PND 2015 - Guia de orientação

Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento 2015

Guia de orientação

Diretor de Desenvolvimento 2015

Luccas Salgado desenvolvimento@ceempre.org (31) 7338-4664

Sumário II. Modelo de Excelência em Gestão (MEG®) ............................... 5 CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO ................................................... 8 FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............ 9 DIAGRAMA DO CICLO DE GESTÃO .......................................................... 10 POR QUE UTILIZAR O MEG NA MINHA EJ? ........................................... 11

III. As novidades da PND 2015 .........................................................12 O QUE É UMA BOA PRÁTICA? ..................................................................... 13 COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ?................................... 15

IV. Guia de preenchimento................................................................16 1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR ......................................................... 16 1.1.

Participação e alinhamento ...................................................................................................................... 16

1.2.

Desenvolvimento colaborativo ............................................................................................................... 18

1.3.

Sustentabilidade da Rede........................................................................................................................... 18

2. LIDERANÇA .................................................................................................... 19 2.1.

Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão................................................................ 19

2.2.

Governança ..................................................................................................................................................... 21

2.3.

Levantamento de interesses e exercício da liderança .................................................................. 22

2.4.

Análise do desempenho da organização .......................................................................................... 24

3. ESTRATÉGIAS E PLANOS .......................................................................... 25 3.1.

Formulação das estratégias ...................................................................................................................... 25

3.2.

Implementação das estratégias............................................................................................................... 28

3.3.

Parcerias estratégicas ................................................................................................................................... 30

4. CLIENTES .......................................................................................................... 30 4.1.

Análise e desenvolvimento do mercado ............................................................................................ 30

4.2.

Relacionamento com clientes .................................................................................................................. 34

5. SOCIEDADE .................................................................................................... 37 5.1.

Responsabilidade socioambiental .......................................................................................................... 37

5.2.

Desenvolvimento social .............................................................................................................................. 38

6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ................................................. 39 6.1.

Informações da organização ................................................................................................................... 39

6.2.

Conhecimento organizacional ................................................................................................................ 42

7. PESSOAS ........................................................................................................... 45 7.1.

Sistemas de Trabalho ................................................................................................................................... 45

7.2.

Capacitação e Desenvolvimento............................................................................................................ 49

7.3.

Qualidade de vida ......................................................................................................................................... 50

8. PROCESSOS .................................................................................................... 52 8.1.

Processos da cadeia de valor ................................................................................................................... 52

8.2.

Processos relativos a fornecedores ........................................................................................................ 55

8.3.

Processos econômico-financeiros .......................................................................................................... 57

9. RESULTADOS ................................................................................................. 59 9.1.

Movimento Empresa Júnior ..................................................................................................................... 59

9.2.

Estratégia ........................................................................................................................................................... 62

9.3.

Projetos ............................................................................................................................................................... 63

9.4.

Finanças ............................................................................................................................................................. 68

9.5.

Sociedade .......................................................................................................................................................... 71

9.6.

Pessoas................................................................................................................................................................ 74

V. Avaliação...............................................................................................75 VI. Cronograma .......................................................................................80 VII. Considerações Finais .....................................................................81

I. Apresentação A Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento (PND) surgiu no ano de 2010 para identificar pontos de melhoria para o desenvolvimento da gestão das empresas juniores da Universidade Federal de Viçosa. Ao longo dos anos a PND passou por grandes melhorias. No ano de 2015 ela foi completamente reestruturada visando o alinhamento com a Rede, incorporando insumos do Programa de Excelência da Gestão, da Brasil Júnior.

Assim, a PND passa a ser uma referência para a difusão do Modelo de Excelência em Gestão (MEG)®, da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), além de criar uma cultura de Excelência no MEJ UFV através do reconhecimento de organizações com bom desempenho nos critérios do MEG®.

II. Modelo de Excelência em Gestão (MEG®) Criado pela Fundação Nacional da Qualidade com o objetivo de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão, o MEG foi criado baseado em um conjunto de conceitos denominados Fundamentos da Excelência em Gestão. Ao adotar o MEG, a organização alinha seus recursos, identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, aprimora a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações, além de se preparar para que os seus objetivos estratégicos sejam atingidos.

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO 1. PENSAMENTO SISTÊMICO: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.

2. ATUAÇÃO EM REDE: Desenvolvimento de relações e atividades, em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.

3. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL: Busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.

4. INOVAÇÃO:

Promoção

de

um

ambiente

favorável

à

criatividade,

experimentação e implementação de novas ideias, capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

5. AGILIDADE: Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

6. LIDERANÇA TRANSFORMADORA: Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

7. OLHAR PARA O FUTURO: Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.

8. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO: Interação com clientes e mercados

e

entendimento

de

suas

necessidades,

expectativas

e

comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma sustentável.

9. RESPONSABILIDADE SOCIAL: Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.

10.VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA: Criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

11.DECISÕES FUNDAMENTADAS: Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.

12.ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.

13.GERAÇÃO DE VALOR: Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.

São, de fato, muito fundamentos! Com o objetivo de tornar tais fundamentos tangíveis do ponto de vista organizacional, passíveis de serem interiorizados pelas organizações, estes foram traduzidos em requisitos, os quais, para serem analisados de uma forma lógica, foram separados em oito Critérios de Avaliação.

CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO LIDERANÇA Analisa a cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, riscos, interação com as partes interessadas, exercício da liderança e análise do desempenho da organização.

ESTRATÉGIA E PLANOS Avalia a formulação e implementação das estratégias, por meio de análise dos ambientes interno e externo, ativos intangíveis, bem como a definição de indicadores e metas, desdobramento de planos de ação.

CLIENTES Verifica a análise e desenvolvimento de mercado, entendimento das necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais, gerenciamento da marca e imagem da organização, e relacionamento com clientes.

SOCIEDADE Abrange a responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social, que incluem identificação das necessidades e expectativas da sociedade, atendimento à legislação como requisito de desempenho.

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Observa as informações da organização, desde a identificação de necessidades até a implementação do sistema de informação, e gestão do conhecimento

organizacional, ao identificar, desenvolver, reter e proteger, difundir e utilizar os conhecimentos.

PESSOAS Analisa os sistemas de trabalho, identificação de competências, seleção e integração

de

pessoas,

avaliação

de

desempenho,

remuneração

e

reconhecimento, capacitação e desenvolvimento, preparação de novos líderes e qualidade de vida.

PROCESSOS Aborda os processos da cadeia de valor em interação, projetados para atender aos requisitos de produtos, das partes interessadas, que realizam as transformações e entregas da organização, considerando em destaque os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.

RESULTADOS Verifica a apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a organização na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados

FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO Existe ainda a figura representativa dos Critérios de Avaliação que simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo.

A cor azul, representa a etapa de planejamento, com os critérios que são a base para a estruturação do modelo de gestão da organização.

A Cor verde, representa a etapa de execução, com os critérios que são responsáveis pela viabilização e implementação do que foi estabelecido na etapa de planejamento.

A Cor amarela, representa a etapa de verificação, a qual pode ser evidenciada pelo conjunto de resultados apresentados e controlados.

Cor branca, representa a etapa de aprendizado, com o critério, que possibilitam o aprendizado organizacional e a retroalimentação do sistema de gestão.

DIAGRAMA DO CICLO DE GESTÃO Em adição à figura representativa do MEG, em um nível mais detalhado da ação gerencial, o Modelo permite verificar, por meio dos oito critérios, se a implementação do sistema de gestão da organização incorpora o PDCL – do inglês Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) –, como sugerido no Diagrama da Gestão abaixo:

O Diagrama da Gestão considera, em seu movimento, que a definição das práticas de gestão e de seus padrões gerenciais está presente na organização de forma sistemática. As práticas, com abrangência adequada ao perfil da organização, são sistematicamente implementadas e executadas, a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados, promovendo ações de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.

Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, promovendo a implementação de melhorias quanto às práticas adotadas ou quanto aos seus padrões gerenciais, gerando, assim, o aprendizado e a integração do sistema gerencial.

POR QUE UTILIZAR O MEG NA MINHA EJ? O MEG permite às EJs, independentemente de porte ou setor, adaptar as suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa que visa a se tornar Referência no Movimento Empresa Júnior, respeitando a cultura existente.

Isso é possível pelo fato de o MEG ser considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na implementação de práticas de gestão. O Modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de

respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que tornam a organização mais competitiva.

Ao utılızar os crıtérıos de excelêncıa como referêncıa, uma Empresa Júnior, pode ımplantar um programa de melhorıa da gestão, por meıo de autoavalıações, e obter um profundo dıagnóstıco do sıstema de gestão gerando melhorias e mais resultados, além de ter a oportunıdade de se candıdatar ao PEG e ao Prêmio CEEMPRE.

III. As novidades da PND 2015 Agora que você já entendeu sobre o MEG, que é a base para a Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento da CEEMPRE (PND) e Programa de Excelência em Gestão da Brasil Júnior (PEG), é hora de colocar a mão na massa!

Preparamos esse Guia para tirar todas suas dúvidas permitindo um rico entendimento à Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento, assim como seu sistema de avaliação, cronograma e algumas dicas para tornar a sua experiência com o programa cada vez mais enriquecedoras e com muito aprendizado.

A PND traz algumas novidades que a aproximam bastante do PEG, mas ela ainda guarda as singularidades do MEJ UFV! Além de difundir o MEG e auxiliar as EJs no entendimento da sua gestão em busca da excelência, a CEEMPRE utiliza as informações coletadas para traçar as ações de alinhamento e suporte para toda a próxima gestão. Por isso a participação das EJs é fundamental para o próprio desenvolvimento do MEJ UFV. A PND também avalia o critério Movimento Empresa Júnior, onde é avaliada a participação da EJ na Rede e a sua contribuição para um movimento mais forte e transformador.

Apesar dos diferentes níveis de maturidade de gestão das EJs, a CEEMPRE acredita que quando as EJs são avaliadas a partir de uma mesma régua, nós

construímos desafios que devem ser superados em conjunto por todos os empresários juniores da UFV. O instinto colaborativo é a palavra de ordem: queremos alinhar as nossas EJs não apenas no propósito, mas também na excelência em gestão!

O QUE É UMA BOA PRÁTICA? A boa prática de gestão é um processo gerencial implementado pela organização de maneira proativa, com responsável, método, controle e periodicidade definidos, que atenda aos fatores de aplicação, aprendizado e integração, mensurados em resultados qualitativos e quantitativos.

Ela é sistematicamente implementada e executada a partir de um planejamento, verificada quanto ao cumprimento dos padrões planejados, promovendo ações corretivas ou preventivas.

1. METODOLOGIA: quais as características de funcionamento?

Como a prática de gestão é implementada? Qual seu objetivo? Quais são suas ações? Como é aplicada na organização? Deve apresentar, ainda, quem é

responsável pela implementação, manutenção, atualização e execução dessa prática, bem como a periodicidade com que é realizada.

2. CONTROLE: como é assegurada a execução, conforme previsto na metodologia?

Métodos usados para verificação do cumprimento do objetivo da prática. Caso seja por meio de indicadores, é importante citar exemplos de como é controlada sua eficácia.

3. PROATIVIDADE: como são prevenidas situações indesejáveis?

Aspectos que evidenciam como a prática contribui para a antecipação aos fatos, para prevenir a ocorrência de situações indesejadas, evitar um problema futuro e aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos.

4. AGILIDADE: como demonstra pronta percepção de mudanças no ambiente?

Promoção da pronta percepção de mudanças no ambiente, celeridade na tomada de decisão ou a implementação ágil das ações necessárias.

5. ABRANGÊNCIA: onde a prática está aplicada?

Descrever pessoas, processos, produtos ou partes interessadas envolvidas para que a prática seja implementada.

6. CONTINUIDADE: desde quando está implementada?

Indicar desde quando a prática está implementada para diferenciá-la de uma ação pontual.

7. APRENDIZADO: como é analisada e melhorada?

Relatar aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto de melhoria quanto de descontinuidade.

8. INTEGRAÇÃO: como é a interação com as áreas, os processos, as práticas e as estratégias?

Relatar como se dá a colaboração entre as áreas da empresa e entre essa e suas partes interessadas, quando pertinente.

9. RESULTADO: que benefícios trouxe após a implementação? O que melhorou?

Demonstrar os benefícios trazidos pela implementação da prática, considerando a importância do resultado na avaliação do desempenho da organização (relevância); apresentar a série histórica do indicador, mostrando seu progresso ao longo do tempo (melhoria); comparar o resultado do indicador com um referencial pertinente (competitividade); e atender os requisitos definidos pelas partes interessadas (compromisso).

COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ? A descrição da prática de gestão deve ser clara e objetiva, ao mesmo tempo que tenha informações suficientes para que se possa avaliar da melhor forma possível.

A descrição completa de uma prática de gestão deve na medida do possível responder a maioria das seguintes perguntas: I. Qual o nome da prática?

II. Qual o método, as regras e características de funcionamento?

III. Quem implanta, controla e mantém?

IV. Como é assegurada a execução conforme os padrões previstos na metodologia?

V. Como são prevenidas e antecipadas situações indesejáveis?

VI. Onde a prática está aplicada?

VII. Desde quando e com que periodicidade está implantada?

VIII. Como é avaliada e melhorada?

IX. Como é a relação com as áreas, os processos, as práticas e as estratégias?

X. Que benefícios trouxe após a implantação? O que melhorou?

Caso não consiga abordar todos esses pontos, não se preocupe! A CEEMPRE avalia a excelência das práticas realizadas em todas as áreas de gestão da EJ, e é nesse momento que os diferentes níveis de maturidade de gestão são evidenciados. Se não foi possível identificar todas essas características, note que a PND já aponta desde o seu preenchimento as necessidades de desenvolvimento da sua EJ!

IV. Guia de preenchimento Esta seção tem o intuito de facilitar a compreensão das questões relativas à Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento. As questões são explicadas uma a uma, com um exemplo de resposta. Destaca-se que esses exemplos não são considerados os mais corretos e completos – o MEG não tem a intenção de difundir práticas específicas – mas sim orientadores para um preenchimento mais adequado por cada EJ.

1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR 1.1. Participação e alinhamento a.

Existe alguma prática para gerenciar a relação entre a EJ e o MEJ? A relação entre os colaboradores da empresa júnior e o MEJ deve ser

constantemente gerenciada para que haja alinhamento e inserção da organização com o movimento.

Exemplo: Em todas as reuniões da empresa são feitos repasses e discussões sobre as últimas informações trazidas pelas instâncias do MEJ. A participação dos membros nas atividades e eventos é medida constantemente, de forma que a empresa investe na participação dos membros destaques nos diversos eventos. b.

Existe alguma prática para incentivar a participação dos membros no MEJ? A empresa júnior deve zelar pela sua representatividade e alinhamento com

os propósitos do MEJ. Dessa forma, torna-se extremamente importante que os colaboradores da empresa sejam incentivados a participar das atividades e eventos propostos pelas instâncias ou outras empresas.

Exemplo: A participação dos membros nas atividades e eventos é medida constantemente, de forma que a empresa investe na participação dos membros destaques nos diversos eventos. c.

Existe alguma prática para inserção de novos membros e trainees no MEJ? Para que os novos colaboradores da empresa júnior tenham vivência plena

do MEJ, a empresa deve zelar pela inserção destes na Rede. Dessa forma, torna-se extremamente importante que os novos colaboradores da empresa sejam incentivados a participar das atividades e eventos propostos pelas instâncias ou outras empresas.

Exemplo: A empresa realiza treinamentos com todos os novos membros sobre o Movimento Empresa Júnior, suas instâncias e seus propósitos. Também é incluso nas atividades dos novos membros a participação de eventos e atividades do MEJ.

d.

A EJ dissemina o Planejamento Estratégico em Rede, da Brasil Júnior?

O Planejamento Estratégico da Rede direciona e consolida a vivência

empresarial dos empresários juniores, sendo fundamental para um participante do Movimento o conhecimento dos propósitos levador por toda a Rede.

Exemplo: A empresa realiza treinamentos com todos os novos membros sobre o Movimento Empresa Júnior, suas instâncias e seus propósitos. Também é incluso no planejamento estratégico da empresa os pilares definidos pelo Planejamento Estratégico da Rede – aprendizado por gestão, aprendizado por projetos e cultura empreendedora – de forma que estes objetivos passam a ser estratégicos para a empresa na formação de empreendedores capazes de transformar o Brasil.

1.2. Desenvolvimento colaborativo a.

A EJ trabalha em prol do desenvolvimento colaborativo do MEJ? Uma das maiores forças do Movimento Empresa Júnior é o desenvolvimento

colaborativo entre as diferentes empresas e empresários, de forma que empresas consolidadas em diferentes aspectos se impulsionam mutuamente para a expansão do MEJ. Exemplo: A empresa realiza eventos de capacitação para outros empresários juniores, além de participar constantemente de ações de benchmarking propostas pelas instâncias. Também são realizados IntEJs (intercâmbio entre empresas juniores), nos quais membros de outras EJs passam alguns dias vivenciando a realidade da nossa empresa. Também são enviados periodicamente cases da empresa para plataformas de conhecimento e eventos do MEJ.

1.3. Sustentabilidade da Rede a.

A EJ destina recursos financeiros para investimento no MEJ? Para que as diversas instâncias do MEJ possam ter sua atuação pautada e

reconhecida pelas EJs, é importante que estas contribuam e participem das mesmas, tornando-as sólidas, sustentáveis e representativas.

Exemplo: A empresa contribui anualmente com a anuidade da federação (FEJEMG), além de bancar os custos referente ao deslocamento dos conselheiros para as Reuniões Presenciais (RPs) da FEJEMG.

b.

Quantos e quais cargos a empresa ocupa atualmente no Corpo Executivo das instâncias do Movimento Empresa Júnior (CEEMPRE, FEJEMG e Brasil Júnior)?

As instâncias do MEJ dependem das lideranças responsáveis pela

continuidade das atividades desenvolvidas. Faz-se necessário a inquietude de diferentes empresários juniores para compor os diferentes cargos que impulsionam todo o Movimento.

Exemplo: A empresa ocupa atualmente 1 cargo na Diretoria Executiva da CEEMPRE (Diretoria Presidência) e outros 2 cargos no Corpo Executivo da FEJEMG (1 Conselheiro Administrativo e 1 Assessor de Conhecimento).

2. LIDERANÇA 2.1. Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão a.

Existem

práticas

para

estabelecimento

dos

valores

e

princípios

organizacionais?

Os valores e princípios organizacionais abrangem aqueles necessários à promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas.

Inclui, por exemplo, as declarações de missão, visão, valores, credos e outras categorias de princípios porventura existentes.

Exemplo: O estabelecimento dos valores e princípios organizacionais acontece ao início de cada ciclo estratégico em conjunto com todos os membros por meio de dinâmicas para definir a razão de existência, os principais comportamentos esperados e o sonho grande da empresa júnior.

b.

Existem na empresa júnior práticas de comunicação dos valores e princípios organizacionais e os padrões de conduta interna e externamente?

A comunicação tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de

pertencer a um grupo de pessoas que compartilha e perseguem os mesmos ideias, potencializando a contribuição de cada um.

Exemplo: Ao início de cada reunião geral da empresa júnior é necessário fazer a declaração das diretrizes estratégicas, como missão, visão e valores, bem como a correlação daquela apresentação com os objetivos estratégicos do planejamento em vigência. Em cada documento interno gerado, existe na folha de rosto as diretrizes estratégicas. É feita a disseminação dos valores e princípios organizacionais através de diversos meios, levando em consideração as diferentes partes interessadas, sendo eles repassados através de dinâmicas de equipe, treinamentos, sites, murais, vídeos, etc.

c.

Na organização existem práticas de tratamento às questões éticas, conscientização do comportamento ético e possíveis ações corretivas em relacionamentos internos e externos?

A empresa júnior deve apresentar códigos de condutas, incluindo os que

contêm regras de conduta para os integrantes da administração. Devem existir canais de comunicação colocados à disposição dos membros e as partes interessadas para receber qualquer tipo de informação pertinente sobre o desvio dos padrões éticos. Essas desvios devem ser prevenidos e quando isso não acontece, a empresa júnior deve ser capaz de apresentar agilidade para resolver prontamente.

Exemplo:

Existe

um

manual

de

conduta

que

possui

todos

os

comportamentos, atitudes e condutas que os membros devem ter. O manual é atualizado em conjunto com os membros duas vezes por gestão. Qualquer tipo de infração ao manual é levado para discussão em reunião de diretoria e prontamente resolvido ao longo da próxima semana.

2.2. Governança a.

A diretoria da empresa júnior interage com as outras empresas juniores e com as partes interessadas?

A diretoria ao prestar conta das ações e resultados para as partes

interessadas consegue alinhar as expectativas e definir estratégias em conjunto que possibilitem ganhos para todas as partes envolvidas.

Exemplo: São realizadas assembleias de prestação de contas mensalmente para apresentação dos principais resultados obtidos, deliberações necessárias e consulta de feedback das partes interessadas que podem realizar o alinhamento das estratégias com as devidas contribuições.

b.

As decisões são tomadas, comunicadas aos envolvidos e implementadas a partir de práticas estruturadas?

A tomada de decisão abrange os métodos coordenados para deliberar e

decidir direções a seguir e ações a realizar, em todos os níveis, em alinhamento às estratégias e objetivos da organização. A comunicação das decisões busca gerar transparência aos membros da empresa júnior e auxiliar engajar todos em um mesmo propósito. A implementação inclui as formas de organizar as ações necessárias e de seu acompanhamento. O acompanhamento das decisões visa assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.

Exemplo: Existe um processo de tomada de decisão estruturado que se baseia nos possíveis impactos que determinada decisão pode gerar. Antes de cada decisão, são considerados os impactos financeiros, organizacionais, relação com a estratégia, efeito no curto e longo prazo, dentre outros. A comunicação é feita através de atas, e-mails e memorandos disseminados pela empresa júnior. Ao término de cada decisão é delegado um responsável pelo acompanhamento que assegura todo o cumprimento.

2.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança a.

A organização possui práticas para identificação, acompanhamento e conscientização interna sobre a importância das redes de organizações ou de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?

O levantamento das necessidades e expectativas das redes de organizações

ou de pessoas que podem influenciar no êxito das estratégias visa maximizar o alinhamento dos objetivos de cada parte. Ao identificar essas redes e pessoas, a empresa júnior deve acompanhar e participar prontamente sempre que pertinente, devendo disseminar a importância dessas redes e pessoas para os seus membros.

Exemplo: As principais redes são identificadas em conjunto com toda empresa, atualmente as principais redes são as empresas juniores federadas, associação comercial e a liga de empresas juniores de administração do sudeste.

Em cada reunião geral existe o repasse dos principais acontecimentos dessas redes e as contribuições da empresa júnior quando pertinente. As pessoas que conseguem influencias de maneira positiva no êxito das estratégias são os próprios pós-juniores que são acompanhados e sempre que possível convidados para os encontros da empresa júnior.

b.

A Diretoria Executiva exerce a liderança identificando as expectativas entre os membros e as partes interessadas em busca do alinhamento para o êxito das estratégias?

A interação com as principais partes interessadas tem por objetivo conhecer

e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, identificar o valor percebido na empresa júnior e em seus serviços prestados e informá-los sobre as metas institucionais, buscando oportunidades, engajamento, validando estratégias e gerando credibilidade em relação à organização. O exercício da liderança e interação com as partes interessadas e redes mais importantes visa engajar pessoas

e organizações, promovendo o alinhamento de interesses e buscando o apoio para êxito das estratégias e o alcance sustentado dos objetivos da empresa júnior.

Destacar a forma de internalizar as necessidades e expectativas das partes interessadas e os objetivos das interações realizadas.

Exemplo: A cada semestre é feito um fórum com os clientes atuais e antigos para aproximação entre as partes, nesse fórum são realizadas conversas informais e grupos de discussões sobre temas pertinentes, tanto com fatores do macro ambiente, quanto fatores peculiares de cada ambiente interno.

c.

As competências necessárias para o exercício da liderança são avaliadas e desenvolvidas na organização?

A partir do momento que a empresa júnior avalia o conjunto de

conhecimentos habilidades e atitudes necessários para o exercício da liderança, é possíve identificar pontos de melhoria que precisam ser desenvolvidos para que exercício da liderança seja efetivo, inspirador e engaje todos os membros nos mesmos objetivos.

Exemplo: Existe um descritivo de cargos que contém as competências necessárias para o exercício da liderança. A partir de uma avaliação de desempenho dos membros, são identificados os pontos insatisfatórios atuais. Com esses pontos identificados, são definidos planos de desenvolvimento individuais para busca e capacitação que contribuirão para o exercício de futuras lideranças ou aperfeiçoamento dos atuais líderes.

2.4. Análise do desempenho da organização a.

A diretoria executiva analisa o desempenho operacional e estratégico da organização?

A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o

comprometimento de toda empresa júnior com o alcance de metas, por meio do controle de resultados. São as formas de utilização de metas e referências comparativos pertinentes. Devem ser destacados a maneira de selecionar os indicadores e demais informações que serão utilizadas na análise do desempenho estratégico e operacional da empresa júnior.

Exemplo: As metas são definidas em conjunto com toda empresa júnior no início de cada ciclo estratégico. Trimestralmente os indicadores estratégicos são mensurados e é feita uma análise do desempenho junto com a definição de planos de ação para melhorar os desempenhos insatisfatórios. Os indicadores de processos são mensurados mensalmente pelo departamento de qualidade que apresenta em reunião geral os resultados e abre para construção em conjunto de ações corretivas para os processos insatisfatórios.

b.

A organização comunica, acompanha e mensura a efetividade das decisões decorrentes da análise do desempenho?

A comunicação das decisões decorrentes da análise de desempenho

permite toda empresa júnior saber claramente quais sãos os próximos passos necessários para o êxito das estratégias em vigência. O acompanhamento dessas decisões deve ser um ponto de atenção uma vez que mensura se a empresa júnior está apresentando agilidade para se adequar aos pontos críticos que surgem ao longo do tempo. Ao mensurar essas tomadas de decisão é possível quantificar o quanto a empresa júnior consegue se antecipar a futuros problemas.

Exemplo: Existe um relatório funcional elaborado mensalmente com os resultados dos indicadores de processos e com os devidos planos de ação para os

indicadores que obtiveram desempenho insatisfatório. O relatório é encaminhado para toda empresa júnior e partes interessadas pertinentes e que podem contribuir com esse processo. A cada trimestre é feito um relatório semelhante, com base no desempenho estratégico, que se denomina relatório organizacional, fortemente divulgado para todas as partes interessadas para conseguir gerar alinhamento e transparência na busca sustentada de resultados efetivo para todas as partes.

3. ESTRATÉGIAS E PLANOS 3.1. Formulação das estratégias a.

A organização analisa as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno e externo?

As forças impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas

provenientes do macroambiente, das características do setor de atuação e dos mercados de atuação. As forças provenientes abrangem aspectos sociais, políticos, leais, econômicos e tecnológicos, podendo até ser características dos principais concorrentes. Por outro lado, as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno abrangem aquelas relacionadas à força de trabalho, infraestrutura, aspectos financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros. Ao se considerar esses fatores, a empresa júnior consegue embasar e se adequar da melhor forma possível na definição de suas estratégias.

Exemplo: São feitas análises ao início de cada ano com base em metodologias consolidadas da administração estratégica. Uma delas é a Análise SWOT que é realizada em conjunto com todos os membros e partes interessadas com dinâmicas e reuniões. Outra mais focada no ambiente externo, é a Análise das 5 forças de Porter. Com base nessas duas análises, são identificas as estratégicas de atuação conforme as oportunidades e ameaças inerentes identificadas.

b.

Os processos de análise de ambiente são utilizados na formulação e revisão de novas estratégias e existe participação das principais partes interessadas?

Os processos de análise de ambiente permitem que a empresa júnior consiga adequar suas estratégicas conforme sua realidade, suas características internas e seu cenário externo. É de extrema importância que a organização realize essas análises constantemente para revisar suas estratégias quando pertinente. Com a participação das principais partes interessadas na revisão ou elaboração das estratégias é possível gerar um alinhamento nos requisitos de cada parte.

Exemplo: Antes da definição dos objetivos estratégicos e princípios organizacionais são analisados os ambientes interno e externo. Posterior as análises as principais partes interessadas são consultadas para levantamento das necessidades e expectativa. Ao término desse processo são definidos todos os aspectos estratégicos.

c.

A organização possui práticas para definir as estratégias a serem adotadas por ela própria?

A empresa júnior precisa conseguir adotar estratégias que sejam condizentes

com a sua realidade e dentro de sua capacidade, conforme seus recursos humanos, tecnológicos, financeiros e produtivos disponíveis.

Exemplo: Para cada objetivo estratégico definido é feito um estudo de viabilidade e levantamento dos recursos disponíveis para alcance do objetivo estratégico em questão. Posterior contemplação do objeto conforme as capacidades da empresa júnior, são definidos os planos de ação, que por sua vez, também apresenta as devidas análises de viabilidade e riscos para assegurar que a empresa júnior consiga executá-los.

d.

A empresa júnior possui indicadores estratégicos e metas?

A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias

tem o objetivo de viabilizar o monitoramento do êxito das ações estratégicas por meio de resultados quantitativos. O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros.

Exemplo: Com base nos objetivos estratégicos traçados durante a elaboração do planejamento estratégico foram definidos dois indicadores estratégicos por objetivo para mensurar o cumprimento da estratégia. Após a definição dos indicadores, foram definidas as metas. Todas as metas foram centralizadas

em

uma

ferramenta

para

facilitar

a

disseminação

e

acompanhamento por toda empresa júnior.

e.

São estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?

Para uma implementação mais efetiva das estratégias as metas provenientes

dos indicadores estratégicos devem ser definidas no longo prazo para assegurar o alinhamento na busca sustentada pelos mesmos objetivos. Entretanto, o controle das metas de longo prazo pode acabar camuflando problemas existentes na implementação das estratégias em vigência. Dessa forma, é necessário dividir as metas em curto prazo para um controle mais fiel e preciso das estratégias.Os planos de ação são a forma de concretizar e tirar do planejamento estratégico todos os recursos necessários e devidamente alocados para êxito das estratégias.

Exemplo: As metas de longo prazo são desdobradas em ciclos estratégicos menores que compreendem o período de um trimestre. Dessa forma, os resultados

são

controlados

trimestralmente,

o

acompanhamento e controle das estratégias em vigência.

que

permite

melhor

f.

Na formulação da estratégia, é estipulada um meta de faturamento com projetos?

Para que a empresa esteja focada na realização de projetos como forma de

promover o desenvolvimento de seus colaboradores e impactar positivamente a sociedade, uma meta referente às receitas provenientes dos projetos realizados e baseada em prognósticos anteriores é capaz de alavancar esse objetivo da organização.

Exemplo: Durante a definição do planejamento estratégico da empresa, são definidas metas de número de projetos a serem realizados em cada ciclo estratégico e o respectivo faturamento com estes projetos. Para a definição dessas metas, a empresa conta com uma base de dados dos projetos realizados nos anos anteriores e com as estratégias definidas para a expansão do mercado.

3.2. Implementação das estratégias a.

Existe processo de alocação de recursos ou priorização de atividades para que se atinja as metas propostas?

Em determinados momentos nem todas as estratégias conseguem ser

alcançadas de maneira efetiva. O acompanhamento desse alcance deve permitir que a empresa júnior consiga identificar quais são suas estratégias mais relevantes.

Ao definir essas estratégias, é necessário um processo para alocação de recursos e priorização de atividades.

Exemplo: Após o fechamento de cada trimestre estratégico a diretoria se reúne e verifica quais sãos as estratégicas mais importantes para a empresa júnior e aloca os recursos existentes na medida do possível para alcance dessas estratégias até então insatisfatórias. Dessa maneira, acontece a priorização de atividades para conseguir alcançar as metas propostas.

b.

Existe processo de acompanhamento e verificação do cumprimento dos planos de ação implementados?

O monitoramento da implementação dos planos de ação visa assegurar a

implementação das estratégias ao se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos. Com o monitoramento é possível a identificação dos pontos não satisfatórios para conseguir traçar ações corretivas.

Exemplo: Todos os planos de ação são centralizados por departamento em uma ferramenta compartilhada e disponível para toda empresa júnior. O diretor da área fica encabeçado de monitorar todos os planos de ação e apresentar nas reuniões mensais de diretoria os pontos críticos de cada plano de ação para gerar ações corretivas em conjunto com os demais diretores.

c.

As estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para os membros da empresa júnior?

A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da

força de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o êxito das estratégias, potencializando seu engajamento na causa comum. A comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o realinhamento de interesses mútuos, no caso de estratégias que possam trazer vantagens ou consequências importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a própria organização.

Exemplo: Existem reuniões mensais de resultados onde são mensurados todos os indicadores e o andamento de cada plano de ação em vigência. As informações relacionadas a estratégias, metas e plano de ação são disponibilizadas no servidor da organização, assim como, disseminada através de e-mails e murais.

3.3. Parcerias estratégicas a.

A EJ possui parcerias que auxiliem no alcance dos objetivos estratégicos definidos pela empresa júnior?

Parcerias estratégicas são formas de a empresa conseguir apoio e recursos de

outras organizações para que os seus objetivos sejam alcançados com maior eficácia e eficiência, de forma que a busca por oportunidades pode ser fundamental nesse processo.

Exemplo: O corpo executivo monitora constantemente organizações que podem se relacionar com a empresa em prol de um objetivo estratégico comum.

As parcerias são formalizadas e institucionalizadas para manter a sua perenidade ao longo dos ciclos estratégicos, e revisadas constantemente para avaliação dos benefícios proporcionados a ambas as partes.

4. CLIENTES 4.1. Análise e desenvolvimento do mercado a.

As necessidades e expectativas dos clientes são identificadas e utilizadas para definição e melhoria de seus processos?

A identificação das necessidades e expectativas dos clientes busca coletar

informações capazes de adequar, segundo as características relevantes para os clientes, os produtos e serviços fornecidos pela empresa júnior. O principal benefício dessa prática é alinhar os serviços prestados com as expectativa e necessidades dos clientes.

Exemplo: A empresa júnior realiza pesquisas acerca das necessidades dos clientes e utiliza os resultados para identificar os pontos falhos que necessitam de melhoria. Ao identificar as principais necessidades o portfólio de serviço é trabalhado para contemplar os clientes da melhor maneira possível.

b.

Quais os serviços oferecidos pela EJ de acordo com sua carta de serviços?

Para que a empresa consiga identificar seu mercado e seus potenciais

clientes, faz-se necessário que os colaboradores tenham conhecimento claro acerca dos serviços que oferece, assim como as partes com as quais a empresa se relaciona. Neste aspecto, a carta de serviços torna tangível para todas as partes que se relacionam com a empresa quais as atividades fins às quais ela se propõe.

Exemplo: A empresa possui descrito em sua carta de serviços todos os serviços realizados nos últimos três anos e que ela ainda possui conhecimento para realização, sendo eles análise de mercado e consultoria em recursos humanos. A carta de serviços é revisada e atualizada a cada ciclo estratégico da empresa, quando são definidos os focos de atuação para os próximos anos.

c.

A organização segmenta seu mercado e define os clientes-alvo conforme seus produtos e serviços?

A segmentação do mercado e definição dos clientes-alvo tem por objetivo

estabelecer os grupos de clientes com características similares, possibilitando a configuração de serviços de marketing adequados para cada grupo e viabilizando a escala. Dessa forma, a empresa júnior consegue voltar sua atenção para os clientes que podem trazer mais retorno e adesão aos serviços oferecidos no mercado.

Exemplo: A partir da segmentação de clientes, de acordo com o porte, a região de atuação e seu perfil, e tendo em vista os objetivos traçados no planejamento estratégico, são determinados os clientes alvos da organização.

d.

A organização realiza pesquisa de mercado?

A empresa júnior realiza uma pesquisa para conhecer o perfil dos possíveis

clientes e obtém dados quali-quantitativos que descrevem essas características.

Busca perceber como é a imagem da organização no contexto ao qual pretende atingir.

Exemplo: Percebe a estratégia dos concorrentes e observa seus pontos fortes e fracos, analisando também os fornecedores e as empresas que fornecem produtos e serviços: sistemas de vendas, políticas de marketing, qualidade dos produtos e serviços.

e.

A empresa júnior faz captação ativa de clientes?

A captação ativa de clientes é realizada para que a empresa possa expandir

o seu mercado com base em ações estratégicas voltadas para um nicho ou segmento no qual empresa tenha escolhido atuar.

Exemplo: São elaboradas ações com foco em potenciais clientes afim de expandir o mercado de atuação nas cidades vizinhas. Para isso foram definidas ações estratégicas a serem realizadas pela Diretoria de Marketing, objetivando-se aumento de 20% no número de projetos realizados pela empresa.

f.

A empresa júnior possui práticas de relacionamento com os prospects?

Prospects são pessoas ou empresas que podem se beneficiar de um produto ou serviço específico oferecido pela empresa, e têm o potencial financeiro e poder de decisão para adquiri-lo.

Exemplo: Os possíveis clientes que entram em contato com a empresa são cadastrados no banco de dados da empresa. Para gerenciar o relacionamento com os prospects, é utilizado o CRM (Client Relationship Management), no qual são definidos e monitorados contatos periódicos com os prospects para possível realização de novos projetos.

g.

A empresa júnior possui práticas de fidelização de clientes?

Fidelização são práticas para uma empresa manter antigos clientes em

contato para a realização de novos projetos, considerando as vantagens na

realização de projetos com clientes fidelizados em relação à prospecção de novos clientes.

Exemplo:

Após a entrega dos projetos o setor de marketing busca os

clientes para mensurar a sua satisfação com relação ao produto desenvolvido pela empresa júnior. O setor de projetos presta suporte aos produtos entregues e oferta novos serviços para o cliente de acordo com a sua demanda. São monitorados o número de projetos realizados com clientes fidelizados para a sua priorização devido aos menores custos referente a esse tipo de captação.

h.

De qual forma a empresa júnior interage com seus stakeholders?

Através da realização e participação em eventos a empresa júnior aproxima-

se dos diferentes públicos com os quais interage e cria estratégias para manter um bom relacionamento com os mesmos. Além disso, define quais os melhores meios para atingir seus stakeholders e assegura a eficiência e manutenção destes recursos. Definidas as formas de relacionamento e os públicos com os quais a empresa interage, os canais utilizados para esse relacionamento são fundamentais para o sucesso e aproximação entre as partes interessadas.

Exemplo: A empresa define e divulga notícias relevantes para seu público estratégico e possui um plano de comunicação para garantir que estas informações cheguem até estes stakeholders da melhor maneira possível. A empresa define diferentes canais para a comunicação com os seus stakeholders. A site oficial tem como foco a interação com os clientes, enquanto redes sociais focam em outros públicos. O Facebook é utilizado para aproximar o Movimento Empresa Júnior e os alunos do curso, enquanto o LinkedIn é utilizado para prospecção de parcerias estratégicas e relacionamento institucional com outras empresas.

i.

A empresa júnior divulga seus produtos e serviços para clientes e mercado?

A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos

clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organização, assim como criar credibilidade, confiança e imagem positiva.

Exemplo: A área responsável por essa questão se encarrega de buscar os melhores meios de divulgação destes quesitos, podendo ser estes, revistas, jornais, panfletos, participação em feiras, congressos, eventos na área de atuação da organização, entre outros meios.

j.

A imagem da organização perante os stakeholders é avaliada?

Para a organização conseguir se fortalecer e expandir no mercado em que

atua é necessário avaliar sua reputação e imagem no mercado local. Com essa avaliação é possível mensurar se a marca da empresa júnior precisa ser monitorada sobre o seu crescente fortalecimento ou melhorada caso ainda não consiga gerar credibilidade e confiança.

Exemplo: É aplicada uma pesquisa de opinião para levantar informações e mensurar dados sobre a imagem da empresa júnior perante o mercado local. Ao se identificar pontos insatisfatórios são traçadas ações corretivas para fortalecer a divulgação da empresa júnior, melhorar sua aproximação com potenciais clientes e sua imagem como um todo.

4.2. Relacionamento com clientes a.

Os canais de relacionamento são definidos e divulgados para os diferentes clientes e mercados da EJ? Os canais de relacionamento são a principal forma da empresa júnior estar

em contato direto com seus clientes. A segmentação serve para adaptar os canais de comunicação conforme as características inerentes do perfil de cada tipo de

cliente. Esses canais precisam ser estruturados para conseguir fazer esse elo de maneira efetiva e os mesmos precisam ser divulgados para serem eficazes.

Exemplo:

A empresa júnior durante a prospecção ativa exemplifica as

formas de comunicação com todos os potencias clientes. Cada canal está adaptado para as necessidades identificadas na segmentação. Por meio dos canais os clientes conseguem entrar em contato de maneira estruturada e são prontamente atendidos.

b.

Existe acompanhamento e relacionamento com os clientes antes, durante e após a realização dos serviços prestados?

O acompanhamento com os clientes em todas as etapas do serviço prestado

é fundamental para o relacionamento e fidelização do cliente posteriormente. Com esse acompanhamento e relacionamento contínuo é possível atender de maneira mais precisa os anseios do cliente conforme o serviço solicitado ou em questão.

Exemplo:

Existe um repasse periódico semanal sobre o andamento do

projeto comercial em que se existe a lacuna para o cliente fazer suas observações e deixar as informações relevantes para adequação do projeto caso o mesmo não esteja atendendo aos requisitos previamente detalhados no escopo.

c.

A organização possui práticas para avaliar a satisfação e insatisfação dos clientes (solicitações, avaliações e sugestões) afim de promover melhorias na organização com a análise das informações obtidas?

A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes tem por objetivo

mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação e solucionando prontamente os casos de insatisfação.

Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo as diversas etapas de atendimento ao cliente e prestação de serviço.

Ao se identificar casos de insatisfação são definidas ações mercadológicas para se aproximar e melhorar o baixo grau de satisfação dos clientes.

d.

Como se dá o relacionamento institucional da EJ com as diversas instâncias da Universidade Federal de Viçosa?

As diversas instâncias da Universidade (departamento, centro de ciências,

reitoria, entre outros) podem ser um diferencial competitivo a ser explorado pela empresa, bem como fator de risco a ser considerado em diferentes ocasiões. Por isso se faz necessário um relacionamento harmonioso entre as organizações.

Exemplo:

Os

resultados

são

apresentados

para

o

Departamento

periodicamente afim de informar à instituição o andamento da empresa júnior. A instituição pode oferecer apoio à através de projetos, sede, mobília e recursos financeiros. O centro de ciências também arca com recursos para realização do evento anual da empresa, no qual o relacionamento entre as partes é estreitado.

e.

A empresa júnior realiza eventos e treinamentos afim de promover o seu relacionamento com os stakeholders?

Eventos e treinamentos são oportunidades para aproximar diferentes

públicos da empresa conforme os objetivos estratégicos definidos, fortalecendo a organização e o Movimento Empresa Júnior como um todo.

Exemplo:

A empresa identifica as demandas por capacitações de seus

stakeholders e busca pessoas especializadas na área para oferecer eventos e treinamentos que suprem estas demandas.

f.

A empresa júnior avalia o grau de satisfação dos seus stakeholders?

A avaliação da satisfação e insatisfação dos stakeholders tem por objetivo

mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar

oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação e solucionando prontamente os casos de insatisfação.

Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo as diversas etapas de atendimento às partes interessadas em relação a atuação da organização. Ao se identificar casos de insatisfação são definidas ações para se aproximar e melhorar o baixo grau de satisfação destes stakeholders.

5. SOCIEDADE 5.1. Responsabilidade socioambiental a.

A empresa júnior identifica e analisa os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis a própria organização?

As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à

organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação à empresa júnior. A empresa júnior pode atender, traduzindo a condição de legalidade em requisitos de desempenho. A regularização permite gerar credibilidade aos principais grupos de interesse e também assegura a perenidade da própria empresa júnior.

Exemplo:

Atualmente a empresa júnior participa do programa de

regulamentação da confederação denominado Selo EJ. Ao término de cada gestão todos os documentos já adequados aos requisitos solicitados e previamente regularizados.

b.

A EJ possui práticas para garantir sua regularização jurídica?

Para garantir o funcionamento adequado da empresa no que concerne os trâmites jurídicos e fiscais, é necessário que a empresa possua práticas para manter a sua regularização em dia, atualizando corretamente todos os documentos

necessários para o seu funcionamento dentro de princípios éticos e legais do Movimento Empresa Júnior.

Exemplo: A empresa possui uma planilha na qual são listados todos os documentos, a forma de obtenção e o prazo de validade de cada um para que sejam dados os devidos encaminhamentos dentro dos prazos requisitados para obtenção dos mesmos.

c.

A organização conscientiza internamente seus colaboradores sobre a importância da responsabilidade socioambiental e desenvolvimento sustentável?

Devido as questões em torno do desenvolvimento sustentável e

responsabilidade

socioambiental

terem

ganhado

força

atualmente

pela

devastação ambiente natural, é importante que a empresa júnior consiga conscientizar seus membros sobre os impactos que podem acontecer futuramente. Uma vez que a empresa júnior não chega causar impacto de forma explícita, cabe pelo menos conscientizar sua força de trabalho sobre tais questões.

Exemplo: Anualmente é realizado um desafio de casos para solução de problemas ambientais contidos em cases de grandes indústrias. Os vendedores são reconhecidos por meio de premiações e toda empresa júnior acaba sendo conscientizada pela importância dos assuntos em questão.

5.2. Desenvolvimento social a.

A empresa júnior seleciona e desenvolve projetos sociais dentro do seu portfólio de produtos?

A Empresa Júnior deve realizar projetos sociais conforme sua área de

atuação para conseguir não só contribuir com a sociedade, mas também gerar aprendizado aos seus membros e formar melhores cidadãos.

Exemplo: A Empresa Júnior realiza dois projetos pro bono disponíveis em seu portfólio para entidades filantrópicas, o que permite gerar aprendizado aos membros e contribuir com a sociedade por auxiliar tais entidades de maneira gratuita, com o devido respaldo e qualidade como em qualquer tipo de serviço prestado pela Empresa Júnior.

b.

As necessidades e expectativas da sociedade são identificadas, analisadas e utilizadas para definição e melhoria da atuação social?

As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à

organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação à empresa júnior. A empresa júnior pode atender, traduzindo a condição de legalidade em requisitos de desemprenho. A regularização permite gerar credibilidade aos principais grupos de interesse e também assegura a perenidade da própria empresa júnior.

Exemplo: Anualmente a empresa júnior participa do programa de regulamentação da confederação, denominado selo EJ. Ao término de cada gestão todos os documentos já adequados aos requisitos solicitados e previamente regularizados.

6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 6.1. Informações da organização a.

São identificadas as necessidades de informações para operar e gerenciar a organização?

As necessidades de informações para o funcionamento da empresa júnior

abrangem aquelas que apoiam as operações dos processos da cadeia de valor. As necessidades de informações para gerenciais abrangem ainda indicadores de desempenho, situação de planos, projetos e orçamentos, relatórios gerenciais,

resultados de pesquisas e outras variáveis importantes do ambiente necessárias para apoiar o processo decisório em todos os níveis e áreas da empresa júnior.

Exemplo: Existe um documento detalhado com todas as informações necessárias para abastecer o sistema de gestão da empresa júnior que é revisado semestralmente pela diretoria e sua manutenção e acompanhamento é feito pelo departamento de qualidade da empresa júnior.

b.

São desenvolvidos e implantados sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?

Os sistemas de informação podem incluir sistemas não informatizados,

visando a atender às necessidades de informação e de seu tratamento, como por exemplo, sistemas de gestão à vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de prontuários, sistemas de documentos para operação manual.

A infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários inclui a de comunicação.

Exemplo: Os sistemas de informação foram desenvolvidos por outra empresa júnior contratada para este fim e é atualizada constantemente quando necessário pela própria empresa atualmente. Os principais sistemas envolvem plataforma em nuvens e meios físicos de armazenagem. Existem manuais impressos de uso interno para apoiar a excelência nos processos gerenciais internos e materiais impressos para informas as partes interessadas sempre que oportuno.

c.

Quais as principais formas de comunicação interna da EJ? A comunicação interna é um fator chave para o engajamento dos

colaboradores e fundamental para que a tomada de decisão em qualquer nível seja a mais acertada possível, mantendo a informação acessível a todos os membros.

Exemplo: A empresa utiliza um mural na sede no qual os membros têm acesso às informações cruciais e atividades desenvolvidas por cada membro, assim como o desempenho individual de cada um medido pelos respectivos objetivos e resultados chaves. Também são utilizados para comunicação interna o fórum, cujo acesso deve ocorrer diariamente, além de e-mail institucional. Como canais informais são utilizadas redes sociais como Facebook e Whatsapp.

d.

Como a segurança das informações é mantida?

A segurança das informações é tratada quanto à integridade, com o objetivo

de garantir a qualidade e a autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída.

Exemplo: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial para os clientes da organização possuem acesso restrito à área diretamente envolvida pela determinada questão, além da direção da própria organização. A segurança é mantida por meio de um back-up semanal que é realizado com este objetivo em específico.

e.

A EJ utiliza o Modelo de Excelência da Gestão (MEG)?

O MEG é um modelo da Fundação Nacional da Qualidade que direciona a

organização no alinhamento de seus recursos, na identificação os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, aprimora a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações, além de preparar para que os objetivos estratégicos da empresa sejam atingidos.

Exemplo: A EJ possui um grupo de estudos do MEG que se reune semanalmente e, a partir disso, estuda, aplica e desenvolve os critérios. Com base nesse modelo, a empresa hoje pauta suas ações em processos gerenciais e

alcançar maiores níveis de maturidade para reconhecimento no Programa de Excelência em Gestão da Brasil Júnior.

f.

A EJ participou do PEG (Programa de Excelência em Gestão) em 2015?

O PEG é o Programa de Excelência em Gestão, da Brasil Júnior, e visa o

alinhamento das empresas juniores com base em práticas de excelência em gestão orientadas pelo MEG. Ele é composto por diferentes réguas que representam diferentes níveis de maturidade das empresas juniores.

Exemplo: A EJ participou da régua de 125 pontos no PEG em 2015, sendo reconhecida por tal, na qual obtivemos 118 pontos. A EJ estuda atualmente os cadernos de 250 pontos para que possamos ser reconhecidos nesta régua no ano de 2016.

6.2. Conhecimento organizacional a.

Como a organização desenvolve os conhecimentos relativos a processoschave para a manutenção da sua gestão?

Os conhecimentos relativos a processos-chave para a manutenção da

gestão são desenvolvidos para apoiar a realização da missão e a implementação das estratégias. O desenvolvimento do conhecimento pode incluir, além do treinamento, o estabelecimento de equipes de conhecimento, de melhoria de processos

ou

de

aprendizado,

centros

de

competência,

pesquisa

e

desenvolvimento, comunidades de prática, registro de lições aprendidas, fomento à inovação e busca de melhores práticas. A busca do conhecimento abrange a pesquisa e apropriação de conhecimento externo à organização.

Exemplo: O desenvolvimento dos conhecimentos importantes são realizados por meio de treinamentos com membros mais experientes da empresa júnior, dessa forma é criado um ambiente favorável a gestão do conhecimento. Ao

término de cada treinamento os expectadores, geralmente novos membros, devem elaborar um relatório para arquivar todos os conhecimentos obtidos.

b.

Como os conhecimentos relativos a processos-chave da organização são difundidos e utilizados?

O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na

empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores. Quando os colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente, não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados.

Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de treinamentos

realizados;

reuniões

para

discussão

de

lições

aprendidas;

apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio eletrônico, o que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura utilização. c.

A empresa júnior realiza processo de cogestão?

A cogestão é um processo que visa o treinamento dos colaboradores que

irão assumir novas funções dentro da organização, ao passo que os membros que deixarão de assumir as funções podem auxiliar com treinamentos, discussões e compartilhamento de experiências e requisitos fundamentais para que as novas atribuições sejam realizadas sem nenhum prejuízo à organização.

Exemplo: Após a candidatura para a Diretoria Executiva, a empresa inicia a sua cogestão com o treinamento dos candidatos pela Diretoria antecessora. Após a eleição, os treinamentos são intensificados e os demais cargos da empresa onde haverão alteração também iniciam os treinamentos para que não haja prejuízos no exercício das novas atribuições.

d.

A empresa júnior possui práticas para capacitar integrantes e consultores responsáveis pela execução dos projetos?

A capacitação de integrantes e consultores responsáveis pela execução de

projetos é fundamental para que a empresa busque a excelência nos serviços prestados, visando a realização de mais e melhores projetos e o aprendizado por projetos. Esses processos também garantem uniformidade nos projetos realizados, visando a qualidade nos serviços oferecidos aos clientes.

Exemplo: A empresa possui grupos de estudos compostos por diferentes membros da EJ nos quais são discutidos todos os serviços oferecidos pela empresa, visando o alinhamento e a qualidade dos serviços prestados independentemente dos responsáveis pela execução.

e.

A empresa júnior possui práticas para gerenciamento e a execução dos projetos realizados?

Para garantir a uniformidade dos projetos realizados, visando a qualidade

dos mesmos, a empresa institui práticas e processo estabelecidos para a realização das etapas dos projetos da carta de serviços da EJ, bem como gerenciamento e auditoria dos serviços realizados.

Exemplo: A empresa possui processos definidos para a realização de projetos consolidados na carta de serviços, que passam por constante revisão e aprimoramento. O gerenciamento é realizado por um gerente responsável através do MS Project. Durante a realização dos projetos, um membro é responsável por verificar os resultados obtidos, o alinhamento com a proposta original e a percepção do cliente com os resultados preliminares e finais.

f.

As informações necessárias para as atividades e tomada de decisão são definidas e disponibilizadas aos membros da empresa júnior?

A disponibilização das informações é vital para o bom andamento e cumprimento das atividades da empresa, sem elas é penoso o trabalho de descobri-las e de identifica-las tomando muito tempo.

Exemplo: A empresa formula um manual, ou documento para este fim, a fim de facilitar a comunicação com os membros.

g.

Os conhecimentos dos membros são retidos e compartilhados de forma a garantir a gestão do conhecimento da empresa júnior?

O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na

empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores. Quando os colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente, não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados.

Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de treinamentos

realizados;

reuniões

para

discussão

de

lições

aprendidas;

apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio eletrônico, o que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura utilização.

7. PESSOAS 7.1. Sistemas de Trabalho a.

A organização do trabalho é elaborada, definida e implementada, visando o alto desempenho?

A definição de funções e responsabilidades tem por objetivo planejar o

quadro de pessoa necessário e evidenciar as responsabilidades das pessoas, deixando claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliação de

seu desempenho, sua capacitação e seu desenvolvimento. As funções são exercidas por cada membro e cada uma delas está associada a um conjunto de responsabilidades. O conhecimento das responsabilidades orienta a participação das pessoas e suas atividades, promovendo o trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.

Exemplo: Existe um descritivo de cargos contendo as competências de cada cargo da empresa júnior que é atualizado anualmente pelo departamento de gestão de pessoas e utilizado para dar embasamento na avaliação de desempenho, processo seletivo interno e externo e programa de treinamento.

b.

As competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas pessoas, incluindo líderes, são identificadas?

A identificação das competências é fundamental para a definição dos papéis

de cada pessoa na organização, da estrutura de cargos e da organização do trabalho. As principais competências identificadas a serem apresentadas podem variar em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, como técnico, administrativo, operacional e gerencial.

Exemplo: Para cada cargo da empresa júnior existem o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes definidos com base em uma dinâmica de grupo de que é aplicada sempre ao início e é atualizada no meio da gestão em vigência.

c.

A EJ possui práticas de recrutamento?

O recrutamento de novos membros para a organização tem a finalidade de

divulgar a disponibilidade de vagas e atrair pessoas cujo perfil tenha afinidade pelos valores e objetivos da organização.

Exemplo: O processo seletivo é divulgado em vários meios de comunicação para todos os alunos dos cursos de graduação da empresa, incluindo e-mail, redes

sociais (Facebook). Também é realizado um evento para apresentação da empresa para os potenciais candidatos da empresa, nos quais além das práticas de divulgação são levados pós-juniores e profissionais do mercado de interesse desses alunos.

d.

A EJ possui práticas de seleção externa?

A seleção de pessoas tem a finalidade de preencher as vagas da

organização com membros compatíveis às necessidades de desempenho atual e futuro. O processo de seleção de pessoas deve ser estruturado de maneira que consiga se recrutar os melhores talentos de forma imparcial e proporcione uma boa experiência e aprendizado para todos os candidatos, inclusive aqueles que não foram selecionados.

Exemplo: O processo seletivo é realizado de forma imparcial, em que periodicamente abrem novas vagas, sendo que o candidato deve passar pelo processo de inscrição, dinâmica, entrevista e programa trainee. O processo é acompanhado por profissionais de psicologia por meio de uma parceria existente, esses profissionais ajudam em todo planejamento do processo que é embasado devidamente no descritivo de cargos.

e.

A EJ possui práticas de seleção interna?

Para que os membros da empresa possam ocupar outros cargos do seu

interesse, incluindo os cargos de liderança, existem práticas para uma seleção interna meritocrática e imparcial, que avaliam as competências desse membro perante as expectativas de continuidade da organização e o alinhamento com os objetivos estratégicos definidos pela empresa.

Exemplo: Há um processo de seleção interno para os membros que ingressam na empresa como Assessores. Para se tornarem Gerentes, eles devem escrever um plano de ação para assumir o cargo pretendido, passar por uma

entrevista, justificar a sua vontade de assumir o novo cargo. Esse processo é acompanhado pela diretoria de Gestão de Pessoas e pela diretoria que o membro está inserido. Para assumir cargos de Diretoria, os candidatos também devem apresentar plano de ação e serem sabatinados em Assembleia Geral da empresa.

f.

O desempenho das pessoas, incluindo líderes, é avaliado?

A avaliação tem a finalidade de informar as pessoas avaliadas sobre

seudesempenho, debatendo formas de melhorá-lo. O desempenho pode abranger qualquer fator considerado importante para o exercício das funções como,

por

exemplo,

cumprimento

de

obrigações,

alcance

de

metas,

comportamentos esperados, qualidade do trabalho e outros.

Exemplo: Ao termino de cada trimestre existe a aplicação de uma avaliação de desempenho 360º para mensurar o desempenho e resultados alcançados por cada membro da empresa júnior. Com a avaliação é possível identificar os pontos de melhorias individuais dos membros e reconhecer os membros que estão se destacando. g.

As pessoas são reconhecidas e incentivadas para o alcance de metas?

O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilização das pessoas

pela motivação, identificando e reforçando comportamentos de alto desempenho ou realizações extraordinárias, sem pré-condições. O reforço de comportamentos pode incluir premiações, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo.

Exemplo: Há na organização práticas de reconhecimento dos membros como membro destaque mensais pautados em entregas de resultados; no final da gestão há premiação dos membros que mais expressaram os valores da empresa.

Mensalmente, quando há entrega de resultados, os membros que bateram suas metas estabelecidas, são reconhecidos. As equipes com melhores desempenhos são reconhecidas no sistema de meritocracia em cada reunião mensal de

resultados com a premiação de uma série de vantagens como descontos em cursos, academias e clubes, e escolas de idiomas.

7.2. Capacitação e Desenvolvimento a.

São identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas?

Ao identificar as necessidades de capacitação é possível delinear de maneira

efetiva os programas de desenvolvimento dos membros da empresa júnior. A identificação pode ser feita de maneira ativa, por meio de descritivo de cargos, formulários e pesquisas, ou passiva, por meio da detecção de não conformidades nos processos principais e atividades insatisfatórias.

Exemplo: Mensalmente em reunião geral são discutidas as principais dificuldades técnicas dos membros, com base nessas discussões o departamento de gestão de pessoas estrutura treinamentos para conseguir capacitar todos os membros de maneira efetiva.

b.

Existem capacitações e treinamentos dos colaboradores baseadas nas competências requeridas para o exercício das funções?

A capacitação dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem o correto desempenho da função, promovendo, dessa forma, a eficiência e a sinergia da equipe de trabalho.

Para a identificação das necessidades de capacitação, devem ser considerados os objetivos estratégicos, as estratégias e as metas da empresa, gerando um plano de treinamento e assegurando a coerência entre as necessidades das pessoas e as necessidades da empresa.

Exemplo: A empresa júnior apresenta para cada membro um programa de desenvolvimento individual com o objetivo de capacitação e preparação para exercício dos cargos. Nesse programa existem referenciais teóricos, cursos e

treinamentos virtuais, palestras a serem realizadas ao longo do ano e workshops presenciais realizados pelo departamento de gestão de pessoas da própria empresa júnior.

c.

A organização mensura a eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento?

Para empresa júnior conseguir melhorar continuamente o desempenho de

seus membros é necessário que os programas de desenvolvimento sejam continuamente aperfeiçoados. Ao se ter programas eficazes, as atividades acontecerão com maior qualidade.

Exemplo: Existe um modelo padronizado de feedback sobre os programas de treinamentos que é aplicado sempre ao término de cada treinamento e permite uma análise histórica sobre a eficiência do treinamento. Os dados são cruzados com o futuro desempenho dos membros e também com as auditorias de processos internos, que permite averiguar se os programas estão cumprindo seus objetivos também.

7.3. Qualidade de vida a.

A EJ gerencia a qualidade do espaço físico de trabalho?

A qualidade do ambiente da empresa pode contribuir significativamente

para o desempenho dos membros, uma vez que o espaço está organizado para o bem estar, conforto e desempenho das atividades exercidas por cada colaborador.

Exemplo: A organização utiliza a ferramenta 5S para avaliar as condições de trabalho, propondo planos de ação para correção de pontos falhos detectados e para a manutenção da ordem na sede da empresa. Os móveis da sede também são organizados para facilitar o deslocamento e a utilização dos materiais disponíveis.

b.

As necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e utilizadas para melhoria das condições de trabalho e do clima organizacional?

A empresa júnior deve ser capaz de utilizar as necessidades e expectativas de

seus membros para promover melhorias gerais nas condições de trabalho e no próprio clima organizacional. Dessa forma, é possível fazer um alinhamento sobre o que a empresa júnior pode oferecer com aquilo que cada membro almeja. Por meio desse confronto, as necessidades e expectativas dos membros devem ser traduzidas em requisitos de desempenho.

Exemplo: Cada membro possui um plano de carreira traçado desde o seu momento de ingresso na empresa júnior e atualizado continuamente. Com as informações do plano de carreira, é possível identificar as necessidades e expectativas de cada membro, dessa forma a empresa júnior consegue oferecer uma contrapartida de maneira eficaz, o que contribui com todo clima organizacional.

c.

O bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são avaliados e desenvolvidos?

A avaliação do bem-estar e a satisfação das pessoas tem a finalidade de

averiguar as condições de trabalho, não apenas em relação à saúde e segurança, mas também quanto ao conforto nos postos de trabalho. O desenvolvimento do bem-estar tem a finalidade de promover um ambiente de trabalho agradável e participativo, com consequente motivação e entusiasmo das pessoas. Os fatores que afetam o bem-estar são aqueles relativos à promoção de um ambiente de trabalho agradável, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se sintam bem. Os fatores que afetam a satisfação são aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferência em trabalhar para a empresa júnior.

Exemplo: Semestralmente é aplicada uma pesquisa de clima organizacional que consegue mensurar diversos aspectos inerentes a realidade da empresa júnior,

dentre eles a satisfação e bem-estar dos membros. Com base nessa mensuração, para os pontos insatisfatórios são traçados planos de ações corretivos.

d.

A organização colabora com a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho?

A qualidade de vida dos membros da empresa júnior pode influenciar

diretamente na produtividade de cada um deles, além de ser um fator crucial nos aspectos de bem-estar da empresa júnior. Devido a realidade do movimento, a empresa júnior deve pelo menos buscar incentivar a qualidade de vida de seus membros dentro e fora do ambiente de trabalho.

Exemplo: Mensalmente são realizadas atividades físicas em conjunto com os membros da empresa júnior para estimular a qualidade de vida. A empresa júnior ainda estimula a participação ativa de seus membros nos jogos esportivos da IES e maratonas locais. Ou a organização possuí parcerias locais oferecendo descontos comerciais em farmácias, academias, lanchonetes, etc.

8. PROCESSOS 8.1. Processos da cadeia de valor a.

Os principais padrões de trabalho são instituídos e padronizados com a finalidade de assegurar a uniformidade na execução dos processos?

Processo é um conjunto de atividades pré-estabelecidas que, executadas

numa determinada sequência, levam a um resultado esperado. O processo transforma uma entrada numa saída, agregando valor. Definir padrões para um processo consiste na formalização da maneira correta de se executar o processo, na sequência das atividades e na definição do responsável pela execução. Os processos principais do negócio satisfazem as necessidades dos clientes por meio do atendimento aos requisitos dos processos. O controle dos processos da cadeia

de valor visa a assegurar o atendimento de padrões pré-estabelecidos. O monitoramento desses processos, por meio de indicadores de desempenho, tem por objetivo checar se estão sendo executados dentro de padrões de desempenho planejados.

Exemplo: O departamento de gestão da qualidade centraliza todos os padrões e realiza continuamente por meio de auditorias internas o cumprimento dos processos principais. Os padrões são revisados semestralmente em diretoria e documentados posteriormente.

b.

Existe um processo na empresa júnior que determina e assegura o cumprimento dos requisitos e indicadores dos processos, considerando as necessidades e as expectativas dos clientes e demais partes interessadas?

A determinação de requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio,

a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas, tem por objetivo possibilitar o controle dos principais indicadores de desempenho dos processos associados aos requisitos identificados. A empresa júnior ao atender os requisitos com base nas necessidades e expectativas do mercado, consegue contemplar de maneira mais efetiva seus clientes.

Exemplo: Periodicamente ocorrem reuniões em que as partes envolvidas discutem os requisitos necessários para cada um dos processos determinados da organização. Além disso, possui um sistema de formulação de indicadores, sendo este sistema responsável por essa questão tanto para os processos principais como os de apoio.

c.

Existe na Empresa Júnior práticas de acompanhamento, análise e melhoria dos seus processos, levando em consideração ou não referenciais comparativos?

A análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua eficácia, identificar potenciais melhorias e atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. A melhoria dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, inclusive por meio da comparação e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de novas características que promovam agregação de valor para as partes interessadas.

Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análise dos processos, em que a partir da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando uma metodologia específica para identificar a causa da não conformidade (Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo com discussões realizadas entre as áreas envolvidas.

d.

Existe na Empresa Júnior práticas de acompanhamento, análise e melhoria dos seus produtos e serviços, levando em consideração ou não referenciais comparativos?

A análise dos processos relacionados a planejamento, execução e

gerenciamento dos projetos tem o objetivo de estudar sua eficácia, identificar potenciais melhorias e atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. A melhoria dos processos principais relacionados a projetos, inclusive por meio da comparação e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de novas características que promovam agregação de valor para os clientes e outras partes interessadas.

Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análise dos processos referente à execução e gerenciamento dos projetos da empresa, em que a partir da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando uma metodologia específica para identificar a causa da não conformidade (Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo com discussões realizadas entre as áreas envolvidas. Como forma de gerar melhorias, a

organização também visa sempre rodar o PDCL (Plan, Do, Check, Lern), e através dos indicadores colhidos periodicamente.

e.

Como é o processo de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços?

Envolve a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em

inovações nos produtos. A expressão “novos produtos” inclui variações em produtos e serviços existentes. Os novos produtos devem ser desenvolvidos para atender ou superar os requisitos dos clientes e de outras partes interessadas. A avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos, por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.

Exemplo: Através da identificação da necessidade por parte da organização de inserção de um novo processo, seja ele principal ou de apoio, o escopo deve segui uma série de etapas para ser validado, dentre elas: planejamento, identificação dos insumos necessários, identificação dos resultados esperados, para após essas etapas haver a validação por parte da direção.

8.2. Processos relativos a fornecedores a.

Os fornecedores que contribuem diretamente com a atividade fim da organização são qualificados, selecionados e avaliados conforme seu desempenho?

A seleção tem por objetivo definir a melhor opção de fornecimento

ponderando os fatores relevantes para a organização. Enquanto isso a qualificação tem como objetivo preparar os colaboradores para realizar as atividades do projeto da melhor maneira possível, evitando erros. Já a avaliação tem por finalidade fornecer a retroalimentação dos fornecedores com as informações sobre seu desempenho, para incentivar melhorias. Os fornecedores que contribuem diretamente com a atividade fim da empresa júnior são aqueles que oferecem as

informações necessárias para a empresa júnior, como professores orientadores, banco de dados, catálogos, entre outros.

Exemplo: A partir de uma série de critérios de qualificação, diversos professores potenciais são pontuados, sendo que a partir dessas pontuações que ocorre a escolha dos professores orientadores que atuam em cada projeto comercial em específico.

b.

A organização possui um processo para envolver os fornecedores com os valores e os princípios organizacionais?

O estímulo aos fornecedores visa a melhorar a qualidade dos produtos

adquiridos e informações obtidas. Ao se alinhar os fornecedores aos valores e princípios organizacionais é possível gerar sinergia entre as partes. O processo de aproximação, relacionamento e envolvimento com os fornecedores ajuda na construção de um vínculo saudável e que pode gerar ganhos financeiros, operacionais e organizacionais.

Exemplo: Durante as reuniões realizadas com os diferentes fornecedores é sempre buscada a disseminação dos valores e princípios organizacionais, além disso, é entregue ao mesmo um panfleto contendo diversas informações sobre a organização.

c.

As necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas e analisadas?

As necessidades e expectativas dos fornecedores devem ser traduzidas em

requisitos de desempenho por se tratarem de uma agente chave na cadeia produtiva dos serviços prestados pela empresa júnior. É aplicada uma pesquisa com os fornecedores na reunião de alinhamento realizada antes da contratação de qualquer serviço ou ajuda de fornecedores.

Com base nessa reunião é possível identificar as necessidades e expectativas e comtemplar os devidos requisitos aos anseios de cada parte envolvida.

8.3. Processos econômico-financeiros a.

São monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?

O monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade

econômica da empresa júnior é vital por estar diretamente relacionado com a perenidade da própria organização e sustentabilidade financeira, operacional e organizacional.

Exemplo:

Através

de

indicadores

financeiros

como,

rentabilidade,

crescimento de receita, entre outros a organização realiza o gerenciamento da sustentabilidade econômica do negócio. b.

A empresa júnior mantém em dia os processos fiscais e contábeis da empresa?

Manter os processos fiscais e contábeis da empresa em dia é fundamental

para a regularização da empresa. A empresa deve então atualizar com frequência os dados do fisco, elaborando documentos demonstrativos do seu exercício.

Exemplo: A empresa visita o contador regularmente até o quinto dia útil de cada mês, quando são enviados todas as movimentações financeiras da empresa.

Ao fim de cada ano, é emitido o Livro Diário, estando o último referente a 2014 devidamente registrado.

c.

Como a organização busca assegurar os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro?

As atividades, processos, e projetos da empresa júnior demanda recursos para conseguirem ser plenamente executadas com excelência. Esses recursos envolvem aspectos financeiros, que causam impacto diretamente no fluxo financeiro necessário para atender as necessidades operacionais.

Exemplo: Através da projeção de receitas realizada junto ao planejamento estratégico, plano de ação e orçamento anual, é separado o montante necessário para assegurar as necessidades operacionais da organização, as saídas são aprovadas conforme as prioridades de investimento e alocação de recursos. d.

Como a organização avalia os investimentos necessários para apoiar as estratégias e planos de ação?

Toda gestão estratégica e implementação dos planos de ação demandam

investimento para conseguir se alcançar o êxito das estratégias. Os investimentos devem ser analisados e selecionados conforme as condições e realidades que a empresa júnior se encontra.

Exemplo: Após o planejamento estratégico, o responsável pela área financeira verifica a viabilidade dos investimentos necessários para o alcance dos objetivos propostos, sendo que os investimentos são realizados buscando a estabilidade do fluxo de caixa.

e.

Como é elaborado e controlado o orçamento?

A elaboração e controle do orçamento visam a assegurar o atendimento dos

níveis esperados de desempenho financeiro e também o alinhamento com as estratégias e objetivos da organização.

Exemplo: Periodicamente é realizado o controle por parte da área responsável do orçamento planejado, este é determinado de acordo com o planejamento estratégico e o plano de ação, levando em consideração projeções de receitas por parte da empresa. Como forma de controle é realizada a comparação deste planejado com o executado para determinado período.

f.

Como é feita a precificação de projetos na EJ? A definição do preço dos serviços realizados pela empresa júnior depende

de vários fatores a serem levados em consideração, sendo eles relacionados aos custos envolvidos na realização dos projetos e na percepção de valor dos clientes e do mercado potencial.

Exemplo: Periodicamente é realizado o controle por parte da área responsável do orçamento planejado, este é determinado de acordo com o planejamento estratégico e o plano de ação, levando em consideração projeções de receitas por parte da empresa. Como forma de controle é realizada a comparação deste planejado com o executado para determinado período.

9. RESULTADOS 9.1. Movimento Empresa Júnior a.

A EJ é federada à FEJEMG (Federação das Empresas Juniores de Minas Gerais)?

A Federação das Empresas Juniores de Minas Gerais (FEJEMG) é a federação que representa todo o Movimento Empresa Júnior do estado, e para contribuir e participar ativamente com a Rede, a federação das empresas juniores do MEJ UFV à FEJEMG se mostra necessária e crucial para atuação e crescimento do movimento, consolidando a estratégia em Rede.

Exemplo: A empresa júnior é federada à FEJEMG desde 2008.

b.

A EJ participou da organização de projetos ou eventos da CEEMPRE em 2015?

São considerados projetos ou eventos da CEEMPRE o X InternEJ (Encontro

Interno de Empresas Juniores), além dos demais projetos ou eventos que não

foram organizados com exclusividade pelo Corpo Executivo, mas por Grupos e Equipes de Trabalho. São considerados os membros que não participaram desta organização devido aos cargos ocupados no Corpo Executivo. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior participou da organização do X InternEJ com 2 membros (1 Coordenador e 1 Acessor), além de 1 membro que participou do Grupo de Trabalho para Relacionamento Institucional e 1 membro que participou da organização da Reunião Presencial da FEJEMG em Viçosa.

c.

A EJ participou da organização de projetos ou eventos do MEJ em 2015?

São considerados projetos ou eventos do MEJ aqueles que não foram

organizados com exclusividade pelo Corpo Executivo da FEJEMG e da Brasil Júnior. São considerados os membros que não participaram desta organização devido aos cargos ocupados no Corpo Executivo. A organização da Reunião Presencial da FEJEMG em Viçosa deve constar no item anterior. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior participou da organização do EMEJ com 3 membros (staff).

d.

A EJ participou de projetos ou eventos do MEJ em 2015?

São considerados todos os eventos do Movimento Empresa Júnior nacional.

Reuniões de Conselho da CEEMPRE e da FEJEMG não são consideradas neste quesito. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior participou do ENEJ (2 membros), EMEJ (10 membros), do UFSJr (2 membros) , do X InternEJ (15 membros), do Geração 10X (3 membros), do Selo CEEMPRE (10 membros) e da RP da Brasil Júnior (2 membros).

e.

A empresa júnior enviou cases para o Portal do Conhecimento CEEMPRE em 2015?

As EJs são constantemente estimuladas a contribuir com a difusão de

conhecimento através de cases no Portal do Conhecimento CEEMPRE, impulsionando assim o Movimento Empresa Júnior através do desenvolvimento colaborativo.

Exemplo: A empresa júnior contribuiu com 10 cases para o Portal do Conhecimento em 2015.

f.

A EJ teve cases, workshops ou artigos aprovados em eventos do MEJ em 2015?

As EJs são constantemente estimuladas a contribuir com a apresentação de cases,

workshops e artigos de qualidade em eventos, contribuindo para o crescimento do MEJ através do instinto colaborativo. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior teve aprovado 1 workshop para o X InternEJ e 1

case no EMEJ em 2015.

g.

A EJ teve cases, workshops ou artigos premiados em eventos do MEJ em 2015?

As EJs são constantemente estimuladas a apresentar cases, workshops e

artigos de qualidade em eventos, de forma que ao serem premiados, a organização contribui para o crescimento do MEJ e valoriza suas práticas internas.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior teve 1 case premiado no EMEJ em 2015.

9.2. Estratégia a.

Quantas ações estratégicas foram planejadas para o ano de 2015?

Ações estratégicas são ações a serem realizadas pela empresa voltadas para

o alcance dos objetivos estratégicos definidos pela própria organização. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram definidas 10 ações estratégicas com prazo de finalização no ano de 2015.

b.

Quantas ações estatégicas planejadas foram cumpridas no ano de 2015?

Ações estratégicas são ações a serem realizadas pela empresa voltadas para

o alcance dos objetivos estratégicos definidos pela própria organização. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram executadas 8 ações estratégicas com prazo de finalização no ano de 2015 das 12 ações planejadas, equivalente a 80% destas.

c.

Qual número de metas estipuladas no ano de 2015?

O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados

para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram definidas 12 metas para a medição dos resultados estratégicos para o ano de 2015.

d.

Qual número de metas cumpridas no ano de 2015?

O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados

para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram alcançadas 6 das 12 metas propostas para o ano de 2015.

e.

Quantas parcerias estratégicas a empresa júnior possui?

Parcerias estratégicas são formas de a empresa conseguir apoio e recursos

de outras organizações para que os seus objetivos sejam alcançados com maior eficácia e eficiência, de forma que a busca por oportunidades pode ser fundamental nesse processo. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa possui atualmente uma parceria estratégica para a utilização da infraestrutura para a realização dos projetos em contrapartida da divulgação dos serviços realizados pelo parceiro.

f.

Qual é o índice de satisfação dos parceiros no ano de 2015?

O índice de satisfação dos parceiros corresponde às formas de medição de o

quanto a parceria tem atendido às necessidades dos parceiros, ou o quanto os parceiros recomendariam a outros uma parceria com a empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: O índice de satisfação dos parceiros no ano é de 8.4 em uma escala de 0 a 10. O NPS das parcerias com a empresa corresponde a 55%.

9.3. Projetos a.

Quantas negociações de projetos foram efetuadas em 2015?

Para que os empresários juniores tenham a vivência empresarial consolidada nas respectivas EJs, a mesma deve ter proximidade com o mercado no qual atua na busca e realização de novos projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram realizadas 20 negociações no ano de 2015 com 16 possíveis clientes diferentes.

b.

Quantos contratos de projetos foram fechados em 2015?

Para que os empresários juniores tenham a vivência empresarial consolidada

nas respectivas EJs, a mesma deve ter proximidade com o mercado no qual atua na busca e realização de novos projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram fechados 18 projetos com base nas 20 negociações realizadas no ano de 2015.

c.

Quantos projetos foram fechados por captação ativa?

A captação ativa de clientes é fundamental para que a empresa júnior tenha

um negócio sustentável e em crescimento, buscando assim mais capacitação para os membros e melhores resultados para a organização. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram fechados 10 projetos com base na captação ativa de clientes realizada pela EJ do total de 18 projetos fechados.

d.

Qual é a meta de faturamento com projetos?

A meta de faturamento com projetos estabelecida pela empresa júnior deve

ser baseada nas expectativas de prestação de serviços ao longo do ano, bem

como nas ações estratégicas definidas para tal. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A meta de faturamento com projetos da empresa é de R$ 10.000,00.

e.

Quantos projetos foram realizados pela empresa júnior?

São projetos realizados pela empresa os projetos que já foram finalizados ou

estão em andamento no ano de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram e estão sendo realizados pela empresa no ano de 2015 um total de 18 projetos..

f.

Quantos projetos foram concluídos?

São projetos concluídos aqueles que já foram finalizados no ano de 2015.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram finalizados pela empresa no ano de 2015 um total de 14 projetos, de forma que 2 delesse iniciaram no ano de 2014.

g.

Quantos projetos foram concluídos com atraso?

São projetos concluídos aqueles que foram finalizados no ano de 2015 após

o prazo estipulado pelo cliente. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa finalizou no ano de 2015 três projetos com atraso, de um total de 14 projetos.

h.

Quantos projetos estão em andamento?

São projetos e aque andamento aqueles que já foram iniciados mas ainda

não foram concluídos. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa possui atualmente 4 projetos em andamento, cujas atividades já foram iniciadas.

i.

Quantos projetos com diferentes escopos foram realizados em 2015?

São projetos com diferentes escopos aqueles que correspondem a diferentes

serviços realizados pela empresa, envolvendo diferentes processos e práticas para a sua execução. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Os 18 projetos realizados pela empresa no ano de 2015 correspondem a 4 serviços diferentes oferecidos pela empresa.

j.

Qual foi o faturamento com projetos no ano de 2015?

A faturamento com projetos corresponde a todas as receitas provenientes da

realização de projetos da carta de serviços já obtidas pela empresa durante o ano de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Os 18 projetos realizados pela empresa no ano de 2015 trouxeram uma receita equivalente a R$ 10.000,00.

k.

Qual a média do desvio dos custos dos projetos em relação ao orçamento inicial previsto?

O orçamento inicial de um projeto corresponde aos custos previstos para a

sua realização no momento em que o projeto foi fechado com o cliente. O desvio

dos custos em relação ao orçamento inicial corresponde ao valos dos custos do projetos dividido pelo orçamento inicial. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Dos 14 projetos concluídos no ano, 7 deles tiveram os custos superando o orçamento inicial após a sua realização, o que corresponde a 50% dos projetos. O valor dos orçamentos dos projetos concluídos teve em média um valor 3% superior ao orçamento inicial previsto para a realização desses projetos.

l.

Qual é o índice de satisfação dos clientes no ano de 2015?

O índice de satisfação dos clientes corresponde ao quanto os clientes

recomendariam os serviços por ela prestados ou o quanto os clientes aprovaram o serviço contratado. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: O índice de satisfação dos clientes no ano é de 8.4 em uma escala de 0 a 10. O NPS dos serviços realizados pela empresa corresponde a 55%.

m.

Qual a porcentagem de clientes fidelizados à EJ no ano de 2015?

A porcentagem de clientes fidelizados corresponde ao número de clientes

que já realizaram projetos com a empresa e realizaram novos projetos com a empresa no ano de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Dos 18 projetos realizados no ano de 2015, 9 clientes já haviam realizado projetos com a empresa anteriormente. Isso corresponde a 50% dos clientes da EJ em 2015 fidelizados.

n.

Quantos projetos foram realizados para os clientes fidelizados?

Clientes fidelizados são os clientes que já realizaram projetos com a empresa

e realizaram novos projetos com a empresa no ano de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Os 9 clientes fidelizados no ano de 2015 realizaram na empresa 10 projetos.

9.4. Finanças a.

Quanto foi planejado de gastos para o ano de 2015?

O planejamento adequado de gastos é fundamental para a sustentabilidade

financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 um gasto de R$ 4.500,00.

b.

Quanto foi gasto em 2015?

O planejamento adequado de gastos é fundamental para a sustentabilidade

financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou o equivalente a 90% dos gastos planejados, que correspondem a R$ 4.050,00.

c.

Quanto foi planejado de investimentos para o ano de 2015?

Investimentos são formas de melhorar a empresa com base nas receitas

obtidas. As organizações devem buscar investir nelas mesmas de forma sustentável

para que os resultados sejam mais expressivos. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela empresa, além do montante do investimento realizado na empresa.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 investimentos no valor de R$ 500, equivalente a 10% das receitas planejadas.

d.

Quanto foi investido na EJ em 2015?

Investimentos são formas de melhorar a empresa com base nas receitas

obtidas. As organizações devem buscar investir nelas mesmas de forma sustentável para que os resultados sejam mais expressivos. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela empresa, além do montante do investimento realizado na empresa.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 investimentos equivalentes a 400% do valor planejado, no valor de R$ 2.000,00, equivalente a 50% das receitas obtidas no ano.

e.

Quanto foi investido nos membros da EJ em 2015?

Investimentos nos membros da organização são formas de engajar e

capacitar os colaboradores, buscando-se dessa forma um melhor desempenho para a organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela empresa, além do montante do investimento realizado na empresa nos membros.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 investimentos no valor de R$ 2.000,00, sendo que 50% deste valor foi destinado a capacitações dos membros e inscrição em eventos do Movimento Empresa Júnior.

f.

Quanto foi planejado de receita bruta para o ano de 2015?

O

planejamento

adequado

de

receitas

é

fundamental

para

a

sustentabilidade financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de receitas pela empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 receitas no valor de R$ 5.000,00.

g.

Qual foi a receita bruta de 2015?

O

planejamento

adequado

de

receitas

é

fundamental

para

a

sustentabilidade financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de receitas pela empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior teve o equivalente a 200% das receitas planejados, que correspondem a R$ 10.000,00.

h.

Quanto desta receita é proveniente de projetos?

As receitas da empresa júnior devem ser prioritariamente provenientes de

projetos

realizados

pela

organização,

proporcionando

aos

membros

o

aprendizado por gestão e por projetos, conforme estratégia da Rede para a formação de universitários empreendedores através da vivência empresarial. É avaliada a sustentabilidade da organização com base nas receitas provenientes de projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior teve 70% do seu faturamento no ano de 2015 proveniente dos projetos realizados, equivalente a R$ 7.000,00.

9.5. Sociedade a.

A EJ se encontra regulamentada e possui todos os documentos exigidos para o seu funcionamento?

A CEEMPRE e a FEJEMG, junto à Brasil Júnior, promovem práticas visando a

regularização da situação das empresas juniores para que possam atuar dentro dos princípios éticos e legais exigidos. Para isso, são necessários documentos comprobatórios que devem ser emitidos periodicamente pela empresa, a saber: 1) Estatuto, 2) Regimento Interno, 3) ata de eleição e posse da diretoria atual, ato de nomeação do docente supervisor, 4) Declaração Anual de Reconhecimento Institucional (DARI) emitida pela Central de Empresas Juniores (CEMP), 5) modelo de contrato de prestação de serviços, 6) termo de voluntariado, 7) Cartão CNPJ, 8) Nota Fiscal, 9) Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos Federais e à Dívida Ativa da União, 10) Certidão negativa de débito (FGTS), 11) Certidão negativa de débito da Prefeitura Municipal, 12) Ficha Cadastral de Pessoa Jurídica (FCPJ) ou Documento Básico de Entrada (DBE) e respectivo comprovante de acompanhamento da solicitação da alteração no Quadro de Sócios (QSA) da Empresa Júnior. Nesse item serão avaliados os documentos exigidos que a empresa júnior possui.

Exemplo: Atualmente a empresa júnior participa do programa de regulamentação do Núcleo denominado Selo CEEMPRE. No ano de 2015 foram obtidos todos os documentos requisitados para a obtenção do Selo Ouro, a saber: Estatuto, Regimento Interno, ata de eleição e posse da diretoria atual, ato de nomeação do docente supervisor, Declaração Anual de Reconhecimento Institucional (DARI) emitida pela Central de Empresas Juniores (CEMP), modelo de contrato de prestação de serviços, termo de voluntariado, Cartão CNPJ, Nota Fiscal, Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos Federais e à Dívida Ativa da União, Certidão negativa de débito (FGTS), Certidão negativa de débito da Prefeitura Municipal, Ficha Cadastral de Pessoa Jurídica (FCPJ) ou Documento Básico de Entrada (DBE) e respectivo comprovante de acompanhamento da

solicitação da alteração no Quadro de Sócios (QSA) da Empresa Júnior.

Pendências identificadas no Estatuto estão sendo revisadas para normalização.

b.

A EJ obteve o Selo Diamante, concedido pela CEEMPRE? O Selo Diamante concedido pela CEEMPRE garante os requisitos legais

mínimos para que a empresa júnior atue de forma ética perante a sociedade, conforme preceitos do Movimento Empresa Júnior.

Exemplo: A empresa júnior obteve o Selo Diamante referente ao ano de 2015 após a participação no Selo CEEMPRE do mesmo ano, e mantém atualizados todos os documentos requeridos para tal certificação.

c.

A EJ obteve o Selo EJ, concedido pela Brasil Júnior?

O Selo EJ concedido pela Brasil Júnior garante os requisitos legais para que a

empresa júnior atue de forma ética perante a sociedade, conforme preceitos do Movimento Empresa Júnior.

Exemplo: A empresa júnior obteve o Selo Diamante referente ao ano de 2015 após a participação no Selo CEEMPRE do mesmo ano, e mantém atualizados todos os documentos requeridos para tal certificação.

d.

Quantos ações de filantropia foram realizadas em 2015?

Ações de filantropia são ações de cunho social com impacto na sociedade

em que a empresa atua. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 duas ações de filantropia, que consistiram na arrecadação de agasalhos para o lar dos velhinhos e arrecadação de livros para o dia das crianças.

e.

Quantos projetos de responsabilidade social empresarial (RSE) foram realizados em 2015?

A Empresa Júnior deve realizar projetos sociais conforme sua área de

atuação para conseguir não só contribuir com a sociedade, mas também gerar aprendizado aos seus membros e formar melhores cidadãos. Ações de RSE são projetos da carta de serviços realizados pela empresa a custo reduzido ou custo zero. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou 3 projetos de RSE no ano de 2015, sendo dois deles a custo zero e um outro a custo reduzido.

f.

Qual o valor equivalente aos projetos de RSE realizados em 2015?

Os projetos sociais realizados pela empresa, mesmo que realizados a custo

zero ou reduzido, têm um valor baseado nos serviços realizados aos clientes da empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: O valor total dos projetos realizados é de R$ 3.000,00, de forma que dois deles foram realizados a custo zero e para um deles foi cobrado um valor de 300 reais, 70% abaixo o realizado normalmente pela empresa.

g.

Qual o faturamento da empresa com negócios sociais realizados pela EJ em 2015?

Negócios sociais são projetos com fins lucrativos realizados pela empresa que

têm impacto social e ambiental positivo na sociedade. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou 3 projetos de cunho socioambiental durante o ano de 2015, no valor de R$7.000,00, e que teve como benefício a redução do impacto ambiental de atividades realizadas anteriormente pelo cliente.

9.6. Pessoas a.

Quantos colaboradores compõem a organização atualmente?

São colaboradores da empresa todos os membros que compõem o corpo

executivo e os conselhos da empresa. Será medida e avaliada a rotatividade dos membros da empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa hoje conta com 20 colaboradores, sendo 3 conselheiros, 6 diretores e 8 gerentes.

b.

Quantos colaboradores ingressaram na empresa júnior no ano de 2015?

Colaboradores que passaram a fazer parte da empresa no ano de 2015, não

exercendo atividades junto à organização anterior à formação deste vínculo. Será medida e avaliada a rotatividade dos membros da empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Dos 20 colaboradores atuais da empresa, 8 deles ingressaram no ano início do ano de 2015 por meio de processo seletivo realizado na ocasião.

c.

Quantos colaboradores se desligaram da empresa júnior?

Colaboradores que deixaram de fazer parte da organização no ano de 2015,

não possuindo mais nenhum vínculo à empresa. Será medida e avaliada a rotatividade dos membros da empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: No ano de 2015 houveram 6 desligamentos de colaboradores, sendo 4 deles por razões pessoais, 1 por conclusão do curso de graduação e 1 devido à improdutividade.

d.

Qual foi a carga horária total de treinamentos oferecidos aos membros da empresa júnior?

A carga horária total de treinamentos oferecidos aos membros corresponde

às capacitações realizadas para tornar os membros mais aptos à realização das atividades necessárias ao funcionamento da organização. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa ofereceu aos colaboradores uma carga horária de treinamentos e capacitações equivalente a 40 horas, sendo equivalentes a uma capacitação externa em MS Project de 20 horas para os membros da Diretoria de Projetos e 5 capacitações internas de 5 horas sobre processos utilizados nas diferentes áreas da empresa.

e.

Qual o índice de satisfação atual dos membros que compõem a organização?

O índice de satisfação dos membros mede o quando os membros se sentem

satisfeito em fazer parte da organização, assim como o quanto recomendariam a outras pessoas fazer parte da organização. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: O índice de satisfação dos membros da empresa é de 9.2 em escala de 0 a 10, com NPS de 80%.

V. Avaliação A PND avaliará cada prática descrita através dos seguintes critérios, já descritos neste

Guia:

METODOLOGIA,

CONTROLE,

PROATIVIDADE,

AGILIDADE,

ABRANGÊNCIA, CONTINUIDADE, APRENDIZADO, INTEGRAÇÃO e RESULTADO.

Veja a seção “COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ?” e descubra como facilitar o preenchimento da PND. Para cada item, é necessário também que a EJ selecione em qual nível de maturidade se encontra a prática de acordo com os quatro itens abaixo: 1) A empresa júnior não possui prática definida.

2) A empresa júnior possui prática em implementação, com metodologia, proatividade, agilidade, abrangência e integração definidas.

3) A empresa júnior possui prática implementada, com todos os itens acima definidos, além de controle, continuidade e resultados da prática estabelecidos.

4) A empresa júnior possui prática estabelecida, com todos os itens acima definidos, além de aprendizado com os resultados para tomada de ações corretivas e melhoramento contínuo da prática.

Cada um dos critérios terá valor de um ponto em cada questão. Logo cada questão valerá um total de 10 pontos. Abaixo você observa o valor de cada Critério avaliado na PND. 1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR: 70 pontos 1.1.

Participação e alinhamento: 40 pontos

1.2.

Desenvolvimento colaborativo: 10 pontos

1.3.

Sustentabilidade da Rede: 20 pontos

2. LIDERANÇA: 110 pontos 2.1.

Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão: 40 pontos

2.2.

Governança: 20 pontos

2.3.

Levantamento de interesses e exercício da liderança: 30 pontos

2.4.

Análise do desempenho da organização: 20 pontos

3. ESTRATÉGIAS E PLANOS: 100 pontos 3.1.

Formulação das estratégias: 60 pontos

3.2.

Implementação das estratégias: 30 pontos

3.3.

Parcerias estratégicas: 10 pontos

4. CLIENTES: 170 pontos 4.1.

Análise e desenvolvimento do mercado: 110 pontos

4.2.

Relacionamento com clientes: 60 pontos

5. SOCIEDADE: 60 pontos 5.1.

Responsabilidade socioambiental: 40 pontos

5.2.

Desenvolvimento social: 20 pontos

6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO: 130 pontos 6.1.

Informações da organização: 60 pontos

6.2.

Conhecimento organizacional: 70 pontos

7. PESSOAS: 140 pontos 7.1.

Sistemas de Trabalho: 70 pontos

7.2.

Capacitação e Desenvolvimento: 30 pontos

7.3.

Qualidade de vida: 40 pontos

8. PROCESSOS: 140 pontos 8.1.

Processos da cadeia de valor: 50 pontos

8.2.

Processos relativos a fornecedores: 30 pontos

8.3.

Processos econômico-financeiros: 60 pontos

9. RESULTADOS: 400 pontos 9.1.

Movimento Empresa Júnior: 60 pontos

9.2.

Estratégia: 30 pontos

9.3.

Projetos: 140 pontos

9.4.

Finanças: 60 pontos

9.5.

Sociedade: 70 pontos

9.6.

Pessoas: 40 pontos O critério Resultados terá cada item avaliado em 10 pontos, de forma que o

resultado descrito deve ser comparativo com o ano de 2014 quando assim requisitado. Portanto, para estas questões, é necessário preencher os resultados dos anos de 2014 e 2015 para que as questões sejam avaliadas.

MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR (60 PONTOS): - Federação à FEJEMG (10 pontos); - Crescimento ou manutenção na porcentagem de membros envolvidos na organização de projetos e eventos da CEEMPRE (10 pontos); - Crescimento ou manutenção na porcentagem de membros envolvidos na organização de projetos e eventos do MEJ (10 pontos); - Envio de cases para o Portal do Conhecimento CEEMPRE (10 pontos); - Crescimento ou manutenção no número de apresentações de cases, artigos ou

workshops em eventos do MEJ (10 pontos); - Crescimento ou manutenção no número de premiações de cases, artigos ou

workshops em eventos do MEJ (10 pontos).

ESTRATÉGIA (30 PONTOS): - Crescimento ou manutenção na porcentagem de ações estratégicas realizadas em relação ao número de ações estratégicas planejadas (10 pontos); - Crescimento ou manutenção na porcentagem de metas batidas em relação ao número de metas estipuladas (10 pontos); - Avaliação da manutenção das parcerias estratégicas em relação á satisfação dos parceiros (10 pontos).

PROJETOS (140 pontos): - Crescimento no número de negociações de projetos (10 pontos);

- Crescimento no número de contratos fechados (10 pontos); - Crescimento na relação número de contratos fechados por número de negociações realizadas (10 pontos); - Crescimento no porcentagem de projetos fechados por captação ativa (10 pontos); - Relação entre faturamento de projetos e meta de faturamento de projetos superior a 1 (10 pontos); - Crescimento no número de projetos realizado (10 pontos); - Crescimento no número de projetos concluídos (10 pontos); - Crescimento no número de projetos em andamento (10 pontos); - Crescimento no número de projetos com diferentes escopos (10 pontos); - Crescimento no faturamento com projetos (10 pontos); - Diminuição no desvio de projetos com custos superiores ao orçamento inicial (10 pontos); - Crescimento no índice de satisfação dos clientes (10 pontos); - Crescimento na porcentagem de clientes fidelizados (10 pontos); - Crescimento no número de projetos realizados para clientes fidelizados (10 pontos).

FINANÇAS (60 pontos): - Diminuição no erro do planejamento de gastos da empresa (10 pontos); - Diminuição no erro do planejamento de investimentos da empresa (10 pontos); - Crescimento no valor dos investimentos da empresa (10 pontos); - Crescimento no valor dos investimentos nos membros da empresa (10 pontos); - Diminuição no erro do planejamento de receitas da empresa (10 pontos); - Crescimento ou manutenção na porcentagem da receita proveniente de projetos (10 pontos).

SOCIEDADE (70 pontos): - Crescimento ou manutenção na porcentagem dos documentos que regulamentam o funcionamento da EJ (10 pontos); - Obtenção do Selo CEEMPRE Diamante (10 pontos); - Obtenção do Selo EJ (10 pontos); - Crescimento no número de ações de filantropia (10 pontos); - Crescimento no número de projetos de RSE (10 pontos); - Crescimento no valor dos projetos de RSE realizados (10 pontos); - Crescimento no faturamento com negócios sociais (10 pontos).

PESSOAS (40 pontos): - Diminuição no turnover da empresa – número de membros desligados por número total de membros (10 pontos); - Número de novos membros superior ou igual ao número de membros desligados (10 pontos); - Crescimento ou manutenção na carga horária total de treinamentos (10 pontos); - Crescimento no índice de satisfação dos membros (10 pontos).

Qualquer

dúvida,

basta

entrar

com

contato

pelo

e-mail

desenvolvimento@ceempre.org .

VI. Cronograma O prazo para preenchimento da PND é de 11 de outubro a 15 de novembro. Destaca-se que este preenchimento é obrigatório para todas as empresas juniores filiadas à CEEMPRE. Ao preencher essa pesquisa, a empresa júnior se compromete com a veracidade das informações apresentadas.

Ressalta-se também que os insumos gerados por esta pesquisa são a base para as ações a serem realizadas pela Diretoria de Desenvolvimento da CEEMPRE em 2016.

VII. Considerações Finais A CEEMPRE busca cada vez mais se inserir na Rede e no Movimento Empresa Júnior para que o MEJ UFV, por consequência, seja mais participativo e alinhado com os própositos do Movimento, formando assim empreendedores comprometidos com a transformação do nosso país. Nesse sentido, agradecemos à Brasil Júnior por disponibilizar o material do PEG 2015, possibilitando o alinhamento das EJs do MEJ UFV às práticas de excelência em gestão do Movimento.

Agradecemos também ao Grupo de Trabalho composto pelos empresários juniores Geilson, Júnior, Oriáton e Sara, comprometidos com o desenvolvimento do MEJ UFV e que tornaram realidade esse projeto.

A Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento é uma ferramenta de profunda análise e desenvolvimento da EJ. Participar desse programa com dedicação é um grande motor para o crescimento de empresa e empresário júnior. A CEEMPRE mais uma vez traz oportunidades de fazermos não apenas o maior Núcleo do Brasil, mas o melhor do Brasil.

Contamos com a participação e dedicação dos empresários juniores do MEJ UFV para construirmos um Movimento mais forte e transformador.

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CEEMPRE