Guide du Design Thinking Pour l'Entrepreneuriat

Résultat 4 GUIDE du Design Thinking Pour l’Entrepreneuriat

Projet CDTMOOC RESULTAT 4

GUIDE DU DESIGN THINKING POUR L’ENTREPRENEURIAT

Auteurs :

Art Square Lab | Luxembourg

Succubus Interactive Ltd |Nantes, France

University of Turku | Turku, Finlande

Euro net | Potenza, Italie

Miðstöð símenntunar á Suðurnesjum |Reykjanesbæ, Islande

« CDTMOOC est un projet financé par la Commission Européenne dans le cadre du programme » Erasmus+ – KA2 – Strategic Partnerships for higher education ». Projet numéro 2019-1-FI01-KA203-060718.

« Le soutien de la Commission européenne à la production de cette publication ne constitue pas une approbation du contenu, qui reflète uniquement le point de vue des auteurs, et la Commission ne peut pas être tenue responsable de toute utilisation qui pourrait être faite des informations qu’elle contient. »

Sommaire

Introduction 4

Chapitre 1 Introduction au Design Thinking : Qu'est ce que le Design Thinking ? 6

1.1 Définition 6

1.2. La façon de penser du Designer 8

1.3 Le processus du Design Thinking 10

1.3.1. Les phases du Design Thinking 11

1.4 Deux modes de pensée : la pensée divergente et la pensée convergente 13

Chapitre 2 Application de la méthodologie à l'entrepreneuriat. Le Design Thinking pour les entrepreneurs 15

2.1 Contexte : comment le Design Thinking facilite la vie des entrepreneurs 15

2.2. Compétences pour survivre dans un monde VUCA 15

2.3. Tendances et entrepreneuriat 17

2.6 Le Design Thinking dans l’entrepreneuriat: De l'idée au premier client 21

2.6.1. Clarifier et remettre en question votre idée d'entreprise 22

2.6.2. Vous avez une idée, quelle est la suite ? 23

2.6.3. Générer des idées entrepreneuriales 24

2.6.4. Tester votre idée d'entreprise Simuler jusqu'à ce que vous y arriviez 24

2.6.5. Acquérir vos premiers clients 25

2.6.6. Une activité permanente et centrée sur le client 25

Résumé : Avantages du Design Thinking pour les entrepreneurs 26

Chapitre 3. Outils, modèles et autres méthodologies 27

3.1. Outils de recherche et de compréhension du problème 27

3.2. Outils d'idéation/cocréation 36

3.3. Prototypage et validation des idées 38

Chapitre 4. Le Design Thinking en Europe : Exemples de cas dans l'éducation et le contexte

entrepreneurial 44

EURO NET, Italie 44

UTU, Finlande 46

SUCCUBUS, France 50

MSS, Islande 53

Art Square Lab, Luxembourg 56

Ressources Supplémentaires 59

Bibliographie Livres et publications 60

Introduction

À propos de ce GUIDE

Ce guide est une ressource éducative ouverte (OER, Open Education Resource, en Anglais) et GRATUITE, qui comprend des vidéos, des liens Internet et des outils sur le Design Thinking pour l'entrepreneuriat.

Il décrit la méthodologie et fournit un point de vue pratique avec des cas de réussite, des outils et du matériel.

Le guide est conçu pour être utilisé par : Étudiant.e.s en cours : Pour enrichir et mettre à jour leur base de connaissances avec un sujet qui n'est pas habituellement inclus dans les cours académiques.

Futurs étudiants : Attirer les étudiants vers le système d'enseignement supérieur (ES) en leur fournissant gratuitement des méthodologies innovantes en utilisant une approche gamifiée.

Anciens étudiants : Pour mettre à jour leur base de connaissances avec de nouvelles perspectives en utilisant une méthodologie innovante pour aider à créer des entreprises prospères.

Start uppers, entrepreneurs, accélérateurs et pépinières d'entreprises et toutes les PME : Ceux qui sont intéressés par de nouvelles perspectives et approches qui se sont avérées utiles pour l'adaptabilité et la survie des entreprises.

À propos du DESIGN THINKING

Le Design Thinking (DT) fait référence aux stratégies créatives que les designers utilisent pendant le processus de conception. Il a également été développé comme une approche pour résoudre des problèmes en dehors de la pratique professionnelle du design, comme dans les contextes commerciaux et sociaux. Contrairement à la pensée analytique, le Design Thinking inclut la "construction" d'idées, avec peu ou pas de limites pendant la phase de brainstorming. Cela permet de réduire la peur de l'échec chez les participants et encourage l'apport et la participation d'une grande variété de sources pendant la phase d'idéation.

Les principes de base sont les suivants :

La règle de l'humain Cette règle stipule que toutes les activités de conception sont en fin de compte de nature sociale, et que toute innovation sociale nous ramènera à un point de vue centré sur l'humain.

La règle de l'ambiguïté Elle stipule que les concepteurs doivent préserver l'ambiguïté en expérimentant aux limites de leurs connaissances et de leurs capacités, ce qui leur donne la liberté de voir les choses différemment.

La règle de la re conception Toute conception est une re conception. C'est le résultat de l'évolution de la technologie et des circonstances sociales, mais des besoins humains précédemment résolus et inchangés.

La règle de la tangibilité Le concept selon lequel rendre les idées tangibles facilite toujours la communication et permet aux concepteurs de traiter les prototypes comme des supports de communication.

+ Les concepteurs introduisent leurs méthodes dans l'entreprise, soit en prenant part eux mêmes au processus d'entreprise, soit en formant le personnel de l'entreprise à l'utilisation des méthodes de conception.

+ Les concepteurs obtiennent des résultats ou des produits innovants lorsqu'ils utilisent la méthodologie DT.

À propos de l’INNOVATION

Tim Brown, PDG d'IDEO et expert en Design Thinking, explique qu'historiquement, les designers n'étaient introduits que dans les dernières étapes du processus de développement d'un produit. Cela signifiait qu'ils concentraient leur attention sur l'amélioration de l'apparence et de la fonctionnalité des produits, au lieu de rechercher des résultats à fort impact sur le monde et la société. Le design était un outil de consommation, destiné à rendre les produits plus attrayants, plus faciles à utiliser et plus commercialisables. Ces dernières années, les designers ont développé des méthodes et des outils spécifiques pour fournir des produits et des services, et les entreprises ont commencé à prendre conscience du potentiel du design en tant qu'atout concurrentiel. Par conséquent, les designers introduisent désormais leurs méthodes dans les entreprises, soit en prenant part eux mêmes aux premières étapes des processus commerciaux, soit en formant le personnel des entreprises à l'utilisation des méthodes de conception et au renforcement des capacités de réflexion commerciale. Le Design Thinking, en tant qu'équilibre parfait entre désirabilité, faisabilité technique et viabilité économique, aide les organisations à être plus innovantes, à mieux différencier leur offre et à mettre plus rapidement leurs produits et services sur le marché.

A propos de l’IMPACT ATTENDU ET DU POTENTIEL DE TRANSFÉRABILITÉ

L'impact et le potentiel de transférabilité devraient être substantiels grâce à l'accès au guide (via un MOOC ouvert).

Un autre élément d'impact à considérer est lié à la disponibilité du guide dans cinq langues nationales différentes (anglais, finnois, italien, français et islandais). Le nombre de guides comparables dans d'autres langues que l'anglais est faible. Cela a constitué un défi supplémentaire pour le potentiel de transférabilité, car il a fallu inventer une nouvelle terminologie dans certaines des langues.

Chapitre 1 Introduction au Design Thinking : Qu'est-ce que le Design Thinking ?

1.1 Définition

Parmi les nombreuses définitions du Design Thinking, deux méritent une attention particulière. La première, de la société de design américaine IDEO, dit que « le Design Thinking est un processus de résolution créative de problèmes » et la seconde, de l'école de Design Thinking de l'Institut Hasso Plattner, qui ouvre la définition un peu plus largement : « Le Design Thinking est une approche systématique, centrée sur l'humain, pour résoudre des problèmes complexes dans tous les aspects de la vie ».

Une approche holistique

Commençons par la résolution de problèmes dans « tous les aspects de la vie ». En effet, pour ceux qui ne sont pas familiers avec le Design Thinking, la toute première question est : pour quels problèmes puis je l'utiliser ? Est il destiné à un domaine, un secteur ou une entreprise spécifique ? La réponse est que le cadre du Design Thinking fonctionne le mieux pour résoudre des « problèmes difficiles » dans n'importe lequel de ces domaines, qui concernent de grands groupes de personnes et sont mûrs pour des solutions de rupture. Les solutions qui découlent de ce processus ont le potentiel de changer complètement la façon dont le projet était perçu jusqu'à présent.

Comme le dit Tim Brown dans son livre Change by Design1 « Ce dont nous avons besoin, ce sont de nouveaux choix de nouveaux produits qui équilibrent les besoins des individus et de la société dans son ensemble ; de nouvelles idées qui s'attaquent aux défis mondiaux de la santé, de la pauvreté et de l'éducation ; de nouvelles stratégies qui aboutissent à des différences qui comptent et à un sens de l'objectif qui mobilise toutes les personnes concernées. Il est difficile d'imaginer une époque où les défis auxquels nous avons été confrontés ont dépassé de manière aussi importante les ressources créatives que nous avons mises en œuvre pour les relever. »

Lorsqu'on aborde un problème complexe dans le monde des affaires, de l'éducation, de l'administration ou du secteur non lucratif, il est nécessaire de s'appuyer sur un contexte plus large et de comprendre la situation dans son ensemble. Il est extrêmement important de comprendre les multiples perspectives : les parties prenantes, les utilisateurs et les relations entre eux, ainsi que tous les autres paramètres qui pourraient les concerner. Cette « vue d'ensemble » permet de mieux comprendre le problème central dans sa globalité et d'atténuer les risques avant d'investir du temps, de l'argent et des ressources humaines dans des solutions.

Bien entendu, cela signifie que lorsqu'on applique le Design Thinking au sein de structures plus importantes, il est nécessaire d'unifier les multiples perspectives et de regarder au delà du silo, de communiquer avec les autres départements et de créer des équipes transversales.

Une approche humaine

L'orientation centrée sur l'être humain est au cœur du Design Thinking2 Résoudre un problème signifie le corréler aux besoins d'un utilisateur particulier, d'un bénéficiaire, d'un participant, d'un citoyen, d'un client... Dans chacun de ces cas, il s'agit clairement d'une perspective humaine. Au lieu des chiffres (« Combien de personnes préfèrent le café au thé ? »), elle se concentre sur les raisons de la situation (« Pourquoi aiment ils le café ? Quelle expérience de café peuvent ils décrire ? »).

En réalité, il est nécessaire de consacrer du temps et de l'espace à la curiosité « anthropologique ». C'est à dire être curieux des besoins, des comportements et de la façon dont les humains prennent leurs décisions.

Cela signifie également s'abstenir de faire des suppositions, développer de l'empathie en posant les bonnes questions ouvertes, observer, entrer dans une interaction significative afin de mieux comprendre leurs situations de vie. Développer des questions basées sur la curiosité plutôt que de se lancer dans des réponses toutes faites garantit que les solutions seront spécifiques aux besoins des utilisateurs.

À cet égard, le Design Thinking n'est pas différent des autres types de « design ». Il doit répondre aux besoins de l'utilisateur, sinon il n'est pas fonctionnel, pas adapté aux besoins centrés sur l'homme. De la même manière, un concepteur de meubles observe comment les gens utilisent et s'assoient sur la chaise : quelle position ils choisissent, où ils placent leurs jambes et leurs coudes, quelle position les fatigue ou les rend douloureux. De la même manière, un concepteur de produits ou de services... un entrepreneur doit observer le comportement de ses clients. Comme vous pouvez le constater, la recherche sur les utilisateurs fait partie intégrante du nouveau produit ou service !

Quand on a demandé à Albert Einstein : « Si vous avez une heure pour sauver le monde, comment passeriez vous cette heure ? » Il a répondu : « Je passerais 55 minutes à définir le problème, puis cinq minutes à le résoudre ».

Une approche créative

Dernier point, mais non le moindre : la créativité est importante. Elle n'est pas comprise comme la capacité à créer de « jolis » dessins ou à avoir un talent de graphiste. Il s'agit plutôt du courage créatif, de la capacité à s'engager dans un processus dont la solution n'est pas connue dès le départ. Cela pourrait il également être défini comme de l'innovation ?

La créativité est importante, mais bien trop souvent, elle est associée à la quantité le nombre d'idées produites, le contenu multiplié ou le nombre de post it sur la table. Elle est à juste titre associée à l'aspect qualitatif de la pensée divergente : un mode de pensée non linéaire et libre.3

Le processus de Design Thinking montre que, parallèlement à la pensée divergente, la pensée convergente est également une compétence importante. Cela se fait en analysant, en sélectionnant et en prenant des décisions sur ce qu'il faut faire avec les idées choisies, ensuite.

1.2. La façon de penser du Designer

Il n'y a pas de processus de Design Thinking sans la bonne mentalité. Et oui, il est possible de s'entraîner à cela. En fait, cela fait partie de l'exercice de nos muscles créatifs. Le kit de conception IDEO4 suggère de prendre en compte les principes suivants utiles pour les entrepreneurs :

● Avoir confiance dans la créativité, la vôtre et celle des autres. Comme mentionné ci dessus, exerçons nous à être créatifs en tant qu'individus et équipes. En examinant la créativité sous des angles différents de celui du « talent artistique », il est possible de découvrir diverses compétences et opportunités qui, ensemble, composent le processus créatif parfait. Le processus de Design Thinking étant une sorte de « danse » entre la pensée divergente et la pensée convergente, il est essentiel de composer des équipes de joueurs qui maîtrisent ces attitudes. La divergence est exploratoire être ouvert aux idées, faire du brainstorming et multiplier le contenu, tandis que la convergence est analytique synthétiser les ressources et décider des conclusions ou des idées qui sont jugées utiles pour le niveau suivant.

● En cas de doute, construisez-le. Quant aux entrepreneurs, il est très utile de décrire les idées sous forme écrite, en construisant des diapositives ou avec des pitchs. L'être humain est très verbal ! Pourquoi ne pas opter pour une autre solution et construire des prototypes ? Les croquis, les modèles et les maquettes permettent de présenter efficacement les idées de manière visuelle. Utiliser nos mains et notre imagination permet de mieux exprimer l'idée, de la partager avec les membres de l'équipe ou d'autres parties prenantes et, surtout, de recevoir un retour direct. Souvent, en tant qu'entrepreneurs, nous pouvons avoir plusieurs options sur la table et ne pas vraiment savoir laquelle serait la plus fonctionnelle, viable ou souhaitée par les clients. L'élaboration d'un modèle visuel rapide nous éviterait de faire des hypothèses et de produire des produits ou des services qui n'ont pas été testés (ou souhaités ?).

3https://divergentthinking.design/why divergent thinking#:~:text=Divergent%20thinking%20is%20a%20creative,will%20be%20questioned%20or%20dismissed

4 https://www.designkit.org/

● Apprendre de ses erreurs

Et si le retour d'information montre que nous sommes sur le point de faire une erreur ou que nous venons de la faire ? Tant que nous sommes capables d'en tirer des leçons, cela peut jouer en notre faveur. Il est vrai qu'en tant qu'entrepreneurs, nous ressentons la pression de réussir, nous pensons que cela ne peut qu'attirer plus de succès, non ? Mais si... et si démontrer honnêtement les leçons apprises (et les appliquer dans l'étape suivante) était plus convaincant ? Oui, l'apprentissage est précieux !

En ce sens, être un « design thinker » est un peu similaire à être un scientifique. Il n'y a pas de connaissance sans suppositions et hypothèses, nous ne sommes pas capables de prédire les performances de notre produit simplement en l'imaginant. C'est pourquoi l'expérimentation est importante et, à son tour, elle apporte des leçons et des conclusions qui construisent notre expérience entrepreneuriale.

● Écouter

Si nous devions préparer 10 commandements pour la conception de services responsables, le premier serait certainement l'écoute. Des utilisateurs, des clients, des citoyens, des bénéficiaires... Le design thinking faisant partie de la conception centrée sur l'humain, cet élément d'écoute est le fondement de la discipline et s'appelle l'empathie. L'écoute est essentielle pour collecter des données pendant la phase de découverte (par exemple, en menant des entretiens avec les utilisateurs), pour générer des idées (par exemple, en organisant des sessions de co création avec des employés, des clients ou des clients potentiels) ou pour obtenir un retour d'information (par exemple, pendant la phase de test A/B de votre solution, au cours de laquelle l'utilisateur teste deux versions différentes du produit).

● Accepter l'incertitude. Trop souvent, nous voulons innover mais seulement si nous sommes sûrs du résultat à la fin du processus de création. N'est ce pas une contradiction ? Si, c'est le cas. La pratique de la tolérance à l'ambiguïté et à l'incertitude est l'une des nombreuses compétences futures et nous devons en comprendre le potentiel. Le processus de Design Thinking nous aide à la pratiquer. Plus nous sommes expérimentés avec les outils de conception, plus nous avons confiance dans les résultats qui feront partie de la solution. Cela est lié au fait qu'il n'y a pas qu'une seule idée il y a plusieurs idées. Il n'y a pas qu'une seule solution, il y a plusieurs prototypes qui doivent être testés, plutôt que d'être simplement supposés.

● Continuer à essayer, itérer ! Et encore, que faire si le retour d'information montre que nous sommes sur la mauvaise voie ? C'est très bien ! Recevoir ce feedback suffisamment tôt nous évite d'investir trop de ressources dans un produit qui ne réussira pas sur le marché. Grâce au feedback, nous pouvons repérer les aspects fonctionnels ou les points de contact dans le parcours client qui

ne fonctionnent pas et qui doivent être corrigés ou améliorés. Les itérations sont une partie essentielle du développement du produit.

1.3 Le processus du Design Thinking

Il existe de nombreuses variantes du processus de Design Thinking utilisées aujourd'hui, et chacune comporte de trois à sept phases, étapes ou modes. Néanmoins, toutes les variantes du Design Thinking sont très similaires. Nous nous concentrerons ici sur le modèle en cinq étapes proposé par le Hasso Plattner Institute of Design de Stanford, également connu sous le nom de d.school. Nous avons choisi l'approche de d.school parce qu'elle est à l'avant garde de l'application et de l'enseignement du Design Thinking.

Afin de comprendre l'image globale, nous pourrions considérer le processus de design thinking présenté sous la forme d'un double diamant. Pourquoi pas deux cercles ou deux triangles ? La forme du diamant est essentielle, car elle reflète deux dynamiques différentes qui alternent dans le processus de la pensée design : l'exploration (divergence) et la synthèse (convergence).

Dans les phases de divergence, nous explorons, faisons du brainstorming et recueillons des données. Les membres de l'équipe qui sont à l'aise pour inventer de nouvelles idées se sentent très à l'aise dans cette phase. C'est un peu comme rassembler les ingrédients avant de faire un gâteau.

Dans les phases convergentes, nous arrêtons la multiplication et commençons l'analyse et la synthèse. Nous regroupons les similitudes, regroupons les éléments, les organisons et commençons ensuite à tirer les premières conclusions. Là encore, les membres de l'équipe qui voient les modèles sont les champions de cette phase, tandis que les créateurs nés ont une petite pause :) Pour continuer avec notre analogie culinaire, c'est le moment où divers petits biscuits sont créés avec les ingrédients donnés (et certains sont laissés de côté, peut être pour le prochain gâteau !)

Comme les processus divergent et convergent sont répétés deux fois, le diamant est donc double. Mais l'objectif est différent. Dans un premier temps, nous travaillons sur le problème et ce n'est que lors de la deuxième étape que nous nous lançons dans la solution. C'est très important, car bien trop souvent, nous essayons de trouver la solution immédiatement, sans vraiment examiner la nature du problème. Ainsi, si une voiture est une solution, quel est le problème la mobilité de A à B. Si un grille pain est une solution, quel est le problème chauffer le pain.

1.3.1. Les phases du Design Thinking

Les cinq phases du Design Thinking sont les suivantes:6

● Empathiser : Comprendre à qui appartient le problème que vous résolvez. Le processus de Design Thinking n'est utile que lorsque le problème est identifié. Mais quel problème ? C'est ici que nous devons définir l'utilisateur. Par exemple, nous avons réalisé que nos employés ont du mal à suivre certaines procédures ou à accéder à la plateforme en ligne qu'ils devraient utiliser dans leur travail quotidien. Ou peut être ont ils un problème pour se rendre au bureau avec les transports publics. Dans un premier temps, notre tâche consiste à comprendre ce problème, à le déconstruire ou à le cartographier. Il n'y a pas d'autre moyen que de se connecter au public cible directement concerné : comprendre ses douleurs et ses besoins, les habitudes qu'il a développées et les obstacles qu'il doit affronter. En interrogeant les gens et en observant leur façon de gérer les situations problématiques, le concepteur obtient des informations précieuses et des réponses à la question "pourquoi".

● Définir les besoins de votre utilisateur et son problème.

Collecter les données est une chose, mais les analyser en est une autre. Les données collectées ne sont que les ingrédients. Tel un détective, nous devons leur donner un sens, établir des liens entre elles, tout en veillant à ne rien négliger ou à ne rien laisser de côté. Nous avons besoin d'une approche structurée pour nommer les principaux résultats et les transformer en "insights" une sorte de percée, une compréhension approfondie du comportement des utilisateurs. Ce sera peut être plus facile si nous corroborons les histoires humaines recueillies avec les entretiens et les observations et, si possible, si nous trouvons le fil rouge entre elles. Là encore, l'utilisation d'outils tels que les diagrammes d'affinité, les cartes d'empathie et les parcours d'utilisateurs alimente notre compréhension et nous aide à définir le véritable problème auquel nos utilisateurs cibles sont confrontés.

● Idéer générer des idées pour des solutions créatives.

La compréhension du problème et de la réalité à laquelle l'utilisateur est confronté permet de formuler les défis à l'aide des questions How Might We. Il y a une certaine magie qui se produit ici, si la phase de recherche sur l'utilisateur est faite correctement, les idées viendront rapidement à l'esprit. Comme on dit, le meilleur moyen de trouver une bonne idée est d'en avoir beaucoup ! Comme dans les phases précédentes du processus de design thinking, c'est ici que l'on reste souvent bloqué car l'individualisme est de mise ; la collaboration en équipe est donc très précieuse. Elle permet « d' attaquer » le défi sous différents angles, points de vue et d'activer les ressources auxquelles nous ne penserions peut être pas dans un cadre individuel.

En utilisant diverses techniques de brainstorming, de brainwriting et de storytelling, nous visons la quantité plutôt que la qualité, en remettant en question la façon dont nous avons pensé dans le passé. En fin de compte, nous voulons innover, n'est ce pas ?

● Prototyper faire passer les idées dans la réalité.

« Ne vous présentez jamais à une réunion sans prototype », dit Simon Sinek7 . Alors, quel avantage un prototype pourrait il apporter à la discussion ? Après avoir généré des idées (beaucoup d'idées !), il est temps de les tester dans la réalité. Mais les tests nécessitent une interaction avec la solution. C'est pourquoi la visualisation (croquis, storyboard, dessins) ou la matérialisation (maquette, modèle réalisé avec des briques Lego, walk through) sont des exemples très pratiques de prototypes. Leur tâche principale est de valider ou d'invalider l'idée, et éventuellement de l'améliorer. C'est pourquoi, très souvent, les prototypes sont des représentations rapides et simples d'une idée et peuvent être remodelés et corrigés. Ils sont loin d'être parfaits !

● Tester laissez vos utilisateurs interagir avec la solution prototypée. Tester des idées va bien plus loin que de demander un retour verbal. Nous devons voir comment nos utilisateurs interagissent avec la nouvelle solution ! C'est pourquoi nous

7 Design Thinking. Thinking like a Designer” https://www.youtube.com/watch?v=8Vvfi3wZ9pg

utilisons des prototypes. Nous voulons les montrer à des personnes, idéalement celles qui sont confrontées au problème que nous essayons de résoudre, et nous les encourageons à interagir avec le prototype. Leurs commentaires sont précieux, car ils nous permettent de voir si nous sommes sur la bonne voie ou si nous devons approfondir nos recherches pour redéfinir le problème que nous avons identifié au départ. Grâce à ce retour, nous pourrons également opter pour d'autres solutions qui seront plus faciles à utiliser ou qui créeront une meilleure expérience client.

Il est important de noter que les étapes du Design Thinking ne doivent pas être mises en œuvre de manière séquentielle. Si, par exemple, lors de la phase de test, nous constatons que nos prototypes ne répondent pas aux besoins des utilisateurs, nous retournons à nouveau à la phase d'idéation. Ce « va et vient » est inhérent au processus, il est appelé « itération ».

1.4 Deux modes de pensée : la pensée divergente et la pensée convergente

Bien trop souvent, nous associons la créativité à la capacité de produire de nouvelles idées et de trouver des solutions en un instant. Or, pour que le processus de design thinking fonctionne, nous devons alterner entre deux modes de pensée et d'action. Premièrement, la pensée divergente qui ouvre de nouvelles possibilités, est exploratoire, flexible, non linéaire. On pourrait l'appeler l'improvisation ou le mode de pensée +Oui, et... » La seconde, la pensée convergente est l'action de structurer, d'évaluer et de sélectionner parmi les possibilités qui se présentent. C'est plus ce que nous appellerions la pensée critique, plus analytique et se référant aux faits. Il s'agirait plutôt d'un mode de pensée du type « Oui, mais... », où nous essayons de donner un sens aux données dont nous disposons.

C'est l'alternance entre les deux modes de pensée qui génère la créativité. Le mode divergent élargit l'espace, la vision que nous avons des choses. Il génère de nouvelles données qui changent notre perspective, comblent les trous dans nos connaissances et complètent la carte du problème que nous étudions. Le mode convergent, au contraire, contracte cet espace afin de faire ressortir les éléments les plus importants et d'éclairer des choix plus concrets.

Comprendre ces deux types de pensée peut vous aider, vous et les membres de votre équipe, à mieux comprendre leurs capacités. Parmi vos collègues, il peut être facile de reconnaître qui est plutôt du type « Oui, et... » et qui est plutôt du type « Oui, mais... » Vous pouvez également réfléchir à votre propre "style".

Plus important encore, une définition claire des étapes du processus de design thinking (par exemple, c'est le moment de la pensée divergente !) peut aider l'équipe à se concentrer soit sur l'exploration de nouvelles idées, soit sur l'analyse et la sélection d'idées. Par exemple, lorsque nous sommes dans la phase de définition et que nous remarquons que l'équipe a du mal, nous pouvons préconiser la patience jusqu'à ce qu'elle soit en terrain connu. Le fait de passer à des modes de réflexion qui ne sont pas dans leur zone de confort permet d'élargir leurs capacités.

La prise de conscience de cette dynamique permet de maintenir une certaine discipline tout en innovant, ce qui permet à son tour de mieux utiliser les capacités de l'équipe et de mieux communiquer. Une folie créative sur des bases solides !

Chapitre 2 Application de la méthodologie à l'entrepreneuriat. Le Design Thinking pour les entrepreneurs

2.1 Contexte : comment le Design Thinking facilite la vie des entrepreneurs

Il est maintenant clair que les entrepreneurs bénéficient de la méthodologie du Design Thinking : Son processus, son état d'esprit et sa boîte à outils augmentent les chances des entreprises d'innover dans leurs offres, produits et services. Il ne faut pas sous estimer ce qui est souvent considéré comme un effet secondaire positif du processus : les compétences acquises par les entrepreneurs, individuellement et en équipe. Ce point est particulièrement important lorsqu'il s'agit de compétences futures. Elles peuvent être liées aux tendances du marché du travail, à l'influence de la technologie et de la numérisation et à la capacité de réagir à des changements sociétaux et économiques rapides (par exemple des événements inattendus et imprévisibles aux conséquences énormes comme la récente pandémie appelée par certains « événement cygne noir »).

2.2. Compétences pour survivre dans un monde VUCA

La crise du COVID 19 montre clairement qu'être agile et ouvert aux changements est une condition indispensable pour faire des affaires dans le monde dit « VUCA ».

VUCA signifie : volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. Ces quatre mots ont été utilisés pour la première fois en 1987 par l'U.S. Army War College pour décrire les effets de la fin de la guerre froide. Ils sont tout aussi valables aujourd'hui, alors que l'économie mondiale est secouée par ce que l'on appelle un événement « cygne noir ».

Les entreprises évoluent aujourd'hui dans un monde VUCA, où la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté dominent. En pratique, cela signifie que les pratiques traditionnelles de gestion de projet ne peuvent pas suffisamment prévoir l'évolution rapide des éléments des plans stratégiques, comme la concurrence, la structure des coûts, les chaînes d'approvisionnement ou les attentes des clients.

Ce constat devrait alerter les entrepreneurs sur le nouvel ensemble de compétences qu'ils doivent acquérir pour être en mesure de gérer leurs projets. La plupart de ces compétences peuvent être développées en pratiquant le Design Thinking. Examinons les plus importantes d'entre elles :

1. La collaboration avant tout : entre les membres de l'équipe, avec les parties prenantes et même la cocréation avec les clients. Réunir des « spécialistes » de la pensée

divergente et convergente et orchestrer le processus de travail en commun contribue à la mise sur le marché de solutions innovantes.

2. Flexibilité dans l'adaptation des produits et services aux besoins des clients, voire dans le changement du modèle d'entreprise si nécessaire. Il n'est cependant pas possible de changer du jour au lendemain, et c'est pourquoi les « itérations » (répéter le processus) et les pivots (changer l'orientation principale de l'entreprise pour s'adapter aux besoins actuels des clients) sont également essentiels. Ils ne doivent plus être perçus comme un échec ou une perte de temps !

3. La curiosité envers les clients et leurs réalités changeantes, absolument, mais aussi envers les tendances émergentes (voir chapitre suivant). La curiosité, c'est à dire la compréhension du client et la réponse à ses besoins, est la clé du succès dans le monde VUCA. Ce n'est peut être pas surprenant, mais de nombreuses entreprises ont encore peur de demander à leurs clients ce qui fonctionne bien, et ce qui ne fonctionne pas. Dans un monde en mutation, où l'incertitude est grande, nous avons la possibilité d'apprendre par l'expérience. Vérifier si notre idée ou notre produit répond aux attentes des clients avec plus de confiance. Ce qui est important, c'est que nous ne le fassions pas une seule fois, mais à toutes les étapes du processus de conception.

4. L'expérimentation pour être innovant et apporter une nouvelle valeur, il est nécessaire d'essayer de nouvelles solutions, qui ne fonctionnent pas toujours. Pour réduire les coûts, essayez de tester votre solution avec des clients potentiels le plus tôt possible. Il est également important d'inclure une analyse des tendances dans le processus de conception pour voir comment le monde évolue et quelles sont les directions de ce changement. Après ces étapes, vous devez décider si votre solution est compatible avec l'avenir, quels changements peuvent survenir et comment ils affecteront votre entreprise. En gardant un œil sur ce qui se passe dans le monde et en échangeant des informations, vous serez en mesure de réagir rapidement aux changements, voire d'avoir une longueur d'avance.

Bob Johansen de l’Institute for the Future8 énumère les éléments suivants comme étant nécessaires pour naviguer dans la complexité actuelle :

Vision Nous devons trouver un moyen de fonctionner dans le monde VUCA. Une vision, des valeurs et une mission claires nous aideraient. Pas un plan pour les dix prochaines années, mais plutôt des orientations et des valeurs qui nous guideront dans le changement.

Compréhension Nous n'avons plus besoin de spécialistes, qui connaissent profondément leur propre sujet, mais plutôt de personnes de type « T », qui sont des spécialistes de leur sujet, mais qui ont également une solide culture générale. Regardez, cherchez et inspirez vous ! Utilisez différentes sources de connaissances, apprenez de différentes personnes,

essayez de combiner tout cela en quelque chose qui nourrit l'inspiration. N'oubliez pas que Google ne vous fournit que des résultats de recherche « filtrés ».....

Agilité Elle vous aidera à naviguer dans un monde basé sur l'expérimentation et l'apprentissage continu. La meilleure façon de la pratiquer est de formuler une hypothèse, puis de la tester. Au lieu de construire des produits et services « prêts » qui nécessitent un investissement en temps, créez des prototypes et validez les, apprenez des réactions que vous recevez. L'agilité, c'est aussi votre acceptation de faire des erreurs, d'être imparfait et ouvert à la critique. « L' approche bêta permanente » est déjà une façon normalisée de créer des solutions numériques comme des applications, et elle est appliquée pendant le processus de conception des produits dans des entreprises comme Patagonia. Ils ne créent pas de nouveaux vêtements de sport sans les tester et dire : « Les tests font partie intégrante du processus de conception industrielle de Patagonia, et ils doivent être inclus dans chaque partie de ce processus ». Il s'agit de tester les produits de la concurrence, de tester rapidement les nouvelles idées pour voir si elles valent la peine d'être poursuivies, de tester les tissus, de « vivre » avec un nouveau produit pour juger du succès des ventes, de tester la fonctionnalité et la durabilité des échantillons de production, etc. 9

2.3. Tendances et entrepreneuriat

Les tendances indiquent principalement une direction générale vers laquelle les comportements fluctuants pourraient s'orienter. Notre conscience de ce qui se passe autour de nous et des changements qui s'opèrent influence les produits et services des entreprises. La conscience des orientations changeantes et la connaissance de celles ci aident également les entrepreneurs à prendre des décisions stratégiques. La véritable innovation consiste à changer la culture de l'organisation, peut être en adoptant une perspective différente sur les affaires et en comprenant que tout ne repose pas uniquement sur la pensée rationnelle. Les tendances sont le résultat de nombreux phénomènes coïncidents qui se produisent dans le monde aux niveaux politique, économique et social. Penser à l'avenir n'est pas un vœu pieux

! En posant la question « À quoi ressemblera l'avenir ? », nous sommes en mesure de mieux comprendre les causes et les mécanismes qui sous tendent le changement dans une direction particulière.

Le Design Thinking, avec sa centricité sur le client et (surtout) ses outils de recherche sur l'utilisateur, permet de comprendre les besoins et les souhaits des clients MAINTENANT. Cependant, d'autres outils peuvent être nécessaires pour développer des idées sur l'avenir.

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my people go surfing, Y.Chouinard,

C'est là que la pensée prospective peut être utile aux entrepreneurs désireux de développer de nouvelles compétences qui les aident à identifier les signaux, les changements, les tendances mondiales ET à trouver un lien entre eux et leur entreprise.

2.4. Entrepreneuriat social et développement durable dans les entreprises

En tant qu'acteurs principaux du changement climatique, à la fois victimes et oppresseurs, nous ne semblons pas pouvoir cesser de nous comporter comme si nous étions une famille qui aime pique niquer sur les voies ferrées. Malgré les signes alarmants de catastrophes environnementales et sociales, les affaires continuent trop souvent comme si de rien n'était.

Les défis environnementaux et sociétaux actuels sont clairs : les entreprises et les valeurs sociétales doivent s'unir. De grandes et petites entreprises ont commencé à aligner leurs produits et services sur les Objectifs de développement durable (ODD), les objectifs mondiaux fixés en 2015 par l'ONU pour assurer un avenir meilleur et durable aux populations et à la planète. D'autres entrepreneurs construisent, à partir de rien, des entreprises où le profit va de pair avec l'impact social. Il est important de souligner qu'il est possible de fusionner les deux éléments !

Les outils de Design Thinking énumérés ci dessous peuvent vous aider, en tant qu'entrepreneur social, à vous concentrer sur les avantages sociétaux et à gérer votre entreprise. Il ne s'agit pas seulement d'une décision stratégique, c'est aussi un choix que font vos clients, surtout quand on parle des millennials ou de la génération Z. Les recherches montrent que ces générations restent fidèles aux marques qui partagent leurs valeurs. Cette tendance s'est confirmée notamment pendant la période Covid 19, lorsque ces clients ont suivi et soutenu des marques particulièrement motivées (Deloitte, 2021 Global Marketing Trends Report).

Alors, où l'impact des entreprises est il le plus nécessaire ? La liste est aussi longue que les 17 objectifs de développement durable (ODD) de l'ONU, qui proposent un programme ambitieux mais urgent visant à associer les personnes, la planète, la prospérité, la paix et les partenariats (5P) afin de « parvenir à un avenir meilleur et durable pour tous ». Il ne s'agit pas seulement de l'impact sociétal, mais aussi de l'impact environnemental et économique. Il est très important que les entrepreneurs comprennent que la valeur sociétale n'est pas seulement un « bienfait » mais une nécessité et une responsabilité commune. C'est ce qu'on appelle un regard « extérieur intérieur » sur l'entreprise : Les besoins sociétaux et environnementaux représentent d'énormes opportunités de marché non satisfaites mais pourraient représenter des coûts économiques énormes s'ils ne sont pas traités correctement. Se concentrer sur la création d'une valeur partagée pour la société crée des opportunités commerciales pour les entreprises. Contrairement à la philanthropie, le regard extérieur et les valeurs partagées ne

minimisent pas les effets de l'entreprise sur la société, mais maximisent plutôt la valeur concurrentielle de la résolution des problèmes sociaux pour de nouveaux clients et marchés.10 .

En agissant de manière responsable, les entrepreneurs peuvent créer de la valeur dans plusieurs domaines tels que :

La santé et le vieillissement de la population : La crise de Covid 19 a mis en évidence la nécessité de solutions innovantes dans les services de médecine qui utilisent la connectivité, la robotique, l'analyse des données et aussi des solutions « humaines » intelligentes pour la prévention et les traitements. Pour ces raisons, des solutions personnalisées sont nécessaires, ainsi que des idées astucieuses adaptées aux besoins des utilisateurs.

Éducation et apprentissage : la Covid 19 a souligné la nécessité de l'apprentissage numérique, de la formation des enseignants, de l'utilisation des nouveaux médias, de l'apprentissage au sein de la communauté ainsi que d'autres aspects qui doivent être améliorés. À quoi ressemblera l'apprentissage de demain ? Les solutions de technologie de l'éducation (ed tech) combinent les technologies numériques avec les pratiques éducatives et se concentrent largement sur l'éducation par les pairs en ligne, où les jeunes partagent leurs connaissances entre eux.

L'urbanisation : D'un côté, on entend parler de villes intelligentes dont les services connectés permettent plus de sécurité, de rapidité et d'efficacité. D'un autre côté, il existe de grands mouvements civiques, comme le réseau Transition, qui modifient le paysage « communautaire » en créant des services « slow life » (la vie lente, la douceur de vivre) qui rassemblent les gens. La Covid 19 a fait prendre conscience aux habitants des liens précieux qu'il est possible de partager avec leurs voisins les plus proches et les petits commerces locaux. Quelle opportunité commerciale est créée ici ?

Durabilité environnementale : Faites défiler la page web de votre marque préférée et vérifiez sa sensibilisation à son empreinte carbone, ses fournisseurs, ses processus de production, la circularité des matières premières, la réparabilité, etc. Si ces informations sont inexistantes, ferez vous encore confiance à leur contribution à la valeur partagée ? L'heure du « NOUS » a sonné, utilisez le dans votre entreprise pour résoudre de vrais problèmes.

Étude de cas : Les baskets VEJA

Veja est une entreprise française, productrice de baskets, qui met l'accent sur la transparence, le commerce équitable et la responsabilité sociale et environnementale. Elle

collabore très étroitement avec l'usine qui produit ses baskets afin de garantir les meilleures pratiques de travail. Sa devise est la suivante : « Se tenir debout avec un pied dans le design et un autre dans la responsabilité sociale ». Veja s'approvisionne en caoutchouc naturel directement auprès des communautés Seringueiro de la forêt amazonienne afin d'économiser l'eau, l'énergie et les émissions nocives. Outre le fait qu'elle ne collabore qu'avec les usines du Brésil qui respectent les droits de l'homme, elle suit également les règles du commerce équitable : Le coton et le caoutchouc sont achetés directement auprès des producteurs du Brésil et du Pérou, avec lesquels VEJA signe un contrat d'un an et préfinance leur récolte de coton à hauteur de 40%. Cela signifie que le coton biologique est acheté un an avant d'être transformé en baskets. https://project.veja store.com/fr

2.5 Le Design Thinking au sein des organisations : Pourquoi l'agilité est importante

L'un des aspects clés qui permettra à une organisation de naviguer dans le monde VUCA est l'agilité, et cela n'est possible que dans une équipe qui travaille ensemble, partage les informations et est proche de ses clients et de son marché. Comme ce changement organisationnel ne se fera pas du jour au lendemain, le Design Thinking apporte son aide dans l'organisation du travail et dans les relations entre les membres de l'équipe.

L'agilité signifie quelque chose de plus que la flexibilité, elle signifie construire le produit ou les services en petits éléments / modules et réagir au changement et au retour critique des clients. Malheureusement, dans de nombreuses entreprises, généralement de grande taille, tout le monde n'a pas accès au retour d'information du client. Il se perd souvent dans différents départements. Grâce aux équipes pluridisciplinaires, vous pouvez décider ensemble de la direction que vous souhaitez prendre et de la manière dont cela affecte les différents départements de votre entreprise. Cela peut sembler difficile et prendre du temps, mais c'est bénéfique pour l'entreprise à long terme.

La clé pour être agile est une culture organisationnelle axée sur la collaboration, l'expérimentation et l'apprentissage par l'expérience. Les outils de Design Thinking aident les équipes agiles à créer certaines habitudes, notamment la centralité du client, la recherche sur l'utilisateur, la visualisation et autres. Certains de ces outils utiles sont décrits au chapitre 4.

Les compétences qui valent certainement la peine d'être développées au sein d'une équipe, sont :

Capacité à résoudre les problèmes de manière créative

Capacité d'apprendre rapidement à partir du feedback

Empathie avec les clients et les employés

Comprendre et reconnaître les opportunités dans une crise (résilience)

Anti fragilité : être conscient des différents scénarios futurs.

Cela ne peut pas être assuré par un robot vous avez besoin de vraies personnes avec leur « arsenal » d'aptitudes et de compétences, mentionné dans les chapitres précédents.

2.6 Le Design Thinking dans l’entrepreneuriat: De l'idée au premier client

Une idée qui semble si prometteuse et qui vous incite à commencer immédiatement son développement. Ou peut-être avez-vous déjà décidé de créer l'entreprise ? Attendez, cela vaut la peine de valider l'idée d'abord ! Dans les prochains c hapitres, nous suivrons le développement de l'idée jusqu'au business avec le Design Thinking.

Examinons une feuille de route entrepreneuriale composée de plusieurs étapes. La solidification de l'idée et du modèle d'entreprise commence bien avant les formalités d'enregistrement de l'entreprise. De nombreux entrepreneurs sont tellement amoureux de leurs idées qu'ils ont du mal à en percevoir les critiques suffisamment tôt et finissent par bâtir l'entreprise sur des hypothèses. Plus l'idée d'entreprise est solide, plus l'entreprise a de chances de devenir prospère et durable. La méthode Design Thinking et ses outils aident les entrepreneurs à structurer la création de leur entreprise et à garantir l'adéquation entre le produit/service et le marché. Comment ? Parce qu'il a un impact sur ces trois éléments : viabilité (pour l'entreprise), faisabilité (pour la technologie) et désirabilité (pour le client)11 .

Après cette grande partie de théorie, examinons votre idée d'entreprise et comment le Design Thinking peut vous aider...

2.6.1. Clarifier et remettre en question votre idée d'entreprise

Les meilleures entreprises et idées ne naissent pas entre les quatre murs de son bureau, mais sont inspirées par les besoins des gens. Si vous sentez que vous aimeriez créer votre propre entreprise, mais que vous n'avez pas d'idée précise, allez vous promener, parcourez le net. Quelles sont les difficultés rencontrées par les gens ? Vous devez appliquer la pensée divergente à ce moment là, c'est à dire parler, observer et recueillir vos données qualitatives. S'il y a un domaine de la vie qui vous intéresse particulièrement, faites des recherches documentaires, voyez ce qui existe déjà sur le marché, voyez comment les gens résolvent ce problème jusqu'à présent. Les solutions existantes répondent elles à leurs attentes ? Ne craignez pas de demander, les gens aiment partager leur expérience et surtout leurs opinions. N'oubliez pas que plus vous mènerez d'entretiens, plus vos connaissances seront complètes. Dans le Design Thinking, nous parlons souvent de triangulation des données, la collecte de données à partir de trois sources (au minimum) est plus fiable qu'une seule. Prévoyez d'utiliser différentes méthodes, par exemple, en plus des entretiens, vous pouvez utiliser l'observation, la recherche documentaire ou même demander à vos clients potentiels quelles sont leurs habitudes en tenant, par exemple, un journal photo pendant une semaine. Recueillez des connaissances auprès de différentes sources ! La compétence clé est l'empathie et il a été prouvé que l'empathie, comme la créativité, peut être développée avec la pratique, sans oublier qu'il s'agit de l'une des compétences clés de l'avenir. En recherchant et en demandant « pourquoi », vous comprendrez mieux les gens et leurs besoins et serez donc en mesure de proposer de meilleures solutions ! Dans la quatrième partie, vous pourrez en savoir plus sur les outils que vous pouvez utiliser dans votre recherche de données supplémentaires sur des domaines d'activité potentiels.

Les enquêtes culturelles - cas Art Square Lab

Dans le cadre d'un projet pour l'industrie alimentaire, nous avons demandé à un groupe de personnes de nous fournir des informations sur leurs habitudes alimentaires : ce qu'elles mangent, quand elles mangent et avec qui, quand elles mangent au restaurant et quand elles préparent elles mêmes leurs repas. Au cours des entretiens, de nombreuses personnes ont souligné que la qualité de la nourriture, la valeur nutritionnelle est très importante pour elles ! En un mot, elle doit être saine !

Un jour, dans le cadre de notre enquête, nous avons demandé aux utilisateurs de prendre une photo de la poubelle de leur domicile. Il est intéressant de constater que de nombreuses poubelles contenaient des emballages de produits surgelés ou de plats cuisinés en boîte !

Ces informations ont été très précieuses pour nous, elles nous ont permis d'enquêter un peu plus sur les raisons pour lesquelles, malgré leur intention de manger sainement, ils sont confrontés à des situations où ils ne parviennent pas à suivre cette intention. Quelles sont ces situations « d'urgence » ? Nous essayons de comprendre les besoins de nos utilisateurs et les situations dans lesquelles ils se tournent vers des solutions moins saines, comme les plats préparés.

2.6.2. Vous avez une idée, quelle est la suite ?

Vous avez rassemblé beaucoup d'informations et ne savez pas quoi en faire maintenant ? Si vous vous sentez surchargé et ne savez pas quoi faire, il est temps de structurer vos connaissances en utilisant la pensée convergente. Vous aurez peut être besoin d'un mur de recherche pour cela. Mettez toutes les informations recueillies dans un endroit accessible, en essayant d'être aussi visuel que possible. N'ayez pas peur de faire des changements et d'ajouter ou de soustraire des données. Idéalement, le tableau doit être très dynamique, vous pouvez utiliser des notes autocollantes, des images et des autocollants pour y parvenir.

L'élément principal du tableau est la « carte » d'un problème spécifique. Préparez une carte heuristique en regroupant les représentations visibles ou graphiques des problèmes (ce processus aide votre cerveau à se souvenir plus tard !). Considérez qui rencontre ce problème (quels groupes d'utilisateurs), quels aspects du ou des problèmes apparaissent pour eux et quelles solutions ils ont employées jusqu'à présent.

Après avoir établi votre carte des problèmes, vous devez, dans un deuxième temps, vous concentrer sur la question suivante : « Qui est le plus concerné par ce problème ? » Pour explorer cette question, construisez le modèle Persona : votre futur client avec ses habitudes, ses préférences et ses expériences. À ce niveau, il est essentiel d'identifier les besoins de vos utilisateurs. Vous pourriez vous demander : "Comment puis je faire cela ? Une liste des besoins de communication non violents12 peut vous aider à cartographier les besoins de votre persona, et c'est un outil intéressant à utiliser pour se mettre au niveau de vos clients et mieux les comprendre. Par exemple, nous supposons parfois que nos clients ont besoin d'un nouveau produit de luxe, disons une montre. Mais est ce vraiment d'une nouvelle montre dont ils ont besoin ou plutôt d'un autre besoin, tel que l'appartenance, le fait d'être vu ou apprécié ? C'est ici que la dénomination des besoins entre en jeu et que cette activité peut recadrer un grand nombre de vos hypothèses.

Lorsque votre recherche est prête, il est temps de relier les points ! Vérifiez si vous avez suffisamment d'informations. Si ce n'est pas le cas, identifiez les questions auxquelles il faut encore répondre et ciblez les personnes qui pourraient vous fournir les informations manquantes.

Enfin, prenez du recul, il est important de regarder le tableau de loin pour voir quelles questions troublantes ou surprenantes apparaissent. Nommez les principaux défis qui sont apparus en utilisant le format de question « Comment pourrions-nous... » (How might we…, ou HMW, en Anglais). Formuler les défis sous forme de question vous permet de les garder ouverts et intrigants. L'opportunité qui se cache dans la question nous invite également à l'idéation par la suite.

À ce stade, Vous avez désormais peut être l'impression de vous trouver dans la peau d'un concepteur, le sentiment d'avoir découvert quelque chose dont vous n'étiez pas conscient auparavant, quelque chose sur lequel vous pouvez continuer à travailler. En fait, vous avez trouvé de l’or !

2.6.3. Générer des idées entrepreneuriales

Une façon de générer des idées est d'organiser une session de cocréation. Invitez les personnes qui représentent le mieux le profil de vos personas. Familiarisez les avec le défi et assurez vous d'accueillir toutes les idées, même celles qui vous semblent impossibles (pour le moment). Une partie de l'idéation consiste à s'appuyer sur les idées des autres, de sorte que les éléments qui peuvent sembler non pertinents au départ peuvent vous servir plus tard. Une autre façon de trouver de nouvelles idées est la recherche multisectorielle. Vérifiez comment d'autres industries répondent aux besoins similaires de leurs clients : les constructeurs automobiles (industrie automobile), les hôpitaux (secteur de la santé), les écoles (éducation), les concepteurs et producteurs de vêtements de sport, etc. Par exemple : « Comment IKEA résoudrait il le problème de votre client potentiel ? » « Que pouvons nous apprendre de leur modèle d'entreprise ? » « Leurs idées sont elles applicables à notre problème ? » C'est probablement ainsi que le concept de machines en libre service comme des « distributeurs automatiques » de pain frais a été inventé par des boulangeries en France.

Idées de business : Le cas d'Art square Lab

Au cours de notre travail avec le guichet unique de la Maison de l'entrepreneuriat, nous nous sommes posés la question suivante : "Quel autre service offre aux gens la possibilité de rencontrer des professionnels afin de leur poser des questions spécifiques, de manière régulière ?". Nous avons pensé aux hôpitaux ou autres services de santé et aux mécanismes qu'ils mettent en place pour optimiser leurs services à la clientèle. Que pouvons nous apprendre de leurs lacunes ?

Si vous avez déjà quelques idées, voyez laquelle a le meilleur impact sur les utilisateurs potentiels et est en même temps la plus réalisable. Vous pouvez utiliser l'outil d'échelle (importance vs faisabilité) qui vous aidera à visualiser vos options et à mieux hiérarchiser les idées à développer.

2.6.4. Tester votre idée d'entreprise Simuler jusqu'à ce que vous y arriviez

Vous avez peut être entendu dire que sept idées de création d'entreprise sur dix échouent. Vous ne voulez probablement pas que la vôtre soit l'une d'entre elles. Une façon de l'éviter est d'instaurer une culture de l'expérimentation dans l'entreprise pour laquelle vous travaillez (ou la vôtre). En permettant aux équipes de construire un prototype ou peut être même deux versions différentes d'un produit/service, vous pourrez les montrer à des utilisateurs potentiels et valider les hypothèses que vous aviez à son sujet. N'oubliez pas que le prototype doit être simple, fabriqué avec des matériaux de base. Ne consacrez pas trop d'énergie à sa production. L'objectif principal de ce projet est de valider l'idée pour voir si votre solution répond aux attentes des utilisateurs et si vous pouvez l'améliorer. Le feedback est la chose la plus précieuse que vous puissiez obtenir ! Demandez, observez... ne vous justifiez pas, remerciez simplement vos testeurs pour leur honnêteté. Enregistrez le retour d'information afin de pouvoir le partager ultérieurement avec votre équipe. Cela vous permettra d'affiner votre idée lors de la prochaine itération de l'offre, de

réduire le nombre d'hypothèses et de vous appuyer sur l'expérience de vos utilisateurs potentiels, et non sur votre imagination. Enfin et surtout, l'expérimentation vous aide à décider si vous devez pivoter ou persévérer dans votre idée d'entreprise. Pivoter signifierait changer de cap : client cible, offre de produits/services ou même modèle d'entreprise. Ne paniquez pas ! Grâce aux phases divergentes de recherche et d'idéation du Design Thinking, vous pouvez toujours revenir au matériel collecté à cette occasion. Considérez le comme un réservoir d'idées qui peut vous aider à changer de voie tout en restant pertinent par rapport aux besoins des clients. L'un des pivots légendaires est lié à Twitter. L'entreprise a commencé comme un service de podcast, mais après avoir été confrontée à une concurrence claire de la part d'Apple, elle a décidé de pivoter et de chercher une autre offre. Le microblogging est né et, comme on dit, le reste appartient à l'histoire !

La crise actuelle du Covid 19 a poussé de nombreux entrepreneurs à modifier ou à compléter le cours initial de leur activité. Par exemple, AirBnB propose désormais des cours en ligne dans presque tous les domaines. C'est ça l'esprit d'entreprise !

2.6.5. Acquérir vos premiers clients

L'implication des utilisateurs finaux dans le processus de cocréation de votre produit ou de vos services garantit votre adéquation au marché, mais vous permet également d'identifier les canaux par lesquels vous pourriez le mieux approcher vos clients. Il est important pour vous et votre équipe de visualiser et de comprendre les points de contact tout au long du parcours client afin de mieux définir l'offre, y compris la stratégie marketing que vous utiliserez. Ne copiez pas les concurrents, proposez un message authentique et unique, et utilisez les connaissances que vous avez recueillies pendant la phase de recherche sur les utilisateurs.

2.6.6. Une activité permanente et centrée sur le client

Garantir l'engagement des clients permet d'optimiser les opportunités qui maintiennent votre solution (produit ou service) en phase avec l'évolution de leurs besoins. Oui, nous devons garder à l'esprit qu'en plus de votre offre (produit/service), les clients utilisent une variété de solutions dans leur vie : banque numérique, achats numériques, covoiturage, coopératives alimentaires dans leur ville. Vous devez suivre les tendances et vérifier comment votre solution s'inscrit dans leur vision globale. Paradoxalement, la façon la plus populaire de mesurer la satisfaction est le NPS (Net Promoter Score) qui, s'il vous permet de savoir dans quelle mesure votre produit répond aux besoins des clients, ne fait pas référence au POURQUOI. C'est pourquoi la pratique du Design Thinking, qui consiste à organiser des sessions de cocréation, permet de compléter la vue d'ensemble. Vous pouvez même organiser une telle session « en situation », par exemple, lorsqu'ils entrent sur votre page Web ou dans votre café. Les clients apprécieront qu'on leur demande leur avis et vous pourriez également utiliser des outils de reconnaissance pour les remercier de leurs opinions.

Résumé : Avantages du Design Thinking pour les entrepreneurs

Aujourd'hui plus que jamais, la réussite d'une entreprise passe par une approche centrée sur le client. Considérer les clients comme des partenaires dans le développement de produits et de services garantit que votre entreprise est : fondée sur la réalité, innovante et compétitive. La méthodologie du Design Thinking offre une approche structurée de l'innovation.

● Le Design Thinking peut aider votre entreprise à détecter et à démontrer votre avantage concurrentiel afin que vous puissiez vous démarquer des autres entreprises. Il s'agit d'un élément stratégique !

● Le processus de Design Thinking peut vous aider à suivre et à mesurer vos progrès et vos résultats. Il vous permet également d'évaluer le retour d'information provenant de diverses activités entrepreneuriales.

● Le Design Thinking vous permet, en tant qu'entrepreneur, de suivre différents styles de pensée et d'explorer des options ouvertes pour aboutir à une solution exploitable.

● Il engage votre équipe dans une réflexion divergente et convergente et améliore donc la compréhension de son travail et sa communication.

● Il intègre tous les membres de votre équipe dans le processus visant à rester plus proche du client.

● L'utilisation du Design Thinking aide votre organisation à être plus proche de vos utilisateurs et du marché, à réagir plus rapidement aux changements et à s'y adapter. Très important en ces temps incertains (Covid 19 on vous a l'œil !) !

Chapitre 3. Outils, modèles et autres méthodologies

3.1. Outils de recherche et de compréhension du problème

● La carte des parties prenantes

Une carte des parties prenantes (stakeholders map, en anglais13) vous permet de représenter visuellement les personnes/organisations/institutions qui exercent une influence sur votre produit, projet ou idée et la manière dont elles sont reliées (avec vous et entre elles). Elle aide votre équipe à collaborer sur :

a) ce à quoi ressemble ou ce qu'est l'écosystème, b) l'importance de certaines parties prenantes et c) les influences qu'elles exercent les unes sur les autres.

● La carte de l'empathie

Une carte d'empathie vous permet de recueillir des données sur le client. Elle est divisée en 4 quadrants (Dit, Pense, Fait et Ressent. Says, Thinks, Does, and Feels en Anglais) avec l'utilisateur au milieu et donne un aperçu de qui est l'utilisateur dans son ensemble. Il s'agit d'un excellent outil pour partager les connaissances avec l'équipe de manière simple et pour comprendre quelles données peuvent encore manquer.

● Persona

Les personas sont des représentations fictives de votre client et vous aideront à comprendre les besoins et les comportements de vos utilisateurs. L'outil lui même permet à l'équipe d'avoir de l'empathie pour divers aspects des clients, de faire une distinction entre eux et leurs besoins et de générer des idées plus spécifiques qui répondront aux besoins du persona. Un proto persona est un résumé des hypothèses sur le client, à confirmer ou à corriger au cours de la recherche sur l'utilisateur (par exemple, observations, entretiens, groupes de discussion). C'est par là que vous commencez généralement : rassembler les hypothèses dans un modèle vous permet de comprendre où se trouvent les lacunes ou les points de désaccord avec les membres de votre équipe. C'est le point de départ idéal pour sortir et demander aux clients leur vérité. :)

● La grille d'entretien

Mener des entretiens avec les clients est une partie essentielle de la recherche utilisateur et pour ne pas leur faire perdre leur temps, vous devez préparer les entretiens de manière approfondie. La planification de la grille d'entretien vous aidera à clarifier les domaines que vous souhaitez explorer et permettra une conversation intéressante et ciblée sur les principaux problèmes rencontrés par les clients. En général, sur place, vous pouvez demander un entretien de 30 à 45 minutes en personne, par exemple dans le restaurant si nous interrogeons l'utilisateur sur ses habitudes alimentaires, ou en utilisant la vidéoconférence si nécessaire. Il est important de créer des conditions confortables et d'éviter de se précipiter afin que la conversation ne soit pas superficielle et que le langage corporel puisse être pris en compte. Les entretiens peuvent être enregistrés (si le client est d'accord) afin que vous puissiez saisir tous les détails importants et les utiliser ensuite pour construire un persona.

Exemple d'une grille d'entretien:

1. Bienvenue

2. Collecte des données démographiques

3. Racontez votre histoire. Pourquoi sommes nous ici ?

4. Expliquez votre problème et vos défis :

5. Apprendre à connaître les opinions

6. Conclure l'entretien

7. Documentation des résultats

● Les cinq Pourquoi

Les « cinq Pourquoi » sont une excellente méthode à utiliser lors des entretiens. Elle vous aide à aller au cœur des valeurs, des croyances et des motivations d'une personne. Au cours de l'entretien, vous commencez par des questions générales (par exemple, pourquoi changez vous de smartphone chaque année ?) et vous progressez vers des questions plus profondes en utilisant le « pourquoi » (par exemple, pourquoi est il important pour vous de suivre les dernières technologies ? C'est une excellente méthode si vous souhaitez comprendre les racines d'un problème et en saisir les aspects émotionnels et humains. En utilisant cette méthode, vous serez en mesure de mieux comprendre les utilisateurs et leurs besoins, ce qui vous permettra de créer un défi plus adapté. Elle rend également la conversation beaucoup plus intime et engageante.

Art Square Lab

● La grille d'observation

Parler avec les utilisateurs est une bonne chose, mais vous pouvez également obtenir des informations supplémentaires en observant leur comportement et leur langage corporel. Par exemple, en observant comment les patients s'orientent dans un hôpital. Suivent ils les panneaux ? Demandent ils leur chemin à d'autres personnes lorsqu'ils sont perdus ? À quels moments précis se perdent ils ? Préparer une grille d'observation vous permettra de vous concentrer sur les domaines importants pour votre recherche sans vous laisser distraire par d'autres informations qui attireront votre attention ! La grille vous permet de noter les éléments observés et d'en garder la trace. Nous utilisons le cadre AEIOU qui définit les " 5 " domaines à observer :

Activités

Environnements

Interactions

Objets

Utilisateurs

La grille d'observation peut être plus détaillée si nous devons confirmer ou doubler certaines données qui n'ont pas été clarifiées lors des entretiens.

● Les Enquêtes Culturelles

Afin de comprendre les défis auxquels nos utilisateurs sont confrontés au quotidien, nous pouvons leur demander de consigner leurs expériences sous la forme d'un journal. Les enquêtes culturelles se présentent généralement sous la forme de petits kits comprenant plusieurs tâches que les clients doivent accomplir. Les tâches sont conçues pour enregistrer des aspects particuliers de la vie d'un utilisateur d'une manière ethnographique. Par exemple : enregistrer les habitudes alimentaires quotidiennes en prenant des photos des repas ou des collations, noter l'heure exacte des repas, etc.

La collecte de données qualitatives à l'aide des enquêtes culturelles nous permet de les comparer aux données recueillies par les entretiens ou les observations (ce que l'on appelle la triangulation des données).14

probes

● Le tri des cartes

Il s'agit d'un excellent exercice qui peut vous aider à découvrir les besoins, les craintes et les motivations de vos utilisateurs. En triant des cartes avec des images et des mots différents, vous pouvez leur demander pourquoi ils ont disposé les cartes dans cet ordre particulier. Cela vous permettra de recueillir des informations sur ce qui compte pour les utilisateurs et pourquoi. C'est aussi un excellent exercice pour aider à lancer une conversation ou soutenir la personne interrogée à partager son point de vue, ses valeurs, etc.

L'exercice de tri de cartes est un moyen d'entamer une conversation sur ce que les utilisateurs apprécient et pourquoi. En leur demandant de classer un jeu de cartes, avec des mots et des images, par ordre de préférence, vous obtiendrez des informations importantes sur ce qui compte vraiment pour eux 15

● Recherche dans les médias populaires/ Recherche ethnographique en ligne

L'analyse des médias sociaux vous aide à comprendre ce que vos clients apprécient dans votre secteur d'activité, comment ils en parlent ou écrivent à ce sujet et quel est leur discours sur un produit ou un service particulier. Elle peut constituer un point de départ pour les étapes suivantes de la recherche sur les utilisateurs. Il est essentiel d'entendre les avis des clients postés sur diverses plateformes médiatiques, pour les comparer à ce que vous entendez lors

des cartes

découper): https://boardgamegeek.com/image/423745/dixit

des entretiens. Par exemple, vous pouvez vous rendre compte que les informations fournies sont très différentes, ce qui vous amène à vous poser la question suivante : pourquoi ? 16

https://www.tripadvisor.fr/Restaurant_Review g190356 d5020801 Reviews Pizza_Hut

● La carte du parcours client (Customer Journey Map)

Une carte du parcours client vous permet de voir votre service/produit du point de vue de l'utilisateur. Ce parcours commence par des actions ou des comportements préalables au service, la sensibilisation, la découverte de votre produit et service, son utilisation et jusqu'à l'arrêt de son utilisation.

Cet outil peut vous aider à cartographier l'ensemble du processus et à voir ce qui manque ou doit être amélioré. Le parcours client vous permet de mieux comprendre comment vos clients et utilisateurs perçoivent votre produit/service à chaque point de contact.

La meilleure façon de construire le parcours est de commencer au milieu, lorsque le client utilise votre service ou produit (conversion) et d'ajouter ensuite les étapes qui se produisent avant et après. Par exemple, comment le client a t il trouvé votre produit (acquisition) ? À quel moment le client met il généralement fin à sa relation avec votre service ? Quelles mesures prenez vous pour garder le client ? (rétention). Ce processus vous aidera également à rechercher de nouvelles façons de garder vos clients plus longtemps, ou à comprendre pourquoi ils ne veulent plus utiliser vos produits ou services 17

● Le mur de la recherche

Le mur de recherche est une méthode qui vous aide à identifier des comportements réguliers, des schémas, à partager vos recherches et vos idées avec votre équipe et à favoriser une compréhension commune. Pour l'imaginer, pensez à votre travail comme si vous étiez un

détective. Vous essayez de collecter toutes les informations nécessaires, puis de trouver des tendances / structures et de créer des schémas. Après avoir mis toutes les informations sur le tableau (citations, images, données issues de vos recherches), regroupez les dans des catégories spécifiques ou créez une carte mentale. C'est également un excellent point de départ pour la deuxième phase de recherche (recherche approfondie). Sur la base des données recueillies, vous pouvez ajouter à votre mur de recherche des personas, des cartes de parcours, des histoires d'utilisateurs, etc. Cela vous aidera à comprendre les problèmes et les défis et à créer (modifier/mettre à jour) des défis de conception. Vérifiez votre hypothèse initiale, n'est elle pas encore claire ? Vous avez peut être des informations contradictoires à vérifier.

● Définir le véritable problème à résoudre

L'objectif principal de la recherche sur les utilisateurs est de trouver et de comprendre quels sont les défis auxquels sont confrontés nos utilisateurs. Quel est le « bon problème » que nous devons résoudre ? Bien sûr, après la recherche, vous aurez probablement plus d'un défi sur la liste. Cela signifie que vous devrez prendre le temps de hiérarchiser les défis et de vérifier lequel est le plus important et le plus urgent. Comment définir le défi ? Les questions « Comment pourrions nous ... » (questions HMW) sont une excellente méthode pour formuler des défis pour l'idéation et le travail ultérieur. L'idée principale est de recadrer vos idées en opportunités. Plus les questions HMW sont liées aux besoins de l'utilisateur, plus la probabilité de trouver des solutions ciblées plus tard dans le processus est élevée.

En recadrant le défi/énoncé en une question, vous serez en mesure de rechercher différentes solutions et idées sur la façon de résoudre ces problèmes. Les bonnes questions « Comment pourrions nous... » ne suggèrent pas une seule solution, mais vous incitent à rechercher un large éventail d'idées. Bien sûr, il ne faut pas que la question soit trop vague et irréaliste : pour avoir un réel impact, vous devez faire attention à ce qu'une déclaration HMW trop large ne rende pas la résolution de la question irréaliste.18

3.2. Outils d'idéation/cocréation

● « Brainstorming » / « Brainwriting »

Le terme « brainstorming » vient du livre Applied Imagination (1967) d'Alex Faickney Osborn. Aujourd'hui, pour beaucoup de gens, le brainstorming est considéré comme une pratique très surestimée, souvent mal comprise et qui a également fait l'objet de critiques infamantes. Osborn a attiré l'attention sur deux aspects importants du brainstorming, le premier étant de reporter l'évaluation et le second de se concentrer sur la quantité plutôt que sur des idées spécifiques.

Osborn poursuit en suggérant quelques principes qui vous aideront à mener une séance de brainstorming efficace :

1. La quantité prime sur la qualité. Créez, en groupe, autant d'idées que possible. Avec autant d'idées que possible, il sera plus facile de choisir et de créer de nouvelles idées valables.

2. Encouragez les participants à ajouter des idées, à construire leurs idées sur celles des autres, à modifier les idées des autres membres du groupe et à ajouter différentes variations.

3. Encouragez les participants à ajouter des idées, même « bêtes » ou farfelues. Au début, le groupe pourrait être hésitant, mais cela pourrait inspirer les autres à ajouter de nouvelles solutions.

4. Et la règle la plus importante : dans la première partie du brainstorming, nous ne jugeons pas les idées, les participants doivent se concentrer sur la création de nouvelles idées et non sur leur défense et leur application. Cette analyse viendra dans la partie suivante du brainstorming, lors de l'évaluation, après que vous ayez eu beaucoup d'idées.

● 10 x 10 (signifie 10 variations d'une même idée)

Vous avez donc une idée qui ressemble à L'IDÉE. Mais vous pouvez la développer au maximum de son potentiel ! En groupe, créez 10 variantes de l'idée, vous pouvez ajouter ou modifier certains éléments si nécessaire. Réfléchissez à ce que vous pouvez faire pour rendre cette idée encore meilleure. Cet exercice peut être fait après la sélection de la meilleure idée. Il vous aidera à trouver des idées et à améliorer ou à élaborer de nouvelles idées sur la base de celle qui a été choisie

● Folie 8 (Crazy 8, en Anglais)

Un autre exercice qui peut vous aider à générer plus d'idées, et à voir les choses sous un autre angle est le Crazy 8. Divisez une page de papier A4 en 8 cases. Dessinez (ou décrivez), dans chaque case, une idée, une solution au problème donné. Pour chaque dessin, vous disposez d'une minute. Pour stimuler l'idéation, pour chaque espace, vous devez préparer 8 questions. Par exemple

Comment votre mère résoudrait elle ce problème ?

Comment votre gouvernement le résoudrait il ?

Comment Google le résoudrait il ?

Comment IKEA le résoudrait il ?

● Matrice d'importance/de faisabilité

Cet exercice vous aidera à valider vos idées, à vérifier ce qu'il est possible de faire (faisabilité) et à déterminer quelle idée aura le plus grand impact positif sur votre utilisateur (= résoudra son problème). Les idées les plus réalisables et ayant le plus grand impact devraient être celles que vous devriez prototyper, tester et valider avec les utilisateurs.19

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● Affiche conceptuelle

Pour consolider votre idée, rendez la visuelle. Vous pouvez le faire en réalisant une affiche conceptuelle. Le concept principal de ce prototype est de fournir des informations générales sur votre idée de manière claire. Il est important de garder à l'esprit que votre affiche doit contenir des informations sur votre idée, son fonctionnement, son destinataire et la valeur unique de votre service.

3.3. Prototypage et validation des idées

● Esquisse

Le croquis est l'un des moyens les plus faciles de créer des prototypes simples pour expliquer votre idée. Il s'agit d'une représentation de base de votre concept, que vous pouvez développer ultérieurement. Elle peut s'avérer très utile lors de la première phase de création de prototypes, en tant que visualisation initiale de l'idée. Prenez simplement un stylo et du papier et commencez à dessiner ce que vous avez en tête !

● Prototypage en carton

Les prototypes réalisés à partir de carton et de papier sont l'un des moyens les plus faciles de recréer des objets, que vous pouvez tester et valider. Il peut s'agir d'un produit ou d'une partie physique des services. Il s'agit souvent du premier prototype et du prototype le plus « low fi » (basse fidélité) que vous pouvez tester avec le public et améliorer ou modifier rapidement. Avec ce type de prototype, il est plus facile de recueillir des commentaires honnêtes, car les gens voient qu'il s'agit d'un « travail en cours » et ils n'ont pas peur de changer ou d'ajouter quelque chose. Ils peuvent voir que vous êtes toujours en train de le développer et que vous

n'avez pas passé trop de temps dessus. Son aspect low fi permet également de recevoir plus facilement des critiques « constructives », car vous savez que le prototype peut être rapidement modifié pour s'adapter aux besoins des utilisateurs. Construisez un prototype simple, qui vous permettra de tester les caractéristiques les plus importantes de votre produit ou service. Laissez les gens jouer avec, l'utiliser. Un autre avantage à construire votre idée de cette manière est une compréhension commune de l'idée au sein de l'équipe. Souvent, au niveau conceptuel, nous imaginons notre idée d'une manière spécifique. En construisant un prototype en carton, vous pouvez vous mettre d'accord sur l'apparence et le fonctionnement réels du produit.20

● Wireframes (maquettes)

Les wireframes sont utilisés pour prototyper une application ou un site Web. En créant des wireframes, vous vous concentrez principalement sur la structure et le flux, et non sur les aspects visuels. Il s'agit d'une mise en page qui représente toutes les fonctions et les flux les plus importants. Cette mise en page vous permet de mieux comprendre le site Web ou l'application par rapport aux parcours des utilisateurs. L'utilisation de maquettes filaires peu complexes vous permet de tester votre idée auprès des utilisateurs à un stade précoce du projet et de mettre en œuvre les changements rapidement. Où l'utilisateur se retrouve t il bloqué ? Quels sont les obstacles ? Que manque t il ? Le prototype du wireframe doit être flexible et pouvoir être modifié.21 .

20

Photo: Art Square Lab

Photo Art Square Lab

● Le storyboard

Le storyboarding est une séquence d'actions réalisées par l'utilisateur de votre service ou produit. En divisant l'ensemble du service en étapes, vous pouvez plus facilement comprendre le flux que suit un utilisateur et trouver les points faibles potentiels du service. Ensuite, vous pouvez décider quelles parties du service sont cruciales et doivent être testées.22

● Jeu de rôle

Le jeu de rôle peut être utilisé comme un prototype réussi pour un service. Vous pouvez inviter les utilisateurs à « utiliser » votre service en le jouant, ce qui vous permet de l'enregistrer. Grâce à ce « jeu de rôle », chacun peut mieux comprendre comment le service pourrait fonctionner. C'est aussi une excellente occasion de recueillir les réactions des utilisateurs, pendant qu'ils jouent. Vous pouvez les encourager à réfléchir à voix haute et à expliquer ce qu'ils font et pourquoi, ainsi que les raisons pour lesquelles ils sont coincés pendant l'utilisation du service (si c'est le cas), ce qui n'était pas clair, ce qui était confus...

3.4. Essais

Planifiez ce que vous voulez tester avant de vous lancer dans les tests. Le test porte t il sur une partie du service, un produit, peut être juste une fonctionnalité clé ? N'oubliez pas qu'il est préférable de tester la partie la plus risquée de votre service, celle qui est également importante pour le fonctionnement. N'ayez pas peur de choisir ce dont vous êtes le moins sûr. Grâce aux commentaires sincères de vos utilisateurs potentiels, vous pourrez rapidement améliorer votre prototype. La séance de test doit vous permettre de détecter tous les défauts de votre produit et service ainsi que ses bons côtés.

Testez votre prototype

La construction de votre prototype vous permettra de tester vos principales hypothèses. Il est important que vos utilisateurs puissent interagir avec le prototype. Cette interaction vous permettra de mieux comprendre ce qui est clair et ce qui ne l'est pas.

Créez un plan d'essai qui demande ce que vous voulez tester et avec qui. À quelles questions cherchez vous à répondre ? Quelle méthode allez vous choisir pour tester votre théorie ? Vous trouverez ici quelques idées pour les méthodes de test :

• Test de concept

Pour tester des prototypes de basse fidélité, les tests de concept sont une excellente méthode. Pour commencer, prenez vos dessins (du service ou du produit numérique) et présentez les à des utilisateurs potentiels. Soyez ouvert aux commentaires et aux idées. Demandez leur comment ils vont l'utiliser. Quelles fonctions sont les plus importantes pour eux ? Que supprimeraient ils ? Vous pouvez leur demander comment, jusqu'à présent, ils ont résolu le problème, quels types d'outils ils ont utilisés et pourquoi ? Cela vous permettra de voir si vous devez développer une nouvelle idée, la modifier ou peut être l'ignorer complètement, sans investir trop de temps et de ressources.

• Testing A/B

Si vous développez un prototype, mais que vous n'êtes pas sûr de certains aspects ou éléments, vous pouvez procéder à ce que l'on appelle des tests A/B. Pour ce faire, préparez deux variantes du prototype et comparez les résultats. Cela vous aidera à découvrir quelle version est la meilleure ou peut être, après avoir créé plusieurs versions, à créer une compilation des plus réussies.

24

• Test du premier clic Lorsque vous développez des applications ou des sites Web, ce type de test peut vous permettre de voir où les utilisateurs cliquent et comment ils se déplacent dans l'application ou le site Web. Pendant le test, vous pouvez demander aux participants de « penser à voix haute », ce qui vous permettra de mieux comprendre leur façon de penser. N'oubliez pas de noter/enregistrer les résultats.

Vous pouvez également préparer quelques tâches pour vos participants et voir comment ils les résolvent (par exemple, trouver des informations concrètes, créer un compte, etc.) Il est important de ne pas corriger leur façon de penser mais d'apprendre de leur parcours à travers votre prototype.

Notez toutes les informations et observations. C'est ce qui sera utilisé pour l'analyse et la comparaison avec les résultats d'autres sessions de test. Après chaque session, essayez de noter immédiatement les conclusions et les observations et ne les perdez pas par la suite.

À la fin de la phase de test, rassemblez tous les résultats et analysez les. Il est préférable de partager vos observations avec les autres membres de l'équipe ou les personnes qui ont participé au projet et aux tests. Avez vous prêté attention aux mêmes aspects ou peut être à quelque chose de complètement différent ?

photo: Art Square Lab

Chapitre 4. Le Design Thinking en Europe : Exemples de cas dans l'éducation et le contexte entrepreneurial

La façon idéale d'expliquer les opportunités que le Design Thinking apporte aux organisations et aux entreprises est de regarder des exemples concrets de son application. Vous trouverez ci dessous des exemples choisis au Luxembourg, en Italie, en France, en Islande et en Finlande.

EURO NET, Italie

Cas n° 1 éducation

Titre

Lieu

Organisation/Institution

Description

Projet Erasmus+ « Future Skills for the Third Sector »

Europe (10 pays): Grèce, Turquie, Portugal, Bulgarie, Royaume Uni, Roumanie, Lettonie, Hongrie, Pologne and Italie

Partenariat européen du projet « Future Skills for the Third Sector »

L'objectif du projet Future Skills for the Third Sector (FUTUR3) était d'aider les employeurs du tiers secteur (associations, ONG, fondations, etc.), les employés et les établissements d'enseignement, les professionnels de la formation spécialisée à comprendre et à identifier les futurs besoins en compétences dans le domaine et à s'y préparer. Nous nous sommes particulièrement concentrés sur les professionnels du volontariat, tels que les managers de volontaires.

Le projet FUTUR3 s'est efforcé d'améliorer la compréhension de ses enjeux à la fois au niveau européen, en organisant un processus d'évaluation comparative, et au niveau local et individuel en développant un modèle d'apprentissage par les pairs pour les responsables de volontaires.

Les activités du projet comprennent

• Un modèle de scénario pour comprendre le paysage futur du secteur. Selon ce modèle, l'avenir est façonné par la numérisation, la progression des inégalités, des collectivités décousues / floues, le statu quo, ou une combinaison de ces éléments.

• Un processus de comparaison pour collecter des informations sur les parcours éducatifs et professionnels ainsi que sur les besoins futurs en compétences des responsables de volontaires dans 10 pays.

• Un modèle d'apprentissage par les pairs, testé localement par plus de 100 responsables de volontaires. Le modèle est basé sur le Design Thinking et vise à donner aux

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

professionnels du secteur tertiaire les outils nécessaires pour répondre aux futurs besoins en compétences. Publié en 10 langues, le modèle utilise les résultats de l'analyse comparative et est amélioré en fonction des commentaires des participants.

L'utilisation du modèle d'apprentissage par les pairs, basé sur le concept de la pensée conceptuelle, aide les utilisateurs à identifier leurs futurs besoins et compétences en s'appropriant des tâches, en initiant la résolution de problèmes et, surtout, en s'accrochant à ces tâches et problèmes jusqu'à ce qu'ils aboutissent à une conclusion satisfaisante.

Les avantages pour les travailleurs du tiers secteur et les employeurs (associations, ONG, fondations, etc.) sont évidents grâce à l'approche impliquant un grand nombre de parties prenantes (500 employés du tiers secteur) pour l'enquête et une approche intensive de Design Thinking. Celle ci a été utilisée pour construire et tester un modèle d'apprentissage par les pairs au niveau local avec plus de 100 managers volontaires

Lien vers le site www www.futur3skills.eu/futur3skills/index.php

Outils, matériel, vidéos

Lien vers le modèle d'apprentissage par les pairs en 10 langues: http://www.futur3skills.eu/futur3skills/index.php/results

Cas n° 2 en entreprise

Titre

Lieu

Organisation/Institution

Description

Plusieurs cas de Design Thinking pour les entreprises

Italie

3M, Tetra Pak, MSC Cruises, SISAL

Le Design Thinking a été appliqué dans plusieurs contextes, en Italie, pour transformer les organisations en plaçant les personnes au centre, avec un accent particulier sur les clients. Voici quelques exemples de mise en œuvre du Design Thinking:

● 3M : une multinationale conglomérale opérant dans les domaines de l'industrie, de la sécurité des travailleurs, des soins de santé aux États Unis, et des biens de consommation. Au cours de l'année dernière, il y a eu une transition d'une poussée technologique axée sur les produits, à une approche de la connaissance du client qui dirige maintenant le processus ainsi que l'innovation de la connaissance du client et de ses besoins....

● Tetra Pak : est une multinationale de l'emballage et de la transformation des produits alimentaires. Le processus de

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

transition implique une évolution des pratiques centrées sur le produit vers des approches centrées sur le consommateur. Le processus implique les cadres supérieurs de plusieurs secteurs d'activité et également leurs consommateurs.

● MSC Cruises : Cette compagnie de croisière mondiale opère dans le monde entier et a conçu son plus grand navire de croisière, le Meraviglia, avec une approche innovante et centrée sur le consommateur. Après de longues recherches, enquêtes et tests impliquant à la fois le personnel et les consommateurs, le Meraviglia est devenu le premier navire connecté avec 16 000 points de connexion, 700 spots numériques, 358 SmartScreens, etc. L'objectif était de proposer des expériences personnalisées aux clients, de faciliter la planification et la réservation de différentes expériences et de faire vivre une expérience unique

Des avantages incroyables en termes de satisfaction du client. Les produits et services proposés correspondent à l'expérience et au point de vue de l'utilisateur.

Lien vers le site www https://www.zerounoweb.it/cio innovation/metodologie/design thinking definizione esempi/

UTU, Finlande

Cas n° 1 éducation

Titre

Approche de la conception par l'architecture

Lieux Helsinki, Finlande Grèce, Chypre, République Tchèque, Vietnam, Thaïlande

Organisation/Institution Arkki International

Description

Qu'est ce que La mission d'Arkki est de donner aux enfants et aux jeunes les compétences les plus essentielles pour devenir les influenceurs innovants du futur.

Le programme Arkki représente les valeurs fondamentales de la Finlande : éducation, égalité, participation, créativité et innovation. Les programmes Arkki sont développés au sein d'Arkki Finlande depuis 1993 et le « Curriculum » Arkki a été approuvé par le ministère de l'éducation et de la culture en 2008 et suit le système national appelé « Programme national de base pour le diplôme supérieur de formation de base en architecture ». Arkki est présent dans 7 pays et collabore activement en Finlande et à l'international avec des

gouvernements locaux, des entreprises et des organisations telles que l'UNICEF pour mieux faire entendre la voix des enfants dans le monde entier. Récemment, Arkki a été sélectionné comme finaliste des prix WISE 2020 pour son approche innovante et percutante de l'éducation, il a remporté le prix Inspire de l'UNICEF CFCI 2019 dans la catégorie « Participation significative des enfants » (Meaningful Child Participation) et a fait partie de la prestigieuse collection mondiale HundrED 2020 comme l'une des innovations les plus importantes et les plus inspirantes en matière d'éducation qui changent le visage de l'éducation K12 aujourd'hui.

Comment

Arkki vise à fournir aux enfants de nouvelles capacités, de nouveaux moyens et de nouveaux médias pour influencer la création de notre environnement futur, quelle que soit leur profession.

Le programme et l'approche pédagogique d'Arkki renforcent la créativité et les capacités d'innovation en engageant constamment les élèves dans des processus de Design Thinking par le biais de défis basés sur des projets. Arkki International offre une éducation créative aux enfants de 4 à 19 ans en utilisant des projets d'architecture et de design pour intégrer différentes matières STEM, en utilisant l'approche STEAM, où l'architecture est le « A »au lieu des arts. L'architecture est parfaite pour intégrer les matières STEM, les sciences humaines et les sciences sociales, en raison de sa nature multidisciplinaire. L'architecture permet de travailler sur des projets multidisciplinaires.

Arkki utilise les méthodes suivantes pour favoriser la créativité : l'apprentissage phénoménal, l'apprentissage par l'expérience, le Creative Problem Ssolving, l'apprentissage multisensoriel, le Design Thinking et la joie d'apprendre afin de développer les compétences d'innovation. Les compétences en matière d'innovation peuvent être définies dans ce cas comme suit : créativité, résolution de problèmes complexes, empathie et collaboration, communication, curiosité et motivation, influence et participation, conscience culturelle et sociale.

À titre d'exemple, Arkki Finlande travaille fréquemment avec le bureau d'urbanisme de la ville d'Helsinki pour ses projets de planification et de conception urbaines. Les étudiants d'Arkki ont notamment participé à la conception et à la planification des 32 hectares de la péninsule d'Hernesaari pour en faire une zone résidentielle d'Helsinki adaptée aux enfants. Ils ont

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

également participé à la conception du siège de Save the Children à Helsinki, ainsi qu'à de nombreux autres projets.

Les élèves sont responsables de leur apprentissage.

Les élèves ont développé des compétences innovantes nécessaires pour entrer sur le futur marché du travail.

Les élèves proposent des idées nouvelles et utiles.

Ils suscitent l'intérêt pour l'architecture et ses possibilités d'application.

Les élèves s'approprient leur apprentissage.

Les enfants sont encouragés à réfléchir.

Lien vers le site www https://www.arkki.com/

Cas n° 2 en entreprise

Titre

Le bonheur est la clé du succès

Lieu Tampere, Finlande

Organisation/Institution

Description

Framery Oy

En 2010, une centaine d'employés travaillaient dans le même open space. Deux d'entre eux, dont le PDG actuel, qui était également l'un des fondateurs de Framery, étaient affectés par leur patron qui parlait constamment au téléphone avec un casque. Il était très difficile de se concentrer sur quoi que ce soit. Ils ont demandé à leur patron de s'isoler lorsqu'il passait ses appels. Il a répondu : « Eh bien, achetez moi une cabine téléphonique ». Le problème était qu'il n'y en avait pas sur le marché, la seule alternative était donc d'en fabriquer une.

Framery est une entreprise pionnière et leader dans la fabrication et le développement d'espaces privés insonorisés et de capsules qui permettent et renforcent le bonheur sur le lieu de travail. Framery a été fondée en 2010, et ses produits contribuent à résoudre les problèmes de bruit et d'intimité dans les bureaux de dizaines de grandes marques mondiales, notamment Microsoft, SAP, Puma et Deloitte.

Sur la base des réactions des consommateurs, ils ont pu reconnaître que la première cabine n'était ni belle ni particulièrement insonorisée. Néanmoins, ils étaient convaincus qu'il existait un besoin du marché et, après des recherches plus approfondies, ils ont identifié de nombreux lieux de travail qui souffraient du même problème sans qu'aucune solution ne soit disponible.

Ils ont décidé d'améliorer leur produit initial, en utilisant la méthodologie du Design Thinking. Ils ont passé des années en développement : analyse des commentaires des clients et expérimentation rigoureuse. La 6e génération de cabine téléphonique ou pod (capsule) a finalement donné naissance à un lieu de travail fonctionnel, silencieux et doté d'une excellente acoustique et d'une ventilation silencieuse, le Framery O.

Au début, il a été difficile de les vendre. Framery Oy est alors passé d'une approche centrée sur le produit à une approche plus centrée sur le client. La société a organisé un atelier pour recueillir les expériences des utilisateurs et a utilisé le storytelling comme moyen d'accroître la notoriété de la marque. Dès que les gens ont commencé à réaliser qu'en utilisant le Framery Oy, leur culture de bureau était rapidement transformée, les nouvelles ont commencé à circuler. Le fait que des entreprises telles que Microsoft, SAP et Deloitte les aient achetés et aimés a renforcé leur popularité.

La mission de Framery Oy est de faire du monde un endroit plus heureux grâce à des produits qui atténuent les effets négatifs d'un plan de bureau ouvert.

Victime de son succès, Framery Oy a réalisé que son stand offrait une solution hybride aux open spaces et est à la pointe pour révolutionner l'utilisation des espaces de travail.

L'entreprise améliore constamment ses produits en ajoutant des fonctionnalités électroniques et de réalité augmentée.

Aujourd'hui, le Framery O est le pod le plus vendu au monde.

En 2019, Framery 2Q a remporté le prix d'argent dans la catégorie des produits de bureau aux International Design Awards (IDA), et a été le lauréat des 2019/2020 GOOD DESIGN Awards dans la catégorie des produits de bureau. Ils ont également été finalistes pour les produits de l'année 2019 d'Architectural Record et un prix Best of NeoCon Silver Award.

Développement d'un produit basé sur les commentaires des clients.

Compris les besoins des clients en améliorant le son, l'intimité et la circulation de l'air.

A aidé Framery Oy à se concentrer sur la conception d'espaces de bureaux dans le futur.

Encouragé de nouvelles perspectives pour les orientations futures du développement.

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

Remise en question de la culture du travail en open space et du travail à distance.

Lien vers le site www https://www.frameryacoustics.com/en/company/our story/

SUCCUBUS, France

Cas n° 1 éducation

Titre Bâtisseurs de Possibles

Lieu France

Organisation/Institution Association SynLab

Description

« Bâtisseurs de Possibles » est un projet qui s'adresse aux enseignants et aux élèves des écoles professionnelles. Les enseignants sont formés et équipés pour guider leurs élèves dans la création et la réalisation de projets.

Pour construire leur projet, les élèves utilisent une méthodologie en cinq étapes inspirée du Design Thinking :

1. Lancer le projet

2. Identifier le défi

3. Imaginer les solutions,

4. Prototyper et mettre en œuvre

5. Réfléchir et partager

Ces étapes permettent aux élèves d'identifier les besoins dans leur environnement (ville, lycée, communauté) et de créer une solution adéquate. Ce projet leur permet d'être acteurs de leur éducation.

Les enseignants, tout en engageant leurs classes, disposeront : d'une boîte à outils pédagogique, de sessions spécifiques de formation des formateurs, d'un soutien pour les classes virtuelles, d'une assistance téléphonique, et d'une session finale de partage d'expérience avec d'autres collègues.

Ce projet a été mis en œuvre pour la première fois au cours de l'année scolaire 2019/2020 dans le district de Rennes, en Bretagne.

Il est actuellement en veille en raison de la pandémie de COVID 19.

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

● Les étudiants développent des compétences non techniques précieuses pour les aider à entrer sur le marché

du travail, telles que : l'indépendance, l'esprit d'équipe, l'esprit d'initiative, etc.

● Une meilleure ambiance dans la classe.

● Une plus grande motivation.

● Cela a également un impact sur l'attitude de l'enseignant à l'égard de ses élèves : ils sont plus confiants et croient en leurs capacités.

Lien vers le site www https://syn lab.fr/en/?projetclef=batisseurs de possibles Outils, matériel, vidéos https://www.youtube.com/channel/UCBvMAzl3 laG1q4BUThD2pA

Cas n° 2 en entreprise

Titre Transformation numérique et optimisation des processus

Lieu FRANCE

Organisation/Institution RTE (Réseau de Transport Électrique)

Description

RTE est une filiale d'EDF (Electricité de France), qui gère 105 000 km de lignes électriques et emploie près de 9 000 personnes.

RTE souhaitait améliorer ses méthodes de travail, notamment en dématérialisant la gestion de certains documents papier, dans le cadre des centrales électriques. Afin d'éviter une approche top down, imposant une solution informatique prédéfinie, une démarche de Design Thinking (DT) a été mise en œuvre. Précédée d'une phase de recherche utilisateur (4 centrales visitées, réalisation d'entretiens et d'un questionnaire quantitatif), la méthodologie DT a permis de se concentrer sur des solutions adaptées aux besoins spécifiques et aux contraintes techniques.

Lors des journées DT, il a été possible de : finaliser les personas à partir des données de terrain, identifier les principaux points de friction à résoudre, clarifier la valeur ajoutée des supports numériques, cartographier l'expérience, remettre en question les solutions potentielles et co concevoir les écrans principaux des applications à développer. Les maquettes construites et finalisées ont ensuite été soumises à un panel d'utilisateurs afin de recueillir leurs commentaires avant de passer à l'étape du développement informatique (mesures de l'utilisabilité et de l'acceptabilité).

GUIDE DU DESIGN THINKING POUR

Maquette coconçue

Maquette interactive

Conception finale

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

● Identification et hiérarchisation des points de friction liés aux processus actuels devant être améliorés.

● Gestion du changement guidée, garantissant l'acceptabilité des innovations fournies, évitant les solutions poussées par les principales parties prenantes comme cela s'est produit dans le passé (déceptions, réticences, temps et argent gaspillés dans des projets inutiles et non acceptés, etc.)

● Sensibilisation des parties prenantes à l'importance de l'expérience utilisateur (UX) et de la conception centrée sur l'utilisateur, par exemple meilleure empathie avec les utilisateurs finaux et compréhension de leurs besoins.

● Fourniture à l'équipe informatique de maquettes de haute qualité, coconçues et déjà approuvées par les utilisateurs finaux, permettant un processus de développement rapide et rentable.

MSS, Islande

Cas n° 1 éducation

Titre

La boîte (The Box) Design thinking

Lieu Reykjavík Islande

Organisation/Institution

L'Université de Reykjavík

SA Confédération Des Entreprises Islandaises

Ministère De L'éducation, Des Sciences Et De La Culture

Le Syndicat Islandais Des Etudiants Du Secondaire Supérieur (SÍF)

Description

L'Université de Reykjavík organise un concours pour les étudiants des collèges avec le soutien de la SA Confédération Des Entreprises Islandaises.

Dans chaque école, il y a un maximum de trois équipes. Elles reçoivent des projets de l'université et d'entreprises et doivent utiliser le design et la pensée créative pour trouver les meilleures solutions. Les élèves enregistrent le processus sur vidéo et l'envoient à l'université avec les rapports des enseignants. L'université choisit ensuite des équipes d'écoles de tout le pays pour venir à Reykjavík et concourir à nouveau, mais cette fois avec les autres écoles sélectionnées.

Les équipes reçoivent huit projets et disposent d'un temps limité pour les résoudre.

Les équipes sont souvent composées d'élèves de différentes disciplines de l'école qui doivent travailler ensemble et s'entraîner à utiliser les différentes connaissances et forces de chacun pour pouvoir gagner.

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

Exemple de projets :

• Construction de grues dans une zone de travail. La grue doit être solide et testée.

• Utiliser 34 puzzles pour fabriquer des insectes en 3D.

• Construction d'une tour aussi haute que possible à partir de chocolat.

Pour réussir, les élèves doivent utiliser le Design Thinking et travailler en équipe.

L'objectif de ce concours est de promouvoir et de susciter l'intérêt pour la technologie, les études techniques et les emplois dans l'industrie, car en Islande, il y a une importante pénurie de personnes ayant une formation technique.

Les élèves pratiquent le « Design Thinking » et apprennent à utiliser les forces de chacun ainsi qu'à travailler en équipe. Ils ont un aperçu des projets et des activités de diverses entreprises du monde des affaires.

Le nom du concours est « La Boîte », mais l'objectif est de pousser les élèves à penser en dehors de la boîte.

Lien vers le site www https://www.ru.is/boxid/um keppnina/

Outils, matériel, vidéos Vidéo du concours : https://www.ru.is/boxid/eldri keppnir/keppnin 2014/

Des étudiants dans « La Boîte »

Cas n° 2 en entreprise

Titre

Une automatisation sans précédent dans les usines de transformation du poisson

Lieu Islande

Organisation/Institution Marel

Vísir Usine de poissons

Einhamar Usine de poissons

Description

Collaboration en matière d'innovation entre les entreprises technologiques et l'industrie de la pêche.

L'industrie de la pêche nécessite un grand nombre de personnes pour traiter les produits du poisson, ce qui signifie que la qualité et la traçabilité sont très importantes ainsi que la quantité de poisson en tant qu'aliment de luxe sur des catégories de produits coûteux.

Un jour, le département des poissons blancs de Marel a reçu la question suivante de la part d'un superviseur d'une usine de poissons : « Est il possible de concevoir des machines capables de nettoyer et de couper les filets de poisson, car il s'agit de la tâche la plus difficile et la plus coûteuse de l'usine de poissons, qui nécessite beaucoup de main d'œuvre ? »

Le Flexicut est une machine que Marel a conçue comme une solution et qu'elle produit pour les grandes entreprises de pêche. La machine découpe les filets de poisson exactement comme le client le souhaite et dispose de capteurs qui s'occupent même des arêtes et des vers. En fait, le poisson entier passe dans une machine à une extrémité et finit, dans l'emballage, prêt à être exporté le jour même.

La technologie créée prend en charge les exigences de production et d'enregistrement, tandis que des robots s'occupent de l'emballage et du pesage. Enfin, le personnel gère la phase d'inspection et s'assure que les machines fonctionnent correctement.

Marel travaille depuis longtemps au développement de la machine Flexicut et du capteur, et a amélioré l'équipement pour atteindre un haut niveau de précision. De l'idée (d'avoir des machines pour gérer ce travail spécifique) aux solutions dont ils disposent maintenant, il y a eu beaucoup de coopération avec l'industrie.

L'automatisation dans les usines de poisson est importante pour garantir la qualité et la traçabilité des produits de la pêche.

Elle permet également d'augmenter les revenus, la stabilité et l'efficacité. Elle apporte aux entreprises plus de bénéfices,

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

simplifie le travail du personnel et offre plus d'emplois au personnel ayant une formation technique. Une plus grande efficacité est également bonne pour l'environnement et constitue un facteur de pêche durable.

Lien vers le site www https://marel.com/en/products/flexicut

Flexicut de Marel : le nouveau système. Le nettoyage du poisson fait partie du passé dans de nombreuses entreprises.

Art Square Lab, Luxembourg

Cas n° 1 en entreprise

Titre

Simulateur de crédit ING

Lieu Luxembourg, Pays Bas, Belgique

Organisation/Institution Banque ING

Description

Le groupe ING (ING) est une multinationale néerlandaise de services bancaires et financiers dont le siège est à Amsterdam. Il y a quelques années, ING a décidé de faire un effort important en matière d'innovation car la nouvelle direction estimait que, pour rester pertinente pour ses clients, elle devait faire évoluer son activité plus rapidement. Pour ING, l'innovation n'était pas une question de gadgets ou de nouvelles technologies, mais plutôt de parvenir à créer un ensemble différent d'expériences pour les clients. PACE est né : une combinaison de Design Thinking, Lean Startup et Scrum Agile.

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

Il s'agit d'un processus itératif en cinq étapes : découverte, adaptation du problème, adaptation de la solution, adaptation au marché et mise à l'échelle.

Il est utilisé pour réaliser une stratégie 3Cs : clients, culture et connexion.

PACE est diffusé dans l'ensemble du groupe ING auprès de 54 000 employés, dans 40 pays et grâce à ses 3 laboratoires d'innovation à Amsterdam, Londres et Singapour, ses directeurs de l'innovation, son académie de design de service et son académie de design d'expérience ainsi que des stages de formation et des coachs.

PACE est utilisé chez ING Luxembourg avec succès comme simulateur pour des exemples de prêts hypothécaires et de prêts à la consommation pour le prouver.

Grâce à PACE, ING est en mesure de se concentrer sur ce qu'elle appelle « Les trois C : Clients, Culture, et Connexion ». Le Design Thinking est utilisé afin d'atteindre le premier C, « Client ». L'idée est de créer uniquement quelque chose de vraiment utile pour les clients, quelque chose qui répond à leurs besoins. Pour le groupe bancaire, l'innovation doit se faire en étroite relation avec le client, la chose la plus importante étant de séparer les suppositions et les opinions sur ce que les clients veulent et ont besoin, des faits. L'empathie apportée par le Design Thinking leur permet de définir les problèmes réels du client et les solutions, car celles ci ne peuvent être réellement validées qu'avec le client. Pour ce faire, une « culture » innovante (le deuxième C) est nécessaire. Pour ce faire, la stratégie est communiquée aux employés par le biais d'ateliers, de camps d'entraînement, d'académies, de responsables de l'innovation ainsi que de coachs spécialisés qui se déplacent dans les différents pays. Grâce à cette organisation, chaque équipe du groupe parle le même langage et devient autosuffisante. En outre, les contributions et les données sont recueillies auprès de toutes les équipes. Le troisième C est celui de « Connexion », qui est réalisé par le biais de partenariats, de prises de participation et de branches spécialisées dans la Fintech. Dans l'ensemble, PACE vise à améliorer constamment

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les produits et les processus, à responsabiliser les personnes et à réaliser une innovation collaborative. En outre, elle vise à réduire le gaspillage de ressources rares. En plus du Design Thinking, la méthodologie Lean Startup apporte sa culture de l'expérimentation pour tester rapidement les hypothèses, diminuer les risques, le temps et les coûts.

https://www.youtube.com/watch?v=C3FRA9iA7FE

Cas n° 2 éducation

Titre

Les mini entreprises

Lieu Luxembourg

Organisation/Institution

Description

Jonk Entrepreneurs/Art Square Lab

Les Jeunes Entrepreneurs font partie d'un concours international luxembourgeois organisé par de jeunes entrepreneurs dans de nombreux pays européens. Les élèves des écoles locales sont invités à développer leurs idées commerciales et à recevoir un encadrement par des entrepreneurs ayant réussi dans leur pays.

En général, ils commencent le projet avec des idées de base et travaillent sur le développement du pitch, du modèle économique et du « MVP ».

Pendant deux ans, Art Square Lab a proposé le Creativity Camp à ces étudiants. Le Creativity Camp est un atelier de Design Thinking au tout début du projet dans lequel les équipes ont eu la chance d'appliquer les deux premières phases du Design Thinking à leurs idées naissantes. L'atelier les aide à mieux comprendre le problème de l'utilisateur et à s'assurer que des recherches sur l'utilisateur sont menées auprès de clients potentiels.

Avantages (ce qui a changé grâce à ce projet et pour qui)

L'atelier intensif s'est concentré sur la recherche utilisateur et a permis aux participants de se familiariser avec les outils nécessaires à la création d'une meilleure expérience client et à une meilleure compréhension de leur proposition de valeur. Les outils peuvent être utilisés pour d'autres éléments de conception de leur entreprise ainsi que pour d'autres étapes du développement commercial.

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https://jonk entrepreneuren.lu/en/program/the mini enterprises/

Ressources Supplémentaires

Logiciels que nous recommandons :

MURAL https://www.mural.co

MIRO https://miro.com

SPRINTBASE https://sprintbase.io

SHAPE BY IDEO https://www.innovationtraining.org/what is shape ideos latest innovation tool/

SMAPPLY https://apply.surveymonkey.com/ MARVELAPP https://marvelapp.com

This Is Service Design Doing https://www.thisisservicedesigndoing.com

Bibliographie - Livres et publications

Kumar V. (2012). 101 DESIGN METHODS: A STRUCTURED APPROACH FOR DRIVING INNOVATION IN YOUR ORGANIZATION

Martin L.R. (2009). The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage

Knapp J., Kowitz B., Zeratsky J. (2016). How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days

Lewrick M. , Patrick Link, et al.(2020). The Design Thinking Toolbox: A Guide to Mastering the Most Popular and Valuable Innovation Methods

Stickdorn M., Lawrence A., Schneider J., Hormess M. (2018). This Is Service Design Doing: Applying Service Design Thinking in the Real World

Verganti, R., & Norman, D. (2014). Incremental Change and Radical Innovation: Design research versus technology and meaning change

Brown, T. (2009). Change by design. New York: Harper Collins

Kelley D., Kelley T. (2013) Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm by Tom Kelley

Roger M.L.(2009). The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive

Norman D. (2013). The Design of Everyday Things

Cross N. (2011). Design Thinking: Understanding How Designers Think and Work

Johnson S. (2010). Where Good Ideas Come From The Natural Story of Innovation

Ries E. (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses

Liedtka J., Ogilvie T., Brozenske R. (2013) The Designing for Growth Field Book

Dragt E. (2017) How to research trends: Move beyond Trend watching to kickstart Innovation

Mason H., Mattin D., Luthy M. Dumitrescu D. (2015). Trend Driven Innovation

Bennett K.B., Liedtka J., King A., (2013). Solving Problems with Design Thinking: Ten Stories of What Works

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