Gerencia estratégica by Cengage

GERENCIA

ESTRATÉGICA TEORÍA Y CASOS

LYDIA ARBAIZA FERMINI Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

31.01.2020

Gerencia estratégica Teoría y casos

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Gerencia estratégica Teoría y casos

Lydia Arbaiza Fermini Universidad ESAN Perú

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Gerencia estratĂŠgica Teoria y casos Lydia Arbaiza Fermini Director Higher Education LatinoamĂŠrica Renzo CasapĂa Valencia Gerente Editorial de Contenido en EspaĂąol -HVÂźV 0DUHV &KDFÂľQ Editor Senior Javier Reyes MartĂnez Coordinador de Manufactura Rafael PĂŠrez GonzĂĄlez DiseĂąo de portada Karla Paola Benitez GarcĂa Foto de portada Adobe Stock &RPSRVLFLÂľQ WLSRJUÂŁČ´FD JosĂŠ Alejandro HernĂĄndez HernĂĄndez

ÂŠ D.R. 2020 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una compaĂąĂa de Cengage Learning, Inc. &DUUHWHUD 0ÂŤ[LFR 7ROXFD 2Č´FLQD &RO (O <DTXL & 3 Cujimalpa, Ciudad de MĂŠxico Cengage LearningÂŽ es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrĂĄ ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea JUÂŁČ´FR HOHFWUÂľQLFR R PHFÂŁQLFR LQFOX\HQGR pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, UHSURGXFFLÂľQ HVFDQHR GLJLWDOL]DFLÂľQ JUDEDFLÂľQ HQ DXGLR GLVWULEXFLÂľQ HQ LQWHUQHW GLVWULEXFLÂľQ HQ UHGHV GH LQIRUPDFLÂľQ R DOPDFHQDPLHQWR \ UHFRSLODFLÂľQ HQ VLVWHPDV GH LQIRUPDFLÂľQ D H[FHSFLÂľQ GH OR SHUPLWLGR en el CapĂtulo III, ArtĂculo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. 'DWRV SDUD FDWDORJDFLÂľQ ELEOLRJUÂŁČ´FD Arbaiza Fermini, Lydia Gerencia estratĂŠgica TeorĂa y casos Î&#x2013;6%1 23 8 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

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Contenido breve

Introducción

Acerca de la autora

xix

Capítulo 1

Aplicación del modelo general estratégico

Capítulo 2

La fórmula estratégica del éxito

Capítulo 3

Importancia de la ventaja competitiva

Capítulo 4

Formulación de estrategias en las unidades de negocios Capítulo 5

Estrategias corporativas e internacionales

119

Capítulo 6

Enfoques contemporáneos en la gestión estratégica

143

Capítulo 7

Responsabilidad social en la empresa

169

Capítulo 8

Modelos de medición

195

Capítulo 9

Reflexiones finales

229

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Contenido Introducción xv Acerca de la autora xix Capítulo 1

Aplicación del modelo general estratégico 1 1.1 Definición y elementos de la estrategia 2 1.1.1 Definición del objetivo estratégico 2 1.1.2 Definición del alcance 3 1.1.3 Definición de la ventaja competitiva 3 1.2 Modelo del sistema viable 4 1.2.1 Elementos básicos del sistema viable 5 1.2.1.1 Variedad 5 1.2.1.2 Atenuadores y amplificadores de variedad 6 1.2.2 Cinco funciones interconectadas 7 1.2.2.1 Función de implementación o Sistema 1 7 1.2.2.2 Función de coordinación o Sistema 2 7 1.2.2.3 Función de control o Sistema 3 7 1.2.2.4 Función de inteligencia o Sistema 4 8 1.2.2.5 Función de política o sistema 5 8 1.3 El modelo de negocios 8 1.3.1 Propuesta de valor para el cliente 10 1.3.2 Fórmula de utilidades 11 1.3.3 Recursos clave 12 1.3.4 Procesos clave 13 1.4 Construcción de un modelo de negocios exitoso 13 1.5 Necesidad de nuevos modelos de negocios 14 1.6 El core business 14 1.6.1 Reconocer el momento preciso para cambiar el negocio central 15 1.6.1.1 Profit pools 15 1.6.1.2 Posición empresarial de desventaja 16 1.6.1.3 Estrategia de crecimiento no sustentable 16 Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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viii

Contenido

1.6.2 Importancia de reevaluar el negocio central 16 1.6.3 Establecer los fundamentos de un nuevo negocio central 18 Conclusión 19 Preguntas de pensamiento crítico 19 Casos latinoamericanos 20 Fuentes de información 25

Capítulo 2

La fórmula estratégica del éxito

2.1 Administración estratégica 28 2.1.1 Definición 28 2.2 Modelo de administración estratégica L. Arbaiza 29 2.2.1 El corazón de la organización: definición del negocio, misión y visión 30 2.2.1.1 Definición del negocio 30 2.2.1.2 Declaración de misión 32 2.2.1.3 Declaración de visión 34 2.2.2 Análisis ambiental 35 2.2.2.1 Análisis interno 35 2.2.2.2 Análisis externo 38 2.2.3 Análisis FODA y matriz FODA cruzada 45 2.2.3.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 45 2.2.3.2 Matriz FODA cruzada 46 2.2.4 Elección de la opción estratégica de éxito y criterios de decisión 49 2.2.5 Implantación 52 2.2.6 Control y retroalimentación 53 Conclusión 55 Preguntas de pensamiento crítico 55 Casos latinoamericanos 57 Fuentes de información 63

Capítulo 3

Importancia de la ventaja competitiva

3.1 Liderazgo estratégico 66 3.1.1 Relación entre liderazgo estratégico, generación de ventaja competitiva y desempeño superior en la organización 67 3.1.1.1 Elementos clave del valor del accionista 68 3.1.1.2 En busca de un desempeño superior 69

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Contenido

3.1.2 Gerentes estratégicos 69 3.1.2.1 Niveles de gestión estratégica 70 3.1.2.1.1 Nivel corporativo 70 3.1.2.1.2 Nivel de negocios 70 3.1.2.1.3 NIvel funcional 71 3.1.3 Planificación estratégica ¿proceso deliberado o emergente? 71 3.1.3.1 Gerencia funcional autónoma 72 3.1.3.2 El factor “casualidad” 72 3.1.4 La planeación estratégica como herramienta de éxito 72 3.1.4.1 La planificación de escenarios en el análisis del entorno 73 3.1.4.2 ¿Planeación centralizada o descentralizada? 73 3.1.5 Las decisiones estratégicas 74 3.1.5.1 El efecto distorsionador en la toma de decisiones 74 3.1.5.2 Técnicas para mejorar la toma de decisiones 76 3.2 Generación y mejora de la ventaja competitiva 78 3.2.1 El origen de la ventaja competitiva 79 3.2.1.1 Eficiencia superior 80 3.2.1.2 Calidad superior 84 3.2.1.3 Innovación superior 86 3.2.1.4 Capacidad de respuesta superior 86 Conclusión 88 Preguntas de pensamiento crítico 88 Casos latinoamericanos 90 Fuentes de información 97

Capítulo 4

Formulación de estrategias en las unidades de negocios 4.1 Unidades estratégicas de negocio (UEN) 100 4.1.1 La ventaja competitiva 100 4.1.2 Cómo identificar a las UEN 101 4.2 El reloj estratégico de Bowman 101 4.3 Pilares de la ventaja competitiva 103 4.3.1 Primer pilar: liderazgo en costos 104 4.3.2 Segundo pilar: diferenciación 104 4.3.3 Tercer pilar: segmentación 105 4.4 La ventaja competitiva en el tiempo 105 4.4.1 Ventaja sostenible con base en el precio 106 4.4.2 Ventaja sostenible con base en la diferenciación 107 4.4.3 Ventaja sostenible con base en el bloqueo 107 4.5 Hipercompetencia y colaboración 107

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Contenido

4.6 Teoría de juegos 109 4.6.1 Juegos simultáneos 110 4.6.2 Juegos secuenciales 111 4.6.3 Juegos repetitivos 111 4.6.4 Un cambio en las reglas del juego 112 Conclusión 113 Preguntas de pensamiento crítico 113 Casos latinoamericanos 114 Fuentes de información 118

Capítulo 5

Estrategias corporativas e internacionales 119 5.1 El ámbito corporativo

120

5.2 La organización con múltiples unidades de negocio

120

5.3 Variedad de productos y mercados 123 5.3.1 Diversificación relacionada 123 5.3.2 Diversificación no relacionada 124 5.4 Relación entre diversificación y rendimiento 125 5.4.1 Diversidad internacional 126 5.4.1.1 Proceso de elección y entrada a un mercado 127 5.4.1.1.1 Métodos de entrada 127 5.4.1.2 La cadena de valor en la internacionalización 129 5.4.2 Estrategias internacionales o para mercados globales 129 5.5 Creación de valor y empresa matriz 130 5.5.1 Tipos de empresa matriz 132 5.5.1.1 Empresa matriz gestora de carteras 132 5.5.1.2 Empresa matriz gestora de sinergias 132 5.5.1.3 Empresa matriz promotora de desarrollo 133 5.5.2 Gestión de la cartera corporativa 133 5.5.2.1 Matriz BCG 133 5.5.2.2 Equilibrio en una cartera del sector público 135 Conclusión 137 Preguntas de pensamiento crítico 137 Casos latinoamericanos 138 Fuentes de información 142

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Contenido

Capítulo 6

Enfoques contemporáneos en la gestión estratégica 143 6.1 Métodos y herramientas actuales aplicados a la gerencia estratégica 144 6.1.1 Design thinking 144 6.1.2 Metodologías ágiles 146 6.1.3 Scrum 149 6.1.4 VUCA 151 6.1.5 Mentalidad (mindset) 153 6.2 Capacidad estratégica 154 6.2.1 Bases de la capacidad estratégica 155 6.2.1.1 Recursos y competencias 155 6.2.1.2 Capacidades estratégicas y ventaja competitiva 155 6.2.1.3 Capacidades umbral 155 6.2.1.4 Recursos únicos y competencias nucleares 156 6.3 Eficiencia en costos 156 6.3.1 La curva de experiencia 157 6.4 Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible 159 6.4.1 Valor 159 6.4.2 Rareza 159 6.4.3 Solidez 159 6.4.4 No sustituibilidad 160 6.4.5 Capacidades dinámicas 160 Conclusión 161 Preguntas de pensamiento crítico 161 Casos latinoamericanos 163 Fuentes de información 167

Capítulo 7

Responsabilidad social en la empresa

169

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Productividad y desarrollo social 170 Origen y evolución de la responsabilidad social 171 RSE y RSC: algunas definiciones 174 La RSE según las organizaciones internacionales 175 Evaluación de la RSE 177 7.5.1 Indicadores de gestión 178 7.6 Desarrollo científico y tecnológico y el beneficio para la empresa responsable 180

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xii

Contenido

Conclusión 183 Preguntas de pensamiento crítico 183 Casos latinoamericanos 184 Fuentes de información 194

Capítulo 8

Modelos de medición

195

8.1 Definición y evolución del control organizacional 196 8.1.1 Algunas definiciones sobre el control organizacional 8.1.2 Evolución del control en las organizaciones 197 8.2 Bases y fundamentos del control organizacional 198 8.2.1 Características y fines del control 199 8.2.2 Elementos y fuentes del control 200 8.2.3 Dimensiones del control 203 8.3 Tipos de control organizacional 204 8.3.1 Control interno 205 8.3.2 Control externo 205 8.3.3 Control burocrático 205 8.3.4 Control de mercado 206 8.3.5 Control de clan 206 8.3.6 Control financiero 206 8.3.7 Controles basados en la automatización 207 8.4 El Balanced Scorecard 207 8.4.1 Fines del Balanced Scoredcard 208 8.4.2 Estructura del BSC 209 8.4.3 Metodología del BSC 212 8.4.3.1 Definir los objetivos estratégicos 212 8.4.3.2 Construcción del mapa estratégico 212 8.4.3.3 Determinación de indicadores 214 8.4.3.4 Establecimiento de metas 214 8.4.3.5 Selección de iniciativas 215 Conclusión 219 Preguntas de pensamiento crítico 219 Casos latinoamericanos 221 Fuentes de información 227

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Capítulo 9

Reflexiones finales

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A Martín Santana, vicerrector de Investigación de ESAN, por el apoyo brindado para el desarrollo del proyecto. A Javier Reyes, de Cengage, responsable de la edición de este texto, por sus acertadas recomendaciones que han contribuido a la mejor presentación del producto final. A Mirella Rico, por su valiosa participación en la preparación del manuscrito. A mis colegas de ESAN Graduate School of Business, que han creado un ambiente de trabajo propicio para el aprendizaje y el crecimiento profesional.

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Introducción Los desafíos actuales y las nuevas tendencias en los negocios hacen necesario reforzar el enfoque estratégico en las organizaciones. Cada día surgen nuevas preguntas y distintas perspectivas para abordar los procesos de gestión estratégica, lo cual nos impulsa a contribuir con el desarrollo de las organizaciones. Con base en lo anterior, el libro está estructurado en ocho capítulos, con su respectiva sección práctica, que incluye preguntas de pensamiento crítico y análisis de dos casos latinoamericanos, específicamente de empresas mexicanas y peruanas. En el capítulo 1, Aplicación del modelo general estratégico, se estudian las bases y fundamentos de la estrategia, por lo que se incluye una descripción de sus elementos centrales y se analiza el modelo de sistema viable que permite entender la viabilidad de un negocio en los planos financiero y no financiero. De igual modo, se valora la importancia de desarrollar el modelo de negocios para usarlo como guía en la toma de decisiones, la generación de valor y la planificación de actividades para la captación de clientes, teniendo en cuenta que, de ser necesario, puede ajustarse o reformularse. Asimismo, se analiza el concepto de core business y cuándo es preciso reevaluarlo y crear otro. En el capítulo 2, La fórmula estratégica del éxito, se profundiza más en los alcances de la estrategia para entender lo que hace posible su éxito; así, se revisan los antecedentes y algunas definiciones, y se presenta un modelo propio, el Modelo L. Arbaiza de administración estratégica, que integra distintos recursos y herramientas de gestión que, según la experiencia de su autora, contribuyen al desarrollo de un proceso completo, integral y multidimensional de gestión estratégica. Así, se parte de la definición del negocio y la correcta forma de elaborar una declaración de misión y visión organizacionales para dar paso al análisis de los entornos interno y externo. Como herramientas, se explica en qué consiste la matriz foda cruzada y se describe el proceso de elección de la opción estratégica de éxito, de implementación, y de control y retroalimentación. El capítulo 3, Importancia de la ventaja competitiva, continúa profundizando en los aspectos que favorecen el éxito de la estrategia, en particular en cuanto al examen de las empresas rivales en un mercado altamente competitivo. Por lo tanto, se revisan las distintas medidas que se toman para generar ventaja competitiva con base en su know-how, el desempeño superior a la competencia, el liderazgo estratégico, etc. En este capítulo se estudian en específico el impacto del liderazgo estratégico en la ventaja competitiva, además de las características de los gerentes estratégicos y los niveles de gestión estratégica. Asimismo, se estudian los alcances de la planificación estratégica, la planificación de escenarios y, fundamentalmente, todo lo que implica tomar decisiones estratégicas tanto en las distorsiones o sesgos que tienen los directivos en la toma de decisiones y cómo mejorar este proceso en la organización. Todo lo anterior sirve de base para detallar los elementos para la generación de ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta superior. Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Introducción

Luego de presentar un panorama de la estrategia en general, en el capítulo 4, Formulación de estrategias en las unidades de negocios, se da cuenta de la necesidad que tienen las empresas de configurarse en unidades de negocios para implementar distintas estrategias con base en las necesidades de clientes y consumidores. Así, las distintas unidades pueden asumir sus propias estrategias para generar ventaja competitiva, que puede darse a través del liderazgo en precios, la diferenciación o la segmentación. Gestionar las estrategias, dirigirlas y tomar decisiones para beneficio de la organización es un reto, por ello, primero se precisa cómo identificar las unidades estratégicas de negocios (uen) y se explica el reloj estratégico de Bowman para entender los movimientos que pueden hacer para ganar una posición competitiva ventajosa en relación con la competencia. Asimismo, se estudia el tema de sostenibilidad de las estrategias, teniendo en cuenta las características de la hipercompetencia y la posibilidad de colaborar con otras empresas para mantenerse en el negocio. Es así que se revisa de manera general la contribución de la teoría de juegos en el campo organizacional para transitar entornos hipercompetitivos. En el capítulo 5, Estrategias corporativas e internacionales, se estudia cómo crean valor las organizaciones según el alcance del negocio y su proyección. Así, se profundiza en la organización con múltiples unidades de negocios y la necesidad de diversificación cuando la organización está preparada para crecer. Asimismo, se detallan los tipos de diversificación y se analiza su relación con el rendimiento en las organizaciones. Con esa base podemos entender por qué las empresas buscan su internacionalización y cómo incursionan en nuevos mercados. También se analiza el concepto de empresa matriz y sus tipos, así como la gestión de la cartera corporativa, para lo cual se presenta la matriz bcg como instrumento de análisis, con el fin de lograr equilibrio en la cartera o portfolio. En cuanto al capítulo 6, Enfoques contemporáneos en la gestión estratégica, se da cuenta de las metodologías actuales que provienen de distintos campos de estudio y que permiten darle un nuevo enfoque al proceso de planificación estratégica, agilizar procesos, innovar, etc. Así, se presenta una breve descripción de modelos, como Design thinking, Agile methodologies, scrum, vuca y Mindset, los cuales, al implementarse en la empresa, requieren compromiso, flexibilidad y capacidad de adaptación por parte de los equipos de trabajo de toda la organización. Por otra parte, se explican los fundamentos de la capacidad estratégica, así como el valor de los recursos únicos y las competencias nucleares para generar ventaja competitiva. Así, desarrollamos el valor, la rareza y la solidez de las capacidades estratégicas como medio para que esta ventaja sea sostenible. En el capítulo 7, Responsabilidad social en la empresa, se estudian conceptos centrales sobre responsabilidad social empresarial y sus alcances en los distintos ámbitos del desarrollo humano. Así, se desarrolla la relación entre productividad y desarrollo social, y se hace un breve repaso del origen y evolución de la responsabilidad, precisando algunas distinciones entre responsabilidad social empresarial (rse) y responsabilidad social corporativa (rsc). Además, revisamos las distintas concepciones de rse según organizaciones internacionales. Asimismo, en el capítulo se da valor significativo a la evaluación de la rse para medir su impacto real en observar si se alinea con la estrategia y cumple sus objetivos; para ello se describe cómo deben ser los indicadores de gestión para ser precisos y abarcar distintas dimensiones. Finalmente, tratamos las implicaciones del desarrollo científico y tecnológico en las organizaciones y los beneficios que supone invertir en este campo. El capítulo 8, Modelos de medición, se sintetiza en que la gestión estratégica se oriente a alcanzar metas compartidas en toda la organización para facilitar el proceso de control de las actividades. Puesto que todos los procesos y resultados de la aplicación de la estrategia deben Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Introducción

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evaluarse, es necesario encontrar el modelo y las herramientas que mejor se adapten a la organización. Así, se estudian los paradigmas tradicionales de control y cómo han evolucionado en nuevas formas en donde los mecanismos de evaluación se construyen con la participación de personal clave para lograr una cultura de medición. Del mismo modo, se describen los objetivos, fuentes y dimensiones del control, y se presenta una clasificación de los tipos de control identificados en las organizaciones, como el control burocrático, de mercado y de clan, entre otros. Finalmente, profundizamos en el Balanced Scorecard (bsc), que es un modelo de control efectivo y adaptable a todo tipo de organizaciones. Así, detallamos sus fines, estructura y metodología para construir y gestionar con éxito el bsc. Por último, en el capítulo 9, Reflexiones finales, se hace una síntesis de los principales temas que se estudian en el libro, con el fin de formular algunas conclusiones.

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Acerca de la autora

Lydia Arbaiza Fermini es académica, investigadora y experta en gestión de programas de formación en management de ESAN Graduate School of Business. Cuenta con amplia experiencia en los ámbitos gerencial y de consultoría. Actualmente es profesora principal de los cursos liderazgo y comportamiento organizacional, gerencia estratégica, administración y organización, entre otros, en la Facultad de Posgrado de ESAN, con más de diecisiete años de experiencia. Es Ph.D. en ciencias económicas, con mención en teoría organizacional, por la Universidad WHU, Otto Beisheim Graduate School of Management, de Koblenz, Alemania; magíster por ESAN e ingeniera industrial y bachiller de la Universidad de Lima. En 2017 ganó uno de los Premios al mérito académico. Ha sido representante de profesores asociados tanto en el Consejo Universitario como en la Asamblea Universitaria y actualmente es representante de los Profesores Principales en dicha Asamblea. Como investigadora ha desarrollado proyectos de índoles académica y empresarial. Los resultados de esas investigaciones se han plasmado en la publicación de once papers en journals internacionales y diez libros utilizados por lo general como manuales de estudio para cursos de posgrado. Asimismo, es autora de capítulos de libro con editor y de casos de discusión. De las más de 140 tesis de maestría asesoradas, doce han sido distinguidas para publicarse en libro, y de esas, seis forman parte de la colección Series ESAN. Asimismo, desde 2008 se desempeña como coordinadora académica del PADE Internacional de Administración, el cual se mantiene vigente en el mercado, con dos promociones al año, y siempre actualizado y a la vanguardia del management. Asimismo, desde 2011 es directora de la Dirección de Programas Institucionales (DPI), donde ha dinamizado los programas in house y abiertos para organizaciones de los sectores público y terciario. Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Capítulo 1

Aplicación del modelo general estratégico

Objetivo En este capítulo revisaremos los elementos de la estrategia para entender la importancia de la aplicación de un modelo adaptado a las necesidades de cada organización. Además, presentaremos conceptos clave en la gestión estratégica, como el modelo de negocios y el core business. © AdobeStock_117973711

1.1 Definición y elementos de la estrategia 1.1.1 Definición del objetivo estratégico 1.1.2 Definición del alcance 1.1.3 Definición de ventaja competitiva 1.2 Modelo del sistema viable 1.2.1 Elementos básicos del sistema viable 1.2.1.1 Variedad 1.2.1.2 Atenuadores y amplificadores de variedad 1.2.2. Cinco funciones interconectadas 1.2.2.1 Función de implementación o Sistema 1 1.2.2.2 Función de coordinación o Sistema 2 1.2.2.3 Función de control o Sistema 3 1.2.2.4 Función de inteligencia o Sistema 4 1.2.2.5 Función de política o Sistema 5 1.3 El modelo de negocios 1.3.1 Propuesta de valor para el cliente 1.3.2 Fórmula de utilidades

1.3.3 Recursos clave 1.3.4 Procesos clave 1.4 Construcción de un modelo de negocios exitoso 1.5 Necesidad de nuevos modelos de negocios 1.6 El core business 1.6.1 Identificar el momento preciso para cambiar el negocio central 1.6.1.1 Profit pools 1.6.1.2 Posición empresarial de desventaja 1.6.1.3 Estrategia de crecimiento no sustentable 1.6.2 Importancia de reevaluar el negocio central 1.6.3 Establecer los fundamentos de un nuevo negocio central Conclusión Preguntas de pensamiento crítico Casos latinoamericanos Fuentes de información

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Capítulo 1 Aplicación del modelo general estratégico

1.1

Definición y elementos de la estrategia

El término estrategia tiene origen militar. El estratega es quien conduce a un ejército hacia la victoria, por lo tanto, la estrategia se define como la habilidad para planificar y el arte de dirigir las operaciones militares que permitan la derrota del enemigo en la guerra. El concepto de estrategia comenzó a aplicarse en el campo de los negocios en la década de 1950 para referirse a aquellas decisiones que marcaban la diferencia entre sobrevivir o fracasar, y que permitían destacar de los competidores. Un referente de la administración estratégica es Michael Porter, conocido como el padre de la estrategia moderna. En la década de 1980 propuso que la empresa debía asumir una posición en su industria para generar ventaja competitiva, para lo cual debía planificar una estrategia basada en el análisis de la competencia, la identificación de oportunidades y la asignación eficiente de recursos. Porter (2009) define la estrategia como la elección deliberada de una combinación única de actividades ejecutadas eficientemente para generar valor a la organización, lograr objetivos y competir. En otras palabras, para identificar la ventaja que hace distintiva a la organización y tiene el potencial de hacerla sostenible, la planificación debe basarse en la observación continua del comportamiento de la industria, su dinámica, las actividades de los competidores y de todos los grupos de interés. El mundo de hoy se caracteriza por un alto nivel de competitividad en el ámbito organizacional. Por consiguiente, la toma de decisiones estratégica debe regirse por el pensamiento innovador y adaptable de los líderes organizacionales. Parte fundamental de la gerencia estratégica es que los directivos sean capaces de formular la estrategia organizacional y que puedan resumirla en pocas palabras, de modo que todos los grupos de interés la conozcan y entiendan con facilidad. Veamos los elementos que deben definirse para poder hacer esa declaración de estrategia: objetivo estratégico, alcance y ventaja competitiva.

1.1.1 Definición del objetivo estratégico En definitiva, el inicio de la formulación de la estrategia se basa en la definición del objetivo estratégico, es decir, en saber claramente hacia dónde se quiere ir para transitar el camino hacia la meta. Esto implica incluir el punto de término y el plazo temporal que se considera más apropiado para alcanzarlo (Collis & Rukstad, 2008). Este objetivo consiste en la declaración de lo que la estrategia debe cumplir y, en consecuencia, es crucial definirlo para su éxito (Arbaiza, 2012). El objetivo estratégico no debe confundirse con la misión organizacional ni con la declaración de los valores organizacionales; el objetivo está relacionado con el fin, con el propósito específico de la empresa, el cual debe ser medible. En el proceso de construcción del objetivo estratégico debe asegurarse la presencia de tres características básicas que resulten en un horizonte claro, definido y comprensible para todos los miembros de la organización: • Claridad. Es imposible conseguir una meta si el destino no es fácil de ver por todos los que buscan alcanzarla. Uno de los errores más comunes es caer en contradicciones por las interpretaciones erradas de un concepto que debería ser fácil de entender; se genera confusión entre los colaboradores y, en consecuencia, surgen errores en el camino hacia el logro de los objetivos.

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Definición y elementos de la estrategia

• Precisión. Entre más directo y puntual sea el objetivo, la probabilidad de perder tiempo, dinero y capital humano en actividades que no promueven su cumplimiento será menor. La precisión permite concentrar los esfuerzos y recursos hacia los movimientos correctos para la organización. • Viabilidad. El objetivo debe ser alcanzable. Si bien es conveniente mantener una visión ambiciosa de lo que se desea lograr, al mismo tiempo es indispensable evaluar la situación real y concreta de la organización para hacer frente a los retos propuestos. La premisa debe ser buscar un equilibrio entre el potencial esperado y la capacidad real, de modo que se planteen objetivos motivadores y aterrizados al contexto de la organización. Se debe formular un objetivo estratégico único y puntual que sirva de guía principal durante un periodo determinado y, a manera de referencia, objetivos específicos que desglosen la meta central en metas ramificadas, definidas con mayor detalle, puesto que buscan atacar oportunidades específicas de mejora para la organización. Por ejemplo, un objetivo estratégico sería lograr una cuota de mercado determinada en un plazo específico.

1.1.2

Definición del alcance

Hay que considerar que la apertura del mercado ha dado lugar a un entorno de alta competitividad, por lo que es necesario definir el alcance o dominio del negocio. Entonces, hay que preguntarse dónde operará la empresa y, por lo tanto, cuáles son los límites o fronteras que no traspasará, tanto en términos de localización geográfica como de negocio, lo que no significa que, en algún momento, la estrategia pueda reestructurarse y modificar los límites (Collis & Rukstad, 2008). La importancia de los límites radica en la eficiencia y la gestión de recursos, de modo que, por ejemplo, no se pierda tiempo en proyectos o iniciativas que no se ajustan a la estrategia y evitar perder el enfoque en lo que sí funciona y reporta beneficios. Asimismo, el alcance tiene además al cliente como una de sus dimensiones principales (Collis & Rukstad, 2008). El cliente puede definirse, por ejemplo, por medio de un análisis de sus necesidades, hábitos de consumo o a través de un perfil psicográfico. Este análisis permitirá establecer claramente los límites respecto al cliente, quién es y quién no es el cliente objetivo al que la empresa puede atender.

1.1.3 Definición de ventaja competitiva La ventaja competitiva es la esencia de la estrategia, pues es ese conjunto de características o cualidades únicas que identifican a la organización y que le permite generar una posición distintiva y superior a la de la competencia. Entonces, es necesario definir claramente lo que la empresa hace distinto y mejor que el resto, pues esto será clave para determinar los medios que conduzcan a lograr el objetivo estratégico y, por lo tanto, determinar con precisión la contribución de los empleados en la ejecución de la estrategia (Collis & Rukstad, 2008). La ventaja está compuesta por la declaración de la propuesta de valor para el cliente, que da cuenta de las razones por las que clientes, consumidores o usuarios deben optar por lo que ofrece la empresa antes que la competencia; son ellos los que determinan el éxito y la sostenibilidad de la empresa. A su vez, la ventaja competitiva debe describir las actividades distintivas que hacen posible la propuesta de valor (Collis & Rukstad, 2008).

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Capítulo 1 Aplicación del modelo general estratégico

Definidos estos tres elementos, es posible hacer la definición de la estrategia, cuyo proceso puede resumirse como lo indica la figura 1.1, de acuerdo con Collis y Rukstad (2008): Formular la estrategia • • • • •

Evaluar el sector. Identificar las necesidades de los clientes. Segmentar el mercado. Identificar medios para la creación de valor. Analizar a los competidores.

Elaborar la declaración • Capturar la esencia de la estrategia para comunicarla fácilmente. • Redactarla de forma breve y precisa. De ser necesario, hacer anotaciones y aclaraciones para su comprensión. • Difundirla en toda la organización (desde la dirección hacia abajo).

Figura 1.1 Proceso de definición de la estrategia. Fuente: Elaboración propia.

1.2

Modelo del sistema viable

Solemos asociar la viabilidad exclusivamente con la capacidad de la empresa para generar beneficios económicos; por lo tanto, suponemos erróneamente que la mayoría de los problemas del ámbito organizacional son financieros. No obstante, la viabilidad tiene otras dimensiones; es la capacidad del sistema para mantenerse de manera autónoma, para lo cual hay que considerar factores internos y externos. Una organización que sobrevive a los cambios del entorno es un sistema viable, el cual implica ser capaz de autoorganizarse a través de una estructura estable, con posibilidad de reconfigurarse y autocontrolarse, manteniendo sus variables centrales en un rango de normalidad y tener cierto grado de autonomía para mantener el equilibrio (Gómez, León & Serpa, 2018). Asimismo, el sistema viable hace referencia a la conectividad que debe haber entre las actividades productivas y las regulatorias o de apoyo. Para entender las implicaciones del sistema viable en el ámbito organizacional, revisemos de dónde surge el concepto. Stafford Beer es conocido por ser el padre de la cibernética de la administración, cuya aplicación se observa en la gestión eficiente de los mecanismos de control y comunicación de las organizaciones mediante una serie de principios cibernéticos basados en la autorregulación y la autoorganización (Gómez et al., 2018). Entre 1970 y 1985, en Inglaterra, Beer propuso el modelo de sistema viable (msv) o modelo cibernético de viabilidad. Se trata de un modelo científico que consiste en el estudio de sistemas complejos que se caracterizan por sus múltiples partes e interacciones. Este modelo “busca identificar las estructuras necesarias para que un sistema cumpla el criterio de viabilidad[…] permite explicar y analizar los mecanismos de comunicación y control con que opera cualquier organización social viable y, por ello, la efectividad de sus procesos de aprendizaje y adaptación” (Gómez et al., 2018, p. 15). Su inspiración surge del análisis del funcionamiento del cerebro humano en la organización y la sincronización de las operaciones de todos los órganos del cuerpo y su relación con el entorno. El sistema del cuerpo humano tiene tres partes principales que deben mantenerse en equilibrio y adaptarse a los cambios cuando surjan: la operación, que son las unidades que representan a los músculos y órganos que realizan el trabajo básico; el metasistema, que sirve a las unidades de Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Modelo del sistema viable

operaciones para que el trabajo se realice de manera integrada, tal como lo hace el sistema nervioso; y el entorno, compuesto por todos aquellos elementos que se relacionan con el propósito del sistema (Carreño, 2017). En resumen, este modelo, basado en la teoría de sistemas y la cibernética, tiene como propósito reconocer la mejor estructura y los elementos que requiere una organización de cualquier tipo para ser viable y sostenible. Es un modelo útil para el diseño de una organización nueva o para el diagnóstico de viabilidad de una organización en funcionamiento, que se diferencia de otros modelos por abordarlo desde un enfoque holístico o sistémico, donde la estructura determina la viabilidad organizacional (Gómez et al., 2018). Se trata de un modelo recursivo, puesto que un sistema contiene otros que mantienen su autonomía respecto a su entorno, pero que aportan de manera similar la producción del sistema más grande. Dentro de la organización existen diversas unidades primarias con su respectivo entorno, que a su vez se encuentra dentro del entorno macro (Gómez et al, 2018). Otra de las contribuciones del empleo del msv radica en que la organización se mantenga viable; en consecuencia, debe ser capaz de redefinir su estrategia para responder a la dinámica del entorno y la incertidumbre en los aspectos económico, político y social. Asimismo, este estilo de gestión promueve dejar atrás los tradicionales organigramas empleados en el proceso de estructuración organizacional para, en su lugar, centrarse en los sistemas viables recursivos, denominados así por contener otros sistemas viables y, a su vez, formar parte de un sistema viable de mayor magnitud. Desde esa perspectiva, destaca la conectividad y adaptación de todas las partes implicadas y la posibilidad de contar con un diagnóstico integral de la operatividad de la organización y su relación con el entorno que la rodea.

1.2.1 Elementos básicos del sistema viable El sistema viable consta de tres elementos principales que interaccionan e intercambian información y recursos entre sí: • El entorno. • La operación o sistema viable. • La administración. La administración o dirección involucra toda actividad directiva necesaria para integrar los elementos de la empresa para lograr una gestión eficiente. La organización o sistema encierra el conjunto de operaciones relevantes para los fines del negocio. También se le denomina sistema de implementación o de operación. Asimismo, el entorno es el contexto en el que se desarrolla la empresa y se define según su alcance. Como se puede ver en la figura 1.2, el entorno se representa en forma ameboidea, la organización se presenta como una circunferencia y la dirección como un cuadrado. Las interacciones entre estos elementos se representan por medio de flechas.

1.2.1.1 Variedad La variedad es la medida del nivel de complejidad encontrado en un sistema, que depende del número posible de estados encontrados en éste (Gómez et al., 2018). Por ejemplo, estos estados o modos de comportamiento son dos en un interruptor (encendido y apagado), cuatro en una computadora (encendido, apagado, suspendido, hibernando), y múltiples y más complejos, como los estados de un sistema termodinámico. La idea es que la organización puede afrontar la Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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complejidad, por lo que debe usar atenuadores y amplificadores de variedad, que explicaremos a continuación para lograr el equilibrio de esta variedad que permita responder a la complejidad del entorno.

1.2.1.2 Atenuadores y amplificadores de variedad Los atenuadores o reductores de variedad se refieren a cualquier herramienta o procedimiento de carácter estructural, operacional o informativo que tiene como función reducir la complejidad, es decir, la cantidad de estados en una situación. Por ejemplo, existen atenuadores desde el entorno al sistema viable, como realizar una segmentación del mercado para reducir la complejidad de ofrecer un servicio a personas a las que no satisface ninguna necesidad o al que no pueden acceder o por el que no tienen interés, etcétera. Asimismo, se encuentran atenuadores desde el sistema viable hacia la administración, por ejemplo, para gestionar la alta variedad de empleados que se requieren para llevar a cabo las actividades de la organización. Ésta se divide en áreas y se establecen las jefaturas responsables que reportan a la dirección (Gómez et al., 2018). Por otro lado, los amplificadores de variedad son herramientas o procedimientos que trabajan de forma opuesta a los atenuadores, pues tienen como fin incrementar la capacidad de respuesta en una situación o contexto complejo (Gómez et al., 2018). Así, por ejemplo, una organización puede incrementar su capacidad de atención al público con soluciones basadas en la tecnología, como las plataformas en línea, lo que permitirá incrementar la variedad y atender la demanda de los clientes. Asimismo, existen amplificadores desde la administración al sistema viable, como

Entorno

Atenuador

Figura 1.2

Amplificador de variedad

Recursos clave

Administración

Atenuador

Representación de los elementos del sistema viable en la organización.

Fuente: Elaboración propia.

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cuando desde la dirección quiere comunicar a todos los empleados determinadas directrices de trabajo, para lo cual, en vez de llamarlos uno a uno, se emplean sistemas de comunicación, como el correo electrónico corporativo (Gómez et al., 2018). De igual manera, están los amplificadores desde el sistema viable hacia su entorno, (por ejemplo, las campañas publicitarias).

1.2.2 Cinco funciones interconectadas El éxito del modelo de Beer radica en su funcionamiento integral e interconectado. Se establecen vínculos de conexión complejos que se clasifican en cinco subsistemas según su función.

1.2.2.1 Función de implementación o Sistema 1 La función de implementación implica ejecutar todas las actividades primarias de la organización, es decir, se encarga de las operaciones que posibilitan la creación y entrega del bien o servicio (Carreño, 2017). Este sistema puede estar compuesto por diversas unidades operativas básicas y autónomas que interaccionan entre sí para cumplir sus funciones y los requerimientos del entorno. A su vez, estas unidades están compuestas por los tres elementos básicos del sistema viable y cuentan con un elemento coordinador (Sistema 2).

1.2.2.2 Función de coordinación o Sistema 2 La función de coordinación es responsable de conservar la armonía entre las unidades operativas del sistema 1, alinear esfuerzos, distribuir eficientemente los recursos disponibles y estandarizar los procedimientos para garantizar una homogeneización justa del trabajo. Esto se logra mediante mecanismos como protocolos, manual de operaciones, programación, etc., que permiten evitar que las actividades primarias entren en conflicto, por ejemplo, que haya interrupciones, interferencias, cuellos de botella, etcétera (Carreño, 2017). El sistema 2 está compuesto por un centro regulador de cada sistema. Todos los sistemas 2 locales están conectados al sistema corporativo. Los centros reguladores realizan funciones de supervisión y seguimiento al sistema 3, al cual le transmiten información filtrada de las unidades operativas. El sistema 2 es un amplificador de la autorregulación y mantiene la estabilidad en la interacción de las unidades del sistema (Gómez et al., 2018).

1.2.2.3 Función de control o Sistema 3 A la función de control también se le denomina función de cohesión, y se refiere a los temas que responden a la pregunta respecto a dónde nos encontramos ahora como organización. Son las actividades que realiza la dirección para construir el todo con las unidades operativas y el enlace de los subsistemas (Carreño, 2017), a fin de mantener un equilibrio de las variedades y lograr la estabilidad interna. Se encarga de asegurar que los elementos del sistema 1 funcionen de forma adecuada (Gómez et al., 2018), siendo responsable de verificar el correcto cumplimiento de los lineamientos administrativos para la ejecución de las actividades, monitorear de manera continua el uso correcto de los recursos y supervisar el desempeño de una manera integral para generar sinergias, para lo cual se apoya en la recolección de información, por ejemplo, a través de inspecciones o auditorías y el uso de canales de comunicación; es decir, no realiza intervención directa en las actividades de las unidades (Carreño, 2017).

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1.2.2.4 Función de inteligencia o Sistema 4 La función de inteligencia se refiere a la capacidad de cambio y readaptación de la organización para ser viable, respondiendo a la pregunta de dónde queremos estar (Carreño, 2017). Implica la búsqueda constante de oportunidades y el desarrollo de mecanismos de defensa o adaptación ante amenazas potenciales del entorno, las cuales deben hacerse presentes en todos los sistemas y subsistemas de la organización para usarlos en el momento oportuno. Se basa en la proyección y anticipación de los cambios del entorno; por lo tanto, se ocupa de evaluar el futuro y analizar las condiciones reales del entorno (Gómez et al., 2018), para lo cual se puede hacer un planteamiento de escenarios (optimista, moderado y pesimista) en combinación con un análisis del ambiente actual y futuro en relación con las capacidades internas de la empresa. El sistema 4 requiere la ayuda del sistema 3 para conocer el funcionamiento de la organización y poder proyectarse. Además, debe interaccionar con el entorno para recibir retroalimentación sobre los distintos fenómenos que suceden allí, como los giros económicos del mercado; por lo tanto, son parte de este sistema las áreas de marketing, investigación y desarrollo, tecnologías de la información, planificación, etcétera (Gómez et al., 2018; Carreño, 2017).

1.2.2.5 Función de política o Sistema 5 La función de política la integran los temas relacionados con el equilibrio de la función de control y la de inteligencia (Carreño, 2017). También se le denomina función de dirección. Es responsable de la identidad de la organización, preservando su personalidad y sus valores arraigados, así como su compromiso por alcanzar la visión organizacional. Se busca mantener un equilibrio entre las actividades actuales y todo lo que se ha planificado para el futuro, para lo cual se establecen políticas organizacionales. Además, el sistema 5 se encarga de corregir los desequilibrios que pueden surgir en los sistemas 3 y 4 (Gómez et al, 2018). En otras palabras, debe garantizar un flujo eficiente en los canales de comunicación existentes entre el sistema de control y el sistema de inteligencia y aclarar todo lo que se refiera a la dirección, los valores y el propósito de la unidad organizacional (Carreño, 2017) (vea la figura 1.3).

1.3

El modelo de negocios

El modelo de negocios puede entenderse como una metodología o herramienta conceptual que sirve a la empresa como guía o referencia para generar valor y ofrecerlo a los clientes, a fin de lograr sus objetivos, rentabilidad y sostenibilidad (Landázuri & Ferrer, 2016). Además, en un modelo de negocios se ponen de manifiesto las decisiones que toma la organización y sus consecuencias; por ejemplo, en términos de políticas corporativas, la inversión en activos físicos y, en general, en la forma que debe operar la empresa. Evidentemente, el modelo de negocios implica una planificación de actividades para obtener beneficios futuros y captar clientes (Landázuri & Ferrer, 2016). De acuerdo con Johnson, Christensen y Kagemann (2008), un modelo de negocios exitoso se compone de cuatro elementos que deben interrelacionarse y complementarse continuamente para crear valor (vea la figura 1.4).

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El modelo de negocios

Modelo de sistema viable Meta: nivel de la unidad de organización

Pólitica

Entorno Futuro

Inteligencia

Control Coordinación

Clientes

Monitoreo Pó lit ic a

Int eli ge nc ia

Co nt ro l

Unidad 1

Segmento de mercado 2

Unidad 2

Segmento de mercado 3

Unidad 3

Pó

Segmento de mercado 1

lit ic a

Int eli ge nc ia

Co nt ro l

Pó lit ic a

Int eli ge nc ia

Co nt ro l

Implementación Figura 1.3

Funciones y relaciones de los cinco sistemas del modelo de Beer.

Fuente: Adaptada de https://www.researchgate.net/figure/Beers-Viable-System-Model_fig1_233655298 [accessed 30 Nov, 2019]

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Propuesta de valor

Fórmula de utilidades

Modelo de negocios

Recursos clave

Procesos clave Figura 1.4

Un modelo de negocios exitoso.

Fuente: Elaboración propia.

1.3.1 Propuesta de valor para el cliente El éxito del modelo de negocios tiene como variable principal la propuesta de valor para el cliente (pvc), la cual se construye a partir de la delimitación del segmento del mercado y la caracterización del bien o servicio sobre la base de las competencias centrales y distintivas de la organización, que la diferencian de los competidores (Landázuri & Ferrer, 2016). Así, la empresa debe buscar el modo de crear valor para los clientes objetivo, es decir, solucionarles una tarea, situación, necesidad o problema; una vez descubierta esa solución y todas sus dimensiones (lo que implica un conocimiento muy profundo del problema), la empresa debe diseñar la pvc. Vale decir que la tarea elegida debe ser significativa para el cliente. Se trata de que perciba y compruebe que lo ofrecido por la empresa es valioso en relación con otras alternativas (Johnson et al., 2008). Por consiguiente, una pvc efectiva debe garantizar la satisfacción plena de los requerimientos del consumidor, asegurando su fidelidad con la empresa a través de una serie de beneficios que resultan de adquirir el bien o servicio. La comunicación oportuna de las ventajas prometidas servirá como factor de convencimiento en la mente del cliente, haciendo hincapié en la diferencia de valor frente a los competidores. La pregunta que surge es: ¿Cómo construir una propuesta de valor eficiente? Un primer paso es identificar los beneficios, es decir, el valor agregado que aporta el bien o servicio al consumidor, empleando técnicas como el benchmarking para identificar las buenas prácticas de la competencia y considerarlas para perfilar una oferta final más atractiva en el mercado. Otra herramienta conocida son los focus groups, que consisten en dinámicas grupales que contribuyen a identificar las necesidades de los clientes a través de la interacción directa de un mediador con grupos de compradores potenciales, así como a reconocer las brechas que no están siendo satisfechas por la oferta actual. También es importante contar con un soporte tecnológico para el levantamiento de información acerca de la demanda virtual; herramientas como Google Analytics Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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ponen a disposición de sus usuarios encuestas online que permiten visualizar probabilidades de éxito en el comercio electrónico. La declaración de la pvc debe ser directa, pues tal como lo explican Blank y Dorf (2012), el interés del cliente se enfoca en satisfacer una necesidad o resolver un problema y nada más; por lo tanto, es básico no dar información que no les resulte relevante para tal propósito. La pvc debe ser potente, y sólo lo será si en verdad lo ofrecido resuelve el problema en el mercado, para lo cual hay que probar un prototipo o producto mínimo viable con clientes reales y problemas reales. Entonces, en la pvc se hace una especie de contrato tácito con el cliente, en el cual éste nos contrata para resolver un problema; por lo tanto, es necesario describir el bien o servicio, sus características, beneficios y todo aquello que le permita al cliente reconocer que se ha pensado en el problema y que el producto se ha desarrollado con todas las variables en mente. Desde esa perspectiva, también es importante definir una visión del potencial del producto, evaluar su alcance en el futuro cercano, cómo se mejoraría con la tecnología o cómo puede ingresar a nuevos mercados, cómo mantendrá su liderazgo en los siguientes años, etcétera (Blank & Dorf, 2012). Respecto a los beneficios, en la pvc debe quedar claro por qué el cliente o el consumidor debe comprar o usar el bien o servicio; así, estos beneficios deben ser puntuales y específicos y plantearse desde la perspectiva del cliente. Necesitan ser atractivos, entusiasmar y generar expectativa en los clientes, puesto que el producto permitirá resolver el problema y evitar frustraciones. El atractivo puede enfocarse en distintos aspectos, como el diseño, el alto rendimiento o el precio bajo, etc.; esto dependerá del tipo de cliente objetivo. Por eso, la prueba del producto es tan importante, ya que se pueden tomar los testimonios del cliente para detallar los beneficios (Blank & Dorf, 2012).

1.3.2

Fórmula de utilidades

La fórmula de utilidades o beneficios en un modelo de negocios es clave, puesto que un negocio exitoso debe generar dinero. Así, se deben contemplar todos aquellos factores financieros que crean y generan renta a la empresa y enfocarse en lo que genera beneficios (Landázuri & Ferrer, 2016). Esta fórmula es un plan que define cómo la empresa crea valor para sí misma. De acuerdo con Johnson et al. (2008), está compuesta por cuatro elementos esenciales: • El modelo de ingresos, que resulta de la multiplicación del precio por el volumen de venta (precio 3 volumen). El volumen puede ser concebido en términos de tamaño de mercado o frecuencia de compra, ventas complementarias, etcétera. • La estructura de costos, que comprende los costos de activos, los costos directos e indirectos del proceso de comercialización y las economías de escala. • El modelo de márgenes, dados el volumen esperado y la estructura de costos; es la contribución necesaria por cada transacción para alcanzar las utilidades deseadas. • La velocidad del uso de recursos, que incluye a personas, productos, canales de distribución, tecnología, instalaciones, marca, etc., y que hace referencia a cuán rápido es necesario rotar el inventario, los activos fijos y otros activos, así como qué tan bien se deben usar estos recursos para obtener el volumen esperado y las utilidades pronosticadas. Esta velocidad incluye los plazos de entrega, el rendimiento de los materiales, la rotación de inventarios, el uso de recursos, etcétera (pp. 55-56). Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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A partir de esta fórmula podrán determinarse los recursos y procesos necesarios para lograr estas utilidades. Una integración eficiente de estos elementos, acompañada de un control oportuno, se verán reflejados en la generación de márgenes de utilidad significativos para la organización, comprobando así que se ha definido correctamente la propuesta de valor al traducirse en beneficios financieros reales.

1.3.3

Recursos clave

Los recursos, su disponibilidad y el enfoque aplicado para garantizar su uso efectivo representan una parte decisiva del planteamiento estratégico para cualquier organización. Sin embargo, la verdadera magia puede encontrarse muchas veces en la conexión que existe entre ellos, dado que supone técnicas difíciles de replicar por los competidores. Los recursos deben estar integrados para cumplir los objetivos y entregar de manera rentable la pvc. Estos recursos clave incluyen tanto a personas como tecnología, productos, instalaciones, equipamiento, alianzas, asociaciones, información y cualquier elemento que aporte al desarrollo del negocio (Landázuri & Ferrer, 2016; Johnson et al., 2008). Estos elementos y la forma en que interaccionan debe resultar en la generación de valor tanto para los clientes como para la empresa (Johnson et al., 2008). Por ejemplo, el capital humano se genera por la combinación de capacidades, habilidades y conocimientos de las personas con las funciones y responsabilidades de sus respectivos puestos. Las instalaciones son un activo clave, ya que configuran un ambiente con condiciones que promueven la productividad y la comodidad de los trabajadores. La tecnología repercute en los diferentes procesos que permiten el diseño y la fabricación de un producto único o los lineamientos para asegurar un servicio de calidad. Los canales de información, recepción de insumos, distribución de productos finales y demás también son indispensables para la interconexión de los recursos, debido a que sirven de puente para garantizar el correcto funcionamiento y comunicación entre las diversas áreas y el personal responsable. Del mismo modo, las alianzas y asociaciones de la organización con grupos de interés son un medio para crear beneficios para todas las partes involucradas.

Productos Personas Marca Tecnología Instalaciones Canales Figura 1.5

Recursos clave de la organización.

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Construcción de un modelo de negocios exitoso

1.3.4 Procesos clave Tal como los recursos, los procesos o actividades clave contribuyen al desarrollo del negocio y permiten la entrega de la pvc (Johnson et al., 2008). Estos procesos pueden ser operacionales y de gestión, e incluyen reglas, indicadores y normas organizacionales. Los procesos incluyen diseño, desarrollo del producto, fabricación, abastecimiento, marketing, reclutamiento y selección, capacitación y tecnología de la información, entre otros (Johnson et al., 2008). Las reglas delimitan los requerimientos de margen en proporción con el monto invertido, las condiciones de crédito, la capacidad de endeudamiento, los plazos estimados de entrega, así como los acuerdos resultantes de las negociaciones con proveedores. Los indicadores cumplen la función de controlar todas las fases que surgen en los diversos procesos de la empresa, haciendo visible el porcentaje de lo ejecutado hasta la fecha frente a lo que aún está pendiente de completar y permitiendo la estandarización. Finalmente, las normas o criterios sirven de brújula para realizar las actividades, teniendo como meta la satisfacción de las necesidades del consumidor.

1.4

Construcción de un modelo de negocios exitoso

Para construir un modelo de negocios exitoso hay que gestionar correctamente sus cuatro elementos. Como hemos visto, para crear una pvc es fundamental identificar una necesidad (o varias) que la organización pueda satisfacer, así como darle una alternativa de solución al cliente o usuario que sea conveniente para él y se destaque de lo que puede ofrecer la competencia, ya sea por innovación, calidad, precio u otros factores. La precisión de la pvc es lo que la hará efectiva, es decir, que el cliente entienda claramente lo que la empresa resuelve, la tarea de la que se encargará si se accede al bien o servicio; por lo tanto, es fundamental identificar las barreras que le impiden al cliente realizar esa tarea para destacarlo en la pvc. Las principales barreras son la falta de recursos, de acceso, de tiempo o de capacidad (Johnson et al., 2008). La identificación de estas barreras también contribuye al diseño de la fórmula de utilidades; por ejemplo, para romper la barrera de los recursos insuficientes se deberá ofrecer una alternativa más económica a un producto. A la vez, la empresa deberá aumentar de forma significativa su volumen de ventas para obtener beneficios y aprovechar la oportunidad del mercado. Por ejemplo, los laboratorios de medicamentos genéricos en el Perú deberían asegurarse de tener abiertos diversos canales de venta, como todas las farmacias y boticas del país, a fin de lograr volumen de ventas entre las personas que no pueden pagar medicamentos de patente que, en términos de potencial, es gran parte de la población. Asimismo, para ganar dinero deberá reducir un conjunto de elementos de la estructura de costos. Para cumplir con la pvc y la fórmula de utilidades, debe contar con recursos y procesos clave; por ejemplo, el equipo de químicos farmacéuticos, biólogos, médicos y otros científicos relacionados con la seguridad médica que contribuyan a la producción de medicamentos de calidad en un laboratorio. Además, deberá contar con los proveedores más puntuales, eficiencia en los procesos de fabricación, empaque, despacho y distribución, capacitación constante, inversión en investigación y desarrollo, tecnología, etc. Finalmente, se deben probar los productos con todos los estándares de seguridad y calidad, y evaluar las actividades según los indicadores y normas establecidas. Con esta retroalimentación se podrán efectuar los ajustes necesarios. Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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1.5

Necesidad de nuevos modelos de negocios

A veces es necesario cambiar el modelo de negocios o reformularlo en el momento oportuno. Sin embargo, cualquier innovación debe ser pensada en profundidad. Asimismo, puede no ser necesario transformar la esencia del modelo de negocios y más bien hacer algunos ajustes o introducir nuevos bienes o servicios. De acuerdo con Johnson et al. (2008, p. 60), es necesario hacer un cambio en el modelo de negocios basado en la innovación cuando se presentan las circunstancias que se mencionan en la figura 1.6 y se estime que asumir el riesgo vale la pena: 1. Oportunidad de captar grandes grupos de clientes fuera del mercado actual. 2. Oportunidad de capitalizar una tecnología completamente nueva o una probada en un mercado totalmente nuevo. 3. Oportunidad de enfocarse en resolver una tarea en un lugar donde dicho enfoque no existe. 4. Necesidad de protegerse de innovadores disruptivos en los segmentos bajos. 5. Necesidad de responder a una base cambiante de la competencia. Figura 1.6

Circunstancias que indican cuándo se debe hacer un cambio de modelo de negocios.

Fuente: Adaptada de Johnson et al., 2008.

Para evaluar la necesidad de innovación en el modelo de negocios, las respuestas de las siguientes preguntas deben ser afirmativas, pues ello indicaría que hay altas probabilidades de éxito en el desafío: 1. ¿Puede describir la tarea con una propuesta de valor enfocada y convincente para el cliente? 2. ¿Puede diseñar un modelo en el que todos los elementos operen en conjunto para completar la tarea de la manera más eficiente posible? 3. ¿Puede crear un nuevo proceso de desarrollo de negocios no restringido por las influencias usualmente negativas de su negocio central? 4. ¿El nuevo modelo de negocios puede ser disruptivo para los competidores? De asumir el cambio, la dirección deberá enfocar sus esfuerzos para que logre una transformación verdadera (por ejemplo, cambiar las reglas del juego del sector). Si no es así, quiere decir que el viejo modelo todavía funciona para capitalizar oportunidades, cuando es posible ingresar a un nuevo mercado haciendo ajustes al producto, potenciando los recursos actuales y mejorando algunos procesos, etcétera (Johnson et al., 2008).

1.6

El core business

El core business es la actividad principal de la empresa, su negocio central. Representa su razón de ser, el verdadero motivo de su creación y la base sobre la cual se añadirá valor. El negocio Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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El core business

central explica, en pocas palabras, a qué se dedica y no se dedica la organización. Si dicho negocio de una empresa textil es la ropa deportiva, no encontraremos ropa elegante, vestidos de fiesta o trajes. El negocio central debe configurarse a partir de aquello que la organización sabe hacer mejor que el resto; por lo tanto, no se debería abandonar o dejar de lado a la ligera. El cambio debe estar justificado. Tenemos como caso emblemático el negocio central de alquiler de videos de Blockbuster, el cual cumplió un ciclo y la empresa debió cambiar cuando tuvo oportunidad. Sin embargo, resulta difícil identificar cuándo es el momento preciso para dar un giro al negocio y dirigir los esfuerzos a otros rumbos y desarrollar nuevas competencias. Además, al cambiar el negocio central es recomendable asumir negocios diferentes, pero relacionados con el central; es decir, mantenerse en lo que la empresa está familiarizada. Si es una empresa textil que fabrica ropa deportiva, podría cambiar para fabricar maletines, bolsos, mochilas de uso deportivo, y así aprovechar los activos y recursos disponibles.

1.6.1 Identificar el momento preciso para cambiar el negocio central Se espera que un escenario de crisis estrechamente ligado con una fuerte incertidumbre del entorno impulse a la empresa a hacer un cambio en su negocio central. Es el caso del ipod, que surgió como respuesta a la crisis de Apple en el mercado de las computadoras entre 1995-2005, debido a la competencia en el segmento de las pc. En ese entonces, el ipod se destacaba por ser un reproductor de música ultraportátil, con una batería durable y de alta capacidad; este negocio evolucionó hacia el sistema de descargas de música en iTunes. Evidentemente, las crisis no siempre traen buenas decisiones respecto al cambio del negocio central. Por eso es recomendable identificar las razones por las que sí hay necesidad de cambiarlo y qué factores han intervenido en que la estrategia haya dejado de funcionar. Esto es crucial en negocios vinculados con la tecnología, donde los adelantos y la innovación disruptiva que busca la competencia obligan a las empresas a hacer cambios y adaptaciones continuas.

1.6.1.1

Profit pools

Los profit pools, también conocidos como centros de utilidades, son los lugares en los cuales se identifica la generación de utilidades atractivas y significativas para la empresa (Zook, 2007); por lo tanto, una de las razones por las que la estrategia de negocios o el negocio central requiere cambiarse es por la que este lugar ha dejado de ser atractivo. De acuerdo con Hanson, Hitt, Ireland y Hoskisson (2017), un profit pool “implica el total de utilidades obtenidas en una industria en todos los puntos de la cadena de valor” (p. 24). Por lo general, el proceso de identificación de los profit pools parte de la distribución de operaciones dentro de la cadena de valor, diferenciando de manera notoria los procesos primarios del negocio central de aquellos secundarios o de soporte para el funcionamiento de la empresa. Así, se identifica el potencial de cada parte de la cadena; por ejemplo, en una empresa hotelera, el servicio al cliente es fuente de utilidades potenciales que hay que identificar para aprovechar. La finalidad de este mapeo es dotar al líder estratégico de una visión clara y amplificada de los aspectos que requieren mayor inversión de tiempo, dinero y, primordialmente, investigación y desarrollo para destacar del resto. Con este análisis, se pondrá énfasis en cada una de las actividades que harán posible incrementar los beneficios y que, a su vez, pueden ser positivos para otras áreas. Este proceso permite anticiparse a los posibles resultados de las decisiones Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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estratégicas y a enfocarse en el crecimiento de los beneficios y no sólo en el de los ingresos (Hanson et al., 2017). Así, si la empresa se orienta a un centro de utilidades cambiante, aunque esté generando ingresos en el momento, tendrá que anticiparse la posibilidad de cambiar de negocio central (Zook, 2007).

1.6.1.2 Posición empresarial de desventaja Un motivo fundamental que evidencia que la estrategia ha cumplido su ciclo, y que es necesario repensarla, es que el negocio esté intrínsecamente en una posición inferior en el mercado objetivo (Zook, 2007). Así, es posible que el mercado esté repartido entre algunos competidores fuertes, donde se han establecido altas barreras de entrada de tipo legislativo, tributario y administrativo, por lo que un nuevo jugador no podrá competir en igualdad de condiciones. Los costos de permanecer en ese mercado pueden resultar demasiado altos, a menos que se cuente con un respaldo financiero de la misma magnitud que los rivales o con disponibilidad inmediata de recursos y canales logísticos. De no ser así, la decisión estratégica debe orientarse al rediseño del negocio central, incorporando el factor innovación a la propuesta de valor.

1.6.1.3 Estrategia de crecimiento no sustentable Cuando la curva de crecimiento proyectada por la empresa comienza a tomar un curso horizontal en lugar de un progreso vertical, es momento de reconsiderar el negocio central. Esto puede ocurrir por la saturación del mercado, como consecuencia de múltiples competidores con ofertas similares que manejan un nivel similar de costos, precios y márgenes de utilidad. Por otro lado está la incapacidad de encontrar el elemento diferenciador, debido a que son imitados por los rivales (Zook, 2007).

1.6.2 Importancia de reevaluar el negocio central No todas las circunstancias que buscan redefinir el negocio central se encuentran bajo la premisa del do or die (hacer o morir). Ciertamente es una opción sobre la mesa, pero dependerá del estado actual de la empresa que tal decisión sea un paso en la dirección correcta o, en un escenario considerablemente más desfavorable, hacia el fracaso. Zook (2007) sugiere plantear cinco preguntas que, si se contestan de manera afirmativa, darían cuenta de la necesidad de evaluar los planteamientos básicos del negocio central y el desarrollo de la estrategia que lo acompaña: 1. ¿Cuál es el estado de nuestros clientes centrales? Examinar de cerca la rentabilidad resultante de las ventas, la proporción de mercado dominada, el índice de fidelización, poniendo especial atención en los factores que influyen la decisión final de compra y el comportamiento evolutivo del público consumidor. Diversas técnicas de estudio de mercado podrían aplicarse para levantar información relevante para la empresa. 2. ¿Cuál es el estado de nuestra diferenciación central? Por medio de la formulación de indicadores es posible evaluar el posicionamiento de la organización respecto al componente diferenciador. Asimismo, se contrasta la capacidad de diversos modelos de negocios para reducir costos y mejorar el margen de utilidad. El cuestionamiento de la ventaja obtenida mediante un factor diferenciador permitirá mantener Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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El core business

una actitud de alerta ante cualquier amenaza de bienes y servicios, cuyas características busquen simular la propuesta de valor de la empresa. 3. ¿Cuál es el estado de los centros de utilidades de nuestro sector? Analizar el poder de respuesta ante un ambiente de cambio y las proyecciones estimadas sobre el tamaño y nivel de crecimiento de los profit pools identificados. 4. ¿Cuál es el estado de nuestras capacidades centrales? Mediante la evaluación del estado actual de las capacidades centrales y una cuidadosa medición de su nivel de importancia para el logro de los objetivos planteados, es posible registrar los recursos con que cuenta la empresa y establecer los lineamientos necesarios para alcanzar aquellos en los que la competencia muestra una postura de mayor fuerza. 5. ¿Cuál es el estado de nuestra cultura y organización? El estudio de la cultura organizacional permite a la organización conocer tanto su funcionamiento como las experiencias que la fortalecieron a lo largo de su historia. Esto se convierte en un elemento clave para planificar las actividades que se llevarán a cabo, con el objetivo de lograr mejoras financieras y competitivas a largo plazo. La figura 1.7 resume las siguientes categorías a examinar detenidamente para responder las cinco preguntas.

Pregunta 1 • • • •

Pregunta 2

Rentabilidad. Participación de mercado. Tasa de retención. Indicadores de lealtad y preferencia expresada del cliente. • Parte del gasto que el cliente realiza en su empresa.

Figura 1.7

Pregunta 3

• Definición e indicadores de diferenciación. • Posición relativa en costos. • Modelos de negocios de competidores emergentes. • Diferenciación creciente o decreciente.

• Tamaño, crecimiento y estabilidad. • Parte capturada de los centros de utilidades. • Límites. • Cambios y proyecciones. • Costos y precios altos.

Pregunta 4

Pregunta 5

• Inventario de capacidades clave. • Importancia relativa. • Brecha respecto a competidores y necesidades centrales.

• Lealtad y pérdida no deseada de personal. • Capacidad y puntos de tensión. • Alineamiento y acuerdo con los objetivos. • Energía y motivación. • Cuellos de botella de crecimiento.

Categorías a examinar para responder las cinco preguntas referentes al negocio central.

Fuente: Zook, 2007, p. 89.

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1.6.3 Establecer los fundamentos de un nuevo negocio central El éxito pasado y presente del negocio central no garantiza que éste permanezca constante en el futuro. Por lo tanto, es necesario tomar medidas preventivas que le permitan al negocio seguir evolucionando y evitar asumir riesgos excesivos. Cuando se ha decidido cambiar el negocio central por uno nuevo, lo primero que debe tomarse en cuenta es que, como todo cambio, involucra un proceso y un horizonte considerable de tiempo para su realización. Por lo tanto, es necesario iniciar un trabajo de concientización que comprometa a los trabajadores con el nuevo negocio, considerando que es esperable que surja cierta resistencia y temor a la incertidumbre en la organización. De acuerdo con Zook (2007, p. 90), los elementos que intervienen en el éxito del rediseño del negocio central son gradualismo durante la transformación, descubrimiento y uso de activos ocultos, un modelo de negocios en el que alcanzar el liderazgo del sector es central en la estrategia y el traslado de una forma repetible a otra, exclusiva de la empresa. Vale decir que los activos ocultos son recursos o competencias organizacionales que no han sido aprovechados, han sido subestimados o mal utilizados, y que pueden ser claves para la nueva estrategia. Además, lo ideal es que el modelo de negocios elegido permita a la empresa ubicarse en una posición de liderazgo, aunque el mercado sea pequeño o el sector especializado o incipiente, pues cambiar de negocio central por otro con competidores que tienen capturado el mercado y las utilidades es poco inteligente. Desde esa perspectiva, es fundamental buscar y redescubrir poderes dormidos en la organización que pueden marcar la diferencia en su futuro, aquellos aspectos desatendidos o desestimados en algún momento por la empresa; por ejemplo, un atributo distintivo de los clientes descubierto en algún estudio de mercado y que no fue tomado en cuenta, o alguna competencia oculta en una división menor de la organización que puede ser valiosa. Por último, es necesario asumir el rediseño del negocio central con el nombramiento de un equipo estratégico, conformado por gerentes y directivos que empleen herramientas de liderazgo efectivo para enfocar las actividades de la organización hacia el posicionamiento mayoritario en el sector. Este equipo debe ser capaz de definir los pasos clave para lograr una visión ambiciosa, sin dejarse intimidar por las estrategias de los competidores y centrándose en sus propias competencias y recursos. La figura 1.8 resume, con base en lo identificado por Zook (2007), dónde puede encontrarse el futuro de la empresa que ha decidido cambiar su negocio central. Plataforma de negocios subvalorada • Adyacencias no desarrolladas • Organizaciones que apoyan el negocio central • Negocios periféricos • Productos huérfanos Figura 1.8

Insights desaprovechados sobre los clientes • Segmentos no reconocidos • Acceso o confianza privilegiada • Datos e información subutilizados

Capacidades subexplotadas • Capacidades corporativas ocultas • Capacidades periféricas en diferentes divisiones • Capacidades centrales subapalancas en diferentes divisiones

Dónde puede encontrarse el futuro de la empresa que ha decidido cambiar su negocio central.

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Conclusión

Conclusión En este capítulo se estudia la importancia de identificar los elementos que conforman la estrategia, partiendo de la declaración de un objetivo organizacional que representa la dirección que habrá de seguirse para lograr éxito. Asimismo, se estudia la necesidad de definir el alcance del negocio, su potencial y límites para lograr eficiencia y un manejo adecuado de recursos. De igual modo, se destaca lo esencial de definir la ventaja competitiva para ganar una posición distintiva en el mercado y superar a la competencia, usando la declaracion de la propuesta de valor como herramienta estratégica en el proceso. El modelo del sistema viable contribuye al análisis del funcionamiento de todos los procesos involucrados en el desempeño de las funciones en las organizaciones, incluida su relación con el entorno, rubro o mercado; esto permite analizar diferentes dimensiones del sistema para evaluar la viabilidad, su capacidad para autorregularse y autoorganizarse, así como su capacidad para mantener la autonomía y el equilibrio a partir de la conectividad que existe entre las actividades de la empresa. También se estudia que el modelo de negocios que mejor se adapta a una empresa está sujeto a la identificación de sus componentes esenciales. Primero, la propuesta de valor que se desea entregar al cliente y que idealmente permitirá mantener con éste una relación de fidelidad, pese a la presencia de bienes/servicios sustitutos en el mercado. Segundo, la fórmula de utilidades que define cómo la empresa crea valor para sí misma, además de para los grupos de interés. Finalmente, tener una noción clara de los recursos y procesos clave que maneja la empresa para ejecutar la estrategia. Por último, se estudia que el core business o negocio central de una organización puede agotarse o cumplir su ciclo, por lo que es necesario tomar medidas para adaptarse a una nueva situación. Es posible rediseñar el negocio principal o transformarlo, pero es recomendable que se permanezca en lo que se sabe hacer mejor o en negocios relacionados, sumando a la estrategia el factor innovación. Vimos que es crucial no ignorar aquellas fuentes de oportunidad que pudieran estarse dejando de lado, como plataformas de negocios subvaloradas, activos ocultos, capacidades subexplotadas, etc., que de aprovecharse pueden contribuir enormemente a repotenciar la estrategia con un enfoque nuevo.

Preguntas de pensamiento crítico 1. ¿Por qué es importante definir el alcance de la organización si éste puede ajustarse en caso de planes de crecimiento o frente a nuevas oportunidades en el mercado? 2. ¿Cómo es posible lograr la viabilidad de cualquier tipo de organización desde el modelo del sistema viable? 3. ¿De qué manera el modelo de negocios como herramienta contribuye a la generación de valor de la empresa? 4. ¿Qué factores pueden intervenir en el fracaso de un modelo de negocios y cómo pueden prevenirse o gestionarse? 5. ¿Qué decisiones estratégicas debe tomar la dirección en relación con su core business si los centros de utilidades son cambiantes o la empresa está en una posición de desventaja frente a la competencia? Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Caso latinoamericano La Costeña (México) La Costeña es una empresa productora de conservas que fue fundada en 1923 e inició con la elaboración de chiles serranos y largos en vinagre. Víctor López Resines, su fundador, descubrió que la única manera era ofrecer a sus clientes alimentos que mantuvieran su frescura, sin importar si son o no de temporada, mediante el envasado, y desde entonces la empresa no ha parado de innovar en envases, latas, tapas y nuevos formatos. En 1975 La Costeña dio un paso decisivo: incursionó en el comercio exterior con Estados Unidos, donde hoy cuenta con una sólida presencia que satisface las necesidades del mercado hispano, lo cual es una de sus grandes fortalezas. Tras varios años de esfuerzo para lograr un crecimiento constante, inauguró en 1991, en Sinaloa, una planta de envasado donde elabora, entre otros productos, puré de tomate y su línea de vegetales. Y en 1994 abrió una planta más en San Luis Potosí para lograr sus objetivos de optimización de recursos y exportación. En 2006 inició la construcción de un almacén totalmente automático y robotizado, uno de los pocos en el país. La empresa cuenta también con dos centros de almacenamiento y distribución con 43,000 y 63,000 tarimas de capacidad, y son ejemplo de eficiencia en automatización de procesos. Esta modernización le permite tener un mejor almacenamiento y restablecer en automático las estanterías tradicionales. La Costeña es hoy una empresa cien por ciento mexicana, con presencia en varios países, se maneja con tecnología de punta e invierte cada año en lo más importante: calidad, sabor y distribución. El mercado de las conservas en México es cada vez más competitivo. Como parte de su visión, La Costeña mantiene una constante innovación tecnológica para elaborar productos con mayor rapidez y calidad, a la vez que mejora continuamente sus procesos. De esta manera, tiene la capacidad para ofrecer los mejores productos al mercado de conservas. Gracias a toda esta adquisición y desarrollo de nueva tecnología, se ha consolidado como una empresa moderna, dinámica y joven, con una infraestructura al nivel de las mejores empresas del mundo, y esto se refleja en cada producto final que resalta por su calidad. La Costeña cuenta con más de 80 líneas de producción para más de 200 variedades de productos, entre chiles, frijoles, tamales, pozole, mermeladas, mayonesa, cátsup, vinagre, salsas y más, 85% de los cuales son para el mercado mexicano y 15% para exportación a más de 50 países, entre ellos Australia, Nueva Zelanda, China, Japón, y países de Europa, Sudamérica y Centroamérica. En 2017 sus ventas alcanzaron 800 millones de dólares, y como es ya costumbre en la empresa, 20% de éstas se destina a la reinversión, ya sea en nuevos productos, innovación, adquisición de tecnología de punta o ampliación de capacidades. La Costeña no sólo ha logrado mantener el liderazgo en sus diferentes categorías, sino que ha registrado un enorme crecimiento y conquistado nuevas posiciones en la participación de mercado con productos novedosos. Un claro ejemplo de ello es su línea de vegetales, que ha mostrado un incremento superior al resto de la categoría. Por su parte, sus líneas de frijoles y chiles permanecen como líderes absolutos dentro de las respectivas categorías, lo cual refleja la vasta experiencia que la empresa ha adquirido con los años. En la actualidad, Conservas La Costeña ha extendido sus líneas de producción con la incorporación de pozoles, sopas, cremas y platillos preparados en lata, con lo que ha demostrado, una vez más, su gran versatilidad y capacidad para ampliar su gama de productos. Sin duda, su mayor referente de innovación es la lata, pues no en vano tienen una de las plantas de fabricación de latas más eficientes del mundo, que produce 1,100 millones de unidades al año, que significa cinco millones de unidades por día. Asimismo, cuenta con una línea de producción de alta velocidad que fabrica 1,000 unidades y Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Preguntas para análisis

2,560 tapas por minuto. Cada lata recibe un baño de barniz sanitario, la cual aporta cuatro años de vida de anaquel al producto, y son 100% degradables. La lata es tan importante para el crecimiento de la marca, que tiene su propia página web. En cada nuevo producto hay un empaque nuevo. Por ejemplo, fueron de las primeras empresas de alimentos en México en experimentar con los envases PET. También fueron la primera marca mexicana en usar las latas abrefácil en 1996. La Costeña se esfuerza por lanzar cada año proyectos ambiciosos al mercado, por lo que constantemente crea nuevas líneas y expande sus objetivos de mercado. Y todos sus productos nuevos mantienen los estándares de la marca: son elaborados con los mejores ingredientes para brindar a todos los consumidores un sabor excepcional, que les ahorra tiempo con su elemento de practicidad, sin que falte nunca ese toque que sólo posee la cocina casera. La esencia de La Costeña radica en un sueño que se materializó con esfuerzo, dedicación y entrega. Esto finalmente se refleja en el objetivo primordial de la empresa: ofrecer productos de calidad a precio justo. Por otro lado, la empresa se mantiene en armonía con el ambiente, al respetar los estándares nacionales e internacionales para no generarle daños a la naturaleza. Así, todos sus productos son amigables con el entorno, por ser biodegradables, y completamente seguros por no contener conservadores. Para continuar creciendo en el mercado mundial, el modelo que siguen es el de expansión constante. Por ejemplo, en México distribuyen las sopas y caldos de Campbell’s. También compraron en 2013 la empresa Totis, así como Helados Nestlé y Nutrisa, Rancherita, Frank’s Redhot, French’s y Doña Chonita. De acuerdo con los especialistas, el mercado de la comida enlatada crece, pero no tan rápido, así que las marcas deben encontrar la manera de posicionarse en la mente del consumidor. Comprar otras marcas parece ser buena estrategia. Pero todo este crecimiento significa inversión. Por ahora los accionistas de la empresa están interesados en conseguir nuevos productos, instalaciones y marcas. Por ejemplo, cuando empezó la producción del frijol en bolsa, tuvieron que ampliar su planta en San Luis Potosí. También debieron ampliar los almacenes para tener más producto disponible. Normalmente, las inversiones anuales ayudan a crecer 7% en ventas. Aunque no es posible acceder a datos exactos, se estima que su crecimiento anual en los últimos seis años ha sido en rangos de dos dígitos. De acuerdo con Rafael Celorio, lo que deben hacer es adaptarse a lo que el público quiere. Por ejemplo, ya sabemos que la lata es su insignia, pero por alguna razón en México el puré de tomate en cartón es lo que prefiere la gente. Por esto La Costeña ha tenido que cambiar sus envases, lo que significa invertir en nueva maquinaria. Lo mismo sucedió con los frijoles. Ellos sólo vendían en lata, y se dieron cuenta de que el mercado los prefería en bolsa, la cual se puede introducir en el microondas. Entonces, pasa lo mismo: regresar al diseño, la inversión y la producción. Para saber lo que la gente quiere, constantemente realizan focus groups y estudios de mercado. A veces su investigación comienza desde el equipo de ventas, que trabaja en los almacenes y platica con la gente que va a la tienda. No es sólo eso. También tienen un concurso interno, Doña Chonita, donde prueban diferentes recetas de los empleados y sus familias. Al final, la ganadora va a producción, y es así un producto que proviene de los consumidores. Por ahora, Rafael Celorio está convencido de que para crecer deben seguir haciendo lo que saben. Por esto no quieren cotizar en bolsa, y sus inversionistas están de acuerdo.

Preguntas para análisis 1. ¿Cómo redactaría en pocas palabras la declaración de la estrategia de La Costeña, tomando en cuenta la definición de su objetivo, alcance y ventaja competitiva? Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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2. Con base en el modelo de sistema viable, ¿qué inferencias se pueden hacer con respecto a la interconexión de las funciones en La Costeña y la relación de la empresa con el entorno? 3. La Costeña ha sabido innovar en su negocio central para poder perseguir con éxito una estrategia de crecimiento. ¿Cómo evaluaría el estado del core business en términos de las capacidades centrales de la empresa y su componente diferenciador?

Fuentes: extractos editados de http://www.superbrands.mx/volumen/05/46.pdf; https://negocios-inteligentes.mx/5-consejos-de-lacostena-para-sacar-ideas-millonarias-de-todos-lados/ y http://www.elempaque.com/temas/La-Costena,-95-anos-de-innovacion-enenvase+124947 Nota: este caso ha sido incluido bajo la supervisión de la Dra. Lydia Arbaiza, con el único objetivo de proporcionar material didáctico para su análisis en clase. La autora no pretende ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de negocios, para ello pudo haber modificado o disfrazado ciertos nombres y otra información sensible e identificable, a fin de privilegiar la confidencialidad de la misma.

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Caso latinoamericano

Caso latinoamericano PromPerú (Perú) La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PromPerú) es un organismo técnico especializado, con personería jurídica de derecho público interno, que goza de autonomía funcional, técnica, económica, financiera, presupuestal y administrativa. Se encuentra adscrito al Ministerio de Comercio Exterior y Turismo y constituye un pliego presupuestal. Es competente para formular, aprobar, ejecutar y evaluar las estrategias y planes de promoción de bienes y servicios exportables, así como de turismo interno y receptivo, promoviendo y difundiendo la imagen del Perú en materia turística y de exportaciones, de conformidad con las políticas estratégicas y objetivos sectoriales. Su misión es posicionar al Perú en el mundo a través de la promoción de su imagen, destinos turísticos y productos de exportación con valor agregado, contribuyendo al desarrollo sostenible y descentralizado del país. Su visión es ser la agencia número uno de promoción de las exportaciones y el turismo en resultados y reconocimientos. Entre sus funciones pueden mencionarse las siguientes: • Formular, aprobar, ejecutar y evaluar el plan estratégico y operativo institucional de promoción de las exportaciones, el turismo y la imagen país, en concordancia con las políticas nacionales y sectoriales de comercio exterior y turismo. • Desarrollar, difundir, posicionar, administrar y supervisar el uso de la marca país a nivel nacional e internacional. • Desarrollar, gestionar y supervisar la ejecución de las actividades de promoción, inteligencia comercial e investigación de mercados, gestión de información, asistencia y capacitación empresarial, en materia de exportaciones, turismo e imagen país a nivel nacional e internacional. • Apoyar las actividades de las entidades del sector público y privado que tengan la potencialidad de reportar un retorno promocional de las exportaciones, el turismo y la imagen país, conforme a los planes, estrategias y lineamientos aprobados por la entidad. • Coordinar con las distintas entidades del sector público y privado las acciones necesarias para la consecución de sus objetivos estratégicos en materia de exportaciones, turismo e imagen país, en concordancia con la política del sector comercio exterior y turismo y con base en el marco legal vigente. El sector privado de turismo reconoce el trabajo sostenido de PromPerú para lograr el reconocimiento mundial que tiene el Perú como destino turístico. Sin embargo, también plantea la necesidad de redefinir las estrategias de promoción y mercadeo que permitan diversificar la oferta turística y atraer nuevos nichos de mercado. Desde esa perspectiva, la Agenda Prioritaria del Sector Privado Turístico, elaborada por la Cámara Nacional de Turismo (Canatur) y sus gremios asociados, incluye dos propuestas puntuales: ‘Desarrollar estrategias promocionales específicas por destino dentro del país’ y ‘Desarrollar mercadeo específico para grupos de interés especial (turismo cultural, educativo, de naturaleza y de aventura, así como para el turismo RICE)’. Enrique Quiñones, presidente de la Asociación Peruana de Operadores de Turismo Receptivo e Interno (Apotur), señaló que ya hemos pasado la primera etapa en la promoción turística del país (divulgación e inserción en los mercados) y ahora nos enfrentamos a la segunda fase que involucra cambiar el actual modelo.

Cambio de modelo “PromPerú ha hecho hasta ahora un excelente trabajo, desde cuando no teníamos turismo y tuvimos que ponerle fuerza a un solo icono: Machu Picchu. Nos concentramos en ello y salimos al mundo a decir que teníamos esta Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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maravilla. Se promovió el circuito sur y todo salió muy bien. Hoy hemos pasado ya esta etapa primaria de divulgación, inserción en los mercados, de que la gente nos conozca. El modelo funcionó bien, pero nos hemos quedado con él. Entonces, tenemos que ser críticos y comenzar a reimpulsar las estrategias”, explicó el titular de Apotur. Precisó que el cambio de modelo debe ir más allá de seguir promoviendo nuestra tradicional oferta histórica-cultural en los denominados ‘mercados prioritarios,’ como Estados Unidos y Europa. Lo que ahora se necesita es identificar otras potencialidades turísticas del país que nos permitan llegar a nuevos nichos de mercado y otros países emisores del turismo mundial, como es el caso de China. “Hoy decir que mi mercado prioritario es Estados Unidos, por supuesto que lo es y siempre lo será. Definitivamente es un mercado muy importante, e incluso creo que podemos crecer en él 20%. Pero siempre nos hemos concentrado en promover nuestra parte arqueológica e histórica, y no hemos identificado otros segmentos, como el turismo ecológico, de convenciones, playas. Incluso en el mismo Estados Unidos, donde hay gente que escapa del invierno y tiene dinero para quedarse varios días en un destino”, comentó Quiñones. “Hemos tenido a Machu Picchu como la estrella, que ha brillado tanto, al punto de opacar a otros destinos. Tenemos que hacer investigación de mercados y ver en qué más somos buenos, como es el ecoturismo. Por ejemplo, los turistas chinos suspiran por la parte ecológica, pues carecen de ella. Perú puede ser un destino atractivo para ellos, porque 20% de nuestro país son áreas naturales y Sernanp tiene un potencial espectacular que ofrecer, con las regulaciones del caso. Sin embargo, nosotros seguimos girando en torno a la cultura inca y lo arqueológico, cuando podríamos explotar también el tema de los observadores de aves y la tendencia ecológica-natural”, agregó el líder empresarial. Para Apotur, PromPerú debe definir estrategias de promoción mucho más finas, teniendo en cuenta también que el turismo mundial se ha dinamizado. “Ahora hay herramientas tecnológicas que nos permiten afianzar nichos para poder distribuir y promover de forma diferente las actividades promocionales”, afirmó.

Preguntas para análisis 1. Con base en la misión, la visión y las funciones de PromPerú, ¿cuál es el core business de esta organización y qué elementos deberían considerarse en la declaración de la propuesta de valor para el cliente o usuario? 2. ¿Cómo definiría la ventaja competitiva de PromPerú, tomando en cuenta que es una organización pública que tiene alianzas con la empresa privada, y qué estrategia debería seguir para lograr éxito en relación con el alcance de sus actividades? 3. ¿Considera acertada la necesidad de cambiar el modelo estratégico de PromPerú, como sugiere Apotur desde el sector privado? De ser así, plantee los fundamentos necesarios para ajustar el core business y proponga algunas medidas. De no estar de acuerdo, ¿cuáles son las bases para mantener la estrategia?

Fuentes: tomado y editado de https://www.promperu.gob.pe/# y http://www.portaldeturismo.pe/index.php/noticia/4938-sectorprivado-propone-redefinir-las- estrategias-de-promocion-de-promperu Nota: este caso ha sido incluido bajo la supervisión de la Dra. Lydia Arbaiza, con el único objetivo de proporcionar material didáctico para su análisis en clase. La autora no pretende ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de negocios, para ello pudo haber modificado o disfrazado ciertos nombres y otra información sensible e identificable, a fin de privilegiar la confidencialidad de la misma.

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Fuentes de información

Fuentes de información Arbaiza, L. (2012). Administración y organización: un enfoque contemporáneo. Lima: Esan Ediciones. Blank, S. & Dorf, B. (2012). The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company. Carreño, C. (2017). El modelo de sistema viable. Perspectiv@s, 4(4), 8-13. Collis, D. & Rukstad, M. (2008). ¿Puede usted decir cuál es su estrategia? Harvard Business Review América Latina, 86(4), 110-119. Gómez, H., León, N. & Serpa, R. (2018). Diagnóstico organizacional de Caja Huancayo a través del modelo cibernético del sistema viable de S. Beer (tesis de maestría) Universidad ESAN, Lima. Hanson, D., Hitt, M., Ireland, R.D. & Hoskisson, R. (2017). Strategic Management:Competitiveness & Globalization (6a ed.). Australia: Cengage Learning. Johnson, M., Christensen , C . M. & Kagermann, H. (2008 ). Cómo reinventar su modelo de negocios. Harvard Business Review América Latina, 86(12), 53-62. Landázuri, L., & Ferrer, F. (2016). Innovación como eje transversal de los modelos de negocio en las organizaciones, una revisión del constructo teórico. Revista Escuela de Administración de Negocios, (81), 129-148. Porter, M. (2009) Ser competitivo. Barcelona: Ediciones Deusto. Zook, C. (2007). Descubra su próximo Core Business. Harvard Business Review América Latina, 85(4), 86-97.

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Los desafíos actuales y las nuevas tendencias en los negocios hacen necesario reforzar el enfoque estratégico en las organizaciones. Cada día surgen nuevas preguntas y distintas perspectivas para abordar los procesos de gestión estratégica, lo cual nos impulsa a contribuir con el desarrollo de las organizaciones. Con base en lo anterior, la propuesta de este libro es presentar, entre otros temas, un panorama del alcance de la gerencia estratégica, desde su planificación hasta la búsqueda de la ventaja competitiva y su sostenibilidad. La obra está estructurada en nueve capítulos, con su respectiva sección práctica, que incluye preguntas de pensamiento crítico y análisis de casos latinoamericanos, específicamente de empresas mexicanas y peruanas. En el capítulo 1, Aplicación del modelo general estratégico, se estudian las bases y fundamentos de la estrategia, por lo que se incluye una descripción de sus elementos centrales y se analiza el modelo de sistema viable que permite entender la viabilidad de un negocio en los planos financiero y no financiero. En el capítulo 2, La fórmula estratégica del éxito, se profundiza más en los alcances de la estrategia para entender lo que hace posible su éxito. El capítulo 3, Importancia de la ventaja competitiva, continúa profundizando en los aspectos que favorecen el éxito de la estrategia, en particular en cuanto al examen de las empresas rivales en un mercado altamente competitivo. En el capítulo 4, Formulación de estrategias en las unidades de negocios, se da cuenta de la necesidad que tienen las empresas de configurarse en unidades de negocios para implementar distintas estrategias. En el capítulo 5, Estrategias corporativas e internacionales, se estudia cómo crean valor las organizaciones, según el alcance del negocio y su proyección. En el capítulo 6, Enfoques contemporáneos en la gestión estratégica, se da cuenta de las metodologías actuales que provienen de distintos campos de estudio y que permiten dar un nuevo enfoque al proceso de planificación estratégica, agilizar procesos e innovar. En el capítulo 7, Responsabilidad social en la empresa, se estudian conceptos centrales sobre responsabilidad social empresarial y sus alcances en los distintos ámbitos del desarrollo humano. Así, se desarrolla la relación entre productividad y desarrollo social, precisando algunas distinciones entre responsabilidad social empresarial (rse) y responsabilidad social corporativa (rsc). El capítulo 8, Modelos de medición, se sintetiza en que la gestión estratégica se oriente a alcanzar metas compartidas en toda la organización para facilitar el proceso de control de las actividades. Por último, en el capítulo 9, Reflexiones finales, se hace una síntesis de los principales temas que se estudian en el libro, con la finalidad de formular algunas conclusiones. Lydia Arbaiza Fermini es académica, investigadora y experta en gestión de programas de formación en management de esan Graduate School of Business. Cuenta con amplia y valiosa experiencia en los ámbitos gerencial y de consultoría. Actualmente es profesora principal de los cursos liderazgo y comportamiento organizacional, gerencia estratégica, administración y organización, entre otros, en la Facultad de Posgrado de esan. Es Ph.D. en ciencias económicas, con mención en teoría organizacional, por la Universidad whu, Otto Beisheim Graduate School of Management, de Koblenz, Alemania; es magíster por esan e ingeniera industrial y bachiller de la Universidad de Lima. En 2017 ganó uno de los premios al mérito académico. Como investigadora, ha desarrollado proyectos de índole académica y empresarial, cuyos resultados han sido publicados en revistas internacionales y libros para cursos de posgrado. Asimismo, es autora de capítulos de libro con editor y de casos de discusión. De las más de 140 tesis de maestría asesoradas, doce han sido distinguidas para publicarse en libro, y de esas, seis forman parte de la colección Series esan. Asimismo, desde 2008 se desempeña como coordinadora académica del pade Internacional de Administración. Desde 2011 es directora de la Dirección de Programas Institucionales (dpi), donde ha dinamizado los programas in house y abiertos para organizaciones de los sectores público y terciario.

ISBN-13: 978-607-526-923-8 ISBN-10: 607-526-923-1

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