Administración y organización: un enfoque contemporáneo. 1a. Ed. Lydia Arbaiza Fermini

Lydia Arbaiza Fermini

Administraci贸n y organizaci贸n: un enfoque contempor谩neo

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Administración y organización Un enfoque contemporáneo Lydia Arbaiza Fermini, Ph. D.

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Administración y organización: un enfoque contemporáneo Lydia Arbaiza Fermini Ph. D. Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez

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Arbaiza Fermini, Lydia Administración y organización: un enfoque contemporáneo. —1a. ed.— Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Cengage Learning Argentina, 2014 320 pp; 21x27cm ISBN 978-987-1954-42-1 1. Recursos Humanos.

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Contenido Reconocimientos

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Acerca de la autora

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Presentación

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Introducción

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Capítulo 1 La cultura organizacional 2 1. La cultura en la organización 3 2. Algunas definiciones 5 3. El estudio de la cultura organizacional 6 4. Diagnóstico organizacional y subculturas 10 5. Formación y conservación de la cultura organizacional 14 6. Características de la cultura organizacional 18 7. Componentes y elementos de la cultura organizacional 22 8. Modelos teóricos para evaluar la cultura organizacional 28 9. El cambio cultural 30 10. Clima organizacional 32 Conclusiones 34 Ejercicios 35 Casos latinoamericanos 38 Referencias bibliográficas

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Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial 42 44 46 48 49 51 52 56 58 60 60 61 63 64 65 66 67 72 73 74 80

1. Surgimiento y desarrollo de la responsabilidad social 2 Algunas definiciones 3. Marco general, dimensiones y principios de la responsabilidad social empresarial 3.1 Ámbito interno y externo de la RSE 3.2 La ética empresarial 3.3 La responsabilidad social empresarial estratégica 4. La responsabilidad social empresarial en el Perú y en América Latina 5. Marco de la responsabilidad social empresarial según las organizaciones internacionales 6. Beneficios de la responsabilidad social empresarial 7. Campo de acción de la responsabilidad social empresarial 7.1 Desarrollo de comunidades locales 7.2 Relaciones con los stakeholders 7.3 Derechos humanos 7.4 Impacto medioambiental 8. Evaluación de la RSE 8.1 Enfoques y criterios de evaluación 8.2 Indicadores de gestión Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Capítulo 3 Administración estratégica 83 86 87 87 88 89 90 96 98 100 102 102 103 104 107 109 110 112 114

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1. La evolución del concepto de estrategia en la administración 2. Algunas definiciones 3. Fundamentos de la estrategia 3.1 Estrategia y táctica 3.2 Elementos de la estrategia y planificación de escenarios 3.2.1 Elementos de la estrategia 3.2.2 La planificación de escenarios 3.3 Niveles de estrategia 4. La estrategia en el Perú 5. ¿En qué consiste la administración estratégica?

5.1 Etapas en la administración estratégica 5.2 Beneficios de la administración estratégica 6. Modelos de administración estratégica 6.1 Estrategias genéricas 6.2 Posicionamiento estratégico 6.3 Modelo de administración estratégica basado en recursos (E. Penrose) 6.4 Modelo de administración estratégica basado en el cliente (A. Hax) 7. Modelo L. Arbaiza de administración estratégica 7.1 Definición del negocio, misión y visión

v 7.2 Análisis ambiental 7.2.1 Análisis interno 7.2.2 Análisis externo 7.3 Análisis FODA 7.3.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 7.3.2 La matriz FODA 7.3.3 Elección de una opción estratégica 7.4 Implantación 7.5 Mecanismos de control y retroalimentación Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Capítulo 4 Configuraciones organizacionales 169 171 172 173 176 177 180 181 184 185 187 188 192 193 194 196 197 198 199 199 200 201 201 202 202 203 204 207 208 212

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1. Evolución del diseño organizacional 2. Algunas definiciones de estructura y diseño organizacional 3. Bases y fundamentos del diseño organizacional 3.1 El funcionamiento de la estructura y el diseño organizacional 3.2 La estructura formal y la estructura informal en la empresa 4. Elementos y dimensiones del diseño organizacional 4.1 Decisiones de diseño organizacional: factores 4.2 Diseño y eficacia organizacional 5. Modelo tradicional: los organigramas 6. El proceso del diseño organizacional 6.1 Diseño vertical y horizontal 6.2 Opciones de agrupamiento de diseño organizacional 6.3 Tareas en el diseño organizacional: tipos de interdependencia 7. Configuraciones organizacionales: Henry Mintzberg 7.1 Las partes básicas de la organización 7.2 Mecanismos básicos de coordinación 7.3 Determinantes en la coordinación 8. Tipología de organizaciones según su configuración 8.1 La organización empresarial 8.2 La organización maquinal 8.3 La organización diversificada (matricial) 8.4 La organización profesional 8.5 La organización innovadora (la adhocracia) 8.6 La organización política 8.7 La organización misionera 8.8 Otros modelos de organización Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Contenido

119 119 126 141 141 143 149 152 156 160 161 162 166

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos 213 215 1. Algunas definiciones sobre la gestión y las principales funciones de los recursos humanos 217 2. Marco de referencia global de la gestión de recursos humanos 218 2.1 Desafíos competitivos 220 2.2 Administración de recursos humanos 221 2.2.1 Planeación de recursos humanos: análisis, diseño y descripción de puestos 222 2.2.2 Proceso de contratación: reclutamiento y selección 226 2.2.3 Compensaciones 228 2.2.4 Relaciones laborales 230 2.2.5 Formación, capacitación y desarrollo 232 2.2.6 Evaluación del desempeño 233 2.3 Intereses de los trabajadores 234 3. La gestión de personas 235 3.1 Productividad 236 3.2 Calidad de vida 236 3.3 Cumplimiento de las normas 236 3.4 Modelo de gestión de personas 237 3.5 Definición de las políticas de recursos humanos 239 4. La creación de valor a través de las personas 245 Conclusiones 246 Ejercicios 247 Casos latinoamericanos 250 Referencias bibliográficas

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición 253 1. Definiciones y evolución del control organizacional 253 1.1 Algunas definiciones sobre el control organizacional 254 1.2 La evolución del control en las organizaciones 257 2. Bases y fundamentos del control organizacional 260 2.1 Características y fines del control organizacional 261 2.2 Elementos y fuentes del control 263 2.3 Dimensiones del control 265 3. Tipos de control organizacional 265 3.1 Control interno 266 3.2 Control externo 267 3.3 Control burocrático 267 3.4 Control de mercado 267 3.5 Control de clan 267 3.6 Controles financieros 268 3.7 Controles basados en la automatización

251

vii 4. El cuadro de mando integral o balanced scorecard 4.1 Fines del balanced scorecard 4.2 Estructura de un balanced scorecard 4.3 Metodología del balanced scorecard 4.3.1 Definir los objetivos estratégicos 4.3.2 Construir el mapa estratégico 4.3.3 Indicadores 4.3.4 Metas 4.3.5 Iniciativas Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Conclusiones y recomendaciones finales

Contenido

270 271 272 277 277 278 278 279 280 282 283 284 288

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Š Lukasz Kurbiel/Shutterstock.com

CapĂ­tulo 1 La cultura organizacional

CapĂ­tulo

La cultura organizacional Si analizamos la palabra “culturaâ€? a partir de su etimologĂ­a, hallaremos que su origen se encuentra en la voz latina cultus, participio perfecto del verbo colere TXH VLJQLĂ€ FD ´FXOWLYDUÂľ R ´FXLGD U del campoâ€?. En nuestros dĂ­as, esta acepciĂłn de la palabra se revela cuando al describir a una SHUVRQD VH OH FDOLĂ€ FD GH ´FXOWLYDGDÂľ XWLOL]DQ do este adjetivo como sinĂłnimo de “cultaâ€? y en oposiciĂłn a la persona incivilizada o rĂşstica; sin embargo, el tĂŠrmino “culturaâ€? ha evolucionado a travĂŠs de la historia.

En el siglo XIII, la palabra “culturaâ€? permanecĂ­a dentro del mismo campo semĂĄntico de su

RULJHQ HSLVWHPROyJLFR UHĂ€ ULpQGRVH D XQD SDU FHOD FXOWLYDGD SRVWHULRUPHQWH VH UHĂ€ ULy D OD DF tividad de cultivar la tierra o cuidar el ganado.

MĂĄs tarde, todas las labores relacionadas con el cultivo de la tierra o el cuidado de los animales para la crianza y el consumo recibieron sus denominaciones correspondientes en la lengua castellana, con lo cual surgieron tĂŠrminos como agricultura, piscicultura, apicultura, vinicultura, entre otros.

En el siglo XVIII el concepto de cultura quedĂł delimitado como se conoce en la actualidad, HV GHFLU VH UHĂ€ HUH DO FRQMXQWR GH FRQRFLPLHQWRV

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

2 dujeron otros factores relacionados con las condiciones laborales, como la duraciĂłn y los horarios de los descansos. Cuando se comparĂł el nivel de productividad del grupo de prueba con el del grupo de control (aquel en el que no se habĂ­a efectuado ningĂşn cambio), los resultados mostraban que en ambos aumentĂł la productividad. Mayo y sus colaboradores concluyeron que este aumento no se relacionaba con el entorno fĂ­sico sino con las emociones; es decir, los trabajadores que no fueron elegidos para integrar el grupo de prueba se sintieron motivados para formar parte de aquello que percibieron como una atenciĂłn especial.

Se concluyĂł que el desempeĂąo se vinculaba con variables psicolĂłgicas difĂ­ciles de medir experimentalmente y que no tenĂ­an una relaciĂłn decisiva con el lugar de trabajo o con las condiciones tĂŠcnicas de este, sino mĂĄs bien con la integraciĂłn y motivaciĂłn del grupo y la solidaridad entre sus miembros.

Mayo empleĂł distintas teorĂ­as para sustentar 1. La cultura en la organizaciĂłn el valor del trato humano en las organizaciones.

(Q HO FDPSR HVSHFtÀFR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV En los aùos siguientes dedicó sus esfuerzos a la escuela de las relaciones humanas de la ad- HQWUHQDU D ORV HQWUHYLVWDGRUHV FRQ HO ÀQ GH HYDministración fue la primera en introducir el luar el desempeùo de los empleados y, de esta tema de la cultura en las empresas. Desde su manera, recopilar información sobre sus actituperspectiva, el concepto de cultura, aplicado des y otros aspectos no visibles de su conducta a la organización, hace evidentes los aspec- en el trabajo. Las conclusiones de sus estudios tos subjetivos de la realidad organizacional y DSXQWDEDQ KDFLD OD GHÀQLFLyQ GH ORV IDFWRUHV TXH adopta un enfoque humanístico de la adminis- intervienen en el desempeùo y el conocimiento tración. La escuela de las relaciones humanas GHO QLYHO GH LQà XHQFLD TXH ODV QRUPDV \ ODV H[considera en sus bases teóricas los aportes de pectativas sociales ejercían en la percepción del las ciencias sociales —como la antropología, la individuo respecto a la organización.

Gracias a las entrevistas se descubrió que los sociología y la psicología— y analiza la organización a partir de la interacción que se estable- JUXSRV GH WUDEDMR LQIRUPDOHV LQà X\HQ GH IRUPD determinante sobre la productividad, pues los ce entre los grupos que operan en ella.

Elton Mayo, fundador de dicha escuela, rea- empleados consideraban a sus compaĂąeros de OL]y XQD VHULH GH H[SHULPHQWRV D Ă€QDOHV GH OD trabajo parte de su entorno social y respondĂ­an a dĂŠcada de 1920 e inicios de la de 1930. El mĂĄs ellos antes que a las exigencias de los directivos. emblemĂĄtico, conocido como “experimento En este ambiente de relaciones informales, los de Hawthorneâ€? (por el nombre del barrio de sĂ­mbolos de poder y prestigio desempeĂąan un paChicago donde operaba la Western Electric pel importante. A partir de estas conclusiones, las Company), examinaba, en primera instancia, la empresas consideraron aumentar la participaciĂłn relaciĂłn entre la intensidad de la iluminaciĂłn y de los empleados en la toma de decisiones y atenOD HĂ€FLHQFLD GH OD SURGXFWLYLGDG GH ORV REUHURV der el plano emocional, de modo que se redujera la En las siguientes fases del experimento se intro- resistencia al cambio o a las normas establecidas. adquiridos por la humanidad a travĂŠs de su historia, al cultivo de los aspectos intelectuales y espirituales del ser humano.

Con el surgimiento de las ciencias sociales a mediados del siglo XIX, la cultura se entendĂ­a a partir del conocimiento que tenĂ­a el hombre sobre ciencia, arte y religiĂłn, asĂ­ como de sus aptitudes en estos campos. La antropologĂ­a, la sociologĂ­a y la psicologĂ­a, ciencias sociales aĂşn incipientes en el siglo XIX WHUPLQDURQ SRU FRQĂ€gurar el concepto de cultura, de modo que este se orientaba no solo hacia las capacidades individuales sino tambiĂŠn hacia las manifestaciones sociales de las comunidades en diversos ĂĄmbitos de la actividad humana y a las costumbres actuales o pasadas que responden a estilos de vida determinados. En nuestros dĂ­as, la antropologĂ­a cultural trabaja a partir de la observaciĂłn de la diversidad de culturas en las comunidades humanas.

3 tativa de los fenómenos sociales. Así, tanto los WHyULFRV GH GLVWLQWDV GLVFLSOLQDV FLHQWtÀFDV FRPR los propios directivos de las empresas buscaron crear su propio lenguaje para analizar las pråcticas administrativas en tÊrminos de cultura y producir literatura sobre el tema.

Avelsson (2002) comenta que, en la proliferación actual de estudios sobre cultura organizacional, muchos investigadores analizan los patrones sociales solo como un fenómeno superÀFLDO \ QR H[SORUDQ ORV P~OWLSOHV VLJQLÀFDGRV GH las ideas que se esconden detrås de la organización de tales patrones.

$OJXQDV GHĂ€QLFLRQHV 'HĂ€QLU cultura organizacional de manera Ăşnica y concluyente es complejo, pues son mĂşltiples las perspectivas a partir de las cuales se abordĂł el tema desde 1980 hasta nuestros dĂ­as. A pesar de que no se ha llegado a un acuerdo sobre cuĂĄles son los elementos que componen la cultura de una organizaciĂłn, todas las GHĂ€QLFLRQHV DSXQWDQ D TXH GLFKRV HOHPHQWRV como los valores y las normas, tienen que ser compartidos y mantenidos por los integrantes.

Estos elementos compartidos, implĂ­citos en cada organizaciĂłn, consiguen que cada cultura sea Ăşnica y distintiva, y que su manera de comunicarla y transmitirla tambiĂŠn lo sea. A FRQWLQXDFLyQ FLWDPRV DOJXQDV GHĂ€QLFLRQHV GH cultura organizacional.

Edgar Schein es uno de los estudiosos mås reconocidos en los temas de cultura organizacional y liderazgo. Algunos investigadores FRQVLGHUDQ TXH VX GHÀQLFLyQ IRUPXODGD HQ HO decenio de 1980, es la que mås se acepta hasta hoy y que a partir de ella han surgido nuevos aportes sobre la materia. Para Schein (1984, citado por Miranda, 2008) la cultura organizacional VH GHÀQH FRPR [‌] el patrón de premisas båsicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integraFLyQ LQWHUQD \ TXH IXQFLRQDURQ VXÀFLHQWHPHQ-

CapĂ­tulo 1 La cultura organizacional

Si bien los primeros antecedentes se remonWDQ D ÀQDOHV GH OD GpFDGD GH FRQ ORV H[perimentos de Elton Mayo, el estudio de la cultura organizacional tuvo su impulso mås importante en el decenio de 1980. La preocupación de Estados Unidos por el descenso de la productividad y la necesidad de ser competitivo frente a la apertura de nuevas economías, en especial de las asiåticas, propició un cambio en la estrategia de las compaùías. Las organizaciones de entonces se interesaron por precisar un comportamiento estratÊgico que pudiera convertirse en un modelo de administración orientado hacia el logro de resultados concretos. En esa Êpoca, los estudios y la producción de literatura sobre cultura organizaFLRQDO FUHFLHURQ VLJQLÀFDWLYDPHQWH SDUD LU D OD par con las necesidades de los gerentes y con los cambios que ocurrían el mundo.

La informaciĂłn sobre la cultura de las empresas era incorporada por los directivos como parte fundamental de sus polĂ­ticas administrativas, casi en la misma medida que indicadores como productividad, calidad y efectividad. La cultura se consideraba una variable clave para la evaluaciĂłn del comportamiento en la organizaciĂłn, y los resultados obtenidos sirvieron para diseĂąar medidas de control relacionadas con el ĂĄmbito social de la empresa, como la cohesiĂłn del grupo, el compromiso y la lealtad de los colaboradores.

Por otro lado, la investigaciĂłn sobre la cultura organizacional no solo se concentrĂł en los retos HFRQyPLFRV VLQR WDPELpQ HQ OD LQĂ XHQFLD TXH los cambios sociales (como la inmigraciĂłn, la mayor presencia de la mujer en el entorno laboral, el establecimiento de relaciones comerciales con otros paĂ­ses, la diversidad de creencias y de sistemas de valores en la sociedad, entre otros) ejercĂ­an sobre las empresas.

Para DĂĄvila y MartĂ­nez (1999), la marcada orientaciĂłn hacia el estudio de la cultura organizacional en la dĂŠcada de 1980 se debiĂł tambiĂŠn a un cambio de paradigma en las metodologĂ­as tradicionales del mundo acadĂŠmico de entonces a favor de las que eran nuevas y se relacionaban con la investigaciĂłn cualitativa e interpre-

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4 Jaimes y Osorio (2009) concentran los planteapor ende, ser enseĂąadas a nuevos miembros PLHQWRV GH GLVWLQWRV DXWRUHV \ GHĂ€QHQ OD FXOWXUD del grupo como la manera correcta de percibir, organizacional como “aquella que permite brinpensar y sentir en relaciĂłn con estos problemas dar un direccionamiento a todos los individuos (p. 56). dentro de la organizaciĂłn, mediante un sistema de creencias, valores y comportamientos que, de )OHXU\ FLWDGR SRU 3pUH] GHĂ€QH una u otra manera, logra adherir con los pensala cultura organizacional como un conjunto de mientos y polĂ­ticas de la empresaâ€? (p. 19). valores y supuestos bĂĄsicos que se transmiten +HOOULHJHO -DFNVRQ \ 6ORFXP GHĂ€QHQ mediante elementos simbĂłlicos y que constru- la cultura organizacional como: yen una identidad. Estos elementos funcionan con base en la comunicaciĂłn y el consenso en la [‌] el patrĂłn Ăşnico de supuestos, valores y nororganizaciĂłn, pero tambiĂŠn ocultan las relaciomas compartidos que dan forma a actividades nes de dominio. de socializaciĂłn, el lenguaje, los sĂ­mbolos y las &KLDYHQDWR SURSRUFLRQD D VX GHĂ€QLprĂĄcticas que unen a los miembros de un grupo ciĂłn de cultura organizacional un enfoque netay que mantienen sus diferencias en comparaciĂłn mente social: para ĂŠl, la cultura es un modo de con las personas que pertenecen a ĂŠl (p. 622). vida y un sistema de creencias y valores aceptaGRV SRU ORV PLHPEURV GHO JUXSR TXH FRQĂ€JXUDQ 7RFD \ &DUULOOR GHĂ€QHQ OD FXOWXUD RUel estilo de interacciĂłn y de relaciones tĂ­picas ganizacional como el “conjunto de instituciones propias de una organizaciĂłn determinada. informales compartidas que gobiernan y legitiMintzberg, Brian y Voyer (1997) resumen los man la conducta de una colectividad organizaestudios de distintos especialistas en cultura cionalâ€? (p. 120). corporativa y concluyen que “la cultura consSchermerhorn, Osborn, Uhl-Bien y Hunt ta de una serie de elementos intangibles que GHĂ€QHQ OD FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO R FRUcomparten los miembros de una organizaciĂłn: porativa como un sistema de acciones, valosus valores, las creencias que guĂ­an sus accio- res y creencias que se desarrollan dentro de la nes, los sobrentendidos e, incluso, las formas de organizaciĂłn y que guĂ­an el comportamiento de pensarâ€? (p. 184). sus miembros.

Sathe y Davidson (2000) consideran que en Espinoza y García (2011) proponen una detoda organización existen elementos compar- ÀQLFLyQ PX\ FRPSOHWD TXH LQFRUSRUD GLVWLQWRV tidos: patrones de comportamiento, raciona- niveles de anålisis de la cultura: OL]DFLRQHV \ MXVWLÀFDFLRQHV DVt FRPR FUHHQFLDV y valores; estos últimos, aunque inconscientes, La cultura organizacional es el sistema que pueden ser alterados una vez que emergen a la comprende los aspectos ideológicos tanto de conciencia. los fundadores, directivos pasados y presenRobbins y Decenzo (2002) explican que en tes como de los colaboradores de una entidad toda organización existen sistemas o patrones organizacional, las estructuras y roles sociales de valores, símbolos, rituales, mitos y pråcticas que en la misma se crean, y los artefactos consque evolucionan con el tiempo y que determitruidos por los miembros de una organización nan en gran medida lo que los empleados ven y para el desarrollo de sus tareas, que en su disu forma de responder ante el mundo.

QiPLFD LQWHUDFFLyQ SURGXFHQ VLJQLĂ€FDGRV TXH SegĂşn MelĂŠndez (2008), la cultura es un sisorientan las diversas formas de comportamientema de valores y creencias que se ha formado to en el contexto organizacional (p. 331).

PHGLDQWH OD VROXFLyQ GH SUREOHPDV HVSHFtÀFRV liderados y reforzados con distintas herramien(VWD VHULH GH GHÀQLFLRQHV GHPXHVWUDQ TXH OD tas, como la compensación y la participación. cultura estå determinada por múltiples factores, te bien al punto de ser consideradas vålidas y,

5 CapĂ­tulo 1 La cultura organizacional

viduos, el sentido de la certidumbre respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos de la vida laboral� (p. 604).

En la actualidad, el estudio de la cultura organizacional se orienta hacia el manejo adecuaGR GH ORV FRQĂ LFWRV JHQHUDGRV SRU ODV QXHYDV tendencias econĂłmicas globales y el avance tecnolĂłgico.

(VSLQR]D \ *DUFtD DĂ€UPDQ TXH OD empresa no puede estar descontextualizada de la sociedad en que se origina debido a que estĂĄ conformada por personas que se rigen de acuerdo con sus normas. En consecuencia, la diQiPLFD VRFLDO VH UHĂ HMD HQ OD GLQiPLFD RUJDQL]D cional. Consideran indispensable estudiar los fenĂłmenos culturales y sociales para entender el comportamiento de las personas en las empresas. AdemĂĄs, hacen hincapiĂŠ en que la mayorĂ­a de los estudios que las empresas inician se basan en el funcionamiento tĂŠcnico y la estructura organizacional, asĂ­ como en el valor de los empleados asociado Ăşnicamente con la productividad.

Para los directivos puede ser muy útil realizar un estudio profundo de su cultura organizacional en el que no solo se incluyan los datos 3. El estudio de la cultura ÀQDQ FLHURV DGPLQLVWUDWLYRV \ SURGXFWLYRV VLQR organizacional WDPELp Q ODV YDULDEOHV FXOWXUDOHV TXH LQà X\HQ Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados y en la sirve como marco de referencia para los miem- percepción de las metas preestablecidas por los bros de la organización, puesto que proporciona líderes de la empresa. Asimismo, este anålisis las pautas sobre cómo las personas deben con- les permite ajustar los lineamientos de modo GXFLUVH \ D OD YH] OD PRGLÀFD FRPR UHVXOWDGR que se adapten a los cambios que, según la cultura predominante, se produzcan en el entorno del aprendizaje de nuevas experiencias.

El anålisis de la cultura permite a la empresa FRQ OD ÀQDOLGDG GH TXH OD HPSUHVD VLJD IXQFLRconocer tanto su funcionamiento como las ex- QDQGR GH PRGR HÀFLHQWH Por otro lado, PÊrez (2009) considera que periencias que la fortalecieron a lo largo de su KLVWRULD /D FXOWXUD OH D\XGD D GHÀQLU VXV OtPL- los gerentes no pueden manejar la cultura tes respecto a otras organizaciones y a generar SDUD FRQVHJXLU UHVXOWDGRV HVSHFtÀFRV HQ OD en los trabajadores un compromiso duradero. Si empresa, pues se trata de un sistema estable la cultura es estable se lograrå que la organiza- GH VLJQLÀFDGRV \ VHQWLGRV FRPSDUWLGRV GLItFLO GH ción muestre una verdadera cohesión en cuanto manipular; y a pesar de su tenor subjetivo y a los valores y las normas que propiciarån su su permanente estado de construcción, es útil para que los gerentes se involucren en ella, desarrollo.

Para Hellriegel et al. (2009), “la cultura organi- comprendan de primera fuente las relaciones zacional tiene potencial para mejorar el desem- que se establecen y generen asĂ­ el cambio grapeĂąo de la organizaciĂłn, la satisfacciĂłn de indi- dual desde adentro, evitando la oposiciĂłn y la y forma un conjunto de creencias, valores y expectativas compartidas. Estos indicadores explican el rol determinado que cada individuo ocupa dentro de la empresa; se espera de ĂŠl un comporWDPLHQWR HVSHFtĂ€FR LQFRUSRUDGR FRPR SDUWH GH sus funciones en la organizaciĂłn.

TambiÊn es oportuno recoger las ideas de Martin (2004), quien sostiene que, si bien es mås simSOH GHÀQLU OD FXOWXUD HQ WpUPLQRV XQLÀFDGRUHV —es decir, mediante todo aquello que comparte la organización—, esta abarca, ademås, todo tipo de manifestaciones entre los miembros, que inFOX\HQ GHVDFXHUGRV FRQà LFWRV DPEL J HGDGHV paradojas y contradicciones.

Avelsson (2002) apunta tambiĂŠn hacia la complejidad del concepto, pues considera que es difĂ­FLO GHĂ€QLU \ FXDQWLĂ€FDU ORV HOHPHQWRV VLPEyOLFRV que tienen un gran peso en el desarrollo de la cultura organizacional. Por ejemplo, los rituales, los mitos, las historias, las leyendas, etcĂŠtera, deben ser interpretados en el contexto de los acontecimientos y las experiencias que dieron forma a las relaciones entre los grupos que constituyen la organizaciĂłn.

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6 resistencia. De esta manera, sĂ­ es posible realizar predicciones, cambios estratĂŠgicos y mecaQLVPRV GH FRQWURO RUJDQL]DFLRQDO HĂ€FLHQWHV La cultura organizacional no tendrĂ­a que funcionar como una limitante para el cambio sino, por el contrario, estar abierta a la diversidad de los miembros de reciente ingreso y a las nuevas formas de hacer negocios. Si bien dentro de las organizaciones se establecen culturas rĂ­gidas y SRFR Ă H[LEOHV HVWi HQ PDQRV GH ORV GLUHFWLYRV proponer formas diferentes de hacer las cosas y diseĂąar cambios que todos los integrantes puedan aprender.

En tÊrminos de estrategia, el estudio de la cultura de la organización se convierte en un HOHPHQWR FODYH SDUD SODQLÀFDU ODV DFWLYLGDGHV que se llevarån a cabo con el objetivo de loJUDU PHMRUDV ÀQDQFLHUDV \ FRPSHWLWLYDV D ODUJR plazo.

En la concepciĂłn de nuevas estrategias, sean econĂłmicas o productivas, deberĂ­an considerarse algunos aspectos de la cultura que hagan posible su implementaciĂłn. En muchas ocasiones, los mĂŠtodos propuestos para efectuar las tareas no son compatibles con los valores o las ideas preconcebidas de las personas encargadas de ejecutarlas. Cultura y estrategia serĂ­an, entonces, interdependientes; y las estrategias, Ăşnicas, ademĂĄs de que se adaptarĂ­an a la realidad de la organizaciĂłn, por lo que se espera obtener resultados igualmente Ăşnicos.

Toca y Carrillo (2009) mencionan que la cultura organizacional puede ser un activo para la empresa si existe cooperaciĂłn entre los miembros, ademĂĄs de metas compartidas sustentadas en valores y creencias; sin embargo, tambiĂŠn es posible que se convierta en una obligaciĂłn cuando se exige a los integrantes que se subordinen a ella en lugar de promover una alineaciĂłn natural de las creencias y los valores individuales con los corporativos.

Pirayej, Mahdavi y Nematpour (2011) consideran que la cultura organizacional ayuda a los gerentes a descubrir las fortalezas de la empresa, cuando se comprende cuĂĄl es la atmĂłsfera dominante y se efectĂşan las acciones necesarias para evitar que se debiliten dichos recursos.

El anĂĄlisis de los ambientes interno y externo permite a los directivos planear estrategias que tomen en cuenta las variables culturales importantes. Pueden considerarse elementos que funcionaron en el pasado pero con una visiĂłn de futuro, anticipĂĄndose a las necesidades de un ambiente competitivo como el de hoy. La ventaja estratĂŠgica, entonces, se obtendrĂĄ al ajustar las actividades y las decisiones a las caracterĂ­sticas propias del entorno. Al conocer la cultura, serĂĄ posible potenciar los recursos del grupo y superar sus debilidades.

Desde ese punto de vista, SepĂşlveda (2004) sostiene que estudiar la cultura es un medio que permite descubrir la forma de lidiar con los problemas derivados del desarrollo de las organizaciones, el avance tecnolĂłgico y la globalizaciĂłn de los mercados.

De Souza (1998) menciona: “Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etcĂŠtera. En este sentido, aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuaciĂłn coherente con la realidad de la organizaciĂłnâ€?.

Cuando las grandes empresas encargan un estudio de cultura organizacional, por lo general consideran que algo falla en relaciĂłn con HO UHFXUVR KXPDQR GHVGH OD LGHQWLĂ€FDFLyQ \ HO compromiso con la empresa hasta el compaĂąerismo, el clima o el trato hacia el cliente. Un estudio bien conducido brinda un diagnĂłstico de la situaciĂłn, ademĂĄs de sugerencias para mejorar aquellos aspectos de la cultura que presenWDQ GLĂ€FXOWDGHV (V LPSRUWDQWH KDFHU XQ DQiOLVLV causal de los problemas y proponer el desarrollo de recursos y competencias del personal.

En general se proponen planes de capacitaciĂłn para implementar el cambio necesario y hacer el seguimiento respectivo.

4. DiagnĂłstico organizacional y subculturas Un diagnĂłstico organizacional puede abordarse desde distintos niveles; puede iniciar en uno

7 hacerse un anålisis sin sesgo y, de preferencia, multidisciplinario y holístico. Los procesos de diagnóstico responden a diversas tÊcnicas sistemåticas que pasan por distintas fases de control y validez, y que toman en cuenta a todas las personas que trabajan en la organización. Como sintetizan Espinoza y García (2011), el estudio de la cultura requiere el anålisis de los elementos que la componen —tanto interna como externamente— mediante el uso de tÊcnicas cuantitativas y cualitativas.

Schein (1990) menciona distintas tÊcnicas para investigar la cultura de una empresa, entre las que encontramos las encuestas, el anåliVLV GHVFULSWLYR OD DSUR[LPDFLyQ HWQRJUiÀFD OD perspectiva histórica y la descripción clínica.

O’Reilly, Chatman y Caldwell (1991) consideran que las investigaciones sobre cultura deberían determinar cuån bien encaja un individuo en el contexto de la organización. Para ello, se evalúan los factores psicológicos y sociales que intervienen en las respuestas de las personas frente a una situación dada. Entre los factores individuales se encuentran los valores y las expectativas que interactúan, por ejemplo, con las normas de la empresa o los sistemas de incentivos, y dan lugar a un comportamiento particular en el trabajo.

Es importante resaltar que un grupo con una historia compartida puede generar varias subculturas. Si la organización como un todo tiene experiencias compartidas, desarrollarå una cultura organizacional total y las unidades o departamentos —aunque con sus propias características— podrån coexistir y ser coherentes con la cultura global porque prevalecerå la tendencia hacia la integración (Schein, 1990).

En las organizaciones de hoy, la presencia de mĂĄs de una cultura es posible debido a su diverVLĂ€FDFLyQ HO 'HSDUWDPHQWR GH )LQDQ]DV SXHGH desarrollar una cultura distinta de la del Departamento de Recursos Humanos; esto dependerĂĄ de la variedad de productos o servicios que la empresa ofrezca y de los diferentes mercados hacia los que se dirijan. La convivencia adecuada de varias culturas puede generar competitiYLGDG \ HĂ€FDFLD

CapĂ­tulo 1 La cultura organizacional

conductual, mediante la inclusiĂłn de observadores en el lugar de trabajo; dichos observadores se encargarĂ­an de describir cuĂĄl es el comportamiento de los colaboradores de la empresa en el dĂ­a a dĂ­a y cĂłmo son sus relaciones interpersonales con los compaĂąeros del mismo rango y con los de otros departamentos, asĂ­ como con los directivos.

En un nivel mĂĄs profundo se hace un anĂĄlisis de los valores de la empresa y si estos entran HQ FRQĂ LFWR FRQ ORV YDORUHV LQGLYLGXDOHV GH ORV trabajadores. Se trata de averiguar si los valoUHV \ ODV FUHHQFLDV VH PDQLĂ€HVWDQ HQ ODV IRUPDV de pensar y de actuar, y cĂłmo esta diversidad puede ser Ăştil para formalizar la cultura de la organizaciĂłn (Espinoza y GarcĂ­a, 2011).

Por lo general, cuando se quiere hacer un diagnĂłstico de la cultura organizacional se recopilan datos de la cultura dominante pero tomando en cuenta que dentro de la misma organizaciĂłn pueden existir varias subculturas, limitadas a su vez por divisiones, departamentos, unidades, etc., segĂşn la estructura organizativa de la empresa. TambiĂŠn es posible que las subculturas no se relacionen entre sĂ­, que la propia cultura organizacional de la empresa no sea uniforme y que tampoco pueda diagnosticarse adecuadamente, aunque es posible suponer que no es aceptada por todos los integrantes y que estos tienen, incluso, inconvenientes con sus normas y valores.

Otro punto muy importante que se toma en cuenta en el diagnĂłstico organizacional es el grado de satisfacciĂłn laboral que los trabajadores experimentan en su puesto, en tĂŠrminos de las DFWLYLGDGHV TXH UHDOL]DQ \ ORV EHQHĂ€FLRV VDODULDles que obtienen. Una investigaciĂłn cualitativa analiza y describe la relaciĂłn existente entre los actores organizacionales dentro del sistema cultural y del contexto empresarial, del mercado global y de los fenĂłmenos sociales y polĂ­ticos.

Los vĂ­nculos que se establecen tienen relaciĂłn con la personalidad de los miembros y la historia pasada de la organizaciĂłn.

En la investigaciĂłn tambiĂŠn es necesario recabar informaciĂłn a partir de documentos y entrevistas con los integrantes de la empresa, tanto de forma grupal como individual. Debe

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

8 RFXSDFLyQ VLQR SRU FDUDFWHUtVWLFDV GHPRJUiÀFDV como la edad o la raza.

El diagnóstico de la cultura organizacional permite descubrir la cultura dominante y, por tanto, sus puntos menos favorables. Para construir una cultura adecuada a partir de dicho diagnóstico los directivos tienen la posibilidad de eliminar tales puntos y promover aquellos que favorecen el desempeùo de los trabajadores y el Êxito de la empresa; sin embargo, cada caso es único y no existe un modelo que garantice la efectividad de una compaùía, ni hay consenso sobre quÊ aspectos condicionan el fortalecimiento de la cultura o una disminución en el desempeùo (Pirayej et al., 2011).

La elecciĂłn de las tĂŠcnicas de mediciĂłn dependerĂĄ de la clase de estudio que se desee efectuar.

Si se busca caracterizar el tipo de cultura de una organización y tener una visión general de ella, es posible realizar estudios cualitativos, entre los que se encuentran, por ejemplo, los etnogråÀFRV ORV PiV UHFRPHQGDGRV SRU 6FKHLQ /RV HVWXGLRV HWQRJUiÀFRV SUHWHQGHQ GHVFX EULU GH TXp PDQHUD ORV DFWRUHV RWRUJDQ XQ VLJQLÀFDGR a las situaciones y conductas del mundo organizacional y permiten ahondar en la percepción de los miembros y en su forma de adaptación interna dando peso a los aspectos intangibles de la cultura como la motivación, los intereses, las ‡ La empresa fue creada como resultado de experiencias, entre otros (Toca y Carrillo, 2009). una fusión o adquisición.

El focus group, las entrevistas profundas y el in‡ Los departamentos tienen sus propias nortercambio de roles son las tÊcnicas que mås se mas y valores. usan para tales estudios. TambiÊn se elaboran ‡ Las operaciones se llevan a cabo en diverinstrumentos de medición, como escalas especíVDV ]RQDV JHRJUiÀFDV R ODV LQVWDODFLRQHV HVÀFDV SDUD FDGD FRQWH[WR tån ubicadas según este criterio.

En lo que respecta a la medición cuantitativa, ‡ La diversidad de la fuerza laboral. se han elaborado instrumentos como el OrganiLos autores mencionan que el fracaso de zational Culture Assessment Instrument (OCAI), de las fusiones puede deberse en gran medida Cameron y Quinn, y otros cuestionarios, inventaa la incompatibilidad entre las culturas de las rios o escalas que permiten establecer la relación respectivas empresas. En ocasiones, las sub- de la cultura con el desempeùo y la calidad. En culturas se forman según la funcionalidad, la general, se establecen puntajes y rangos para meespecialidad de la ocupación o porque los di- dir diversas dimensiones culturales con validez y UHFWLYRV SUHÀHUH Q OLPLWDU VX FDPSR GH DFFLyQ D FRQÀDELOLGDG su departamento y con ello generan una cultura La mayor parte de la información para el particular. Es común tambiÊn que los integran- diagnóstico que se recaba por medio de encuestes de una organización se agrupen no solo por tas, cuestionarios, observaciones y entrevistas

Para Schermerhorn et al. (2011), las subculturas son grupos que exhiben características únicas en cuanto a sus valores y formas de pensar, que no son consistentes con la cultura dominante o con la organizacional. Los valores de los integrantes no se acoplan con los de la empresa, lo cual no quiere decir, sin embargo, que estÊn en su contra. Muchas veces las subculturas se forman porque los miembros necesitan agruparse SDUD VDFDU DGHODQWH WDUHDV HVSHFtÀFDV /DV VXEFXOWXUDV SXHGHQ FRQYLYLU VLQ FRQà LFtos y generar valor, si se trata de atender a una gran variedad de clientes, o cuando se responde a las demandas de un mercado mås grande y diverso; sin embargo, pueden surgir problemas internos como producto de los choques culturales cuando los trabajadores de una subcultura minoritaria no pueden adaptarse o coordinar con el resto y se sienten dominados por las demås culturas.

Schermerhorn et al. (2011) denominan contraculturas a los grupos que rechazan de forma evidente los patrones de pensamiento y los valores de la cultura dominante y del sistema organizacional.

Respecto a las subculturas, Hellriegel et al.

LGHQWLĂ€FDQ FXDWUR UD]RQHV SRU ODV TXH HVtas se forman en las organizaciones:

9 VH GHĂ€ QLy OD HVWUDWHJLD GH OD HPSUHVD FRQ FXiOHV criterios se estableciĂł la toma de decisiones, de quĂŠ modo se obtienen los ascensos y se distribuyen las responsabilidades, cĂłmo es el trato interperVRQDO \ DVt SRU HO HVWLOR 7DPELpQ VH LGHQWLĂ€ FDQ subculturas, formas de liderazgo, aspectos propios del negocio y hasta la infraestructura de la organizaciĂłn y los eventos que se celebran.

Ejemplo: cultura organizacional que se adapta al entorno Tribunal Constitucional crea el “expediente virtual�

Con el “expediente virtualâ€? se busca reducir la carga procesal y el tiempo de procesamiento de los expedientes. Este nuevo sistema estĂĄ disponible en el sitio web del Tribunal Constitucional (TC) del PerĂş.

El TC brindarĂĄ el servicio “expediente virtualâ€?, mediante el cual las personas podrĂĄn presentar sus demandas y estar permanentemente informadas sobre su estado y su proceso. Al exponer acerca de esta nueva herramienta en el Grupo de Trabajo de ModernizaciĂłn del Estado, el magistrado del TC, Carlos MesĂ­a RamĂ­rez, comentĂł que no se trata aĂşn de un proyecto terminado, pues se encuentra en proceso de perfeccionamiento. “Uno de sus principales objetivos es generar una cultura organizacional mo-

derna y adaptable a las nuevas tecnologías�, explicó Mesía Ramírez.

La persona que presente el expediente y siga el proceso tendrĂĄ acceso al expediente virtual mediante una contraseĂąa que deberĂĄ ingresar cada vez que necesite consultarlo; lo mismo sucederĂĄ con los abogados de las partes.

De esta manera, se podrĂĄ saber con precisiĂłn quiĂŠn fue la Ăşltima persona que accediĂł al expediente y evitar cualquier LQĂ€ OWUDFLyQ HQ VX FRQWHQLGR \ VL HO PDJLV trado cambiĂł su voto y por quĂŠ.

Esta experiencia fue recogida de la Sala Constitucional de la Corte de San -RVp GH &RVWD 5LFD \ WXYR HO DSR\R À QDQ ciero del Banco Mundial. El BM aportó 100 000 dólares, y luego, 40 000 mås.

Tomado de: Costa Rica: negocio con calidad sostenible. EntornoInteligente.com. Disponible en <http://www.larepublica.pe/28-05-2012/tribunal-constitucional-crea-programa-expediente-virtual>.

Recuperado el 22 de agosto de 2012.

Para el diagnĂłstico organizacional es muy importante que se realice un anĂĄlisis de la emSUHVD HQ UHODFLyQ FRQ VX HQWRUQR \ GHĂ&#x20AC; QLU GH TXp PDQHUD VH FRPSRUWD D SDUWLU GH ODV LQĂ XHQ cias del ambiente. De ello se extrae informaciĂłn sobre las polĂ­ticas de la organizaciĂłn y su visiĂłn del mundo, por ejemplo, de la economĂ­a

R OD WHFQRORJtD (O GLDJQyVWLFR Ă&#x20AC; QDOL]D FRQ OD descripciĂłn del impacto que dicha cultura tiene sobre el desempeĂąo de la compaùía y cĂłmo inĂ X\H HQ OD HVWUDWHJLD El impacto de la cultura organizacional se hace evidente principalmente en la efectividad. Tal efectividad en la conducciĂłn de las

CapĂ­tulo 1 La cultura organizacional

estĂĄ relacionada con los elementos de la cultura.

Por ejemplo, se obtienen datos de la historia de la compaùía, los miembros fundadores, los signos y símbolos que la caracterizan, los valores, el know how, y mås. Algunos instrumentos se aplican a los directivos y otros a todo el personal.

El analista pregunta, ademĂĄs, por el origen de los procesos de la organizaciĂłn, es decir, cĂłmo

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

10 actividades de una empresa puede entenderse a partir del crecimiento, la productividad, la satisfacciĂłn laboral, la estabilidad, la rentabilidad y las acciones de responsabilidad social que emprenda la organizaciĂłn (Toca y Carrillo, 2009).

La cultura organizacional puede tener un efecto sobre el progreso y la renovaciĂłn de la HPSUHVD 6L QR VH WRPDQ HQ FXHQWD ORV FRQĂ LFWRV relacionados con la falta de integraciĂłn de los miembros o con la disminuciĂłn en el desempeĂąo, las consecuencias serĂĄn considerables.

Pirayej et al. (2011) observan que las Ăşltimas investigaciones en cultura organizacional apuntan hacia su efecto sobre el comportamiento y la exploraciĂłn de la manera en que los valores se desarrollan y mantienen para lograr que los trabajadores se comprometan con ellos y fortalezcan la cultura. Estas empresas se caracterizan por obtener buenos puntajes en satisfacciĂłn laboral, alto nivel de motivaciĂłn y mĂ­nimo porcentaje de renuncias.

Si las empresas de hoy otorgan un peso sigQLĂ&#x20AC;FDWLYR DO FDSLWDO KXPDQR HVSHUDQ GH VXV HPpleados mĂĄs que el mero cumplimiento de las tareas que corresponden a sus respectivos puestos. Con la cultura corporativa se busca que los empleados adopten una actitud positiva hacia los objetivos de la organizaciĂłn y tengan interĂŠs por desarrollar competencias profesionales y personales, asĂ­ como por presentar nuevos proyectos de mejora en la empresa.

5. FormaciĂłn y conservaciĂłn de la cultura organizacional La cultura de una organizaciĂłn se forma con el paso del tiempo. SegĂşn Miranda (2008), esto es posible gracias a la permanencia de los fundadores o de los primeros directivos, pues en una empresa de alta rotaciĂłn es difĂ­cil que se consoliden los valores.

La visiĂłn de los miembros fundadores, por lo general, permanece instalada en la conciencia de la organizaciĂłn, aunque se debilita conforme pasa el tiempo y los nuevos directivos y empleados encuentran sus propias vĂ­as para resolver los problemas y las demandas del pre-

sente; sin embargo, aun en este caso se trata de una adecuaciĂłn o readaptaciĂłn de los valores y OD Ă&#x20AC;ORVRItD DQWHULRUHV La cultura inicial, entonces, parte de la visiĂłn de los miembros fundadores y se transmite a los primeros colaboradores, quienes la incorporan de manera directa y mĂĄs duradera. La visiĂłn original es muy particular y se va adaptando en funciĂłn de la experiencia que obtienen los primeros trabajadores de la empresa. Para Robbins (2004), la visiĂłn y la misiĂłn de los fundadores no estĂĄn ligadas a costumbres ni ideologĂ­as.

La cultura se forma al adoptar una serie de procedimientos estĂĄndar para efectuar las actividades correspondientes dentro de la organizaciĂłn. Esto se logra con la repeticiĂłn y posterior retenciĂłn de estas soluciones, con lo cual se asegura la permanencia de tales conductas en las siguientes generaciones de trabajadores. Por tanto, la evaluaciĂłn que se enfoca en seleccionar nuevos empleados deberĂ­a responder si el postulante encaja o no en la cultura de la empresa.

SegĂşn Schein (1990), en todas las empresas la cultura organizacional se forma con el objetivo de enfrentar dos grandes desafĂ­os: la adaptaciĂłn externa y la integraciĂłn interna. Para adaptarse, la organizaciĂłn requiere tener claras su misiĂłn y su estrategia, sus metas y los medios necesarios para lograrlas. AdemĂĄs, deben establecer criterios de mediciĂłn que evalĂşen en quĂŠ grado se han alcanzado dichas metas. Para integrarse, HV SUHFLVR TXH OD RUJDQL]DFLyQ LGHQWLĂ&#x20AC;TXH ORV PHGLRV GH FRPXQLFDFLyQ HĂ&#x20AC;FDFHV ORV FULWHULRV para establecer equipos de trabajo, las reglas y normas para la adquisiciĂłn o pĂŠrdida de poder, asĂ­ como estatus y sistemas de premios y castigos para incentivar las conductas deseables.

Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional surge cuando los miembros de la organizaciĂłn comparten conocimientos y valores, se comprometen con la empresa y mantienen las tradiciones por medio de la socializaciĂłn.

La cohesiĂłn del grupo hace posible la formaciĂłn de la cultura. Al compartir un lenguaje, esWDEOHFHU OtPLWHV HQWUH VXV PLHPEURV GHĂ&#x20AC;QLU VXV estĂĄndares de selecciĂłn de nuevos integrantes, Ă&#x20AC;MDU PHWDV FRPXQHV \ FRQVWLWXLU QRUPDV GH WUD-

11 penderĂĄ de la fortaleza o la debilidad de la cultura que la organizaciĂłn ha construido.

La cultura fuerte se caracteriza porque los YDORUHV VH KDOODQ ELHQ GHĂ&#x20AC;QLGRV \ VH KDQ GLYXOgado correctamente, por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes de la organizaciĂłn. La fortaleza o el vigor de la cultura guardan relaciĂłn con el grado de aceptaciĂłn que los valores de la organizaciĂłn tienen entre los empleados, su involucramiento y compromiso con la empresa.

SegĂşn Hellriegel et al. (2009) se genera una cultura fuerte cuando los elementos culturales proyectan un mensaje Ăşnico y consistente a la vez, y cuando todos los miembros comparten un mismo estilo de conducirse, resolver problemas, cumplir metas y tratar con los clientes y proveedores. En consecuencia, las empresas que tienen este tipo de cultura presentan patrones predecibles y estables de comportamiento.

FernĂĄndez (2010) considera que una cultura IXHUWH JHQHUD FRKHVLyQ Ă&#x20AC;GHOLGDG \ FRPSURPLVR con la empresa, lo que disminuye el porcentaje de renuncias y la rotaciĂłn de personal. $OWDI DĂ&#x20AC;UPD TXH XQD FXOWXUD IXHUWH SUHYLHQH FRQĂ LFWRV HQWUH ORV HPSOHDGRV \ ORV gerentes; asegura, ademĂĄs, que cada empleado se sienta valorado y comparta la orientaciĂłn de la organizaciĂłn.

Sin embargo, una cultura fuerte y homogĂŠnea no garantiza que la resoluciĂłn de problePDV VH OOHYH D FDER VLHPSUH GH IRUPD HĂ&#x20AC;FD] (V posible que los factores externos o ambientales superen los recursos potenciales de una cultura fuerte, como el compromiso y la cohesiĂłn, si es que se vuelve rĂ­gida en sus procedimientos o en la toma de decisiones y no responde al aprendizaje o la innovaciĂłn. Una cultura fuerte pero rĂ­gida puede retrasar el logro de las metas de la organizaciĂłn.

6L OD FXOWXUD HV HVWDEOH \ Ă H[LEOH D OD YH] entonces su fortaleza puede asociarse con el buen desempeĂąo. Entre sus recursos potenciales se descubren la consistencia y la coherencia en la toma de decisiones y la orientaciĂłn hacia el futuro.

SegĂşn Schein (1990), el contenido y la fortaleza de una cultura no deben determinarse por los fe-

CapĂ­tulo 1 La cultura organizacional

EDMR \ DXWRULGDG HQWUH RWURV DVSHFWRV VH DĂ&#x20AC;DQza el proceso de adquisiciĂłn de la cultura y su mantenimiento.

La formaciĂłn de una cultura organizacional se relaciona tambiĂŠn con la experiencia en el manejo de situaciones imprevistas y crisis, en las TXH VDOHQ D Ă RWH PXFKRV DVSHFWRV LGHROyJLFRV particulares, creencias religiosas, espirituales, supersticiones, cĂĄbalas, entre otros elementos.

Una cultura se adquiere desde el ĂŠxito, pero tambiĂŠn desde el fracaso. Las respuestas exitosas para la resoluciĂłn de problemas se repetirĂĄn hasta que ya no funcionen y los lĂ­deres propongan nuevas alternativas que se transmitirĂĄn de manera gradual. El fracaso, por el contrario, provocarĂĄ que se descarten las estrategias fallidas. Con esto se entiende que la creaciĂłn de una cultura es compleja, pues se requiere una inversiĂłn de tiempo, dinero y conocimientos D Ă&#x20AC;Q GH ORJUDU VRVWHQLELOLGDG HQ ODV UHODFLRQHV que dentro de la organizaciĂłn se establecen entre los miembros, pero tambiĂŠn con los accionistas, clientes y proveedores que interactĂşan externamente.

La formaciĂłn de la cultura organizacional consta de dos etapas. En la primera, los elementos culturales que aĂşn no se consolidan transitan por un proceso de experimentaciĂłn real en las actividades cotidianas y en el intercambio social; se reestructuran algunos contenidos previos y se complementan o validan otros. En la segunda etapa, dichos contenidos se consolidan, se enriquecen y se interiorizan como parte de la cultura (PĂŠrez, 2009).

La cultura, pese a haber sido incorporada por los miembros de la empresa â&#x20AC;&#x201D;y aunque sea idenWLĂ&#x20AC;FDEOH SDUD HO UHVWR GH ODV SHUVRQDV IXHUD GH OD organizaciĂłnâ&#x20AC;&#x201D;, nunca se considera plenamente formada. El aprendizaje de la cultura es un proceso dinĂĄmico que no estĂĄ libre de cambios; de modo constante se aprenden distintos aspectos de la cultura de la organizaciĂłn y se incorporan nuevos elementos como consecuencia de los cambios que ocurren en el ambiente externo.

Si bien todas las organizaciones muestran una cultura propia, el impacto en el comportamiento GH VXV LQWHJUDQWHV HV YDULDEOH 6X LQĂ XHQFLD GH-

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

12

Ejemplo: cultura como fuente de identidad Arraigo empresarial: cuestiĂłn de valores Evocar recuerdos en fechas de aniversarios corporativos, celebrar cumpleaxRV HQ OD RĂ&#x20AC; FLQD HVFRJHU ORV FRORUHV para los uniformes, respetar las condiciones de trabajo, brindar atenciones a los hijos e hijas de los empleados, evitar el tuteo con los jefes, cumplir los horarios y otras actividades puntuales que dinamizan la realidad empresarial son acciones que tienen relaciĂłn con el amplio mundo de los valores que muchas veces son compartidos por la identidad que tienen las personas de una misma nacionalidad.

RaĂ­z corporativa Al dilucidar la importancia de la formaciĂłn en cultura que se promueve desde las empresas, el vicepresidente de

Relaciones Corporativas de Farmatodo (9HQH]XHOD $QWRQLR /ySH] 2UWHJD DĂ&#x20AC; UPD que esta actividad es de tal importancia que permite, desde el entorno individual al colectivo, un mejor reconocimiento de los gustos y limitaciones. â&#x20AC;&#x153;Entender nuestras claves histĂłricas, culturales y psicolĂłgicas es esencial para blindar culturas corporativas sĂłlidas. La inversiĂłn en cultura es una manera de invertir en conocimiento, y solo el coQRFLPLHQWR QRV SHUPLWH FUHFHUÂľ DĂ&#x20AC; UPD Ortega. TambiĂŠn explica que dicha inversiĂłn debe darse desde adentro hacia afuera, es decir, hacia adentro para mejorar la condiciĂłn de los empleados y colaboradores, y hacia afuera en referencia a las comunidades a las cuales sirven las empresas.

Adaptado de: Patricia PĂŠrez, â&#x20AC;&#x153;Arraigo empresarial: cuestiĂłn de valoresâ&#x20AC;?. En: La Responsabilidad Social Empresarial en Venezuela, 10. Disponible en <http://www.rsevenezuela.com/index. php?option=com_content&view=article&id=2157:arraigo-empresarial-cuestion-de-valores&catid=35:e special&Itemid=19>. Recuperado el 5 de junio de 2012.

nĂłmenos culturales visibles, sino de manera empĂ­rica; por esta razĂłn hace ĂŠnfasis en su estudio.

Para MelĂŠndez (2008), la fortaleza de la cultura puede medirse tomando en cuenta el nĂşPHUR GH SXHVWRV VLJQLĂ&#x20AC; FDWLYRV HQ OD RUJDQL]D ciĂłn y el grado en que los supuestos o creencias son compartidos entre los miembros, asĂ­ como el orden de prioridades que manejan.

Otros factores asociados con la fortaleza de la cultura de una organizaciĂłn son el tamaĂąo, los aĂąos de funcionamiento, la baja rotaciĂłn de los HPSOHDGRV \ OD SHUPDQHQFLD R LQĂ XHQFLD GH los miembros fundadores.

AdemĂĄs, entre los factores que hacen posible la solidez y fortaleza de la organizaciĂłn, Fer-

nĂĄndez (2010) incluye los siguientes: la homogeneidad del equipo directivo, el tiempo que los fundadores han trabajado con la siguiente generaciĂłn de directivos, la intensidad de las experiencias compartidas con el grupo y sus formas de aprendizaje.

SegĂşn Espinoza y GarcĂ­a (2011), una cultura organizacional fuerte puede ser una oportunidad para que todos los integrantes de la organizaciĂłn participen en la toma de decisiones, mejoren el desempeĂąo y contribuyan al desarrollo de la empresa.

En el lado opuesto se encuentra la cultura dĂŠbil. En tal caso, el comportamiento de los coODERUDGRUHV QR UHFLEH OD LQĂ XHQFLD GH ORV YDOR

13 FXDQGR HO DSUHQGL]DMH VH JXtD \ SODQLĂ&#x20AC;FD KDFLD la efectividad.

En el proceso de conservaciĂłn de la cultura, todos los integrantes del grupo desempeĂąan un papel muy importante, pues aportan sus expectativas y moldean la cultura con su propia personalidad y sus conocimientos. Asimismo, en OD WRPD GH GHFLVLRQHV WDPELpQ LQĂ X\H HO HVWLOR y su aceptaciĂłn por parte de la mayorĂ­a de los miembros. PrĂĄcticas como el reforzamiento positivo y la crĂ­tica promueven el aprendizaje y el mantenimiento de la cultura, es decir, el trabajador necesita saber si su desempeĂąo es correcto y necesita reconocimiento, pues si no lo recibiera la cultura no calarĂ­a en ĂŠl.

Para Robbins (2004), una vez establecida la cultura, existen prĂĄcticas que permiten que se mantenga viva, pues proveen de experiencias semejantes a los miembros de la organizaciĂłn.

Entre dichas prĂĄcticas se encuentran algunas tĂŠcnicas de recursos humanos que refuerzan la cultura, como el proceso de selecciĂłn, los criterios de evaluaciĂłn del desempeĂąo, la concesiĂłn GH EHQHĂ&#x20AC;FLRV \ UHFRPSHQVDV HO GHVDUUROOR GH una lĂ­nea de carrera, la capacitaciĂłn, las promociones, entre otras.

Se selecciona al personal de tal forma que sea posible predecir su capacidad para adaptarse a la cultura de la organizaciĂłn y seguir sus valores principales. Luego de que los nuevos miembros empiezan a trabajar, se guĂ­an por la conducta de los directivos para saber cuĂĄl es el comportamiento correcto y quĂŠ estĂĄ prohibido en el ĂĄmbito laboral.

Arbaiza (2010) menciona otros factores que favorecen el mantenimiento de la cultura a lo largo del tiempo y a partir de los cuales los empleados aprenden, por citar un caso, de las reacciones de los directivos frente a ciertos incidentes o crisis.

Otras fuentes de aprendizaje de la cultura serĂ­an el modelado, la enseĂąanza y la asesorĂ­a de funciones, la asignaciĂłn de premios y estatus, los relatos organizacionales y los criterios de reclutamiento, selecciĂłn, ascensos y despidos.

7RFD \ &DUULOOR UHĂ&#x20AC;HUHQ TXH SDUD XQ buen funcionamiento organizacional se necesita una cultura que contemple, por lo menos, los

CapĂ­tulo 1 La cultura organizacional

res de la empresa, pues estos no se perciben con claridad. Tal situaciĂłn puede presentarse en las grandes compaùías que muestran una amplia GLYLVLyQ GH GHSDUWDPHQWRV OR TXH GLĂ&#x20AC;FXOWD OD XQLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH ORV FULWHULRV \ ODV SULRULGDGHV GH la organizaciĂłn como un todo.

Una cultura dĂŠbil tambiĂŠn puede ser consecuencia de una organizaciĂłn jerĂĄrquica en la que los valores de los directivos no estĂĄn alineados con los de los empleados de los demĂĄs niveles. Si los valores individuales pesan mĂĄs que los grupales es difĂ­cil que puedan cambiarse, y asĂ­ ocurre un desencuentro que debilita la cultura de la empresa.

En los Ăşltimos aĂąos, una tarea importante de los gerentes y los profesionales de recursos humanos y comunicaciones ha sido encontrar diferentes medios para fortalecer la cultura organizacional. Con base en esta premisa, se enIDWL]D OD LGHQWLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH ORV WUDEDMDGRUHV FRQ la empresa. Es comĂşn, entonces, que se creen frases o eslĂłganes que funcionan como una especie de mantra para que tanto empleados como clientes incorporen de forma atractiva y duradera la cultura de la empresa.

La fortaleza de la cultura de una empresa SXHGH VHU LGHQWLĂ&#x20AC;FDEOH JUDFLDV D FLHUWDV FDUDFWHrĂ­sticas que deberĂ­an ser evidentes para todos o la mayorĂ­a de sus miembros; por ejemplo, si son FDSDFHV GH LGHQWLĂ&#x20AC;FDU ODV FUHHQFLDV SULQFLSDOHV si conocen los lemas que la rigen, si tienen claro GH TXp PDQHUD ORV YDORUHV \ ODV FUHHQFLDV LQĂ Xyen en las actividades programadas de la empresa en el quehacer diario y si consideran que funcionan para alcanzar el ĂŠxito.

En cuanto a la conservaciĂłn de la cultura, Miranda (2008) considera que es un proceso complejo de intercambio y relaciones. La cultura se mantiene por medio del aprendizaje de los elementos que la componen; sin embargo, estos cambian conforme se incorporan a la empresa nuevos valores, que quizĂĄ no sean congruentes con los de los trabajadores. Aquellos que no se adaptan pueden ser rechazados por el grupo o aislarse ellos mismos. Entonces, hay mĂĄs probabilidades de mantener la cultura

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

14 siguientes requerimientos que garantizarĂ­an su permanencia, con la salvedad de que no existen modelos perfectos y aplicables a todas las realidades: 1. Desarrollar la rendiciĂłn de cuentas entre el personal y los directivos.

2. Transmitir con coherencia los aspectos culturales.

3. Pensar y actuar de forma consistente.

4. Estar a la par con los requerimientos competitivos del mercado mundial.

5. Adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.

Los distintos aspectos de la cultura se mantienen y transmiten principalmente gracias a la socializaciĂłn, que es un proceso con mĂşltiples implicaciones y vĂ­as; permite que los nuevos miembros aprendan el manejo y la cultura de la empresa, informaciĂłn que para Hellriegel et al.

(2009) los integrantes mĂĄs antiguos transmiten a los mĂĄs jĂłvenes.

La socializaciĂłn organizacional puede establecerse con claridad cuando se siguen algunos pasos en el ingreso de una empresa, por ejemplo, la inducciĂłn al puesto y la capacitaciĂłn. En muchas grandes empresas se reproducen videos institucionales que muestran su historia, sus normas y reglamentos, asĂ­ como otros elementos de su cultura corporativa. TambiĂŠn es posible que estos lineamientos se detallen en documentos impresos, como el reglamento interno.

No solo la socializaciĂłn organizacional es clave en la etapa de ingreso de los nuevos inWHJUDQWHV VLQR TXH VH PDQLĂ&#x20AC;HVWD FXDQGR RFXUUH algĂşn cambio en la estructura del grupo; tal es el caso de las promociones o los despidos, pues las relaciones entre los miembros se reacomodan. Este proceso de socializaciĂłn puede generar emociones y reacciones diversas que deben tomarse en cuenta para que las personas transiten por dichos cambios de la mejor manera posible. Asimismo, es necesario que los directivos LGHQWLĂ&#x20AC;TXHQ VL OD VRFLDOL]DFLyQ VH OOHYD D FDER de forma tal que los integrantes se adapten y no se sientan confundidos o ignorados por el resto de los trabajadores.

Miranda (2008) indica que, en la actualidad, la socializaciĂłn se percibe tambiĂŠn como una forma de control indirecto, en reemplazo de los mĂŠtodos de control directo.

Maanen (1989, citado por De Souza, 1998) realizĂł estudios sobre la socializaciĂłn cultural H LGHQWLĂ&#x20AC;Fy GLVWLQWDV HVWUDWHJLDV \ SURFHVRV (Q la socializaciĂłn formal, el integrante aprende la cultura de forma anticipada a travĂŠs de la persona encargada de enseĂąarla y transmitirla. La socializaciĂłn informal, en cambio, se produce cuando el nuevo integrante aprende la cultura sobre la marcha y por su propia experiencia. Es posible brindar una socializaciĂłn grupal o una individual, que puede ser mĂĄs efectiva pero mĂĄs costosa. La socializaciĂłn puede, asimismo, VHU VHFXHQFLDO R QR VHFXHQFLDO FRQ HWDSDV Ă&#x20AC;MDV R variables. TambiĂŠn se aplican estrategias de socializaciĂłn por competiciĂłn cuando se ofrecen ascensos o recompensas. La elecciĂłn de estas estrategias depende de si los directivos esperan la alineaciĂłn de los nuevos integrantes o si desean diversidad en la fuerza de trabajo.

6. CaracterĂ­sticas de la cultura organizacional De acuerdo con Chiavenato (2007, citado por Espinoza y GarcĂ­a, 2011), la cultura corporativa muestra las siguientes caracterĂ­sticas: regularidad en los comportamientos observados, normas (patrones guĂ­a sobre la manera de hacer ODV FRVDV YDORUHV SUHGRPLQDQWHV Ă&#x20AC;ORVRItD UHglas (patrones de comportamiento dentro de la organizaciĂłn) y clima organizacional (el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo, las relaciones internas y externas).

5REELQV LGHQWLĂ&#x20AC;FD VLHWH FDUDFWHUtVWLFDV que evidencian la cultura de una organizaciĂłn: 1. AutonomĂ­a individual: el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen para ejercer su iniciativa en la organizaciĂłn.

2. Estructura: el conjunto de niveles, normas y reglas, asĂ­ como la intensidad de supervisiĂłn directa de la direcciĂłn.

3

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CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

CapĂ­tulo

AdministraciĂłn estratĂŠgica El tĂŠrmino â&#x20AC;&#x153;estrategiaâ&#x20AC;? proviene de la voz griega estrategeiao, derivada a su vez de strategos, que es la fusiĂłn de las palabras stratos (ejĂŠrcito) y agein (conducir, guiar). Strategos VLJQLĂ&#x20AC; FD HQWRQFHV â&#x20AC;&#x153;jefe de un ejĂŠrcitoâ&#x20AC;?. La estrategia, desde su oriJHQ HQ HO iPELWR PLOLWDU VH GHĂ&#x20AC; QH FRPR HO DUWH R la habilidad para dirigir operaciones y proyectar la derrota de los enemigos en el campo de batalla.

Esta prespectiva aĂşn tiene cierta aceptaciĂłn entre los empresarios: el mercado es visto como el territorio en disputa y los competidores con los enemigos; aunque la empresa es capaz de ocupar un espacio sin necesidad de derrotar a los demĂĄs.

1. La evoluciĂłn del concepto de estrategia en la administraciĂłn Hambrick y Fredrickson (2001) recogen la importancia del origen militar del tĂŠrmino â&#x20AC;&#x153;estrategiaâ&#x20AC;? (strategos) para pensar en el rol de un general, en comparaciĂłn con el del gerente general de la empresa. El general de un ejĂŠrcito es responsable de las distintas unidades y los frentes militares, e incluso de mĂşltiples batallas; su reto es dirigirlos y pensar en una estrategia global construida a partir de piezas y elementos

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

84 que se integran al todo. El gerente general, por su parte, tambiĂŠn deberĂ­a contar con una estrategia global, integrada y orientada hacia el logro de los objetivos del negocio pues, sin estrategia, los recursos se pierden fĂĄcilmente.

En la dĂŠcada de 1950 se incluyĂł en los planes curriculares de las escuelas de negocios estadounidenses la perspectiva estratĂŠgica de la administraciĂłn en un curso denominado â&#x20AC;&#x153;PolĂ­tica empresarialâ&#x20AC;?, que es lo que hoy se enseĂąa como â&#x20AC;&#x153;AdministraciĂłn estratĂŠgicaâ&#x20AC;? (Saavedra, 2005).

En 1962 Alfred Chandler investigĂł el rol de la estrategia; descubriĂł que esta se hallaba profundamente ligada a la estructura de la empresa y que la estructura debe ir en concordancia con la estrategia elegida.

Otros autores clĂĄsicos que constituyen una referencia en el desarrollo del concepto de estrategia son Kenneth Andrews e Igor Ansoff.

En 1965, Andrews se concentrĂł en desarrollar algunos lineamientos sobre los objetivos, las metas, los planes y las polĂ­ticas que una empresa deberĂ­a implantar para alcanzar en un peULRGR GHWHUPLQDGR DTXHOOR TXH KD SODQLĂ&#x20AC;FDGR Igor Ansoff, por su parte, y tambiĂŠn en 1965, se GHGLFy D LGHQWLĂ&#x20AC;FDU iUHDV GH SURGXFWR PHUFDGR para la ventaja competitiva, diseĂąando la matriz de Ansoff o matriz producto-mercado, una herramienta que aĂşn se utiliza para reconocer las oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio (Saavedra, 2005).

Martinet (2010) considera que el trabajo de Igor Ansoff es la referencia mĂĄs importante que se ha producido en el campo estratĂŠgico entre las dĂŠcadas de 1960 y 1970. Henry Mintzberg reconoce tambiĂŠn que su libro Estrategia corporativa, publicado en 1965, convirtiĂł a Ansoff en el pionero y lĂ­der de la estrategia en la empresa y es un referente clĂĄsico en el campo administrativo. En 1973, Ansoff acuùó la locuciĂłn â&#x20AC;&#x153;administraciĂłn estratĂŠgicaâ&#x20AC;?, y fue el encargado de desarrollar los conceptos principales GH OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ HVWUDWpJLFD \ OD HVWUDWHJLD corporativa. $VLPLVPR 0DUWLQHW UHĂ&#x20AC;HUH TXH HQ OD dĂŠcada de 1980, Michael Porter fue el Ăşnico que pudo desplazar las publicaciones de Ansoff en

HO FDPSR GH OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ DXQTXH OD LQĂ XHQcia de este continĂşa siendo importante.

Por otro lado, Saavedra (2005) menciona tambiĂŠn a Peter Drucker como uno de los primeros autores que utilizaron el tĂŠrmino estrategia en el campo administrativo, para referirse al proceso de trabajo que debe seguir una organizaciĂłn. Para ĂŠl, la estrategia es el espacio entre el negocio presente y el que deberĂ­a ser en el IXWXUR VHJ~Q OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ TXH VH KD\D HVtablecido.

SegĂşn Serra y Lissoni (2006), el estudio de la estrategia en la administraciĂłn se ha desarrollado a partir del intento por explicar cĂłmo dirigir las organizaciones en busca de la ventaja competitiva. Estos autores consideran que fue gracias a las crĂ­ticas de Henry Mintzberg haFLD OD IRUPD FOiVLFD GH SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ HVWUDWpJLFD que surgieron estudios sobre los elementos que LQĂ X\HQ HQ HO SURFHVR HVWUDWpJLFR 0LQW]EHUJ FXHVWLRQy OD SUiFWLFD UDFLRQDO GH OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ estratĂŠgica en la dĂŠcada de 1970 e incorporĂł una visiĂłn de estrategia emergente, es decir, capaz de adaptarse a la realidad en la que se desenvuelve. Para decirlo de un modo mĂĄs fĂĄcil: una estrategia emergente es la que surge de forma espontĂĄnea, a diferencia de las prescriptivas que nacen de manera deliberada.

6DDYHGUD UHĂ&#x20AC;HUH TXH OD DSOLFDFLyQ GH los conceptos de administraciĂłn estratĂŠgica inicia de forma sistematizada en la dĂŠcada de 1970, a partir del estancamiento de la economĂ­a mundial debido a la posguerra y al entorno altamente competitivo de los distintos sectores industriales de la ĂŠpoca. Este entorno dinĂĄmico obligĂł a las empresas a abrir sus mercados y a competir con economĂ­as internacionales, en especial con las asiĂĄticas. AdemĂĄs, el alza en el preFLR GHO SHWUyOHR LQĂ X\y GH IRUPD GHWHUPLQDQW H HQ HO DXPHQWR GH OD LQĂ DFLyQ \ HQ FRQVHFXHQFLD de las tasas de interĂŠs. En esta atmĂłsfera surgiĂł la necesidad de que las empresas administraran sus recursos en relaciĂłn con sus competencias para manejar las crisis.

Whittington (citado por Serra y Lissoni,

FODVLĂ&#x20AC;Fy ODV HVFXHODV GH HVWUDWHJLD HQ FXDtro: clĂĄsica, evolucionaria, sistĂŠmica y procesal.

85 sos. Finalmente, se llegĂł a la perspectiva actual de administraciĂłn estratĂŠgica.

Montoya y Montoya (2005) proponen una claVLĂ&#x20AC;FDFLyQ PiV DPSOLD GH ODV HVFXHODV GH HVWUDWHgia a partir de la revisiĂłn histĂłrica realizada por Mintzberg y Lampel: de diseĂąo, planeaciĂłn, posicionamiento y ventaja competitiva, entrepeneur, cognitiva, del aprendizaje, del poder, cultural y ambiental.

En el cuadro 3.1 se resume la propuesta de cada escuela, desde las clĂĄsicas hasta las contemporĂĄneas:

Cuadro 3.1 Propuestas de las escuelas clĂĄsicas y contemporĂĄneas Escuela de estrategia

Propuesta

De diseĂąo

Chandler (1962), Andrews (1965, 1971) y Ansoff (1965, 1988, 1990) son sus principales representantes. La estrategia se sustenta en el proceso de ajuste entre las amenazas externas y las oportunidades, y en la competencia distintiva interna de la empresa. El proceso necesita un control corporativo rĂ­gido para evaluar las actividades y los objetivos propuestos en el diseĂąo de la estrategia de forma simple y deliberada.

De planeaciĂłn

Ansoff (1965, 1988, 1990) profundiza la direcciĂłn estratĂŠgica a partir de la sistematizaciĂłn de actividades y el uso de matrices producto-mercado.

Para Porter (1991), la estrategia consiste en la elecciĂłn de una posiciĂłn HVSHFtĂ&#x20AC;FD HQ HO VHFWRU HQ TXH OD HPSUHVD VH GHVDUUROOD \ HQ UHDOL]DU DFtividades de mejora continua e innovaciĂłn de funciones para lograr De posicionamiento una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Es una estrategia de y ventaja competitiva integraciĂłn de mĂşltiples actividades e interacciĂłn con la competencia; DGHPiV IDYRUHFH OD LGHQWLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH RSRUWXQLGDGHV SDUD REWHQHU UHQWDELOLGDG \ DVLJQDU UHFXUVRV HĂ&#x20AC;FLHQWHPHQWH

Entrepeneur

Estudia de quĂŠ manera la direcciĂłn estratĂŠgica puede incluir la impreGLFWLELOLGDG GHO HQWRUQR FRQ HO Ă&#x20AC;Q GH LGHQWLĂ&#x20AC;FDU RSRUWXQLGDGHV SDUD OD empresa y elegir las mejores alternativas. Los emprendedores son los que â&#x20AC;&#x153;olfateanâ&#x20AC;? las oportunidades y las saben aprovechar.

Cognitiva

Con base en su experiencia en la soluciĂłn de problemas, los directivos reducen la incertidumbre asociada con las decisiones. La estrategia favorece el desarrollo de habilidades cognitivas individuales para enfrentar la complejidad del entorno y el manejo de los costos que la incertidumbre genera.

Del aprendizaje

Se basa en nuevas formas de lograr la ventaja competitiva por medio del desempeĂąo; por ejemplo, se pone ĂŠnfasis en las condiciones laborales, el liderazgo, la generaciĂłn de nuevos mercados y el desarrollo de procesos de aprendizaje. Se trabaja en la innovaciĂłn de productos y procesos. Las organizaciones estĂĄn en constante proceso de aprendizaje.

ContinĂşa

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

A grandes rasgos, estas distinguen las estrategias prescriptivas de las emergentes y las de un ~QLFR REMHWLYR Ă&#x20AC;QDQFLHUR GH ODV GH P~OWLSOHV objetivos (complejidad sistĂŠmica del negocio).

La administraciĂłn, desde el punto de vista clĂĄsico, se basaba en tener el control operativo de las actividades de la empresa a partir del plaQHDPLHQWR Ă&#x20AC;QDQFLHUR PiV DGHODQWH HYROXFLRQy y el planeamiento se volviĂł mĂĄs complejo; se incluyeron mĂĄs actividades y un presupuesto PiV GLYHUVLĂ&#x20AC;FDGR SDUD OD DVLJQDFLyQ GH UHFXU-

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

86

ContinuaciĂłn

Del poder

Se basa en la negociaciĂłn y en estrategias que tienen relaciĂłn con un proceso polĂ­tico; la empresa funciona gracias a su capacidad de ejercer poder sobre socios y terceros en alianzas y redes.

Cultural

La empresa es vista desde su rol de concertaciĂłn e integraciĂłn; la cultura es indispensable para lograr cambios cualitativos y cuantitativos.

Ambiental

Investiga la forma en que las organizaciones se adaptan o participan en sus respectivos ambientes; se enfoca en delimitar las opciones estratĂŠgicas a partir de los factores ecolĂłgicos.

Adaptado de: Montoya y Montoya, 2005.

En la evoluciĂłn del concepto de estrategia y en la aplicaciĂłn de la administraciĂłn estratĂŠgica, se encuentran dos ĂĄreas: en la primera o hard se tratan conceptos de mercado, competencia, crecimiento, recesiĂłn, etcĂŠtera; la segunda o soft VH UHĂ&#x20AC;HUH D WHPDV GH SDUWLFLSDFLyQ \ FUHDWLvidad del equipo directivo, el comportamiento y la motivaciĂłn del personal, la personalidad de la empresa, entre otros (Saavedra, 2005).

En la actualidad, el campo de aplicaciĂłn de la estrategia para la administraciĂłn de empresas se basa en una metodologĂ­a en la que se han sistematizado con mayor exactitud los procesos que contemplan los escenarios venideros y fortalecen las capacidades de la empresa. Es asĂ­ que HO FRQFHSWR GH HVWUDWHJLD WLHQH OD Ă H[LELOLGDG QHcesaria para adaptarse a las caracterĂ­sticas del entorno, como su dinamismo o su variabilidad, y al comportamiento de las empresas rivales.

Para Montoya y Montoya (2005) los planteamientos de Henry Mintzberg sobre estrategia son los que mĂĄs se siguen hoy. Mintzberg FODVLĂ&#x20AC;FD ODV HVWUDWHJLDV GHVGH GLVWLQWRV SXQWRV de vista: como plan LGHQWLĂ&#x20AC;FD HVWUDWHJLDV GHOLberadas y emergentes; como posiciĂłn LGHQWLĂ&#x20AC;FD fuerzas mediadoras entre la organizaciĂłn y su entorno para construir una estrategia basada en un nicho de mercado; y como patrĂłn de comportamiento, la estrategia se basa en el rol que tiene la empresa dentro de su entorno, que debe ser consistente en el tiempo.

$OJXQDV GHĂ&#x20AC;QLFLRQHV Como concluyen Montoya y Montoya (2005), las GHĂ&#x20AC;QLFLRQHV GH HVWUDWHJLD YDUtDQ VHJ~Q VH FRQFLba esta como una actividad puntual o como un proceso continuo. Enseguida se revisan algunas conceptualizaciones de estrategia de algunos autores clĂĄsicos, actuales y los que mĂĄs se han estudiado en la teorĂ­a administrativa.

Chandler (1962, citado por Mintzberg, Quinn \ 9R\HU GHĂ&#x20AC;QH OD HVWUDWHJLD FRPR ´HO HOHmento que determina las metas bĂĄsicas de una empresa, a largo plazo, asĂ­ como la adopciĂłn de cursos de acciĂłn y la asignaciĂłn de los recursos necesarios para alcanzar estas metasâ&#x20AC;? (p. 2); esta HV OD SULPHUD GHĂ&#x20AC;QLFLyQ PRGHUQD GH HVWUDWHJLD $QGUHZV GHĂ&#x20AC;QH OD HVWUDWHJLD FRUSRUDtiva como un patrĂłn de decisiones que determina y revela objetivos, propĂłsitos o metas de la FRPSDxtD SDUD HOOR VH UHTXLHUH GHĂ&#x20AC;QLU HO DOFDQce del negocio y el tipo de organizaciĂłn humana o econĂłmica que espera ser, asĂ­ como la naturaleza de la contribuciĂłn, econĂłmica o no econĂłmica, que pretende hacer a sus stakeholders.

Ansoff (1965, citado por Mintzberg et al., 1997) consideraba la estrategia como â&#x20AC;&#x153;un hilo conductor que corrĂ­a entre las actividades de la empresa y los productos/mercadosâ&#x20AC;? (p. 3).

Este hilo conductor tiene cuatro componentes: alcance del producto/mercado, vector de crecimiento, ventaja competitiva y sinergia.

87

3. Fundamentos de la estrategia Para comprender los alcances de la estrategia es indispensable precisar algunas nociones bĂĄsicas, como la diferencia entre estrategia y tĂĄctica, ademĂĄs del rol de esta Ăşltima en la puesta en marcha de la estrategia de un negocio. Igualmente, es necesario comprender los elementos que com-

ponen la estrategia y las herramientas mĂĄs Ăştiles para realizar el planeamiento estratĂŠgico, por HMHPSOR OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH HVFHQDULRV &RQ HVD EDVH HV SRVLEOH LGHQWLĂ&#x20AC;FDU HO QLYHO R HO WLSR GH HVtrategia mĂĄs conveniente para la empresa.

3.1 Estrategia y tĂĄctica Porter (2009) seĂąala la diferencia entre la esWUDWHJLD \ OD HĂ&#x20AC;FDFLD RSHUDWLYD DO GHFLU TXH HVWD Ăşltima se relaciona con la excelencia en las actividades o en las funciones individuales de los colaboradores, mientras que la estrategia se ocupa de combinarlas. AdemĂĄs, para el autor, la estrategia consiste en crear una integraciĂłn entre las actividades y lograr que todas se hagan bien.

Para Wheelen y Hunger (2007), una tĂĄctica ´HV XQ SODQ RSHUDWLYR HVSHFtĂ&#x20AC;FR TXH GHWDOOD OD manera en que se implementarĂĄ una estrategia respecto al momento y lugar en que se pondrĂĄ en acciĂłnâ&#x20AC;? (p. 153). Para los autores, las tĂĄcticas GHĂ&#x20AC;FLHQWHV HVWLPXODQ ODV PDODV GHFLVLRQHV \ HO fracaso de la estrategia; a su vez, componen un enlace entre su formulaciĂłn e implementaciĂłn. &RQ HO Ă&#x20AC;Q GH FRUUHJLU LQHĂ&#x20AC;FDFLDV \ VDWLVIDFHU al cliente con prĂĄcticas adecuadas, la mejora en OD HĂ&#x20AC;FDFLD RSHUDWLYD KD OOHYDGR D OD FUHDFLyQ GH programas como la calidad total, el manejo del tiempo y la evaluaciĂłn comparativa. Sin embarJR SDUD 3RUWHU OD HĂ&#x20AC;FDFLD RSHUDWLYD DXQTXH QHFHVDULD HV LQVXĂ&#x20AC;FLHQWH FXDQGR VH KDEOD GH administraciĂłn estratĂŠgica debido a que la sostenibilidad falla, es decir, la ventaja competitiva QR VH PDQWLHQH HQ HO WLHPSR /D HĂ&#x20AC;FDFLD SXHde ser fĂĄcilmente imitada por la competencia y DOFDQ]DU VX PLVPR QLYHO $GHPiV DĂ&#x20AC;UPD TXH cuanto mĂĄs se recurre al uso de la evaluaciĂłn comparativa (benchmarking), las empresas terminan pareciĂŠndose mĂĄs unas a otras, usando los mismos medios para obtener las mismas cosas y desgastĂĄndose entre sĂ­. En este tipo de RUJDQL]DFLRQHV OD HĂ&#x20AC;FDFLD RSHUDWLYD UHHPSOD]D a la estrategia, lo que resulta en que la competencia no logre despegar y que los costos no permitan invertir a largo plazo.

Los autores especializados en administraciĂłn estratĂŠgica hacen referencia a la planeaciĂłn tĂĄctica

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

Para Thompson y Strickland (2001), la estrategia es el â&#x20AC;&#x153;plan de acciĂłn que tiene la administraciĂłn para posicionar a la compaùía en la arena de su mercado, competir con ĂŠxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeĂąo del negocioâ&#x20AC;? (p. 2).

Para Stoner, Freeman y Gilbert (1996), la administraciĂłn estratĂŠgica es el proceso formalizado de planeaciĂłn a largo plazo, que se utiliza para GHĂ&#x20AC;QLU \ DOFDQ]DU ODV PHWDV GH OD RUJDQL]DFLyQ Robbins y Coutler (2005) explican la administraciĂłn estratĂŠgica como el proceso de contraste de oportunidades y riesgos, fortalezas y debilidades que generan una variedad de opciones para la toma de decisiones.

Kotler y Keller (2006) hacen referencia al proceso de desarrollar y mantener un ajuste viable entre los objetivos, recursos y habilidades de la organizaciĂłn y las oportunidades que ofrece el mercado, las cuales estĂĄn en constante cambio.

Para Mintzberg (citado por OcaĂąa, 2006), â&#x20AC;&#x153;la HVWUDWHJLD GHEH VHU GHĂ&#x20AC;QLGD D WUDYpV GH OD LQWHgraciĂłn y complementariedad de sus distintas acepciones: como plan, como pauta, como tĂĄctica, como posiciĂłn y como perspectivaâ&#x20AC;?.

Para Porter (2009), la estrategia es â&#x20AC;&#x153;[â&#x20AC;Ś] elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinaciĂłn Ăşnica de valorâ&#x20AC;? (p. 76), ademĂĄs de â&#x20AC;&#x153;[â&#x20AC;Ś] competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo [â&#x20AC;Ś] decidir quĂŠ no se va a hacerâ&#x20AC;? (pp. 65-66). $VLPLVPR DĂ&#x20AC;UPD TXH OD PHMRU HVWUDWHJLD SDUD XQD HPSUHVD HV XQD HVWUXFWXUD ~QLFD TXH UHĂ HMH sus circunstancias particulares.

3DUD $UEDL]D OD HVWUDWHJLD HV GHĂ&#x20AC;QLU en un entorno empresarial determinado, pĂşblico o privado, quiĂŠnes somos, dĂłnde estamos y a dĂłnde queremos ir.

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

88 cuando explican el proceso de poner en prĂĄctica la estrategia planeada; es decir, si se ha planeado un crecimiento a largo plazo como parte de OD HVWUDWHJLD GH XQD HPSUHVD OD WiFWLFD GHĂ&#x20AC;QLUi los medios para implementar tal crecimiento, de PDQHUD HVSHFtĂ&#x20AC;FD \ FRQFUHWD VHJ~Q OR SODQLĂ&#x20AC;cado. Lo tĂĄctico implica decidir lo que se harĂĄ y quiĂŠn se harĂĄ cargo de ello en un plazo corto (uno o dos aĂąos), asumiendo riesgos bajos y moderados. Tanto lo estratĂŠgico como lo tĂĄctico operan en coordinaciĂłn si la planeaciĂłn estĂĄ bien hecha, con lo que evidencia su complementariedad.

Hambrick y Fredrickson (2001) hacen tambiĂŠn un deslinde entre estrategia y planes tĂĄcticos u operativos: [â&#x20AC;Ś] la estrategia explica cĂłmo el negocio intenta comprometerse con su ambiente. Sin embargo, las elecciones sobre los arreglos organizacionales internos no son parte de la estrategia. No deberĂ­amos hablar de polĂ­ticas de compensaciĂłn, sistemas de informaciĂłn o programas de entrenamiento como si se trataran de la estrategia. Ellas son opciones absolutamente importantes que deberĂ­an reforzar y apoyar la estrategia, pero que no constituyen la estrategia en sĂ­ misma (p. 49).

OcaĂąa (2006) considera que las empresas que aplican el pensamiento tĂĄctico y las que usan el pensamiento estratĂŠgico son opuestas. Cuando solo se emplea el pensamiento tĂĄctico la empresa funciona Ăşnicamente a corto plazo y es â&#x20AC;&#x153;oportunistaâ&#x20AC;?, pasiva y se engancha en negocios favorecidos por la coyuntura. Si la empresa quiere fortalecerse deberĂ­a, entonces, complementar sus detalles operativos con una visiĂłn estratĂŠgica que estimule la sinergia y suponga un rol activo que LQĂ X\D VREUH HO HVFHQDULR DGHPiV GH DUWLFX lar y retroalimentar las polĂ­ticas corporativas.

Para Quinn (1997), las tĂĄcticas pueden surgir en cualquier nivel. â&#x20AC;&#x153;Son los realineamientos de corta duraciĂłn, son ajustables y asumen la acciĂłn y la interacciĂłn que las fuerzas contrarias XVDQ SDUD ORJUDU PHWDV HVSHFtĂ&#x20AC;FDV GHVSXpV GH VX FRQWDFWR LQLFLDOÂľ S 'LĂ&#x20AC;HUHQ GH OD HVWUDWHJLD HQ TXH HVWD ´GHĂ&#x20AC;QH XQD EDVH FRQWLQXD SDUD

enfocar estos ajustes hacia propĂłsitos mĂĄs ampliamente concebidosâ&#x20AC;? (p. 8). La estrategia surge en el mĂĄs alto nivel de la organizaciĂłn.

Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) consideran que una estrategia se centra en el desarrollo de la misiĂłn y de la visiĂłn empresariales, metas, estrategias y asignaciones importantes de recursos, mientras que la tĂĄctica se concentra en decisiones detalladas, de corto plazo, en razĂłn de las actividades que se emprenderĂĄn, los encargados de ejecutarlas y la manera de reali]DUODV (Q UHVXPHQ DĂ&#x20AC;UPDQ TXH ´OD SODQHDFLyQ WiFWLFD HVSHFLĂ&#x20AC;FD ODV DFFLRQHV SDUD LPSOHPHQWDU los planes estratĂŠgicosâ&#x20AC;? (p. 247).

Cuando se usan tåcticas competitivas, son comunes las de tiempo y las de ubicación del mercado. Las primeras tienen relación con el momento y marcan aquel en que una empresa implanta una estrategia; una compaùía puede ser pionera o esperar a que otras lancen productos similares para comprobar si sus planes funcionan. Las tåcticas de ubicación del mercado, por su parte, responden al espacio en que se competirå, es decir dónde la empresa implantarå su estrategia. Puede haber tåcticas ofensivas cuando la empresa ingresa en la misma ubicación que ocupa el competidor, mientras que las tåcticas defensivas se producen cuando la empresa protege de los competidores el mercado en el que se ha establecido.

3.2 Elementos de la estrategia y SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH HVFHQDULRV Hambrick y Fredrickson (2001), especialistas HQ HVWUDWHJLD KDQ LGHQWLĂ&#x20AC;FDGR FLQFR HOHPHQWRV que deben incluirse en una buena estrategia global, que no debe confundirse con las estrategias fragmentarias, competitivas o de mercado.

TambiĂŠn se le conoce como â&#x20AC;&#x153;modelo de estrategia integradaâ&#x20AC;?.

Para estos investigadores la estrategia no solo implica costos o decisiones aisladas, pues consideran que una que sea autĂŠntica debe contar con una visiĂłn integrada de negocio. La presentaciĂłn de una serie de ellas puede causar confusiĂłn y minar la credibilidad de la empresa. Su enfoque

89 Responden a:

Escenarios

ÂżDĂłnde participaremos?

VehĂ­culos

ÂżCĂłmo llegaremos ahĂ­

Diferenciadores Etapas LĂłgica econĂłmica

ÂżCĂłmo ganaremos en el mercado? ÂżCuĂĄles serĂĄn nuestra velocidad y nuestra secuencia de movimientos? ÂżCĂłmo obtendremos nuestros rendimientos?

Adaptado de: Hambrick y Fredrickson, 2001.

Diferenciadores: Hacen referencia a la maUDGLFD HQ QR VHJXLU XQ SURFHVR VHFXHQFLDO Ă&#x20AC;MR ya que la estrategia, por naturaleza, es interac- nera en que los clientes llegarĂĄn a la empresa tiva. Los elementos tienen que ser consistentes a pesar de la competencia; para ello es posible considerar muchas opciones, desde la diferencon ella. ciaciĂłn en la calidad del producto o una enĂŠrgica campaĂąa publicitaria hasta cualquier valor 3.2.1 Elementos de la estrategia agregado que retenga a los clientes, como el ser+DPEULFN \ )UHGULFNVRQ LGHQWLĂ&#x20AC;FDQ HQ OD vicio posventa. La combinaciĂłn de varios eleestrategia cinco elementos, que deben respon- mentos diferenciados es Ăştil para lograr la ventaja en el mercado. Estos diferenciadores tienen der cinco preguntas: Escenarios: SegĂşn este enfoque, para articu- que materializarse y obtenerse de manera eviODU HVFHQDULRV VH QHFHVLWD VHU HVSHFtĂ&#x20AC;FR HQ ODV dente para funcionar y no solo deben plantearcategorĂ­as de productos o servicios, en el sec- se en la estrategia. No es posible cumplir con WRU GHO PHUFDGR HQ ODV iUHDV JHRJUiĂ&#x20AC;FDV HQ ODV todas las expectativas, como ofrecer mejores tecnologĂ­as a usar para ingresar al negocio, et- precios, el mejor producto, el mejor diseĂąo, la FpWHUD 6HUi SUHFLVR HVWXGLDU OD HVSHFLĂ&#x20AC;FLGDG GH mejor atenciĂłn, es decir, todo al mismo tiempo. escenario que la empresa elija para que pueda Los diferenciadores tienen que seleccionarse seleccionarse con argumentos. A los escenarios con precisiĂłn y de forma deliberada desde un tambiĂŠn se les denomina â&#x20AC;&#x153;ĂĄreasâ&#x20AC;? (Hellriegel et primer momento (Hellriegel et al., 2009).

Etapas: Si bien los elementos anteriores poal. \ DO GHĂ&#x20AC;QLUODV GHEHPRV HVWDEOHFHU HO ĂŠnfasis que la empresa colocarĂĄ en cada una, drĂ­an encontrarse en un plan ejecutivo, es necees decir, existirĂĄn ĂĄreas del mercado que serĂĄn VDULR SHQVDU \ MXVWLĂ&#x20AC;FDU ORV PRPHQWRV HQ TXH VH toman las decisiones y la velocidad con la que prioritarias ante otras.

VehĂ­culos: Son los medios para establecer el se realizan los movimientos importantes en la negocio en el escenario elegido; por ejemplo, qui- empresa para que la estrategia no se caiga. Es zĂĄ se necesite formar alianzas con otras empre- decir, una vez que se ha elegido el escenario, sas, adquirir licencias, comprar locales u otras los vehĂ­culos y los diferenciadores, es preciso acciones. La decisiĂłn sobre los vehĂ­culos que se UHĂ H[LRQDU HQ FXiQWDV HWDSDV VH LPSOHPHQWDusarĂĄn es muy importante para evitar pĂŠrdidas rĂĄ lo que se quiere y saber en quĂŠ nivel estĂĄ. Si econĂłmicas. Es posible emplear distintos vehĂ­cu- se quiere ingresar al mercado internacional, se los para llegar a donde se quiere, siempre y cuan- debe proponer una estrategia en etapas que contemple su alcance actual; en una segunda fase do estos sigan una lĂłgica y una programaciĂłn.

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

Elementos

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

90 Los pronĂłsticos en cada escenario dependerĂĄn de los factores que intervienen segĂşn el tipo de negocio; por ejemplo, una empresa que dependa de la producciĂłn agrĂ­cola tendrĂĄ que hacer pronĂłsticos en los tres escenarios en cuanto a los factores climĂĄticos que favorecerĂ­an, perMXGLFDUtDQ R LQĂ XLUtDQ GH PDQHUD GHWHUPLQDQWH sobre la producciĂłn. En todos los negocios, los factores econĂłmicos tendrĂĄn un peso predominante en los escenarios para evaluar la demanda del producto o servicio en un escenario pesimista, en uno moderado y en otro optimista.

Wheelen y Hunger (2007) proponen utilizar escenarios industriales y hacer una lista de los supuestos optimistas, pesimistas y moderados de los factores econĂłmicos clave, como el producto interno bruto (PIB) o el Ă­ndice de precios al consumidor (IPC), asĂ­ como de los factores del entorno, como las tendencias del sector.

TambiĂŠn deben analizarse las tendencias de los HVWDGRV Ă&#x20AC;QDQFLHURV GH ORV DxRV SUHYLRV HQ HO VHFtor y hacer una proyecciĂłn de dichos estados para los aĂąos venideros en tĂŠrminos optimistas, moderados y pesimistas. AquĂ­ se tienen que observar las cifras de ventas y los costos de estas de los prĂłximos cinco aĂąos, asĂ­ como el retorno de la inversiĂłn, el retorno sobre el capital, dividendos, EHQHĂ&#x20AC;FLRV JDQDQFLDV SRU DFFLyQ HQWUH RWURV /D SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH HVFHQDULRV Peter Schwartz es uno de los autores referenUna de las herramientas mĂĄs importantes en la ciales para el anĂĄlisis de escenarios. Su libro The HVWUDWHJLD HV OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH HVFHQDULRV 3XH- art of the long view, publicado a inicios de la dĂŠcada de ser parte del modelo estratĂŠgico cuando se de 1990, se utiliza ampliamente como parte de la realiza el anĂĄlisis ambiental o estar presente en SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ HVWUDWpJLFD (O REMHWLYR JHQHUDO TXH las primeras ideas de un negocio. Sea cual fue- propone es crear un â&#x20AC;&#x153;encajeâ&#x20AC;? estratĂŠgico entre la ra el enfoque que se elija para la construcciĂłn organizaciĂłn y su entorno (Desmarais, 2000). de escenarios, la empresa debe hacer pronĂłsti3DUD 'HVPDUDLV OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH HVFHFRV Ă&#x20AC;QDQFLHURV GH HVWRV WUHV SRVLEOHV RSWLPLVWD QDULRV HV XQD IRUPD VLQJXODU GH SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ HVmoderado y pesimista. En todos los casos, sin tratĂŠgica; implica la creaciĂłn de argumentos para embargo, es preciso considerar que la empresa posibles estados futuros por medio del anĂĄlisis de es viable; efectuar este estudio no tiene sentido si las tendencias y las interdependencias que se prose piensa que la empresa estĂĄ destinada a perder. ducen entre los diversos factores del macroentorno.

(VWRV WUHV HVFHQDULRV VH SODQWHDQ FRQ HO Ă&#x20AC;Q GH )XWFK FRQVLGHUD TXH ´OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ analizar el riesgo del negocio y su sensibilidad de escenarios es una disciplina, parte de la plahacia los efectos del entorno. Es muy importan- QLĂ&#x20AC;FDFLyQ HVWUDWpJLFD TXH VH RULHQWD KDFLD HO te cuando la empresa necesita tratar con sus in- fortalecimiento de la gestiĂłn, promueve la conYHUVLRQLVWDV TXLHQHV UHTXLHUHQ GDWRV FRQĂ&#x20AC;DEOHV versaciĂłn, facilita la concertaciĂłn y el consenso sobre la viabilidad de la compaùía. en medio de la diversidadâ&#x20AC;? (p. 8). tendrĂĄ que extenderse a un ĂĄmbito regional; en una tercera lograr un alcance nacional, hasta inJUHVDU Ă&#x20AC;QDOPHQWH DO PHUFDGR LQWHUQDFLRQD O LĂłgica econĂłmica: 6H UHĂ&#x20AC;HUH D OD PDQHUD GH JH nerar utilidades por un margen superior, de modo que todos los actores que participan en el negocio queden satisfechos. Muchas empresas sobreviven a pesar de sus altos precios porque ofrecen un producto o servicio que las personas perciben que vale la pena adquirir; esa es su lĂłgica econĂłmica. Otras, en cambio, tienen una lĂłgica econĂłmica basada en precios bajos, pero con una amplia presencia en distintos segmentos GHO PHUFDGR TXH GLĂ&#x20AC;FXOWD D ODV GHPiV HPSUHVDV competir con igualdad.

Si bien los cinco elementos son necesarios, muchas empresas operan con uno solo y arman asĂ­ sus planes estratĂŠgicos. Para considerar todos los elementos, se requiere que los directivos cuenten con ciertas habilidades y, a su vez, tener en cuenta la inversiĂłn necesaria para la investiJDFLyQ GH FDGD XQR FRQ OD Ă&#x20AC;QDOLGDG GH GLVHxDU una estrategia adecuada. Si los elementos no se alinean o se apoyan, la estrategia no funciona ni es consistente. Los cinco deben relacionarse entre sĂ­, y cada pregunta necesita respuestas.

91 son mĂşltiples y combinadas. Por otro lado, los planes de contingencia se reducen a una fuenWH GH LQFHUWLGXPEUH HVSHFtĂ&#x20AC;FD /D SODQHDFLyQ de escenarios intenta combinar posibles hechos econĂłmicos, tecnolĂłgicos, polĂ­ticos y culturales que podrĂ­an ocurrir en el futuro.

Debido a que no es factible analizar muchos escenarios, es necesario limitar la elecciĂłn para que la toma de decisiones no sobrepase sus posibilidades. Hellriegel et al. (2009) consideran tres categorĂ­as de escenarios comunes: la peor pesadilla de la empresa; un mundo fundamentalmente diferente pero mejor; y mĂĄs de lo mismo, pero mejor. Esto ayuda a los gerentes a evaluar sus planes preliminares.

Si se elige analizar el escenario del competidor, deberĂĄ considerarse lo que este podrĂ­a hacer en el futuro, cĂłmo lo harĂ­a y por quĂŠ optĂł por ese camino. Las preguntas que surgirĂ­an serĂ­an, entre otras: â&#x20AC;&#x153;ÂżQuĂŠ pasarĂ­a si el competidor GLYHUVLĂ&#x20AC;FD VX OtQHD GH SURGXFWRV \ XVD QXHYD tecnologĂ­a?â&#x20AC;?. â&#x20AC;&#x153;ÂżQuĂŠ pasarĂ­a si cambia su forma de competir y tiende a bajar los costos para diferenciarse?â&#x20AC;?. â&#x20AC;&#x153;ÂżQuĂŠ pasarĂ­a si quiere ganar mercado a corto plazo e inicia una fuerte campaĂąa de promociĂłn?â&#x20AC;? (Hellriegel et al., 2009).

De manera sencilla, es posible decir que un escenario describe el futuro potencial, y tambiĂŠn explica el detalle de cĂłmo se llegarĂĄ a ĂŠl por medio de la interpretaciĂłn del efecto que causarĂ­an los eventos que se anticipan. Si bien los escenarios no son predictores certeros del futuro, sĂ­ constituyen marcos referenciales Ăştiles para intentar comprenderlo.

A partir del enfoque de escenarios y estrategia prospectiva, los administradores pueden concentrarse en tareas relacionadas con el manejo de la incertidumbre y la complejidad del entorno en ĂŠpocas dinĂĄmicas o turbulentas como la que se vive hoy en todo el mundo. La contribuciĂłn de este enfoque es incluir el macroentorno como parte importante de la estraWHJLD $VLPLVPR OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH HVFHQDULRV permite que la organizaciĂłn aprenda constantemente y revise sus decisiones y prioridades segĂşn la informaciĂłn que extrae del ambiente en que se desenvuelve.

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

3DUD SODQLĂ&#x20AC;FDU HVFHQDULRV HV SUHFLVR FRPSDrar las capacidades de la empresa en el momento actual con la variedad potencial de oportunidades y amenazas que podrĂ­an presentarse en su futuro. Para ello se deben evaluar las fuerzas del macroentorno y las situaciones que impulsarĂ­an cambios en las empresas y en el sector en que compiten.

Schwartz (citado por Desmarais, 2000) GHĂ&#x20AC;Q H ORV HVFHQDULRV FRPR LQVWUXPHQWRV TXH sirven para ordenar las propias percepciones sobre los ambientes alternativos futuros; tambiĂŠn como una serie de formas organizadas con las cuales las personas sueĂąan sobre su futuro con efectividad. Los escenarios son historias construidas alrededor de argumentos estructurados cuidadosamente, que consiguen GHVWDFDU ORV HOHPHQWRV VLJQLĂ&#x20AC;FDWLYRV GHO PXQdo; ademĂĄs, son vehĂ­culos que ayudan a las personas a aprender. El proceso de construcciĂłn de historias es muy intuitivo y depende de diversos factores; esto hace casi imposible que dos empresas rivales desarrollen escenarios futuros similares.

Futch (2009) considera que el aprendizaje organizacional es posible en la construcciĂłn de escenarios, ya que este proceso da lugar a la conversaciĂłn estratĂŠgica, implica saber escuchar, aceptar la opiniĂłn de los demĂĄs y no tener UHVSXHVWDV SDUD WRGR DĂ&#x20AC;UPD DGHPiV ÂłFRPR WRGRV ORV GHIHQVRUHV GH HVWH HQIRTXHÂł TXH QR se trata solo de pronĂłsticos sino de generar hipĂłtesis consistentes sobre lo que podrĂ­a ocurrir en el futuro. Las historias que surgen no tratan de decir quĂŠ pasarĂĄ o quĂŠ deberĂ­a pasar, solo aproximarse a lo que podrĂ­a suceder.

Hellriegel et al DSRUWDQ RWUD GHĂ&#x20AC;QLFLyQ DĂ&#x20AC;UPDQ TXH ´ORV HVFHQDULRV VRQ QDUUDFLRQHV descriptivas que ayudan a las personas a reconocer futuros alternativos que plausiblemente cambiarĂĄn y serĂĄn inciertos, y adaptarse a ellosâ&#x20AC;? (p. 300).

TambiĂŠn es necesario hacer la distinciĂłn entre la planeaciĂłn tanto de escenarios como de contingencias. La organizaciĂłn, en el primer FDVR SXHGH SUHJXQWDUVH LQĂ&#x20AC;QLWDV YHFHV ´¢4Xp pasarĂ­a si...?â&#x20AC;?, y sus fuentes de incertidumbre

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

92 (QWUH ORV EHQHĂ&#x20AC;FLRV GHO XVR GH HVFHQDULRV VH encuentran: proveer argumentos para la toma de decisiones, ayudar en el proceso de identiĂ&#x20AC;FDFLyQ GH DPHQD]DV \ RSRUWXQLGDGHV VXJHULU mĂşltiples enfoques de actuaciĂłn y ayudar a evaluar caminos alternativos, ademĂĄs de promover la creatividad en las decisiones.

2WURV EHQHĂ&#x20AC;FLRV PHQFLRQDGRV SRU )XWFK (2009) son anticipar y apalancar el cambio, LGHQWLĂ&#x20AC;FDU FDPELRV EUXVFRV HVWLPXODU QXHYDV formas de pensamiento, resolver problemas FRQ QXHYRV HQIRTXHV TXH LGHQWLĂ&#x20AC;FDQ RSRUWXQLdades, romper con viejos estereotipos, reducir riesgos futuros, minimizar sorpresas, responder oportuna y efectivamente al reconocer seĂąales, expresar y comunicar una visiĂłn comĂşn de las nuevas realidades.

Por otro lado, es importante decir tambiĂŠn que muchos crĂ­ticos del enfoque de escenarios DĂ&#x20AC;UPDQ TXH HVWH QR VH HQFXHQWUD ELHQ DVHQWDGR en lo teĂłrico ni en lo empĂ­rico. La mayorĂ­a de ORV DXWRUHV TXH WUDEDMDQ HO WHPD GH SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ de escenarios no son acadĂŠmicos sino que han

validado la importancia del anĂĄlisis de escenarios en la prĂĄctica.

Sin embargo, Vergara et al. (2010) consideran que el enfoque de escenarios es, en la prĂĄctica, una herramienta Ăştil para la estrategia: [â&#x20AC;Ś] la planeaciĂłn por escenarios se ha convertido hoy en dĂ­a en una aproximaciĂłn metodolĂłgica para predecir y/o construir un futuro.

0HGLDQWH OD LGHQWLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH WHQGHQFLDV FODYH se podrĂĄ construir escenarios con el propĂłsito de mejorar el proceso de toma de decisiones y reducir el riesgo en las organizaciones (p. 21).

SegĂşn Ringland (citado por Vergara, Fontalvo y Maza, 2010), la planeaciĂłn por escenarios HV HĂ&#x20AC;FD] HQ FRQWH[WRV HQ ORV TXH VH VDEH SRU TXp se necesita su construcciĂłn; no lo es cuando reVXOWD LQFRQYHQLHQWH HPSOHDU XQ Ă&#x20AC;OWUR SDUD OLPLtar las decisiones debido a seĂąales externas.

3DUD DFODUDU HVWH FRQFHSWR HQ OD Ă&#x20AC;JXUD VH LGHQWLĂ&#x20AC;FDQ ODV UD]RQHV SRU ODV FXDOHV VH RULJLQD la construcciĂłn de escenarios.

Resolver un solo problema

Continuidad / Sobrevivir / Desarrollarse

ExploraciĂłn hacia afuera

Hacer lo requerido

Anticipar

Decisiones cerradas

Desarrollar estrategias

Como aprendizaje adaptativo organizacional

Figura 3.1 PropĂłsito de trabajar con escenarios.

Tomado de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 27.

93 HVFHQDULRV (O PRGHOR GH 6FKZDUW] Ă&#x20AC;JXUD

VLJXH RFKR SDVRV HQ ORV TXH VH GHĂ&#x20AC;QH XQD SUHJXQWD FRP~Q VH UHĂ HMDQ VHVJRV LQGLYLGXDOHV \ supuestos, se participa en una investigaciĂłn amplia y creativa, se piensa crĂ­ticamente en los factores importantes, se analizan las implicaciones de las decisiones en futuros mĂşltiples y se desarrolla un anĂĄlisis compartido y un plan de acciĂłn sobre los futuros posibles (Vergara et al., 2010).

1. IdentificaciĂłn del problema

2. IdentificaciĂłn de los factores clave

3. IdentificaciĂłn de las fuerzas motrices generales

4. Jerarquizar los factores y fuerzas motrices claves

5. Desarrollar la lĂłgica del escenario

6. Desarrollar el detalle de cada escenario

7. Considerar las implicaciones de los escenarios

8. Identificar indicadores clave de alerta

Figura 3.2 Modelo de ocho pasos de Schwartz.

Tomado de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 25.

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

Una vez que los escenarios se han diseĂąado, es preciso establecer indicadores que detecten si alguno de ellos se estĂĄ convirtiendo en realidad. Es necesario estudiar lo que podrĂ­a ocurrir, imaginar sus posibles consecuencias y establecer una secuencia de pasos a seguir (Vergara et al., 2010).

En este proceso, diversos autores han diseĂąado distintos modelos para la construcciĂłn de

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

94 Para Futch (2009), el modelo de Schwartz implica una dinámica en la que es posible recopilar información de fuentes poco convencionales. Las fuerzas sociales, tecnológicas, ambientales, económicas y políticas son las fuerzas motrices que atraviesan por ciclos y cambios; podemos agruparlas en dos categorías: factores inevitables o predeterminados e impredecibles (incertidumbres críticas). El proceso continúa cuando estos factores se priorizan según su importancia y su grado de incertidumbre. Las fuerzas motrices se convierten en un argumento o tema.

Hellriegel et al. (2009) consideran tres lineamientos para iniciar el proceso de planeación de escenarios: 1. Establecer un equipo de planeación central de entre 7 y 12 personas que, de manera creativa, imaginen posibles escenarios.

2. Conseguir una muestra representativa de profesionales de las distintas áreas, por ejemplo, de los directivos de las principales áreas funcionales de la empresa, para tener nuevas perspectivas.

3. Incluir personas e información del exterior que desafíen la discusión (clientes, proveedores o consultores).

Siguiendo un enfoque macroeconómico para prever cómo será el mundo en el futuro, Michael Porter (citado por Vergara et al., 2010) estudia también los escenarios centrados en el sector industrial. Lo considera importante para desarrollar una estrategia competitiva frente a la incertidumbre. De acuerdo con su concepción, los HVFHQDULRV SHUPLWHQ LGHQWLÀFDU ODV LQFHUWLGXPbres clave y analizarlas para tomar decisiones estratégicas frente a la competencia, congruentes con la estructura de la industria.

Variables de los escenarios

Elementos dependientes de la estructura

Factores casuales

Cambios estructurales predeterminados

Elementos constantes de la estructura

Figura 3.3 Modelo Porter de escenarios.

Tomada de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 24.

Estructura futura de la industria

95

El futuro en el anĂĄlisis de las organizaciones: prospectiva estratĂŠgica En su versiĂłn mĂĄs simple y elegante, la prospectiva es la disciplina que estudia el IXWXUR SDUD FRPSUHQGHUOR H LQĂ XLU VREUH pO ¢&RQRFtD XVWHG HVWD GHĂ&#x20AC; QLFLyQ" 3HUWHQHFH a GastĂłn Berger. Por lo general, nadie sabe de quĂŠ trata la prospectiva y muchos imaginan algo distinto de lo que es en realidad. ¢4Xp VLJQLĂ&#x20AC; FD HVWXGLDU HO IXWXUR" (V estudiar lo que puede acontecer, en otras palabras, aquella informaciĂłn sobre el futuro con la que ya contamos en el presente como tendencias, sucesos y planes, entre otros. ¢4Xp VLJQLĂ&#x20AC; FD FRPSUHQGHU HO IXWXUR" Es entender cuĂĄles son los mecanismos causales asĂ­ como la secuencia de hechos que puede llevar a que sea uno, de entre un mar de posibilidades, el â&#x20AC;&#x153;futuribleâ&#x20AC;? que acaba sucediendo. Cabe destacar entonces que la prospectiva no hace predicciones. )LQDOPHQWH ´SRGHU LQĂ XLU HQ HO IXWX roâ&#x20AC;?. Cabe mencionar, antes de explicar el VLJQLĂ&#x20AC; FDGR TXH OD SURVSHFWLYD QDFH GHV puĂŠs de los horrores del nazismo y en ese

sentido el propĂłsito de esta disciplina trae la premisa de construir una herramienta que impida que los sucesos de la Segunda Guerra Mundial se repitan.

(O VLJQLĂ&#x20AC; FDGR HQWRQFHV GH ´SRGHU LQĂ XLU HQ HO IXWXURÂľ LPSOLFD TXH VL VH prevĂŠ algo negativo hay que trabajar para evitarlo, mientras que si se espera algo positivo hay que tratar de asegurarlo. ÂżQuĂŠ pasarĂĄ con el aseguramiento universal, por ejemplo? Sin embargo, la prospectiva por sĂ­ misma QR HV VXĂ&#x20AC; FLHQWH SDUD JDUDQWL]DU TXH VH consiga lo que se desea. Para ello existe una mejor variable: la estrategia. Este es un tĂŠrmino de mucho mayor uso, pero tambiĂŠn presenta un problema: muchos creen que saben de quĂŠ se trata y lo confunden. No debemos confundir niveles estratĂŠgicos con niveles operativos o tĂĄcticos. Como nos muestra la literatura de negocios, los libros de â&#x20AC;&#x153;5 pasos para hacer estoâ&#x20AC;? o â&#x20AC;&#x153;7 pasos para evitar lo otroâ&#x20AC;? por lo general no funcionan en la realidad.

Adaptado de: ConexiĂłn ESAN, blog de Lydia Arbaiza Fermini. Disponible en <http://www.esan.edu. pe/conexion/actualidad/2012/06/05/futuro-organizaciones-prospectiva-estrategica/>. Recuperado el 10 de julio de 2012.

6HJ~Q HVWH HVTXHPD GHEHQ LGHQWLĂ&#x20AC; FDUVH las relaciones, las incertidumbres que puedan afectar la estructura de la industria, asĂ­ como los factores que las originan. Las suposiciones sobre estos factores causales deben ser creĂ­bles.

Asimismo, es preciso analizar la estructura de la industria que predominarĂĄ en cada escenario y las fuentes de ventaja competitiva por cada uno. Ello implica predecir el comportamiento de la competencia con base en los escenarios elegidos.

3DUD LGHQWLĂ&#x20AC; FDU ODV LQFHUWLGXPEUHV GH OD estructura de la industria, es preciso examinar varios elementos: los constantes (que difĂ­cilmente cambian), los inseguros (irresolubles) y los preestablecidos (que cambian, pero con evoluciĂłn predecible). Asimismo, estĂĄn los elementos de la industria cuya incertidumbre es independiente, como la conducta de la competencia y los elementos de la industria cuya incertidumbre depende de las incertidumbres independientes.

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

Ejemplo: el futuro como criterio clave en la estrategia

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

96 /DV IXHU]DV TXH LPSXOVDQ ODV PRGLĂ&#x20AC;FDFLRQHV de la estructura son, segĂşn Porter, las siguientes: los cambios del crecimiento a largo plazo, los cambios en los segmentos de clientes atendidos, el aprendizaje de los competidores, la reducciĂłn de la incertidumbre, la acumulaciĂłn de experiencia, los cambios en los costos de entrada, la innovaciĂłn de productos y marketing, y los cambios de polĂ­ticas de gobierno.

(Q UHVXPHQ SDUD SODQLĂ&#x20AC;FDU ORV HVFHQDULRV VH requiere analizar las implicaciones que cada uno tendrĂĄ en la competencia. Para esto, por cada escenario se determina la estructura futura de la industria, se extraen las consecuencias que el escenario tiene en el atractivo de la estructura GH OD LQGXVWULD \ VH LGHQWLĂ&#x20AC;FDQ ODV LPSOLFDFLR nes de aquĂŠl en las fuentes de ventaja competitiva.

Porter considera que el anĂĄlisis de un escenario es un proceso complejo, por lo que es indispensable elaborar el esquema y obtener diversos datos que sean Ăştiles para la elecciĂłn de una estrategia; debemos priorizar aquellos que tengan mayores posibilidades de ocurrir. En la elecciĂłn de la estrategia, las opciones serĂĄn apostar por el mejor escenario o por el que sea sostenible en el transcurso del tiempo, para establecer la ventaja competitiva de acuerdo con sus recursos. Asimismo, la elecciĂłn tiene que asegurar TXH VH SURWHMD D OD HPSUHVD \ VH FRQVHUYH VX Ă Hxibilidad para enfrentar los escenarios que ha vislumbrado. Incluso, la empresa puede tener LQĂ XHQFLD HQ PDWHULDOL]DU XQ HVFHQDULR HQ HO que cuente con una ventaja competitiva.

UHĂ HMDU VX UXPER \ ODV IXQFLRQHV TXH FXPSOHQ ODV XQLGDGHV GH QHJRFLR SDUD WDO Ă&#x20AC;Q Para Gimbert (2010), la estrategia corporativa tiene responsabilidad sobre cuatro tipos de deciVLRQHV LQĂ XHQFLD VREUH OD HVWUDWHJLD GH QHJRcios (por ejemplo, una estrategia de bajos costos tiene que ser respetada e incorporada por los demĂĄs niveles); 2) decidir los negocios donde va a participar (a cuĂĄles entrar y de cuĂĄles retirarse); 3) la inversiĂłn de los recursos (en busca de la rentabilidad general de la empresa); y 4) la creaciĂłn de sinergias (que la empresa valga mĂĄs que la suma de sus negocios independientes).

Hellriegel et al. (2009) sintetizan lo anterior FXDQGR UHĂ&#x20AC;HUHQ TXH OD HVWUDWHJLD FRUSRUDWLYD HV el enfoque central que sigue la empresa. [â&#x20AC;Ś] se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar; en los caminos para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignaciĂłn de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre los negocios (p. 223).

Gimbert (2010) seĂąala que para lograr la sinergia y tener una estrategia corporativa sĂłlida se necesita examinar el comportamiento de las ĂĄreas funcionales de manera transversal para observar sus aportes y si ciertas prĂĄcticas de alguna ĂĄrea pueden ser efectivas para toda la organizaciĂłn. Tener negocios relacionados tambiĂŠn favorece a la empresa, pues es posible compartir tecnologĂ­as, conocimientos y clientes que permiten que los negocios que se inicien tengan una base sobre la cual establecerse.

3.3 Niveles de estrategia Para Saavedra (2005), la misiĂłn de la estra:KHHOHQ \ +XQJHU UHĂ&#x20AC;HUHQ WUHV QLYHOHV R tegia corporativa es posicionar y desarrollar tipos de estrategia en la empresa: corporativa, de XQD LGHD GH QHJRFLRV TXH LGHQWLĂ&#x20AC;TXH D WRGD OD negocios y funcional. Las tres necesitan funcionar empresa. A la estrategia corporativa se le puede considerar la estrategia general de la empresa. de manera complementaria.

Las estrategias corporativas de crecimiento /D GLUHFFLyQ JHQHUDO GH OD HPSUHVD GHĂ&#x20AC;QH OD estrategia corporativa, en relaciĂłn con el creci- para alcanzar los objetivos de la empresa son miento y la administraciĂłn de sus lĂ­neas de ne- mĂşltiples. Las mĂĄs comunes pueden relacionarse con un mayor acercamiento al consumidor gocio y productos.

Para Robbins y Coutler (2005), la estrategia Ă&#x20AC;QDO HO LQJUHVR GH VXV SURYHHGRUHV DO QHJRFLR GH QLYHO FRUSRUDWLYR EXVFD GHĂ&#x20AC;QLU HQ TXp QHJR- con el propĂłsito de controlar la calidad o la discios debe o quisiera estar la empresa, ademĂĄs de tribuciĂłn, la compra de empresas competidoras

97 CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

DWHQGLHQGR D XQ PHUFDGR HVSHFtĂ&#x20AC;FR /D IXQFLyQ de los planes de negocios que responden a esta estrategia es atender las particularidades del cliente, determinar de quĂŠ manera las diferenWHV iUHDV UHFXUVRV KXPDQRV PDUNHWLQJ Ă&#x20AC;QDQ]DV HWF FRQWULEXLUiQ D HVH Ă&#x20AC;Q \ D DVLJQDU ORV recursos.

6DDYHGUD UHĂ&#x20AC;HUH TXH OD IRUPXODFLyQ GH una estrategia para un negocio particular debe seguir los objetivos clave de la estrategia corporativa que todas las unidades de negocio comparten.

Arbaiza (2012) resume que las estrategias de negocio se aplican a unidades viables para el desarrollo de ventajas competitivas. /D HVWUDWHJLD IXQFLRQDO VH UHĂ&#x20AC;HUH DO HQIRTXH que adoptan las distintas ĂĄreas de la empresa FRQ HO Ă&#x20AC;Q GH PD[LPL]DU OD SURGXFWLYLGDG GH ORV recursos, asĂ­ como a las estrategias que deben a) un nĂşmero limitado de productos o serviponerse en prĂĄctica para apoyar a cada estrateFLRV D XQ PHUFDGR HVSHFtĂ&#x20AC;FR gia de negocios, es decir, tiene que haber tantas b) una estrategia de negocio dominante en la estrategias funcionales como unidades de negoque se atienden varios segmentos de un FLR TXH HVSHFLĂ&#x20AC;TXHQ ODV IXQFLRQHV GH FDGD SURmercado; ceso, segĂşn la estructura y los planes operativos c) una estrategia de negocios relacionados, es implementados (Saavedra, 2005). decir, una serie de productos y servicios En este nivel, la estrategia y la tĂĄctica se complementarios; combinan; surgen las estrategias de operacioG \ Ă&#x20AC;QDOPHQWH XQD HVWUDWHJLD GH QHJRFLRV QHV PDUNHWLQJ Ă&#x20AC;QDQ]DV UHFXUVRV KXPDQRV HWF no relacionados, en los que se ofrecen propara apoyar la estrategia general. Por ejemplo, el ductos o servicios diferentes para distintos Departamento de Recursos Humanos crea un tipos de mercados; estos Ăşltimos corressistema virtual para anunciar los puestos vaponden a empresas de conglomerado. cantes e involucra con ello al Departamento de A la estrategia de negocios tambiĂŠn se le de- 6LVWHPDV FRQ HO Ă&#x20AC;Q GH PHMRUDU ORV SURFHVRV GH OD nomina â&#x20AC;&#x153;estrategia empresarialâ&#x20AC;? y permite deter- compaùía. minar cĂłmo debe competir la organizaciĂłn en SegĂşn Gimbert (2003), cada ĂĄrea funcional sus negocios (Robbins y Coutler, 2005). En este debe plantear sus propios objetivos, siempre nivel entran todas las estrategias competitivas, que estĂŠn en sintonĂ­a o vayan en el mismo senticomo el liderazgo de costos, diferenciaciĂłn y GR TXH OD HVWUDWHJLD GHO QLYHO GH QHJRFLRV $Ă&#x20AC;Uenfoque. ma, ademĂĄs, que si las estrategias funcionales Para Gimbert (2010), cada negocio de la em- no son compatibles, aunque sean muy buenas, presa tiene clientes, proveedores y competido- la empresa fracasarĂĄ. res diferentes, por lo que necesita planeaciones Arbaiza (2012) sostiene que las estrategias estratĂŠgicas independientes, ya que sus posicio- funcionales se aplican a los procesos vitales nes competitivas pueden variar.

SDUD PHMRUDU OD HĂ&#x20AC;FLHQFLD OD FDOLGDG OD LQQRYDLa estrategia de negocios se basa en los re- ciĂłn y la capacidad para satisfacer al cliente. cursos que se asignan y en las medidas que se Wheelen y Hunger (2007) consideran que en toman para cumplir los objetivos de la empresa estos tres niveles de estrategia quizĂĄ se elijan para tener mayor participaciĂłn en el mercado, la constituciĂłn de una empresa con negocios relaFLRQDGRV SDUD GLYHUVLĂ&#x20AC;FDUVH R DGTXLULU SURGXFWRV o servicios no relacionados para su lĂ­nea de negoFLRV FRQ HO Ă&#x20AC;Q GH LQFXUVLRQDU HQ XQ QXHYR FDPSR Arbaiza (2012) menciona que las estrategias corporativas se aplican a una cartera de unidades viables para incrementar la rentabilidad.

La estrategia de negocios ocurre en organizaFLRQHV GLYHUVLĂ&#x20AC;FDGDV VH RULHQWD KDFLD OD PHMRUD de la competitividad de la empresa en el sector donde opera. /D GLYHUVLĂ&#x20AC;FDFLyQ VHJ~Q +HOOULHJHO et al. (2009), se entiende â&#x20AC;&#x153;como la variedad de bienes y/o servicios que produce una organizaciĂłn y el nĂşmero de distintos mercados que atiendeâ&#x20AC;? (p. 219).

(V SRVLEOH HODERUDU XQD HVWUDWHJLD GH GLYHUVLĂ&#x20AC;FDciĂłn de un solo negocio en el cual se ofrece:

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

98 algunas que resulten perjudiciales, por lo que deberĂ­an evitarse: 1. Imitar la estrategia de la competencia pasando por alto que las debilidades y fortalezas de una empresa no son iguales a las de su rival.

2. Buscar repetir el ĂŠxito de una estrategia que haya funcionado en el pasado. Por ejemplo, si se tuvo un producto exitoso, lanzar otro con el mismo objetivo sin saber que las probabilidades de repetir el ĂŠxito son escasas.

3. Hacer una guerra de precios, de publicidad, de producciĂłn o de otro tipo para ganar terreno en el mercado. Lo mĂĄs probable es que la lucha genere pĂŠrdidas a la empresa.

4. Intentar ganar todas las oportunidades. La empresa no puede contar con todos los recursos necesarios para desarrollar ideas o invertir en todas las oportunidades que se le presenten.

5. No aceptar que se perdiĂł. Aunque se haya invertido esfuerzo y dinero en formular e implementar una estrategia, los directivos tienen que aceptar que no funcionĂł y cambiar de enfoque, pues insistir ocasionarĂĄ mayores pĂŠrdidas.

4. La estrategia en el PerĂş No es lo mismo hacer estrategia en el PerĂş que en otros paĂ­ses. El PerĂş tiene sus particularidades debido a la diversidad de culturas, demandas sociales, los ciclos de incertidumbre polĂ­tica o econĂłmica, la informalidad tributaria, entre otros factores.

GarcĂ­a-Vega (2011) analiza el nivel de competitividad del PerĂş a partir del Reporte de Competitividad Global, en el que se proponen 12 pilares fundamentales de la economĂ­a que hacen a un paĂ­s competitivo. Si bien el PerĂş ha mejorado en relaciĂłn con aĂąos anteriores, existen pilares en los que se encuentra en gran desventaja y con muchas limitaciones: innovaciĂłn, infraestructura, salud y educaciĂłn primaria. Estos dos Ăşltimos constituyen requerimientos bĂĄsicos

de desarrollo que no se han cubierto como es necesario.

SegĂşn el reporte del Institute for Management Development (IMD) en cuanto a su evaOXDFLyQ GH OD HĂ&#x20AC;FLHQFLD GH ODV HPSUHVDV HO 3HU~ ha descendido 12 posiciones entre los aĂąos 2009 y 2010 (GarcĂ­a-Vega, 2011); y respecto a la variable de hacer empresa en el PerĂş, el reporte Doing Business, del aĂąo 2010, muestra que las limitaciones del sistema prevalecen a lo largo de los aĂąos en relaciĂłn con el manejo de los permisos cuando se abre un negocio, dar empleo a los trabajadores y cumplimiento de los contratos. Esto tiene que ver con todo un fenĂłmeno de informalidad en las empresas en el paĂ­s.

Cuando Michael Porter visitĂł el PerĂş hizo un GLDJQyVWLFR GH VX FRPSHWLWLYLGDG \ DĂ&#x20AC;UPy TXH este, a pesar de sus progresos macroeconĂłmicos, inversiones extranjeras y exportaciones primarias, no tenĂ­a una estrategia de largo plazo como paĂ­s ni a nivel empresarial. El acceso a los servicios bĂĄsicos y el mejoramiento de la calidad de vida son decisivos para pensar en su compeWLWLYLGDG 2WUR DVSHFWR LQWHUHVDQWH TXH LGHQWLĂ&#x20AC;ca Porter es que la economĂ­a peruana necesita GLYHUVLĂ&#x20AC;FDUVH \ QR GHSHQGHU VROR GH SURGXFWRV obtenidos mediante actividades extractivas para sostenerse. En cuanto a las limitaciones mencionadas, Porter considera que las empresas peruanas no compiten entre ellas, lo que da lugar a una falta de innovaciĂłn. AdemĂĄs, el Estado no cuida la propiedad intelectual ni atiende la informalidad de la empresa. En el plano tecnolĂłJLFR VH LGHQWLĂ&#x20AC;FD WDPELpQ PX\ SRFD DVLJQDFLyQ de recursos para la investigaciĂłn.

Todo este marco de condiciones evidencia que en el PerĂş se trabaja a corto plazo y no se proyectan estrategias a futuro. Para el progreso del paĂ­s, Porter propuso como alternativas: a) desarrollo de clĂşsteres (minero, pesquero, agroindustrial), es decir, empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para lograr mayor comSHWLWLYLGDG \ GLYHUVLĂ&#x20AC;FDFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV econĂłmicas que cuenten con apoyo del Estado; b) promociĂłn de la inversiĂłn extranjera para abrir el mercado; c) promociĂłn de la descentralizaciĂłn; d) facilitar tratados de libre comercio con los paĂ­ses

Ejemplo: la estrategia en el Perú

99

Trabajo concertado permitirá consolidar visión integral del país

Capítulo 3 Administración estratégica

El presidente del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Mariano Paz Soldán, señaló que el trabajo concertado entre las entidades del Estado, las empresas privadas, las ONG, la sociedad civil, las universidades y los medios de comunicación será vital para consolidar una visión integral de país.

El titular del CEPLAN indicó que actualmente existe un Plan Estratégico de Desarrollo Nacional. Sin embargo, “El plan es dinámico y se irá actualizando en la medida que vaya cambiando el entorno y las situaciones internas y externas. Mientras tanto, corresponde ir trabajando en la ejecución de las prioridades y políticas de Estado, en la que todos podemos contribuir”, expresó.

Paz Soldán señaló que la empresa privada debe sumarse al trabajo del CEPLAN, pues debe existir una complementariedad que ayude a que las otras instancias funcionen mejor. El funcionario se mostró a favor [de] que el empresariado realice una declaración pública donde se comprometa a respetar las políticas de Estado, y a contribuir en los esfuerzos que se hacen a nivel del país.

“Actualmente no existe claridad en el tema de las prioridades como nación, que van más allá del gobierno central, los sectores, los gobiernos regionales o locales. Si vamos a desarrollar una nación, también tenemos que enfocarnos en desarrollar el capital humano”, sostuvo.

Por su parte, el representante de UNICEF en el Perú, Paul Martin, sostuvo que el crecimiento y desarrollo en la primera

infancia mejorará con políticas públicas e intervenciones integradas y que las empresas pueden sumarse a ese enfoque.

“Las intervenciones en salud, nutrición, educación y protección permiten tener ciudadanos con mayores potencialidades y mejorar el capital humano. Para ello es importante el apoyo de la empresa privada”, sostuvo.

A su turno, el gerente de Relaciones Institucionales de Lan Perú, Michael Patzl, informó que junto a la UNICEF han renovado el programa “Tu ayuda para el cambio” con el objetivo de apoyar a las comunidades vulnerables del Perú, consiguiendo recursos económicos para reducir el número de muertes de mujeres embarazadas y niños por nacer. “Hasta el momento se han recaudado 406.396 HXURV \ EHQHÀ FLDGR D PiV GH QLxRV y 4 000 mujeres embarazadas”, anunció.

Por otro lado, el investigador principal de GRADE, Santiago Cueto, coincidió con el representante de UNICEF, en la necesidad de generar políticas de Estado para que las empresas empiecen a trabajar en combinación con las políticas nacionales.

Cabe recordar que el presidente del CEPLAN, Mariano Paz Soldán; el gerente de Relaciones Institucionales de Lan Perú, Michael Patzl y el investigador principal de GRADE, Santiago Cueto, participaron como panelistas de la ponencia “Empresa por la infancia: Proyecto buen inicio” del representante de UNICEF en el Perú, Paul Martin, en el marco de la Expoferia de Proyectos de Responsabilidad Social Empresarial de Perú 2021.

Tomado de: <http://www.ceplan.gob.pe/noticias/-/asset_publisher/mc1R/content/presidentedel-ceplan-%E2%80%9Ctrabajo-concertado-permitira-consolidar-vision-integral-del-pais%E2%80%9 D;jsessionid=D80720EA5479EB8B3E0BC8FEAA36E1FB?redirect=http%3A%2F%2Fwww.ceplan.gob. pe%2Fnoticias%3Bjsessionid%3DD80720EA5479EB8B3E0BC8FEAA36E1FB%3Fp_p_id%3D101_INSTANCE_mc1R%26p_p_lifecycle%3D0%26p_p_state%3Dnormal%26p_p_mode%3Dview%26p_p_col_ id%3Dcolumn-2%26p_p_col_count%>. Recuperado el 11 de julio de 2012.

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

100 vecinos y del resto del mundo para lograr mayor colaboraciĂłn.

A pesar de estos escenarios, el PerĂş cuenta con un Plan Nacional de Competitividad creado por el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), entidad adscrita al Ministerio de EconomĂ­a y Finanzas. Asimismo, existen lineamientos que conforman la Estrategia Nacional de Competitividad, que involucran al Estado, a las empresas y a la sociedad civil como fuerza de trabajo. El objetivo es mejorar la calidad de vida de la poblaciĂłn.

Los aportes del Centro Nacional de Planeamiento EstratĂŠgico (CEPLAN) son muy interesantes para el proceso de incorporaciĂłn de la estrategia a los planes nacionales y para el desarrollo de los distintos sectores productivos del paĂ­s. El plan hacia el aĂąo 2021, con miras al bicentenario de la Independencia, propone una YLVLyQ \ XQD PLVLyQ GHĂ&#x20AC;QLGDV SDUD ORJUDU HO GHsarrollo de PerĂş. Asimismo, propone objetivos clave relacionados con el respeto a los derechos fundamentales, la igualdad de oportunidades, la descentralizaciĂłn del Estado, la economĂ­a competitiva, el desarrollo regional equilibrado y el aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales. Para mĂĄs informaciĂłn sobre los planes estratĂŠgicos nacionales, sectoriales, publicaciones, investigaciĂłn, y mĂĄs informaciĂłn, el lector puede visitar el sitio web del CEPLAN: <www.ceplan.gob.pe>.

Las empresas peruanas tienen informaciĂłn disponible para armar estrategias segĂşn el estado en que se encuentre la economĂ­a de su sector. Por ejemplo, en los Ăşltimos cinco aĂąos, los sectores con mayor crecimiento han sido la construcciĂłn, el comercio y el agropecuario (GarcĂ­a-Vega, 2011); sin embargo, otros se vislumbran con mucho potencial, el turĂ­stico y gastronĂłmico. Esto quiere decir que, con una buena estrategia y un estudio minucioso de las condiciones del mercado, la rentabilidad y la sostenibilidad son posibles.

AdemĂĄs, los indicadores econĂłmicos de estos Ăşltimos aĂąos son positivos. Por otro lado, exisWHQ VHFWRUHV TXH DWUDYLHVDQ PD\RUHV GLĂ&#x20AC;FXOWDGH V a partir de la desaceleraciĂłn de la economĂ­a del

aĂąo 2009, y son el manufacturero no primario y el textil, en especial el dirigido hacia el mercado externo (GarcĂ­a-Vega, 2011). Es importante tambiĂŠn que los empresarios peruanos estudien las proyecciones econĂłmicas realizadas para sus sectores, de manera que enfoquen sus esfuerzos en actividades que dinamicen la competitividad.

5. ÂżEn quĂŠ consiste la administraciĂłn estratĂŠgica?

La estrategia es una funciĂłn administrativa; se forma gracias a una serie de medidas competitivas y enfoques de negocios que los administradores usan en el manejo de una empresa (Thompson y Strickland, 2001). Para ello, primeUR VH UHTXLHUH WUD]DU XQ SODQ FRQ HO Ă&#x20AC;Q GH HYDluar todos los caminos y todas las posibilidades que podrĂ­an tomarse para manejar la empresa y luego elegir una manera particular de hacer negocios. La elecciĂłn de la estrategia recibe la LQĂ XHQFLD GH ORV PHUFDGRV OD FRPSHWHQFLD \ ODV formas de operar.

Sintetizando las contribuciones de Porter, la DGPLQLVWUDFLyQ HVWUDWpJLFD FRQVLVWH HQ GHĂ&#x20AC;QLU la direcciĂłn de la administraciĂłn de los recurVRV GHO QHJRFLR H LGHQWLĂ&#x20AC;FDU ODV FRQGLFLRQHV TXH brindarĂĄn las mejores ventajas para triunfar en el mercado. Para ello, debe desarrollar una visiĂłn de futuro que sea ambiciosa y de largo plazo y, a su vez, el compromiso para alcanzarla, eligiendo mercados particulares como el foco de las energĂ­as de la compaùía. Junto con la viVLyQ HV SUHFLVR LGHQWLĂ&#x20AC;FDU ODV IXHQWHV GH YHQWDMD es decir, el entendimiento del mercado, lo que permite saber cĂłmo competir mejor mediante el apalancamiento de las fuerzas de la compaùía para conseguir el mĂĄximo efecto en los clientes y hacerlo mejor que la competencia.

SegĂşn Saavedra (2005), la administraciĂłn esWUDWpJLFD DQDOL]D ORV PHUFDGRV PHWD GHĂ&#x20AC;QLGRV por la empresa y efectĂşa una evaluaciĂłn competitiva de las opciones que tiene para cumplir sus objetivos. Para el autor, la administraciĂłn estratĂŠgica consiste en â&#x20AC;&#x153;[â&#x20AC;Ś] formular la estrategia de una empresa basada en la creaciĂłn de un

101 que todos los actores ganen: clientes, proveedores, accionistas y trabajadores.

La administraciĂłn estratĂŠgica es un proceso que no termina y que estĂĄ en constante ajuste, de acuerdo con las demandas y situaciones que se presenten. Exige tiempo y esfuerzo por parte de los administradores, tanto para diseĂąar la estrategia como para lograr que el equipo la adopte y la respalde. Por otro lado, cada adPLQLVWUDGRU WLHQH XQ URO HQ OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ \ OD ejecuciĂłn de la estrategia, pues esta no depende solo de los altos mandos o directivos, a pesar de su mayor responsabilidad en la conducciĂłn de la empresa. Los administradores de cada departamento o ĂĄrea tienen injerencia en el diseĂąo e implementaciĂłn para su sector.

La administraciĂłn estratĂŠgica no es posible sin coordinaciĂłn y sin un plan de acciĂłn en el que cada miembro de la empresa pueda trabajar en un esfuerzo conjunto. Por otro lado, una estrategia puede estar muy bien diseĂąada, pero VL OD HMHFXFLyQ HV GHĂ&#x20AC;FLHQWH OD DGPLQLVWUDFLyQ falla. AdemĂĄs, es necesario considerar que el diseĂąo y la implantaciĂłn de la estrategia son procesos que se desarrollan con el tiempo; de esta manera, se generan resultados a medida que las personas se adaptan a las actividades y al entorno incierto y cambiante.

Por ello, existe una relaciĂłn directa entre la estructura de la organizaciĂłn y su estrategia. Para Saavedra (2005), la mejor estructura es la que garantiza el ĂŠxito de una estrategia. Una estructura adecuada es la que tiene los recursos y las capacidades para alcanzar los objetivos planteados en la estrategia; sin embargo, la estructura puede variar tambiĂŠn segĂşn la necesidad de reformular la estrategia o atender las demandas del medio; esto demuestra la interdependencia entre estrucWXUD \ HVWUDWHJLD 6L OD HPSUHVD VH GLYHUVLĂ&#x20AC;FD VL anula algunos negocios o si amplĂ­a la lĂ­nea de productos o servicios, la estrategia debe contemplar un cambio en la estructura empresarial o potenciar la estructura base para adaptarse a los nuevos retos.

Otro aspecto primordial en la administraciĂłn estratĂŠgica es la ĂŠtica. No solo se trata de plantear lo que es incorrecto o aquello que no de-

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemĂĄticoâ&#x20AC;? (p. 65).

Para Wheelen y Hunger (2007), â&#x20AC;&#x153;la administraciĂłn estratĂŠgica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporaciĂłnâ&#x20AC;? (p. 3).

Para David (1997), â&#x20AC;&#x153;la administraciĂłn estratĂŠgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizaciĂłn alcanzar sus objetivosâ&#x20AC;? (p. 8).

Hellriegel et al DĂ&#x20AC;UPDQ TXH ´OD SODneaciĂłn estratĂŠgica implica tomar decisiones respecto a quĂŠ se harĂĄ, quiĂŠn y cĂłmo lo harĂĄ, por lo normal con un horizonte de tiempo de uno a dos aĂąos, o menosâ&#x20AC;? (p. 219).

Asimismo, y como parte de la estrategia, existe lo que se denomina â&#x20AC;&#x153;planeaciĂłn contingenteâ&#x20AC;?; con ella la empresa se prepara para enfrentar cambios inesperados a los que se debe dar una respuesta inmediata. Entre tales cambios es posible considerar desde un terremoto hasta un crecimiento imprevisto de la demanda de los productos que ofrece la empresa, es decir, hay que prepararse para acontecimientos tanto negativos como positivos.

La visiĂłn de los administradores y su capacidad para imaginar escenarios se construyen, en gran medida, a partir de las necesidades y demandas del entorno. La estrategia se modela FRQ OD Ă&#x20AC;QDOLGDG GH DWHQGHU ORV UHWRV TXH HVWDV LPSOLFDQ 6L QR VH GHĂ&#x20AC;QLHUD XQD HVWUDWHJLD OD empresa irĂ­a a la deriva, sin direcciĂłn, y regresarĂ­a siempre al mismo lugar en vez de avanzar.

La opciĂłn de los directivos de no tener una estrategia clara y realizar Ăşnicamente propuestas o ajustes ocasionales en la administraciĂłn de la empresa provocarĂĄ que las actividades sean inconsistentes y que sea imposible generar ventaja competitiva; se tratarĂĄ de una empresa destinada al fracaso o a la mediocridad en sus resultados. Por el contrario, el espĂ­ritu emprendedor de los lĂ­deres darĂĄ lugar a la creaciĂłn de una estrategia orientada hacia el desempeĂąo, comprometida con el logro de resultados en el

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

102 ben hacer los trabajadores, sino buscar que las actividades sean justas para todos los actores o grupos de interĂŠs. La empresa estĂĄ obligada a cumplir con ciertos requerimientos y ofrecimientos hechos a accionistas, clientes, proveedores, trabajadores, sociedad, etcĂŠtera, y lo debe hacer desde el punto de vista de la ĂŠtica; por ejemplo, no decepcionar las expectativas de los clientes cuando compran un producto, ni efecWXDU GHVSLGRV LQMXVWLĂ&#x20AC;FDGRV R DUELWUDULRV

5.1 Etapas en la administraciĂłn estratĂŠgica :KHHOHQ \ +XQJHU LGHQWLĂ&#x20AC;FDQ FXDWUR etapas en la administraciĂłn estratĂŠgica que pueden presentarse en cualquier tipo de empresa que busca adaptarse a los cambios del entorno: Â&#x2021; 3ODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ Ă&#x20AC;QDQFLHUD EiVLFD: corresponde a la elaboraciĂłn de proyectos que implican anĂĄlisis de informaciĂłn en el ĂĄmbito interno y en un periodo breve (un aĂąo); se plaQLĂ&#x20AC;FD HO SUHVXSXHVWR GH OD HPSUHVD SDUD HO aĂąo siguiente de forma general y sin mayor profundidad. Â&#x2021; 3ODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ Ă&#x20AC;QDQFLHUD EDVDGD en pronĂłsticos: son planes a cinco aĂąos, en los que se consideran proyectos cuya duraciĂłn es supeULRU D XQ DxR \ HVWLPXODQ OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ a largo plazo; la informaciĂłn disponible no solo se recaba al interior de la empresa sino que tambiĂŠn se recogen datos ambienWDOHV HVSHFtĂ&#x20AC;FRV HQ EXVFD GH WHQGHQFLDV HQ un plazo de cinco aĂąos o mĂĄs. Es un proceso administrativo que dura casi un mes, pues se necesita que todos los presupuestos asignados a los proyectos se adapten y VH MXVWLĂ&#x20AC;TXHQ Â&#x2021; 3ODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ HVWUDWpJLFD RULHQWDGD H[WHUQDPHQte: ocurre cuando la administraciĂłn de alto nivel toma el control del proceso de plaQLĂ&#x20AC;FDFLyQ \ VH SURGXFH OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ estratĂŠgica propiamente dicha; se intenta responder a los cambios en los mercados y la competencia mediante el desarrollo de planes estratĂŠgicos mĂĄs complejos y el uso

de tĂŠcnicas innovadoras, por ejemplo, para predecir tendencias. Los niveles inferiores QR SDUWLFLSDQ HQ OD SODQLĂ&#x20AC;FDFLyQ IRUPDO solo en la ejecuciĂłn o implementaciĂłn. Â&#x2021; AdministraciĂłn estratĂŠgica: cuando los directivos observan que el plan estratĂŠgico requiere la participaciĂłn y el compromiso de los mandos medios e iniciales, y forman grupos de trabajo con empleados clave de distintas ĂĄreas de la empresa; desarrollan e integran los planes y se detalla su implementaciĂłn, evaluaciĂłn y control; se analizan escenarios y se preparan estrategias de contingencia. Todo el personal estĂĄ al tanto de la informaciĂłn estratĂŠgica.

%HQHĂ&#x20AC;FLRV GH OD DGPLQLVWUDciĂłn estratĂŠgica Wheelen y Hunger (2007) consideran que los SULQFLSDOHV EHQHĂ&#x20AC;FLRV GH OD DGPLQLVWUDFLyQ HVtratĂŠgica basada en resultados de encuestas hechas en el ĂĄmbito corporativo mundial son: un sentido mĂĄs claro de la visiĂłn estratĂŠgiFD GH OD HPSUHVD XQD PD\RU GHĂ&#x20AC;QLFLyQ GH OR que es importante estratĂŠgicamente y una mejor comprensiĂłn de los cambios ambientales que se suceden con rapidez en la actualidad.

Cuando la estrategia se halla en concordancia con el ambiente de la empresa, su estructura y sus procesos, conduce a un mejor desempeĂąo organizacional.

AdemĂĄs, la administraciĂłn estratĂŠgica aporta en el manejo de tiempo y en el desarrollo de una organizaciĂłn que aprende puesto que, cuando se desea implementar la estrategia, se van ajustando y adaptando las actividades segĂşn los resultados obtenidos. Es un medio que permite el control y la supervisiĂłn para que el trabajo sea realmente efectivo y mejorar los procesos que fallan.

Gordon Greenley (citado por David, 1997) considera que la administraciĂłn estratĂŠgica tieQH P~OWLSOHV EHQHĂ&#x20AC;FLRV D SHUPLWH GHWHFWDU RSRUWXQLGDGHV FODVLĂ&#x20AC;FDUlas segĂşn su prioridad y explotarlas;

103

El enfoque sistemĂĄtico de este tipo de administraciĂłn favorece el uso de la lĂłgica y el razonamiento para elegir correctamente. De los elemenWRV LGHQWLĂ&#x20AC;FDGRV SRU *UHHQOH\ VH GHVSUHQGH TXH ORV EHQHĂ&#x20AC;FLRV GH OD DGPLQLVWUDFLyQ HVWUDWpJLFD SDUD OD HPSUHVD VRQ WDQWR Ă&#x20AC;QDQFLHURV HPSUHVDV PiV UHQWDEOHV FRPR QR Ă&#x20AC;QDQFLHURV PD\RU FDSDFLGDG SDUD FRPSUHQGHU HO HQWRUQ R LGHQWLĂ&#x20AC;FDU riesgos y amenazas).

El estudio de casos de empresas exitosas realizado por Serra y Lissoni (2006) les permitiĂł LGHQWLĂ&#x20AC;FDU FXDWUR HOHPHQWRV TXH VH UHSHWtDQ HQ todos. Los denominaron â&#x20AC;&#x153;los cuatro pilares de la estrategiaâ&#x20AC;?, que se consideran relevantes para una estrategia exitosa en las organizaciones.

Estos pilares son liderazgo, equipo ejecutivo, foco estratĂŠgico, y apuesta y apoyo en los recursos. Los cuatro pilares se apoyan en los colaboradores (lĂ­deres y equipos de trabajo).

En los casos del liderazgo y del equipo ejeFXWLYR HQ OD HVWUDWHJLD OD LQĂ XHQFLD VH SURGXFH en el primero, en el planteamiento de la visiĂłn de la empresa (intenciĂłn estratĂŠgica), mientras que en el segundo, en la toma de decisiones estratĂŠgicas. Respecto al foco estratĂŠgico, este se basa en la elecciĂłn que el lĂ­der hace del rumbo que tomarĂĄ la empresa, apostando por ĂŠl y DVXPLHQGR HO ULHVJR FRQ HO Ă&#x20AC;Q GH ORJUDU HO UHsultado esperado. Finalmente, como la apuesta se hace para ganar, debe mantenerse en el tiempo sustentĂĄndose en los recursos que la empresa posee. Las que son exitosas apuestan y se arriesgan despuĂŠs de haber evaluado las debilidades y amenazas del entorno siguiendo su foco estratĂŠgico.

6. Modelos de administraciĂłn estratĂŠgica El plan estratĂŠgico para Thompson y Strickland (2001) es â&#x20AC;&#x153;una exposiciĂłn que delinea la misiĂłn de una organizaciĂłn y su futura direcciĂłn, los objetivos de desempeĂąo a corto y largo plazos y la estrategiaâ&#x20AC;? (p. 26).

El planeamiento o planeaciĂłn estratĂŠgica para Hellrieger et al. (2009) es: El proceso que se utiliza para 1. diagnosticar los entornos interno y externo de la organizaciĂłn, 2. decidir cuĂĄl serĂĄ su visiĂłn y misiĂłn, 3. plantear sus metas globales, 4. crear y seleccionar las estrategias generales que aplicarĂĄ y 5. asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas (p. 215).

Para Wheelen y Hunger (2007), un modelo de administraciĂłn estratĂŠgico bĂĄsico es el que tiene estos cuatro elementos: anĂĄlisis ambiental, formulaciĂłn de la estrategia, implementaciĂłn de la estrategia y evaluaciĂłn y control, los cuales interactĂşan para generar un proceso dinĂĄmico de administraciĂłn, como se muestra en la Ă&#x20AC;JXUD

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

b) ofrece una visiĂłn objetiva de los problemas administrativos; c) representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades; d) reduce las consecuencias ante los cambios adversos; e) se logra una mejor asignaciĂłn de recursos; f) permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos; g) disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas; h) constituye un marco para la comunicaciĂłn interna; i) contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total; j) ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales; k) fomenta el razonamiento; l) ofrece un enfoque cooperativo; m) propicia una actitud positiva ante los cambios; n) brinda disciplina y formalidad a la administraciĂłn del negocio.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

104 Análisis ambiental

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Evaluación y control

Figura 3.4 Modelo básico de administración estratégica.

Adaptada de: Wheelen y Hunger, 2007.

Para Thompson y Strickland (2001), son cinco las tareas que se realizan al seguir un modelo de administración estratégica:

Guiarse por un modelo de estrategia de empresas exitosas es posible, aunque en el día a día cada empresa ajusta la suya a las situaciones que debe enfrentar y ningún marco teóri1. Desarrollar una visión estratégica de lo que co garantiza que funcione en la realidad. La VHUi OD FRQÀJXUDFLyQ GH OD HPSUHVD \ KDFLD HVWUDWHJLD HV XQ FDPSR PX\ DPSOLR \ ÁH[LEOH dónde se dirige: esta visión permite que la para innovar; la premisa es consolidar una esdirección se oriente hacia el largo plazo, trategia distintiva e inimitable, en la que solo trabaje en lo que desea ser en el futuro y dé algunos aspectos sean evidentes para los cliensentido a todas sus actividades. tes o competidores, mientras que otras caracte2. Determinar objetivos: concretar la visión rísticas deben permanecer ocultas para quien de la empresa en resultados de desempequiera copiarlas. xR HVSHFtÀFRV 3. Crear una estrategia: diseñar el plan para alcanzar los objetivos y lograr los resulta- 6.1 Estrategias genéricas dos deseados.

De los aportes de Ansoff en 1965 sobre estra4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia tegia perduraron algunos conceptos dentro de GH XQD PDQHUD HÀFLHQWH \ HIHFWLYD lo que denominó “estrategias genéricas”, como 5. Evaluar el desempeño e iniciar los ajustes de los puntos anteriores a partir de la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y oportunidades.

Por su parte, Hellriegel et al. (2009) proponen ocho tareas en el proceso de la planeación estratégica de negocios: 1. Desarrollar la visión, la misión y las metas.

2. Diagnosticar las oportunidades y las amenazas.

3. Diagnosticar las fortalezas y las debilidades.

4. Desarrollar las estrategias.

5. Preparar el plan estratégico.

6. Diseñar los planes tácticos.

7. Controlar y diagnosticar los resultados.

8. Planeación continua.

parte de un modelo de administración: penetración de mercados, desarrollo de producto, deVDUUROOR GH PHUFDGRV \ GLYHUVLÀFDFLyQ VLQ HPbargo, Michael Porter actualizó las estrategias genéricas en la década de 1980, y su modelo de administración orientado hacia la competencia en un sector industrial es el que más se utiliza hasta hoy. Se le denomina “modelo general de estrategias competitivas”, porque cualquier empresa y sector pueden usarlas.

Para Hellriegel et al. (2009), el modelo general de estrategias competitivas “ofrece un marco de cuatro estrategias de negocios básicas para diversas organizaciones que operan en distintas industrias” (p. 239).

Porter concibió las estrategias genéricas para ÀMDU XQD SRVLFLyQ GHIHQVLYD IUHQWH D ODV FLQFR

105 petidoras la copien fĂĄcilmente; que la empresa, SRU Ă&#x20AC;MDUVH HQ HO FRVWR GHVDWLHQGD ORV FDPELRV TXH HO SURGXFWR QHFHVLWD R ODV PRGLĂ&#x20AC;FDFLRQHV HQ su comercializaciĂłn y que se generen aumentos en los costos que reduzcan el margen de utilidad.

En el PerĂş, el caso de liderazgo en costos mĂĄs destacado es de los hipermercados y supermercados Metro. Su eslogan es â&#x20AC;&#x153;Precios mĂĄs bajos siempreâ&#x20AC;?. Cuando iniciaron la estrategia, Liderazgo en costos las campaĂąas publicitarias apuntaban a que, si El objetivo es convertirse en la empresa que pro- el cliente encontraba un producto con menor duzca y ofrezca el menor costo en un sector. Para precio en otra tienda podĂ­a acudir a un superHellriegel et al VLJQLĂ&#x20AC;FD TXH ´OD HPSUHVD mercado Metro para que le devolvieran la difecompite ofreciendo bienes o servicios al precio rencia. Una vez establecida la estrategia, Metro mĂĄs bajo posible o a uno mĂĄs bajo que el de los conservĂł su eslogan y el pĂşblico confĂ­a en que competidoresâ&#x20AC;? (p. 242). Esta estrategia deman- los precios sean bajos siempre. El liderazgo en GD TXH OD HPSUHVD VHD DEVROXWDPHQWH HĂ&#x20AC;FLHQWH costos ha funcionado, pues la empresa ha creciSDUD LGHQWLĂ&#x20AC;FDU ODV SRVLELOLGDGHV GH UHGXFFLyQ do y abre tiendas no solo en Lima, sino tambiĂŠn de costos (por ejemplo, al buscar equipos o ins- en las provincias, en estos Ăşltimos aĂąos. Maestalaciones de alta productividad, reducir los tro Home Center, una empresa ferretera, tamcostos en mano de obra, personal, marketing y biĂŠn tiene este tipo de estrategia; su eslogan es proveedores, satisfacer a los clientes para evitar â&#x20AC;&#x153;Especialista en precios bajosâ&#x20AC;?. reclamos que generen costos), requiere una venta alta por volumen para conseguir rentabilidad SHUR D VX YH] D OD FRPSHWHQFLD VH OH GLĂ&#x20AC;FXOWD DiferenciaciĂłn superarla para atraer clientes. Sus ventajas son Ocurre cuando la empresa busca ser Ăşnica en el que la participaciĂłn de la empresa en el mer- VHFWRU FRQ HVH Ă&#x20AC;Q VHOHFFLRQD XQR R PiV DWULEXWRV cado es mayor y coloca las barreras de entrada de valor para los consumidores. Para Hellriegel muy altas para los nuevos competidores. En el et al. (2009), la estrategia de diferenciaciĂłn â&#x20AC;&#x153;imcaso de los servicios bancarios e inversiones, plica que la empresa compite ofreciendo bienes esta estrategia de liderazgo tambiĂŠn es posible o servicios que los clientes perciben como algo cuando ofrecen comisiones y mĂĄrgenes bajos. Ăşnico en sentidos que consideran importantesâ&#x20AC;?

Por lo general, la amplitud de la empresa favo- (p. 239). Se puede resumir en la exclusividad, la rece la ventaja en costo. cual se paga con un precio superior.

Esta estrategia solo acepta un lĂ­der en el sector.

El valor Ăşnico puede provenir del diseĂąo inLas habilidades y los recursos con que debe con- novador del producto, la calidad, la tecnologĂ­a, tar la organizaciĂłn son inversiĂłn y acceso cons- lo que representa la marca, la excelencia en la tante de capital, habilidad en la ingenierĂ­a de atenciĂłn al cliente, el servicio posventa y las gaprocesos, supervisiĂłn precisa de costos, pro- rantĂ­as del producto, tener una red importante ductos de fĂĄcil fabricaciĂłn y sistemas de distri- de distribuciĂłn, entre otros. Los puntos fuertes de buciĂłn de bajo costo. La estructura organiza- esta estrategia son el marketing y la publicidad, cional debe favorecer un control rĂ­gido de los asĂ­ como un equipo importante que trabaje en la costos, la elaboraciĂłn de informes detallados de investigaciĂłn y el desarrollo de productos con gastos, entre otros.

OD Ă&#x20AC;QDOLGDG GH LQQRYDU \ RIUHFHU ELHQHV GH FDOLLos riesgos de usar esta estrategia consisten dad que generen una imagen y una reputaciĂłn en que es posible que las nuevas empresas com- positivas de la empresa. Esta estrategia ofrece

CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

fuerzas de la competencia, que se describirĂĄn en el anĂĄlisis del entorno.

Dentro de las estrategias genĂŠricas, Porter LGHQWLĂ&#x20AC;FD WUHV liderazgo en costos, diferenciaciĂłn y focalizaciĂłn. La decisiĂłn en favor de alguna depende de las posibilidades concretas que la emSUHVD KD LGHQWLĂ&#x20AC;FDGR HQ UHODFLyQ FRQ VXV YHQWDMDV competitivas.

AdministraciĂłn y organizaciĂłn: un enfoque contemporĂĄneo

106 P~OWLSOHV YHQWDMDV HQ FXDQWR D TXH ORJUD OD Ă&#x20AC;GHlizaciĂłn del cliente, ademĂĄs de una importante participaciĂłn en el mercado, sin entrar en una guerra de precios y porque es difĂ­cil que los rivales imiten los productos o servicios que se ofrecen.

La empresa debe ser hĂĄbil en comercializaciĂłn, ingenierĂ­a del producto, creatividad y capacidad para investigar. Como recursos, es fundamental que la empresa tenga una reputaciĂłn ganada en tecnologĂ­a y calidad, asĂ­ como en su capacidad Ăşnica en el sector y una sĂłlida cooperaciĂłn de los canales de distribuciĂłn; necesita una estructura de alta coordinaciĂłn entre los departamentos de investigaciĂłn y desarrollo y de comercializaciĂłn; asimismo, el personal debe estar motivado y poseer, entre sus capacidades mĂĄs importantes, una IXHU]D FUHDWLYD \ FLHQWtĂ&#x20AC;FD El riesgo de esta estrategia es que la necesidad del comprador por el factor Ăşnico o singular puede decaer; el cliente puede percibir los intentos de otras empresas por copiar el producto o servicio, con la consiguiente disminuciĂłn de su interĂŠs, y que la diferencia de precios sea tan DOWD TXH GLĂ&#x20AC;FXOWH UHWHQHU OD OHDOWDG GH PDUFD En el PerĂş existen muchos casos de empresas con una estrategia diferenciada, pero la cadena de hamburguesas Bembos quizĂĄ sea la mĂĄs emEOHPiWLFD 6XV SUHFLRV VRQ VLJQLĂ&#x20AC;FDWLYDPHQWH mĂĄs altos que los de cadenas extranjeras como McDonaldâ&#x20AC;&#x2122;s y Burger King; sin embargo, los clientes aprecian la mejor calidad de los insumos y valoran la diferenciaciĂłn de las hamburguesas en cuanto al sabor peruano y la parrilla al carbĂłn, ademĂĄs de la creatividad de sus instalaciones. El crecimiento de la empresa ha VLGR FRQVWDQWH HQ DxRV \ WLHQH FOLHQWHV Ă&#x20AC;HOHV lo que permitiĂł enfrentar con ĂŠxito el ingreso de las demĂĄs cadenas de fast food, puesto que Bembos ya estaba muy bien posicionada en el mercado.

FocalizaciĂłn o estrategia enfocada Para Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), la estrategia enfocada en un sector consiste en â&#x20AC;&#x153;un conjunto integrado de actividades que pretende

producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concretoâ&#x20AC;? (p. 131). Son empresas que han encontrado su nicho de mercado y ofrecen VXV SURGXFWRV \ VHUYLFLRV D FOLHQWHV HVSHFtĂ&#x20AC;FRV TambiĂŠn se le conoce como â&#x20AC;&#x153;estrategia de alta segmentaciĂłnâ&#x20AC;?.

La estrategia enfocada se puede combinar con la de liderazgo de costos y con la de diferenciaciĂłn, es decir, atender a los clientes de un nicho de mercado compitiendo por medio del liderazgo en costos o de la diferenciaciĂłn del producto o servicio. Los segmentos de mercado pueden ser, SRU HMHPSOR XQ JUXSR HVSHFtĂ&#x20AC;FR GH FRQVXPLdores, distintos segmentos de una lĂ­nea de productos (diversos productos para profesionales HQ JDVWURQRPtD R GLYHUVRV PHUFDGRV JHRJUiĂ&#x20AC;cos (Hitt et al., 2004).

La ventaja de esta estrategia consiste en cubrir de manera efectiva su mercado y hacerlo mejor que la competencia; otra ventaja se encuentra en la atenciĂłn a un sector con necesidades y dePDQGDV HVSHFtĂ&#x20AC;FDV TXH OD FRPSHWHQFLD QR SXHGH satisfacer. Su desventaja, segĂşn Hellriegel et al.

(2009), es que el mercado puede cambiar: â&#x20AC;&#x153;Los gustos distintivos y las caracterĂ­sticas del producto se pueden ir borrando con el transcurso del tiempo, reduciendo asĂ­ la posibilidad de defender el nichoâ&#x20AC;? (p. 241).

La empresa que usa la estrategia de alta segmentaciĂłn corre el riesgo de que los competidores encuentren submercados dentro del segmento objetivo, surjan diferencias en los productos o servicios deseados dentro del nicho objetivo o se elimine la ventaja en costos a causa del nicho limitado.

En el caso del PerĂş, un ejemplo de estrategia focalizada lo tuvo la empresa Backus, cuando lanzĂł en el aĂąo 2009 la cerveza Quara. Su eslogan era â&#x20AC;&#x153;Sabor inspirado en ellasâ&#x20AC;?. Quara era una bebida alcohĂłlica a base de cebada y saborizada con frutas cĂ­tricas. Si bien no era una cerveza, se consideraba como tal, aunque sin el amargor de la cerveza tradicional que, segĂşn los mercadĂłlogos de la empresa, no gustaba a las mujeres. La campaĂąa publicitaria apuntaba hacia eso y a que las damas, al no acompaĂąar

107 CapĂ­tulo 3 AdministraciĂłn estratĂŠgica

3RUWHU LGHQWLĂ&#x20AC;FD WUHV IXHQWHV GH ODV TXH a sus novios o esposos en el disfrute de tomar cerveza, estropeaban la diversiĂłn. Eso no agra- surgen las posiciones estratĂŠgicas y que pueden dĂł a muchas mujeres, a pesar de que el sabor les manejarse de forma independiente o paralela: atraĂ­a; la marca no impresionĂł, se encontraba en 1. Posicionamiento basado en la variedad: se SRFRV VXSHUPHUFDGRV \ WLHQGDV KDVWD TXH Ă&#x20AC;QDOfundamenta en la elecciĂłn de una variemente desapareciĂł del mercado. dad de productos o servicios del sector. La (Q UHVXPHQ 6DDYHGUD UHĂ&#x20AC;HUH TXH HO OLempresa elige quĂŠ productos o servicios derazgo en costos dependerĂĄ de la tecnologĂ­a y produce mejor haciendo uso de un conde los procesos de producciĂłn; la diferenciaciĂłn junto de actividades distintivas, lo que repuede enfocarse en la imagen, la calidad, el presulta manejable en tĂŠrminos econĂłmicos; cio o el diseĂąo de un producto, mientras que la por ejemplo, un taller mecĂĄnico que solo focalizaciĂłn depende de la direcciĂłn de la oferta brinda servicios de mantenimiento elĂŠcde un producto o servicio hacia un segmento estrico y no reparaciones de carrocerĂ­a: su SHFtĂ&#x20AC;FR GHO PHUFDGR servicio elĂŠctrico es bueno, rĂĄpido y mĂĄs Es posible que las empresas intenten las tres barato que en otros talleres. Una empresa estrategias, pero sin consolidar ninguna; en este puede optar por una posiciĂłn estratĂŠgica caso se dice que se encuentran â&#x20AC;&#x153;atrapadas a la basada en la variedad al ofrecer una ammitadâ&#x20AC;?, y solo consiguen utilidades si el sector SOLD JDPD GH SURGXFWRV R VHUYLFLRV VDFULĂ&#x20AC;estĂĄ en una etapa muy favorable o si los rivales ca el rendimiento de un aĂąo en particular, WDPELpQ HVWiQ DWUDSDGRV D OD PLWDG /D GLĂ&#x20AC;FXOWD G pero obtiene buenos resultados en los aĂąos de estas empresas es que no tienen participasiguientes al satisfacer a un sector mĂĄs amciĂłn en el mercado ni inversiĂłn de capital; sus plio de clientes.

EHQHĂ&#x20AC;FLRV VRQ SRFRV SRUTXH ORV FOLHQWHV H[LJHQ 2.

Posicionamiento basado en las necesidades: precios bajos, se pierden negocios rentables ante consiste en atender la mayorĂ­a de las nelas empresas que sĂ­ estĂĄn bien segmentadas y la cesidades de un grupo determinado de cultura y estructura de la empresa resultan perclientes al crear una serie de actividades judicadas. adaptadas que pueden ser atendidas con efectividad. Estas necesidades quizĂĄ se 6.2 Posicionamiento estratĂŠgico relacionen con los precios, la calidad de los productos, estilos de vida, etcĂŠtera. Un Dentro de los muchos aportes del modelo de solo cliente puede tener distintas necesidaMichael Porter, el posicionamiento estratĂŠgico des y este tipo de posicionamiento intenes uno de los mĂĄs interesantes. Por ello, es imtarĂĄ atenderlas todas. El posicionamiento portante revisarlo con mĂĄs detalle. diferencial se adelanta a las necesidades Para Porter (2009), una parte de la adminisde los clientes o las cubre de manera distraciĂłn estratĂŠgica consiste en encontrar positinta y mĂĄs atractiva que la competencia. ciones nuevas para competir; sostiene que la Por ejemplo, las empresas que trabajan en competencia estratĂŠgica â&#x20AC;&#x153;es el proceso de desforma personalizada atendiendo los recubrimiento de nuevas posiciones que atraen a TXHULPLHQWRV GH ORV FOLHQWHV Ă H[LELOL]DQlos clientes de empresas establecidas o que capdo horarios o visitĂĄndolos donde quiera tan para el mercado clientes nuevosâ&#x20AC;? (p. 52). que se encuentren.

Este posicionamiento ocurre cuando los directi3. Posicionamiento basado en el acceso: se apoya vos descubren posiciones que no son evidentes en la segmentaciĂłn de los clientes segĂşn para los competidores, pero que pueden surgir la forma de llegar a ellos; aunque compardebido a un cambio, a nuevas necesidades de tan las mismas necesidades, el contacto los clientes o nuevos sistemas de informaciĂłn, con cada uno es diferente. Las actividades entre otros factores.

EDICIÓN

CONMEMORATIVA

Administración y organización: un enfoque contemporáneo hace un repaso de los grandes temas de la administración y organización de empresas.

Mediante la propuesta de un modelo integral de administración estratégica, ofrece un análisis completo de las distintas herramientas que facilitan la planificación y la implantación de la estrategia en la empresa, como la definición de la visión y la misión del negocio; el análisis del entorno, de la competencia y de los stakeholders; el análisis FODA; el benchmarking; la cadena de valor; el cuadro de mando integral, entre otras. Cuando se asume este tipo de gestión es posible identificar aquellas condiciones que brindan ventajas para triunfar en el mercado.

Asimismo, la perspectiva estratégica permitirá al lector incorporar la visión de largo plazo que fundamenta la sostenibilidad de la empresa.

Para ello se desarrollan detalladamente diversos temas: cultura organizacional, responsabilidad social empresarial, planificación estratégica, recursos humanos, generación de valor, configuraciones organizacionales, control organizacional y otros.

A lo largo de la obra se otorga especial importancia a la comprensión de que, en tanto sistema, la empresa se halla en constante interacción con otros sistemas y se ve afectada por las fuerzas del macroentorno; así, su permanencia dependerá de su capacidad para trabajar en armonía con el ambiente cambiante y del establecimiento de una fuerte cohesión entre sus miembros que aliente el desarrollo de su identidad corporativa.

Se espera que este libro estimule el interés de los lectores por la investigación, pues es fundamental la validación de nuevas propuestas y enfoques, así como la elaboración de estudios económicos, sociales y de mercado que permitan identificar el potencial de los distintos sectores de actividad en el Perú. De este modo, se logrará que las empresas peruanas sean realmente competitivas y sostenibles y dejen de lado la visión cortoplacista que aún persiste en el país.

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