Administración de operaciones by Cengage

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

DAVID ALLEN COLLIER ∙ JAMES R. EVANS

09.05.2019

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES DAVID ALLEN COLLIER Florida Gulf Coast University

JAMES R. EVANS University of Cincinnati

Traducción Enrique C. Mercado González

Revisión técnica Carlos Rafael Gómez Valdez Tecnológico de Monterrey Arturo Archundia Bernáldez Instituto Tecnológico de Toluca, Tecnológico Nacional de México

Jorge Saúl Gallegos Molina Facultad de Ingeniería, Universidad Autónoma del Estado de México

Juan Manuel García Almaraz Tecnológico de Estudios Superiores de Jilotepec

$XVWUDOLD ȏ %UDVLO ȏ (VWDGRV 8QLGRV ȏ 0«[LFR ȏ 5HLQR 8QLGR ȏ 6LQJDSXU

09.05.2019

AdministraciÃ³n de operaciones 3ULPHUD HGLFLÂµQ 'DYLG $OOHQ &ROOLHU \ -DPHV 5 (YDQV Director Higher Education LatinoamÃ©rica: 5HQ]R &DVDSÂ¯D 9DOHQFLD Gerente editorial LatinoamÃ©rica: -HVÂ¼V 0DUHV &KDFÂµQ Coordinador de manufactura: 5DIDHO 3Â«UH] *RQ]Â£OH] Editora de desarrollo: $EULO 9HJD 2UR]FR DiseÃ±o de portada: $QQHOL 'DQLHOD 7RUUHV $UUR\R Imagen de portada: k (6% 3URIHVVLRQDO 6KXWWHUVWRFN &RPSRVLFLÂµQ WLSRJUÂ£È´FD +HULEHUWR *DFKX] &KÂ£YH]

k ' 5 SRU &HQJDJH /HDUQLQJ (GLWRUHV 6 $ GH & 9 XQD &RPSDÂ³Â¯D GH &HQJDJH /HDUQLQJ Î&#x2013;QF &DUUHWHUD 0Â«[LFR 7ROXFD QÂ¼P RÈ´FLQD &RO (O <DTXL 'HO &XDMLPDOSD & 3 &LXGDG GH 0Â«[LFR &HQJDJH /HDUQLQJÂ® HV XQD PDUFD UHJLVWUDGD XVDGD EDMR SHUPLVR '(5(&+26 5(6(59$'26 1LQJXQD SDUWH GH HVWH WUDEDMR DPSDUDGR SRU OD /H\ )HGHUDO GHO 'HUHFKR GH $XWRU SRGUÂ£ VHU UHSURGXFLGD WUDQVPLWLGD DOPDFHQDGD R XWLOL]DGD HQ FXDOTXLHU IRUPD R SRU FXDOTXLHU PHGLR \D VHD JUÂ£È´FR HOHFWUÂµQLFR R PHFÂ£QLFR LQFOX\HQGR SHUR VLQ OLPLWDUVH D OR VLJXLHQWH IRWRFRSLDGR UHSURGXFFLÂµQ HVFDQHR GLJLWDOL]DFLÂµQ JUDEDFLÂµQ HQ DXGLR GLVWULEXFLÂµQ HQ LQWHUQHW GLVWULEXFLÂµQ HQ UHGHV GH LQIRUPDFLÂµQ R DOPDFHQDPLHQWR \ UHFRSLODFLÂµQ HQ VLVWHPDV GH LQIRUPDFLÂµQ D H[FHSFLÂµQ GH OR SHUPLWLGR HQ HO &DSÂ¯WXOR Î&#x2013;Î&#x2013;Î&#x2013; $UWÂ¯FXOR GH OD /H\ )HGHUDO GHO 'HUHFKR GH $XWRU VLQ HO FRQVHQWLPLHQWR SRU HVFULWR GH OD (GLWRULDO (VWD HV XQD WUDGXFFLÂµQ DGDSWDFLÂµQ GHO OLEUR Operations and Supply Chain Management. 'DYLG $OOHQ &ROOLHU \ -DPHV 5 (YDQV 3XEOLFDGR HQ LQJOÂ«V SRU &HQJDJH /HDUQLQJ k Î&#x2013;6%1 'DWRV SDUD FDWDORJDFLÂµQ ELEOLRJUÂ£È´FD &ROOLHU 'DYLG $OOHQ \ -DPHV 5 (YDQV AdministraciÃ³n de operaciones. 3ULPHUD HGLFLÂµQ Î&#x2013;6%1 29 3 9LVLWH QXHVWUR VLWLR ZHE HQ KWWS ODWLQRDPHULFD FHQJDJH FRP

Impreso en MÃ©xico 1 2 3 4 5 6 7 22 21 20 19

Â© D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciÃ³n sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CONTENIDO BREVE PARTE 1 CONCEPTOS BÁSICOS DE AO Y CADENAS DE VALOR Capítulo 1 Capítulo 2 Capítulo 3 Capítulo 4

Administración de operaciones y cadenas de valor 1 Medición del desempeño en las operaciones y las cadenas de valor 27 Estrategia de operaciones 49 Tecnología y administración de operaciones 69

PARTE 2 DISEÑO DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8

Diseño de bienes y servicios 83 Diseño de la cadena de suministro 108 Selección, diseño y análisis de procesos 135 Diseño de instalaciones y trabajo 159

PARTE 3 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO Capítulo 9 Pronóstico y planeación de la demanda 181 Capítulo 10 Administración de la capacidad 202 Capítulo 11 Administración de inventarios en las cadenas de suministro 222 Capítulo 12 Administración de la cadena de suministro y logística 248 Capítulo 13 Administración de recursos 274 Capítulo 14 Programación y secuenciación de las operaciones 299 Capítulo 15 Administración de la calidad 324 Capítulo 16 Control de calidad y control estadístico de procesos 349 Capítulo 17 Sistemas de operaciones eficientes 369 Capítulo 18 Administración de proyectos 385 Apéndice A Áreas para la distribución normal estándar acumulativa 412 Apéndice B Factores para gráficas de control 415 Apéndice C Números aleatorios 416 Notas finales 417 Glosario 421 Índice analítico 427

iii © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CONTENIDO DETALLADO Parte 1 CONCEPTOS BÁSICOS DE AO Y CADENAS DE VALOR

4 Tecnología y administración de operaciones 69

1 Administración de operaciones y cadenas de valor 1 1-1 Administración de operaciones 2

4-1 4-2 4-3 4-4

Parte 2

DISEÑO DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO

1-2 La AO en el trabajo 3 1-3 Comprensión de los bienes y servicios 5 1-4 El concepto de valor 8 1-5 Paquetes de beneﬁcios para el cliente 8

5 Diseño de bienes y servicios

1-6 Cadenas de valor 10 1-7 Modelos de la cadena de valor 12

5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6

1-8 AO: Una historia de cambio y desafío 19 1-9 Desafíos clave 23

2 Medición del desempeño en las operaciones y las cadenas de valor 27

de suministro 108

2-2 Analítica en la administración de operaciones 34 2-3 Diseño de sistemas de medición en operaciones 37 2-4 Modelos de desempeño organizacional 39

3-1 Obtener ventaja competitiva 50 3-2 Comprender los deseos y las necesidades del cliente 50 3-3 Evaluación de bienes y servicios 51 3-4 Prioridades competitivas 53 3-5 La AO y la planeación estratégica 56 3-6 Un modelo para la estrategia de operaciones 60

6-1 Cadenas de suministro globales 109 6-2 Puntos de equilibrio en el diseño de la cadena de suministro 111 6-3 Un ejemplo de cadena de suministro global: Inditex/Zara 119 6-4 Decisiones de ubicación 122 6-5 Optimización de la cadena de suministro 127

7 Selección, diseño y análisis de procesos 135 7-1 7-2 7-3 7-4

Diseño de bienes y servicios 84 Diseño enfocado en el cliente 87 Diseño de bienes manufacturados 89 Diseño de sistemas de prestación de servicios 95 Diseño de encuentros de servicio 97 Estudio de caso de integración sobre LensCrafters 100

6 Diseño de la cadena

2-1 Tipos de medidas de desempeño 28

3 Estrategia de operaciones

Comprensión de la tecnología en las operaciones 70 Tecnología en cadenas de valor 74 Beneﬁcios y retos de la tecnología 76 Decisiones e implementación de tecnología 76

Decisiones de selección de procesos 136 Matriz producto-proceso 140 La matriz de servicio-posicionamiento 141 Diseño de procesos 144

Contenido detallado © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

7-5 Análisis y mejora de procesos 149 7-6 Diseño de procesos y utilización de recursos 150

8 Diseño de las instalaciones y el trabajo 159 8-1 8-2 8-3 8-4

Disposición de las instalaciones 160 Diseño de la disposición por producto 164 Diseño de la disposición por procesos 170 Diseño de centros de trabajo y puestos 171

Parte 3 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO

9 Pronóstico y planeación de la demanda 181 9-1 9-2 9-3 9-4 9-5 9-6

Pronóstico y planeación de la demanda 182 Conceptos básicos de pronóstico 184 Modelos estadísticos de pronóstico 188 Regresión como método de pronóstico 192 Pronóstico de juicio 196 El pronóstico en la práctica 196

10 Administración de la capacidad 202 10-1 10-2 10-3 10-4 10-5

Comprender la capacidad 203 Medición de la capacidad en las operaciones 205 Estrategias de capacidad a largo plazo 210 Administración de la capacidad a corto plazo 212 Teoría de las restricciones 216

11 Administración de inventarios en las cadenas de suministro 222 11-1 ¿Qué es el inventario? 223 11-2 Características del inventario 227

11-3 Análisis ABC del inventario 229 11-4 Administración de sistemas de inventario de cantidad ﬁja 229 11-5 Administración de sistemas de inventario de periodo ﬁjo 239 11-6 Modelo de inventario de un solo periodo 241

12 Administración de la cadena de suministro y logística 248 12-1 Administración de cadenas de suministro 249 12-2 Logística 253 12-3 Administración de los riesgos en las cadenas de suministro 257 12-4 Cadenas de suministro en el comercio electrónico 259 12-5 Medición del desempeño en la cadena de suministro 260 12-6 La sustentabilidad en las cadenas de suministro 266

13 Administración de recursos

274

13-1 El marco de la planeación de recursos para bienes y servicios 275 13-2 Opciones de planeación agregada 279 13-3 Estrategias para la planeación agregada 280 13-4 Desagregación en la manufactura 282 13-5 Planeación de los requerimientos de capacidad 291

14 Programación y secuenciación de las operaciones 299 14-1 14-2 14-3 14-4 14-5 14-6

¿Qué son la programación y la secuenciación? 300 Aplicaciones y métodos de programación 301 Secuenciación 305 Aplicaciones de las reglas de secuenciación 308 Seguimiento y control de programas 314 Enrutamiento y programación de vehículos 315

15 Administración de la calidad

324

15-1 ¿Qué es la calidad? 325 15-2 Líderes que inﬂuyeron en la moderna administración de la calidad 328 Contenido detallado

09.05.2019

Contenido detallado

15-3 El modelo de brechas 330

17-3 Six Sigma esbelto 374

15-4 ISO 9000:2000 331

17-4 Manufactura esbelta y recorridos de servicio 375

15-5 Six Sigma 332

17-5 Sistemas justo a tiempo 377

15-6 Medición del costo de la calidad 336 15-7 Las “siete herramientas del CC” 338 15-8 Otras estrategias para mejorar la calidad 343

16 Control de calidad y control estadístico de procesos 349

18 Administración de proyectos 385 18-1 Alcance de la administración de proyectos 387 18-2 Técnicas de planeación, programación y control de proyectos 389

16-1 Sistemas de control de calidad 350

18-3 Puntos de equilibrio de tiempo/costo 396

16-2 Control estadístico de los procesos y la variación 352

18-4 Incertidumbre en la administración de proyectos 400

16-3 Elaboración de gráﬁcas de control 354 16-4 Consideraciones prácticas de la implementación de SPC 361 16-5 Capacidad de procesos 362

17 Sistemas eficientes de operaciones 369

Apéndice A Áreas para la distribución normal estándar acumulativa 412 Apéndice B Factores para gráﬁcas de control 415 Apéndice C Números aleatorios 416 Notas ﬁnales Glosario

417

421

Índice analítico

427

17-1 Principios de los sistemas operativos esbeltos 370 17-2 Enfoques y herramientas esbeltos 372

09.05.2019

ACERCA DE LOS AUTORES David Allen Collier Florida Gulf Coast University David A. Collier fue titular de la cátedra Alico de Administración de Operaciones en el Lutgert College of Business de la Florida Gulf Coast University. Tiene una licenciatura en ingeniería mecánica, una maestría en administración de empresas de la University of Kentucky y un doctorado en administración de producción y operaciones de la Ohio State University. Es autor de cinco libros sobre administración de servicios y operaciones y ha recibido numerosos premios por sus artículos excepcionales en revistas especializadas. También ha escrito y publicado ocho capítulos de libros como autor invitado, ha visto siete de sus casos reimpresos en importantes libros de texto de mercadotecnia y administración de operaciones y tiene más de 80 referencias en publicaciones. Una revisión de citas en 2004 reveló que en más de 250 artículos especializados se han hecho referencias a sus investigaciones. En 1991 y 1992 fue miembro del consejo de dictaminadores del Malcolm Baldrige National Quality Award y ha trabajado con organizaciones como AT&T, J.P. Morgan Chase Bank, Child Health Corporation of America, Emery Worldwide, Motorola, John Glenn Institute de la Ohio State University y el United States Postal Service. Fue profesor líder de un programa ejecutivo de aprendizaje mixto (en línea y presencial) sobre Cinturones Negros (Black Belt) en Six Sigma en el Fisher College of Business y ha impartido clases en el programa ejecutivo de Maestría en Administración de Empresas de la University of Warwick, Inglaterra, y otros programas internacionales. Su interés actual de investigación es la analítica deportiva.

James R. Evans University of Cincinnati James R. Evans es profesor del Department of Operations, Business Analytics, and Information Systems del Lindner College of Business de la University of Cincinnati. Fue presidente del Decision Sciences Institute en 1997-1998 y miembro durante 11 años del consejo de dictaminadores y pánel de jueces del Malcolm Baldrige National Quality Award. Ha sido editor de Quality Management Journal, publicado por la American Society for Quality, y miembro del consejo editorial de muchas otras publicaciones. Ha publicado más de 90 artículos referidos por otros autores y más de 30 ediciones de libros. En el anual Congreso de Calidad, en mayo de 2004, la American Society for Quality le otorgó, junto con su coautor Bill Lindsay, la medalla Philip B. Crosby por haber escrito The Management and Control of Quality, 6ª edición, “un libro distinguido que contribuye significativamente a la extensión de la filosofía y aplicación de los principios, métodos y técnicas de la administración de la calidad”.

09.05.2019

ÂŠ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciĂłn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE AO Y CADENAS DE VALOR

Administración de operaciones y cadenas de valor

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted podrá: 1-1 Explicar el concepto

y la importancia de la administración de operaciones. 1-2 Describir qué hacen los

gerentes de operaciones. 1-3 Explicar las diferencias entre

bienes y servicios. 1-4 Definir el concepto de valor

y explicar cómo se puede mejorar el valor de los bienes y servicios. 1-5 Describir un paquete de

beneficios para el cliente. 1-6 Explicar la diferencia entre

cadenas de valor y cadenas de suministro, e identificar tres tipos generales de procesos en una empresa. 1-7 Contrastar los tres diferentes

marcos para la descripción de las cadenas de valor. 1-8 Resumir el desarrollo histórico

de la administración de operaciones. 1-9 Describir los retos clave que

enfrenta la administración de operaciones.

Los altos márgenes de utilidad de Apple se deben en gran parte a un enfoque en su cadena global de suministro y en la excelencia operativa.

Apple ha dominado el arte de combinar bienes físicos con servicios a fin de crear valor para sus clientes. Piense, por ejemplo, en iPod + iTunes, iPhone/iPad + apps, Apple stores + Genius Bar; bien, creemos que capta la idea. La administración de todas las operaciones implicadas —desde la creación de bienes y servicios hasta la entrega al cliente y los servicios posventa— es una de las competencias centrales de Apple. “La experiencia en operaciones es una ventaja tan grande para Apple como la innovación de productos o la mercadotecnia”, dice Mike Fawkes, exdirector de la cadena

de suministro de Hewlett-Packard. “Han llevado la excelencia operativa a un nivel nunca antes visto”. Gerentes e ingenieros por lo general trabajan en sedes globales de proveedores y fabricantes para refinar sus operaciones y los diseñadores trabajan con los proveedores para crear equipo nuevo de herramientas. Cuando apareció la iPad 2, los empleados de Apple supervisaron cada punto de entrega —proveedores, producción, muelle de carga, aeropuerto, depósito de camiones y centro de distribución— para confirmar que se contabilizara cada unidad y que tuviera la mayor calidad.

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

Las tiendas minoristas de Apple le dan una última ventaja operativa. La compañía puede rastrear la demanda por tienda y por hora, y ajustar diariamente sus pronósticos de producción. Si queda claro que una pieza determinada se agotará, se despliegan equipos a los que se autoriza gastar

millones de dólares en equipo adicional para eliminar el cuello de botella. Los altos márgenes de utilidad de Apple se deben en gran parte a esta concentración en su cadena global de suministro y en la excelencia operativa.1

¿ Q U É P I E N S A U S T E D? Cite otros ejemplos en los que el contenido digital se haya combinado con un bien físico. ¿Cómo cambia esto la forma en que las compañías deben administrar sus operaciones?

1-1

Administración de operaciones

La creación y la distribución de bienes y servicios entre los clientes dependen de un sistema efectivo de instalaciones y procesos interrelacionados y de la capacidad para administrarlos con eficacia en el mundo entero. Apple, por ejemplo, administra una enorme red global de proveedores en países como Malasia e Indonesia, además de fábricas en Estados Unidos, China y otros países, para producir sus bienes físicos, lo cual debe coordinarse con el desarrollo y la producción de software y otro contenido digital, ventas minoristas, servicio y soporte. Como sugiere la anécdota inicial, la coordinación de estos procesos de producción de bienes y prestación de servicios puede ser desafiante. La administración de operaciones (AO) es la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y servicios sean creados y distribuidos exitosamente entre los clientes. La AO incluye el diseño de bienes, servicios y los procesos que los crean; la administración diaria de esos procesos, así como la mejora continua de esos bienes, servicios y procesos. La forma en que se diseñan y administran los bienes, servicios y los procesos que los crean y soportan puede hacer la diferencia entre una experiencia satisfactoria o insatisfactoria para el cliente. ¡De eso se trata la AO! La administración de operaciones es la única función en la que los gerentes pueden afectar directamente el valor provisto a todos los grupos de interés: clientes, empleados, inversionistas y la sociedad en su conjunto (véase el recuadro: “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?”). ¿Por qué es importante la AO? Para contestar esto podríamos preguntar primero: ¿qué vuelve exitosa a una compañía? En 1887, William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados: “Nuestro primer deber es producir mercancías de calidad que los consumidores compren y sigan comprando. Si las producimos de manera eficiente y económica obtendremos ganancias, en las que ustedes participarán”. Esta declaración de Procter —que es tan relevante hoy como lo fue hace más de 100 años— aborda tres asuntos que están en el centro de la administración de operaciones: eficiencia, costo y calidad. La eficiencia (una medida de lo bien que los recursos se usan para crear productos), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean satisfacción para el cliente contribuyen a la rentabilidad y, en definitiva, al éxito a largo plazo de una compañía. Una empresa no puede ser exitosa sin personas que entiendan cómo se relacionan esos conceptos entre sí, lo que es la esencia de la AO, y que puedan aplicar los principios de la AO en forma efectiva para tomar decisiones.

09.05.2019

CAPĂ?TULO 1: AdministraciĂłn de operaciones y cadenas de valor

ÂżQuĂŠ hacen los gerentes de operaciones? t 1SPOĂ&#x2DC;TUJDPT QSFEJDFO MB EFNBOEB GVUVSB EF NBUFSJBT QSJNBT bienes terminados y servicios.

t "ENJOJTUSBDJĂ&#x2DC;O EF MPT SFDVSTPT Z MB DBQBDJEBE TF BTFHVSBO EF RVF MB DBOUJEBE DPSSFDUB EF SFDVSTPT NBOP EF PCSB FRVJQP NBUFSJBMFT F JOGPSNBDJĂ&#x2DC;O FTUĂ? EJTQPOJCMF DVBOEP TF necesita.

t "ENJOJTUSBDJĂ&#x2DC;O EF MB DBEFOB EF TVNJOJTUSP HFTUJPOBO FM Ă¸VKP EF NBUFSJBMFT JOGPSNBDJĂ&#x2DC;O QFSTPOBT Z EJOFSP EF MPT QSPWFFdores a los clientes.

t %JTFĂ&#x2014;P EF QSPDFTPT TFMFDDJPOBO FM FRVJQP MB JOGPSNBDJĂ&#x2DC;O Z MPT NĂ?UPEPT EF USBCBKP BEFDVBEPT QBSB QSPEVDJS DPO FĂśDJFOcia bienes y servicios de alta calidad.

t %JTQPTJDJĂ&#x2DC;O Z EJTFĂ&#x2014;P EF MBT JOTUBMBDJPOFT EFUFSNJOBO MB NFKPS DPOĂśHVSBDJĂ&#x2DC;O EF NĂ&#x2C6;RVJOBT BMNBDFOBNJFOUP PĂśDJOBT Z departamentos para brindar al cliente los mĂĄs altos niveles de FĂśDJFODJB Z TBUJTGBDDJĂ&#x2DC;O

t %JTFĂ&#x2014;P EFM USBCBKP EFDJEFO MB NFKPS NBOFSB EF BTJHOBS B MBT personas las labores y las responsabilidades del puesto.

Algunas actividades clave que los gerentes de operaciones realizan incluyen las siguientes:

t 4FMFDDJĂ&#x2DC;O EF UFDOPMPHĂ&#x201C;B VTBO MB UFDOPMPHĂ&#x201C;B QBSB BVNFOUBS MB productividad y responder mĂĄs rĂĄpido a los clientes. t "ENJOJTUSBDJĂ&#x2DC;O EF MB DBMJEBE TF FODBSHBO EF RVF MPT CJFOFT TFSWJDJPT Z QSPDFTPT TBUJTGBHBO MBT FYQFDUBUJWBT Z MPT SFRVFSJmientos del cliente. t $PNQSBT DPPSEJOBO MB BERVJTJDJĂ&#x2DC;O EF NBUFSJBMFT TVNJOJTUSPT y servicios.

1-2

t %JTFĂ&#x2014;P EF QVOUPT EF DPOUBDUP DPO FM DMJFOUF EFUFSNJOBO MPT NFKPSFT UJQPT EF JOUFSBDDJPOFT FOUSF MPT QSFTUBEPSFT EF TFSWJDJPT Z MPT DMJFOUFT Z DĂ&#x2DC;NP SFDVQFSBSTF EF MBT JODPOWFOJFODJBT en el servicio. t 1SPHSBNBDJĂ&#x2DC;O EFUFSNJOBO DVĂ&#x2C6;OEP EFCFO BTJHOBSTF BM USBCBKP MPT SFDVSTPT MPT FNQMFBEPT Z FM FRVJQP t 4VTUFOUBCJMJEBE FTUBCMFDFO MB NFKPS GPSNB EF HFTUJPOBS MPT riesgos asociados con los productos y las operaciones a fin de QSFTFSWBS MPT SFDVSTPT QBSB MBT HFOFSBDJPOFT GVUVSBT

La AO en el trabajo

Muchas personas que se consideran â&#x20AC;&#x153;gerentes de operacionesâ&#x20AC;? tienen tĂtulos como director de operaciones, gerente de hotel o restaurante, vicepresidente de manufactura, gerente de servicio al cliente, gerente de planta, gerente de servicios de campo o gerente de la cadena de suministro. Los conceptos y mĂŠtodos de la administraciĂłn de operaciones pueden usarse en cualquier puesto, independientemente del ĂĄrea funcional de la empresa o industria, para la creaciĂłn de mayor valor para los clientes internos (dentro de la organizaciĂłn) y externos (fuera de ella). Los principios de la administraciĂłn de operaciones se usan en contabilidad, administraciĂłn de recursos humanos, labores jurĂdicas, actividades financieras, mercadotecnia, gestiĂłn ambiental y todo tipo de actividades de servicios. AsĂ, todos los empleados deberĂan conocerla y ser capaces de aplicar sus herramientas y conceptos. A continuaciĂłn se muestran algunos ejemplos de cĂłmo los exalumnos de los autores (ÂĄquienes no se titularon en AO!) la usan en su trabajo. DespuĂŠs de graduarse de la universidad, Shelly Decker y su hermana iniciaron un proyecto empresarial para manufacturar y vender jabones y productos naturales para el cuidado del cuerpo. Shelly se habĂa graduado en contabilidad y sistemas de informaciĂłn, pero usaba habilidades en administraciĂłn de operaciones todos los dĂas: â&#x2013;ś

DiseĂąo de procesos: Cuando se iba a introducir un nuevo producto era preciso determinar la mejor forma de elaborarlo. Esto requerĂa diagramar con detalle los pasos necesarios para su producciĂłn.

â&#x2013;ś

AdministraciĂłn de inventario: El inventario se controlaba estrictamente para mantener bajos los costos y evitar producciĂłn innecesaria; el inventario se contaba cada cuatro semanas y en consecuencia se ajustaba en el sistema de administraciĂłn de inventario.

ÂŠ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciĂłn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos bรกsicos de AO y cadenas de valor

โ ถ

Programaciรณn: Se creaban programas de producciรณn para garantizar que hubiera disponibles suficientes productos para los clientes, tanto minoristas como mayoristas, tomando en cuenta factores como el inventario actual y la capacidad de producciรณn de jabones.

โ ถ

Administraciรณn de la calidad: Cada producto se inspeccionaba y tenรญa que ajustarse a los mรกs altos estรกndares de calidad. Si no cumplรญa con esos estรกndares (por ejemplo, si tenรญa un color diferente, un empaque inadecuado, una etiqueta incorrecta, o un peso, tamaรฑo o forma errรณneos), se sacaba del inventario para determinar dรณnde habรญa fallado el proceso e iniciar una acciรณn correctiva.

Sin la comprensiรณn de la AO, ยกla compaรฑรญa jamรกs habrรญa despegado! Tom James comenzรณ como desarrollador experto de software en una pequeรฑa compaรฑรญa que crea software para automatizaciรณn de propuestas de ventas. Tom usa habilidades en administraciรณn de operaciones para resolver problemas en la calidad y el servicio al cliente relacionados con los productos de software, y tambiรฉn participa ampliamente en actividades de administraciรณn de proyectos asociadas con el proceso de desarrollo, lo que incluye identificaciรณn de tareas, asignaciรณn de los desarrolladores a las tareas, estimaciรณn del tiempo y el costo para completar proyectos y estudio de la varianza entre el tiempo estimado y el real para completar el proyecto. Tambiรฉn interviene en los proyectos de mejora continua; por ejemplo, busca reducir el tiempo de desarrollo e incrementar la eficiencia del equipo. En la universidad, Tom estudiรณ tecnologรญa de informaciรณn y administraciรณn. Brooke Wilson empezรณ como gerente de procesos en la divisiรณn de tarjetas de crรฉdito de JPMorgan Chase. Despuรฉs de varios aรฑos de trabajar como analista de operaciones, fue ascendido a supervisor de producciรณn para vigilar โ la producciรณn de plรกsticosโ . Entre sus actividades relacionadas con la AO estรกn: โ ถ

Planeaciรณn y presupuestaciรณn: Representar al รกrea de producciรณn de plรกsticos en todas las reuniones, desarrollar presupuestos anuales y planes de asignaciรณn de personal y supervisar la tecnologรญa que podrรญa afectar la producciรณn de plรกsticos para tarjetas de crรฉdito.

United Performance Metals: La vida de un gerente de operaciones

Acero en rollo a la espera de procesamiento.

ยฉ Maskalin/Alamy Stock Photo

ยฉ Olaf Dรถring/imageBROKER/Getty Images

6OJUFE 1FSGPSNBODF .FUBMT RVF BOUFT TF MMBNBCB 'FSHVTPO .FUBMT DPO TFEF FO )BNJMUPO 0IJP FT VO QSPWFFEPS EF BDFSP JOPYJEBCMF Z BMFBDJPOFT EF BMUB UFNQFSBUVSB QBSB FM NFSDBEP EF NFUBMFT FTQFDJBMFT -BT QSJODJQBMFT PQFSBDJPOFT EF QSPEVDDJร O EF 'FSHVTPO JODMVZFO DPSUF EF CPCJOBT Z EF BDFSP MBNJOBEP EF BDVFSEP DPO MBT FTQFDJรถDBDJPOFT EFM DMJFOUF DPO Sร QJEPT UJFNQPT EF QSPDFTBNJFOUP EFM QFEJEP B MB FOUSFHB $PO TPMP FNQMFBEPT MB NJUBE EF FMMPT FO PQFSBDJPOFT FM EJSFDUPS EF PQFSBDJPOFT Z DBMJEBE QBSUJDJQB FO WBSJBT BDUJWJEBEFT EJBSJBT CBTBEBT FO DPOPDJNJFOUPT OP TPMP EF "0 F JOHFOJFSร B TJOP UBNCJร O EF รถOBO[BT DPOUBCJMJEBE Z DPNQPSUBNJFOUP PSHBOJ[BDJPOBM FOUSF PUSBT 1PS MP HFOFSBM EFEJDB QPS DJFOUP EF TV UJFNQP B USBCBKBS DPO DBQBUBDFT TVQFSWJTPSFT WFOEFEPSFT Z PUSPT FNQMFBEPT DPO RVJFOFT EJTDVUF UFNBT DPNP MB DBQBDJEBE EF MB DPNQBร ร B QBSB DVNQMJS P OP MB TPMJDJUVE EF VO DMJFOUF FTQFDร รถDP P BTVOUPT SVUJOBSJPT EF QSPEVDDJร O DBMJEBE Z FNCBSRVF %FEJDB FM SFTUP B JOWFTUJHBS DVFTUJPOFT DPNP MB WJBCJMJEBE Uร DOJDB F JNQMJDBDJPOFT EF DPTUPT EF OVFWP FRVJQP EF DBQJUBM P DBNCJPT FO MPT QSPDFTPT FYJTUFOUFT USBUBS EF SFEVDJS DPTUPT CVTDBS Z GBDJMJUBS MBT NFKPSBT EF EJTFร P FO MB Gร CSJDB Z NPUJWBS B MB GVFS[B EF USBCBKP -B DBQBDJEBE QBSB DPNQSFOEFS MBT OFDFTJEBEFT EFM DMJFOUF NPUJWBS B MPT FNQMFBEPT USBCBKBS DPO PUSPT EFQBSUBNFOUPT F JOUFHSBS QSPDFTPT Z UFDOPMPHร B TPO IBCJMJEBEFT RVF UPEPT MPT gerentes de operaciones necesitan.

ยฉ AP Images/Mark Duncan

Corte de rollos en tiras terminadas.

Algunos productos terminados de Ferguson.

ยฉ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciรณn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

▶

Administración de inventario: Supervisar la administración del inventario de artículos como tarjetas de plástico en blanco; insertos publicitarios; sobres, correo postal e insertos sobre reglas e información de tarjetas de crédito para el público en general.

▶

Programación y capacidad: Programación diaria y anual de todos los recursos (equipo, personal e inventario) necesarios para emitir nuevas tarjetas de crédito y renovar o reemplazar las que se han vencido, han sido dañadas o robadas.

▶

Calidad: Imprimir la tarjeta con los datos correctos del cliente y su rápida entrega. Brooke se graduó de la universidad como contador.

1-3

Comprensión de los bienes y servicios

Las compañías diseñan, producen y distribuyen una amplia variedad de bienes y servicios que los consumidores adquieren. Un bien es un producto físico que usted puede ver, tocar o posiblemente consumir. Ejemplos de bienes incluyen teléfonos celulares, electrodomésticos, alimentos, flores, jabones, aviones, muebles, carbón, leña, computadoras personales, papel y máquinas industriales. Un bien no perecedero es aquel que no se deteriora rápidamente y que por lo general dura al menos tres años. Los vehículos, las lavadoras de trastes y los muebles son algunos ejemplos. Un bien perecedero es el que ya no es útil una vez que se usa o dura menos de tres años. Algunos ejemplos son la crema dental, el software, la ropa, los zapatos y los alimentos. Las empresas productoras de bienes pertenecen a las industrias como manufactura, agricultura, silvicultura, minería, construcción y pesca. Un servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no genera directamente un producto físico. Los servicios representan la parte que no implica bienes en una transacción entre un comprador (cliente) y un vendedor (proveedor).2 Las empresas prestadoras de servicios pertenecen a industrias como la banca, el hospedaje, la educación, la salud y el gobierno. Los servicios que brindan podrían ser un crédito hipotecario, un lugar cómodo y seguro donde dormir, un título universitario, un procedimiento médico o protección policial o contra incendios. El diseño y la administración de operaciones en una empresa productora de bienes son muy diferentes a los de una organización de servicios. Así, es importante comprender la naturaleza de los bienes y servicios, y en particular las diferencias entre ellos. Los bienes y servicios comparten muchas semejanzas. Son motivados por los clientes que los adquieren y usan, y les aportan valor además de satisfacción. Pueden estandarizarse para el mercado masivo o ajustarse a las necesidades individuales. Se crean y proveen a los clientes por medio de algún proceso que involucra personas y tecnología. Los servicios que no implican una interacción significativa con los clientes (por ejemplo, el procesamiento de tarjetas de crédito) pueden administrarse de una forma muy parecida a como se hace con los bienes de una fábrica, usando principios probados de administración de operaciones que se han perfeccionado con el paso de los años. No obstante, existen diferencias muy significativas entre bienes y servicios que vuelven a la administración de organizaciones prestadoras de servicios diferente de la de aquellas que son productoras de bienes y originan requisitos distintos en la función de operaciones.3 1. Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles. Los bienes se consumen, pero los servicios se experimentan. Las industrias productoras de bienes se apoyan en máquinas y “tecnología dura” para desempeñar su trabajo. Los bienes pueden moverse, almacenarse y repararse, y por lo general requieren habilidades físicas y experiencia durante su producción. A menudo los clientes pueden probarlos antes de comprarlos. Los servicios, por su parte, usan más los sistemas de información y otra “tecnología suave”, requieren sólidas habilidades de comportamiento y con frecuencia es difícil describirlos y demostrarlos. Un alto ejecutivo de la Hilton Corporation declaró: “Vendemos tiempo. No es posible colocar un cuarto de hotel en un estante”.4 © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

2. Los clientes participan en muchos procesos, actividades y transacciones de servicios. Muchos servicios requieren que el cliente esté presente físicamente, al teléfono o en línea para iniciarlos. Además, el cliente y el proveedor suelen coproducir el servicio, lo que significa que trabajan en común para crearlo y simultáneamente consumirlo, como sería el caso entre el cajero de un banco y un cliente que buscan completar una transacción financiera. Cuanto más alta es la participación del cliente, más incertidumbre tiene la empresa respecto al tiempo del servicio, la capacidad, la programación, el desempeño de calidad y el costo de operación. Un punto de encuentro del servicio es una interacción entre el cliente y el prestador del servicio. Algunos ejemplos de puntos de encuentro del servicio son la reservación en un hotel, la solicitud de información a un empleado del supermercado para encontrar los pepinillos o hacer una compra en un sitio web. Los puntos de encuentro del servicio constan de uno o más Los clientes juzgan momentos de la verdad: todos los episodios, el valor de un transacciones o experiencias en los que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto del sistema servicio y se forman de entrega, por remoto que sea, y tiene por tanto una percepciones a partir oportunidad de formarse una impresión.5 Un mode los puntos de mento de la verdad podría ser la amable bienencuentro del servicio. venida de un empleado en la recepción de un hotel, el trabajador de un supermercado que parece impaciente por ayudar o el intento de navegar por un sitio web confuso. Los clientes juzgan el valor de un servicio y se forman percepciones a partir de los puntos de encuentro del servicio. En consecuencia, los empleados que interactúan directamente con los clientes o diseñan procesos de servicio deben comprender la importancia de estos puntos de encuentro. 3. Es más difícil predecir la demanda de servicios que la demanda de bienes. Las tasas de llegada de clientes y los patrones de demanda en los sistemas de prestación de servicios como bancos, líneas aéreas, supermercados, centros de atención telefónica y juzgados son muy difíciles de pronosticar. La demanda de servicios depende del tiempo, en especial a corto plazo (una hora o un día). Esto impone muchas presiones a los gerentes de las empresas de servicios para planear adecuadamente los niveles y la capacidad del personal. 4. Los servicios no pueden almacenarse como inventario físico. En las empresas productoras de bienes el inventario puede usarse para desacoplar la demanda del cliente y el proceso de producción o entre las etapas de este último y garantizar una disponibilidad constante pese a las fluctuaciones de la demanda. Las empresas de servicios no cuentan con un inventario físico para absorber tales fluctuaciones en la demanda. Para los sistemas de prestación de servicios, la disponibilidad depende de la capacidad del sistema. Por ejemplo, un hospital debe tener una adecuada provisión de camas para satisfacer una demanda imprevista de pacientes y una reserva de enfermeras cuando se requiera por urgencias. Una vez que se ha desperdiciado un lugar en el avión, un cuarto de hotel o una hora de trabajo de un abogado, es imposible recuperar los ingresos perdidos. 5. Las habilidades de administración de servicios son primordiales para un exitoso punto de encuentro del servicio. Los empleados que interactúan con los clientes requieren habilidades de administración de servicios, como el conocimiento y la experiencia técnica (operaciones), la venta de productos y servicios adicionales (mercadotecnia) y buenas habilidades en la interacción humana (recursos humanos). La administración de servicios integra funciones de mercadotecnia, recursos humanos y operaciones para planear, crear y entregar bienes y servicios y sus puntos de encuentro del servicio relacionados. Los principios de AO son útiles para diseñar puntos de encuentro del servicio y sustentar los objetivos de mercadotecnia. 6. Los centros de servicio por lo general deben encontrarse muy cercanos al cliente. Un centro de servicio —por ejemplo, oficinas postales, hoteles y bancos— debe encontrarse en un lugar conveniente para los clientes para cuando estos últimos requieran interactuar físicamente © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CAPร TULO 1: Administraciรณn de operaciones y cadenas de valor

con este. Una planta de manufactura, por su parte, puede ubicarse en el otro lado del mundo, siempre que los bienes se entreguen a los clientes en forma oportuna. En la era actual de internet, muchos servicios estรกn apenas a un clic de distancia. 7. Las patentes no protegen servicios. Una patente sobre un bien fรญsico o un cรณdigo de software puede brindar protecciรณn frente a los competidores. La naturaleza intangible de un servicio hace mรกs difรญcil impedir que un competidor copie un concepto de negocios, la distribuciรณn de las instalaciones o el diseรฑo de los puntos de encuentro del servicio. Por ejemplo, las cadenas de restaurantes copian con gran rapidez los conceptos de nuevos platillos en el menรบ o de servicio en el automรณvil. Estas diferencias entre bienes y servicios tienen implicaciones importantes para todas las รกreas de una organizaciรณn, y en especial para la de operaciones. Se resumen en la figura 1.1. Algunas son evidentes, mientras que otras son mรกs sutiles. Mediante su comprensiรณn, las organizaciones pueden seleccionar de mejor manera la mezcla apropiada de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente y crear los sistemas de operaciones mรกs efectivos para producir y entregar esos bienes y servicios.

FIGURA 1.1 Cรณmo afectan los bienes y servicios las actividades de administraciรณn de operaciones Actividad de AO

Bienes

Servicios

Pronรณstico

-PT QSPOร TUJDPT JNQMJDBO IPSJ[POUFT EF UJFNQP EF MBSHP plazo. Las empresas productoras de bienes pueden usar el JOWFOUBSJP Gร TJDP DPNP VOB CBSSFSB QBSB NJUJHBS FSSPSFT EF pronรณstico. Los pronรณsticos pueden agregarse en periodos EF UJFNQP Nร T MBSHPT QPS FKFNQMP NFTFT P TFNBOBT

-PT IPSJ[POUFT EF QSPOร TUJDP QPS MP HFOFSBM TPO Nร T DPSUPT y los pronรณsticos son mรกs variables y dependientes del UJFNQP 1PS MP HFOFSBM FM QSPOร TUJDP EFCF SFBMJ[BSTF DBEB Eร B V IPSB Z FO PDBTJPOFT Bร O DPO NBZPS GSFDVFODJB

Ubicaciรณn de instalaciones

Los centros de producciรณn de bienes pueden ubicarse DFSDB EF MBT NBUFSJBT QSJNBT MPT QSPWFFEPSFT MB NBOP de obra o los clientes/mercados.

Los centros de servicio deben ubicarse cerca de los DMJFOUFT NFSDBEPT QBSB FGFDUPT EF DPNPEJEBE Z SBQJEF[

%JTQPTJDJร O Z EJTFร P EF instalaciones

-BT Gร CSJDBT Z CPEFHBT QVFEFO EJTFร BSTF DPO QSPQร TJUPT EF FรถDJFODJB QPSRVF FO FMMBT IBZ QPDPT DMJFOUFT P OJOHVOP

-BT JOTUBMBDJPOFT EFCFO EJTFร BSTF QBSB MPHSBS VOB CVFOB interacciรณn con el cliente y un desplazamiento รกgil por el centro y sus procesos.

5FDOPMPHร B

Los centros de producciรณn de bienes usan varios tipos de BVUPNBUJ[BDJร O QBSB QSPEVDJS FNQBDBS Z FNCBSDBS CJFOFT Gร TJDPT

-PT DFOUSPT EF TFSWJDJP UJFOEFO B BQPZBSTF Nร T FO IBSEXBSF Z TPGUXBSF CBTBEPT FO JOGPSNBDJร O

Calidad

Las empresas productoras de bienes pueden definir Las medidas de calidad deben tomar en cuenta la perFTUร OEBSFT EF DBMJEBE DMBSPT Gร TJDPT Z NFOTVSBCMFT Z SFBMJ[BS cepciรณn de la calidad del servicio que tiene el cliente y mediciones usando varios dispositivos. a menudo esta se registra por medio de encuestas o del contacto personal.

Inventario/capacidad

-BT FNQSFTBT QSPEVDUPSBT EF CJFOFT VTBO FM JOWFOUBSJP Gร TJDP -B DBQBDJEBE EF TFSWJDJP DPNP FM FRVJQP P MPT FNQMFBEPT DPNP NBUFSJBT QSJNBT Z QSPEVDUPT UFSNJOBEPT B NPEP EF FT FM TVTUJUVUP EFM JOWFOUBSJP Gร TJDP QSPUFDDJร O DPOUSB MBT รธVDUVBDJPOFT FO MB EFNBOEB

%JTFร P EF QSPDFTPT

%FCJEP B RVF MPT DMJFOUFT OP UJFOFO QBSUJDJQBDJร O OJ JOWPMVDSBNJFOUP FO MPT QSPDFTPT EF QSPEVDDJร O EF CJFOFT FTUPT pueden ser mรกs mecรกnicos y controlables.

%JTFร P EFM USBCBKP QVOUPT de encuentro del servicio

-PT FNQMFBEPT RVF QSPEVDFO CJFOFT SFRVJFSFO Tร MJEBT IBCJ- -PT FNQMFBEPT EF TFSWJDJPT OFDFTJUBO Nร T IBCJMJEBEFT EF MJEBEFT Uร DOJDBT Z EF QSPEVDDJร O comportamiento y de administraciรณn de servicios.

Programaciรณn

La programaciรณn gira alrededor del movimiento y la ubicaDJร O EF NBUFSJBMFT QJF[BT Z TVCFOTBNCMFT Z EFM NPNFOUP QBSB BTJHOBS MPT SFDVSTPT FT EFDJS FNQMFBEPT P FRVJQP B รถO EF SFBMJ[BS FM USBCBKP EF NPEP Nร T FรถDJFOUF

-B QSPHSBNBDJร O TF FOGPDB FO DVร OEP BTJHOBS FNQMFBEPT Z FRVJQP FT EFDJS DBQBDJEBE EF TFSWJDJPT QBSB SFBMJ[BS FM USBCBKP EF NBOFSB Nร T FรถDJFOUF TJO FM CFOFรถDJP EF VO JOWFOUBSJP Gร TJDP

Administraciรณn de la cadena de suministro

Las empresas productoras de bienes se centran sobre todo FO FM รธVKP Gร TJDP EF CJFOFT B NFOVEP FO VOB SFE HMPCBM DPO MB NFUB EF NBYJNJ[BS MB TBUJTGBDDJร O EFM DMJFOUF BTร DPNP MBT HBOBODJBT Z NJOJNJ[BS FM UJFNQP EF FOUSFHB MPT DPTUPT Z FM impacto ambiental.

Las empresas prestadoras de servicios se centran sobre todo FO FM รธVKP EF QFSTPOBT JOGPSNBDJร O Z TFSWJDJPT B NFOVEP FO VOB SFE HMPCBM DPO MB NFUB EF NBYJNJ[BS MB TBUJTGBDDJร O EFM DMJFOUF Z MBT HBOBODJBT BTร DPNP NJOJNJ[BS FM UJFNQP EF FOUSFHB MPT DPTUPT Z FM JNQBDUP BNCJFOUBM

Los clientes suelen participar ampliamente en la creaciรณn y prestaciรณn del servicio (lo que a veces se llama coproducDJร O Z FTUP SFRVJFSF NBZPS รธFYJCJMJEBE Z BEBQUBDJร O B las circunstancias especiales.

6OB DMBTJรถDBDJร O TJNJMBS EF MBT BDUJWJEBEFT EF "0 FO Uร SNJOPT EF BMUP CBKP DPOUBDUP DPO FM DMJFOUF GVF QSPQVFTUB PSJHJOBMNFOUF FO FM BSUร DVMP DMร TJDP EF 3 # $IBTF i8IFSF %PFT UIF $VTUPNFS 'JU JO B 4FSWJDF 0QFSBUJPO w Harvard Business Review OPWJFNCSF EJDJFNCSF EF Q ยฉ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciรณn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos bĂĄsicos de AO y cadenas de valor

1-4

ÂżCĂłmo aumentar el valor? 1BSB BVNFOUBS FM WBMPS VOB PSHBOJ[BDJĂ&#x2DC;O EFCF a J ODSFNFOUBS MPT CFOFĂśDJPT QFSDJCJEPT NJFOUSBT NBOUJFOF DPOTUBOUF FM QSFDJP P costo; b B VNFOUBS MPT CFOFĂśDJPT QFSDJCJEPT NJFOUSBT SFEVDF FM QSFDJP P DPTUP P c E JTNJOVJS FM QSFDJP P DPTUP NJFOUSBT NBOUJFOF DPOTUBOUFT MPT CFOFĂśDJPT percibidos. "EFNĂ&#x2C6;T MPT JODSFNFOUPT P EFDSFNFOUPT QSPQPSDJPOBMFT FO MPT CFOFĂśDJPT QFSDJCJEPT Z FO FM QSFDJP OP SFTVMUBO FO OJOHĂ&#x17E;O DBNCJP OFUP FO FM WBMPS -B HFSFODJB EFCF EFUFSNJOBS DĂ&#x2DC;NP NBYJNJ[BS FM WBMPS EJTFĂ&#x2014;BOEP QSPDFTPT y sistemas que creen y entreguen los bienes y servicios apropiados que MPT DMJFOUFT EFTFBO VTBS QBHBS Z FYQFSJNFOUBS

El concepto de valor

Los consumidores de hoy demandan productos innovadores, alta calidad, respuesta rĂĄpida, servicio impecable y precios bajos; en suma, quieren valor en cada compra o experiencia. Uno de los puntos mĂĄs importantes que enfatizamos en este libro es que el propĂłsito de fondo de cada organizaciĂłn es proporcionar valor a sus clientes y grupos de interĂŠs. El valor es la percepciĂłn de los beneďŹ cios asociados con un bien, servicio o paquete de bienes y servicios en relaciĂłn con lo que los compradores estĂĄn dispuestos a pagar por ellos. La decisiĂłn de adquirir un bien, un

servicio o un paquete de beneficios para el cliente se basa en una evaluaciĂłn que este realiza sobre los beneficios percibidos en relaciĂłn con su precio. El juicio acumulado del cliente sobre los beneficios percibidos conduce a la satisfacciĂłn o insatisfacciĂłn. Una de las formas funcionales mĂĄs simples del valor es: Valor

Beneficios percibidos Precio (costo) para el cliente

Si la proporciĂłn de valor es alta, los clientes perciben favorablemente el bien o servicio y la organizaciĂłn que los proporciona tiene mĂĄs probabilidades de ĂŠxito. El enfoque en el valor ha obligado a muchas compaĂąĂas tradicionales productoras de bienes a aĂąadir servicios y, cada vez mĂĄs, contenido digital para complementar sus bienes fĂsicos. Una compaĂąĂa productora de bienes ya no puede verse simplemente como una fĂĄbrica que genera bienes fĂsicos, porque las percepciones del cliente estĂĄn altamente influidas por los servicios de facilitaciĂłn como financiamiento y arrendamiento, embarque e instalaciĂłn, mantenimiento y reparaciĂłn, soporte tĂŠcnico y consultorĂa. Hoy vemos que el contenido digital, como apps, videos y redes sociales, se ha vuelto vital para crear valor para el cliente. La coordinaciĂłn de la capacidad operativa para diseĂąar y entregar un paquete integrado de bienes y servicios fĂsicos y digitales es la esencia de la administraciĂłn de operaciones.

1-5

Paquetes de beneďŹ cios para el cliente

El â&#x20AC;&#x153;empaquetamientoâ&#x20AC;? de bienes, servicios y contenido digital de cierta manera para proporcionar valor a los clientes no solo aumenta lo que estos reciben; tambiĂŠn puede distinguir al producto de aquellos de los competidores. Esa combinaciĂłn suele llamarse paquete de beneficios para el cliente. Un paquete de beneficios para el cliente (PBC) es un conjunto claramente deďŹ nido de caracterĂsticas tangibles (contenido de bienes) e intangibles (contenido de servicios) que el cliente reconoce, paga, usa o experimenta. El PBC es una manera de conceptualizar y visualizar los bienes y servicios pensando ampliamente sobre cĂłmo los bienes y servicios son empacados y configurados juntos. Un PBC consta de un bien o servicio primario acoplado con bienes y/o servicios perifĂŠricos, y a veces algunas variantes. Un bien o servicio primario es la oferta â&#x20AC;&#x153;centralâ&#x20AC;? que atrae a los clientes y responde a sus necesidades bĂĄsicas. Por ejemplo, el servicio primario de una cuenta de cheques personal son las transacciones financieras cĂłmodas. Los bienes o servicios perifĂŠricos son aquellos que no son esenciales para el bien o servicio primario pero lo mejoran. Una cuenta de cheques personal podrĂa ser apoyada y mejorada por bienes perifĂŠricos, como un estado de cuenta impreso mensual, cheques y ÂŠ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciĂłn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

chequeras con diseño exclusivo y una tarjeta FIGURA 1.2 Un ejemplo de PBC en la adquisición de un vehículo de crédito especial, y por servicios periféricos, como una línea de emergencia de serBienes periféricos Lavado vicio al cliente y pago de cuentas en línea. Es Estanque Variante gratis en de peces interesante señalar que hoy muchos fabricualquier momento cantes empresa-empresa (business-to-business), como los de maquinaria personalizada Reportes Internet o de metales, piensan en su oferta central de crédito de alta sin costo como en un servicio —brindar asistencia de velocidad Bien primario diseño personalizada y entrega a tiempo—, Vehículo mientras que el bien real es periférico. Por Servicio gourmet último, una variante es una característica de gratis de café y té Refacciones un PBC que se desprende del PBC estándar y normalmente es especíﬁca de una sede o empresa. Financiamiento y Un PBC puede expresarse fácilmenarrendamiento Servicios periféricos te en forma gráfica, como se muestra en la figura 1.2. Sus atributos y características (descritos en los círculos) son elegidos por la gerencia para satisfacer ciertos deseos y necesidades del cliente. Por Cada bien o servicio ejemplo, el financiamiento y el arrendamiento, que son servicios perien el paquete de féricos, satisfacen los deseos y las necesidades de seguridad financiera personal de un cliente. De hecho, si dos vehículos tienen precios y nibeneficios para el veles de calidad similares, el programa de arrendamiento podría ser la cliente requiere un clave para que el cliente adquiera un vehículo. Las refacciones, un bien proceso de creación y periférico, satisfacen los deseos y las necesidades de servicio rápido y entrega para este último. seguridad. Una variante podría ser un estanque de peces donde los niños puedan pescar mientras los padres compran vehículos. Al definir un PBC, no deben confundirse las caraterísticas determinadas por la gerencia con los deseos y las necesidades del cliente. Por ejemplo, si la necesidad de un cliente es garantizar la seguridad de sus objetos de valor en un hotel, una característica del PBC que la gerencia podría seleccionar es colocar una caja fuerte en las habitaciones. Así, usted no pondría “seguridad de objetos de valor” en un diagrama de PBC, sino “caja fuerte en las habitaciones”. Un diagrama de PBC debe reflejar las características que la gerencia selecciona para satisfacer ciertos deseos y necesidades del cliente. Por último, podríamos hacer un paquete de un grupo de PBC. Un ejemplo podría ser una combinación de vacaciones en Alaska con transporte terrestre y marítimo, que consistiera en un paquete de PBC, como la agencia de viajes que reserva el paquete y excursiones terrestres opcionales desde el barco; el operador del recorrido terrestre que se encarga de los hoteles, el transporte y el manejo de equipaje, y la línea de cruceros que reserva el viaje en avión y proporciona alimentos y entretenimiento. Los PBC integrados generan cuestiones interesantes sobre estrategias de precios y asociaciones entre compañías. Por ejemplo, una empresa podría cobrar un precio más alto por el PBC integrado que por los servicios por separado, o las alianzas entre hoteles y líneas aéreas que podrían ofrecer paquetes vacacionales con descuento que son menos costosos que las reservaciones separadas. En la mayoría de los casos, muchos “bienes” y “servicios” en los que normalmente pensamos tienen una mezcla del contenido de ambos. La figura 1.3 ilustra un continuo de contenido de bienes y servicios con varios ejemplos. La crema dental, por ejemplo, tiene un alto contenido de bienes, pero cuando usted la compra también adquiere algunos servicios, como un centro de atención telefónica para atender las preguntas o quejas del cliente. De igual forma, una bicicleta podría parecer un bien puro, pero a menudo incluye servicios como instrucciones de seguridad y mantenimiento. En el otro extremo de la figura 1.3 están los servicios psiquiátricos, que tienen un alto contenido de servicios pero que podrían incluir bienes como una cuenta, libros y folletos médicos que soportan © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos bĂĄsicos de AO y cadenas de valor

Comprar mĂĄs que un automĂłvil

ÂŠ Gajus/Shutterstock.com

Las personas suelen pensar que cuando compran un BVUPNĂ&#x2DC;WJM OVFWP TJNQMFNFOUF BERVJFSFO FM WFIĂ&#x201C;DVMP 'BMTP -B NBZPSĂ&#x201C;B EF MPT BVUPNĂ&#x2DC;WJMFT QPS FKFNQMP DPNCJOBO VO CJFO FM WFIĂ&#x201C;DVMP DPO EJWFSTPT TFSWJDJPT QFSJGĂ?SJDPT &TUPT TFSWJDJPT QPESĂ&#x201C;BO JODMVJS FM QSPDFTP EF WFOUBT BSSFOEBNJFOUP QFSTPOBMJ[BEP TFHVSP QSPHSBNBT EF HBSBOUĂ&#x201C;BT BVUPNĂ&#x2DC;WJMFT FO QSĂ?TUBNP DVBOEP TF OFDFTJUB VO TFSWJDJP P VOB SFQBSBDJĂ&#x2DC;O NBZPS BVUPMBWBEP HSBUJT FO MB EJTUSJCVJEPSB PQPSUVOJEBE EF BTJTUJS B VOB FTDVFMB EF NBOFKP EFM GBCSJDBOUF CPMFUJOFT NFOTVBMFT enviados por correo electrĂłnico y programaciĂłn CBTBEB FO MB XFC EF DBNCJP EF BDFJUF Z PUSPT SFRVFSJNJFOUPT EF TFSWJDJP &TUF QBRVFUF FT EFTDSJUP QPS FM NBSDP EF paquete de beneficios para el cliente.6

el servicio. La asistencia a un concierto sinfĂłnico, una obra de teatro o una pelĂcula es en esencia un servicio puro, pero podrĂa incluir folletos del programa y cupones de descuento de restaurantes locales como bienes perifĂŠricos. Hoy vemos que se incluye mĂĄs contenido digital en los bienes y servicios. Por ejemplo, General Electric fabrica locomotoras, motores de aviĂłn y electrodomĂŠsticos, pero su futuro estĂĄ en las mĂĄquinas inteligentes que tomen decisiones operativas inteligentes y monitoreen su mantenimiento y reparaciĂłn. Netflix vende contenido digital en forma de pelĂculas, programas y series de televisiĂłn. iTunes vende mĂşsica.

1-6

FIGURA 1.3 Ejemplos de contenido de bienes y servicios Receta mĂŠdica

Restaurante de comida rĂĄpida

Crema dental Frenos y mofles de automĂłviles Bicicleta

Alto contenido de bienes (tangible) (Bienes puros)

Concierto sinfĂłnico, obra de teatro y pelĂcula

DiagnĂłstico y PrĂŠstamo y reparaciĂłn por arrendamiento computadora de automĂłviles

SesiĂłn psiquiĂĄtrica

Universidad

Bajo contenido de bienes (intangible) (Servicio puro)

Cadenas de valor

Una cadena de valor es una red de instalaciones y procesos que describe el ďŹ&#x201A;ujo de materiales, bienes terminados, servicios, informaciĂłn y transacciones ďŹ nancieras desde los proveedores, a travĂŠs de los centros y procesos que crean bienes y servicios, y aquellos que los entregan a los clientes. Las cadenas de valor involucran a todas las funciones principales de una organizaciĂłn. Esto incluye no solo las ĂĄreas de operaciones, tambiĂŠn la de compras, mercadotecnia y ventas, administraciĂłn de re-

ÂŠ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciĂłn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

cursos humanos, finanzas y contabilidad, sistemas de información y tecnología, distribuición, servicio y soporte. Una cadena de suministro es la porción de la cadena de valor que se enfoca principalmente en el desplazamiento físico de bienes y materiales y en el soporte de los ﬂujos de información y transacciones ﬁnancieras a través de los procesos de suministro, producción y distribución. Nos ocuparemos de las cadenas de suministro en los capítulos 6 y 12. Muchas organizaciones usan indistintamente los términos “cadena de valor” y “cadena de suministro”; sin embargo, en este libro diferenciamos esos términos. Una cadena de valor tiene un alcance más amplio que una cadena de suministro y se aplica con mayor facilidad en las organizaciones prestadoras de servicios que en las productoras de bienes, como se verá más adelante. Es importante que usted comprenda cómo la administración de operaciones influye en el diseño y la gestión de las cadenas de valor. Las organizaciones de hoy enfrentan decisiones difíciles para equilibrar sus objetivos de costos, calidad, servicio y sustentabilidad en la creación de valor para sus clientes y grupos de interés, y para coordinar las numerosas actividades que tienen lugar en las cadenas de valor. Las empresas modernas entregan en forma creciente bienes y servicios a múltiples mercados y operan en un entorno global de negocios. En consecuencia, muchas de ellas han reconfigurado sus cadenas de valor y trasladado algunas de sus operaciones fuera de Estados Unidos para mantener los costos competitivos, seguir siendo rentables y mejorar el servicio al cliente. Como escribió un director financiero en una encuesta de CFO Magazine: “No se puede competir globalmente a menos que se usen recursos globales”.7 Así, enfatizamos la importancia de conocer el entorno global de negocios y la cultura local, y el impacto de ambos factores en el diseño y operaciones de la cadena de valor. 1-6a

Procesos

Cada bien o servicio del paquete de beneficios para el cliente requiere un proceso de creación y entrega a los clientes. Un proceso es una secuencia de actividades que tiene la intención de crear cierto resultado, como un bien físico, un servicio o información. Una definición práctica, de acuerdo con AT&T, es que un proceso es cómo el trabajo crea valor para los clientes.8 Los procesos son los medios por los cuales se producen y entregan bienes y servicios. Por ejemplo, un proceso de lavado de autos podría constar de los siguientes pasos: registrar el vehículo, realizar el lavado, inspeccionar los resultados, notificar al cliente que el automóvil está listo, devolver rápidamente el vehículo al cliente y cobrar el servicio. Al diseñar un proceso como ese, los gerentes de operaciones deben considerar las metas del proceso, como la rapidez del servicio, un vehículo limpio, ningún daño y la calidad de todos los encuentros de servicio. Los gerentes de AO harían preguntas como: ¿el automóvil debe limpiarse por dentro y por fuera? ¿Cuánto tiempo se supone que debe esperar un cliente? ¿Qué productos químicos deben usarse para limpiar el auto? ¿Qué capacitación deben tener los empleados que lavan los vehículos e interactúan con el cliente? En los negocios, los procesos clave por lo general incluyen: 1. Procesos centrales que se enfocan en producir o entregar los bienes o servicios primarios de una organización que crean valor para los clientes, como el surtido y envío del pedido de un cliente, la instalación de una lavadora de trastes o el otorgamiento de una hipoteca residencial. 2. Procesos de apoyo como la compra de los materiales y suministros que se usan en la manufactura, administración de inventario, instalación, beneficios de salud, adquisición de tecnología, servicios de guardería en las instalaciones e investigación y desarrollo. 3. Procesos administrativos generales, que incluyen contabilidad y sistemas de información, administración de recursos humanos y mercadotecnia. Es importante constatar que casi todas las actividades principales en una organización implican un proceso que rebasa las fronteras organizacionales tradicionales. Por ejemplo, un proceso de cumplimiento de pedidos podría involucrar a un empleado de ventas que coloque la orden; un representante de mercadotecnia que la ingrese en el sistema computarizado de la compañía; una verificación de crédito por parte del área de finanzas; selección, empaque y envío por parte del per© D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

sonal de distribución y logística; la facturación por finanzas y la instalación efectuada por ingenieros de servicio. De este modo, un proceso no necesariamente reside en un departamento o función administrativa tradicional.

1-7

Modelos de la cadena de valor

Describiremos una cadena de valor desde tres perspectivas distintas: un modelo de insumos-productos, otro de servicios pre y posproducción, y un modelo jerárquico de cadena de suministro. 1-7a

Cadenas de valor: Un modelo de insumos-productos

Como se muestra en la figura 1.4, una cadena de valor puede representarse como un modelo de insumos-productos “de la cuna a la tumba” de la función de operaciones. La cadena de valor comienza con los proveedores que aportan insumos a un proceso o una red de procesos de generación de bienes o servicios. Los proveedores podrían ser tiendas minoristas, distribuidores, agencias de empleo, agentes generales, agentes de financiamiento y arrendamiento, compañías de información e internet, servicios de mantenimiento y reparación de campo, despachos de arquitectura e ingeniería y contratistas, así como fabricantes de materiales y componentes. Los insumos que proporcionan podrían ser bienes físicos como motores para automóviles o microprocesadores que se proveen a una planta de montaje; carne, pescado y verduras entregados a un restaurante; empleados capacitados que las universidades y escuelas técnicas aportan a las organizaciones, o información como investigación de mercado o un diagnóstico médico. Los insumos se transforman en bienes y servicios de valor agregado mediante procesos que se apoyan en recursos como equipo e instalaciones, mano de obra, dinero e información. Note que lo que se transforma puede ser casi cualquier cosa; por ejemplo, las personas en un hospital, un bien físico en una refinería de petróleo, la información en una compañía editorial digital o una combinación de personas, bienes físicos e información. Los procesos de la cadena de valor incluyen los tres tipos que ya definimos: procesos centrales (los que crean y entregan directamente los bienes y servicios), procesos de apoyo (que ocurren “tras bastidores” pero que soportan los procesos centrales) y procesos administrativos generales (necesarios para un desempeño empresarial eficiente y efectivo). En un hospital, por ejemplo, la creación de valor como las cirugías y la administración de medicamentos se usan para transformar a las personas enfermas en sanas, mientras que los procesos de apoyo, como las pruebas de laboratorio y las compras, contribuyen a garantizar que las cirugías y la administración

FIGURA 1.4 Un marco de insumos-productos para una cadena de valor Procesos de apoyo y administrativos generales

Insumos Proveedores

Procesos centrales

Personas Información Bienes físicos

Bienes y servicios Productos y resultados

Servicios posventa

Recursos de terreno, mano de obra, capital e información Medición y retroalimentación

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

de medicamentos cumplan sus metas. Finalmente, los productos de la cadena de valor (bienes y servicios) son entregados o provistos a los clientes y segmentos objetivo del mercado. Algunos ejemplos de cadenas de valor que ilustran los elementos de la figura 1.4 se muestran en la figura 1.5. El éxito de la cadena de valor entera depende de cómo se diseña y administra. Esto incluye la medición del desempeño (tema que se tratará en el capítulo 2) y el uso de la retroalimentación de las medidas para mejorar todos los aspectos de la cadena de valor. 1-7b

La cadena de valor en Buhrke Industries Inc.

Para ilustrar la perspectiva de insumos-productos de una cadena de valor, destacamos el caso de Buhrke Industries Inc., con sede en Arlington Heights, Illinois, que suministra piezas metálicas estampadas a diversas industrias que incluyen la automotriz, de electrodomésticos, computadoras, electrónica, hardware, artículos para el hogar, herramientas eléctricas, médica y telecomunicaciones. Una versión simplificada de la cadena de valor de Buhrke aparece en la figura 1.6. El objetivo de Buhrke es ser el mejor productor de valor total para sus clientes, con entrega a tiempo, pocas devoluciones y estampados de alta calidad. Sin embargo, la compañía va más allá de la manufactura de bienes; se enorgullece de prestar el mejor servicio disponible como parte de su cadena de valor para el cliente. El servicio es más que entregar un producto a tiempo. También implica asociarse con los clientes brindándoles un servicio personalizado de respuesta rápida y certera; diseños de ingeniería que se adaptan para satisfacer las necesidades del cliente; sistemas de mantenimiento preventivo para garantizar el mayor tiempo activo de la maquinaria; empleados experimentados, altamente capacitados y de largo plazo, y la resolución de problemas por parte de un personal de ventas bien informado.

FIGURA 1.5 Ejemplos de cadenas de valor generadoras de bienes y servicios Organización

Insumos

Procesos de transformación

Productos

Clientes y segmentos del mercado

.BOP EF PCSB

4PMEBEVSB

Automóviles

&DPOØNJDPT

&OFSHÓB

.BRVJOBSJB

Camiones y camionetas %F MVKP

3FGBDDJPOFT QBSB automóviles

&OTBNCMBKF

&O SFOUB

&KFT

Pintura

&TQFDJöDBDJPOFT

4FSWJDJPT EF USBOTQPSUF de carga

Proveedores

1MBOUB EF FOTBNCMBKF Planta de motores de automóviles Llantas $IBTÓT

Ambulancia

Asientos

1PMJDÓB )PTQJUBM

$PNQB×ÓBT GBSNBDÏVUJDBT

Personas sanas

Pacientes

Admisiones

Camas

Pruebas de laboratorio 3FTVMUBEPT EF %JBHOØTUJDPT NÏEJDPT laboratorio

Proveedores de equipo Personal Proveedores de .FEJDBNFOUPT alimentos &RVJQP EF EJBHOØTUJDP %POBEPSFT EF ØSHBOPT Conocimiento 1SPWFFEPSFT NÏEJDPT

$MÓOJDBT EFM DPSB[ØO 1FEJBUSÓB 4FSWJDJPT EF VSHFODJBT Z USBVNBUPMPHÓB

4FSWJDJP EF BMJNFOUPT

'BDUVSBT FYBDUBT

$JSVHÓB

&EVDBDJØO DPNVOJUBSJB 4FSWJDJPT BNCVMBUPSJPT en salud &TQFDJBMJEBEFT NÏEJDBT Z ÈSFBT IPTQJUBMBSJBT

)PSBSJPT Administración de medicamentos 3FIBCJMJUBDJØO

Gobierno estatal

Contratistas de autopistas y edificios

.BOP EF PCSB

Agencias de empleo

*OGPSNBDJØO

#FOFöDJPT EF DVJEBEP #VFO VTP EFM EJOFSP de los contribuyentes de la salud Cupones de alimentos 3FE EF QSPUFDDJØO

#BTVSB

4FSWJDJPT KVSÓEJDPT

%FMJUPT

Prisiones

Proveedores de alimentos Proveedores de equipo Otros gobiernos

&OFSHÓB

%JTQVUBT &OGFSNPT 1FSTPOBT EF CBKPT ingresos

4FHVSJEBE

%JTDBQBDJUBEPT 1FSTPOBT EF CBKPT JOHSFTPT %FMJODVFOUFT Z QSJTJPOFT Impuestos corporativos

3FBTJHOBDJØO EF 3FDPMFDDJØO EF CBTVSB impuestos 1BSRVFT MJNQJPT 4FSWJDJPT EF QBSRVFT seguros y divertidos 4FSWJDJPT EF MJDFODJBT

Licencias de embarcaciones

4FSWJDJPT QPMJDJBMFT

4FSWJDJPT EF DVTUPEJB JOGBOUJM

4FSWJDJPT USJCVUBSJPT

4FSWJDJPT EF USJCVOBMFT EF KVTUJDJB

Inspección de edificios Vacacionistas de fin de semana

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

FIGURA 1.6 La cadena de valor de Buhrke Industries

Estimación

Ventas

Ingeniería

Instrumentación

Inspección

Producción

Terminado

Ensamblaje y empaque

Auditoría de inspección final

Embarque

Los proveedores y otros insumos de la cadena de valor incluyen personas, información y bienes físicos; por ejemplo, planos y especificaciones de ingeniería, acero en rollo, equipo de fábrica y lubricantes, tarimas y cajas, agencias de empleo, embarque de importaciones, capacitación externa y empresas de mercadotecnia industrial. Los procesos de creación de valor son instrumentación, inspección, producción, terminado y a veces el montaje en un componente completo. Los productos incluyen las piezas metálicas estampadas y los resultados del servicio posventa como la consultoría externa y la resolución de problemas en campo por parte de los empleados de la compañía. Los procesos administrativos generales coordinan procesos, a menudo en diferentes áreas funcionales, mientras que los procesos de apoyo incluyen contratación, prestaciones médicas y contabilidad. Se requieren hasta 100 procesos para que Buhrke desempeñe su trabajo y cree valor para sus clientes. Las etapas principales de la cadena de valor de Buhrke, que se muestran en la figura 1.6, comienzan con la solicitud de cotización de un cliente. El departamento de valuación procesa los parámetros de trabajo como especificaciones, metales, servicios de terminado o empaque, las prensas que se usarán para efectuar el trabajo y las fechas límite del cliente en el desarrollo de una cotización. Después se asigna un ingeniero de ventas para que supervise cada labor de estampado de principio a fin, de modo que el cliente tenga la comodidad de un solo punto de contacto. Los ingenieros de ventas trabajan muy de cerca con el personal de ingeniería para transmitir las necesidades del cliente. Después los ingenieros diseñan la mejor instrumentación para el trabajo, usando procesos de diseño asistido por computadora para garantizar diseños precisos y finalización a tiempo. Después de diseñar y construir una herramienta, se conserva en una sala de herramientas en las instalaciones. Los fabricantes de herramientas de Buhrke tienen décadas de experiencia en la construcción de herramientas para el estampado de metal, que son sometidas a un estricto régimen de mantenimiento para asegurar estampados duraderos y consistentes. La producción de las piezas de metal se ejecuta en toda una gama de prensas, de 15 a 200 toneladas, con velocidades de hasta 1 500 piezas por minuto. La inspección de las materias primas (insumos), trabajo en proceso y bienes terminados (productos) contribuye a garantizar cero defectos. La compañía cuenta con una amplia variedad de operaciones secundarias y de terminado, desde el tratamiento térmico hasta las capas de recubrimiento en polvo, a fin de añadir valor para los clientes. Estos no necesitan enviar estampados a otra parte o disponer que otro proveedor de servicios termine el trabajo. A solicitud del cliente, Buhrke ensamblará los estampados con otros componentes para entregar un submontaje completo. Buhrke incluso comprará piezas para el montaje, como los plásti© D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

cos que no fabrica. También puede empacar estampados terminados o submontajes. Antes de que los estampados se coloquen en cajas y se embarquen (e incluso después de la inspección y las auditorías en proceso), Buhrke realiza una última inspección de auditoría. Finalmente, ofrece la comodidad de embarcar el producto terminado en el lugar y el momento que el cliente desee. Para más información y un recorrido en video de la planta, visite www.buhrke.com. 1-7c

Cadenas de valor: Modelo de servicios de pre y posproducción

Una segunda versión de la cadena de valor puede describirse a partir del modelo de servicios de pre y posproducción que aparece en la figura 1.7. Los servicios de pre y posproducción completan el ciclo de propiedad del bien o servicio. Los servicios de preproducción incluyen el diseño de productos personalizado y orientado a equipos, servicios de consultoría, negociación de contratos, garantías de productos y servicios, financiamiento para el cliente a fin de contribuir a la adquisición del producto, capacitación de los clientes para usar y mantener el producto, servicios de adquisición y suministro y otros tipos de servicios iniciales. El enfoque aquí es “ganar un cliente”. Los servicios de posproducción abarcan: instalación o aplicación en sitio, mantenimiento y reparación en campo, préstamos y financiamiento, garantías y reclamaciones, administración de bodegas e inventario para la compañía y a veces para los clientes, capacitación, centros de atención telefónica, transporte y reparto, visitas posventa a las instalaciones del cliente por parte de personal experimentado de ventas y soporte técnico, iniciativas de reciclaje y remanufactura y otros servicios posteriores. El enfoque aquí es “conservar al cliente”. Esta visión de la cadena de valor resalta la noción de que el servicio es un componente esencial de los procesos de manufactura tradicionales. Los servicios de preproducción de Ford Motor Company incluyen diseño de ingeniería, proveedores, ventas y procesos de arrendamiento; y los servicios de posproducción abarcan financiamiento, mantenimiento y reparación, garantías y reclamaciones, educación del cliente y programas de capacitación. El servicio es un factor clave de diferenciación ante los ojos de los clientes para muchas compañías manufactureras. Ford Motor Company continúa desarrollando una estrategia competitiva en la que el servicio es el centro de su estrategia global. Note que la cadena de valor de Buhrke Industries Inc. también puede definirse usando la prespectiva de servicios de pre y posproducción.

FIGURA 1.7 Perspectiva de la pre y posproducción en la cadena de valor Procesos de apoyo y administrativos generales

Ganar un cliente Servicios de preproducción Diseño de bienes y servicios Servicios del proveedor Servicios de compras Negociaciones de contratos Financiamiento Garantías de bienes y servicios Servicios de consultoría Servicios de educación/capacitación Servicios de ventas/mercadotecnia

Creación de valor Procesos centrales Crear el bien o servicio Tipo y capacidad de procesos Características/funciones del bien y servicio Precio/costo, calidad, tiempo, seguridad, flexibilidad, innovación y aprendizaje, mercado y desempeño financiero Valor y productividad

Conservar al cliente Servicios de posproducción Préstamos/financiamiento Instalación, mantenimiento y reparación en campo Transporte Garantías/reclamaciones Capacitación Visitas y servicios posventa Consultoría y técnicos Reciclaje y remanufactura Administración de bodegas/inventario

Medición y retroalimentación

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

Ambas perspectivas favorecen la comprensión de la gerencia en cuanto a dónde y cómo se crea el valor para los clientes. Las compañías automotrices como Ford Motor Company podrían usar el modelo de servicios de pre y posproducción para destacar sus procesos de servicios, y los encuentros y las experiencias asociados con el servicio al cliente. 1-7d

La cadena de valor en Amazon

Para ilustrar la perspectiva de los servicios de pre y posproducción de la cadena de valor, resaltamos el caso de Amazon. Amazon.com, que inició en 1995 como una librería en línea, se ha convertido en el vendedor más grande del mundo de una amplia variedad de productos. Proporciona valor concentrándose en la experiencia completa del cliente, que empieza cuando visita la página web de esta compañía y continúa con incesantes actividades de administración de la relación con el cliente mucho después de que un pedido se ha procesado. En la figura 1.8 se describe la cadena de valor de Amazon desde la perspectiva del modelo que se mostró en la figura 1.7. Los servicios de preproducción que se centran en ganar un cliente incluyen: ▶

Variedad de productos: Amazon vende casi todo lo imaginable. Manufactura sus propios productos y servicios, como el lector de libros digitales Kindle y la Kindle Store. Su escaparate virtual ofrece una selección de productos mucho mayor que la que puede encontrarse en una tienda física tradicional.

▶

Sitio web de Amazon.com: Este sitio facilita la experiencia de los clientes. Estos pueden comprar cómodamente por departamento, buscar productos, ver lanzamientos, examinar su historial de navegación, acceder a la información de su cuenta, gestionar pedidos y tarjetas de crédito, etc. Desde la perspectiva de la eficiencia, ¡en la colocación de pedidos se usa al cliente como mano de obra!

▶

Precios bajos: Amazon se empeña en ofrecer los precios más bajos posibles. Lo hace a través de su administración de operaciones y de la cadena de suministro, mejorando continuamente sus eficiencias y apoyándose en sus economías de escala.

▶

Asociaciones con vendedores y distribuidores: Amazon se asocia con otros vendedores que ordinariamente serían sus competidores, con lo que amplía sus ofrecimientos y brinda precios y servicios competitivos. También se asocia con otras empresas de transporte, como UPS y FedEx, para entregar los pedidos a sus clientes.

FIGURA 1.8 Un modelo de la cadena de valor de Amazon Procesos de apoyo y administrativos generales

Ganar un cliente

Creación de valor

Conservar al cliente

Servicios de preproducción

Procesos centrales

Servicios de posproducción

Variedad de productos Sitio web de Amazon.com Precios bajos Asociaciones con vendedores

Cumplimiento de pedidos Ubicación de centros de distribución Opciones de envío

Rastreo de pedidos Servicio al cliente y devoluciones Sugerencias de productos Lealtad del cliente Gestión de pagos

Medición y retroalimentación

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

Amazon crea y entrega valor a sus clientes por medio de una serie de procesos centrales clave. Estos incluyen: ▶

Cumplimiento de pedidos: Sus centros de distribución están diseñados para la selección y el empaque eficientes de los pedidos, usando tecnología de información, clasificación por código de barras y procesos de identificación de pedidos para garantizar la precisión. Su sistema de información almacena la ubicación de cada producto y genera rutas para los recolectores de pedidos.

▶

Ubicación de los centros de distribución: Amazon tiene centros de distribución de pedidos cerca de las principales ciudades. La proximidad con los clientes no sólo permite brindarles un servicio más rápido (entrega el mismo día, por ejemplo); también reduce los costos de transporte.

▶

Opciones de envío: Amazon ofrece envío gratis para muchos pedidos mayores de 35 dólares. Los clientes pueden dividir sus pedidos para un servicio más rápido. A cambio de una cuota fija anual, Amazon Prime proporciona envíos ilimitados a los dos días y entrega opcional al día siguiente por un bajo precio adicional.

▶

Centros para la recolección de pedidos: Amazon ha abierto centros de recolección en numerosos lugares como campus universitarios (el primero se abrió en Purdue University) para facilitar a los clientes la recepción de sus productos en lugares seguros y horas convenientes.

▶

Soporte a vendedores: Los vendedores son un importante grupo de clientes. Amazon Services lanzó una nueva versión de Amazon WebStore (http://webstore.amazon.com) que brinda a las empresas clientes herramientas para diseñar, establecer y administrar sus negocios de canales múltiples de comercio electrónico usando la tecnología de Amazon. Los servicios de posproducción, que se concentran en mantener al cliente, incluyen:

▶

Rastreo de pedidos: Amazon envía actualizaciones por correo electrónico para informar a sus clientes que su pedido se ha enviado. A través del sitio web, los clientes pueden visualizar los pedidos vigentes y pasados.

▶

Servicio al cliente y devoluciones: Es posible devolver los artículos nuevos sin abrir en un plazo máximo de 30 días. Los artículos dañados o defectuosos se reemplazan o cambian.

Amazon proporciona etiquetas de devolución y formatos de autorización que pueden imprimirse. ▶

Sugerencias de productos: Amazon hace recomendaciones personalizadas basadas en los pedidos pasados y en las búsquedas en su sitio web y vía correo electrónico. Los artículos pueden guardarse en una “Lista de deseos” para su consulta futura.

▶

Lealtad del cliente: Los miembros de Amazon Prime reciben películas gratis y una biblioteca de libros digitales en préstamo. Los miembros por lo general gastan más que otros clientes; esta característica contribuye a desarrollar la lealtad del cliente.

▶

Gestión de pagos: Los clientes pueden manejar fácilmente las tarjetas de crédito y de regalos, almacenar su información de embarque y tarjeta de crédito y hacer pedidos con un solo clic.

Como se puede ver, la cadena de valor de Amazon incluye muchas características y servicios que van más allá del paradigma de la cadena de valor centrada en los bienes físicos. 1-7e

Cadenas de valor: Modelo jerárquico de la cadena de suministro

Las cadenas de suministro son el fundamento de la mayoría de las cadenas de valor. Por ejemplo, Hewlett-Packard (HP) embarca miles de computadoras y periféricos diariamente y gasta 50 000 millones de dólares, o 64% de sus ingresos, en las actividades de la cadena de suministro. La optimización de la cadena de suministro “tiene un impacto directo en la satisfacción de los clientes, el precio de las acciones y la rentabilidad”, dice el vicepresidente de la cadena de suministro de HP.9 © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

El propósito básico de una cadena de suministro es coordinar el flujo de materiales, servicios e información entre los elementos de la cadena de suministro para maximizar el valor para el cliente. Las funciones clave por lo general incluyen adquisición y aprovisionamiento de materiales y suministros, ventas y procesamiento de pedidos, operaciones, administración de inventario y materiales, transporte y distribución, gestión de información, finanzas y servicio al cliente. Una cadena de suministro de producción de bienes por lo general consta de proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes dispuestos en una estructura jerárquica, como se ilustra en la figura 1.9. Las materias primas y los componentes se piden a los proveedores y deben transportarse a las fábricas para la producción y el ensamblaje de bienes terminados. Estos últimos se envían a los colaboradores que operan los centros de distribución. Los centros de distribución (CD) son almacenes que actúan como intermediarios entre las fábricas y los clientes, haciendo envíos directamente a los clientes o a las tiendas minoristas donde los productos se ponen a disposición de los clientes. En cada fábrica, centro de distribución y tienda minorista, por lo común se mantiene un inventario para mejorar la capacidad para satisfacer la demanda rápidamente. El inventario se reﬁere a las materias primas, el trabajo en proceso o los bienes terminados que se mantienen para sustentar la producción o satisfacer la demanda de consumo. Conforme disminuyen los niveles del inventario, se envían pedidos a la etapa inmediatamente superior del proceso para reabastecer las existencias. Los pedidos suben por la cadena de suministro, se cumplen en cada etapa y se envían a la siguiente. No todas las cadenas de suministro tienen todas las etapas que se ilustran en la figura 1.9. Una cadena de suministro simple podría ser la que suministre pescado fresco a un restaurante en una zona costera. Dado que está cerca de los proveedores (pescadores), el restaurantero podría adquirir el pescado todos los días directamente con ellos, cortarlo y filetearlo en el restaurante. Una cadena de suministro un poco más compleja de un restaurante en el Medio Oeste podría incluir el procesa-

FIGURA 1.9 Estructura habitual de la cadena de suministro de producción de bienes Proveedores Materias primas e inventario de componentes

Planta manufacturera Trabajo en proceso e inventario de componentes

Bodega regional Inventario de productos terminados

Tienda minorista Inventario de productos terminados

Transporte de materiales y bienes

Clientes

Pedidos, información y transacciones ﬁnancieras

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

1-8

miento y empaque por un mayorista de pescados y mariscos, el transporte aéreo y la entrega en el restaurante. Para los consumidores que quieran comprar pescado en un supermercado, la cadena de suministro es más compleja e incluiría la entrega por el mayorista y el almacenamiento por el minorista.

AO: Una historia de cambio y desafío HP embarca computadoras, periféricos y suministros cada día,

En el último siglo, la administración de operaciones ha sufrido y gasta más de 60% de sus ingresos en las actividades de la cadena de suministro. más cambios que cualquier otra área funcional de los negocios y es el factor más importante de la competitividad. Esa es una de las razones por las que todos los estudiantes de negocios necesitan una comprensión básica de este campo. La figura 1.10 es una cronología de los principales temas que han modificado el alcance y la dirección de la administración de operaciones en el último medio siglo. Para comprender mejor los retos que enfrenta la empresa moderna y el papel de la administración de operaciones para superarlos, trazaremos brevemente la historia y evolución de esos temas. 1-8a

Enfoque en la eﬁciencia

Durante la Revolución Industrial se lograron muchos inventos que permitieron que la manufactura de bienes se realizara con mayor facilidad y rapidez, lo que condujo al desarrollo de las fábricas

FIGURA 1.10 Las siete eras principales de la administración de operaciones Enfoque en el costo y la eficiencia Enfoque en la calidad Enfoque en la personalización y el diseño Enfoque en el tiempo Enfoque en el servicio y el valor Enfoque en la sustentabilidad Enfoque en los datos y el análisis .........1960s..................1970s..................1980s...................1990s.....................2000s.................2010s.................2020s Minimización de costos .....................................................................................................................Sustentabilidad Producción en serie .............................................................................................................. Personalización masiva Tecnología basada en la manufactura.............................................................. Tecnología basada en la información Enfoque en los bienes .............................................................................................Enfoque en el valor y el servicio Mercados locales......................................................................................................................... Mercados globales

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

modernas. En la década de 1940, Toyota ideó nuevas formas de crear eficiencias en la manufactura, que estudiaremos en el capítulo 17. La construcción de las computadoras y otras formas de tecnología en los últimos 50 años ha revolucionado las operaciones. 1-8b

La revolución de la calidad

Después de la Segunda Guerra Mundial, las compañías japonesas se embarcaron en un esfuerzo masivo para capacitar a su fuerza laboral, usando herramientas estadísticas desarrolladas en Western Electric y otras herramientas administrativas innovadoras para identificar las causas de los problemas de calidad y remediarlas. A mediados de la década de 1970, el mundo descubrió que los bienes japoneses tenían menos defectos, eran más confiables y satisfacían mejor las necesidades de los consumidores que los bienes estadounidenses. En consecuencia, las empresas japonesas lograron mayor participación en los mercados mundiales de diferentes industrias, como la automotriz y la electrónica. A partir de entonces, la calidad se convirtió en una obsesión para la alta dirección de casi todas las grandes compañías y continúa siéndolo hasta la fecha. En 1987, el gobierno estadounidense estableció el premio Malcolm Baldrige para concentrar la atención nacional en la calidad. 1-8c

Ajuste y diseño

Cuando las metas de bajo costo y alta calidad de los productos fueron un hecho, las compañías empezaron a enfatizar los diseños innovadores y las características de los productos para obtener una ventaja competitiva. Los métodos inflexibles de la producción en serie que generaban altos volúmenes de bienes y servicios estandarizados empleando trabajadores no calificados o semicalificados y costoso equipo de un solo propósito, aunque eficientes y redituables, eran inadecuados para las nuevas metas de mayor variedad de bienes y servicios, y mejora continua de los productos. Emergieron entonces nuevos tipos de sistemas de operación que permitieron a las compañías fabricar mejores bienes y servicios, más baratos y más rápido que sus competidores al mismo tiempo que facilitaban la innovación e incrementaban la variedad. 1-8d

Competencia basada en el tiempo

Conforme la tecnología de la información maduró, el tiempo se convirtió en una importante fuente de ventaja competitiva. Se logra una respuesta rápida al mejorar y rediseñar continuamente los procesos; es decir, al replantear y resideñar fundamentalmente los procesos para conseguir mejoras drásticas en costo, calidad, rapidez y servicio. Esa tarea incluye desarrollar productos más rápido que los competidores, acelerar los procesos de colocación y entrega de pedidos, responder rápidamente a los cambios en las necesidades de los clientes y agilizar el flujo de la documentación. 1-8e

La revolución de los servicios

En 1955, casi 50% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos se empleaba en las industrias productoras de bienes y 50% en las prestadoras de servicios. Hoy, 4 de cada 5 empleos estadounidenses se ubican en los servicios, como se resume en la figura 1.11. Además, se estima que al menos 50% de los empleos en las industrias productoras de bienes se relacionan con los servicios y la información, como la administración de recursos humanos, la contabilidad, las finanzas, los servicios jurídicos, de publicidad, compras e ingeniería, entre otros. De este modo, 90% de los empleos en la economía estadounidense se ubican en los procesos de prestación de servicios. Esto significa que si usted se emplea, tiene muchas probabilidades de trabajar en un campo relacionado con los servicios o la información. 1-8f

Sustentabilidad

En el mundo actual, la sustentabilidad se ha convertido en uno de los problemas más importantes que enfrentan las organizaciones. La sustentabilidad se reﬁere a la capacidad de una organización para © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CAPĂ?TULO 1: AdministraciĂłn de operaciones y cadenas de valor

FIGURA 1.11 Empleo en Estados Unidos por sector econĂłmico 2012

2022 (proyectado)

#JFOFT TJO DPOUBS BHSJDVMUVSB

12.6%

12.1%

4FSWJDJPT

"HSJDVMUVSB TJMWJDVMUVSB QFTDB Z DB[B

1.2%

"VUPFNQMFBEPT GVFSB EF MB BHSJDVMUVSB Z USBCBKBEPSFT GBNJMJBSFT OP SFNVOFSBEPT

'VFOUF 6 4 #VSFBV PG -BCPS 4UBUJTUJDT

abordar estratĂŠgicamente las necesidades actuales de las empresas y desarrollar exitosamente una estrategia de largo plazo que abarque las oportunidades y controle los riesgos para todos los productos, sistemas, cadenas de suministro y procesos a ďŹ n de preservar los recursos para las generaciones futuras. La sustentabilidad puede verse desde tres perspectivas: ambiental, social y econĂłmica. â&#x2013;ś

La sustentabilidad ambiental es el compromiso de una organizaciĂłn con la calidad a largo plazo de nuestro ambiente. La sustentabilidad ambiental es importante porque las preocupaciones por el entorno ejercen creciente presiĂłn en todas las organizaciones productoras de bienes y prestadoras de servicios en el mundo entero.

â&#x2013;ś

La sustentabilidad social es el compromiso de una organizaciĂłn con el mantenimiento de comunidades saludables y una sociedad que mejore la calidad de vida. Es importante porque cada organizaciĂłn debe proteger la salud y el bienestar de todos los grupos de interĂŠs y sus respectivas comunidades, tratar con justicia a todos ellos y ofrecerles servicios esenciales.

â&#x2013;ś

La sustentabilidad econĂłmica es el compromiso de una organizaciĂłn con la resoluciĂłn de las necesidades de negocios actuales y la vitalidad econĂłmica, y con la posesiĂłn de la agilidad y direcciĂłn estratĂŠgica para preparar exitosamente a los negocios, mercados y entornos operativos del futuro. Es importante porque permanecer en funciones a largo plazo, expandir mercados y generar empleos es vital para las economĂas nacionales.

Estas tres dimensiones de la sustentabilidad a menudo se denominan â&#x20AC;&#x153;triple cuenta de resultadosâ&#x20AC;?. La sustentabilidad representa un amplio y, para muchos, nuevo paradigma de desempeĂąo organizacional. Las prĂĄcticas de sustentabilidad no solo derivan en una mejor percepciĂłn pĂşblica; tambiĂŠn pueden mejorar la productividad, eliminar el desperdicio y ayudar a las organizaciones a ser mĂĄs competitivas. La AO desempeĂąa un papel vital para ayudar a las organizaciones a cumplir esas metas. La figura 1.12 muestra ejemplos de prĂĄcticas de negocios que dan sustento a esas tres dimensiones. A lo largo del libro nos ocuparemos del papel de la AO en el cumplimiento de la sustentabilidad. 1-8g

Datos y anĂĄlisis

Hoy, todas las organizaciones tienen acceso a una enorme cantidad de datos e informaciĂłn. En la administraciĂłn de operaciones se usan datos para evaluar el desempeĂąo de las operaciones, la calidad, la precisiĂłn de los pedidos, la satisfacciĂłn del cliente, la distribuciĂłn, el costo, el cumplimiento de reglamentos ambientales y muchas otras ĂĄreas de los negocios. Apoyarse en esos datos se ha convertido pronto en una necesidad para crear ventaja competitiva. En los Ăşltimos aĂąos ha emergido una nueva disciplina, llamada analĂtica de negocios. La analĂtica de negocios es un proceso para transformar los datos en actos mediante el anĂĄlisis y los discernimientos en el contexto de la toma de decisiones y la resoluciĂłn de los problemas organizacionales.10 La analĂtica de negocios se usa para conocer el desempeĂąo pasado y presente (analĂtica descriptiva), predecir el futuro detectando los patrones y las relaciones en los datos (analĂtica predictiva) e identificar las mejores decisiones (analĂtica prescriptiva). ÂŠ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciĂłn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos bรกsicos de AO y cadenas de valor

FIGURA 1.12 Ejemplos de prรกcticas de sustentabilidad 4VTUFOUBCJMJEBE BNCJFOUBM t Gestiรณn de desechos: 3FEVDF FM EFTQFSEJDJP Z HFTUJPOB MPT FTGVFS[PT EF SFDJDMBKF t Optimizaciรณn de la energรญa: 3FEVDF FM DPOTVNP EVSBOUF MBT IPSBT EF Nร YJNB EFNBOEB EF FOFSHร B t Optimizaciรณn del transporte: %JTFร B WFIร DVMPT Z SVUBT FรถDJFOUFT QBSB BIPSSBS DPNCVTUJCMF t Actualizaciones de tecnologรญa: %FTBSSPMMB NFKPSBT QBSB BIPSSBS FOFSHร B Z MJNQJBS Z SFVUJMJ[BS FM BHVB FO MPT QSPDFTPT EF NBOVGBDUVSB t Calidad del aire: 3FEVDF MBT FNJTJPOFT EF HBTFT EF FGFDUP JOWFSOBEFSP t Diseรฑo de productos sostenibles: %JTFร P EF CJFOFT DVZBT QJF[BT QVFEBO SFDJDMBSTF P EFTFDIBSTF TJO SJFTHPT 4VTUFOUBCJMJEBE TPDJBM t Seguridad de los productos: Garantiza la seguridad del consumidor en el uso de bienes y servicios t Salud y seguridad de la fuerza laboral: (BSBOUJ[B VO BNCJFOUF EF USBCBKP TBOP Z TFHVSP t ร tica y gobierno: (BSBOUJ[B FM DVNQMJNJFOUP EF MPT SFRVFSJNJFOUPT MFHBMFT Z SFHVMBUPSJPT BTร DPNP MB USBOTQBSFODJB FO MBT EFDJTJPOFT HFSFODJBMFT t Comunidad: .FKPSB MB DBMJEBE EF WJEB NFEJBOUF MBT BTPDJBDJPOFT JOEVTUSJB DPNVOJEBE 4VTUFOUBCJMJEBE FDPOร NJDB t Excelencia del desempeรฑo: 'PSKB VOB PSHBOJ[BDJร O EF BMUP EFTFNQFร P DPO VO MJEFSB[HP Z VOB GVFS[B MBCPSBM DBQBDFT t Gestiรณn financiera: %JTFร B Tร MJEPT QMBOFT รถOBODJFSPT QBSB HBSBOUJ[BS MB TVQFSWJWFODJB PSHBOJ[BDJPOBM B MBSHP QMB[P t Gestiรณn de recursos: "ERVJFSF Z BENJOJTUSB UPEPT MPT SFDVSTPT EF NBOFSB FGFDUJWB Z FรถDJFOUF t Preparaciรณn para emergencias: %JTQPOF EF QMBOFT QBSB FNFSHFODJBT EF OFHPDJPT BNCJFOUBMFT Z TPDJBMFT

TABLA 1.1 Resumen de las plantillas de hoja de cรกlculo de Excel Plantilla

Capรญtulo de referencia

Descripciรณn

%F FRVJMJCSJP

Calcula un punto de equilibrio y decisiones รณptimas de subcontrataciรณn

"Oร MJTJT FTUBEร TUJDP

$BMDVMB NFEJEBT FTUBEร TUJDBT Cร TJDBT Z VOB EJTUSJCVDJร O EF GSFDVFODJBT F IJTUPHSBNB

VLC

$BMDVMB FM WBMPS EF VO DMJFOUF MFBM 7-$

5BHVDIJ

$BMDVMB MB GVODJร O EF Qร SEJEB Z UPMFSBODJB FDPOร NJDB EF 5BHVDIJ

Ley de Little

$BMDVMB FM UJFNQP EF รธVKP SFOEJNJFOUP P USBCBKP FO QSPDFTP DPO FM VTP EF MB MFZ EF -JUUMF

Anรกlisis de ubicaciรณn

Calcula los costos totales para determinar la ubicaciรณn de producciรณn de menor costo

Centro de gravedad

%FUFSNJOB Z USB[B FM DFOUSP EF HSBWFEBE

Capacidad

Calcula medidas de capacidad

Promedio mรณvil

&TUJNB Z HSBรถDB MPT QSPOร TUJDPT EF QSPNFEJP Nร WJM

4VBWJ[BDJร O FYQPOFODJBM

&TUJNB Z HSBรถDB MPT QSPOร TUJDPT EF TVBWJ[BDJร O FYQPOFODJBM

"#$

3FBMJ[B VO BOร MJTJT EF JOWFOUBSJP "#$

&02

%FUFSNJOB MB DBOUJEBE FDPOร NJDB EFM QFEJEP Z HSBรถDB MBT GVODJPOFT EF DPTUPT

4UPDL EF TFHVSJEBE '24

$BMDVMB FM TUPDL EF TFHVSJEBE Z FM QVOUP EF SFPSEFO QBSB MPT TJTUFNBT EF JOWFOUBSJP EF DBOUJEBE รถKB

4UPDL EF TFHVSJEBE '14

$BMDVMB FM TUPDL EF TFHVSJEBE Z FM QVOUP EF SFPSEFO QBSB MPT TJTUFNBT EF JOWFOUBSJP EF QFSJPEP รถKP

Inventario de un solo periodo

%FUFSNJOB MB DBOUJEBE ร QUJNB EF QFEJEP QBSB MPT TJTUFNBT EF JOWFOUBSJP EF VO TPMP QFSJPEP DPO EFNBOEB VOJGPSNF P OPSNBM

Costo total de la cadena de suministro

&WBMร B MPT DPTUPT UPUBMFT EF MB DBEFOB EF TVNJOJTUSP QBSB MBT EFDJTJPOFT EF TFMFDDJร O EF QSPWFFEPSFT

Plan agr.-Nivel

&WBMร B MB QMBOFBDJร O BHSFHBEB DPO FM VTP EF VOB FTUSBUFHJB EF QSPEVDDJร O EF OJWFM

Plan agr.-Persecuciรณn

&WBMร B MB QMBOFBDJร O BHSFHBEB DPO FM VTP EF VOB FTUSBUFHJB EF QSPEVDDJร O EF QFSTFDVDJร O

Planeaciรณn agregada

Plantilla general para la planeaciรณn agregada

4FDVFODJBDJร O

$BMDVMB FM UJFNQP EF รธVKP SFUSBTP Z UBSEBO[B QBSB MPT QSPCMFNBT EF TFDVFODJBDJร O EFM USBCBKP

4JY 4JHNB

$BMDVMB %16 EQNP Z OJWFM TJHNB

Pareto

%FUFSNJOB Z HSBรถDB VOB EJTUSJCVDJร O EF 1BSFUP

(Sร รถDB Y CBSSB 3

5SB[B VOB HSร รถDB EF DPOUSPM Y CBSSB 3 QBSB FM DPOUSPM EF DBMJEBE

Grรกfica p

Traza una grรกfica p para el control de calidad

Grรกfica c

Traza una grรกfica c para el control de calidad

Capacidad del proceso

$BMDVMB MBT NFEJEBT EF DBQBDJEBE EF QSPDFTPT Z VOB EJTUSJCVDJร O EF GSFDVFODJBT F IJTUPHSBNB

Grรกfica de Gantt

Crea una representaciรณn visual del programa de un proyecto

ยฉ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciรณn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

CAPĂ?TULO 1: AdministraciĂłn de operaciones y cadenas de valor

1-9

DesafĂos clave

La administraciĂłn de operaciones cambia continuamente y todos los gerentes deben estar al tanto de los desafĂos que definirĂĄn el centro de trabajo del futuro. He aquĂ algunos problemas que enfrenta la AO contemporĂĄnea: â&#x2013;ś

â&#x2013;ś

Clientes. Los clientes demandan una variedad cada vez mayor de bienes de alta calidad con nuevas y mejores caracterĂsticas que se entregan mĂĄs rĂĄpido que nunca, junto con un servicio y soporte sobresalientes. Ser el primero en el mercado es mĂĄs importante ahora que nunca y la AO desempeĂąa un papel vital. TecnologĂa. La tecnologĂa sigue evolucionando a un ritmo veloz. Las aplicaciones en el diseĂąo y la manufactura, asĂ como el uso de tecnologĂa de informaciĂłn en los servicios, han proporcionado la capacidad para desarrollar productos innovadores y operaciones de administraciĂłn y control en extremo complejas y mĂĄs eficientes. La AO debe continuar apoyando y explotando los avances tecnolĂłgicos como la impresiĂłn en 3D y la nanotecnologĂa. Fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo de hoy requiere nuevas habilidades, aprendizaje continuo, mĂĄs diversidad y mejor administraciĂłn. Estas tareas suelen recaer en los gerentes de operaciones. Las organizaciones tendrĂĄn que ser mĂĄs flexibles en el lugar y el momento en que opera su fuerza de trabajo en las cadenas globales de valor. GlobalizaciĂłn. La globalizaciĂłn ya no significa solo una oportunidad para que las organizaciones entren en nuevos mercados. Hoy vivimos la era del â&#x20AC;&#x153;mercado sin fronterasâ&#x20AC;?. En la actualidad las empresas tienen que contender con un creciente nĂşmero de competidores y fuentes de mano de obra de bajo costo. Por ejemplo, los costos laborales son mucho mĂĄs bajos fuera de Estados Unidos (donde la mano de obra manufacturera alcanza un promedio de 40 dĂłlares por hora); en Asia, MĂŠxico y AmĂŠrica del Sur, los costos laborales van de 3 a 10 dĂłlares por hora. AdemĂĄs, administrar las operaciones en paĂses con culturas distintas puede ser problemĂĄtico. Sustentabilidad. El desempeĂąo en las operaciones y las cadenas de suministro globales por lo general significa un enfoque en los costos, la calidad y el tiempo. Hoy la sustentabilidad es la cuarta ĂĄrea de desempeĂąo mĂĄs importante. Los gerentes de abastecimiento global, por ejemplo, deben calificar a los proveedores al menos en estas cuatro ĂĄreas de desempeĂąo. Un proveedor global con un desempeĂąo Ăłptimo en costos, calidad y entrega pero que usa trabajo infantil o contamina el agua potable de una comunidad no harĂĄ negocios con las compaĂąĂas de la actualidad.

Sitios web de profesionales de la administraciĂłn de operaciones y la cadena de suministro 4J VTUFE EFTFB DPOTVMUBS DBSSFSBT Z BTQFDUPT EF MB BENJOJTUSBDJĂ&#x2DC;O EF PQFSBDJPOFT MB EJTUSJCVDJĂ&#x2DC;O Z MB DBEFOB EF TVNJOJTUSP WJTJUF FTUPT TJUJPT XFC EF BTPDJBDJPOFT QSPGFTJPOBMFT t "NFSJDBO 1SPEVDUJPO *OWFOUPSZ $POUSPM 4PDJFUZ "1*$4 XXX BQJDT PSH t "NFSJDBO 4PDJFUZ GPS 2VBMJUZ "42 XXX BTR PSH t "NFSJDBO 4PDJFUZ PG 5SBOTQPSUBUJPO -PHJTUJDT "45 - XXX BTUM PSH t $PVODJM PG 4VQQMZ $IBJO .BOBHFNFOU 1SPGFTTJPOBMT $4$.1 XXX DTDNQ PSH t &VSPQFBO -PHJTUJDT "TTPDJBUJPOT &-"-0( XXX FMBMPH FEV t 1SPEVDUJPO .BOBHFST "TTPDJBUJPO 1." XXX QNB PSH VL t 1SPKFDU .BOBHFNFOU "TTPDJBUJPO 1.* XXX QNJ PSH t 3FWFSTF -PHJTUJDT "TTPDJBUJPO 3*" XXX SJB PSH .VDIBT EF FTUBT BTPDJBDJPOFT UJFOFO QSPHSBNBT EF DFSUJĂśDBDJĂ&#x2DC;O QBSB EPDVNFOUBS MB FYQFSJFODJB Z MPT DPOPDJNJFOUPT EF MPT participantes.

ÂŠ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciĂłn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

▶

Optimización de las cadenas de suministro. Ahora las cadenas de valor cubren muchos continentes. Las compañías enfrentan numerosos retos en el diseño y la optimización de sus cadenas de suministro. Estos incluyen determinar dónde obtener mejores materias primas, componentes y bienes terminados. El abastecimiento en el extranjero requiere, desde luego, un transporte y una programación eficientes e incurre asimismo en riesgos relacionados con la propiedad intelectual y las alteraciones en la cadena de suministro debidas a desastres naturales y otros factores. La coordinación de todo este proceso para minimizar los costos totales es un desafío permanente.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. Explique cómo se aplicarían las siete diferencias entre bienes y servicios a un importante servicio de aerolíneas. Proporcione ejemplos de aerolíneas que ilustren cada diferencia. 2. Explique por qué un cajero bancario, una enfermera o un asistente de vuelo deben tener habilidades de administración de servicios. ¿En qué son diferentes las habilidades requeridas para alguien que trabaja en una fábrica? ¿Cuáles son las implicaciones para los criterios de contratación y la capacitación? 3. ¿Por qué el pensamiento de procesos es importante en la administración de operaciones? Si se concibe como

un “gerente de operaciones” por su formación, ¿cómo podría el pensamiento de procesos mejorar su desempeño como estudiante? 4. ¿Usted piensa en trabajar en la manufactura o los servicios cuando se gradúe? ¿Cuál cree que será el papel de la manufactura en la economía del futuro? 5. Seleccione uno de los desafíos de la AO e investíguelo con más detalle. Prepárese para exponer sus hallazgos ante la clase en una presentación de 10 minutos.

PROBLEMAS Y ACTIVIDADES 1. Describa una experiencia del cliente que usted personalmente haya encontrado en la que el bien, el servicio o ambos hayan sido insatisfactorios (por ejemplo, un producto defectuoso, errores, equivocaciones, servicio deficiente, trastornos del servicio). ¿Cómo habría podido la organización manejar mejor las cosas y en qué habría podido contribuir a ello la administración de operaciones? 2. Entreviste a un gerente de una compañía local sobre el trabajo que realiza. Identifique a) los aspectos del empleo relacionados con la administración de operaciones (como en las actividades de AO del recuadro “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?”) y b) un ejemplo de procesos primarios, de apoyo y administrativos generales. 3. Evalúe cómo las actividades descritas en el recuadro “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?” pueden aplicarse a una organización o fraternidad estudiantil para mejorar su efectividad. 4. Seleccione una organización que conozca; trace y describa su cadena de valor usando uno de los tres modelos de la cadena de valor (es decir, de insumosproductos, de servicios de pre y posproducción o jerárquico) descritos en este capítulo. 5. Entreviste a un amigo o miembro de su familia sobre cómo usa los principios de la administración de operaciones en su empleo y redacte un trabajo breve para resumir sus hallazgos (un máximo de dos páginas).

6. Elija uno de los servicios siguientes y explique, con ejemplos específicos, cómo se aplica cada una de las diferencias entre las empresas productoras de bienes y las prestadoras de servicios: a. b. c. d.

un consultorio médico familiar un departamento de bomberos un restaurante un taller de reparación de automóviles

7. Explique cómo mejora el paquete de beneficios para el cliente desde el punto de vista de este último, añadiendo contenido digital a un bien físico como un automóvil, un teléfono celular o un electrodoméstico? ¿Cómo exactamente aumenta el valor? 8. Describa gráficamente el paquete de beneficios para el cliente (PBC) de uno de los artículos de la lista siguiente y explique cómo su PBC aporta valor al cliente. Enliste algunos procesos de ejemplo que usted cree que serían necesarios para crear y entregar cada bien o servicio en el PBC que seleccionó, y describa brevemente algunos aspectos que deben considerarse en el diseño de esos procesos: r VO WJBKF B %JTOFZ 8PSME r VOB OVFWB DPNQVUBEPSB QFSTPOBM r VOB UBSKFUB EF DSÊEJUP r VO SFTUBVSBOUF EF DPNJEB SÃQJEB

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

r VO UFMÊGPOP NÓWJM JOBMÃNCSJDP r VOB FTUBODJB EF VOB OPDIF FO VO IPUFM 9. Uno de nuestros alumnos que había trabajado en Taco Bell nos contó cómo su establecimiento en particular desarrolló el “club de un paquete de 10 en 60 segundos” como una iniciativa de mejora y una herramienta de capacitación. La meta era hacer un paquete de 10 tacos en un minuto o menos, donde cada taco se elaborara y envolviera correctamente, con una diferencia máxima en el total de 1 onza respecto del peso correcto. Los empleados recibían reconocimiento y platillos gratis por un día. Se esforzaban por formar parte de este club y, sobre todo, los tiempos de servicio disminuyeron drásticamente. Se han utilizado otras técnicas similares a las que se usaron para mejorar el proceso de elaboración de tacos para perfeccionar otros productos. Explique la relación de esta anécdota con el pensamiento de procesos. ¿Qué debían hacer los empleados para formar parte del club? 10. Geoff Colvin, de la revista Fortune, expuso el concepto de una “economía sin fricciones”, en la que la mano de obra, la información y el dinero se desplazan rápida y económicamente por las cadenas globales de suministro de la empresa.11 (Lo cierto es que ese término fue acuñado por Bill Gates en 1997 y ahora se ha vuelto realidad). Investigue este concepto y escriba un trabajo de dos páginas que describa los impactos y retos que una economía sin fricciones tendría sobre la administración de operaciones.

11. Busque en la web a) una organización que haya definido su estrategia y política de sustentabilidad y proporcione ejemplos de cómo la implementa o b) una organización que haya recibido una cobertura mediática negativa o controvertida por sus prácticas éticas o de sustentabilidad. Redacte un trabajo en el que describa sus hallazgos (un máximo de dos páginas). 12. Describa nuevas formas en las que su universidad podría aplicar las prácticas de sustentabilidad de la figura 1.12. Resuma sus resultados en un reporte breve. 13. Explique cómo las tres perspectivas de la sustentabilidad influyen (o deberían influir) en sus decisiones personales de compra. Por ejemplo, ¿considera que una prenda de ropa se elaboró en fábricas seguras y éticas? ¿Las compañías deberían explotar sus esfuerzos de sustentabilidad con fines de mercadotecnia? ¿Por qué sí o por qué no? 14. Investigue y redacte un trabajo breve en el que describa cómo se ha aplicado la analítica de negocios a los problemas y las decisiones de la administración de operaciones. Use la información del recuadro “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?” para ayudar a su proceso de investigación. 15. En su diario local y en revistas de negocios como Fortune, Business Week, Fast Company, etc., lea artículos recientes e identifique los conceptos y las consideraciones de AO que se han analizado. ¿En qué categoría entran esos conceptos en la clasificación del recuadro “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?” de este capítulo?

Estudio de caso de Zappos

appos (www.zappos.com) es una tienda minorista en línea con sede en Las Vegas que se ha citado en la lista de las “Mejores compañías para trabajar” de Fortune y en la lista de las compañías más innovadoras del mundo de Fast Company. De hecho, su notable éxito resultó en su adquisición por parte de Amazon en 2009, por 850 millones de dólares. Zappos se fundó en San Francisco en 1999 y se mudó a Las Vegas por el bajo costo de los bienes raíces y la abundancia de trabajadores para los centros de atención telefónica. Esta compañía vende una gran variedad de zapatos de casi todos los principales fabricantes y ha ampliado su oferta a bolsas de mano, electrodomésticos, lentes para el sol, relojes y electrónica. Pese a la depresión económica, sus ventas aumentaron casi 20% en 2008, con lo que rebasó la marca de los mil millones de dólares dos años antes de lo previsto. El primer valor central de la compañía es “Brindar un MAGNÍFICO servicio”, lo que es obvio si usted alguna vez

Zappos ofece envío gratis en ambas direcciones en todas las compras.

ha hecho un pedido a Zappos. Esta proporciona envío gratis de ida y vuelta en todas las compras. A menudo da a los clientes actualizaciones sorpresa de envío rápido. Y tiene una política de devolución los 365 días del año. En 2003,

09.05.2019

CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor

Zappos tomó una decisión respecto al servicio al cliente: percibe cualquier gasto que mejora la experiencia del cliente como un costo de mercadotecnia, porque genera más clientes repetidos mediante la recomendación verbal. El director general, Tony Hsieh, nunca delegó su centro de atención telefónica, ya que lo considera una función demasiado importante como para efectuarla desde el extranjero. El primer deber de estos vanguardistas es deleitar a las personas que llaman. A diferencia de la mayoría de los televendedores, no trabajan con base en un guion. Se les capacita para alentar a los clientes a hacer un pedido de más de un tamaño o color, porque el envío es gratis en ambas direcciones, y a remitir compradores a la competencia cuando un producto está agotado. Pero sobre todo, se les pide que usen su imaginación. Esto significa que un cliente que ha tenido un mal día podría encontrar flores en su puerta a la mañana siguiente. Un cliente de Minnesota se quejó de que sus botas habían comenzado a filtrarse después de casi un año de uso. El representante de servicio al cliente de Zappos no solo le envió un nuevo par —pese a la política de que únicamente los zapatos sin usar tienen devolución—, sino que también dijo al cliente que conservara los antiguos y le envió una carta manuscrita de agradecimiento.12 Más de 95% de las transacciones de Zappos tienen lugar en la web, así que cada llamada telefónica de un cliente es una oportunidad especial. “Podrían llamar solo una vez en su vida, pero esa es nuestra oportunidad para maravillarlos”, dice Hsieh. Zappos usa un sofisticado sistema de computación, conocido como Genghis, para administrar sus operaciones. Este incluye una entrada de pedidos, compras, administración de bodegas, inventario, envío y sistema de comercio electrónico. Genghis rastrea el inventario tan detallada-

mente que los clientes pueden consultar en línea cuántos pares de botas Clarks Desert del número 12 están disponibles en color arena. Para los empleados, envía automáticamente recordatorios diarios por correo electrónico de que se debe devolver la llamada a un cliente, coordina el sistema robótico de bodegas y genera informes que pueden evaluar específicamente el impacto sobre los márgenes de utilidad por poner en venta un artículo particular. El envío gratis se ha convertido en una expectativa del cliente. Las investigaciones han descubierto que los clientes en línea abandonan su carrito de compras virtual hasta en 75% de los casos al final de su proceso de entrada de pedidos cuando se enteran de que el envío no es gratis. Otros minoristas en línea han copiado las políticas de envío gratis de Zappos. L.L. Bean, por ejemplo, ofrece ahora envío y devolución gratis sin una cantidad mínima de pedido.

Preguntas de análisis del caso 1. Describa gráfica y verbalmente el paquete de beneficios para el cliente que ofrece Zappos. ¿Bienes? ¿Servicios? ¿Contenido digital? ¿Quién fabrica los bienes físicos? ¿Quién es responsable de la calidad y la entrega de los bienes físicos? 2. Identifique y describa los procesos primarios, de apoyo y administrativos generales necesarios para ejecutar el pedido de un cliente en Zappos. 3. Describa cómo tres actividades de AO cualesquiera del recuadro “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?” impactan la administración tanto de los bienes que Zappos vende como de los servicios que presta. 4. Explique cómo ilustra este caso cada una de las siete grandes diferencias entre las empresas productoras de bienes y las prestadoras de servicios.

09.05.2019

APÉNDICES

09.05.2019

APÉNDICE A Áreas para la distribución normal estándar acumulativa

Las entradas en la tabla proporcionan el área bajo la distribución normal estándar menor que z. Por ejemplo, para z 1.25, el área debajo de z es 0.10565. La primera mitad de la tabla se aplica a los valores negativos de z. z

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

—`

0.06

0.07

0.08

0.09

−3.9

0.00005

0.00004

0.00003

−3.8

0.00007

0.00006

0.00005

−3.7

0.00011

0.00010

0.00009

0.00008

−3.6

0.00016

0.00015

0.00014

0.00013

0.00012

0.00011

−3.5

0.00023

0.00022

0.00021

0.00020

0.00019

0.00018

0.00017

−3.4

0.00034

0.00032

0.00031

0.00030

0.00029

0.00028

0.00027

0.00026

0.00025

0.00024

−3.3

0.00048

0.00047

0.00045

0.00043

0.00042

0.00040

0.00039

0.00038

0.00036

0.00035

−3.2

0.00069

0.00066

0.00064

0.00062

0.00060

0.00058

0.00056

0.00054

0.00052

0.00050

−3.1

0.00097

0.00094

0.00090

0.00087

0.00084

0.00082

0.00079

0.00076

0.00074

0.00071

−3

0.00135

0.00131

0.00126

0.00122

0.00118

0.00114

0.00111

0.00107

0.00104

0.00100

−2.9

0.00187

0.00181

0.00175

0.00169

0.00164

0.00159

0.00154

0.00149

0.00144

0.00139

−2.8

0.00256

0.00248

0.00240

0.00233

0.00226

0.00219

0.00212

0.00205

0.00199

0.00193

−2.7

0.00347

0.00336

0.00326

0.00317

0.00307

0.00298

0.00289

0.00280

0.00272

0.00264

−2.6

0.00466

0.00453

0.00440

0.00427

0.00415

0.00402

0.00391

0.00379

0.00368

0.00357

−2.5

0.00621

0.00604

0.00587

0.00570

0.00554

0.00539

0.00523

0.00508

0.00494

0.00480

−2.4

0.00820

0.00798

0.00776

0.00755

0.00734

0.00714

0.00695

0.00676

0.00657

0.00639

−2.3

0.01072

0.01044

0.01017

0.00990

0.00964

0.00939

0.00914

0.00889

0.00866

0.00842

−2.2

0.01390

0.01355

0.01321

0.01287

0.01255

0.01222

0.01191

0.01160

0.01130

0.01101

−2.1

0.01786

0.01743

0.01700

0.01659

0.01618

0.01578

0.01539

0.01500

0.01463

0.01426

−2

0.02275

0.02222

0.02169

0.02118

0.02068

0.02018

0.01970

0.01923

0.01876

0.01831

−1.9

0.02872

0.02807

0.02743

0.02680

0.02619

0.02559

0.02500

0.02442

0.02385

0.02330

−1.8

0.03593

0.03515

0.03438

0.03362

0.03288

0.03216

0.03144

0.03074

0.03005

0.02938

−1.7

0.04457

0.04363

0.04272

0.04182

0.04093

0.04006

0.03920

0.03836

0.03754

0.03673

−1.6

0.05480

0.05370

0.05262

0.05155

0.05050

0.04947

0.04846

0.04746

0.04648

0.04551

−1.5

0.06681

0.06552

0.06426

0.06301

0.06178

0.06057

0.05938

0.05821

0.05705

0.05592

−1.4

0.08076

0.07927

0.07780

0.07636

0.07493

0.07353

0.07215

0.07078

0.06944

0.06811

−1.3

0.09680

0.09510

0.09342

0.09176

0.09012

0.08851

0.08691

0.08534

0.08379

0.08226

−1.2

0.11507

0.11314

0.11123

0.10935

0.10749

0.10565

0.10383

0.10204

0.10027

0.09853

−1.1

0.13567

0.13350

0.13136

0.12924

0.12714

0.12507

0.12302

0.12100

0.11900

0.11702

−1

0.15866

0.15625

0.15386

0.15151

0.14917

0.14686

0.14457

0.14231

0.14007

0.13786

−0.9

0.18406

0.18141

0.17879

0.17619

0.17361

0.17106

0.16853

0.16602

0.16354

0.16109

−0.8

0.21186

0.20897

0.20611

0.20327

0.20045

0.19766

0.19489

0.19215

0.18943

0.18673

412

Apéndice A © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

−0.7

0.24196

0.23885

0.23576

0.23270

0.22965

0.22663

0.22363

0.22065

0.21770

0.21476

−0.6

0.27425

0.27093

0.26763

0.26435

0.26109

0.25785

0.25463

0.25143

0.24825

0.24510

−0.5

0.30854

0.30503

0.30153

0.29806

0.29460

0.29116

0.28774

0.28434

0.28096

0.27760

−0.4

0.34458

0.34090

0.33724

0.33360

0.32997

0.32636

0.32276

0.31918

0.31561

0.31207

−0.3

0.38209

0.37828

0.37448

0.37070

0.36693

0.36317

0.35942

0.35569

0.35197

0.34827

−0.2

0.42074

0.41683

0.41294

0.40905

0.40517

0.40129

0.39743

0.39358

0.38974

0.38591

−0.1

0.46017

0.45620

0.45224

0.44828

0.44433

0.44038

0.43644

0.43251

0.42858

0.42465

0.50000

0.49601

0.49202

0.48803

0.48405

0.48006

0.47608

0.47210

0.46812

0.46414

Las entradas en la tabla proporcionan el área bajo la distribución normal estándar menor que z. La segunda mitad de la tabla se aplica a los valores positivos de z. Por ejemplo, para z = 2.33, el área debajo de z es 0.99010. z

—`

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

0.50000

0.50399

0.50798

0.51197

0.51595

0.51994

0.52392

0.52790

0.53188

0.53586

0.1

0.53983

0.54380

0.54776

0.55172

0.55567

0.55962

0.56356

0.56749

0.57142

0.57535

0.2

0.57926

0.58317

0.58706

0.59095

0.59483

0.59871

0.60257

0.60642

0.61026

0.61409

0.3

0.61791

0.62172

0.62552

0.62930

0.63307

0.63683

0.64058

0.64431

0.64803

0.65173

0.4

0.65542

0.65910

0.66276

0.66640

0.67003

0.67364

0.67724

0.68082

0.68439

0.68793

0.5

0.69146

0.69497

0.69847

0.70194

0.70540

0.70884

0.71226

0.71566

0.71904

0.72240

0.6

0.72575

0.72907

0.73237

0.73565

0.73891

0.74215

0.74537

0.74857

0.75175

0.75490

0.7

0.75804

0.76115

0.76424

0.76730

0.77035

0.77337

0.77637

0.77935

0.78230

0.78524

0.8

0.78814

0.79103

0.79389

0.79673

0.79955

0.80234

0.80511

0.80785

0.81057

0.81327

0.9

0.81594

0.81859

0.82121

0.82381

0.82639

0.82894

0.83147

0.83398

0.83646

0.83891

0.84134

0.84375

0.84614

0.84849

0.85083

0.85314

0.85543

0.85769

0.85993

0.86214

1.1

0.86433

0.86650

0.86864

0.87076

0.87286

0.87493

0.87698

0.87900

0.88100

0.88298

1.2

0.88493

0.88686

0.88877

0.89065

0.89251

0.89435

0.89617

0.89796

0.89973

0.90147

1.3

0.90320

0.90490

0.90658

0.90824

0.90988

0.91149

0.91309

0.91466

0.91621

0.91774

1.4

0.91924

0.92073

0.92220

0.92364

0.92507

0.92647

0.92785

0.92922

0.93056

0.93189

1.5

0.93319

0.93448

0.93574

0.93699

0.93822

0.93943

0.94062

0.94179

0.94295

0.94408

1.6

0.94520

0.94630

0.94738

0.94845

0.94950

0.95053

0.95154

0.95254

0.95352

0.95449

1.7

0.95543

0.95637

0.95728

0.95818

0.95907

0.95994

0.96080

0.96164

0.96246

0.96327

1.8

0.96407

0.96485

0.96562

0.96638

0.96712

0.96784

0.96856

0.96926

0.96995

0.97062

1.9

0.97128

0.97193

0.97257

0.97320

0.97381

0.97441

0.97500

0.97558

0.97615

0.97670

0.97725

0.97778

0.97831

0.97882

0.97932

0.97982

0.98030

0.98077

0.98124

0.98169

2.1

0.98214

0.98257

0.98300

0.98341

0.98382

0.98422

0.98461

0.98500

0.98537

0.98574

2.2

0.98610

0.98645

0.98679

0.98713

0.98745

0.98778

0.98809

0.98840

0.98870

0.98899

2.3

0.98928

0.98956

0.98983

0.99010

0.99036

0.99061

0.99086

0.99111

0.99134

0.99158

Apéndice A © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

413

414

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

2.4

0.99180

0.99202

0.99224

0.99245

0.99266

0.99286

0.99305

0.99324

0.99343

0.99361

2.5

0.99379

0.99396

0.99413

0.99430

0.99446

0.99461

0.99477

0.99492

0.99506

0.99520

2.6

0.99534

0.99547

0.99560

0.99573

0.99585

0.99598

0.99609

0.99621

0.99632

0.99643

2.7

0.99653

0.99664

0.99674

0.99683

0.99693

0.99702

0.99711

0.99720

0.99728

0.99736

2.8

0.99744

0.99752

0.99760

0.99767

0.99774

0.99781

0.99788

0.99795

0.99801

0.99807

2.9

0.99813

0.99819

0.99825

0.99831

0.99836

0.99841

0.99846

0.99851

0.99856

0.99861

0.99865

0.99869

0.99874

0.99878

0.99882

0.99886

0.99889

0.99893

0.99896

0.99900

3.1

0.99903

0.99906

0.99910

0.99913

0.99916

0.99918

0.99921

0.99924

0.99926

0.99929

3.2

0.99931

0.99934

0.99936

0.99938

0.99940

0.99942

0.99944

0.99946

0.99948

0.99950

3.3

0.99952

0.99953

0.99955

0.99957

0.99958

0.99960

0.99961

0.99962

0.99964

0.99965

3.4

0.99966

0.99968

0.99969

0.99970

0.99971

0.99972

0.99973

0.99974

0.99975

0.99976

3.5

0.99977

0.99978

0.99979

0.99980

0.99981

0.99982

0.99983

3.6

0.99984

0.99985

0.99986

0.99987

0.99988

0.99989

3.7

0.99989

0.99990

0.99991

0.99992

3.8

0.99993

0.99994

0.99995

3.9

0.99995

0.99996

0.99997

ApĂŠndice A ÂŠ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciĂłn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

APÉNDICE B Factores para gráﬁcas de control Gráﬁcas de x n

Gráﬁcas de s B3

Gráﬁcas de R

2.121

1.880

2.659

0.7979

0 3.267

2.606

1.128

0.853

3.686

D2 0

3.267

1.732

1.023

1.954

0.8862

0 2.568

2.276

1.693

0.888

4.358

2.574

1.500

0.729

1.628

0.9213

0 2.266

2.088

2.059

0.880

4.698

2.282

1.342

0.577

1.427

0.9400

2.089

1.964

2.326

0.864

4.918

2.114

1.225

0.483

1.287

0.9515

0.030

1.970

0.029

1.874

2.534

0.848

5.078

2.004

1.134

0.419

1.182

0.9594

0.118

1.882

0.113

1.806

2.704

0.833

0.204

5.204

0.076

1.924

1.061

0.373

1.099

0.9650

0.185

1.815

0.179

1.751

2.847

0.820

0.388

5.306

0.136

1.864

1.000

0.337

1.032

0.9690

0.239

1.761

0.232

1.707

2.970

0.808

0.547

5.393

0.184

1.816

0.949

0.308

0.975

0.9727

0.284

1.716

0.276

1.669

3.078

0.797

0.687

5.469

0.223

1.777

0.905

0.285

0.927

0.9754

0.321

1.679

0.313

1.637

3.173

0.787

0.811

5.535

0.256

1.744

0.866

0.266

0.886

0.9776

0.354

1.646

0.346

1.610

3.258

0.778

0.922

5.594

0.283

1.717

0.832

0.249

0.850

0.9794

0.382

1.618

0.374

1.585

3.336

0.770

1.025

5.647

0.307

1.693

0.802

0.235

0.817

0.9810

0.406

1.594

0.399

1.563

3.407

0.763

1.118

5.696

0.328

1.672

0.775

0.223

0.789

0.9823

0.428

1.572

0.421

1.544

3.472

0.756

1.203

5.741

0.347

1.653

0.750

0.212

0.763

0.9835

0.448

1.552

0.440

1.526

3.532

0.750

1.282

5.782

0.363

1.637

0.728

0.203

0.739

0.9845

0.466

1.534

0.458

1.511

3.588

0.744

1.356

5.820

0.378

1.622

0.707

0.194

0.718

0.9854

0.482

1.518

0.475

1.496

3.640

0.739

1.424

5.856

0.391

1.608

0.688

0.187

0.698

0.9862

0.497

1.503

0.490

1.483

3.689

0.734

1.487

5.891

0.403

1.597

0.671

0.180

0.680

0.9869

0.510

1.490

0.504

1.470

3.735

0.729

1.549

5.921

0.415

1.585

0.655

0.173

0.663

0.9876

0.523

1.477

0.516

1.459

3.778

0.724

1.605

5.951

0.425

1.575

0.640

0.167

0.647

0.9882

0.534

1.466

0.528

1.448

3.819

0.720

1.659

5.979

0.434

1.566

0.626

0.162

0.633

0.9887

0.545

1.455

0.539

1.438

3.858

0.716

1.710

6.006

0.443

1.557

0.612

0.157

0.619

0.9892

0.555

1.445

0.549

1.429

3.895

0.712

1.759

6.031

0.451

1.548

0.600

0.153

0.606

0.9896

0.565

1.435

0.559

1.420

3.931

0.708

1.806

6.056

0.459

1.541

Apéndice B © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

415

APÉNDICE C Números aleatorios Fila

416

63271

59986

71744

51102

64895

72728

87305

46260

81351

74102

64909

23335

73532

81757

21965

65453

23760

66868

67868

56503

76396

63407

14768

68665

63302

72754

62437

64619

27648

05504

89313

37253

00742

13710

69577

30698

54103

29052

82553

16881

48804

42723

07009

10147

48459

76311

77025

43345

66641

02539

78305

78150

86853

79058

50031

85448

38960

63251

21470

76644

60960

89864

82258

19432

15131

39909

32768

42182

89962

80139

18325

72128

03830

27902

07961

28358

49966

61630

54400

25216

48518

91563

40764

34192

79970

83471

16365

21223

86587

33442

81628

36100

39254

56835

37636

02421

98063

43962

28698

85165

56996

66664

29222

10459

71904

78070

62169

20475

42256

07934

14801

87412

32615

15290

30120

31865

97614

70509

44171

67206

13515

72370

29664

58918

96665

72001

10876

12133

69366

53122

31811

01367

34615

47476

48372

47065

42298

14670

23842

67511

85501

22581

46211

74733

82948

53980

14905

06808

44448

26285

45145

48148

98342

19389

05991

05741

38675

84803

47245

46244

42923

06140

84104

25756

33761

12122

59210

39412

48327

89606

55791

06180

85084

93868

18804

20985

53991

98457

44282

35188

34177

55939

62570

31834

22395

84396

42960

93073

10989

38134

42751

51425

41471

16448

05700

06745

93800

10113

78598

17518

75679

69889

49966

88109

19138

43983

36837

74278

32107

26215

07012

71369

05388

33673

81374

25132

83751

10559

16565

54461

41797

13982

14715

54171

85056

21248

80983

92462

08870

23547

42741

56932

55818

39790

08742

60991

33612

80408

94023

81026

74763

93765

14810

13042

05167

00035

44131

79938

91757

24321

33026

36895

46066

09820

73383

44718

27830

66960

40855

18465

80670

08848

25084

09735

82975

14712

21282

70310

61714

15275

54249

17912

35709

74157

84685

15494

17791

82553

15074

46060

76252

12353

82111

29597

27189

16592

17333

09792

98693

10587

92813

89047

21866

23882

37345

25823

59942

77750

94198

81737

13450

28129

78826

34886

08080

98012

82670

31089

88271

89921

73918

75366

04676

04973

59311

43384

43641

87084

64475

46868

21604

24978

62263

81498

34041

89035

74592

44386

34638

02829

12580

24572

43453

01447

22171

54106

46354

25529

49410

64609

06791

38556

93195

59284

39210

95865

76737

92130

87237

26860

57315

71086

01471

78161

08100

78305

19330

52629

27742

64925

19391

60110

82258

13773

83517

91922

14493

90092

61110

22804

24879

11362

04464

37579

21294

94067

21636

21986

96220

49244

64443

33916

76511

96896

01013

68986

35418

13819

91897

54944

91522

07959

31675

18205

33956

53845

80047

88198

74219

89035

Apéndice C © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

ÍNDICE ANALÍTICO 14 Puntos, 328, 329 3BL (triple esencia), 33–34

A Absolutos de la administración de la calidad, 329–330 Accenture, 114 Actividad, 144 Actividad de trabajo de cuellos de botella, 216 Actividad de trabajo de no cuello de botella (NBN), 216 Actividades, 390 Actividades de trabajo, 144 Administración de ingresos en hoteles, 214 Administración de la cadena de suministro (SCM), 248–270 administración de inventarios en, 222–243 administración del inventario, 255–257 bienes y servicios, efecto en, 7 cadena de suministro verde sostenible, 267–268 ciclo de conversión de efectivo a efectivo, 264 costos totales de la cadena de suministro, 262–264 definición de, 249 ejemplos de producción de bienes, 18 en el comercio electrónico, 259–260 estudio de caso, 272–273 evaluación y certificación de proveedores, 264–266 fuenteo y compras, 250–251 gestión de riesgos, 257–259 globalmente, 109–111 integración de las cadenas de suministro y de valor, 252–253 introducción a, 249 logística, 255–257 medición del desempeño, 260–266 modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), 250 perturbaciones, 257 presentación de, 249–253 recuperación y logística inversa de bienes manufacturados, 268–270 relaciones con proveedores, administración de, 252 riesgos estratégicos de la cadena de suministro, 259 riesgos y acciones tácticos de la cadena de suministro, 258 sistemas justo a tiempo (JIT), 378 sitios web de profesionales de, 23 sostenibilidad, 266–270 tendencias en, 270 transporte, 254–255 Administración de la calidad, 4, 324–344 análisis de causa última, 341–343 comprensión de la calidad, 325–328 creación de, a través del diseño y la manufactura, 326 definición de, 325

estudio de caso, 346–348 introducción a, 325 ISO 9000:2000, 331–332 Kaizen, 343 líderes influyentes, 328–330 medición del costo de calidad, 336–338 modelo GAP, 330–331 papel de los gerentes de calidad, 327 Poka-Yoke (a prueba de errores), 343–344 siete herramientas de QC, 338–343 Six Sigma, 332–336 Administración de la capacidad, 202–217 de corto plazo, 212–215 economías y deseconomías de escala, 203–204 ejemplo de Briggs & Stratton, 212 estrategias de capacidad a largo plazo, 210–212 estructura del problema demanda vs. capacidad, 205 estudio de caso, 220–221 expansión, 210–212 mediante desplazamiento y estimulación de la demanda, 214–215 mediante el ajuste de los niveles de capacidad a corto plazo, 212–213 medición de la capacidad en las operaciones, 205–210 presentación de, 203–204 sistema de administración de ingresos (RMS), 215 teoría de las restricciones (TOC), 216–217 venta de capacidad no utilizada, 213 Administración de la demanda, 279 Administración de la relación con el cliente (CRM), 71, 75–76 Administración de operaciones (AO), 2–24 analítica, 34–37 bienes y servicios, 5–7 en el trabajo, 3–4 estudio de caso, 25–26 historia de, 19–22 introducción a, 3–4 paquete de beneficios del cliente, 8–10 sitios web de profesionales de, 23 uso de medidas de capacidad en, 207–210 valor, concepto de, 8 Administración de recursos, 274–292 definición de, 275 desagregación en manufactura, 282–291 estrategias de planeación agregada, 280–282 estudio de caso, 296–297 introducción a, 275 marco de planeación de recursos para bienes y servicios, 275–279 opciones de planeación agregada, 279–280 planeación de recursos en organizaciones de servicios, 277–278 Índice analítico

09.05.2019

427

planeación de requerimientos de capacidad (CRP), 291–292 sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP), 278–279 Administración de sedes múltiples, 122 Administración de servicios, 6–7 Administración del conocimiento, en el programa Baldrige Performance Excellence, 40 Administración del inventario, 3 cadena de suministro, 253–257 definición de, 223 ejemplos de, 5 logística, 253, 255–257 presentación de, 223–227 transporte, 254–255 Advocate Good Samaritan Hospital, 328 Agotamiento de existencias, 228 Ajuste, 20 Ajuste en masa, 56 Alaska Airlines, 145 Alcoa, 74 Alfa Laval, 137 Allen-Edmonds Shoe Corp., 111, 116 Allied Signal, 332 Amazon, 16–17, 53, 344 American Airlines, 28 American Baseball League, 301 American Express, 117 American Giant, 117 American National Standards Institute (ANSI), 331 Ampliación de puestos, 173 Amplificación de pedidos, 255, 256 Análisis de causa última, 341–343 Análisis de errores de pronóstico, 189 Análisis de inventario ABC, 229–231 Análisis de mercado, 100 Análisis de regresión, 192–195 Análisis de ubicación, 124 Análisis económico marginal, 242 Análisis y mejora de procesos, 149 Analítica analítica de negocios, 21, 22, 34-37, 75, 115 en administración de operaciones, 34-37 en el diseño de bienes y servicios, 84, 100 en el programa Baldrige Performance Excellence, 39, 40 Analítica de negocios, 21, 22, 34–37, 75, 115 AO. Véase Administración de operaciones (AO) Apple, 1–2, 53, 111, 112, 143, 267 Aprendizaje, medidas de, 29, 32–33 Aranceles, 262 Árbitros, 301 Árbitros en el beisbol, 301 Arcos, 391 Áreas de tiempo, 184, 286 Arrastre hacia atrás, 254 Artículo padre, 284 Artículos finales, 284 Artículos intermedios, 284 Asientos en cines, 215 Asignación, 215 Asignación de estaciones de trabajo, 169 Association for Manufacturing Excellence, 370 AT&T, 11 Atenas, Grecia, 385

428

Atributos de creencia, 51 Atributos de experiencia, 51 Atributos de registro, 51 Audi, 249

Banana Republic, 122 Bank of America, 85, 253 BankUSA, 178–180, 200 Barcos, 254 Barges, 254 Baron, Jay, 202 Bass Fishing Inc., 167 Becton Dickinson, 141 Beisbol, 132–134 Best Buy, 85, 112, 269 Best Western, 214 Biblioteca de Libros Raros de la University of Audubon, 156–157 Bien no perecedero, 5 Bien perecedero, 5 Bien o servicio primario, 8 Bienes, 5–7, 51–53. Véase también Diseño de bienes y servicios Bienes manufacturados, 89–95, 101 confiabilidad, diseño para, 91–93 diseño de, 89–95, 101 manufacturabilidad, diseño para, 93–94 recuperación de, 268–270 tolerancia de diseño y función pérdida de Taguchi, 90 Bienes y servicios ajustados, 136 Bienes y servicios complementarios, 210, 211 Bienes y servicios de montaje sobre pedido, 136 Bienes y servicios estándar, 136 Bienes y servicios opcionales, 136 Bienes y servicios para stock, 136 Bienes y servicios periféricos, 8, 214–215 Bienes y servicios sobre pedido, 136 Binney and Smith, 216 Bloomingdale’s, 226 Boeing, 113, 139, 252 Bracket International, 80–81 Briggs & Stratton, 212 Brillo, en las Cinco S, 372 British Petroleum, 114 Buhrke Industries Inc., 13–15

CAD/CAE. Véase Diseño asistido por computadora/ingeniería asistida por computadora (CAD/CAE) Cadena de demanda, 184. Véase también Pronóstico y planeación de la demanda Cadena servicios-ganancias (SPC), 18, 19 Cadena verde de suministro sustentable, 267–268 Cadenas de suministro receptivas, 112 Cadenas de valor, 2–24 ejemplos de mediciones del desempeño, 43 ejemplos de producción de bienes, 18 ejemplos de producción de servicios, 13 en Amazon, 16–17 en Buhrke Industries Inc., 13–15 en Inditex, 120 estudio de caso, 25–26

Índice analítico © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

integración de la cadena de suministro, 252–253 introducción a, 10–11 inventario, papel del, 224 jerarquía de trabajo y flujogramas en cascada, 145 marco de insumos-productos, 12–13 marco de servicios de pre y posproducción, 15–16 marco jerárquico de la cadena de suministro, 17–19 marcos, 12–19 procesos, 11–12 pronósticos, necesidad de, 183 proyectos de diferentes áreas que afectan a, 387 tecnología en, 74–76 Cadenas eficientes de suministro, 111–112 Cadenas globales de suministro, 109–111, 119–121, 175 Calidad. Véase también Control de calidad y SPC; Administración de la calidad bienes y servicios, efecto en, 7 definición de, 326 ejemplos de, 5 en sistemas de operaciones eficientes, 372–374, 376, 377 medidas de, 29–31 mejora continua, 373–374 modelo de intervinculación de la calidad y la rentabilidad, 55 prioridades competitivas, 54–55 Calidad de conformidad, 326 Calidad de los bienes, 30 Calidad del servicio, 326 Calidad en la fuente, 350–351 Calificadores de pedidos, 51 CAM. Véase Manufactura asistida por computadora (CAM) Cambio de troqueles en un minuto (SMED), 373 Cambios en el índice de producción, 279 Cambios en inventario, 280 Cambios en la fuerza de trabajo, 279–280 Canibalización de bienes manufacturados, 269 Cantidad económica de pedido (EOQ), 233–236, 238–240 Cantidad fija de pedido (FOQ), 289 Cantidad periódica de pedido (POQ), 289–291 Capacidad bienes y servicios, efecto en, 7 definición de, 203 ejemplos de, 5 estrategias de capacidad a largo plazo, 210–212 expansión de, 210–212 medición de, en operaciones, 205–210 oculta, 217 presentación de, 203–204 Capacidad de procesos, 362–365 Capacidad laboral, 213 Capacidad oculta, 217 Card Sound Golf Club, 76 Carga del centro de trabajo, 292 Cargill Kitchen Solutions, 30, 173 Carretada llena (FTL), 254 Carretada menos que llena (LTL), 254 CD. Véase Centros de distribución (CD) Centros de acondicionamiento físico, 161 Centros de distribución (CD), 18, 237 Cero defectos (ZD), 330 Certificación y gestión de proveedores, 351 Chick-fil-A, 52 China, 83 Chipotle, 338

Christopher, David, 220–221 Ciclo de conversión de efectivo a efectivo, 264 Ciclo de Deming, 328 Ciclo de vida del producto, 138 Ciclos económicos, 169 CIMSs. Véase Sistemas de manufactura integrados por computadora (CIMSs) Cinco porqués, técnica de los, 341 Cinco S, Las, 372 Cintas para cassettes, 91 Circuitos de decisión, 61, 62 Clasificación, en las Cinco S, 372 Clear Water Pool Service (CWPS), 137 Cliente a cliente (C2C), 259 Cliente, voz del, 87 Clientes, 40, 50–52 CNC. Véase Control numérico por computadora (CNC) Coca-Cola, 117 Colchón de capacidad, 205 Colisión de un proyecto, 396 Colisión de una actividad, 398 Combinación de estaciones de trabajo, 144 Comercio electrónico, cadenas de suministro en, 259–260 Competencia basada en el tiempo, 20 Competencia, en el marco EPIC, 126 Competencias medulares, 57 Componentes, 284 Compra preferible en términos ambientales (EPP), 225 Compra verde, 225 Compras, 251–252 Concerro, 302 Condiciones ambientales, 96 Conductos, 255 Confiabilidad, 30, 91, 326 Confiabilidad de entrega, 261 Constante de suavización, 190 Contacto con el cliente, 97 Contacto con el consumidor, 97 Contenido digital, en el diseño de la cadena de suministro, 110, 111, 121 Continuo de bienes-servicios, 52 Control de bienes terminados, 351 Control de calidad y SPC capacidad de procesos, 362–365 control estadístico de procesos (SPC) y variación, 352–354 definición de, 350 en manufactura, 351 en servicios, 352 estudio de caso, 367–368 gráficas de control, 354–359 introducción a, 350 sistemas de control de calidad, 350–352 Control de la fábrica, 277 Control estadístico de procesos (SPC), 352–354 Control integrado al proceso, 351 Control numérico (NC), 71 Control numérico por computadora (CNC), 72, 143 Control, en el diseño de la cadena de suministro, 110, 121 Controles visuales, 373 Costo de calidad, 336 Costo de colisión, 397 Costo de falla externa, 338 Costo de falla interna, 337–338 Costo unitario, 227 Índice analítico

09.05.2019

429

Costos, 53–54, 262–264, 372, 376, 377 Costos de agotamiento de existencias, 227 Costos de energía en fábrica, 194 Costos de escasez, 227 Costos de evaluación, 336–337 Costos de mantenimiento del inventario, 227 Costos de posesión del inventario, 227, 233–236, 238, 240, 242 Costos de preparación, 226–227 Costos de prevención, 336 Costos de realización de pedidos, 226–227 Crecimiento rentable, en McDonald’s Corporation, 62 CRM. Véase Administración de la relación con el cliente (CRM) Crosby, Philip B., 329–330 Cuadro de diálogo Formato de tendencia, 194 Cuarto de máquinas, disposición de procesos para, 162 Cuello de botella, 152 Cuenta de materiales (BOM), 284–287, 291 Cuenta de trabajo (BOL), 284 Custom Research Inc., 389 Cybex, 161

D’Addario & Co., 371 Daimler, 204 Datos, y analítica, 21, 22. Véase también Analítica de negocios Decisiones de selección de procesos, 136–140 Decisiones de ubicación en comunidades, 125 Decisiones de ubicación global, 122 Decisiones de ubicación local, 125 Decisiones de ubicación regional, 124–125 Declaración de trabajo, 387 Defecto, 332 Defectos de producción, 371 Defectos por millón de oportunidades (dpmo), 332, 333 Delegación, 110, 111, 114, 121 Dell, 59, 60, 84, 112–113, 252 Delta Airlines, 114, 306 Delta Automotive, 263, 264 Demanda bienes y servicios estacionales y complementarios, 210 capacidad, administración mediante desplazamiento y estimulación de la, 214–215 vs. capacidad, estructura del problema, 205 demanda incierta en un sistema de cantidad fija de pedido, 235–237 naturaleza de, 227–228 sistemas de cantidad fija (FQS) y, 232 Demanda de una medida de capacidad, 302 Demanda dependiente, 227–228, 284 Demanda dinámica, 228 Demanda estable, 232 Demanda estacional, 210 Demanda estática, 228 Demanda independiente, 227 Demanda variable, 233 Deming, W. Edwards, 325, 328, 329 Demora, 307, 309 Demora de balance, 167 Demora por bloqueo del flujo, 165 Demora por falta de trabajo, 165 Desagregación, 275–277 desfasamiento temporal y dimensión de lotes, 286–291

430

ejemplo de, 282 en manufactura, 282–291 para organizaciones de servicios, 278 planeación de requerimientos de materiales (MRP), 282–285 programa maestro de producción (MPS), 282 Deseconomías de escala, 204 Desempeño organizacional, 39–45 Desfase temporal, 286–291 Desmaterialización, 76 Desperdicio, eliminación del, 370–371, 375–377 Despliegue de la función de calidad (QFD), 87–89 Desviación media absoluta (MAD), 188 Determinación del tamaño de un lote, 286–291 Diagrama de pescado, 341 Diagramas de causa y efecto, 340–341 Diagramas de dispersión, 341 Diagramas de Pareto, 339–340 Dick’s Sporting Goods, 85 DIRECTV, 183 Discernimientos acerca de la cadena de suministro, 249 Diseño, 20 Diseño asistido por computadora/ingeniería asistida por computadora (CAD/CAE), 72 Diseño centrado en el cliente, 87–89 Diseño de automóviles, 83 Diseño de bienes y servicios, 83–103 Diseño de encuentros de servicio, 97–100 Diseño de instalaciones y trabajo, 159–175 bienes y servicios, efecto en, 7 comparación de patrones de disposición, 163 diseño del centro de trabajo y los puestos, 96–97, 171–174 disposición celular, 160, 162–163 disposición de las instalaciones en organizaciones de servicios, 163–164 disposición de las instalaciones, 7, 102, 160–164 disposición de posición fija, 163 disposición de procesos, 162 disposición de procesos, diseño de, 170–171 disposición de productos, 160–161 disposición de productos, diseño de, 164–170 en centros de acondicionamiento físico, 161 en la planeación agregada, 280 en LensCrafters, 102 estudio de caso, 178–180 presentación de, 160–164 Diseño de la cadena de suministro, 108–129 cadenas de suministro globales, 109–111 contenido digital, 110, 111, 121 decisiones de ubicación, 110, 121–127 decisiones en, 109–111 delegación en, 110, 111, 114, 121 eficiencia y receptividad, 111–112 ejemplo de cadena de suministro global, Inditex/Zara, 119–121 estudio de caso, 132–134 ética de la fuerza de trabajo y, 175 integración vertical y decisiones de delegación, 114–115 método del centro de gravedad, 125–126 operaciones en el exterior, 117–119 optimización de, 127–129 sistemas de empuje y tiro, 112–113 trueques, 111–119 Diseño de procesos, 3, 7, 144–148

Índice analítico © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

Diseño de procesos de servicios, 96–97 Diseño de puestos, 96–97, 173–174 Diseño de sistemas de prestación de servicios, 95–97, 101 Diseño del centro de trabajo, 171–173 Diseño detallado de bienes, servicios y procesos, 85–86 Diseño para el entorno (DfE), 95 Diseño para manufacturabilidad (DFM), 93–94 Diseño y configuración del paquete de beneficios del cliente, 84–85 encuentros de servicio, 6, 7, 102–103 estudio de caso, 105–107 estudio de caso de LensCrafters, 100–103 evaluación de mercado, 87 introducción al mercado y despliegue, 86 marco integrado para, 85 misión estratégica, análisis de, y prioridades competitivas, 84, 100 presentación de, 84–87 Disposición celular, 160, 162–163 Disposición de estaciones de trabajo de manufactura, 165 Disposición de posición fija, 163 Disposición de procesos, 160–162, 170–171 Disposición de productos, 160–161 diseño de, 164–170 enfoques de equilibrio de línea, 168–170 vs. otros patrones de disposición, 163 equilibrio de la línea de montaje, 165–167 para un fabricante de vinos, 161 para una pizzería, 164 Disposición espacial y funcionalidad, 96 Dispositivos analógicos, 41 Distribución de probabilidad beta, 401 Diversidad, en McDonald’s Corporation, 64, 65 División en tandas, 372 DMAIC (defina, mida, analice, mejore, controle), 335 Dow Chemical, 253 Drescher Paper Box, 72 DuPont, 114, 335

EasyShop, 74 EBay, 30 Economía, en el marco EPIC, 126 Economías de escala, 203–204 Efecto látigo, 256 Eficiencia, 20 Eficiencia operativa, medidas de, 33 Ejecución, 277 Ejemplo de Wildcat Software Consulting Inc., 390–403 Elaboración de vinos, disposición de productos para, 161 Elementos básicos de mejora, 329 Embarque internacional, 254 Embarque marítimo, 255 Embarques aéreos, 254 Emirates Airlines, 97 Emisiones de bióxido de carbono, 137 Empatía, 31, 326, 327 Empleo, 173 Empleo, por sector económico, 21 Empleos productores de bienes, 114

Empresa a cliente (B2C), 259 Empresa a empresa (B2B), 259 Empresa multinacional, 109 En control, 353 Encuentros de servicio, 6, 7, 102 Energy Star, 95 Enfoques de equilibrio de línea, 168–170 Enriquecimiento de puestos, 173 Enriquecimiento de tareas, 144, 145 Enrutamiento y programación de vehículos, 315–317 Enterprise Rent-A-Car, 253 Entorno de trabajo, 174 Entornos de servicios eficientes, 96 Entornos de servicios elaborados, 96 Entrega de pedido planeado (PORel), 287 Entregables, 390 Entretenimiento, en el diseño y configuración de paquetes de beneficios del cliente, 85 Equilibrio de la línea de montaje, 165–168 Equipo, 212, 213, 280 Equipos autodirigidos (SMT), 174 Equipos deportivos, analítica para, 38 Equipos virtuales, 174 Ergonomía, 174 Error cuadrado medio (MSE), 187, 189 Error de pronóstico, 187–188 Error medio de raíz cuadrada (RMSE), 187 Error porcentual medio absoluto (MAPE), 188 Errores en pronósticos, 186–188 Errores por millón de oportunidades (epmo), 333 Escalabilidad, 77 Escalabilidad alta, 77 Escalabilidad baja, 77 Especificaciones, 326 Espresso Book Machine, 378 Estándares de sistemas de calidad, 332 Estandarización, en las Cinco S, 372 Estee Lauder, 249 Estrategia, 40, 56, 110, 121 Estrategia corporativa, 57–58 Estrategia de capacidad adelantada, 212 Estrategia de capacidad mixta, 211 Estrategia de capacidad retardada, 212 Estrategia de demanda de persecución, 281 Estrategia de empresa verde, 60 Estrategia de negocios, 57 Estrategia de nivel de producción, 281 Estrategia de operaciones, 49–65 bienes y servicios, evaluación, 51–53 en McDonald’s Corporation, 61–65 estudio de caso, 66–67 marco de, 60–65 necesidades y deseos del cliente, 50–51 planeación estratégica, 56–60 presentación de, 58 prioridades competitivas, 43, 53–56, 100 sostenibilidad, 58–60 ventaja competitiva, 50 Estrategia funcional, 58 Estrategias de capacidad a corto plazo, 203 Estrategias de capacidad a largo plazo, 203 Estructura de desglose del trabajo, 391 Índice analítico

09.05.2019

431

Estructura de operaciones, 110 Estudio de capacidad de procesos, 362 Estudio de caso de cirujano ortopedista, 220–221 Estudio de caso de desplazamiento de efectivo, 178–180 Estudios de caso Alternative Water Supply, 408–410 BankUSA, 178–180, 200 Biblioteca de Libros Raros de la University of Audubon, 156–157 Blue Note Mortgage, 296–297 Bracket International (BI), 80–81 centro de atención telefónica a viajeros frecuentes de Greyhound, 320–322 Community Medical Associates (CMA), 383–384 David Christopher, cirujano ortopedista, 220–221 Goodman Tire and Rubber Company, 367–368 Hardy Hospital, 245–247 J&L Packaging, Inc., 272–273 Rapido Burrito, 47 Red Sox de Boston, 132–134 Sunshine Enterprise, 346–348 The Lawn Care Company, 66–67 Tom’s Auto Service (TAS), 105–107 Zappos, 25–26 Ética de la fuerza de trabajo, 175 Etiquetas de dentificación de radiofrecuencias (RFID), 70, 225 Evaluación de mercado, 87 Evaluación y certificación de proveedores, 264–266 Evento Kaizen, 343 Exámenes físicos de preempleo, 362 Excelencia operativa, 62, 63 Exel, 252 Expedia.com, 214 Explosión de MRP, 286, 289, 291

Fábrica concentrada, 204 Fábrica visual, 217 Fabricante por contrato, 114–115 Facilitadores de devoluciones, 260 Factibilidad, 169 Fallas de servicio, 31 Fast Burger Inc., 207–209 Fecha de vencimiento más pronta (EDD), 307–310 Federal Express, 29, 30, 96, 122, 253, 259 Finalización más pronta (EF), 392–393 Flexibilidad, 29, 31–32, 55–56 Flexibilidad de diseño de bienes y servicios, 31 Flexibilidad de volumen, 31–32 Flujo de tandas reducidas, 373 Flujo de una sola pieza, 373 Flujo de valor, 146 Flujograma (mapa de procesos), 144–148, 338–339 Flujograma de reparación de automóviles, 147 Flujogramas en cascada, 145 Fluor Corporation, 114 Ford Motor Company, 135 Ford, Henry, 165 Forma, en el diseño y configuración del paquete de beneficios del cliente, 85 Foster Generators, Inc., 128–129 Frecuencia de muestreo, 361

432

Frontera de procesos, 146 Frontera empuje-tiro, 113 Fronteras, 378 Fuenteo, 110, 111, 121, 250–251 Fuera de control, 353 Fuerza de trabajo, en el programa Baldrige Performance Excellence, 40–41 Función pérdida de Taguchi, 90

Galvin, Robert, 332 Gama de servicios, 95–96 Ganadores de pedidos, 51 Gantt, Henry L., 395 Gap Inc., 52, 108, 122 Garantía explícita de servicio, 99 Garantías implícitas, 99 Garantías y recuperación de servicios, 99–100 GE Plastics, 259 GE Polymerland, 259 Gehry, Frank, 174 General Electric (GE), 53, 60, 70, 109, 117, 253, 259, 332 General Mills, 249 General Motors (GM), 86, 113, 169, 257, 324–325 Gerentes de operaciones, 3, 4 Gestión de proyectos, 385–404 actividades y relaciones de precedencia, 391 alcance de, 387–389 cierre, 388 control de proyectos, 390, 394–396 definición de proyectos, 389–391 definición de, 386 ejemplos de, en diferentes áreas funcionales, 387 en investigación de mercadotecnia, 389 estructura organizacional, 388–389 estudio de caso, 408–410 factores para proyectos exitosos, 389 incertidumbre en, 400–403 introducción a, 386, 387 organizar, 387 papeles del gerente de proyecto y los miembros del equipo, 388 planeación, 387 planeación de recursos, 389. 391 programación, 390 programación de proyectos con el método de ruta crítica, 391–394 sanciones por mala gestión, 388 software para, 390, 395 técnicas de planeación, programación y control de proyectos, 389–396 trueques de tiempo/costo, 396–400 Gestión de riesgos, 110, 111, 257–259 GFS Chemicals, 114 Gibson Guitars, 114 Gillette, 251 Gobierno a cliente (G2C), 259 Gobierno a empresa (G2B), 259 Gobierno a gobierno (G2G), 259 Golden Beverages, 280–281 Goldratt, Eliyahu M., 216 Google Maps, 315

Índice analítico © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

Gráfica de fracción defectuosa, 358 Gráfica de fracción disconforme, 358 Gráfica de Gantt, 312, 313, 315, 395–397 Gráfica de ventas vs. tiempo, 195 Gráficas C, 359–360 Gráficas de control, 339, 354–359 gráficas c, 359 gráficas p, 358–359 interpretación de patrones con, 357–358 Gráficas de corridas, 339 – Gráficas de X y R, 355–357 Gráficas P, 358–360 Granulación, 265 Greatwide Logistics Services, 115

Haimen Jiangbin, 114 Hampton Inns, 99 Hardy Hospital, 245–247 Harley-Davidson, 111, 117 HarperCollins Publishers, 378 Hewlett-Packard (HP), 17, 237, 255 Hill, Terry, 60, 61 Hillerich & Bradsby Co., 329 Hillerich, Jack, 329 Hilton Corporation, 6 Hirsch Products, 311, 312, 314 Histogramas, 231, 339, 365 Hoja de verificación de artículos defectuosos, 340 Hojas de cálculo de Excel análisis de errores de pronóstico, 189 análisis de ubicación, 124 costos de energía en fábrica, 194 costos totales de la cadena de suministro, 264 cuadro de diálogo formato de tendencia, 194 gráfica de ventas vs. tiempo, 195 – gráficas de X y R, 356 medición del costo de calidad, 337 modelo de regresión de mínimos cuadrados, 195 opción Añadir tendencia, 192–193 planeación agregada, 281 Plantilla ABC, 230, 231 plantilla de análisis de decisiones, 78 plantilla de capacidad, 207 plantilla de capacidad de procesos, 365 plantilla de centro de gravedad, 127 plantilla de gráficas c, 361 plantilla de inventario de un solo periodo, 243 plantilla de la gráfica de Pareto, 337 plantilla de la ley de Little, 153 plantilla de promedio móvil, 189, 193 plantilla de punto de equilibrio, 118 plantilla de secuenciación, 311 plantilla de Six Sigma, 334 plantilla de stock de seguridad FPS, 241 plantilla de stock de seguridad FQS, 238 plantilla de suavización exponencial, 193 plantilla Taguchi, 91 plantilla VLC, 37 plantillas, 22 pronóstico de suavización exponencial simple (SES), 191

Solución de Solver, 129 volumen en un centro de atención telefónica, 186 Hojas de verificación, 338, 339 Honda, 117, 174, 373 Horizonte de planeación, 184 House of Quality, 88 Hyundai Motor Co., 54

IBM, 362 IDEO, 52 Immelt, Jeffrey, 60 Impresión en 3D, 72-74 Incertidumbre en la gestión de proyectos, 400–403 Incineración de bienes manufacturados, 268 India, 83 Indicador de calidad del servicio (SQI), 32 Índice de capacidad de procesos, 363–365 Inditex/Zara, 119–121 Información, en el diseño y configuración del paquete de beneficios del cliente, 85 Informe de carga del centro de trabajo, 292 Infraestructura, 60, 126 Iniciativa de comercio ético (ETI), 175 Iniciativa de reincorporación de operaciones, 117 Iniciativa Ecomagination, 60 Inicio más pronto (ES), 392–393 Inicio más tardío (LS), 393 Innovación, 29, 32–33, 56, 64 Innovación y perspectiva de aprendizaje, 42 Innovaciones de procesos en restaurantes, 77 Inventario de stock de seguridad, 224 Inventario en las cadenas de suministro, 222–243 administración de, en cadenas globales de suministro, 225–226 análisis de inventario ABC, 229–231 cantidad económica de pedido (EOQ), 233–235 características, 227–228 conceptos clave, 224 decisiones y costos administrativos, 226–227 ejemplo de Merkle Pharmacies, 236–237 estudio de caso, 245–247 inventario, presentación de, 223–227 modelo de inventario de un solo periodo, 241–243 probadores inteligentes, 226 sistemas de inventario de cantidad fija, 229–238 sistemas de inventario de periodo fijo, 239–241 stock de seguridad y demanda incierta en un sistema de cantidad fija de pedido, 235–237 Integración de la cadena de valor, 252–253 Integración hacia atrás, 114 Integración hacia delante, 114 Integración vertical, 114–115 Intel, 76, 249 Intercambio electrónico de datos, 253 Intercambio, en el diseño y configuración del paquete de beneficios del cliente, 85 Intermediario, 259 International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 248 International Organization for Standardization (ISO), 331 International Paper, 210 “Internet de cosas (IoT)”, 69, 74 Índice analítico

09.05.2019

433

Intervalo de tiempo en citas, 305 Intervinculación, 35, 36, 55 Introducción al mercado y despliegue, 86 Intrusiones de la ciberseguridad, 257 Inventario, 7, 18, 223, 371 Inventario administrado por el vendedor (VMI), 255–256 Inventario de artículos, 287 Inventario de bienes terminados, 224 Inventario de ciclos, 233 Inventario de pedidos, 233 Inventario de trabajo en proceso (WIP), 224 Inventario en las cadenas de suministro, 222–243 Inventario en tránsito, 263 Inventario por tamaño de lote, 233 Inventario proyectado en mano (POH), 287 ISO 9000:2000, 331–332

Japoneses y administración de la calidad, 325 Jerarquía de trabajo, 144 Johnson Controls, Inc., 35 Johnson, S.M., 311 JPMorgan Chase, 373 Juegos Olímpicos, 385, 386 Juran, Joseph, 325, 328–329, 339

K&N Management, 328 Kaiser Permanente, 266 Kaizen, 343 Kaplan, Robert, 41 Kodak, 49 KPMG Research, 269 Kreisler Manufacturing Corporation, 217 Kroger, 73, 314

L.L. Bean, 99 La Ventana Window Company, 34 LaRosa’s Pizzeria, 87 Lectores de código de barras, 73 LensCrafters, 100–103, 163 Levi Strauss, 52 Ley de Little, 152–153 Liderazgo, en el programa Baldrige Performance Excellence, 40 Límite inferior de control (LCL), 339 Límite superior de control (UCL), 339 Límites de control, 339 Línea de montaje, 165 Línea de montaje de tres tareas, 166 Logística administración del inventario, 255–257 definición de, 249 en el diseño de la cadena de suministro, 110, 111 logística inversa, 268–270 sostenibilidad y, 137 Logística global, 137 Logística inversa, 269–270 Lote por lote (LFL), 287–288

434

Louis Vuitton, 163 Louisville Slugger, marca de bats, 329 Lugar, en el diseño y configuración del paquete de beneficios del cliente, 84

Macy’s, 112, 226 Malcolm Baldrige National Quality Award Program, 39 Maling Manufacturing, 78 Mantenimiento productivo total (TPM), 374 Manufactura asistida por computadora (CAM), 72 Manufactura celular, 163 Manufactura de caramelos, 277 Manufactura eficiente y recorridos de servicio, 375–377 Manufacturabilidad, diseño para, 93–94 Mapa de procesos (flujograma), 144–148, 338 Mapa del flujo de valor (VSM), 144–148 Mapas de servicios, 146 Máquina para análisis de sangre en laboratorio, 94 Máquinas de clasificación automatizada, 359 Marco de desarrollo de estrategias, 60–65 Marco de insumos-productos, 12–13 Marco de planeación de recursos para bienes y servicios, 275–279 Marco de servcios de pre y posproducción, 15–16 Marco EPIC, 126 Marco jerárquico de la cadena de suministro, 17–19 Marriott Corporation, 50, 349 Marriott Hotels, 253 Materias primas, componentes, submontajes y provisiones, 224 Matlacha Bridge, 388 Matriz productos-procesos, 140–141 Matriz servicios-posicionamiento (SPM), 141–143 Mayo Clinic, 274, 275, 277 McDonald’s Corporation, 61–65, 95, 96, 122 Media general, 356 Medición del costo de calidad, 336–338 Medición del desempeño, 28–45 analítica en la administración de operaciones, 34–37 calidad, 29–31 desempeño organizacional, modelos de, 39–45 diseño de sistemas de medidas en operaciones, 37–39 en cadenas de suministro, 260–266 en el diseño de la cadena de suministro, 110, 111, 121 estudio de caso, 47 flexibilidad, 29, 31–32 innovación y aprendizaje, 29, 32–33 medidas del cliente y el mercado, 29–30 medidas financieras, 28–29 para la administración de equipos deportivos, 38 productividad, 29 productividad y eficiencia de operaciones, 33 sostenibilidad, 29, 33–34 tiempo, 29, 31 tipos de, 28–34 vinculación de medidas internas y externas, 35, 36 Medición, 28. Véase también Medición del desempeño Medidas de eficiencia de la cadena de suministro, 261 Medidas del cliente, 29–30 Medidas del mercado, 29–30 Medidas externas, 35, 36 Medidas financieras, 28–29, 262

Índice analítico © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

Medidas internas, 35, 36 Medidas prácticas, 39 Medidas relacionadas con el cliente, 261 Mejora continua, 373–374 Menor cantidad de trabajo en la cola del proceso siguiente (LWNQ), 307, 308 Menor número de operaciones restantes (FNO), 307, 308 Mercedes-Benz, 124, 125 Merkle Pharmacies, 236–237 MetLife, 253 Método de mínimos cuadrados, 192 Método de ruta crítica (MRC), 391–394 Método de series de tiempo, 188 Método del centro de gravedad, 125–126 Método Delfos, 196, 197 Método heurístico de Clarke-Wright, 316 Metodología de investigación de cadenas de suministro admirables, 249 Métodos de regresión, 188 Métrica continua, 355 Métrica discreta, 355 Metro Health Hospital, 150 Mezcla de habilidades de la mano de obra, 213 Microsoft, 32, 117 Microsoft Project, 390 Miller Chemicals, 33 Misión estratégica, 84, 100 Modelo de intervinculación de la calidad y la rentabilidad, 55 Modelo de inventario de un solo periodo, 241–243 Modelo de la cadena de valor, 43–44 Modelo de meta-poste, 90 Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), 250 Modelo de regresión de mínimos cuadrados, 195 Modelo de regresión lineal múltiple, 193–195 Modelo GAP, 330–331 Modelos de inventario, 242 Modelos de pronóstico causal con regresión múltiple, 193–195 Momentos de verdad, 6 Moneyball, 38 Monster.com, 77, 86 Motorola, 114, 326, 332 Movimiento, desperdicio en, 371

Nanotecnología, 73 Nashua Corporation, 381 National Association of Manufacturers, 371 National Car Rental, 182, 214, 215 Nestlé, 277 Nestlé Purina PetCare Co., 327–328 Netflix, 75 Nike, 111, 113, 249 Nissan, 204 Nivel de reabastecimiento, 239 Nivel de servicio, 235 Nodos, 391 Nokia Corp., 248 Nordstrom, 112 North American Free Trade Agreement, 262 Northern Illinois University, 306 Norton, David, 41

O Occupational Safety and Health Administration (OSHA), 34, 174 Old Navy, 122 Olimpiadas de Londres, 386 On Demand Books LLC, 378 Opción Añadir tendencia, 192–193 Opciones de diseño de operaciones, 60 Operaciones en el exterior, en el diseño de la cadena de suministro, 117 Operaciones, en el programa Baldrige Performance Excellence, 41 Optimización de la cadena de suministro, 127–129 Oracle, 279 Orden de trabajo, 205–206 Organizaciones de servicios, 163–164, 277–278, 381

P Papa John’s Pizza, 51 Paquetes de beneficios del cliente (CBP) Alaska Airlines, 145 ejemplo de adquisición de vehículos, 9 en el diseño de bienes y servicios, 84–85, 101 en LensCrafters, 101 en McDonald’s Corporation, 63 planeación estratégica, 57 presentación de, 8–10 Pareto, Vilfredo, 339 Pase hacia atrás, 393 Pase hacia delante, 392 Patentes, 7 Patines en línea, 168 Patrones cíclicos, 185 Patrones de datos en series de tiempo, 184–186 Patrones de tendencias lineales, 185 Patrones de tendencias no lineales, 185 Patrones estacionales, 185 PBC. Véase Paquetes de beneficios del cliente (PBC) Pedidos de empresas, 282 Pedidos previos, 228, 229 Pelotas de golf, 351 Pensamiento eficiente, 370, 371 Pepsi, 95 Periodo de ejecución, 306–307 Periodos de inactividad, 205, 213 Perspectiva del cliente, 41–42 Perspectiva financiera, 41 Perspectiva interna, 42 Pharmaceutical Manufacturers Association, 265 Pizzería, diseño del centro de trabajo y disposición de productos, 164, 171–174 Planeación ejemplos de, 5 Planeación agregada ejemplo de, 280 estrategias de, 280-282 introducción a, 275-277 opciones, 279-280 para un club de tenis, 282 Índice analítico

09.05.2019

435

Planeación de la demanda. Véase Pronóstico y planeación de la demanda Planeación de requerimientos de capacidad (CRP), 291–292 Planeación de requerimientos de materiales (MRP), 282–285 Planeación estratégica, 56–60 Planos de servicios, 146 Planta de Yamada Electric, 344 Plantilla de análisis de decisiones, 78 Plantilla de la ley de Little, 153 Plantilla de promedio móvil, 189, 193 Plantilla de punto de equilibrio, 118 Plantilla de suavización exponencial, 193 Plantilla de Taguchi, 91 Plantilla de VLC, 37 Plantilla del centro de gravedad, 127 Plantilla del modelo EOQ, 236 Plantillas, 22 Poka-Yoke (a prueba de errores), 343–344, 352 Política, en el marco EPIC, 126 Posición de inventario (IP), 229 Posposición, 113 Potenciación, 98–99 Precisión, 336 Precisión en pronósticos, 186–188 Predecesores inmediatos, 390 Prestadores de servicios, 97 Presupuestación, ejemplos de, 5 Primero el tiempo de tarea más largo, 169 Primero en llegar, primero en atender (FCFS), 307, 308 Principio de Pareto, 229 Principios administrativos de cuellos de botella, 216 Principios administrativos de no cuello de botella, 216 Prioridades competitivas, 43 calidad, 54–55 costo, 53–54 en el diseño de bienes y servicios, 84, 100 en LensCrafters, 100 flexibilidad, 55–56 innovación, 56 tiempo, 55 trueques, 56 PRO-TEC Coating Company, 42 Probadores inteligentes, 226 Problema de procedimientos en un consultorio dental, 206–207 Problema de renovación de la licencia para conducir, 208 Problema de secuenciación de dos recursos, 311–314 Problema de secuenciación de un solo recurso, 308–311 Problema de transporte, 128 Problema del proveedor de información, 242 Procedimientos operativos estándar (SOP), 350 Procesamiento, 371 Proceso de manufactura de aeroplanos, 139 Proceso de manufactura, aviones y, 139 Proceso de producción, 144 Proceso de realización y surtido de pedidos en restaurantes, 148, 151, 152 Procesos administrativos generales, 11, 12 Procesos básicos, 11, 12 Procesos de apoyo, 11, 12 Procesos de flujo, 138, 139 Procesos de flujo continuo, 138, 139 Procesos fabriles, 138, 139

436

Procesos productores de bienes, 144 Procesos, tipos de, 138–140 Procter & Gamble (P&G), 109, 112, 216, 256, 259, 275 Productividad, medidas de, 29, 33 Programa Baldrige Performance Excellence, 39, 40 Programa de montaje final (FAS), 282 Programa maestro de producción (MPS), 282 Programación de enfermeras, 299, 300 Programación de operaciones, 299–317 aplicaciones y enfoques, 301–305 enrutamiento de vehículos y programación, 315–317 estudio de caso, 320–322 introducción a, 300 monitoreo y control de programas, 314–315 presentación de, 300–301 programación de personal, 302–305 reglas de secuenciación, aplicación de, 308–314 secuenciación, 305–308 sistemas de citas, 305 Programación, 4, 5, 300–301. Véase también Programación de operaciones Programación de personal, 302–305 Programas, 385 Project Management Institute, 386 Promedio móvil simple, 188–190 Promoción, 214 Pronóstico de bases, 196 Pronóstico de promedio móvil (MA), 188–190 Pronóstico estadístico, 188–192 Pronósticos de juicio, 196 Pronósticos y planeación de la demanda, 181–197, 275 análisis de regresión, 192–195 bienes y servicios, efecto en, 7 conceptos básicos de pronóstico, 184–188 definición de, 182 en la práctica, 196–197 errores y precisión, 186–188 estudio de caso, 200 horizonte de planeación, 184 introducción a, 182–183 modelos de pronóstico causal con regresión múltiple, 193–195 modelos de pronóstico estadístico, 188–192 patrones de datos en series de tiempo, 184–186 precisión, 186–188 presentación de, 182–184 principios prácticos de, 197 pronósticos de juicio, 196 Proveedor certificado, 265 Provisión de días de inventario (IDS), 264 Provisión para varios días de cuentas por cobrar (ARDS), 264 Provisión para varios días de cuentas por pagar (APDS), 264 Proyectos, 138, 139, 386 Prueba de prototipos, 86 Publicidad, 214 Puesta en orden, en las Cinco S, 372 Punto de reorden, 229, 238 Puntuación de promotor neto (NPS), 352

Quality Is Free (Crosby), 329 Que Vision, 314

Índice analítico © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

Rango promedio, 356 Rapidez y respuesta, en sistemas de operaciones eficientes, 370–372 Rapido Burrito, 47 ReCellular Inc., 59 Receptividad, 30, 261, 326–327 Recetas, 354 Recetas médicas, 354 Recibo de pedido planeado (PORec), 286 Recibos programados o planeados (S/PR), 286 Reciclamiento de bienes manufacturados, 268 Reconocimiento y recompensas, 99 Recuperación de servicios, 100 Red de actividad en el nodo (AON), 391–393 Red de precedencia, 169 Red de proyectos, 391 Red Sox de Boston, 132–134 Regla 1:10:100, 350 Reglas de cita con el cliente, 305 Reichheld, Fred, 352 Reincorporación de operaciones, 117 Reingeniería, 149 Rellenos sanitarios, 268 Remanufactura de bienes manufacturados, 269 Remozamiento de bienes manufacturados, 268 Rendimiento, 152, 216 Rent the Runway, 222, 223 Rentabilidad, 55 Reparación de bienes manufacturados, 268 Requerimientos brutos (RB), 286 Requerimientos de contacto con el cliente, 98 Reservaciones, 215 Restaurantes de comida rápida, 56, 350 Restricciones, 216 Restricciones físicas, 216 Restricciones no físicas, 216 Resultados de farmacias, 369 Resultados, en el programa Baldrige Performance Excellence, 40, 41 Reutilización/reventa de bienes manufacturados, 268 Revisión de ventaja, 73 Revolución de la calidad, 20 Revolución de los servicios, 20, 21 Revolución industrial, 20 Riesgos estratégicos de la cadena de suministro, 259 Riesgos tácticos de la cadena de suministro, 258 Ritz-Carlton Hotel Company, 33, 98 Robot, 72 Rolls-Royce, 117 Rompecabezas, 72 Ronald McDonald House Charities, 65 Rowecamp, Jean, 299 Royal Caribbean Cruise Lines, 215 Ruido, 185 Ruta crítica (RC), 391, 394

Salas de operaciones, 286 Samsung, 249 SAP, 279 Satisfacción del cliente, 336

Satmetrix, 352 ScheduleAnywhere, 302 Sears, 269 Sección de acciones, 288 Sectores económicos, empleo por, 21 Secuencia de abordaje, 306 Secuencia de abordaje en la industria de las líneas aéreas, 306 Secuencia de actividades de encuentros de servicio, 143 Secuenciación, 300–301, 305 criterios de desempeño, 306–307 definición de, 300 problema de secuenciación de dos recursos, 311–314 problema de secuenciación de un solo recurso, 308–311 reglas de, 307–308 reglas, aplicación de, 308–314 secuencia de abordaje, 306 Seguridad del consumidor, 343 Seguridad en el trabajo, 174 Seguro progresivo de automóviles, 58 Seguros, 31, 326, 327 Selección de sede. Véase Ubicación Selección, diseño y análisis de procesos, 135–153 análisis y mejora de procesos, 149 decisiones de selección de procesos, 136–140 diseño de procesos, 144–148 estudio de caso, 156–157 ley de Little, 152–153 matriz productos-procesos, 140–141 matriz servicios-posicionamiento, 141–143 utilización de recursos, 150–153 Serie de tiempo, 184–186 Servicios, 5–7, 51–53. Véase también Diseño de bienes y servicios Servicios de posproducción, 15–16 Servicios electrónicos, 74 Servicios enrutados al cliente, 142 Servicios enrutados al proveedor, 142 SERVQUAL, 326–327 Sesgo, 197 Shingo, Shigeo, 344 Siemens, 114 Siete herramientas de CC, 338–343 Simplicidad, 94 Simplificación de productos, 93 Sistema de administración de ingresos (RMS), 215 Sistema de medición de la satisfacción del cliente, 29 Sistema de posicionamiento global (GPS), 253 Sistema de producción de Toyota (TPS), 370 Sistema en serie, 93 “Sistema inteligente”, 137 Sistema Kanban, 378–380 Sistema paralelo, 93 Sistemas de alto contacto, 98 Sistemas de apoyo de información, 97 Sistemas de bajo contacto, 98 Sistemas de cantidad fija (FQS), 229–238 Sistemas de citas, 305 Sistemas de empuje, 112–113, 377 Sistemas de manufactura flexible (FMSs), 72, 135 Sistemas de manufactura integrada por computadora (CIMSs), 71–74 Sistemas de operaciones eficientes, 370–381 definición de, 370 estudio de caso, 383–384 Índice analítico

09.05.2019

437

herramientas y enfoques, 372–374 introducción a, 370 manufactura eficiente y recorridos de servicio, 375–377 principios de, 370–372 sistemas justo a tiempo (JIT), 377–381 Six Sigma eficiente, 374–375 Sistemas de operaciones integradas (IOS), 71 Sistemas de periodo fijo (FPS), 239–241 Sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP), 71, 225, 278–279 Sistemas de tiro, 112–113, 378 Sistemas judiciales, y capacidad, 204 Sistemas justo a tiempo (JIT), 377–381 Six Sigma, 326, 332–336, 361–362, 374–375 Sobreproducción, 370 Sobrerreservación, 215, 305 Soluciones de cadena de suministro (SCS) de UPS, 260 Solver Solution, 129 Sony, 114 Sostenibilidad, 20–21, 315 diseño para la, 94 en cadenas de suministro, 266–270 en el diseño de la cadena de suministro, 110, 121 en McDonald’s Corporation, 62–64 estrategia de operaciones, 58–60 logística global y, 137 medidas de, 29, 33–34, 261 Sostenibilidad ambiental, 59 Sostenibilidad económica, 21, 59 Sostenibilidad social, 21, 59 estrategia de operaciones, 58–60 Sostenimiento, en las Cinco S, 372 Southern Office Supplies Inc., 238, 240 Southwest Airlines, 54, 376–377 Starbucks, 381 Stock de seguridad, 235–237 Stollenwerk, John, 116 Suavización exponencial simple (SES), 190–192 Submontaje, 284

T. R. Accounting Service, 303, 304 Tabla de transporte, 129 Tabletas antiácidas, 144 Taco Bell, 99 Taguchi, Genichi, 90 Tamaño de muestra, 361–362 Tangibles, 30, 326 Tardanza, 307, 311 Tarea, 144 Target, 265 Tarjeta de resultados balanceada, 41–43 Tasa de defección de clientes, 36 Taylor Paper Products, 127 Técnica de evaluación y revisión de proyectos (PERT), 400–401 Tecnología de grupo, 162 Tecnología de información (IT), 69 Tecnología de información y comunicación (ICT), 76 Tecnología de servicios, 74 Tecnología dura, 70–71 Tecnología manufacturera, 71, 73–74 Tecnología suave, 70–71

438

Tecnología, 69–78 beneficios y retos de la, 76 bienes y servicios, efecto en, 7 consideraciones de capacidad y, 204 en administración de operaciones, 70–74 en administración del inventario, 225–226 en cadenas de valor, 74–76 en el diseño de la cadena de suministro, 110, 121 en Kroger, 73 en McDonald’s Corporation, 64 estudio de caso, 80–81 innovaciones de procesos en restaurantes, 77 sistemas de manufactura integrada por computadora (CIMS), 71–72 sistemas de soporte de información, 97 tecnología de manufactura, 71, 73–74 tecnología de servicios, 74 Teléfonos celulares, 59 Televisión vía satélite, 183 Tendencia, 184 Teoría de las restricciones (TOC), 216–217 Terceros proveedores de logística (3PL), 115 Terremoto en Japón, 257 Terremoto, 257 Tesla, 70, 202 Texas Instruments, 52, 332 The Goal (Goldratt), 216 The Lawn Care Company, 66–67 Tiempo, 29, 31, 55, 84 Tiempo de ciclos, 152–153, 166–168, 336 Tiempo de cola, 31 Tiempo de colisión, 396–397 Tiempo de espera, 31, 55, 228, 371 Tiempo de flujo, 152–153, 306 Tiempo de preparación, 374 Tiempo de procesamiento, 31 Tiempo entre pedidos (TBO), 232 Tiempo más corto de procesamiento (SPT), 308–311 Tiempo más probable, 401 Tiempo optimista, 401 Tiempo pesimista, 401 Timken Company, 375–376 Tolerancia de diseño, 90 Tolerancias de precisión, 92 Tom’s Auto Service (TAS), 105–107 Toshiba, 115 Toyota Motor Corporation, 20, 94, 139, 257, 341, 342, 344, 370, 373 Trabajo de servicio simple, 114 Trabajo intelectual calificado, 114 Trabajo mínimo restante (LWR), 307 Transporte, 110, 111, 121, 254–255, 280, 371 Transporte ferroviario, 254 Transporte intermodal, 255 Transporte terrestre, 254 Trastornos de servicio, 31, 99 Trayectoria, 141 Triple esencia (TBL), 33–34

Ubicación en el diseño de la cadena de suministro, 110, 122–127

Índice analítico © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

factores críticos en, 122–123 factores en, 122–123 método del centro de gravedad, 125–126 proceso de decisiones, 122–124 Ubicación de las instalaciones, 7, 95 Unidad de trabajo, 333 Unidad en stock (SKU), 227 Unidades estratégicas de negocios (SBU), 57 Unión Europea, 332 United Airlines, 111 United Parcel Service (UPS), 260, 315 United Performance Metals, 5 UPS, 111, 115 UPS Stores, 84 Utilización, 150–153 Utilización de recursos, 150–153

Volumen en un centro de atención telefónica, 186 Voz del cliente, 87 Vytec, 159

Walmart Stores Inc., 59, 110, 112, 259 Walt Disney Company, 98, 105 Walt Disney World Resort, 181, 213 Welch, Jack, 70 Wendy’s, 350 Western Electric, 20 Whirlpool, 52 Whole Foods, 249

Xerox, 49

Valor, 8 Valor de un cliente leal (VLC), 36–38 Variación, 352–354 Variación aleatoria, 185 Variación de causa común, 353 Variación de causa especial (o asignable), 353 Variación irregular, 186 Variante, 9 Vega Company, 267 Venta perdida, 228 Ventaja competitiva, 50 Victoria’s Secret, 164

Yammar Diesel, 374 Yazici, Raj, 390

Zappos, 25–26, 115, 260 Zara, 119–121

Índice analítico © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

439

ÂŠ D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducciĂłn sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019

En la obra Administración de operaciones, David Allen Collier y James R. Evans explican con detalle los fundamentos, los métodos y las técnicas que los profesionales de esta área requieren para desempeñar efectivamente esta función dentro de las organizaciones. El texto se divide en tres partes: en la primera, Conceptos básicos de administración de operaciones y cadenas de valor, se estudian temas como la comprensión de los bienes y servicios, el concepto de valor y los paquetes de beneﬁcio para el cliente, entre otros. En la segunda, Diseño de operaciones y cadenas de suministro, se explica cómo realizar el diseño de bienes y servicios, sistemas de prestación de servicios, encuentros de servicio y cadenas de suministro, todo ello enfocado en el cliente. En la tercera parte, Administración de operaciones y cadenas de suministro, se revisan los pronósticos, la planeación de la demanda, la administración de la capacidad, los inventarios, los recursos y la calidad, así como la logística, en las cadenas de suministro. Estos temas se enriquecen con la presentación de casos de estudio y la explicación minuciosa de las técnicas aplicadas que brindan al lector una perspectiva clara que le ayudará a añadir valor para el cliente en cada proceso de la administración de operaciones de su empresa.

ISBN-13: 978-607-526-829-3 ISBN-10: 607-526-829-4

Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Prohibida su venta o reproducción sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

09.05.2019