Dirección comercial. 1a. Ed. Fabian Pérez

Del análisis a la propuesta de valor

Coordinadores:

Fabián Pérez Raymond Schefer -?× Ë ~ ËËVË+?M Ë ? ?ãËËVË.jÁ~ Ë Á?~~ ËËVË Ö~ Ë ÁÖ jÍÍ?Ë Ë ÄkË jÁ ? a Ë ?ãË j ËËVË Ö ÄË ?Ä ?ÁËËVË MjÁÍ Ë-?× Ë jÁÁjÁ?Ë Ë+?M Ë ¬jãË jWWjËËVË ?ÖÁ W Ë+j ?ËËVË ?M @ Ë+kÁjãËËVË-?ß aË.W jwjÁ

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Direcci贸n comercial avanzada

Dirección comercial avanzada Del análisis a la propuesta de valor ?M @ Ë+kÁjãËßË-?ß aË.W jwjÁ (Coordinadores)

-?× Ë ~ ËVË+?M Ë ? ?ãËVË.jÁ~ Ë Á?~~ ËVË Ö~ Ë ÁÖ jÍÍ?ËË ÄkË jÁ ? a Ë ?ãË j ËVË Ö ÄË ?Ä ?ÁËVË MjÁÍ Ë-?× Ë jÁÁjÁ?ËË +?M Ë ¬jãË jWWjËVË ?ÖÁ W Ë+j ?ËVË ?M @ Ë+kÁjãËVË-?ß aË.W jwjÁ

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iii

Dirección comercial avanzada Del análisis a la propuesta de valor Fabián Pérez y Raymond Schefer (Coordinadores)

Copyright D.R. 2013 Cengage Learning Argentina, una división de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. Todos los derechos reservados.

Raúl Amigo Pablo Balaz Sergio Braggio Hugo Brunetta José Fernando Díaz Melo Luis Elaskar Alberto Raúl Herrera Pablo López Lecce Mauricio Peña Fabián Pérez Raymond Schefer

Rojas 2128.

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Tel.: 54(11)4582-0601

Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya

Fabián, Pérez; Raymond, Schefer (coord.)

Dirección Comercial / Díaz Melo, Jose Fernando; Peña, Mauricio; Balaz, Pablo; Schefer, Raymond; Pérez, Fabian; Braggio, Sergio; López Lecce, Pablo; Elaskar, Luis; Herrera, Alberto; - 1a ed. - Buenos Aires : Cengage Learning Argentina, 2013.

Director editorial, de producción y de plataformas digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Gerente de procesos para Latinoamérica: Claudia Islas Licona Gerente de manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente editorial de contenidos en español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de proyectos especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de manufactura: Rafael Pérez González Editores: María Fernanda Crespo Ivonne Arciniega Torres Fernando Stratta Diseño de portada: Gloria Ivonne Álvarez López Imagen de portada: © Olivier Le Moal/Shutterstock.com Composición tipográfica: Gloria Ivonne Álvarez López

Para mayor información, contáctenos en www.cengage.com o vía e-mail a: clientes.conosur@cengage.com Impreso en Argentina

336 p. ; 16x23 cm.

ISBN 978-987-1954-11-7 1. Administración de empresas. I. Título CDD 658.3 Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera de las formas, electrónica o mecánica, incluyendo fotocopiado, almacenamiento en algún sistema de recuperación, digitalización, sin el permiso previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.446.

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Ë Ë WjÁW?ËajË ÄË?ÖÍ ÁjÄËË xiii

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Ë Ë ÍÁ aÖWW ËËxvi

?¬ ÍÖ Ë 1Ë @ Ä ÄËjÄÍÁ?Ík~ W ËË1 3 3 4 5 7 8 12 16 16 18 20 21 23 27 27 29 30 31 32

Factores que afectan la realidad Cultura Tamaño Metodologías Tecnología Clientes La competencia La estrategia Profit impact market strategy (PIMS) Balance de producto y mercado Valor de la diferenciación La importancia de la intangibilización El proceso de formulación estratégica El futuro Desafío 1: Definir los límites Desafío 2: Validar el modelo de negocio Desafío 3: Evaluar la interacción Desafío 4: Adaptarse Conclusiones v

?¬ ÍÖ Ë 2Ë Á? a ~Ëj Ëj Í Á ÄËW ¬ j ÄËË35 36 36 37 37 38 39 39 39 42 43 43 44 44 46 47 48 52 52 53

La importancia de las marcas El manejo de marcas La teoría de marcas ¿Qué es una marca?

Del trabajo a la imagen Experiencia de marca La plataforma de marca Brand positioning statement (BPS) Diferencia de la marca: la fuente del negocio ¿Qué es brand equity?

Las audiencias de la marca Construcción de marcas Pirámide de Kapferer El delivery de la promesa Identidad de marca Las facetas de la identidad de marca Imagen de marca Arquitectura de marca Estrategias de arquitectura de marca

?¬ ÍÖ Ë 3Ë Äj ËajË ?ˬÁ ¬ÖjÄÍ?ËajËÜ? ÁËË55 55 57 59 77

Introducción Concepto de propuesta de valor Pasos para la creación de una propuesta de valor Resumen del tema

?¬ ÍÖ Ë 4Ë a ÄÍÁ?W ËW jÁW ? ËjwjWÍ Ü?ËË79 79 80 81 83 83 84 85 85

vi

Introducción El rol del líder de ventas y sus principales funciones Diseño del perfil del equipo a su cargo Reclutar y seleccionar Formar y desarrollar el equipo de ventas Movilizar y trabajar la motivación de cada integrante Establecer políticas de remuneración Diseño de concursos comerciales

Dirección comercial avanzada

Íj a

85 86 87 88 88 88 89 89 89 90 90 91 91 95 97 98 98 99 102

Diseñar planes de carrera Planificar el presupuesto de ventas Supervisar los objetivos comerciales Las relaciones con los entornos interno y externo de la organización Antiguas y nuevas teorías de estilos de dirección Teoría de McGregor Teoría de Tannenbaum y Schmidt Dirección individualizada Dirección por objetivos Dirección por valores La gestión positiva Organización del equipo comercial Segmentación con rutas de trabajo Equipos sin rutas de trabajo Establecimiento de objetivos y metas Distribución de metas Medición de las metas Sistemas retributivos Incentivos parciales

?¬ ÍÖ Ë 5 jÄ?ÁÁ ËajËj¶Ö ¬ ÄËW jÁW ? jÄËË jÞ Í Ä ÄËË105 105 106 106 107 108 108 109 111 113 113 113 114 116 116 117

La importancia de los recursos humanos Creación y gestión de equipos de alta performance Reclutamiento Perfil de la persona Descripción del puesto Selección del personal Selección del equipo de ventas La entrevista Proceso de incorporación Formación y perfeccionamiento ¿Qué decisiones influyen sobre la capacitación?

Formación Reuniones de ventas Programas de evaluación Baches y estancamientos

vii

117 117 118 119 119 120 120 121 123 124 124 125 127 127 128 128 129 130 131 132

viii

La inducción La dirección de equipos de alta performance Evaluación del desempeño (performance review) Herramientas para la medición, control, aprendizaje y motivación Factores motivacionales del equipo comercial Fórmula KASH Entrenamiento Fórmula ROCK y pasos básicos Feedback Condiciones para entregar juicios Condiciones para recibir juicios Modelo de feedback integrativo Habilidades comunicacionales Dominio de conversaciones “difíciles” Cómo nos comunicamos Empleado versus entrepreneur Administración del tiempo Planificación Sugerencias finales Conclusiones

?¬ ÍÖ Ë 6Ë

kÍÁ W?ÄËajË ?Á jÍ ~ËßËÜj Í?ÄËË133

133 134 136 138 138 138 140 140 146 146 147 147 148 149 151 152

¿Qué es una métrica? ¿Qué es el ROMI? Importancia del cálculo de ROMI La cadena de valor de la conexión con clientes La estrategia de creación de la marca ¿Qué es el brand awareness?

El valor de la marca Dimensiones para medir el valor de marca El uso de modelos multidimensionales El modelo de Irmscher Modelo de Martin y Brown Modelo Interbrand de valuación de marca Aplicabilidad de la valoración de marca según la perspectiva Métricas en el mundo digital Brand Activate: nueva métrica para las campañas on line ¿Qué medir en las redes sociales?

Dirección comercial avanzada

Íj a

?¬ ÍÖ Ë 7 jÄ?ÁÁ ËßË~jÄÍ ËajËW? ? jÄË comerciales 157 157 159 160 161 162 162 164 166 168 171 171 172 173 174 177 178 180 182 183 185

Gestión de canales de alto valor Conocimiento del cliente Construcción del vínculo emocional Movilizar, encontrarse en el punto de venta, capitalizar Selección estratégica del canal Productos versus mercados El comportamiento de compra El contacto y la complejidad de los productos El resultado económico La gestión de los canales de venta La mezcla de los canales La integración de los canales La inversión en una cartera de canales Medición y administración del desempeño Los desafíos y oportunidades de internet como canal Cómo y dónde funciona internet Modelos efectivos de outsourcing Características de los outsourcers Criterios de evaluación de un tercerizador Conclusiones

?¬ ÍÖ Ë 8 Ö W?W Ëj Ëj Í Á ÄËÜ ÁÍÖ? jÄ 187 187 188 190 191 192 193 194 195 198 198 199 199

187

¿Qué es el marketing digital?

El marketing digital no es social media La evolución de la web El mix digital Google ZMOT o el “momento cero de la verdad” Analítica web Modelos de contratación en campañas de publicidad on line Pasos para llevar a cabo una campaña de publicidad on line E-mail marketing Marketing de buscadores Pago por clic: Google Adwords Cómo elegir las palabras clave Organización de una campaña

ix

200 201 202 203 204 206

Principales componentes que intervienen en el posicionamiento Etapas de una campaña de posicionamiento orgánico (SEO) Blogs, siempre vigentes Widgets Uso de dispositivos móviles en la estrategia de marketing digital Conclusiones

?¬ ÍÖ Ë 9Ë Ë W jÁWjËßËÜj Í?Ëon line 209 209 216 217 219 225 225 227 227 231

209

La burbuja que volvió a crecer Marketing digital: estar o no estar, esa es la cuestión Pasando del 2.0 al 3.0 La cadena de valor digital Elementos que deben tenerse en cuenta al iniciar un plan digital Nuevos escenarios, nuevos medios, nuevos consumidores El proceso de comunicación ya no es el mismo ¡Comparto, luego existo!

Redes sociales y realidades sociales Redes sociales y marca

?¬ ÍÖ Ë 10Ë . W ? Ë - ËË235 235 Del CRM al Social CRM 236 ¿Qué comprende el Social CRM? 238 ¿Para quiénes es el SCRM? 240 Evolución de los puntos de contacto 242 El Social CRM y la reputación off line: resultados medibles 246 Los pasos de la planificación en Social CRM 249 Soluciones tecnológicas para el Social CRM 251 Conclusiones

?¬ ÍÖ Ë 11 jÄ?ÁÁ ËajˬÁ ¬ÖjÄÍ?ÄË W jÁW ? jËÄËW Ë+! ËË255 255 Introducción x

Dirección comercial avanzada

Íj a

256 Algunas aclaraciones sobre la programación neurolingüística 256 El proceso de la venta 257 Los primeros pasos: preparación psicológica 258 Herramientas para una comunicación efectiva y una entrevista exitosa 258 Modelos de representación 261 La entrevista 262 Generar empatía con el cliente 262 Igualar para generar sintonía 267 Cómo detectar palabras de los distintos modelos de representación 270 Exposición de producto 271 Técnicas de persuasión 274 Objeciones 275 Algunas consideraciones para el cierre 275 La pregunta 276 Hacer algo 276 Las perspectivas del futuro 277 Ante el pedido de concesiones… cierre 278 Preguntas, preguntas y más preguntas 278 Los malentendidos 280 Los absolutos: nunca o todos

?¬ ÍÖ Ë 12Ë jÁÁ? j Í?ÄËW jÁW ? jÄËË283 283 Introducción 284 Situación previa de la inteligencia móvil 284 Definición 284 Cómo utilizar las herramientas comerciales en la captación de nuevos clientes 286 Los clientes 287 El marketing del nuevo siglo 287 Los clientes requieren algo más personal 288 Utilización de la business intelligence (BI) 288 Algunas nuevas herramientas que debemos conocer 289 Sampling 289 Marketing comunitario 290 Marketing relacional o marketing uno a uno 291 El marketing social comunitario 292 Marketing experiencial xi

292 Engagement marketing 293 Marketing viral 293 Marketing virtual 294 Marketing de guerrilla 295 Marketing móvil 295 Proximity marketing 296 Marketing game 297 IpTv Marketing 297 Web marketing o marketing on line 298 Neuromarketing 300 Almacén de datos o data warehouse (DW) 300 Requisitos básicos del DW 300 Datos 301 La personalización de la oferta 301 Criterios de segmentación 303 Objetivos de la empresa con la personalización 304 Personalización masiva 304 Integración en la empresa 304 Fidelización del cliente vía la personalización 305 Retorno obtenido mediante la personalización 305 Administración de las relaciones con los clientes (CRM) 306 Beneficios de los sistemas CRM para la organización 311 Costos y beneficios de los sistemas CRM 311 Costos de los sistemas CRM para los clientes 312 Sistemas SFA 312 Clasificación de clientes 312 Compensaciones a los vendedores 312 Otros tipos de apoyo que proporciona el SFA a la fuerza de ventas 313 La automatización en la práctica 313 Administración de oportunidades 314 Resumen

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Dirección comercial avanzada

C apítulo

RA

1

Análisis estratégico Raymond Schefer

© Africa Studio/Shutterstock

La realidad nunca se ha parecido más a un tablero donde se combinan juegos y reglas que provienen de ámbitos de actuación, entornos y procesos distintos.

Compañías que ingresan en nuevos mercados, empresas que cambian su modelo de negocios y clientes que dejan de lado sus marcas de toda la vida son parte del escenario actual. En este ámbito es factible esperar que un modelo de negocios cambie al menos una vez durante el ciclo de vida de un gerente.

De acuerdo con un estudio de Innosights, la tasa de supervivencia de una empresa se redujo a la cuarta parte durante los últimos 50 años.

Figura 1.1

Si analizamos la percepción actual de muchos managers, gerentes y dueños de empresas, la realidad competitiva pareciera combinar toda una serie de juegos en un solo tablero. Así, encontramos empresas que combinan telefonía con televisión, diversión con tecnología, comunicaciones con entretenimiento, estado 1

físico con ejercicios militares o panadería con tecnología, por mencionar algunas.

En un clásico artículo escrito hace más de una década se planteaba que el tema no era el futuro en sí mismo, sino el grado de dispersión respecto al mundo actual (Courtney et al., 1997). Existen infinidades de futuros posibles que pueden ser agrupados en cuatro modalidades:

Futuro alternativo

Abanico de futuros

Futuro previsible

Auténtica ambigüedad

Figura 1.2

ä El futuro previsible, el más cercano; aquí la investigación de mercado permite evaluar posibles segmentaciones y posicionamientos a fin de determinar productos y precios. Reina la cadena de valor de Porter, la matriz BCG es muy útil, los costos pueden ser analizados y previstos, y el ingreso/rentabilidad es altamente previsible. ä El futuro alternativo, donde se consideran varios escenarios posibles; implica un examen minucioso del entorno y sus cambios. Aquí es importante analizar el marco legal regulatorio, las políticas macro y el cambio tecnológico. Se necesita un análisis competitivo comparado y se plantea el uso de un árbol de decisiones, la simulación y la utilización de la teoría de juegos a fin de plantear alternativas (por ello desempeña un rol muy importante la llamada incertidumbre residual, es decir, aquellas decisiones de la competencia sobre las que no se tiene injerencia pero que pueden causar un impacto importante). ä Ingresar a un abanico de futuros significa estar dentro de un mundo complejo.

Se define a priori un número limitado de variables esenciales, lo que dará por resultado un escenario muy cambiante; es el caso de los entornos de empresas emergentes, nuevos mercados o áreas de innovación tecnológica.

Aquí es importante investigar la demanda latente y planificar escenarios contingentes. Los límites son identificables, pero no necesariamente las decisiones. La incertidumbre comienza a ser relevante. Es vital no desarrollar más de 4 o 5 escenarios, y evitar aquellos que resulten redundantes para no entrar en un círculo vicioso.

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Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

ä Finalmente, la auténtica ambigüedad tiene como característica la imprevisibilidad y la indefinición de las variables críticas. La tecnología y los nuevos mercados constituyen una combinación posible para este escenario; se trata de una navegación para la que no se prepara la mayoría de las escuelas de negocios. En esta situación es importante generar indicadores (favorables y desfavorables) para medir la evolución de las variables. La intuición desempeña un rol, pero debe complementarse con inteligencia competitiva e información no estandarizada.

Este proceso evolutivo puede tener distintos emergentes, de acuerdo con los cambios en las variables que muchas veces no se tuvieron en cuenta. La clave de la supervivencia es el enfoque flexible.

Hoy es difícil que una empresa tenga un futuro absolutamente previsible, como también son casos aislados los que se encuentran en auténtica ambigüedad.

Pero para no incurrir en simplificaciones peligrosas pensemos que el escenario futuro será cada vez más complejo.

Revisemos nuestros modelos, repensemos las relaciones con los clientes, veamos cuál es nuestra propuesta de valor. Seamos críticos en un sentido de agregar valor.

No dejemos nada al azar, pero tampoco asumamos que ya tenemos todo lo que necesitamos saber. Como afirma la profesora Rita McGrath, de la Universidad de Columbia: “Muchas empresas no revisan sus modelos de negocio hasta que son evidentemente obsoletos y es tarde para cambiar”.

Factores que afectan la realidad Podemos identificar cinco factores que de manera directa influyen sobre la forma en que la organización percibe su entorno; éstos limitan su rango de acción y actúan como atractores, es decir, barreras invisibles que afectan significativamente el análisis del entorno y su modelo de interpretación, el planteamiento de los objetivos, las herramientas y el enfoque o definición de la estrategia. Estos factores son los siguientes.

Cultura De acuerdo con Grönroos (1990), la cultura de una empresa es un “conjunto de normas y valores, más o menos comunes, que el personal de una organización comparte”. Desde otra perspectiva, “la cultura empresarial es el conjunto de creencias básicas, estilo de tomar decisiones, procedimientos y reglas de actuación, formas de comprender el entorno y la realidad de la empresa, que se consideran correctos para su gestión” (Grande Esteban, 2000). Por lo tanto, es innegable el impacto que causa la cultura, tanto en la comprensión de la realidad como en la forma en que la empresa actúa o reacciona ante distintas situaciones: 3

ä Ciclo de vida (managers versus mercados). Los ciclos de vida de las personas son más largos que los de los productos o mercados. ä Nivel de estructuración. Consecuencia directa de la cultura organizacional, causa un impacto en la forma de resolver una problemática. ä Ilusión de control. Ante el cambio, determinadas culturas empresariales prefieren la negación en lugar de la aceptación del cambio y sus implicaciones. ä Aproximación. La forma en que la empresa percibe al mercado puede cambiar de acuerdo con el número de variables que esté dispuesta a asumir. Un mundo complejo deja de ser lineal, es decir, de tener una respuesta única para un número determinado de variables. ä Adaptación generacional. Las barreras generacionales pesan ante la construcción del relacionamiento. ä Presión competitiva. En las culturas orientadas hacia el corto plazo, la presión competitiva quita perspectiva.

Tamaño ä Capacidad compensatoria. Como se observa en la figura 1.3, cuanto más grande es la empresa mayor será su capacidad para compensar los factores externos, enmascarando la falta de una estrategia competitiva.

Diferentes mecanismos evolutivos en pequeñas y grandes empresas según el modelo de intensidad competitiva Sucesos competitivos Intensidad competitiva

Sucesos no competitivos Entorno técnico e institucional (adaptabilidad compensatoria)

Viabilidad 1 Sujeto pasivo de presión de selección Selección actúa según modelo de línea inicial Hipótesis de los sobrevivientes fuertes Viejas, pequeñas y fuertes: mayor supervivencia

Sucesos competitivos Intensidad competitiva (retardada respecto a pequeñas)

Viabilidad 2 Capaz de controlar presión de selección Hipótesis de los sobrevivientes débiles Grandes y débiles competidores: alta supervivencia por adaptabilidad compensatoria

ORGANIZACIONES PEQUEÑAS ORGANIZACIONES GRANDES Viabilidad 1 < Viabilidad 2 Figura 1.3 Fuente: Moyano, Maqueira y Bruque (2006).

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Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

ä Orientación estratégica. Los factores que inicialmente generaron el crecimiento no son los mismos que aseguran su éxito futuro. Al crecer la organización, el costo cobra relevancia en detrimento de la diferenciación (figura 1.4).

Importancia del tamaño relativo en el modelo de selección basada en la escala Tmin

Compiten en escala de producción

Intensidad competencia – ¼ tamaño

Compiten en especialización +P fracaso

Diferenciación o enfoque

Liderazgo en costes

+P supervivencia +P fracaso +P supervivencia

Relativamente pequeñas

ORGANIZACIONES PEQUEÑAS

Relativamente grandes

ORGANIZACIONES GRANDES

Figura 1.4 Fuente: Moyano, Maqueira y Bruque (2006).

ä Estructuración comunicacional. Grandes empresas se vuelven pobres en comunicación. Comunicación global puede significar una falta de cercanía y pérdida de la percepción de valor por parte de los clientes, que no se identifican con la marca o la empresa.

Metodologías ä Marketing vertical. El tradicional; no permite nuevas perspectivas. ä Aproximación industrial. Apunta hacia la mecanización de los procesos sin reconocer que cada vez es menos factible estandarizar a los clientes. ä Procesos repetitivos. Como una forma de reducir costos, pero no permiten el desarrollo de respuestas creativas, disruptivas. ä Captación/interpretación del entorno/contexto (IC). Lo que no se mide no existe; si no contamos con un sistema de inteligencia competitiva que nos permita reconocer aquello que “no podemos ver” por nuestra propia formación, corremos el riesgo de perder mercados y clientes.

5

ä Administración de la incertidumbre. La incertidumbre es un hecho, el problema es cómo lidiamos con ella, con qué herramientas y perspectiva.

Gap de vigilancia

al

Ne

tu

d ida

ac

ce

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ac

ap

1

2

ac

tu

C

3

4

5

6

al

7

Disonancia estratégica Figura 1.5 Fuente: Infocenter (2010).

En la figura 1.5 vemos que al perder tiempo en recepcionar las necesidades del cliente, perdemos capacidad de anticipación.

En la figura 1.6 se muestra un ejemplo de los movimientos en una categoría de bebidas espirituosas, a fin de establecer el impacto potencial de las maniobras posibles de cada categoría.

25% Tasa de crecimiento media anual (TCMA) exportaciones 2004-2008

Categorías emergentes 20%

Aguardiente Whiskies

Vodka

Pisco

5%

Categorías líderes

Ron

15%

10%

Participación media mercado exportador 12%

Mapa de posición competitiva: Exportaciones mundiales de bebidas espirituosas (HS2208)

TCMA 12%

Tequila

Licores Los demás gin y ginebra

Gin y ginebra Categorías en declive

0% 0%

5%

Categorías maduras 10%

15%

20%

25%

30%

Cuota de participación en el mercado exportador de bebidas espirituosas (HS2208) año 2008 El tamaño del círculo es proporcional al valor de las exportaciones de bebidas espirituosas.

Año 2008: 1.000 millones US$.

Figura 1.6 Fuente: COMTRADE (Naciones Unidas), Aduanas de Chile y Aduanas de México. Elaboración: Infocenter SL (2010).

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Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Tecnología ä Nivel de cambio tecnológico. En ocasiones se minimiza el impacto del cambio tecnológico y esto hace que no comprendamos el comportamiento del consumidor en las redes sociales. ä Grado de complejidad. La tecnología añade complejidad en los ámbitos de productos, comunicación y relacionamiento. ä Costo del cambio. Al implementar cambios de tecnología se generan costos tanto monetarios como culturales. El impacto de la tecnología en el modelo de negocios es importante, aunque debe tenerse en cuenta que sólo 26% de las grandes empresas de consumo en América latina desarrolla estrategias en las redes sociales.1 A partir de un estudio realizado en 2010 con alumnos de la Especialización en Mercadeo y Ventas, de la ADEN Business School, fue posible obtener interesantes conclusiones sobre el comportamiento del consumidor latinoamericano. Veamos algunas de las preguntas: 1. ¿Cómo evalúa el impacto de internet y las redes sociales en su empresa?

Muy importante

26%

Importante

34%

Medio

24%

Poco relevante

60%

8%

No impacta

8% 100%

Figura 1.7 Fuente: 134 estudiantes MBA/Marketing Specialization de ADEN en 2010.

2. ¿Cuáles son los principales canales de comunicación digital que utiliza?

E-mail

95%

Página Web

92%

Newsletter

59%

Blog

18%

Otros (Facebook, Twitter; YouTube, etc.)

8%

Figura 1.8 Fuente: 134 estudiantes MBA/Marketing Specialization de ADEN en 2010.

1 Cfr. www.ipmark.com/pdf/Estudio_Marcas_Web.pdf

7

Aunque internet y las redes se consideran importantes, sólo 8% de la muestra en efecto usa las redes sociales; las otras empresas replican de alguna manera el mundo real en el mundo digital. Por ello, como conclusión preliminar podemos decir que la aproximación digital de la empresa cuenta con: ä ä ä ä

Canales y contenidos limitados.

Segmentación simplificada.

Falta de inteligencia competitiva.

Estrategias de marketing no actualizadas.

Clientes ä Apropiación de la realidad. Los clientes cambian más rápido que las empresas. ä Integración del conocimiento. El conocimiento se encuentra hoy mucho más disperso y no existen fuentes únicas de información. ä Rol y participación. El cliente se vuelve parte del proceso completo de creación de valor. El “nativo digital” tiene un comportamiento diferente al del baby boomer.

© Kuco/Shutterstock

Generación silenciosa 1925-1945

Baby boomers 1946-1964

© Taufoto/Dreamstime

Generación X 1965-1981

Inmigrante digital Generación Y (Milenio) 1982-1992

Generación Z 1993-

Nativo digital

© thuatha/Shutterstock

Figura 1.9

Planteado de otra forma, podemos realizar una caracterización generacional amplia.

8

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Generación Y

Generación X

Baby boomers

¿Cómo se comunican?

Mensajes de texto, celular, redes

E-mail, mensaje de texto, celular

E-mail, celular, cara a cara

¿Cómo resuelven sus problemas?

Teams, brainstorming, web y redes sociales para investigar

Piensan soluciones, luego las discuten en forma grupal

Buscan soluciones exitosas conocidas, tratan de replicarlas y buscan consenso

¿Qué les preocupa?

Avanzar/proyectarse

Trabajo/balance en la vida, reconocimiento

Estabilidad

Respeto implica:

Que sus ideas sean valoradas por sus pares

Reconocimiento de su conocimiento/ profesionalismo

Reconocimiento de trayectoria y potencial aporte

Figura 1.10

Si realizamos una caracterización generacional de los baby boomers y los nativos digitales observamos que mientras los primeros veían televisión durante un periodo promedio de 22 horas semanales los segundos dividen su tiempo en partes iguales entre la televisión e internet, sobre una base de 34 horas semanales.

Así, se proponen distintos conjuntos de valores que en la práctica se perciben de la siguiente manera:

Generación analógica

Generación digital

Disciplina

Espontaneidad

Respeto a la autoridad

Respeto a la autenticidad

Escucha

Dialoga

Obedece

Participa

Esfuerzo

Motivación

Comedida

Atrevida

Ve televisión

Chatea

Lee

Tuitea

Figura 1.11 Fuente: Tapscott (2009).

9

La implicaciĂłn es importante, ya que hoy un nativo digital en Estados Unidos preďŹ ere no tener televisiĂłn que quedar desconectado de internet. Su red de vinculaciĂłn es la misma red. Nos encontramos en un mundo donde los medios audiovisuales, fundamentalmente los interactivos, reemplazan a la lectura, que ha llegado a niveles muy bajos que van de poco mĂĄs de un libro al aĂąo en MĂŠxico a siete libros en Francia.2 Estos datos, que resultan en extremo preocupantes si pensamos en una humanidad cada vez menos culta e informada, contrastan con el coeďŹ ciente intelectual medio de las personas, que ha aumentado tres puntos durante los Ăşltimos 10 aĂąos (Tapscott, 2009). Por ello, si queremos aproximarnos a los nuevos consumidores debemos saber que: ä 9DORUDQ OD OLEHUWDG ä /D YHORFLGDG HV FRQGLFLÂľQ GH HQWRUQR ä 7UDEDMDQ HQ HTXLSR VRQ DVRFLDWLYRV ä 6RQ FUÂŻWLFRV H[DPLQDQ OR H[LVWHQWH ä 'XGDQ GH OR LQVWLWXFLRQDOL]DGR ä /HV JXVWD GLYHUWLUVH HQ HO WUDEDMR HO HVWXGLR R OD FODVH ä &RQVLGHUDQ D OD LQQRYDFLÂľQ XQD FRQGLFLÂľQ QDWXUDO ä %XVFDQ OD SHUVRQDOL]DFLÂľQ GH ORV SURGXFWRV ä 1R OHV LQWHUHVD HO SDVDGR VDOYR HO SURSLR

ä $SUHQGHQ KDFLHQGR Debemos cambiar la perspectiva desde la que construimos la relaciĂłn, ya que existe una pĂŠrdida o un cambio del punto de referencia; un cambio en el formato de integraciĂłn de la informaciĂłn (Âżmenos â&#x20AC;&#x153;cultoâ&#x20AC;??) que nos obliga a utilizar otros canales y formatos para la interacciĂłn; una modiďŹ caciĂłn en la estructuraciĂłn del conocimiento (multitasking) acompaĂąada de tiempos menores de lectura y cantidades mayores de informaciĂłn (bĂşsqueda versus lectura). Si lo analizamos desde el punto de vista de Alessandro Baricco (2008), los principales cambios ocurren como se muestra: Desde:

Consecuencias

Profundidad

Superficie

ReflexiĂłn

Velocidad

AnĂĄlisis

Zapping

BĂşsqueda

Surfing

ExpresiĂłn

ComunicaciĂłn

Esfuerzo

Placer

Figura 1.12 Fuente: Baricco (2008).

2 Cfr. www.consumosculturales.gov.ar

10

Hacia:

DirecciĂłn comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Observamos que una de las manifestaciones principales se presenta en la construcción del conocimiento, con mayor cantidad de información disponible en un marco de menor profundidad de análisis.

Productores

Consumidores

Experiencia

Datos

Información

Conocimiento

Investigación Creación Recolección Descubrimiento

Segmentación Organización

Conversación Narración Integración

Global

Local

Sabidurías

Contemplación Evaluación Interpretación Retrospección

Personal

Contexto

Figura 1.13 Fuente: Elaborada por Álvaro González Alorda.

Un mundo creado a partir de la respuesta más popular, no la más confiable, apuntala el concepto de “noble amateur” por encima del de los expertos. La propaganda reemplaza a la información.

Consecuencias: ä ä ä ä

Clusterización de la información.

Vinculación difusa.

Creación dispersa del conocimiento.

Inmediatez digital.

11

La competencia Se lleva a cabo fundamentalmente en dos campos: la conversión (producto físico) y el posicionamiento (producto percibido por el consumidor). El primero es condición necesaria pero no suficiente.

Recursos

Conversión

Estrategias

Posicionamiento

Consumidores

Figura 1.14 Fuente: Wilensky (1993).

Existen, entonces, dos decisiones que son vitales para el marketing: las de conversión (que se refieren al portafolio de productos) y las de posicionamiento (el lugar que ocupemos en la mente del consumidor potencial). La conversión puede asociarse con un proceso similar a la cadena de valor de Porter.

Management/infraestructura Tecnología RR. HH. Suministro Logística ingreso

Operaciones y producción

Ventas y marketing

Logística salida

Servicios

Figura 1.15 Fuente: Porter (1985).

Y también el posicionamiento tiene su propia cadena de valor. Ambos apuntan hacia la generación de un beneficio final para la empresa.

Valores Necesidades Circunstancias Acceso Ingreso de información

Proceso de selección

Acción de compra

Figura 1.16 Fuente: Bilancio (2011).

12

Dirección comercial avanzada

Evaluación de los datos

Seguimiento posterior

Capítulo 1

Análisis estratégico

En la figura 1.17 se representa lo que buscamos alcanzar: 1 y 2 expresan el espacio común entre los deseos del consumidor (URO; unidad representacional óptima) y la unidad perceptual 1 (UP 1), que es la oferta de la empresa 1; en el caso de la empresa 2 (UP 2), esa área común es 2 y 3. El espacio 1 representa la dominancia de la empresa 1 sobre el cliente, mientras que el espacio 3 es la dominancia de la empresa 2.

UP 1 Unidad perceptual

1

5

4

2 6

3

URO Unidad representacional óptima

7 UP 2 Unidad perceptual (competidor) Figura 1.17 Fuente: Basada en Wilensky (1993).

Este mismo esquema puede plantearse de la siguiente manera: Puntos de diferenciación (POD) ¿En qué soy realmente mejor?

Oferta de la empresa

Necesidades Nuestros de los clientes PODs

POPs Puntos de paridad (Category benefits) ¿Cuáles son los beneficios críticos?

Oferta del competidor

PODs competidor

Deseos y necesidades ¿Qué es lo más relevante para el prospecto/cliente?

Puntos de diferenciación negativa ¿Cuáles son los desafíos?

Tiempo Figura 1.18

Aquí los puntos de paridad son 2 y 6, pero 6 no es relevante para el cliente.

Cuando se llega al punto de proponer una estrategia para nuestro producto o servicio, y luego de entender que el posicionamiento es un valor diferencial 13

respecto a nuestros competidores, no todas las industrias se encuentran en una situación similar. De acuerdo con el grado de competitividad y la dinámica del mercado, pueden plantearse las siguientes situaciones.

Competencia alta

Resultados

Innovación

Estable

Inestable Costos

Procesos

Competencia baja Figura 1.19 Fuente: Alorda (2009).

La diferenciación existe en todos los cuadrantes, pero su orientación cambia con la orientación de la empresa. En una fábrica de botas de goma la marca puede ser relevante pero el costo quizá tenga un significado mayor, mientras que un posicionamiento innovador puede ser la clave del éxito de una empresa como Sony, Samsung o LG. Aun el producto menos diferenciado, como el cemento, puede tener una imagen diferencial. Si analizamos la curva de valor en la figura 1.20, la percepción de valor de CEMEX es mayor que la de Lafarge. ¿Cuál es la clave? Mientras Lafarge despacha cemento, CEMEX provee un servicio on time al contar con mezcladoras apostadas en lugares y horarios estratégicos.

CEMEX versus Lafarge +200% +150% +100% +50%

A partir del 6 de agosto de 2006 CX LR

0%

-50% enero 2

enero 3

Figura 1.20 Fuente: NYSE, CEMEX.

14

Dirección comercial avanzada

enero 4

enero 5

enero 6

C apítulo

RA

3

Diseño de la propuesta de valor Pablo López Lecce

Introducción Para hablar de propuesta de valor debemos tener claro qué es el marketing hoy en día y cuál es el trabajo que corresponde a los profesionales de esta disciplina.

El marketing es: 1.

2.

3.

4.

Crear demanda.

Adecuar oferta.

Disminuir costos.

Mejorar procesos para ganar más.

La finalidad del marketing es que las empresas ganen más dinero.

Así de sencillo. No hace falta una definición demasiado sofisticada como la de satisfacer deseos y necesidades de las personas… La realidad es que el trabajo del técnico en marketing consiste en crear demanda, no necesidades, pues las personas las tienen desde que nacen. Nuestro trabajo es canalizarlas junto con los deseos y hacer que los clientes compren lo que queremos venderles. Para eso debemos crear demanda.

55

La otra parte de la definición radica en la adecuación de la oferta ya que si creamos demanda por encima de nuestra capacidad de producción lo único que hacemos es generar oportunidades para que surja la competencia y los problemas que conlleva.

Mi opinión es que no hay mejor competencia que el monopolio. Es decir, ¿por qué esperar a que alguien cree un producto o servicio igual al nuestro y nos quite mercado cuando nosotros como empresa podemos crearlo con otro nombre (marca), lanzarlo al mercado y ser nuestra propia competencia? De esa forma el mercado será nuestro.

Es difícil entender por qué los empresarios o directivos que tienen productos exitosos se empecinan en utilizar una sola marca sabiendo que siempre existirá la competencia, algo muy natural. Si ya sabemos eso, ¿por qué no ir un paso adelante y crear nosotros nuestra competencia?

Pensemos qué sería Palm en la actualidad si hubiera creado otra marca y la hubiese lanzado a pocos meses de aquélla. Seguramente Sony, HP, Compaq y otras marcas lo hubieran pensado mucho antes de presentar sus versiones de estos ordenadores de bolsillo.

Aún más, ¿dónde estaría hoy Casio si hubiera entrado de manera prematura en el negocio? Lo cierto es que no lo hizo. Continuó con su producto apenas con pequeños cambios y luego, cuando surgieron Blackberry e iPhone, le pasó lo mismo que a Palm: de ser líder, ya casi no existe en el mercado.

Por otro lado están los temas relacionados con disminuir los costos y mejorar los procesos. Es increíble lo que puede aportar el marketing cuando trabaja en conjunto con las otras áreas de la empresa en estas cuestiones. Se puede vender lo mismo e incluso menos que en periodos anteriores y hacer que la empresa gane más dinero. En ocasiones, en pro de “no perder un cliente”, cometemos errores como ofrecer descuentos excesivos, enviar un camión sólo con el pedido del cliente, hacer entregas en días y horas no convencionales, y otras acciones que incrementan nuestros costos o empeoran los procesos, con la única finalidad de cumplir con la “cuota de venta” o dejar contento al cliente.

En resumen, la función del marketing es saber qué quieren las personas y crearles demanda; el trabajo del resto de la empresa es fabricar el producto y ponerlo a su alcance en tiempo y forma. Ahora, si viene una persona a decirle que no se puede hacer, despídalo y contrate a alguien que sí pueda; a la larga, el tiempo nos demuestra que todo o casi todo se puede hacer. Sé que se oye fuerte lo que mencioné antes. Mi intención es evitar que la empresa entre en una miopía o un conformismo que (está demostrado) juega en su contra. Analice los ejemplos que a continuación se mencionan:

56

Dirección comercial avanzada

Cap├нtulo 3

Dise├▒o de la propuesta de valor

├д ├Я/DV FRPSXWDGRUDV HQ HO IXWXUR QR SHVDU┬гQ P┬гV GH WRQHODGDV ├а Mec├бnica popular DO SURQRVWLFDU HO SRUYHQLU GH ODV FRPSXWDGRUDV HQ

├д ├Я3LHQVR TXH KD\ XQ PHUFDGR PXQGLDO SDUD QR P┬гV GH FLQFR FRPSXWDGRUDV ├а 7KRPDV :DWVRQ SUHVLGHQWH GH ,%0

├д ├Я+H YLDMDGR SRU WRGR HVWH SD┬пV \ KH KDEODGR FRQ VX JHQWH \ OH SXHGR DVHJXUDU TXH OD LQIRUP┬гWLFD QR GXUDU┬г P┬гV GH HVWH D┬│R ├а 'HO HGLWRU D FDUJR GH %XVVLQHV ERRNV GH 3UHQWLFH +DOO

├д ├Я3HUR ┬БSDUD TX┬л VLUYH"├а ,QJHQLHUR GH OD 'LYLVL┬╡Q GH 6LVWHPDV DYDQ]DGRV GH FRPSXWDFL┬╡Q GH ,%0 DO FRPHQWDU DFHUFD GHO PLFURFKLS

├д ├Я1R H[LVWH UD]┬╡Q DOJXQD SDUD TXH OD JHQWH TXLHUD WHQHU XQD FRPSXWDGRUD HQ VX FDVD ├а .HQ 2OVRQ SUHVLGHQWH \ IXQGDGRU GH 'LJLWDO (TXLSPHQW

├д ├Я .E GHEH VHU VX─РFLHQWH SDUD FXDOTXLHUD ├а %LOO *DWHV

├д ├Я(VWH ├ЬWHO┬лIRQR├Э WLHQH GHPDVLDGDV GH─РFLHQFLDV SDUD VHU FRQVLGHUDGR VHULDPHQWH FRPR PHGLR GH FRPXQLFDFL┬╡Q (O GLVSRVLWLYR QR WLHQH QLQJ┬╝Q YDORU SDUD QRVR WURV ├а 0HPRU┬гQGXP LQWHUQR GH OD :HVWHUQ 8QLRQ

├д ├Я/D FDMD LQDO┬гPEULFD GH P┬╝VLFD QR WLHQH QLQJ┬╝Q YDORU FRPHUFLDO LPDJLQDEOH ┬Б4XL┬лQ SDJDU┬пD SRU XQ PHQVDMH TXH VH HQY┬пD VLQ GHVWLQDWDULR HQ SDUWLFXODU"├а 'DYLG 6DUQR─П├ЭV $VVRFLDWHV UHVSHFWR D VX UHFRPHQGDFL┬╡Q HQ OD LQYHUVL┬╡Q SDUD OD UDGLR HQ HO GHFHQLR GH

├д ├Я(O FRQFHSWR HV LQWHUHVDQWH \ ELHQ IRUPDGR SHUR D ─РQ GH REWHQHU P┬гV TXH XQD ├Ь&├Э OD FDOL─РFDFL┬╡Q OD LGHD GHEH VHU IDFWLEOH ├а 8Q SURIHVRU GH <DOH UHVSRQ GLHQGR D XQD SURSXHVWD GH )UHG 6PLWK UHVSHFWR D OD IDFWLELOLGDG GHO VHUYLFLR GH HQWUHJD QRFWXUQD >overnight delivery service@ 6PLWK GHVSX┬лV OR SURSXVR D )HGHUDO ([SUHVV

├д ├Я$V┬п TXH IXLPRV FRQ $WDUL \ OH GLMLPRV ├Ь+H\ KHPRV FRQVWUXLGR DOJR DVRP EURVR FRQ DOJXQDV SDUWHV VX\DV F┬╡PR YHQ ┬БQRV UHVSDOGDQ" 6H ORV GDPRV V┬╡OR SDJXHQ QXHVWUR VXHOGR \ WUDEDMDUHPRV SDUD XVWHGHV├Э < FRQWHVWDURQ ├Ь1R├Э (QWRQFHV IXLPRV FRQ +HZOHWW 3DFNDUG HOORV QRV GLMHURQ ├Ь1R ORV QHFHVLWDPRV XVWHGHV QL VLTXLHUD KDQ WHUPLQDGR VX FDUUHUD├Э ├а 6WHYH -REV IXQGDGRU GH $SSOH &RPSXWHU DO WUDWDU GH YHQGHU VX FRPSXWDGRUD >\ GH 6WHYH :R]QLDN@ D $WDUL \ +3

├д ├Я7RGR OR TXH SRGU┬пD LQYHQWDUVH \D VH KD LQYHQWDGR ├а &KDUOHV + 'XHOO &RPL VLRQDGR 2─РFLQD GH 3DWHQWHV GH (VWDGRV 8QLGRV

Concepto de propuesta de valor Tenemos claro entonces que el marketing cambi├│ y lo que las empresas quieren es ganar dinero. La mejor forma para hacerlo es por medio de la creaci├│n de una propuesta de valor, que podemos deямБnir como: 57

Una experiencia única de compra y uso de productos, servicios y beneficios que una empresa ofrece a una comunidad determinada bajo una gestión integral de marketing relacional aplicando técnicas de neuromarketing.

Donde el modelo de negocio debería comprender: Modelo de negocio Producto

nc

C

te

on

pe

te

xt

om

o

C Prestación

ia

Evidencia física Plaza

Precio Compañía

C ol

Personal

Procesos

or

C

ad

lie

or

nt

e

ab es Promoción Figura 3.1

Así tenemos que: 1. El producto: está en función del contexto en el que la empresa vende y los productos que la competencia ofrece.

2. El precio: está en función de los que la competencia ha establecido (como base referencial) y lo que el cliente esté dispuesto a pagar según la propuesta de valor que la compañía le ofrezca.

3. La promoción: dependerá de los clientes y los colaboradores de la empresa.

4. La plaza: surge de las alianzas y acuerdos con colaboradores en el contexto en el que la compañía desee actuar.

Finalmente, para completar el modelo se necesita incorporar: 5. La prestación: es el producto o servicio que se ofrece de manera tanto física como imaginaria; es “el momento de la verdad”, donde el cliente o consumidor califica y mide la propuesta de valor.

58

Dirección comercial avanzada

Capítulo 3

Diseño de la propuesta de valor

6. Los procesos: hacen que la propuesta de valor tenga sentido y funcione adecuadamente.

7. El personal: cualquier cosa que una empresa ofrezca sin la interacción interpersonal carece de valor.

8. La evidencia física: ya sea que se ofrezca un producto o un servicio, debe existir “algo” que lo haga tangible y que permita al consumidor sentirse identificado; es la base de la fidelización.

Si la propuesta de valor es una experiencia única en la compra y el uso de un producto o servicio, hay que establecer entonces qué debe contener éste.

Pasos para la creación de una propuesta de valor 1. Definir el segmento de mercado meta y establecer sus comportamientos sociales Desde tiempos antiguos, el ser humano ha tenido la necesidad de agruparse y formar tribus. Hoy en día esto sigue igual, con la diferencia de que ahora las denominamos tribus urbanas. Están formadas por un grupo de personas que se comportan de acuerdo con las ideologías de una subcultura, que se origina y desarrolla en el ambiente de una ciudad y que se replica en varios países. De ahí vemos que empresas como McDonald’s y marcas conocidas como Tommy Hilfiger, por nombrar algunas, tienen reconocimiento mundial.

Es habitual asociar las tribus urbanas con los jóvenes, pero si miramos la sociedad que nos rodea veremos que todas las personas se reúnen de una forma u otra e integran grupos que poseen las mismas tendencias, modas y pensamientos; cada persona se sentirá identificada tanto con el grupo como con sus símbolos y modas.

Las tribus adoptan rituales y supersticiones que se definen como actos no totalmente racionales nacidos de la idea de que podemos manipular nuestro entorno y el futuro si adoptamos ciertos comportamientos, aunque no exista ninguna relación causal discernible entre éstos y su resultado (Lindstrom, 2009).

Un estudio del año 2007, que el gigante global de la publicidad, BBDO Worldwide, realizó en 26 países demostró que la mayoría de los seres humanos efectuamos una serie de rituales previsibles desde el momento en que nos levantamos por la mañana hasta el instante en que ponemos la cabeza en la almohada por la noche.1 El primero es el que la compañía denominó “preparación para la batalla”, cuando salimos del capullo del sueño y nos preparamos para enfrentar el día; “prepararse para la batalla” incluye todo tipo de acciones, desde lavarnos los dientes hasta

1 Cfr. “BBDO. The ritual masters”, en: www.aef.com/on_campus/classroom/research/data/7000.

59

tomar un baño o una ducha, leer los mensajes de correo electrónico, afeitarnos, leer los titulares del periódico o cualquier cosa que nos ayude a sentir control sobre lo que pueda presentarse en el día.

Un segundo ritual es el denominado “festejo”, que implica compartir las comidas con otros. Puede ser una cena de sushi con un grupo de amigos en un restaurante conocido o un desayuno en familia. Cualquiera que sea el ritual, el acto social de reunirse para comer es importante; “nos reúne con nuestra tribu” y nos sirve para transformarnos de seres solitarios en miembros de un grupo.

El tercero de la lista es la “preparación para salir” y no necesita explicación.

Abarca una serie de rituales agradables con los que satisfacemos nuestros caprichos y nos transformamos, después del día de trabajo, en las personas más atractivas y seguras. Nuestros rituales de preparación para salir incluyen toda suerte de acicalamientos y preguntas a los amigos para validar y confirmar nuestra apariencia (¿Cómo luzco? ¿Me va bien este traje?), además de conversaciones interminables sobre la velada que se acerca.

Un último ritual diario es el que se conoce como “protegerse del futuro”. Son todas las cosas que hacemos antes de ir a dormir: apagar los computadores y las luces, bajar la calefacción, programar la alarma contra robo, verificar que los niños y las mascotas estén bien, cerrar puertas y ventanas, y dejar las maletas y los maletines al lado de la puerta para no olvidarlos en la mañana. Este último ritual del día nos ayuda a sentirnos seguros antes de la llegada de una nueva jornada y su ronda de rituales.

Estos rituales se relacionan en todo sentido con la necesidad de tener el control, o por lo menos la ilusión de tenerlo, y todos los realizamos a diario de una manera u otra. Sin embargo, también hacemos otros rituales menos productivos afianzados en la superstición o en creencias irracionales, y la mayoría de las veces ni siquiera nos damos cuenta.

Tanto los rituales como las creencias, sumados a las necesidades de sentirse parte de un grupo o tribu y ser reconocido como tal, hacen que las personas muestren comportamientos sociales que definen qué comprar, cómo y dónde hacerlo.

Eso es lo que todo técnico en marketing debe tener en cuenta para hacer una adecuada segmentación. De ahí que los rituales tienen mucho que ver con las cosas que pensamos a la hora de comprar. Ante todo, las marcas y los productos asociados con los rituales o supersticiones tienen más “aceptación” que otros. En un mundo inestable de cambios acelerados, todos buscamos estabilidad y familiaridad, y los rituales asociados con los productos nos dan la ilusión de tranquilidad y pertenencia. ¿Acaso no infunde una sensación de seguridad pertenecer, por ejemplo, a la comunidad de Apple o a una determinada red de Facebook, sabiendo que hay millones de personas conectadas a sus iPods todas las mañanas o que envían mensajes, suben fotos y comentan sus experiencias en la red? ¿Las personas no se sienten acompañadas, comprendidas y hasta contenidas?

60

Dirección comercial avanzada

Capítulo 3

Diseño de la propuesta de valor

Los rituales nos ayudan a diferenciar entre las marcas en un mundo cada vez más estandarizado y homogéneo (¿cuántos centros comerciales tienen exactamente las mismas tiendas? Le aseguro que más de la cuenta). Cuando percibimos un ritual o una marca que nos agrada, nos sentimos tranquilos de contar con una mezcla especial de café para beber todas las mañanas, un champú emblemático con su aroma familiar o una marca favorita de calzado para correr que compramos año tras año. Hasta me atrevería a decir que hay algo tan atractivo en esta sensación de estabilidad y familiaridad que muchos consumidores sienten una fidelidad casi religiosa hacia sus marcas y productos predilectos.

En efecto, comprar un producto a veces es más un comportamiento irracional que una decisión consciente. Tomemos el caso del champú y los acondicionadores para el cabello. ¿En realidad funcionan esas mezclas de perfumería hechas con aceites, esencias y hasta alguna que otra fórmula “mágica”? Los hay de todo tipo: para cabello dañado, seco, graso, rizado, teñido, castaño, oscuro, claro… la lista es extensa; tanto, que ocupan góndolas enteras en los supermercados y se sabe que es la única que las mujeres (y a veces también los hombres) recorren de punta a punta, leen qué ofrece cada uno y tratan de discernir cuál será el mejor; pasan horas buscando tratamientos especiales. En muchos hogares se observa que hay dos champús: uno de tamaño grande (si es de dos litros, mejor) que se eligió por ser el más económico y destinado al uso de los hombres y los niños, y uno pequeño, carísimo (“el intocable”), que nadie más puede usar porque si alguien lo intenta puede resultar fatal para la relación familiar.

Muchas consumidoras a quienes he observado a lo largo de los años admiten que los champús no sirven para nada e incluso los comparan con el jabón en barra que usaba su padre y que le dejaba el cabello siempre brillante. Sin embargo, cada tres meses acuden al supermercado local para buscar el último bálsamo milagroso, el de la fórmula secreta más reciente. Es un patrón tan previsible como el de las estaciones. Al cabo de algunas semanas miran desconsoladas su cabello en el espejo, concluyen que no les sirvió de nada y salen en busca de la siguiente fórmula mágica.

La tribu familiar merece un apartado especial porque, independientemente de las tribus urbanas a las que pertenezcamos, tal vez sea la que más afecta nuestros comportamientos. Piense por un momento en el automóvil que compró recientemente: ¿fue sólo su elección o toda la familia intervino? Y su teléfono celular, ¿porqué lo cambió? Mi padre, una persona de setenta y tantos años, tuvo que comprarse una notebook y aprender a usarla porque sus nietos le “exigían”que chateara con ellos.

Hoy cambia su máquina cada año y medio, lee todo el día las noticias por internet y hasta compra los boletos de avión por la misma vía; la tribu familiar le hizo cambiar sus hábitos y comportamientos.

61

2. Identificar elementos para construir una comunidad Para construir una comunidad y hacer que funcione es preciso seguir 10 pasos: 1. Reúna un pequeño grupo de personas, con ideas, valores y motivación similares; en uno de gran tamaño resulta difícil alcanzar el consenso necesario sobre los principios básicos y los objetivos que se busca conseguir.

2. Establezca el aglutinante, un “pegamento” que otorgue cohesión interna y que en la mayoría de los casos se traduzca en una visión común simple, clara y auténtica. Articular y poner por escrito esta visión común es una de las primeras tareas que toda empresa debe efectuar en el proceso de crear comunidad. Una vez que se han definido la intención común y los valores colectivos y han sido aceptados por todos, se ha creado la base para el crecimiento del grupo.

3. Defina cualidades: amistad, cuidado, apoyo mutuo, información, son aspectos que ayudan a consolidar una comunidad.

4. Cree una atmósfera de confianza en donde los procesos grupales fluyan con facilidad, e incluso resulten divertidos; debe haber un sentido de bienestar grupal.

Cuadro 3.1 Características Industriales, grupales, interiores y exteriores.

Individual

Colectivo

Interior

Exterior

Intención Conocerse a sí mismo – habilidades internas ä Autoestima, confiar en la gente y en la vida ä Inteligencia emocional ä Aprendizaje y motivación permanente ä Actitud creativa ante la vida

Comportamiento Conocer a los demás – habilidades externas ä Comunicación eficiente y compasiva ä Actitud cooperativa y flexibilidad para alcanzar acuerdos ä Asumir la responsabilidad por nuestros actos ä Actitud para celebrar en comunidad

Cultura Conocerse a sí mismo en grupo – procesos de grupo ä Prestar atención a los elementos de la cultura grupal: valores, creencias, asunciones, expectativas, miedos, etc. Buscar un equilibrio entre coherencia y flexibilidad ä Juegos y dinámicas de roles. Seguir las polarizaciones y trabajar en las barreras y límites ä Liderazgo. Reconocer la contribución de los líderes y trabajar por un liderazgo integral ä Poder, rango y privilegios. Evitar los abusos de poder y promover el empoderamiento ä Liderazgo. Promover la apertura y el espacio para todas las voces

Sistemas Conocer el grupo – Estructuras y acuerdos ä Método para la toma de decisiones ä Visión común y objetivos ä Criterios para la entrada de nuevos miembros ä Método para la gestión emocional del grupo ä Procedimiento para la resolución de conflictos ä Procedimiento de expulsión ä Acuerdos económicos ä Acuerdos sobre estilos de vida ä Acuerdos sobre comportamientos y estilos de comunicación, etcétera

Fuente: www.selba.org

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Dirección comercial avanzada

Capítulo 3

Diseño de la propuesta de valor

5. Desarrolle las estructuras, los procedimientos y los acuerdos que les permitan funcionar bien como grupo y conseguir los objetivos; es necesario desarrollar habilidades en los niveles personal, interpersonal y colectivo.

6. El cuadro 3.1, basado en la teoría integral de Ken Wilber (2000), muestra las estructuras y acuerdos que todo grupo necesita (cuadrante inferior derecho), las habilidades personales (cuadrante superior izquierdo), interpersonales (cuadrante superior derecho) y colectivas (cuadrante inferior izquierdo) que debemos considerar y desarrollar para construir una comunidad sostenible.

7. Sepa escuchar; tiene que estar dispuesto a “dar oídos” en forma activa a lo que la comunidad diga; esto abarca no sólo lo que se dice, sino también lo que se escribe.

8. Haga un análisis de las opiniones antes de responder o actuar y desarrolle una comunicación adecuada.

9. Crear una comunicación efectiva requiere: a) Tener algo bueno que decir y prepararse para decirlo bien; debe pensar y planificar lo que dice. b) Intensidad. Las palabras por sí solas producen un cierto efecto; las que se dicen con convicción logran todo el efecto. c) Persuasión cuando se comunica. Busque dejar bien en claro su mensaje; de ser posible describa las ventajas y los elementos de valor que hagan de su intervención la diferencia.

10. Interactúe con la comunidad y desarrolle una metodología de comunicación frecuente.

3. Crear el concepto IMI (imaginaria mental inducida) y definir la experiencia que se brindará Una vez que se ha definido la comunidad y sus comportamientos sociales tenemos que trabajar en la creación del concepto IMI (López Lecce, 2012). Para ello podemos: a) Elegir un producto o servicio que se venda en la actualidad, para crear una propuesta de valor sin canibalizar. b) Elegir un producto o servicio de un competidor, para encontrar un sustituto. c) Ver el proceso para crear valor en el mercado, en el producto o en el resto del mix comercial, y realizar cambios: A nivel de mercado: ä &DPELR GH XQD GLPHQVLµQ ä 1HFHVLGDG R XWLOLGDG 63

ä ä ä ä ä ä ä

1XHYR FRQFHSWR 3ÂźEOLFR REMHWLYR 7LHPSR /XJDU 6LWXDFLÂľQ ([SHULHQFLD 5HODFLÂľQ

Mercado

Necesidad Objetivo Uso/situaciĂłn

Producto

Figura 3.2

Resto del mix

A nivel de producto: ä $SOLFDU ODV WFQLFDV D XQ HOHPHQWR GHO SURGXFWR SURGXFWR HQ V¯ HQYDVH DWULEXWR V GH PDUFD XVR R FRPSUD

ä 3URGXFWR HQ I¯VLFR ä 3URGXFWR LPDJLQDULR Proponer Eliminar ä (QYDVH Cambiar/ Reordenar modificar ä $WULEXWRV GH PDUFD ä $WULEXWRV GH XVR Adaptar/copiar Incrementar ä $WULEXWRV GH FRPSUD Combinar Sustituir

Reducir Preguntas para crear una IMI

Figura 3.3

Resto del marketing mix: ä $SOLFDFLÂľQ GH IÂľUPXODV FRPHUFLDOHV X RWUDV FDWHJRUÂŻDV ä )ÂľUPXODV GH Ä?MDFLÂľQ GH SUHFLRV ä )ÂľUPXODV GH GLVWULEXFLÂľQ ä )ÂľUPXODV GH FRPXQLFDFLÂľQ d) Aplique los cambios considerando una tĂŠcnica de valoraciĂłn. e) Analice cĂłmo serĂĄ el proceso de compra por parte del cliente. f) Extraiga las experiencias IMI positivas. g) Desarrolle una nueva propuesta de valor.

64

DirecciĂłn comercial avanzada

Crear

CapĂ­tulo 3

DiseĂąo de la propuesta de valor

4. Construir el producto o servicio IMI y desarrollar la marca IMI Construir el producto IMI implica comprender la diferencia entre lo simbĂłlico y lo real.

Producto simbĂłlico

Producto real

Figura 3.4

Para construir el producto imaginario debemos: ä SDUWLU GHO producto fĂ­sico, TXH HV HO TXH GHÄ?QH HO VHFWRU GH SURGXFFLÂľQ FRQ WRGDV VXV FDUDFWHUÂŻVWLFDV \ DWULEXWRV ORV LQGLFDGRUHV WDQJLEOHV

ä KD\ TXH DJUHJDU las comunicaciones de la empresa HV OD FRPXQLFDFL¾Q IRUPDO FRQ OD D\XGD GH OD VHPLRORJ¯D

ä OD subjetividad del consumidor D WUDYV GH VXV LP£JHQHV PHQWDOHV EDVDGDV HQ OD SVLFRORJ¯D GHO FRQVXPLGRU

ä \ Ä?QDOPHQWH el rumor ERFD RUHMD :20 VLJODV GH word of mouth TXH HV OD FRPXQLFDFLÂľQ LQIRUPDO

La combinaciĂłn adecuada de todos estos elementos permite construir el producto IMI. GrĂĄďŹ camente serĂ­a como se ilustra en la ďŹ gura 3.5.

Con respecto a la marca, ĂŠsta debe generar una propuesta de valor que implique beneďŹ cios funcionales, emocionales o de expresiĂłn personal, porque: ä ä ä ä ä ä

(V XQD promesa.

(V producto.

5HSUHVHQWD D OD organizaciĂłn.

7LHQH personalidad.

(V XQ sĂ­mbolo.

(V XQD YLVLÂľQ GH ODUJR SOD]R VHJÂźQ OD SLUÂŁPLGH GH .DSIHUHU

2 La semiologĂ­a es el estudio de los signos, su estructura y la relaciĂłn entre el signiďŹ cante y el concepto de signiďŹ cado.

Los alcances de esta ciencia son en extremo amplios. Ferdinand de Saussure la concibiĂł como â&#x20AC;&#x153;la ciencia que estudia la vida de los signos en el seno de la vida socialâ&#x20AC;?. Se propone que la semiologĂ­a sea el continente de todos los estudios derivados del anĂĄlisis de los signos, sean ĂŠstos lingßísticos (semĂĄntica) o semiĂłticos (humanos y de la naturaleza).

3 VĂŠase en este libro el capĂ­tulo 2, â&#x20AC;&#x153;Branding en entornos complejosâ&#x20AC;?, de Pablo Balaz.

65

Cómo “fabricar” el producto imaginario Ingeniería Producto físico (Pf)

Comunicación formal (publicidad) Comunicaciones de la empresa

Producto imaginario (Pi) Comunicación informal Rumor (WOM)

Semiología

Indicadores tangibles Imágenes mentales Subjetividad del consumidor

Neuromarketing

Figura 3.5

La marca parte de una visión fundamentada en valores que le dan personalidad al producto y que se refleja en acciones que el consumidor ve o percibe, a partir de las cuales construye una imagen de la marca. Esta imagen se construye en el largo plazo.

La marca es como un iceberg: mientras que el producto físico es algo tangible su fortaleza está en la marca, que es algo intangible y se encuentra por debajo de él.

Modelo del nombre de marca Situaciones de consumo Prosecución de la compra

Significado del nombre Referente intrínseco

Concepto mental Referente interno

Referente contextual Marca (Pi) Referente extrínseco Indicadores tangibles (del Pi)

Figura 3.6

66

Dirección comercial avanzada

Objeto físico Referente externo

Capítulo 3

Diseño de la propuesta de valor

Para construir la marca se parte del significado del nombre, que es el referente intrínseco (lo característico, esencial). La marca quizá no signifique nada en sí misma, pero hay que tener cuidado con sus posibles significados en otros países o culturas, para evitar en el futuro hacer cambios en su denominación.

También debemos considerar el concepto mental de la marca, que es el referente interno y una parte fundamental en la construcción del IMI. Este punto se encuentra vinculado con el neuromarketing, por lo que se recomienda repasar sus principios a fin de evacuar dudas.

El isologotipo representa para la marca el objeto físico y es el referente externo, aquello que genera identidad, sentido de pertenencia: es la bandera de un país, la cruz de la religión, el escudo de un club; en definitiva, es lo que despierta el amor, la pasión y los sentimientos.

Por otro lado están los indicadores tangibles, que son los referentes extrínsecos de la marca, y las situaciones de consumo, los referentes contextuales.

A modo de ejemplo, tomemos la marca estadounidense de helados HäagenDazs®. La empresa fue fundada por Reuben y Rose Mattus en Bronx, Nueva York, en 1961. Comenzó con tres sabores: vainilla, chocolate y café. La marca produce helados, barras de helado, sorbetes y yogur helado con ventas en más de 50 países.

A pesar de las apariencias, el nombre no es escandinavo. Se trata de dos palabras inventadas con la intención de sugerir una procedencia escandinava al público estadounidense. Es una técnica conocida en la industria del marketing con el nombre de foreign branding (marca extranjera). Mattus incluyó el contorno de Escandinavia en las primeras etiquetas, así como los nombres de Oslo, Copenhague y Estocolmo para reforzar la temática escandinava del producto. Paradójicamente, aunque Häagen-Dazs está presente en 54 países ninguna de sus 700 sucursales se ha abierto en un país escandinavo.

La peculiar ortografía del nombre recuerda la de varias lenguas europeas. La ä se emplea en la ortografía de los idiomas alemán, estonio, finlandés, eslovaco y sueco; la repetición de una vocal con el fin de alargar el sonido vocálico se presenta en el idioma estonio, el finlandés, el holandés y, ocasionalmente, en el alemán.

A su vez, la zs húngara se pronuncia como la j francesa. Hagen es el nombre de un pueblo alemán y el de un apellido danés, noruego y alemán. Dazs no significa nada. Pero lo interesante es que al preguntar sobre la marca y su procedencia, las personas la asocian con los países bajos o Suiza; por consiguiente, su mente asocia esto con leche y chocolate, y finalmente con helado de calidad. Ya dijimos que el pensamiento humano no es tan lógico, ¿verdad?

5. Definir los canales adecuados Los canales de distribución han quedado desactualizados, aferrados a recetas del pasado que resultan inaplicables en el escenario de evolución permanente que 67

DIRECCIÓN COMERCIAL AVANZADA, Del análisis a la propuesta de valor es una obra integrada por las aportaciones de profesionales de distintas áreas relacionadas con los negocios, miembros del equipo docente de la ADEN Business School, quienes desean contribuir para que el lector comprenda y utilice en su beneficio y el de su empresa los principales cambios que ocurren en el entorno comercial y que causan gran impacto sobre la rentabilidad de todo tipo de compañías.

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