La Dirección de la Calidad y la Administración

LA DIRECCIÓN DE LA CALIDAD Y LA ADMINISTRACIÓN JORGE BENNY BENZAQUEN DE LAS CASAS

La dirección de la calidad y la administración Jorge Benny Benzaquen De Las Casas CENTRUM Católica Graduate Business School Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) Lima, Perú

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

La dirección de la calidad y la administración Jorge Benny Benzaquen De Las Casas Director Higher Education Latinoamérica Renzo Casapía Valencia Gerente Editorial de Contenido en Español Jesús Mares Chacón Editor Senior Javier Reyes Martínez Coordinador de Manufactura Rafael Pérez González Diseño de portada Karla Paola Benitez García Foto de portada Shutterstock.com Composición tipográfica Mariana Sierra Enríquez

© D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una compañía de Cengage Learning, Inc. Carretera México - Toluca 5420, Oficina 2301 Col. El Yaqui, C.P. 05320 Cuajimalpa, Ciudad de México Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Datos para catalogación bibliográfica: Benzaquen De Las Casas, Jorge Benny La dirección de la calidad y la administración ISBN: 978-607-526-770-8 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en Perú 1 2 3 4 5 6 7 22 21 20 19

A Marcela, mi Madre, excepcional Mujer A Benny Rafael mi Padre, excepcional Hombre

Contenido Capítulo 1 Calidad y administración de la calidad total 1.1 Historia 1.2 Concepto 1.3 Perspectivas, enfoque y dimensiones 1.4 Pensadores de la calidad Walter Shewhart William E. Deming Joseph Juran Philip Crosby Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi Masaaki Imai 1.5 Orígenes de la administración de la calidad total 1.6 Concepto de administración de la calidad total 1.7 Objetivos, principios e implementación de la TQM 1.8 Reflexiones de diversos autores en torno a la administración de la calidad total Clemson y Lowe (1992) Martin Lawrence (1993) Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994) Calle, J. (1997) Paul T. James (1997) Carot (1998) Evans y Lindsay (2000) Heizer y Render (2003) Miranda, Chamorro y Rubio (2007) Carro y González (2009) Fernando D’Alessio (2012) Pastor, Otero, Portela, Viguera y Repeto (2013) 1.9 Modelo de la mejora continua 1.9.1 Six Sigma 1.9.2 Lean Manufacturing 1.9.3 Teoría de restricciones 1.9.4 Lean Six Sigma

3 3 7 13 14 14 15 20 23 24 25 27 27 27 28 33 37 37 38 38 38 38 39 39 39 40 40 40 40 41 41 43 46 48

Capítulo 2 Desarrollo de la calidad en la administración 2.1 Calidad y gestión del conocimiento 2.2 Calidad y cultura organizacional

iv

Contenido

51 51 55

2.3 Calidad y gestión del talento humano, recurso humano y trabajo en equipo 2.3.1 Gestión del talento humano 2.3.2 Recursos humanos 2.3.3 Trabajo en equipo 2.4 Calidad y liderazgo 2.5 Calidad y planificación estratégica 2.6 Calidad y neurociencias 2.7 Calidad y design thinking 2.8 Calidad y gobierno corporativo 2.9 Calidad y emprendimiento 2.10 Calidad, marketing y ventas 2.11 Calidad en los bienes y servicios 2.11.1 Operaciones de servicios 2.11.2 Operaciones de bienes 2.12 Calidad y cadena de suministro 2.12.1 El reto de la calidad en la cadena de suministro 2.13 Calidad y logística 2.14 Calidad y tecnologías 2.14.1 Transformación digital 2.14.2 Big data 2.15 Calidad y gestión de activos

58 58 62 64 64 67 72 76 79 80 81 84 84 86 87 88 90 92 93 95 97

Capítulo 3 Calidad en el producto y el proceso

101

3.1 El producto 3.1.1 Diseño de bienes manufacturados 3.1.2 Diseño del sistema de entrega del servicio 3.1.3 Diseño del encuentro de servicio 3.1.4 Diseño enfocado en el cliente 3.2 El proceso 3.2.1 Mapeo de procesos 3.2.2 Matrices de procesos 3.2.3 Diseño de procesos 3.2.4 Calidad en el proceso Diez pasos para incorporar calidad en un producto y/o proceso nuevo

101 106 106 107 109 119 121 127 131 138 140

Capítulo 4 Herramientas para el mejoramiento de la calidad

145

4.1 Herramientas del control de calidad 4.1.1 Diagrama de flujo 4.1.2 Diagrama de causa y efecto 4.1.3 Diagrama de Pareto 4.1.4 Histogramas 4.1.5 Hojas de verificación 4.1.6 Diagrama de dispersión

145 145 149 152 156 158 160

Contenido

v

4.2. Herramientas de calidad de Lean 4.2.1 Metodologías de 5S 4.2.2 Células de manufactura 4.2.3 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) 4.2.4 Producción nivelada (Heijunka) 4.2.5 Indicador visual (Andon) 4.2.6 Cambio rápido de modelo (SMED) 4.3 Herramientas de calidad de uso común 4.3.1 Gráficas de control 4.3.2 Brainstorming 4.3.3 Diagrama de afinidad 4.3.4 Diagrama de árbol

163 163 165 165 166 167 168 168 168 170 173 173

Capítulo 5 Normas ISO de un sistema integrado 5.1 La Norma ISO 9001 5.1.1 La Norma ISO 9001:2008 5.1.2 La Norma ISO 9001:2015 5.2 Norma ISO 14001 5.2.1 Norma ISO 14001:2015 5.3 De la norma OHSAS 18001 a la ISO 45001 5.3.2 Resumen de la Norma OHSAS 18001:2007 5.3.3 ISO 45001:2018 5.4 La Norma ISO 19011 5.5 Norma ISO 26000 5.5.1 Resumen de la Norma ISO 26000:2010

177 178 181 183 189 191 197 199 200 203 205 207

Capítulo 6 La calidad en el mundo 6.1 Europa 6.1.1 Calidad en Alemania 6.1.2 Calidad en Bélgica 6.1.3 Calidad en Bulgaria 6.1.4 Calidad en España 6.1.5 Calidad en Finlandia 6.1.6 Calidad en Francia 6.1.7 Calidad en Grecia 6.1.8 Calidad en Italia 6.1.9 Calidad en Polonia 6.1.10 Calidad en Portugal 6.1.11 Calidad en el Reino Unido 6.1.12 Calidad en Rumania 6.1.13 Calidad en Rusia 6.1.14 Calidad en Suecia 6.1.15 Calidad en Suiza 6.2 Calidad en América 6.2.1 Calidad en Argentina 6.2.2 Calidad en Bolivia 6.2.3 Calidad en Brasil vi

Contenido

211 211 211 214 215 217 218 221 222 223 226 227 229 230 232 233 235 236 237 239 240

6.2.4 Calidad 6.2.5 Calidad 6.2.6 Calidad 6.2.7 Calidad 6.2.8 Calidad 6.2.9 Calidad 6.2.10 Calidad 6.2.11 Calidad 6.2.12 Calidad 6.2.13 Calidad 6.2.14 Calidad 6.2.15 Calidad 6.2.16 Calidad 6.2.17 Calidad 6.2.18 Calidad 6.2.19 Calidad 6.2.20 Calidad 6.3 Asia 6.3.1 Calidad 6.3.2 Calidad 6.3.3 Calidad 6.3.4 Calidad 6.3.5 Calidad 6.3.6 Calidad 6.3.7 Calidad 6.3.8 Calidad 6.3.9 Calidad 6.3.10 Calidad 6.4. África 6.4.1 Calidad 6.4.2 Calidad 6.4.3 Calidad 6.4.4 Calidad 6.5. Oceanía 6.5.1 Calidad

en en en en en en en en en en en en en en en en en

Canadá Chile Colombia Costa Rica Cuba Ecuador El Salvador Estados Unidos Guatemala Honduras México Nicaragua Panamá Paraguay Perú Uruguay Venezuela

en en en en en en en en en en

China Corea del Norte Hong Kong India Irán Indonesia Israel Japón Malasia Singapur

en en en en

Arabia Saudita Kenia Nigeria Sudán

244 245 247 249 250 251 253 255 256 257 258 261 262 263 264 267 269 270 270 271 272 273 275 276 277 278 280 281 283 283 285 286 287 288 288

en Australia

Capítulo 7 Factores relevantes para medir la calidad 7.1 Total Quality Management y sus factores 7.2 Sistema de gestión de la calidad (SGC) 7.3 Total Quality Management y el sistema de gestión de la calidad

291 291 293 294

Complemento A TQM y SGC en América Latina (en versión digital) Complemento B Calidad en el Perú y los sectores de bienes y servicios (en versión digital) Referencias

297 Contenido

vii

Introducción Este libro recaba conceptos e investigaciones que ayudarán a sustentar la importancia de la calidad en todo tipo de institución, organización o empresa, ya sea productora de bienes o de servicios, perteneciente a cualquier sector, ciudad, región o país.

Con el objetivo de facilitar la comprensión y el análisis de los temas desarrollados, el libro se ha estructurado en siete capítulos y dos complementos.

En el capítulo 1, Calidad y administración de la calidad total (TQM), se analiza el concepto de calidad y su evolución. También se incluyen los aportes de grandes autores y estudiosos del tema y se desarrolla un concepto clave, que es la administración de la calidad total (Total Quality Management) para conocer sus objetivos, principios e implementación. También se incluyen los modelos de mejora continua, como Six Sigma, Lean, Teoría de Restricciones y Lean Six Sigma.

El capítulo 2 trata sobre el desarrollo de la calidad en la administración, es decir, cómo se relaciona la calidad con la gestión del conocimiento, la cultura organizacional, la gestión del talento y los recursos humanos, el liderazgo, la planificación estratégica, la neurociencia, el design thinking, el gobierno corporativo, el emprendimiento, marketing y ventas, los servicios, la cadena de suministro, la logística, la tecnología y la gestión de activos.

El capítulo 3 trata sobre calidad en productos y procesos, teniendo en cuenta que el producto puede ser un bien o un servicio. Así, la calidad puede intervenir en el diseño de bienes, del sistema de entrega y encuentro del servicio, considerando el enfoque en el cliente. Asimismo, comprenderemos la importancia de la calidad en el proceso; apreciaremos que es muy importante la calidad del bien o servicio, pero también lo es que nuestro producto sea competitivo, y para ello es esencial la calidad en el proceso.

El capítulo 4 trata sobre herramientas para la mejora continua de la calidad, entre las cuales pueden mencionarse diagrama de flujo, diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto, histogramas, hojas de verificación y diagrama de dispersión, entre otros.

También se desarrollan herramientas de calidad Lean, como la metodología 5S, células de manufactura, dispositivos para prevenir errores (poka yoke), producción nivelada (Heijunka), indicador visual (Andon), modelo SMED, y las de uso común, como las gráficas de control, brainstorming, diagrama de afinidad y diagrama de árbol.

El capítulo 5 gira en torno a las Normas ISO de un sistema integrado. Se desarrolla la Norma ISO 9001, en sus versiones de 2008 y 2015; la Norma ISO 14001, en su versión ISO 14001:2015; la Norma OHSAS 18001; la Norma ISO 19011; la Norma ISO 26000, en su versión ISO 26000:2010.

El capítulo 6 trata acerca de la calidad en el mundo y se desarrolla en torno a países de los diferentes continentes. Por ejemplo, de Europa se incluyen Alemania, Bélgica, Bulgaria, España, Finlandia, Francia, Grecia, Italia, Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania, Rusia, Suecia y Suiza. De América, Argentina, Bolivia, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.

viii

Introducción

De Asia, China, Corea, Hong Kong, India, Irán, Indonesia, Israel, Japón, Malasia y Singapur. De África, Arabia Saudita, Kenia, Nigeria y Sudán y, de Oceanía, Australia.

En el capítulo 7 se desarrollan los factores relevantes para medir la administración de la calidad total (TQM) y el sistema de gestión de la calidad (SGC).

Al final del libro se encuentran todas las referencias utilizadas en la elaboración del libro, mismas que pueden ser de gran utilidad para quienes deseen ampliar los temas.

Finalmente, la obra cuenta con dos complementos en formato digital; el primero contiene investigaciones sobre calidad en empresas en el Perú, Colombia y Ecuador, y el segundo trata sobre la calidad en el Perú (país y regiones), en los sectores de bienes y servicios. En primer lugar, se presenta la metodología de investigación, para luego presentar lo desarrollado por sectores como el pesquero, manufactura, bebidas alcohólicas, bebidas no alcohólicas, plásticos, cemento y materiales de construcción, conversión, reparaciones de automóviles y motocicletas, laboratorios farmacéuticos, textil, reparaciones automotrices, industria gráfica e imprentas, mantenimiento vehicular, agroindustriales, pesquero industrial, metalmecánica, confecciones, construcción civil, entretenimiento cines y teatro, bienestar, educación superior universitaria privada, salud ocupacional, hoteles, electricidad, agentes de aduana, salud privado, supermercados, colegios privados de nivel secundaria, comercial de estaciones de servicio de combustible líquido, seguridad privada, turismo y agencias de viaje, consultoría de software, comercialización de prendas de vestir, retail, servicios públicos del gobierno central, operadores logísticos y almacenes marítimos y fluviales, transporte de carga terrestre, transporte terrestre interprovincial, restaurantes, universitario, comercialización de calzado, comercialización de equipos electrónicos y electrodomésticos, estaciones de servicios, transporte de pasajeros.

Para acceder a dichos complementos, ingrese a la dirección electrónica http://latinoamerica.cengage.com y busque el libro por autor o número de ISBN.

Introducción

ix

Agradecimientos Un profundo agradecimiento a aquellas personas que me ayudaron en la elaboración de este libro.

A CENTRUM Católica y a los alumnos de las diferentes promociones de Magisters que han realizado trabajos de investigación y ensayos sobre calidad.

Un agradecimiento especial a Sonia Briceño y Angela Bendezú, mis asistentes de investigación, por su importante dedicación y esfuerzo en el desarrollo de este trabajo.

Asimismo, un agradecimiento muy especial al Doctor Fernando D’Alessio Past Director General de CENTRUM Católica, quien me impulsó y orientó en la labor de la docencia, la cual he ejercido de manera ininterrumpida durante los últimos 16 años, y además me motivó a escribir este libro.

El mayor agradecimiento es para mi familia, mi esposa Mónica y mis hijas Camila y Daniela, que en todo momento me dieron la fuerza e impulso en esta labor académica y de investigación.

A Cengage, por hacer posible que este trabajo salga a la luz y llegue a todos quienes se interesan por ampliar sus conocimientos sobre calidad.

x

Agradecimientos

Acerca del autor Jorge Benny Benzaquen De Las Casas El profesor Benzaquen es D. Eng. in Ocean Engineering y M.Sc. in Naval Architecture and Marine Engineering del Massachusetts Institute of Technology, Estados Unidos.

También es Magíster en Economía de la Pontificia Universidad Católica del Perú y Bachiller de Ciencias Marítimas Navales de la Escuela Naval del Perú. Posee estudios de especialización en Harvard Business School; la Universidad de California; la Wharton School, la Universidad de Pensilvania, la Pontificia Universidad Católica del Perú y el Centro de Altos Estudios Nacionales (CAEN), Perú.

Durante los últimos 16 años ha colaborado como profesor en CENTRUM Católica y ha ocupado importantes cargos directivos como director académico, director de investigación, director de maestrías, director de educación ejecutiva, director de administración y director de calidad y acreditaciones.

En relación con su experiencia profesional, ha sido Presidente de Vigilancia de Plus Capital; miembro del Consejo Económico de la Marina, director ejecutivo de la Dirección General del Material de la Marina. Asimismo, ha colaborado en SIMA-Perú y ha ocupado, entre otros puestos clave, el de gerente general del SIMA – Callao, gerente de operaciones en SIMA-Callao y del Astillero en SIMA-Chimbote. También ha sido director nacional del Instituto Panamericano de Ingeniería Naval (IPIN-PERÚ), presidente del Comité Técnico del XIV Congreso Panamericano de Ingeniería Naval en la ciudad de Lima-Perú, así como consultor en costos portuarios en Transports Plan Project Consult, jefe de la Comisión del Estudio del Nuevo Ámbito de los Servicios Judiciales del Registro Central de Condenas y asesor y jefe del Comité de Procesos y Costos de Corporación Ganadera.

Es autor y coautor de diversos artículos publicados en revistas arbitradas y de renombre internacional, entre los que destacan: Benzaquen, J. (2017). Total factor productivity of the Latin-American Industry: Large shipbuilding in Peru. International Journal of Productivity and Performance Management, 66(2), 231-250.

Benzaquen, J., & Pérez, M. (2016). El ISO 9001 y TQM en las empresas de Ecuador.

GCG: Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, 10(3), 153-176.

Benzaquen, J., & Convers, J. (2015). El ISO 9001 y TQM en las empresas de Colombia. GCG: Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, 9(3), 107-128.

Benzaquen, J. (2014). El ISO 9001 y TQM en las empresas latinoamericanas: Perú.

GCG: Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, 8(1), 67-89. gcg.

Benzaquen, J. (2013). Calidad en las empresas latinoamericanas: El caso peruano.

GCG: Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, 7(1), 41-59.

Benzaquen, J., Del Carpio, L., Zegarra, L. A., & Valdivia, C. A. (2010). A competitiveness index for the regions of a country. CEPAL Review, 102, 69-86.

Acerca del autor

xi

De igual manera, ha sido coautor en diferentes libros, entre otros, Casos de Operaciones ( McGraw-Hill/CENTRUM Publishing, 2012), Planeamiento Estratégico del Sistema Educativo del Perú (CENTRUM Publishing, 2012), Planeamiento Estratégico de los Principales Puertos del Perú (CENTRUM Publishing, 2012), Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas (Planeta/CENTRUM Católica, 2011) en el que escribió el tema Noción de Competitividad en el Tiempo, Plan estratégico para los seguros generales en el Perú(CENTRUM Publishing, 2011), Estrategia para el desarrollo comercial de la concha de abanico en la región Piura (CENTRUM Publishing, 2010).

Asimismo, es autor de los estudios Los factores de la competitividad en el Perú, impulsar la industria naval para contribuir al desarrollo nacional, El mundo globalizado y su interacción con la realidad nacional del Perú y de la región: diagnóstico y pronóstico de la variable inversión productiva. De igual modo, ha escrito varios artículos relacionados con la construcción naval y el transporte marítimo nacional.

xii

Acerca del autor

CapĂ­tulo 1

Capítulo 1 Calidad y administración de la calidad total 1.1 Historia El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de la historia de la Humanidad, donde ha tenido una participación importante en los artículos producidos por el hombre, tales como alimentos, ropa y armas, entre otros.

Hacia el año 1700 a.C., el Código de Hammurabi ya consignaba que el albañil que construyese una casa que después se derrumbara, y de cuyo percance resultara muerto el dueño, debía ser condenado a muerte.

Respecto de la calidad, puede mencionarse el método del cordel, el cual era aplicado por los egipcios y los mayas, y cuya finalidad era castigar la mala calidad.

En el siglo XVII aparecieron los primeros gremios de artesanos e instructores de la calidad. En Gran Bretaña surgió la Revolución Industrial, misma que permitió la fabricación de productos en masa con la aplicación de conceptos de calidad. En los siglos XIX y XX, Frederick Taylor fue el pionero de la administración de métodos y tiempos.

A partir de 1920 se crearon los departamentos de calidad en las empresas. El gran movimiento de la calidad se inició en Estados Unidos de América (EUA) a finales de 1920 con el trabajo de Walter Shewhart, quien propuso el concepto de control de calidad.

Sin embargo, la primera revolución moderna de la calidad se suscitó en dicho país durante la Segunda Guerra Mundial, luego de la cual se redujo hasta inicios de 1970. En EUA, la American Society for Quality Control (ASQC) y la Quality Control Research Group (QCRG) fueron fundadas en 1946. Así evolucionó el concepto de calidad a lo largo del tiempo, como se vio en la década de 1950, y hasta mediados de la de 1990, lo cual se muestra en la tabla 1.1 y la figura 1.1.

La segunda revolución de la calidad ocurrió en Japón en la década de 1950, con el trabajo de E. Deming, J. Juran, A. Feigenbaum y K. Ishikawa, lo que dio por resultado el resurgimiento de Japón como potencia económica.

La tercera revolución de la calidad surgió en EUA a inicios de la década de 1970, cuando el trabajo de Deming, Juran, Crosby y Feigenbaum fue finalmente reconocido y puesto en práctica en dicho país.

Calidad y administración de la calidad total

3

Tabla 1.1 Evolución del concepto de calidad Autor

Año

Concepto

Shewhart

1920

Enfoque en el control de la calidad mediante la creación del diagrama de control estadístico de proceso industrial para medir la variabilidad de los productos.

Deming

1950

Desarrollo del conocimiento profundo (SOPK) y la mejora continua

Juran

1950

Proceso de producción que requiere de soporte y coordinación de todas las aéreas de la empresa.

Crosby y 1951–1979 Categorización y determinación clara de los costos de la calidad y Feigenbaum creación del sentido lógico para un sistema de gestión de la calidad.

Deming

1986

Despliegue de las políticas de calidad y la mejora continua global (TQM).

Juran

1987

Adaptación para el uso.

Deming

1988

Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado.

Ishikawa

1988

Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y satisfactorio para el consumidor.

Harrington

1990

Cumplir o exceder las expectativas del cliente a un precio que pueda sufragar.

Schroeder

1995

Significa cero defectos, mejora continua y enfoque en el cliente.

Juran

1993

Conjunto de características que satisfacen las necesidades de los clientes sin deficiencias.

Bounds

1994

Calidad a través de cuatro etapas: inspección, control estadístico del proceso, aseguramiento de la calidad y administración de la calidad total (TQM).

Shiba

1995

Satisfacción de los requerimientos latentes.

Crosby

1996

Cumplimiento de normas y requerimientos precisos; hacerlo bien a la primera y con cero defectos.

Fuente: Adaptado de Bernal (2009).

Estas evoluciones de la calidad inducen a las nuevas generaciones a adoptar nuevas y mejores metodologías, configuraciones evolutivas que les permitan convertirse en entidades con ventaja competitiva basadas en la calidad en todos los sectores.

El concepto de calidad ha estado ligado al proceso de las empresas. Desde la introducción de los gráficos de control por el doctor Walter Shewhart en 1924, la productividad industrial en estos países se incrementó notablemente. De acuerdo con Peter Drucker, el aumento de la productividad en la mano de obra industrial ha sido de más de 50 veces entre el inicio y el final del siglo XX. El concepto de la calidad en Japón fue introducido después de la Segunda Guerra Mundial, y antes de ello, hacia finales de 1945, tuvo su auge el uso y la investigación de los métodos de control de la calidad por W. G. Magil para los gerentes e ingenieros de la industria de telecomunicaciones. El impacto en la nación oriental fue notable y mucho mayor que en Estados Unidos. El ingeniero Kaoru Ishikawa destacó, entre otros aspectos, por haber desarrollado los círculos de calidad, y señaló que 4

Capítulo 1

Juran (1987)

Ishikawa (1988)

Crosby (1996)

Deming (1950) Shewhart (1920)

Figura 1.1 Evolución del concepto de calidad.

Estados Unidos ganó la guerra porque todas sus bombas estallaban y las japonesas no. Es evidente que Japón requería mejorar la calidad de sus productos si deseaba asegurar primero la supervivencia y luego el progreso de su población.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico de la calidad fue un soporte fundamental para el resurgimiento de la alicaída industria japonesa. Los beneficios resultan hoy evidentes. Algunas empresas en Japón obtuvieron enormes ganancias mediante el control de la calidad, mientras muchas otras tuvieron éxito tras reducir costos y ahorrar energía, con lo cual queda demostrado que los métodos estadísticos pueden ayudar a conseguir buenos resultados en cualquier tipo de empresa.

Juran (1990) señala que la calidad total inició en la década de 1950, en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Cabe resaltar que este periodo presenció muchos conflictos entre Estados Unidos y Japón, quienes enfocaron la producción interna nacional a la fabricación de artículos bélicos, la cual contó con un gran y extremo control de calidad. Así surgió el pensamiento enfocado en la calidad en Japón y Estados Unidos. A pesar de que esta última nación lideró la búsqueda de la calidad, fue superado por Japón en lo que respecta a calidad total a mediados de la década de 1970.

Japón es un país que no produce las materias primas que requiere. La única opción de los japoneses para mejorar el nivel de vida de su población es exportar bienes terminados para importar la materia prima y los bienes requeridos por su industria y su población. La calidad de sus productos es un asunto vital para los japoneses como lo es en la actualidad para cualquier país del mundo debido a la globalización. Los japoneses tomaron conciencia de la importancia de la calidad luego de la Segunda Guerra Mundial. Al inicio, su industria producía bienes baratos y de mala calidad que hacían difícil lograr ventas repetidas entre sus clientes extranjeros, pero rápidamente mejoraron sus procesos y la calidad de sus productos hasta convertirse en los paradigmas mundiales de la eficiencia operativa.

La esencia del control de calidad japonés puede considerarse una resolución en la alta gerencia. De acuerdo con Ishikawa (1988), “practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más Calidad y administración de la calidad total

5

económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. La calidad del bien o servicio se debe asegurar desde las etapas iniciales de desarrollo, de donde se desprende que la garantía de la calidad es la esencia del control de calidad.

Según Verdoy et al. (2006), la calidad ha evolucionado con el transcurso del tiempo, lo que ha dependido principalmente del cambio en la forma de producción y de la importancia de la calidad para los clientes. La calidad ha pasado por tres etapas: control de calidad, aseguramiento de la calidad, y administración de la calidad total.

Cada una de dichas etapas se diferencia con base en cinco criterios de calidad:

La finalidad principal de la empresa La visión de la calidad Los métodos (los responsables de la calidad) El énfasis La orientación (consulte la tabla 1.2)

La etapa de control se utilizó durante el auge de la Revolución Industrial con la detección y solución de problemas surgidos a causa de la uniformidad del producto. Era una actividad reactiva en la que los productos eran revisados después de su elaboración.

Luego, en la década de 1930, la atención se enfocó en el control de los procesos y surgieron métodos estadísticos para reducir los niveles de inspección de las muestras.

En la etapa de aseguramiento de la calidad se reconoce que para alcanzar ésta se necesitan servicios de soporte e involucramiento entre todas las áreas de la organización. Al respecto, Juran (1988) impulsó el concepto de aseguramiento de la calidad.

Se asumía que se debía ajustar el producto a las necesidades del consumidor, lo cual demandaba la coordinación entre diseño, planeación, producción, procesos, abastecimiento y laboratorio.

La etapa de la administración de la calidad total comenzó en la década de 1990, y en ella se reconoció el efecto estratégico de la calidad en la competitividad de las Tabla 1.2 Etapas de la calidad Etapas de la gestión de la calidad Criterio de calidad

Primera etapa

Segunda etapa

Tercera etapa

Control

Aseguramiento

Administración de la calidad total

Finalidad principal

Conseguir la conformidad de las especificaciones.

Satisfacer necesidades de los clientes.

Satisfacer intereses de todas las personas relacionadas.

Visión de la calidad

Problema que se pretende resolver.

Problema que se ha de resolver actuando sobre él.

Posibilidad de disponer de mayor capacidad operativa.

Responsabilidad de la calidad

Departamento de control de calidad.

Todos los departamentos.

Todos, sobre todo la dirección.

Énfasis de la calidad En el producto y la producción.

Todas las áreas.

En el cliente externo, el interno y la sociedad.

Orientación

La calidad se consigue.

La calidad se gestiona.

Se comprueba la calidad.

Fuente: Tomado de Verdoy et al. (2006).

6

Capítulo 1

empresas. En esta etapa no sólo se buscó reducir la variabilidad, sino también los niveles determinados de operación y satisfacción tanto del cliente externo como del interno.

Para comprender el concepto de calidad, deben considerarse otros criterios en los que la búsqueda de asegurar o garantizar la calidad de los bienes y servicios ha conllevado, a través de la historia, distintos cambios en los conceptos y métodos de la calidad. La tabla 1.3 muestra la evolución histórica en cinco etapas. En este devenir, cada etapa es la mezcla de los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores.

Se tiene que considerar que la innovación y la tecnología en las empresas basan su competitividad en la innovación de bienes, servicios y procesos, por lo que los consumidores están dispuestos a asumir la variabilidad por innovación. En la actualidad se están experimentando a nivel mundial diferentes etapas cronológicamente.

Sin embargo, existen empresas que realizan el control de calidad de su producción en cualquiera de las otras etapas explicadas en los párrafos anteriores. Lo importante es esclarecer el grado de calidad que se requiere y determinar cuál de los métodos se aplica mejor, según las características del producto, el sector y la empresa.

1.2 Concepto La calidad (en latín, qualitas - atis; en español, cualidad) puede tener muchas connotaciones. Según la Real Academia Española, calidad se define como “la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten juzgar su valor”; hace referencia también a la “condición o requisito que se estipula en un contrato”.

La International Organization of Standardization (ISO 9000) define la calidad como “el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” tanto implícitos como explícitos. De la misma manera, esta norma definió el concepto de requisito como la “necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”. Desde este enfoque, debe entenderse que la calidad está definida por el cliente a través de lo que establece como necesidad o expectativa sobre un bien o servicio.

La calidad tiene múltiples definiciones, y ninguna puede considerarse mejor que otra; más bien es necesario entender que existen diferentes perspectivas desde las cuales se le observa, a fin de apreciar totalmente el papel que desempeña en las distintas partes de una organización de negocios.

Asimismo, Okada (2008) mencionó que existe la creencia de que mejorando la excelencia funcional de un producto se alcanza una alta calidad. Sin embargo, también deben considerarse los aspectos productivos para asegurar que la calidad se mantenga de manera permanente según los requerimientos. Así se acuñó el término aseguramiento de la calidad, que alude que ésta debe cerrar las brechas en las características de las unidades producidas, lo que representa una reducción de las unidades defectuosas, y de esta manera acercarse al valor esperado. Por lo tanto, el enfoque no está puesto sólo en la calidad de cada producto como unidad, sino en la regularidad y en los distintos criterios enfocados en concepciones más precisas de calidad para toda la producción. La tabla 1.3 muestra cómo el concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo.

Al respecto, Evans y Lindsay (1999) destacaron cinco criterios alrededor de los cuales se han articulado las principales definiciones de calidad: Calidad y administración de la calidad total

7

Tabla 1.3 Etapas en la evolución del movimiento por la calidad Criterios considerados

Inspección

Control estadístico de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Administración de la calidad total (TQM)

TQM más reestructuración y mejora sistémica de procesos

Fecha inicio

(1800 )

(1930)

(1950)

(1990)

(1995)

Preocupación principal

Detección

Control

Coordinación

Idea de calidad

Un problema que se debe resolver

Un problema que se debe resolver

Un problema que Una ventaja se debe resolver, competitiva pero atacado en forma preventiva (proactiva)

Una ventaja competitiva, y la condición para permanecer en el negocio.

Énfasis

Uniformidad del producto

Uniformidad del producto con reducción de la inspección

Todas las etapas, Necesidades del cliente y del desde el diseño hasta las ventas. mercado Todos contribuyen.

Prevención de fallas.

Enfoque en el cliente y en el mercado. Deducción de defectos a un nivel de 3.4 DPMO y reducción de tiempo de ciclo.

Métodos

Estándares y mediciones

Herramientas Programas y y metodologías sistemas estadísticas

Rol de los profesionales de la calidad

Inspeccionar, contar y clasificar

Encontrar problemas y aplicación de métodos estadísticos

Responsable de la calidad

El Los departamento departamentos de inspección de manufactura e ingeniería

Orientación y enfoque

Inspeccionar la calidad del producto terminado

Controlar la calidad

Fuente: Adaptado de Gutiérrez (2010).

8

Capítulo 1

Impacto estratégico

Competir eficazmente por clientes, con calidad, precio y servicio (era de la información y del mercado globalizado).

Planeación estratégica.

Establecer metas y movilización para mejora continua.

Amplio menú de herramientas.

Planeación y gestión estratégica. Mejora continua del sistema. Responsabilidad del área directiva. Amplio menú de metodologías y estrategias.

Medición y planeación de la calidad, y diseño de programas

Establecer metas.

Educación y entrenamiento.

Asesoría y diseño de programas.

Detección de oportunidades de mejora. Entrenamiento y educación. Facilitadores de mejora. Programas de acción.

Todos los departamentos.

La alta dirección sólo se involucra periféricamente en diseñar, planear y ejecutar políticas de calidad.

Todos en la organización. La alta dirección ejerce el liderazgo.

Todos, principalmente quien tiene mando, son responsables de mejorar el desempeño de procesos. Alta dirección encabeza generar visiones compartidas, alinear esfuerzos, eliminar barreras, propiciar aprendizaje, facultar y potenciar labor y creatividad de talento humano

Construir la calidad

Dirigir la calidad

Orientación directa y total al cliente, al mercado y a mejorar el desempeño de los procesos.

1. El juicio: expresa enunciados como trascender hacia niveles más altos que sobrepasan lo ordinario en búsqueda de la excelencia. Este criterio mantiene un carácter abstracto y subjetivo que es poco útil para la práctica administrativa.

2. El producto: destaca las definiciones que expresan la calidad en función de variables o algún atributo medible o cuantificable en los productos. Sin embargo, no siempre las magnitudes mayores en atributos pueden ser juzgadas como favorables por distintas personas.

3. Los usuarios: concibe la calidad como algo determinado por las necesidades, las percepciones y las preferencias de los clientes que se desprenden del uso que éstos dan a los productos. Esto ha llevado también a la necesidad de distinguir a los clientes de los usuarios o consumidores.

4. El valor: concibe el valor como una relación favorable entre la satisfacción generada por la calidad de lo obtenido en relación con el precio; así, cuanto más utilidad o satisfacción genere un producto, será considerado de calidad superior que la de otros productos competidores con precios comparables.

5. La producción: la calidad es concebida como el cumplimiento de especificaciones en los procesos operativos (también es válido para los servicios). Esto lleva a sistemas precisos en la definición de metas y rangos de tolerancia de los productos, que deben ser atendidos y controlados en los procesos operativos.

La definición de calidad se relaciona con lo que las personas perciben como valor dentro del proceso productivo. Además, Evans y Lindsay indicaron que el concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de los años, siendo interpretado de diferentes formas, entre las que destacan:

Perfección Eliminación del desperdicio Velocidad en la entrega Hacer las cosas bien Servicio y satisfacción total para el cliente

Para integrar distintas definiciones y criterios, la American Society for Quality (ASQ) estableció dos significados básicos. El primero concibió la calidad como las caracteTabla 1.4 Evolución del concepto de calidad Año

Concepción

Ejemplo

1950 Adecuación al estándar

Lavadora que opera con un motor eléctrico; cumple su función de lavar la ropa según estándar.

1960 Adecuación al uso

Se le añade la función automática de exprimido.

1970 Adecuación al costo

Lavadoras de bajo costo, con menor consumo de energía eléctrica.

1980 Adecuación a los requerimientos (seguridad, Operación silenciosa, apto para lavar de noche. confiabilidad y satisfacción del cliente) 1990 Adecuación a los requerimientos latentes (“encantar al cliente”)

No maltrata la ropa, mayor rapidez de lavado y previene alergias.

2000 Adecuación a las necesidades de todos los interesados (“responsabilidad ambiental y social”)

No utiliza detergentes y deja la ropa casi seca.

Fuente: Adaptado de Okada (2008).

Calidad y administración de la calidad total

9

rísticas que posee un bien o servicio y que le brindan la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean explícitas o implícitas. El segundo declara que la calidad es un bien o servicio que está libre de deficiencias.

El término “calidad” por lo general se asocia con la excelencia en el producto final, el cual satisface y supera las expectativas del cliente, que estarán enmarcadas en el beneficio de usar el producto adquirido frente al precio pagado. Además, precisó que, con base en la norma A3-1987 ANSI/ASQC, “calidad es la totalidad de aspectos y características de un producto que permiten satisfacer necesidades implícitas o explícitamente formuladas”. Por lo anterior, se entiende que la calidad tendrá relación con las expectativas del cliente respecto al bien o servicio por adquirir, tal como lo indica la norma ISO 9001.

Para Cantú (2011b), es válido decir que la calidad abarca todas las cualidades con que cuenta un bien o un servicio para ser de utilidad a quien lo emplea; es decir, un bien o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios. Dichas características se refieren como sus funciones operativas, precio, durabilidad, etc., las cuales en su conjunto forman un bien o servicio de calidad para el consumidor. De igual manera, se tienen los siguientes tipos de calidad: a) calidad de diseño, cuyas características satisfacen la necesidad del consumidor potencial, facilitando que el producto tenga viabilidad tecnológica de fabricación; b) calidad de concordancia, que hace referencia a las características dadas al producto durante su fabricación, las cuales deben ser acordes con los estándares o normas establecidas de calidad y sus especificaciones de diseño, y c) calidad al consumidor, que alude a aquellas características tangibles e intangibles de un bien o servicio.

La calidad debe considerarse como la totalidad de los rasgos y características de un bien o servicio que se sustenta en su destreza para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y cumplir las especificaciones de su diseño. También indica que el concepto de calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en las organizaciones y a todos los niveles, afectando a las personas y a los procesos de las mismas (Ministerio de Fomento, 2005). La calidad gestionada por una empresa son principios y métodos organizados que intentan obtener una mejor satisfacción del cliente a un menor costo.

Es preciso mencionar que el concepto de calidad es ampliamente analizado y aplicado en empresas de todo el mundo, siendo difícil identificar alguna que no incorpore componentes de calidad en su gerencia. La calidad tiene un rol esencial dentro de las organizaciones que buscan alcanzar su visión y obtener una posición reconocida y sostenible en el tiempo. La calidad en la administración muestra dos líneas de desarrollo: una que se refiere a mejorar la percepción del consumidor-cliente y su compromiso, y otra al aspecto interno, al mejoramiento de los procesos y procedimientos y uso de estándares de calidad, como las normas ISO 9001 (Ulloa-Enríquez, 2012).

La calidad se puede definir como el conjunto de características que satisfacen los requerimientos de los clientes y hacen satisfactorio el producto por medio de la mejora, siendo posible alcanzar, a través del mejoramiento de las operaciones, como el sentido de responsabilidad por los objetivos empresariales, las metas propuestas, reducir costos y, por consiguiente, incrementar la productividad empresarial.

Como se ha mencionado, la calidad es la idea de los bienes y servicios que los propios clientes y/o usuarios elaboran, siendo el indicador si el producto cumplió y superó sus necesidades y expectativas. Asimismo, la calidad incluye la mejora continua de los procesos para así incluir a los clientes, proveedores y empleados. Es un proceso enfocado en eliminar defectos y satisfacer a los clientes mediante la planeación, el control y la mejora continua, lo que permite reducir costos al eliminar los errores.

10

Capítulo 1

Entre los diferentes enfoques basados en el usuario, figura el que propone que la calidad “está en los ojos del observador”. El personal de marketing se inclina por este primer enfoque, lo mismo que los clientes; para ellos, mejor calidad significa mejor desempeño, características más atractivas y otras mejoras (algunas veces costosas). Por otro lado, para los gerentes de producción el segundo enfoque de la calidad se basa en el proceso de producción. Calidad significa cumplir los estándares y “hacerlo bien a la primera”. Según Heizer & González (2012), el tercer y último enfoque se basa en el producto, que ve a la calidad como una variable precisa y que se puede medir.

En la actualidad, el tema de la calidad se ha vuelto de vital importancia para las empresas que no sólo desean diferenciarse y obtener ventaja competitiva, sino también para garantizar su permanencia en el tiempo. Es así como Cuatrecasas (2012) mencionó que la importancia de la calidad está relacionada con las estrategias clave de la empresa, y que para que ésta se torne más competitiva debe ser vista como parte de su ideología central. La calidad total se ha convertido en la estrategia clave, el camino hacia la competitividad, mejorando los costos y plazos, así como el servicio al cliente y la capacidad de respuesta frente a su demanda. Cabe mencionar que el concepto de calidad ha evolucionado a la par con la economía desde la aplicación de la idea a conceptos industriales hasta su aplicación a empresas de servicios en general. El pilar de la gestión estratégica en las organizaciones es la calidad total, que a la vez involucra todas las partes que intervienen en el proceso, con lo que se asegura que el producto final sea de alta calidad (D’Alessio, 2012).

Carro y Gonzales (2012) indicaron que la calidad afecta de cuatro maneras a la empresa: Costos y participación de mercado: las mejoras en la calidad llevan a mayor participación de mercado y ahorros en costos por reducción de fallas, reprocesos y garantías por devoluciones Prestigio de la organización: la calidad surgirá por las percepciones que los clientes tengan acerca de los nuevos productos de la empresa, y por las prácticas de los empleados y las relaciones con los proveedores Responsabilidad por los productos: las organizaciones que diseñan y elaboran bienes o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de su uso, lo que deriva en grandes gastos legales, costos de arreglos o pérdidas y una publicidad que no evita el fracaso de la organización entera Implicaciones internacionales: en este momento de globalización, la calidad es un asunto internacional, tanto para una empresa como para un país; en la competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben cumplir las expectativas de calidad y precio.

Si bien el concepto ha evolucionado, esto no significa que todas las empresas se encuentran en la misma etapa de la calidad. Esto depende, en gran medida, del tamaño de la empresa, el sector y la estrategia. Por ejemplo, el enfoque de calidad de una empresa tecnológica (como las que fabrican celulares o automóviles) no es el mismo que el de una agropecuaria. Asimismo, el enfoque que adopte una empresa pequeña, que recién se introduce al mercado, no sería el mismo que el de una empresa corporativa internacional.

Una manera simple de entender la calidad deriva de las letras que componen la palabra “calidad”, las cuales ayudarán a tener presentes los aspectos más importantes que deben poseer en las organizaciones: Calidad y administración de la calidad total

11

La “C” de cliente para satisfacer y exceder sus requerimientos, considerando sus necesidades y expectativas.

La “A” de aprender, porque es importante aprender a cambiar para ser el impulsor de la nueva filosofía que tiene que darse en la empresa para mejorar la calidad. Es necesario aprender mediante la capacitación y el entrenamiento para realizar correctamente los trabajos, pues no se trata de que cada uno haga solamente lo mejor que puede hacer, sino que las personas sepan lo que deben hacer.

La “L” de liderazgo, considerando esencial que para alcanzar la excelencia de la empresa es necesario el involucramiento del líder en el proceso de mejora continua.

El gerente general desempeña ese papel: él sueña, ejecuta, ayuda y supervisa.

La “I” de innovación; para innovar se tiene que ser creativo y generar una idea, producirla y venderla, para lo cual se debe investigar con el fin de desarrollar nuevos productos y preparar un futuro sostenible. Es necesario tener fe en el mañana e incluir a todo el personal en el proyecto del cambio, ya que la calidad no es tarea de una persona o un grupo, sino de toda la empresa.

La “D” de diseño, que hace pensar en lo importante que es traducir de forma adecuada los requerimientos del cliente en el lenguaje de la empresa, es decir, determinar los requisitos del producto y el proceso.

La “A” de adecuarse al uso del cliente con las especificaciones, la seguridad y el servicio posventa que éste necesita.

La segunda “D” de disponibilidad, que induce a pensar en la confiabilidad y mantenibilidad, ambas características inherentes al producto, las cuales reflejan el tiempo que éste puede ser utilizado sin problemas, y en caso de que éstos llegaran a producirse, el tiempo que transcurrirá hasta que se restituya el estado operativo.

Estos conceptos deben considerarse siempre si se requiere tener presente el decálogo de la calidad, que se muestra en la figura 1.2.

C

LIENTE

Satisfacer sus requerimientos, necesidades y expectativas

A

PRENDER

A cambiar e impulsar la nueva filosofía de mejora continua.

L

IDERAZGO

Enseña, ayuda, ejecuta, supervisa y vigila que el sueño se vuelva realidad.

I

NNOVACIÓN

Desarrollar nuevos productos I&D para preparar un futuro sostenible.

D

ISEÑO

Del producto y proceso, que incluye la planta de trabajo para obtener productos homogéneos.

A

DECUAR

Al uso, que considera las especificaciones, seguridad y servicio posventa.

D

ISPONIBLE

Considera la confiabilidad y mantenibilidad del producto.

Figura 1.2 Concepto de calidad.

12

Capítulo 1

Según Verdoy et al. (2006), existen dos conceptos de calidad complementarios: a) los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y b) la administración de la calidad total (TQM). El primero alude al conjunto de actividades que determinan las políticas, objetivos y responsabilidades dentro de un marco de gestión de la calidad. El segundo configura una estrategia cuyo objetivo es lograr el equilibrio entre la satisfacción del cliente y las personas relacionadas con la empresa y la sociedad.

1.3 Perspectivas, enfoque y dimensiones Moreno, Peris y Gonzáles (2001) agruparon las definiciones de calidad utilizando tres perspectivas: Perspectiva externa: asumiendo que existe un alto grado de rivalidad en el mercado y un fuerte ritmo de cambios en los gustos de los consumidores; la calidad se centra en el cliente.

Perspectiva interna: bajo el supuesto de que la empresa ofrece bienes y/o servicios que interesan al mercado, enfoca la calidad en la eficiencia en costos y la productividad.

Perspectiva global: abarca las dos anteriores a fin de satisfacer las necesidades del cliente con criterios de productividad.

La calidad también puede ser definida con base en sus ocho dimensiones, pero siempre desde la perspectiva del cliente (Garvin, 1987):

Rendimiento Atributos del bien o servicio Confiabilidad, que es la probabilidad de que el producto funcione sin fallas Conformidad con el producto brindado Durabilidad Capacidad de servicio Estética Percepción que el cliente tiene de la calidad

González, Mera y Lacoba (2007) consideraron los enfoques de calidad con base en el producto, la producción y el valor. A continuación se describen dichos enfoques.

1. Basado en el producto: se observa que una variable medible y específica es la calidad, siendo reflejadas las diferencias de la calidad mediante las diferencias de cantidad en algún ingrediente u otro atributo encontrado en el producto. La calidad es evaluada de forma subjetiva, dado que la opinión acerca de la importancia de un atributo del producto variará de una persona a otra.

2. Basado en la producción: como señala Crosby (1979), la calidad surge de la relación con base en sus requerimientos y especificaciones (tolerancias u objetivos) de fabricación; así, es necesario que en cada producción se trabajen las especificaciones dentro del proceso para lograr que el producto obtenido sea válido.

Producto Un problema de esta definición surge en la dificultad de determinar esas especificaciones, en especial en entornos muy inestables y cambiantes. Existe el Basado en inconveniente de que se enfoca exclusivamente hacia el interior de la organización, ya que si la empresa sólo se centra en su eficiencia interna, cumpliendo sólo con Valor sus especificaciones de fabricación sin cuestionarse respecto de la idoneidad del producto en relación con las Calidad y administración de la calidad total

Producción

13

necesidades del mercado, puede suceder que el producto no satisfaga a los clientes y resulte un fracaso comercial. Por lo anterior, para evitar esta situación es necesario fijar las especificaciones en función de las necesidades del cliente, lo cual es complejo, ya que los clientes no evalúan el rendimiento de un producto en función de las especificaciones técnicas internas, sino que lo hacen además con base en otros factores, como el servicio posventa y la imagen del producto y de la empresa.

3. Basado en el valor: debe considerarse el precio y la calidad si se desea participar en un mercado competitivo. Aquel producto cuya utilidad y ventajas sean las mismas o mayores respecto a la competencia y sean percibidas por el cliente, tendrán mayor calidad.

De acuerdo con Sureshchandar, Rajendran y Anantharaman (citados en Serrano et al., 2007), la calidad en los servicios involucra distintas dimensiones. Dichos autores demostraron que se pueden identificar tres dimensiones relacionadas con la calidad en los servicios y su percepción: 1. Dimensiones genéricas de la calidad: son aquellas que aplican tanto para bienes como para servicios. Entre éstas están el compromiso y el liderazgo de la gerencia, el diseño y la gestión de los procesos, el enfoque en la satisfacción de los clientes, la mejora continua y la gestión humana.

2. Dimensiones poco reconocidas en la gestión de la calidad (escasamente abordadas en la literatura): éstas incluyen la influencia de las organizaciones sindicales y la responsabilidad social de la empresa.

3. Dimensiones específicas de la calidad de los servicios: entre éstas se incluye la cultura interna de servicio o el ambiente físico en el que se ofrece el servicio.

Por último, más allá de cualquier discusión de índole conceptual, se debe precisar que, por lo que respecta a la calidad, existen dos asuntos estrechamente relacionados con ella y que revisten gran importancia en la actualidad para las empresas, sin importar su giro de negocio: por un lado está su medición, que permite conocer si la organización se está desempeñando del modo adecuado y esperado en este tema; y por otro lado, su relación con la innovación, lo que contribuye de manera muy significativa con las empresas en su búsqueda de competitividad.

1.4 Pensadores de la calidad En el mundo de los negocios, Walter Shewhart es considerado el pionero de la calidad, y a quien le siguen tres pensadores considerados “gurús” en la revolución de la calidad: Deming, Juran y Crosby, que definieron las filosofías base para el mejor entendimiento de la calidad. Cada uno de ellos presenta enfoques con puntos de coincidencia, principalmente en lo relacionado con el beneficio económico para la empresa como resultado de un adecuado sistema de gestión de la calidad.

Walter Shewhart Físico, consultor y estadístico nacido en Estados Unidos. Es un autor muy reconocido, y la publicación de su libro Economic Control of Quality of Manufactured Products en 1931 logró muchos reconocimientos. Dicha obra refiere los principios básicos del control de la calidad, razón por la cual es considerado pionero en el tema debido a la completa información y análisis que realizó. Años después presentó el ciclo de mejoramiento de PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) el cual se encarga de la mejora continua y la aplicación de una metodología para resolver problemas de calidad en la empresa (Shewhart, 1931).

14

Capítulo 1

Shewhart definió dicho ciclo en la década de 1920, al analizarlo con sus “gráficos de control”, siendo más perspicaz en esta labor que los gurús que lo precedieron, ya que hizo hincapié en la importancia de adaptar los procesos de gestión para crear situaciones rentables para las empresas y los consumidores, para lo cual usó el gráfico de control estadístico de procesos. Además, identificó las causas comunes y especiales en los diversos problemas de calidad que se presentaban en el área de producción.

Shewhart tuvo una importante participación en la industria moderna, ya que inició el uso y la creación de las bases estadísticas sobre las que actualmente se fundan las industrias. Aunque Shewhart tiene una sana curiosidad capaz de determinar las características medibles de bienes y servicios de alta calidad, el enfoque de su definición de calidad es consistente con un concepto de calidad centrada en el cliente.

William E. Deming Estadístico y profesor estadounidense, fundador de la calidad total. Ignorado por las corporaciones de su país, fue a Japón en 1950 a enseñar a los administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir calidad. En 1980, después de la transmisión de un documental en televisión en la cadena NBC titulado “Si Japón puede, por qué nosotros no”, corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, entre otras, buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Deming se formó en física y matemáticas en las universidades de Wyoming y Yale, y en sus primeros años de trabajo colaboró con Walter Shewhart en la solución de un problema de la empresa telefónica ATT, el cual abordaron mediante análisis estadísticos. Shewhart descubrió que había causas naturales de variación, así como otras asociadas a sucesos concretos no deseados, sobre los cuales se requería trabajar, información que reflejó en sus gráficos de control (Deming Colaboration, 2013).

Deming es considerado el padre de la calidad. Luego de la Segunda Guerra Mundial, desarrolló trabajos vitales para que a la calidad total se le considere una teoría aplicable a la administración, en forma de una guía para lograr optimizar procesos y orientarlos hacia la máxima percepción de calidad por parte de los clientes de la empresa. Según The W. Edwards Deming Institute (2014), las principales teorías desarrolladas por Deming fueron: a) el sistema de conocimiento profundo (SOPK), b) los catorce puntos para la transformación de la gerencia, c) las siete enfermedades mortales, d) el ciclo PHVA (PDCA, por sus siglas en inglés), e) el experimento del grano rojo, y f) el experimento del embudo. El desarrollo del sistema de conocimiento profundo (SOPK, por sus siglas en inglés) es resultado de todos sus estudios previos, y se considera el trabajo cumbre de su carrera, el cual resume toda una vida de trabajo. Deming indicó que “al gerenciar de manera apropiada aplicando los principios y prácticas del SOPK, un negocio puede reducir simultáneamente costos a través de la reducción de desperdicios, reelaboración, desgaste del personal y litigios, mientras se incrementa la calidad, fidelidad del cliente, satisfacción del personal y, en última instancia, la rentabilidad”.

Asimismo, indicó que “al mejorar la calidad de los procesos se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de un bien bueno y a dar un mejor servicio. El resultado es una reacción en cadena en la que se reducen los costos; se es más productivo y, por ende, más competitivo, y el personal se encuentra más contento con su trabajo”. En muchas empresas aún se cree que existe una incompatibilidad entre calidad, productividad y reducción de costos. Sin embargo, al implantar una verdadera gestión de la calidad se eliminan los reprocesos y se pueden Calidad y administración de la calidad total

15

Mejorar calidad en los procesos (todos procesos de organización).

Reduce costos operativos y gastos (mejor uso de recursos en procesos).

Aumenta productividad empresarial (mayores resultados con menos recursos).

Incrementa competitividad (vía precios y calidad de productos).

Posicionamiento en el mercado (más y mejores mercados).

Mejora situación de la empresa (más y mejores puestos de trabajo).

Efecto multiplicador (calidad, costos, productividad y competitividad).

Figura 1.3 Reacción de la calidad de E. Deming.

Fuente: Adaptada de Deming (1989).

aprovechar mejor los recursos de la organización, lo que genera ahorros significativos con bienes y servicios de buena calidad. Lo anterior se resume en la figura 1.3.

Existe mucha controversia en torno a la efectividad de estas teorías y si la contribución de Deming, teórica y práctica, es, efectivamente, tan tangible y significativa como podría esperarse. Asimismo, se reconoce que aunque la intención de las afirmaciones de Deming estaba destinada a todos los colaboradores dentro de la organización, éstas son principalmente útiles para la alta dirección (Anderson et al., 1994).

Deming, padre de la administración de la calidad total (TQM), definió la calidad según el cliente y sus necesidades. Las empresas deben diseñar bienes y servicios de calidad que los clientes quieren, por lo que es necesario invertir en la investigación del consumidor. Deming desarrolló 14 puntos como parte de su filosofía, los cuales pueden aplicarse en empresas de todos los sectores y tamaños. Dichos puntos sirven de guía para garantizar la calidad, ya que impactan claramente la forma de administrar un negocio en un entorno donde las organizaciones tienen claro que la calidad puede llevarlos a obtener una ventaja estratégica sobre sus competidores (Deming, 1981).

Los 14 puntos de Deming, los cuales instituyó como una forma de administrar para alcanzar la calidad, son: 1. Mejorar continuamente los bienes y servicios para mantenerse competitivos en el negocio, tanto a corto como a largo plazo. Esta obligación con el consumidor nunca termina, y las empresas deben incorporar en sus procesos la innovación y la investigación con la finalidad de prepararse para el futuro, así como la mejora continua de los procesos mediante el know-how de la empresa y fuente de la productividad, y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, dejando de lado la maquinaria obsoleta.

2. Adoptar la nueva filosofía tomando el liderazgo enfocado en el cambio mediante una nueva visión en la que no se permiten los errores. Los defectos y demoras 16

Capítulo 1

constituyen un incremento en los costos, por lo que las empresas no deberían darse el lujo de vivir con errores, fabricar productos de mala calidad, trabajadores con un nivel de entrenamiento bajo o servicios deficientes.

3. Eliminar la necesidad de tener inspecciones masivas para garantizar la calidad. La construcción de la calidad del producto se realiza desde el inicio del proceso y no sólo en el producto final; eso ayuda a evitar el incremento de los costos de manera innecesaria, por ejemplo, productos defectuosos que se reprocesan o desechan. La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso.

4. Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores, teniendo pocos proveedores por artículo a quienes se les compran grandes cantidades y basando la relación en la confianza y la lealtad. Los proveedores que ofrecen suministros con precios más bajos no garantizan que nuestro producto final sea de buena calidad; la buena calidad engendra buena calidad.

5. La mejora continua de los sistemas de producción de bienes y servicio incrementa la calidad y la productividad, lo que lleva a reducir los costos. Todo el personal de la empresa debe convenir en implantar el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.

6. Brindar capacitación constante en las habilidades que se requieren para el desarrollo de los diferentes puestos de trabajo. La capacitación del personal no debe finalizar mientras haya una posibilidad de progreso.

7. Promover el liderazgo y la supervisión para ayudar a las personas a realizar un mejor trabajo, relacionándose con máquinas y diferentes aparatos o aplicaciones.

La labor de un supervisor es dirigir ayudando al personal a hacer mejor el trabajo.

El gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar dentro de la empresa para aquellas personas que tengan alguna discapacidad o no puedan realizar su trabajo.

8. Eliminar las dudas sobre el desempeño de alguna persona en particular para estimular el trabajo efectivo de cada colaborador. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar sus ideas o a hacer preguntas. La confianza que los trabajadores adquieran con su empresa aumentará a medida que los gerentes mejoren la gestión con sus colaboradores.

9. Reducir las barreras entre los departamentos, ya que las personas que trabajan en investigación, diseño, ventas y producción deben laborar unidas como equipo.

Todo es posible con una comunicación adecuada, ya que todos trabajan para una misma empresa y con los mismos fines de mejorar la rentabilidad.

10. Eliminar los eslóganes y carteles que indican que se deben tener cero defectos o nuevos niveles de productividad. Esto sólo contribuye a crear aversión, dañar las relaciones internas y generar frustración y resentimiento. Hay que dejar que la gente establezca sus propios lemas.

11. No ejercer la gerencia por objetivos ni fijar cuotas de producción, ya que sólo toman en cuenta los números y no la calidad o los métodos; más bien hay que implementar un liderazgo efectivo. Un sistema que fomenta un ambiente de receptividad y reconocimiento es mucho más productivo para los colaboradores que uno que pueda medir a la gente en relación con las cantidades que produce.

12. Lograr que los empleados se sientan orgullosos de su desempeño en sus puestos de trabajo, debido a que la gerencia tiene un enfoque en la calidad más que en la cantidad producida.

13. Instituir un programa de educación y autodesarrollo para el personal, y, por lo tanto, adquirir continuamente nuevos conocimientos y habilidades para el manejo de nuevos materiales y métodos.

Calidad y administración de la calidad total

17

14. Se requiere de una alta gerencia que esté involucrada en el proceso y que sea capaz de guiar a toda la organización en el proceso de transformación que implica la implementación de la calidad.

Uno de los aspectos que enriquece la teoría de Deming es la interrelación entre los diferentes puntos expresados. Deming planteó que el hecho de que la alta dirección falle en el cumplimiento de alguno de los 14 puntos conducirá a la anulación de los otros 13. Por otro lado, para muchos autores los desarrollos de Deming constituyeron una teoría administrativa novedosa e integral en sí misma. Por ejemplo, plantearon que los 14 puntos son “un nuevo paradigma de desafíos profundos al pensamiento administrativo y al comportamiento de hoy en día”, mientras otros autores los consideraron una expansión del proceso estadístico para la gestión del cambio sistemático organizacional.

Por otro lado, y de manera específica respecto a la calidad, se mencionó que ésta proviene de la interacción entre las tres esquinas de un triángulo. En primer lugar, ellas son el producto, luego proporcionan al cliente el entrenamiento necesario, y finalmente, el cliente y el modo en que usa el producto.

Si bien los 14 puntos para la transformación de la gerencia de Deming se refieren a cómo transformar una organización, las siete enfermedades mortales son aquellos fenómenos que evitan la transformación de la empresa. Dichas enfermedades diagnosticadas por Deming son (W. Edwards Deming Institute, 2014): 1. Falta de constancia en el planeamiento de bienes o servicios que tendrán mercado y que mantendrán la empresa.

2. Énfasis en la rentabilidad a corto plazo.

3. Evaluación del desempeño.

4. Rotación de la gerencia.

5. Gerencia por el uso de figuras conocidas.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos, derivados principalmente del pago a abogados.

El experimento del grano rojo era usado por Deming para ejemplificar lo que ocurre comúnmente en las organizaciones. Una empresa puede producir granos blancos y rojos, y pedirle a sus empleados que recolecten sólo los blancos, dado que el cliente sólo quiere estos últimos. Incluso puede clasificar a los empleados como más o menos productivos en función del resultado, pero no depende de los empleados recolectar más o menos granos blancos, sino de la empresa eliminar los rojos y que no obstruyan el trabajo. El W. Edwards Deming Institute (2014) indicó que este es, probablemente, el más importante de los experimentos llevados a cabo por Deming, porque demuestra de manera práctica qué tan importante es invertir tiempo y recursos en mejorar los procesos de la empresa para que acompañen a los empleados en su intento por lograr los objetivos de la organización.

W. Edwards Deming Institute (2014) señaló que el experimento del embudo es muy importante para conocer qué ocurre cuando la organización planea realizar modificaciones a un proceso sin antes haber diagnosticado cuál es el problema con dicho proceso. El experimento consiste en dejar rodar una canica dentro de un embudo, y que ésta caiga lo más cerca de un objetivo predeterminado. Algunas veces lo logra, y otras no, pero tratar de actuar en consecuencia al intento previo sólo generará que la variabilidad en los resultados sea cada vez mayor. Es necesario conocer a profundidad el proceso para ver qué se necesita exactamente para lograr que la canica caiga en el objetivo la mayor cantidad de veces. Podría ser que quien sostiene el embudo no tiene buen pulso o que la altura del embudo es mucha. Podría ser también que la superficie sobre la que cae la canica es demasiado lisa y hace que ésta ruede, o quizás el pico del embudo es 18

Capítulo 1

demasiado amplio y permite que la canica se desvíe en distintos ángulos. Cualquiera de dichos diagnósticos es válido sólo si primero se ha estudiado la situación.

Deming (1989) propuso el uso de herramientas que permitan analizar de manera objetiva los datos internos (vea la figura 1.4), ya que las decisiones que se tomen deben estar fundamentadas en hechos. Las siete herramientas de control de los procesos que Deming propuso son las siguientes:

Diagrama de causa y efecto Diagrama de flujo Diagrama de Pareto Histograma

DIAGRAMA DE FLUJO

GRÁFICA DE TENDENCIAS Medida

Tiempo

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Métodos Medio ambiente Materiales

DIAGRAMA DE PARETO

Máquinas Problema

Mano de obra Mentalidad

Tiempo GRÁFICA DE CONTROL

HISTOGRAMA

Tiempo de medición

Medición DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Variable 2

Variable 1

Figura 1.4 Herramientas de calidad.

Fuente: Adaptada de M. Walton (1988).

Calidad y administración de la calidad total

19

Gráfica de tendencias Diagrama de dispersión Gráfica de control Se sugiere la implementación de todas ellas para garantizar un control efectivo de los procesos que se basan en datos reales recabados y técnicas estadísticas de análisis. La tradición de la gestión de la calidad que establece con Deming popularizó el uso de siete herramientas estadísticas básicas para controlar la calidad en función de variables cuantitativas (Walton, 1992).

A continuación se hace una descripción de las herramientas: 1. Diagrama de flujo: mapa que muestra gráficamente la secuencia de pasos o actividades de un proceso. La dirección en que se mueven los flujos de materiales o la información se muestra mediante flechas. Las actividades incluyen los movimientos o transporte, inspecciones, esperas o demoras, y almacenamiento (Gutiérrez, 2010).

2. Diagrama de Pareto: diagrama de barras que muestra categorías de causas de problemas en el eje x y la frecuencia de aparición en el eje y. Sigue la regla 20 – 80 que permite identificar algunas causas (20%) que explican 80% de los problemas (Walton, 1992).

3. Diagrama de causa y efecto: también conocido como espina de pescado, muestra varios factores causales colocados en ramas que conducen hacia un problema identificado. Normalmente se consideran seis categorías de causa, a las que se les denomina 6M: a) métodos de trabajo, b) mano de obra, c) materiales, d) maquinaria, e) medición y f) medio ambiente (Gutiérrez, 2010).

4. Gráfica de tendencias: muestra de forma lineal las magnitudes en las que se presenta una variable que es medida repetidamente a lo largo de un periodo de tiempo (Walton, 1992).

5. Histograma: gráfico de barras que muestra la frecuencia con que los datos de una variable se distribuyen dentro de su rango de variación. Usualmente, si la variable es numérica, se agrupa en clases, pero la variable también pueden ser categorías o atributos discretos (Gutiérrez, 2010).

6. Diagrama de dispersión: gráfico que muestra la relación entre dos variables en un plano cartesiano. Los valores de los datos observados se colocan como pares ordenados (x, y) y se representan como puntos sobre los cuales se suele agregar la curva de mejor ajuste. Al final se aprecia la forma en que se distribuyen o dispersan los datos alrededor de la línea de tendencia normal (Gutiérrez, 2010).

7. Gráfica de control: gráfico que muestra las magnitudes de una variable que es objeto de control a través del tiempo. Permite distinguir los datos cuya variación está dentro del rango o categoría de las causas comunes de aquellos que se alejan más allá de los denominados límites de control, representados por dos líneas horizontales (una en posición superior y la otra en posición inferior al promedio estadístico), que se muestra mediante otra línea horizontal. Si los valores muestran variaciones que están dentro de los límites de variación establecidos, entonces el proceso está bajo control estadístico (Gutiérrez, 2010).

Joseph Juran Consultor rumano considerado uno de los “gurús” de la calidad y quien “enseñó calidad a los japoneses”, pero lo más importante es que es reconocido como la persona que agregó la dimensión humana para la amplia calidad, de donde provienen los orígenes 20

Capítulo 1

estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.

Según Juran, la calidad tiene múltiples significados, por ejemplo, la ausencia de definiciones que adopta la forma de retraso en las entregas, fallas durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Asimismo, D’Alessio (2012), de acuerdo con Juran, definió la calidad como “la aptitud para el uso”, que comprende cinco dimensiones: a) calidad de diseño, b) calidad de conformidad, c) disponibilidad del producto para ser usado libre de problemas, con confiabilidad y mantenibilidad, d) seguridad del producto para que no ocasione ningún riesgo de lesión o accidente debido a los peligros de uso, y e) uso práctico, conformidad y estado de un producto una vez que llegue al cliente.

Juran se graduó en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Estados Unidos, y sus primeros trabajos se orientaron al uso de la estadística en el control de la calidad, lo que lo llevó a conceptualizar el principio de Pareto (Gutiérrez, 2010). Las contribuciones de Juran a la gestión de la calidad parten de definir la calidad de forma concreta y que se pueda traducir a los procesos de manufactura. Reconoció que entre las diversas formas de concebir la calidad hay dos significados que orientan su trabajo: a) la satisfacción que se adquiere con un producto cuando logra llegar a las características de importancia para los clientes, y b) la ausencia de deficiencias, teniendo en cuenta que éstas no sólo pueden estar en el bien en sí, sino en los servicios asociados tales como facturación, entregas y otros (Juran, 1996).

Juran enseñó los principios de calidad de los japoneses en 1950 y fue una fuerza importante en su reorganización para la calidad. También se unió a la conclusión de Deming acerca de las empresas estadounidenses, que enfrentaban una crisis importante de calidad debido a los enormes costos de la mala calidad y la pérdida de ventas frente a la competencia extranjera. Ambos creían que la solución de esta crisis dependía de una nueva manera de pensar respecto a la calidad que incluía todos los niveles de la jerarquía administrativa. En particular, la alta dirección requiere capacitación y experiencia en la administración para la calidad.

Juran no propuso un cambio cultural importante en la organización, sino que buscó mejorar la calidad trabajando dentro del mismo sistema con el que los directivos estaban familiarizados, por lo que todos sus programas fueron diseñados para adaptarse a la planeación estratégica actual de negocios de la empresa con un riesgo mínimo de rechazo. Afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización no hablan un mismo idioma, por lo que esto debía ser corregido para que todos en la organización se encuentren comunicados en una misma sintonía.

Asimismo, sostenía que los directores hablaban el lenguaje del dinero y los trabajadores el lenguaje de las cosas, y que la gerencia media debía hablar ambos idiomas y traducir de dinero a cosas. Por consiguiente, para captar la atención de los directores, los problemas de calidad se deben de expresar en el idioma que ellos entienden: el dinero. Juran se inclinó por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el análisis para centrar la atención en los problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocó en incrementar la conformidad con las especificaciones, eliminando así los defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis; por lo tanto, su filosofía se adaptó muy bien a los sistemas administrativos existentes.

Además, este gran gestor de la calidad realizó varias contribuciones (como el principio de Pareto y la teoría de la gestión de la calidad), en donde básicamente resaltó que es preferible prevenir que corregir, y, adicionalmente, que el involucramiento de todo el personal es vital para la gestión de la calidad. Otra contribución importante es Calidad y administración de la calidad total

21

la Trilogía de Juran, la cual divide la gestión de la calidad en tres procesos: a) planeamiento de la calidad, que parte del establecimiento de objetivos y del conocimiento de los requerimientos y expectativas que se tienen de los clientes, es decir, identificar a los clientes y sus necesidades trasladadas al producto requerido y transferir el proceso en actividades; b) control de la calidad, contrastando la realidad con los objetivos que se plantearon para poder corregir las diferencias (detectar y corregir); y c) mejoramiento de la calidad, buscando siempre alcanzar mejores niveles con proyectos de mejora continua (políticas, entrenamiento y comunicación). Según Juran, la calidad “no cae del cielo”, sino que hay que planearla, controlarla y mejorarla (Juran, 1996).

El mapa de la planeación de la calidad consta de los siguientes pasos:

Identificar quién es el cliente Determinar las necesidades de los clientes Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y el cliente Desarrollar un proceso que pueda producir el producto Optimizar dicho proceso Probar que ese proceso puede producir el producto en condiciones normales de operación Transferir el proceso a operación Los japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la administración por objetivos y dieron los primeros pasos hacia la planeación estratégica de la calidad y la administración de la calidad total (total quality management, TQM).

En opinión de Joseph Juran, la calidad total se refiere a estar en forma en los aspectos estructural, sensorial, temporal, comercial y ético, de modo que se atiendan los requerimientos de calidad de diseño, cumplimiento, habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.

Asimismo, determinó las estrategias para organizar la producción en la fábrica y capacitar y manejar al personal en el trabajo. Introdujo el sistema de inventarios Justo a Tiempo (Just In Time, JIT), considerado el máximo descubrimiento en el campo de la administración.

Para Juran representaba un peligro el hecho de que la empresa dependiera de una sola fuente de suministro cuando se trata de compras importantes (materia prima o componentes). Según este investigador, “en compras importantes es sano tener fuentes múltiples de suministro. Una sola fuente puede fácilmente descuidar su función competitiva de calidad, costo y servicio”.

A continuación se citan las 10 etapas clave para el mejoramiento de la calidad: 1. Crear conciencia acerca de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

2. Fijar metas para el mejoramiento.

3. Organizar la obtención de metas.

4. Establecer programas de capacitación.

5. Ejecutar proyectos para solucionar problemas.

6. Informar sobre los progresos.

7. Dar reconocimiento.

8. Comunicar resultados.

9. Llevar un registro.

10. Mantener el “impulso” generado por el programa de mejoramiento.

22

Capítulo 1

Philip Crosby Autor y empresario estadounidense, creador del concepto “Cero defectos” (CD). Se le considera uno de los grandes representantes en el tema de la administración de la calidad total y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrolló un concepto denominado los “absolutos de la calidad total”, cuyos principios son:

La calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es la prevención El estándar de realización es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Crosby se formó inicialmente en el campo de la medicina e inició su trabajo como profesional en calidad en una escuela médica. Luego pasó a una planta de fabricación y decidió dedicarse a prevenir problemas de administración relacionados con la calidad (Ayala, 2012; Baca et al., 2009). Posteriormente fundó su propia empresa de consultoría, desde donde asesoró a gran cantidad de ejecutivos y gerentes de numerosas empresas (March, 1990).

Considerado fundador del programa cero errores o cero defectos, Philip Crosby indicaba que para realizar una adecuada gestión, “la calidad partía de hacer bien las cosas desde el primer momento”, y la alta dirección debía cumplir adicionalmente 14 principios básicos (Crosby, 1979):

Compromiso de la dirección Equipos de mejora de la calidad Medidas de calidad El costo de calidad Tener conciencia de la calidad Acción correctiva Planificación de cero defectos Capacitación del supervisor Día de cero defectos Establecimiento de metas para reducir errores Eliminación de las causas del error Reconocimiento Consejos de calidad Empezar de nuevo mediante la mejora continua

Estos principios constituyen la esencia o el fundamento para crear un sistema organizacional que promueva la cooperación y el aprendizaje, facilitando la mejora continua de los procesos, productos y servicios para satisfacer a los clientes (Anderson, Rungtusanatham & Schroeder, 1994), lo cual se mantiene vigente hasta la actualidad.

Estos 14 puntos contribuyen a lograr una buena administración (D’Alessio, 2012).

Crosby sustentó su filosofía en los siguientes aspectos: 1. Diagnóstico de Crosby de la empresa en dificultades. Sostuvo que la mayoría de las empresas invierten tiempo y dinero en retrabajos y correcciones de errores, mientras que el producto que elaboran no satisface las expectativas de los clientes. Esto se debe a que la gerencia niega su responsabilidad en los problemas, buscando culpables entre los trabajadores, al tiempo que no les da instrucciones claras a los trabajadores y no explica lo que se espera de ellos.

Calidad y administración de la calidad total

23

2. Triángulo de Crosby. Son tres los puntos que soportan la calidad: las políticas, la comunicación y los sistemas. Por lo tanto, se necesita poner esfuerzo en cada uno de ellos si se quiere lograr calidad.

3. Principios absolutos de Crosby. Son cuatro los principios absolutos: definir la calidad en función de los requerimientos de los clientes; la calidad no es corregir errores sino evitarlos o prevenirlos; el objetivo es tener cero defectos; y la clave de la calidad radica en no conformarse con la situación actual, buscando siempre mejorar.

4. Acciones de la gerencia. Es necesario el involucramiento de la alta gerencia, la cual debe mostrar determinación, capacidad para adecuarse a los cambios y los requerimientos, así como habilidad para guiar la implementación de la calidad.

A continuación se describen las seis C de Crosby: 1. Comprensión. Es importante conocer y analizar los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad: a) calidad como cumplimiento de los requisitos, no como la excelencia; b) se asegura la calidad mediante la prevención, no con la evaluación; c) el estándar de desempeño es el cero defectos; y d) la calidad es medida por los costos de cumplimiento, para luego culminar con la comprensión de todo el personal.

2. Competencia. Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe fijar un plan en la organización, la cual deberá garantizar la comprensión del mismo.

3. Compromiso. La administración de la organización se encargará de establecer un compromiso con la calidad y sus cuatro principios fundamentales.

4. Comunicación. Las historias de éxito deben ser difundidas y documentadas mediante un plan de comunicación adecuado y planteado por la organización.

5. Corrección. Debe ser un sistema formal en donde participen los departamentos y empleados de toda la organización para encargarse de atender los problemas de incumplimiento.

6. Continuidad. La calidad debe ser la prioridad número uno de los aspectos más importantes del negocio.

Asimismo, las tres T de Crosby son las siguientes: 1. Tiempo. El directivo debe invertir tiempo en las diferentes actividades del programa de calidad.

2. Talento. Debe participar en las diferentes actividades de calidad aportando capacidad y conocimiento.

3. Tesoro. Se aprueban los recursos a las implementaciones de propuestas de solución de los equipos de acción en calidad.

Según Crosby, “todo trabajo es un proceso”. Esta máxima indica que todo trabajo que realizamos es un proceso, es decir, una serie de acciones que producen un resultado.

Estos resultados son los productos (bienes o servicios) que satisfacen las necesidades y deseos de los clientes. Para cumplir las expectativas de los clientes, primero es necesario identificar sus requisitos. Crosby señaló: “conocer y entender los requisitos de nuestro trabajo nos ayuda a satisfacer las necesidades de los clientes y a prevenir problemas”. Asimismo, definió el trabajo como “el cumplimiento de los requisitos y no como algo bueno o aceptable”.

Armand Feigenbaum Doctor y empresario estadounidense, Armand Feigenbaum dio origen al concepto de control total de calidad en mayo de 1957, definiéndolo como “un sistema eficaz para 24

Capítulo 1

integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”.

La filosofía de Feigenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad: 1. Liderazgo de la calidad. Un esfuerzo continuo en la administración se basa en la planeación en lugar de la reacción ante las fallas. La administración debe ser mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de la calidad.

2. La tecnología de calidad moderna. El departamento tradicional de calidad no puede resolver 80 o 90% de los problemas de calidad. Esta tarea requiere la integración del personal de la oficina y de todos los trabajadores de la planta, quienes evalúan e implementan de forma continua técnicas nuevas para satisfacer a los clientes en el futuro.

3. Compromiso de la organización. La capacitación continua y la motivación de todos los trabajadores, así como una integración de la calidad en la planeación de negocios, indican la importancia de la calidad y proporcionan los medios para incluirla en todas las actividades de la empresa.

Kaoru Ishikawa Químico industrial japonés, experto en control de calidad graduado de la Universidad de Tokio. Hoy se le conoce como uno de los más famosos pensadores mundiales de la calidad. Su teoría era manufacturar a bajo costo, y sostenía que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. Según su filosofía, el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos en las empresas que se logran al implementar el control de calidad son la reducción de precios y costos, así como el establecimiento y la mejora técnica, entre otros.

En 1939, Ishikawa se graduó en química aplicada en la Universidad de Tokio.

Siendo profesor de ingeniería en esa universidad, comprendió la importancia de los métodos estadísticos como herramienta en el campo de la calidad industrial. Desde 1949 ayudó a muchas empresas japonesas y extranjeras a alcanzar niveles destacados mediante la aplicación del control de la calidad.

Fue pionero en destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales, así como precursor de los conceptos sobre la calidad total en Japón.

Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era un gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos orientales. Se interesó en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más adelante.

El control de calidad fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la posguerra. En pocas palabras, fue definido por él como “desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad”. Posiblemente la contribución más importante de Ishikawa fue su rol en el desarrollo de una estrategia japonesa de calidad. Él no quería que los directivos de las empresas se enfocaran sólo en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la empresa, incluso después de la compra.

También predicó que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, es decir, a la vida diaria.

Calidad y administración de la calidad total

25

A Ishikawa se le ha denominado ‟el gurú de la calidad” debido a su filosofía de manufacturar a bajo costo. Dentro de su concepto, la calidad debe ser una revolución de la gerencia (de arriba hacia abajo); por lo tanto, el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Asimismo, Ishikawa fue el pionero del movimiento de los círculos de calidad.

Ishikawa se basó en el concepto de calidad de Feigenbaum y promovió una mayor participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia de los profesionales y los departamentos de calidad.

Se dedicó a recabar y analizar la información real utilizando sencillas herramientas visuales, técnicas estadísticas y el trabajo en equipo como fundamentos para la implementación de la calidad total. Consideraba que la calidad empieza con el cliente, por lo que entender sus necesidades es la base para mejorar, y que las quejas se deben manejar de forma activa.

Ishikawa mencionó los siguientes puntos estrechamente relacionados con el control de la calidad: El control de la calidad se realiza con el objetivo de producir artículos que satisfagan los requisitos de los consumidores.

Se debe hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor.

El concepto de calidad es amplio e incluye a todas las personas involucradas con la organización y a todas las actividades realizadas por ésta.

No se puede definir la calidad sin tener en cuenta el precio, las utilidades y el control de costos.

Los elementos clave de su filosofía son: 1.

2.

3.

4.

5.

La calidad comienza con la educación y termina con la educación.

El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria.

Eliminar la causa original y no los síntomas.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas las divisiones.

6. No se deben confundir los medios con los objetivos.

7. Poner la calidad en primer lugar y establecer las perspectivas de las utilidades a largo plazo.

8. La mercadotecnia está al inicio y al final de la calidad.

9. Los directivos no deben demostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos.

10. Noventa y nueve por ciento de los problemas en una empresa se pueden solucionar con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas.

11. Los datos sin información sobre la dispersión, es decir, sobre la variabilidad, son falsos.

Por lo tanto, la filosofía del control total de la calidad de Ishikawa se resume en los siguientes puntos: El control de la calidad es responsabilidad de todos los empleados y todas las divisiones.

El control de la calidad es una actividad de grupo y no pueden realizarla los individuos.

El control de la calidad es integrado al control de costos, precios y utilidad, control de cantidades y el control de fechas de entrega.

26

Capítulo 1

Al guiarse por el principio de “calidad primero”, permite a las industrias elaborar bienes o servicios a bajo costo con alta productividad, incrementa sus ventas y mejora las utilidades, manteniéndose de esta manera una ventaja en los mercados (Ishikawa, 1988).

Genichi Taguchi Ingeniero y estadístico japonés cuya filosofía se basa en gran medida en la de Deming.

Taguchi midió la calidad como la variación del valor meta de una especificación de diseño y luego la convirtió en una “función de pérdida” económica que expresa el costo de la variación en términos monetarios. Taguchi también contribuyó a mejorar los enfoques de ingeniería para el diseño de productos. Al diseñar un producto que sea sensible a la variación en la manufactura, los límites de las especificaciones pierden su significado. Por lo anterior, sugirió ciertas técnicas del diseño de experimentos para identificar las variables más importantes del diseño, a fin de minimizar los efectos de los factores no controlables de la variación de los productos. Sus enfoques atacaron los problemas de calidad desde el principio de la etapa de diseño, en lugar de reaccionar ante aquellos que surgen en etapas posteriores de la producción.

Genichi Taguchi hizo referencia a la pérdida mínima de la sociedad ante el producto desde el momento de su despacho, pasando por los reprocesos, mantenimiento, desechos, tiempo de no uso por fallas, reclamos (uso de garantías) y bajo rendimiento del producto.

Masaaki Imai Consultor japonés en el campo de la gestión de la calidad, es conocido como padre de la mejora continua y gurú lean, debido a que fue el primer difusor de la filosofía Kaizen. Entre sus aportes figura la elaboración de un libro en 1986 acerca de Kaizen.

Ese mismo año fundó el Instituto Consulting Group Kaizen (KICG), cuyo objetivo era ayudar a las empresas en la implementación de la “mejora continua”.

Por otro lado, Masaaki Imai siempre ha estado interesado en participar en el reclutamiento y la gestión de personal, siendo presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations durante 10 años, la cual fue fundada en 1976. Otro de sus aportes lo constituye la publicación en 1997 del libro Gemba Kaizen, que trata acerca de la implementación de Kaizen en el entorno laboral.

1.5 Orígenes de la administración de la calidad total La administración de la calidad total ha evolucionado con el tiempo, popularizándose desde finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Actualmente se ha expandido de forma satisfactoria en la mayoría de las organizaciones de los países desarrollados, brindando una ventaja competitiva que permitirá mantener y/o incrementar las brechas entre los competidores.

Los orígenes de la filosofía TQM se remontan a los padres de la calidad William Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby. Sus ideas, basadas en las prácticas que permitieron el rápido crecimiento de Japón durante la posguerra, revolucionaron los conceptos tradicionales de la calidad, al incorporar el elemento humano en los diferentes aspectos del control y la medición de la calidad. A partir de sus trabajos y propuestas surgieron nuevos aportes y metodologías, como las de Philip Crosby (cero defectos), Kaoru Ishikawa (métodos estadísticos, diagrama de causa-efecto), Armand Feigenbaum (control total de la calidad) y las metodologías JIT (Just In Time).

Calidad y administración de la calidad total

27

Como mencionan Huq y Stolen (1998), la TQM es una filosofía que se basa en el trabajo de los ‟gurús”, en la que los tres principales (Deming, Juran y Crosby) propusieron una aproximación estructurada que integra, facilita y enriquece el impacto de utilizar herramientas de análisis y control. De acuerdo con Antony, Leung y Knowles (2002), la investigación empírica ha demostrado que si una organización adopta de manera efectiva la TQM, puede tener beneficios tales como fortalecer el desempeño de la organización y mejorar su ventaja competitiva.

La administración de la calidad total es un sistema basado en el enfoque total de sistemas, que le permite a una organización desarrollar una cultura de mejora continua para cumplir su misión (Cantú, 2011). El modelo de administración de la calidad total se puede definir como una filosofía de gestión cuyo objetivo es suministrar productos con un nivel de calidad que satisfaga a los clientes y que simultáneamente consiga la motivación y la satisfacción de los empleados, debido a una mejora continua en los procesos de la organización y la participación de todas las personas que forman parte de la organización o que se relacionan con ésta (Miranda & Chamorro, 2007).

1.6 Concepto de administración de la calidad total El concepto denominado calidad total es integrador y evolucionado. Feigenbaum lo definió por primera vez en la década de 1950 como “Un eficaz sistema de integración del desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organización para mejorarla y así permitir que la producción de bienes y servicios se realicen en los niveles más económicos que permitan la satisfacción del cliente” (Miranda & Chamorro, 2007).

El concepto de calidad total está estrechamente relacionado con la mejora continua de los procesos productivos, con el fin último de acrecentar la satisfacción de los clientes tanto internos como externos, orientado todo ello a mantener competitividad y brindar valor agregado a los productos y servicios ofrecidos.

Calidad total es un enfoque de la gerencia, caracterizada por una combinación de principios, prácticas y técnicas, como se presenta en la tabla 1.5. Los principios de la Tabla 1.5 Principios, prácticas y técnicas de calidad total Enfoque en los clientes

Mejora continua

Trabajo en equipo

Satisfacción al cliente de forma consistente, con la mejora de los procesos que llevan a crear bienes y servicios.

El enfoque en el cliente y la mejora continua se alcanzan con la colaboración entre la organización, los proveedores y los clientes.

Contacto directo con los clientes.

Recolectar información de las necesidades de los clientes. Usar esta información para el diseño y la entrega de productos y servicios.

Análisis de los procesos.

Solución de problemas.

Planear, verificar, hacer y actuar.

Buscar acuerdos que beneficien a todas las unidades involucradas en el proceso.

Formar distintos tipos de equipos. Desarrollar habilidades de grupos.

Encuestas a clientes y focus groups.

La calidad significa trasladar la información de los clientes a las especificaciones de los productos.

Diagrama de flujo. Aná- Desarrollar métodos para la lisis de Pareto. Control creación y fortalecimiento estadístico de procesos. de los grupos.

Diagrama de pescado.

Importancia de proveer bienes y servicios que satisfagan las necesidaPrincipios des de los clientes. Esto demanda que la organización, como un todo, se enfoque en los clientes.

Prácticas

Técnicas

Fuente: Tomado de J. Dean y D. Bowen (1994).

28

Capítulo 1

calidad son tres: a) enfoque en los clientes, b) mejora continua y c) trabajo en equipo.

Cada uno de estos principios se implementa mediante un conjunto de prácticas, utilizando una amplia variedad de técnicas. Por ejemplo, el principio del enfoque en los clientes es proveer bienes o servicios que cumplan sus requerimientos, para lo cual se usa como práctica el contacto directo y la recolección de información de los clientes por medio de la técnica de la encuesta.

Para ello, deben integrarse cada una de las aristas en busca de un solo objetivo, el cual estará alineado para lograr cubrir las expectativas del cliente externo, con base en el reforzamiento del cliente interno. Los trabajadores no podrán ofrecer calidad si no lo difunden internamente entre las áreas o procesos. Para implementar satisfactoriamente la calidad total se requiere producir un cambio cultural, así como un alto compromiso de la gerencia.

Lo más importante es el enfoque en los clientes, con la meta de satisfacer sus expectativas. Esto es básico para la calidad total y se refleja dentro de la organización en sus intentos por diseñar y brindar al mercado bienes y servicios que atienden los requerimientos de los consumidores. En la medida que se logra esto, la organización garantiza su desarrollo a largo plazo, pero se requiere que todos los empleados, sin importar el área o proceso en que trabajen, tengan el mismo enfoque.

La calidad total se define de tres maneras complementarias. La primera es aquella que la describe como el principio unificador que constituye la base de toda estrategia, planificación y actividad de una empresa. Expresado de forma sencilla, dicho principio es la satisfacción total del cliente. Una empresa con un objetivo de calidad total firmemente establecido se dedica a la satisfacción del cliente de todas las formas posibles.

Así, todos los empleados participan en el mejoramiento de la calidad, y por otro lado, las actividades se diseñan y realizan para satisfacer los requerimientos del cliente final y exceder sus expectativas.

Una segunda definición de la calidad total es aquella que está determinada por los objetivos de la empresa dedicada a la calidad total, es decir, los principales resultados de las diversas actividades que su personal busca crear y mejorar: La satisfacción de los clientes, que se sienten más satisfechos porque se cubren sus necesidades y se superan sus expectativas.

La reducción, al mínimo, del tiempo para responder a los problemas, así como de los costos al eliminarse o minimizarse las tareas que no implican un valor añadido.

El establecimiento de un ambiente que respalde y estimule el trabajo de equipo, y que implique un desempeño más satisfactorio, motivador y significativo para los empleados.

Una estética general de mejora continua, acompañada de una metodología asumida por los empleados.

Una tercera definición de la calidad total es aquella que la concibe como el conjunto de las diversas herramientas, técnicas y demás elementos que conducen a los siguientes resultados: Las herramientas tradicionales tomadas del control de calidad. La garantía de la calidad y la ingeniería dirigida hacia la confiabilidad apuntan a la raíz de los problemas, los muestran con claridad y pueden permitir prever el proceso para ofrecer bienes y servicios.

Las herramientas y técnicas del sistema justo a tiempo pueden reducir drásticamente los costos y los plazos. Este sistema incluye formas de acelerar el flujo de Calidad y administración de la calidad total

29

producción, de señalar y eliminar actividades que no brinden valor añadido al cliente, de agrupar las tareas bajo el concepto de manufactura celular o centros de transformación, y de alterar el método de planificación y programación del trabajo.

Varios elementos del desarrollo organizacional son útiles para la calidad total, tales como la medición del clima laboral y la educación al mínimo de las barreras políticas y de comunicación. De esta manera, se establece una orientación hacia el trabajo en equipo, el desarrollo de habilidades gerenciales, la innovación y el diseño de la estructura organizacional, así como el aumento de la participación de los empleados en la toma de decisiones, necesarias para aplicar conceptos modernos de liderazgo. El líder moderno dirige creando una visión de lo que puede ser la organización y generando el establecimiento de un clima que estimule a cada uno de los empleados a adoptar dicha visión y hacerla propia, y personalizarla de modo que adquiera significado. En este clima, el directivo fomenta el trabajo en equipo y la participación, y establece un equilibrio entre la toma de decisiones individuales y aquella que corresponde a la participación.

La administración de la calidad total (TQM) se define como una constante búsqueda de la excelencia con la creación de las habilidades y actitudes que hacen posible la prevención de defectos y satisfacer a los clientes en todo momento. Es una actividad de toda la organización que debe ser inculcada a cada individuo dentro de la misma (Lakhe & Mohanthy, 1993).

De acuerdo con Scholb (citado en Miranda, 2002), la TQM ha evolucionado, de modo que se ha ampliado el alcance de su gestión ya no sólo dentro de la organización, sino que incluso va más allá de ella. Los primeros desarrollos de la calidad se caracterizaron por enfocarse en el producto, en el cumplimiento de las especificaciones y la inspección para discriminar lo bueno de lo defectuoso. Pronto se pasó a la noción de control de calidad, en la que el enfoque se situó en los procesos, y a continuación se amplió la noción para enfocarse en los sistemas mediante la perspectiva del aseguramiento de la calidad. El concepto de administración de la calidad total asumió un enfoque en las personas trabajadoras, pues se reconoció que su papel es clave tanto en la identificación de problemas como en el emprendimiento de mejoras. Un enfoque más amplio incluye la calidad como estrategia, lo cual cubre el ámbito de toda la organización o empresa. No obstante, este enfoque también ha trascendido para entender la calidad hacia la cadena de valor, es decir, procurando relaciones con los proveedores y clientes y hacia el enfoque de la calidad como responsabilidad con la sociedad, tal como se concibe el concepto de administración de la calidad total en el modelo europeo de gestión de calidad (HBO Expert Group & Club Gestión de Calidad, 1999).

La investigación empírica ha demostrado que si una organización adopta de manera efectiva la TQM, puede tener beneficios, como fortalecer el desempeño de la organización y mejorar su ventaja competitiva.

Se sabe que la preocupación por la calidad ha aumentado de forma progresiva en las organizaciones en los últimos años. En este contexto surge la TQM, que encauza mediante una nueva metodología los esfuerzos realizados por las empresas para conseguir bienes y servicios de mayor calidad orientados al cliente. (Sáez, García, Palao y Rojo s/f). Esta ampliación progresiva se muestra con el inicio de un enfoque en el producto, luego hacia los clientes y posteriormente a los grupos de interés de la organización, terminando por entenderse como una estrategia de gestión de la organización con el objetivo de satisfacer de modo equilibrado las necesidades y expectativas

30

Capítulo 1

de los grupos de interés. Se crearon varios modelos que finalmente son de utilidad, debido a que identifican los principios mediante un marco-modelo de gestión y sirven como instrumento de autoevaluación, teniendo como conceptos fundamentales, como lo señala la Fundación Vasca para la Excelencia (2000), lo siguiente:

Orientación hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, innovación y mejora continuas Desarrollo de alianzas Responsabilidad social

La administración de la calidad total es un concepto envolvente que se está transformando en nuevos conceptos y métodos de desarrollo; por esta razón no se puede estandarizar a organizaciones diferentes que se encuentran en etapas distintas en el proceso de alcanzar la TQM. Una excepción notable de este desacuerdo tan penetrante sobre el concepto de administración de la calidad total es la definición ofrecida por los participantes del Total Quality Forum, que integran un consorcio de negocios y de líderes académicos, quienes se reúnen anualmente para estudiar la administración de la calidad total e intentan difundir sus experiencias y estudios realizados. En 1992, el Forum definió la calidad total como “…enfocada en un sistema de administración que persiga el incremento continuo de la satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real. Calidad total es una propuesta de sistema total (no un área separada o programada), y una parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja horizontalmente, cruzando funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, de categorías altas y bajas, y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir a las cadenas de proveedores y de consumidores…” (Rampey y Roberts, 1992).

La TQM se define operacionalmente en función de lo que se desea, necesita y espera el cliente. En su raíz hay un compromiso con la excelencia de bienes y servicios y el ideal de satisfacer y servir al cliente. Pero los ideales y principios de la calidad afectan todos los aspectos de la empresa. Se debe entender que TQM es un conjunto de valores, creencias y actitudes que hay que adoptar, absorber y poner en práctica como un nuevo modo de vida empresarial y organizacional. Es un modo de pensar y actuar con eficacia y creatividad.

El concepto de calidad ha pasado por varias etapas, adaptándose a todos los niveles de requerimientos tecnológicos y del mercado. Es así que en la actualidad la administración de la calidad total (TQM) se basa fundamentalmente en una adecuada organización y una correcta gestión de los recursos materiales y humanos que la integran, de forma que todos ellos estén absolutamente involucrados (Cuatrecasas, 2005).

Como ya se estudió, la TQM se define como una metodología de mejora continua que se basa en integrar el concepto de calidad en todos los procesos de la empresa y lograr de esta manera una estrategia de competitividad para enfrentar a los diversos competidores del mercado. Según Joubert (2005), este acercamiento de la dirección a sus clientes a menudo implica la transformación total de la gerencia y la cultura empresarial, ya que la TQM es una cultura que requiere un compromiso total con la mejora continua y la innovación en todos los aspectos del negocio.

Calidad y administración de la calidad total

31

La TQM, como sistema, abarca todos los aspectos de la gerencia. La mejora está orientada a alcanzar metas amplias como costos, calidad, participación de mercado, proyectos y crecimiento. Consiste en aplicar métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y el futuro.

Integra los métodos administrativos fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento y los recursos técnicos en un enfoque orientado a la mejora continua (Pastor, Otero, Portela, Viguera y Repeto, 2013).

El concepto de TQM está directamente relacionado con el de justo a tiempo, el control total de la calidad y el mantenimiento productivo total; la combinación de dichas aplicaciones da como resultado un camino positivo al éxito de la empresa, adoptando la filosofía japonesa y evitando lo siguiente: Los muri (Excesos)

Los muda (Desperdicios /Mermas)

Los mura (Inseguridades /Desbalances)

Butz (1995) indicó que en una cultura de TQM, así como los esfuerzos ininterrumpidos, debían enfocarse en lograr incrementar el valor percibido por los clientes y asegurar el éxito a largo plazo, así como evitar concentrarse en las actividades en vez de en los resultados. También manifestó que el equipo de la alta gerencia, al elaborar la planificación estratégica, debería establecer la dirección y el contexto para la TQM, generando una cultura y actividades de mejoras ininterrumpidas, orientadas a conseguir incrementar el reconocimiento de valor en los clientes, a fin de asegurar el éxito a largo plazo. Incluir la TQM en la planificación estratégica suministrará el mejor valor hacia el cliente y conduce a un eficiente rendimiento financiero.

Sobre este punto, Blandón (2011) manifestó que la administración de la calidad total es la manera de gestionar para el futuro, y es tan amplia en su aplicación que puede orientarse a asegurar la calidad de bienes y servicios. Es también una manera de gestionar personas y procesos de negocios para asegurar la completa satisfacción del cliente a cada paso, interna y externamente. La TQM, combinada con el liderazgo efectivo, da como resultado una organización que hace correctamente las cosas a la primera. Por otro lado, Carro y González (2009) señalaron que tiene como principal característica la prevención, con lo que busca anular los problemas antes de que se presenten. Además, se enfoca en el cliente y la mejora continua de procesos, persiguiendo una rápida capacidad de respuesta de parte de la empresa hacia los diversos requerimientos del cliente.

La TQM es una filosofía de gestión. Debe tener una relación estrecha con los proveedores que podría afectar el rendimiento de una empresa. Para enfrentar este reto, es necesario establecer una TQM en la organización y los proveedores que permita garantizar una adecuada calidad de los bienes y servicios producidos. La TQM se compone de varias prácticas de gestión que se agrupan en torno a ciertos principios establecidos por Deming y Juran, pioneros de este concepto. Es una filosofía de gestión difundida en todo el mundo, cuyo objetivo es mejorar el desempeño operativo y financiero de las organizaciones. Esta filosofía debe ser sistémica para mejorar continuamente las actividades operativas a fin de satisfacer a los clientes (Pino, 2008).

Uno de los supuestos de la TQM fue que la calidad es menos costosa que un conjunto de procesos con un desempeño pobre en el trabajo realizado. La principal premisa de la TQM fue que los costos de baja calidad y sus implicaciones (inspecciones, reprocesos, mermas, clientes perdidos, etc.) exceden ampliamente aquellos de 32

Capítulo 1

desarrollar procesos de calidad que generen bienes y servicios también de alta calidad (Hackman & Wageman, 1995). Por su parte, el segundo supuesto sería respecto a las personas. Los trabajadores naturalmente se preocupan por la calidad y buscarán alcanzarla por todos los medios que dispongan, para lo cual es imprescindible brindarles entrenamiento y herramientas necesarias en esa búsqueda; además, reciben adecuada atención por parte de la alta dirección y la gerencia en dicho esfuerzo. Según palabras del mismo Juran (1974), “El ser humano posee un impulso instintivo por la precisión, la belleza y la perfección. Cuando ha estado libre de restricciones económicas, este impulso ha creado los tesoros artísticos de toda la historia de la Humanidad”.

El tercer aspecto considerado por la TQM fue que las organizaciones son sistemas complejos altamente interdependientes, por lo que los problemas centrales y comunes deben ser enfrentados desde los diferentes equipos y partes de la empresa. Finalmente, se estableció un presupuesto sobre la alta dirección que consistía en afirmar que el compromiso por la calidad debe nacer de la decisión de la gerencia y la alta dirección plasmado en sistemas organizacionales.

1.7 Objetivos, principios e implementación de la TQM La filosofía de TQM planteó que una empresa tiene como objetivo mantenerse en el mercado para satisfacer las necesidades de sus clientes externos, promoviendo la estabilidad de la sociedad y proporcionando satisfacción y desarrollo a los miembros de la propia organización (Deming, 1986; Ishikawa, 1985; Juran, 1969). Es decir, si bien el enfoque está en la preservación de la organización y su capacidad de subsistir, existe también una serie de valores sociales presentes e insoslayables en la aproximación de la TQM. La TQM, vista como estrategia de gestión, tiene el objetivo de que la organización satisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos, respetando el entorno ambiental y colaborando en su desarrollo, con la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización, así como la utilización de los siguientes principios fundamentales del sistema (Sánchez, 2005):

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos.

Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo.

Involucramiento del proveedor en el sistema de la calidad total de la empresa.

Identificación y gestión de los procesos clave de la organización.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos.

Orientación al cliente y a la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

Liderazgo de la dirección.

Participación de todos los empleados y la mejora continua.

El objetivo del sistema de TQM es la mejora de los resultados que conlleva a) satisfacción del cliente, b) mejora de la calidad, c) satisfacción del trabajador, d) incremento de la competitividad y e) satisfacción de la sociedad. De acuerdo con Ruiz-Canela (2004), existen los siguientes principios generales de administración de la calidad total: Es, ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos y los mandos intermedios deben ser líderes capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.

Calidad y administración de la calidad total

33

Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva). Reducir errores sólo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Requiere una nueva cultura. En el concepto de calidad total, “todos piensan y todos hacen”.

Es lograda por y para las personas; esto exige, entre otros factores, un programa continuo de formación y adiestramiento.

Es clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.

La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en la mejora continua de procesos.

Es resultado de la calidad total de los procesos. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso y los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.

El proceso de producción está en toda la organización, entendiendo como proceso de la producción (del bien o servicio) no toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa.

Son indispensables las cadenas cliente-proveedor internos. Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos; se debe mantener informados a los proveedores internos acerca de cómo deben entregar el trabajo para las correcciones pertinentes.

En el proveedor se inicia la calidad, y por eso debe ser considerado como parte de la organización y del proceso de producción, extendiéndose a él las acciones en materia de calidad total.

Se debe establecer la mentalidad de cero defectos, con el propósito de erradicar el “desperdicio” en todas las formas como se presente y eliminando las actividades que no agregan valor.

De acuerdo con Smith (1988), existen 10 razones por las cuales cualquier organización debería considerar la implementación de un sistema de TQM: Hace rentable a una organización al atraer y retener clientes.

La falta de calidad produce pérdidas, ya sea por la deserción de clientes como por las penalizaciones que pueden serles aplicadas.

Permite brindar una oferta diferenciada al mercado.

Los clientes desean un bien o servicio de calidad, y si ésta les satisface, lo recomiendan a otros clientes potenciales.

Los competidores lo están haciendo.

El personal se sentirá orgulloso de trabajar para la organización.

Genera unidad y concordancia entre los objetivos de calidad y los de la institución.

Permite renovar y mejorar los procesos, políticas y objetivos.

Es una inversión con alto retorno en satisfacción del cliente, productividad y velocidad para la introducción de nuevos productos, entre otros.

Es motivo de orgullo no sólo para el personal, sino para los directivos a cargo, lo cual la convierte en una organización de excelente reputación en el sector.

La implementación de la TQM requiere cambios en los procesos y, por lo tanto, en la forma en que las personas interactúan y trabajan dentro de las organizaciones. Así, para que la implementación tenga éxito se necesitan cambios en la estructura organizacional (Tata, Prasad & Thorn, 1999), que es otro elemento importante a efecto de lograr la calidad en el servicio, y dependerá de las estrategias planteadas en un principio por los 34

Capítulo 1

directivos. La importancia del servicio al cliente ha llevado a la creación de sectores especialmente dedicados a la atención de esta problemática, y sus dimensiones dependen de la industria en que esté la empresa, así como de su tamaño (Abadi, 2004).

Es por esto que la administración de la calidad total tiene que enfocarse en el análisis de los procesos, logrando identificar las dificultades que existen para lograr la satisfacción de los clientes, ya sean internos o externos. Por lo general, la principal limitación es el enfoque en resultados numéricos o de cantidad y no en la calidad. Para lograr excelentes resultados en el largo plazo se requiere de inversiones a corto plazo en programas de calidad, lo cual hace pensar que la calidad es cara, pero con el tiempo se reducen los costos originados por errores y retrabajos, generando ahorros para la organización, así como un incremento de la productividad y de clientes leales (Hansen & Mowen, 1995). Por lo tanto, las organizaciones deben reducir las variaciones. De esta manera, la importancia debe recaer en estandarizar los procesos para que no se den las variaciones, en lugar de enfocarse en las auditorías, la supervisión y la revisión de los resultados, lo que finalmente conduce a buscar un responsable, sin entender que la deficiencia está en el sistema y no en las personas (Bowman, 1994).

Dentro del corpus teórico y de implementación de la TQM más ortodoxa, podría hablarse de tres fases sucesivas para realizar un proceso de implementación de la administración de la calidad total. En primer lugar, nos encontramos frente a una demostración empírica de que efectivamente la TQM ha sido implementada (la constatación del recurso a un paquete, programa, intervención, etc.). En segundo lugar, se debe precisar si la TQM afecta de forma clara y estadísticamente significativa la manera en que las personas trabajan juntas, de modo que se logren los objetivos trazados por la organización. Esta etapa mide la efectividad de la transformación y el grado que alcanzan las mejoras en el funcionamiento organizacional. Finalmente, se evalúa la mejora en el proceso de salida y los resultados finales. Es importante notar cómo se divide la medición de la calidad de los procesos de calidad de los bienes y servicios finales como aspecto metodológico (Hackman & Wageman, 1995).

Para confirmar que la TQM haya sido adecuadamente implementada, un primer paso es confirmar si las cinco características nucleares de la misma han sido dispuestas de forma adecuada. La primera consiste en identificar si los miembros de la organización están contrastando los requerimientos de los clientes contra el propio rendimiento. En segundo lugar, si los proveedores son seleccionados con base en una serie de criterios relacionados con la calidad y no sólo desde una perspectiva del precio más bajo, y si además los miembros de la organización están colaborando activamente con dichos proveedores para mejorar sus prácticas de calidad. El tercer aspecto esencial a considerar es si los miembros de la empresa están trabajando de modo interdependiente, es decir, a través de las funciones organizacionales tradicionales, superando así la brecha generada por la separación funcional. El cuarto punto es si los colaboradores de la institución están valiéndose de la estadística y el razonamiento científico para formular y probar hipótesis respecto a procesos de trabajo y estrategias de mejora de desempeño y rendimiento. Finalmente, el quinto punto consiste en evaluar si los miembros de la organización están utilizando la heurística administrativa para mejorar la capacidad de los equipos para resolver problemas y para la toma de decisiones.

Evaluar estos aspectos suele ser una tarea compleja.

Una vez implementada la TQM, se exigen ciertos aspectos importantes que se deben tener presentes: Valores visibles de la organización, principios y normas que deben ser aceptados por todos.

Calidad y administración de la calidad total

35

Una orientación empresarial con una estrategia clara, misión, política de calidad y objetivos, con procedimientos y prácticas eficaces.

Requisitos cliente/proveedor (interno y externo) claramente desarrollados.

Demostración de la propiedad de todos los procesos y sus problemas relativos (Paul, 1997).

Para lograr una adecuada implementación de la TQM, es muy importante contar con una alta gerencia que no sólo esté involucrada sino que cuente con directivos con un estilo especial de liderazgo que produzca un gran impacto en la modificación del comportamiento y el cambio en la actitud de las personas. En un contexto de gestión de la calidad, se espera que los líderes vayan más allá del hacer, que estén más en contacto y más conscientes y preocupados por los medios, más allá del resultado. No se trata de poder, autoridad y control, sino de empoderamiento, reconocimiento, entrenamiento y desarrollo de los demás (Zairi, 1994). Para ello se requieren líderes visionarios y transformacionales cuyas características, como explicaron Nwankwo y Richarson (1996), incluyen imaginación, experiencia, intuición, capacidad de análisis, búsqueda de la excelencia, orientación a la acción, capacidad de empoderar, visión para calcular el riesgo, independencia, pasión por el logro, orientación a las recompensas y optimismo.

Por otro lado, Barrett (1995) mencionó que para implementar con éxito la TQM se requiere lo siguiente: Liderazgo y compromiso de la alta dirección.

Habilidad para el pensamiento conceptual, estratégico y visionario por parte de la alta dirección.

Un clima de respeto por la dignidad e importancia de las personas y capacidad creativa, así como una actitud favorable a la participación de los empleados en la formulación de decisiones, en el pensamiento creativo, y en la autogestión a través de la delegación.

Comunicación, entrenamiento y formación intensivos.

Nuevos sistemas de reconocimientos y recompensas.

Un sistema de apoyo mediante guía, directrices, educadores y facilitadores.

Contreras y Silva (2013) manifestaron que el buen desempeño de la administración de la calidad total en las empresas sería un factor determinante en la competitividad, tanto en el mercado nacional como en el internacional, por lo que sería necesario que las empresas locales de manufactura considerasen como requerimiento importante que sus proveedores tengan la certificación de TQM, asumiéndola como una ventaja competitiva y aumentando el grado en el que serían elegibles para dar proveeduría en su cadena de suministro.

Powell (1995) observó que las prácticas de TQM constituyen una fuente potencial de ventajas competitivas sostenibles para las organizaciones. La mayoría de las características comúnmente asociadas son entrenamiento en calidad, mejora de procesos y evaluaciones comparativas; no suelen generar ventajas por sí mismas, pero algunas de sus características pueden propiciar la creación de ventajas competitivas para las organizaciones. Los recursos o características asociadas con TQM son los que traen el éxito de la calidad total, y las organizaciones que poseen estos recursos son las que pueden superar en desempeño a sus competidores y, por lo tanto, convertirse en organizaciones competitivas.

Según Tamini y Sebastianelli (1998), las principales barreras a la TQM ordenadas por importancia son: 36

Capítulo 1

La compensación de la gerencia no está relacionada con el logro de los objetivos de calidad.

Los empleados no están capacitados en grupos de discusión ni técnicas de comunicación.

Los empleados no están entrenados en habilidades de mejora de la calidad.

Los empleados no están capacitados para identificar y resolver problemas.

Existen recursos inadecuados para emplear eficientemente la administración de la calidad total.

La gestión empresarial se centra en adoptar normas adecuadas para la práctica de la calidad con eficiencia, flexibilidad y competitividad. Por ello, la TQM va más allá de lo tradicional con el objetivo de resolver globalmente los problemas que se generan por una inadecuada satisfacción del cliente a través de la mejora continua de un bien o servicio. Asimismo, la TQM no es un procedimiento alternativo de dirección ni un simple control de calidad; es una adecuada manera de ejecutar la obtención de la calidad total de todos los recursos organizativos, técnicos y, en especial, humanos, que se enmarca en una serie de ideas como motivación, mejora continua y demás elementos de gestión. Tomó importancia entre las empresas que aprovechaban la apertura del mercado internacional y se afianzaban las prácticas de calidad total. De acuerdo con Sánchez (2005), la administración de la calidad total es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de sus clientes, de los que trabajan en la empresa, así como de los accionistas o la sociedad en general, respetando el entorno ambiental y colaborando en su desarrollo. En un estudio más reciente, Androniceanu (2017) propuso un enfoque tridimensional de la TQM como una opción estratégica para lograr la excelencia en los negocios. Este enfoque indica que “la TQM es un instrumento y una filosofía de gestión”; por consiguiente, debe abordarse en tres dimensiones: técnica, social y económica. A su vez, estas dimensiones se agrupan en tres subsistemas. El subsistema técnico incluye los elementos de calidad, estándares y características técnicas.

El subsistema económico incluye los elementos de calidad, parámetros del bien y/o servicio y costos. Finalmente, el subsistema social incluye los elementos de calidad, precio y términos. Según Androniceanu (2017), con la implementación profesional de los parámetros mencionados se puede lograr la excelencia empresarial.

1.8 Reflexiones de diversos autores en torno a la administración de la calidad total Clemson y Lowe (1992) Clemson y Lowe sugirieron que la práctica aislada de la TQM es lo que conlleva a su inefectividad, ya que el problema no es el método ni su aplicación, sino el cambio de paradigma que debe enfrentar la gente que lo llevará a la práctica. Concluye que si las actitudes y comportamientos de los ejecutivos no cambian, entonces la aplicación de la TQM no funcionará. El aprendizaje, flexibilidad, gestión del riesgo, orientación a largo plazo y creatividad, entre otros valores, son distintivos de una cultura organizacional fuerte que permite una exitosa implementación de la TQM, lo cual, sumado al liderazgo, el aprendizaje organizacional y el planeamiento estratégico, permite encauzar a la organización a un modelo de negocio de excelencia. Por otra parte, la estructura burocrática, mecanicista, orientada a corto plazo, y la individualista, son características de una cultura organizacional débil, lo cual conlleva al fracaso en la implementación de la TQM. Calidad y administración de la calidad total

37

Martin Lawrence (1993) Martin Lawrence mencionó que los cuatro grandes expertos estadounidenses de la TQM (Deming, Crosby, Juran y Feigenbaum) no encuentran un mismo punto de vista sobre lo que significa la TQM como filosofía de gestión. Sin embargo, Lawrence logró identificar seis elementos en los cuales concuerdan estos expertos, como parte central para emprender una TQM exitosa:

Calidad como objetivo primario de la organización.

Satisfacción de los clientes como combustible para conducir a la organización.

Los clientes de la organización determinan la calidad.

El estudio y la reducción de variaciones en los procesos.

Los cambios son continuos y llevados por los equipos de trabajo.

Alta gerencia comprometida en promover la cultura de la calidad, empoderamiento del empleado y perspectiva a largo plazo.

Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994) Estos autores describieron el concepto de administración de la calidad total propuesto por E. Deming en 1940, pero su uso se expandió en 1985 cuando la industria estadounidense incorporó los principios de trabajo de las empresas japonesas. Así, se enfocaron en el desarrollo permanente del proceso, haciéndolos visibles, repetibles y medibles, y las empresas occidentales comenzaron a enfocarse en el análisis de los procesos de producción y la eliminación de los defectos, pero siempre considerando la forma en que los usuarios finales usaban el producto. Por lo tanto, la TQM es una cultura y actitud en una organización que se esfuerza por proporcionarle a sus clientes bienes y servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas. Esta cultura envuelve todos los procesos de la empresa, como hacerlo bien a la primera, cero defectos y cero desperdicios.

Calle, J. (1997) A principios de la década de 1980 comenzó a tener reconocimiento la implementación de la administración de la calidad total en las organizaciones. Esta filosofía busca crear conciencia en la organización con la finalidad de implementar eficiencia en los procesos, mejora continua, calidad total y ahorro de costos en la producción.

La TQM combina tácticas culturales cambiantes y tecnologías en continua evolución. Es de gran relevancia recordar que el mundo sufre constantemente cambios culturales, sociales y religiosos. Además, la cultura en las personas es variable, por lo que debe enfocarse en sus necesidades y orientarse a satisfacer a los clientes internos y externos. Asimismo, integra técnicas de gestión, procesos y procedimientos operativos, junto con herramientas tecnológicas adecuadas, bajo un enfoque sistemático y disciplinado que conduzca a una mejora continua de la organización.

Paul T. James (1997) James mencionó que la administración de la calidad total es como “la aplicación de medidas para asegurar que la economía y los recursos humanos y físicos estén planificados, organizados, dirigidos y controlados de manera eficaz, o lograr los objetivos a través de un eficiente proceso de planificación, organización, dirección, y control”.

También mencionó que la TQM ofrece las herramientas para que una organización sea eficiente y competitiva en todo sentido, tanto dentro como fuera de la misma.

Además, señaló que la TQM “enfatiza la comprensión de la variación, la importancia 38

Capítulo 1

de la medición y el diagnóstico, el rol del cliente y el compromiso de los empleados de todos los niveles de la organización en la búsqueda de mejoras continuas”.

Carot (1998) Carot resumió la administración de la calidad total como la modalidad de gestión de la calidad cuyo objetivo consiste en obtener un alto y permanente nivel de competitividad de la empresa sobre la base de un compromiso total de la gerencia y de todos los demás empleados en la obtención de una total satisfacción del cliente mediante una mejora continua de la calidad. Uno de los objetivos que se persiguen con la TQM es el aseguramiento de la calidad basado en proporcionar confianza a los clientes, tanto internos como externos, motivando a unos y manteniendo como tales a otros a través de su política y sistema de calidad. El aseguramiento de la calidad se define como el conjunto de acciones planificadas y sistematizadas que son necesarias para proporcionar confianza adecuada de que un bien o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

Evans y Lindsay (2000) Dichos autores indicaron que la TQM “es un esfuerzo completo de toda la empresa mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo y con el enfoque de mejora continua que las empresas utilizaron para lograr la satisfacción del cliente”. Es decir, la TQM, más que una herramienta, es una forma de poder adaptar los procesos a esta filosofía que buscan mejorar el desempeño de las empresas y hacerlas sostenibles en el tiempo, lo cual lleva a hacer que las empresas se tornen exitosas. Con respecto a la implementación de la TQM, mencionaron que de la misma manera que se construye un edificio, una cultura de calidad total no se puede mantener sin una sólida cimentación.

La infraestructura organizacional representada por los sistemas y prácticas gerenciales de una organización es vital para la implementación exitosa de la calidad total. El diseño de una infraestructura eficiente requiere a) comprender las mejoras prácticas, b) un consistente sistema de aseguramiento de la calidad orientada a los procesos, y c) un proceso de evaluación continua hacia prácticas de administración de alto rendimiento.

Para tener la administración de la calidad total se requiere una buena infraestructura o grupo de personas que tomen la decisión de querer implementar un sistema de calidad y que tengan el liderazgo para hacer que todo el equipo comprenda lo que es la cultura de la calidad. También se requiere que, por el lado de los procesos, se tenga una orientación hacia la mejora continua y herramientas referidas al análisis de datos y resolución de problemas. De igual forma, cuando una empresa decide tener un sistema de administración de la calidad, la primera pregunta que surge es: ¿en qué nivel de calidad se encuentra la organización?

Heizer y Render (2003) Heizer y Render señalaron que, con el propósito de delegar autoridad en los trabajadores (empowerment) para implementar la TQM como un esfuerzo continuo, toda la organización tiene que capacitarse en las técnicas de TQM, así como en las siguientes herramientas: 1. Herramientas para generar ideas: Hoja de verificación. Método organizado para registrar datos.

Diagrama de dispersión. Gráfica del valor de una variable contra otra.

Diagrama causa-efecto. Herramienta que identifica elementos del proceso (causas) que afectan el resultado.

Calidad y administración de la calidad total

39

2. Herramientas para organizar datos: Gráfica de Pareto. Para identificar o graficar problemas o defectos en orden descendente de frecuencia.

Diagrama de flujo o proceso. Diagrama que describe los pasos en un proceso.

3. Herramientas para identificar problemas: Histograma. Distribución que muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable (diagrama causa–efecto).

Gráfica de control estadístico del proceso. Gráfica que representa tiempo en el eje horizontal para ubicar valores de un estadístico.

Miranda, Chamorro y Rubio (2007) Estos autores mencionaron que la TQM se apoya en los siguientes principios básicos:

Orientación al cliente Liderazgo y compromiso de la dirección Dirección por políticas Orientación a procesos Formación Trabajo en equipo Sistema de medición y control de objetivos Mejora continua y reingeniería de procesos Participación total Nueva estructura organizativa Cooperación con proveedores y clientes

Carro y González (2009) Carro y González mencionaron que la TQM tiene como principal característica la prevención, con lo que busca anular los problemas antes que se presenten. Además se enfoca en el cliente y la mejora continua de procesos, con una rápida capacidad de respuesta de parte de la empresa hacia los diversos requerimientos del cliente. La TQM permite manejar de forma idónea a toda una organización manteniendo claro el objetivo de satisfacer los requerimientos de los clientes mediante la mejora continua.

Fernando D’Alessio (2012) Fernando DʼAlessio mencionó que los conceptos que se usan para describir la administración total de la calidad son muchos y se complementan entre sí, con el objetivo en común de reducir los costos y mejorar la calidad de los productos. Estos conceptos están relacionados con temas de mantenimiento, calidad y logística, formando la productividad empresarial. Por ejemplo, la importancia de proporcionar un mantenimiento adecuado a los activos productivos podrá asegurar la calidad en los productos y procesos, así como su tiempo de vida. Lo mismo ocurre con la calidad, que debe estar involucrada con la organización, el personal, los materiales y productos, entre otros.

Pastor, Otero, Portela, Viguera y Repeto (2013) Estos autores indicaron que la TQM se define como una filosofía gerencial orientada a mejorar el desempeño operacional a través de la mejora continua. La búsqueda de la TQM implica cambios en la cultura y la forma de trabajo en la organización, la cual involucrará a los empleados y sobre todo a la alta dirección. Asimismo, la aplicación de la TQM busca evitar errores antes que corregirlos, debido al alto costo que esto implica.

40

Capítulo 1

1.9 Modelo de la mejora continua 1.9.1 Six Sigma El ingeniero y científico Bill Smith es reconocido como el padre de Six Sigma, y es responsable de elaborar originales fórmulas estadísticas que dieron inicio a la cultura denominada Six Sigma. Smith fue incentivado y apoyado en Motorola por su CEO, Bob Galvin, para la creación e implementación de Six Sigma, la cual fue difundida en la Universidad Motorola, así como en todo el mundo. Los resultados obtenidos fueron el inicio de una nueva cultura de calidad que ubicó a la empresa como pionera en la implementación.

Asimismo, se tuvieron crecimientos y ventas exitosas y sin precedentes, lo cual los llevó a ser reconocidos con el Premio de Calidad Nacional Malcolm Baldrige (Breyfogle, 2003).

En la descripción de Six Sigma se observa un término en particular, cuya representación es importante mencionar. Este término describe la variabilidad, la cual estadísticamente representa la desviación estándar, y está representada por la letra griega delta (δ). Asimismo, es la unidad de medida para reconocer los defectos encontrados por unidad, por lo que se sabe que el equivalente de seis sigmas son 3.4 defectos por millón de oportunidades, el cual debe reducirse con la aplicación de estrategias de mejora que serán beneficiosas en la reducción de costos, ciclos de tiempos, así como en la mejora de las ventajas de competitividad y el aumento de la rentabilidad (Breyfogle, 2003).

Six Sigma es considerada tanto una filosofía de trabajo como una estrategia de negocios enfocada en el cliente, en la que se busca la reducción de la variabilidad en los procesos, además de mediciones enfocadas en los datos, procesos y servicios, los que serán administrados mediante una intensa serie de indicadores. También se expresa como un enfoque de la eliminación del desperdicio de la variación de los procesos, con un enfoque sistemático y práctico del uso de herramientas estadísticas. Finalmente, se califica como un índice que representa la capacidad del proceso para cumplir las especificaciones del cliente en función del grado de variabilidad de dicho proceso, teniendo implícita la suposición de que un proceso se comporta en una distribución normal con una media y desviación estándar conocida, y teniendo una especificación media nominal centralizada, con límites superior e inferior de especificación que se encuentren a seis desviaciones estándar (Almazán, 2008).

Summers (2006) indicó que es muy costoso implementar la filosofía Six Sigma. Sin embargo, una implementación parcial podría beneficiar a la empresa. Debido al registro de encuestas y atención de reclamos se obtendrá una data cuantitativa; la gerencia podría establecer objetivos con respecto al número de reclamos que espera recibir o al nivel de servicio que pretende que los clientes reciban. Así, sin una implementación al 100% de dicha metodología, sino a un nivel de ejecución menor, podrían aprovecharse sus beneficios para mejorar la calidad.

Six Sigma va más allá de los enfoques iniciales en materia de calidad y llevó la calidad a un nivel más alto. Enfoques como la TQM consideraban los defectos por cien o por mil, mientras que Six Sigma se concentra en los defectos por millón, y apunta a un cambio de mayor alcance en una empresa, porque exige la participación activa de la alta gerencia. Para instituir Six Sigma no basta con hacer ajustes internos a los sistemas de la organización o con enseñarles a los empleados cómo hacer mejor sus tareas; esta técnica invita, al igual que la reingeniería en su momento, a abandonar por completo viejos procedimientos y métodos para reemplazarlos por nuevos (Peralta, 2002).

Six Sigma funciona con la comprensión total de las necesidades del cliente, del análisis de los hechos y datos, así como la atención firme a la gestión, mejora y reinvención de los procesos. Tiene como objetivo cometer 3.4 errores entre un millón Calidad y administración de la calidad total

41

de oportunidades de realizarlo, lo que lo impulsa a ser trabajado bajo una disciplina rigurosa con el fin de lograr el éxito del negocio mediante el uso de una herramienta flexible y compleja. En síntesis, en términos de calidad, se busca hacer las cosas perfectas y tal como lo requiere el cliente. Para ello es necesario conocer con detalle las características que el cliente valora y desea para producirlo sin fallas, prácticamente sin defectos, pero sin dejar de lado lo más importante para el cliente (Sánchez, 2005).

Como se aprecia en la tabla 1.6, Rico (2001) demuestra la conveniencia económica y competitiva de implementar el Six Sigma como sistema de gestión para el mejoramiento del desempeño y los resultados de calidad, incluyendo la rentabilidad, la práctica porción de mercado, así como la satisfacción y lealtad de los clientes. Aunque el objetivo de llegar a 3.4 fallas implica desviación estándar de 1, el promedio del proceso en general tiende a variar a largo plazo hacia 1.5 desviaciones estándar, a pesar de grandes esfuerzos.

Mientras que los métodos de Six Sigma incluyen muchas herramientas estadísticas que se empleaban en otras actividades relacionadas con la calidad, aquí se aplican de manera sistemática y se enfocan en los proyectos mediante el ciclo de definir, medir, analizar, mejorar y controlar, que se detallan en la tabla 1.7 (Chase, Jacobs & Aquilano, 2009).

Tabla 1.6 Escala de calidad que representa defectos y costos Nivel Sigma Desviación estándar

Defectos por millón

Costos de la no calidad Promedio sobre las ventas

6

3,4

Menos de 2%

5

233

12%

4

6.210

17%

3

66.807

25%

2

308.537

35%

1

690.000

70%

Fuente: Tomado de R.R. Rico (2001).

Tabla 1.7 Fases de Six Sigma Fases

Objetivo

Definir

Definición del problema. Se usan esencialmente las herramientas de diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa y correlación.

Medir

Exploración de los datos y evaluación de los sistemas de medición. Se utilizan las herramientas de análisis exploratorio de los datos, histogramas, gráficos de tendencia, gráficos de sectores y barras, test de normalidad de los datos y fiabilidad.

Analizar

Determinación de las variables significativas en el proceso y evaluación de la capacidad del proceso. Se utilizan esencialmente las herramientas de contrastes de hipótesis paramétricos y no paramétricos, intervalos de confianza, ajuste de distribuciones, identificación de valores atípicos, índices de capacidad de los procesos y métodos multivariados.

Mejorar

Fase de optimización y robustez del proceso. Se utilizan esencialmente las herramientas de análisis de varianza, diseño y análisis de experimentos, modelos lineales generalizados, análisis de regresión múltiple y análisis de series temporales.

Controlar Control y seguimiento del proceso. Se utilizan las herramientas de gráficos de Shewhart, gráficos de control de variables, gráficos de control por atributos, control de aceptación, muestreo por atributos y por variables, y métodos de clasificación.

Fuente: Adaptado de M. Pérez (2014).

42

Capítulo 1

Six Sigma es una filosofía que implica adoptar un estado mental en la que se cuestiona el modo de administración de los procesos, utilizando métodos estadísticos para sustentar la toma de decisiones; en consecuencia, las decisiones se sustentan en la razón y no sólo en la intuición. La filosofía aplica un método de investigación e innovación para los procesos que agregan valor para el cliente a fin de obtener un aumento en su percepción, como una posición estratégica de la empresa. Six Sigma contiene diferentes niveles de madurez en la implementación, que se dividen en operativo, táctico y estratégico. En los últimos tiempos Six Sigma se ha visto influido por otras herramientas, como Lean manufacturing, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Six Sigma (LSS) (Tolamatl et al., 2011).

1.9.2 Lean Manufacturing Se entiende por Lean Manufacturing (o producción ajustada) la búsqueda de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, considerando como desperdicio o despilfarro todas las acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. La producción ajustada puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón inspiradas, en parte, en los principios de Deming (Rajadell y Sánchez, 2010).

Thurston y Ulmer (2016) señalaron que se usa como un método sistemático para eliminar desperdicios y a su vez velar por las necesidades del consumidor. Este método será beneficioso para reducir costos, ya que se requerirá una menor participación en mano de obra; sin embargo, aumentará el desarrollo del producto a través de la mejora continua del flujo de valor para conseguir un producto de buena calidad y que genere ganancias. El concepto del desarrollo sostenible se describe con la participación de tres áreas: el enfoque del “respeto de las ganancias” (que representaría lo económico), el “respeto por el medio ambiente” y el “respeto por las personas” (que representan lo social).

Esto muestra cómo se pueden entender las necesidades del cliente para después revisar el sistema y lograr reducir los desperdicios (Lean in the 21st Century™ Blog Series the Principles of the Lean Business System: #7 Planet - S A Partners, 2013, October 29).

Asimismo, se desea llevar las cosas correctas al lugar correcto, ya que se puede trabajar bajo pedido, minimizando los inventarios, maximizando a los trabajadores con habilidades múltiples y enfocando los recursos donde sean necesarios (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012). Una de las recomendaciones que deben tenerse en cuenta para lograr que las empresas cumplan en brindar satisfacción a sus clientes es optar por usar la filosofía de Lean Manufacturing, que se encargará de eliminar desperdicios y generar valor agregado. Al aplicar Lean Manufacturing, se debe contar con la participación activa y efectiva de la gerencia, ya que esta será la única manera de poder erradicar y propagar las mejoras desde la raíz del problema. Es importante que todos los trabajadores estén capacitados en ella para que puedan aplicarla en su trabajo diario, pues ellos serán los encargados de mejorar continuamente las técnicas y adaptarse a una dinámica (Goel & Kleiner, 2016).

Radajell y Sánchez (2010) presentan los tres pilares de Lean Manufacturing: 1. Kaizen. La mejora Kaizen tiene algunas características que la diferencian de la innovación, la cual implica un proceso cuantitativo que genera un salto de nivel que generalmente se produce por el trabajo de expertos. Sin embargo, la mejora Kaizen consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por todos los empleados (incluyendo los directivos). El concepto Kaizen debe interpretarse como lo mejor, en un sentido tanto espiritual como físico.

Comprende tres componentes esenciales: percepción (descubrir los problemas), Calidad y administración de la calidad total

43

desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas) y tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor propuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica (para alcanzar un determinado efecto).

2. El control de la calidad total. Según Ishikawa, el control de la calidad total presenta tres características básicas: Todos los departamentos participan del control de la calidad. Durante la fabricación (mediante el autocontrol y otras técnicas), ésta reduce los costos de producción y los defectos, garantizando los costos bajos para el consumidor y la rentabilidad para la empresa.

Todos los empleados participan del control de la calidad, pero también se incluyen en esta actividad proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.

El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las demás funciones de la empresa.

3. El Just in Time. Con JIT se pretende fabricar los artículos necesarios, en las cantidades requeridas y en el instante preciso; así, se dice que un proceso productivo funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a disposición de sus clientes “los artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas”. El periodo de tiempo que preocupa al clientes es el plazo de entrega (lead time), es decir, el tiempo transcurrido desde que el cliente solicita un pedido hasta que recibe el material.

Este es el tiempo de que dispone el cliente para planificar sus compras, y lógicamente éste estará más satisfecho cuanto menor y más fiable sea el plazo de entrega.

Este sistema se rige por cinco principios generales (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012): 1. Identificar clientes y especificar valor. Es necesario invertir una pequeña cantidad de tiempos y esfuerzo para agregar valor al cliente final, eliminando las actividades que no generan valor al producto.

2. Identificar y mapear la cadena de valor. Se requiere encontrar dentro de la cadena de valor lo que genera valor y asegurar su correcto flujo. Existen tres categorías: la que agrega valor, la que no agrega valor y no puede evitarse y la que no agrega valor y debe ser eliminada.

3. Crear flujo mediante la eliminación de residuos. Se busca un flujo sin problemas, reorganizando los procesos, creando valor. Aquellos productos que no generen el valor esperado por el cliente deberán ser eliminados.

4. Responder a Customer Pull. Se toma en cuenta la demanda del cliente sobre el producto y, con base en ello, se elabora el proceso. Las empresas no deben empujar los productos a sus clientes sino, por el contrario, se deben realizar hasta que las actividades sean requeridas.

5. Perseguir la perfección. Son procesos desarrollados con cero defectos, lográndose una reorganización del proceso que generará mayores ganancias, agregando valor al cliente.

De acuerdo con Goel y Kleiner (2016), Lean Manufacturing sirve para eliminar los desechos que pueden ser mortales en la fabricación de un producto, ya que no agregan valor y provocan que la rentabilidad disminuya. Por esa razón la empresa debe realizar una revisión continua y plantear métodos de control que ayuden a maximizar las eficiencias. Los siete desechos y herramientas que pueden ayudar son: 1. Transporte. La mala manipulación generará un deterioro o daño, reduciendo la productividad y calidad; para ello, una planificación correcta evitará desperdicios por movimiento.

44

Capítulo 1

2. Inventario. Contar con mucho inventario genera problemas en la identificación del producto y aumenta el uso de espacios, generando un costo. Para ello se aplica el just in case para just in time inventario, con lo que se reducen los tiempos de inactividad.

3. Movimiento. Los malos movimientos generan problemas en los operarios que incurren en la calidad y productividad; para ello, el trabajo debe realizarse ergonómicamente.

4. Espera. Cuando no se utilizan oportunamente los tiempos o retrasos entre actividades, hay tiempos que no generan valor y, por lo tanto, la competitividad y calidad disminuyen. Para ello se diseñan pasos y verificaciones de los procesos a fin de evitar tiempos de inactividad entre actividades.

5. Sobreproducción. Deben emplearse las cantidades, la calidad y los tiempos precisos para obtener los productos como se solicitan. Para ello se elaboran procesos de diseño flexibles con base en la demanda del cliente.

6. Sobreprocesamiento. El uso excesivo de recursos para cumplir un proceso genera un costo adicional. Para ello se optimiza el proceso, evitando que haya un uso indiscriminado de recursos.

7. Defectos. Deben encontrarse oportunidades de mejora que surgen de los defectos hallados a causa de una mala gestión. Un defecto genera más gasto si éste no es corregido desde el inicio.

De acuerdo con Pinto, Junior y Mendes (2017), Lean Manufacturing trabaja con diferentes áreas para generar un proceso eficiente, es decir, trabaja con áreas de procesos, operaciones, calidad, cadenas de suministro e inventario, entre otras. Asimismo, algunas de las herramientas que utiliza son las siguientes: 1. 5S: metodología organizacional y de limpieza que reduce recursos y costos.

2. Value Stream Map: mapeo del flujo de materiales e información necesaria para transformar la materia prima en producto terminado.

3. Trabajo estándar: éste reduce el desperdicio, la carga de trabajo y los riesgos de accidentes, y aumenta la productividad y la satisfacción del trabajador.

4. Kaizen – PDCA: metodología que reduce los costos y aumenta la productividad; el ciclo PDCA puede ser su forma de gestión.

5. Diagrama de Ishikawa: representación gráfica que ilustra las relaciones entre un resultado específico y sus causas.

6. Disposición celular: en la disposición física de una celda, las operaciones y los procesos son agrupados según la secuencia de producción de una determinada familia de productos, teniendo en cuenta la forma más eficiente de utilizar recursos.

7. Golf Score: lista de verificación para la ergonomía, donde se determinan los problemas ergonómicos como una forma de evaluar el trabajo.

8. Water Spider: movimiento rápido y eficiente para recolectar y entregar materiales o suministros a los miembros principales de un flujo celular.

9. Material de tarjeta: tarjeta que acompaña al material, la cual permite extraer los artículos de la línea de producción de la demanda final de un producto, proporcionando información acerca del producto o artículo en cuestión.

10. SMED: sistema para reducir el tiempo de configuración de la máquina.

11. Inspección autónoma: personas o grupos que tienen como objetivo mejorar el rendimiento del equipo mediante la comunicación y eliminar posibles fallas y problemas.

12. Poka-Yoke: mecanismo que reduce la producción de piezas defectuosas, independientemente de la atención del operador.

13. Mantenimiento productivo total: mantenimiento realizado por el operador o en pequeños grupos en un mínimo de tiempo y de manera preventiva.

Calidad y administración de la calidad total

45

14. Heijunka: control de variabilidad de la secuencia de trabajos que permite una mayor utilización de la capacidad empleada.

1.9.3 Teoría de restricciones Esta teoría, impulsada por el físico israelí Eli Goldratt, ha constituido un enfoque innovador en la gestión de las organizaciones. Pretende ser la cara científica del management, aportando a esta nueva ciencia un enfoque lógico. Goldratt afirma que un físico es alguien que observa la realidad para posteriormente poder modelarla. Esta forma de entender la realidad le da al management un enfoque sistémico (Castro, 2005).

Castro (2005) planteó los tres supuestos en los que se basa la teoría de restricciones. El primero es que toda organización tiene una meta, la cual es el fin último para la que se creó, y una serie de condiciones necesarias que son obligado cumplimiento e imprescindibles para alcanzarla.

El segundo supuesto es que un sistema es más que la suma de las partes. Una vez que se ha definido el objetivo del sistema, se deben intentar organizar las diferentes partes del mismo para alcanzar su objetivo.

El tercer supuesto es que muy pocas variables (quizá sólo una) limitan el rendimiento de un sistema en un momento dado.

Goldratt (1980) (en Chase, Aquilano y Jacobs, 2009) desarrolló cinco pasos enfocados en la teoría de restricciones: 1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no se encuentra la restricción o el eslabón débil).

2. Decida cómo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones sean lo más efectivas posibles).

3. Subordine todo a esa decisión (articule el resto del sistema para que apoye las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos).

4. Eleve las restricciones del sistema (si la producción todavía es inadecuada, adquiera más de este recurso para que deje de ser una restricción).

5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema. (Cuando se resuelva el problema de la restricción, vuelva al comienzo y empiece de nuevo. Es un proceso continuo de mejora por identificar las restricciones, fracturarlas e identificar las nuevas que surjan.)

Castro (2005) señala la existencia de dos tipos de limitaciones: físicas y políticas.

1. Las limitaciones físicas pueden ser internas o externas. Una limitación es interna cuando un recurso o un grupo de recursos limitan la generación del valor del sistema. En este caso, lo que se debe hacer es gestionarla, siguiendo los cinco pasos del proceso de focalización. Lo normal es que sea un recurso interno, pero puede darse el caso de que sea externo (por ejemplo, la demanda del mercado para algún producto). En esta situación, la única forma de generar más valor es incrementar las ventas de ese producto o grupo de productos. Otras veces, la limitación puede ser la disponibilidad de una materia prima, lo que significa que existe incapacidad para generar más valor por falta de servicio de un proveedor.

2. Las limitaciones políticas son medidas, comportamientos o reglas que una organización utiliza en sus procesos de gestión. Una de las limitaciones políticas más comunes es hacer uso únicamente de la contabilidad de costos para fijar precios de venta. Las limitaciones políticas suelen ser causadas por la inercia. En un tiempo la fijación de precios se podía calcular añadiendo un margen al precio de costo. Esto 46

Capítulo 1

funcionó en entornos donde había exceso de demanda, la mayoría de las veces provocados por mercados locales. Hoy el precio de venta sólo depende de la percepción del valor del mercado y de la oferta de la competencia. Otro ejemplo de limitación política es la lucha de muchas organizaciones por mantener las eficiencias de sus recursos lo más cerca posible a 100%. Esta lucha proviene de la vieja creencia de que un recurso ocioso es desperdicio, o que no se está optimizando, y, por lo tanto, el costo aumenta. Lo curioso es que la demanda está cambiando siempre, nuestra capacidad es fija en un momento dado, y lo que pretendemos es que ambas coincidan. La probabilidad de que esto suceda es la misma de que nos toque la lotería. A poca gente le ha tocado, y a quien le ha tocado ha sido una vez en la vida.

Los principios básicos de la teoría de restricciones son (Aguilera, 2010): 1. Balancear el flujo. Este principio aboga por la prioridad de balancear el flujo productivo en detrimento de la concepción tradicional que defiende el balanceo de la capacidad, a partir de la cual se establece un flujo continuo. Balancear el flujo de producción implica trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es decir, los puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo. El balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles de inventario de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa, ya que tienen incidencia negativa sobre la utilidad.

2. La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos. Con base en la teoría de las restricciones, la activación de un recurso no lleva a la empresa a obtener el mejor resultado, pero sí puede conducirla a la ineficiencia desde el punto de vista económico (menor ganancia). La activación consiste en el uso de recursos no restrictivos (es decir, aquellos que no constituyen cuellos de botella), en volumen superior al requerido por aquellos recursos que sí son restrictivos.

3. El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y sí por otra restricción del sistema. Este principio sostiene que los recursos internos con capacidad limitada y demanda de mercado son los parámetros básicos en el gerenciamiento de las restricciones. De esta manera, la utilización de la fábrica debe basarse en un flujo que pueda absorber el mercado y que optimice internamente los cuellos de botella.

4. Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema de la empresa. La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos restrictivos y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya que éstos limitan la eficacia de la empresa througput. El punto focal en la teoría de las restricciones es la obtención de beneficios derivados de la reducción de setups en los recursos restrictivos del proceso productivo. Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella tiene un impacto sobre el lead time de la empresa, impidiéndole que haga entregas just in time y, por lo tanto, afectando el mejoramiento del servicio al cliente. Es sumamente importante no afectar la meta de la empresa. Así, el tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que ser optimizado, evitando la producción de piezas defectuosas, fabricando productos que tengan demanda garantizada y no perdiendo tiempo en la preparación de máquinas.

5. Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación. La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo. Los recursos no restrictivos deben trabajar de forma sincronizada con los cuellos de botella para mantener el flujo Calidad y administración de la calidad total

47

continuo sin acumulación de inventarios. La economía de tiempo en la preparación de máquinas, cambio de herramientas y otros acondicionamientos necesarios para fabricar otro producto debe concentrarse en los recursos restrictivos como medida para evitar pérdida de tiempo en todo el sistema. El aumento de producción en las máquinas que no constituyen recursos restrictivos no significa aumento de la eficiencia total. El resultado de esta opción es el incremento del inventario en proceso.

6. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario. El aumento de los productos en proceso acrecienta el inventario y no ayuda a mejorar el flujo de la empresa. El inventario se acumulará en los cuellos de botella del proceso productivo, desvirtuando la aplicación del just in time al principio de la cadena productiva y afectando los resultados del kanban; es decir, el efecto final será sobre el resultado generado por el sistema, que en este caso es la utilidad. Lo anterior no significa que el nivel del inventario antes del recurso restrictivo sea igual a cero. En la teoría de las restricciones se propone evitar cualquier atraso producido por fluctuaciones estadísticas u otros eventos aleatorios del proceso mediante el concepto de pulmón buffer. Físicamente, el pulmón puede ser definido como un inventario mínimo que asegura la continuidad del proceso y mantiene ininterrumpido el flujo en los recursos con problemas de capacidad.

7. El lote de proceso debe ser variable. La teoría de las restricciones defiende la idea de trabajar con lotes variables entre las operaciones productivas. Como se sabe, gran parte de los sistemas tradicionales defienden la idea de que el tamaño del lote debe ser fijo durante todas las etapas del proceso productivo. Esta idea imprime rigidez en las operaciones y lleva a problemas de escogencia de tamaño del lote antes de cada operación. Cabe señalar que las operaciones individuales presentan características específicas.

8. Analizar simultáneamente todas las restricciones. Analizar simultáneamente el conjunto de restricciones del sistema empresa tiene como objetivo optimizar los lead times y, por consiguiente, el resultado obtenido. Pueden tenerse restricciones en el mercado proveedor (input), en el mercado comprador (output) y en el proceso interno. Aquí se define el proceso como un conjunto de operaciones interdependientes, interrelacionadas, ordenadas secuencialmente y orientadas para la consecución de la meta de la empresa. Los lead times en el modelo de la teoría de las restricciones son resultado del proceso de planeación de la producción. Debe observarse que los sistemas tradicionales establecen los lead times antes de planificar la producción. El análisis simultáneo de las restricciones contribuye con el proceso de mejoramiento continuo en busca del óptimo global. Asimismo, mejora el proceso de decisión en las fases de compra y entrega Just in Time.

1.9.4 Lean Six Sigma Lean Six Sigma es la integración de dos conceptos: Lean Manufacturing y Six Sigma.

Como se sabe, Lean Manufacturing se encarga de identificar y eliminar los desperdicios causantes de que el producto no cuente con un valor agregado al salir del proceso. Por otro lado, Six Sigma se encarga de reducir las variaciones y defectos en un proceso. La combinación de ambos métodos genera una herramienta de mejora integral que aumenta la velocidad y efectividad de cualquier proceso. Algunos de los beneficios que ofrece el Lean Six Sigma es el enfoque al problema o defecto relacionado con el producto e investiga en una estructura impulsada por datos, estructurada de tal manera que asegura el éxito (Kadam & Joshi, 2017).

48

Capítulo 1

Las organizaciones se enfrentan a costos crecientes y aumentan la competencia todos los días. Lean Six Sigma permite combatir estos problemas y hace crecer el negocio de las siguientes maneras (goleansixsigma.com, 2016): Aumenta los beneficios. Lean Six Sigma aumenta los ingresos de la organización y agiliza los procesos. Los procesos simplificados dan como resultado bienes o servicios que se completan de manera más rápida y eficiente, sin costo alguno para la calidad. En pocas palabras, Lean Six Sigma aumenta los ingresos al permitir a la empresa hacer más con menos: vender, fabricar y proporcionar más bienes o servicios con menos recursos.

Reduce los costos. Lean Six Sigma reduce los costos de la organización al eliminar “residuos” de un proceso, es decir, cualquier actividad dentro de un proceso que no se requiere para fabricar un producto o proporcionar un servicio que cumpla con las especificaciones. También reduce costos resolviendo problemas causados por un proceso; los problemas son defectos en un producto o servicio que le cuestan dinero a la organización. Básicamente, Lean Six Sigma permite corregir procesos que representan recursos valiosos para la empresa.

Mejora la eficiencia y la eficacia. Lean Six Sigma mejora la eficiencia y eficacia de la empresa, maximizando sus esfuerzos para entregar un producto o servicio satisfactorio a los clientes y permitiendo que asigne recursos/ingresos producidos a partir de sus procesos recientemente mejorados para hacer crecer el negocio. En pocas palabras, Lean Six Sigma permite crear procesos eficientes para que la empresa pueda ofrecer más productos o servicios con más clientes satisfechos.

Ayuda a desarrollar personas. Lean Six Sigma desarrolla personas/empleados efectivos dentro de la organización al involucrarlos en el proceso de mejora. Esto promueve la participación activa y los resultados en un equipo comprometido y responsable. Asimismo, la transparencia en todos los niveles promueve una comprensión compartida de cómo cada persona es importante para el éxito de la empresa.

Así, Lean Six Sigma desarrolla un sentido de propiedad y responsabilidad para los empleados, lo que aumenta su efectividad en la entrega de resultados para cualquier proyecto de mejora en el que estén involucrados. Muy a menudo este beneficio es ignorado por las empresas que implementan Lean Six Sigma, pero sus ventajas subyacentes aumentan de manera drástica las posibilidades de éxito continuo de Lean Six Sigma y el negocio.

Lean Six Sigma funciona para pequeñas, medianas y grandes empresas. De hecho, muchas veces el éxito mismo que se logra dentro de las grandes empresas se puede lograr en las pequeñas y medianas empresas, ya que las organizaciones más pequeñas pueden moverse más rápido porque están involucradas menos personas, menos recursos y niveles más bajos de burocracia (goleansixsigma.com, 2016).

Es una metodología efectiva que se utiliza para solucionar un problema. Se basa en prácticas de sentido común y se completa con las cinco fases de Six Sigma:

Definir. Se define el problema y lo que se requiere para satisfacer al cliente.

Medida. Se mapea el proceso actual para recolectar datos.

Analizar. Se investiga e identifica qué causa el problema.

Mejorar. Se implementa una solución que resolverá el problema.

Control. Se mantienen los mejores resultados.

Por lo anterior, Lean Six Sigma ayuda a identificar la causa de un problema e implementar una solución basada en hechos y no en suposiciones. Esto produce mejores resultados y éxitos de los que la empresa, su personal y gerentes pueden estar orgullosos.

Calidad y administración de la calidad total

49

Este libro compendia conceptos e investigaciones que ayudarán a sustentar la importancia de la calidad en todo tipo de institución, organización o empresa, ya sea productor de bienes o proveedor de servicios de cualquier sector, ciudad, región o país.

La obra se ha estructurado en siete capítulos y dos complementos en versión digital, cuyo contenido se describe a continuación: • En el capítulo 1 se analiza el concepto de calidad y su evolución. Se incluyen aportes de grandes autores y estudiosos del tema y se desarrolla un concepto clave, que es la administración de la calidad total (Total Quality Management) para conocer sus objetivos, principios e implementación.

También se estudian los modelos de mejora continua, como Six Sigma, Lean, Teoría de Restricciones y Lean Six Sigma.

• El capítulo 2 trata sobre el desarrollo de la calidad en la administración; cómo se relaciona la calidad con la gestión del conocimiento, la cultura organizacional, la gestión del talento y los recursos humanos, el liderazgo, la planificación estratégica, la neurociencia, el design thinking, el gobierno corporativo, el emprendimiento, marketing y ventas, los servicios, la cadena de suministro, la logística, la tecnología y la gestión de activos.

• El capítulo 3 trata sobre calidad en productos y procesos, pues la calidad puede intervenir en el diseño de bienes, del sistema de entrega y encuentro del servicio, considerando el enfoque en el cliente.

Asimismo, se enfatiza la importancia de la calidad en el proceso y que el producto sea competitivo.

• El capítulo 4 trata sobre herramientas para la mejora continua de la calidad, entre las cuales pueden mencionarse diagrama de flujo, diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto, histogramas, hojas de verificación y diagrama de dispersión, entre otros. También se desarrollan herramientas de calidad Lean, como la metodología 5S, células de manufactura, dispositivos para prevenir errores (poka yoke), producción nivelada (Heijunka), indicador visual (Andon), modelo SMED, y las de uso común, como las gráficas de control, brainstorming, diagrama de afinidad y diagrama de árbol.

• El capítulo 5 gira en torno a las Normas ISO de un sistema integrado.

• El capítulo 6 trata acerca de la calidad en el mundo y se desarrolla en torno a experiencias de países de los diferentes continentes.

• En el capítulo 7 se desarrollan los factores relevantes para medir la administración de la calidad total (TQM) y el sistema de gestión de la calidad (SGC).

• Finalmente, la obra cuenta con dos complementos en formato digital. El primero contiene investigaciones sobre calidad de empresas en el Perú, Colombia y Ecuador. El segundo trata sobre la calidad en el Perú (país y regiones) en los sectores de bienes y servicios. En primer lugar se presenta la metodología de investigación y luego lo desarrollado por numerosos sectores.

ISBN-13: 978-6075267708 ISBN-10: 6075267700

Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

9 786075 267708