonizador/colonia, comercian entre ellos tres veces más que otros dos países que no hayan tenido en el pasado esa clase de relación, y esto es algo sorprendente si se paran a pensar en ello. Piensen en España y Sudamérica, por ejemplo. La mayoría de los lazos coloniales expiraron con la revolución bolivariana, que no fue exactamente hace 200 años, pero casi, y sin embargo, en la actualidad, hay mucho más comercio, muchas más inversiones entre España y Latinoamérica, en parte debido al idioma común, en parte debido a algunos de los otros factores que aparecen en estos gráficos. No creo que resulte una sorpresa para nadie del público que dos países que mantuvieron una relación imperial comercien un poco más entre ellos.

Lo que verdaderamente me sorprendió cuando empecé a estudiar este asunto fue cómo estos efectos se prolongaban durante décadas, cuando no siglos, después de haber expirado la relación original. Finalmente, la última barra en esta diapositiva refleja el impacto en el comercio de una frontera común: lo duplica ampliamente. Incluso en esta época actual, si dos países tienen una frontera terrestre común comerciarán entre sí más del doble de lo que lo harán dos países que no la tengan.

A modo de resumen de lo que exponen las anteriores diapositivas, nos dicen que los países con elementos comunes en las cinco dimensiones [lenguaje, bloque regional común, lazo colonial, moneda común, frontera común] comerciarán entre ellos treinta veces más que los países que no tienen ni un solo elemento de esos cinco en común.

Para medir la importancia de esto pensemos en España y Latinoamérica. Mantienen

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una relación comercial y de inversiones de una forma muy intensa. El idioma común y los antiguos vínculos coloniales son los que se destacan claramente en este gráfico.

Como ejemplo de países que tienen aún más elementos en común tomemos a EE.UU. y Canadá. Además de una misma moneda tienen todos y cada uno de sus elementos comunes listados en esta diapositiva, y ésa es la razón por la que la relación comercial entre EE.UU. y Canadá es aún la mayor relación bilateral comercial del mundo. Piensen ahora en los países iberoamericanos y en Asia relacionándolos con estas dimensiones particulares que hemos visto que influyen en el comercio. Unas similitudes un tanto limitadas, y ésa es la razón de que a alguien se le ocurra hacer estudios como éste. Como es un poco difícil de leer, permítanme que les explique qué es este estudio.

Estos son algunos datos sobre la India que alguien publicó en la Global Economic Review hará unos dos años adoptando uno de esos modelos gravitacionales y comparando luego las cantidades que ese modelo había predicho para el comercio entre la India y otros países y las cifras reales del comercio de la India con cada uno de los países del mundo.

“El potencial comercial global de India”. Global Economic Review, septiembre de 2006.

Las diferentes alturas de las columnas representan el comercio real comparado con el potencial. Lo que es interesante aquí es que descontando la valerosa excepción de El Salvador, donde parece haber un gran potencial para la expansión del comercio entendido de forma tradicional, las proporciones no son tan impresionantes para Iberoamérica como lo son para algunos vecinos de la India. Si se están preguntando qué son estas dos grandes columnas, representan a China y Pakistán, donde claramente el comercio entre la India y Pakistán se halla mucho más limitado de lo que los modelos de gravitación nos harían suponer.

Me doy cuenta de que esto es algo contrario a las perspectivas exageradamente optimistas que uno espera encontrarse en reuniones como ésta, en las que suele sugerirse que las posibilidades son infinitas, pero sí que me gustaría hacer una advertencia respecto del comercio, en particular porque éste no es el único dato que indica que las complementariedades en el comercio (de las que supongo que se hablará algo más en el panel de debate), están algo limitadas, tal como he deducido de la bibliografía al 5

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respecto, y que si bien es cierto que siempre hay espacio para que las empresas y los empresarios individuales puedan dejar atrás estos puntos teóricos, no parece haber muchas probabilidades para el crecimiento del comercio cuando pensamos en las interacciones entre Iberoamérica y Asia.

Personalmente, tengo puesta mucha más esperanza en la inversión extranjera directa. Y si guardo mucha más esperanza en la inversión extranjera directa es por unas cuantas razones. En primer lugar, la distancia no afecta a la inversión extranjera directa tanto como lo hace a alguien que se dedique a transportar mercancías de un lugar a otro del mundo. En segundo lugar, los modelos de gravitación no funcionan tan bien con la inversión extranjera directa como con el comercio, para el que sugieren que todavía queda un margen, más espacio para la iniciativa. Y en tercero, si uno piensa en la inversión exterior directa operando en un entorno extranjero y de forma continua, en vez de en el suministro de productos o servicios a un comprador en un país extranjero, entran en juego entonces otro tipo de habilidades y posiblemente otro tipo de elementos comunes entre Iberoamérica, China y la India.

En el terreno cultural los idiomas son diferentes, pero también es cierto que los indicadores de las similitudes y diferencias culturales que hoy se usan más ampliamente son los indicadores que Hofstede desarrolló hace unos treinta años. Y según Hofstede, España, Latinoamérica y Portugal se encuentran mucho más cerca de la India y de China, considerando esas dimensiones culturales, de lo que pueden estarlo otros países europeos, o EE.UU si se quiere. Y en caso de que ustedes no crean en esa clase de indicadores, puedo aportarles el testimonio personal de que la razón de que viva ahora en España es en parte mi percepción de que existe un poco más de afinidad cultural entre este país y la India en la que yo crecí de lo que pueda haberla entre la Nueva Inglaterra de EE.UU. y la India. Esto no confirma el argumento pero le da algo de apoyo.

En el terreno administrativo, para bien o para mal, las empresas procedentes del mundo iberoamericano tienen que desarrollar habilidades para enfrentarse a todos los trámites burocráticos, para tratar con situaciones en donde las cosas no están perfectamente claras, para abordar unas circunstancias en las que grandes cantidades de activos están siendo privatizados. Éstas son algunas de las similitudes entre el contexto en que se mueven algunas de las empresas iberoamericanas y lo que está ocurriendo actualmente en China y en la India. Es otro tipo de puente en contraposición a las barreras entre esas geografías.

En cuanto al aspecto geográfico, de nuevo no es una de esas bendiciones que uno desearía para sí, pero tratándose de limitaciones infraestructurales, si uno procede de Brasil, digamos, le resultará algo más fácil enfrentarse a los retos de distribución que le supone hacer llegar su producto a 800.000 pueblos de la India cuando no existe una red de carreteras bien formada.

Y por fin, en el terreno económico, otros elementos en común son la baja renta per cápita (referida concretamente más a las empresas latinoamericanas que a las españolas), la experiencia de inestabilidad, y la experiencia de un crecimiento mucho más rápido que el que tienen las típicas empresas alemanas o estadounidenses en sus países. Así, lo que me gustaría sugerir es que las empresas iberoamericanas, dado lo alejadas que están China y la India en las dimensiones de las que he hablado al presentar los datos del comercio, necesitan buscar puentes activamente, ya se trate de experiencia de privatizaciones, de modos similares de operar, de baja renta per cápita, o de lo que sea, para que puedan conseguir la oportunidad de competir en el mercado, a pesar de todas las diferencias que ya hemos señalado.

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Casos: Walmart, Orbea, Cola Cao, Gruma y KFC Lo que me gustaría hacer ahora es comentar algunos casos ejemplares, porque creo que será algo más convincente a cierto nivel que la mera discusión acerca de las posibilidades abstractas, acerca de si las empresas iberoamericanas no han de hallar sólo los puentes sino que además, si quieren tener éxito, deben pensar la forma de enfrentarse a esas diferencias que todavía encontrarán cuando crucen esos puentes. Y aunque soy consciente de que podría hablar también acerca de las empresas indias y chinas que se dirigen a Iberoamérica, me basta con una ligera ojeada al público para sospechar que puede haber más interés en concreto en el tema de las empresas iberoamericanas que van a esos dos países. Así que escogeré mis ejemplos entre las empresas iberoamericanas que van a la India y a China. Podría hablar un poco de la compañía india TCS Iberoamérica que centra sus actividades en Latinoamérica, pero dado que tenemos aquí a Gabriel Rozman, que trabaja para esa compañía a tiempo completo, cosa que yo no hago, pasaré por alto a las empresas que parten de la India o China y me centraré en aquellas que salen de la geografía iberoamericana y que obtuvieron buenos resultados en esos mercados porque se tomaron en serio las diferencias.

1. Walmart y la importancia de prestar atención a las fronteras Empezaré con un ejemplo que nos sirva de advertencia, porque aunque suene obvio vale la pena recordar que hay muchas grandes compañías que todavía siguen frustrando su estrategia internacional porque no prestan atención a las fronteras. Y ya que sería demasiado fácil sacar algunos ejemplos de esto recurriendo a alguna pequeña empresa que se metió en dificultades en algún lugar del mundo por no haber leído mi libro, pondré la mira más alto y elegiré la compañía más grande que conozco, la única compañía que tiene una ventas trimestrales superiores a los 100.000 millones de dólares, que opera en un mercado interno muy competitivo y que lo hace muy bien: Walmart.

Esto es lo que el presidente de Walmart dijo hace unos años cuando le preguntaron por qué pensaba que Walmart podría tener éxito a nivel internacional; no lo citaré textualmente pero entenderán la respuesta: “si podemos trasladarnos de Arkansas a Alabama” (para pasar de Arkansas a Alabama sólo hay que cruzar uno de los Estados Unidos) “¿qué diferencia puede representarnos Argentina?”. Es interesante yuxtaponer esta mentalidad a los resultados financieros de Walmart en el año en que Lee Scott hizo esta declaración.

Así, en el eje horizontal de esta diapositiva tenemos las distancias hasta la sede central de Walmart en Bentonville, y en el eje vertical la rentabilidad de las operaciones comerciales de Walmart en cada país. Sólo hay nueve puntos de datos y yo soy un poco tendencioso, pero cuando miro este gráfico veo que esta línea sugiere una gradiente negativa. En concreto, los únicos lugares en que Walmart obtuvo beneficios en 2004 fueron Puerto Rico, Canadá y México [no así en Brasil, China, Corea del Sur, Argentina o Alemania]. Piensen en la distancia de estos países a la sede central de Walmart en EE.UU. De modo que el mensaje que podemos sacar de esta diapositiva no es que Walmart no debería haber ido a China; el mensaje que extraemos es que si uno se va muy lejos del lugar en donde vive, creyendo que todo el mundo es exactamente igual a ese lugar, se meterá cada vez en más problemas cuanto más lejos se vaya. Así que Walmart es un ejemplo negativo de algo que todavía es extremadamente corriente.

Hace un mes estuve moderando un debate con Eric Schmidt, de Google, y cuando le hice esa pregunta me dio una respuesta similar a la de Lee Scott: «La gente quiere lo 7

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mismo en todas partes», me dijo. Resulta muy interesante pensar en la posición que ocupa Google tanto en China como en Rusia, y relacionar las dificultades que encuentra en esos países con la creencia de que competir en China es lo mismo que competir en los EE.UU. De modo que aquí tenemos un ejemplo de lo que no debemos hacer.

2. Orbea y la rentabilidad de las diferencias Tomemos ahora algunos ejemplos positivos, algunos ejemplos iberoamericanos. Lo primero y más obvio que podemos hacer con las diferencias es reconocer que a veces pueden ser una gran fuente creadora de rentabilidad. En esta diapositiva aparece representada una empresa llamada Orbea que fabrica bicicletas de carrera de gama alta utilizando la fibra de carbono. Una compañía pequeña muy interesante, que es parte de la cooperativa Mondragón. Interesante por varias razones, sin olvidar el hecho de que, a diferencia de muchas empresas españolas y europeas, está teniendo unos resultados más que buenos en el mercado estadounidense, hasta el punto de que EE.UU. se ha convertido en su mercado más importante. Pero su relación con China es muy interesante también.

El año pasado Orbea, que no alcanza unas ventas de más de 100 millones de dólares, estableció una planta de producción en Shanghái, y la idea sencilla que tuvieron fue: mira, sabemos que nuestros productos son para los sectores de mayor poder adquisitivo del mercado, pero los costes también afectan a nuestro negocio, y si no realizamos un control de costes vamos a perder este mercado en competencia con los fabricantes chinos, que tienen un coste mucho menor y al final conseguirán ofrecer los mismos diseños que hacemos nosotros.

De modo que el primer punto a resaltar acerca de las diferencias es que no son tan perjudiciales, y así una de las razones para acudir a China o la India puede ser simplemente llegar a fijar un control de costes, y todavía hay muchas empresas que pasan esto por alto. En noviembre estuve hablando con un grupo de directivos de German Mittelstein y vi que la mentalidad que tenían era del tipo «nuestros productos son tan extraordinarios que el precio no importa. Los fabricamos nosotros, son excepcionales y podemos ponerles el precio que queramos porque el cliente va a pagarlo». Si ustedes creen que así su empresa actúa de una forma segura, entonces pueden ignorar que esos mercados son plataformas de producción en potencia. Pero si creen que todo tiene un precio y un coste, la cosa más obvia que hay que hacer en primer lugar es pensar en mejorar la estructura de costes.

3. Cola Cao y la adaptación de la marca Pero estamos considerando la provisión de productos, volvamos ahora al terreno del mercado y a esos mercados en concreto y pensemos qué es lo que podemos hacer en ellos. Veamos lo que hizo la casa Cola Cao de España en China.

[Presentación audiovisual de publicidad de Cola Cao en China] Sospecho que sólo unas pocas personas de entre el público habrán entendido este anuncio; yo tampoco lo entendí a decir verdad. Pero conviene resaltar un par de cuestiones acerca de Cola Cao, que en realidad es una de las marcas españolas más potentes en China en cuanto a productos de consumo. La primera cuestión es que allí no se llama Cola Cao, sino «gao le gao», y la razón de esto es que en el idioma local «gao le gao» significa algo, significa «más alto y más fuerte». De modo que lo que vemos aquí es una adaptación de la marca; no mantuvieron la marca global. Lo que vemos también es una adaptación en los ingredientes del producto; en lugar de vender únicamente cacao como hacen aquí, para el mercado chino introdujeron sabores fruta8

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les de plátano, fresa, vainilla, etc. No soy un gran consumidor de Cola Cao, pero me han dicho que esa persona o figura animada que hace el anuncio no es la que se usa en este país sino que es muy específica de China. Bueno, puede que esto parezca poco importante, pero en realidad importa muchísimo y nos proporciona un contraste muy marcado con otras compañías mucho más grandes y mucho más conocidas que intentaron entrar en esos mercados.

Piensen en Coca-Cola cuando empezó a introducirse en China. Trataron de reproducir literalmente el sonido de Coca-Cola en las letras que eligieron. Por desgracia, el chino no es que sea precisamente un idioma fonético, sino que está lleno de ideogramas, y así el nombre que eligieron significaba en realidad «hembra del caballo rellena de cera», o también «dale un mordisco al renacuajo de cera», con lo que tuvieron que pensar rápidamente en abandonar los equivalentes fonéticos de Coca-Cola y llamarla de otra forma si no querían que esas imágenes cerosas formaran una parte importante de su campaña promocional en China.

De modo que Cola Cao representa para mí un gran ejemplo de alguien que ha entendido de verdad que allí donde existen diferencias, una de las estrategias que hay que desarrollar en serio es la de adaptarse a esas diferencias en lugar de decir «somos globales y podemos hacer las cosas exactamente del mismo modo en cualquier parte del mundo». Esto no funcionó siquiera con Coca-Cola; no es muy probable que funcione con las empresas de ustedes.

4. Gruma y la adaptación de la oferta Otro ejemplo recoge la idea de que quizá debamos hacer algo más que limitarnos a mirar el mercado actual y pensar en cómo adaptar nuestra oferta a él. Se supone que éste es un ejemplo de Gruma, aunque hay también un gráfico muy recargado describiendo el consumo de trigo relacionado con esta empresa. Pensemos un momento en lo que es Gruma y por qué Gruma ha logrado tener tanto éxito en Asia y en otras partes del mundo. Gruma es una compañía mexicana que en México produce básicamente tortillas de harina de maíz. En principio esto no suena a una base muy prometedora para la expansión, ya que en China y en la India nadie come tortillas de harina de maíz.

Dicho esto, Gruma ha tenido en realidad mucho éxito, no sólo en Europa sino en Asia, porque han entendido que hay ciertos patrones típicos en la forma en que se desarrollan los mercados.

Así, en términos de consumo de trigo, básicamente cuando la renta per cápita es baja la gente más que nada busca comida, no le interesa si está sin procesar, se trata de llenar el estómago. Cuando aumenta la renta per cápita, la calidad empieza a ser algo más importante. Cuando todavía aumenta más, digamos por encima de los 5.000 dólares, la comodidad se valora mucho. Así que el concepto de venta de Gruma proviene de que entendieron que China y la India, representados como diamantes y círculos en el extremo izquierdo, se están encaminando hacia el estadio de la comodidad, donde cada vez hay más parejas en las que los dos miembros van a trabajar, donde la refrigeración de los alimentos va a estar cada día al alcance de más personas, donde la logística y la distribución van a mejorarse; estos mercados están preparados para la introducción del pan sin levadura.

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Cambio acumulativo en el consumo per capita total de trigo 1980-2003. Fuente: FAOSTAT, base de datos online (19612003); FMI, base de datos World Economic Outlook, abril de 2006.

Ahora Gruma está haciendo en la India el pan hindú naan en vez de tortillas de harina de trigo, y en China elabora los envoltorios de arroz que recubren el pato de Pekín, etc.

Pero la idea principal es que dado el lugar del que provienen en México se hallan un poco más cerca de ese nivel crítico de renta per cápita donde los hábitos de compra del pan sin levadura están cambiando, de manera que cuando enviaron a sus altos cargos a China y estos regresaron informando del aumento de las parejas en las que trabajan ambos miembros, de la creciente penetración de las cadenas de comida rápida, de la más amplia disponibilidad de refrigeradores, eso fue lo que dio pie a que Gruma invirtiera 100 millones de dólares en los alrededores de Shanghái –una gran inversión en esta industria, y grande en relación a su facturación– para establecer unas instalaciones desde las que suministrar ese pan de levadura preprocesado no sólo a China sino a los distribuidores asiáticos del resto de Asia.

Bien, esto implica unas modificaciones algo mayores que las de la estrategia Cola Cao/Gaolegao, porque en este caso hay que pensar mirando al futuro, intentando adivinar hacia dónde se dirige el mercado y uno tiene que plantearse si su pericia en el campo de la producción puede extenderse desde la fabricación del pan sin levadura hecho de maíz al pan sin levadura hecho a partir de trigo y arroz. Pero hasta ahora esta historia ha tenido unos resultados muy positivos.

5. KFC y la comprensión de las diferencias El ejemplo final que pondré expone un cambio todavía más drástico. No es un ejemplo tomado de Iberoamérica, pero para mí representa un ejemplo fundamental de una compañía que intenta entender realmente las diferencias de una manera profunda, y esta compañía es la KFC en China. Y parece que hay algún problema con el vídeo, así que déjenme que simplemente les cuente esta historia sobre KFC, porque ustedes habrán visto ya bastantes anuncios de KFC como éste sin duda. KFC es la empresa más grande de comida rápida en China. Es el único lugar del mundo, el único mercado importante, donde lleva una gran ventaja sobre McDonald’s; saca muchos más beneficios de sus puntos de venta en China (obtiene allí 100.000 dólares por restaurante,

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mientras que en el resto del mundo factura entre 30 y 40.000 dólares por restaurante), y está alcanzando un crecimiento de más de un 20%. Tanto es así que si uno lee el informe anual de KFC, o más bien de la empresa matriz, que se llama Yum, se dará cuenta de que no se trata únicamente de su estrategia internacional: toda su estrategia en este momento gira en torno a China.

Es interesante preguntarse cómo han alcanzado esta posición. La alcanzaron porque en una época en que las corporaciones se dedicaban a estandarizarlo todo por el mundo, el director de la empresa en China, Sam Xu, tuvo una idea, regresó a la sede central y les dijo «mirad, en China, dejando aparte las grandes ciudades de la costa, no existen lugares para que la gente se siente a cenar por la noche y que sean económicos y a la vez limpios, higiénicos, etc. Así que la propuesta de Sam Xu a la compañía fue: ¿por qué no hacemos algo en China que no hemos hecho en ninguna otra parte del mundo; hagamos que la gente entre, pueda sentarse y hacer sus pedidos desde las mesas, ofrezcámosles un menú variado, construyamos esa clase de espacio donde a las personas les gustaría sentarse y quedarse a cenar.

Esto es diferente de la estrategia de Cola Cao de adaptarse a realidades preexistentes, es diferente del ejemplo de Gruma de anticipar la dirección en que la realidad va a cambiar. Refleja en realidad un intento muy deliberado de decir vamos a observar el entorno y pensemos de qué forma podemos alterar nuestro modelo de negocio para que nos permita hacer algo que nadie más ha hecho en este entorno y nos abra este mercado gigantesco. …………………………………….

Bien, para recapitular los mensajes de esta conferencia, el punto del que estaba hablando ahora era el número cuatro. La idea de que en estos mercados tan diferentes, si uno sólo tiene la estrategia de decir «es grande, tenemos que estar ahí, y ya calcularemos lo que haremos una vez que lleguemos ahí», ésa es la mejor receta para perder un montón de dinero. Pensar con previsión en cuáles son las diferencias cruciales y si uno va a adaptarse a ellas, si uno va a aprovechar la tendencia general como hizo Gruma, o si va a intentar alterar la realidad en el sitio, es algo fundamental.

Mentalidad global y Cemex Y la última cosa que diré antes de sentarme es que llevar a cabo una innovación de ese tipo requiere por supuesto un modo de pensar global; no se puede llevar a cabo con personas cuya única experiencia y cuyos únicos intereses se centran en una geografía. Permítanme, pues, poner otro ejemplo que conozco bien, otra empresa mexicana que se ha expandido no sólo por Asia sino por el mundo entero, y que para mí es una de las empresas, no sólo entre las iberoamericanas sino en general, que ha realizado un trabajo sorprendente cultivando una mentalidad verdaderamente global. Y mientras los guío rápidamente a lo largo de esta lista, no estaría de más que se preguntaran cuántas de estas cosas lleva a cabo su empresa realmente, para que puedan valorar así su coeficiente de preparación para enfrentarse a la clase de retos de los que hemos estado hablando.

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Contratar a los más sobresalientes de las mejores escuelas de comercio: bueno, yo procedo de una de las mejores escuelas de comercio, así que esto obviamente es hacerle un poco de promoción a mi jefe. Énfasis en las actitudes a la vez que en las habilidades: una mente abierta a las culturas extranjeras es algo que no puede inculcarse a nadie a una edad

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avanzada; deben buscar esta característica a la hora de contratar, es una parte importante del proceso de contratación de Cemex.

Programas de capacitación: la asociación de Cemex con el Tec de Monterrey, que ofrece sobre todo la compañía un MBA (máster en dirección de empresas) como un medio para desarrollar talentos en el campo de la dirección. Énfasis deliberado en equipos transnacionales que lleven a cabo fusiones, adquisiciones e integraciones tras la fusión. Énfasis deliberado en enviar personal al extranjero: para asegurarse de que hay una reserva de personal que tiene experiencia global.

Dirección al más alto nivel extraída no sólo de México sino de una variedad de países.

Reuniones que tienen lugar no sólo en Monterrey sino en localidades internacionales, a veces en Madrid, a veces en Nueva York, a veces incluso en lugares más distantes.

Pese al hecho de que todos los altos cargos hablen español, insistencia en el uso del inglés como el idioma operativo, dada su importancia global y la necesidad de relacionarse internacionalmente.

Fuerte énfasis en la tecnología de la información como un recurso para poder interrelacionar todos los elementos.

Privilegiar la comunicación directa de un país con otro, en vez de que todo tenga que pasar por el cuello de botella de la sede central en Monterrey.

Asesores internacionales más que nacionales: Cemex lleva más de treinta años utilizando los servicios de BCG (Boston Consulting Group) y tiene contratados en plantilla a un montón de gente de McKenzie para asegurarse de que consigue un buen precio de BCG. Cuando hacen estudios comparativos, los hacen con compañías globales. Ponen en comparación su logística con la de UPS y Federal Express, en vez de fijarse en lo que otras compañías mexicanas están haciendo.

Se reúnen cada dos años aproximadamente para intentar resumir todos estos conocimientos en estos manuales que sirven de guía para la integración tras una fusión.

Revisan periódicamente sus operaciones anteriores desde una perspectiva sin prejuicios, en lugar de decir: «así es como hemos hecho las cosas siempre y así es como vamos a seguir haciéndolas en México».

Finalmente, esta forma de proceder de Cemex es el aglutinante cultural que intenta dar sentido a todo lo dicho, porque buena parte de estas cosas son cosas que crean una presión centrífuga en muchas organizaciones. …………………………………….

Y bien, me gustaría acabar con esta idea de que encontrar al personal idóneo para enfrentarse a estos retos organizativos va a ser probablemente el mayor reto para las empresas iberoamericanas que intentan introducirse en esos mercados. Permítanme que comparta con ustedes el resultado de un informe que BCG realizó hace poco sobre las multinacionales y su interés en 16 economías de rápido crecimiento. Cuando BCG preguntó a las multinacionales qué porcentaje de crecimiento en ventas preveían que les iban a generar estas economías, la respuesta fue el 35%, casi el doble del volumen de ventas actual. Cuando les preguntó qué porcentaje de empleados tenían destinados actualmente en esas economías: el 15%. Qué porcentaje de sus activos: el 11%. Qué porcentaje de entre sus 200 altos cargos: el 7,5%. Y luego había una pregunta acerca del porcentaje destinado allí de entre los miembros de la junta directiva, pero era una cifra tan próxima al cero que decidí omitirla en esta diapositiva.

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De modo que tenemos muchos datos que nos sugieren que a las empresas iberoamericanas todavía les quedan algunos caminos por recorrer a fin de desarrollar un modo de pensar global. Estoy pensando en concreto en el estudio que llevó a cabo Casa Asia el año pasado en el que se señalaba que para la selección del personal destinado al extranjero el factor más importante que se consideró en el 70% de los casos fue el dominio del idioma inglés. Bien, si el inglés es tan difícil piensen en todos los otros obstáculos que van a encontrarse para hallar personas que no sólo sean capaces de hablar estos idiomas sino que puedan desenvolverse bien en estas geografías que son tan diferentes.

La reflexión que me gustaría dejarles es que, por supuesto, la estrategia es muy importante, y mi punto de vista es que la estrategia en un contexto transnacional ha de centrarse en las diferencias, pero la habilidad para hacer efectivas esas estrategias depende en grandísima medida de los recursos humanos. Así que a menos que dispongan de un plan organizativo para llevar a cabo su estrategia, lo más probable es que esos mercados permanezcan tan alejados de la rentabilidad como de sus países de origen.

Muchas gracias.

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