Gestão de Recursos Humanos e o Princípio de Peter

Ninguém sabe se em 1968 Laurence J. Peter estava a brincar quando formulou o seu famoso princípio: “Numa hierarquia cada empregado tende a subir ao seu nível de incompetência”. Se um empregado tem um bom desempenho, deve ser recompensado com uma promoção. Se ele tem novamente um bom desempenho, será promovido novamente. E este processo de promoção continua até ao ponto em que as suas competências deixam de estar ajustadas em relação à sua função.

Desta forma, no âmbito da gestão de recursos humanos, é tradicional enfatizar que alguém deve ser promovido de acordo com a sua capacidade de desempenhar as novas funções e não pelo seu excelente desempenho nas anteriores. De forma redutora, um exemplo da área comercial pode ilustrar esta questão. Se um diretor-geral tiver de promover alguém para o cargo de diretor comercial pode ser tentado a escolher o vendedor com a melhor performance. Contudo, um excelente vendedor pode não ser um bom organizador, líder, motivador e “controlador” de uma equipa de vendas. Desta forma, a empresa pode perder um excelente vendedor e ganhar um mau diretor.

Recentemente, Alan Benson, da Universidade de Minnesota, Danielle Li, do MIT, e Kelly Shue, de Yale, analisaram o desempenho de 53.035 funcionários de vendas em 214 empresas americanas de 2005 a 2011 e conseguiram verificar que afinal este princípio é de facto verdadeiro (em tendência e não de forma absoluta, como sempre acontece na gestão e na economia). Os investigadores conseguiram identificar a repetição do padrão de promoção de colaboradores com base em desempenhos de vendas que posteriormente apresentavam dificuldades em funções e ordem diferente. O trabalhador mais produtivo nem sempre é o melhor candidato a gestor, e, no entanto, as empresas têm maior probabilidade de promover os melhores vendedores para cargos de gestão. Uma empresa que confia demasiado nas vendas como critério de promoção paga assim duas vezes pelo erro. A remoção de um vendedor de alto desempenho da “linha” pode prejudicar o relacionamento com os clientes e colocar em risco a receita dessas contas. A equipa que estará sob sua direção está em maior risco de baixo desempenho.

Estas descobertas salientam a possibilidade de que a promoção baseada em habilidades profissionais de nível mais baixo, em vez de habilidades de gestão é extremamente cara. Sendo assim, a correta promoção deve ser sempre baseada num “matching” entre experiência, competências relacionais,competências técnicas, perfil, conhecimentos adquiridos, formação, personalidade, motivação e as caraterísticas da nova função (entrevistas, psicotécnicos, avaliações “on the job”, serão assim essenciais, mesmo num processo de promoção interna). Deste modo, a recompensa de um excelente vendedor (ou de outro colaborador) não tem de ser a promoção (quando este não é adequado à nova função), mas pode ser sim a existência de prémios e/ou outras recompensas não monetárias. Este princípio tem ecos em outras áreas, quando em organizações (empresas familiares, partidos, instituições públicas) as pessoas são promovidas por motivos de confiança (política, institucional, familiar) e não pela sua capacidade de desempenhar o cargo. Ora, se em alguns cargos/funções existem técnicos para auxiliar os recém promovidos, outras tantas organizações não têm esses técnicos ou confiam demasiado nas pessoas escolhidas, com um impacto negativo na produtividade, qualidade das decisões ou no próprio rumo estratégico. Claro, podemos argumentar que a maioria das pessoas com tempo, experiência, formação, treino, poderão vir a ser melhores diretores e decisores, mas a verdade é que o tempo e custo de adaptação estão sempre lá. Se é liderado por pessoas genuínas e inspiradoras, lembre-se de que é um estado um tanto raro e frágil que não deve ser dado como garantido, porque, por vezes, a incompetência é a norma. •

VÍTOR FERREIRA*(Dom Dinis Business School) in Revista O MOLDE

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