Comportamiento organizacional. Gestión de personas y organizaciones. 12a Ed. Ricky W. Griffin.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Administraciรณn de personas y organizaciones

(3*''*/ t 1)*--*14 t (6--: 12a. EDICIร N

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Administración de personas y organizaciones

12a. EDICIÓN

Ricky W. Griffin Texas A&M University

Jean M. Phillips Pennsylvania State University

Stanley M. Gully Pennsylvania State University Traducción Consuelo García Álvarez Revisión técnica

Ana Paola Escobedo Navarro Departamento de Ciencias de la Conducta y Humanidades Tecnológico de Monterrey Campus Estado de México I&D TEC de México S.A. de C.V.

Mireya Escobar Gutiérrez Departamento de Administración y Emprendimiento Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro

Ruth Torres Carrasco División de Estudios de Posgrado e Investigación Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Comportamiento organizacional Administración de personas y organizaciones Decimosegunda edición Ricky W. Griffin, Jean M. Phillips, Stanley M. Gully Director Editorial para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Gerente de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Gerente Editorial de Contenidos en Español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editor: Javier Reyes Martínez Diseño de portada:

By Color Soluciones Gráficas Imagen de portada: © ShutterStock Composición tipográfica:

By Color Soluciones Gráficas

© D.R. 2017 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor podrá ser reproducida, trasmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información, a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Traducido del libro Organizational Behavior, Managing People and Organizations 12th edition Ricky W. Griffin, Jean M. Phillips, Stanley M. Gully Publicado en inglés por Cengage Learning ©2017 ISBN: 978-1-305-50139-3 Datos para catalogación bibliográfica: Griffin, Ricky W., Phillips, Jean M., Gully, Stanley M. Comportamiento organizacional Administración de personas y organizaciones Decimosegunda edición ISBN: 978-607-526-299-4 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

CONTENIDO Prefacio

xxi

Agradecimientos

xxv

PARTE 1

INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1

CAPÍTULO 1

Perspectiva general del comportamiento organizacional Qué es el comportamiento organizacional

2

4

Significado del comportamiento organizacional 4 Cómo influye el comportamiento organizacional en el éxito personal

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Mentalidad global

6

7

Cómo influye el comportamiento organizacional en el éxito de la organización

CASO DE ESTUDIO J.M. Smucker Company

8

9

Contexto gerencial del comportamiento organizacional

10

Funciones administrativas básicas y comportamiento organizacional 10 Habilidades gerenciales clave y comportamiento organizacional 12 Comportamiento organizacional y administración de recursos humanos 14

MEJORE SUS HABILIDADES Preguntas de la entrevista de trabajo relacionadas con el CO 14 Contexto estratégico del comportamiento organizacional

15

Fuentes de ventaja competitiva 15 Tipos de estrategias de negocios 16 Vínculos de la estrategia de negocios con el comportamiento organizacional

Perspectivas contextuales acerca del comportamiento organizacional ¿De dónde surge el comportamiento organizacional? 20 Las organizaciones como sistemas abiertos 23 Perspectivas situacionales acerca del comportamiento organizacional Interaccionismo: personas y situaciones 25

Administración para la efectividad

19

20

24

25

Mejoramiento de las conductas de desempeño individual y de equipo 25 Mejoramiento del compromiso y la participación de los empleados 26 Promoción de las conductas de ciudadanía organizacional 27 Reducción al mínimo de las conductas disfuncionales 27 Cómo impulsar la implementación estratégica 28 ¿Cómo sabemos lo que sabemos? 28

TEMAS GLOBALES Administración entre culturas Estructura del libro

33

33

Resumen y aplicación

35

v

vi

CONTENIDO

Preguntas para análisis

36

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo Ejercicio en equipo Ejercicio de video Caso en video

37

37 38

38

CAPÍTULO 2

El entorno dinámico de las organizaciones Diversidad y negocios

42

45

Tipos de diversidad y barreras a la inclusión Tipos de diversidad 45 Tendencias sobre diversidad 47 Diferencias generacionales 48 Temas de diversidad para gerentes

45

50

CASO DE ESTUDIO Diversidad en Wegmans Globalización y negocios

54

54

Tendencias de la globalización Competencia cultural 56

55

MEJORE SUS HABILIDADES Cómo entender su cultura Diferencias y similitudes entre culturas

57

TEMAS GLOBALES Examen de etiqueta cultural Perspectiva global

58

61

Tecnología y negocios

61

Manufactura y tecnologías de servicio

61

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Perspectiva global Tecnología y competencia 63 Tecnologías de información 64

Ética y gobierno corporativo

64

Encuadre de los temas de ética 65 Temas de ética en el gobierno corporativo 68 Temas de ética y tecnología de información 68 Responsabilidad social 69

Las nuevas relaciones laborales

71

Administración de los trabajadores del conocimiento 71 Outsourcing y offshoring 72 Empleados temporales y eventuales 73 Fuerza laboral por niveles 73 Naturaleza cambiante de los contratos psicológicos 74

Resumen y aplicaciones Preguntas de análisis

76

78

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

80

57

79 79

78

62

CONTENIDO

PARTE 2

CONDUCTAS Y PROCESOS INDIVIDUALES EN LAS ORGANIZACIONES

85

CAPÍTULO 3

Características individuales 86 Las personas en las organizaciones

88

Diferencias individuales 88 Concepto de adecuación o ajuste 89 Presentaciones realistas de los puestos 92

Personalidad y comportamiento individual El modelo de los “Cinco Grandes” El modelo de Myers-Briggs 96

93

93

Otros rasgos de personalidad importantes

97

Locus de control 97 Autoeficacia 97 Autoestima 98 Autoritarismo 98

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Locus de control en el trabajo Maquiavelismo 100 Tolerancia al riesgo y la ambigüedad Rasgos tipo A y tipo B 101 La personalidad y el bullying 102

99

100

MEJORE SUS HABILIDADES Conductas gerenciales desafiantes, y cómo responder a ellas 103 El papel de la situación

104

TEMAS GLOBALES ¿Cómo ve el resto del mundo a los estadounidenses?

Inteligencia

105

Capacidad mental general 105 Inteligencias múltiples 106 Inteligencia emocional 107

CASO DE ESTUDIO Inteligencia emocional en FedEx Estilos de aprendizaje

110

Modalidades sensoriales 110 Inventario de estilos de aprendizaje 110 Orientaciones de los estilos de aprendizaje

Resumen y aplicación

111

112

Preguntas para análisis

112

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

114 115

116

114

109

104

vii

viii

CONTENIDO

CAPÍTULO 4

Valores, percepciones y reacciones individuales Actitudes en las organizaciones

122

124

Cómo se forman las actitudes 124 Disonancia cognitiva 126 Cambio de actitudes 127 Actitudes clave relacionadas con el trabajo

128

Valores y emociones en las organizaciones

131

Tipos de valores 132 Conflictos entre valores 133 Formas en que difieren los valores en el mundo 133 Papel de las emociones en el comportamiento 134 Afecto y estado de ánimo 136

Percepción en las organizaciones

137

Procesos perceptuales básicos 138 Errores en la percepción 139 Percepción y atribución 140

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Afectividad positiva y negativa Percepciones de justicia, equidad y confianza

141

143

TEMAS GLOBALES Cómo influye la cultura en las atribuciones

143

CASO DE ESTUDIO ¿Qué hacer cuando tu jefe libera a su niño interior?

Estrés en las organizaciones

146

147

Naturaleza del estrés 148 Consecuencias del estrés 153 Manejo y control del estrés 154

MEJORE SUS HABILIDADES Recomendaciones para manejar el estrés Balance de vida y trabajo

Resumen y aplicación

157

158

Preguntas para análisis

159

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

161

161 162

163

CAPÍTULO 5

Motivación del comportamiento Naturaleza de la motivación

168

170

Importancia de la motivación 170 Estructura de la motivación 171 Primeras perspectivas acerca de la motivación Diferencias individuales y motivación 173

172

TEMAS GLOBALES Motivación de una fuerza laboral global Perspectivas sobre la motivación basadas en las necesidades Jerarquía de las necesidades

175

175

175

155

CONTENIDO Teoría ERC 178 Teoría de los dos factores 178 Modelo de las necesidades adquiridas

181

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Qué le motiva a usted?

Perspectivas sobre la motivación basadas en los procesos

183

184

Teoría de la equidad en la motivación 184 Teoría de las expectativas de la motivación 187

MEJORE SUS HABILIDADES Encuadre de la equidad y la justicia CASO DE ESTUDIO Estimulando el orgullo en Aramark

192

Perspectivas sobre motivación basadas en el aprendizaje

193

Cómo ocurre el aprendizaje 193 Teoría del reforzamiento y el aprendizaje Aprendizaje social 195 Modificación conductual 196

Resumen y aplicación

194

200

Preguntas para análisis

201

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

188

201

202 202

203

CAPÍTULO 6

Motivación del comportamiento por medio del trabajo y la compensación Diseño de puestos en las organizaciones

209

Especialización del puesto 209 Alternativas básicas a la especialización de los puestos Teoría de las características del puesto 212

210

MEJORE SUS HABILIDADES Enriquecimiento de los puestos para motivar a los empleados 214 Participación de los empleados y empowerment Áreas de participación del empleado 215 Enfoques sobre participación y empowerment

214

216

TEMAS GLOBALES La participación en el mundo Arreglos de trabajo flexibles

217

218

Horarios de trabajo variables 218 Horarios de trabajo extendidos 219 Horarios de trabajo flexibles 220 Lugares de trabajo alternos 221

Establecimiento de metas y motivación

221

Teoría del establecimiento de metas 222 Perspectivas más amplias sobre el establecimiento de metas Desafíos para el establecimiento de metas 225

Administración del desempeño

225

Propósitos de la evaluación del desempeño

226

224

206

ix

x

CONTENIDO Elementos de la administración del desempeño

227

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Su estilo de retroalimentación Enfoque del balanced scorecard sobre la administración del desempeño

Compensación individual en las organizaciones Roles, propósitos y significado de la compensación

CASO DE ESTUDIO La verdad completa

232

233

244

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo Ejercicio en video Caso en video

237

241

Preguntas para análisis Ejercicio en equipo

230

232

Tipos de compensaciones 234 Temas relacionados con las recompensas por desempeño

Resumen y aplicación

228

244

246 247

247

PARTE 3

PROCESOS GRUPALES Y SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES

251

CAPÍTULO 7

Grupos y equipos Tipos de grupos y equipos

252 254

Grupos de trabajo 255 Equipos 256 Grupos informales 258

Factores del desempeño grupal

258

MEJORE SUS HABILIDADES Diagnóstico de problemas de equipo

259

Composición del grupo 259 Tamaño del grupo 260 Normas de los grupos 261 Cohesión del grupo 262

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Es usted emocionalmente inteligente? 264 Liderazgo informal

265

Creación de nuevos grupos y equipos

265

Etapas del desarrollo de grupos y equipos 266 Cómo entender los factores que determinan el desempeño de los equipos Proceso de implementación 270

Administración de los equipos

274

Cómo entender los costos y beneficios de los equipos

CASO DE ESTUDIO Trabajo en equipo en IDEO Promoción del desempeño efectivo

277

274

276

268

CONTENIDO Cambio en la compensación organizacional Competencias de trabajo en equipo 280

279

Oportunidades y desafíos emergentes para los equipos Equipos virtuales 281 Diversidad y equipos multiculturales

281

284

TEMAS GLOBALES Cómo incrementar la efectividad de los equipos multiculturales 285 Resumen y aplicación

286

Preguntas para análisis

288

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

288

291 291

292

CAPÍTULO 8

Toma de decisiones y solución de problemas Naturaleza de la toma de decisiones Tipos de decisiones 301 Condiciones para la toma de decisiones

298

300 303

Enfoque racional para la toma de decisiones

305

Pasos para la toma de decisiones racionales 305 Toma de decisiones con base en evidencias 309

Enfoque conductual para la toma de decisiones El modelo administrativo

310

310

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Toma de decisiones con base en las emociones 311 Otras fuerzas conductuales que influyen en la toma de decisiones

312

TEMAS GLOBALES Influencias culturales y de nacionalidad sobre la conciencia ética 315 Enfoque integrador para la toma de decisiones

315

Toma de decisiones en grupo en las organizaciones Polarización del grupo El groupthink 318

317

317

CASO DE ESTUDIO Papel del groupthink en la crisis financiera Participación 322 Solución de problemas en grupo

320

322

Creatividad, solución de problemas y toma de decisiones

324

MEJORE SUS HABILIDADES Decisiones creativas mediante la adopción de ideas 325 La persona creativa 325 El proceso creativo 326 Cómo mejorar la creatividad en las organizaciones

Resumen y aplicación Preguntas para análisis

328 329

328

xi

xii

CONTENIDO

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

330

330 330

331

CAPÍTULO 9

Comunicación

334

El proceso de comunicación

336

Comunicación no verbal 338 Comunicación unidireccional y bidireccional Interdependencia de tareas 339 Barreras a la comunicación efectiva 340

339

TEMAS GLOBALES Diferencias culturales en la comunicación Habilidades de comunicación

344

345

Habilidades de escucha 346 Habilidades para escribir 347 Habilidades de presentación 347

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Autoevaluación de su capacidad de escucha 348 Habilidades para el manejo de juntas

350

MEJORE SUS HABILIDADES Cómo mejorar sus habilidades para las entrevistas 350 Medios de comunicación

351

Internet 351 Software de colaboración Intranets 353 Comunicación oral 356 Riqueza de medios 357

353

CASO DE ESTUDIO Comunicación de la ética en Cisco Comunicación organizacional

359

Comunicación descendente 359 Comunicación ascendente 360 Comunicación horizontal 361 Comunicación diagonal o cruzada 361 Comunicación formal e informal 362 Redes sociales 363

Resumen y aplicación

363

Preguntas para análisis

365

Ejercicio para desarrollar sus habilidades Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

367 367

368

366

358

CONTENIDO

CAPÍTULO 10

Negociación y manejo de conflictos Naturaleza del conflicto

372

374

Causas comunes de los conflictos 375 Escalada del conflicto 379 Desescalada del conflicto 381 Papel de las emociones en los conflictos

383

Estrategias para manejar los conflictos interpersonales

383

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Su estilo preferido para manejar conflictos 385 TEMAS GLOBALES Diferencias en el manejo de conflictos entre las culturas 386 El proceso del conflicto

386

Habilidades para el manejo de conflictos 386 Cómo crear el conflicto constructivo 389

El proceso de negociación

389

Habilidades de negociación 390 Temas culturales en las negociaciones

392

MEJORE SUS HABILIDADES Cómo mejorar sus habilidades de negociación 393 Resolución alterna de controversias

393

CASO DE ESTUDIO Ombudsman al rescate Resumen y aplicación

395

Preguntas para análisis

396

Ejercicio para desarrollar sus habilidades Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

395

397

397 398

399

PARTE 4

LIDERAZGO Y PROCESOS DE INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

403

CAPÍTULO 11

Enfoques tradicionales del liderazgo Naturaleza del liderazgo

404

406

Significado del liderazgo 406 Liderazgo frente a administración

Primeros enfoques del liderazgo

407

408

MEJORE SUS HABILIDADES ¿Está usted listo para ser líder?

Enfoques de los rasgos del liderazgo 410 Enfoques conductuales del liderazgo 410

409

xiii

xiv

CONTENIDO

CASO DE ESTUDIO Subir a bordo de la diversidad Surgimiento de los modelos de liderazgo situacional Teoría CMP del liderazgo

411 415

417

Motivación por las tareas frente a las relaciones

417

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Escala del compañero menos preferido 418 Carácter favorable de la situación Evaluación e implicaciones 421

419

Teoría del liderazgo de trayectoria-meta Supuestos básicos

421

421

TEMAS GLOBALES El rol de los líderes en diferentes culturas Evaluación e implicaciones

Enfoque del árbol de decisiones de Vroom sobre el liderazgo Supuestos básicos 424 Evaluación e implicaciones

Resumen y aplicación

427

429

Ejercicio para desarrollar sus habilidades Ejercicio en video Caso en video

424

427

Preguntas para análisis Ejercicio en equipo

422

423

429

431 431

432

CAPÍTULO 12

Enfoques contemporáneos del liderazgo en las organizaciones Teorías situacionales contemporáneas

436

Modelo de intercambio líder-miembro 436 Modelo de Hersey y Blanchard 437 Adaptaciones y revisiones de otras teorías 438

Liderazgo desde el punto de vista de los seguidores

439

Liderazgo transformacional 439 Liderazgo carismático 440

CASO DE ESTUDIO Cómo liderar la transformación del cuerpo de policía 441 CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Qué tan carismático es usted?

Atribución y liderazgo

443

TEMAS GLOBALES Impacto de la cultura sobre las percepciones de los atributos del líder 444 Alternativas al liderazgo

445

Sustitutos del liderazgo 445 Neutralizadores del liderazgo

446

Naturaleza cambiante del liderazgo Los líderes como coaches 447 Género y liderazgo 448

447

442

434

CONTENIDO Liderazgo transcultural o entre culturas 448 Liderazgo internacional y el proyecto GLOBE

449

Temas emergentes relacionados con el liderazgo

450

Liderazgo estratégico 450 Liderazgo ético 451

MEJORE SUS HABILIDADES Recomendaciones de etiqueta web para gerentes 452 Liderazgo virtual

452

Resumen y aplicación

453

Preguntas para análisis

455

Ejercicio para desarrollar sus habilidades Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

455

456 456

457

CAPÍTULO 13

Poder, influencia y política El poder en las organizaciones

460 462

Poder de posición 462 Poder personal 465

Uso del poder

466

Adquisición y uso del poder 467 Empowerment 469 Forma en que las subunidades obtienen poder

Influencia en las organizaciones Tácticas de influencia

470

471

471

CASO DE ESTUDIO Cómo influir en las decisiones

473

El rol de la cultura nacional en la efectividad de la influencia Habilidades de persuasión 474

474

TEMAS GLOBALES La efectividad de diferentes tácticas depende de la cultura nacional 474 Influencia ascendente

475

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Escala de influencia ascendente Política organizacional

477

Causas del comportamiento político 479 Administración de la política organizacional

481

MEJORE SUS HABILIDADES Reconocimiento de la política Manejo de la impresión Resumen y aplicación

482 484

Preguntas para análisis

485

Ejercicio para desarrollar sus habilidades Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

486 486

487

485

481

477

xv

xvi

CONTENIDO

PARTE 5

PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES

491

CAPÍTULO 14

Estructura y diseño organizacionales Estructura organizacional

492

494

Características de la estructura organizacional Estructuras mecanicistas y orgánicas 499

496

MEJORE SUS HABILIDADES Habilidades de delegación

500

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Qué tipo de estructura organizacional prefiere? 502 Determinantes de la estructura organizacional

502

Estrategia de negocios 502 Entorno o ambiente externo 503 Talento organizacional 504 Tamaño de la organización 504 Expectativas conductuales 504 Tecnología de producción 505 Cambio organizacional 505

Tipos de estructura organizacional

506

Estructura funcional 507 Estructura divisional 507

TEMAS GLOBALES Estructuras organizacionales multinacionales Estructura matricial 508 Estructura basada en equipos Estructura reticular 510 Organización en red 510

510

CASO DE ESTUDIO La estructura reticular de Morning Star Temas contemporáneos en estructura organizacional Organizaciones virtuales 512 Integración de los empleados 512 Comunidades de práctica 513 Efectos de la reestructuración en el desempeño

Resumen y aplicación

Caso en video

512

515

517

Ejercicio para desarrollar sus habilidades Ejercicio en video

511

515

Preguntas para análisis Ejercicio en equipo

508

517

519 520

520

CAPÍTULO 15

Cultura organizacional Significado y determinantes de la cultura organizacional

524 526

CONTENIDO ¿La cultura es importante? 528 ¿Cómo pueden los líderes crear y mantener una cultura?

Culturas de conflicto y de inclusión Culturas de conflicto

530

532

532

TEMAS GLOBALES Influencias transculturales en los conflictos culturales Culturas de inclusión

534

534

CASO DE ESTUDIO Construcción de una cultura de inclusión en Whirlpool 535 MEJORE SUS HABILIDADES Evaluación de la cultura Efectos de la tecnología y la innovación en la cultura

536

536

Cómo usar las intranets para construir y mantener una cultura 536 Cómo construir y mantener una cultura con empleados remotos 537 Innovación y cultura 538

Administración de la cultura organizacional

540

Aprovechamiento de la cultura existente 540 Cómo enseñar la cultura organizacional: la socialización Cómo transformar la cultura organizacional 542

Resumen y aplicación

544

Preguntas para análisis

545

Ejercicio para desarrollar sus habilidades Ejercicio en equipo

Caso en video

545

546

Preguntas de seguimiento Ejercicio en video

541

546

547

548

CAPÍTULO 16

Cambio organizacional y administración del cambio Las fuerzas del cambio Las personas

552

554

554

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Cuál es su nivel de tolerancia a la ambigüedad? 556 Tecnología 557 Procesamiento de información y comunicación Competencia 559

558

TEMAS GLOBALES Complejidad incremental del cambio global Procesos del cambio organizacional planeado Modelo de procesos de Lewin 560 Modelo del proceso de cambio continuo

562

CASO DE ESTUDIO Flexibilidad en KPMG Desarrollo organizacional

564

Definición de desarrollo organizacional 565 Desarrollo organizacional sistémico 565 Cambio tecnológico y de tareas 568 Cambios grupales e individuales 570

Resistencia al cambio

573

560

564

560

xvii

xviii

CONTENIDO

MEJORE SUS HABILIDADES Escala de actitud innovadora

575

Fuentes de resistencia organizacional 576 Fuentes de resistencia individual 577

Administración exitosa del cambio y el desarrollo organizacionales Consideración de los temas globales 578 Adoptar una visión holística o del todo 579 Comenzar poco a poco 579 Apoyo seguro de la alta dirección 579 Fomentar la participación 580 Estimular la comunicación abierta 580 Recompensar las contribuciones 580

Aprendizaje organizacional Resumen y aplicación

582

Preguntas para análisis

584

Desarrolle sus habilidades Ejercicio en equipo Ejercicio en video Caso en video

585 586

587

índice onomástico índice de empresas

580

590 593

584

578

ACERCA DE LOS AUTORES Ricky W. Griffin Es profesor distinguido y titular de la cátedra Blocker de negocios en la Escuela de negocios Mays de la Universidad de Texas A&M, donde también se ha desempeñado como jefe del departamento de administración, decano ejecutivo asociado y decano interino.

Asimismo, es socio y miembro de la Academia de administración, donde se ha desempeñado como director de programa y de la División de comportamiento organizacional. También colaboró como editor del Journal of Management. Su investigación ha sido publicada en Administrative Science Quarterly, Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Journal of Management, entre otras publicaciones. Ha editado varios libros académicos, el más reciente de ellos The Dark Side of Organizational Behavior.

Es autor y coautor de varios libros de texto, la mayoría de los cuales acumulan ya numerosas ediciones, y se han traducido o adaptado para su uso en doce países. Es docente de las materias de administración internacional, comportamiento organizacional, administración de recursos humanos y dirección general en los niveles superior y posgrado, y colaborador en numerosos programas de capacitación ejecutiva. También ha sido conferenciante internacional en Londres, París, Varsovia, Ginebra, Berlín, Johannesburgo, Tokio, Hong Kong y Sídney.

Jean M. Phillips Es profesora de administración de recursos humanos en la Escuela de trabajo y relaciones laborales de la Universidad Estatal de Pennsylvania. Obtuvo su doctorado en administración de negocios y comportamiento organizacional en la Universidad Estatal de Michigan. Sus áreas de interés se concentran en el liderazgo y la efectividad de los equipos, reclutamiento y contratación, y los procesos que hacen que los empleados y las organizaciones tengan éxito.

Se ubicó entre los principales autores del Journal of Applied Psychology y Personnel Psychology en la década de 1990, y obtuvo el Cumming Scholar Award en 2004 por parte de la División de comportamiento organizacional de la Academia de administración. Ha publicado más de treinta artículos de investigación y nueve libros, entre los que se incluyen Strategic Staffing (3ª edición en 2014), Organizational Behavior (2ª edición en 2013), Human Resource Management (2013), Managing Now (2008), y la serie de cinco libros Staffing Strategically (2012) para la Sociedad de Administración de Recursos humanos.

Fue fundadora y coeditora de las series sobre comportamiento organizacional y administración de recursos humanos para Business Expert Press.

Su trabajo aplicado incluye el aprovechamiento de las encuestas de empleados para mejorar la implementación estratégica y el desempeño de la empresa, el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, y la creación y evaluación de programas estratégicos para reclutamiento y contratación. Ha sido docente en las modalidades virtual y presencial en materias sobre administración de recursos humanos y comportamiento organizacional en Estados Unidos, Islandia y Singapur.

xxv

xxvi

ACERCA DE LOS AUTORES

Stan M. Gully Stan M. Gully es profesor de administración de recursos humanos en la Escuela de trabajo y relaciones laborales de la Universidad Estatal de Pennsylvania.

Cuenta con los grados de maestría y doctorado en psicología organizacional e industrial por la Universidad Estatal de Michigan y es miembro de la Sociedad de psicología industrial y organizacional.

Es autor, coautor y editor de numerosos libros, capítulos e investigaciones sobre diversos temas como liderazgo, efectividad de los equipos, motivación, capacitación, contratación y reclutamiento. Es coeditor fundador de la colección de comportamiento organizacional y recursos humanos de Business Expert Press. Está clasificado entre los 50 académicos más influyentes que han obtenido su grado desde 1991, con base en su impacto dentro y fuera de la academia de administración, además de haber sido galardonado con varios premios por su cátedra, servicios e investigación.

Asimismo, es docente en los niveles ejecutivo, superior y posgrado de varias materias y temas, como efectividad de los equipos, liderazgo, aprendizaje organizacional e innovación, contratación, administración de recursos humanos, capacitación y estadística. Ha impartido cursos con métodos tradicionales de enseñanza e híbridos en Estados Unidos, Islandia, Singapur e Indonesia. Su trabajo aplicado incluye la administración en UPS, diseño de programas de capacitación en liderazgo, implementación de intervenciones de comunicación en los equipos, y de sistemas de retroalimentación de fuentes múltiples.

DEDICATORIA

A la siguiente generación—Griffin, Sutton, y Andrew (RWG) Para Ryan y Tyler, quienes hacen más completas nuestras vidas (JMP & SMG)

xxvii

PARTE

1

INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 1 Perspectiva general del comportamiento organizacional

LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

CAPÍTULO 2 El entorno dinámico de las organizaciones

Los gerentes se esfuerzan cada día para que sus organizaciones sean tan efectivas y exitosas como sea posible. Para ello se basan en activos, como reservas financieras y utilidades, tecnología, equipos, materias primas, información y los sistemas y procesos operativos. En el centro de todos ellos se encuentran los empleados que trabajan para las organizaciones, cuyos talentos, esfuerzos, habilidades y capacidades hacen la diferencia en la efectividad que presenta cada una de ellas.

En general, los gerentes trabajan para mejorar el desempeño de los empleados enfocándose en su comportamiento, nivel de compromiso, participación, ciudadanía y reducción de conductas disfuncionales.

Existen varias características del entorno, individuales, grupales, de equipo, de liderazgo y organizacionales, que pueden facilitar o dificultar el trabajo del gerente, lo cual depende de lo bien que entienda el comportamiento organizacional. Este modelo se desarrollará con más detalle en el capítulo 1 y servirá como guía para estudiar el comportamiento organizacional a lo largo del libro. ¿Cuál es la importancia del entorno?

M SH ON U G TT M ER UL ST TIP O LY CK / .C O M

¿Por qué las personas se comportan de determinada manera?

• Características individuales • Valores, percepciones y reacciones individuales • Motivación del comportamiento • Motivación del comportamiento por medio del trabajo y las recompensas

¿Cuál es la importancia del liderazgo?

• Enfoques tradicionales del liderazgo • Enfoques contemporáneos del liderazgo • Poder, influencia y política

¿Qué hace que los gerentes y las organizaciones sean efectivos?

• Mejora de las conductas asociadas con el desempeño • Mejora del compromiso y la participación • Promoción de las conductas de ciudadanía • Reducción de las conductas disfuncionales

¿Por qué los grupos y equipos se comportan de determinada manera?

• Grupos y equipos • Toma de decisiones y solución de problemas • Comunicación • Conflicto y negociación

¿Cómo influyen las características de la organización en su efectividad?

• Estructura y diseño organizacionales • Cultura organizacional • Gestión o administración del cambio

¿Cuál es la importancia del entorno?

PHANT/SHUTTERSTOCK.COM

CAPÍTULO

1

LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

PERSPECTIVA GENERAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Desafíos del mundo real: Administración del crecimiento en Google

ES TR U C TU R A DEL C A P Í TU L O

¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? Significado del comportamiento organizacional Cómo influye el comportamiento organizacional en el éxito personal Cómo entenderse a sí mismo: Mentalidad global Caso de estudio: J.M. Smucker Company CONTEXTO GERENCIAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Funciones administrativas básicas y comportamiento organizacional Habilidades gerenciales clave y comportamiento organizacional Comportamiento organizacional y administración de recursos humanos Mejore sus habilidades: Preguntas en las entrevistas de trabajo relacionadas con el CO CONTEXTO ESTRATÉGICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Fuentes de ventaja competitiva Tipos de estrategias de negocios Vínculos de la estrategia de negocios con el comportamiento organizacional

PERSPECTIVAS CONTEXTUALES ACERCA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿De dónde surge el comportamiento organizacional?

Las organizaciones como sistemas abiertos Perspectivas situacionales acerca del comportamiento organizacional Interaccionismo: personas y situaciones ADMINISTRACIÓN PARA LA EFECTIVIDAD Mejoramiento de las conductas de desempeño individual y de equipos Mejoramiento del compromiso y la participación de los empleados Promoción de conductas de ciudadanía organizacional Reducción al mínimo de las conductas disfuncionales Cómo impulsar la implementación estratégica ¿Cómo sabemos lo que sabemos?

Temas globales: Administración entre las culturas ESTRUCTURA DEL LIBRO RESUMEN Y APLICACIÓN Respuestas para el mundo real: Administración del crecimiento en Google

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

O B JE TI VO S DE AP R E N D I Z A JE

las relaciones que existen entre la estrategia y el comportamiento organizacional.

1

Definir el comportamiento organizacional y describir su efecto en el éxito personal y organizacional.

4

Identificar y describir las perspectivas contextuales del comportamiento organizacional.

2

Identificar las funciones administrativas básicas y las habilidades esenciales que abarca el proceso administrativo y su relación con el comportamiento organizacional.

5

Describir el papel del comportamiento organizacional en la administración para la efectividad y analizar el papel de la investigación en el comportamiento organizacional.

3

Describir el contexto estratégico del comportamiento organizacional y analizar

6

Resumir el marco de referencia sobre el cual se organiza este libro.

ADMINISTRACIÓN DEL CRECIMIENTO EN GOOGLE

LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

DESAFÍOS DEL MUNDO REAL

La empresa responsable del conocido motor de búsqueda Google fue creada en 1998 cuando Larry Page y Sergey Brin fundaron la empresa con la finalidad de colocar la información del mundo al alcance de todas las personas.1 Desde un inicio, los fundadores se ocuparon de inspirar y retener el talento creativo como factor que construiría o destruiría el éxito de la empresa en el futuro.

Page y Brin notaron que debían monitorear de cerca el crecimiento explosivo de Google y hacer que los empleados se sintieran parte importante del equipo.2 Deseaban que Google fuera un lugar participativo y se dispusieron a trabajar en el diseño y la cultura de la organización para hacerla atractiva para sus empleados actuales y futuros. Si los fundadores le hubiesen solicitado a usted su opinión en aquella época, ¿qué les habría aconsejado en relación con el papel que tendrían las personas en su éxito futuro y la forma de organizar la empresa para maximizar la innovación, la confianza y la lealtad?

AP IMAGES/DYCJ

4

PARTE 1 | Introducción al comportamiento organizacional

Con frecuencia, el éxito de una organización es determinado por la efectividad de la capacidad de los gerentes para mejorar el desempeño, el compromiso y la participación de sus empleados, así como promover conductas ciudadanas y reducir las disfuncionales.

PRESSM

ASTER/

SHUTT

ERSTOC

K.COM

LUCKY BUSINE SS/SHUT TERSTO CK.COM

Sin que importe su tamaño, alcance o ubicación, todas las organizaciones tienen por lo menos una cosa en común: están integradas por personas. Son estas personas quienes toman las decisiones sobre la dirección estratégica de la empresa, adquieren los recursos para crear nuevos productos y los venden. Las personas administran las oficinas de una corporación, sus almacenes y tecnologías de información, y la asean al final de la jornada. No importa cuál sea el nivel de efectividad individual de un gerente, pues todos los éxitos y fracasos de la organización son el resultado de las conductas de muchas personas. En realidad, ningún gerente puede tener éxito sin la ayuda de los demás.

Por lo tanto, cualquier gerente, ya sea responsable de una enorme empresa, como Google, Abercrombie & Fitch, General Electric, Apple, Starbucks o British Airways; de un negocio de nicho, como el equipo de baloncesto Boston Celtics o un centro de salud de la Clínica Mayo; de un restaurante local de Pizza Hut o de la tintorería del vecindario, debe esforzarse por entender a esas personas que trabajan en la organización. Este libro estudia a esas personas, así como a la organización y los directivos que la hacen que funcione. En conjunto, el estudio de las organizaciones y el de las personas que trabajan en ellas constituyen el área del comportamiento organizacional. El punto de partida en la exploración de esta área comienza con un análisis más detallado de su significado e importancia para los empleados, propietarios y gerentes.

QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Qué significa, con exactitud, “comportamiento organizacional” y por qué debemos estudiarlo? Las respuestas a estas dos preguntas nos ayudarán a establecer las bases para su análisis y apreciar la razón fundamental acerca de cómo y por qué comprender esta área puede ser valioso para usted en el futuro.

Significado del comportamiento organizacional comportamiento organizacional Estudio del comportamiento humano en contextos organizacionales, la interfaz entre el comportamiento humano y la organización, y la organización misma

El comportamiento organizacional (CO) es el estudio del comportamiento humano en contextos organizacionales, la interfaz entre el comportamiento humano y la organización, y la organización misma.3 Aunque podemos enfocarnos por separado en cualquiera de estas tres áreas, hay que recordar que todas son necesarias para comprender de manera integral el comportamiento organizacional. Por ejemplo, podríamos estudiar el comportamiento individual sin considerarlo de forma explícita en la organización, pero como ésta influye y es influida por el individuo, no podríamos comprender la conducta de los individuos sin saber algo acerca de la organización. De manera similar, podríamos estudiar a la organización sin enfocarnos de forma explícita en las personas que la conforman, pero de nuevo sólo estaríamos apreciando una parte del

CAPÍTULO 1 | Perspectiva general del comportamiento organizacional

5

Los gerentes de empresas como The Home Depot deben entender el comportamiento individual de sus empleados, las características de su organización y la interfaz entre el comportamiento individual y la organización.

ISTOCK

CO PHOTO.

AHO M/LOKIB

rompecabezas y finalmente deberíamos considerar tanto al resto de las piezas como al rompecabezas completo. En esencia, el CO ayuda a explicar y predecir la forma en que las personas y los grupos interpretan los acontecimientos, reaccionan y se comportan en las organizaciones, así como a describir el papel de los sistemas organizacionales, las estructuras y los procesos en la conformación del comportamiento.

La figura 1.1 ilustra esta perspectiva del comportamiento organizacional. Muestra los vínculos entre el comportamiento humano en contextos organizacionales, la interfaz individuo-organización, la organización misma y el entorno que rodea a ambos. Cada individuo ofrece a la organización un conjunto único de características personales, antecedentes y experiencias que adquirió en otras organizaciones. Por lo tanto, cuando los gerentes trabajan con las personas que integran una organización deben considerar la perspectiva única que cada individuo le brinda a su ambiente o entorno laboral. Por ejemplo, suponga que un gerente de The Home Depot revisa algunos datos que muestran que la rotación de personal se ha incrementado lentamente pero de forma consistente. Suponga además que contrata a un consultor para que le ayude a entender mejor este problema. Al inicio, el consultor podría analizar el tipo de personas que la empresa suele contratar para aprender lo máximo posible acerca de la naturaleza de las personas que conforman la fuerza laboral, sus expectativas, metas personales y asuntos similares.

Figura 1.1 Naturaleza del comportamiento organizacional Entorno o ambiente

Comportamiento humano en contextos organizacionales

Interfaz individuo-organización

Organización

Entorno o ambiente

El área del comportamiento organizacional intenta comprender el comportamiento individual en contextos organizacionales, a la organización en sí misma y la interfaz entre el individuo y la organización.

Como lo muestra la figura, estas áreas están altamente interrelacionadas. Además, aunque es posible enfocarse en una sola de ellas a la vez, se deben conocer las tres para comprender por completo el comportamiento organizacional.

6

PARTE 1 | Introducción al comportamiento organizacional

Sin embargo, los individuos no trabajan aislados. Entran en contacto de diferentes maneras con otras personas y con la organización. Los puntos de contacto incluyen a los gerentes, compañeros, políticas y procedimientos formales de la organización, así como los cambios que implementa la empresa. Además, con el tiempo los individuos cambian como resultado de sus experiencias personales y de su maduración, además de las experiencias de trabajo y su desarrollo en la organización. Del mismo modo, ésta es afectada por la presencia o ausencia de los individuos. Es por ello que los gerentes también deben considerar la interacción entre individuos y organizaciones. Por lo tanto, el consultor en el caso de The Home Depot podría revisar después los procedimientos de orientación e inducción para las nuevas contrataciones para entender la dinámica bajo la cual los individuos ingresan e interaccionan en el contexto de la organización.

Las organizaciones existen desde antes de que una persona se una a ella y su existencia continúa después de que se ha ido. La organización representa la tercera perspectiva del estudio del comportamiento organizacional. En realidad, el consultor que analiza la rotación también debe estudiar la estructura y la cultura de The Home Depot para conocer algunos factores, como el sistema de evaluación del desempeño y compensación de la empresa, los patrones de comunicación y toma de decisiones, y la estructura de la propia organización con la finalidad de obtener información adicional sobre las razones por las cuales las personas eligen permanecer o abandonar la empresa.

Resulta claro que el comportamiento organizacional es un área compleja y emocionante. Existen numerosas variables y conceptos que acompañan las interacciones descritas, que en conjunto dificultan la capacidad de los gerentes para administrar, comprender y apreciar a otros miembros de la organización, pero, a su vez, proporcionan oportunidades importantes y únicas para mejorar la efectividad personal y organizacional.

Cómo influye el comportamiento organizacional en el éxito personal Usted podría preguntarse acerca de la relevancia del CO en su especialidad o plan de desarrollo. Podría estar pensando: “Yo no conozco a ningún conductista organizacional ¿Por qué es importante este tema?” Las personas que no están familiarizadas con el CO plantean esta pregunta todo el tiempo. La esencia del CO es lograr efectividad en el trabajo. Comprender la forma en que se comportan las personas en las organizaciones y por qué hacen lo que hacen es fundamental para trabajar y dirigir eficazmente a otros. El CO ofrece los conocimientos y herramientas necesarias para ser efectivo en cualquier nivel de la organización.

Es un tema importante para toda persona que trabaja o trabajará en una organización, es decir, para la mayoría de las personas. Por otra parte, el CO es en realidad importante para nosotros como personas desde múltiples perspectivas.

Podemos adoptar diferentes roles o identidades en nuestras relaciones con las organizaciones. Por ejemplo, podemos ser consumidores, empleados, proveedores, competidores, propietarios o inversionistas. Como la mayoría de los lectores de este libro son o serán gerentes, adoptaremos una perspectiva gerencial a lo largo del análisis. El estudio del comportamiento organizacional puede aclarar en gran medida los factores que afectan la forma en que administran los gerentes. Por lo tanto, esta disciplina intenta describir el complejo contexto humano de las organizaciones y definir las oportunidades, problemas, retos y cuestiones asociadas con esta área.

Cuando se aplican encuestas a los gerentes después de diez o quince años de su graduación y se les pregunta por los cursos más importantes que tomaron durante su carrera, a menudo el CO es uno de ellos.

PARTE

2

CONDUCTAS Y PROCESOS INDIVIDUALES EN LAS ORGANIZACIONES CAPÍTULO 3 Características individuales CAPÍTULO 4 Valores, percepciones y reacciones individuales CAPÍTULO 5 Motivación del comportamiento

LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

CAPÍTULO 6 Motivación del comportamiento por medio del trabajo y la compensación

Como se analiza en el capítulo 1, los gerentes tratan de mejorar las conductas de desempeño, incrementar el compromiso y la participación, promover conductas ciudadanas y reducir las conductas disfuncionales de los empleados. En el capítulo 2 se explica la forma en que factores diferentes del entorno, como diversidad, globalización, tecnología, ética y las nuevas relaciones de trabajo, influyen en el comportamiento organizacional.

Continuaremos ahora con una de las preguntas fundamentales del comportamiento organizacional: ¿Por qué las personas hacen lo que hacen? En el capítulo 3 se señalan y analizan las características individuales más importantes que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones. Este análisis continúa en el capítulo 4. En el capítulo 5 se introducen y explican los conceptos y teorías principales de la motivación en el trabajo. Por último, en el capítulo 6 se estudia la forma en que los gerentes pueden aplicar los conceptos y teorías de la motivación en las organizaciones.

¿Cuál es la importancia del entorno?

M SH ON U G TT M ER UL ST TIP O LY CK / .C O M

¿Por qué las personas se comportan de una forma determinada?

• Características individuales • Valores, percepciones y reacciones individuales • Motivación del comportamiento • Motivación del comportamiento por medio del trabajo y las recompensas

¿Cuál es la importancia del liderazgo?

• Enfoques tradicionales del liderazgo • Enfoques contemporáneos del liderazgo • Poder, influencia y política

¿Qué hace que los gerentes y las organizaciones sean efectivos?

• Mejora de las conductas asociadas con el desempeño • Mejora del compromiso y la participación • Promoción de las conductas ciudadanas • Reducción de las conductas disfuncionales

¿Cuál es la importancia del entorno?

¿Por qué los grupos y equipos se comportan de forma determinada?

• Grupos y equipos • Toma de decisiones y solución de problemas • Comunicación • Conflicto y negociación

¿Cómo influyen las características de la organización en su efectividad?

• Estructura y diseño organizacional • Cultura organizacional • Administración del cambio

PHANT/SHUTTERSTOCK.COM

CAPÍTULO

3

ES TR U C TU R A DEL C A P Í TU L O

LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES Desafíos del mundo real: Diferencias individuales que marcan diferencia en Southwest Airlines LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Diferencias individuales Concepto de adecuación o ajuste Presentaciones realistas de los puestos PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Modelo de los “Cinco Grandes” Modelo de Myers-Briggs OTROS RASGOS DE PERSONALIDAD IMPORTANTES Locus de control Autoeficacia Autoestima Autoritarismo Cómo entenderse a sí mismo: Locus de control en el trabajo Maquiavelismo

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

O B JE TI VO S DE AP R E N D I Z A JE

1

2

Explicar la naturaleza de las diferencias individuales, el concepto de adecuación y el papel de las presentaciones realistas del puesto.

Definir la personalidad y describir los marcos teóricos generales que la estudian, así como los atributos que influyen en el comportamiento humano en las organizaciones.

Tolerancia al riesgo y la ambigüedad Rasgos tipo A y tipo B La personalidad y el bullying Mejore sus habilidades: Conductas gerenciales desafiantes, y cómo responder a ellas El papel de la situación Temas globales: ¿Cómo ve el resto del mundo a los estadounidenses?

INTELIGENCIA Capacidad mental general Inteligencias múltiples Inteligencia emocional Caso de estudio: Inteligencia emocional en FedEx ESTILOS DE APRENDIZAJE Modalidades sensoriales Inventario de estilos de aprendizaje Orientaciones de los estilos de aprendizaje

3

Identificar y analizar otros rasgos de personalidad importantes que influyen en el comportamiento organizacional.

4

Analizar los tipos diferentes de inteligencia que influyen en el comportamiento humano en las organizaciones.

5

Describir los estilos de aprendizaje que influyen en la forma en que las personas procesan la información y afectan el comportamiento en las organizaciones.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES QUE MARCAN DIFERENCIA EN SOUTHWEST AIRLINES Contar con un servicio al cliente divertido y amigable es esencial para el éxito de la estrategia de negocios de Southwest Airlines.1 El vicepresidente de personal de la empresa piensa que la diversión equilibra el estrés del trabajo duro. Como Southwest considera que la diversión es cuestión de actitud, contrata a su personal con base en su personalidad y actitudes. El expresidente ejecutivo Herb Kelleher considera que, con excepción de algunos puestos técnicos, como el de piloto, Southwest puede capacitar a sus nuevos empleados en lo que tienen que hacer, pero no puede cambiar su naturaleza inherente.2 La declaración de misión de Southwest Airlines establece que “la creatividad y la innovación se promueven para mejorar la efectividad de la organización”.3 Ésta busca liderazgo y sentido del humor en las personas que contrata para alcanzar su meta de contar con empleados divertidos, creativos e innovadores. También intenta contratar personas empáticas orientadas a los demás, con personalidades extrovertidas que trabajen arduamente y se diviertan al mismo tiempo. La cultura de diversión orientada al aprendizaje de Southwest permite que los empleados sean ellos mismos y se apasionen por sus trabajos.4 Southwest solicita su consejo sobre la mejor manera de contratar empleados empáticos, creativos y amantes de la diversión, características que se adaptan a la cultura única de la empresa.

Después de leer este capítulo, usted tendrá algunas buenas sugerencias para la organización.

BRIAN CAHN/CORBIS WIRE/CORBIS

LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

DESAFÍOS DEL MUNDO REAL

88

PARTE 2 | Introducción al comportamiento organizacional

Considere al comportamiento humano como un rompecabezas, los cuales constan de varias piezas que se acoplan de manera precisa, y no hay dos exactamente iguales. Cada uno de ellos tiene diferente número de piezas, éstas son de diferentes tamaños y formas y encajan entre sí de maneras diferentes. Lo mismo puede decirse del comportamiento humano y sus determinantes. Cada uno de nosotros es un cuadro completo, como un rompecabezas totalmente armado, pero las piezas que nos definen y la manera en que estas piezas se acomodan son únicas. Cada persona en una organización es diferente de todas los demás. Para tener éxito, los gerentes deben reconocer estas diferencias y tratar de entenderlas.

En este capítulo se exploran algunas de las características clave que distinguen a las personas entre sí en las organizaciones. En primer lugar, introducimos la naturaleza esencial de las diferencias individuales y cómo las personas se “adecuan” como individuos a las organizaciones. A continuación revisaremos algunos modelos de personalidad que incluyen diferentes perfiles de personalidad. Después analizaremos otros rasgos de personalidad específicos y algunos tipos distintos de inteligencia. Cerraremos con un análisis de los diferentes estilos de procesamiento de la información y el aprendizaje.

LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Como punto de partida para entender el comportamiento de las personas en las organizaciones, analizaremos la naturaleza básica de la relación entre ellas y el individuo. Primero ampliaremos un poco más el concepto de diferencias individuales y después presentaremos formas diferentes de “adecuación” entre las personas y las organizaciones.

Diferencias individuales diferencias individuales Atributos personales que varían de una persona a otra

Como ya se ha señalado, cada individuo es único. Las diferencias individuales son atributos personales que varían de una persona a otra. Éstas pueden ser físicas, psicológicas y emocionales. Las diferencias individuales que caracterizan a una persona la hacen única. Como se verá en este capítulo y en el 4, las categorías básicas de las diferencias individuales incluyen la personalidad, la inteligencia, los estilos de aprendizaje, las actitudes, los valores, las emociones, la percepción y el estrés. ¿Las diferencias específicas que caracterizan a una persona son buenas o malas? ¿Mejoran o afectan su desempeño? La respuesta evidente es que depende de las circunstancias. Una persona puede ser negativa, retraída y estar insatisfecha en un contexto laboral, pero ser positiva, sentirse satisfecha y participar activamente en otro. Las condiciones laborales, los compañeros y el liderazgo son sólo algunos de los factores que afectan la forma en que una persona se siente y se desempeña en un trabajo. Así, cada vez que un gerente intenta identificar o evaluar las diferencias individuales entre sus empleados, debe también estar seguro de que toma en cuenta la situación en la que se produce el comportamiento. Además, como se analiza en el capítulo 2, los gerentes también deben ser conscientes de los contratos psicológicos que existen entre la organización y sus empleados. En una situación ideal, comprender las diferencias entre las personas y la creación de contratos psicológicos eficaces puede ayudar a facilitar una buena adecuación entre las personas y la organización.

CAPÍTULO 3 | Características individuales

89

Concepto de adecuación o ajuste ¿Por qué algunas personas muy talentosas son empleados o compañeros de trabajo desagradables a pesar del talento que tienen en lo que hacen? La respuesta reside en las muchas maneras en que las personas deben adecuarse a las oportunidades laborales para ser compatibles. Ser bueno en nuestro trabajo es importante, pero no suficiente: tenemos que adecuarnos a nuestra organización y grupos de trabajo. Existen diferentes formas de adecuación5 que se resumen en la tabla 3.1.

La adecuación persona-puesto La adecuación persona-puesto es el ajuste que existe entre las capacidades de una persona y las demandas de un puesto, así como entre los deseos y motivaciones de los individuos y los atributos y recompensas del trabajo. 6 Los talentos de un empleado deben cubrir los requerimientos de un puesto mientras que el trabajo debe satisfacer sus necesidades y motivaciones.7 Por lo general, la adecuación persona-puesto es el objetivo principal en la contratación porque el desempeño del trabajo es el factor más determinante para el éxito de un empleado. Desde la perspectiva de éste, si el trabajo no satisface sus necesidades financieras, de carrera, de estilo de vida y otras, la relación no es la ideal. Es probable que una persona motivada por comisiones y el pago por mérito no se adecue a un puesto que se basa en el trabajo en equipo y las recompensas grupales. Del mismo modo, es poco probable que una persona que no disfruta trabajar con los demás tenga éxito en un puesto de ventas. Es importante no sólo considerar la adecuación entre los talentos del individuo y

adecuación persona-puesto Ajuste que existe entre las capacidades de una persona y las demandas de un puesto, así como entre los deseos y motivaciones de los individuos y los atributos y recompensas del trabajo

Tabla 3.1 Dimensiones de adecuación Tipo de adecuación

Dimensiones de adecuación posibles

Adecuación persona-puesto: ¿La persona cumple con los requerimientos del puesto y el puesto satisface las necesidades de la persona?

Inteligencia Habilidades relacionadas con el puesto Conocimiento del trabajo Experiencia laboral previa Personalidad en relación con el desempeño de las tareas del puesto

Adecuación persona-grupo: ¿ La persona encaja en su grupo de trabajo, incluida su relación con su supervisor?

Habilidades de trabajo en equipo Conocimiento y capacidad en relación con otros miembros del equipo Estilo de manejo de conflictos Preferencia por el trabajo en equipo Habilidades de comunicación Personalidad orientada a trabajar bien con los demás

Adecuación persona-organización: ¿Existe consistencia entre los valores, creencias y personalidad del individuo con los valores, normas y cultura de la organización?

Alineación entre la motivación personal y la misión, propósito y cultura de la organización Valores Metas

Adecuación persona-vocación: ¿Existe congruencia entre los intereses, capacidades, personalidad y valores del individuo con su ocupación?

Aptitudes Intereses Valores personales Metas a largo plazo

90

PARTE 2 | Introducción al comportamiento organizacional

IMAGE

SOURCE

/GETTY

IMAGES

La adecuación es un concepto importante en las organizaciones. Tome como ejemplo a esta mujer. Parece que su trabajo requiere que maneje carpetas llenas de información. Ella podría encontrar interesante, tedioso o aburrido este trabajo. Las adecuaciones entre persona y puesto, persona y grupo, persona y organización, y persona y vocación son factores importantes en el comportamiento organizacional.

adecuación persona-grupo (o persona-equipo) Grado al que un individuo encaja en los estilos de trabajo, habilidades y metas del supervisor y del grupo

adecuación persona-organización Ajuste que existe entre los valores, creencias y personalidad de un individuo y los valores, normas y cultura de la organización

los requerimientos del puesto, sino también tomar en cuenta las motivaciones personales y las recompensas que ofrece el trabajo. La investigación sugiere que cuando existe adecuación entre persona y puesto, los empleados tienen el propósito de permanecer en la empresa y sus niveles de desempeño, satisfacción y compromiso organizacional son mayores. 8 Es necesario considerar las diferencias individuales, además de las habilidades, cuando se toman decisiones de contratación debido a que las personas difieren en cuanto a personalidad, motivaciones y habilidades.

Adecuación persona-grupo

Además de adecuarse al puesto, es importante que el empleado se adecue a su grupo y su supervisor. Existe una buena adecuación persona-grupo (o persona-equipo) cuando un individuo encaja en las metas, habilidades y estilos de trabajo del grupo. Esta adecuación reconoce que los empleados deben trabajar de forma efectiva con su supervisor, grupo de trabajo y compañeros de equipo para tener éxito. La adecuación persona-grupo mejora la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y la retención.9 El trabajo en equipo, la comunicación y las competencias interpersonales pueden ser tan cruciales para el desempeño del equipo como la capacidad de sus miembros para llevar a cabo las tareas principales. Es por ello que esta adecuación es especialmente importante en los entornos de trabajo orientados a equipos.10 Un ejecutivo de Men’s Wearhouse tuvo que despedir a uno de sus vendedores más exitosos porque se enfocaba sólo en maximizar sus ventas en lugar de trabajar con sus compañeros de equipo. Después de su despido, las ventas de la tienda aumentaron de forma significativa.11

Adecuación persona-organización La adecuación persona-organización es el ajuste que existe entre los valores, creencias y personalidad de un individuo con los valores, normas y cultura de una organización. 12 La fuerza de esta adecuación influye en el logro de resultados importantes para la organización, como el desempeño laboral, la retención, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.13 Los valores organizacionales y las normas que son importantes para lograr esta adecuación son la integridad, la justicia, la ética laboral, la competitividad, la cooperación y la compasión por sus compañeros y clientes. La adecuación persona-organización tiene una relación positiva fuerte con la satisfacción laboral, compromiso organizacional y la intención de permanecer en la empresa, y puede influir en las actitudes de los empleados y las conductas ciudadanas más allá de los requisitos de trabajo, como ayudar a los demás o hablar positivamente acerca de la empresa.14 También tiene un efecto moderado en la antigüedad y la rotación, pero no influye en el cumplimiento de las exigencias de los puestos.15 A pesar de la superposición que puede existir entre las adecuaciones entre persona y puesto y persona y organización, la

CAPÍTULO 3 | Características individuales

La adecuación persona-grupo es la correspondencia que existe entre un individuo y su grupo o equipo. La mujer aburrida de la izquierda podría no adecuarse al resto de los miembros de su equipo, quienes parecen estar comprometidos y atentos.

RE WAVEB

AKMED

IA/SHU

TTERST

OCK.CO

M

investigación sugiere que las personas pueden experimentar diferentes niveles de adecuación con sus puestos y la organización.16 En esencia, te puede gustar lo que haces, pero no el lugar en donde se hace, o viceversa.

Entonces, ¿cómo se puede maximizar la adecuación entre persona y organización? Un buen comienzo es identificar aquellas calificaciones, competencias y rasgos que se relacionan con la estrategia, valores y procesos de la organización y contratar a las personas con esas características. Por ejemplo, incluso si María está técnicamente bien calificada como investigadora, si ella evita el riesgo, es indecisa y tiende a pensar demasiado sobre una decisión, podría no tener éxito en una empresa innovadora, de ritmo rápido. Zappos.com, la tienda de calzado en línea, atribuye su éxito a su cultura de servicio al cliente, alta energía y autonomía de sus empleados. Debido a que no supervisa los tiempos de llamada de sus representantes de servicio al cliente ni les da guiones para seguir en sus llamadas, resulta crucial que exista una buena adecuación de los empleados con la cultura de Zappos. Una de las formas en que la empresa intenta lograrlo es ofrecer a los nuevos agentes de servicio al cliente un pago por 2,000 dólares si salen de la empresa después del periodo de capacitación inicial si sienten que existe una adecuación deficiente con ella.17 Como otro ejemplo, The Container Store busca los mejores empleados que “embonen” con su cultura y negocios por medio de una solicitud en línea que incluye preguntas a los candidatos sobre su producto favorito. Otras preguntas exploran sus habilidades de comunicación y otras características. El uso de la página web también le ayuda al candidato a aprender más sobre la empresa y a estar mejor preparado para una entrevista. Este proceso ayuda a persuadir a los candidatos fuertes de que The Container Store es una buena opción para sus intereses y necesidades.

Los empleados deben tener capacidad y disposición para adaptarse a una empresa mediante el aprendizaje, la negociación, la promulgación, y el mantener las conductas adecuadas en el entorno de la empresa.18 Deben tener mente abierta y contar con suficiente información acerca de las expectativas y normas de la organización y de su propio desempeño para poder adaptarse con éxito a la organización. Además, deben ser capaces y estar dispuestos a aprender nuevas conductas y hábitos (por ejemplo, ansiedad baja, alta autoestima, habilidades adecuadas de administración del tiempo, etc.). Por supuesto, la contratación de un individuo adecuado no significa simplemente contratar a aquellos con quienes nos sentimos más cómodos, ya que esto podría dar lugar

91

92

PARTE 2 | Introducción al comportamiento organizacional

a estereotipos disfuncionales y discriminación contra personas que en realidad pueden contribuir mucho al éxito de la empresa.

adecuación persona-vocación Ajuste que existe entre los intereses, valores, personalidad y capacidades de una persona y su profesión

Adecuación persona-vocación La adecuación persona-vocación es el ajuste que existe entre los intereses, valores, personalidad y capacidades de una persona con su profesión. 19 Nuestra adecuación y satisfacción son mayores cuando nuestra ocupación satisface nuestras necesidades. Por ejemplo, un individuo social que tiene poca meticulosidad y le disgusta trabajar con números tendría una mala adecuación con la vocación de ingeniería. Aunque las personas suelen elegir una profesión mucho antes de incorporarse a una organización, comprender la adecuación persona-vocación puede ser útil para las organizaciones y los gerentes. Las empresas que deseen desarrollar sus propios líderes futuros, o aquellas más pequeñas que necesitan empleados para cumplir con varias funciones, podrían utilizar los intereses vocacionales para determinar si los solicitantes tendrán una buena adecuación a las necesidades futuras de la organización.

Algunas personas alcanzan dos o más profesiones a lo largo de su carrera, ya sea porque tienen diversos intereses o porque se aburren si trabajan mucho tiempo en la misma área. Las organizaciones pueden retener a estas personas si entienden sus preferencias vocacionales y diseñan rutas de carrera para colocarlos en nuevos puestos que sean consistentes con sus intereses y aptitudes vocacionales a lo largo del tiempo. Esto permite que los empleados valiosos, que de otra manera serían propensos a dejar la organización, tengan un tipo de trabajo diferente para seguir vocaciones múltiples dentro de la empresa.

Presentaciones realistas de los puestos

presentaciones realistas de los puestos (PRP) Consiste en brindar a los candidatos toda la información positiva y negativa de un puesto

Las empresas pueden elegir cuál será su nivel de objetividad cuando deban comunicar a los candidatos la naturaleza del trabajo y de la organización.

Muchas de ellas optan por revelar el mínimo de información potencialmente no deseable para reducir la posibilidad de que el puesto resulte poco atractivo.

En esencia, algunas consideran que si revelan el contenido real del puesto a los candidatos, estos no lo aceptarán. Sin embargo, este enfoque de contratación en el que no se ofrece un conocimiento profundo del trabajo puede resultar contraproducente. Personas diferentes prefieren tipos de puestos y organizaciones diferentes. Una vez contratados, conocerán lo que en realidad son el trabajo y la cultura de la organización. Si la adecuación no es buena una vez que las personas comenzaron a trabajar, tenderán a abandonar la organización. Es por ello que cada día las empresas suben más cuestionarios y funciones interactivas a sus sitios web para comunicar su cultura y para que los solicitantes tengan conocimientos sobre lo que implica trabajar en ellas. Estos recursos incrementan la precisión de las expectativas de los nuevos empleados y reducen las violaciones al contrato psicológico.

Las presentaciones realistas de los puestos (PRP) consisten en entregar a los candidatos a un puesto tanto la información positiva como la potencialmente negativa sobre éste. En lugar de tratar de vender el trabajo y la organización a los candidatos presentándolos en la forma más positiva posible, la empresa se esfuerza por presentar la información más precisa posible mediante una PRP. El objetivo no es disuadir a los candidatos, sino más bien proporcionar información precisa sobre el trabajo y la organización y generar confianza.20 Entre los métodos que emplean las empresas para proporcionar información realista a los candidatos sobre lo que implica trabajar en ellas se encuentra la contratación de clientes y el uso de referencias.

CAPÍTULO 3 | Características individuales

93

Una buena señal de que el mensaje de reclutamiento debe ser perfeccionado es que los empleados abandonen la organización porque el trabajo no es lo que esperaban. Cuando se brinda la oportunidad de abandonar el proceso de contratación cuando la persona perciba que el puesto o la organización no son los adecuados, se incrementa la probabilidad de que los solicitantes contratados en última instancia se adecuen bien a ella y sean mejores empleados. El desarrollo de las PRP tiene un costo relativamente bajo y puede ser útil para las organizaciones que tratan de reducir su índice de rotación en puestos donde los empleados salientes afirman que el trabajo no es lo que esperaban cuando aceptaron la oferta de empleo.

PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL A continuación nos enfocaremos en el papel y la importancia de la personalidad, en específico en lo que se refiere a sus formas y resultados diversos en el trabajo. La personalidad es el conjunto relativamente estable de atributos psicológicos que distinguen a una persona de otra. Desde hace mucho existe un debate entre los psicólogos, expresado a menudo como “la naturaleza contra la crianza”, que versa sobre la medida en que los atributos de la personalidad se heredan de los padres (la “naturaleza”) o son moldeadas por nuestro entorno (la “crianza”). En realidad, tanto los factores biológicos como los del entorno desempeñan un papel importante para determinar nuestra personalidad.21 Aunque los detalles de este debate van más allá del alcance de nuestro análisis, los gerentes deben esforzarse por entender los atributos básicos de la personalidad y cómo pueden afectar el comportamiento y adecuación de las personas en la empresa, sin mencionar su percepción y actitudes hacia la organización.

personalidad Conjunto relativamente estable de atributos psicológicos que distinguen a una persona de otra

El modelo de los “Cinco Grandes” Los psicólogos han identificado literalmente miles de rasgos y dimensiones de la personalidad que diferencian a una persona de otra. Sin embargo, en los últimos años los investigadores han identificado cinco rasgos fundamentales especialmente relevantes para las organizaciones.22 Por lo general, estos rasgos se conocen como los “cinco grandes” rasgos de la personalidad y se ilustran en la figura 3.1. Como en ella se sugiere, la personalidad de un individuo puede caer en cualquier punto a lo largo de cada uno de estos cinco rasgos.

La afabilidad se refiere a la capacidad de una persona para entablar buenas relaciones con los demás. Este rasgo hace que algunas personas perdonen con facilidad, sean gentiles, cooperativas, comprensivas y bondadosas en sus relaciones con sus semejantes. La falta de afabilidad hace que otras personas sean irritables, malhumoradas, poco cooperativas y hostiles. Los investigadores aún no han estudiado a fondo los efectos de este rasgo, pero al parecer las personas con alta afabilidad son más aptas para desarrollar buenas relaciones de trabajo con los compañeros, subordinados y gerentes de nivel superior, mientras que las personas menos afables tienden a no tener buenas relaciones en sus trabajos. El mismo patrón se extiende también a las relaciones con los clientes, proveedores y otros componentes clave de la organización.

La meticulosidad se refiere al grado al que se puede confiar en una persona para hacer las cosas. Por ejemplo, algunas personas son organizadas, orientadas al detalle, responsables, confiables y planean con cuidado las cosas

los “cinco grandes” rasgos de la personalidad Conjunto de rasgos esenciales especialmente relevantes para las organizaciones afabilidad Capacidad de llevarse bien con los demás

meticulosidad Característica de los individuos confiables y organizados

94

PARTE 2 | Introducción al comportamiento organizacional

Figura 3.1 El modelo de los “cinco grandes” de la personalidad es muy conocido entre los gerentes e investigadores.

Estas cinco dimensiones representan rasgos de personalidad esenciales que son importantes para determinar las conductas de los individuos en las organizaciones. En general, los expertos están de acuerdo en que los rasgos de personalidad cercanos a la extrema izquierda de cada dimensión son más positivos en los entornos organizacionales que los de la extrema derecha.

Los “cinco grandes” rasgos de personalidad Afabilidad Alta afabilidad

Baja afabilidad

Meticulosidad Baja meticulosidad

Alta meticulosidad

Neuroticismo Menos neurótico

Más neurótico

Extroversión Extroversión

Introversión

Apertura Más abierto

neuroticismo Tendencia a experimentar sentimientos de vulnerabilidad y emociones desagradables como ira, ansiedad y depresión

extroversión Cualidad de sentirse cómodo con las relaciones humanas

Menos abierto

para cumplir con los plazos. Estos individuos pueden caracterizarse por tener un grado alto de meticulosidad. Las personas menos meticulosas pueden ser propensas a no cumplir los plazos, pasar por alto algunas tareas, ser desorganizadas y menos confiables. En general, la investigación sugiere que un nivel alto de meticulosidad es un buen predictor del desempeño de muchos puestos.

La tercera de las cinco grandes dimensiones de la personalidad es el neuroticismo. Las personas que son relativamente más neuróticas tienden a experimentar con mayor frecuencia sentimientos de vulnerabilidad y emociones desagradables como ira, ansiedad y depresión que aquellas relativamente menos neuróticas. Estas últimas tienden a ser serenas, calmadas, resilentes y seguras; por su parte, las más neuróticas son más irritables, inseguras, reactivas y presentan cambios de humor extremos. Se puede esperar que las personas con un nivel bajo de neuroticismo manejen mejor el estrés, la presión y la tensión laborales. Su estabilidad también da lugar a la proyección de mayor confiabilidad.

La extroversión refleja el nivel de comodidad de una persona en sus las relaciones con sus semejantes. Los extrovertidos son sociables, comunicativos, asertivos y abiertos a establecer nuevas relaciones. Los introvertidos son mucho menos sociables, expresivos, asertivos y mucho más reacios a iniciar nuevas relaciones. La investigación sugiere que los primeros tienden a tener un desempeño general superior al de los introvertidos y son más propensos a sentirse atraídos por puestos basados en las relaciones personales, como ventas y marketing. En este rasgo en particular, el extremo opuesto recibe el nombre de

B

ienvenido a la decimosegunda edición de Comportamiento organizacional, una obra que desde su primera edición se consolidó como líder en el mercado. Su sello distintivo es y ha sido su contenido integral basado en investigaciones académicas reconocidas, las cuales toman vida por medio de diversas características pedagógicas, entre las que destacan: t Una cobertura completa y detallada de los principales temas en el campo del comportamiento organizacional, a la vez que ofrece un modelo de trabajo que puede cubrirse de forma efectiva en un curso. t Un modelo de aprendizaje integral que muestra la forma en que los diferentes temas se relacionan entre sí. Por medio del mismo se le recuerda al lector la forma en que los capítulos previos lo han llevado al análisis presente, y hacia dónde se dirige. t La obra busca propiciar el éxito en la vida personal y profesional, gracias a secciones útiles y prácticas, como Desafío del mundo real, Temas globales, Caso de estudio, Cómo entenderse a sí mismo, todas con la finalidad de fomentar la comprensión y la capacidad para aplicar la teoría del comportamiento individual y grupal en las organizaciones, y apreciar la forma en que opera el sistema organizacional. t Se incorporan temas de gran relevancia y actualidad en la materia, como ética, diversidad, ventaja competitiva, tecnología y el entorno global.

ISBN-13: 978-607-526-299-4 ISBN-10: 607-526-299-7

Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

9 786075 262994