Gestión y desarrollo de ventas

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INGRAM / LAFORGE / AVILA / SCHWEPKER / WILLIAMS

GESTIÓN Y DESARROLLO DE VENTAS

Traducción

María del Pilar Carril Villarreal Traductora profesional Adaptación

Jimmy Vargas Rojas Profesor Carrera de Mercadeo Escuela Ciencias de la Administración UNED, Costa Rica. Gerente Ventas / Trainer / Coach Dale Carnegie ® Revisión técnica

Eduardo Arturo Albarrán Guzmán Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Fernando Senen Jiménez Oliveros Exdirector de ventas Grupo Bimbo

Australia • Brasil • Canadá • México • Singapur • Reino Unido • Estados Unidos

Gestión y desarrollo de ventas Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge, Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker, Jr., Michael R. Williams

Director Higher Education Latinoamérica Lucía Romo Alanís

Gerente Editorial de Contenidos en Español Jesús Mares Chacón

Coordinador de Manufactura Rafael Pérez González

Editor Senior Javier Reyes Martínez

Diseño de portada

By Color Soluciones Grá cas

Imagen de portada zkes Shutterstock.com

Composici n tipogr ca José Alejandro Hernández Hernández

© D.R. 2023 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una compañía de Cengage Learning, Inc. Av. Andrés Molina Enríquez 354, Primer piso. cina A, Colonia Ampliación Sinatel, Alcaldia Iztapalapa, Ciudad de México, C.P. 09479. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

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Adaptado del libro: VTAS

VENTAS Edición del estudiante Cuarta edición

Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge, Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker, Jr., Michael R. Williams Publicado en español por Cengage Learning, una compañía de Cengage Learning © 2016 ISBN: 978-607-522-461-9

Traducido del libro: SELL4

Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge, Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker, Jr., Michael R. Williams Publicado en inglés por Cengage Learning © 2015. ISBN 10: 1-285-16472-5

Datos para catalogación bibliográ ca: Ingram, Thomas N., LaForge, Raymond W., Avila, Ramon A., Schwepker, Jr., Charles H., Williams, Michael R. Gestión y desarrollo de ventas ISBN: 978-607-570-132-5

Visite nuestro sitio en: http: latinoamerica.cengage.com

1 Perspectiva general de la venta personal3

Introducción3

1-1Definición de venta personal4

1-2Venta relacional basada en la confianza4

Importancia del valor para el cliente4 / La importancia del diálogo de ventas6

1-3Evolución de la venta personal 7

1-4Contribuciones de la venta personal8

Los vendedores y la sociedad8 / Los vendedores y la empresa 9 / Los vendedores y el cliente10

1-5Otros enfoques o métodos de la venta personal11

Las ventas de estímulo-respuesta12 / Las ventas con base en los estados psicológicos (AIDA)13 Las ventas para satisfacer necesidades14 / Las ventas para solucionar problemas15 / La venta consultiva15

1-6El proceso de ventas basado en la confianza17

1-7Carreras en ventas18

Características de las carreras en ventas18 / Clasificación de los empleos en la venta personal20 / Soporte a ventas20

Nuevos negocios21 / Negocios existentes21 / Ventas desde el interior22 / Venta directa al consumidor22 / Combinación de empleos de ventas22 / Competencias y habilidades que requieren los vendedores para tener éxito22 Caso práctico 24 / Capítulo 1 Desempeño de roles 26

PARTE 1

2 Confianza y ética en las ventas29

Introducción29

2-1¿Qué es la confianza?31

2-2¿Por qué la confianza es tan importante?32

2-3Cómo generar confianza32

Expertise (conocimiento experto)32 / Confiabilidad34 / Sinceridad34 / Orientación hacia el cliente34 / Compatibilidad/simpatía35

2-4¿Por qué las bases de conocimientos sirven para generar confianza y construir relaciones?36

Conocimientos de la industria y la empresa37 / Conocimiento del producto38 / Servicio38 / Promoción y precio39 Conocimiento del mercado y del cliente40 / Conocimiento de los competidores41 / Conocimiento de la tecnología41

2-5Ética en las ventas42

Imagen de los vendedores y los ejecutivos de ventas42 / Prácticas engañosas43 / Actividades ilegales43 / Conducta no orientada hacia el cliente45 / ¿Cómo manejan la ética las empresas?45 Caso práctico 48 / Capítulo 2 Desempeño de roles 49

Cómo entender a los compradores 51

Introducción 51

3-1 Tipos de compradores 52

3-2 Características distintivas de los mercados de negocios 52

Demanda concentrada 52 / Demanda derivada 54 / Mayores niveles de fluctuación de la demanda 54 / Profesionales de las compras 54 / Influencias múltiples en las compras 54 / Relaciones estrechas entre comprador y vendedor 55

3-3 El proceso de compra 55

Fase 1: Identificar el problema o necesidad: brecha de la necesidad 57

3-4 Tipos de necesidades de los compradores o clientes 58

Fase 2: Determinar las características del producto y el volumen que se necesita 59 / Fase 3: Describir las características del producto y el volumen que se requiere 60 / Fase 4: Buscar fuentes potenciales y calificarlas 61 / Fase 5: Adquirir y analizar las propuestas 61

3-5 Procedimientos para evaluar a los proveedores y los productos 62

Evaluación del desempeño del producto o el proveedor 62 / Consideración de la importancia relativa de cada característica 62 / Cómo aplicar los procedimientos de evaluación de los compradores para mejorar las estrategias de ventas 63 / Fase 6: Evaluar las propuestas y seleccionar a lo s proveedores 64 / Fase 7: Seleccionar una rutina para los pedidos 65 / Fase 8: Retroalimentar y evaluar el desempeño 65

3-6 Comprender la evaluación posterior a la compra y la generación de satisfacción 65 Creciente importancia de los vendedores en las evaluaciones poscompra de los compradores 66

3-7 Tipos de decisiones de compra 67 Readquisiciones directas 67 / Tareas nuevas 68 / Readquisiciones modificadas 69

3-8 Cómo entender los estilos de comunicación 69 Cómo flexibilizar el estilo para dominar la comunicación 72

3-9 Equipos de compras 72

3-10 Desarrollos actuales en las compras 74

Uso creciente de la tecnología de información 74 / Demanda y acceso de los compradores a información relevante 75 / Relaciones que enfatizan la cooperación y la colaboración 76 / Administración de la cadena de suministro 76 / Outsourcing creciente 77 / Precios objetivo 77 / La creciente importancia del conocimiento y la creatividad 77 Caso práctico 79 / Capítulo 3 Desempeño de roles 81

4 Habilidades para la comunicación 83

Introducción 83

4-1 La comunicación para las ventas como proceso colaborativo 84

Comunicación verbal: La formulación de preguntas 85

4-2 Tipos de preguntas clasificadas con base en la cantidad y especificidad deseadas de la información 86 Preguntas abiertas 86 / Preguntas cerradas 86 / Preguntas dicotómicas/de opción múltiple 87 Tipos de preguntas clasificadas con base en su objetivo estratégico 87 Preguntas de sondeo 87 / Preguntas de evaluación 87 / Preguntas tácticas 87 / Preguntas reactivas 87

4-3 Aplicación estratégica de las preguntas en las ventas basadas en la confianza 88 Sistema de preguntas spin 89

4-4 El sistema de preguntas ADAPT 90

La comunicación verbal: Escuchar 95 Cómo usar las diferentes formas de escuchar 96

4-5 La escucha activa 97

La comunicación verbal: proporcionar información 98

4-6 Comprender que las imágenes son superiores a las palabras 98 Efecto de la sintaxis y la secuencia lógica 100

4-7 Comunicación no verbal o corporal 100 Las expresiones faciales 101 / Movimientos de los ojos 101 / Colocación y movimientos de las manos, los brazos, la cabeza y las piernas 101 / Postura e inclinación del cuerpo 101 / Proxemia 101 / Variaciones en las características de la voz 102 / Velocidad al hablar y duración de las pausas 102 / Tono y frecuencia 102 / Intensidad y volumen 103 / Cómo utilizar los clusters no verbales 103 Caso práctico 105 / Capítulo 4 Desempeño de roles 106

PARTE 2

5 Proceso estratégico de prospección y preparación del diálogo de ventas 109

Introducción 109

5-1 Importancia y desafíos de la prospección 110

5-2 El proceso estratégico de prospección 111

Generación de contactos de ventas 112 / Determinación de los prospectos de ventas 112 / Clasificación de los prospectos por orden de prioridad 112 / Preparación del diálogo de ventas 113

5-3 Métodos de prospección 113 Prospección en frío 114 / Trabajo en red o creación de redes 114 / Fuentes de información de la empresa 115 / Fuentes de información publicadas 116

5-4 Cómo diseñar un plan estratégico de prospección 118

5-5 Cómo obtener información sobre el prospecto a efecto de prepararse para el diálogo de ventas 119 Información básica acerca del prospecto 120 / Información acerca de la situación de ventas 121 / Fuentes de información 121 Caso práctico 124 / Capítulo 5 Desempeño de roles 125

PARTE 3

6

El diálogo de ventas: cómo crear y comunicar valor 127

Introducción 127

6-1 Diálogo de ventas eficaz 128

6-2 Cómo fomentar la retroalimentación del cliente 129

6-3 Cómo crear valor para el cliente 130

6-4 Diálogo de ventas interesante y entendible 132 Características de la voz 133 / Ejemplos y anécdotas 134 / Comparaciones y analogías 134

6-5 Cómo captar el interés y propiciar la participación del comprador 135 Tipos de apoyos de ventas 136 / Materiales visuales 136 / Materiales electrónicos 137 / Demostraciones de productos 137 Uso de apoyos de ventas en la presentación 138 / Exponer el tema de ventas y presentar el apoyo respectivo 138 / Presentar el apoyo de ventas 138 / Explicar el apoyo de ventas 139 / Elaborar un resumen 139

6-6 Apoyo de los argumentos a favor del producto 139 Estadísticas 139 / Testimoniales 140 / Historias de casos 141

6-7 Diálogo de ventas en grupo o comité 141

Tácticas de ventas para ventas a comités o grupos 142 / Tácticas de llegada 142 / Contacto visual 142 / Recomendaciones para la comunicación 143 / Manejo de preguntas en un diálogo grupal 144 Caso práctico 146 / Capítulo 6 Desempeño de roles 147

7

Cómo atender las preocupaciones y obtener el compromiso del cliente 149

Introducción 149

7-1 Cómo prever y negociar las preocupaciones y la resistencia 150

7-2 Razones por las que los prospectos plantean objeciones 151

7-3 Tipos de resistencia a la venta 151 Objeciones a la necesidad 152 / Objeciones al producto o servicio 153 / Objeciones a la empresa u origen 154 / Objeciones al precio 154 / Objeciones de tiempo 155

7-4 Cómo utilizar LAARC: un proceso para negociar la resistencia del comprador 155

7-5 Métodos recomendados para responder a las objeciones 158 Anticiparse 158 / Refutación directa 158 / Refutación indirecta 158 / Traducción o búmeran 159 / Compensación 159 Preguntar o evaluar 159 / Refuerzo de terceros: siente-sintió-descubrió 159 / “Hablaremos más adelante de eso” o posponer 161

7-6 Cómo obtener el compromiso y cerrar la venta 161 Directrices para obtener el compromiso del cliente 162 / Técnicas para obtener el compromiso del cliente 163 / Sondear para obtener el compromiso del cliente 165 / Métodos tradicionales 165 Caso práctico 167 / Capítulo 7 Desempeño de roles 168

Ampliación de las relaciones con el cliente 171

Introducción 171

8-1 Cómo evaluar la satisfacción del cliente 173

8-2 Cómo aprovechar la tecnología para mejorar el seguimiento y las relaciones entre cliente y vendedor 174

8-3 Cómo asegurar la satisfacción del cliente 177 Recordar al cliente después de la venta 178 / Agilizar los pedidos y monitorear la instalación 180 / Capacitar al personal del cliente 180 / Corregir errores de facturación 181 / Resolver las quejas y estimular los encuentros cruciales 181 / Un procedimiento para manejar las quejas 183 / Cultivar la relación hasta el punto en que los clientes se sientan cómodos de quejarse 183 / Escuchar con atención toda la historia 184 / Preguntar a los clientes cómo les gustaría que se resolviera su queja 184 / Llegar a un acuerdo en torno a una solución 184 / Emprender la acción: educar al cliente 184 / Cumplir todas las promesas: agregar valor 185

8-4 Cómo mantener abierta la comunicación bidireccional 185

8-5 Ampliar la participación colaborativa 186

8-6 Trabajar para agregar valor y mejorar las oportunidades mutuas 186 Proporcionar servicio de calidad al cliente 187 / Expectativas de los clientes 189 / Cómo diseñar una estrategia de servicio 189 / Dimensiones del servicio al cliente 190 Caso práctico 191 / Capítulo 8 Desempeño de roles 193

PARTE 5

9 Administración de ventas y Ventas 2.0 195

Introducción 195

9-1 Perspectiva general de la administración de ventas 196 El proceso de administración de ventas 196 / Puestos de los gerentes de ventas 197 / Mejores prácticas en administración de ventas 197

9-2 Diseño e implementación de estrategias efectivas de ventas 198 Estrategia de ventas 198 / Estructura de ventas 200

9-3 Desarrollo de la fuerza de ventas 202 El proceso de reclutamiento y selección 202 / Capacitación de ventas 204

9-4 Dirección de la fuerza de ventas 206 Enfoques del liderazgo en las ventas 207 / El rol del poder 208 / Comunicación con la fuerza de ventas 209 / Motivación y sistemas de recompensas 210

9-5 Determinación de la eficacia y el desempeño de la fuerza de ventas 211 Evaluación de la eficacia de la organización de ventas 212 / Auditoría de la organización de ventas 212 / Análisis de las ventas 213 / Ánalisis de costos y rentabilidad 214 / Evaluación del desempeño del vendedor 214 / Criterios para evaluar el desempeño de un vendedor 215 / Evaluaciones basadas en los resultados 216 / Evaluaciones basadas en el comportamiento 216 / Métodos de evaluación del desempeño 216

9-6 Ventas 2.0 217 Administración de las relaciones con el cliente (CRM) 217 / Productos Web 2.0 218 Caso práctico 220 / Capítulo 9 Desempeño de roles 221

Capítulo

Perspectiva general de la venta personal

1Introducción

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1-1 Definir la venta personal y describir sus características como instrumento de comunicación de marketing.

1-2 Señalar las diferencias entre la venta tradicional que se enfoca en la transacción y la venta relacional más actual que se concentra en el valor para el cliente y en establecer un diálogo de ventas.

1-3 Comprender por qué la actividad profesional de las ventas es el impulsor clave de la evolución continua de la venta personal.

1-4 Explicar las contribuciones de la venta personal a la sociedad, a las empresas comerciales y a los clientes.

1-5 Exponer otros enfoques de la venta personal.

1-6 Entender que el proceso de ventas consiste en una serie de pasos interrelacionados.

1-7 Describir varios aspectos de las carreras en ventas, los tipos de soluciones y las habilidades fundamentales necesarias para tener éxito en esta actividad.

En el entorno actual de los negocios, los compradores están sujetos a una intensa presión porque deben solucionar problemas, identificar oportunidades y reducir costos. Son cautelosos, tienen aversión al riesgo y poseen abundante información sobre los posibles proveedores de los productos que deben comprar. Es más, les molesta perder el tiempo en juntas inútiles con los vendedores. Esto significa que los vendedores exitosos deben dejar a un lado la presión de sus “largos discursos” de ventas y optar por un enfoque más orientado al cliente. Antes de recomendar una compra, deben tener capacidad para dialogar con el cliente acerca de sus necesidades y situación. Alan Gilles, socio director de Actando, una empresa global dedicada a la capacitación, dice: “Los clientes son sensibles a las empresas que atienden sus necesidades y, para poder hacerlo, es preciso que usted primero dedique tiempo a conocer cuáles son esas necesidades para, a continuación, poder demostrar que el producto o servicio que vende les ofrece una solución. Usted debe estructurar su charla de modo que solucione problemas, en lugar de limitarse a pronunciar un largo discurso de ventas. Cuando lo haga, de inmediato verá la gran diferencia”. Una forma productiva de abordar las ventas comienza por identificar las necesidades del cliente, para después exponer de qué forma la organización de ventas puede proporcionar el valor que desea el cliente y, por último, llevar a éste a reconocer el valor que obtendrá. Este enfoque desemboca en una decisión, tomada por el comprador y el vendedor, que será beneficiosa para ambas partes. Con este enfoque, el proceso de ventas consiste más en “vender con la colaboración del cliente” que en tratar de “venderle algo”. Craig Harrison, fundador de la empresa Expressions of Excellence, que se dedica a la capacitación en ventas, sugiere a los vendedores que sumen una mentalidad de servicio a su enfoque de ventas: “Exhorte a los representantes de ventas a que piensen que vender es un servicio. Cuando lo conciban de este modo, no tratarán de imponer al cliente productos que no desea o necesita. Se concentrarán en ayudarle a crecer y/o a tener beneficios de rentabilidad. Estoy seguro de que así, el cliente capta las cosas de otra manera”.

Fuentes: Renee Houston Zemanski, “It All Adds Up”, en Selling Power,julio/agosto de 2011, p. 22; Kim Wright Wiley, “Negotiation Strategies for Tough Times”, en Selling Power,mayo/ junio de 2011, pp. 35-37; y Henry Canady, “Smart Sales”, en Selling Power,enero/febrero de 2011, pp. 12-15.

Definición de venta personal

vendedor o un equipo de ventas interacciona con uno o varios miembros de otra organización.

venta personal Parte importante del marketing que en gran medida se apoya en las interacciones interpersonales de los compradores y los vendedores con miras a iniciar, desarrollar y mejorar las relaciones con el cliente.

venta relacional basada en la confianza Forma de venta personal que requiere que los vendedores se ganen la confianza de los clientes y que apliquen una estrategia de ventas que satisfaga las necesidades de éstos y que contribuya a crear, comunicar y proporcionarles valor.

valor para el cliente Aquello que los clientes perciben que recibirán a cambio de lo que cederán; por ejemplo, los beneficios del producto que compran a cambio del dinero que pagan por él.

s probable que el vendedor profesional exitoso de hoy y del futuro es más apto para escuchar que para hablar; se inclina más a desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes que a hacer énfasis en las técnicas de ventas a corto plazo mediante el ejercicio de diversos tipos de presión; y posee las habilidades y paciencia necesarias para soportar procesos de ventas largos y complejos. Como se explica en la introducción de este capítulo, el vendedor de hoy lucha por hacer presentaciones relevantes basadas en las necesidades singulares del cliente, en el entendido que, para satisfacerlas, se precisa del trabajo en equipo de los vendedores y de otros miembros de la organización. Para más información sobre el trabajo en equipo vea la sección Las ventas profesionales en el siglo 21: Importancia del trabajo en equipo para las ventas.

La venta personal es una parte importante del marketing que en gran medida se apoya en las interacciones personales de compradores y vendedores con miras a iniciar, desarrollar y mejorar las relaciones con los clientes. La comunicación interpersonal coloca a este tipo de venta en una dimensión diferente a la de otras comunicaciones de marketing, como la publicidad y la promoción de ventas, las cuales se dirigen a los mercados masivos. La venta personal tampoco es igual al marketing directo ni al electrónico porque, en su caso, los vendedores dialogan con los compradores antes, durante y después de cerrar la operación. Esta relación permite que el cliente proporcione de inmediato una cantidad considerable de retroalimentación, lo cual coloca a la venta personal en clara ventaja frente a casi todas las demás formas de comunicaciones de marketing.

Si bien la publicidad es una actividad mucho más visible, la venta personal constituye la parte más importante de las comunicaciones de marketing en casi todos los negocios. En particular, este es el caso del marketing de negocio a negocio, en el que se destinan más recursos a la venta personal que a la publicidad, la promoción de ventas, la publicidad no pagada o las relaciones públicas. En este libro, casi siempre nos referimos a la venta personal dentro del entorno de negocio a negocio, en el cual un

E1-2 Venta relacional basada en la confianza

La venta relacional basada en la confianza (una forma de venta personal) requiere que los vendedores se ganen la confianza de los clientes y que apliquen una estrategia de ventas que satisfaga las necesidades de éstos y que contribuya a crear, comunicar y proporcionarles valor. Como se muestra en la ilustración 1.1, la venta relacional basada en la confianza es muy diferente de la venta tradicional. La primera, en lugar de tratar de maximizar las ventas a corto plazo (también llamada venta enfocada en la transacción), se concentra en solucionar problemas de los clientes, ofrecerles oportunidades y agregar valor a su negocio a lo largo de un periodo considerable. En el capítulo 2 se describe con detalle la forma en que los vendedores pueden ganarse la confianza de los compradores.

1-2a IMPORTANCIA DEL VALOR PARA EL CLIENTE

A medida que la venta personal evolucione también aumentará la importancia de que los vendedores se concentren en proporcionar valor al cliente, al tiempo que inician, desarrollan y mejoran las relaciones con ellos. Es probable que aquello que significa valor para un cliente no tenga sentido para otro, porque el valor depende de la situación, las necesidades y prioridades de cada uno de ellos, pero el valor para el cliente siempre será determinado por aquello que perciba que recibe a cambio de lo que debe ceder. En las situaciones más sencillas, los clientes compran un producto a cambio de dinero. Sin embargo, en la mayor parte de ellas, los clientes definen el valor de modo más complejo, pues se plantean preguntas como:

• ¿Este vendedor pone en práctica todo su empeño y experiencia en ayudarme a ganar o a ahorrar dinero?

•

•

•

¿Puedo depositar mi confianza en este vendedor y su empresa?

¿Este vendedor me ayuda a realizar mis prioridades estratégicas?

¿Es fácil trabajar con la empresa de este vendedor, es decir, no existen demasiadas trabas?

• Cuando es necesario, ¿el vendedor se apoya en otras personas de su organización para crear valor para mí?

•

¿El representante de ventas conoce mi negocio y mi industria?

ILUSTRACIÓN 1.1

Comparación de la venta tradicional enfocada en la transacción y la venta relacional basada en la confianza

Venta tradicional enfocada en la transacción Venta relacional basada en la confianza

Habilidades que se requierenHabilidades de ventas, cómo encontrar prospectos o hacer presentaciones de ventas.

Habilidades de ventas. Recabar información. Escuchar y preguntar. Solución estratégica de problemas. Crear y demostrar soluciones singulares con valor agregado. Formar y trabajar en equipo.

Enfoque principal El vendedor y la empresa vendedora.El cliente y los clientes del cliente.

Resultados deseados Cerrar la venta, volumen del pedido.Confianza, planeación conjunta, beneficios para ambas partes, incrementar las utilidades.

Rol del vendedor Hacer visitas y cerrar ventas. Consultor de negocios y aliado a largo plazo. Actor clave en el negocio del cliente.

Naturaleza de la comunicación con el cliente

Nivel de la ingerencia del vendedor en el proceso de decisión del cliente

Conocimientos que se requieren

Unilateral, del vendedor al cliente. Impulsar productos. Bilateral, colaborativa. Buscar el diálogo con el cliente.

Aislado del proceso de toma de decisiones del cliente.

Conocer el producto. Conocer a la competencia. Identificar oportunidades. Estrategias de la cuenta.

Participación activa en el proceso de toma de decisiones del cliente.

Conocer el producto. Vender los recursos de la empresa. Conocer a la competencia. Estrategias de la cuenta. Costos. Identificar oportunidades. Conocimiento e información general del negocio y la industria. Productos, competencia y clientes del cliente.

Seguimiento posterior a la venta (posventa)

Poco o ninguno, y pasar a conquistar al próximo cliente.

Seguimiento continuo para: Asegurar la satisfacción del cliente Mantener informado al cliente Agregar valor para el cliente Gestionar otras oportunidades

diálogo de ventas Conversaciones de negocios que sostienen compradores y vendedores cuando éstos tratan de iniciar, desarrollar y mejorar las relaciones mutuas. Un diálogo de ventas se debe concentrar en el cliente y tener un propósito claro.

Ventas profesionales en el siglo 21

La venta personal también reconoce que los clientes quieren ser escuchados cuando explican lo que desean que los proveedores y los vendedores les proporcionen. En el pasado, a menudo la venta personal consistía en presentar un mensaje o emitir un “largo discurso”. Ese enfoque solía ir de la mano con la estrategia de “imponer el producto” mediante presión sobre los clientes sin tomar muy en cuenta sus verdaderas necesidades. Hoy, las organizaciones de ventas están mucho más interesadas en establecer un diálogo productivo con los clientes que en simplemente tratar de vender productos que tal vez deseen o necesiten, o quizá no. En nuestro competido mundo, los compradores profesionales no toleran a los vendedores agresivos e impositivos.

Importancia del trabajo en equipo para las ventas

Dave Cooke, presidente ejecutivo (CEO) de Strategic Resource Group, tiene un blog llamado “Sales Cooke”. En él, en fecha reciente, habló de la importancia del trabajo en equipo para las ventas.

La realidad del mundo de los negocios de hoy señala que el cliente es lo más importante. Por ende, es fundamental que los vendedores profesionales sean sumamente efectivos para coordinar sus equipos, de modo que cooperen y colaboren con miras a interesar a los clientes y a maximizar la relación con ellos y su experiencia. Formar un equipo extenso en torno al cliente, con los recursos que cuenta la organización, es un instrumento muy potente para los profesionales de ventas. Dado que, por lo general, los vendedores no son supervisores de otros empleados, deben recurrir a otros miembros de la organización para planear, programar e implementar las actividades dirigidas a los clientes que permitirán que la organización (y el vendedor) alcance su meta, al tiempo que ayudan a los clientes a alcanzar las suyas. Instruir y maximizar la participación de otras personas de la organización con el propósito de crear resultados positivos tanto para los clientes como para la organización con la finalidad de mantener un crecimiento sostenido.

Fuente: Dave Cooke, “The Sales Cooke”, www.salescooke.com, visitado el 11 de agosto de 2011.

•Determinar las prioridades estratégicas del cliente potencial.

1-2b IMPORTANCIA DEL DIÁLOGO

DE VENTAS

Un diálogo de ventas se entiende como la serie de conversaciones de negocios que se presentan entre compradores y vendedores a lo largo del tiempo con el propósito de construir relaciones. Las finalidades de estas conversaciones son:

•Determinar si un cliente potencial debe ser objeto de mayor atención para poder venderle algo.

•Conocer con claridad la situación del cliente potencial y sus procesos y necesidades de compra.

•Identificar las necesidades y requerimientos singulares del cliente potencial.

•Comunicar por qué la organización de ventas podrá crear valor y proporcionarlo al cliente.

•Negociar convenios comerciales y obtener el compromiso del cliente.

•Permitir que el cliente conozca otras posibilidades de incrementar el valor que recibe.

•Evaluar el desempeño de la organización de ventas y del vendedor, de modo que permita incrementar de forma sostenida el valor para el cliente.

Salta a la vista que el diálogo de ventas es mucho más que una plática ociosa. Este diálogo debe estar integrado por conversaciones de negocios que se concentren en el cliente y persigan un propósito claro porque, de lo contrario, existe una enorme probabilidad de que el cliente y el vendedor malgasten su tiempo, situación inadmisible

en el entorno actual de los negocios. El diálogo de ventas puede adoptar la forma de pregunta-respuesta, de una conversación dominada por el comprador para transmitir información y requerimientos, o de una presentación formal de ventas, en la cual el vendedor debe responder continuamente a la retroalimentación del comprador, a partir de la idea fundamental de que las dos partes participen en el proceso y deben obtener provecho de él.

En este curso usted aprenderá las nuevas técnicas y tecnologías que han contribuido a impulsar la evolución de la práctica de la venta personal. En este capítulo se presenta una perspectiva general de la venta personal y se ofrece información acerca de la lógica con la que operan

ventas jamás habían tenido un papel tan importante como el que desempeñan ahora en el entorno global de los negocios, donde existe una enorme complejidad y competencia.

profesionalismo en las ventas Enfoque que emplea la táctica de dirigirse al cliente con veracidad y sin manipulaciones para satisfacer sus necesidades y las de su organización a largo plazo.

1-3 Evolución de la venta personal

En décadas recientes, la complejidad del mundo de los negocios, el nivel de actividad de los competidores y las expectativas de los compradores han aumentado de manera constante. Estos hechos han provocado que las organizaciones de ventas progresistas se concentren más en el profesionalismo en las ventas ,basado en dirigirse al cliente con veracidad y sin manipulaciones para satisfacer sus necesidades y las de su organización a largo plazo.

Un estudio sobre el lugar que ocupan las ventas consideradas como verdadera profesión reveló que éstas cumplen con cuatro de los seis criterios que definen a una profesión y que las otras dos dimensiones todavía deben desarrollarse un poco más.1 El estudio concluyó que las ventas cumplen el criterio de operar a partir de una base sustancial de conocimientos que han sido desarrollados por académicos, capacitadores y ejecutivos empresariales y organizaciones profesionales. En segundo término, las ventas cumplen con el criterio de contribuir de modo significativo a la sociedad, como se ve en la siguiente sección de este capítulo. En tercero, las ventas cumplen con el criterio de ser una profesión, porque cuentan con una cultura definida y agrupaciones organizadas de colegas profesionales, como la Strategic Account Management Association (SAMA), además de un vocabulario común, contenido en libros y materiales de capacitación relativos a las ventas. En cuarto, requieren de un conjunto singular de habilidades profesionales, si bien éstas cambian con base en la naturaleza específica de cualquier posición de ventas.

los vendedores y los gerentes de ventas de hoy. También se describen varios enfoques de la venta personal y se presenta el proceso de ventas como una serie de pasos interrelacionados. El capítulo concluye con una explicación de varios aspectos importantes para hacer carrera en el área de las ventas, entre ellos los tipos de empleos de ventas y las características y habilidades necesarias para tener éxito en ellos. La venta personal y la administración de

El estudio reveló que dos áreas de las ventas deben avanzar más para que sean consideradas una profesión, como son los casos del derecho, la medicina y otras profesiones reconocidas como tales desde hace mucho tiempo. La primera área se refiere al grado de autonomía que tienen los vendedores para tomar decisiones y al nivel de confianza que depositan las personas en los vendedores. Si bien muchos vendedores de negocio a negocio gozan de una autonomía bastante amplia para tomar decisiones, otros tienen muy poca. La confianza de

Los vendedores exitosos no sólo deben saber cómo realizar presentaciones de ventas sino cómo interesar a los clientes en un diálogo de ventas o en conversaciones de negocios para construir relaciones con ellos.

Los vendedores e xitosos no deben saber cómo realizar

Los clientes quieren que su voz sea escuchada con toda claridad cuando expresan lo que desean que les proporcionen los proveedores y los vendedores.

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enormes beneficios si se apegan a altos estándares de ética, pertenecen a agrupaciones organizadas de profesionales y trabajan sobre esa base de conocimiento que no cesa de evolucionar. Así, no sólo serán profesionales de ventas más efectivos, sino que también contribuirán al avance de las ventas como una verdadera profesión.

La futura evolución es inevitable porque los vendedores profesionales de mañana tendrán que afrontar un entorno más complejo y dinámico. Además, la presencia de compradores más preparados y sofisticados y de nuevas tecnologías exigirá más de la siguiente generación de vendedores. En la ilustración 1.2 se resumen algunos de los hechos probables por venir. 2

1-4 Contribuciones de la venta personal C

Día a día las ventas incrementan su nivel de profesionalización, como lo indica la base de conocimientos cada vez mayor que se encuentra en las publicaciones y material de capacitación disponibles de académicos, capacitadores corporativos y ejecutivos de ventas, así como de organizaciones profesionales.

las personas podría ser mayor si existiese un programa de certificación aceptado ampliamente, como en el caso del contador público certificado que se usa para evaluar a esos profesionales. Sin embargo, por ahora, muy pocos vendedores poseen credenciales de certificación profesional. Muchos de ellos gozan de considerable autonomía, pero las personas no confían demasiado en los programas de certificación, lo cual explica por qué son mixtos los resultados relativos a que la profesión de ventas cumpla con estos criterios.

El último campo de las ventas que debe mejorar es el de la adhesión a un código de ética uniforme. Numerosas empresas cuentan con códigos de conducta para los vendedores, pero ninguno de ellos es universal ni incluye un mecanismo para lidiar con los infractores. Mientras no se desarrolle un código así, aceptado en general por las empresas, habrá miembros de la sociedad que digan que la actividad de ventas no es una verdadera profesión.

Día a día las ventas inc rementan su nivelde profesionalización estímulo económico Todo aquello que impulse o genere alguna actividad económica.

Sea o no que las ventas se consideren una verdadera profesión, como el derecho y la medicina, los vendedores obtendrán

omo se ha dicho, las empresas destinan más recursos a la venta personal que a cualquier otra forma de comunicaciones de marketing. Por lo general, los vendedores reciben una compensación adecuada y las fuerzas de ventas de las grandes empresas a menudo están conformadas por miles de personas. Por ejemplo, Xerox cuenta con 15,000 vendedores, Johnson & Johnson con 8,500 y Coca-Cola con 9,000. 3

A continuación se explican las diversas formas en que la venta personal contribuye a la sociedad en general, a la empresa empleadora y a los clientes, lo cual explica por qué se justifica la inversión en ellas.

1-4a LOS VENDEDORES Y LA SOCIEDAD

Los vendedores contribuyen al crecimiento económico de sus empresas y países básicamente de dos maneras: estimulan las transacciones económicas y extienden la difusión de innovaciones.

Los vendedores como estímulo económico

Se supone que los vendedores impulsan las actividades en el mundo de los negocios, y de ahí el término estímulo económico.En una economía cíclica, las contribuciones de los vendedores son invaluables, porque ayudan a los ciclos de recuperación y también a sostener los periodos de relativa prosperidad. Cabe esperar que, a medida que el sistema económico mundial enfrente cuestiones como la creciente globalización de las empresas, el mayor énfasis en la satisfacción de los clientes y el incremento de la competitividad por medio de programas de mejoramiento de la calidad, los vendedores serán reconocidos como una

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ILUSTRACIÓN 1.2 Evolución continua de la venta personal

Cambio Respuesta de la fuerza de ventas

Intensificación de la competenciaMayor énfasis en construir y mantener relaciones a largo plazo con los clientes basadas en la confianza.

Mayor enfoque en crear y proporcionar valor para el cliente.

Mayor énfasis en incrementar la productividad en ventas

Mayor uso de la tecnología (por ejemplo, computadoras laptop, correo electrónico, bases de datos, software de administración de relaciones con el cliente o CRM).

Mayor uso del método de menor costo por contacto (por ejemplo, telemarketing para ciertos clientes).

Se otorga mayor importancia a los objetivos de rentabilidad (por ejemplo, margen de utilidad bruta), participación de mercado, etcétera.

Fragmentación de las bases tradicionales de clientes

Clientes que dictan los estándares de calidad y los procedimientos de inventarios/embarques que deben cumplir las empresas vendedoras

Demanda de profundos conocimientos especializados como factor para las decisiones de compra

Especialistas en ventas para tipos específicos de clientes.

Múltiples canales de ventas (por ejemplo, programas para cuentas clave, telemarketing, redes electrónicas), políticas comerciales específicas.

Globalización de las actividades de ventas.

Ventas y trabajo en equipo.

Compensación de la fuerza de ventas basada, en algunas ocasiones, en la satisfacción del cliente y el desempeño del equipo.

Se concede mayor relevancia a los diálogos que a los discursos de ventas.

Venta en equipo.

Mayor énfasis en la capacitación de ventas orientada al cliente.

fuerza fundamental para aplicar las estrategias adecuadas y las tácticas necesarias para que dicho sistema evolucione y crezca.

Los vendedores y la difusión de la innovación

Los vendedores desempeñan un rol crucial en la difusión de la innovación ,es decir, el proceso que sirve para llevar los nuevos productos, servicios e ideas a los miembros de la sociedad. Muchas veces, los consumidores que quizá sean los primeros en adoptar una innovación dependen de los vendedores como fuente primaria de información. Con frecuencia, los vendedores especializados bien informados proporcionan información útil a los consumidores potenciales, los cuales más adelante compran el producto en un establecimiento que se los vende más barato. El papel de los vendedores en la difusión de productos y servicios industriales es de particular importancia. Imagine lo que sería comprar un sistema de cómputo para toda una empresa sin la ayuda de un vendedor o un equipo competente de ventas.

difusión de la innovación

Proceso que sirve para que los nuevos productos, servicios e ideas lleguen a los miembros de la sociedad.

Cuando el vendedor actúa como agente innovador inevitablemente encuentra una fuerte resistencia al cambio en las etapas posteriores del proceso de difusión. Al parecer, muchas partes encuentran que el statu quo es muy satisfactorio, a pesar de que saben que, a largo plazo, el cambio será necesario para su avance sostenido o su supervivencia. Cuando los vendedores estimulan la adopción de productos y servicios innovadores realizan una contribución positiva a la sociedad.

1-4b LOS VENDEDORES

Y LA EMPRESA

Dado que los vendedores están en contacto directo con los clientes importantes, pueden contribuir de formas valiosas en beneficio de sus empresas. Los vendedores

contribuyen en favor de su organización porque son generadores de ingresos, fuente de investigación de mercados y de retroalimentación y candidatos a puestos gerenciales.

Los vendedores como generadores de ingresos

Los vendedores desempeñan el rol un tanto singular de ser generadores de ingresos para sus empresas. Por consiguiente, suelen cargar esa presión al lado de los directivos de la empresa. Si bien los contadores y el personal de finanzas se concentran en la rentabilidad en términos de la utilidad neta, a los vendedores se les recuerda constantemente que cargan con la responsabilidad de que el estado de resultados presente una “línea superior” saludable, es decir, la línea de los ingresos. Esto no significa que los vendedores sólo se deben interesar en los ingresos por concepto de ventas y no pensar en la rentabilidad general. En realidad, ellos se deben ocupar cada vez más de mejorar la rentabilidad, no sólo a través de la generación de ingresos por sus ventas sino también por medio del incremento de la productividad de sus actividades comerciales.

Investigación de mercados y retroalimentación

Dado que los vendedores pasan gran parte de su tiempo en contacto directo con sus clientes y el mercado, es lógico pensar que desempeñan un rol crucial en la investigación de mercados y en generar retroalimentación para sus empresas. Por ejemplo, Best Buy, el minorista de productos de entretenimiento y para el hogar, depende enormemente de la retroalimentación que proporcionan sus asociados de ventas por medio de lo que llama su iniciativa centrada en el cliente, la cual coloca a éste en el centro de su estrategia de marketing. La retroalimentación de los asociados de ventas ayuda a Best Buy a ofrecer productos aptos para segmentos específicos de la población, a diseñar formatos atractivos de merchandising (actividades que estimulan la compra en el punto de venta) en el interior de las tiendas, a incrementar el volumen de ventas de servicios en el hogar y a mejorar la eficacia de los call centers (centros de atención telefónica) de apoyo al cliente.4

para recabar retroalimentación de los clientes. Por ejemplo, de manera rutinaria los minoristas y los proveedores de servicios utilizan Facebook para solicitar de sus clientes información de productos y servicios que requieren. En el sector de negocio a negocio, los compradores cada vez comparten más sus opiniones, señalan problemas y solicitan recomendaciones de empresas vendedoras por medio de Twitter y LinkedIn. Los programas de administración de relaciones con el cliente (CRM), como Chatter, de Salesforce.com, todos los días incorporan diversos medios sociales para mejorar la colaboración entre los compradores y la organización de ventas.

Hay quienes afirman que los vendedores no cuentan con la preparación para ser investigadores de mercados o que aprovecharían mejor su tiempo si no lo dedicaran a actividades de investigación y retroalimentación. Sin embargo, muchas empresas refutan este argumento cuando encuentran diversas maneras para capitalizar la fuerza de ventas como un depósito de ideas. No se exagera al decir que muchas empresas han concluido que no podrían operar si no contaran con la investigación y retroalimentación que les proporcionan las fuerzas de ventas.

Los vendedores como futuros gerentes

En años recientes, el personal de marketing y el de ventas han tenido gran demanda para ocupar posiciones a nivel directivo. Numerosas empresas reconocen que necesitan una alta gerencia con capacitación en ventas y consideran a los de ventas como puestos de entrada a la organización que sientan las bases para la asignación a futuro de puestos de nivel directivo. A medida que las empresas de avanzada mantengan su orientación al cliente como concepto básico de sus operaciones, será natural que los vendedores que han aprendido a satisfacer las necesidades de los clientes se conviertan en buenos candidatos a puestos gerenciales.

Los vendedores, al lado de los directivos, desempeñan el rol un tanto singular de generadores de ingresos para sus empresas. generadores de ingresos Rol que desempeñan los vendedores que genera ventas o ingresos para un negocio o una empresa.

El constante desarrollo de las tecnologías de la comunicación brinda a los vendedores y sus organizaciones más oportunidades

1-4c LOS VENDEDORES Y EL CLIENTE

Dada la creciente importancia que se le asigna a obtener la confianza de los clientes, así como el relieve que se le otorga a establecer y mantener relaciones a largo plazo, es imperativo que los vendedores sean honestos y sinceros con ellos mismos. Además, deben poder demostrar que

conocen sus productos y servicios, en especial cuando los deben comparar con los que ofrecen los competidores. Los clientes también esperan que los vendedores conozcan las oportunidades que existen en el mercado y las tendencias relevantes de negocios similares que podrían afectar a sus empresas. Desde hace mucho, los compradores esperan que el personal de ventas del proveedor sea un contacto clave para coordinar las actividades con la empresa vendedora en beneficio de ellos, es decir, que les entregue el máximo de valor.

Vea la sección “Dilema ético” que presenta un escenario en el cual el vendedor debe decidir dónde trazar la línea para compartir información con el cliente.

Los vendedores atienden a sus clientes y al mismo tiempo a sus empleadores y a la sociedad. Cuando entran en conflicto los intereses de estas partes, el vendedor podría quedar atrapado en medio de la batalla. Si ellos están acostumbrados a solucionar este tipo de conflictos como parte rutinaria de su trabajo, contribuirán más al desarrollo de un sistema de negocios basado en la evolución. En el capítulo 2 se aborda con mayor detalle la ética en las ventas.

1-5 Otros enfoques o métodos de la venta personal

La conclusión general es que los compradores esperan que los vendedores contribuyan al éxito de sus empresas, debido a que valoran la información que aportan los vendedores y esperan que actúen de forma muy profesional.

En esta sección se analizan con mayor detalle algunos enfoques alternos de la venta personal que los profesionales podrían elegir para tener una mejor interacción con sus clientes. Algunos de ellos son sencillos, otros son más sofisticados y requieren que el vendedor desarrolle un rol estratégico para aplicarlos con éxito. Existen cuatro enfoques básicos

Dilema ético

Taylor Watson es representante de ventas de Down to Earth Foods, de Chicago, un importador de salsas orgánicas para cocina.

Taylor se acaba de enterar que RSE, un distribuidor de suministros para restaurantes, proyecta crear una nueva división para atender el mercado de los hospitales. De acuerdo con el agente de compras Brad Pierson, los propietarios de RSE están convencidos de que no tardarían nada en quitarle participación de mercado a los distribuidores actuales. Sin conocimiento de Brad, Taylor acaba de vender una línea de productos Down to Earth a ASH, un distribuidor de servicios de alimentos para hospitales. ASH es el primer distribuidor que vende la línea Down to Earth en el área de Chicago. Cuando salían de su oficina, Brad le comentó a Taylor: “Deseamos vender sus productos en el mercado de los hospitales. Están entre los ganadores en el sector de los restaurantes y pensamos que varios hospitales aceptarán con agrado una alternativa orgánica para algunas de sus salsas”. ¿Qué debería hacer Taylor?

a)Informar a su contacto en ASH que RSE proyecta incursionar en el mercado de los hospitales y así ganar fama de ser una valiosa fuente de información.

b)Tratar la noticia del plan de expansión de RSE como información confidencial y no compartirla con ASH ni con ningún otro cliente.

c)No mencionar los planes de expansión de RSE en la conversación, pero discutirlos con su contacto en ASH y con otros clientes que saquen el tema.

Los vendedores atienden a sus clientes, y al mismo tiempo a sus empresas y a la sociedad.

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venta adaptativa o situacional Capacidad de los vendedores cuando desarrollan sus funciones para modificar sus mensajes y conductas durante la presentación de ventas o cuando deben enfrentar a diferentes clientes y situaciones de ventas.

ventas de estímulorespuesta Enfoque de ventas que se basa en la idea central de que diversos estímulos provocan respuestas predecibles de los clientes. Por lo tanto, los vendedores presentan un estímulo tomado de un repertorio de palabras y acciones diseñadas para producir la respuesta deseada.

afirmación continua

Ejemplo de ventas mediante respuesta a un estímulo, en cuyo caso una serie de preguntas o enunciados que presenta el vendedor está diseñada para condicionar al comprador potencial de modo que responda una y otra vez con una afirmación hasta que, según se espera, éste tienda a aceptar la propuesta integral de ventas.

para calificar la venta personal que fueron identificados hace más de 40 años: estímulo-respuesta, estados psicológicos, satisfacción de necesidades y solución de problemas. 5 Desde entonces, otro enfoque que ha adquirido gran popularidad es la llamada venta consultiva. Los cinco enfoques de ventas se aplican hoy en día. Es más, muchos vendedores emplean elementos de más de uno de ellos para formar mezclas híbridas que les permitan llevar a cabo su venta personal.

Recuerde que la venta personal no es igual a otras formas de comunicaciones de marketing, porque constituye mensajes personales que presentan los empleados o los representantes de una organización de ventas. Dada la presencia del elemento personal, los vendedores pueden adaptar sus mensajes y conductas de ventas durante la presentación de ventas o a medida que encuentran situaciones y clientes con características singulares. Este enfoque se conoce como venta adaptativa o situacional .En razón de que los vendedores con frecuencia encuentran a compradores que tienen diferentes personalidades, estilos de comunicación, necesidades y metas, la venta adaptativa es un concepto muy importante, pues es consistente con los enfoques de la satisfacción de necesidades, la solución de problemas y el de la venta consultiva. No tiene tanta presencia en las ventas basadas en los estados psicológicos y está prácticamente ausente en el caso del estímulo-respuesta.

1-5a LAS VENTAS DE ESTÍMULORESPUESTA

De los cinco enfoques de la venta personal, el de las ventas de estímulo-respuesta es el más sencillo. El fundamento teórico de este enfoque tiene su origen en los primeros experimentos con la conducta animal. La idea central es que diversos es-

La venta ada ptativa precisa que los vendedores

/

tímulos producen respuestas predecibles. Los vendedores presentan un estímulo tomado de entre un repertorio de palabras y acciones diseñado para producir la respuesta deseada. En la figura 1.1 se ilustra este enfoque de ventas. La afirmación continua es un ejemplo del enfoque de ventas de estímulo-respuesta. Con base en este método, el vendedor presenta una serie de preguntas y enunciados diseñada para condicionar al comprador potencial de modo que responda de manera afirmativa una y otra vez hasta que, según se espera, sea inducido a decir “sí” a la propuesta integral de ventas. El personal de telemarketing, que lee o repite de memoria guiones generales de ventas, emplea con frecuencia este método.

cliente presentándole

de obtener respuestas favorables del cliente presentándole estímulos o pistas que influyan en él. Una vez que éste ha sido debidamente condicionado, el vendedor trata de obtener una decisión afirmativa de compra

Las estrategias de ventas de estímulo-respuesta, en particular si son implementadas con una presentación previamente estructurada, le ofrecen al vendedor algunas ventajas. En primer lugar, puede estructurar el mensaje de ventas con base en un orden lógico. Por lo general, es posible anticipar y abordar las preguntas y objeciones del comprador antes de que aumenten su impacto durante la interacción entre ambas partes. Los vendedores inexpertos pueden recurrir a los métodos de ventas mediante respuesta a estímulos en algunos entornos, lo cual, con el tiempo, enriquecerá su experiencia para vender.

Sin embargo, las limitaciones de los enfoques de estímulo-respuesta pueden ser considerables, en especial si el vendedor trata de negociar con un comprador profesional. La mayoría de éstos desean participar de forma activa en el diálogo de ventas, y el enfoque de estímulo-respuesta requiere que el vendedor domine el flujo de la conversación. Si carece de flexibilidad, la desventaja es mayor, porque las respuestas e interrupciones imprevistas del comprador pueden neutralizar o afectar la eficacia de los estímulos.

Dados los efectos de las ventajas y desventajas de este método, al parecer sería más adecuado para tomar decisiones de compra relativamente poco importantes, cuando el tiempo es bastante limitado y cuando los prospectos no son compradores

ILUSTRACIÓN 1.3

profesionales. A medida que se incremente el nivel de sofisticación de los consumidores, este enfoque se tornará más problemático.

1-5b LAS VENTAS CON BASE EN LOS ESTADOS PSICOLÓGICOS (AIDA)

ventas con base en los estados psicológicos Enfoque de la venta personal que presupone que el proceso de compra de la mayoría de los compradores es esencialmente el mismo y que es posible guiarlos por ciertos estados psicológicos, o pasos, del proceso de compra; también se conoce como enfoque de fórmula.

AIDA Acrónimo de atención, interés, deseo y acción que representa las variaciones de los estados psicológicos por los que el vendedor debe guiar a los clientes cuando aplica las ventas con base en los estados psicológicos.

El enfoque de las ventas con base en los estados psicológicos ,o enfoque de fórmula, presupone que el proceso de compra de la mayoría de los compradores o clientes es en esencia el mismo y que es posible guiarlos con base en ciertos estados psicológicos, o pasos, a lo largo del proceso. Estos estados psicológicos se conocen como AIDA (atención, interés, deseo y acción). Los mensajes correctos de ventas llevan a la transición de un estado psicológico a otro. En la

Enfoque de la venta con base en los estados psicológicos

Estado psicológico Paso de la ventaTarea crucial de la venta CuriosidadAtenciónEntusiasmar a los prospectos para conseguir su aceptación.

InterésInterésEntrevista: necesidades y deseos. ConvicciónConvicción“¿En qué me beneficia ?”

Producto – “¿Servirá para lo que quiero?”

Precio – “¿Vale lo que representa?”

“Las molestias por cambiar”

“Más barato en otras partes”

Pares “¿ ué pensarían otros de él?”

Prioridad “¿Lo necesito ya?” (Sentimiento de urgencia).

DeseoDeseoSuperar los titubeos o indecisión. AcciónCierreCierre alterno elegido: ¡Cuál otro si no este!

Los representantes de ventas que trabajan en telemarketing usan las ventas de estímulo-respuesta cuando leen o repiten de memoria extensos guiones.

Los re presentantes de ventas que trabajan en telemarketing

ventas para satisfacer

Enfoque de ventas que se basa en la idea de que el cliente compra algo para satisfacer una necesidad o un conjunto específico de necesidades.

ilustración 1.3 se presentan los estados psicológicos.6 Observe que esta versión incluye la “convicción” como la etapa intermedia entre el interés y el deseo. Estas variaciones menores son comunes en las diferentes versiones de este enfoque.

Como en el caso de las ventas de estímulo-respuesta, el enfoque de los estados psicológicos depende de una presentación de ventas sumamente estructurada. El vendedor es quien habla más, porque la retroalimentación del prospecto podría interrumpir el flujo de la presentación.

Una característica positiva de este método es que obliga al vendedor a planear la presentación de ventas antes de visitar al cliente. También le ayuda a reconocer que los tiempos son un elemento importante del proceso de decisión de comprar y que debe escuchar con atención al comprador para determinar en qué etapa se encuentra en un momento determinado.

Un problema de este método es la dificultad para conocer en cuál estado se encuentra un prospecto. En ocasiones se encuentra entre dos estados psicológicos o pasa de uno a otro, de manera intermitente, durante la presentación. Por lo tanto, la estructura de la guía estricta que implementa el vendedor podría no ser adecuada, confundir al comprador y hasta ser contraproducente para la eficacia de la venta. Además, cabe señalar que este método no está orientado al cliente. A pesar de que el vendedor prepara la presentación en cierta medida para cada cliente, lo hace con base en sus estados psicológicos más que en sus ne -

cesidades. En la sección “Dilema ético” se presenta una situación en la cual el vendedor se encuentra en el punto donde debe guiar al prospecto a la etapa de la “acción”.

1-5c LAS VENTAS PARA SATISFACER NECESIDADES

Las ventas para satisfacer necesidades parten de la idea de que el cliente compra algo para satisfacer una necesidad o un conjunto específico de necesidades. En la figura 1.2 se presenta este enfoque. La tarea del vendedor consiste en identificar la necesidad que tiene que satisfacer, para después ayudar al comprador a hacerlo. A diferencia del método de los estados psicológicos y el de estímulo-respuesta, éste se concentra en el cliente y no en el vendedor. Éste formula preguntas con base en una táctica de sondeo para identificar las necesidades importantes del cliente. Las respuestas que recibe dominan la primera parte de la interacción de la venta. En ella, el vendedor no le explica la forma en la cual el producto o servicio que ofrece podría satisfacer sus necesidades hasta después de que se han establecido los beneficios más relevantes.

Al parecer, a los clientes les agrada este método de ventas y a menudo están dispuestos a dedicar un buen tiempo a realizar juntas preliminares para definir las necesidades antes de la presentación de ventas o de una propuesta por escrito. Además, este método evita que el prospecto asuma una actitud defensiva como sucede en algunos casos cuando el vendedor se apresura para llegar

Dilema ético

Courtney Jacobs vende a las empresas paquetes de patrocinio de los Bellview Blasters, un equipo de hockey de Nueva Inglaterra que juega en las ligas menores. Los paquetes incluyen anuncios en los programas de los partidos durante toda la temporada, carteles en la cancha y un bloque de entradas para la temporada. Los precios de los paquetes van de 5,000 a 10,000 dólares, según el tamaño de los anuncios y los carteles y de la cantidad de entradas que se incluyan. El gerente de ventas de Courtney presiona a la fuerza de ventas para que venda la mayor cantidad posible de paquetes de 10,000 dólares. Por su parte, ésta trata de hacer coincidir el paquete de patrocinio con el presupuesto y las necesidades de cada cliente potencial, en lugar de impulsar los paquetes de 10,000 dólares. Su gerente de ventas no está satisfecho y le ha dicho: “Debes seguir el programa e incrementar tus ventas de los paquetes de 10,000 dólares. Es un buen negocio para los patrocinadores. ¿Qué te sucede? ¿Es que no crees en tu producto?” ¿Qué debería hacer Courtney?: a)Ser una empleada leal y sujetarse a las instrucciones de su gerente. b)Tratar de convencer a su gerente de que, a la larga, un enfoque orientado al cliente será mejor. c)Decirle a su gerente que tratará de vender más paquetes de 10,000 dólares, pero seguir con su enfoque actual para vender.

necesidades

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FIGURA 1.2

Enfoque de ventas para satisfacer necesidades

Identificar y confirmar las necesidades de los compradores

Presentar ofertas que satisfagan las necesidades de los compradores

Continuar el proceso de ventas hasta llegar a la decisión de compra

El vendedor trata de identificar las necesidades del cliente en relación con el producto o servicio que ofrece. Este enfoque suele requerir que formule numerosas preguntas en las primeras etapas del proceso de ventas. Tras confirmar cuáles son las necesidades del comprador, el vendedor debe realizar una presentación sobre las formas en que su producto podría satisfacerlas.

a la parte persuasiva de su mensaje sin prestar la debida atención a las necesidades del comprador.

1-5d LAS VENTAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

El enfoque de las ventas para solucionar problemas es una extensión de las ventas para satisfacer necesidades. Va más allá de identificar las necesidades, pues desarrolla otras soluciones para satisfacerlas. En la figura 1.3 se describe este enfoque. En ocasiones, las alternativas para lograr la decisión de compra suelen incluir lo que ofrecen los competidores.

Por lo general, el enfoque de solución de problemas requiere explicarle al cliente el efecto total del problema existente y comunicarle con claridad por qué la solución le proporcionará un valor agregado. Esto sucede en casos en los que el cliente no percibe la existencia de un problema o cuando la solución no parece un curso de acción con beneficios evidentes para el comprador. Jody Kinmon, un capacitador en ventas de Carnival Cruise Lines, de Miami, dice: “En ocasiones, las personas se sienten más seguras si no tienen que actuar, sobre todo si no existe una necesidad inmediata o una crisis. Su labor como vendedor será abrirles los ojos. Si los clientes supiesen lo que quie -

FIGURA 1.3

ventas para solucionar problemas Extensión de las ventas para satisfacer necesidades que va más allá de sólo identificar las necesidades, pues desarrolla alternativas de solución para satisfacerlas.

venta consultiva Proceso de ayudar a los clientes a alcanzar sus metas estratégicas con base en el uso de los productos, servicios y experiencia de la organización vendedora.

ren no necesitarían a los vendedores”.7 Para tener éxito en las ventas para solucionar problemas, los vendedores deben ser capaces de conseguir que el comprador acepte que existe un problema y que vale la pena invertir el tiempo y el esfuerzo que se requieren para solucionarlo. Este enfoque suele consumir mucho tiempo. En algunos casos, la empresa vendedora no está en posición de destinar tanto tiempo a cada cliente potencial. En otros, los clientes tal vez no estén dispuestos a invertir su tiempo. Por ejemplo, los vendedores de seguros mencionan esta respuesta de los clientes. Al parecer, este enfoque tiene más éxito en situaciones de ventas de productos técnicos industriales, en las cuales las partes interesadas suelen orientarse al razonamiento y los procesos científicos y, por lo tanto, les agrada este enfoque de ventas.

1-5e LA VENTA CONSULTIVA

La venta consultiva se basa en el proceso de ayudar a los clientes a alcanzar sus metas estratégicas empleando los productos, servicios y expertise de la organización vendedora.8 Observe que este método se concentra en alcanzar las metas estratégicas de los clientes y no sólo en satisfacer sus necesidades o solucionar sus problemas. Los vendedores confirman cuáles son tales metas y después trabajan junto con los clientes para alcanzarlas.

Enfoque de ventas para solucionar problemas

Definir el problema Generar alternativas de solución

Evaluar las alternativas de solución

Continuar el proceso de ventas hasta la decisión de compra

El vendedor define el problema de un cliente que se podría solucionar mediante diferentes alternativas. Después ofrece algo que representa, por lo menos, una de ellas. Las alternativas son ponderadas con cuidado antes de tomar la decisión de compra.

orquestador estratégico

Rol que desempeña el vendedor en la venta consultiva, mediante el cual armoniza el uso de los recursos de la organización vendedora a efecto de satisfacer al cliente.

consultor de negocios

Rol que desempeña el vendedor en la venta consultiva cuando recurre a fuentes internas y externas (de fuera de la organización) para convertirse en experto en la actividad de negocios del cliente. Este rol también implica capacitar a los clientes sobre los productos de la empresa y de sus características en comparación con los que producen los competidores.

aliado a largo plazo Rol que desempeña un vendedor en la venta consultiva cuando apoya al cliente en su elección a pesar de que no espera una venta inminente.

Cuando se emplea la venta consultiva, los vendedores desempeñan tres roles principales: orquestador estratégico, consultor de negocios y aliado a largo plazo. Como orquestador estratégico, el vendedor armoniza el uso de los recursos de la organización de ventas a efecto de satisfacer al cliente. Por lo general, esta tarea requiere involucrar a otras personas de la organización de ventas. Por ejemplo, el vendedor quizá necesite la asesoría experta del personal de producción o de logística para abordar debidamente el problema de un cliente o una oportunidad. En su rol de consultor de negocios , el vendedor recurre a fuentes externas (de fuera de la organización de ventas) para convertirse en un experto en la actividad de negocios del cliente.

Este rol también incluye un elemento educativo; es decir, los vendedores capacitan a sus clientes sobre los productos que ofrecen y sus características en comparación con los que producen los competidores. Como aliado a largo plazo, el vendedor apoya al cliente en su elección a pesar de que no espera una venta inminente.

En su sitio web (http://www.thebluebook.com), el Blue Book of Building and Construction publica directorios de las construcciones, con información actualizada, que se llevan a cabo en la mayoría de los mercados de Estados Unidos. El enfoque tradicional de Blue Book para impulsar las ventas consistía en visitar a la mayor cantidad posible de prospectos para tratar de convencerlos de que dejaran de aparecer en las listas gratuitas del directorio y optaran por anuncios pagados. Cuando Blue Book cambió a la venta consultiva, los vendedores comenzaron a investigar más las necesidades de las empresas de sus clientes y pusieron más empeño en ayudarles a alcanzar sus metas. El enfoque consultivo de Blue Book produjo frutos de inmediato. Después de que comenzó a utilizar este enfoque, el crecimiento que registró la empresa en el primer año fue el más grande de sus 90 años de historia, y creció el triple que el promedio de la industria.9 Para más información sobre la venta consultiva, vea la sección “Ventas profesionales en el siglo 21: La venta consultiva”.

Ventas profesionales en el siglo 21

La venta consultiva

El triste panorama económico de años recientes ejerció gran presión sobre los vendedores para que generasen más crecimiento. En muchos casos, éstos sienten que deben trasladar esa presión a los clientes, lo cual, en realidad, podría dificultar que alcancen sus metas de ventas. En pocas palabras, las tácticas duras de ventas podrían resultar contraproducentes. Los vendedores consultivos que se concentran más en ayudar a los clientes a alcanzar sus prioridades estratégicas reportan mejores resultados que las organizaciones que impulsan sus productos mediante técnicas que implican gran presión. Nick Bock, CEO de Five Nines Technology Group, de Nebraska, explica que “una economía lenta afecta a las personas que venden cosas. Nunca entramos a la oficina de los clientes y les decimos que deberían comprar una gran cantidad de esas cosas. Cuando entramos, queremos saber lo que desean lograr como negocio y como organización de tecnología de información”. Linda Richardson, capacitadora y consultora de ventas, se opone a la idea de que la venta consultiva suele ser un proceso arduo y largo, y apunta que, como las necesidades del cliente están bien claras, aumenta la probabilidad de que las sugerencias del vendedor sean más atinadas, lo cual, en realidad, acelera el proceso de ventas. La venta consultiva ayuda a que los vendedores sean la persona a la que acuden los clientes cuando tienen preguntas o desafíos rudos. Con el tiempo, dicha venta genera confianza y fortalece la lealtad del cliente.

Fuentes: Jessica Davis, “How to Recession Proof Sales with Consultative Selling”, tomado de la versión en línea de Channel Insider en www.channelinsider.com/index2”, visitado el 31 de mayo de 2012; y Linda Richardson, “Defining Consultative Selling”, tomado del sitio web de Richardson en http//www.richardson.com/resource-center/sales-tips, consultado el 31 de mayo de 2012.

1-6 El proceso de ventas basado en la confianza

La mayoría de los vendedores destina gran parte de su tiempo a actividades que no son de ventas, pero que son esenciales para poder desempeñar la parte más importante de su trabajo, es decir, el proceso de ventas.Tradicionalmente, este proceso contenía la serie de pasos interrelacionados que empieza por identificar clientes potenciales que reúnen ciertas características. A partir de este punto, el vendedor prepara su presentación de ventas, concierta una cita para entrevistarse con el cliente, realiza la venta y, después de ella, desempeña las actividades de posventa.

Recuerde que se dijo que la evolución continua de la venta personal (ilustración 1.2) ha conducido a que cada vez sea más frecuente que entendamos el proceso de ventas como una técnica de administración de relaciones, como se describe en la figura 1.4.

Con base en esta concepción del proceso de ventas, los vendedores deben tratar de establecer relaciones a largo plazo con sus clientes. El fundamento de esas relaciones

FIGURA 1.4

Fundamentos de las ventas

·Confianza y ética

·Conocer a los compradores

·Habilidades para la comunicación

Estrategia de ventas que se basa en el valor para el cliente y sus necesidades

·Territorio de ventas

·Cada cliente

·Cada visita de ventas

Comprender el valor para el cliente

Iniciar relaciones con el cliente

·Prospección estratégica

·Evaluar la situación del prospecto

·Identificar las necesidades del prospecto

Planear el diálogo y las presentaciones de ventas con base en el valor

quizá sea diferente, pero el elemento de confianza entre el cliente y el vendedor es parte esencial de las relaciones a largo plazo. Para ganarse la confianza de los clientes, los vendedores se deben orientar hacia ellos, además de ser honestos y dignos de confianza. Asimismo, deben ser competentes y mostrar un nivel adecuado de conocimientos y expertise ante ellos. Por último, el proceso para generar confianza resulta más sencillo cuando los vendedores y sus clientes son compatibles; es decir, si son empáticos y pueden trabajar juntos sin dificultad.10 Blake Conrad, vendedor de materiales médicos de Centurion Specialty Care, se refiere a estos atributos. Desde Denver, Conrad dice:

proceso de ventas Serie de pasos interrelacionados que empieza por identificar clientes potenciales que reúnen ciertas características. A partir de ese punto, el vendedor prepara su presentación de ventas, concierta una cita para entrevistarse con el cliente, realiza la venta y, después de ella, desempeña las actividades de posventa.

Si los clientes no confían en nosotros, es prácticamente imposible tener una relación productiva con ellos. Yo pongo todo mi empeño en demostrarles que me interesa el fondo de las cosas y que jamás les vendería algo que de verdad no necesiten. Si en ese

El proceso de ventas basado en la confianza

Desarrollar relaciones con el cliente

·Interesar a los prospectos y a los clientes por medio del diálogo y las presentaciones de ventas

·Crear y validar de forma conjunta el valor para el cliente

·Obtener el compromiso del cliente

Crear y comunicar valor para el cliente

Reforzar las relaciones con el cliente

seguimiento posterior a la venta desempeño de la relación para generar valor ·Incrementar el valor para el cliente por medio de autoliderazgo y trabajo en equipo

Proporcionar e incrementar el valor para el cliente

Las tres fases centrales del proceso de ventas son iniciar, desarrollar y reforzar las relaciones con el cliente. Los vendedore s deben poseer ciertos atributos para ganarse la confianza de sus clientes y ser capaces de adaptar sus estrategias a distintas situaciones. A lo largo del proceso de ventas, se deben enfocar en el valor para el cliente; primero deben saber cuál es este valor y a continuación deben trabajar con ellos para crearlo, comunicarlo e incrementarlo de forma sostenida.

actuar como orquestador estratégico, lo cual suele incluir a otras personas de la empresa. En este rol, el vendedor armoniza el uso de los recursos de la organización con el propósito de satisfacer al cliente.

momento no puedo darles una respuesta, me esfuerzo por encontrarla y comunicárselas ese mismo día. Los clientes agradecen que haga lo que digo y que cuide todos los detalles. Para mí, el hecho de estar orientado al cliente y de ser confiable sólo significa parte de mi trabajo. Las ventas son mucho más amenas cuando los clientes confían en nosotros y, seguramente, como habrá adivinado, vendo mucho más cuando los clientes confían en mí.11

Otro elemento importante para establecer relaciones sólidas con los clientes estriba en reconocer que es preciso abordar a cada uno de ellos y sus necesidades específicas con las estrategias y tácticas pertinentes de ventas. En ventas, la estrategia debe considerar cuatro niveles: el corporativo, el de unidad de negocios, el de departamento de marketing y el de la función general de ventas. En estos niveles altos de la organización, la estrategia es una guía ostensible para las actividades de un vendedor, pero éste también debe desarrollar estrategias y tácticas que se ciñan a su territorio de ventas, a cada cliente y, al final de cuentas, a cada visita de ventas. En este libro se estudia principalmente cómo formular estrategias de ventas para manejar clientes individuales y visitas específicas de ventas.

Cuando estudie el proceso de ventas, observe que existe infinidad de versiones de él en términos del número y el nombre de los pasos. Sin embargo, si estudiara libros comerciales conocidos sobre ventas y los manuales de capacitación que emplean las empresas, encontraría que, en realidad, las distintas descripciones del proceso de ventas tienen más puntos similares que diferentes. El proceso de ventas que se presenta en la figura 1.4 es más o menos igual a la mayoría de ellos, con la salvedad de aquellos que enarbolan los métodos de gran presión que giran en torno a cómo conseguir que el cliente “diga que sí”, en lugar de concentrarse en satisfacer sus verdaderas necesidades. Nuestra versión del proceso de ventas sugiere que los vendedores deben poseer ciertos atributos y habilida-

des para poder despertar la confianza de sus clientes y que deben adaptar sus estrategias de modo que encajen en las situaciones en que se encuentren.

Cabe señalar también que este proceso se divide en pasos para facilitar las explicaciones y la capacitación en ventas, pero no para sugerir líneas que separen los pasos. En realidad, existe una marcada interrelación entre las diversas etapas que lo constituyen y, en algunos casos, éstas se yuxtaponen. Es más, el flujo de los pasos que se presenta en la figura 1.4 no implica la secuencia estricta en que se desarrolla cada proceso. Los vendedores podrían ir y venir dentro del proceso con cierto cliente, en ocasiones pasando de una fase a otra varias veces dentro del mismo encuentro de ventas. Por último, por lo general, el vendedor tendrá que realizar varias visitas de ventas para hacerse de un nuevo cliente.

1-7

Carreras en ventas

En esta sección primero se abordan distintos aspectos de las carreras en ventas y a continuación se describen varias clases de empleos en la venta personal. El capítulo concluye con una explicación de las habilidades y cualidades que son imprescindibles para triunfar en esta profesión.

1-7a

CARACTERÍSTICAS DE LAS CARRERAS EN VENTAS

Un elemento muy importante para triunfar en la carrera es la medida en que las capacidades y metas de una persona son compatibles con la profesión que ha elegido. A medida que lea las secciones siguientes acerca de las características para ser un vendedor efectivo, usted puede comenzar a pensar en lo que espera de su carrera y si trabajar en ventas podría satisfacer sus expectativas. Las características que se abordan son: •Perspectivas laborales •Oportunidades de crecimiento •Retroalimentación inmediata •Variedad en el empleo •Independencia •Compensación

Perspectivas laborales

Como se presenta en la ilustración 1.4, el gobierno de Estados Unidos ha proyectado una demanda estable de vendedores hasta 2018, y espera que las oportunidades para un empleo en ventas se incrementen en todas las grandes categorías.12 En comparación con las tasas generales de

© Hiroyuki Ito/Getty Images

ILUSTRACIÓN 1.4

Perspectivas laborales para los profesionales de ventas

Tipo de empleo

Empleo en 2008

Crecimiento porcentual proyectado 2008-2018

Fabricantes y mayoristas (no técnicos) 1,540,300 10

Fabricantes y mayoristas (técnicos) 432,900 9

Representantes de ventas de publicidad 166,800 7

Agentes de bienes raíces 394,400 9

Agentes de seguros 434,800 12

Servicios de valores o títulos, commodities y financieros317,200 9

Ventas al detalle (o al menudeo) 4,489,200 8

Ingenieros de ventas 78,000 9

Gerentes de ventas 346,900 15

crecimiento de la población económicamente activa, se espera que los empleos en ventas y en administración de ventas aumenten a una tasa promedio o ligeramente mayor.

Según la Bureau of Labor Statistics, las oportunidades en ventas son particularmente fuertes en los sectores científico y técnico, los servicios de salud y la tecnología de información.13

Los vendedores son generadores de ingresos y, por lo mismo, su seguridad en el empleo es relativamente sólida en comparación con la de otros grupos de trabajadores. Por supuesto que la seguridad individual en el empleo depende del desempeño de cada persona y de la empresa, pero en general los vendedores suelen ser el último grupo que se ve afectado negativamente por las reducciones de personal. Los vendedores competentes también gozan de cierta seguridad en el empleo en razón de lo universales que son sus habilidades básicas de ventas. En muchos casos, los vendedores pueden optar sin problema alguno por trabajar con otro empleador, incluso podrían cambiar de industria, porque las habilidades de ventas, en gran medida, son transferibles. Para los vendedores que trabajan en industrias estancadas o decadentes, estos indicadores son una noticia muy alentadora.

Oportunidades de crecimiento

A medida que aumente la competencia en el mundo de los negocios, las oportunidades de crecimiento que tendrán los vendedores con estudios superiores se mantendrán como una dimensión atractiva de las carreras en ventas. Una razón que explica por qué muchos vendedores exitosos se abren camino hasta la alta gerencia es que cuentan con algunos de los atributos fundamentales necesarios para triunfar

en puestos directivos. Estos ejecutivos deben poseer habilidades personales bien desarrolladas, tener capacidad para comunicarse con claridad y de forma persuasiva, y contar con un nivel considerable de autoconfianza, motivación, criterio y determinación para los negocios, así como liderazgo.

Retroalimentación inmediata

Los vendedores no cesan de recibir retroalimentación inmediata sobre su desempeño laboral. Por lo general, tanto ellos como los gerentes de ventas pueden observar llanamente los resultados de sus actividades, lo cual es fuente de motivación y satisfacción laboral. Los vendedores reciben todos los días retroalimentación directa de sus clientes, lo cual suele ser muy estimulante, desafiante y productivo. Su posibilidad de reaccionar de inmediato a lo que les dicen los clientes durante las presentaciones de ventas es una ventaja enorme de la venta adaptativa y diferencia a esta actividad de otras formas de comunicaciones de marketing, como la publicidad y las relaciones públicas. La espontaneidad y creatividad que implica reaccionar ante la retroalimentación inmediata es una dimensión de las ventas que hace que sean un trabajo estimulante.

Variedad en el empleo Rara vez los vendedores vegetan como resultado del aburrimiento. Sus empleos son multifacéticos y dinámicos. La diversidad pluricultural está en aumento en la mayoría de los segmentos de clientes, y las ventas en los mercados globales siguen la misma tendencia. En el caso de una persona que desea la comodidad de una rutina bien establecida, las ventas no serían una buena elección de carrera. Las personas a las que no les gusta trabajar en una oficina encajarían muy bien en este campo. En él, las variaciones laborales diarias son la norma. Los mercados cambian, surgen nuevos productos y servicios y la competencia introduce nuevos elementos a gran velocidad. Además de interaccionar con los clientes, muchos vendedores dedican una cantidad considerable de tiempo a actividades como la capacitación, la asistencia a exposiciones comerciales, a trabajar con otros vendedores en el ámbito de los distribuidores y minoristas para estimular la demanda, y a desempeñar tareas administrativas.

Independencia

vendedores misioneros

Categoría de personal de soporte a ventas que por lo general no consiste en solicitar directamente órdenes de compra. Sus funciones principales son difundir información, estimular las actividades de ventas para convertir en clientes a los prospectos, y reforzar las relaciones con éstos.

La independencia de actuación y la libertad para tomar decisiones suelen presentarse como ventajas que los empleos en ventas ofrecen en comparación con los empleos estrechamente supervisados. Con frecuencia, esta independencia es un producto secundario de las operaciones descentralizadas de ventas, en las cuales los vendedores viven y trabajan lejos de las oficinas corporativas, esto es, lo hacen desde sus casas y elaboran sus planes para sus extensos viajes.

Sin embargo, a pesar de su atractivo, la independencia genera algunos problemas. Los nuevos reclutas que trabajan desde su casa se podrían sentir perdidos porque no tienen una oficina física en la empresa. Tal vez necesiten las relaciones que existen en el entorno de una oficina, sobre todo si su experiencia laboral anterior ofrecía un contacto regular dentro del ambiente de una agencia u oficina.

En la actualidad, los gerentes de ventas prestan más atención que antes a la independencia de acción que de manera tradicional han gozado los vendedores. La importancia que se otorga a la productividad de las ventas, que en parte se alcanza por medio de la contención de costos, ha provocado que los gerentes de ventas adopten un rol más activo cuando se trata de dictar los planes de viajes y la programación de las visitas a clientes.

Compensación

Por lo general se piensa que la compensación o remuneración es una de las ventajas de las carreras en ventas. Los sueldos están estrechamente vinculados al desempeño, en especial si las comisiones y los bonos forman parte del paquete. En Estados Unidos, en el caso de los vendedores

inexpertos que tienen estudios universitarios, el sueldo inicial ronda, en promedio, los 45,000 dólares anuales, con la posibilidad de ganar más en razón de los bonos, incentivos y comisiones. Entre el extremo de un vendedor muy experimentado y el de un recluta inexperto, el vendedor promedio gana entre 60,000 y 70,000 dólares al año. Los vendedores con más experiencia, inclusive los que manejan clientes de cuentas clave, a menudo ganan entre 85,000 y 135,000 dólares. Los vendedores estrella ganan cientos de miles de dólares al año y los ingresos de algunos superan el millón de dólares.

1-7b CLASIFICACIÓN

DELOSEMPLEOSEN LAVENTAPERSONAL

Dado que existen muchos empleos singulares de ventas, el término vendedor en sí mismo no es muy descriptivo. Un vendedor puede vender flores en una transitada calle del centro de la ciudad o ser un ejecutivo de ventas que negocia la venta de un avión Boeing a una línea aérea. A continuación se explican brevemente seis tipos de empleos en la venta personal:

•Soporte a ventas

•Nuevos negocios

•Negocios existentes

•Ventas desde el interior (no al detalle)

•Venta directa al consumidor •Combinación de empleos de ventas

1-7c SOPORTEAVENTAS

El personal de soporte a ventas no suele participar en solicitar directamente las órdenes de compra. En cambio, su responsabilidad principal es difundir información y desempeñar otras actividades diseñadas para estimular las ventas. Estas personas se podrían concentrar en el nivel del usuario final o en otro nivel del canal de distribución para apoyar las actividades generales de ventas. Tal vez reporten a otro vendedor, quien es el encargado de manejar directamente las órdenes de compra, o al gerente de ventas. Existen dos categorías muy conocidas de personal de soporte: los vendedores misioneros o al detalle y los vendedores de soporte técnico.

Losvendedores trabajanenunentorno dinámicomientras

Los vendedores trabajan en un entorno dinámico mientras desempeñan una amplia gama de actividades laborales, entre ellas prospectar, planear y realizar visitas de ventas, asistir a cursos de capacitación, participar en exposiciones comerciales y desempeñar tareas administrativas.

Por lo general, los vendedores misioneros trabajan para un fabricante, pero también podrían hacerlo para brókers y representantes de manufactura, en especial en la industria de los alimentos procesados. Se espera que los misioneros de ventas, a semejanza de los religiosos, “difundan la palabra” con el propósito de convertir a la persona, en este caso, en un cliente. Una vez que ha sido convertido,

©

Erik

Von Weber/Digital Vision/Jupiter Images

el cliente recibe mensajes de refuerzo, nueva información, y el beneficio de las actividades del misionero para fortalecer la relación entre el comprador y el vendedor.

En la industria farmacéutica, el detallista o promotor es un elemento importante. Los detallistas que trabajan en el ámbito médico proporcionan información valiosa respecto de las capacidades y limitaciones de los medicamentos en un intento por conseguir que el médico recete su producto. Otro representante de la misma compañía farmacéutica venderá el medicamento al mayorista o al farmaceuta, pero la labor del detallista es apoyar las actividades de venta directa por medio de visitas a los médicos.

En ocasiones se considera que los especialistas técnicos son personal de soporte a las ventas. Los vendedores de soporte técnico tal vez ayuden en el proceso de diseño y las especificaciones, la instalación de equipo, la capacitación de la fuerza de ventas del cliente, el servicio de seguimiento de índole técnica, etc. Algunas veces forman parte de un equipo de ventas que incluye a otro vendedor que se especializa en identificar y satisfacer las necesidades del cliente, recomendándole el producto o el servicio pertinentes.

1-7d NUEVOS NEGOCIOS

La suma de clientes nuevos, la introducción de nuevos productos a los mercados, o las dos cosas, generan nuevos negocios. Dos tipos de vendedores son los pioneros y los buscadores de pedidos.

Los pioneros , como indica su nombre, están permanentemente implicados con los productos nuevos, los clientes nuevos o las dos cosas. Su labor requiere creatividad para las ventas y capacidad para atacar la resistencia al cambio que quizá presenten los clientes potenciales. Estos personajes tienen mucha presencia en la venta de franquicias de negocios, en cuyo caso los representantes de ventas acuden a exposiciones y viajan de ciudad en ciudad para buscar nuevos franquiciatarios.

Los buscadores de pedidos , también llamados cazadores, son vendedores que buscan pedidos de forma muy activa, por lo general en un entorno donde existe mucha competencia. Los pioneros también son buscadores de pedidos, pero éstos no son pioneros. Un buscador de pedidos podría atender a un cliente existente tras otro, mientras que el pionero pasa a buscar nuevos clientes tan pronto como puede. Los buscadores tal vez persigan nuevos negocios a través de la venta de artículos adicionales de la línea de productos a un cliente existente. Una táctica muy conocida consiste en establecer una relación con un cliente vendiéndole un solo producto de una línea y, a continuación, realizar más visitas para venderle otros artículos de esa línea.

La mayoría de las empresas hacen énfasis en el incremento de las ventas, y los vendedores que operan como pioneros y buscadores de pedidos son la esencia de los objetivos de ese crecimiento. La exigencia de que las personas que desempeñan estos roles tengan un desempeño

destacado es considerable, y los resultados son muy visibles. Por lo anterior, el vendedor de nuevos negocios a menudo forma parte de la élite de la fuerza de ventas de una empresa.

1-7e NEGOCIOS EXISTENTES

detallista o promotor Categoría de personal de soporte a ventas en la industria farmacéutica que trabaja en el ámbito médico, en donde proporciona información sobre las capacidades y limitaciones de los medicamentos en un intento por conseguir que el profesional recete su producto.

vendedores de soporte técnico Especialistas técnicos que suelen apoyar durante el proceso de diseño y especificaciones, instalación de equipo, capacitación de los empleados del cliente y servicio técnico de seguimiento.

pioneros Vendedores implicados de forma constante con nuevos productos, nuevos clientes o los dos aspectos. Su tarea requiere creatividad para las ventas y capacidad para enfrentar la resistencia al cambio que quizá presentarán los clientes potenciales.

buscadores de pedidos

Estos vendedores, también llamados cazadores, buscan pedidos de forma activa, por lo general en entornos donde existe mucha competencia.

tomadores de pedidos

Estos vendedores, también llamados prevendedores, se especializan en mantener los negocios actuales.

A diferencia de los vendedores de nuevos negocios, la responsabilidad principal de otros vendedores es mantener y cultivar las relaciones con los clientes existentes. Los vendedores que se especializan en este rol incluyen a los tomadores de pedidos o prevendedores. Con frecuencia trabajan para mayoristas y, como lo indica su nombre, no se interesan demasiado en la venta creativa. Los vendedores de ruta que trabajan sobre una base establecida de clientes, que toman pedidos de rutina de artículos para existencias, son tomadores de pedidos. En ocasiones actúan después de un vendedor pionero y comienzan a operar una vez que éste ha realizado la venta inicial.

Estos vendedores no son menos valiosos para sus empresas que los de nuevos negocios, pero en su caso sus habilidades para la venta creativa son menos importantes. Sus fortalezas suelen ser la confiabilidad y la competencia para convencer al cliente por qué le conviene un producto. Incluso, los clientes llegan a depender de los servicios que brinda esta clase de vendedor. Como ahora hay más competencia en la mayoría de los mercados, el rol de los vendedores de negocios existentes en ocasiones resulta fundamental para evitar que se erosione la base de clientes.

Numerosas empresas consideran que es más fácil proteger y retener a los clientes rentables que encontrar a otros que los reemplacen, y por lo mismo refuerzan de manera constante las actividades de ventas dirigidas a los clientes existentes. Por ejemplo, Frito-Lay cuenta con 18,000 vendedores de servicios de ruta que visitan a sus clientes minoristas un mínimo de tres veces por semana. Los clientes más grandes se entrevistan todos los días con su representante de Frito-Lay. Estos vendedores dedican mucho tiempo a explicar a sus clientes por qué los productos de la empresa son muy rentables y conducen a un incremento de las ventas del minorista, y también de las de Frito-Lay.

1-7f VENTAS DESDE EL INTERIOR

En este libro, las ventas desde el interior se refieren a los vendedores que no se ocupan de las ventas al detalle (o al menudeo) y que tratan con los clientes en el lugar donde su empresa desempeña sus actividades. En años recientes, este tipo de ventas ha recibido considerable atención no sólo como táctica complementaria de ventas, sino también como alternativa a las ventas en el campo.

para ilustrar el concepto de la combinación de empleos de ventas GSK, que entre sus productos ofrece el dentífrico Aqua-Fresh, vende una amplia gama de productos de consumo para la salud a cadenas y autoservicios o zona de alimentos, fármacos y productos varios. El trabajo del gerente de territorio combina sus responsabilidades de desarrollar nuevos negocios, mantener y estimular los negocios existentes y desempeñar actividades de soporte a ventas.

ventas desde el interior Vendedores que no se ocupan de las ventas al detalle (o al menudeo) y que tratan con los clientes en el lugar donde su empresa desempeña sus actividades.

combinación de empleos de ventas Empleo de ventas en el cual el vendedor desempeña distintos tipos de trabajos de ventas dentro de la estructura de un solo puesto.

Las ventas desde el interior se pueden realizar de forma activa o pasiva. Las primeras incluyen solicitar pedidos completos, como parte de una operación de telemarketing o cuando los clientes ingresan a las instalaciones del vendedor. Las segundas implican recibir, en lugar de solicitar pedidos de los clientes, aun cuando la práctica común en estas transacciones incluya un intento por sumar más ventas. Cabe señalar que, en ocasiones, una parte permanente del trabajo del personal de servicio es funcionar como personal de ventas desde el interior.

1-7g VENTA DIRECTA AL CONSUMIDOR

La clase más numerosa de vendedores es la conformada por aquellos que venden los productos directamente al consumidor. En Estados Unidos existen alrededor de 4.9 millones de vendedores minoristas y más de un millón que vende bienes inmuebles, seguros y valores directamente a los consumidores. Además, a esta cifra se suman varios millones más que se ocupan de la venta directa de empresas como Tupperware, Mary Kay y Avon.

Esta categoría de vendedores tan diversos abarca desde el vendedor de medio tiempo, muchas veces temporal, de una tienda minorista, hasta un corredor de bolsa, con estudios profesionales, que trabaja en Wall Street. En general, cabe decir que los puestos más complicados de venta directa al consumidor son los que implican la venta de servicios intangibles, como los financieros y los seguros.

1-7h COMBINACIÓN DE EMPLEOS DE VENTAS

Hemos reseñado algunas de las clases básicas de trabajos en ventas, pero falta considerar al vendedor que desempeña varias clases de trabajos dentro del marco de un solo puesto de ventas. Utilizamos el caso del gerente de territorio de GlaxoSmithKline (GSK) Consumer Healthcare

En un día típico en el campo, el gerente de territorio de GSK participa en actividades de soporte a ventas, como el merchandising y las promociones en el interior de la tienda de establecimientos minoristas. Otra actividad rutinaria de soporte a ventas es estar en contacto con el personal de las tiendas y mantener su buena relación para negociar espacios. También visita al personal de las oficinas corporativas de las cadenas para conservar los negocios existentes y conseguir otros. Además, es el encargado de introducir los nuevos productos de GSK en los mercados.

1-7i COMPETENCIAS Y HABILIDADES QUE REQUIEREN LOS VENDEDORES PARA TENER ÉXITO

Como existen tantas clases de empleos diferentes en ventas, resulta muy difícil hacer generalizaciones sobre las competencias y habilidades que requieren los vendedores para tener éxito. La lista tendría que variar en razón de las particularidades de un puesto determinado. Incluso así, es razonable suponer que, en el caso de un cierto puesto, diferentes personas que poseen distintas habilidades podrían tener éxito. Estas conclusiones son el resultado de décadas de investigaciones que han tratado de correlacionar el desempeño en las ventas con los rasgos físicos, capacidades mentales, características de personalidad y experiencia y la formación del vendedor.

Sin intención de sugerir que el éxito en las ventas radica exclusivamente en los rasgos del individuo, consideremos algunas de las habilidades y competencias que, en especial, se consideran cruciales para tener éxito en la mayoría de los empleos de ventas. El O*NET Resource Center, una fuente centralizada de información de ocupaciones creada por la Oficina de Empleo y Capacitación del Departamento de Trabajo de Estados Unidos y la American Society for Training and Development, considera que, para triunfar, los vendedores de una amplia gama de industrias deben poseer los siguientes atributos:14

• Escucha activa: incluir las preguntas pertinentes y no interrumpir.

• Orientación al servicio: buscar diversas maneras de ayudar a los clientes.

•Habilidades para la comunicación oral: en especial comunicaciones persuasivas.

•Coordinación y solución de problemas: incluye agrupar a terceros y conciliar diferencias.

•Habilidades para la comunicación escrita: inclusive las comunicaciones por medio de computadoras y otros medios tecnológicos.

•Razonamiento lógico que genere motivos racionales para emprender la acción.

•Habilidades estratégicas y organizacionales que permitan planear y desempeñar con eficiencia el trabajo.

•Confiabilidad y atención al detalle.

•Motivación y persistencia ante los obstáculos.

•Integridad: ser honestos y éticos.

•Iniciativa: estar dispuestos a asumir responsabilidades y aceptar desafíos.

•Adaptabilidad: estar abiertos al cambio y al aprendizaje continuos.

Además de estos atributos, los reclutadores de personal de ventas buscan a candidatos entusiastas para el puesto. Por lo general, se refieren a dos dimensiones del entusiasmo: a una actitud entusiasta en un sentido general y a una pasión específica por las ventas. Los reclutadores que operan en universidades comentan que buscan a estudiantes que se “interesan por las ventas” al grado de exhibir un verdadero entusiasmo por la posibilidad de hacer carrera en ellas. Los reclutadores están bastante cansados de “vender las ventas” como carrera viable y les agrada que el solicitante de empleo muestre un verdadero interés por el área.

Nuestra relación de los factores para el éxito en las ventas debe ser breve, dado que una exposición descriptiva completa del tema necesariamente debe estar vinculada a un puesto de ventas determinado. En muchas ocasiones, los gerentes de ventas y los reclutadores experimentados pueden especificar con sorprendente precisión cuáles son las competencias y habilidades que se requieren para tener éxito en un determinado puesto relacionado con las ventas. Estas evaluaciones suelen basarse en una mezcla de juicios objetivos y subjetivos.

La venta profesional ofrece una cantidad prácticamente ilimitada de oportunidades si la persona reúne las características adecuadas. Muchas de las habilidades y competencias que se requieren para tener éxito en las ventas también son importantes para triunfar como emprendedor o como líder dentro de la estructura de una empresa. Las personas interesadas en saber más acerca de las carreras en ventas podrían consultar estas fuentes: la revista Sales & Marketing Management enhttp://salesandmarketing.com; la revista Selling Power en http:// sellingpower.com; y Sales and Marketing Executives International, una organización de profesionales, en http:// www.smei.org.

En la parte restante del libro se explora el proceso de ventas que se presenta en la figura 1.4. La parte 1 trata sobre los fundamentos de la venta profesional y contiene los capítulos 2, 3 y 4. En el capítulo 2 se abordan los temas de cómo generar confianza y la ética, aspectos sumamente importantes para las ventas. En el capítulo 3 se cubre a fondo el comportamiento de los compradores, y en el capítulo 4 se estudian las habilidades para la comunicación necesarias para tener éxito en las ventas. La parte 2 trata de iniciar relaciones con el cliente, comienza en el capítulo 5, donde se expone la prospección estratégica. La parte 3 trata sobre cómo desarrollar relaciones con el cliente. En el capítulo 6 se abordan algunos de los temas que surgen durante los diálogos y presentaciones de ventas. En la parte 4, en el capítulo 7, se explica la forma en que los vendedores pueden demostrar el valor para el cliente y obtener el compromiso de éste. En la parte 5, en el capítulo 8, se detalla el valor para el cliente que los vendedores pueden agregar por medio del seguimiento. El capítulo 9 se refiere a las técnicas para diseñar e implementar estrategias de ventas, y para conocer y evaluar el desempeño de los empleados, al tiempo que se crea valor para el cliente por medio de la tecnología.

Por último, el capítulo 10 incluye un estudio acerca del tema fundamental en ventas, que es el manejo de cuentas clave.

Los vendedores exitosos deben saber trabajar con los clientes y otras personas de sus propias empresas para conseguir su cooperación y solucionar problemas.

Losvendedorese xitosos debensabertrabajarcon los

© Jon Feingersh/Jupiter Images

CASO PRÁCTICO

SPECIALTY SPORTS INC.

Antecedentes

Specialty Sports Inc. (SSI) es un proveedor de California que maneja objetos publicitarios deportivos fabricados por encargo, como cabezas de muñecos para gorras, tapas, lentes de sol y camisetas. Las empresas medianas que utilizan los productos de SSI para programas de motivación de empleados u obsequios publicitarios representan la mayor parte de las ventas de la empresa. SSI existe desde hace 40 años y goza de buena fama como proveedor confiable con precios competitivos. En pocas palabras, ha creado un negocio exitoso que cubre todos los estados de la Unión Americana. Sus representantes de ventas conocen bien sus productos y asesoran a sus clientes sobre cómo emplear los objetos publicitarios para levantar el ánimo de los empleados, introducir nuevos productos y reforzar las imágenes de las marcas.

Situación actual

Hace poco, Jeff Weatherby había sido asignado al territorio de Indianápolis. Era su primer empleo en el campo de las ventas, pero estaba contento y ansioso por comenzar. Acababa de concluir el programa de capacitación de SSI y conocía bastante bien el proceso de ventas y los productos de la empresa. Los capacitadores en ventas de SSI habían recomendado que, en la mayoría de las situaciones, se usara una presentación de ventas organizada, mediante la cual el vendedor ordena los puntos centrales en secuencia sujeto a un plan, el que le permite adaptar su conducta a medida que se desarrolla la visita de ventas.

Jeff llevaba 60 días en su territorio y le encantaba su trabajo. Los días habían transcurrido con rapidez sin aburrimiento alguno. Había conseguido algunos clientes importantes, pero le molestaba que algunos tardaran mucho en tomar la decisión de comprar. Creía que, en general, hacía un buen trabajo y que la retroalimentación que le había proporcionado Felicia Jameson, su gerente de ventas, siempre había sido positiva. Estaba seguro de que la manera de mejorar su desempeño era tratar de ser honesto consigo mismo. Sin embargo, cuando revisó la última visita de ventas de ese día no quedó nada contento.

Jeff había visitado la empresa H2G, un fabricante muy grande de herramientas para jardín. Pretendía venderles varios objetos publicitarios especializados para que los usaran como obsequio en una exposición comercial grande que tendría lugar el año entrante. Tras investigar a H2G en internet, concertó una cita con Greg Cox, el director de marketing, a las 4 de la tarde. Todo ese día, las actividades de Jeff se habían retrasado debido a que una tormenta de nieve inesperada había congestionado

el tránsito. Llamó a Greg para avisar que llegaría tarde, pero sólo pudo dejarle un mensaje. Jeff llegó 15 minutos tarde y se sintió aliviado cuando le condujeron sin tardanza a la oficina de Greg.

Jeff se disculpó por llegar tarde y le produjo extrañeza saber que Greg no había recibido su mensaje. Le molestó mucho que no se lo hubieran entregado, pero al parecer eso no le había importado a Greg, quien le dijo que disponía de mucho tiempo para su junta. Ante esta señal, Jeff decidió presentarle un resumen de las capacidades y casos de éxito de SSI. Quince minutos después, Greg lo interrumpió:

Greg: Le agradezco el resumen, Jeff. Tenía una idea bastante general de lo que ofrece SSI, pero lo que me ha dicho me podría servir. ¿Qué información tiene usted de H2G que le hace suponer que SSI podría sernos útil dentro de nuestros programas para exposiciones comerciales?

Jeff: Sé que, cada año, H2G participa en dos exposiciones nacionales y en varias regionales.

Greg: Así es, y nos esforzamos mucho por sobresalir en todas ellas.

Jeff: ¿Qué les funciona bien para sobresalir en esas exposiciones?

Greg: Es fundamental contar con una exhibición magnífica de los productos que atrape la mirada. También es importante tener mucha promoción antes de la exposición para asegurarnos de que los compradores clave visitarán nuestros stands, así como estar seguros de que contamos con el personal suficiente para ofrecer un entorno lleno de energía durante el evento.

Jeff: ¿No le gustaría añadir un elemento divertido empleando unos cuantos objetos publicitarios para coronar la presentación?

Greg: No entiendo bien lo que quiere decir. En el pasado hemos desperdiciado mucho dinero en obse quios, y además creo que no nos diferencian de nuestros competidores.

Jeff: Eso es porque nunca han trabajado con SSI. Somos los mejores. Permítame explicarle cómo podemos añadir sal y pimienta a sus exposiciones comerciales.

Greg: Está bien, pero acabo de recordar que debo recoger a mi hija en su clase de piano. Con el tráfico que ha provocado la nevada eso sólo nos deja unos 15 minutos.

Jeff empezó a describir cómo trabajaba SSI con muchos de sus clientes para complementar las comunicaciones en las exposiciones comerciales. Sintió la presión del tiempo, dado que debía exponer una gran cantidad de alternativas que dependían del presupuesto del cliente y de sus objetivos para cada exposición. Llevaba unos diez minutos de su monólogo cuando Greg le dijo: “Le agradezco que haya venido. Discutiremos el tema internamente y le llamaré si decidimos comprar objetos publicitarios este año. Lo siento, pero de verdad tengo que irme”. Mientras se dirigía a casa, Jeff se dio cuenta que nunca le había preguntado a Greg cuáles eran los objetivos o el presupuesto de H2G para la exposición. Como Greg Cox concluyó de forma abrupta la junta,

tampoco había tratado acordar otra cita con él. Jeff se dio cuenta que su visita a H2G no había sido su mejor actuación.

Preguntas

1. ¿Qué defectos encuentra en la visita de ventas que Jeff hizo a H2G?

2. Si usted fuera el gerente de ventas de Jeff, ¿qué le sugeriría que hiciera para mejorar su posibilidad de tener éxito?

Desempeño de roles

Personajes: Jeff Weatherby y otros cuatro representantes de ventas de SSI. Felicia James, gerente de ventas de SSI.

Escena:

Lugar: Oficina de SSI en Indianápolis durante una junta mensual de ventas poco después de su visita de ventas a H2G.

Acción: Jeff reseña su visita a H2G a otros representantes de ventas de SSI y a su gerente de ventas, Felicia Jameson. Se trata de una parte regular de las juntas semanales que tiene como objetivo que todos los representantes de ventas aprendan de las experiencias de otros.

Jeff ha decidido comparar su visita a H2G con parte del material de su capacitación en ventas en SSI. En la ilustración 1.1 se presenta este material, el cual compara la venta enfocada en la transacción con las ventas mediante relaciones basadas en la confianza. Su reseña debe analizar si aplicó o no la venta relacional basada en la confianza durante su visita a Greg Cox de H2G.

Al concluir el desempeño de roles, conteste las preguntas siguientes:

1. ¿Jeff reseñó con exactitud su visita de ventas?

2. ¿Qué medidas debería tomar para comenzar a construir una relación sólida con Greg Cox de H2G?

CAPÍTULO 1 DESEMPEÑO DE ROLES

Perspectiva general de la venta personal en Sales Stars, Inc.

Antecedentes

Sales Stars, Inc. (SSI) fue fundada por Mark Eaton y Sandra Orr hace cinco años como agencia de empleo especializada en colocar a representantes de ventas profesionales y novatos en una amplia gama de industrias. Las empresas pagan a SSI una tarifa por las personas que contratan, pero los candidatos no le pagan nada por sus servicios. SSI representa a personas que tienen estudios superiores y niveles de experiencia en ventas que van desde ninguna (novatos) hasta varios años. Por lo tanto, para tener éxito, SSI siempre debe hacer dos cosas: 1) adaptarse a las necesidades y descripciones específicas de los puestos en ventas de las empresas contratantes y 2) ahorrarles tiempo y dinero en el proceso de contratación recomendándoles exclusivamente candidatos muy calificados que han pasado por una selección previa. Enfocándose en estas competencias centrales, SSI había crecido hasta ser una empresa con 50 empleados en cinco oficinas regionales en distintas partes de Estados Unidos. La tasa anual de crecimiento de los ingresos de SSI era de 15%, ritmo muy superior al que registraban los ingresos del sector de las agencias de empleo definido ampliamente. Mark Eaton y Sandra Orr saben bien que el modo en que SSI puede conseguir que las empresas contratantes ahorren tiempo y dinero es recomendándoles exclusivamente candidatos que estén muy calificados y hayan pasado por una selección previa. Como SSI se había convertido en una empresa más grande, Mark y Sandra tendrían que difundir sus conocimientos a otros miembros del staff, porque ellos también participarían en la selección de candidatos para los puestos en ventas. Además de su experiencia adquirida a lo largo de los años, Mark y Sandra habían realizado investigaciones sobre las calificaciones y habilidades necesarias para tener éxito en las ventas profesionales. Es interesante señalar que existe una alta correlación entre los resultados de sus investigaciones y la investigación que se presenta en las páginas 22-23 de este libro. Mark y Sandra advirtieron que algunas habilidades necesarias para el éxito serían difíciles de evaluar antes de que el vendedor llevara un tiempo en su puesto. Por ejemplo, tendría que pasar más tiempo para evaluar si el candidato era honesto y ético. Si bien la evaluación completa de todos los atributos requeridos para triunfar en las ventas se podía extender más allá del proceso de colocación en el trabajo, Mark y Sandra decidieron señalar algunos indicadores clave de cada uno de los 12 atributos que se presentan en las páginas 22-23.

1. Escucha activa: incluir las preguntas pertinentes y no interrumpir.

2. Orientación al servicio: buscar diversas maneras de ayudar a los clientes.

3. Habilidades para la comunicación oral: en especial, comunicaciones persuasivas.

4. Coordinación y solución de problemas: incluye agrupar a terceros y conciliar diferencias.

5. Habilidades para la comunicación escrita: inclusive comunicaciones por computadora y otros medios tecnológicos.

6. Razonamiento lógico que genere motivos racionales para emprender la acción.

7. Habilidades estratégicas y organizacionales que permitan planear y desempeñar con eficiencia el trabajo.

8. Confiabilidad y atención al detalle.

9. Motivación y persistencia ante los obstáculos.

10. Integridad: ser honestos y éticos.

11. Iniciativa: estar dispuestos a asumir responsabilidades y aceptar desafíos.

12. Adaptabilidad: estar abiertos al cambio y al aprendizaje continuos. Mark y Sandra pensaban trabajar la semana próxima, cada uno por su lado, para identificar un mínimo de dos o tres indicadores de cada una de las 12 calificaciones y habilidades necesarias para tener éxito en las ventas. Después, se reunirían y elegirían los tres mejores indicadores de cada uno de los 12 atributos para el éxito y decidirían cómo y cuándo evaluarían cada uno de éstos al seleccionar a los candidatos para los distintos puestos. Por ejemplo, ¿cuáles se podrían evaluar en las entrevistas con los candidatos a un puesto? Por otro lado, ¿algunos de esos atributos se podrían evaluar basándose en el currículo u hoja de vida del candidato? Mark y Sandra pensaban que si encontraban los indicadores clave de cada uno de los 12 atributos para el éxito podrían capacitar a otras personas de SSI para que se encargaran de realizar una buena selección previa de los candidatos y así contribuirían al crecimiento de SSI.

Desempeño de roles

Situación: Repase el caso anterior sobre SSI. Trabajando en parejas, de los 12 atributos para el éxito que contiene la lista elija por lo menos dos.

Personajes: Mark Eaton y Sandra Orr, cofundadores de SSI, Inc.

Escena: Una vez que Mark y Sandra han desarrollado, cada uno por su lado, dos o tres indicadores de dos de los 12 factores para el éxito, se reúnen para elegir los tres mejores indicadores de cada factor y determinar cómo y cuándo serán evaluados. Mark y Sandra deben intercambiar sus respectivas listas por escrito y también entregársela a quienes observan el desempeño de roles.

Al concluir el desempeño de roles, responda las siguientes preguntas:

1. ¿Con cuántos puntos calificaría a Mark y a Sandra por su forma de preparar las cosas? ¿Puede identificar otros indicadores de los atributos para el éxito en las ventas que hayan pasado por alto?

2. ¿Qué tan bien trabajaron juntos Mark y Sandra para encontrar los tres mejores indicadores de cada uno de los atributos para el éxito?

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