Administración Estratégica Un enfoque integral: teoría y casos 11ed. Hill, Charles W. Gareth R. Jon

+Ζ// ȏ -21(6 ȏ 6&+Ζ//Ζ1*

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: 7(25Θ$ < &$626 81 (1)248( Ζ17(*5$/

D HGLFLµQ

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: TEORÍA Y CASOS. UN ENFOQUE INTEGRAL 11a. edición

CHARLES W. L. HILL University of Washington-Foster School of Business

GARETH R. JONES MELISSA A. SCHILLING New York University-Stern School of Business

Traducción Pilar Mascaró Sacristán Disraeli Diaz Guinzberg Jesús Fernández Soto Carlos Alberto Cruz Martínez Traductores profesionales Revisión técnica Mtro. Gil Armando Sánchez Soto Universidad Iberoamericana

Australia t Brasil t Japón t Corea t México t Singapur t España t Reino Unido t Estados Unidos

Administración estratégica: teoría y casos.

Un enfoque integral, 11a. edición.

Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones Melissa A. Schilling Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director editorial, de producción y de plataformas digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Editora de adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente editorial en español para Latinoamérica: Pilar Hernández Santamarina Gerente de proyectos especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de manufactura: Rafael Pérez González Editora: Abril Vega Orozco Diseño de portada: MSDE | MANU SANTOS Design Imágenes de portada: © Rey Kamensky/Shutterstock © MSDE | MANU SANTOS Design Composición tipográfica: Humberto Núñez Ramos

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

© D.R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información, a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Traducido del libro Strategic Management: An Integrated Approach, 11e.

Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones and Melissa A. Schilling.

Publicado en inglés por Cengage Learning ©2015.

ISBN: 978-1-285-18448-7 Datos para catalogación bibliográfica: Hill, Charles W. L., Gareth R. Jones y Melissa A. Schilling.

Administración estratégica: teoría y casos.

Un enfoque integral, 11a. edición.

ISBN: 978-607-522-082-6 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Contenido detallado Prefacio xvii Agradecimientos xxi Dedicatoria xxv

PARTE UNO INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva Caso inicial Sinopsis

1

1

3

Liderazgo estratégico, ventaja competitiva y desempeño superior 4 Desempeño superior 5 Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía 6 Diferencias en el desempeño de la industria 7 Desempeño en las compañías sin fines de lucro 8 Administradores estratégicos 9 Administradores al nivel corporativo 10 Nivel de administradores de los negocios Administradores del nivel funcional 11

10

Proceso de creación de las estrategias 11 Modelo del proceso de la planeación estratégica Declaración de la misión 12 Metas principales 16 Análisis externo 17 Análisis interno 17 El análisis FODA y el modelo de negocios

11

17

Estrategia en acción 1.1: Análisis estratégico de Time Inc.

18

Implementación de estrategias 19 Circuito de la retroalimentación 20 La estrategia como proceso emergente 20 La creación de estrategias en un mundo impredecible Acción autónoma: los administradores de nivel bajo crean estrategias 21 Estrategia en acción 1.2: El negocio musical de Starbucks Casualidad y estrategia 22 Las estrategias intencionadas y las emergentes

20

21

22

Estrategia en acción 1.3: Un cambio estratégico en Charles Schwab

25

v

vi

Contenido detallado

La planeación estratégica en la práctica Planeación de escenarios 25 Planeación descentralizada 26

25

Toma de decisiones estratégicas 27 Sesgos cognitivos y toma de decisiones estratégicas Técnicas para mejorar la toma de decisiones 29 Liderazgo estratégico 29 Visión, elocuencia y congruencia 30 Articulación del modelo de negocios 30 Compromiso 30 Estar bien informado 31 Voluntad para delegar y atribuir facultades a otros Uso astuto del poder 32 Inteligencia emocional 32

27

31

Capítulo 2 Análisis externo: Identificar oportunidades y amenazas Caso inicial Sinopsis

43

44

Definición de industria 45 Industria y sector 46 Industria y segmentos del mercado 47 Fronteras cambiantes de la industria 47 Modelo de las fuerzas competitivas 47 Riesgo de ingreso de competidores potenciales 48 Rivalidad entre las compañías establecidas 50 Estrategia en acción 2.1: Evadir las barreras de ingreso a la industria de las bebidas carbonatadas 51 Estrategia en acción 2.2: Las guerras de precios en la industria de los cereales para el desayuno 53 El poder de negociación de los compradores 55 Poder de negociación de los proveedores 56 Productos sustitutos 58 Los complementarios 58 Resumen: ¿por qué es importante el análisis de la industria?

Grupos estratégicos dentro de las industrias 60 Implicaciones de los grupos estratégicos 61 El rol de las barreras para la movilidad 62 Análisis del ciclo de vida de la industria Industrias embrionarias 63 Industrias en crecimiento 64 Auge de la industria 64 Industrias maduras 65 Industrias en declive 66 Resumen 66

63

59

43

Contenido detallado

Limitaciones de los modelos para el análisis de la industria Cuestiones relativas al ciclo de vida 67 Innovación y cambio 67 Diferencias de las compañías 69

67

El macroentorno 69 Las fuerzas macroeconómicas 69 Fuerzas globales 71 Fuerzas tecnológicas 71 Fuerzas demográficas 72 Fuerzas sociales 72 Fuerzas políticas y legales 72

PARTE DOS LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad Caso inicial Sinopsis

80

80

82

Las raíces de la ventaja competitiva 82 Competencias distintivas 83 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La cadena de valor 89 Actividades primarias

89

Estrategia en acción 3.1: Creación de valor en Burberry Actividades de soporte

85

91

91

Estrategia en acción 3.3: Ventaja competitiva de Zara 92 Los elementos constitutivos de la ventaja competitiva Eficiencia 93 La calidad como excelencia y confiabilidad 94 Innovación 96 Respuestas al cliente 96

93

Modelos de negocios, la cadena de valor y las competencias genéricas distintivas Analizar la ventaja competitiva y la rentabilidad

98

La durabilidad de la ventaja competitiva 103 Barreras contra la imitación 103 Capacidad de los competidores 105 Dinamismo de la industria 106 Resumen 106 Evitar el fracaso y sostener la ventaja competitiva Por qué fracasan las compañías 106 Pasos para evitar el fracaso 108

106

Estrategia en acción 3.3: El camino a la ruina en DEC

109

97

vii

viii

Contenido detallado

Capítulo 4 Desarrollar la ventaja competitiva por medio de estrategias funcionales Caso inicial Sinopsis

116

116

117

Lograr una eficiencia superior 119 Eficiencia y economías de escala 119 Eficiencia y efectos del aprendizaje 120 Estrategia en acción 4.1: Efectos del aprendizaje en la cirugía de corazón

122

La eficiencia y la curva de experiencia 122 Eficiencia, sistemas flexibles de producción y personalización masiva Marketing y eficiencia 125

124

Estrategia en acción 4.2: Pandora: radio por internet, personalización masiva 126 Manejo de materiales, sistemas justo a tiempo y eficiencia 128 La estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia 129 La estrategia de recursos humanos y eficiencia 129 Los sistemas de información y eficiencia 132 Infraestructura y eficiencia 132 Resumen 133 Lograr una calidad superior 134 Cómo lograr una confiabilidad superior

134

Estrategia en acción 4.3: Proceso de mejora de la calidad Six Sigma en General Electric 135 Implementar metodologías para mejorar la confiabilidad Mejorar la calidad como excelencia 138

136

Lograr una innovación superior 139 La alta tasa de fracasos de la innovación 140 Disminuir los fracasos de la innovación 141 Estrategia en acción 4.4: Corning: aprender del fracaso de sus innovaciones

142

Lograr una respuesta superior hacia los clientes 144 Enfoque en el cliente 144 Satisfacer las necesidades de los clientes 145

PARTE TRES LAS ESTRATEGIAS Capítulo 5 Estrategia de negocios Caso inicial Sinopsis

153

153

154

Costos bajos y diferenciación Bajar los costos 155

155

Estrategia en acción 5.1: Los costos bajos de Southwest Airlines

156

Contenido detallado

¿Quiénes son nuestros clientes? la segmentación de mercados

161

Opciones de estrategias de negocios 164 La estrategia de negocios, la industria y la ventaja competitiva

166

Estrategia en acción 5.2: Microsoft Office contra Google Apps

167

Implementación de la estrategia de negocios 168 Competir de manera diferente: en búsqueda de un océano azul

171

Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria Caso inicial Sinopsis

178

178

179

Estrategia en industrias fragmentadas 180 Razones para la fragmentación 180 Consolidación de una industria fragmentada por el valor de la innovación Cadenas y franquicias 182 Fusiones horizontales 183

181

Estrategias en las industrias embrionarias y en crecimiento 184 La naturaleza cambiante de la demanda de mercado 185 Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo 188 Estrategia en acción 6.1: Compañías que superaron el abismo del mercado de los teléfonos inteligentes 189 Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado

190

La estrategia en las industrias maduras 191 Estrategias para disuadir el ingreso 192 Estrategias para manejar la rivalidad 194 Estrategia en acción 6.2: Toyota aprovecha el desarrollo del mercado para ser la líder global 198 Estrategia en acción 6.3: Nike y su competencia no relacionada al precio Estrategias en las industrias en declive La gravedad del declive 201 Elegir una estrategia 202

199

201

Capítulo 7 Estrategia y tecnología Caso inicial Sinopsis

210

210

211

Estándares técnicos y guerras de formatos

213

Estrategia en acción 7.1: El “segmento cero”: ¿una amenaza seria para Microsoft?

Ejemplos de estándares 216 Beneficios de los estándares 217 Establecer los estándares 218 Efectos de una red, retroalimentación positiva y exclusión

219

213

ix

x

Contenido detallado

Estrategias para ganar en una guerra de formatos 222 Garantizar la oferta de complementos 222 Aprovechar las aplicaciones dominantes 222 Precios agresivos y marketing 223 Cooperar con los competidores 223 Licencias del formato 224 Los costos en las industrias de alta tecnología 224 Economías comparativas de costos 225 Importancia estratégica 226 Estrategia en acción 7.2: Cómo usar la digitalización para bajar el costo de los aparatos de ultrasonido 227 Acaparar las ventajas del primero en actuar 227 Ventajas de ser el primero en actuar 228 Desventajas del primero en actuar 229 Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en actuar

230

Cambios de paradigmas tecnológicos 233 El cambio de paradigma y el declive de las compañías establecidas

234

Estrategia en acción 7.3: Tecnología disruptiva en las excavadoras mecánicas Implicaciones estratégicas para las compañías establecidas Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240

238

238

Capítulo 8 Estrategia en entorno global Caso inicial Sinopsis

246

246

247

El entorno global y el nacional 248 La globalización de la producción y los mercados Ventaja competitiva nacional 250

248

Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades por medio de la expansión global 253 Expandir el mercado: aprovechar los productos 253 Logro de economías de escala por medio del volumen global 255 Logro de economías de ubicación 256 Aprovechar las habilidades de las subsidiarias globales 257 Presiones de costos y capacidad de respuesta local

258

Presiones para bajar los costos 259 Presiones para tener capacidad de responder a lo local

259

Estrategia en acción 8.1: La capacidad de respuesta a lo local en MTV Networks Elegir una estrategia global 261 Estrategia de estandarización global 262 Estrategia de adaptación local 263 Estrategia transnacional 264 Estrategia internacional 265 Cambios en la estrategia en el tiempo 265

260

Contenido detallado

Estrategia en acción 8.1: Evolución de la estrategia de Coca-Cola 267 Elegir el modo de ingresar 268 Exportaciones 268 Licencias 269 Franquicias 270 Joint ventures 271 Subsidiarias en propiedad total 272 Elegir una estrategia de ingreso 273 Alianzas estratégicas globales 275 Ventajas de las alianzas estratégicas 275 Desventajas de las alianzas estratégicas 276 Lograr que funcionen las alianzas estratégicas

276

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico Caso inicial Sinopsis

286

286

287

La estrategia corporativa y el modelo multinegocios 288 Integración horizontal: estrategia corporativa de una sola industria Beneficios de la integración horizontal 290

289

Estrategia en acción 9.1: Larry Ellison quiere que Oracle sea la más grande y la mejor 293 Problemas de la integración horizontal

294

Integración vertical: ingresar a otras industrias para fortalecer el modelo “central” del negocio 295 Incrementar la rentabilidad por medio de la integración vertical 297 Estrategia en acción 9.2: Activos especializados e integración vertical en la industria del aluminio 299 Problemas de la integración vertical

301

Alternativa a la integración vertical: relaciones de cooperación Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas 303 Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo 303

302

Estrategia en acción 9.3: La batalla de Apple, Samsung y Nokia en el mercado de los teléfonos inteligentes 304 Crear relaciones de cooperación de largo plazo

305

Estrategia en acción 9.4: Ebay cambia su compromiso con sus vendedores Outsourcing estratégico 307 Estrategia en acción 9.5: Apple procura proteger sus productos nuevos y también a los trabajadores que los hacen 308 Beneficios del outsourcing 310 Riesgos del outsourcing 311

306

xi

xii

Contenido detallado

Capítulo 10 Estrategia corporativa: diversificación relacionada y no relacionada Caso inicial Sinopsis

318

318

322

Incrementar la rentabilidad por vía de la diversificación 322 Transferir competencias a los distintos negocios 323 Aprovechar las competencias para crear un negocio nuevo 324 Compartir recursos y capacidades 325 Uso de la agrupación de productos 326 Uso de las competencias generales de la organización 327 Estrategia en acción 10.1: United Technologies esconde un “as” bajo la manga

329

Dos tipos de diversificación 331 Diversificación relacionada 331 Diversificación no relacionada 331 Los límites y las desventajas de la diversificación 333 Cambios en la industria o la compañía 333 Diversificar por las razones equivocadas 334 Costos burocráticos de la diversificación 335 Estrategia en acción 10.2: Los costos burocráticos en Pfizer subieron primero y después bajaron 337 Elegir la estrategia 338 Diversificación relacionada frente a diversificación no relacionada La red de la estrategia corporativa 339

338

Estrategia en acción 10.3: El CEO Gaijin de Sony cambia las estrategias de la compañía 340 Ingresar en nuevas industrias: iniciativas internas de nuevos negocios 341 Atractivo de las iniciativas internas de nuevos negocios 341 Inconvenientes de las iniciativas internas de nuevos negocios 342 Lineamientos para el éxito de una iniciativa interna de nuevos negocios

344

Ingresar a nuevas industrias: las adquisiciones 345 El atractivo de las adquisiciones 345 Inconvenientes de las adquisiciones 346 Lineamientos para una adquisición exitosa 348 Ingresar a nuevas industrias: joint ventures 349 Reestructuración 350 ¿Por qué reestructurar? 350

PARTE CUATRO IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Capítulo 11 Desempeño, gobierno corporativo y ética en los negocios Caso inicial Sinopsis

361

359

359

Contenido detallado

Desempeño corporativo y stakeholders 362 Análisis del impacto de los stakeholders 363 La función única de los accionistas 363 Rentabilidad, crecimiento de las utilidades y reclamaciones de los stakeholders 364 Estrategia en acción 11.1: Arreglos de precios en Sotheby’s y Christie’s

366

Teoría de la agencia 367 Relaciones principal-agente 367 El problema de agencia 367 Estrategia en acción 11.2: Los intereses personales en Hollinger International Inc. 371 Mecanismos de gobierno 372 Consejo de administración 372 Compensación con acciones 373 Estados financieros y auditores 374 Restricción de las compras hostiles 375 Mecanismos de gobierno dentro de una compañía

376

Ética y estrategia 378 Estrategia en acción 11.3: Nike: el debate de las fábricas de explotación

379

Cuestiones éticas en la estrategia 380 Las raíces del comportamiento no ético 383 Comportarse de manera ética 384

Capítulo 12 Implementación de las estrategias en compañías que compiten en una misma industria Caso inicial Sinopsis

395

395

396

Implementación de la estrategia mediante el diseño organizacional Elementos constitutivos de la estructura organizacional Agrupar tareas, funciones y divisiones 399 Asignar autoridad y responsabilidad 399 Estrategia en acción 12.1: Bob Iger aplana Walt Disney Integración y mecanismos integradores

398

402

403

Estrategia en acción 12.2: La centralización y la descentralización en Union Pacific y Yahoo! 404 Sistemas de control estratégico 405 Niveles de control estratégico 407 Tipos de sistemas de control estratégico 407 Sistemas de recompensas estratégicas 410 Cultura organizacional 410 Cultura y liderazgo estratégico

411

397

xiii

xiv

Contenido detallado

Sam Walton moldeó la cultura de Walmart

412

Características de las culturas corporativas fuertes y adaptables Desarrollar competencias distintivas en el nivel funcional Estructura funcional: agrupar por función 414 El rol del control estratégico 415 Desarrollo de la cultura en el nivel funcional 416 Estructura funcional y costos burocráticos 418 La opción del outsourcing 419

413

414

Implementar la estrategia en una sola industria 419 Implementar el liderazgo en costos 421 Implementar la diferenciación 421 Estructura por producto: implementar una línea amplia de productos 422 Estructura por mercado: aumentar la respuesta hacia los grupos de clientes 424 Estructura geográfica: expansión por ubicación 424 Estrategia en acción 12.3: El HISD deja la estructura geográfica y opta por la de mercado 426 Estructuras matriciales y de equipo de productos: competir en entornos de alta tecnología 426 Enfoque en una línea estrecha de productos 429 Reestructuración y reingeniería

430

Capítulo 13 Implementación de las estrategias de las compañías que compiten en varias industrias y países Caso inicial Sinopsis

439

439

440

La estrategia corporativa y la estructura multidivisional 441 Ventajas de una estructura multidivisional 443 Problemas para implementar una estructura multidivisional 444 Establecer la relación de autoridad divisional-corporativa 445 Estrategia en acción 13.1: El cambio organizacional de Avon Estructura, control, cultura y estrategia corporativos

446

447

Implementar las estrategias en distintos países 451 La división internacional 451 Estructura de áreas mundiales 452 Estructura de divisiones mundiales de productos 454 Estructura matricial global 455 Estrategia en acción 13.2: La estructura matricial de Dow Chemical Modo de ingreso e implementación 458 Iniciativas internas de nuevos negocios Joint ventures 459 Fusiones y adquisiciones 460

458

457

Contenido detallado

PARTE CINCO CASOS Introducción: cómo analizar un caso de estudio y redactar el análisis del caso C-2 ¿Qué quiere decir analizar un caso de estudio? análisis de un caso de estudio

C-2

C-3

cómo redactar el análisis de un caso de estudio

C-8

el rol del análisis financiero para el análisis del caso de estudio Razones de utilidad C-10 Razones de liquidez C-11 Razones de la actividad C-11 Razones del apalancamiento C-12 Razones de rendimiento para los accionistas C-12 Flujo de efectivo C-13 Conclusión C-14

C-9

Casos Caso 1: The Cherry Lady

C-15

Caso 2: Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21

C-32

Caso 3: La gran compra de Estonian Air C-45 Caso 4: Homegrocer.com. Anatomía de un fracaso

C-59

Caso 5: Tenfold Organic TextilesMR C-77 Caso 6: El sector del transporte aéreo exprés: 40 años de expansión C-92 Caso 7: Airborne Express, el más débil

C-105

Caso 8: La estrategia de enfoque de Harley-Davidson C-115 Caso 9: Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas C-131 Caso 10: Nucor en 2013 C-154 Caso 11: Intel Corporation: 1968-2013 C-173 Caso 12: Una mirada hacia dentro: la cápsula cámara de Given Imaging C-186 Caso 13: Skullcandy Caso 14: Tesla Motors

C-194 C-201

Caso 15: Charles Schwab

C-210

Caso 16: Toyota en 2013: la producción esbelta y el origen del mayor fabricante mundial de automóviles C-226 Caso 17: Costco Wholesale Corporation C-239

xv

xvi

Contenido detallado

Caso 18: IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo C-251 Caso 19: Starbucks, 2013

C-259

Caso 20: Apple Inc., 1976-2013 C-269 Caso 21: Medio día en Universal Pipe Inc.: ¿vender o arriesgarlo?

C-285

Caso 22: Emprendimiento íntegro y liderazgo compartido: el caso de TEOCO (The Employee Owned Company) C-297 Caso 23: 3M: los primeros 110 años

C-319

Caso 24: Grupo Tata, 2013 C-334 Caso 25: Enfoque de Genzyme en medicamentos huérfanos

C-342

Caso 26: Usha Martin: ventaja competitiva por medio de una integración vertical C-347 Caso 27: Desastre en Bangladés: colapso del edificio Rana Plaza

C-360

Caso 28: Vinatería Frog’s Leap en 2011: agenda de sustentabilidad [caso y video] C-364 Glosario

G -1

Índice analítico

I -1

© iStockPhoto.com/Chepko Danil

Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva CASO

1

INICIAL

© iStockPhoto.com/shaunl

La ventaja competitiva de Walmart Walmart es uno de los casos de éxito más llamativos en la historia de las empresas. En 1962, Sam Walton constituyó esta compañía que ha ido creciendo hasta convertirse en la más grande del mundo. En 2012, este minorista de descuento, con su mantra de “precios bajos todos los días”, registró ventas por 440 mil millones de dólares, tenía 10 mil tiendas en 27 países y 2.2 millones de empleados. Cerca de 8% de las ventas minoristas que se realizan en Estados Unidos corresponde a

las tiendas de esta cadena. Walmart no solo es enorme, sino que también es muy rentable. Entre 2003 y 2012, el rendimiento sobre el capital invertido de la compañía fue de 12.96%, cifra superior a la de Costco y Target, sus bien administrados rivales, que registraron 10.74% y 9.6%, respectivamente (vea la figura 1.1).

La rentabilidad consistentemente superior de Walmart refleja una ventaja competitiva que está cimentada en varias estrategias. Allá en 1962, Walmart fue una de las primeras compañías que aplicara el modelo de negocios del supermercado de autoservicio, creado por las tiendas de abarrotes para vender mercancía general. A diferencia de algunas rivales, como Kmart y Target, que se concentraron en zonas urbanas y suburbanas, el Walmart de Sam Walton se asentó en pueblos pequeños del sur del país que esas rivales no tomaron en cuenta. Walmart creció con rapidez porque ofrecía precios más bajos que los minoristas locales, muchas veces sacándolos del mercado. Para cuando sus rivales se dieron cuenta de que los pueblos pequeños podían sostener una tienda grande de descuento que llevara mercancía

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Cuando haya leído este capítulo, usted podrá: 1-1 Explicar el significado de “ventaja competitiva”

1-2 Analizar la función estratégica de los administradores de distintos niveles de la organización

1-3 Identificar los pasos básicos del proceso de la planeación estratégica

1-4 Analizar los principales errores más comunes de la planeación y cómo evitarlos

1-5 Describir los sesgos cognitivos que podrían conducir a decisiones estratégicas incorrectas y explicar cómo superarlos

1-6 Explicar el rol que desempeñan los líderes estratégicos en el proceso de creación de las estrategias

1

© iStockPhoto.com/Chepko Danil

CASO

INICIAL

general, Walmart ya se les había adelantado.

Esos pueblos pequeños, que eran lo bastante grandes para sostener a un minorista de descuento, pero no a dos de ellos, proporcionaron a Walmart una base segura de ganancias.

La compañía también fue innovadora en el terreno de los sistemas de información, la logística y las prácticas de recursos humanos. Estas estrategias llevaron a una productividad más alta y a costos más bajos que los de sus rivales, lo cual permitió que la compañía obtuviera muy buenas ganancias aunque cobraba precios bajos. Walmart marcó el camino de los minoristas estadounidenses cuando creó e implementó complejos sistemas para llevar registro de los productos utilizando la tecnología del código de barras y los lectores ópticos en las cajas de cobro. Esta tecnología de la información permitía a la compañía llevar registro de lo que vendía y ajustar su inventario en consecuencia, de modo que los productos que había en cada tienda coincidieran con la demanda local. Como no tenía exceso de inventario, Walmart no tenía que recurrir a las rebajas periódicas para deshacerse del inventario que no había vendido. Más adelante, la empresa enlazó este sistema de información con una red nacional de centros de distribución donde almacenaba el inventario para después enviarlo diariamente a tiendas que estaban dentro de un radio de 650 kilómetros. La combinación de

Figura 1.1

los centros de distribución y los de información le permitió bajar la cantidad de inventario que llevaban sus tiendas y, por ende, destinar más espacio valioso a las ventas, así como bajar la cantidad de capital atada al inventario.

Sam Walton marcó la pauta en el campo de los recursos humanos. Creía decididamente que los empleados merecían respeto y que debían ser recompensados porque ellos contribuían a mejorar la rentabilidad de la compañía. Para subrayar esta creencia, Walton decía que sus empleados eran “asociados”. Estableció un plan de participación de utilidades para todos ellos y, cuando la compañía se volvió pública en 1970, instituyó un programa para que pudiesen comprar acciones de Walmart con descuento sobre su valor de mercado. El premio para Walmart por este enfoque fue una gran productividad de los empleados, la cual se tradujo en costos de operación más bajos y una rentabilidad más alta.

A medida que Walmart fue creciendo, su mero tamaño y poder de compra le permitieron reducir los precios que pagaba a sus proveedores, y trasladar ese ahorro a sus clientes en forma de precios más bajos, con lo cual aumentó su participación de mercado y, por lo tanto, bajar los precios un poco más. Para evitar el resquemor de las demandas persistentes por obtener precios más bajos, Walmart compartió la información de sus ventas

Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012 16 14 12

ROIC %

10 8 6 4 2 0 2003

2004

2005

2006

2007

Walmart

Fuente: Calculada por el autor con base en datos del Morningstar.

2

2008 Target

2009

2010 Costco

2011

2012

con los proveedores todos los días, permitiendo con ello que pudiesen obtener eficiencias mediante la configuración de sus programas para producir lo que vendían a Walmart.

Para la década de 1990, Walmart ya era el vendedor de mercancía general más grande de Estados Unidos. Con el propósito de mantener este ritmo de crecimiento, arrancó su diversificación con el negocio de abarrotes, y abrió supercentros de 70 mil metros cuadrados para vender mercancía en general y abarrotes bajo un mismo techo. Walmart también se diversificó con el negocio de los clubes de precios mediante la apertura

INICIAL de Sam’s Club. La compañía inició su expansión internacional en 1991 cuando ingresó a México.

Sin embargo, a pesar de todo este éxito, ahora Walmart encuentra límites verdaderos para un crecimiento rentable. El mercado estadounidense se ha saturado y el crecimiento en el exterior ha resultado más difícil de lo que esperaba la compañía. Tuvo que salir de Alemania y de Corea del Sur porque perdió dinero ahí, y ha encontrado dificultades en otros países desarrollados. Es más, sus rivales Target y Costco han mejorado su desempeño, y ahora Costco, en particular, le está pisando los talones.

© iStockPhoto.com/Chepko Danil

CASO

Fuentes: “How Big Can it Grow?”, The Economist, 17 de abril de 2004, pp. 74-78; “Trial by Checkout”, The Economist, 26 de junio de 2004, pp. 74-76; Wal-Mart 10K, 200, información en el sitio web de Walmart, www.walmartstores.com; Robert Slater, The Wal-Mart Triumph, Nueva York, Portfolio Trade Books, 2004; y “The Bulldozer from Bentonville Slows; Wal-Mart”, The Economist, 17 de febrero de 2007, p. 70.

SINOPSIS ¿Por qué hay algunas compañías que triunfan y otras que fracasan? ¿Por qué Walmart pudo superar consistentemente a sus rivales bien administradas? En la industria de la aviación, ¿por qué Southwest Airlines ha logrado que sus ingresos y sus utilidades crezcan tanto en tiempos buenos como malos, mientras que rivales como United Airlines han tenido que declarar la suspensión de pagos? ¿Qué explica el crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor Steel, que ahora es el productor de acero más grande de Estados Unidos, en tiempos cuando muchos de sus principales rivales han desaparecido por quiebra?

En este libro argumentamos que las estrategias que aplican los administradores de una empresa tienen un efecto enorme para el desempeño de su compañía frente al de sus competidores. Una estrategia es el conjunto de acciones relacionadas que los administradores toman para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayor parte de las empresas, por no decir que todas, el desafío máximo es registrar un desempeño superior al de sus rivales.

Cuando las estrategias de una compañía generan ese desempeño superior decimos que goza de una ventaja competitiva. Las estrategias de Walmart produjeron un desempeño superior de 2003 a 2012; en consecuencia, la compañía ha gozado de una ventaja competitiva frente a sus rivales. ¿Cómo logró Walmart esa ventaja competitiva? Como explica el caso inicial, la compañía lo consiguió gracias a que sus administradores, entre ellos sobresale su fundador Sam Walton, implementaron con éxito varias estrategias. Estas estrategias permitieron que la empresa bajara la estructura de costos, cobrara precios bajos, ganara participación de mercado y fuera más rentable que sus rivales. (Volveremos al ejemplo de Walmart varias veces a lo largo de este libro con un caso conductor que presenta diferentes aspectos de su estrategia y desempeño.)

Esta obra identifica y describe las estrategias que los administradores implementan para lograr un desempeño superior y para dar a sus compañías una ventaja competitiva.

Uno de sus objetivos principales es proporcionarle un conocimiento detallado de las habilidades analíticas y las técnicas necesarias para identificar y para implementar buenas

estrategia Conjunto de acciones relacionadas que ejecutan los administradores con la intención de mejorar el desempeño de su compañía.

3

4

Parte 1 Introducción a la administración estratégica

liderazgo estratégico Crear una ventaja competitiva por medio de la administración efectiva del proceso de creación de estrategias. formulación de estrategias Escoger estrategias a partir del análisis de los entornos interno y externo de una organización. implementar las estrategias

estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo consiste en describir con detalle el significado de desempeño superior y de ventaja competitiva así como explicar el papel central que desempeñan los administradores cuando encabezan el proceso de creación de las estrategias.

El liderazgo estratégico se entiende como la forma más efectiva de manejar el proceso de creación de las estrategias de una compañía para generar una ventaja competitiva. Este proceso es el que siguen los administradores para escoger y a continuación implementar una serie de estrategias para obtener una ventaja competitiva. La formulación de estrategias se refiere a la tarea de escoger estrategias, mientras que implementar las estrategias se refiere a la tarea de ponerlas en práctica, lo cual supone diseñar, entregar y sostener productos, mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y diseñar la estructura organizacional de una compañía, sus sistemas de control y su cultura.

Cuando termine este capítulo usted sabrá cómo los líderes estratégicos administran el proceso de creación de estrategias mediante la formulación y la implementación de estrategias que permitan que la compañía alcance una ventaja competitiva y un desempeño superior. Es más, verá por qué el proceso de creación de las estrategias puede salir mal y lo que pueden hacer los administradores para hacer que este proceso sea más efectivo.

Poner en práctica las estrategias.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso de creación de estrategias con el propósito de mejorar el desempeño de una compañía y, por consiguiente, de incrementar el valor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Como muestra la figura 1.2, a efecto de aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incrementen la rentabilidad de la compañía y que garanticen el crecimiento de las utilidades. (Para más detalles, vea el apéndice de este capítulo). Para tal efecto, una compañía debe ser capaz de superar a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva.

Determinantes del valor para los accionistas

Rentabilidad (ROIC)

Efectividad de las estrategias

Valor para los accionistas

Crecimiento de las utilidades

© Cengage Learning

Figura 1.2

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

5

Desempeño superior La meta última de las compañías que generan utilidades es maximizar el valor para los accionistas por dos razones. La primera es que los accionistas proporcionan a la compañía el capital de riesgo que permite que sus administradores adquieran los recursos necesarios para producir bienes y servicios. Si una compañía fracasa o quiebra, ellos no podrán recuperar su capital de riesgo. En el caso de Walmart, por ejemplo, los accionistas suministraron a la compañía de Sam Walton el capital que empleó para construir las tiendas y los centros de distribución, invertir en sistemas de información, comprar la mercancía que vendería a sus clientes, etcétera. Si Walmart hubiese fracasado, los accionistas habrían perdido su dinero, es decir, sus acciones no habrían tenido valor. Luego entonces, los accionistas no suministrarán capital de riesgo a no ser que consideren que los administradores están decididos a aplicar estrategias que les proporcionen un buen rendimiento sobre el capital que invierten. En segundo lugar, los accionistas son los propietarios legales de una sociedad anónima y, por lo tanto, sus acciones representan su titularidad sobre las utilidades que genera la compañía. Así, los administradores están obligados a invertir esas utilidades de modo que maximicen el valor para los accionistas. Sobra decir que, como se explica más adelante en este libro, los administradores deben observar una conducta ética, legal y socialmente responsable y, al mismo tiempo, deben trabajar para maximizar el valor del accionista.

El término valor para el accionista se refiere a los rendimientos que ganan los accionistas cuando han comprado acciones de una compañía. Estos rendimientos provienen de dos fuentes: 1) la apreciación del capital con el valor de las acciones de una compañía; y 2) los pagos de dividendos.

Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2012, el valor de una acción de Walmart aumentó de 60.33 a 68.90 dólares, lo cual representa una apreciación del capital de 8.57 dólares. Además, la compañía pagó un dividendo de 1.59 dólares por acción en 2012.

Por lo tanto, suponiendo que un inversionista hubiese comprado una acción de Walmart el 2 de enero y la hubiese conservado todo el año, habría tenido un rendimiento de 10.16 dólares ($8.57 + $1.59), un buen rendimiento de 16.8% sobre su inversión. Una razón que explica por qué a los accionistas de Walmart les fue bien en 2012 es que los inversionistas pensaban que los administradores estaban implementando estrategias que incrementarían a largo plazo la rentabilidad de la compañía y que sus utilidades aumentarían significativamente en el futuro.

Una manera de medir la rentabilidad de una compañía es en razón del rendimiento que genera sobre el capital invertido en ella.1 El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC por sus iniciales en inglés) que genera una compañía se define como su utilidad neta sobre el capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). La utilidad neta se entiende como el ingreso neto después de impuestos. Capital se refiere al monto de dinero invertido en la empresa, es decir, el capital de los accionistas más el monto adeudado a los acreedores. Dada esta definición, la rentabilidad es el resultado de la eficacia y la eficiencia con la que los administradores emplean el capital que tienen a su disposición para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Una compañía que emplea su capital con eficacia y eficiencia obtiene un rendimiento positivo sobre el capital invertido.

El crecimiento de las utilidades de una compañía se mide en razón del incremento de la utilidad neta a lo largo del tiempo. Una compañía puede aumentar sus utilidades vendiendo sus productos en mercados que presentan un crecimiento rápido, quitando participación de mercado a sus rivales, aumentando la cantidad que vende a sus clientes existentes, expandiéndose en el exterior o diversificando su rentabilidad con nuevas líneas de negocios. Por ejemplo, entre 1994 y 2012, la utilidad neta de Walmart pasó de 2 680 a 15 700 millones de dólares. Esto fue posible porque la compañía: 1) se quedó con participación de mercado de sus rivales; 2) abrió tiendas en 27 países que, para 2012, habían generado ventas por 125 mil millones de dólares en conjunto, y 3) ingresó al negocio de los abarrotes. Dado el incremento en la utilidad neta, la utilidad por acción de Walmart pasó de 0.59 a 4.52 dólares, lo cual incrementó el valor de cada acción y esto, a su vez, condujo a la apreciación del valor de sus acciones.

capital de riesgo Capital social que no ofrece garantía alguna a los accionistas de que puedan recuperar su inversión u obtener un rendimiento atractivo.

valor para el accionista Rendimientos que obtienen los accionistas que compran acciones de una compañía.

rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el capital invertido en ella.

crecimiento de las utilidades Incremento de la utilidad neta a lo largo del tiempo.

6

Parte 1 IntroducciĂłn a la administraciĂłn estratĂŠgica

La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor principal del valor para los accionistas (vea el apÊndice de este capítulo para mås detalles). A efecto de aumentar la rentabilidad y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e implementar estrategias que brinden a su compaùía una ventaja competitiva frente a sus rivales. Las estrategias de Walmart le han permitido mantener una muy buena rentabilidad y aumentar a la vez sus utilidades con el transcurso del tiempo. Por lo tanto, suponiendo que los inversionistas que compraron acciones de Walmart en enero de 1994, cuando se negociaban a 11 dólares, las hubiesen conservado hasta diciembre de 2012, habrían obtenido un rendimiento superior a 620%. Al aplicar estrategias que generan una buena rentabilidad sostenida y el crecimiento de las utilidades, los administradores de Walmart han premiado la decisión de los accionistas de invertir en la empresa.

Uno de los grandes desafíos que afrontan los administradores es encontrar la mejor manera de generar una rentabilidad elevada y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la compaùía. Las compaùías que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrån tanto valor para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que aumentan råpidamente (vea el apÊndice para conocer mås detalles). Esta fue la situación que afrontó Dell a finales de la dÊcada de 2000. De otro lado, los administradores deben estar conscientes de que si consiguen que aumenten las utilidades, pero la rentabilidad disminuye, esto tampoco serå muy apreciado por los accionistas. Lo que estos quieren encontrar, y lo que los administradores les deben ofrecer con un liderazgo estratÊgico, es un crecimiento rentable, es decir, una rentabilidad alta y un crecimiento sostenido de las utilidades. Esto no es fåcil, pero algunas de las empresas mås exitosas de nuestro tiempo lo han conseguido, como Apple, Google y Walmart.

Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compaùía

ventaja competitiva Ventaja que una compaùía tiene frente a sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la rentabilidad promedio de las compaùías de su industria. ventaja competitiva sostenida Estrategias de una compaùía que le permiten mantener durante varios aùos una rentabilidad superior a la promedio. modelo de negocios Concepción del modo en que las estrategias deberían trabajar juntas como un todo para que la compaùía pueda ganar una ventaja competitiva.

Los administradores no toman sus decisiones en un vacío competitivo. Su compaùía compite contra otras para hacerse de clientes. La competencia es un proceso muy rudo del que solo las compaùías mås eficientes y eficaces salen triunfadoras. Es una carrera sin fin. Con el propósito de maximizar el valor para los accionistas, los administradores deben formular e implementar estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales y lograr una ventaja competitiva. Se dice que una compaùía tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad y el crecimiento de sus utilidades son mayores que la rentabilidad promedio de las demås compaùías que compiten por el mismo conjunto de clientes. Cuanto mayor sea su rentabilidad en relación con la de sus rivales, tanto mås grande serå su ventaja competitiva.

Una compaùía goza de una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permiten mantener por varios aùos una rentabilidad superior al promedio. Como vimos en el caso inicial, durante la mayor parte de los pasados 20 aùos, Walmart tuvo una importante ventaja competitiva sostenida frente a rivales como Target, Costco y Kmart.

La clave para comprender la ventaja competitiva consiste en apreciar cómo las diferentes estrategias que los administradores implementan crean actividades que se integran y distinguen de sus rivales a una compaùía y le permiten superarlos de modo consistente. Un modelo de negocios es la forma en que los administradores piensan que se deben integrar las estrategias de su compaùía en un todo congruente, permitiÊndole tener ventaja competitiva y una rentabilidad y un crecimiento de utilidades superiores. En esencia, un modelo de negocios es un tipo de modelo mental, o gestalt, de la manera en que las diferentes estrategias e inversiones de capital realizadas por una compaùía deben encajar para generar una rentabilidad y un crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca todo lo concerniente a la forma en que una compaùía: r r r r r

&TDPHFSĂ&#x192; B TVT DMJFOUFT DefinirĂĄ y diferenciarĂĄ los productos que ofrece.

CrearĂĄ valor para sus clientes.

AdquirirĂĄ y conservarĂĄ a los clientes.

ProducirĂĄ bienes o servicios.

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

r r r r r r

Reducirá costos.

Llevará esos bienes y servicios al mercado.

Organizará las actividades dentro de la compañía.

Configurará sus recursos.

Logrará y mantendrá un nivel elevado de rentabilidad.

Hará crecer su negocio a lo largo del tiempo.

El modelo de negocios en tiendas de descuento, por ejemplo Walmart, está fundado en la idea de que es posible reducir los costos reemplazando el formato de ventas minoristas con todos los servicios por otro de autoservicio y una amplia variedad de productos vendidos en una tienda grande con el mínimo de adornos y extras. La compañía traslada estos ahorros a los consumidores por vía de precios más bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y le ayuda a reducir incluso más los costos en razón de economías de escala. Con el tiempo se ha visto que este modelo de negocios es superior a los adoptados por las pequeñas tiendas familiares que ofrecían todos los servicios y las tiendas departamentales tradicionales con muchos servicios, como Sears. Los primeros en desarrollar el llamado modelo de negocios de supermercado con todos los servicios fueron los minoristas de abarrotes en la década de 1950, y más adelante los grandes establecimientos de mercancía general, como Walmart, lo afinaron y mejoraron. En fecha más reciente, los vendedores de juguetes (Toys “R” Us), de artículos para oficina (Staples, Office Depot) y para el hogar (Home Depot y Lowes) han aplicado este mismo modelo de negocios.

Walmart superó a los rivales cercanos que adoptaron básicamente el mismo modelo de negocios, como Kmart, en razón de algunas diferencias centrales en sus estrategias y porque lo implementó de forma más efectiva. En consecuencia, con el tiempo, Walmart creó actividades únicas que son la base de su ventaja competitiva. Por ejemplo, fue uno de los primeros minoristas en realizar inversiones estratégicas en centros de distribución y sistemas de información, lo cual disminuyó los costos del manejo de inventarios (vea el caso inicial). Esto dio a Walmart una ventaja competitiva frente a rivales como Kmart, que padecía de malos controles de inventario y, por lo tanto, de costos más altos. Así, aun cuando los modelos de negocios de Walmart y Kmart eran similares, no eran idénticos. Las diferencias centrales en las estrategias que escogieron y la efectividad de su implementación crearon dos organizaciones singulares: una que logró una ventaja competitiva y otra que acabó en una desventaja competitiva.

Diferencias en el desempeño de la industria Es importante reconocer que además del modelo de negocios de una compañía y de las estrategias correspondientes, las características de la industria en la que compite también determinan su desempeño. Las industrias presentan diferentes condiciones competitivas que las caracterizan.

En algunas, la demanda está creciendo con rapidez; en otras, se está contrayendo. El exceso de capacidad y las persistentes guerras de precios asuelan a algunas, pero una fuerte demanda y los precios crecientes afectan a otras. En algunas, el cambio tecnológico podría estar revolucionando la competencia, en otras la tecnología estable sería lo característico. En unas industrias, la buena rentabilidad de las compañías que operan en ellas podría inducir al ingreso de otras nuevas, y más adelante estas nuevas entrantes podrían deprimir los precios y las utilidades en la industria. En otras, ingresar a la industria podría ser difícil y los periodos de una rentabilidad elevada podrían durar bastante tiempo. Por lo tanto, las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en diferentes industrias podrían generar diferencias en la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podría ser más alta en algunas industrias y más baja en otras porque las condiciones competitivas varían de una industria a otra.

La figura 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida en términos de ROIC, de compañías de diferentes industrias entre 2002 y 2011. El sector del hardware de computadoras presentó un entorno competitivo favorable: la demanda de software fue mucha y, en general, la competencia no se basó en los precios. En la industria de la transportación aérea sucedió justo lo contrario, porque esta presentó una fuerte competencia de precios. El capítulo 2 analiza con

7

8

Parte 1 Introducción a la administración estratégica

Figura 1.3

Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011

30

25

ROIC (%)

20

15

10

5

0 2002

2003

2004

Transportación aérea

2005

2006

2007

2008

2009

Software de computadora

Hotelería/Juegos de azar

2010

2011

Medicamentos

Establecimientos minoristas

Fuente: Value Line Investment Survey.

detalle las diferencias entre cada tipo de industria. Por ahora, basta con recordar que dos factores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compañía: su éxito relativo dentro de su industria y el desempeño general de su industria frente a otras.2

Desempeño en las compañías sin fines de lucro El último punto se refiere al concepto de desempeño superior en el segmento de las organizaciones sin fines de lucro. Por definición, estas organizaciones, como las entidades gubernamentales, las universidades y las instituciones de caridad, no realizan sus “actividades” por lucro. No obstante, se supone que deben utilizar con eficiencia sus recursos, que operen con efectividad y que sus administradores establezcan metas para medir su desempeño. La meta de desempeño para una escuela de negocios podría ser lograr que sus programas de estudios sean calificados como los mejores del país. La meta de desempeño de una institución de caridad podría ser prevenir enfermedades infantiles en países pobres. La meta de desempeño de una entidad gubernamental podría ser mejorar sus servicios, pero sin salirse de su presupuesto. Los administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear estrategias para alcanzar estas metas. También deben saber que las organizaciones sin fines de lucro compiten entre sí por obtener recursos escasos, tal como lo hacen las compañías mercantiles. Por ejemplo, las instituciones de caridad compiten por donativos escasos, y sus administradores deben planear y desarrollar estrategias que conduzcan a un buen desempeño además de presentar un historial de que han alcanzado sus metas de desempeño. Una estrategia exitosa envía a los posibles donadores un mensaje convincente de por qué habrían de hacer más donativos. Por lo tanto, planear y pensar en términos estratégicos es tan importante para los administradores de este sector como para los de las compañías orientadas a las utilidades.

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

9

ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS Los administradores son la pieza clave en el proceso de creación de las estrategias. Cada administrador debe asumir su responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y al ponerlas en práctica. Debe encabezar el proceso de creación de estrategias. Las estrategias que llevaron a Walmart a su gran éxito no fueron escogidas por un ente abstracto llamado “la compañía”, sino por Sam Walton, el fundador de la compañía, y los administradores que contrató. La base de gran parte del éxito de Walmart fue que los administradores de la compañía desempeñaron muy bien sus roles estratégicos. En esta sección hablaremos de los roles estratégicos de los diferentes administradores. Más adelante, en este mismo capítulo, abordaremos el liderazgo estratégico, que se refiere a la forma en que los administradores pueden encabezar en efecto el proceso de creación de las estrategias.

En la mayor parte de las compañías hay dos tipos de administradores: los administradores generales, que se encargan del desempeño general de la compañía o del de una de sus divisiones o subunidades autónomas, y los administradores funcionales, que se encargan de supervisar una función determinada, es decir, una tarea, actividad u operación, como contabilidad, marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología de la información o logística. En otras palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la compañía entera registren pérdidas o ganancias.

Una compañía es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el propósito de llevar al mercado un bien o servicio particular. Si una empresa ofrece varias clases de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones autónomas (cada una con su propio conjunto de funciones) para administrar cada bien o servicio diferente. A su vez, los administradores generales de estas divisiones son los encargados de la línea de su producto particular. La mayor preocupación de los administradores generales es el éxito de la compañía o de la división que dirigen, es decir, son los encargados de decidir cómo obtendrán una ventaja competitiva y una rentabilidad más alta con los recursos y el capital que tienen a su disposición. La figura 1.4 presenta la organización de una compañía multidivisional, o sea, una que compite en varios negocios diferentes y que ha creado por separado una división autónoma para administrar cada uno de ellos. Salta a la vista que existen tres niveles de

Niveles de la administración estratégica

Nivel corporativo Director general ejecutivo (CEO), Consejo de administración y staff corporativo Nivel de negocios Gerentes de divisiones y staff

Nivel funcional Administrador de nivel funcional

Oficinas corporativas

División A

División B

División C

Funciones del negocio

Funciones del negocio

Funciones del negocio

Mercado A

Mercado B

Mercado C

© Cengage Learning

Figura 1.4

administradores generales Los responsables del desempeño general de la compañía o de alguna de sus principales divisiones o subunidades desconcentradas. administradores funcionales Los encargados de supervisar una función particular, es decir, una tarea, una actividad o una operación, como contabilidad, marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología informática o logística. compañía multidivisional Compañía que compite en varios negocios diferentes y que ha creado una división desconcentrada para administrar cada uno de ellos.

10

Parte 1 Introducción a la administración estratégica

administración básicos: el corporativo, el de los negocios y el de las funciones. Los administradores generales están en los primeros dos niveles, pero sus roles estratégicos varían dependiendo del ámbito de sus responsabilidades.

Administradores al nivel corporativo El nivel corporativo de la administración está compuesto por el director general ejecutivo (CEO), otros directores y el staff corporativo. Estos individuos están en la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el administrador general principal. En colaboración con otros directores, la función de los administradores corporativos es supervisar el desarrollo de las estrategias de toda la organización. Su rol incluye definir las metas de la organización, determinar en cuáles negocios operar, asignar recursos entre los diferentes negocios, formular e implementar estrategias que abarquen a los negocios individuales y liderar a la organización entera.

Piense en el caso de General Electric. GE opera en una gama muy amplia de negocios, entre ellos equipo de iluminación, electrodomésticos, equipo de transporte y motorizado, generadores por turbina, servicios de construcción y de ingeniería, electrónica industrial, sistemas médicos, motores aeroespaciales y de aeronaves, y servicios financieros. Las principales responsabilidades estratégicas de su CEO, Jeffrey Immelt, son establecer las metas estratégicas generales, asignar recursos a las diferentes áreas de negocios, determinar si la compañía debe deshacerse de alguno de sus negocios y decidir si debe adquirir otros. Es decir, Immelt es el encargado de que se desarrollen estrategias que abarquen a los negocios individuales; le interesa crear y administrar el portafolio de negocios de la empresa para maximizar su rentabilidad.

Desarrollar estrategias para competir en el terreno de los negocios individuales, como los servicios financieros, es responsabilidad exclusiva del CEO (en este caso Immelt). El desarrollo de tales estrategias es responsabilidad de los administradores generales de los diferentes negocios. Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de sondear el pensamiento estratégico de los administradores de los negocios para asegurarse de que están aplicando estrategias y modelos de negocios robustos que contribuirán a maximizar la rentabilidad de GE a largo plazo, así como de orientar y motivar a esos administradores, de premiarlos por alcanzar o superar sus metas y de que rindan cuentas por un mal desempeño.

Los administradores corporativos también sirven de enlace entre los encargados de supervisar el desarrollo estratégico de una compañía y sus propietarios (los accionistas). Podríamos decir que estos administradores, y en particular el CEO, son agentes de los accionistas.3 Ellos se ocupan de garantizar que las estrategias de negocios y las corporativas que ha adoptado la compañía sean consistentes con el propósito de maximizar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades; si no lo hacen, entonces es probable que los accionistas les pidan que rindan cuentas.

Nivel de administradores de los negocios unidad de negocios División desconcentrada que ofrece un producto o servicio para un mercado particular.

Una unidad de negocios es una división autónoma (con sus propias funciones, por ejemplo: departamentos de finanzas, compras, producción y marketing) que ofrece un producto o un servicio a un mercado particular. El principal administrador general de los negocios es el director de la división. El papel estratégico de estos administradores es recibir las declaraciones generales en función de la dirección y la intención que llegan del nivel corporativo y traducirlas a estrategias concretas para los negocios individuales. Los administradores corporativos se encargan de las estrategias que abarcan a los negocios individuales, y los administradores generales de los negocios se encargan de las estrategias específicas de un negocio particular.

La meta corporativa principal de GE es ser la primera o la segunda en todos los negocios en los que esta compite. Luego entonces, los administradores de cada división elaboran los detalles de un modelo de negocios que sea congruente con este objetivo.

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

Administradores del nivel funcional Los administradores de nivel funcional son los encargados de las operaciones los negocios o las funciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.) específicos que forman parte de una compañía o de alguna de sus divisiones. Así, el ámbito de responsabilidad del administrador de una función suele estar limitado a una actividad organizacional, mientras que los administradores generales supervisan la operación de toda la compañía o de una división. Los administradores de las funciones no son responsables del desempeño general de la organización, pero desempeñan un rol estratégico fundamental: desarrollar las estrategias funcionales de su área que sirvan para alcanzar los objetivos estratégicos que han establecido los administradores generales corporativos y los de los negocios.

En el negocio aeroespacial de GE, por ejemplo, los administradores de producción son los encargados de desarrollar estrategias de producción congruentes con los objetivos corporativos. Además, los administradores de las funciones proporcionan la mayor parte de la información que permite a los administradores corporativos y a los de los negocios formular estrategias realistas y alcanzables. De hecho, como los administradores funcionales están más cerca del cliente que el administrador general típico, ellos pueden generar ideas relevantes que se vuelvan estrategias importantes para la compañía. Por lo tanto, es importante que los administradores generales escuchen con atención las ideas que les plantean sus administradores funcionales. Otra responsabilidad muy importante de los administradores de las operaciones es implementar las estrategias, es decir, ejecutar los planes corporativos y los de los negocios.

PROCESO DE CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A continuación hablaremos del proceso que siguen los administradores para formular e implementar las estrategias. Muchos autores han subrayado que la estrategia es resultado de un proceso de planeación formal y que la dirección general desempeña el rol más importante en este proceso.4 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no refleja toda la realidad. Como veremos más adelante en este capítulo, con frecuencia surgen estrategias valiosas del fondo de la organización sin que existan planes anteriores. No obstante, pensar en una planeación racional formal es un buen punto de partida para nuestro viaje por el mundo de la estrategia. Por consiguiente, veamos lo que cabría describir como un modelo formal de planeación estratégica característico para crear estrategias.

Modelo del proceso de la planeación estratégica El proceso formal de la planeación estratégica incluye cinco pasos principales: 1. Elegir la misión de la compañía y sus metas principales.

2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización para detectar oportunidades y amenazas.

3. Analizar el entorno operativo interno de la organización para detectar las fortalezas y debilidades de esta.

4. Escoger estrategias que se basen en las fortalezas de la compañía y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y las metas principales de la organización. Deben ser consistentes y un modelo viable del negocio.

5. Implementar las estrategias.

11

© iStockPhoto.com/Chepko Danil

3

Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

CASO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Cuando haya leído este capítulo, usted podrá: 3-1 Analizar la fuente de la ventaja competitiva

3-2 Identificar y explorar el rol de la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de respuesta al cliente en el desarrollo y mantenimiento de la ventaja competitiva

3-3 Explicar el concepto de cadena de valor

3-4 Comprender la relación entre ventaja competitiva y rentabilidad

3-5 Explicar qué repercute sobre la durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía

80

INICIAL

Verizon Wireless Verizon Wireless fue constituida por la estadounidense Verizon Communications y la británica Vodafone en forma de joint venture en el 2000, y en los pasados 12 años se ha convertido en la empresa más grande y consistentemente rentable del mercado de Estados Unidos en los servicios inalámbricos, donde existe una feroz competencia. Hoy en día, la compañía cuenta con cerca de 100 millones de suscripciones y tiene 35% del mer- Spencer Platt/Getty Images cado.

Uno de los datos más significativos para generar una ganancia se tragan las de Verizon es que tiene la tasa de rotautilidades. ción más baja de la industria; en este El riesgo de la rotación incrementó caso, rotación se refiere al número de mucho en Estados Unidos a partir de suscriptores que no renuevan su contrato noviembre de 2003, cuando la Federal dentro de un plazo determinado. La rotaCommunications Commission (FCC) de ción es importante porque conseguir a un ese país autorizó que los suscriptores a cliente cuesta entre 400 y 600 dólares servicios inalámbricos conservaran sus (y los subsidios a la telefonía representan números cuando se cambiaban a otro una fracción considerable de esa cifra). proveedor del servicio. En los años siEl simple hecho de recuperar los costos guientes, Verizon Wireless se levantó fijos por adquirir un cliente puede tomar como una clara ganadora en el combate muchos meses. Cuando las tasas de rotapor limitar las deserciones de los cliención son elevadas, los costos por hacerse tes. A mediados de 2006, la tasa de de clientes que no se quedan con el prorotación de Verizon era 0.87% al mes, veedor del servicio el tiempo suficiente lo cual implica que 10.4% de sus clientes

dejaban de suscribirse al servicio cada año. La cifra era inferior a la de sus competidoras. Verizon conservó en 2012 su ventaja en cuanto a la rotación. Ese año, su tasa mensual fue de 0.84% frente a una rotación de 0.97% en AT&T, 1.69% en Sprint, y 2.10% en T-Mobile. La tasa de rotación de Verizon ha permitido que la base de suscriptores de la compañía crezca más rápido que la de sus rivales y eso ha hecho que la compañía registre economías de escala con más facilidad porque puede repartir los costos fijos por crear una red inalámbrica entre una base de clientes más grande.

La baja rotación de clientes de Verizon se debe a varios factores. En primer lugar, la compañía posee la red más grande de Estados Unidos, misma que cubre 95% del país. Esto significa que las llamadas de la compañía que se caen y las zonas muertas son menos que las de sus rivales.

Durante años, Verizon comunicaba su ventaja en cobertura y calidad a sus clientes por vía de los anuncios del “Técnico” de la compañía, que aparecía con el uniforme de esta y lentes con marco de cuerno. El técnico recorría puntos remotos del país preguntando en su teléfono Verizon: “¿Ya me puede escuchar?”. La compañía explica que, de hecho, el “técnico” fue la personificación de una cuadrilla compuesta por 50 de sus empleados que recorren, cada uno, alrededor de 160 mil kilómetros al año en vehículos equipados especialmente para comprobar el buen funcionamiento de la red de Verizon.

En segundo, la compañía ha invertido mucho en redes inalámbricas de alta velocidad, inclusive la 3G y ahora la 4G LTE, que permiten hacer descargas muy rápidas a los teléfonos inteligentes.

Para complementarlas, Verizon cuenta con una columna vertebral de fibra óptica de gran velocidad para transportar datos entre las torres de los celulares. A partir de 2000, la compañía ha invertido un total del orden de 70 mil millones de dólares en su red inalámbrica y de fibra óptica. Para los clien-

INICIAL tes, eso significa una experiencia de gran calidad como usuarios que acceden a datos con sus teléfonos inteligentes, como en el caso de streaming de videos. Para asegurar bien su ventaja, en 2011 Verizon empezó a ofrecer el iPhone de Apple, líder en el mercado, además de la gama completa de teléfonos inteligentes con Android que ya ofrecía (al principio el iPhone era exclusivo de AT&T).

Con la intención de bajar aun más su rotación, Verizon ha invertido mucho en su función de atención al cliente. Sus programas de software automatizado analizan los hábitos de cada cliente para hacer sus llamadas. Con esa información, los representantes de la compañía se ponen en contacto con ellos y les ofrecen planes que se ajustarían mejor a sus necesidades. Por ejemplo, Verizon se pondría en contacto con un cliente para decirle: “Hemos visto que usted usa mucho el servicio de datos y contamos con otro plan que tendría más sentido en su caso, y además le serviría para pagar menos al mes”. La meta es anticipar las necesidades del cliente y tomar medidas para satisfacerlas, en lugar de esperar a que el cliente tome la iniciativa y tal vez opte por otro proveedor del servicio.

Las encuestas realizadas por J.D. Power han confirmado una y otra vez las ventajas de Verizon.

En agosto de 2012, un estudio de J.D. Power colocó a esta como la mejor de la industria en términos del mejor desempeño de una red. La clasificación se basó en varios factores, entre ellos las llamadas caídas, las notificaciones tardías de mensajes de texto, los errores en la conexión con la web y la velocidad lenta de las descargas. Otro estudio de J.D. Power abordó la atención a los clientes en tres canales de contacto con ellos: por teléfono, en presencia (en tiendas minoristas) y en línea. De nueva cuenta, Verizon obtuvo la calificación más alta de la industria, la cual reflejó un servicio más rápido y mayor satisfacción por la eficiencia con la que los representantes de servicio al cliente resolvían los problemas.

© iStockPhoto.com/Chepko Danil

CASO

Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is Conquering America”, The Telegraph, 6 de enero de 2013; S. Woolley, “Do You Fear Me Now?”, Forbes, 10 de noviembre de 2003, pp. 78-80; A.Z. Cuneo, “Call Verizon Victorious”, Advertising Age, 24 de marzo de 2004, pp. 3-5; M. Alleven, “Wheels of Churn”, Wireless Week, 1 de septiembre de 2006; J.D. Power, “2012 U.S. Wireless Customer Care Full-Service Performance Study”, 7 de julio de 2012, y J.D. Power, “2012 U.S. Wireless Network Quality Performance Study”, 23 de agosto de 2012.

81

82

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

SINOPSIS ¿Por qué hay algunas compañías que, dentro de una industria o mercado particulares, tienen mejor desempeño que otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El caso inicial nos ofrece algunas pistas.

Verizon ha puesto gran énfasis en crear el servicio de más calidad en su campo, medido en razón de la cobertura de la red y las velocidades de las descargas. También ha sido una innovadora, instalando la red 4G LTE, la más avanzada en tecnología, antes que sus rivales.

Además, su énfasis en la respuesta hacia los clientes ha sido todo un éxito. Según encuestas de J.D. Power, la compañía cuenta con la función de atención al cliente de mayor calidad de toda la industria. La gran calidad del servicio de Verizon, aunada a su excelente respuesta hacia los clientes, han permitido que la compañía disminuya su tasa de rotación de suscriptores y esto, a su vez, ha bajado sus costos y la ha conducido a una mayor eficiencia. Como veremos en este capítulo, la eficiencia, la respuesta hacia los clientes, la calidad y la innovación son los cimientos de la ventaja competitiva.

Este capítulo se concentra en el análisis interno, el cual se ocupa de identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía. El análisis interno, sumado a un análisis del entorno exterior de la compañía, brinda a los administradores la información que necesitan para elegir la estrategia y el modelo de negocio que permitirá que su compañía conquiste una ventaja competitiva sostenida. El análisis interno es un proceso de tres pasos. En primer lugar, los administradores deben conocer el proceso que emplean las compañías para crear valor para los clientes y utilidades para la compañía. También deben saber el papel que los recursos, las capacidades y las competencias distintivas que se desempeñan en ese proceso.

En segundo lugar, tienen que comprender la importancia de la eficiencia, innovación, calidad y respuesta hacia los clientes para crear valor y generar grandes utilidades. En tercero, deben tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía a efecto de saber qué motores impulsan la rentabilidad de su compañía y dónde radican las oportunidades para mejorar. Es decir, deben ser capaces de identificar cómo las fortalezas de la compañía incrementan la rentabilidad de esta y cómo las debilidades generarían una rentabilidad más baja.

Este capítulo aborda otras tres cuestiones cruciales para el análisis interno. Primera: ¿Qué factores influyen en el tiempo que dura la ventaja competitiva? Segunda: ¿Por qué las compañías exitosas pierden en algunas ocasiones su ventaja competitiva? Tercera: ¿Cómo pueden las compañías evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja en el tiempo?

Cuando haya leído este capítulo, sabrá cuál es el origen de la ventaja competitiva y por qué los administradores deben efectuar un análisis interno (y también uno de la industria) para lograr un desempeño sobresaliente y una rentabilidad superior.

LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una compañía goza de una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que tienen en promedio todas las compañías de su industria. Goza de una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener durante varios años una rentabilidad superior a la promedio (como Walmart en el sector de las ventas minoristas, y Verizon en los servicios inalámbricos). El objetivo principal de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva sostenida, la cual a su vez generará una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades. ¿Cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva y cómo se entrelazan la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad?

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

83

Competencias distintivas La ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas, las cuales son las fortalezas específicas de una compañía que le permiten diferenciar sus productos de los que ofrecen sus rivales y tener costos sustancialmente más bajos que los de ellos. Verizon, por ejemplo, tiene una competencia distintiva en la atención a los clientes, la cual crea valor para ellos y contribuye a bajar las tasas de rotación de suscriptores y, al final de cuentas, se traduce a costos más altos (vea el caso inicial). De otro lado, cabe decir que Toyota, la cual ha sido históricamente un actor sobresaliente en la industria automotriz, tiene competencias distintivas en el desarrollo y la operación de los procesos de producción (aun cuando ha tenido que batallar un poco desde 2008). Toyota fue pionera en toda una gama de técnicas de producción, como los sistemas de inventarios justo a tiempo, los equipos autodirigidos y los tiempos cortos para montar equipo complejo. Estas competencias, conocidas en conjunto como el “sistema de producción esbelta de Toyota”, le sirvieron para que la eficiencia y la calidad superiores de sus productos sentaran las bases de su ventaja competitiva en la industria global de los automoviles.1 Las competencias distintivas nacen de dos fuentes que se complementan: los recursos y las capacidades.2

competencias distintivas

Recursos Los recursos son los activos de una compañía y se dividen en dos categorías: tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes materiales, como terrenos, edificios, plantas fabriles, equipamiento, inventario y dinero. En el caso de Verizon, su ubicua red inalámbrica de alta velocidad es un recurso tangible. Los recursos intangibles son bienes inmateriales, creados por los administradores y otros empleados como los nombres de marca, la reputación de la compañía, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la compañía, como las patentes, los derechos de autor y las marcas registradas.

Los recursos son particularmente valiosos cuando permiten a la compañía crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota incluyen el equipamiento asociado a su sistema de producción esbela, el cual en gran parte ha sido diseñado específicamente por esta empresa para uso exclusivo en sus fábricas. Estos recursos tangibles valiosos le han permitido bajar sus costos frente a los de sus competidores.

De otro lado, Microsoft posee varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca y el código de software que es la base de su sistema operativo Windows. Durante su historia, estos recursos valiosos le han permitido vender una cantidad de sus productos mayor a la de sus competidores.

Es más probable que los recursos valiosos conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raros, en el sentido de que los competidores no los poseen y de que los rivales tendrían dificultad para imitarlos, es decir, cuando existen barreras para la imitación (en secciones siguientes de este capítulo analizaremos con más detenimiento la fuente de las barreras para la imitación). Por ejemplo, el código de software que sostiene a Windows es raro porque solo Microsoft tiene acceso completo a él. El código también es difícil de imitar. Un rival simplemente no puede copiar el código de software que sostiene a Windows y vender una versión del sistema operativo adentro de otro empaque porque el código está protegido por la ley de derechos de autor, y reproducirlo es ilegal.

recursos

Capacidades Las capacidades son las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y para darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas y los procedimientos de una organización, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma decisiones y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizacionales.3 En términos más generales, las capacidades de una compañía son producto de su estructura organizacional y de sus procesos, sistemas de control y estrategia de contratación. Especifican el cómo y el dónde se toman las decisiones en la compañía, la clase de conductas que premia

capacidades

Fortalezas específicas de la compañía que le permiten diferenciar sus productos y/o tener costos sustancialmente más bajos para lograr una ventaja competitiva.

Activos de una compañía. recursos tangibles Bienes materiales, como terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los nombres de marcas, la reputación de la compañía, el conocimiento de expertos y la propiedad intelectual, inclusive patentes, derechos de autor y marcas registradas.

Habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y darles un uso productivo.

84

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

y sus normas y valores culturales. (En los capítulos 12 y 13 veremos cómo la estructura organizacional y los sistemas de control ayudan a una compañía a desarrollar capacidades.) Las capacidades son intangibles. No residen en los individuos, sino en la forma en que ellos interactúan, cooperan y toman decisiones en el contexto de una organización.4 Al igual que los recursos, las capacidades son particularmente valiosas si sirven para que la compañía pueda crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. La ventaja competitiva de Southwest Airlines está basada en gran parte en su capacidad para seleccionar, motivar y administrar a su fuerza de trabajo de tal modo que conduzca a una elevada productividad de los empleados y a costos más bajos. Como sucede con los recursos, es más probable que las capacidades valiosas conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raras y si están protegidas contra posibles copias por las barreras contra la imitación.

Recursos, capacidades y competencias Es fundamental distinguir recursos de capacidades, y con ello poder comprender qué genera una competencia distintiva. Una compañía puede tener recursos específicos y valiosos, pero si no tiene capacidad para usarlos con efectividad, quizá no consiga crear una competencia distintiva. También es importante saber que una compañía tal vez no necesite recursos específicos y valiosos para establecer una competencia distintiva siempre y cuando tenga capacidades que no posee ningún otro competidor. Por ejemplo, es sabido que Nucor, el operador de minisiderúrgicas, es el fabricante de acero que tiene los costos más eficientes de Estados Unidos. Su competencia distintiva en la fabricación de acero de bajo costo no proviene de ningún recurso específico o exclusivo de la compañía. Nucor posee los mismos recursos (planta, equipamiento, empleados capacitados y conocimientos especializados) que muchos otros operadores de minisiderúrgicas. Lo que distingue a Nucor es su capacidad única para administrar sus recursos de forma muy productiva. En especial su estructura, sistemas de control y cultura propician la eficiencia en todos los niveles de la compañía.

En resumen, para que una compañía sea dueña de una competencia distintiva, debe tener, cuando menos: 1) un recurso específico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias para aprovechar ese recurso, o 2) una capacidad específica para administrar los recursos (como en el caso de Nucor). La competencia distintiva de una compañía es más fuerte cuando posee recursos específicos y valiosos así como las capacidades específicas para administrarlos.

Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la relación que existe entre las estrategias de una compañía, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas configuran las estrategias que aplica una compañía, y ellas conducen a una ventaja competitiva y una rentabilidad superior. Sin embargo, también es muy importante saber que las estrategias que adopta una compañía desarrollan nuevos recursos y capacidades o fortalecen los recursos y las capacidades existentes, mejorando con ello sus competencias distintivas. Por lo tanto, la relación entre las competencias y las estrategias distintivas no es lineal, sino recíproca, es decir, una relación donde las competencias configuran las estrategias y estas sirven para desarrollar y crear competencias distintivas.5 La historia de Walt Disney Company ilustra cómo opera este proceso. A principios de la década de 1980, Disney experimentó una mala racha financiera que duró varios años y culminó en 1984 con una sacudida administrativa y el nombramiento de Michael Eisner como CEO. Cuatro años después, las ventas de Disney habían pasado de 1 660 millones de dólares a 3 750 millones, su utilidad neta había pasado de 98 millones de dólares a 570 millones, y el valor de sus acciones, de 1 800 millones de dólares a 10 300 millones. Esta transformación se debió a la intención deliberada de la compañía de emplear de forma más combativa sus recursos y capacidades: la extensa filmografía de Disney, su nombre de marca y sus habilidades cinematográficas, en particular en el terreno de la animación. Bajo el mando de Eisner, muchas de las viejas películas clásicas de Disney fueron reestrenadas, primero en salas de cine y después en video, lo cual generó muchos millones de ganancias para la compañía.

Después, Eisner reintrodujo el producto que había dado fama a Disney originalmente: el largometraje de dibujos animados. Reuniendo su nombre de marca y sus capacidades internas

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Figura 3.1

Estrategia, recursos, capacidades y competencias

Desarrollan Recursos

Estrategias

Ventaja competitiva

Desarrollan Capacidades

Rentabilidad superior © Cengage Learning

Competencias Configuran distintivas

de animación, Disney produjo una serie de éxitos de taquilla, entre ellos La Sirenita, La Bella y la Bestia, Aladino, Pocahontas y El Rey León. Disney también instituyó un canal de televisión por cable, Disney Channel, para usar su filmografía y aprovechar su nombre de marca. En otras palabras, los recursos y las capacidades existentes de Disney configuraron sus estrategias.

En razón de las estrategias que escogió, Eisner también desarrolló nuevas competencias en diferentes partes de la compañía. En la rama cinematográfica de Disney, por ejemplo, creó una nueva división cinematográfica de bajo costo con la marca Touchstone, la cual produjo una serie de éxitos de taquilla con películas de poco presupuesto. Celebró un contrato de largo plazo con Pixar, la compañía de animación por computadora, para desarrollar sus competencias en las películas con dibujos animados generados mediante programas computacionales. Esta colaboración estratégica produjo varios éxitos, como Toy Story y Monsters, Inc. (en 2004, Disney adquirió Pixar.) En suma, la transformación de Disney no solo estuvo basada en las estrategias que aprovechaban los recursos y las capacidades existentes de la compañía, sino también en otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los tocantes a las competencias de la compañía en la industria de las películas de dibujos animados generados por computadora.

Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La ventaja competitiva conduce a una rentabilidad superior. En su nivel más básico, la rentabilidad de una compañía depende de tres factores: 1) el valor que los clientes adjudican a los productos; 2) el precio que una compañía cobra por sus productos, y 3) los costos por crear esos productos. El valor que los clientes adjudican a un producto refleja la utilidad que derivan de él o la felicidad o la satisfacción que obtienen al consumirlo o poseerlo. El valor no es lo mismo que el precio. El valor es lo que obtienen los clientes que adquieren un producto, y está en función de los atributos de este, como el desempeño, el punto de venta, el diseño, la calidad y el servicio después de la venta. Por ejemplo, la mayor parte de los clientes adjudicarían a un automóvil de lujo Lexus de Toyota un valor mucho más alto que a uno económico básico de Kia, precisamente porque perciben que el Lexus tiene mejor desempeño y son superiores su diseño, calidad y servicio. Una compañía que fortalece el valor de sus productos en opinión de los clientes tiene más opciones para fijar sus precios: puede incrementarlos de modo que reflejen ese valor o mantenerlos bajos para inducir a un número mayor de clientes a comprar sus productos, expandiendo con ello el volumen de ventas de unidades.

85

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Sea cual fuere la opción para fijar los precios que escoja una compañía, ese precio será por lo general inferior al valor que el cliente asigna a ese bien o servicio. Esto se debe a que el cliente obtiene parte de esa utilidad en forma de, como dicen los economistas, excedente del consumidor.6 El cliente puede hacer lo anterior porque de modo habitual no es posible segmentar el mercado a tal grado que la compañía pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la ponderación única que cada individuo aplica al valor del producto, o lo que los economistas llaman precio de reserva del cliente. Además, como la compañía está compitiendo contra rivales para quedarse con el cliente, muchas veces tiene que cobrar un precio más bajo que el que podría cobrar si fuese un proveedor monopolista. Por tal razón, el precio de venta suele ser menor al valor que muchos clientes adjudican al producto. No obstante, recuerde el principio básico del caso: tanto mayor sea el valor que los consumidores reciben de los productos o los servicios de una compañía, cuanto mayor número de opciones tendrá para fijar los precios.

La figura 3.2 ilustra estos conceptos, donde V es el valor promedio por unidad de producto para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la compañía decide cobrar por ese producto, y C es el costo promedio por unidad producida (incluidos los costos reales de producción y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de producción). La utilidad promedio por unidad que obtiene la compañía es P – C, y el excedente del consumidor es V – P. En otras palabras, V – P mide el valor que obtiene el consumidor y P – C mide el valor que obtiene la compañía. La compañía obtendrá una utilidad siempre y cuando P sea mayor que C, y su rentabilidad será mayor cuanto menor sea C frente a P. Recuerde que la diferencia entre V y P está determinada en parte por la intensidad de la presión competitiva que exista en los mercados; tanto menor sea la intensidad de la presión competitiva, cuanto mayor será el precio que se puede fijar frente a V, pero la diferencia entre V y P también está determinada por el precio que escoja la compañía.7 Como veremos más adelante, una compañía puede optar por mantener precios bajos frente al volumen, porque los precios más bajos le permiten vender más productos, realizar economías de escala y aumentar su margen de utilidad si disminuye C frente a P. Observe también que el valor que crea una compañía se mide en razón de la diferencia entre el valor o la utilidad que un consumidor obtiene de un producto (V ) y los costos de producción (C), es decir, V – C. Una compañía crea valor cuando convierte los factores de producción que cuestan C en un producto que proporciona a los clientes el valor de V, y puede crear más valor para sus clientes si disminuye C o si hace que el producto sea más atractivo por su diseño, desempeño, calidad o servicio superior. Cuando los clientes adjudican más valor al producto

Figura 3.2

Creación de valor por unidad

V–P

V = Valor (utilidad) para el consumidor P = Precio C = Costo de producción

P–C

V – P = Excedente del consumidor P – C = Margen de utilidad V – C = Valor creado

V P C

C

Incluye costo de capital por unidad

© Cengage Learning

86

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

(V aumenta) estarán más dispuestos a pagar un precio más alto (P aumenta). Esta explicación sugiere que una compañía goza de una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea más valor para sus clientes que sus rivales.8 La figura 3.3 presenta las opciones que tiene una compañía para fijar el precio. Suponga que la opción actual es la que presenta la columna del centro de la figura 3.3. Imagine que la compañía decide aplicar estrategias para incrementar la utilidad de los productos que, con el propósito de aumentar su rentabilidad, ofrece de V a V*. El incremento del valor eleva al principio los costos de producción porque la compañía tiene que gastar dinero para mejorar el desempeño, la calidad, el servicio y otros factores de su producto. Ahora la compañía tiene dos opciones para fijar el precio. La opción 1 sería incrementar los precios de modo que reflejen el valor más alto: la compañía eleva sus precios más de lo que suben sus costos, y la utilidad por unidad (P – C ) aumenta. La opción 2 implica un conjunto muy diferente de opciones: la compañía baja sus precios para expandir el volumen de unidades. En general, los clientes reconocen que están llevándose una ganga magnífica porque el precio es ahora mucho más bajo que el valor (el excedente del consumidor ha aumentado), por lo cual corren a comprar más (la demanda aumenta). A medida que el volumen de unidades se expande en razón de que hay más demanda, la compañía puede realizar economías de escala y reducir sus costos promedio por unidad. Aun cuando crear un valor extra cuesta más al principio, y aun cuando los precios combativos comprimen más los márgenes inicialmente, al final de cuentas los márgenes de utilidad se amplían porque el costo promedio de producción por unidad disminuye a medida que el volumen aumenta y que se realizan economías de escala.

Los administradores deben comprender las relaciones dinámicas que existen entre el valor, los precios, la demanda y los costos para poder tomar decisiones que maximicen su ventaja competitiva y su rentabilidad. Por ejemplo, en la figura 3.3, la opción 2 podría no ser una estrategia viable si la demanda no aumenta con rapidez en razón de los precios más bajos o si el incremento de volumen generará escasas economías de escala. Los administradores deben comprender el modo en que la creación de valor y las decisiones relativas a los precios afectan

Figura 3.3

Creación de valor y opciones para fijar precios

Opción 2: reducir los precios para generar demanda

Opción 1: incrementar los precios para reflejar mayor valor V–P

Estado inicial

P1

V–P V–P

P0 P–C

P2 P–C V* P–C

C1

C0

U

V*

C C

C

© Cengage Learning

C2

87

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

la demanda, y también el modo en que cambian los costos por unidad en razón de los incrementos en el volumen. En otras palabras, deben conocer muy bien la demanda que existe para el producto de la compañía y su estructura de costos con diferentes niveles de producción para poder tomar decisiones que maximicen la rentabilidad.

Piense en la industria automotriz. Según un estudio de 2008 realizado por Oliver Wyman, Toyota generó en 2007 una utilidad de 922 dólares para cada vehículo que fabricó en América del Norte. En cambio, GM perdió 729 dólares por cada vehículo fabricado.9 ¿Qué explica esta diferencia? En primer lugar, Toyota gozaba de una mejor fama en la industria por su calidad.

Según encuestas anuales publicadas por J.D. Power and Associates, Toyota encabezó consistentemente las listas por su calidad, mientras que los automóviles de GM estuvieron, en el mejor de los casos, en un lugar intermedio. La gente igualó la mayor calidad con un valor más alto, lo cual permitió a Toyota cobrar precios entre 5 y 10% más altos que los de automóviles equivalentes de GM. En segundo, el costo de Toyota por vehículo fue más bajo que el de GM, en parte debido a la productividad superior de sus trabajadores. Por ejemplo, en las plantas estadounidenses de Toyota se requería un promedio de 30.37 horas de trabajo para fabricar un automóvil, en comparación con 32.29 en las plantas estadounidenses de GM. Esa ventaja de 1.94 horas en productividad significó un total de costos laborales más bajo para Toyota y, por ende, en una estructura general de costos más baja. Por lo tanto, como resume la figura 3.4, la ventaja de Toyota sobre GM se derivó del valor más alto de sus productos (V ), el cual permitió a la compañía cobrar un precio más alto (P) por sus automóviles y tener una menor estructura de costos más baja(C ), lo cual en conjunto implica una rentabilidad más alta por vehículo (P – C ).

Las decisiones de Toyota respecto de los precios están guiadas por aquello que sus administradores saben de las relaciones que existen entre la utilidad, los precios, la demanda y los costos. Dada su capacidad para imprimir más utilidad en sus productos, Toyota podría haber cobrado precios aun más altos que los que ilustra la figura 3.4, pero que podrían haber conducido a un volumen más bajo de ventas, a menos economías de escala, a costos más altos por unidad y a márgenes más bajos de utilidad. Los administradores de Toyota buscaron encontrar la opción de precios que permitiese a la compañía maximizar sus utilidades en razón de su evaluación de la demanda para sus productos y su función de costos. Por lo tanto, para crear un valor superior, una compañía no necesita presumir que tiene la estructura de costos más bajos de la industria ni crear el producto que tenga el valor más alto en opinión de los clientes. Todo lo que necesita es que la distancia entre el valor percibido (V ) y los costos de producción (C ) sea mayor a la distancia que tienen los competidores.

Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, lo cual le permite cobrar precios más altos, y que su productividad superior se traduce a una estructura de costos más bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado

Figura 3.4

Comparación entre Toyota y General Motors Toyota General Motors

V–P

Toyota crea más valor

P–C

Toyota puede cobrar precios más altos

V–P P–C

Toyota obtiene más utilidades por unidad

V P

C

C C

Toyota tiene una estructura de costos más bajos

© Cengage Learning

88

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

89

de las estrategias que la han conducido a competencias distintivas, dando por resultado una diferenciación más grande y una estructura de costos más bajos.

De hecho, en el centro del modelo de negocios de una compañía cualquiera está la combinación de estrategias congruentes que tienen por objeto crear competencias distintivas que; 1) diferencien a sus productos en algún sentido, de modo que sus consumidores deriven más valor de ellos, lo cual brinda a la compañía más opciones para fijar los precios, y 2) den por resultado una estructura de costos más bajos, lo cual también le proporciona una banda más amplia de opciones para fijar los precios.10 Para lograr una rentabilidad superior y una ventaja competitiva sostenida es preciso que la compañía tome las decisiones adecuadas en función de la utilidad por vía de la diferenciación y los precios (dadas las condiciones de la demanda en el mercado de la compañía) y su estructura de costos con diferentes niveles de producción. En capítulos siguientes hablaremos con más detalle de esta cuestión.

LA CADENA DE VALOR Todas las funciones de una compañía, como la producción, el marketing, el desarrollo de productos, los servicios, los sistemas de información, la administración de materiales y los recursos humanos, intervienen para bajar la estructura de costos e incrementar el valor percibido de los productos por medio de la diferenciación. Como primer paso para estudiar este concepto, considere la cadena de valor que ilustra la figura 3.5.11 El término cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran los clientes. El proceso de transformación incluye las actividades primarias y las de soporte que agregan valor al producto.

Actividades primarias Las actividades primarias incluyen el diseño, la creación y la entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte posterior a la venta. En la cadena de valor que ilustra la figura 3.5, las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, marketing y ventas, producción y servicio al cliente.

Figura 3.5

La cadena de valor Actividades de soporte Infraestructura de la compañía

IyD

Administración de materiales

Producción

Marketing y ventas

Actividades primarias

Recursos humanos

Servicio al cliente

© Cengage Learning

Sistemas de información

cadena de valor Idea de que una compañía es una cadena de actividades que transforman los insumos en productos que tienen valor para los clientes. actividades primarias Las tocantes al diseño, la creación y la entrega de un producto, su marketing y su soporte y su servicio después de la venta.

90

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Investigación y desarrollo La investigación y el desarrollo (IyD) se refieren a los procesos para el diseño de productos y la producción. Casi siempre pensamos que la IyD está asociada con el diseño de productos físicos y a los procesos de producción de las compañías fabriles, pero muchas compañías de servicios la desarrollan también. Por ejemplo, los bancos compiten entre sí desarrollando productos financieros y formas novedosas para entregar esos productos a sus clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son dos ejemplos de los frutos del desarrollo de nuevos productos en el sector bancario. Ejemplos anteriores de innovación en la banca fueron los cajeros automáticos y las tarjetas de crédito y de débito.

Cuando se crea un diseño superior para un producto, la IyD puede incrementar la funcionalidad de los productos, lo cual los hace más atractivos para los clientes y, por lo tanto, les agrega valor. De otro lado, el trabajo de la IyD puede generar procesos de producción más eficientes y, por ende, reducir los costos de producción. Sea como fuere, la función de IyD ayuda a reducir costos o a incrementar la utilidad de un producto lo cual permitirá a una compañía cobrar precios más altos. En Intel, por ejemplo, la IyD crea valor cuando desarrolla microprocesadores aun más poderosos y ayuda a introducir procesos de producción cada vez más eficientes (junto con los proveedores de equipo).

Es importante subrayar que la IyD no solo es cuestión de mejorar las características y las funciones de un producto, sino que también se ocupa de la elegancia de su diseño, el cual crea la impresión de un valor superior en la mente de los consumidores. Por ejemplo, parte del éxito del reproductor de música iPod de Apple Computer se basa en la elegancia y el atractivo de su diseño, lo cual ha convertido a este aparato electrónico en un accesorio de moda. Vea la estrategia en acción 3.1, que analiza la creación de valor en la casa de moda Burberry como otro ejemplo del modo en que la elegancia de un diseño puede crear valor.

Producción La producción se refiere al proceso de creación de un bien o un servicio. En el caso de los productos materiales esto suele significar su manufactura. En el caso de los servicios, como las operaciones de la banca o las minoristas, la “producción” suele tener lugar mientras se presta el servicio al cliente, como cuando el banco le otorga un préstamo. Al desempeñar sus actividades con eficiencia, la función de producción de una compañía le ayuda a bajar la estructura de sus costos. Por ejemplo, las operaciones eficientes de producción de Honda y Toyota ayudan a esas compañías de automóviles a registrar una rentabilidad superior a la de sus competidores, como General Motors. La función de producción también desempeña sus actividades de modo congruente con la alta calidad del producto, lo cual conduce a la diferenciación (y mayor valor) y a costos más bajos.

Marketing y ventas Las funciones de marketing y ventas de una compañía ayudan a crear valor por diferentes caminos. Por vía del posicionamiento de marcas y la publicidad, la función de marketing incrementa el valor que perciben los clientes en el contenido del producto de una compañía (y por lo tanto, la utilidad que le atribuyen). En la medida que los dos ayuden a crear una impresión favorable del producto de la compañía en la mente de los clientes aumentará su utilidad. Por ejemplo, la compañía francesa Perrier convenció a los clientes estadounidenses de que un agua ligeramente carbonatada valía 1.50 dólares por botella en lugar de un precio del orden de 0.50 dólares que cuesta reunir, embotellar y distribuir el agua. La función de marketing de Perrier aumentó la percepción de utilidad que los clientes adjudicaban al producto. De otro lado, el departamento de marketing de la compañía contribuyó a cambiar la imagen de esta y los productos que ofrecía y, con ello, ayudó a crear valor (vea la estrategia en acción 3.1). El departamento de marketing y ventas también crea valor cuando descubre las necesidades de los clientes y se las comunica a la función de IyD de la compañía, la cual a continuación diseñará productos que se ajusten mejor a esas necesidades.

Servicio al cliente El papel de la función de servicio de una compañía es ofrecer servicio y soporte después de la venta. Esta función crea más utilidad porque resuelve los problemas

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

91

3.1 ESTRATEGIA EN ACCIÓN Creación de valor en Burberry Cuando Rose Marie Bravo, la respetada presidenta de Saks Fifth Avenue, anunció en 1997 que abandonaba esa compañía porque había aceptado el puesto de CEO de Burberry, la afligida casa británica de modas, todo el mundo pensó que estaba loca. Burberry, conocida por el diseño de sus gabardinas con forro de cuadros de marca registrada, había sido descrita como un negocio anticuado y conservador, sin atractivo alguno para la moda. Cuando Bravo dejó su puesto en 2006, fue aplaudida en Gran Bretaña y en Estados Unidos por ser una de las mejores administradoras del mundo. Durante su encargo en Burberry fue la cabeza del viraje notable que dio la compañía, el cual la convirtió en una que, en palabras de un comentarista, poseía una marca de moda de lujo “vanguardista” con sus famosos cuadros escoceses recubriendo de todo, desde gabardinas y bikinis hasta bolsas y maletas, en una explosión de colores que van del rosa al azul y el morado. En menos de diez años, Burberry se había convertido en una de las marcas de moda de lujo más valiosas del mundo.

Ante la pregunta de cómo logró esa transformación, Bravo explica que la marca tenía un valor oculto, el cual fue desatado gracias a una creatividad y una innovación constantes. Ella contrató a diseñadores de categoría mundial para que rediseñaran la agotada línea de prendas Burberry, así como a Christopher Bailey, uno de los

© iStockPhoto.com/Tom Nulens

mejores de ellos, para que encabezara el equipo de diseño. El departamento de marketing trabajó al lado de los publicistas para crear anuncios de vanguardia que atrajeran a un público más joven e informado. Los anuncios presentaban a la súper modelo Kate Moss promoviendo las prendas Burberry, para lo cual la compañía contrató a un fotógrafo de moda de primera línea a efecto de que la retratara luciéndolas. La compañía controló muy estrechamente la distribución, sacó sus productos de tiendas que no tenían una imagen congruente con la marca Burberry y expandió la cadena de sus propias tiendas.

Bravo también señaló que “la creatividad no se debe exclusivamente a los diseñadores... que las ideas también salen del piso de ventas, del departamento de marketing y hasta de los contadores, aunque parezca increíble. Las personas, independientemente del nivel en el que trabajan, tienen su punto de vista y cosas que decir y que vale la pena escuchar”. Bravo subrayó la importancia que tiene el trabajo en equipo: “Un punto que pienso que la gente pasa por alto es la calidad del equipo. No se trata de una persona, ni de dos personas. Lo que logra que algo suceda o no es todo un grupo de personas, un equipo que trabaja cohesionado para alcanzar una meta.”. Señala que su trabajo consiste en formar el equipo y, a continuación, en motivarlo, “sin que nadie pierda el camino y asegurándose de que están persiguiendo la visión”.

Fuentes: Citas tomadas de S. Beatty, “Bass Talk: Plotting Plaid’s Future”, Wall Street Journal, 9 de septiembre de 2004, p. B1. También vea C.M. Moore y G. Birtwistle, “The Burberry Business Model”, International Journal of Retail and Distribution Management 32, 2004, pp. 412-422, y M. Dickson, “Bravo’s Legacy in Transforming Burberry”, Financial Times, 6 de octubre de 2005, p. 22.

de los clientes y les brinda ayuda después de que han adquirido el producto. Por ejemplo, Caterpillar, el fabricante estadounidense de excavadoras pesadas, puede enviar refacciones a cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas, con lo cual disminuyen el tiempo que sus clientes deben aguantar con las máquinas detenidas por alguna avería. Esta capacidad de soporte es muy valiosa en una industria donde tener maquinaria detenida es sumamente costoso. El estupendo soporte a los clientes ha ayudado a aumentar la utilidad que los clientes asocian con los productos de Caterpillar y, por lo tanto, el precio que esta puede cobrar por sus productos.

Actividades de soporte Las actividades de soporte de la cadena de valor proporcionan los insumos necesarios para desarrollar las actividades primarias. Se dividen en cuatro funciones: administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la compañía (vea la figura 3.5).

actividades de soporte Las actividades de la cadena de valor que proporcionan los insumos que permiten el desempeño de las actividades primarias.

ADMINISTRACIÃ&#x201C;N ESTRATÃ&#x2030;GICA: 7(25Î&#x2DC;$ < &$626 81 (1)248( Î&#x2013;17(*5$/ Î&#x2DC;

D HGLFLµQ

$GPLQLVWUDFLµQ HVWUDW«JLFD WHRU¯D \ FDVRV 8Q HQIRTXH LQWHJUDO D HGLFLµQ SURSRUFLRQD D ORV HV WXGLDQWHV OD YHUVLµQ P£V UHFLHQWH \ DFWXDOL]DGD GH ORV FDPELRV TXH UHJLVWUD HO PXQGR UHVSHFWR D OD HVWUDWHJLD \ OD DGPLQLVWUDFLµQ (VW£ FRQIRUPDGR DGHP£V GH ORV FDS¯WXORV SRU FDVRV GH HVWXGLR GH FRPSD³¯DV UHFRQRFLGDV ODV FXDOHV IXHURQ FXLGDGRVDPHQWH HOHJLGDV SDUD LOXVWUDU ODV P¼OWLSOHV FXHVWLRQHV GH OD DGPL QLVWUDFLµQ HVWUDW«JLFD SHUPLWH D ORV HVWXGLDQWHV FRQRFHUODV LQYHVWLJDUODV \ REWHQHU LQIRUPD FLµQ P£V DPSOLD VREUH HVWUDWHJLD SDUD LPSOHPHQWDUOD 6H FLWDQ HMHPSORV GH JUDQGHV FRPSD ³¯DV \ HPSUHVDV SHTXH³DV SDUD HMHPSOLÈ´FDU OD LQFHUWLGXPEUH \ ORV GHVDI¯RV TXH HQWUD³D HO SURFHVR GH OD DGPLQLVWUDFLµQ HVWUDW«JLFD DGHP£V GH LQFOXLU DOJXQRV FDVRV LQWHUQDFLRQDOHV TXH FRQWLHQHQ HOHPHQWRV GH OD HVWUDWHJLD JOREDO SDUD XQ HVWXGLR P£V SURIXQGR /D REUD FXHQWD FRQ XQD DPSOLD JDPD GH H[SHULHQFLDV GH DSUHQGL]DMH FRQWLHQH HMHUFLFLRV \ WDUHDV DO È´QDO GH FDGD FDS¯WXOR DV¯ FRPR GLIHUHQWHV SUHJXQWDV GH DQ£OLVLV SDUD UHIRU]DU OR DSUHQGLGR Î&#x2013;QFOX\H XQD VHFFLµQ PX\ LPSRUWDQWH SDUD VXEUD\DU OD LPSRUWDQFLD GH OD WRPD GH GHFLVLRQHV «WLFDV GHQWUR GHO HQWRUQR DFWXDO GH ORV QHJRFLRV DV¯ FRPR XQ DSDUWDGR TXH EULQGD D ORV HVWXGLDQWHV OD RSRUWXQLGDG GH H[SORUDU ORV GDWRV P£V UHFLHQWHV SRU PHGLR GH DFWLYLGDGHV SDUD XQD LQYHVWLJDFLµQ GLJLWDO $O È´QDO GH FDGD FDS¯WXOR DSDUHFH XQ FDVR EUHYH HO FXDO VLUYH SDUD GLVFXWLU HQ FODVH DOJ¼Q WHPD UHODFLRQDGR FRQ VX FRQWHQLGR (O OLEUR FXHQWD DGHP£V FRQ GLYHUVRV FRPSOHPHQWRV GLJLWDOHV TXH OH SHUPLWLU£Q XQ DSUHQGL]DMH P£V HIHFWLYR GHQWUR GH ORV PHGLRV GHO HQWRUQR DFWXDO

ISBN-13: 978-607-522-082-6 ISBN-10: 607-522-082-8

Visita nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

9 786075 220826