Estrategia para el éxito de los negocios. 1a Ed. Félix Alejandro Indacochea Cáceda

ISBN-13: 978-607-522-817-4 ISBN-10: 607-522-817-9

9 786075 228174 ISSUU Š D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Todos los derechos reservados. No puede ser copiado, escaneado o duplicado, total o parcialmente.25/01/2021

ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL: MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Alejandro Indacochea Cáceda Revisión técnica: Mtro. Luis Heriberto García Muñiz Universidad Iberoamericana

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Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva empresarial: más allá del planeamiento estratégico Alejandro Indacochea Cáceda Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Gerente Editorial en Español para Latinoamérica: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti

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Editor: Omegar Martínez

Datos para catalogación bibliográfica: Indacochea Cáceda, Alejandro Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva empresarial: más allá del planeamiento estratégico ISBN: 978-607-522-818-1

Diseño de portada: Pablo Calvillo - Mali Arts

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ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS La prospectiva empresarial: Más allá del planeamiento estratégico Alejandro Indacochea Cáceda

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ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS UN ENFOQUE PROSPECTIVO: MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO En el mundo actual, el fenómeno de la globalización genera una dinámica de cambios nunca antes vista. La realidad se ha tornado mucho más compleja y el futuro cada vez más impredecible y difícil de anticipar. Para enfrentar en forma exitosa este entorno necesitamos actuar estratégicamente en los negocios. Nunca antes ha sido tan necesaria la capacidad de análisis estratégico, pues la velocidad del cambio nos exige tener una visión de futuro y ser proactivos para aprovechar las nuevas oportunidades de este mundo tan prometedor como incierto y cambiante.

El presente libro explica de manera didáctica, en lenguaje simple pero riguroso, los temas y los conceptos más relevantes en el campo de la estrategia de los negocios. Además, ofrece una visión actualizada de los diferentes enfoques y perspectivas y las controversias existentes sobre un tema tan multifacético como imprescindible.

Su autor sostiene que no hay una fórmula secreta que permita crear estrategias, pero sí existen criterios o principios que ayudan a su formulación. En ese sentido, la obra responde interrogantes fundamentales: ¿cómo formular una estrategia y qué factores se deben tomar en cuenta?, ¿qué factores influyen o condicionan una estrategia de éxito?, ¿cómo debe ser desarrollada en la organización? Estas y otras respuestas proporcionan al lector las herramientas para la toma decisiones en el día a día en el campo de la administración estratégica. Además, se analizan temas de plena actualidad como el modelo de negocios, el gobierno corporativo en las empresas y la prospectiva estratégica, adaptándolos a la realidad y la problemática latinoamericana.

Es un libro muy práctico, resultado de más de veinte años de trabajo de su autor en distintos tipos de organizaciones. Sus destinatarios son todos los estudiantes, profesores, administradores y ejecutivos de negocios a quienes el mundo de hoy les exige el uso de la estrategia como instrumento de toma de decisiones.

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En el ajedrez, el objetivo es destruir las piezas del oponente en un esfuerzo por «tomar» su rey. En realidad, el dicho «jaque mate» se deriva del original persa san mat, que significa «el rey ha muerto».

Al principio del juego el tablero está lleno de piezas. Sin embargo, al final, el ajedrez se asemeja a un campo de batalla medieval, con varias piezas «muertas» esparcidas por todos lados, un rey vencido y el tablero casi vacío salvo por los pocos «hombres» que quedaron en pie. Compárese esto con el juego ancestral de go, que se inventó en China hace más de 4000 años. Para ganar en go, uno tiene que capturar y conservar la cantidad más grande de territorio con la menor inversión en piezas (piedras blancas o negras). Aunque cada uno de los dos jugadores puede rodear las piedras de su oponente y capturarlas, en go la destrucción de estas tiene menor importancia que el objetivo de capturar territorio.

En los juegos entre maestros solo se toman unas cuantas piedras.

A diferencia del ajedrez, el go empieza con el tablero del juego vacío; los jugadores se alternan para colocar sus piedras con el propósito de controlar el territorio. Pueden poner sus piedras en cualquier parte del tablero, equilibrando la necesidad de adquirir territorio contra la posibilidad de extenderse en demasía y ser capturados.

En los negocios, se debe tener la filosofía del go en lugar de la del ajedrez. Se debe tratar de controlar la mayor parte del territorio del mercado con la menor inversión, no destruir a su competidor y a su compañía en una batalla interminable. Se gana no al borrar del mapa a la competencia, sino evitando combatir y actuando de manera estratégica para lograr el dominio relativo del mercado, la supervivencia y la prosperidad.

Mark McNeilly Sun Tzu y el arte de los negocios

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Contenido Introducción XII Agradecimientos XV Capítulo 1. La estrategia competitiva 1 Objetivos de aprendizaje 1 1. Estrategia: más allá de la definición 2 —— Definiciones 2 —— Discusión y discrepancias 6 2. Decisiones estratégicas y operativas 10 3. El pensamiento estratégico de Porter 12 —— Las cinco fuerzas competitivas 12 —— Críticas al pensamiento de Porter 13 4. La competitividad empresarial 15 —— Estrategia y eficiencia operativa 15 —— Decisiones estratégicas, tácticas y operativas 17 5. El modelo racional y el modelo emergente de la estrategia 18 —— El modelo racional (prescriptivo) 18 —— El modelo emergente de la estrategia 22

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Contenido

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6. Los niveles del planeamiento estratégico 25 7. Las actividades en el proceso de formación de la estrategia 28 Referencias 31

Capítulo 2. El ambiente externo 37 Objetivos de aprendizaje 37 1. Las nuevas condiciones de la economía internacional 38 —— Avances en la ciencia tecnológica: materias primas y mano de obra en el comercio mundial 39 —— Nanotecnología 40 —— Biotecnología 41 —— Tecnologías de la información y las comunicaciones 41 —— Tecnologías cognitivas 42 —— La nueva industria manufacturera: la producción flexible y la economía del conocimiento 43 —— El reto de la globalización en la economía mundial 44 —— La modificación de los patrones de empleo y el crecimiento del sector servicios 46 2. La competitividad: ¿sabemos realmente qué es? 46 —— La definición de competitividad 47 —— Planteamientos críticos frente a la competitividad 49 —— La competitividad en los mercados imperfectos 51 3. Los determinantes de la ventaja competitiva 53 —— Los componentes del diamante de la competitividad 54 —— Los complementos del diamante de la competitividad 55 —— La competitividad regional 56 —— Las barreras invisibles (techos mentales) para el desarrollo de la competitividad 58 4. El análisis del macroentorno y el modelo PEST 59 —— El entorno 59 —— Las dimensiones relevantes del entorno 61 5. El modelo tradicional de las cinco fuerzas competitivas 62 —— Primera fuerza: grado de rivalidad (competencia) entre las compañías establecidas dentro de una industria (competidores directos) 63 —— Segunda fuerza: riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales 68 —— Tercera fuerza: poder de negociación de los clientes (compradores) 71 —— Cuarta fuerza: poder de negociación de los proveedores 71 —— Quinta fuerza: proximidad de sustitutos para los productos de una industria 72 —— Factores claves de éxito 72 6. El modelo del ciclo de vida y las fuerzas competitivas 72

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Contenido

—— El ciclo de vida 72 —— Límites del modelo 75 7. El modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas 75 —— Las nuevas fuerzas competitivas 76 —— El enfoque de la coopetencia: «ganar sin competir», los complementadores más allá de la guerra y de la paz 79 Referencias 84

Capítulo 3. El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales 87 Objetivos de aprendizaje 87 1. El enfoque interno de los recursos 88 2. Recursos, capacidades y competencias centrales: el modelo VRII 88 —— Los recursos 88 —— Las capacidades 90 —— Articulación de recursos y capacidades 91 —— El valor de los recursos 92 —— El modelo VRII de los recursos y de las capacidades 94 3. La ventaja competitiva 96 —— La evolución del concepto 97 —— Competencias centrales (core competencies) 100 4. La cadena de valor y la red de valor 102 —— La cadena de valor 102 —— La red de valor 104 Referencias 108

Capítulo 4. La dirección de futuro en la organización 111 Objetivos de aprendizaje 111 1. La visión del negocio 112 —— Naturaleza de la visión 112 —— Ejemplos de visión 113 2. La cultura y los valores organizacionales 114 —— La cultura organizacional 114 —— Los valores organizacionales 116 3. Lecciones de empresas exitosas 117 —— Valores, principios y metas 117 —— Factores comunes de éxito 118 4. La misión del negocio 119

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Contenido

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—— Naturaleza de la misión 120 —— El logo estratégico y las políticas 123 5. Metas y objetivos 124 —— Naturaleza de metas y objetivos 125 —— Objetivos estratégicos 128 —— Objetivos específicos 129 Referencias 131

Capítulo 5. El desarrollo de opciones estratégicas 133 Objetivos de aprendizaje 133 1. Las matrices estratégicas 134 2. Las matrices de gestión de cartera 134 —— Matriz de producto-mercado (Ansoff) 135 —— Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG) 136 —— Matriz de gestión del valor de la empresa (nueva BCG) 139 —— Matriz de posición de la empresa, atractivo de la industria (McKinsey/General Electric) o tres por tres 140 —— Matriz del ciclo de vida del negocio (Arthur D. Little) 143 —— Matriz de la política direccional (Shell) 145 —— Matriz de administración del riesgo del negocio 145 —— Matriz de maximización del valor (Marakon Asociados) 146 —— Matriz de fortalezas y oportunidades / debilidades y amenazas 148 Referencias 156

Capítulo 6. Las estrategias competitivas y su formulación 157 Objetivos de aprendizaje 157 1. Estrategias competitivas 158 —— Estrategia de liderazgo en costos 158 —— Estrategia de diferenciación 162 —— Estrategia de focalización o alta segmentación 165 —— Estrategias duales 167 —— El reloj estratégico 167 —— Niveles de la estrategia 168 2. Las grandes estrategias genéricas 170 3. La «hipercompetencia» 176 4. Modalidades o formas de competir 178 5. La formulación de las estrategias empresariales 180

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Contenido

—— El proceso de formulación de las estrategias empresariales 180 —— El proceso de aplicación de las estrategias empresariales 183 —— La matriz atractivo/dificultades de implementación 187 —— Aplicando la estrategia del judo a los negocios 188 Referencias 191

Capítulo 7. El planeamiento estratégico 193 Objetivos de aprendizaje 193 1. ¿Qué es el planeamiento estratégico? 194 2. Pensamiento estratégico y planeamiento estratégico 197 3. Desarrollo del planeamiento estratégico 200 —— Planes y acciones 200 —— Un ejemplo práctico 204 4. La aplicación de la estrategia 208 —— La brecha estratégica 208 —— Cultura organizacional y liderazgo 208 —— La estructura organizacional 210 —— Recursos humanos 214 —— Sistemas de control e incentivos 215 5. Errores en el planeamiento estratégico 220 Referencias 223

Capítulo 8. Modelo de negocios y migración de valor 225 Objetivos de aprendizaje 225 1. ¿Qué es un modelo de negocios? 226 2. Patrones de modelos de negocios 229 3. El modelo de Osterwalder y Pigneur 230 —— El lienzo del modelo de negocios 230 —— El caso del Cirque du Soleil 232 4. El proceso de la migración del valor 235 5. La auditoría del modelo de negocios 238 Referencias 241

Capítulo 9. El gobierno corporativo en las empresas 243 Objetivos de aprendizaje 243

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Contenido

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1. Historia del gobierno corporativo 244 2. Papel e importancia del gobierno corporativo 246 3. El problema de agencia 248 4. Modelos de gobierno corporativo en el mundo: los diferentes capitalismos 250 —— Gobierno corporativo comparado 251 —— El ambiente institucional 252 5. El gobierno corporativo en América Latina 254 6. Papel e importancia de los stakeholders 256 7. ¿Cuánto vale el gobierno corporativo? 259 8. El consejo directivo (directorio) 260 Referencias 266

Capítulo 10. Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 269 Objetivos de aprendizaje 269 1. La estrategia y los grados de certidumbre 270 2. Análisis de tendencias 276 3. Las concepciones del futuro 279 —— El forecasting y el foresight 280 —— La prospectiva y el planeamiento estratégico 286 —— Actitudes hacia el futuro 290 —— El triángulo griego 292 4. Las herramientas de la prospectiva 294 —— El diamante del foresight 295 —— El método de escenarios 297 —— Del feedback al feedforward 300 —— El proceso de construcción de escenarios 301 —— Los escenarios y el planeamiento estratégico 305 —— El árbol de las competencias tecnológicas 306 —— El método (encuesta) Delphi 308 —— El análisis FODA bajo un enfoque prospectivo 310 —— Otros métodos 311 5. Los problemas perversos 314 Referencias 317

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Introducción Si bien la palabra estrategia tuvo su origen en el vocabulario militar, hoy en día es una perspectiva que abarca todos los campos de la acción humana. Actuamos con estrategia en un negocio, en cualquier competencia deportiva, al participar en elecciones, en nuestras relaciones humanas y en todos los actos de la vida cotidiana.

La estrategia es un concepto que proporciona dirección y coherencia a las acciones y las decisiones que toman las personas y las organizaciones de todo tipo. En ese sentido, constituye un arte y una acción racional que se basa en la reflexión previa. En el mundo de los negocios resulta de evaluar los recursos disponibles, las fortalezas y las debilidades, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas, con el fin de seleccionar los objetivos y poder elegir los productos y los servicios que ofrecer al mercado.

No existe una regla o un procedimiento estándar que permita formular una estrategia exitosa, ya que en gran parte es el resultado de la creatividad sustentada en una serie de principios y técnicas probados en la práctica.

En el actual contexto, turbulento, con competencia global y de un rápido cambio en el entorno económico, las organizaciones pueden fácilmente perder el sentido de su misión y dirección del negocio. A ellas, la administración estratégica les permite enfrentar esta nueva realidad evitando que pierdan el rumbo y permitiéndoles controlar su destino.

Pese a ser una necesidad general, el tema de la estrategia puede parecer complicado y patrimonio solo de las grandes empresas. Por ello, la motivación de escribir este libro fue demostrar que la formulación de estrategias está al alcance de cualquier tipo de negocio. Su lectura proporciona, en forma didáctica y en lenguaje sencillo, los lineamientos básicos para el desarrollo de la estrategia que, al comprenderse y adecuarse, se convierten en las herramientas necesarias para actuar estratégicamente.

Sin duda, el poder aplicar las técnicas presentadas va a depender en gran parte de la creatividad, la experiencia y la inteligencia del estratega, ya que en una época tan inestable la mejor estrategia puede fracasar. Lo único que garantiza el éxito es la creatividad y la capacidad de poder redefinir permanentemente las estrategias, aprovechar las nuevas oportunidades y superar las dificultades para remontar los retos que el mundo actual plantea.

Con fines de exposición, el libro está dividido en diez capítulos.

El primer capítulo proporciona los lineamientos básicos y los criterios generales necesarios para entender la estrategia de negocios. Se presenta la diferencia entre decisiones estratégicas y operativas, la evolución histórica del pensamiento estratégico del economista Michael Porter, la

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Introducción

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competitividad empresarial, el modelo racional y el emergente en la formulación de las estrategias los niveles de planeamiento estratégico y las actividades en el proceso de formación de las estrategias.

El segundo capítulo está dedicado al ambiente externo y las nuevas condiciones imperantes en la economía internacional y desarrolla el análisis de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (modelo PEST), al igual que los determinantes de la competitividad, sus características y críticas frente a ellos. Asimismo, se refiere al modelo tradicional, el modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas, el modelo del ciclo de vida y el análisis de los denominados grupos estratégicos.

El tercer capítulo trata del análisis interno de la empresa y desarrolla los componentes de la ventaja competitiva, los recursos, las capacidades y las competencias centrales (modelo VRII), el enfoque de la cadena de valor y la red de valor en los negocios.

El cuarto capítulo aborda el tema de la dirección del futuro en la organización a través de los conceptos de visión, misión, cultura y valores organizacionales. También revisa las lecciones de empresas exitosas y el planteamiento de los objetivos en el proceso estratégico.

El quinto capítulo se refiere al desarrollo de las opciones estratégicas mediante el análisis de las matrices de gestión de cartera, su evolución, aplicabilidad y limitaciones.

El sexto capítulo revisa las grandes estrategias competitivas, el enfoque del reloj estratégico, la hipercompetencia, el proceso de formulación de las estrategias y las distintas formas de competir en los negocios.

El séptimo capítulo está dedicado al planeamiento estratégico, explica su evolución a través del tiempo y la diferencia con el pensamiento estratégico. Igualmente, presenta el desarrollo completo del plan estratégico, de los factores de éxito al poner en marcha una estrategia y los errores en que usualmente se incurre en el proceso de planeamiento estratégico.

El octavo capítulo analiza el tema del modelo de negocios, el proceso de la migración del valor y la denominada auditoría del modelo de negocios.

El capítulo noveno está dedicado al gobierno corporativo en las empresas, su historia y evolución, rol e importancia. Además, examina los distintos modelos de gobierno corporativo existentes en el mundo, la problemática del conflicto de agencia en América Latina, el papel y la importancia del consejo de directivo en las empresas.

Finalmente, el décimo capítulo trata la prospectiva estratégica, exponiendo sus principales herramientas de aplicación y sus vínculos con el planeamiento estratégico.

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La estructura del libro

La estructura del libro Capítulo 1.

La estrategia competitiva Capítulo 2.

El ambiente externo (entorno competitivo) Capítulo 3.

El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales Capítulo 4.

La dirección de futuro en la organización Capítulo 5.

El desarrollo de opciones estratégicas Capítulo 6.

Las estrategias competitivas y su formulación Capítulo 7.

El planeamiento estratégico Capítulo 8.

Modelos de negocios y migración de valor Capítulo 9.

Gobierno corporativo y creación de valor Capítulo 10.

Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre

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Agradecimientos Los antecedentes del presente libro se remontan a la enseñanza de temas relacionados con la estrategia de negocios impartidos en los diferentes cursos de posgrado —Master of Business Administration (MBA) y programas para ejecutivos— de CENTRUM Católica, la escuela de negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), en Lima, así como en el curso de Prospectiva Estratégica dictado en el Instituto de Empresa-IE Business School, en Madrid, a los participantes del Senior Management Program (SMP). Actividad docente complementada con la muy valiosa experiencia de tener a mi cargo la Dirección del Centro de Competitividad y Creación de Valor de CENTRUM Católica. Por ello, el texto presentado es el resultado de la experiencia académica y empresarial acumulada a lo largo de los años.

Durante este proceso muchas instituciones y personas contribuyeron directamente a que el libro se haga realidad por lo que les estoy muy agradecido.

En primer lugar CENTRUM Católica, y su director, Fernando D’Alessio, que me ofrecieron las condiciones necesarias para su preparación en un ambiente de reflexión y análisis privilegiado en el Perú.

Los profesionales alumnos de mis cursos de posgrado y los participantes en los seminarios para ejecutivos, con sus comentarios, preguntas y excelentes sugerencias, me ayudaron a lograr un mejor resultado.

Los ejecutivos y los empresarios a los que apoyé en la realización de talleres de planeamiento estratégico en sus empresas, en contacto con quienes comprendí en la práctica el proceso estratégico en diferentes tipos de organizaciones.

Mi amigo José Luis Cordeiro, director del Nodo del Millenium Project y profesor de la Universidad de la Singularidad, quien me introdujo en el campo de la prospectiva estratégica y, con él, a comprender que el futuro es la razón de ser del presente.

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Agradecimientos

El personal del Centro de Documentación de CENTRUM Católica me asistió generosa y eficientemente absolviendo mis numerosas consultas y búsquedas.

Los sociólogos Rosa Díaz Suárez y José Manuel Mejía, con gran celo y competencia me acompañaron en la revisión y la edición final del texto.

Cengage Learning, con su profesionalismo y excelencia me infundió la confianza que permitió que este libro se haga realidad.

Además, mis hijos, Silvana y Juan Manuel, con su estímulo y apoyo permanente han sido y son mi fuente permanente de motivación.

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capítulo uno La estrategia competitiva

«Ustedes saben que nunca nos derrotaron en el campo de batalla», dijo el coronel de los EUA El coronel norvietnamita ponderó su respuesta por un momento y replicó: «Tal vez, es posible; pero eso es algo irrelevante».

[Conversación del 25 de abril de 1975, en Hanoi, entre el coronel Summers, entonces jefe de la División de Negociaciones de EUA, y el coronel Tu, jefe de la delegación norvietnamita].

Harry G. Summers, Jr., On Strategy: The Vietnam War in Context

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted debe ser capaz de: 1. Entender el concepto de estrategia y la diferencia entre las decisiones estratégicas y las decisiones operativas.

2. Comprender el proceso de dirección estratégica en las empresas.

3. Conocer las diferentes perspectivas a través de las cuales la estrategia puede ser vista y su evolución a través del tiempo.

4. Entender el desarrollo del proceso estratégico en la práctica.

5. Identificar las actividades en el proceso de formación de estrategias.

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Estrategia para el éxito de los negocios

El término estrategia constituye un concepto elusivo, es una de esas palabras que no es fácil definir porque tiene diversas acepciones para los distintos autores; esto se debe a que el término explica acciones referidas al pasado con comportamientos premeditados que se orientan al futuro.

El interés por la estrategia en los negocios como tal nace y toma impulso en la década de 1960, como respuesta a los problemas de las corporaciones estadunidenses, y desde entonces su desarrollo ha sido permanente.

La estrategia implica adelantarse a los hechos mirando al futuro con el deseo de actuar para modificar a nuestro favor los acontecimientos del mundo externo. La estrategia no es reactiva y es cambiante por excelencia; por ello, las generalizaciones o las recetas usualmente están condenadas al fracaso.

1 Estrategia: más allá de la definición La palabra estrategia es de origen griego; su raíz etimológica es strategos, formada a partir de stratos, ejército, y agein, del verbo dirigir. Designa originalmente el nombre del puesto del jefe del ejército y, además, está vinculada al arte del liderazgo.

Durante siglos los militares utilizaron este término para designar el camino a seguir en una guerra con el fin de alcanzar la victoria. De este modo, la elaboración de los planes de guerra pasó a denominarse «estrategia».

El libro de Sun Tzu sobre el arte de la guerra, escrito en China hace cerca de tres mil años, es la primera obra clásica sobre del tema (Sun Tzu, 1999). Le seguirían las ideas de Pericles de Atenas (450 a. C.), consideradas como antecedentes de esta disciplina. Después vinieron varios libros que enfatizaron distintos aspectos.

En el campo de la estrategia política, la obra más reconocida fue El príncipe de Nicolás Maquiavelo, escrita en 1513, que destaca por su aporte a la toma de decisiones en todos los aspectos: político, social y personal. En la estrategia militar sobresalen dos obras del general prusiano Carl von Clausewitz (1780-1831), De la guerra y Arte y ciencia de la guerra, en las cuales plantea que la estrategia es la forma de combinar las batallas para poder ganar la guerra (Clausewitz, 1970 y 1982).

En el siglo XX, la conceptualización de estrategia pasó a ser de uso común en el campo de la administración y ha continuado evolucionando a través del tiempo, por lo cual resulta difícil brindar una definición unívoca.

–Definiciones

Chandler fue uno de los primeros que definió la estrategia como «el establecimiento de metas y objetivos a largo plazo y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos, que permiten alcanzar los objetivos en una empresa» (1962: 13).

Ansoff, por su parte, la define como «el proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos previamente definidos» (1965: 131), enfatizando el concepto de estrategia corporativa. Distingue cuatro tipos básicos de decisiones: estratégicas, políticas, de programación y operativas.

Andrews (1971) se orienta a definir la estrategia en términos de lo que un negocio puede hacer al plantear el enfoque de las fortalezas y las debilidades, así como de las oportunidades y las amenazas del contexto interno.

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Capítulo 1 • La estrategia competitiva

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Apenas a finales de la década de 1970 e inicios de la de 1980, para algunos autores comenzó el desarrollo de la estrategia con carácter multidisciplinario al incorporar un conjunto de teorías que ayudan a explicar y predecir el éxito o el fracaso en la empresa, más que la observación casual de hechos de la realidad, de acuerdo con el método de casos en la enseñanza de la administración.

Mintzberg se refiere a la estrategia como una «fuerza mediadora organización-entorno, patrones consistentes de corrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno» (1978: 935).

Michael Porter fue uno de los precursores. Él señaló: […] la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, el emprender acciones ofensiva[s] y defensiva[s] para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa (Porter, 1980: 23).

De esta forma, vincula el concepto de estrategia al logro de una ventaja competitiva para la organización y su mantenimiento.

Posteriormente, Porter planteó: «la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes que encajan adecuadamente para prestar una combinación única de valor» (1996: 64), subrayando que la estrategia no implica ser el mejor en lo que se hace sino ser distinto.

Ohmae propuso: «la estrategia trata sobre la ventaja competitiva e implica el intento de atender las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz» (1983: 37).

Dixit y Nalebuff definieron la estrategia como una interacción entre los competidores precisando que «pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está intentando hacer lo mismo con uno» (1991: 7). Así, se priorizan las acciones y las reacciones de los competidores para la existencia de una estrategia empresarial, la cual no puede dejar de considerar cómo la empresa impacta sobre sus competidores y, a su vez, se ve afectada, sentando así la base de la teoría de juegos.

Prahalad y Hamel postularon: «una estrategia es el intento de superar las limitaciones que imponen los recursos buscando de una manera creativa e interminable un apalancamiento de los recursos que sea mejor» (1994: 13); por ello, ven a la estrategia como el desarrollo de competencias esenciales o básicas para la organización.

Barney planteó: […] la dirección estratégica es el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para poder determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; una vez hecho esto, integra ambos análisis, elige la estrategia y la pone en práctica para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios (1996: 469).

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Thompson y Strickland definieron la estrategia de una compañía como «el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio» (2001: 2).

Johnson y Scholes explicaron la estrategia como «la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders» (2001: 10).

Markides propuso que una nueva definición de estrategia no sólo debe referirse al mercado objetivo al cual queremos atender, y cómo debemos hacerlo bien, sino que debe tomar en consideración «cómo nuestra empresa puede proactivamente descubrir, crear o por lo menos prepararse para las industrias del futuro a fin de poder tomar una verdadera ventaja, mientras a su vez gestiona adecuadamente los negocios existentes» (2001: 4).

Lynch señaló: «la estrategia empresarial puede ser descrita como la identificación del propósito de la organización y los planes y acciones que logren ese propósito» (2003: 6).

La diferencia entre las distintas definiciones desarrolladas a lo largo del tiempo muestra con claridad la importante evolución que ha tenido el concepto de estrategia y lo complejo y abstracto de éste, lo que lleva a que no exista una definición única.

En palabras de The Economist «en verdad nadie sabe qué es estrategia» (1993: 106). Más aún, el generalizar la palabra estrategia sin tener en claro qué significa podría llevar a una situación en la que todas las tareas administrativas resultasen estratégicas, con lo cual el término perdería relevancia.

Aunque en un inicio Mintzberg (1978) adoptó una definición simple del concepto de estrategia como un patrón o un flujo de decisiones, posteriormente planteó cinco conceptos o definiciones de estrategia (plan, pauta de acción, patrón, posicionamiento y perspectiva), que, por su letra inicial, se empezaron a conocer como modelo de las Cinco P (Mintzberg 1987).

Brevemente estas cinco distintas acepciones se definieron así: • Estrategia como plan: Es una especie de curso de acción consciente o guía futura que permite tratar una situación dada. Constituye la trayectoria que permite ir de un lugar a otro.

La estrategia como plan está más vinculada a lo que constituye el pensamiento estratégico ya que el plan antecede a la acción. Una vez trazados los objetivos se elabora el plan para alcanzarlos.

• Estrategia como pauta de acción: En este caso se le considera una «maniobra» para ganar la partida al adversario o competidor, ya que la estrategia va ligada siempre al plano de la competencia y a obtener ventajas.

• Estrategia como patrón: Es un modelo de un flujo de acciones. Permite establecer pautas específicas en una organización para definir las acciones a seguir. Un patrón permite mantener la coherencia a lo largo del tiempo y la consistencia de las acciones en un lapso determinado. Puede ser emergente o deliberado.

• Estrategia como posicionamiento: Es el medio para localizar a la organización en un determinado ambiente. Es el lugar elegido para colocar determinados productos en deter-

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minados mercados. La estrategia se enfoca en un ambiente competitivo y analiza cómo las organizaciones encuentran su posicionamiento para garantizar la competitividad.

• Estrategia como perspectiva: La estrategia se ve influenciada por la cultura organizacional con la cual se percibe el mundo, debido a que las normas y los valores de la organización modelan el comportamiento estratégico.

El autor afirma que estas cinco definiciones son importantes y se complementan entre sí para entender mejor el concepto de estrategia.

Posteriormente, tras revisar un listado de los trabajos más importantes vinculados al tema, Mintzberg et al. (1998) los clasifican en diez escuelas o diferentes vertientes del pensamiento estratégico. Como surge la interrogante sobre si algunas de ellas pueden realmente ser consideradas como escuelas de pensamiento, Mintzberg sugiere utilizarlas según el momento y la situación ante un entorno cambiante. A su vez, ordena estas escuelas, según su enfoque, dentro de tres grupos distintos: prescriptivo, descriptivo y configuracional (tabla 1.1).

TABLA 1.1. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Grupo 1. Prescriptivo

Enfatiza la formulación de las estrategias más que su desarrollo formativo.

• La escuela del diseño

La formación de las estrategias es parte de una conceptualización.

• La escuela del planeamiento

Las estrategias son el resultado de procesos formales.

• La escuela del posicionamiento

Las estrategias se forman como resultado de procesos analíticos.

Grupo 2. Descriptivo

Enfatiza los procesos de formación de las estrategias. No se concentra en percibir comportamientos que persigan condiciones ideales, pero sí discute la estructuración de las estrategias.

• La escuela empresarial

La formación de las estrategias es vista como un proceso visionario.

• La escuela cognitiva

El proceso de formación de estrategias es mental.

• La escuela del aprendizaje

El proceso de formación de estrategias emerge.

• La escuela del poder

El proceso de formación de estrategias es producto de negociaciones.

• La escuela cultural

El proceso de formación de estrategias es colectivo, de grupo.

• La escuela ambiental

El proceso de formación de estrategias es reactivo, en términos del ambiente.

Grupo 3. Configuracional • La escuela de la configuración

Integra el pensamiento estratégico de las escuelas anteriores, configurando estrategias, organizaciones, metodología, etc.

El proceso de formación de estrategias nace de una transformación.

Fuente: Tomado de Mintzberg et al., 1998.

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Desde un punto de vista práctico, lo importante es tener en cuenta que en el proceso de formulación de las estrategias se elige más de una escuela, las cuales se combinan según el caso, siendo en todo momento lo más importante el pensamiento creativo y el poder aprender de los diferentes enfoques desarrollados para tener la capacidad de proporcionar respuestas inteligentes a los problemas estratégicos.

Como se aprecia, no es sencillo proporcionar una definición de estrategia. Se trata de uno de los conceptos más discutidos en el campo académico con múltiples interpretaciones.

–Discusión y discrepancias

Hax y Majluf (1997: 23-24), luego de revisar los trabajos disponibles sobre estrategia, concluyeron que la misma palabra puede usarse priorizando sus distintos aspectos y el cambio y la adaptación de la empresa al entorno. Señalaron que las definiciones del concepto de estrategia dadas por los diferentes autores no son incompatibles sino, en la mayoría de los casos, complementarias.

Estos autores ofrecen una visión multidimensional unificadora al integrar diez dimensiones o tipologías que se pueden aplicar a cualquier organización para definir el concepto de estrategia: • Un medio para establecer el propósito o razón de ser de la organización en función de sus objetivos de largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asignación de recursos (Chandler, 1962).

• La estrategia permite dar una forma explícita a los propósitos y los objetivos de largo plazo de una organización, y definir los planes de acción y la asignación de los recursos para lograr dichos objetivos con efectividad.

• Una definición del ámbito competitivo de la empresa (segmentación del negocio) al decidir sobre los negocios en los cuales esta se desarrolla, o se pretende desarrollar, y aquellos en los que no existe interés en participar. La definición de estos límites (definición de negocios y de las actividades de la empresa) permite que los responsables de la organización sepan cómo debe ser la organización y a qué se debe dedicar, al igual que definir su estructura (Learned et al., 1965).

• Un intento de tratar de lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el largo plazo al dar una adecuada respuesta a las oportunidades y las amenazas del entorno y las fortalezas y las debilidades de la organización (Porter, 1980). Las decisiones estratégicas permiten el ajuste de las distintas actividades y de los recursos de la organización al contexto en el cual opera la empresa (Porter, 1985).

• Una forma de definir las tareas directivas integrando las diferentes perspectivas de la organización corporativa de negocios y funcional. Esta forma de integración se denomina alineamiento estratégico. La estrategia corporativa se define en el marco de toda la empresa, la estrategia de negocios se refiere a ofrecer productos o servicios dentro de la industria en la cual compite y la estrategia funcional la constituyen las competencias de las diferentes áreas funcionales del negocio: marketing, finanzas, producción y logística.

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• Un patrón o un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador para toda la organización, que a la vez facilita su implementación (Glueck, 1976; Mintzberg, 1978). La estrategia permite que una empresa tenga una base real que unifique su actuación en este campo.

• Una definición de la contribución económica y no económica para los diferentes grupos o sectores de interés (stakeholders) vinculados con la empresa. El término «grupo vinculado» se refiere a cualquiera que directa o indirectamente recibe los beneficios o soporta los costos resultantes de la empresa. Entre ellos están accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, acreedores, el Gobierno en sus diferentes instancias, etc. (Freeman, 1984). Sin duda, el éxito en el largo plazo de una empresa depende de su capacidad de generar valor, la cual está determinada por sus relaciones con los grupos críticos de interés.

• Una expresión del «propósito estratégico», o la razón de ser de la empresa, que permite una posición de liderazgo del negocio y determina los criterios para medir el avance de la organización. Hamel y Prahalad (1989) señalan que el «propósito estratégico» es una frase que comunica, a través de toda la organización, la esencia de la estrategia de la empresa y determina la posición de liderazgo en el mercado que espera lograr en los próximos años.

Por ejemplo, la misión de Coca Cola es «Ponerla al alcance de la mano de todo el mundo» y la de Kola Real es ser «La bebida del precio justo».

• Un medio para desarrollar las competencias centrales o básicas de la organización las cuales constituyen la fuente de una ventaja competitiva que pueda ser sostenible en el largo plazo con respecto de sus competidores. Prahalad y Hamel (1990) definen el concepto competencia como un conjunto de calificaciones y tecnologías que permiten tener un desempeño superior al de otras empresas y, por ende, capturar una cuota mayor de las futuras oportunidades del mercado.

Para ser considerada una competencia central o nuclear debe cumplir tres requisitos: a) Que su valor sea adecuadamente percibido por los clientes por el beneficio recibido. b) Que permita diferenciarse de sus competidores al ser exclusiva de la empresa. c) Que la competencia pueda ser extensible o aplicable a varias líneas de productos o servicios.

Es importante tener en cuenta que las «competencias centrales, nucleares o esenciales» (core competencies) surgen del aprendizaje colectivo de la organización y están vinculadas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las corrientes de tecnología para crear productos a partir del dominio de conocimientos y habilidades constituyendo la fuente real de la ventaja competitiva.

• Un medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades y las competencias que permitan una ventaja competitiva sostenible a través del tiempo (compromiso de inversión) que le asegure competitividad.

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• Las decisiones estratégicas comprometen recursos significativos e involucran cambios importantes en la organización en el largo plazo, lo que lleva a que estas decisiones estratégicas usualmente sean irreversibles. A manera de referencia, la empresa IBM tomó, en la década de 1960, la decisión estratégica de dejar de lado el desarrollo de los microprocesadores, lo cual le significó una gran pérdida de competitividad en los años siguientes, proceso que fue difícil de revertir.

Lafley y Martin (2013: 14-34) definen la estrategia como la respuesta específica a cinco preguntas claves que, a su vez, se encuentran interrelacionadas (figura 1.1). Estas preguntas claves son: • ¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora?

Constituye el propósito o la razón de ser de la empresa y su aspiración motivacional. Toda empresa tiene que ver cómo ganar en un lugar y un camino en particular, de lo contrario está perdiendo el tiempo y el dinero de su gente. Este concepto abstracto de ganar debe trasladarse a toda la organización en aspiraciones concretas, las cuales son estados de ese ideal a futuro. Las aspiraciones pueden ser revisadas y replanteadas a través del tiempo pero no deberían modificarse en el día a día, ya que dan consistencia y alinean todas las actividades dentro de la empresa y definen el contexto mismo de la estrategia.

• ¿Dónde se competirá?

Es el campo de juego donde se puede alcanzar la aspiración ganadora, define las actividades de la empresa y qué se debería hacer, dónde y cómo, para poder alcanzar las aspiraciones ganadoras. Esto implica definir: dónde debe competir la empresa, en qué mercados, con qué intermediarios y consumidores, en qué canales, con qué categoría de productos y en qué etapa de la integración vertical para el producto que se ha elegido.

Responder estas preguntas es clave para focalizarse, pues ninguna empresa puede ganar haciendo todas las cosas para todos. Es importante identificar dónde actuar de modo que permita a la empresa ser la ganadora.

• ¿Cómo debería definir ganar?

La empresa debería definir qué es aquello que le permite crear una propuesta única de valor que sea diferente a la de sus competidores; es decir, crear lo que Porter denomina la ventaja competitiva.

• ¿Con qué capacidades se debe contar?

Se refiere al conjunto y la calidad de las actividades que van a permitir que la empresa sea ganadora en el lugar elegido para competir. Las capacidades las constituyen el conjunto de actividades y competencias que permiten especificar dónde y cómo competir para ser los ganadores.

• ¿Qué sistemas administrativos requerimos?

Son aquellos sistemas, y su medición, que hacen posibles las capacidades y sustentan y miden la estrategia. Para que los sistemas administrativos sean efectivos deben estar diseñados para apoyar las capacidades seleccionadas; cómo se entrena a los empleados en ellas y qué inversión se requiere para lograr las nuevas capacidades requeridas para conseguir

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Capítulo 1 • La estrategia competitiva

FIGURA 1.1. EL PROCESO DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA El lugar correcto para competir o actuar: Dónde deberíamos competir: en que mercados geográficos, con qué categorías de productos, en qué segmentos del mercado, con qué canales de distribución y en qué etapa de la integración vertical.

¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora?

¿Dónde competir?

El propósito de la empresa: Nuestra guía para sus aspiraciones

El conjunto de actividades requeridas para ganar: Nuestras actividades reforzadas Nuestra configuración específica como empresa

¿Cómo ganar?

El único camino correcto para ganar: Nuestra proposición de valor Nuestra ventaja competitiva

¿Con qué capacidades se debe contar?

El soporte de los sistemas: Sistemas, estructuras y medidas que se requieren para soportar la elección estratégica

¿Qué sistemas administrativos requerimos?

Fuente: Lafley y Martin, 2013: 15. Traducción propia.

una posición ganadora. En general, mediante los sistemas administrativos se comunica a toda la empresa el grado de avance de la estrategia.

Como se aprecia, el proceso de elección de la estrategia es un proceso en cascada e iterativo en el cual todas las partes influyen entre sí, y lo más importante es poder definir qué debería hacer y qué no debería ser la empresa.

Dentro del propósito de incorporar el enfoque multidimensional, este libro define la estrategia como: El proceso que vincula la administración de los recursos internos con los factores externos del entorno, cuyo objetivo básico es el logro de ventajas competitivas para los negocios de la empresa y el beneficio en el largo plazo para los

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accionistas (shareholders) y los agentes involucrados o comprometidos con la empresa (stakeholders).

Para lograr el desarrollo de ventajas competitivas, y crear valor de modo sostenible en el largo plazo, la empresa debe atraer y tomar los insumos que le permitan mejorar el desempeño en sus operaciones con el fin de entregar bienes y servicios que sean competitivos ante los otros agentes en su ramo.

En resumen, la estrategia es una forma de pensamiento que permite clasificar y ordenar jerárquicamente los acontecimientos para, luego, elegir los procedimientos más eficaces que permitan resolver un problema en una situación dada.

En el campo de la estrategia es importante tener claros los siguientes conceptos: • Administración estratégica: Se conceptualiza como un conjunto de teorías y su interrelación, respaldada por herramientas y técnicas, para asistir a los administradores de una organización en las tareas de planear y actuar estratégicamente. Involucra todas las decisiones que toma la administración de un negocio para determinar los objetivos de largo plazo de la organización y los medios necesarios para alcanzarlos.

• Pensamiento estratégico: Alude al desarrollo de la visión de futuro por los líderes de la organización, lo cual exige que los administradores del negocio piensen más allá del día a día con el fin de poder desarrollar una intención estratégica en el largo plazo.

• Aprendizaje estratégico: Se refiere al proceso mediante el cual las organizaciones aprenden de sí mismas y del manejo del contexto en el cual se desenvuelven. El aprendizaje estratégico constituye un aspecto clave para el desarrollo de la estrategia del negocio, • Planeamiento estratégico: Tiene como razón de ser definir los objetivos fundamentales para la organización, así como desarrollar y aplicar los planes que se han trazado para alcanzarlos. El planeamiento estratégico involucra el pensamiento basado en un aprendizaje estratégico para la organización, lo cual resulta en un proceso de generación de estrategias que emergen en forma permanente. El planeamiento estratégico, más que elaborar planes, constituye un proceso de pensar estratégicamente en la organización, el cual es su verdadero objetivo.

Por otro lado, las tácticas son las acciones y las operaciones que se requieren para ejecutar las estrategias. Mientras la «estrategia» implica actuar con una mayor escala de objetivos pensando con una perspectiva de largo plazo y una gran amplitud de movimientos, la «táctica» implica una escala de objetivos más limitada, actúa usualmente con una perspectiva de corto plazo y una pequeña amplitud de movimientos, mucho más enfocada y limitada (figura 1.2).

2 Decisiones estratégicas y operativas Es importante tener en claro la relación y la diferencia existente entre estrategia y operaciones.

La estrategia concentra su atención en donde se desea que esté el negocio en los próximos cinco

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Capítulo 1 • La estrategia competitiva

FIGURA 1.2. ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO Pensamiento estratégico

Estrategia

Planificación estratégica

Planeación táctica

a diez años, mientras que las operaciones son las actividades específicas que se requiere llevar a cabo en el día a día para ubicar el negocio donde queremos llegar (figura 1.3).

Las decisiones estratégicas se asocian con las siguientes características (Indacochea, 2013: 52-53): • Afectan la dirección de largo plazo de la empresa e implican cambios significativos en la organización. Son decisiones irreversibles que definen el futuro de la empresa una vez adoptadas e implican un mayor compromiso de la organización (Fitzroy & Hulbert, 2005: 28-31).

FIGURA 1.3. DECISIONES OPERATIVAS VERSUS ESTRATÉGICAS Gestión estratégica

HOY

Tiempo

Corto plazo

Largo plazo

Gestión operativa

Gestión estratégica

Reactiva / inercia Decisiones repetitivas Visión funcional (parcial) Orientada hacia la empresa Información cuantitativa Riesgo e incertidumbre a niveles mínimos

Proactiva / cambio Decisiones no repetitivas Visión global de la empresa Orientada hacia el entorno Información cualitativa Considerable grado de riesgo e incertidumbre

Fuente: Gimbert, 1999: 13.

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• Requieren un enfoque integral de la gestión del negocio, pues comprometen los recursos más importantes en función de objetivos definidos, e involucran la posibilidad de obtener ganancias o pérdidas significativas, lo que puede poner en riesgo el futuro de la empresa.

• Se enfocan en el largo plazo y se adelantan a los cambios. Usualmente, son decisiones no estructuradas, que encierran un alto grado de riesgo e incertidumbre e involucran la solución de problemas complejos de la organización.

• Deben llevar a crear ciertas ventajas competitivas con respecto de la competencia, lo cual demanda tener que repensar el negocio y un aprendizaje permanente de la organización.

• Ocasionan una reacción de los competidores y están vinculadas con el mercado y los clientes. Se refieren más a los problemas externos de la empresa.

3 El pensamiento estratégico de Porter Como se ha señalado, Porter es uno de los fundadores del pensamiento estratégico. En su obra inicial sobre la estrategia competitiva (Porter, 1980) introdujo conceptos de los modelos de la organización industrial en el desarrollo de la estrategia de los negocios. Allí señaló que la estrategia competitiva establece la forma en la cual una empresa puede competir con más eficiencia para fortalecer su posición en el mercado y propuso un método de análisis por sector o industria, basado en el posteriormente conocido modelo de las cinco fuerzas competitivas, con el objetivo de desarrollar una estrategia para la empresa. Ese modelo, de acuerdo con las características de la competencia, presenta una tipología de las estrategias que las empresas pueden adoptar para enfrentarla con éxito.

–Las cinco fuerzas competitivas

En el modelo de las cinco fuerzas competitivas el centro de la atención son los sectores o las industrias de la actividad económica; no logra explicar las diferencias de rentabilidad que existen dentro de las empresas en un mismo sector. En este modelo, la concepción de la estrategia resulta estructuralmente definida para el sector con un marcado énfasis hacia la competencia.

Una de las críticas a este modelo es su excesivo énfasis en la rivalidad y la competencia dentro del sector, pues existen otros focos estratégicos de atención que podrían proporcionar ventajas competitivas duraderas como, por ejemplo, atender mejor las necesidades de los clientes, invertir en la innovación de los procesos o buscar sinergias por medio de estrategias asociativas.

En una obra posterior sobre la ventaja competitiva (Porter, 1985), atendió este aspecto explicando las diferencias de rentabilidad existentes dentro de las empresas en un mismo sector y propuso volcar la estrategia competitiva general en acciones específicas internas para obtener una ventaja competitiva.

Porter identifica las fuentes (drivers) de la ventaja competitiva de las empresas mediante el modelo de la cadena de valor, el cual permite la división de una empresa en sus actividades de relevancia estratégica para comprender sus fuentes de ventaja en costos o diferenciación. Sin duda, estas ideas no eran nuevas en el campo del marketing, pero la principal innovación de la obra fue integrar estos conceptos dentro de lo que constituye una estrategia empresarial dirigida a enfrentar a la competencia.

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En un desarrollo ulterior de su teoría analizó la ventaja competitiva de las naciones (Porter, 1990), buscando explicar los atributos de una nación que permanecen en la ventaja competitiva de las empresas estudiadas, y consideró el papel del Gobierno sólo como facilitador de la actividad económica para el desarrollo de la competitividad. En este estudio, realizado en diez países y más de cien sectores industriales, se pueden encontrar las características nacionales que explican las ventajas competitivas y se señala que ninguna nación puede llegar a ser competitiva en todos los sectores o ramas de negocios. Porter ofrece una serie de sugerencias para mejorar la competitividad empresarial, como vender a los compradores y a los mercados más exigentes, enfrentarse a los mejores competidores para poder mejorar, buscar los mejores proveedores para los insumos, tener acceso a la mejor tecnología del sector, y resaltar el papel del liderazgo empresarial para dirigir los cambios hacia la competitividad.

Finalmente, en un artículo (Porter, 1996) en respuesta a sus críticos, Porter resumió su postura planteando un enfoque sistémico basado en actividades; éste señala que la ventaja competitiva de una empresa radica en un sistema complejo de actividades diferentes que interactúan entre ellas (encaje) para crear un posicionamiento único de valor, lo que constituye un elemento clave para la sostenibilidad de la empresa por las dificultades inherentes a la imitación (figura 1.4). En este marco, la estrategia es la elección entre maneras diferentes de competir y, a su vez, importa decidir qué no se debe hacer.

–Críticas al pensamiento de Porter

El pensamiento estratégico de Porter recibió múltiples críticas que se resumen brevemente a continuación.

Ghemawat (2000: 115) se distancia de la visión de Porter al indicar: • Se exagera al señalar que el ajuste entre las actividades es el sustento de la ventaja competitiva sostenible en las empresas, pues no existe una base analítica que respalde el argumento de Porter de que un sistema de actividades que encaja estrechamente resulta difícil de imitar por su complejidad. Tal vez Porter no prestó la atención debida al desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo dichas actividades.

FIGURA 1.4. DETERMINANTES DE LA POSICIÓN COMPETITIVA Eficiencia operacional

Posicionamiento estratégico

Alcanzar y extender las «mejores» prácticas en las actividades

Crear una posición competitiva única y sostenible

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• Se debe distinguir entre la simple imitación estratégica, la cual ciertamente puede ser más costosa y tener pocas posibilidades de éxito, y la innovación estratégica que sí podría resultar más rentable.

• El planteamiento de que todas las empresas deberían construir sistemas de actividades acopladas estrechamente resulta discutible cuando el entorno requiere grandes cambios.

Esto ha venido sucediendo en la industria de computadoras donde buena parte de la fabricación de los componentes se ha encargado a terceros, dejando en manos de la empresa sólo el negocio central.

Al respecto, Porter ya había afirmado: «ha surgido una escuela de pensamiento [refiriéndose al planteamiento con base en los recursos] que considera que el sector no es importante porque la estructura y los límites del sector cambian rápidamente y porque la rentabilidad viene explicada por las características de la empresa más que por las del sector» (Porter, 1996). También consideraba que el sector y las características de la empresa son importantes, las diferencias de rentabilidad entre industrias son relevantes y duraderas y las cinco fuerzas captan lo fundamental del proceso estratégico.

De otro lado, Porter propuso «crear una posición única de valor en el mercado» (1996) y «construir una ventaja sostenible» (1980), con lo cual proyecta una permanencia en el tiempo de la estrategia de negocios, lo que corresponde a un punto de vista estático de la estrategia empresarial. En contraste, otros autores han planteado un enfoque dinámico acorde con el proceso de globalización y competitividad vigente en los mercados actuales. Así, Hamel (1996) señala: «la estrategia es revolución, todas las otras acciones son tácticas»; Prahalad y Hamel (1994) consideran: «la estrategia reconoce que una empresa debe desaprender una gran parte de su pasado para poder encontrar el futuro»; y D’Aveni (1994) puntualiza: «la estrategia en los ambientes hipercompetitivos ahora se enfoca en desarrollar una serie de ventajas temporales.

En lugar de tratar de crear estabilidad y equilibrio, el objetivo de la estrategia es perturbar el statu quo».

Las críticas no fueron sólo académicas sino que también tuvieron relación con la quiebra de Monitor1. Denning (2012) señala que, paradójicamente, Porter se convirtió en víctima de su propia teoría al afirmar que la fuente del valor es la ventaja estructural de crear barreras a la entrada y evitar a toda costa la aparición de competidores amenazantes. En todo caso, para que la ventaja competitiva sea sostenible no se puede basar en una situación estática fundamentada en una estructura que trata de evitar a los competidores en el mercado a como dé lugar.

El contexto actual es más de competencia dinámica que busca innovar y crear una situación que favorezca a la empresa al generar ventajas competitivas que sean temporales, más que estáticas o rígidas a través del tiempo. Más aún, la quiebra de Monitor llevó a que algunos detractores de Porter señalasen: «es tiempo de empezar a escribir algunas nuevas teorías en estrategias

Monitor, firma consultora creada en 1983 por Michael Porter y Mark Fueller, fue declarada en quiebra el 7 de noviembre de 2012 y, simultáneamente, anunció su fusión con la empresa de servicios profesionales Deloitte Touche Tohmatsu Ltd. que adquirió todos sus activos.

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que reemplacen aquellas que han sido dadas a nosotros por Porter» (GlobalEd-International Affairs in Higher Education, 2012).

A pesar de la polémica suscitada por la quiebra de Monitor, Michael Porter ha sido el gran innovador y pionero en la aplicación del razonamiento económico a la dirección de empresas. Se le considera como el Keynes en el campo de la estrategia por su importante contribución al desarrollo de la estrategia empresarial en las últimas décadas.

4 La competitividad empresarial La competitividad a escala de la empresa se define como la capacidad que tiene ésta de producir bienes y servicios de calidad superior a un menor costo que el de sus competidores (Aldington, 1985: 6). Asimismo, la competitividad implica que la empresa es rentable en el largo plazo y puede remunerar adecuadamente a sus empleados y brindar un adecuado retorno a sus propietarios.

–Estrategia y eficiencia operativa

Porter (1998: 40-41) distingue entre estrategia y eficiencia operativa, la cual consiste en hacer mejor actividades que son parecidas o similares a las de su competencia; es una condición necesaria pero no suficiente para que la empresa pueda ser competitiva. En otras palabras, no sólo se trata de cuán bien se hagan las cosas frente a la competencia, sino cuán diferente es lo que se hace.

Esta diferencia constituye la esencia de la estrategia del negocio (posicionamiento estratégico), ya que permite ofrecer un mayor valor a los clientes, un valor igual a un menor costo, o ambos, y constituye la fuente de la ventaja competitiva de una empresa (figura 1.5).

Un aspecto importante es que, para lograr una adecuada eficacia estratégica y actuar correctamente, es necesario renunciar o dejar de hacer ciertas actividades. Tal vez el peor error estratégico es «hacer bien lo que no debemos hacer», ya que distraemos recursos en realizar actividades que no generan el valor necesario al negocio.

Por otro lado, la «eficiencia operativa» es la capacidad de hacer las cosas «bien», o de manera correcta, y está vinculada con el buen uso de los recursos en un proceso de conversión con entradas y salidas. Involucra actividades operativas como resolver problemas, cuidar los recursos utilizados, reducir los costos y cumplir el deber o la tarea, todo lo cual usualmente se orienta a hacer mejor lo que se está haciendo. Este es el caso de diversas prácticas operativas, como los programas de mejora de la calidad, el benchmark y el outsourcing, entre otros que simplemente

FIGURA 1.5. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

COMPETITIVIDAD

=

Eficacia estratégica

Hacer lo adecuado

+

Eficiencia operativa

Hacer bien las cosas

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buscan mejorar lo existente, y no deben confundirse con la estrategia del negocio. El problema es que todas estas técnicas de mejora, sin una visión estratégica del negocio, muchas veces impiden detectar y aprovechar las oportunidades que se presenten en el futuro.

Si bien las herramientas operacionales son importantes en un ambiente competitivo, pues generan una ventaja de ahorro de costos en el corto plazo mientras la competencia no las aplique, el problema es que estas técnicas operativas se convierten rápidamente en técnicas estándar y no pueden ser el sustento de la ventaja competitiva de los negocios a futuro.

Se requiere de la denominada eficacia estratégica (efectividad) que es la capacidad de «hacer las cosas correctas» para obtener resultados de acuerdo con determinados objetivos estratégicos del negocio. La eficacia estratégica, al estar vinculada al medio, va más allá de las técnicas de gestión operativa del negocio. Este proceso se denomina de «reflexión estratégica».

Al graficar la eficacia estratégica con la eficiencia operativa (figura 1.6) se presenta el cuadro de situaciones que se describe a continuación.

Empresa competitiva = Cuadrante 1

Es la situación ideal en la cual la empresa logra ser competitiva. Cuenta con una visión estratégica clara y hace un uso eficiente de sus recursos, alcanzando sus objetivos. Este tipo de empresa, además del buen uso de sus recursos, tiene una posición estratégica que implica realizar actividades diferentes, o similares de forma diferente, a las de sus competidores.

Baja Alta

Eficiencia operativa

FIGURA 1.6. EFICIENCIA OPERATIVA FRENTE A EFICACIA ESTRATÉGICA

No competitiva

Soñadora

2

3

Cortoplacista

Competitiva

4

1

Baja

Alta

Eficacia estratégica

Fuente: Adaptado de Robert y Díaz, 2000: 29.

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Empresa no competitiva = Cuadrante 2

Es la peor de las situaciones para una empresa. Se carece de una visión estratégica a futuro y de un uso eficiente de los recursos. Este tipo de empresa no tiene futuro y cualquier programa de apoyo o ayuda implica «alargar la agonía». El problema es estructural y mucho más de fondo, pues no hace bien las cosas ni posee ventaja competitiva alguna.

Empresa soñadora = Cuadrante 3

Son las empresas que tienen una visión estratégica de futuro, pero no logran alcanzar sus objetivos por carecer de un uso eficiente de sus recursos.

Empresa cortoplacista = Cuadrante 4

Son las empresas que incurren en el común error de confundir la eficiencia operativa con la estrategia. Si bien logran ser eficientes operativamente, ya que hacen un uso adecuado de los recursos disponibles, carecen de una visión estratégica de futuro que las guíe o les indique hacia donde dirigirse. Algunas veces pueden alcanzar sus objetivos empresariales, pero carecen de una dirección estratégica. Su actuar se queda en lo inmediato como horizonte temporal, con una visión «miope» o «cortoplacista» del negocio.

El problema de enfocarse exclusivamente en la eficiencia operativa es que sólo pocas empresas logran competir con éxito por un corto tiempo. La eficiencia operativa es necesaria pero no suficiente porque, al haber una rápida difusión de las mejores prácticas administrativas, estas se reproducen en otras empresas y se tornan productos comerciables.

A medida que más empresas adoptan prácticas administrativas como la administración de la calidad total (TQM, por su sigla en inglés), el outsourcing o el benchmarking, se tornan semejantes y se imposibilita que alguna de ellas sobresalga y resulte vencedora.

Otro aspecto interesante es que la situación de la empresa se relaciona con estilos diferentes de dirección empresarial. La empresa «cortoplacista» se caracteriza por tener una estructura jerárquica marcadamente piramidal y un estilo autoritario; en ella las promociones usualmente se basan en la antigüedad o en los vínculos existentes dentro del negocio.

La empresa «soñadora» suele caracterizarse por su estructura jerárquica más abierta, en la cual la dirección cuenta con un mayor liderazgo participativo. Esto lleva a que tenga una mejor visión del contexto y de la competencia, pero posee limitaciones en la adecuada puesta en marcha de las estrategias que visualiza. Sin embargo, en este tipo de empresas el estilo de liderazgo participativo permite una mayor apertura y adaptación ante los cambios.

Hoy en día, con la apertura de los mercados y la globalización, la visión estratégica y su adecuada puesta en práctica constituyen los elementos claves del éxito de una empresa. Es el líder estratégico quien debe distinguir con claridad la eficiencia operativa de la efectividad estratégica para conjugar adecuadamente ambos aspectos.

–Decisiones estratégicas, tácticas y operativas

En todo negocio existen tres niveles de decisiones: estratégico, táctico y operativo. Las características de cada uno de ellos son: • Nivel estratégico: Está relacionado con el concepto mismo del negocio (lo que se quiere hacer), cómo es el mercado al cual se dirige, los productos con los que lo atiende y las ins-

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talaciones con las que cuenta. Se orienta al logro de objetivos y su adopción corresponde a los directivos, requiriéndose de un gran esfuerzo de análisis, como la decisión de comprar una empresa de la competencia.

• Nivel táctico: La táctica la constituyen las decisiones que no cambian el sistema o la estructura básica de la empresa. Se refiere a la gestión de los productos, los mercados y las instalaciones (cómo se hace mejor lo elegido); por ejemplo, la elección del margen por producto con un cliente dado o la evaluación de un operario. En términos militares: la táctica ayuda a ganar batallas pero la estrategia lleva a ganar la guerra.

En determinadas circunstancias, una decisión que no se toma a nivel táctico puede convertirse en estratégica para el negocio. Es el caso de una empresa que, por una emergencia, resulta ser atendida por un probable competidor que a la larga decide ingresar al negocio.

• Nivel operativo: Está relacionado con la ejecución de las tareas más específicas que se deciden a un nivel táctico, como la gestión de los inventarios o de las cuentas por cobrar. Se orienta a la búsqueda de la eficiencia operacional y su adopción corresponde a los niveles de gestión operativa del negocio.

Así, el foco de atención de los planes estratégicos está en el concepto y la dirección del negocio, mientras que los planes operativos se refieren a la puesta en marcha y los resultados de este (figura 1.7).

5 La competitividad empresarial Existen dos formas de desarrollar el proceso estratégico: el modelo racional (prescriptivo) y el modelo emergente de la estrategia (Lynch, 2003: 37-79).

–El modelo racional (prescriptivo)

La práctica de la estrategia racional (prescriptiva) estuvo en boga el periodo que va de 1960 a 1990; empleaba conceptos básicos que todavía hoy se utilizan en muchas organizaciones. An-

FIGURA 1.7. NIVELES DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES

Estratégico

Feedback

Táctico

Feedback

Operativo

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soff et al. (1976) y Porter (1980) asumen que la estrategia es vista como un proceso racional estructurado y totalmente planificado. Para ambos, la estrategia es un conjunto deliberado y consciente de orientaciones que determinan la mejor acción a futuro, es decir, resulta definida explícitamente.

El modelo racional (prescriptivo) supone que el proceso estratégico es premeditado e intencional, por lo cual es esencialmente lineal y bastante racional. Se inicia con la definición de dónde estamos hoy para poder desarrollar las estrategias al futuro. En el modelo racional, la estrategia empresarial define por adelantado el objetivo y el resto de los elementos principales se desarrollan antes de que se inicien las estrategias. Empieza con un análisis del contexto competitivo de los recursos de la organización, en el que el objetivo de la estrategia está claramente identificado y puede ser reformulado de acuerdo con el cambio en el contexto. En este enfoque, las tres etapas del proceso estratégico son bastante explicitas y formalizadas: análisis, desarrollo y su implementación, y a su vez se vinculan secuencialmente.

Bajo el enfoque racional (prescriptivo) los planes estratégicos se formulan por medio del conocimiento de fortalezas y debilidades del ambiente interno de una organización y el análisis de amenazas y oportunidades del ambiente externo. Con base en estos conocimientos, se elaboran planes estratégicos y se imponen condiciones mínimas que deben cumplirse mediante acciones.

Lynch (2003: 44) destaca que este tipo de estrategia en los negocios es similar a enviar las tropas (empleados) al campo de batalla (contra los competidores) con un plan bastante claro (diseñado por los generales, en este caso los directores) y luego implementado por los empleados (innovando productos, ganando nuevos mercados, etc.). El análisis de la estrategia racional (prescriptiva) ha sido tomado de la teoría económica de Adam Smith, elaborada en el siglo XVIII, según la cual el móvil es la toma racional de decisiones para maximizar el beneficio en una situación dada. Más aún, bajo este enfoque los individuos son capaces de elegir racionalmente entre varias opciones estratégicas con una perspectiva de largo plazo (figura 1.8).

Porter trasladó el concepto de maximizar el beneficio y los conceptos de la guerra a las técnicas de la estrategia moderna, cuya estructura contribuye a la práctica racional (prescriptiva). Esto se aprecia claramente cuando señala que la única manera en la cual una empresa logra tener una ventaja competitiva en el mercado frente a sus competidores es mediante una estrategia exitosa.

Como se constata, el modelo de planeamiento racional (prescriptivo) asume que las decisiones estratégicas se llevan a cabo como un proceso preciso o exacto, paso a paso. El problema del modelo racional es que ofrece una clara y sistemática aproximación al planeamiento estratégico y contiene muchos supuestos que en la realidad no son sostenibles (Johnson, 1987: 17) La crítica más común es que el planeamiento racional es un proceso que genera estrategias que a la larga no se enfocan en su aplicación. Por el contrario, los partidarios del punto de vista racional del planeamiento estratégico proponen que a mayor incertidumbre a futuro más acucioso debe ser el análisis para predecir la situación en que operará la empresa.

Los defensores del método racional (prescriptivo) señalan que este proceso racional y sistemático no es perfecto, ya que no se puede cambiar la incertidumbre inherente a un entorno dinámico, que se caracteriza precisamente por contener variables que se encuentran en estado de cambio con relaciones ambiguas, lo cual hace que el futuro sea de por sí impredecible.

Hough y White (2003: 486-487), sostienen que el proceso racional (prescriptivo) constituye el método óptimo para permanecer alineado con un entorno dinámico, ya que permite reducir

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el nivel de ambigüedad existente y controlar las variables que influyen en el proceso, todo lo cual contribuye a permanecer efectivamente alineado con el entorno.

Más aún, si bien se precisa usar la predicción en el proceso de toma de decisiones estratégicas, la disciplina y la naturaleza sistemática de un planeamiento racional constituyen la mejor estructura para el desarrollo de las estrategias emergentes (Szulansky & Amin, 2001: 552-553).

Mintzberg (1987: 12-13) fue uno de los primeros en cuestionar la forma convencional de hacer estrategia bajo el enfoque racional al afirmar que la formulación y la implementación de las estrategias se integran en un proceso continuo de aprendizaje por medio del cual las estrategias creativas se desarrollan gradualmente y las estrategias exitosas a menudo son estrategias emergentes y opuestas a un plan preconcebido.

Mintzberg cuestiona seis supuestos básicos inherentes al proceso racional (prescriptivo) de la estrategia que podrían resultar total o parcialmente falsos: • El futuro puede ser exactamente pronosticado de modo que se haga una discusión racional y se escoja con realismo.

FIGURA 1.8. EL PROCESO ESTRATÉGICO RACIONAL (PRESCRIPTIVO)

Monitoreo de largo plazo Competencia Análisis del entorno

Encontrando la ruta estratégica hacia el futuro

Al menos una vez

Visión, misión y objetivos

Desarrollo de alternativas

Selección racional

Implementación

Maximizando beneficios Análisis de los recursos

Al menos una vez

Considerando la estructura y el estilo organizacional

Monitoreo de largo plazo

Análisis de la estrategia

Desarrollo de la estrategia

Implementación de la estrategia

Fuente: Lynch, 2003: 54. Traducción propia.

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• Es posible, y es lo óptimo, olvidar los beneficios de corto plazo con el fin de obtener un bienestar en el largo plazo.

• Las estrategias propuestas en la práctica son lógicas y capaces de administrarse en la dirección propuesta.

• El ejecutivo encargado tiene el conocimiento y la fuerza para poder escoger entre las distintas opciones.

• Después de un cuidadoso análisis, las decisiones están claramente especificadas, resumidas y presentadas. No requieren de un desarrollo adicional ni ser cambiadas porque las circunstancias fuera de la empresa hayan cambiado.

• La implementación es una fase separada y distinta que viene después de que se ha adoptado la estrategia.

Mintzberg (1994: 224) señala tres grandes falacias o fracasos del planeamiento estratégico en sus supuestos básicos: • Falacia de la predeterminación: Muchos creen que el planeamiento estratégico es una hoja de ruta con objetivos claramente fijados y etapas bien definidas para poder llegar al objetivo final; lo cual podría ser cierto en un entorno estable donde se podrían extrapolar las tendencias y predecir el futuro para elaborar las estrategias adecuadas.

Hoy en día hay gran dificultad en hacer predicciones sobre un entorno con grandes cambios significativos llamados discontinuidades, como sucede con la innovación tecnológica, las nuevas crisis financieras y los cambios en la legislación de los gobiernos, entre otros factores. Asimismo, señala la dificultad de elaborar escenarios para poder trabajar con una planificación contingente y así enfrentar las incertidumbres existentes.

• Falacia de la separación: Se plantea una separación entre los planificadores y quienes operan la estrategia, olvidando que el análisis debe ser concebido integralmente en el contexto de la acción. Es decir, el pensamiento y la acción deben plantearse juntos teniendo en cuenta que la formulación de las estrategias es un proceso muy complejo, donde se involucran desde aspectos muy elaborados hasta elementos inconscientes del pensamiento humano. Los estrategas del negocio deben involucrarse en todo el proceso, sin dejar de lado los detalles operativos.

• Falacia de la formalización: La formalización constituye la base de la planificación, implica una secuencia racional y estructural de análisis en una serie de etapas, las cuales están claramente especificadas y definidas. La falacia de la formalización consiste en creer que el proceso de formación de la estrategia puede ser totalmente formalizado prescindiendo de la creatividad. La realidad es bastante diferente: los sistemas formales pueden procesar mucha información pero nunca van a poder internalizarla, comprenderla y sintetizarla.

El proceso de formación de la estrategia va en otra dirección, ya que nosotros pensamos con el fin de actuar, pero también actuamos con el propósito de pensar. En sí, la estrategia es un proceso de aprendizaje en marcha, en el cual actuamos y realizamos

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experimentos que, a su vez, trabajan y convergen gradualmente en patrones de referencia que también se convierten en estrategias, interacción que es la esencia de la formación de la estrategia.

Por otro lado, es importante tener en cuenta que, a pesar de todo el avance tecnológico (inteligencia artificial), no se ha reemplazado la intuición humana. Los sistemas formales pueden procesar con más rapidez una mayor cantidad de información, pero están limitados para internalizarla, comprenderla y resumirla, lo cual se refleja en la planificación estratégica.

–El modelo emergente de la estrategia

En contraste con el proceso racional (prescriptivo), que es la escuela convencional de planeamiento estratégico, el enfoque emergente sugiere que las organizaciones aprenden de lo que hacen y que la estrategia surge en el camino al ir adaptándose permanentemente a través del tiempo.

Ante ello, se propone experimentar y moverse con rapidez para poder capturar las nuevas oportunidades que se presenten en el contexto (Mosakowski, 1997: 436-438). De allí que el modelo emergente de la estrategia surja del propio desarrollo de la empresa y de su estructura de poder, en donde el objetivo final no está claro y los elementos del proceso estratégico se desarrollan conforme se avanza en la misma estrategia.

Quinn (1980: 8) sostiene que, en la práctica, los procesos estratégicos difieren de los que se muestran en los modelos analíticos racionales de la literatura; por el contrario, se trata de procesos típicamente fragmentados, evolutivos e intuitivos que evolucionan según las decisiones internas y los hechos externos fluyen y convergen para la acción.

Mintzberg (1978: 943) plantea que el proceso estratégico es evolutivo, incremental y continuo y no puede ser fácilmente resumido en un panel para ser aplicado, ya que no existen objetivos claros en las organizaciones adaptativas y las estrategias se limitan a acomodarse a las condiciones de cada momento.

En este enfoque del modelo emergente, las tres etapas del proceso estratégico, análisis, desarrollo e implementación, están vinculadas y mezcladas entre sí, al no tener una secuencia claramente estructurada. Esto se debe a que la estrategia empresarial se desarrolla mediante un proceso experimental de prueba (acierto y error), por lo cual no existe una clara distinción entre los otros factores del desarrollo y la implementación de la estrategia. En otras palabras, la formulación y la implementación de las estrategias no son procesos separados sino que están integrados.

Posteriormente, el mismo Mitzberg (1990) amplía el significado del término estrategia que, de acuerdo con su origen, involucra: objetivos claros, planeamiento y dirección, o comando, y propone el término «estrategias emergentes» para aquellas que son resultado de una estrategia no planificada. Con este objetivo, redefine el concepto de estrategia como una línea de acción coherente que conduce a resultados importantes o deseables para las organizaciones, sin que la acción haya sido planeada con anticipación.

Con esta definición más amplia, la «estrategia emergente» es un patrón de acción que no posee un plan o está en desacuerdo con el plan existente. En contraste, la «estrategia deliberada» es un patrón de acción que va de acuerdo con un plan.

Para Mintzberg, cuando las estrategias emergentes pasan por un proceso analítico de formalización y codificación se origina el planeamiento estratégico, que constituye el primer

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FIGURA 1.9. ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES

Estrategia propuesta Estrategia deliberada

Estrategia no lograda

Estrategia lograda

Estrategia emergente

Fuente: Mintzberg, 1987: 14.

paso para la implementación de las estrategias y no es el punto de partida de su proceso de formulación.

Como ventaja, el proceso estratégico emergente incluye la consistencia con la práctica actual en las organizaciones, toma en cuenta los objetivos personales y la motivación, permite la experimentación de la estrategia en el camino, proporciona una oportunidad para incluir la cultura y la política de la organización, y tiene gran flexibilidad para responder a los cambios del mercado.

FIGURA 1.10. EL PROCESO ESTRATÉGICO EMERGENTE Monitoreo constante

El entorno es incierto y los recursos están sujetos a un rápido e impredecible cambio

Análisis del entorno turbulento

Desarrollo de la estrategia y su implementación Identificación de la Misión, la Visión y los Objetivos

Análisis de los recursos existentes

Análisis estratégico

Monitoreo constante

Desarrollo e implementación de la estrategia

Fuente: Lynch, 2003: 62. Traducción propia.

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Lynch (2003: 51) señala las siguientes críticas al planeamiento estratégico emergente: • Es absolutamente no realista asumir que los directivos pongan a operar las empresas dejando de lado lo que desean.

• Los recursos con los que deben contar los directivos necesitan asignarse de acuerdo con la demanda de las empresas que operan en la competencia.

• Es cierto que hay grupos políticos e individuos que necesitan ser persuadidos de que la estrategia es óptima, pero plantear que este proceso se eleve al nivel de estrategia empresarial es abdicar de la responsabilidad que el proceso final de toma de decisiones requiere.

Se sugiere que el modelo de planificación estratégica racional resulta apropiado en entornos estables porque la información necesaria para tomar decisiones está disponible y porque es más fácil integrar las decisiones en su conjunto. Sin embargo, en el proceso emergente la empresa se desempeña en un entorno inestable, el cual es más complejo de entender y en el que resulta más difícil lograr un alto grado de integración en el conjunto. Sin duda, la volatibilidad del contexto en los negocios ha hecho que el planeamiento estratégico sistemático sea más complicado. El cambio rápido requiere estrategias mucho más flexibles y creativas.

Grant (2003: 492-515), al investigar las prácticas del planeamiento estratégico en ocho de las más grandes empresas petroleras en el mundo, señala que el debate entre las escuelas de estrategia basadas en los modelos racional (prescriptivo) y «emergente» ha sido exagerado y no es un reflejo de cómo llevan a cabo las empresas su planeamiento en la práctica. La realidad es que las prácticas de planeamiento estratégico se han adaptado a un mundo de rápido e impredecible cambio, en lo que él refiere como una «emergencia planificada» que combina el planeamiento predictivo con las aproximaciones adaptativas de ambos métodos. Esto significa que el proceso estratégico integra estrategias intencionales y emergentes basadas en acciones pasadas y planes que se contemplan al futuro.

Markides (2001) sostiene que toda estrategia involucra ambas perspectivas, la estrategia debe decidir qué juego se quiere jugar y, además, determinar cómo jugarlo bien, ya que ambas son decisiones importantes que pertenecen al campo de la estrategia. Decidir qué juego se quiere jugar involucra escoger a nuestros consumidores, o nuestro mercado objetivo, y lo que les podemos ofrecer. Se debe decidir también cómo jugar, lo cual requiere determinar cuáles actividades de la cadena de valor se deberían realizar y cuáles no.

Ambas deben dar respuesta a tres preguntas interrelacionadas: ¿quiénes deberían ser mis clientes objetivos?, ¿qué productos o servicios debería ofrecer? y ¿cómo debería ofrecerlos en la forma más eficiente e innovadora?, además de crear los nuevos mercados, productos e industrias para poder competir en el futuro.

Markindes refiere que el desarrollo de estrategias es: […] un proceso que es parte de planeamiento, parte de prueba y error, hasta encontrar alguna cosa que trabaje. Algunas veces el proceso se inicia con una parte de planeamiento y se va ajustando mediante un procedimiento de prueba

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y error. Otras veces se inicia con un procedimiento de acierto y error y se usa el planeamiento para afinar el sistema a fin de que funcione (Markides, 2001: 2).

Como se aprecia, la formulación de estrategias es un proceso combinado de ambos elementos, cuidadosa planificación y experimentación, y es la dirección de la empresa la responsable de decidir qué se puede hacer y cuándo hacerlo (tabla 1.2).

6 Los niveles del planeamiento estratégico Hoy en día se requieren nuevas habilidades para plantear estrategias exitosas en los negocios, ya que los recursos y las capacidades son limitados y no siempre están disponibles; por ello, deben generarse y desarrollarse de manera permanente. Todo esto demanda mucha más flexibilidad y creatividad para reformular los negocios.

TABLA 1.2. Modelos de estrategia: racional y emergente Características

Modelo racional (prescriptivo o deliberado)

Modelo emergente (incremental o adaptativo)

Lo deliberado prima sobre lo emergente

Lo emergente prima sobre lo deliberado

Designada intencionalmente

Formada gradualmente

Se encuentra disponible

Se encuentra en el camino

Se pronostica y se anticipa

Parcialmente desconocido e impredecible

Se compromete y se prepara

Pospone los compromisos y se mantiene flexible

Formalmente estructurado y exhaustivo

No estructurado y fragmentado

Primero piensa, luego actúa

Piensa y actúa simultáneamente

Toma de decisiones

Jerárquico

Disperso

Foco en la toma de decisiones

Asignación o reparto óptimo de los recursos y coordinación

Experimentación e iniciativas paralelas

Programación y eficiencia organizacional

Aprendizaje y desarrollo organizacional

Implementado de arriba hacia abajo

Requiere de grandes cambios culturales y cognitivos

Énfasis Naturaleza de la estrategia Naturaleza de su formación Futuro Postura acerca del futuro Proceso de formación Etapas en el proceso de formación

Foco del implementación Cambio estratégico

Fuente: De Witt y Meyer, 2005: 70. Traducción propia.

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Wirtz et al. (2007) investigaron el proceso estratégico en los sectores denominados de «alta volatibilidad», como la biotecnología y las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Sectores que se caracterizan por actuar en un entorno muy dinámico y complejo con cambios rápidos y descontinuados en la demanda, la competencia, la tecnología y la regulación misma.

La planificación anticipada en estos sectores resulta difícil.

Al investigar en 754 empresas de esos sectores, encontraron que lo más importante para la elaboración de estrategias exitosas son la proactividad y la diferenciación. La proactividad implica la investigación permanente para anticiparse a nuevas oportunidades que se presenten con nuevos productos o procesos en los negocios. La diferenciación es el grado en el cual la empresa se distingue de sus competidores al ofrecer productos y servicios con características únicas, constituyéndose también en un factor importante para las estrategias.

Los autores también comprobaron que, dadas las características de los entornos de alta volatibilidad, en los cuales las ventajas competitivas son de corta duración y los ciclos de vida de los productos relativamente cortos, las condiciones esenciales para el éxito en un sector son dos: poder desarrollar productos acordes con las nuevas tendencias tecnológicas y comprender las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor.

Eisenhardt (1990: 53) señala que la única ventaja competitiva para las empresas que trabajan en sectores de alta volatibilidad es poder actuar con rapidez, pues una estrategia lenta resulta tan inefectiva como una equivocada. Esto significa que no sólo es importante llegar con el producto adecuado al mercado adecuado, sino que hay que hacerlo también en el momento adecuado, manteniendo buena parte del proceso de planeamiento estratégico racional.

Reafirmando lo anterior, Eisenhardt y Brown (1998: 787) indican que la estrategia tradicional se enfocaba en construir posiciones defendibles en el largo plazo, o ventajas competitivas sostenibles. Mientras en la actualidad el foco central de la estrategia radica en una adaptación permanente y en plantear mejoras y nuevas opciones que sorprendan y confundan a la competencia.

Brews y Purahit (2007: 66-68) presentan los cuatro niveles, o dimensiones, del planeamiento estratégico (figura 1.11): • La planificación simbólica. Aquella que se desarrolla alrededor de la visión y la misión (propósito estratégico) de la empresa, que motivan e inspiran a los trabajadores y a los stakeholders para lograr las metas de la organización y mejorar el desempeño.

La formulación de la visión y la misión constituye el sustento del proceso de planeamiento estratégico. Así, una visión ambiciosa de lo que la empresa espera lograr en el mediano o el largo plazo es el factor clave para la competitividad de la empresa (Pearce & David, 1987; Hamel & Prahalad, 1989).

• La planificación racional (prescriptiva). También conocida como planificación formal, es la que ha sido más investigada. Es un proceso deliberado, estructurado y lineal de planificación. Se inicia con los objetivos y las estrategias de mayor nivel, los cuales se transforman en programas y planes de acción que después se implementan a través de presupuestos y estrictos programas de control, lo cual lleva a un mejor desempeño de la organización.

Este tipo de planificación es más útil en ambientes ordenados en los cuales los elementos se definen con claridad y existe poco cambio (Priem et al., 1995; Brews & Hunt, 1999).

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• La planificación emergente (adaptativa-interactiva). En este tipo de planeamiento estratégico los planes se elaboran en forma iterativa y se basan en una permanente adaptación y retroalimentación (feedback) con la empresa en marcha. De esta forma se facilita el aprendizaje permanente como alternativa frente a planes totalmente estructurados e inflexibles (March & Simon, 1958; De Geus, 1988).

• La planificación innovativa. En la era de la hipercompetencia con entornos volátiles, las empresas requieren de la innovación que se considera un factor determinante para la competitividad.

Mediante el planeamiento estratégico en su dimensión innovativa las empresas promueven en sus planes la innovación permanente en productos, servicios y procesos, y los planes tienen este contenido a través de todas las áreas de la organización. De esta manera, se reconoce a la innovación como el principal medio de renovación estratégica y de desarrollo, constituyéndose en una capacidad dinámica que lleva a una constante reinvención de productos, servicios y procesos de las industrias mediante la aplicación de ideas no lineales.

Más aún, el actual proceso de globalización cambia totalmente la naturaleza y las dimensiones de la estrategia en los negocios y la pregunta pertinente es si hablar de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo es realmente relevante, pues puede durar diez minutos, diez meses o diez años, ya que la velocidad del cambio es verdaderamente impredecible (Eisenhardt, 1990: 91; Markindes, 1998; Dougherty, 1992; D’Aveni, 1994; Eisenhardt & Martin, 2000; Danneels, 2002; Wirtz et al., 2007).

FIGURA 1.11. NIVELES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Planeamiento innovativo (entornos inestables)

Planeamiento emergente (adaptativo-interactivo)

Planeamiento racional (prescriptivo)

Planeamiento simbólico (emocional)

Fuente: Brews y Purohit, 2007: 66. Elaboración propia.

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Brews y Purohit, al investigar sobre una muestra de 886 empresas multinacionales, para determinar la relación existente entre los cuatro niveles de la planificación estratégica y el desempeño de las empresas, encontraron los siguientes resultados: • En primer lugar, la alta correlación entre la planificación estratégica innovativa y el grado de desempeño de la empresa, lo que evidencia lo relevante e importante que resulta la innovación para una empresa.

• En segundo lugar, debido a su correlación con el desempeño de la empresa, se ubica la planificación adaptativa (organizaciones que aprenden), lo que destaca que un proceso de planificación no es rígido ni estructurado. Inclusive, para algunos la fuente más importante de la ventaja competitiva es la organización que aprende y va ajustándose a los cambios del entorno mediante un proceso iterativo.

• En tercer lugar se ubica el planeamiento racional con una correlación que muestra que en lo operativo toda organización requiere de un orden y una estructura.

• Finalmente, el estudio demuestra que el planeamiento estratégico simbólico tiene una correlación negativa con el desempeño de la empresa. Esto es, basar el desempeño de toda una organización en la definición de un propósito y el crecimiento estable de una dirección futura (bastante emocional) en forma aislada no es suficiente. Ello sugiere que una buena planificación debería incluir los cuatro niveles para tener mayores probabilidades de éxito y que no existe una única forma para llevar a cabo el planeamiento estratégico.

7 Las actividades en el proceso de formación de la estrategia De Wit y Meyer (2005: 50-53), presentan los cuatro componentes del proceso de formación de la estrategia, el cual a su vez se descompone en ocho actividades básicas: • Actividades de identificación de los problemas estratégicos. Constituyen el punto de inicio, el poder identificar el problema estratégico. Son todas las actividades que contribuyen a entenderlo y darle respuesta: • Ajuste de la misión: aquello que la organización tiene como propósito o razón de ser.

• Mapeo estratégico: todos aquellos factores que contribuyen a focalizar la atención de la organización para llevar a cabo los objetivos estratégicos planteados.

• Actividades de diagnóstico de las cuestiones estratégicas. Para lidiar con el problema estratégico, la administración debe comprender a profundidad el ambiente interno y externo con el fin de entender las variables involucradas y su interrelación.

• Mapeo del ambiente externo: es la actividad referida a investigar la estructura y la dinámica del entorno que rodea la empresa.

• Mapeo interno: es la actividad de investigación de las capacidades y el funcionamiento de la organización que permite desarrollar los negocios. Se orienta a comprender los

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recursos y las actividades de la cadena de valor agregado que permite a la empresa colocar sus bienes y servicios en el mercado. Es necesario determinar la estructura de la organización, el proceso empleado para controlar y coordinar a los miembros de la organización y la cultura organizacional.

• Actividades de concepción de la estrategia. Para lidiar con el problema estratégico la dirección del negocio debe encontrar la posible solución. Se refiere a todas aquellas actividades que contribuyen a determinar un posible curso de acción: • Generación de opciones estratégicas: involucra crear las estrategias potenciales con el fin de explorar las diferentes opciones que permitan tratar el problema estratégico. En algunos casos la dirección del negocio toma inmediatamente el primer curso de acción, limitando la opción de generar otras alternativas estratégicas aceptando sólo la primera que se presentó.

• Selección de opciones estratégicas: las potenciales soluciones formuladas por la dirección deben evaluarse para decidir el curso de acción a seguir. Las diferentes opciones estratégicas deben ser ponderadas y evaluadas a la luz de los resultados a alcanzar para decidir el curso a seguir.

• Actividades de ejecución de la estrategia. Se refieren a las acciones llevadas a cabo para obtener resultados concretos que permitan resolver los problemas estratégicos.

• Acción y ejecución: la solución a un problema potencial se da cuando las acciones planteadas se llevan a cabo.

• Control del desempeño: la dirección debe medir las acciones que toma la organización y que están alineadas con la opción seleccionada y ver si los resultados obtenidos se alinean con lo previsto. Estas acciones pueden ser de dos tipos: informales, en las cuales la dirección lleva un control personal, y formales, cuando existe un sistema de monitoreo y medición estructurado dentro de la organización. Los incentivos pueden vincularse a los resultados obtenidos y las acciones correctivas deben tomarse para enrumbar el curso de la acción.

Los sistemas de medición pueden ser cuantitativos o cualitativos y otros más completos, como el denominado tablero de control, que involucran ambos aspectos.

Si bien estas ocho actividades se presentan en una secuencia lógica, en la práctica el orden puede cambiar e, inclusive, pueden ser tratadas simultáneamente (figura 1.12).

Es importante comprender que el proceso de formación de la estrategia es mucho más complejo que un mapa de actividades y sus relaciones. El compromiso en todos los niveles de la organización, incluyendo el operativo, y una retroalimentación permanente del proceso constituyen factores claves para garantizar el éxito en la concepción y la ejecución de la estrategia.

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FIGURA 1.12. MAPA DE ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA I. Actividades de identificación

II. Actividades de diagnóstico 2. Mapeo estratégico

3. Mapeo del ambiente externo

1. Ajuste de la misión

4. Mapeo interno

8. Control del desempeño

5. Generación de opciones estratégicas

7. Acción y ejecución

IV. Actividades de ejecución de la estrategia

6. Selección de opciones estratégicas

III. Actividades de concepción de la estrategia

Fuente: De Wit y Meyer, 2005: 42. Traducción propia.

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ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL: MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO En el mundo actual, el fenómeno de la globalización genera una dinámica de cambios nunca antes vista. La realidad se ha tornado mucho más compleja y el futuro cada vez más impredecible y difícil de anticipar. Para enfrentar en forma exitosa este entorno necesitamos actuar estratégicamente en los negocios. Nunca antes ha sido tan necesaria la capacidad de análisis estratégico, pues la velocidad del cambio nos exige tener una visión de futuro y ser proactivos para aprovechar las nuevas oportunidades de este mundo tan prometedor como incierto y cambiante.

Este libro, resultado de más de veinte años de trabajo del autor en distintos tipos de organizaciones, está dirigido a estudiantes, profesores, administradores y ejecutivos de negocios a quienes el mundo de hoy les exige el uso de la estrategia como instrumento de toma de decisiones.

Sus páginas explican de manera didáctica y práctica, en lenguaje simple pero riguroso, los temas y los conceptos más relevantes en el campo de la estrategia de los negocios como: el modelo de negocios, el gobierno corporativo en las empresas y la prospectiva estratégica, adaptándolos a la realidad y a la problemática latinoamericana. La obra responde interrogantes fundamentales: ¿cómo se formula una estrategia y qué factores se deben tomar en cuenta?, ¿qué factores influyen o condicionan una estrategia de éxito?, ¿cómo debe ser desarrollada la estrategia en la organización?

Ofrece, además, una visión actualizada de los diferentes enfoques y perspectivas y las controversias existentes sobre el tema, tan multifacético como imprescindible.

Acerca del autor El autor es un reconocido analista económico y consultor en temas de estrategia y finanzas en los negocios.

Es ingeniero mecánico por la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y MBA en Administración de Empresas por la Universidad ESAN. Durante más de veinte años se ha desempeñado como profesor en programas de maestría y de posgrado en instituciones nacionales e internacionales. A la fecha es profesor en CENTRUM, la Escuela de Post Grado en Administración de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y del Senior Management Program en el Instituto de Empresas-IE Business School, en España. Ha sido profesor visitante en la Universidad de Austin en Texas.

Es presidente de Indacochea Asociados, banca de inversión dedicada a la compra-venta de empresas.

También es autor de los libros Finanzas en inflación, El nuevo orden económico mundial, Junín competitivo, Cajamarca competitiva y Ayacucho competitivo, al igual que de más de cien artículos y publicaciones en el Perú y en el exterior

ISBN-13: 978-607-522-818-1 ISBN-10: 607-522-818-7

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