Jo Libeer
De ideale ondernemingsvorm Welk soort ondernemingen hebben we in de toekomst nodig? De meningen zijn verdeeld. De ene gelooft dat we opnieuw naar meer coöperatieve ondernemingsvormen moeten, anderen geloven dat de groei eerder in de non-profitsector zit, weer anderen denken dat we vooral op de grote multinationale ondernemingen moeten mikken. Voka gelooft dat Vlaanderen vooral op nog een ander type onderneming moet mikken, met name de ‘Stille Kampioenen’. Stille Kampioenen zijn bedrijven die met unieke producten een stevige positie bekleden in hun nichemarkten. Het zijn ondernemingen die zeer innovatiegedreven zijn en sneller groeien dan de rest van de economie. Bovendien exporteren ze veel meer naar de groeilanden. Zij zijn de kersen op de taart voor Vlaanderen die door hun groei de welvaart moeten garanderen. Het lijkt ons daarom zinvol in te zetten op de ondersteuning van die ondernemingen. Vanuit de idee dat wat goed voor hen is ook goed is voor grote internationale ondernemingen die reeds in Vlaanderen zitten of naar hier willen komen. In het eerste deel van de tekst kunt u uitgebreid lezen hoe wij onderzoek hebben gevoerd naar de Stille Kampioenen en wat hen uniek maakt. Tegenover de terugkeer van de coöperatieve onderneming staan wij sceptisch. In het tweede deel van de tekst leest u waarom. Tot slot laten we ons licht schijnen over een deel van de non-profitsector. Voka ziet zeker een rol voor nonprofitbedrijven, maar dan binnen een duidelijk afgebakend kader. Concreet passen wij dit toe op de ziekenhuissector. In het derde deel van onze bijlage leest u onze visie op het ziekenhuis van de toekomst.
De Stille Kampioenen Voka lanceerde vorig jaar het concept van ‘De Stille Kampioenen’. De Duitse professor Hermann Simon heeft onderzoek gedaan naar stille kampioenen. Dat zijn bedrijven die vrij onbekend zijn voor het brede publiek maar wel marktleider zijn in een bepaalde niche. Ze hebben specifieke kenmerken zoals een hoge winstgevendheid, een sterke groei, zijn verticaal georganiseerd en zeer innovatief. Wat maakt de Duitse economie zo sterk?
De ideale ondernemingsvorm 79
Beleidskeuzes hebben hun bijdrage geleverd. Maar de ruggengraat is de belangrijke groep van stille kampioenen. Simon bracht de bouwstenen van hun succes in kaart. Ze kunnen een rolmodel zijn voor Vlaamse bedrijven. Of heeft Vlaanderen nu reeds zijn verborgen kampioenen? Waarom slagen bepaalde landen er in om aanhoudend succes te boeken op internationale markten? Dat was de vraag waarmee professor Simon eind de jaren tachtig zijn onderzoek startte om een verklaring te zoeken voor het exportsucces van landen als Duitsland. Hij kwam tot de bevinding dat dit succes vooral toegeschreven kan worden aan de sterke aanwezigheid van kleine en middelgrote bedrijven die in een bepaalde nichemarkt wereldleider zijn, zonder veel zichtbaarheid, de zogenaamde ‘hidden champions’ of ‘stille kampioenen’. Simon definieert de stille kampioenen als bedrijven met internationaal marktleiderschap. Ze zijn nummer één op hun continent, of zitten in de top drie wereldwijd. Het zijn geen grote ondernemingen, ze hebben een omzet onder de 4 miljard dollar (als richtsnoer), en ze zijn vrij onbekend voor het brede publiek. De Duitse professor deed de voorbije twintig jaar onderzoek bij aanzienlijke groepen van stille kampioenen, voornamelijk in Duitsland, maar ook in Oostenrijk, Zwitserland, Noord-Italië en de Scandinavische landen. De betrokken bedrijven werden diepgaand geanalyseerd op hun prestaties en bedrijfsvoering.
Sterke groeiers Opvallend is dat nagenoeg zeventig procent van de stille kampioenen industriële producten maken, ze zijn dus meestal toeleveranciers van andere bedrijven. Dat verklaart deels hun beperkte bekendheid. Slechts één op vijf verkoopt consumentengoederen, nog eens tien procent levert diensten. De stille kampioenen zijn over het algemeen zeer succesvol. Hun omzet groeit jaarlijks met gemiddeld negen procent. De personeelstoename ligt lager met ongeveer vijf procent per jaar. Dat komt omdat verborgen kampioenen er in slagen hun productiviteit aanzienlijk op te voeren. De toename van werkgelegenheid wordt vooral in het buitenland gerealiseerd. Ze zijn ook zeer winstgevend, met een gemiddelde return on investment van 9,5% en een rendement op het eigen vermogen van gemiddeld 24%. Wat zijn de kritische succesfactoren? Alles start met ambitieuze doelstellingen, gericht op marktleiderschap en de obsessie om ze te realiseren. Dit vergt leiderschap van het management om klare ambities te formuleren en het vuur bij medewerkers aan te wakkeren. Verborgen kampioenen zetten alles in op groei en marktleiderschap. Daarbij
80
De ideale ondernemingsvorm
is marktaandeel niet de enige parameter, maar ook leiderschap inzake technologie, innovatie, kwaliteit en reputatie. Om deze ambities te kunnen waarmaken moet het bedrijf uiteraard bijzonder performant zijn. Dit vergt een cultuur van performantie, met medewerkers die zeer gemotiveerd zijn, loyaal, en ook door de groep aangezet worden om op te leveren. Verborgen kampioenen hebben ‘meer werk dan mensen’, wat aanzet tot focus van de inspanningen. Medewerkers krijgen daarbij doorgaans veel autonomie (decentralisatie) binnen een kader dat uitgezet is door het management. Opvallend kenmerk is het beperkte personeelsverloop en tegelijk ook de stabiliteit van het leiderschap
Focusstrategie Focus houden is een andere belangrijke succesfactor. Stille kampioenen specialiseren zich in een bepaalde niche. Ze bakenen daarbij hun niche af in functie van de klant of de markt, en niet in eerste instantie in functie van een ‘revolutionair’ product of technologie. Daarbij gaan ze vaak verticaal integreren, om voor de klant een unieke, totaaloplossing te kunnen bieden en die uniciteit te kunnen bewaken. Ze zijn argwanend om strategische allianties aan te gaan of werk uit te besteden. Al merkt Simon op dat ook verborgen kampioenen steeds meer partnerships aangaan, wegens de almaar toenemende complexiteit van producten en diensten. Stille kampioenen hoeden zich voor een strategie van diversificatie. Om te groeien zoeken ze een verruiming van hun nichemarkt door meer te internationaliseren in plaats van de lokale markt te verruimen door diversificatie. Globalisering is de dominante groeimotor. Verborgen kampioenen gaan vrij snel de internationale markt op en doen dit graag alleen. Een andere kritische succesfactor van verborgen kampioenen betreft hun sterke klantengerichtheid. Voor hen zijn langdurige, intensieve klantenrelaties belangrijker dan technische competenties. Een sterke klantenbinding leidt automatisch tot concurrentievoordelen. Dicht bij de klant staan is daarbij belangrijker dan marketing. Innovatie is een belangrijke hef boom voor de groei van stille kampioenen. Ze slagen er in om een goede balans te vinden tussen technologie- en marktgedreven innovatie. Het gaat daarbij veeleer om een continu proces van kleine vernieuwingen eerder dan spectaculaire doorbraken. Het gaat veelal om procesinnovatie. Een volgehouden aandacht voor vernieuwing doorheen de organisatie is belangrijker dan grote budgetten. Stille kampioenen beschikken wel over relatief veel octrooien. Een aantal competitieve voordelen zijn kenmerkend voor stille kampioenen.
De ideale ondernemingsvorm 81
Hun sterkte ligt in de kwaliteit van hun aanbod, terwijl prijs hun zwak punt is. Zij kunnen zich een hogere prijs veroorloven, wegens de kwaliteit van hun producten en diensten, en veelal ook de uniciteit. Stille kampioenen opereren in markten met slechts een beperkt aantal relevante concurrenten.
En Vlaanderen? Professor Simon heeft op basis van twintig jaar onderzoek de hef bomen om uit te groeien tot een multinational in kaart gebracht. De stille kampioenen die hij ontdekte, trekken de economie van hun land: het zijn sterke groeiers die volop inspelen op opportuniteiten op buitenlandse markten en dus veel exporteren. Ook onze regio telt een reeks stille kampioenen, zo blijkt uit een onderzoek van Voka in samenwerking met Simon-Kucher & Partners. Duizenden ondernemingen werden geënquêteerd, gevolgd door in-depth interviews bij tientallen getuigen. De resultaten van de studie werden in november 2013 op het Voka-congres voorgesteld. Die resultaten waren verrassend. En toch weer niet. De Vlaamse hidden champions hebben kenmerken die heel erg in lijn liggen met die van hun Duitse collega’s. Ik som voor u graag enkele bevindingen op uit het onderzoek. Onze Vlaamse stille kampioenen: • hebben meer ambitie en motiveren hun teams om sterker te presteren; • halen drie keer meer omzetgroei per bijkomende medewerker dan andere ondernemingen; • spenderen minder aan onderzoek en ontwikkeling, maar realiseren daarmee wel meer technologische doorbraken en wereldprimeurs; • zijn in hun milieu zo goed gekend dat ze wereldwijd worden gevraagd; • hebben een groter marktaandeel en zijn bovendien actief op grotere deelmarkten; • willen absoluut markt- en technologieleider zijn; • hebben globalisatie in de genen zitten; • innoveren voortdurend; • versterken voortdurend hun eigen vermogen; • veranderen niet van strategie als de conjunctuur tegen zit. Het goede nieuws is, dat we in Vlaanderen niet alleen een hele groep verborgen kampioenen hebben maar dat er ook een groot potentieel aan bedrijven is dat klaar staat om wereldwijd te excelleren. Die ondernemingen moeten we steunen, want zij kunnen onze regio aan extra groei helpen.
82
De ideale ondernemingsvorm
De mythe van de coöperatie Vormen coöperaties het alternatief voor het huidig economisch model? Indien je bepaalde critici van dat economisch systeem mag geloven, moeten coöperatieve ondernemingen ons economisch systeem op een meer rechtvaardige leest schoeien. Wij geloven daarentegen dat coöperaties maar een beperkte toegevoegde waarde hebben en snel op dezelfde problemen als gewone ondernemingen zullen stuiten. Het is vooral de langetermijnvisie van aandeelhouders en management die het verschil maken. En zo’n visie vind je evengoed bij familiale of beursgenoteerde bedrijven. Laat ons vooreerst zeggen dat we niets tegen coöperaties hebben. Er zijn er die al lang bestaan en best succesvol zijn. Deze organisatievorm kan in de toekomst zelf nog aan populariteit winnen, zeker in de ICT-sector, bij vrije beroepen of bij zelfstandige winkeliers die in groep willen aankopen. De nieuwe ICT-technologie maakt het mogelijk om horizontale organisatiestructuren gemakkelijker uit te bouwen en een alternatief te bieden voor hiërarchische top-downstructuren.
Edward Anseele Maar het is dat niet wat de vrijemarktcritici voor ogen hebben wanneer ze de coöperatieve gedachte bewieroken. Zij denken bij coöperaties vooral aan het ambitieuze soort dat begin 20 ste eeuw opgang maakte. De peetvader van die coöperaties was de Gentse socialist Edward Anseele die een indrukwekkend imperium van socialistische bakkerijen, apotheken, media, bank, horecazaken… in het vooroorlogse Vlaanderen uitbouwde (en het moet gezegd: met vaak een goede smaak voor architectuur). Deze coöperaties hadden in het toen nog sterk verzuilde Vlaanderen enkele jaren succes omdat ze aan een bepaalde vraag beantwoorden. Toch gingen zij, door een klassiek financieringsprobleem, in de crisis van de jaren dertig ten onder. Met de opkomst van discounters en private bankkantoren verdween na de oorlog de behoefte om nog grote coöperaties op te richten die de prijs van verbruiksgoederen moesten drukken of niet-bestaande dienstverlening moesten invullen. Het zou als coöperatie ook bijzonder moeilijk zijn om de prijzen van de zeer strak georganiseerde discounters te breken. Ook de ontzuiling maakte dat er geen behoefte bleef bestaan om ideologische marktspelers te creëren.
De ideale ondernemingsvorm 83
Verschil met beursgenoteerd bedrijf is klein Wat de aandeelhouderskant betreft, valt er niet zoveel te zeggen voor de coöperatie. Indien het aantal coöperanten groot is, is het verschil met een klassieke beursnotering klein. Een coöperatie met vele coöperanten zal zich uiteindelijk ook moeten gedragen als een beursgenoteerd bedrijf dat met een apart management werkt en financiële doelstellingen moet halen. Ook de coöperatie moet voldoende winst maken om de coöperanten voor hun inleg te vergoeden. Er zal een in- en uitstapregeling uitgewerkt moeten worden waarbij deelbewijzen verhandeld kunnen worden. De coöperanten moeten via een algemene vergadering inspraak krijgen. Allerlei zaken bij een beursgenoteerd bedrijf voorkomen. Het verschil met een beursgenoteerd bedrijf zou zijn dat men, eenmaal op de beurs, verplicht wordt in kortetermijnwinsttermen te redeneren en er te veel speculatie op de aandelen is. Dat hoeft niet zo te zijn. Beursgenoteerde bedrijven kunnen via een extra dividend langetermijninvesteerders belonen en naast financiële doelstellingen ook maatschappelijke doelstellingen nastreven. Er staan op de beurs pareltjes van bedrijven die op de lange termijn redeneren en maatschappelijke doelstellingen hoog in het vaandel dragen. Het verschil tussen een coöperatie en een beursgenoteerd bedrijf blijft ook hier klein. Net die gelijkenis met een beursnotering maakt dat ook de coöperatie geen oplossing biedt voor een andere kritiek op het huidige economische systeem, nl. dat er te weinig met het oog op de lange termijn geïnvesteerd wordt. Net doordat coöperaties met het geld van heel wat kleine spaarders of coöperanten werken, moeten ze hen ook jaarlijks een vergoeding geven. Dat maakt dat er niet zoveel marge is om te investeren in projecten met een onzeker eindresultaat of in projecten die pas op lange termijn winstgevend zijn. De bedrijfsvorm die hier het best antwoord op biedt, is een middelgroot familiaal bedrijf. Voor dit soort bedrijven is het veel makkelijker om de winst te herinvesteren, zeker als de familie geen al te dure levensstijl heeft, in projecten waarvan het niet zeker is of ze gaan renderen. Risico nemen dus. Het is niet voor niets dat Voka’s zoektocht naar stille kampioenen hoofdzakelijk familiale bedrijven opleverde. De ‘aandeelhouders’ zijn families die een langetermijnvisie hebben en trouw blijven aan de strategie, ook al zit het eens enkele jaren tegen. In een coöperatie zou dat moeilijker liggen omdat heel wat coöperanten al snel zouden protesteren en een veiligere, conservatieve koers zouden eisen. Bij ideologische geïnspireerde coöperaties komt daar nog bij dat ze vaak politiek aangestuurd worden en dat het investeringsbeleid vooral politiek bepaald wordt, niet op basis van markt- en economische verwachtingen. Denk maar aan de recente debacles rond Arco of Groenkracht.
84
De ideale ondernemingsvorm
De proef op de som voor zij die de coöperatie als ‘het grote alternatief ’ naar voren schuiven, is de oprichting van de alternatieve bank NewB. Bij de initiatiefnemers telt men tal van NGO’s die met de regelmaat van de klok het economisch systeem verwerpen. Meer dan 40.000 mensen steunen het project-in-wording. Om die 40.000 mensen te lokken, heeft men eerst de eigen grote morele principes naar voor geschoven en zowat alle andere spelers in de banksector sterk bekritiseerd. Alleen lijken de morele principes een geloofwaardig businessplan te overheersen. Door de lage rente is de marge op kredieten bijzonder beperkt (nettomarge van 1 à 2%). Dan moet je al enkele miljarden euro’s uit staan hebben om een volwaardige retailbank uit te bouwen. Door de nieuwe kapitaalsverplichting van 6% betekent dit dat een bank tegenover 1 miljard aan deposito’s 60 miljoen euro kapitaal moet plaatsen. Indien NewB haar ambities wilt waarmaken, moet ze tientallen miljoenen euro’s aan kapitaal ophalen. Waar NewB dat vandaan zal halen, is een raadsel. Dus ofwel zal NewB nooit van start gaan, ofwel zullen de grote principes sterk moeten afgezwakt worden en zal het project tot een internetbank beperkt worden. Hopelijk gaat het respect van de initiatiefnemende NGO’s voor echte ondernemers die er wel in slagen ambitieuze ondernemingen uit te bouwen, hierna wat toenemen.
Het ziekenhuis van de toekomst Ziekenhuizen zijn verworden tot ‘volume junks’: een groei in zorgvolume is de enige manier om financieel het hoofd boven water te houden. Uiteraard is groei op zich allesbehalve negatief, gezien ook de economische stimulus die hiermee samengaat. Echter, de huidige groeiwijze eigen aan ziekenhuizen, is grotendeels gebaseerd op publieke middelen (sociale bijdragen en belastingen) en de relatie met de werkelijke creatie van meerwaarde, zijnde welzijn en gezondheid, staat in toenemende mate op losse schroeven. Dit laatste uit zich op twee manieren. Ten eerste leiden de huidige financiële prikkels niet enkel tot overconsumptie van sterk gesubsidieerde zorg, met hoge werkdruk, burn-out en kwaliteitsrisico’s tot gevolg, maar tegelijk ook tot een ‘ondergebruik’ van laag gesubsidieerde zorg, zoals preventie en chronische zorg. Patiënten krijgen niet de zorg die ze zouden moeten krijgen, met (vermijdbare) gevolgen van dien voor hun gezondheid. De tweespalt vertaalt zich rechtstreeks in de vergoeding van artsen, waarbij collega’s onderling een veelvoud meer of minder kunnen verdienen, los van hun werkelijke meerwaarde. De doelgroep van de toekomst, onze jongeren en ouderen, hebben meer behoefte aan de specialisten die momenteel het onderspit moeten delven, zoals pediaters, geriaters, psychiaters, neurologen en reumatologen.
De ideale ondernemingsvorm 85
Ten tweede is het ziekenhuis van de toekomst niet meer het ziekenhuis van vandaag. Het huidige systeem verspilt ongelofelijk veel middelen aan bakstenen en gebouwen met een groot prestigekarakter. De grenzen van het opbod van zorgprestaties en bakstenen lopen gelijk met de bijhorende muren. Echter, de zorgbehoeften van de patiënt en de bevolking liggen in toenemende mate elders. De thuiszorg, ouderenzorg, gehandicaptenzorg, jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg en kinderopvang worden stiefmoederlijk behandeld, ondanks vele goede bedoelingen en aanzetten tot verbetering. Tegenover een weinig efficiënte ziekenhuiszorg staat een toenemende schaarste buiten het ziekenhuis. Leg dat maar eens uit aan de bevolking. Het is daarom lovenswaardig dat men het debat publiek aangaat. We moeten ons er echter voor hoeden werkelijk waardevolle zorg teniet te doen door de zaken eenzijdig voor te stellen. Hoogtechnologische zorg en state-of-the-artchirurgie moeten speerpunten blijven binnen een nieuw te definiëren evenwicht. Klinische innovatie dient behouden te blijven maar mag niet begrensd worden tot één silo. Tezelfdertijd kan innovatie via de meest recente IT-mogelijkheden de inherente verwevenheid van zorgvormen op een meer doeltreffende en efficiënte wijze ondersteunen. Zorg op afstand, niet-locatiegebonden personeel en andere verschuivingen moeten een gelijkwaardige kans krijgen om hun meerwaarde aan te tonen: ze dienen ruime toepassingsmogelijkheden te krijgen en volwaardig ingebed te worden. Verouderde zorgvormen dienen geschrapt. Ook hierbij streven we naar excellentie. Voka pleit voor het heroriënteren van het sterke ondernemerschap in de wereld van de ziekenhuizen en de artsen op basis van kwaliteit en gerechtvaardigde kosten in plaats van kwantiteit en subsidie-inkomsten. Meerdere puzzelstukken moeten in elkaar gepast worden om te komen tot het volgende toekomstbeeld: u als patiënt bepaalt welke zorgvorm u aankoopt, bij welke zorgaanbieder u dat doet, waar en wanneer u dat wenst. U baseert uw keuze op objectieve, onafhankelijke en professionele informatie over de kwaliteit en de kosten. De mix van uw objectieve zorgbehoefte en aanvullende wensen bepaalt op een verantwoorde manier wat publiek en privaat moet betaald worden. Zorg wordt zoveel als mogelijk geïntegreerd in alle facetten van uw dagelijks leven, in afstemming met andere personen en diensten die niet per se onder ‘professionele zorg’ vallen, maar wel uw welzijn en gezondheid mee bepalen. Ziekenhuizen en artsen worden, naast de op kwaliteit en op kosten gebaseerde prikkel van uw keuze, voor een deel rechtstreeks aangemoedigd door de overheid in functie van diezelfde kwaliteit en kosten, waarbij het bieden van ‘best practice’ zorg en de hiermee verbonden uitkomst centraal staan.
86
De ideale ondernemingsvorm
De lessen uit andere landen leren ons dat we nog een hobbelige weg af te leggen hebben waarbij de zorgsector bewust mee stapt in een ‘new deal’, maar het geschetste toekomstbeeld is allesbehalve onbereikbaar [Jo Libeer is gedelegeerd bestuurder van het Vlaams Netwerk van Ondernemingen (VOKA)] jo.libeer@voka.be | Twitter: @VOKA_jlibeer
De ideale ondernemingsvorm 87