Stimulez lacapacité d’innovationde votre entreprise by Celerant Consulting

Réflexions

Stimulez la capacité d’innovation de votre entreprise

Henri-Paul Missioux, Viceprésident Opérations - Celerant Consulting Nicolas Pinglot, Principal Manager - Celerant Consulting

L’

‘Stimulez la capacité d’innovation de votre entreprise’ est édité par Celerant Publishing pour le compte de Celerant Consulting France. Cette publication a été conçue et coordonnée par : Philippe Jaspart, Principal Manager, Celerant Consulting Sabrina Laborde, Responsable Marketing et Communication, Celerant Consulting Contributeurs Celerant Consulting : Richard Fontaine – VP Analyst, Henri-Paul Missioux –VP Operations, Nicolas Pinglot – Principal Manager, Mohamed Maatella Consultant Interviews réalisées par Wordappeal Date de parution : décembre 2011

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innovation a toujours représenté pour les sociétés développées le moyen de conforter ou défendre leurs avancées. Elle constitue, pour les entreprises confrontées à une concurrence de plus en plus accrue, un facteur essentiel de compétitivité, de croissance et d’ouverture de nouveaux marchés. Encore faut-il, pour que l’innovation puisse porter tous ses fruits, que le terreau soit favorable.

Partout dans le monde, pouvoirs publics et groupements divers s’attachent, avec plus ou moins de moyens et de succès, à créer le cadre réglementaire, fiscal, éducatif pour favoriser les initiatives. Dans cette course à l’innovation, le Japon conserve toujours une certaine avance. Si la Chine et l’Inde consacrent des moyens importants pour se hisser au niveau des autres grandes nations, les Etats-Unis ont eu pour leur part tendance à quelque peu «décrocher » ces dernières années ; l’administration actuelle en a d’ailleurs bien pris conscience puisqu’elle a récemment adopté différentes mesures visant à restaurer le rang du pays. Quant à l’Union Européenne, elle s’est fixé l’objectif ambitieux de parvenir à «l’Union de l’innovation» d’ici 10 ans. Baptisé «Horizon 2020», ce plan censé définir les politiques de recherche et d’innovation de l’UE pour la période 2014-2020, se construit dans la douleur, alors que la crise occupe les dirigeants et pèse sur les budgets. Mais au-delà de ces actions publiques, c’est avant tout aux entreprises, en ces temps difficiles et mouvants, qu’il revient d’encourager et de faciliter l’état d’esprit favorisant l’innovation et d’engager les efforts plus que jamais nécessaires pour le mettre concrètement à l’œuvre et en tirer profit. Pour faire face à ces enjeux stratégiques, les entreprises doivent relever de nouveaux défis : Intégrer des objectifs, normes et contraintes changeants et de plus en plus complexes. Améliorer la transversalité des organisations, afin de stimuler toutes les énergies et mieux coordonner les acteurs. Développer et mieux recruter les collaborateurs pour favoriser la créativité, la prise d’initiative et la collaboration. Harmoniser les méthodes de travail, rendre plus flexibles les effectifs pour mieux absorber les fluctuations de charge et s’adapter aux changements d’environnement. Comment traduire ces challenges d’un point de vue opérationnel ? Les équipes Celerant Consulting ont à de multiples reprises, dans diverses industries et sociétés de service et sur plusieurs continents, suivi le cheminement d’idées, de la première étincelle jusqu’à l’obtention d’un produit

ou service placé sur le marché. Nous analysons la manière dont ces activités sont pilotées, pour nous assurer de leur cohérence. Premier constat général : la réalité est très souvent bien différente de l’image que s’en font les managers, ou de ce que disent les manuels de procédure. Alternance de moments de fénésie et d’attente - plus ou moins longues-, d’incompréhensions, de contradictions, de redondances dans le travail effectué,… Nous sommes en réalité face à un système complexe, ou différentes composantes sont en interaction. Une chose est sûre : si vous ne partez pas d’une vraie compréhension de la réalité, une idée d’amélioration peut tout aussi bien s’avérer contre-productive au bout du compte. Deuxième constat : Les dés sont lancés en amont et les dépenses sont concentrées en aval. Le début de cette histoire de création est celle de la rencontre entre une innovation technique, un besoin du marché et quelques acteurs convaincus qui sauront tenir dans la durée. C’est une période de mise en relation, de foisonnement, d’étude puis de décision rigoureuse sinon courageuse fondée sur des priorités. Dans cette phase de réflexion, alors que les dépenses sont faibles, l’enjeu n’en reste pas moins extrêmement stratégique puisque sont définis là les axes de travail de la phase de développement. A cette étape, la course contre la montre est lancée : délivrer au plus vite sans laisser dériver les coûts, malgré toutes les surprises et imprévus qui ne manqueront pas d’arriver. A ce stade, les investissements sont importants et les marge de manœuvre moindres. Troisième constat : La capacité à s’améliorer et à améliorer le système dans son ensemble est un élément de différenciation pour les entreprises. Une erreur est souvent vue et vécue comme un échec personnel, surtout par les ingénieurs et scientifiques, alors que cela doit être considéré comme une opportunité d’amélioration pour l’organisation. C’est pour tenir compte de ces constats

et de nos 25 années d’expériences acquises à travers de projets, que nous avons développé une approche pragmatique, structurée autour de 2 axes. Elle est présentée dans les pages suivantes : ‘Do the right things’ : c’est là le domaine de la Recherche, qui permet de générer, de faire éclore les idées à l’origine de développements concrets, via un portefeuille équilibré. ‘Do the things right’ : c’est au Développement, à l’Engineering qu’il revient de penser et mener à bien les processus et opérations nécessaires, dans les temps et le respect des contraintes économiques. Nous avons recueilli dans cette publication, des témoignages de décideurs qui ont placé l’innovation au cœur de leurs ambitions. Qu’ils soient assurés de notre reconnaissance pour leur accueil chaleureux et le temps qu’ils nous ont consacré. Nous y apportons également le point de vue et les retours d’expérience de Celerant Consulting dans la transformation des opérations de R&D. Bonne lecture !

Au Sommaire Manager l’innovation :

les bonnes pratiques

p.4 et 6

L’innovation, clé du leadership ?

p.5

Des organisations transverses innovantes

pour mieux innover

p.7

Créer et anticiper : un atout majeur pour une ETI

p.8

Renforcer l’efficacité de l’ingéniérie

p.10,12,14

Innover dans la gestion de projets

p.11

Quand les contraintes stimulent l’innovation

p.13

Relever le défi de l’innovation, de la conception à la réalisation Retours d’expérience

p.15 p.16,17

L’innovation joue désormais un rôle systémique

p.18

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Manager l’innovation : les bonnes pratiques.

Richard Fontaine, Vice-président Analyses, Celerant Consulting

l n’est pas toujours évident de trouver les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour stimuler et porter l’innovation dans l’entreprise. Richard Fontaine insiste sur quelques réflexes essentiels à adopter et revient sur l’accompagnement des entreprises dans l’élaboration d’une politique d’innovation performante. Rester à l’écoute Il est fondamental de rester en permanence à l’écoute des marchés et des pays dans lesquels on souhaite intervenir, et tout particulièrement dans ceux qui ont une avance en matière d’innovations et de technologies. Pour cela, il faut placer des « antennes » à différents endroits stratégiques pour capter l’information et la diffuser en interne. Ces antennes peuvent prendre des formes très variées : formation d’une équipe de veille dédiée, installation d’un centre de R&D dans une zone stratégique, développement de joint ventures avec des entreprises locales partenaires, etc.

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Développer des partenariats Le développement de partenariats avec des universités et des laboratoires est aujourd’hui vital pour une entreprise désireuse de sortir du lot. Ils permettent à l’entreprise de doper l’innovation et de réduire les délais en bénéficiant de la créativité de ses partenaires. Attention toutefois à veiller à ce que ces partenariats soient choisis et non subis: les travaux entrepris doivent porter sur des projets utiles pour l’entreprise, en ligne avec sa stratégie d’innovation. Investir du temps en amont Des études montrent que les dirigeants ne consacrent qu’en moyenne 5 % de leur temps à la R&D. C’est beaucoup trop peu ! Le top management est encore trop focalisé sur les dernières étapes du développement des projets, sur les phases de production et de commercialisation, là où il est par définition souvent trop tard pour agir efficacement. Les managers qui, comme le faisait Steve Jobs, investissent davantage de temps en amont, se démarquent rapidement et s’assurent une meilleure emprise sur le processus d’innovation. Diffuser les bonnes pratiques Les bonnes pratiques existent souvent déjà au sein des entreprises, mais elles ne sont pas suffisamment exploitées et diffusées. L’un des rôles de Celerant Consulting est précisément d’aider l’entreprise à transposer et adapter ses propres bonnes pratiques d’une branche à une autre, d’une activité à une autre, d’une personne à une autre, dans le respect de sa culture et de ses impératifs.

ENTRETIEN AVEC Didier Roux, Vice-Président R&D et Innovation, Saint Gobain.

L’innovation, clé du leadership ? Comment stimuler et porter l’innovation dans un groupe aussi diversifié et étendu que Saint-Gobain ? Didier Roux nous dévoile quelques-uns des outils mis en place pour répondre à cet enjeu quotidien.

À quels objectifs répond la politique d’innovation de Saint-Gobain ? Saint-Gobain est leader sur ses marchés quasiment partout dans le monde. Cette position n’est durable que si nous sommes capables de fournir sur nos marchés de nouveaux produits et solutions de façon régulière au niveau international. C’est là le principal enjeu de notre politique d’innovation : il occupe entre 70 et 80 % de l’activité R&D ! A côté de ce volet traditionnel, nous travaillons sur deux autres leviers pour développer la croissance interne. Nous tâchons tout d’abord d’innover pour pénétrer de nouveaux marchés où le Groupe peut faire valoir ses atouts technologiques, industriels et commerciaux. C’est par exemple le cas du marché du solaire, intégré il y a environ cinq ans. Nous sommes aujourd’hui présents sur toute la chaîne de valeur, de la réalisation d’outils de coupe du silicium à l’installation de systèmes solaires. Les marchés émergents ou en transition

Stimuler la génération d’idées Il est nécessaire de mettre en place un mécanisme structuré pour stimuler l’émergence de nouvelles idées au sein de l’entreprise. Nous pouvons intervenir pour définir le processus permettant aux bonnes idées de faire leur chemin : sélection des thèmes, mise en place de sessions de brainstorming, intervention

constituent le second levier. C’est le cas de celui de l’éclairage, qui connaît un bouleversement important avec le passage du système statique à l’électronique. Nous développons pour ce marché des produits adaptés à sa reconfiguration : supports pour LED, verres à couches pour OLED, etc.

de long terme avec des universités et laboratoires, dans de multiples domaines scientifiques. Nous avons ainsi tissé des liens en Russie, en Inde, aux États-Unis ou encore au Japon, où notre équipe travaille avec l’un des meilleurs laboratoires au monde sur les matériaux. Nous devons aussi bien sûr mieux travailler avec nos fournisseurs et nos clients.

Comment porter l’innovation dans un groupe de la taille de Saint Gobain ? Nous avons opté pour un système d’innovation ouverte, qui se traduit par la mise en place de trois principaux outils. Nous disposons en premier lieu d’une équipe de techno-marketing. Transversale et répartie dans le monde, elle travaille sur l’ensemble des activités du Groupe. Elle a pour mission d’observer l’évolution des marchés et des technologies et d’en dégager des opportunités. Il y a ensuite NOVA, structure qui se consacre à établir des partenariats avec des start-ups. Celles-ci profitent de la force industrielle et commerciale de SaintGobain, qui bénéficie en retour de leur potentiel innovant. Enfin, nous avons mis en place un réseau international de collaboration universitaire, le SUN (Saint-Gobain University Network). Nous développons des relations

Quel est aujourd’hui votre plus grand défi en matière d’innovation ? C’est sans aucun doute le défi de la transversalité. Celle-ci n’est pas naturelle dans un groupe composé de multiples entités aux activités très variées. Nous devons trouver des moyens pour la développer tout en respectant la culture du Groupe et les spécificités de chaque activité. Pour mobiliser toutes les énergies, nous nous appuyons donc à la fois sur une gestion opérationnelle locale et sur une stratégie globale dont fait partie l’innovation. Cet effort de transversalité a été fortement aidé par un budget en croissance forte même en période de crise et la gestion en central d’une partie de ce budget. Il s’appuie également sur le récent recentrage du Groupe autour du marché de l’habitat, une révolution énorme pour Saint-Gobain ! 

de participants extérieurs, échanges entre entités, etc. Aider l’entreprise à désigner un responsable qui sera chargé d’animer ce processus est important. Ce n’est pas nécessairement le Directeur R&D, qui a d’autres priorités. Il peut être intéressant de promouvoir un profil transversal, à la jonction avec le marketing par exemple. Mais dégager

des idées ne suffit pas : encore fautil qu’elles soient bien sélectionnées, étudiées puis réellement utilisées ! Il convient donc de créer des outils (études, focus groupe, scoring sheet…) permettant d’évaluer la pertinence des idées sélectionnées et de s’assurer qu’elles aboutissent sur quelque chose de bien vivant et fonctionnel. 

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 Coordonner la R&D et les autres départements, en particulier le marketing Les projets souffrent bien souvent d’un manque de coordination entre les équipes R&D et marketing ou ventes. Cette coordination doit se faire le plus tôt possible, pour éviter les problèmes de compatibilité dans les dernières phases du processus de développement, problèmes qui peuvent s’avérer fatals pour le projet. La coordination entre R&D et production peut ainsi se réaliser via le ‘design to manufacturing’ – conception de produits faciles à fabriquer – et celle entre R&D et SAV via le ‘design to maintain’– conception de produits faciles à entretenir ou réparer. Si ces concepts sont déjà anciens, ils ne sont cependant pas suffisamment appliqués dans la réalité. Sélectionner les bons projets et gérer le portefeuille de projets L’entreprise doit mettre en place un processus rigoureux de sélection des innovations et de gestion du portefeuille de projets. Cette gestion doit se faire avec une vision multi-projet, afin de garantir que le portefeuille reste à tout moment en ligne avec la stratégie de l’entreprise. Il existe deux difficultés majeures dans la mise en œuvre de ce processus. La première est de coordonner le stage gate process (gestion des jalons d’un projet) avec la gestion de portefeuille. Tous deux sélectionnent les projets, mais le premier les considère indépendamment les uns des autres alors que la seconde implique une démarche plus globale.

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La deuxième difficulté consiste en la capacité d’utilisation d’un outil d’aide à la décision, formel, structuré et quantifié, dans un processus de décision très complexe. Il s’agit d’un véritable challenge décisionnel compte tenu des enjeux stratégiques et politiques, et de la part importante d’estimations ou d’hypothèses non quantifiables. Dans la pratique, les entreprises sont encore très réticentes à se séparer de projets inutiles, surtout lorsqu’ils ont déjà coûté beaucoup d’argent ou semblent toucher au but. Au lieu d’être simplement écartés, ces projets sont alors transformés, au risque de perdre l’idée de départ et de consommer inutilement des ressources. « Gouverner, c’est choisir » : voilà une politique qu’il convient d’appliquer davantage et plus rigoureusement en matière d’innovation ! Adapter les méthodes à l’environnement R&D L’environnement de la R&D est par nature peu propice à la mise en place de mesures quantifiées et de processus rigoureux et formels. C’est particulièrement le cas dans sa phase amont, qui est faite d’une grande part d’incertitudes et concerne une population hautement intellectuelle. Néanmoins, en tant que cabinet de conseil, Celerant Consulting détient le savoir-faire pour mettre en place des processus et modes de fonctionnement adaptés à cet environnement. Certes, il peut par exemple être complexe de mettre en œuvre un processus de gestion des délais et des livrables en phase de recherche. Mais en phase de développement, c’est tout à fait possible et même recommandable.

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Des organisations transverses innovantes pour mieux innover. Les organisations collaboratives transverses sont encore peu répandues en France. Elles constituent pourtant des outils intéressants pour stimuler l’innovation en entreprise. Sur quoi repose le processus d’innovation selon vous ? Avant tout sur la créativité, l’efficacité et la rapidité des prises de décision. La créativité, c’est la capacité d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation à produire une grande quantité d’idées, de concepts et de solutions. La prise de décision est là pour orienter la créativité dans la bonne direction, celle de l’innovation. En connectant ensemble des personnes qui ont des idées, des informations ou des compétences complémentaires, les organisations transverses stimulent autant qu’elles encadrent la créativité. Par rapport à l’organisation pyramidale, elles offrent davantage d’espace à l’interconnexion et la liberté d’expression. Cela engendre une démultiplication des idées, permet des prises de décision rapides et concertées, ce qui favorise l’émergence de l’innovation. Pourquoi les plateformes collaboratives sont-elles particulièrement propices à l’innovation ? Car elles proposent un espace virtuel privilégié où des personnes qui ne se rencontrent pas toujours dans leur travail au quotidien peuvent échanger, identifier des possibilités

et s’enrichir mutuellement. Au sein de ces plateformes, des communautés peuvent ainsi se créer autour d’idées, d’expériences, d’intérêts communs, tout cela de manière complètement transverse à l’organisation. La transversalité est-elle devenue incontournable pour les organisations ? Ce changement est actuellement souvent identifié comme un véritable besoin au sein des organisations. On est arrivé aux limites des systèmes trop verticaux, où les processus de décision sont lents et où les individus ne travaillent pas suffisamment ensemble, ne partagent pas suffisamment leurs idées. Tous ces systèmes collaboratifs transversaux, qu’ils soient virtuels ou non, proposent une nouvelle manière de travailler. Ils responsabilisent les collaborateurs, optimisent le développement d’idées et portent efficacement le process d’innovation. C’est un véritable tournant dans la culture d’entreprise… Oui, pour de nombreuses entreprises, ce changement est un challenge en soi. Dans un système vertical, certains managers ont été habitués à encadrer étroitement leurs équipes, ce qui à l’excès peut s’avérer contre-productif. Les organisations transverses font évoluer le rôle du manager : il devient un conseiller, voire un coach vis-à-vis de ses collaborateurs. Il les responsabilise en orientant leur travail et leur réflexion dans le sens de l’ouverture et de la collaboration : pouvoir identifier comment coopérer ou faire coopérer les autres pour renforcer les projets et les résultats devient clé pour l’innovation. Il s’agit bien d’une question de culture d’entreprise. Mais aucun changement ne peut s’opérer ex-nihilo ni être absolument radical. Une entreprise qui ne met pas déjà l’accent sur la collaboration

Françoise Berthier Responsable de l’accompagnement du changement / Ressources Humaines chez Sanofi.

transverse aura des difficultés à mettre en place de tels systèmes d’information. En revanche, s’il y a derrière une vraie volonté, ils peuvent contribuer au changement et encourager les collaborateurs à partager leurs idées, à innover. Principale condition : les équipes dirigeantes doivent porter un message fort autour du projet de la collaboration. 

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Créer et anticiper : un atout majeur pour une Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI).

Laurent Apert Directeur de la Recherche Laboratoires Urgo.

PME purement française à l’origine, les Laboratoires Urgo sont peu à peu devenus une ETI à vocation internationale. Un changement d’échelle qui, comme nous l’explique Laurent Apert, a bouleversé la façon d’aborder le travail de recherche.

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Quels sont les objectifs de la recherche chez Urgo ? Le premier objectif du pôle Recherche est de mettre au point de nouveaux produits en phase avec les attentes de nos clients. Ce travail est réalisé aussi bien pour la division Médicale d’Urgo (produits de cicatrisation pour plaies graves, prescrits par les médecins) que pour sa division Santé (produits pour le grand public). La Recherche a également pour tâche de nouer des partenariats avec des acteurs publics (laboratoires, hôpitaux et universités) comme privés (firmes non concurrentes) : c’est ce que nous appelons depuis 2007 la « Recherche amont ». L’objectif : améliorer nos connaissances dans les domaines qui nous intéressent et avoir accès à des technologies dont nous ne disposons pas en interne. Une vingtaine de partenariats existent actuellement, dont un particulièrement fructueux avec Philips. En quoi le développement d’Urgo à l’international a-t-il impacté votre activité de recherche ? L’évolution du positionnement des Laboratoires Urgo a radicalement changé l’organisation et la façon de travailler du pôle Recherche. Du fait de l’accroissement de l’activité du Groupe, nous avons connu un véritable goulot d’étranglement ! Nous travaillons sur des cycles extrêmement rapides, nous avons dû améliorer notre planification à moyen et long terme. Nous avons également mis en place des processus de gestion de projet, de priorisation de nos objectifs, afin de concentrer notre investissement en temps et en budget sur les projets réellement porteurs. Il nous était surtout devenu impossible de tout faire en interne. Nous avons donc

décidé de confier les tâches à faible valeur ajoutée pour nous concentrer sur les questions qui constituent le cœur de notre métier et de notre expertise. Par exemple, nous sous-traitons davantage les tests sur la stabilité des produits, qui sont des tests de routine, répétitifs. Cela nous a permis de dégager plus de temps et de ressources pour les activités porteuses de croissance pour l’entreprise, essentiellement la conception de nouveaux produits. En quoi le positionnement d’Urgo favorise-t-il l’innovation ? Urgo est une ETI évoluant sur un marché occupé par de nombreuses multinationales. Notre structure à taille humaine, flexible, fait notre force car elle nous permet de prendre des décisions rapides, en matière de lancement de programmes de recherche ou de lancement d’innovations sur un marché. Nous ne pourrions survivre en nous contentant de réagir au marché. Nous devons créer et anticiper. Nous avons par exemple beaucoup investi dans la recherche pour faire du pansement un véritable dispositif de traitement de la plaie. Ce qui a porté ses fruits puisque nous avons lancé en 2008 un pansement incorporant un composant original et innovant qui multiplie par deux la vitesse de cicatrisation. Une révolution pour les patients et le personnel soignant ! 

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Renforcer l’efficacité de l’ingénierie.

Philippe Jaspart, Principal Manager, Celerant Consulting

Face aux nombreuses contraintes extérieures - complexité croissante, time to market toujours plus court - comment renforcer l’efficacité de l’ingénierie dans ses projets actuels et dans ses développements ?

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a réalisation de projets d’ingénierie se fait dans des environnements de plus en plus complexes non seulement d’un point de vue technologique mais aussi organisationnel. Aujourd’hui, la réduction des délais apparaît comme le principal levier de transformation, induisant directement les coûts. Le challenge réside ainsi dans la capacité à mobiliser des équipes mondiales, multiculturelles, aux référentiels différents, réparties sur tous les continents, avec des effets de silo renforcés par leur spécialisation grandissante et la volonté implicite ou explicite de protéger leurs emplois. Pour mieux appréhender cette complexité, la communication et la résolution de problèmes dits de proximité sont à revisiter afin d’assurer la synchronisation et l’intégration des métiers, ainsi que le suivi de leur performance. Fort de notre expérience projets, réalisés sur le terrain, nous avons identifié ces dernières années, 4 leviers d’amélioration de l’efficicacité de l’ingéniérie : la gestion des interfaces, le contract management, la standardisation des pratiques et l’adéquation des ressources. Gestion des interfaces Un des éléments déterminants d’une ingénierie « Lean » et efficiente réside dans la gestion des interfaces internes, qu’elles soient entre spécialités techniques ou plus largement entre fonctions telles que Ventes & Marketing, Conception puis Réalisation.

Toute interface est par essence source de gaspillages. Cela est d’autant plus vrai que l’expérience montre que chaque interface a une forte tendance à rester dans son silo et à avoir peu de connaissances des contraintes des autres aussi bien en termes de données attendues qu’en termes de timing pour recevoir ces données. Une gestion optimale des interfaces passe tout d’abord par une clarification et une compréhension des périmètres d’action et des rôles & responsabilités de chacun dans des organisations devenues de plus en plus matricielles. Cette étape critique n’est pas simple. Elle demande une analyse détaillée de l’ensemble des activités réalisées ainsi qu’une distribution des tâches dans le souci d’une optimisation globale et non plus locale. Cette distribution nécessite souvent des arbitrages au plus haut niveau. La performance de ces interfaces peut se mesurer à travers la mise en place de « Service Level Agreements » (SLA) entre chaque interface. Les demandes de livrables, qualité et délais seront ainsi clairement définies. La performance du service pourra être revue à intervalle régulier (de l’ordre de 3-6 mois) sur la base de ces demandes. La création d’un rôle transverse, responsable de la coordination des études entre spécialités s’avère souvent payant. Il nécessite une connaissance suffisante de chaque métier et de leurs contraintes mutuelles. Il agit ainsi comme facilitateur au sein de l’organisation. Sa mise en place requiert une implication forte du management 

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Innover dans la gestion de projets. Comment innover dans une industrie très réglementée, comme l’est celle du gaz ? Pour Christian Duremberg, la clé réside dans le pragmatisme et la faculté d’adaptation du manager et de son équipe Christian Duremberg Directeur du Centre d’Ingénierie, GRTgaz. Quelle est votre politique en matière d’innovation ? Pour vous donner une idée, en 2005, notre Centre d’Ingénierie devait construire pour 180 millions d’euros d’installations. Quatre ans plus tard, on lui demandait d’en construire pour 700 millions d’euros, avec des effectifs à peu près constants. Pour répondre à ce défi, il a fallu faire preuve d’imagination. Nous avons complètement changé notre façon de travailler, en faisant notamment appel à diverses formes de sous-traitance, ce qui n’était pas dans la culture de GRTgaz. Nous innovons donc dans nos processus, dans notre organisation opérationnelle, en nous reposant sur deux notions : faire et faire faire. Ceci implique tout d’abord de s’associer avec les bons partenaires, puis de développer la capacité des salariés à coopérer et à déléguer. C’est le seul moyen d’obtenir une relation constructive entre nos équipes et les prestataires. Ainsi, lors de brutales variations de la charge de travail, à la hausse comme à la baisse, nous devons pouvoir adapter les ressources, internes et externes. Cette flexibilité est indispensable à

notre compétitivité, qui doit être équivalente à celle de sociétés d’ingénierie indépendantes. Il faut pouvoir avancer avec beaucoup de pragmatisme. Comment le Centre d’Ingénierie est-il organisé aujourd’hui ? Le Centre d’Ingénierie est constitué d’une grosse structure à Gennevilliers et de huit implantations plus petites en province et en Région Parisienne. Avant la création de GRTgaz en 2005, ces structures provinciales étaient rattachées aux directions régionales de GDF. Une fois GRTgaz créée, il a fallu fédérer ces structures et les intégrer au Centre d’Ingénierie pour y centraliser leur gestion. Il nous fallait homogénéiser des pratiques assez différentes. Ce travail d’harmonisation s’est intensifié à partir de 2008, puis le cabinet de conseil Celerant Consulting nous a accompagnés à partir de l’été 2010 pour une nouvelle phase de ce processus. Il nous a aidés à mettre en évidence certains dysfonctionnements, à homogénéiser les méthodes d’ingénierie utilisées dans les différentes structures et à mieux répartir les charges et les projets en fonction des ressources.

Quelles sont les principales problématiques liées à l’innovation chez GRTgaz ? Chez GRTgaz, nous encourageons les initiatives permettant d’améliorer nos installations et nos méthodes de travail. La question de la sécurité reste cependant une préoccupation importante en matière d’innovation. Nous intervenons en effet sur un produit, le gaz, qui peut être dangereux et se trouve fortement réglementé. Nos équipes sont donc sensibilisées aux risques industriels et formées sur la base de standards clairement définis. Les innovations pour améliorer nos standards et nos pratiques se font en tenant compte de ces risques, afin de continuer à garantir la sécurité des tiers, de notre personnel et de nos installations. 

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pour gérer le changement et le sentiment de perte de pouvoir des chefs de groupe voire des chefs de projet. Enfin, la fluidification des interfaces s’opère à travers la mise en place de documents communs entre spécialités et un système de pilotage (Management Control and Reporting System - MCRS® créé par Celerant Consulting) de l’ingénierie qui soit cohérent. Elle doit faciliter la diffusion de la bonne information aux bonnes personnes, à chaque niveau de l’organisation et au bon moment, pour leur permettre de prendre les décisions adéquates. Le contract management Au-delà des spécificités inhérentes à l’entreprise, il convient également de prendre en compte les aspects externes. Aussi, l’une des interfaces externes majeures à considérer est le Client dont le suivi s’appuie notamment sur la gestion du contrat et des risques. Le contract management a pour objectif et enjeu d’améliorer simultanément les résultats financiers du projet et la satisfaction du client. Dès lors, le comportement à privilégier sera celui basé sur la confiance réciproque plutôt que sur un modèle conflictuel. Dans ce contexte, l’analyse et la gestion des risques - qu’ils soient techniques, financiers, contractuels ou liés aux délais - sont essentielles. Elles doivent être réalisées avec la plus grande transparence pour atteindre une situation de «gagnant-gagnant» avec le client. Il s’agit donc pour le client d’obtenir la « juste valeur » de son projet et pour l’ingénierie d’obtenir la «juste valeur» pour la prestation fournie. Il est également important de responsabiliser chaque partie sur les engagements mutuels pris dans le cadre

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du contrat (ex: l’engagement du client à fournir des données claires et figées, sa responsabilisation sur l’impact potentiel d’un retard,etc.) C’est pourquoi, cette gestion du contrat et des risques doit se faire dès la constitution de l’offre et rester un élément majeur sur toute la durée du projet. Elle se traduit tout d’abord par la mise en place de processus et modes de communication communs pour la gestion des avenants, des modifications, des non-conformités. Viennent ensuite la traçabilité et la documentation de tous les écarts de toute nature constatés ou potentiels dans la durée du projet ainsi qu’une estimation de leurs impacts. Cette évaluation des impacts permet d’anticiper d’éventuelles discussions délicates et des prises de décisions basées sur des faits ou des hypothèses clairement établies. Si la gestion de la satisfaction du client et des risques doivent clairement rester la propriété du chef de projet, l’importance grandissante de la gestion de contrat pose la question de la création d’un rôle de Contract Manager. Ce dernier aurait une connaissance du formalisme nécessaire et pourrait prendre le recul suffisant pour répondre de façon adaptée aux diverses situations, et défendre au mieux les intérêts du projet. La standardisation des pratiques La standardisation des méthodes, des processus et des organisations apparaît encore loin de ce que l’on peut observer dans le manufacturing avec plus d’un siècle d’expérience. Elle est d’autant plus nécessaire que les organisations sont le plus souvent multi-culturelles, multi-sites et multi-origines. Au-delà des seuls reportings financiers communs, il s’agit de développer une méthode de travail commune et unique 

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Quand les contraintes stimulent l’innovation. Dans le secteur ferroviaire, l’innovation est un sujet sensible, soumis à de fortes contraintes en matière de sécurité et de réglementation. Christian Sevestre nous démontre que ces contraintes se révèlent être des leviers eﬃcaces pour stimuler l’innovation. À quelles contraintes la dynamique de l’innovation est-elle soumise au sein de la SNCF ? Innover dans le secteur ferroviaire relève d’une démarche très spécifique. Il s’agit moins d’inventer de nouvelles solutions que d’adapter à ce secteur celles qui prévalent dans d’autres domaines, par exemple le génie civil routier ou l’informatique industrielle. Cette démarche requiert une attention soutenue aux problématiques de sécurité. En effet, faire le choix d’une nouvelle technologie nécessite à la fois d’identifier les nouveaux risques, de définir dès le démarrage du projet les moyens de les maîtriser puis de démontrer qu’ils ont effectivement été maîtrisés. Cette démarche impose de bien évaluer les spécificités du contexte ferroviaire. Le niveau très élevé de perturbations électromagnétiques est notamment une contrainte fondamentale à laquelle il faut adapter toute innovation. Nous sommes par conséquent contraints

Christian Sevestre Directeur Technique Systèmes, SNCF.

d’établir des cahiers des charges et des dossiers de sécurité rigoureux pour chaque innovation. L’objectif est de garantir que le niveau de sécurité reste globalement équivalent à l’existant. Se pose également la question de l’intégration européenne. Auparavant, chaque pays était doté d’un système de signalisation spécifique. Aux frontières, il était dans tous les cas nécessaire de changer de système de signalisation, quelquefois même de conducteur voire de locomotive. Le système européen de surveillance du trafic ferroviaire (ERTMS) permet de vaincre cette difficulté en rendant les réseaux interopérables. Il est intéressant de noter que plus de 75% de la réglementation et des normes qui s’appliquent au domaine ferroviaire sont aujourd’hui d’origine européenne. Il s’agit certes d’une contrainte, mais elle permet d’élargir le marché au niveau européen.

Quels sont les grands challenges de l’innovation ferroviaire ? Ce que je viens d’évoquer le laisse deviner : l’innovation est en elle-même un challenge permanent sur les plans technique et technologique. Mais elle l’est aussi en matière de management des projets et pour les opérateurs. Lorsque vous lancez un projet d’innovation, il concerne systématiquement de multiples domaines et de multiples acteurs : une innovation peut impacter simultanément la technique, les hommes et les procédures. Elle peut concerner le matériel roulant, l’infrastructure, la qualité du service, les agents etc. Tout cela demande un travail de coordination des acteurs et d’intégration des systèmes complexe à gérer. Par ailleurs, une innovation a toujours un impact sur la façon dont les agents travaillent. La signalisation par exemple, autrefois essentiellement au sol, se trouve désormais en grande partie à bord. Ce changement a nécessité une politique d’accompagnement et de formation auprès des conducteurs, des aiguilleurs, des mainteneurs, etc. Vous vous appuyez donc sur ces contraintes pour stimuler l’innovation ? Oui, ces contraintes font partie intégrante de l’innovation ! En tenir compte, c’est s’assurer que l’innovation sera la plus efficace possible, qu’elle tiendra compte de l’ensemble des paramètres. En réalité, ce sont autant de leviers qui stimulent l’innovation et portent haut notre exigence de résultats. Sur le plan technique, ceci conduit à avoir des systèmes très disponibles, la sécurité n’étant qu’une dimension de la sûreté de fonctionnement. Sur le plan économique, cela ne peut que porter ses fruits : nous maîtrisons beaucoup mieux les risques et les coûts qu’autrefois, pour une qualité finale de service largement supérieure. 

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Stimulez la capacité d’innovation de votre entreprise Do the things right

véritable suivi à intervalle court fondé, sur la responsabilisation des acteurs, en particulier le manager de proximité, et à la réduction de la fréquence de revue (journée ou semaine).

 comprenant de multiples facettes : • des outils communs (templates, référentiels, versions unifiées des outils informatiques, procédures) pour favoriser à la fois la standardisation mais également la culture du « juste besoin » et éviter les solutions trop coûteuses. • une langue commune dans toutes les formes de communication. • des méthodes unifiées (WBS, PBS, OBS*) sur toute la durée du cycle de vie pour favoriser en particulier le handover entre les équipes et échanger des retours d’expérience et best practices. • une approche commune du contrôle de la performance, en particulier dans l’estimation des temps et l’évaluation de ce qu’il reste à accomplir. C’est en général le domaine où la marge de progrès reste la plus significative. La solution va résider le plus souvent dans la mise en place d’un

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Adéquation des ressources L’adéquation charge-capacité dans le Développement reste largement perfectible par la bonne implication des différents responsables opérationnels. Cela ne doit en aucun cas concerner exclusivement les spécialistes. L’outil informatique est important mais il ne peut, en aucun cas, se substituer aux opérationnels pour assurer la pertinence des données de paramétrages et de gestion des opérations tant prévues que réelles. Il faut redonner la « propriété » du processus aux managers opérationnels afin qu’ils y trouvent une réelle utilité dans leur périmètre d’activité. Il est égalemnt pertinent de simplifier les règles pour se contenter de 80% à 90% de fiabilité et ainsi éviter les dogmes comme celui de gérer toutes les ressources de la même manière. Les rares seront toujours gérées de manière unitaire là où la loi des grands nombres s’applique pour les ressources de capacité. In fine, l’adéquation charge-capacité à moyen terme est probablement le meilleur garant d’une gestion saine des compétences.  *WBS : World Breakdown Structure PBS : Project Breakdown Structure OBS : Organisation Breakdown Structure

ENTRETIEN AVEC

Entretien avec Eric Cazeaux, Directeur des divisions Rail Systems et Mobility and Logistics du secteur Infrastructure & Cities de Siemens France.

Relever le défi de l’innovation, de la conception à la réalisation. L’innovation fait-elle partie des priorités stratégiques de Siemens ? Oui, il s’agit, avec l’excellence et la responsabilité, d’une des valeurs-clés du Groupe, inscrite dans ses gènes et sur laquelle il fonde sa stratégie à long terme. L’objectif est d’apporter une plus grande valeur ajoutée à nos clients et de nous différencier de nos concurrents, pas nécessairement au moindre coût. Une position de leader ne peut être conservée ou acquise que par l’innovation et l’excellence opérationnelle. C’est pour cela que, avec la volonté farouche d’être numéro 1, Siemens s’efforce d’anticiper les mégatendances de la société et d’y répondre.

Depuis la création du Groupe jusqu’à l’automatisation de la ligne 1 du métro parisien, l’histoire de Siemens s’est construite sur l’innovation. Eric Cazeaux revient sur les fondamentaux qui ont fait de ce groupe un leader dans ses domaines d’activité.

Quel est le dernier défi relevé par Siemens en matière d’innovation ? Le dernier challenge en date est celui de l’automatisation de la ligne du métro de Paris la plus ancienne et la plus fréquentée, la ligne 1, mise en service en 1900! Nous avons assuré la migration d’un système traditionnel vers un système totalement automatisé. Il s’agit d’une innovation majeure, sur le plan technologique mais aussi sur celui de l’excellence opérationnelle : pendant les travaux, nous devions assurer la continuité du trafic tout en garantissant la sécurité des usagers. Il a fallu assurer le fonctionnement simultané de l’ancien système et du nouveau. Ces contraintes lourdes ont été respectées avec succès, il s’agit d’une première mondiale ! Nous avons ainsi démontré que le projet était réalisable et qu’il rendait des ser-

vices considérables : disposer de lignes sans conducteurs est un atout majeur en matière de flexibilité de l’exploitation, de sécurité et de sensibilité aux grèves. Il est également devenu source d’inspiration, puisque des villes comme Bruxelles, Helsinki ou Glasgow souhaitent aujourd’hui se doter d’un tel système en automatisant leurs lignes existantes. Comment encouragez-vous le sens de l’innovation au sein de vos équipes? Nos ingénieurs sont naturellement intéressés par le challenge intellectuel que présente l’innovation. De plus, nous les encourageons à évoluer après 5 ou 6 années maximum, afin de susciter à nouveau leur curiosité. Enfin, nous nous efforçons de les mettre en prise avec la réalité opérationnelle de nos clients : ils sont envoyés sur site pour assister aux mises en service, appréhender directement les problématiques de sécurité, etc. Nous essayons de les sortir des labos pour les confronter à la réalité ! Il faut ajouter que nos recruteurs sont très attentifs à l’ouverture d’esprit des candidats. C’est fondamental, car l’innovation naît de la volonté farouche de penser et d’agir différemment. Encore faut-il pouvoir le faire sans appréhension. C’est pourquoi nous soutenons les initiatives innovantes de nos collaborateurs en leur donnant le droit à l’échec, à la condition qu’ils se montrent entreprenants dans leur démarche. 

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Stimulez la capacité d’innovation de votre entreprise Retours d’expérience Celerant Consulting

‘Industrialiser’ la chaîne de valeur pour en faire un avantage concurrentiel

Contexte

L’un de nos clients, un leader mondial du secteur des systèmes de transport, a dû faire face à de nombreux enjeux (concurrence accrue, baisse des prix, pressions sur les délais de commercialisation) pour maintenir sa position de leader. Son ambition était double : l’excellence de ses processus et une amélioration nette de l’efficacité organisationnelle de sa chaîne de valeur. L’unité opérationnelle d’automatisation ferroviaire de ce leader mondial du transport, pour conserver une position forte dans le développement ou la rénovation des systèmes de transports publics partout dans le monde (de Taipei à Caracas, via Paris et New York), devait transformer process et comportements sur l’ensemble de son organisation. En quelques années, les volumes de commandes ont considérablement augmenté en raison de l’explosion du marché. Cette unité gère aujourd’hui simultanément 12 projets majeurs au lieu de 2, et traite 6 propositions au lieu d’1.

Objectifs

La priorité était de réduire durablement les coûts et la durée des projets en ‘industrialisant’ la chaîne de valeur par des activités intégrées et par la standardisation de produit. Celerant Consulting a été choisi pour mettre en œuvre le programme de transformation souhaité par notre client. Trois objectifs ont été définis : • Réduire le cycle de vie du projet de l’unité opérationnelle de 36 à 24 mois. • Baisser les coûts de 20%. • Adapter l’organisation en fonction d’un marché à l’évolution plus rapide. Ce programme a été lancé auprès d’une population hautement qualifiée (85% d’ingénieurs) et peu disponible. Ce défi a été relevé en répartissant la charge de travail sur toute l’organisation et en impliquant plus de 45% de l’effectif total.

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Programme de transformation

Le programme de transformation a été conduit à 3 niveaux : Au niveau des activités marketing et de réponses aux appels d’offres : • Une équipe mixte (collaborateurs R&D, Vente & Marketing, Projets et Installation) a élaboré une feuille de route de marketing partagé, présentant les nécessités de ventes, logiciels et développement de produits et projets. • Un processus de réponse aux appels d’offres a été introduit pour diminuer le temps de réponse de 17 à 10 semaines – contribuant à une réduction du temps de transfert de l’équipe de réponses aux appels d’offres à l’équipe de projet de 7 à 2 mois. • Un nouveau processus a été installé pour capturer l’expérience tout au long du projet pour améliorer et documenter les appels d’offres futurs. • Le processus de veille a été amélioré pour acquérir et partager des informations sur la concurrence et le client à tous les niveaux du groupe, des key account managers aux agents de maintenance. Le second volet concernait la gestion de projet : • La structure de répartition de travail de l’unité opérationnelle a été repensée pour créer une meilleure harmonisation entre offres et projets et un circuit permanent de feedback. • Un contrôle de gestion robuste et un système de notification ont été mis en place avec une évaluation hebdomadaire des progrès, l’identification de problèmes et solutions pour une meilleure gestion des projets et anticipation des problèmes. • Le processus de planification des ventes et des opérations a amélioré la précision et les décisions pour prévenir le manque de ressources. • L’accent a été mis sur la gestion de travaux,

assurant l’équilibre de la relation entre l’unité opérationnelle et ses clients. Le troisième volet a rapproché les fonctions disparates du business ; l’intégration de la chaîne de valeur ; l’adoption par les collaborateurs de nouvelles méthodes de travail. Cela a nécessité des changements de comportement et un remaniement du processus. Pour mesurer les changements de comportement, Celerant a introduit un ‘Change Assessment Measuring System’ (CAMS). 30 personnes ont été autoévaluées toutes les 7 semaines, les modifications représentatives de comportement ont été utilisées lors d’une discussion mensuelle qui engageait leurs équipes dans un dialogue positif et constructif. Une approche rigoureuse des réunions et du management a également été mise en place au niveau de la hiérarchie, notamment au sein des groupes de directeurs de projets seniors hautement expérimentés et leurs équipes. Cela a nécessité des efforts de persuasion et un ajustement des comportements considérables.

Résultats

•Changements de comportement significatifs •Plan de réduction de coûts à 3 ans établi •Besoins clients et de développement alignés pour la prochaine génération de produit •Gestion de projet améliorée •Processus de réponses aux appels d’offres plus fluide et transparent qui offrira des réponses plus rapides et plus pertinentes. •Culture plus orientée gestion de contrats.

“Nous avons reçu un soutien solide et efficace de l’équipe Celerant qui a toujours fait preuve de patience, de compréhension et de sympathie.” Directeur du programme de transformation “Nous avons fait davantage en 6 mois qu’en 3 ans” Corporate Contract manager

Réduire le time to market et améliorer la satisfaction client par la mise en place d’une approche globale de la R&D

Contexte et Objectifs

Notre client, un important fournisseur de générateurs électriques, a vu ses parts de marché chuter au cours des 4 dernières années. Pour renverser cette situation, il a dû redoubler d’efforts pour renouveler son portefeuille avec de nouveaux produits. Le but etait de regagner le leadership du marché dans des segments-clés (production et des ventes de moteurs). L’entreprise met l’accent sur les secteurs de moteurs marins et de centrales électriques, proposant des produits, des solutions et des services. Elle tire l’essentiel de ses revenus de services de maintenance sur des moteurs et des centrales électriques. Celerant Consulting est intervenu pour accompagner notre client à mettre en place une culture de l’innovation et de l’amélioration continue, en agissant sur les comportements des collaborateurs (passer d’une culture conservatrice à une culture plus ouverte).

outils Lean et Six Sigma, et former le personnel R&D. Des pilotes ont été mis en place pour démontrer l’impact de ces améliorations sur des projets concrets de R&D. Enfin, les équipes Client/Celerant ont élaboré le programme de transformation en vue d’un déploiement sur l’ensemble de l’entreprise.

Résultats

• Le programme de transformation a atteint 94% de la cible finale. • La phase pilote a été étendue de 4 projets de R&D à 10 en raison d’un soutien important de la direction. • 100 experts R&D et Managers de projets, y compris un noyau d’utilisateurs-clés, ont été formés pour assurer l’appropriation des nouvelles façons de travailler. • Un véritable changement de comportement s’est instauré et une culture d’amélioration continue a été installée.

“Au début, les collaborateurs avaient quelques doutes, mais aujourd’hui, tout le monde commence à adopter la démarche” “Je suis vraiment reconnaissant que nous ayons pu tester ces nouvelles méthodes et outils sur notre projet”

Manager de projets du client

Approche

Le projet - mené à l’échelle mondiale- avait pour but premier de fournir un contenu innovant. Pour ce faire, nos équipes ont utilisé une approche ‘Voice of the Customer’ pour se concentrer en permanence sur la satisfaction client et rechercher un feedback continu de l’organisation. Nous avons également, en partenariat avec notre client, amélioré le portefeuille de projets et les processus de gestion de ressources afin d’assurer la cohérence et l’alignement desprojets de R&D avec la stratégie produit. Nous avons de plus introduit un système de pilotage -MCRS®complet qui a permis à 3 Business Units de gérer leurs projets de R&D de façon plus efficace. Il a fallu uniformiser le processus de développement de produit et introduire les

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Regard sur... L’innovation joue désormais un rôle systémique Jean-Eric Bousser

jeb@systemiques.org Association Systémiques Au plan psychologique, l’on comprend mieux, depuis Bergson et Freud, combien « l’insatisfaction inhérente à la condition humaine» constitue sans doute l’un des plus puissants ressorts de notre appétence à créer et inventer. Mais, comme l’a bien montré le mathématicien Henri Poincaré, loin d’être le fruit du simple hasard ou d’illuminations soudaines - comme elles en prennent souvent l’apparence -, nos idées les plus fécondes n’émergent dans la conscience qu’au terme d’une gestation sous-terraine et du travail d’un « moi inconscient (qui) n’est pas purement automatique, mais sait deviner ». Autrement dit, la créativité, cela se nourrit, se cultive, se travaille, que ce soit en matière artistique, scientifique ou technologique. Et dans la conception de services ou produits innovants, le succès dépend pour une bonne part des conditions dans lesquelles ce travail s’effectue et des méthodes qu’on lui applique. A sa façon, Thomas Edison, homme pragmatique et qui ne s’est pas contenté du seul rôle d’inventeur, aura d’ailleurs bien résumé le déroulement du processus, quand il affirmait: «le génie c’est un 1% d’inspiration et 99% de transpiration ». Mais c’est, on le sait, à Joseph Schumpeter qu’il reviendra de formuler la première théorie cohérente de l’innovation, qu’il distingue clairement de l’invention, et la mise en lumière de son rôle capital dans le jeu de la concurrence et la dynamique de la croissance et de la productivité. Il affirme d’ailleurs dans Capitalisme, Socialisme et Démocratie : “L’impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée par les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux marchés, les nouveaux types d’organisation industrielle - tous éléments créés par l’initiative capitaliste.” Cette meilleure compréhension tant des mécanismes intellectuels qui président à l’innovation que celle de son rôle dans la vie économique n’a pourtant pas immédiatement porté tous ses fruits. Et l’on a longtemps continué, au gré des cycles économiques, à « faire de l’innovation, comme Monsieur Jourdain faisait de la prose ». Il aura fallu attendre somme toute la deuxième moitié du XXème siècle, et plus précisément son derniers tiers, pour que l’on progresse de façon décisive dans l’analyse et la systématisation des connaissances que l’on pouvait avoir des conditions propices à son développement et sa mise en œuvre consciente et planifiée dans les stratégies et les politiques. Les grandes étapes de ces progrès, que chacun connaît, nous ont conduits en ce début de XXIème siècle, à une situation qui peut paraître entièrement nouvelle : L’innovation - technologique en particulier mais aussi dans les services et le social – joue désormais un rôle éminemment systémique, comme le rappelle l’un des premiers rapports de l’OCDE sur ces questions, et conditionne chaque jour davantage les stratégies d’entreprise et les politiques des Etats. Elle a pris d’autant plus d’importance ces dernières années dans un monde désormais largement ouvert, que l’irruption des pays émergents sur le marché mondial du travail a rendu difficile, voire impossible dans les pays développés – en dépit de douloureux efforts -, toute concurrence par les réductions des coûts du capital humain dans les productions à forte intensité de main-d’œuvre . L’innovation est donc perçue comme une des seules armes encore efficace dans une compétition devenue féroce, comme l’ultime ligne de défense. Une ligne de défense d’ailleurs d’ores et déjà battue en brèche par les progrès stupéfiants de quelques grands pays encore qualifiés d’émergents. Dans le même temps, les progrès techniques et scientifiques, dans tous les domaines de l’activité humaine, se poursuivent à un rythme soutenu, entraînant une productivité du travail accrue et au caractère ambivalent quant à ses conséquences sur les salaires et l’emploi, mais aussi des opportunités importantes de développement de nouveaux produits et services innovants, que le monde entier peut être appelé à fabriquer et profiter. Nul ne peut naturellement dire si, jusqu’où et quand cette course se poursuivra. Mais il est toutefois un fait majeur qui pourrait et même devrait conditionner son déroulement : l’humanité prend progressivement conscience des limites physiques et humaines de toutes sortes qui vont progressivement mais radicalement imposer de modifier le contenu et la nature même de la croissance. Ce pourrait bien être là le véritable terrain d’élection des stratégies nouvelles en matière d’innovation. 

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Celerant Consulting est un cabinet international de conseil en stratégie et mise en oeuvre opérationnelles. Depuis plus de 20 ans, nous analysons vos problématiques et installons des solutions innovantes, pérennes, personnalisées et adaptées, en étroite collaboration avec vos équipes. Avec un taux de réussite de plus de 95%, Celerant Consulting est aujourd’hui classé dans le Top 5 mondial pour la conduite du changement.

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