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Plan de Negocios

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015

Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto con cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr. Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser. Mucho Éxito.-‐ Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP.

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MÓDULO: PLAN DE NEGOCIOS Unidad 1: Introducción al Plan de Negocios Aprendizaje esperado 1: 1.1.-‐ Identifican y describen los fundamentos de un Plan de Negocios. 1.1.1 ¿Qué es un Plan de Negocios? Un Plan de Negocios define precisamente tu negocio. Identifica tus metas y sirve como resumen de cómo está constituida tu empresa, sus componentes básicos y principales, también incluye la cuenta de resultados y un análisis flujo de efectivo que te ayudará a distribuir los recursos apropiadamente, manejar complicaciones imprevistas y tomar las decisiones correctas. Debido a que proporciona información específica y organizada sobre tu empresa, un buen Plan de Negocios es una parte crucial de cualquier forma de financiamiento. Tu personal de ventas, tus proveedores y tus recursos te darán la respuesta sobre cómo generar y desarrollar tus operaciones y te permitirá determinar tus metas. 1.1.2 ¿Qué es una Idea Innovadora? Una Idea Innovadora es lo que marcará la diferencia entre tu proyecto de negocios y los demás. Es aquello que interesará a tus clientes por sobre tu competencia. Es aquello que define tu emprendimiento. “La creatividad es sólo conectar cosas. Cuando preguntas a personas creativas cómo hicieron algo, se sienten algo culpables porque en realidad no lo hicieron, solo vieron algo”. Steve Jobs http://www.businessinsider.com/14-‐inspiring-‐steve-‐jobs-‐quotes-‐2014-‐10?op=1

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1.1.3 ¿Cuál es la utilidad de un Plan de Negocios? Un Plan de Negocios es una hoja de ruta esencial para el éxito del negocio. Este documento generalmente proyecta 3-‐5 años de tu visión de futuro y esboza la ruta que una empresa debe tomar para ser exitosa. A continuación encontrarás las razones del porqué de un Plan de negocios. Establece objetivos específicos para los administradores. Una buena gestión requiere el establecimiento de objetivos específicos y luego el seguimiento y el control. Decidir si o no alquilar un nuevo espacio. La renta es una nueva obligación, por lo general un costo fijo. ¿Tus perspectivas de crecimiento y planes justifican asumir este aumento de costo fijo? ¿No debería estar en tu Plan de Negocios? Contratar gente nueva. Esta es otra nueva obligación (un costo fijo) que aumenta su riesgo. ¿Cómo gente nueva va a ayudar a que su negocio crezca y prospere?, ¿Qué es exactamente lo que se supone que deben estar haciendo? La justificación de la contratación debe estar en tu Plan de Negocios. Decidir si necesitas nuevos activos, cuántos, y si se debe comprar o arrendar ellos. Utiliza tu Plan de Negocio para ayudar a decidir lo que va a suceder en el largo plazo, lo que debería ser un insumo importante para el clásico de hacer frente a la compra. Compartir y explicar los objetivos de negocio con tu equipo de gestión Los empleados y las nuevas contrataciones. Comparte objetivos y tareas con tu equipo de trabajo y transfórmate en el líder que tu empresa requiere. Desarrollar nuevas alianzas comerciales. Usa tu plan para establecer objetivos para nuevas alianzas y las partes seleccionadas de tu 4 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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plan para comunicarte con esas alianzas. Vender tu negocio. Por lo general, el Plan de Negocios es una parte muy importante de la venta de la empresa. Para los compradores, ayuda entender lo que tienes, lo que vale la pena y por qué lo quieren. Crear un nuevo negocio. Utiliza un plan para establecer las medidas adecuadas para iniciar un nuevo negocio, incluyendo lo que tiene que hacer, lo que necesitará, recurso y lo que se espera que suceda. Buscar inversión para tu negocio, ya sea un inicio o después. Los inversionistas necesitan ver un Plan de Negocios antes de decidir si invertir o no. Ellos esperan que el plan cubra todos los puntos principales. Hacer crecer tu negocio existente. Establecer la estrategia y la asignación de recursos de acuerdo con la prioridad estratégica. Aprendizaje esperado 2: Identifican y describen características, tipos y estructura de un Plan de Negocios. 2.1 Tipos de Plan de Negocio Situaciones diferentes requieren diferentes tipos de planes de negocio. Un plan de negocio eficaz será personalizado para su uso previsto. Conocer estas diferencias te ayudará a planificar con éxito para el futuro de tu negocio. Por ejemplo, si estás desarrollando un plan para uso exclusivamente interno, es posible que no tenga que incluir todos los detalles del fondo que tú y tus socios o empleados ya conocen. Por otro lado, podría ser esencial incluir plazos específicos o hitos, y los presupuestos asignados para su cumplimiento. Del mismo modo, una descripción de tu equipo de gestión será muy importante en un Plan de Negocios que se presente a los inversionistas, mientras que la historia financiera de tu empresa y la previsión es la información más importante para una reunión en el banco. 5 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Los Planes de Negocios tienen muchos nombres: planes estratégicos, planes operativos, planes internos, y muchos otros. A continuación algunos de los más relevantes; Echemos un vistazo a los tipos de planes de negocios, y sus diferencias. Plan Clásico o Estándar El Plan de Negocios más estándar cubre temas que incluyen la presentación de la compañía, el producto o servicio que estás vendiendo, el mercado objetivo y la estrategia de tu empresa, sus hitos y objetivos de ejecución, el equipo de gestión y la previsión financiera y análisis. Un Plan de Negocios estándar comenzará con un resumen ejecutivo que describe los puntos clave de su plan y terminará con apéndices que muestran las proyecciones mensuales para el primer año. A pesar de que se presenta al inicio del plan, un buen consejo es escribir tu resumen ejecutivo pasado. De esta manera, has pasado por el proceso de escritura del Plan de Negocios ya y que con confianza puede seleccionar los mejores momentos de tu plan de mostrar en la primera página. Este es el esquema estándar que los bancos y los inversionistas esperan ver. Planes de inicio o Puesta en Marcha Un Plan de Puesta en Marcha, también llamado un Plan de Viabilidad, es un Plan de Negocio muy simple que normalmente incluye las siguientes secciones: un resumen ejecutivo, una presentación de la compañía, una declaración de la misión, y un análisis de mercado. Incluso si usted no tiene el número exacto, sin embargo, siempre es una buena idea para incluir un análisis preliminar de los costos, los precios y los gastos probables. Puedes utilizar este tipo de un Plan de Negocios para discutir tus opciones con socios potenciales y asociados. Este tipo de plan es bueno para decidir si continuar o no con una idea, para ayudar a medir si se trata de un negocio que vale la pena. A medida que crece tu negocio, puedes darle más cuerpo añadiendo secciones y detalles. Planes internos Planes internos reflejarán las necesidades de los miembros de tu empresa. Dado que el propósito de un plan interno está orientado a las personas directamente involucradas con la empresa, lo más probable es que sea más corto y conciso que un plan clásico totalmente detallado. Planes internos no están diseñados para los bancos, los inversores 6 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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externos u otros terceros. Tipos de planes internos: Ø Un plan de operaciones, también llamado un plan anual, es un tipo de plan interno. Un plan de operaciones incluye metas específicas de ejecución, los plazos del proyecto, y las responsabilidades de los miembros del equipo y los administradores. Este es el plan que se utiliza para mantenerse en camino de cumplir tus objetivos como un negocio. Ø Un plan de crecimiento o expansión, se centra en un área específica de una empresa, o un subconjunto de la empresa. Por ejemplo, un plan para la creación de un nuevo producto es un plan de crecimiento. Estos planes podrían ser planes internos o no, dependiendo de si están siendo vinculados a las solicitudes de préstamos o nuevas inversiones. Sin embargo, un plan interno utilizado para establecer los pasos para el crecimiento o expansión que se financian internamente podría omitir estas descripciones. Puede que no sea necesario incluir proyecciones financieras detalladas para la empresa en general, pero al menos debes incluir proyecciones detalladas de ventas y los gastos de la nueva empresa o producto. Ø Un plan estratégico es otro tipo de plan interno. Un plan estratégico NO incorpora la información financiera y los hitos de un plan de operaciones, sino que se centra más en el establecimiento de prioridades de toda la compañía. Una vez que tengas idea de tu estrategia, debes tener un plan para implementarlo. Para ejecutar con eficacia tus estrategias, es fundamental asignar responsabilidades y tener un calendario para seguir adelante. 2.2 Lo que no puedo dejar de incluir en un Plan de Negocios 7 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Un Plan de Negocios es una descripción escrita del futuro de tu negocio, un documento que te dice lo que vas a hacer y cómo vas a hacerlo. Los Planes de Negocios son inherentemente a la estrategia que usarás. Empiezas aquí, hoy, con ciertos recursos y capacidades, y quieres llegar a una meta, a un momento en el futuro, momento en que tú negocio va a tener un conjunto diferente de los recursos y capacidades. Tu plan debe mostrar cómo llegarás a ese momento. A continuación encontrarás la estructura tipo para la realización de un Plan de Negocios. Crea y define cada uno de estos puntos a partir de tu idea de negocio o de tu negocio ya existente. o Resumen Ejecutivo o Descripción de la Empresa o Análisis del Mercado o Organización y Administración o Línea de Productos y Servicios o Ventas y Marketing o Propuesta de Valor o Proyecciones Financieras 8 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Unidad 2: Elaboración de un plan de Negocios Aprendizaje esperado 3: Identifican las variables de mercado para la elaboración de un Plan de Negocios. 3.1 .-‐El Mercado Cada Plan de Negocios debe incluir el análisis de mercado. Esta es una de las primeras y más importantes razones para hacer un Plan de Negocios. Y si estás comenzando un nuevo negocio o la revisión de un negocio existente, debes renovar tu análisis de mercado al menos cada año. El mercado que necesitas tener en cuenta es tu mercado potencial más tus clientes existentes. Tu mercado objetivo es mucho más amplio de lo que podrías pensar. Por ejemplo, el mercado de una sala de cine o un restaurante local incluye no sólo las personas que regularmente van allí, pues a este tipo de negocio asiste gente de diversos estratos socio-‐económicos, edades e intereses. El mercado para un negocio de jardinería incluye todos los hogares y propiedades comerciales dentro de un alcance lógico. El mercado de los libros electrónicos descargables a través de Internet incluye todo el mundo conectado a la web. El mercado de los ordenadores personales incluye viviendas, escuelas, empresas y organizaciones gubernamentales. o ¿Cómo es tu mercado? o ¿Cómo está constituido tu mercado? o ¿Quiénes son mis clientes? o ¿Dónde están? o ¿Cómo llego a ellos? o ¿Quiénes son los más cercanos? “La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos”. Phillip Kotler

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http://www.puromarketing.com/53/14200/kotler-‐tiene-‐mucha-‐razon-‐mejor-‐publicidad-‐hacen-‐clientes.html

“Ya no basta con satisfacer a los clientes, ahora hay que dejarlos encantados”. Phillip Kotler http://www.puromarketing.com/53/14200/kotler-‐tiene-‐mucha-‐razon-‐mejor-‐publicidad-‐hacen-‐clientes.html

3.2 Producto En este punto debes pensar acerca de tu producto o servicio el cual debe reflejar tu capacidad de comprender y atender a las expectativas de sus clientes. Proporciona una descripción detallada de tu producto o servicio. Características innovadoras o ventajas competitivas de este por sobre la competencia. El funcionamiento de tu producto o servicio y si este se distinguirá de otros productos o servicios ya existentes en el mercado. ¿Puede enumerar tres factores claves de venta exclusivos que ofrece tu producto o servicio? “Un producto es aquello que se puede ofrecer a un mercado con la finalidad de captar la atención para conseguir que sea adquirido, usado o consumido, siempre intentando satisfacer un deseo o una necesidad”. Phillip Kotler http://www.mentorgerencial.com/index-‐es.html

3.3.-‐Posicionamiento El posicionamiento es un concepto de marketing que describe lo que una empresa debe hacer para comercializar su producto o servicio a sus clientes. En el posicionamiento, el departamento de marketing crea una imagen del producto en función de su público objetivo. Esto se crea a través de la utilización de la promoción, precio, lugar y producto. Cuanto más intensa es una estrategia de posicionamiento, por lo general es más eficaz la estrategia de marketing de tu empresa. Una buena estrategia de posicionamiento eleva los esfuerzos de marketing y ayuda a un movimiento comprador a partir del conocimiento de un producto o servicio a su compra. 10 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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o ¿Qué debo hacer para alcanzar el posicionamiento que quiero? o ¿Qué debo hacer para conservar mi posición? o ¿Qué debo hacer para mejorar mi posición? “Es cuando las empresas entienden la importancia de su Marca” Phillip Kotler http://mglobalmarketing.es/blog/el-‐marketing-‐3-‐0-‐segun-‐philip-‐kotler-‐y-‐sus-‐10-‐mandamientos

3.4.-‐Segmentación El objetivo para la segmentación de un mercado es permitir que tu programa de marketing / ventas se centre en el conjunto de perspectivas que son "más probables" para la compra de tu oferta. Si realizas esto correctamente te ayudará a asegurar la máxima rentabilidad para tus gastos de marketing / ventas. Modelos de Segmentación o Mercado Masivo El modelo de Mercado Masivo quiere alcanzar los segmentos que pueden estar interesados en la propuesta de valor que se les ofrece. Normalmente este modelo es el usado por las grandes empresas también llamado Modelo de Grandes Superficies. o Mercado de Nichos Es un segmento de clientes muy específico. La empresa crea propuestas de valor, estableciendo canales de distribución en función de sus clientes. o Mercado de Segmentos Se dirige a segmentos específicos, no necesariamente rentables por igual. Lo que interesa es el conjunto de estos segmentos. 11 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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o Mercado Diversificado Atendemos a segmentos de consumidores en extremo diferentes. Es un modelo complicado y requiere planes de contingencia e infraestructura para alcanzar el éxito. Aprendizaje esperado 4: Identifican y analizan Modelo de Negocios, identificando sus características y componentes. 4.1.-‐ Un modelo de negocio no es algo que se construye a partir de cero Cuando tus socios o inversionistas te preguntan "¿Cuál es tu modelo de negocio?, quieren una respuesta directa y básica: "¿Cómo vamos a ganar dinero?" Detrás de esa pregunta hay una gran cantidad de incógnitas: ¿Cuál es tu cliente objetivo? ¿Qué problemas tendremos y cómo les daremos solución? ¿Qué valor podremos entregar? ¿Clientes? ¿Cómo definiremos y diferenciaremos nuestra empresa? ¿Cómo van a llegar los ingresos? ¿Cuál será la estructura de negocios? ¿Cuál será el margen de beneficio? Más temprano que tarde, en el proceso de planificación de negocios es necesario invertir una buena parte del tiempo en ahondar en los detalles esenciales de las finanzas de tu empresa, (tus cuentas de resultados, balances, flujo de caja, presupuestos, y todos los detalles que puedas hacer o deshacer en el futuro de tu empresa). En este punto, sin embargo, tu tarea es definir la forma más básica de trabajo: ¿De dónde vendrán los ingresos? ¿Quién va a pagar? ¿Cuánto cuesta? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué parte de cada venta será realmente tuya? Un modelo de negocio eficaz tiene en cuenta la forma en que los clientes pagan. Cuando los clientes compran un producto o servicio, por lo general tienen una serie de opciones 12 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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de pago. Las opciones más comunes incluyen el pago de una sola vez o propagar el precio de compra sobre las cuotas mensuales. En algunas empresas, los clientes también tienen la opción de pagar a medida que avanzan o pre-‐pagar para uso ilimitado de un producto o servicio. Otras veces, una compañía invita a los clientes para comprar o para alquilar, para financiar sus compras, o para ceder los productos en lugar de comprarlos. 4.2.-‐Modelo de negocio Un modelo de negocio no es más que una representación de cómo una organización hace (o tiene la intención de hacer) dinero. Las empresas establecidas tienen que encontrar nuevos e innovadores modelos de negocio para competir contra la creciente competencia y para defenderse de las empresas emergentes. Los empresarios quieren encontrar nuevos e innovadores modelos de negocio para construir su espacio en el mercado. Dentro de este contexto, el concepto de modelo de negocio es una unidad especialmente útil de análisis estratégico adaptado para el entorno empresarial competitivo de hoy. Ayuda a los ejecutivos, así como los empresarios a aumentar su capacidad para gestionar el cambio continuo y en constante adaptación a entornos cambiantes del negocio rápidamente, mediante la inyección de nuevas ideas en su modelo de negocio Aprendizaje esperado 5: Identifican las estrategias de desarrollo que se deben considerar en la elaboración de un Pla de Negocios. 5.1.-‐Operación de la empresa, recursos y procesos Las empresas son y existen si las condiciones necesarias lo permiten. Los factores clave que permiten y generan las operaciones de la empresa son: Recursos materiales, infraestructura y materias primas necesarias en el proceso de fabricación del producto o para la prestación del servicio.

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Recursos humanos, personal necesario y su grado de implicación en el proceso productivo, lo que servirá para determinar si su salario es coste directo o indirecto del producto. También determinar la estructura organizativa del departamento, su organización interna, descripción de las funciones de cada puesto y perfil requerido en cada caso. Procesos, descripción detallada del proceso productivo. Planes de control de calidad, determinar cómo se va a realizar el control y qué medidas correctoras aplicar en cada caso, salvo desviaciones de fuerza mayor no concretadas. También Planes de Prevención de Riesgos, Planes de Calidad medioambiental. Capacidad productiva de la organización, es interesante distinguir, en la explicación del proceso productivo, si la fabricación del producto es original por parte de la empresa o bien, si se viene realizando. En caso de ser un proceso nuevo, debes indicar minuciosamente los pasos a realizar, así como la utilización de nuevas tecnologías para la innovación, las cuales podrían crear ventajas competitivas sobre los competidores. Abastecimiento, sistema de aprovisionamiento de las materias primas y las principales necesidades de la empresa en este contexto. Debes componer una base de datos de los proveedores, en la que, además de los datos identificativos a nivel comercial y fiscal, se incluyan productos, precios, localización, logística, plazos de entrega y cobro, volúmenes de negocio, relaciones con la competencia y cualquier otro aspecto que se pueda considerar de interés en función del sector de la empresa. Costos operacionales, con la información anterior, que ha de permitir el desglose de costos asociados de manera directa o indirecta a un producto, debes determinar los costos de operación de tu empresa. Bodegaje y logística de distribución, debes escribir la gestión del almacén, su estructura y organización interna. Debes definir el período de tiempo que puede estar una mercancía en bodega y los costos de oportunidad que pudiera haber. Si la empresa es comercial, la gestión de stock es de vital importancia. En caso de control informático, debes indicar el software a emplear y sus características. En cuanto a logística, también debes indicar los sistemas de entrega de la mercancía, es decir, volúmenes, plazo, rutas y horarios. Post venta, debes definir claramente los servicios que se incluyen en este ítem para mantener en perfecto estado el producto/servicio ofrecido por la empresa. La post venta, es un valor añadido para la empresa, otorga fiabilidad y confianza ante los clientes, y además genera considerables beneficios. 14 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Planificación y control, para cada departamento realizarás una planificación, que compararás con los datos reales al final del período. En caso de encontrar diferencias, estas deben medirse, valorar su importancia, causas y efectos en los resultados, así como establecer las medidas correctoras que se consideren oportunas. Sería bueno que ejercitaras este punto. Contesta las preguntas que a continuación encontrarás. o ¿Qué procesos de producción tienes establecidos? o ¿Qué procesos de comercialización tienes establecidos? o ¿Cuál es tu capacidad de producción y/o entrega de productos? o ¿Quiénes son tus proveedores? o ¿Cómo haces la distribución? “El hombre que deja de hacer publicidad para ahorrar dinero, es como el hombre que para el reloj para ahorrar tiempo” Thomas Jefferson http://www.mediascope.com.au/advertising-‐sayings-‐quotes

Aprendizaje esperado 6: Identifican estructura organizacional, funciones y equipo, para la implementación de un Plan de Negocios. 6.1.-‐ Capacidad de la Empresa En este ítem debes incluir la estructura organizativa de tu empresa, los detalles sobre la propiedad de tu empresa, los perfiles de tu equipo de gestión y las características de tus colaboradores. ¿Quién hace qué en tu negocio? ¿Cuál es su origen y por qué se les introduce en el negocio como dirigentes o empleados? ¿De qué son responsables? Pueden parecer preguntas innecesarias para responder en una organización de una o dos personas, pero la gente que lee tu plan de negocio quiere saber quién está a cargo y por qué. 15 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Ahora debes dar una descripción detallada de cada división o departamento y su función. Estructura Organizacional Una manera simple pero efectiva para diseñar la estructura de tu empresa es crear un organigrama con una descripción narrativa. Esto demostrará que no estás dejando nada al azar, que has pensado exactamente quién está haciendo qué, y que hay alguien a cargo de todas las funciones de tu empresa. Para un inversionista o empleado potencial, esto es muy importante. Define tu estructura Organizacional y tu capacidad técnica usando estos puntos: Estructura Organizacional o Gerencia o Administración o Operaciones o Ventas o Logística o Contabilidad Capacidad Técnica o Equipos o Maquinaria o Instalaciones Aprendizaje esperado 7: Especifican los aspectos financieros inherentes a un Plan de Negocios. 7.1.-‐ Situación Financiera de la Empresa Flujo de caja proyectado: Usa un modelo simple, que sea fácil de leer y también fácil de explicar, recuerda que el mejor flujo de caja no es aquel que muestra mayores utilidades basado en supuestos imposibles. El mejor flujo de caja es el que te permite tomar decisiones acertadas bajo la base fundamental de la coherencia de los números. 16 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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La coherencia del flujo o la coherencia de los números son por ejemplo: a) El crecimiento en las ventas debe tener una explicación razonable y fundamentada. Si vas a crecer un 10% anual debe haber un motivo y debes justificarlo. b) Si tus ventas crecen, ¿qué pasa con los costos?, ¿se mantienen igual o crees que también deberían aumentar en una proporción razonable? c) Si realizaste inversiones en activos o maquinarias, es razonable depreciarlos en períodos de tiempo reales. Los activos tienen una vida útil y no duran para siempre, recuérdalo. d) Si pediste un préstamo debes devolverlo pues en la lógica de los negocios el dinero no se regala. Como es menester devolverlo debes amortizarlo, también de la manera más real posible. e) Recuerda finalmente que debes conocer y poder explicar cada uno de los números que contiene tu flujo, cómo los generaste y de dónde vienen. Cuando examines el flujo de caja los números deben hablarte y decirte lo que ocurre. Si eres capaz de hacer esto, estarás en control de tu negocio. Presenta el flujo de caja proyectado del negocio, estimando todos los ingresos y egresos en un horizonte de tiempo determinado. I – Determina tus ventas y modélalas de acuerdo con tus proyecciones II – Determina tus costos y modélalos de acuerdo con tus proyecciones III – Deprecia los activos que así lo requieran III – Amortiza los préstamos. El dinero no se regala, se gana Flujo de Caja (supuesto a 5 años): Periodo

INGRESOS Ingresos por ventas Otros ingresos EGRESOS Costos de producción Costos de venta Costos de administración Intereses Depreciación (-‐)

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UTILIDAD A/IMPUESTOS Impuestos UTILIDAD D/IMPUESTOS Depreciación(+) Amortizaciones Inversiones Capital de Trabajo FLUJO DE NETO DE CAJA

Indicadores de rentabilidad: Señalar: o Cuál es la rentabilidad esperada del proyecto o El periodo de recuperación de la inversión o El nivel de producción de equilibrio (en caso de que sea empresa productiva) o Aquellos indicadores que muestren el potencial de rentabilidad del negocio Necesidades de financiamiento: o Señalar cuál es la necesidad de aportes de capital para poder llevar a cabo el Plan de Negocios. “Para empezar a ganar en su empresa, el primer paso es dejar de perder”. Phillip Kotler Stanton, Etzel y Walter, Fundamentos de Marketing, Ed. Mc. Graw Hill, Edición número 11, México 2000.

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Aprendizaje esperado 8: Elaboran documento de un Plan de Negocios, de acuerdo con la estructura dada y lo presentan formalmente. 8.1.-‐Elaboración del Plan de Negocios Redacción ü Sencilla ü Clara ü Lo más directa posible ü Claridad – Claridad – Claridad!!! Define tu empresa ü Tu Misión ü Tu Visión ü Las Metas A continuación debes crear tu Plan de Negocios. Sigue los pasos que con detalle te hemos entregado. Puedes ocupar más y mejores recursos, que permitan un plan detallado que incluya todas las complejidades que quieras, no olvides incluir: o Resumen Ejecutivo o Descripción de la Empresa o Análisis del Mercado o Organización y Administración o Línea de Productos y Servicios o Ventas y Marketing o Propuesta de Valor o Proyecciones Financieras 19 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Actividades con metodología de caso o APB. Respuestas correctas. Para tu mejor comprensión a continuación encontrarás un Plan de Negocios realizado por tus propios compañeros de Escuela. Este plan se expresa de manera gráfica en 25 cuadros y comentarios, ordenados de manera secuencial y que reflejan la lógica de elaboración y presentación de un Plan de Negocios. Plan de Negocios Siana Muffins Gabriel Coronado Patricio Marambio Ingeniería en Administración de Empresas Escuela de negocios Sede Bellavista 2013 Palabras de tus compañeros: “Participamos en el concurso Nacional de AIEP: NACE UNA EMPRESA, sólo los mejores trabajos de negocio a nivel nacional participan. Nuestro grupo llegó a la final en el auditorio de la UNAB, en donde pudimos competir y compartir experiencias con estudiantes de todas partes del país”.

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Cuadro 1

”

Cuadro 2

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Cuadro 3

Cuadro 4

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Comentario Cuadro 4 Misión Entregar a nuestros consumidores el mayor momento de placer y entretención con toda la calidad, frescura y sabor del más exquisito Muffin preparado de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo al menor costo posible. Visión Convertirnos en líderes de este mercado logrando una mayor cobertura a través de diversas sucursales a lo largo de todo el país, esperando transportar nuestros productos al extranjero satisfaciendo y deleitando los paladares de todos nuestros consumidores.

Cuadro 5

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Comentario Cuadro 5 Objetivos § Alcanzar un 18% de participación en este mercado de la comuna de Providencia dentro de los siguientes 6 años. § Recuperar la inversión inicial en un periodo de 4 años. § Maximizar las utilidades para los inversionistas o socios en un 12% en los siguientes 5 años. § Obtener un crecimiento de un 15% total en las ventas en los 5 años de funcionamiento. Estrategia Comercial Competitiva Basándonos en el Análisis FODA, Porter y Pesta, la mejor opción para nuestra estrategia genérica es la de

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enfoque en Costos y Diferenciación, ya que debemos entregar un producto distinto, sabroso y personalizado al menor costo posible con el fin de entregar la mejor satisfacción a nuestros consumidores.

Cuadro 6

Cuadro 7

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Cuadro 8

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Cuadro 10

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Cuadro 12

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Cuadro 14

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Cuadro 16

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Cuadro 17

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Cuadro 19

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Cuadro 20

Cuadro 21

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Cuadro 23

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Cuadro 24

Cuadro 25

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En este ejemplo has llegado al final del proceso de construcción de un Plan de Negocios. Ahora es tu turno Metodología CANVAS El contexto actual requiere de cambios de forma y fondo en el entendimiento, estructura y objetivos de un Plan de Negocios. Es tal que la metodología más usada en estos días es el Modelo CANVAS. Qué es un CANVAS El método CANVAS es una forma de agregar valor a tus ideas de negocios. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004. Es utilizada en los países de la CE, Europa y Asia desde el año 2008. En Chile el método CANVAS es un recurso que poco a poco comienza a ganar seguidores. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, capaz de generar las respuestas adecuadas de la empresa o emprendimiento. La empresa o emprendimiento que use esta metodología tiene casi asegurada la creación de valor agregado, es tal que se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método CANVAS como un recurso para alcanzar un modelo de negocio óptimo. Se consideramos que el 50% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con un recurso que permita identificar este modelo de forma clara y no perderse en el intertanto. ¿En qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales? Se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. La regla de oro es la de no auto inhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso. 36 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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El Canvas consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve módulos interactúan entre sí para generar como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa o emprendimiento. Como resultado de lo anterior: o Se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes. o Se determinan los beneficios, ingresos, recursos y actividades esenciales, que determinan los costos más importantes. o Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar. Los nueve módulos El método Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a existentes y potenciales clientes. Como consecuencia se identificará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Módulo I Segmentos de clientes Ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo. Agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades. Averiguar información geográfica y demográfica, gustos. 37 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Módulo II Propuestas de valor Definiremos el valor creado para el segmento de clientes identificado en la segmentación de clientes. Este punto quizás sea el más importante de todos. Esta propuesta deberá ser diferencial y crear para nuestra empresa una ventaja competitiva que nos hará diferentes, lo que deberá ser complementado con una correcta gestión que mejore la eficiencia y la competitividad de nuestra empresa. o ¿Qué valor entregamos? o ¿Cuál es el problema que resolvemos? o ¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? o ¿Qué necesidades estamos satisfaciendo? Características o Novedad o Rendimiento o Personalización o Diseño o Marca/estatus o Precio o Costos o Riesgo o Accesibilidad o Conveniencia 38 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Módulo III Relación con el cliente Recursos de tiempo y monetarios que usas para mantenerte en contacto con los clientes. Si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa. Módulo IV Fuentes de ingresos Identifica el grado de aporte económico que hace cada grupo de productos. De esta manera podrás tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no. Módulo V Recursos clave Identifica los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor. Para conseguirlo debes utilizar los datos obtenidos anteriormente, selecciona la propuesta de valor más interesante y relaciónala con el segmento de clientes, los canales y los flujos de ingreso. Módulo VI Actividades clave 39 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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¿Qué es menester saber para que el Modelo de negocios funcione? Utiliza la propuesta de valor más interesante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, así generarás las herramientas necesarias para entregar la oferta. Módulo VII Asociaciones claves Considera quiénes son tus proveedores – socios – actores relevantes, con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Los pueden reemplazar? ¿Se pueden convertir en mi competencia? o Realiza alianzas estratégicas con otras empresas. o Realiza Joint Ventures con gobierno, proveedores, distribuidores, etc. Módulo VIII Estructura de costos Identifica de forma precisa los costos de la empresa. o Comienza con los más altos (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). o Luego relaciona cada costo con los puntos definidos anteriormente. o Finalmente analiza esta relación en función de las Ganancias. 40 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Módulo IX Fuentes de Ingreso Identifica el origen de los ingresos. Analiza tus ingresos como si de ello dependiera la vida del proyecto. Los retornos son la vida del flujo monetario, debes tener plena claridad a este respecto. Otros aspectos a considerar Desarrollo de habilidades Cuando necesitas crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de ciertas habilidades fundamentales que deben estar contenidas en estas dos premisas: o identificar las oportunidades. o generar una solución. La mayor innovación y ventaja de un CANVAS es que los nueve módulos que componen este Modelo de Negocio pueden incluirse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del dibujo esquemático, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Después, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. 41 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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En el lado izquierdo está todo el esquema que se requiere para hacer la oferta de valor, también las redes con los socios. Cuando determinaste el mercado objetivo, puedes entender al consumidor, sus gustos y preferencias, comunicarte con él y determinar cuáles serán los canales de distribución más adecuados. La simpleza de este modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio, lo transforma en una herramienta de excelencia. Otra visión de cómo plantear la metodología CANVAS Socios Clave Aquí se identificarán quiénes son los agentes claves con los que debo interactuar para que la empresa marche adecuadamente. Puede ser un grupo muy amplio que vaya desde los proveedores estratégicos, a un determinado inversor, un distribuidor específico o una organización por parte de algún órgano de la Administración Pública. o ¿Quiénes son mis socios claves? o ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? o ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? o ¿Qué actividades clave realizan los socios? Motivación para socios: • Optimización y economía • Reducción de riesgo e incertidumbre • Adquisición de recursos 42 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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Actividades Clave Se refiere a qué tipo de actividades deberemos realizar para que el modelo diseñado empiece a funcionar y continúe con una operatividad fluida. Ayudará a diseñar posteriormente más en detalle de los procesos de la compañía en el plan de la empresa, lo que conocemos como cadena de valor. o ¿Actividades clave? o ¿Nuestros canales de distribución? o ¿Nuestras relaciones con clientes? o ¿Nuestras fuentes de ingresos? Recursos Clave En este apartado se especificará cuáles serán los recursos necesarios (Humanos, equipamiento, tecnología, licencias, económicos, etc.) , para materializar nuestra propuesta de valor y poder llegar al cliente. Esto nos permitirá cuantificar la inversión necesaria para poder disponer de todos los recursos identificados como imprescindibles. o ¿Qué recursos necesitamos? o ¿Relaciones con clientes? o ¿Fuentes de ingreso? Relaciones – Clientes – Canales Definiremos qué tipo de relación tendremos con el cliente y cuáles serán los recursos empleados para establecer, mantener y fortalecer esta relación. El tipo de relación deberá ser coherente con el segmento de clientes a los que nos dirigimos y el tipo de propuesta de valor que ofrecemos y estará condicionado por los 43 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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recursos disponibles. o ¿Qué tipos de relaciones? o ¿Cuáles hemos establecido? o ¿Cómo están integrados en el modelo? o ¿Cuánto cuestan? Estructura de Costos Deben indicarse cuáles son los costos más importantes de la compañía, cuáles son los costos claves y sobre cuáles se puede incidir y tendrás más influencia sobre los resultados de la empresa, desglosando los fijos de los variables. o ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? o ¿Qué recursos clave son los más caros? o ¿Qué actividades clave son más caras? ¿Está tu negocio? o Basado en costos (valor de precio bajo -‐ outsourcing excesivo) o Basado en valor (creación de valor -‐ propuesta de valor premium) Fuentes de Ingreso Identificaremos cómo y dónde llegarán nuestros retornos, que fundamentalmente será a través de ingresos vía flujos monetarios. Podrá ser por la venta de productos, por el cobro de royalties del uso de patentes, etc. Esto nos debe permitir ver el margen de las distintas fuentes de ingreso para poder tomar 44 Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

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decisiones acerca de la rentabilidad de las mismas. Tendremos que analizar cuánto está dispuesto a pagar el cliente en función de lo que perciba de nuestro producto y del problema que solucionamos y de qué forma (pago único, cuota mensual, etc.), lo cual tiene que ser coherente con la propuesta de valor de la empresa. o ¿Qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? o ¿Para qué pagan actualmente? o ¿Cómo están pagando ahora? o ¿Cómo preferirían pagar? o ¿Cuánto influye de cada fuente de ingreso a los ingresos totales? ü Precio fijo o lista de precios ü Segmento de cliente -‐ dependiente del volumen ü Precio dinámico o precio por negociación

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Ejemplos gráficos Modelo Canvas I

www.socialab.com

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Ejemplo real Modelo Canvas Modelo Canvas II Transporte-‐movilidad-‐desplazamiento La cualidad de convertirse en una silla de ruedas eléctrica, que le permitirá a la persona con discapacidad trasladarse de forma rápida y efectiva, y así obtener una autonomía en el desplazamiento a bajo costo. El kit puede ser manipulado 100% por el usuario de la silla, esto quiere decir, anclarlo y desanclarlo de ella de manera ágil, cómoda y simple, otorgándole una posibilidad real de recuperar la autonomía al usuario con el producto, ya que le permitirá desplazarse a distancias de hasta 15 km a una velocidad tope de 12km/h , subir pendientes de hasta 15º, la batería sólo se carga en 6 horas, el sistema de uso es con acelerador y freno tipo motocicleta, las piezas y componentes de la estructura son todas de fierro, lo que aseguran la durabilidad del producto y así también el poder adaptarse a diferentes tamaños de sillas de ruedas.

Link del vídeo de creación (YouTube): https://www.youtube.com/watch?v=JdipKQHhXyY&feature=youtu.be

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Link del vídeo de creación (YouTube): https://www.youtube.com/watch?v=JdipKQHhXyY&feature=youtu.be

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Presupuesto

PRESUPUESTO CAPITAL $10 MILLONES SEMILLA

INNOVATON NOMBRE DE IDEA TIPO DE IDEA (SERVICIO O PRODUCTO) RUT EMPRENDEDOR REGIÓN

LAZARO X1 TRANSPORTE – MOVILIDAD 17040295-‐2 BIO-‐BIO

ÍTEMS DE GASTOS 1. BOLETAS DE HONORARIOS (30% Tope)

Valor unitario ($)

$ 450.000 1.1 Honorarios a profesionales $ 350.000 1.2 Honorarios técnico 1.3 Otros 2. BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO 2.1 Alimentos y bebidas 2.1.1 Alimentos y bebidas 2.1.2 Otros 2.2 Pasajes, Flete y bodegajes 2.2.1 Trasporte de personas

2.2.2 Locomoción para la gestión del proyecto 2.2.3 Transporte de maquinarias o equipamiento 2.2.4 Gastos de envío de correspondencia

Total

Justificación

$ 2.850.000 Es necesario realizar diseño mecánico de las piezas, en $ 1.800.000 conjunto con análisis inicial de resistencia de materiales. Todo lo anterior por un ingeniero especialista. Es fundamental contar con $ 1.050.000 un técnico mecánico para la fabricación del kit $ 2.830.000 $ 0 $ 2.830.000

$ 50.000

$ 250.000

2.2.5 Servicios básicos en espacio de fabricación $ 80.000 (agua, electricidad, internet, calefacción)

$ 480.000

Para las demostraciones en terreno y para la gestiones de fabricación, será necesario movilizarse El espacio en el que trabajemos debe contar con servicios básicos

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2.2.6 Arriendo de espacio para fabricación 3. PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN (10% Tope) 3.1 Materiales de difusión

$ 350.000

$ 2.100.000

$ 650.000

$ 350.000

3.2 Impresión de afiches, folletos o lienzos

$ 300.000 3.3Mantención de página y wiki 3.4 Avisos en medios de comunicación 3.5 Otros 4. MATERIALES DE EJECUCIÓN 4.1 Adquisición de Material de oficina

4.2 Adquisición de insumos de fabricación 4.3 Materiales de aseo 4.4 Accesorios computacionales

4.5 Merchandising 4.6 Otros 5. INVERSIÓN

Actualmente no contamos con un espacio propicio para la fabricación del kit. Es necesario contar con papelería que posicione la marca y entregue información a los clientes

Parte fundamental de nuestra propuesta de valor es el soporte, por tanto, la $ 300.000 mantención de las plataformas digitales es relevante $ 3.170.000

$ 500.000

$ 3.000.000

$ 170.000

$ 500.000

Consideramos que es importante contar con 6 kits para demostraciones y para venta inicial Parte fundamental de la estrategia de fidelización del cliente y de posicionamiento de la marca

5.1 Adquisición de equipamiento (mobiliario)

Actualmente no contamos con mobiliario en el que instalar las máquinas que tenemos

5.2 Máquinas y herramientas 5.3 Otros

Será un gasto referido a insumos para maquinaria y algunas herramientas específicas en la fabricación

300000

TOTALES (1+2+3+4+5)

300000

200000

$ 10.000.000

Link del vídeo de creación (YouTube): https://www.youtube.com/watch?v=JdipKQHhXyY&feature=youtu.be

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Ejemplo real de Propuesta de Valor

Line -‐ Llamadas gratis.

Twitter -‐ Postea y sigue.

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Ejemplo real de Propuesta de Valor Starbucks -‐ Frapuccino

McDonalds -‐ Combo

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Referencias Bibliográficas. Anatomía de un Plan de Negocios, Linda Pinson El Plan de Negocios, Antonio Borello El Éxito de un Plan de Negocios: Secretos y Estrategias, Rhonda Abrams Business Plan, UCLA – The Anderson School of management 2012 Handley, Stephan. (Sept. 2006). Business Plan Format. Retrieved Sept. 2006. Cross, Wilbur and Richey, Alice M.. (1998). business plans. Prentice Hall

The Prentice Hall encyclopedia of model

Debelak, Don. (2006) Perfect phrases for business proposals and business plans. McGrawHill. Handley, Stephan. (2006). Business Plan Format. Retrieved Sept. 2006. Kerin, Hartley, Berkowitz, Rudelius. (2006). Marketing. Eighth Edition. McGraw-Hill Irwin. Rule, Roger C.. (2004). Rule's Book Of Business Plans For Startups: Creating A Winning Plan That You Can Take To The Bank. Entrepreneur Press. Vaughn, Donald E.. (1997). Financial Planning for the Entrepreneur. New Jersey. Prentice Hall. Zimmerer, Thomas. (2005) Essentials of entrepreneurship and small business management. New Jersey. Pearson Prentice Hall. Metodología Canvas – Una forma de Agregar Valor a sus Ideas de Negocios: Sebastián Andrade, 2014 http://socialab.com/ideas/ver/16176, 2014 Modelo Canvas, Socialab, www.socialab.com, 2014 Capital Semilla – Sercotec – Gobierno de Chile, 2014 Pro PYME Chile , 2014 CORFO, Gestión de Innovación, Gobierno de Chile, 2014 Entendiendo El Marketing – Harvard Business Press, 2010

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Cómo Ejecutar la Innovación – Harvard Business Press, 2009 http://Line.com http://Tweeter.com http://Starbucks.com http://McDonalds.com